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ESTRATEGIAS DE CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE PARA LA

EMPRESA PUNTO G., DE VILLAVICENCIO

DIEGO ANDRÉS TRIANA MORALES

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA


FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
VILLAVICENCIO
2014

1
ESTRATEGIAS DE CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE PARA LA
EMPRESA PUNTO G., DE VILLAVICENCIO

DIEGO ANDRÉS TRIANA MORALES

Proyecto de práctica profesional, presentado como requisito para optar al título de


Administrador de Empresas.

Director práctica
Dra. Olga Liliana Robayo

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA


FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
VILLAVICENCIO
2014

2
Nota de aceptación:

________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________

________________________________
Firma del presidente del jurado

_______________________________
Firma del jurado

________________________________
Olga Liliana Robayo
Firma del director de la práctica

Villavicencio, noviembre de 2014.

3
AUTORIDADES ACADÉMICAS

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Dr. CÉSAR AUGUSTO PÉREZ GONZÁLEZ


Rector Nacional

Dr. CÉSAR AUGUSTO PÉREZ LONDOÑO


Director Académico Sede Villavicencio

Dr. HAWARD IBARGUEN MOSQUERA


Decano Facultad de Administración de Empresas

Dr. JAVIER DÍAZ CASTRO


Director Centro de Investigación

4
El presente trabajo denominado “ESTRATEGIAS DE CALIDAD EN EL SERVICIO
AL CLIENTE PARA LA EMPRESA PUNTO G., DE VILLAVICENCIO”, es
responsabilidad del autor y no compromete a la Universidad Cooperativa de
Colombia.

5
A Dios que es mi fuerza y fortaleza en todos los desafíos que se presentan en la
vida. A mis padres que por su eterno y profundo amor me han colaborado de
forma incondicional. A mi familia por estímulo y ánimo.

Diego Andrés Triana Morales.

6
AGRADECIMIENTOS

De manera especial a todos los colaboradores que contribuyeron en el presente


proceso.

Comité de Investigación. Universidad Cooperativa de Colombia, Sede


Villavicencio.

Dra. Olga Liliana Robayo. Director Práctica.

Dr. Javier Díaz Castro. Director Centro de Investigación.

Propietarios empresa Punto G., de Villavicencio. Por su apoyo al proceso llevado


a cabo.

A todos ellos gracias por su apoyo, colaboración y acompañamiento, hasta lograr


dicha meta.

El autor.

7
CONTENIDO

pág.

RESUMEN 16

ABSTRACT 17

INTRODUCCIÓN 18

1. TÍTULO 19

1.1 LÍNEA Y SUBLÍNEA DE INVESTIGACIÓN 19


1.1.1 Sublínea de investigación. 19
1.1.2 Tema. 19
1.1.3 Modalidad trabajo de grado. 19

2. PROBLEMATIZACIÓN 20

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 20


2.1.1 Formulación del problema. 21
2.1.2 Sistematización del problema. 21
2.2 OBJETIVOS 21
2.2.1 Objetivo General. 21
2.2.2 Objetivos Específicos. 22
2.3 JUSTIFICACIÓN 22

3. MARCO DE REFERENCIA 25

3.1 MARCO TEÓRICO 25


3.2 MARCO HISTÓRICO 50
3.3 MARCO GEOGRÁFICO 55
3.4 MARCO LEGAL 55
3.5 MARCO CONCEPTUAL 56

4. DISEÑO METODOLÓGICO 60

4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 60


4.2 POBLACIÓN Y MUESTRA 60
4.3 FUENTES 61
4.3.1 Fuentes primarias. 61
4.3.2 Fuentes secundarias. 62
4.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN 62

8
5. RESULTADOS 63

5.1 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ENCUESTA A CLIENTES


EMPRESA PUNTO G 63
5.1.1 Encuesta a los clientes. 63
5.1.2 Encuesta Mistery Shopping. 69
5.1.3 Análisis e interpretación aplicación por correo del Mistery Shopping
o cliente misterioso. 73
5.1.4 Encuesta a los empleados. 74
5.1.5 Identificación de fortalezas y debilidades de la empresa Punto G, y
su equipo de colaboradores. 88
5.1.6 Elaboración aspectos corporativos (misión, visión, principios y
valores) para la empresa Punto G. 90
5.1.7 Establecimientos principios de administración y de relaciones con
los clientes. 91
5.1.8 Diseño el marketing de servicio para hacer efectivo la
administración del cliente. 93
5.1.9 Elementos conceptuales necesarios para construir y optimizar
procesos de gerencia del servicio en la empresa, con énfasis en
acciones de mejoramiento continuo. 97
5.1.10 Proporcionar estrategias del servicio al cliente a partir de un valor
para el cliente y que establezca una posición competitiva real para
la empresa. 99

6. CONCLUSIONES 101

7. RECOMENDACIONES 103

BIBLIOGRAFÍA 105

ANEXOS 106

9
LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Misión. 34

Figura 2. Funciones básicas. 45

Figura 3. Obtención de datos. 46

Figura 4. Sistema de almacenamiento. 47

Figura 5. Organigrama. 52

Figura 6. Ubicación del departamento del Meta y municipio de


Villavicencio. 55

10
LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Actitudes positivas y negativas. 32

Tabla 2. Datos secundarios. 62

Tabla 3. ¿El servicio que se ofrece cumple con sus necesidades o


expectativas de los clientes? 63

Tabla 4. ¿Recibe cortesía y amabilidad por parte del personal que labora
en la empresa? 64

Tabla 5. ¿Está usted satisfecho con los servicios y productos que ofrece la
empresa 65

Tabla 6. ¿Está satisfecho con el servicio de atención ofrecido por la


empresa? 66

Tabla 7. ¿La persona que lo atendió fue? 67

Tabla 8. ¿La información que le brindaron fue? 68

Tabla 9. ¿La empresa tiene implementado la filosofía del servicio al


cliente? 74

Tabla 10 ¿Conoce las funciones y tareas propias de su cargo? 76

Tabla 11. ¿De los siguientes elementos cuáles considera prioritarios para
ofrecer un excelente servicio al cliente? 77

Tabla 12. ¿Cree usted que se desempeña eficientemente? 78

Tabla 13. ¿Ha recibido programas de capacitación orientados al servicio al


cliente? 79

Tabla 14. ¿Se promueve el trabajo de equipo para ofrecer un mejor servicio
al cliente? 80

Tabla 15. ¿De los siguientes valores cuáles cree usted que requiere mayor
atención por parte del talento humano en la empresa? 81

Tabla 16. ¿Trabaja usted por? 82

11
Tabla 17. ¿Se siente a gusto en su puesto de trabajo es decir, está
conforme con su situación laboral actual? 83

Tabla 18. ¿Se lleva usted bien con sus compañeros de trabajo? 84

Tabla 19. ¿La relación con el jefe inmediato es? 85

Tabla 20. ¿Conoce usted la misión, visión y principios corporativos de la


empresa? 86

Tabla 21. ¿Conoce usted las debilidades y fortalezas de la competencia? 87

Tabla 22. Análisis DOFA. 89

12
LISTA DE GRÁFICAS

pág.

Gráfica 1. ¿El servicio que se ofrece cumple con sus necesidades o


expectativas de los clientes? 63

Gráfica 2. ¿Recibe cortesía y amabilidad por parte del personal que labora
en la empresa? 64

Gráfica 3. ¿Está usted satisfecho con los servicios y productos que ofrece
la empresa? 65

Gráfica 4. ¿Está satisfecho con el servicio de atención ofrecido por la


empresa? 66

Gráfica 5. ¿La persona que lo atendió fue? 67

Gráfica 6. ¿La información que le brindaron fue? 68

Gráfica 7. ¿Cuántos empleados habían cuando usted visitó a la Empresa


Cabañas Punto G? 69

Gráfica 8. ¿Cuánto tiempo esperó en ser atendido? 69

Gráfica 9. ¿Cree usted que él o los empleados fueron amables –


empáticos? 70

Gráfica 10. ¿Le ofrecieron los productos o servicios o le dieron a conocer el


portafolio de servicios? 70

Gráfica 11. ¿Le dieron las gracias por haber estado en la empresa y lo
invitaron a regresar nuevamente? 71

Gráfica 12. ¿Cómo califica la infraestructura de Cabañas Punto G? 71

Gráfica 13. ¿Considera que el servicio prestado fue oportuno, agradable y


ameno? 72

Gráfica 14. ¿Recomendaría a otras personas visitar a Cabañas Punto G? 72

Gráfica 15. ¿La visita a Cabañas Punto G lo dejó? 73

Gráfica 16. ¿La empresa tiene implementado la filosofía del servicio al


cliente? 75

Gráfica 17. ¿Conoce las funciones y tareas propias de su cargo? 76

13
Gráfica 18. ¿De los siguientes elementos cuáles considera prioritarios para
ofrecer un excelente servicio al cliente? 77

Gráfica 19. ¿Cree usted que se desempeña eficientemente? 78

Gráfica 20. ¿Ha recibido programas de capacitación orientados al servicio


al cliente? 79

Gráfica 21. ¿Se promueve el trabajo de equipo para ofrecer un mejor


servicio al cliente? 80

Gráfica 22. ¿De los siguientes valores cuáles cree usted que requiere
mayor atención por parte del talento humano en la empresa? 81

Gráfica 23. ¿Trabaja usted por? 82

Gráfica 24. ¿Se siente a gusto en su puesto de trabajo es decir, está


conforme con su situación laboral actual? 83

Gráfica 25. ¿Se lleva usted bien con sus compañeros de trabajo? 84

Gráfica 26. ¿La relación con el jefe inmediato es? 85

Gráfica 27. ¿Conoce usted la misión, visión y principios corporativos de la


empresa? 86

Gráfica 28. ¿Conoce usted las debilidades y fortalezas de la competencia? 87

14
LISTA DE ANEXOS

pág.

Anexo A. Formato de encuesta clientes 107

Anexo B. Formato de encuesta a los empleados 108

Anexo C. Mistery shopping o cliente misterioso. 110

Anexo D. Cámara de comercio 112

Anexo E. Registro único tributario (rut). 115

Anexo F. Tomas fotográficas empresa cabañas turísticas y ecológicas


Punto G. 116

15
RESUMEN

La empresa Cabañas Punto G, tiene como actividad económica alojamiento en


cabañas, ubicada en la Vereda Contadero kilómetro 3 de Villavicencio y funciona
desde el año 2011. Actualmente presenta limitaciones en cuanto al servicio al
cliente, no posee aspectos corporativos y personal no capacitado. Los objetivos
del proyecto conllevan a: analizar y diseñar una propuesta para implementar la
calidad en el servicio al cliente, que impacte positivamente en las expectativas del
cliente; diseñar estrategias de marketing y elaborar elementos conceptuales para
construir y optimizar procesos de gerencia del servicio, orientados al mejoramiento
continuo. La metodología aplicada fue de tipo descriptivo. Los resultados
permitieron conocer e identificar el servicio ofrecido al cliente y su satisfacción de
los mismos, de igual forma se establece que existe cortesía y amabilidad por parte
del personal que labora sólo en 79%; el personal cree desempeñarse
eficientemente en un 60%; ha recibido capacitación sobre el servicio al cliente en
un 10%; no se promueve el trabajo en equipo en un 70%; y se requiere de mayor
sentido de pertenencia, calidad del servicio respeto por el cliente, comunicación y
liderazgo en un 50%; trabajar con mayor conocimiento y pasión por parte de los
colaboradores.

Palabras claves: estrategias de calidad, servicio al cliente, fidelización, cabañas


turísticas y ecológicas, fortalezas, debilidades, procesos de gerencia,
mejoramiento continuo, posición competitiva y valor para el cliente.

16
ABSTRACT

The company cabins G-spot, is economic activity accommodation in cabins,


located in the village of Contadero km 3 of Villavicencio and works from the year
2011. Currently presents limitations in terms of service to the customer, not
corporate aspects and untrained staff. The objectives of the project include a:
analyse and design a proposal to implement the quality of service to the customer,
that have a positive impact on the expectations of the customer; design marketing
strategies and develop conceptual elements to build and optimize service
management processes, aimed at continuous improvement. The methodology
used was descriptive. The results allowed to know and identify the service provided
to the customer and satisfaction thereof, in the same way settles that courtesy and
kindness by the personnel that work only in 79%; staff believed to work efficiently
in a 60%; He has received training on service to the customer by 10%; the work
does not promote teamwork by 70%; and it requires greater sense of belonging,
service quality respect for the client, communication and leadership by 50%; work
with greater knowledge and passion by the collaborators.

Key words: quality strategies, service customer, loyalty, ecological and tourist
cabins, strengths, weaknesses, processes of management, continuous
improvement, competitive position and value for the customer.

17
INTRODUCCIÓN

La empresa Cabañas Punto G, dedicada a ofrecer alojamiento en cabañas,


ubicada en la Vereda Contadero, kilómetro 3 antigua Vía Bogotá; genera
actualmente 10 empleos directos y unos 10 indirectos aproximadamente.

Con la puesta en marcha de estrategias de calidad en el servicio al cliente para la


empresa Cabañas Punto G, en la ciudad de Villavicencio, se pretende identificar
sus debilidades y fortalezas para construir elementos necesarios que optimicen
procesos de gerencia más eficaces y efectivos hacia la calidad en el servicio al
cliente, con miras al mejoramiento continuo y se establezca un plan de excelencia
en el servicio y satisfacción al cliente; es decir, que se tenga como propósito un
servicio excepcional y estrategias de calidad en el servicio para contrarrestar las
causas y consecuencias mediante esfuerzos que deben estar orientados hacia el
cliente, actitud de servicio, comunicación asertiva y manteniendo la lealtad de
clientes internos como externos.

Por consiguiente, los objetivos del trabajo están dirigidos a analizar y diseñar una
propuesta que permita implementar la calidad en el servicio al cliente, que logre
impactar las expectativas del mismo y se establezca una mayor fidelidad.

De otra parte hacer conocer los aspectos corporativos, permitirá garantizar, crecer,
una mayor supervivencia, rentabilidad y crecimiento empresarial dentro del sector
turístico acorde con su objeto social.

La metodología aplicada fue de carácter descriptivo y el proceso de investigación


se enmarca dentro de la modalidad de grado “práctica profesional”, cumpliendo de
esta forma con los requerimientos exigidos por la Universidad Cooperativa de
Colombia; incluye aplicación de normas Icontec 1486 para presentación y
elaboración de trabajos de grado.

18
1. TÍTULO

ESTRATEGIAS DE CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE PARA LA


EMPRESA PUNTO G., DE VILLAVICENCIO

1.1 LÍNEA Y SUBLÍNEA DE INVESTIGACIÓN

Gestión organizacional.

1.1.1 SUBLÍNEA DE INVESTIGACIÓN. Creatividad e innovación en las organizaciones.

1.1.2 TEMA. Calidad del servicio al cliente.

1.1.3 MODALIDAD TRABAJO DE GRADO. Práctica profesional.

19
2. PROBLEMATIZACIÓN

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Actualmente la empresa Punto G, dedicada a ofrecer alojamiento en cabañas


presenta fallas identificadas en el servicio al cliente, si se tiene en cuenta que no
se atiende oportunamente las solicitudes, no tiene establecido por escrito los
aspectos corporativos, se aplican por parte del personal que la integra malos
modales, no existe una excelente comunicación asertiva en todas áreas de la
empresa; se percibe que el personal labora en un ambiente no agradable o bajo,
se descuida al cliente y existen actitudes negativas de los colaboradores hacia los
mismos e incluye personal sin conocimiento sobre la atención al cliente.

Por consiguiente establecer estrategias de calidad en el servicio al cliente para la


empresa Cabañas Turísticas y Ecológicas Punto G., dedicada a ofrecer tipos de
alojamiento para visitantes permite reflexionar en que todo negocio posee clientes
y estos determinan su éxito o fracaso. Aun así, es sorprendente el
desconocimiento que tiene el equipo que integra la organización en cuanto a las
limitaciones en el manejo o contacto con el cliente. De ahí, la necesidad de saber
acerca de ellos y aprender lo que se tiene que hacer para llegar a ser un buen
gerente, ejecutivo o colaborador, aplicando todo su conocimiento en marketing,
ventas y servicio de calidad integral en el negocio; admitiendo que los clientes son
el centro de todas las operaciones, con el fin de saber cómo colocarlos justo en el
centro que todo lo que lo hace y ofrece la empresa Cabañas Turísticas y
Ecológicas Punto g

El desconocimiento sobre la visión del servicio al cliente, no permitirá comprender


el papel central de los clientes en la organización. Así mismo necesita saber por
qué se quejan, qué hacer respecto a ello, y cómo detenerlos cuando quieren
quejarse de nuevo. Cómo gerente o colaboradores se necesita saber cómo
impulsar esa relación hacia adelante, y continuar haciéndola tan buena para sus
clientes como lo es para la empresa. Lo que la empresa necesita saber acerca de
cómo construir sus relaciones, con sus clientes, y mutuamente crear relaciones
valiosas con los nuevos usuarios. Lo que necesita conocer acerca de los clientes
no es estático. A medida que los tiempos cambian, los clientes también cambian.
Este trabajo tiene como finalidad preparar para el futuro, diciéndole las cosas,
herramientas o estrategias inteligentes que se van a necesitar saber acerca de los
clientes para satisfacer sus necesidades, hacerlos fieles y adquirir nuevos.

De continuar las faltas existentes generará consecuencias que conllevan a la


imagen negativa de la empresa; Incumplimiento de lo prometido; perdida de los
clientes; disminución de utilidades.; incremento de clientes a la competencia; y por
ende no habrá crecimiento de la empresa.

20
2.1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. ¿Qué estrategias de calidad en el servicio al
cliente son necesarias para permitir una visión integral del marketing relacional
que genere nuevos clientes y mantenga satisfecho a las actuales en la empresa,
cabañas turísticas y ecológicas Punto G?

2.1.2 Sistematización del problema.

¿Qué efecto genera analizar la situación de la empresa Punto G, con respecto a


su micro y macro entorno?

¿Qué factores influyen para elaborar los aspectos corporativos (misión, visión, y
valores) para la empresa Punto G?

¿Cuál es la influencia de establecer principios de administración y de relaciones


con los clientes, que permitan hacer más eficaz el servicio y fidelizar al cliente?.

¿Qué efectos genera diseñar estrategias de marketing al servicio para hacer


efectivo de la administración del cliente?

¿Qué incidencia tiene elaborar elementos conceptuales necesarios para construir


y optimizar procesos de gerencia del servicio en la empresa, con énfasis en
acciones de mejoramiento continuo?

¿Qué efectos genera proporcionar estrategias del servicio al cliente a partir de un


valor para el cliente y que establezca una posición competitiva real para la
empresa?

2.2 OBJETIVOS

2.2.1 OBJETIVO GENERAL. Análisis y diseño de una propuesta para implementar la


calidad en el servicio al cliente en la empresa Cabañas Punto G, que impacte
positivamente en las expectativas del cliente.

21
2.2.2 Objetivos Específicos.

 Analizar la situación de la empresa Cabañas Punto G, con respecto a su micro


y macro entorno.

 Elaborar los aspectos corporativos (misión, visión y valores) para la empresa


Cabañas Punto G.

 Establecer principios de administración y relaciones con el cliente, que permita


hacer más eficaz el servicio y fidelizar al cliente.

 Diseñar estrategias de marketing orientadas al servicio efectivo de la


administración del cliente.

2.3 JUSTIFICACIÓN

La propuesta busca, mediante la aplicación de la teoría y los conceptos básicos que


relacionan calidad en el servicio al cliente, visión de servicio, conceptos y
componentes del mismo, fortalezas y limitaciones de la organización y los
colaboradores que la integran, mostrar cual es la diferencia para el cliente, conocer el
usuario, implementación de base de datos, lealtad y fidelidad, servicio de productos o
servicios, valor agregado, profesionalismo en ventas, atención al cliente y actitud del
vendedor, liderazgo empresarial y la importancia de las comunicaciones; que afectan
a la empresa “Punto G.”. Los anteriores conceptos permitirán verificar los diferentes
elementos fundamentales y lo más efectivo acerca de los clientes, proporcionando
todo lo que necesita para ganar, mantener y continuar sirviendo en forma armónica y
dinámica a los clientes; dentro de la realidad que viene presentando la empresa
“Punto G.” del municipio de Villavicencio.

Con base en los objetivos de la propuesta, se espera que su resultado permita


ofrecer alternativas de solución técnicas y concretas al problema que viene
presentando “Punto G.” (Calidad de servicio, fidelidad y lealtad de los clientes,
entre otros). Que inciden en los resultados actuales de la empresa (pérdida de
clientes, disminución en ventas y mala imagen empresarial, pérdida de
posicionamiento en el mercado).

Para lograr el cumplimiento de los objetivos, se acudirá a técnicas e instrumentos


de recolección de información que enmarcan: la observación por parte de la
investigadora. También se diseñará, elaborará y aplicará encuestas a clientes que
permita obtener información del tema en estudio; entrevista al representante legal

22
de “Punto G.” e información documental existente (libros, revistas, prensa e
internet entre otros).

Se busca con el trabajo, desarrollar una visión de servicio al cliente, acercarse a


los mismos, saber administrarlos, convertir las quejas en nuevos negocios,
beneficiarse del marketing relacional, ganar nuevos clientes, usar internet para
aumentar clientes y ventas; logrando de esta manera ventajas competitivas y
satisfaciendo la expectativas y necesidades de los clientes.

Por consiguiente, se espera que mediante un proceso constante de mejoras en la


gerencia y equipo de colaboradores, se logre cubrir y sobrepasar las necesidades
y expectativas del cliente; que conlleve a mostrar mayor comprensión, hacerlo
sentir que son bien recibidos, les ayude a sentirse importante y les proporcione un
ambiente cómodo y agradable.

También busca apoyar la calidad de los servicios teniendo en cuenta la guía de los
clientes (necesidades y preferencias), mejoramiento continúo (que mejorías
necesita hacerse, establecer metas claras y controles). Involucración total (trabajo
en equipo, administrando su propio trabajo y recogiendo los logros de los demás).
Todo ello con miras a que el servicio se entienda como el conjunto de actividades
que se relacionan entre si y de actitudes que se elaboran para satisfacer las
necesidades de los clientes.

Por tanto, se tendrán en cuenta los elementos del servicio: sistema, proveedor,
cliente externo o interno. Teniendo en cuenta siempre la retroalimentación
permanente. De tal manera que contribuya a la cultura del servicio e incluya el
sistema de valores compartidos y creencias que interactúan con la estructura y los
sistemas de control para producir normas de comportamiento en beneficio de los
clientes del servicio.

El trabajo es relevante, si se tiene en cuenta que en su contenido general, la


empresa Punto G, tendrá elementos significativos conducentes a mejorar el
servicio al cliente y lograr una mayor supervivencia, rentabilidad y crecimiento
empresarial.

El trabajo relaciona dentro de su delimitación geográfica a la empresa Cabañas


Turísticas y Ecológicas Punto G, ubicada en la Vereda Contadero, kilómetro 3 vía
antigua a Bogotá. Se enmarca dentro de la jurisdicción del municipio de
Villavicencio, departamento del Meta, zona rural.

No sobra indicar que dentro de la normatividad legal vigente en materia de


alojamiento y hospedaje exigidas por el ministerio de comercio de Colombia;
existen las normas técnicas sectoriales hoteleras NTSH dentro de las cuales se
deben tener en cuenta para la prestación del servicio al cliente las: NTSH 001 -
2003, TSH 002 -2003, NTSH 003 -2003, NTSH 004 -2003, NTSH 005 -2003,

23
NTSH 006 – 2003, NTSH 007 -2003, NTSH 008 – 2003, NTSH 009 -2003, NTSH
0010 – 2008. La cual hacer referencia a la norma de competencia laboral,
actividades básicas, para la prestación del servicio, recepción, reservas, valores e
ingresos relacionados con la operación de la empresa, posadas turísticas,
requisitos de planta y servicios, entre otros.

24
3. MARCO DE REFERENCIA

3.1 MARCO TEÓRICO

Para Ros Jauy1, establece que todo negocio tiene clientes y éstos determinaron su
éxito o fracaso. Aun así es sorprendente lo poco que muchos gerentes o
propietarios realmente conocen y entienden a sus clientes. Si en algún tema vale
la pena ser experto, es en éste, ya sea que se maneje un departamento en
contacto regular con los clientes, como marketing, ventas o servicio, o que los
miembros de su equipo rara vez hablen con un cliente de verdad, como puede
suceder en departamentos como producción, despachos y en el de contabilidad de
compras. Si no se es inteligente con los clientes, tampoco podrá serlo con su
negocio. Y si no es inteligente con su negocio, ¿Qué lo califica para ser gerente?

Es muy bueno decir que se necesita saber acerca de los clientes. Y es verdad.
Pero eso no lo hace fácil, ¿Por dónde comenzar? Todo lo que se necesita para
entender a los clientes, para llegar a ser un gran gerente o administrador; todo lo
que tiene que hacer es aplicarlo en su negocio particular.

Para empezar, necesita admitir que los clientes son el centro de todas sus
operaciones, y entonces tendrá que saber cómo colocarlos justo en el centro de
todo lo que usted hace. De esto se trata la visión del servicio al cliente, y es la
base para ser inteligente con ellos. Sin embargo, el hecho de conocerlos no se
trata solamente de una teoría, se trata de la acción. Una vez se comprenda el
papel central de los clientes en la organización, tiene que entenderlos y saber
cómo manejarlos. Asimismo necesita saber por qué se quejan, qué hacer respecto
a ello, y como detenerlos cuando quieren quejarse de nuevo.

Pero aun así, esto no es suficiente por sí mismo, porque su relación con sus
clientes siempre está en marcha. Como gerente, se necesita saber cómo impulsar
con relación hacia adelante, y continuar haciéndola tan buena para sus clientes
como lo es para usted. Por estas razones es importante lo que necesita saber
acerca de cómo construir sus relaciones con sus clientes y mutuamente crear
relaciones valiosas con nuevos clientes.

Lo que se necesita saber acerca de los clientes no es estático. A medida que los
tiempos cambian, los clientes cambian. De ahí que se requiere preparar para el
futuro, diciéndole las cosas inteligentes que va a necesitar saber acerca del cliente
en el futuro. Armado con información, los antecedentes las directrices prácticas y
las pistas que encontrara a continuación, podría ser el gerente más inteligente de

1
JAUY Ros. Lo fundamental y lo más efectivo acerca de los clientes. Editorial Mc Graw Hill.
2004. P. 4-13.

25
su organización. No sólo aprenderá la teoría sobre los clientes, sino que la
aplicara cada vez que trate con ellos.

La visión de servicio al cliente2. Está bien: así que todos saben que el cliente es
el rey, es decir, es el rector de la empresa, gracias a él existe la organización.
Por ello se debe satisfacer sus expectativas de manera plena, agradable, que
genere fidelización; que el cliente siempre tiene la razón y todas las cosas. ¿Qué
más necesita? Bien, mire los hechos. Si cada negocio reconoce honestamente
que sus clientes son la sangre de su vida y lo son, ¿de seguro que los negocios
deberían tener clientes ciento por ciento profundamente satisfechos?¿Cuántos
negocios conoce usted cuyos clientes están todos ciento por ciento satisfechos?
¿Cómo está su organización en este aspecto? La actitud inteligente hacia los
clientes está en admitir que nunca se lograrán clientes ciento por ciento
satisfechos, pero que nunca se debe dejar de intentarlo.

De esto es lo que se trata la visión de servicio al cliente: una visión de relaciones


perfectas con cada uno de sus clientes, por lo cual usted lucha siempre. Pero que
sus clientes sean felices todo el tiempo no es suficiente. Si lo fuera, con seguridad
todas las empresas tendrían clientes ciento por ciento satisfechos. Después de
todo, sería bueno que todos los clientes estuvieran felices si se les da la
oportunidad. Clientes satisfechos significa:

 Personal más contento y motivado, al cual se le agradece y elogia, en lugar de


criticarlo y enojarse con él.
 Mayor retención de clientes que ahorran los costos de reclutar nuevos clientes,
simplemente para reemplazar los que se pierden.
 Mejor retroalimentación del cliente, lo que hace más fácil investigar los
productos y servicios nuevos más populares por desarrollar.
 Mas recomendaciones verbales por parte de los clientes actuales, de lejos, la
manera más efectiva, en términos de costos, para reclutar nuevos clientes.

De otra parte, la frase “servicio al cliente” está tanto en boca de la gente estos días
que casi nunca nos preocupamos por querer, saber qué significa. Pero si no se
tiene claro dé lo que se trata precisamente el servicio al cliente, ¿cómo se podría
suministrar servicio al cliente? Hacer una sesión con los miembros de su propio
equipó es un ejercicio útil, así como preguntarles qué piensan que constituye un
excelente servicio al cliente. Pídales que le den un ejemplo de buen servicio al
cliente y uno de mal servicio.

Los ejemplos son una manera efectiva de dejar claro que todos quieren decir lo
mismo, aunque no lo hayan definido aún. Cuando se trata de definiciones, usted
encontrará muchísimas, y es difícil estar en desacuerdo con muchas de ellas. Sin
embargo, el núcleo de todas es el mismo. Un excelente servicio al cliente es todo
2
Ibid. p. 1.

26
aquello que trata. De darles a los clientes lo que desean. Simple en realidad, ¿no
es así? bien, bastante simple, siempre y cuando usted recuerde dos cosas:

 Los clientes no siempre saben qué es lo que quieren.


 Todos los clientes no son lo mismo.

Esto agrega un elemento de desafío total al negocio de suministrar servicio al


cliente, y ambos factores llevan a la misma regla clave acerca del servicio al
cliente; el servicio inteligente al cliente debe ser flexible. Cualquiera que suministre
un servicio a sus clientes directamente o detrás de bambalinas debe estar
preparado para averiguar lo que este cliente en particular quiere, y entonces
suministrárselo.

Cuál es la diferencia para el cliente. Cada cosa que usted o cualquier miembro
de su equipo haga, debe relacionarse de alguna manera con el cliente. Sin él la
organización desaparecería, así como todos sus empleos, que dependen de sus
clientes, no importan qué tan distantes estén. Ya sea que se esté contestando una
llamada telefónica o llevando una agenda para una reunión, no lo haría si no
tuviese algún cliente3.

La visión de servicio al cliente significa que usted debe estar en capacidad de ver
el papel del cliente en todo lo que usted hace. El cliente debe tener prioridad
siempre, sin tener en cuenta la actividad. Esto no es posible a no ser que usted
tenga claridad acerca de la parte que juega el cliente en esa actividad.

Conozca a sus clientes. La fuerza impulsora que hay detrás de la visión de


servicio al cliente, resulta obvio, es el cliente. Por tanto, es decisivo que usted
conozca a sus clientes. Esto no sólo quiere decir saber quiénes son ellos. Significa
conocerlos íntimamente. Se debería saber mejor que ellos mismos cuáles son sus
hábitos y patrones de compra, y cuales productos y qué servicios son los que con
más probabilidad los tientan. Cada persona debería ser más experta en algo, y su
trabajo es ser un experto en sus clientes. Y cuanto, nías los conozca, mejor será
su manera de juzgarlos cuando llegue el momento de desarrollar nuevos métodos
para mejorarles el servicio.

Cómo puede conocer a todos sus clientes. Algunos negocios operan muy
rentablemente con sólo unos cuantos clientes, todos muy grandes. Si usted fabrica
barcos de guerra o aviones de pasajeros, no necesita miles de clientes
permanentes. Pero la mayor parte de nosotros trabajamos en organizaciones que
tienen más clientes de los que podría en algún momento llegar a conocer. Y aún
así se tiene que ser expertos en ellos. Y hay sólo una manera de sostener un
acceso a todo ese conocimiento: la base de datos. Es la única y más útil arma que

3
JAUY Ros. Lo fundamental y lo más efectivo acerca de los clientes. Editorial Mc Graw Hill. 2004.
P. 6.

27
se tiene en la campaña para lograr ciento por ciento de satisfacción de su cliente.
Es el centro del universo de su cliente. Sin una efectiva base de datos de los
clientes, no puede hacer su trabajo también como debe. No importa cuál sea su
labor4.

Algunas organizaciones tienen excelentes bases de datos mientras que otras


tienen unas que son bastante inútiles. Usted puede no estar en posición de
seleccionar la base de datos de su propia organización, pero vale la pena saber
qué constituye una base de datos efectiva. De esa manera; al menos sabrá qué
conocimiento se está perdiendo (asumiendo que hay imperfecciones en el sistema
con el cual trabaja); lo que lo dejará en posición de disponerse a buscar mejoras.
Y si aparece una oportunidad para actualizar el sistema en capacidad de adelantar
una propuesta práctica y bien argumentada para los cambios que necesita, de
manera que usted y su equipo así como el resto de la organización puedan
trabajar más efectivamente hacia la visión de servicio al cliente.

Administrar el servicio al cliente. Ahora, he aquí algo que es realmente decisivo


saber acerca de los clientes: ellos están constantemente midiendo el servicio que
usted les da, con respecto al que dijo que iba a suministrarles. Y ninguno de estos
factores es necesariamente lo que usted cree que es. Para empezar el servicio
que el cliente percibe que usted está suministrando tal vez no es el mismo, en
términos de la percepción suya. El cliente puede pensar que si servicio es
bastante pobre mientras que usted cree qué lo está haciendo bien. Y por otra
parte, usted puede creer que no ha prometido lo que el cliente cree que oyó. Tener
estos dos factores alineados con el cliente es de lo que se trata el marketing de su
programa del servicio al cliente.

Qué clase de servicio está recibiendo el cliente. Esto es esencial, y las


medidas de satisfacción de sus clientes son especialmente importantes porque
usted tiene que saber si ellas están acordes con lo que usted está asumiendo.
Para dar un ejemplo, suponga que sus entregas solían tardar 28 días a partir de la
fecha de la orden de compra. Usted se dio cuenta que esto era demasiado lento y
ahora entrega en siete días. Está complacido con su empresa, pues considera que
ese es un grandioso servicio al cliente5.

Construya la lealtad de sus clientes. Una vez usted tenga una buena base de
datos de sus clientes, su propósito más importante debe ser conservarlos. El
enfoque torpe que se adopta muy a menudo es pensar que luego de que se ha
ganado un cliente, puede dejar de preocuparse por él y moverse para reclutar
huevos clientes. Pero ellos no necesariamente se quedan con los mismos

4
Ibid. p. 8.
5
JAUY Ros. Lo fundamental y lo más efectivo acerca de los clientes. Editorial Mc Graw Hill. 2004.
p. 4-13.

28
proveedores; pueden abandonarlo a usted por otro de sus competidores en
cualquier momento. Y sucede seguido.

Cuesta entre tres a siete veces, por lo menos, ganarse un nuevo cliente que seguir
manteniendo uno que ya se tiene. Esta estadística por sí misma debe aclarar por
qué es una estrategia muy inteligente centrarse en sus clientes actuales, es vital
que usted mantenga los clientes que tiene y, solamente después de que haya
dominado esta habilidad, debe empezar a construir su base de datos de clientes
con contactos nuevos.

Los clientes son personas. Pueden parecerle anónimos; pueden incluso parecer
ser otro negocio y no gente, para nada. Pero es la gente, los individuos, quienes
deciden si ellos o sus negocios le van a comprar a usted. Y las personas tienen
determinados tratos de personalidad que son muy universales:

 Desean gustarles a los demás.


 Desean ser tratadas con el respeto y la importancia que merecen.
 Desean atención.
 Desean, que su comportamiento sea admitido y apreciado.
 Desean comunicarse con otras personas que les gustan.

Sólo porque son clientes y usted el proveedor, esto no quiere decir que alguno de
estos deseos humanos básicos haya cambiado. Usted necesita tener todos estos
factores, en mente cuando traté con clientes, de la misma forma en que lo hace
con su pareja en una relación. Mire de nuevo a través de los puntos de las balas
en el blanco de nuevo; si usted ignora todo esto cuando trata con un cliente,
difícilmente podría sorprenderse si al final los clientes se han marchado, con
alguien más. Como cliente, usted les haría lo mismo a sus proveedores.

Gane nuevos clientes. La importancia de dedicar recursos para mantener a los


clientes actuales, no para reclutar nuevos, ¿Qué sucede? Bien, es un asunto de
prioridades. La manera más importante y más eficiente, en términos de costos, de
administrar un negocio, consiste en concentrarse en mantener los clientes que
usted ha conseguido en vez de tratar de crear nuevos clientes. Se puede
aumentar sus negocios aumentando el valor de sus clientes existentes. Pero
ganar nuevos dientes es aún importante6:

 Si usted tiene un negocio joven, que está creciendo, nunca tendrá ningún
cliente si no comienza por ganárselos. Si usted está en una industria donde
sus clientes están golpeados por la recesión, sin importar si usted lo esté,
inevitablemente tendrá una alta tasa de pérdida de clientes, la cual necesita
compensarse.

6
Ibid. p. 11.

29
 En cualquier negocio, no interesa qué tan exitoso sea, usted corre el riesgo de
sufrir algún abandono de clientes. Hay un límite de hasta dónde puede usted
incrementar sus negocios si se restringe al número actual de clientes, aun
cuando ese límite pueda estar muy lejos por el momento.
 Por tanto, después de todo, ganar nuevos clientes es muy importante. Dada la
oportunidad de escoger, es mejor doblar los negocios con un cliente que salir a
reclutar a otro cliente. Cuesta menos, y generalmente implica un cliente más
satisfecho, aquel que obtiene de usted más de lo que desea. Pero si usted
puede multiplicar sus negocios con ellos y tener otros clientes igualmente
valiosos... vaya por ellos sólo asegúrese que tiene las prioridades en el orden
correcto.

La calidad del servicio. A la conquista del cliente7. La batalla de la calidad


comenzó cuando los japoneses iniciaron su guerra comercial contra Europa y los
Estados Unidos. En 1981 los directores de empresas norteamericanas aún
estimaban que el 80 por 100 de sus productos eran de mejor calidad que los
productos japoneses, mientras que el 80 por 100 de los consumidores
norteamericanos pensaban que los productos japoneses eran de calidad superior.
La confrontación seguiría extendiéndose a ideas tales como cero averías, cero
minucias, cero fallos o cero defectos.

Hoy la ofensiva se centra en el campo de los servicios. Servicios antes, durante y


después de la venta de productos, pero servicio también en los sectores de
servicios propiamente dicho: banca, transporte, turismo, servicios públicos,
hostelería y muchos otros.

La guerra del servicio es tanto más importante sí tiene en cuenta que, en las
economías, los servicios representan una parte cada vez mayor de la actividad
económica.

Durante los próximos diez años se asistirá probablemente a una globalización de


los servicios, tal como la que se ha presenciado en ciertos sectores industriales,
como consecuencia del impacto conjunto de las telecomunicaciones y de la
informática. En efecto, las dos tecnologías citadas van a permitir conseguir
economías de escala en los servicios, haciendo, al mismo tiempo, que las grandes
empresas mundiales de servicios rindan más que la pequeña empresa
independiente.

La competencia ya no se establecerá a nivel local ni nacional, sino que pasará a


competirse internacional y quizá planetariamente. Por último, gracias a la
tecnología de punta, resultará posible conciliar lo inconciliable, pudiéndose, a la

7
HOROVITZ Jacques. La calidad del servicio. A la conquista del cliente. Editorial Mc Graw Hill.
2002. p. 1-14.

30
vez, producir en masa y adaptar al servicio a las necesidades de demanda del
cliente.

El vendedor de éxito. El vendedor no nace; el vendedor se hace, es el producto


de una serie de actividades, experiencias, consagración y esfuerzo. Muchos
hombres y mujeres se han convertido en vendedores de éxito. Son el resultado de
un gran esfuerzo personal, estudio, ensayos, entretenimiento permanente y
revisión de actividades a diario. Son gentes que se han hecho en el ambiente, se
han considerado suficientemente humildes para aprender y a base de ese
aprendizaje han logrado adquirir éxito. La venta es cuestión de orientar grandes
esfuerzos y de estudiar las diferentes experiencias prácticas que a diario se van
adquiriendo. Además la venta es también personalidad positiva 8.

El moderno vendedor profesional no es un improvisado. Es un verdadero


estudioso. Está sometido como los deportistas más brillantes a un riguroso
entrenamiento y gran cuidado. Nada hace pensar en este profesional como
persona descuidada o creída, todo lo contrario; se piensa que es gente de gran
juicio, de métodos de trabajos muy prácticos y un régimen de vida muy ordenado.

Eso requiere disciplina permanente. Llegar a la cima del éxito es el privilegio de la


gente más consagrada. Nunca el éxito está destinado a la gente mediocre o
perezosa. El mundo de la venta no tiene piedad para los acomplejados, ni para
con los ignorantes. Si el vendedor quiere llegar a la cima más alta debe esforzarse
continuamente y estudiar sin descanso.

El éxito. Es el resultado de estudio, de esfuerzo, el entrenamiento y el entusiasmo


diario. El éxito, es un logro no un regalo. El éxito, es el producto de la diaria
superación. El éxito, es el llegar a cada propósito de cada hora, de cada día, de
cada año. Toda la vida.

Logros. De las metas que se ha propuesto, cuáles ha alcanzado en el aspecto


personal, en lo social y familiar, en el profesional, en lo económico9.

Actividades. Tienen que ver con la forma como reacciono frente a las
circunstancias del entorno. Por ejemplo, ante un gran obstáculo puedo asumir una
actitud de derrotismo, “no lo puedo hacer”, como también puedo asumir una
actitud de tenacidad y persistencia: “Lo lograré aunque me cueste”. Entonces, se
puede afirmar que las actitudes se pueden clasificar en positivas o negativas. Son
fuerzas impulsadoras o limitantes.

8
PALLARES Villegas, Zorlo. Hacer empresa. Un reto. Fondo Editorial Nueva Empresa. 2005. p. 36-
175.
9
Ibid. p. 38.

31
Tabla 1. Actitudes positivas y negativas.
ACTITUDES
Actitudes impulsadoras Actitudes limitantes
Aceptación de riesgo Ninguna inclinación al riesgo
Decisión Indecisión
Persistencia Abandono ante la menor dificultad
Pronta recuperación frente al fracaso Lenta recuperación frente al fracaso
Dinamismo Desánimo
Creatividad e iniciativa Falta de imaginación
Confianza en sí mismo Desconfianza en sí mismo y en lo que
hace
Actitud mental positiva Negativismo
Inconformidad Conformismo
Independencia Dependencia
Tenacidad Derrotismo
Flexibilidad Rigidez
Fuente: Zorlo Pallares. 2005.

Limitaciones. En la consecución de estos logros ha tenido que sortear una serie


de limitaciones que tienen que ver con mis debilidades, como por ejemplo, falta de
conocimientos, con mis miedos, por ejemplo, temor al fracaso. Las limitaciones
son fuerzas que dificultan el logro de los objetivos y metas vitales.

Habilidades o capacidades desarrolladas. En el transcurso de la vida toda


persona tiene la posibilidad de desarrollar una capacidad de hacer de manera tal
que pueda lograr los objetivos que se propone. Estas habilidades o capacidades le
facilitan la realización de sus deseos, por ejemplo, la capacidad de escucha, la
comunicación asertiva, el trabajo en equipo, la comprensión y manejo rápido y
adecuado de la información.

Se desea mencionar a Humberto Serna, quien establece sobre los principios


corporativos10 un proceso de planificación estratégica se inicia por identificar y
definir los principios de la organización.

Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que


regulan la vida de una organización. Ellos definen aspectos que son importantes
para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen
la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.

Los principios de una corporación no son parte de la VISIÓN, como tampoco de la


MISIÓN. En cambio, son el soporte de la visión y de la misión. En otras palabras,

10
SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia estratégica. Planeación y gestión. Teoría y Metodología.
5ª edición. 3R Editores. 1994. p. 20-31.

32
cuando se define la visión y la misión de la empresa, éstas deben enmarcarse
dentro de los principios de la compañía y no pueden ser contrarias. Como normas
que regulan un comportamiento, los principios corporativos son el marco de
referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento estratégico de la
empresa. Toda organización implícita o explícitamente tiene un conjunto de
principios corporativos. No existen organizaciones neutras, sin principios y valores.
Por ello en un proceso de planeación estratégica, estos deben ser analizados,
ajustados o redefinidos y luego divulgados como parte del proceso.

Visión. La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas


abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere
ser en el futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, la define la alta
dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e
integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere líderes para su definición y
para su cabal realización.

La visión señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en las


empresas el presente con el futuro. La visión de una compañía sirve de guía en la
formulación de las estrategias, a la vez que le proporciona un propósito a la
organización. Esta visión debe reflejarse en la misión, los objetivos y las
estrategias de la institución y se hace tangible cuando se materializa en proyectos
y metas específicas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de
índices de gestión bien definido.

Misión. Cada organización es única porque sus principios, sus valores, su visión,
la filosofía de sus dueños, los colaboradores y los grupos con los que interactúan
en el mercado son para todos diferentes. Esta diferencia se refleja precisamente
en la definición, en el propósito de la organización, el cual se operacionaliza en la
visión.

La misión es, entonces, la formulación de los propósitos de una organización que


la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus
productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos
propósitos. En términos generales, la misión de una empresa responde a las
siguientes preguntas:

Para qué existe la organización, cuál es su negocio, cuáles sus objetivos, cuáles
sus clientes, cuáles sus prioridades, cuál su responsabilidad y derechos frente a
sus colaboradores, y cuál su responsabilidad social.

33
Figura 1. Misión.

¿Cuáles sus
valores?
¿Cuál es su ¿Quiénes son
negocio? sus clientes?

LA MISIÓN ¿Cuál es su
¿Para qué existe prioridad?
la empresa?

¿Cuáles sus
objetivos
organizacionales? ¿Cuáles los deberes y
¿Cuáles sus derechos de sus
productos y colaboradores?
mercados?
¿Cuál su responsabilidad como
ciudadano corporativo
(responsabilidad social?

Fuente: Humberto Serna Gómez. 1994.

La misión, por tanto, debe ser claramente formulada, difundida y conocida por
todos los colaboradores. Los comportamientos de la organización deben ser
consecuentes con esta misión, así como la conducta de todos los miembros de la
organización. La misión no puede convertirse en pura palabrería o en
formulaciones que aparecen en las oficinas de la compañía. La misión de una
empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos.

También es relevante indicar la conceptualización de la matriz DOFA a partir de su


diagnóstico estratégico11.

Diagnóstico estratégico. Análisis de fortalezas y debilidades de la organización, así


como amenazas y oportunidades que enfrenta la institución.

Fortalezas. Actividades y atributos internos de una organización que contribuyen y


apoyan el logro de los objetivos de una institución.

Debilidades. Actividades o atributos internos de una organización que inhiben o


dificultan el éxito de una empresa.

11
Ibid. p. 31.

34
Oportunidades. Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización
que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma
oportuna y adecuada.

Amenazas. Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que


inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.

Dónde están sus fortalezas y sus debilidades. Usted va a tener que ser
brutalmente honesto acerca de este asunto, o nunca tendrá éxito desarrollando un
servicio de clase superior al cliente. Sin embargo, y al menos, no tiene que
tomárselo de manera personal. Usted desea saber cuáles, desde el punto de vista
de sus clientes (único asunto de importancia aquí), son las fortalezas y las
debilidades de su organización y de su equipo mismo.

Revise sus puntos fuertes. Es fácil olvidarse de analizar sus fortalezas; después
de todo, usted no quiere cambiarlas. Es fácil, pero es un error. Usted necesita
pasar por este proceso, con su propio equipo, por lo menos por dos razones clave:

 Es muy desmoralizante examinar sus fallas en detalle, si usted no equilibra el


proceso con algo reconfortante. Tanto usted como su equipo y la organización
como un todo, necesitan recordar que usted tiene puntos buenos y puntos
malos, y encontrará que hay mucho por lo que deben felicitarse.
 Si usted no es deliberadamente consciente de sus fortalezas, existe el peligro
de que olvide mantenerlas. Sólo porque algo sea ahora una fortaleza, no
necesariamente significa que lo siga siendo en seis meses o un año.
Únicamente sabiendo cuáles son sus fortalezas, puede usted emprender
alguna acción para preservarlas y construir sobre las mismas.

Encuentre los puntos débiles. Recuerde, lo importante es el cliente. No importa


cuáles sean sus debilidades internas, o cuáles sean sus sufrimientos con respecto
al sistema; céntrese en los clientes. ¿Qué ven ellos como una debilidad? Usted
podría sentirse frustrado porque el sistema le exige gastar ocho minutos
procesando cada orden cuando usted sabe que puede hacerse en tres, pero,
¿afecta esto al cliente? Si no lo afecta, éste no es el momento para abordar dicho
problema.

No. La cuestión aquí es ¿qué le interesa al cliente? La manera más simple de


establecer esto es investigando por qué razones sufren los clientes. Muy
probablemente no le dicen a menudo a usted cuáles piensan que son sus puntos
fuertes, pero los clientes sí tienen la manera de hacerle saber qué ven ellos como
sus debilidades. La vía más inteligente de establecer sus puntos débiles es
analizando las quejas de sus clientes. ¿Acerca de qué le dicen ellos que no están
contentos? ¿Actitudes de su personal? ¿Tiempos de entrega? ¿Sistemas de
pago? ¿Calidad de los productos?

35
Una vez conozca cuáles son sus debilidades, en los ojos de los clientes, tendrá
una etapa más que debe recorrer. Necesita verificar la causa de la debilidad. Los
clientes siempre ven las cosas desde su propio punto de vista; son una especie
egoísta. Y debe permitírseles que lo sean. Si les ha cobrado más de la cuenta en
una factura, se quejarán acerca de ello y querrán que se les arregle
inmediatamente. A ellos puede no importarles por qué usted les ha sobre
facturado. Por otra parte, usted necesita saber que esto ocurrió. En el corto plazo,
el objetivo es solucionar el problema del cliente. Pero en el mediano plazo, usted
necesita examinar esta debilidad en el sistema y averiguar si se debe a un error en
los sistemas de computadores o a un error humano, y cómo sucedió. Así qué sí
usted va a estar centrado en sus clientes, debe siempre ver sus debilidades desde
la perspectiva de los clientes. Sin embargo, habiendo identificado la debilidad,
debe entonces analizar y tratar la causa desde su propia perspectiva.

Marketing relacional12. El concepto de marketing relacional es relativamente


moderno ya que se empezó a utilizar principios de los, años ochenta aun cuando
es una herramienta que existe desde hace muchos años, con el avance
tecnológico actualmente se presenta como una alternativa al marketing tradicional
para mercados masivos. Una de las mejores definiciones es la que ofrece
Grönroos: "es el proceso de identificar, captar, satisfacer, retener y potenciar (y,
cuando sea necesario, terminar) relaciones rentables con los mejores clientes y
otros colectivos, de manera que se logren los objetivos de las partes
involucradas13". El objetivo del marketing directo es acercar la empresa a sus
clientes, pero el motor que lleva a la empresa a realizar esa aproximación puede
tener distintos objetivos. La creatividad es fundamental para elaborar acciones que
tengan mayor impacto.

De acuerdo a los objetivos estratégicos, se activan diferentes campañas: algunas


buscan impulsar la concreción de la venta, otras, el conocimiento de los
consumidores para lanzar acciones de marketing más precisas, o la necesidad de
crear ventajas diferenciales con respecto a su competencia; también se busca
desarrollar una relación más estrecha con el consumidor con el fin de fidelizar a
los clientes de la compañía, o mejorar el cross selling (venta cruzada) de la
empresa, o sea, vender a los clientes de la empresa otros artículos que sean
complementarios a productos que ya están adquiriendo 14.

Paul Greenberg propone varios conceptos al respecto, y habla de "un conjunto de


procesos de negocio y de políticas de nivel global empresarial, que están
diseñadas para captar, retener y dar servicio a los clientes". Del mismo modo
señala que:

12
SCHANARCH K. Alejandro. Marketing para Pymes. Un enfoque para Latinoamérica. Editorial
Alfaomega. Bogotá. D.C. 2013. P. 357-360.
13
GRÖNROOS, Christian. Marketing y gestión de servicios. Ediciones Díaz de Santos S.A.
14
SIRKIS, G

36
Es un conjunto coherente y completo de procesos y tecnologías
para gestionar las relaciones con clientes actuales y potenciales
y con asociados de la empresa, a través de los departamentos
de marketing, ventas y servicio, con independencia del canal de
comunicación. La meta de CRM (Customer Relationship
Management) es optimizarla satisfacción de los clientes y
asociados, las ventas de la empresa y su eficiencia,
construyendo las relaciones más fuertes posibles en el nivel
organizativo, un sistema CRM que quiera tener éxito necesita de
una aproximación global a cada relación, en la que toda la
organización comparta y contribuya a esa visión15.

En la situación actual de los mercados, adquirir nuevos clientes es cada vez más
costoso y peligroso. Por ello, como se ha reiterado, fidelizar a los usuarios que ya
tenemos cobra tanta o más relevancia que captarlos. Pero fidelizar al usuario es
algo más que tenerlo satisfecho. La fidelización solo se consigue al desarrollar una
relación duradera con ellos aplicando una rigurosa metodología que abarca todas
las áreas de la organización.

El marketing relacional intenta responder a esta necesidad poniendo énfasis en el


desarrollo de relaciones a la medida de los perfiles, las necesidades y los hábitos
de cada cliente. Su objetivo es rentabilizar al máximo la cartera de clientes
tratándolos de forma personalizada a lo largo de todas y cada una de sus
interacciones (presenciales, telefónicas, a través de Internet) con la empresa. Este
enfoque debe plantearse en todas las fases del proceso, desde la captación del
cliente hasta su completa satisfacción y fidelización, asegurando siempre la
satisfacción, durabilidad y rentabilidad en la relación.

Se trata de un modelo de gerencia que pone al cliente en el centro de los procesos


y las prácticas de la empresa. El concepto de Customer Relationship Management
(CRM) se basa en el uso de las más avanzadas herramientas de la tecnología de
la información, porque integra la planificación estratégica, las técnicas y
herramientas de mercados más avanzados con el fin de construir relaciones
internas y externas que incrementen los márgenes de rentabilidad de cada usuario
y, de esta manera, valorar la relación que se establece con ese cliente en el largo
plazo.

El CRM persigue un propósito final: el incremento de los beneficios de la empresa


a través de una mejor relación basada en mayor conocimiento del comprador al
diferenciarlo e individualizarlo, mejorando la relación con los clientes de la
empresa, tanto con los ya existentes como aquellos susceptibles de serlo en el
futuro (usuarios potenciales). También permite la detección de nuevas

15
GREENBERG, Paul. Gestión de relaciones con los clientes, McGraw Hill Interamericana de
España. 2008.

37
oportunidades derivadas del conocimiento adquirido sobre cada cliente, y la
adecuación de las ofertas y los servicios ofrecidos a un menor coste.

Jesús Megal16 señala, bajo varias perspectivas, los beneficios que trae a una
organización la implantación de un CRM, todos sustentados por la tecnología, por
lo cual se recomienda englobar esta herramienta dentro de un concepto mucho
más amplio que contemple la estrategia, la tecnología, los procesos y las
personas.

Desde la perspectiva del cliente:

 Visión clara del cliente y gestión de toda la información asociada a él


(rentabilidad, historial, compras, llamadas, faxes, estado de las interacciones
realizadas).

Desde la perspectiva comercial/servicios:

 Gestión de las agendas de los vendedores.


 Introducción de los pedidos generados a través del portátil o dispositivo móvil
de los comerciales o técnicos.
 Gestión de los seguimientos comerciales asignando determinadas acciones de
seguimiento de manera automática.
 Gestión y seguimiento de todos los servicios realizados, tiempos de
respuestas, contratos de mantenimiento, garantías, etc.

Desde la perspectiva de la planificación:

 Visión del estado de todas las oportunidades de negocio (probabilidades de


éxito, tiempo aproximado de cierre e importe).
 Obtención de las previsiones de ventas de manera sencilla y rápida, con un
alto nivel de precisión.
 Asignación del comercial más apropiado a cada oportunidad de negocio en
función de diferentes parámetros.
 Planificación de las acciones de los vendedores en función de la estrategia
diseñada.
 Visión de la efectividad de las acciones de marketing y de su repercusión en
los costes.
 Visión de la persona más adecuada o preferida por el cliente para poder darle
un servicio adecuado.
 Planificación de tiempos y urgencias de servicio.

16
MEGAL, Jesús. Beneficios de la implantación de un proyecto de CRM. 21 de diciembre de
2005. Disponible en:
http://intersof.zoomblog.com/archivo/2005/12/21/ beneficios-de-la-implantacion-de-un-pr.html

38
 Sistemas de alarma de cumplimiento del nivel de servicio.

Desde la perspectiva de la información:

 Acceso para todos los usuarios del sistema a todo tipo de información sobre
clientes, oportunidades o acciones de marketing.
 Conocimiento de la eficacia de las ventas por comerciales, productos, zonas.
 Conocimiento de la estructura de costes del área comercial (coste de
adquisición por cliente, su valor, la rentabilidad, etc.).
 Integración de los pedidos y contactos a través del sitio web al sistema.

Es claro que "la implementación tecnológica de un CRM no es suficiente para que


funcione si no se acompaña de recursos humanos implicados con la organización
en el cambio cultural que supone para la empresa enfocarse hacia el cliente 17".
Esto debe ir asociado a una filosofía, cultura, valores y estrategias.

Una investigación dirigida por Marta Lucía Restrepo Torres, docente investigadora
de la Facultad de Altos Estudios de Administración de la Universidad del Rosario,
en colaboración con las administradoras de empresas, asistentes de investigación
Natalia Tolosa Vargas y Milena García Agudelo 18, en el 2004 en Bogotá,
Colombia, con una muestra de 249 Pymes 19 de la zona, concluyó que:

Las Pymes estudiadas permiten observar su capacidad para adaptarse a los


cambios y nuevas tendencias de las prácticas de mercadeo posmodernas. La
tendencia hacia los modelos de fidelización y la práctica de las características
centrales de la Zona de Relaciones del modelo aplicado, demuestra cómo este
conjunto empresarial comprende el valor del cliente y la importancia de integrarlo
al proceso del negocio que representa. Igualmente, su tamaño organizacional le
permite una rápida capacidad de respuesta y adaptación a nuevas tecnologías de
información como el uso del internet y la disponibilidad de páginas web20.

Sin embargo, la estrategia está ausente en las variables que buscan identificarla.
El Mercadeo Relacional requiere de una planeación específica y un manejo de
información basado en la racionalización del comportamiento del cliente, y es este
precisamente el aspecto débil de las Pymes. Aunque sus directivos son
conscientes de esta dinámica, los recursos indispensables en sistemas de

17
CRUZ HERRADÓN, Ana. Marketing electrónico para Pymes. México. Alfaomega. 2011.
18
RESTREPO TORRES, Marta Lucía. El mercadeo relacional observado en la práctica empresarial
de las pymes, Bogotá, Universidad del Rosario, febrero 9 de 2005.
19
Cabe hacer notar que en Colombia las Pymes incluyen microempresas (menos de 10
empleados), pequeñas empresas (entre u y 50) y medianas empresas (entre 51 y 200), además de
otro criterio en cuanto a activos (salarios mínimos; menos de 501, entre 501 y 5000 y entre 5001 y
15.000).
20
El mercadeo relacional observado en la práctica empresarial de las Pymes. Disponible en:
http://www.urosario.edu.co/urosario_files/68/68e835de-6387-4b51-b6d8-0c1d22272c3f.pdf. Pág. 31

39
información, minería de datos, creatividad comercial y adaptación del producto,
son escasos y poco prioritarios en la gestión cotidiana de estas Pymes.
Igualmente, preocupan los aspectos relacionados con la cultura organizacional
orientada al cliente. Se percibe en la investigación una distancia entre el mercado
y los grupos de trabajo, donde el intermediario es el gerente o administrador
principal de estas21.

Las Pymes que han incorporado empíricamente el modelo han comprobado que,
además de vivir en el afán cotidiano de producir, vender, facturar y tener un buen
flujo de caja, también deben disponer de una estrategia de clientes, que les
permita sostenerse en el tiempo22.

Importancia de la fidelización. Existen una gran multitud de causas que llevan a


un cliente a mantenerse fiel a un producto o servicio. Entre las principales se
encuentran: el precio, el valor percibido, la imagen, la confianza, la inercia, no hay
otras alternativas, costes no monetarios, etc., y la confianza y credibilidad, que es
uno de los aspectos fundamentales en la evaluación de alternativas de compra por
parte del consumidor.

La fidelidad representa ventajas tanto para la empresa como para el cliente. Entre
las ventajas podemos destacar los siguientes aspectos significativos:

 Facilita e incrementa las ventas: mantener clientes fieles facilita el venderles


nuevos productos. Una gran parte del marketing de las entidades financieras
se dirige a sus propios clientes para venderles productos que no poseen. Es lo
que se denomina venta cruzada. Al que tiene la nómina se le ofrece un seguro,
y al que tiene nómina y seguro se le ofrece un fondo. Al mantenerse fieles y
repetir las compras aumenta la cifra de ventas.
 Reduce los costes: es muy caro captar un nuevo cliente. Es mucho más barato
venderle un nuevo producto a uno de nuestros clientes fieles. El mantener una
gran base de usuarios fieles nos permite incrementarlas ventas, lanzar nuevos
productos, con un coste en marketing reducido.
 Retención de empleados: el mantenimiento de una base sólida de usuarios
favorece la estabilidad del negocio y la estabilidad laboral. La motivación y
retención de empleados puede mejorar cuando disponemos de una gran base
de clientes conocidos que proporcionan un negocio estable y sólido.
 Menor sensibilidad al precio: los clientes fieles y satisfechos son los que
permiten un margen sobre el precio base del producto indiferenciado. Los
usuarios satisfechos son mucho menos sensibles al precio; están dispuestos a

21
Idem.
22
Pare ver más detalles del estudio en Bogotá, Colombia, se puede consultar, Facultad de
Administración, Fidelizar clientes, clave para que las Pymes perduren, Universidad, Ciencia y
Desarrollo, Programa de divulgación científica, Fascículo 12. Bogotá, Universidad del Rosario.

40
pagar un sobreprecio por el servicio diferenciado que reciben y por la
satisfacción obtenida.
 Los consumidores fieles actúan como prescriptores: uno de los aspectos más
importantes de tener clientes fieles es que comunican a los demás las
bondades de nuestra empresa. Esto es especialmente verdad en los servicios
que tienen un elevado componente social y se basan en la credibilidad. Por
ejemplo, casi todos los usuarios de un odontólogo proceden de otro cliente que
lo recomendó.

Justamente, Philip Kotler23 dice acerca de los clientes:

 Si no prestan atención a sus clientes, alguna otra empresa lo hará.


 Las empresas deben considerar a sus clientes como un activo que debe ser
gestionado como cualquier otro activo de la empresa.
 Los productos van y vienen. El reto de las empresas se centra en que sus
clientes duren más que sus productos. Tienen que considerar más los
conceptos ciclo de vida del mercado y ciclo de vida del cliente en lugar del
concepto ciclo de vida del producto.
 Si alguien tiene una relación comercial con la Pyme debemos incorporar- . lo a
esta y tratar de no perderlo nunca. El objetivo de la organización no es solo
vender, sino ganar y mantener .clientes que se sientan especiales: una relación
con el usuario no existe hasta que este reconoce que existe. Debe sentir que
nos importa, que nos hemos tomado la molestia de ver qué compra y no com-
pra, qué le interesa y cómo servirle mejor. Necesitamos que se sienta querido y
de esa forma obtendremos realmente su confianza y fidelidad, cosa que no se
logra a través de campañas publicitarias o promociones pasajeras.

Para Cristina Bellido24, las características que debe tener una base de datos son:
exhaustivas en clientes, amplias en variables, con profundidad histórica, fiables en
información e integradas en el proceso analítico. Deben contener el 100% de los
usuarios (actuales e históricos); la información mínima son datos demográficos,
consumo de productos, transacciones, acciones comerciales sobre clientes y
resultados, solicitudes, contactos iniciados por el cliente, etc., y tener una
profundidad de unos tres años como mínimo; además de información confiable,
accesible y analizable.

La lealtad se logra con el producto básico, la imagen y la percepción de la marca o


la empresa, e incrementando la satisfacción del cliente mediante una adecuada
gestión de la atención y el servicio que aporte valor real. Del mismo modo, con el

23
KOTLER, Philip. Los 80 conceptos esenciales del marketing de la A a la Z, Pearson Educación
S.A., 2003.
24
BELLIDO, Cristina. Explotación de datos para marketing relacional, en Manuel Alfaro, tems
clave en marketing de servicios. Mc Graw Hill. 2002.

41
aumento de los costos de cambios relativos, y mejorando las comunicaciones
desde y hacia la empresa.

La fidelización de los clientes requiere un proceso de gestión que parte de un


conocimiento profundo de los mismos. La información sobre los clientes se puede
agrupar en función de su respuesta a las actividades de venta mediante una
segmentación interna de los grupos más homogéneos posibles.

Poner la atención en la creación, el mantenimiento y la mejora de la relación con


los usuarios implica dejar atrás paradigmas como participación o volumen de
ventas, para dar lugar a otros más importantes como el costo de obtención de
clientes, la utilidad unitaria y vida media por cliente, así como la tasa de retención.
En esencia, como dice Valarie A. Zeithaml, "el marketing de relaciones representa
un paradigma de cambio dentro del marketing, que se aleja del enfoque
adquisición/transacción y centra su interés en la retención/relación 25", agregando
que "la principal meta del marketing de relaciones es construir y mantener una
base de clientes comprometidos que proporcionen utilidades a la organización.
Con el objeto de alcanzar esta meta, la empresa debe enfocarse en atraer, retener
y reforzar las relaciones con el cliente 26".

Pero no se trata de mantener a todos los clientes, sino de mejorarla rentabilidad a


largo plazo de la empresa y, generalmente, esto puede implicar eliminar a muchos
de los menos rentables (o complicados). Hay que retener a los usuarios más
beneficiosos y fieles a la empresa, que realizan compras repetidas; pero la idea de
mantener a los clientes más rentables es una primera aproximación al tema, en
realidad se trata de atraer y mantener en la empresa a los mejores clientes (un
cliente no rentable puede traer a otros usuarios rentables, por ejemplo).

A los clientes hay que tratarlos individualmente y de manera diferente,


interactuando con cada uno de ellos; eso permite nuevas adquisiciones de estos
por referencia positiva y "propaganda boca a boca" (efectiva en cerca del 70% de
las compras); el incremento de la utilidad con clientes existentes por mayor
frecuencia de compra y ventas cruzadas, y la retención de por vida de los más
rentables por el aprendizaje mutuo, la satisfacción, las barreras contra el cambio y
programas para incentivar su lealtad.

Tradicionalmente, las empresas buscaban solo la satisfacción al cliente, la calidad


(como un fin en sí mismo), la reducción de costos y la participación de marketing.
Ahora se postula el logro de la lealtad del usuario y la retención de los mismos,
como maximización del tiempo de vida de los clientes. Se trata de un cambio de
paradigma donde pasamos de la masificación a la individualidad, de las
estadísticas al manejo de información sobre los hábitos y las costumbres de cada

25
ZEITHAML, Valarie A. Marketing de servidos, McGraw-Hill, 2002.
26
Ibid. p. 172.

42
cliente, de aumentar la participación de mercado a generar mayor rentabilidad
para la empresa.

Sin embargo, ocuparse por la retención de los clientes no se plantea normalmente


como un objetivo compartido por toda la organización. Como muestra, perder una
gran licitación genera enorme frustración, pero el hecho de perder varios usuarios
fieles de facturación menor pero constante, pasa inadvertido.

Existen estudios que demuestran el tremendo potencial destructivo de clientes


insatisfechos. Se estima, por ejemplo, que el 90% de estos no realizarían ningún
esfuerzo adicional para contactar a la empresa para quejarse; simplemente
trasladarían el negocio a la competencia. Sin embargo, comunicarían su
insatisfacción a potenciales clientes. En consecuencia, perder un diente
insatisfecho puede resultar en un mayor perjuicio para la compañía del que
aparenta, más aun pensando hoy en las comunicaciones a través de redes
sociales, esto tiene un efecto multiplicador inimaginable.

El marketing relacional y los programas de fidelización 27. Hoy en día las


distintas estrategias de marketing indiscriminado se están viendo superadas cada
vez más por acciones de marketing dirigido. El Clienting no es ajeno a esta
tendencia. De hecho, parte de su filosofía se basa en tratar a los clientes de forma
todo lo personalizada e individualizada que sea posible siempre que ello redunde
en" una mayor satisfacción y lealtad por su parte. Hasta ahora ello era enor-
memente costoso, sobre todo para empresas con un gran número de clientes. En
la actualidad, la generalización del uso de las nuevas tecnologías permite
gestionar de forma eficiente y rentable el enorme número de datos necesarios
para llegar a conocer a todos y cada uno de los clientes.

La relación con el cliente. Algunos han dado en llamar marketing relacional a


este enfoque fundamentado precisamente en la profundización de la relación con
nuestra base de clientes. Sus siglas en inglés (CRM, de Customer Relationship
Management) son cada vez de uso más habitual. Pero es tal la conexión que esta
filosofía mantiene con las nuevas tecnologías que tan frecuente es el uso de las
siglas CRM como su malinterpretación, ya que con ellas se tiende a denominar a
las aplicaciones concretas de software capaces de gestionar la información
necesaria para desarrollar esa relación por parte de la empresa.

En este punto conviene trazar una línea entre la filosofía-CRM y la filosofía-


Clienting. En principio, querámoslo o no, la primera está marcada por ese enfoque
tecnológico que a menudo hace que se tome el cómo por el qué. Además el
Clienting se basa en postulados relativos a la base de clientes de la empresa

27
HUETE, Luis; PÉREZ, Andrés. Clienting. Marketing y servicios para rentabilizar la lealtad.
Tibidabo Ediciones S.A. Ediciones Deustos. España. 2003. P. 177-182.

43
como de factor humano, en el convencimiento de que sin una alineación de los
mismos será imposible la optimización de sus recursos a largo plazo.

Por otro lado, justo es reconocer la importancia de las herramientas que las
nuevas tecnologías ponen en nuestras manos, si bien con la prevención de que la
implantación de cualquier aplicación de este tipo no debería ser un fin en sí mismo
sino un instrumento de ayuda para la adopción de la adecuada estrategia de
Clienting. Incluso cuando las estrategias relaciónales parecen ser la clave, pensar
que cualquiera de estas aplicaciones de software en sí misma va a producir los
efectos que tan sólo un cambio cultural en la empresa puede permitir no sólo es
un tanto ingenuo sino, a la postre, caro.

El círculo de la relación28. Como toda entidad operante en la sociedad, las


organizaciones también necesitan relacionarse con su entorno. Pero en el caso de
la organización empresarial esa necesidad se convierte en apremiante, sobre todo
en mercados saturados o próximos a la saturación. De todas las relaciones que
deben cuidarse, la más crucial no es otra que la que ya conocemos: la que le une
al cliente.

Para que cualquier persona actuante en su entorno pueda comunicarse con sus
semejantes debe, al menos, realizar las siguientes funciones: comunicación,
memoria, razonamiento y acción. Efectivamente, en primer lugar es preciso que
ambas partes implicadas lleguen a intercambiar información en un código
compartido y por los canales adecuados. Seguidamente es preciso que cada
persona almacene la información recibida, la asimile y sistematice para
recuperarla cuando sea preciso. El próximo paso es el de razonar o interpretar la
información recibida a la luz de toda la experiencia almacenada.

Finalmente, la relación no tendría sentido si fuera simplemente un ejercicio


intelectual. Debe ir encaminada a la acción, a influir sobre el entorno, a crear
nuevos postulados sobre los que basar, a su vez, nuevas comunicaciones. En
este punto se cierra el círculo, ya que a cualquier acción debe seguir la obtención
del “feedback” pertinente que, en suma, no hace sino iniciar otro proceso de
comunicación dentro de la relación mantenida con el otro sujeto.

Las aplicaciones CRM lo que hacen es reproducir este esquema relacional para
que las organizaciones sean capaces de desarrollarlo tal y como lo haría cualquier
persona física, pero con miles e incluso millones de clientes a la vez. De este
modo, las aplicaciones informáticas más habituales dan sustento a cada una de
estas funciones básicas:

28
HUETE, Luis; PÉREZ, Andres. Clienting. Marketing y servicios para rentabilizar la lealtad.
Tibidabo Ediciones S.A. Ediciones Deustos. España. 2003. P. 177-182.

44
Figura 2. Funciones básicas.

Comunicación

Acción Memoria

Razonamiento

Obtención de
datos

Campaign Data
Manageme Warehouse
nt

Data Mining

Fuente: Luis Huete. Marketing y servicio. 2003.

Veamos, paso a paso, cómo la empresa, como ente pluripersonal que es, realiza
hoy en día todas esas funciones apoyada en las nuevas tecnologías.

La obtención de datos29. El primer paso de la relación con el cliente es, como


sabemos, el de la comunicación. Se trata de iniciar un diálogo con aquellos que ya
forman parte de nuestro entorno próximo: personas o entidades que conocen
nuestros productos y servicios, y a los que queremos satisfacer y fidelizar, para lo
cual necesitamos conocer sus preferencias y expectativas.

De los distintos canales por los que podemos extraer información de nuestros
clientes ninguno debe ser desaprovechado, ya sea el telefónico, el correo, el e-
mail, la web, en persona, etc. Contactos comerciales, relativos a facturación,
solicitudes de información, servicio técnico, quejas formuladas, encuestas
atendidas, respuesta a promociones, y cualquier otra ocasión con la que
acrecentar nuestra relación con el cliente debe ser debidamente registrada e
incorporada al conocimiento que la empresa posee sobre él.

29
HUETE, Luis; PÉREZ, Andres. Clienting. Marketing y servicios para rentabilizar la lealtad.
Tibidabo Ediciones S.A. Ediciones Deustos. España. 2003. P. 177-182.

45
Figura 3. Obtención de datos.

Compras
Promociones
Comerciales

Solicitud información
Incidencias
BASE DE DATOS
Navegación web
Facturación
Postventa

Quejas

Fuente: Luis Huete. Marketing y servicio. 2003.

Surge aquí una polémica aún no superada sobre el derecho a la privacidad de las
personas. Lo cierto es que las relaciones comerciales nunca han sido
necesariamente confidenciales. De hecho, a cualquiera agradaba que el tendero
de antaño conociera nuestros gustos y en base a ellos nos recomendara
productos que sabía que podrían interesarnos. La diferencia es que ahora la
empresa con miles e incluso millones de clientes posee una memoria informática
en vez de neuronal, pero la finalidad es realmente la misma.

Memoria. En el ser humano la información se almacena en forma de conexiones


y asociaciones neuronales que permanecen a lo largo del tiempo y son
susceptibles de ser recuperadas de forma consciente o inconsciente.

En el caso de las “personas corporativas”, dicha función viene realizada por un


sistema de almacenamiento encarnado por aplicaciones de software denominadas
comúnmente bases de datos.

Recientemente se habla de Data Warehouse como el sistema global de


almacenamiento de datos de la empresa. La secuencia es simple: primero se
recopilan todos los registros obtenidos a partir de la relación mantenida con los
clientes por cualquiera de los canales que antes mencionamos. Posteriormente se
transforman a fin de homogeneizar y sistematizar la información para hacerla lo
más inteligible posible, así como para disminuir significativamente su volumen. Fi-
nalmente, la información se introduce en el sistema de Data Warehouse
propiamente dicho, que debe estar preparado para hacer lo más fácil y eficaz
posible la posterior recuperación de datos para trabajar sobre ellos.
Potestativamente se puede compartimentalizar la información en varios

46
repositorios departamentales o Data Mart, que simplifican la información que se
pone a disposición de cada unidad de la empresa en base a lo que cada una de
ellas precisa, sin por ello perder la unidad que debe presidir el sistema de
almacenamiento.

Figura 4. Sistema de almacenamiento.

Dato

Introducción estructurada
Data Mart
Dato
Dato

Dato DATA
WAREHOUSE Data Mart

Dato
Dato
Dato Data Mart

Dato

Dato

Fuente: Luis Huete. Marketing y servicio. 2003.

Dicha unidad se basa en una clave principal: el cliente. Cada dato cada registro,
viene relacionado con un código único para cada cliente que, en suma, viene a
definir un perfil personalizado, del cual podrán obtenerse conclusiones concretas
de cara a la estrategia a seguir por la empresa para cada grupo de ellos. En
muchas empresas todavía no existe una arquitectura de datos de clientes común
para poder cruzar la información.

En cualquier caso, la configuración concreta del sistema de Data Warehouse


pertenece al ámbito puramente informático y, si acaso, de lógica formal. Al
responsable de marketing o Clienting le incumbe, en cambio, al extraer
conclusiones económicamente relevantes a partir de los datos previamente
sistematizados y almacenados, lo cual es objeto del próximo apartado.

A continuación se destacan la conceptualización de:

Mistery shopping30. También denominado mistery shopper o comprador


misterioso es una técnica que consiste en la falsa compra o contratación de un

30
Tomado de: http://www.marketinng-xxi.com/principales-tecnicas-de-recogida-de-infromacion-
27.htm

47
servicio, llevado a cabo por un equipo cualificado de personas especializadas en
dicha técnica, con el fin de detectar y valorar una serie de variables concretas
definidas anteriormente, en el punto de venta o establecimiento, al solicitar, como
un cliente más, una serie de productos o servicios. Dicho modelo permite detectar
y evaluar los índices de calidad del servicio (trato, eficacia, profesionalidad...),
seguimiento de las directrices emanadas de los manuales operativos, posibles
optimizaciones de tareas, influencia del vendedor en la prescripción de marcas,
necesidades de formación del personal, etc.

Está cada vez más claro que la demanda es uno de los principales termómetros
del negocio. Si hay compradores, hay ventas y, por tanto, hay ingresos para la
empresa. Por ello, las compañías deben tener muy en cuenta la calidad de la
atención que prestan a sus clientes. ¿Y cuál es la mejor manera de evaluar el
grado de satisfacción de una demanda ante la oferta de un producto, un servicio o
incluso ante el tratamiento dado por un vendedor en el momento de una compra?:
estando en la piel del cliente, y esto se consigue a través de la estrategia del
cliente misterioso o mistery shopping, una herramienta sencilla y muy eficiente a la
hora de detectar los posibles fallos en la actividad que uno se propone.

Lo más ventajoso es que no es necesario ser un experto, ni tampoco invertir


mucho dinero para poner esta táctica en marcha. ¿Quién no es capaz de
reconocer una sonrisa de bienvenida al entrar en una tienda, o una dosis de
cordialidad en la despedida? ¿Y quién no se da cuenta cuando un vendedor
intenta contestar a las cuestiones que plantea con simpatía, seguridad y agilidad?
O bien detectar que el seguimiento no se está realizando como debería ser.
Aunque ocurra por teléfono, en el momento de hablar con la apoderada de un
banco, o cuando pedimos información a una agencia de viajes, es posible detectar
posibles fallos en la comunicación y en la atención al público, lo que muchas
veces puede pasar desapercibido por la rutina diaria, generando posibles
perjuicios a medio y largo plazo31.

Además, la misma evaluación que se hace a su propio negocio también puede ser
puesta en marcha en la tienda de al lado, es decir: el mistery shopping es también
una gran herramienta para conocer a la competencia y saber sobre sus
debilidades, fortalezas, ventajas, etc. Pero, esas son sólo algunas de las
observaciones que se puede hacer con una simple visita a un local de venta al
público o con una rápida llamada para, a partir de ahí, trazar estrategias que
permitan mejorar los resultados. Sin embargo, lo que se percibe en la práctica es
que difícilmente los grandes directivos salen a la calle para conocer a fondo el
funcionamiento de la empresa que dirigen. El director general de una compañía
aérea, por ejemplo, siempre que viaja por su empresa lo hace como el director
general y no como un pasajero más de la clase económica. Así que la idea que se
formará del servicio ofrecido no reflejará la realidad vivida por la mayoría de los
31
Tomado de: http://sphenia.blogspot.com/2012/11/como-realizar-un-mistery-shopping.html

48
usuarios. El ideal sería que estas personas viviesen un día como cliente
misterioso.

Y esta afirmación es válida en todos los sectores donde existe gran rivalidad
competitiva. Hay muchas empresas que venden casi lo mismo, a un precio muy
similar. La atención al cliente, junto con la estrategia de marketing y el saber hacer
del vendedor son seguramente los grandes elementos diferenciadores que
permiten a cualquier empresa ofrecer una ventaja competitiva en un mercado tan
homogéneo y atomizado. Pero parece que conceptos básicos como éstos son
olvidados, y lo que se percibe en la práctica es justo al revés. Nuestra experiencia
nos indica que la estrategia del cliente misterioso ha de realizarse de forma regular
y a nivel profesional.

Lo que está claro es que ningún negocio se mantiene dinámico sin su gran
protagonista: el cliente, pues para él se crea, se produce y se vende. Por tanto,
hay que estar muy atento para que los reyes del negocio no prefieran a la
competencia y se conviertan en clientes fieles y prescriptores de nuestra empresa.
Seguramente así el mistery shopping ayudará al empresario y directivo a conocer
mejor las áreas de mejora que tiene nuestra compañía para conseguir dar
respuestas satisfactorias a las necesidades del mercado.

El Mystery Shopping o Cliente Misterioso 32 es un método usado en la investigación


de mercados y la investigación comercial. Las compañías utilizan esta técnica
para obtener información específica de los productos y servicios y evaluar la
calidad del servicio de atención al cliente. De esta forma, las empresas pueden
tener un feed-back completo y detallado de la experiencia de los clientes en sus
puntos de venta o atención al cliente.

El concepto de Mystery Shopping es muy antiguo y tiene sus orígenes en el año


1940. Inicialmente, el objetivo era medir la integridad de los empleados. Para el
desarrollo de este servicio, se han usado técnicas como grabaciones de audio,
vídeo y responder cuestionarios. Actualmente, con el amplio uso de Internet, el
concepto ha ganado mucha popularidad ya que los Mystery Shoppers puede
registrarse para trabajar en las Webs de las prestadoras de este servicio.

Los sectores que más utilizan el Mystery Shopping son la automoción, hostelería,
retail, cadenas de tiendas y restaurantes, distribuidoras de cines, etc.

La información que los Mystery Shopper suelen aportar es, entre otras, la
siguiente:

¿Cuántos empleados había en la tienda?


¿Cuánto tiempo esperó en ser atendido?
32
http://prezi.com/myqhrumjsbyt/tecnica-mistery-shopper/

49
¿Nombre del empleado que le atendió?
¿Fue el empleado amable?
¿Qué preguntas hizo sobre el producto y qué producto era?
¿Se le ofrecieron otros productos?
¿Finalizó el empleado la venta? ¿Con qué técnicas?
¿Te invitó el empleado a volver a visitar la tienda?
¿Estaba la tienda limpia?
¿El servicio fue rápido?
¿Cómo era la presentación del producto?

Usando esta información, la empresa de Mystery Shopping elabora un informe en


el que identifica áreas de mejora efectuando recomendaciones que incrementen
las ventas y los beneficios de las empresas.

Desde El Cliente Indiscreto, empresa líder de Mystery Shopping, cuentan con


amplia experiencia tanto en estos servicios como en otros como Mystery Calling,
Mystery Online y recuperación de clientes.

3.2 MARCO HISTÓRICO

La empresa “Cabañas Turísticas y Ecológicas Punto G., fue matriculada en la


Cámara de Comercio de Villavicencio el 3 de septiembre del 2008, y esta se
encuentra ubicada en la Vereda Contadero Kilometro 3 antigua vía Bogotá,
teléfono 6641046, correo electrónico: nata2812@hotmail.com, dedicada a la
actividad principal de alojamiento para visitantes.

Objeto social: alojamiento en cabañas.

Localización: Vereda Contadero kilómetro 3 vía antigua a Bogotá.

Misión sugerida: somos una empresa dedicada a brindar la mejor experiencia en


alojamiento descanso y confort a nuestros huéspedes en la ciudad de
Villavicencio, contamos con personal amable, estándares de calidad y buenas
prácticas de turismo sostenible, garantizando la satisfacción de nuestros clientes.

Visión sugerida: ser en el 2017 el mejor hotel campestre de Villavicencio,


teniendo conocimiento del cliente, sus necesidades, la calificación de nuestros
servicios será una tarea incorporada en toda la empresa. Para ello, proveer un
ambiente en el cual el recurso humano pueda innovar y sobresalir. Para alcanzar
esta visión, asumiendo estos compromisos para con todos aquellos con quienes
tenemos contacto.

50
Principios

 Ser innovadores y creativos en el servicio al cliente.

 El respeto por el cliente. Las actividades diarias de Punto G.

 Los valores éticos. El comportamiento de los colaboradores de la empresa


Punto G debe basarse y ajustarse a los valores y principios éticos que
tradicionalmente han inspirado la vida de la empresa: respeto, amabilidad,
cortesía, empatía, integridad, honestidad y cumplimiento. Principios y valores
que serán respetados por todos los miembros de la empresa a nivel interno
como externo frente a los clientes, la sociedad y el Estado.

 La calidad en el servicio. La atención y el servicio al cliente es hacerlos


satisfechos. La filosofía de cliente satisfecho hace necesaria una profunda
calidad humana. Por tanto, para prestar excelente atención y servicio al cliente
es preciso un profundo sentido de calidad total. La calidad es realmente una
forma de actuar y por lo tanto requiere el serio compromiso de todos.

 La productividad. Es condición para permanencia y el crecimiento de la


empresa que si no logra estándares de eficiencia y eficacia, está seriamente
amenazada. La empresa exitosa será solamente productiva.

 La competitividad. El éxito de la empresa se medirá en el mercado, altos


estándares de calidad, conocimiento y satisfacción oportuna de las
necesidades y expectativas del cliente y de un compromiso integral con la
excelencia en el servicio.

 El talento humano. Los desafíos que afronta Punto G., se imponen exigencias
elevadas en cuanto a capacidad, voluntad, aprendizaje, aporte y rendimiento
de sus colaboradores. Los integrantes del equipo deberán comprometerse en
el logro de resultados de la empresa y asumiendo las responsabilidades que
las competen para alcanzar las metas corporativas. Así mismo se fomentará el
desarrollo de las capacidades y talento de los colaboradores para que
encuentren su realización personal en los retos que ofrece la empresa. El
resultado de este compromiso será el desarrollo de un talento humano con un
alto grado de identificación y afiliación con los principios e ideales de la
empresa.

51
Valores

 Respeto

 Honestidad

 Confianza

 Bienestar

Organigrama:

Figura 5. Organigrama:

GERENTE

CONTADOR

ADMINISTRACIÓN

RECEPCIÓN

MESEROS CHEF OPERARIOS

Fuente: el autor. 2014.

Relacionamos a continuación los servicios que ofrecen:

 Bar.

52
 Restaurante.
 Mirador.
 Cabañas.
 Piscinas.
 Sauna.
 Jacuzzi.
 Salón de eventos.
 Zona de camping.

Tarifas cabaña por noche: Cuenta con 3 cabañas, cada una con capacidad de
hasta 11 personas.

El valor por cabaña es de $400.000, el cual varía dependiendo del número de


personas, el servicio de cabaña incluye el derecho a piscina, sauna y jacuzzi).

Servicio de bar y restaurante:

Carnes (acompañas de papas a la francesa y ensalada):

Babybeef $17.000
Churrasco $17.000
Carne a la plancha $17.000
Pechuga a la plancha $15.000
Pechuga gratinada $16.000
Lomo de cerdo $18.000
Alitas BBQ (2-3 personas) $25.000
Cachama frita o la criolla $15.000
Mojarra frita o a la criolla $15.000
Picada de la casa (2 -3 personas) $25.000
Hamburguesa con papas $7.000
Perro con papas $7.000
Salchipapa $7.000

Bebidas:

Gaseosa 500ml $3.000


Jugos Hit $2.000
Gatorado $3.000
Pony malta $2.000
H2O $2.500
MR TE $2.000
Agua mineral $2.500
Canelazo $3.000
Aguadepanela con queso $3.000

53
Licores:
Botella Media
Aguardiente llanero $45.000 $25.000
Aguardiente antioqueño $50.000 $30.000
Ron viejo de caldas $50.000 $30.000
Wiskey Old Park $140.000 $90.000
Vino Dubonet $60.000
Smirnoff Ice $8.000
Red Bull $9.000
Cervezas:

Águila botella $2.800


Águila lata $2.500
Poker botella $1.800
Poker lata $2.500
Costeña lata $3.000
Club Colombia $3.000
Reds $3.000
Corona 710 ML $15.000
Heineken 650ML $15.000

Cigarrillos:

Mustang $2.500
Marlboro $3.500
Kool $3.500

Las Cabañas Agroturísticas y Ecológicas PUNTO G, empresa llanera fundada en


el año 2005 y matriculada ante Cámara y Comercio en el año 2008, esta empresa
nace por iniciativa de su propietaria Nataly Gutiérrez joven emprendedora que a
pesar de su corta edad contaba con un terreno propio de 4 hectáreas y capital
familiar. Las cabañas PUNTO G iniciaron sus labores comerciales con el fin de
promover el turismo en la región, en principio contaban con un empleado y dos
cabañas, pero rápidamente fue creciendo gracias a la dedicación de su propietaria
y la financiación que obtuvo por medio de créditos que fueron utilizados en la
mejora de la infraestructura, y así poco a poco fue creciendo. Y hoy en día cuenta
con 12 habitaciones y 3 cabañas con capacidad cada una para 11 personas,
piscina, sauna, jacuzzi, zona de camping, sendero ecológico, bar, restaurante. En
la actualidad la nómina de las cabañas agroturísticas y ecológicas punto G cuenta
con 5 camareras, 1 chef, dos auxiliares de cocina y tres meseros, un administrador
y un celador.

54
3.3 MARCO GEOGRÁFICO

Villavicencio ciudad colombiana, capital del departamento del Meta, y es el centro


comercial más importante de los Llanos Orientales con una población urbana de
407 977 habitantes. Está situada en el Piedemonte de la Cordillera Oriental, al
occidente del departamento del Meta, en la margen izquierda del río Guatiquía. Su
clima es cálido y muy húmedo, con temperaturas medias de 27 °C. La Ciudad De
Villavicencio cuenta con un Área Metropolitana conformada por cuatro municipios
Acacias, Restrepo, Cumaral y Guamal sumando un total de 584 431 Habitantes.
Villavicencio se encuentra a 90 km al sur de la capital de Colombia, Bogotá, a dos
horas y media por la Autopista al Llano.

Figura 6. Ubicación del departamento del Meta y municipio de Villavicencio.

Fuente. Gobernación del Meta. Secretaria de Planeación y Desarrollo territorial. 2014.

Límites: sus límites municipales son: al norte: con los municipios de Restrepo y el
Calvario; al oriente: con Puerto López. Al sur: con Acacias y San Carlos de Guaroa
y al Occidente: con Acacias y el Departamento de Cundinamarca.

3.4 MARCO LEGAL

Cámara de Comercio de Villavicencio. Certificado de matrícula mercantil.


Numero de operación 01IT20127131, NIT., 1121830802-1. Formulario de Registro
único tributario Número. 14253750446 del 13 de agosto de 2013.

Ley 300 del 26 de julio de 1996. Por la cual se expide la Ley General de turismo.
Importancia de la industria turística; lo cual se regirá con base en los siguientes

55
principios, concertación, coordinación, descentralización, planeación, proyección al
medio ambiente, desarrollo social, libertad de empresa, protección al consumidor y
fomento del turismo. Además tiene en cuenta el ecoturismo, etnoturismo,
agroturismo, ecoturismo y turismo.

Decreto 500 de febrero 28 de 1997 33. Por el cual se reglamenta el


funcionamiento del Consejo de Facilitación Turística de que trata el artículo 10 de
la Ley 300 de 1996.

Decreto 504 de febrero 28 de 1997. Por el cual se reglamenta el Registro


Nacional de Turismo de que tratan los artículos 61 y 62 de la Ley 300 de 1996.

Decreto 2394 de 1999. Por el cual se reglamenta la Ley 300 de 1996 en cuanto al
pago de la Contribución Parafiscal para la Promoción del Turismo por los
Restaurantes Típicos.

Decreto 2395 de noviembre 30 de 1999. Por el cual se reglamenta la Ley 300 de


1996 en lo relacionado con la inscripción en el Registro Nacional de Turismo de
los establecimientos gastronómicos, bares y negocios similares de interés
turístico.

Decreto 2485 de 199934.Por el cual se establece la obligación de inscribirse en el


Registro Nacional de Turismo a los equipajes como prestadores de servicios
turísticos.

3.5 MARCO CONCEPTUAL

ACTITUD: combinación de creencias, saberes, experiencias, impulsos y


emociones que conducen al individuo a un comportamiento especifico congruente
y sistemático frente a situaciones, objeto o personas determinadas 35.

ADMINISTRACIÓN DE RELACIÓN CON CLIENTES: son la metodología, la


información y los procesos, que permiten a una empresa administrar sus contactos
con los clientes de una forma organizada, necesarios para construir una relación
entre una compañía y sus clientes.

33
REPÚBLICA DE COLOMBIA. Ley 300 de 1996. Decreto 500 de 1997.
34
REPÚBLICA DE REPÚBLICA COLOMBIA. Ley 300 de 1996. Decreto 2485 de 1999.
35
URDANETA BALLÉN, Orlando. El desarrollo de los recursos humanos en los procesos de
apertura económica “Modelo U”. 3R Editores 2ª Edición. Santafé de Bogotá, Colombia. 2000, p.
208

56
APRENDIZAJE: cambios de conducta que se presentan en las personas a través
de sus vivencias y experiencias.

ATENCIÓN SELECTIVA: permite seleccionar los estímulos sensoriales a los que


diariamente se enfrenta cada persona, para captar exclusivamente los que puedan
ser de su interés.

BENCHMARKING: técnica cuyo objetivo es comparar el producto de una empresa


con el de sus principales competidores, tomando para cada atributo clave del
producto, el líder o el mejor situado en cada caso y así poder establecer un
resultado o valoración global comparativa.

BENEFICIO: suma de márgenes de contribución que aportan las distintas gamas


de producto de la empresa. Siempre debe entenderse beneficio como la suma
antes de impuestos, de ahí que se denomine también BAI (Beneficio Antes de
Impuestos).

CALIDAD: es un término que todos los consumidores entienden pero que


difícilmente pueden definir ¿Qué busca un consumidor cuando pide un producto
de calidad? Generalmente se asume que está interesado en un bien que cumpla
la función para la que está diseñado. Sin embargo cuando se define la calidad
para un bien determinado, esta definición deja de estar clara.

CLIENTE: la persona que consume el producto o hace uso del servicio o


productos.

CONOCER A LOS CLIENTES: existen dos formas mediante las cuales la


empresa puede conocer a sus clientes: primero, como una serie de estadísticas
demográficas y socioeconómicas y segundo, como personas reales que tienen y
expresan emociones. Las estadísticas ayudan a definir una estrategia de servicio;
las emociones definirán la forma como los clientes desean ser tratados a nivel
personal. Ambas formas de conocer a los clientes son necesarias.

CULTURA: conjunto de valores, normas y comportamiento que constituyen la


respuesta definitiva de un grupo social a la problemática de su entorno.

DIAGNÓSTICO: el concepto de este significado (imagen que representamos en la


mente) es la identificación de la naturaleza o esencia de una situación o problema
y de la causa posible o probable del mismo, es el análisis de la naturaleza de
algo36.

36
MÉNDEZ ÁLVAREZ, Carlos Eduardo. Clima Organizacional en Colombia. Universidad del
Rosario. Bogotá – Colombia. 2006. p. 27

57
ESCUCHAR A LOS CLIENTES: para saber qué es eso, es preciso escuchar lo
que dicen y responder de modo apropiado. Sin embargo, habida cuenta de la
velocidad con que pueden cambiar las necesidades de los clientes, la
investigación de los clientes debe ser permanente y continua, al igual que los
mejoramientos.

ESTRATEGIA: es el arte y la ciencia de utilizar, combinar y dosificar los medios


disponibles para conseguir los objetivos marcados por los directivos. A partir de
esta base, se puede hablar también de derivados del término como estrategia de
producto, que es el arte y la ciencia de emplear y combinar - dosificar los medios
disponibles en el campo del producto (diseño, formulación, tamaños.) para
conseguir los objetivos marcados en el terreno del producto.

IMAGEN: una imagen que concuerde con la realidad, y que coincida plenamente
con el estilo de vida y aspiraciones de los clientes objetivos.

LIDERAZGO DE EQUIPO: un líder de equipo es un supervisor o un gerente, pero


su papel difiere totalmente del que desempeña un gerente o supervisor tradicional.
Un líder de equipo Kaizen será ante todo un tutor, un comunicador, un entrenador,
un motivador, un guía y un recurso que su equipo podrá utilizar para interceder
ante la gerencia en su nombre.

MOTIVACIÓN: mide el grado de satisfacción por el trabajo asignado, por lo


realizado, el interés por conocer a fondo lo que hace en su puesto o sección y el
de otras áreas complementarias, así como la política de incentivos y
reconocimientos de la empresa. Surge del nivel de intensidad de la necesidad, sea
ésta biológica o psicológica. Cuando se alcanza un nivel de tensión máximo
aparece el motivo o impulso que conducirá a la persona a tratar de satisfacer la
necesidad37.

RELACIONES INTERNAS: hacer gala de un tratamiento justo y equitativo de


todos los empleados, sin diferencias injustificables entre el personal de rango
superior e inferior; entender el concepto del cliente interno; brindar oportunidades
para el desarrollo multifuncional propio y dirigido; confiar en la gente dándole al
personal información y poder para tomar decisiones; fomentar la participación, la
identidad del equipo y la contribución; favorecer la colaboración interfuncional, y
asegurarse de que cada uno entienda, acepte y realice su misión personal con
relación al cliente.

SERVICIO AL CLIENTE: implica actividades orientadas a una tarea, que no sea la


venta proactiva, que incluyen interacciones con los clientes en persona, por medio
de telecomunicaciones o por correo. Esta función se debe diseñar, desempeñar y

37
URDANETA BALLÉN, Orlando. El desarrollo de los recursos humanos en los procesos de
apertura económica “Modelo U”. 3R Editores 2ª Edición. Santafé de Bogotá, Colombia. 2000, p. 69

58
comunicar teniendo en mente dos objetivos: la satisfacción del cliente y la
eficiencia operacional.

VENTAJA DIFERENCIAL: es una característica del producto, de los servicios o


de la empresa, que nos permite diferenciarnos de nuestros competidores. Debe
cumplir los siguientes requisitos: ser percibida como única por el consumidor, ser
importante y valorada por el consumidor y ser sostenible por la empresa.

59
4. DISEÑO METODOLÓGICO

Es importante indicar que el presente trabajo, corresponde a un informe de


práctica profesional según Acuerdo 08 del 30 de junio de 2005.

4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

Teniendo en cuenta la temática abordada, se inscribe dentro del tipo de


investigación descriptivo. Ya que su objetivo es reseñar las características,
procesos, procedimientos, factores, y fenómenos, en relación con la temática en
estudio38.

En este tipo de investigación se pueden hacer los siguientes análisis:

 Establece las características demográficas del estudio.


 Identificar formas de conducta y actitud de las personas que se encuentran en
el universo de la investigación (Comportamientos sociales).
 Establece comportamientos concretos (A cuantas personas afecta la
problemática)

Es decir el estudio descriptivo identifica las características del universo de


investigación, señala formas de conducta y actitudes del universo investigativo,
establece comportamientos concretos, descubre y comprueba la asociación entre
variantes de investigación. De acuerdo con los objetivos planeados, el investigador
señala el tipo de investigación que se propone realizar.

El estudio descriptivo acude a técnicas específicas en la recolección de


información, como la observación, las entrevistas y las encuestas o cuestionarios.
También puede utilizarse informes y documentos elaborados por otros
investigadores. La mayoría de las veces se utiliza el muestreo para la recolección
de información y obtenida ésta es sometida un proceso de codificación, tabulación
y análisis.

4.2 POBLACIÓN Y MUESTRA

Correspondió a la empresa Cabañas Turísticas y Ecológicas Punto G.,


conformada por una planta de 10 personas.

38
MÉNDEZ ÁLVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología. Editorial McGraw Hill. 2003. Bogotá
Colombia. p. 122-125.

60
La muestra se llevó a cabo con los integrantes de la empresa equivalente a 10
personas y se tuvo en cuenta un promedio de 52 clientes que visitan la empresa
en forma permanente y continua.

La fórmula estadística para la muestra correspondió:

2
pq
no =
E2

2
.64 0.70 0.30
no =
E2

0,564 56,48
no = 52 encuestas
0,05 0,05

no 57
n= no = 57 52 encuestas
N 548

Dónde:

Z= Es el nivel de confianza (95%)


d= Margen de error (5%)
p= Probabilidad de éxito (50%)
q= Probabilidad de fracaso (50%)

4.3 FUENTES

Se recurrió a las siguientes fuentes de información:

4.3.1 FUENTES PRIMARIAS. Se acudió a fuentes de información existente acorde con


los parámetros de la práctica empresarial; de las cuales se mencionan
documentos de servicio al cliente, calidad del servicio y gerencia del servicio.

A continuación se reserva las fuentes primarias utilizadas:

 Información Cabañas Turísticas y Ecológicas Punto G.


 Información normatividad legal vigente en materia de alojamiento y hospedaje.

Aplicación técnica denominada “Mistery Shopping o cliente misterioso”, con el fin


de caracterizar los productos y servicios ofrecidos por la empresa Cabañas Punto
G; monitoreo de la calidad de atención al cliente, etc., la cual se llevó a cabo a 8

61
clientes, mediante la aplicación del correo electrónico de los mismos. Su análisis
fue cuantitativo, facilitando la representación gráfica de los datos obtenidos (ver
encuesta Mistery Shopping Anexo C).

4.3.2 FUENTES SECUNDARIAS. Se acudió a la documentación pertinente de la


empresa, Cámara de Comercio, libros, internet.

Tabla 2. Datos secundarios.


Nombre autor Nombre libro Editorial Año
Jacques Horovitz Calidad del servicio Mc Graw Hill. 2002
Pedro H. Morales Cómo mejorar las ventas CIMA 2001
sirviendo al cliente.
Ros Javy Lo fundamental y lo más Mc Graw Hill. 2004
efectivo acerca del servicio
al cliente.
Jorge E. Maldonado Principios de marketing Ediciones de la 2013
Pinto U
Michal E. Porter. Ser competitivo Deusto 1996
Peter Kenzelmann Clientes fieles Panamericana 2008
Michael Bohm Mercado local – gánese al Panamericana 2012
cliente ahí mismo.
René Francisco 8 pasos hacia la calidad en Panamericana 2003
Gómez el servicio
Patricia Willington Como brindar un servicio Mc Graw Hill 1998
integral al cliente.
Karl Albercht Gerencia del servicio Legis 2001

4.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN

Técnicas. Encuesta a los clientes potenciales de la empresa. (Ver anexo A.


Formato de encuesta).

62
5. RESULTADOS

5.1 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ENCUESTA A CLIENTES EMPRESA


PUNTO G

Objetivo de la encuesta: conocer e identificar y analizar la situación real y actual de la


empresa Cabaña Turísticas y Ecológicas Punto G con el propósito de hacer más
eficaz y eficiente su actividad económica. Así mismo, las expectativas del cliente.

5.1.1 ENCUESTA A LOS CLIENTES. En la encuesta a los clientes se pudo evidenciar


los siguientes resultados: en cuanto a la primera pregunta ¿El servicio que se
ofrece cumple con los requerimientos de los clientes, es decir es ágil y oportuno,
se realiza con sentido humano, es innovador, amable, se presta con sinceridad y
lo principal es prestado por personas que tienen una verdadera cultura y vocación
de servicio? Manifestaron:

Tabla 3. ¿El servicio que se ofrece cumple con sus necesidades o


expectativas de los clientes?
Algunas veces 16 31%
Con mucha frecuencia 27 52%
Permanentemente 7 13%
Nunca 2 4%
Total 52 100%
Fuente: el autor. 2014.

Gráfica 1. ¿¿El servicio que se ofrece cumple con sus necesidades o


expectativas de los clientes?

13% 4%
31%
Algunas veces
Con mucha frecuencia
Permanentemente
52%
Nunca

Fuente: el autor. 2014.

63
Al indagar a los clientes sobre el servicio que se ofrece, manifiestan que se
cumple algunas veces el 31%; con mucha frecuencia el 52%; permanentemente el
13%; nunca el 4%. Es conveniente resaltar que la cadena del servicio al cliente
debe iniciarse con políticas de alta calidad y servicio que sirva como base para
que el recurso humano entregue un excelente servicio a los clientes, logrando de
esta manera satisfacción y lealtad de nuestro cliente.

Respecto a la segunda pregunta ¿Recibe cortesía y amabilidad por parte del


personal que labora en la empresa? Respondieron:

Tabla 4. ¿Recibe cortesía y amabilidad por parte del personal que labora en
la empresa?
Casi siempre 41 79%
Algunas veces 9 17%
Nunca 2 4%
Total 52 100%
Fuente: el autor. 2014.

Gráfica 2. ¿Recibe cortesía y amabilidad por parte del personal que labora
en la empresa?

4%
17%

Casi siempre
Algunas veces
79% Nunca

Fuente: el autor. 2014.

En cuanto a si ¿Recibe cortesía y amabilidad por parte del personal que labora en
la empresa? Los clientes de Cabañas Punto G aseguran que casi siempre el 79%;
algunas veces el 17%; y nunca el 4%. En este aspecto la empresa debe focalizar
todos sus esfuerzos con estrategias de marketing tanto para aprovechar sus
recursos, como para lograr fidelizar al cliente y poder así un mayor
posicionamiento en el sector y mercado. Pero esta situación supone elegir grupo

64
de clientes más específico y así enfocar toda la acción a través de los
colaboradores para posibilitar la satisfacción y fidelización del mismo. Es decir, el
servicio al cliente debe llevar inmerso la amabilidad, cortesía, comunicación,
atención para que se convierta en un conjunto de actividades interrelacionadas
que ofrecen la empresa con el fin de que el cliente reciba el servicio en el
momento y lugar adecuado asegurando su satisfacción o expectativas.

En la tercera pregunta realizada a los clientes de Cabañas Punto G ¿Está usted


satisfecho con los servicios y productos que ofrece la empresa? Responden de la
siguiente manera:

Tabla 5. ¿Está usted satisfecho con los servicios y productos que ofrece la
empresa?

Si 41 79%
No 11 21%
Total 52 100%
Fuente: el autor. 2014.

Gráfica 3. ¿Está usted satisfecho con los servicios y productos que ofrece
la empresa?

21%

Si
No
79%

Fuente: el autor. 2014.

Se observa en la gráfica que los clientes están satisfechos con los servicios y
productos que ofrece la empresa en un 79% y no lo están en un 21%. Conlleva a
establecer un conjunto de estrategias para que la empresa diseñe y ponga en
práctica de tal manera que permita satisfacer mejor que sus competidores, las
necesidades y expectativas de los clientes. Atraer un cliente nuevo cuesta seis
veces más que mantenerlo siendo el servicio al cliente una poderosa herramientas
de fidelización del mismo. De ahí que el servicio al cliente es una herramienta muy

65
importante para vender los productos y atraer más, desarrollando una ventaja
competitiva.

Respecto a la cuarta pregunta ¿Está satisfecho con el servicio de atención


ofrecido por la empresa? Los clientes manifiestan:

Tabla 6. ¿Está satisfecho con el servicio de atención ofrecido por la


empresa?

Si 34 65%
No 4 8%
Algunas veces 14 27%
Total 52 100%
Fuente: el autor. 2014.

Gráfica 4. ¿Está satisfecho con el servicio de atención ofrecido por la


empresa?

27%

Si
8%
65% No
Algunas veces

Fuente: el autor. 2014.

En la cuarta pregunta que indaga sobre la satisfacción con el servicio de atención


ofrecido por la empresa, los clientes manifiestan estarlo en un 65%, no estarlo el
8%, y algunas veces el 27%. En este aspecto es conveniente indicar que un
servicio es de calidad si este sobrepasa las expectativas que el cliente tiene con
relación a él. Por tanto la calidad se evalúa teniendo en cuenta los siguientes
aspectos: confiabilidad, diligencia, o capacidad de respuesta, garantía, empatía,
recursos tangibles. Incluye estrategias de servicio, que conllevan a decisiones
básicas tales como: investigar sobre necesidades del cliente para determinar los
posibles servicios a ofrecer, determinar la calidad y cantidad que los clientes

66
desean; así mismo, si se va a ofrecer como servicio adicional o parte integral del
mismo, vinculando a todo el personal de la empresa a la estrategia del servicio al
cliente. Es por ello, que los elementos que debe tener en cuenta la empresa en
cuanto al servicio relacionan: el cliente, y el talento humano que se labora en la
empresa.

En la quinta pregunta ¿La persona que lo atendió fue? Los clientes de Cabañas
Punto G manifiestan:

Tabla 7. ¿La persona que lo atendió fue?


Amable 28 54%
Indiferente 17 33%
Nada amable 7 13%
Total 52 100%
Fuente: el autor. 2014.

Gráfica 5. ¿La persona que lo atendió fue?

13%

Amable
33% 54%
Indiferente
Nada amable

Fuente: el autor. 2014.


.
Al indagar a los clientes sobre como fue el trato de la persona que lo atendió, los
clientes manifiestan que amables en un 54%, indiferente en un 33% y nada amble
en un 13%. Se debe partir de la conceptualización que el cliente es un ser
indescifrable, incomprensible, que difícilmente se sabe lo que quiere, que a veces
sabe lo que quiere y cambia permanentemente. El cliente es el que paga los
salarios, aumenta las utilidades, el que compra los productos y servicios, el que
hace que la empresa permanezca en el mercado. De ahí que se le denomine el
rey o rector de la organización. Por tanto el talento humano que integra la
organización debe poseer la mayor amabilidad, ser empático, comunicativo, y ante
todo escuchar, en busca de la calidad y la excelencia en la prestación de los
servicios.

67
En cuanto a la sexta pregunta ¿La información que le brindaron fue? Los clientes
encuestados manifestaron:

Tabla 8. ¿La información que le brindaron fue?


Clara 27 52%
Insuficiente 19 37%
Confusa 6 11%
Total 52 100%
Fuente: el autor. 2014.

Gráfica 6. ¿La información que le brindaron fue?

11%

52% Clara
37%
Insuficiente
Confusa

Fuente: el autor. 2014.

En cuanto a la información que le brindaron fue, los clientes de Cabañas Punto G


manifiestan: que fue clara en un 52%; insuficiente el 37%; confusa el 11%. Cabe
señalar que la estrategia del servicio se convierte en una formula característica
para la prestación del servicio; por ello es una premisa de beneficio muy bien
escogida por parte de la empresa, que tiene un valor evidente para el cliente y que
establece una posición competitiva real para la empresa. Es importante aclarar
que existe solo una estrategia del servicio en la empresa; a diferencia de los
resultados de los procesos de planeación y gerencia estratégica que diseñan
diversas estrategias para la organización en un periodo de tiempo determinado,
por ello la gerencia del servicio solo se plantea una estrategia del mismo. Para su
diseño debe conocerse muy bien al cliente de la empresa; por ello, se construye
con base en la información demográfica y psicográfica del cliente; no es posible
diseñar una adecuada estrategia del servicio, simplemente sentado en el escritorio
sin saber profundamente las características propias de los clientes.

68
5.1.2 ENCUESTA MISTERY SHOPPING. Encuesta Mistery Shopping dirigida a los
clientes de Cabañas Punto G con el propósito de detectar y evaluar los índices de
calidad de servicios (trato, eficacia y profesionalismo).

Gráfica 7. ¿Cuántos empleados habían cuando usted visitó a la Empresa


Cabañas Punto G?

0% 0%
0%

25%
Entre uno y dos
Entre dos y tres
Entre tres y cuatro
75% Entre cuatro y cinco
Más de cinco

Fuente: el autor. 2014.

Se observa en la gráfica que los clientes manifiestan que habían entre uno y dos
empleados el 75% y entre dos y tres el 25%.

Gráfica 8. ¿Cuánto tiempo esperó en ser atendido?

0%

13%
37%
Entre 10 y 20 minutos
Entre 20 y 30 minutos
Entre 30 y 60 minutos
50%
Más de 60 minutos

Fuente: el autor. 2014.

En cuanto al tiempo de espera en ser atendido el 37% manifiesta que entre 10 y


20 minutos, el 50% entre 20 y 30 minutos; el 13% entre 30 y 60 minutos.

69
Gráfica 9. ¿Cree usted que él o los empleados fueron amables – empáticos?

25%

SI
63% 12% No
Algunas veces

Fuente: el autor. 2014.

Respectos a si creen que los empleados fueron amables – empáticos el 25%


manifiesta que si; el 12% que no y algunas veces el 63%

Gráfica 10. ¿Le ofrecieron los productos o servicios o le dieron a conocer el


portafolio de servicios?

37%

Si
63%
No

Fuente: el autor. 2014.

En cuanto a si le ofrecieron los productos o le dieron a conocer el portafolio de


servicios el 37% manifiesta que si y el 63% manifiesta que no.

70
Gráfica 11. ¿Le dieron las gracias por haber estado en la empresa y lo
invitaron a regresar nuevamente?

25%

Si
NO
75%

Fuente: el autor. 2014.

El 25% de los encuestados manifiesta que si le dieron las gracias por haber
estado en la empresa y lo invitaron a regresar nuevamente; sin embargo el 75%
manifiesta que no.

Gráfica 12. ¿Cómo califica la infraestructura de Cabañas Punto G?

13% 12%

25% Excelente
Buena
Regular
50%
Mala

Fuente: el autor. 2014.

La calificación de la infraestructura de cabañas Punto G es excelente el 12%;


buena el 50%; regular el 25%; y mala el 13%.

71
Gráfica 13. ¿Considera que el servicio prestado fue oportuno, agradable y
ameno?

38% 37%

SI
NO
Algunas veces
25%

Fuente: el autor. 2014.

Respecto al servicio prestado, los encuestados consideran que fue oportuno,


agradable y ameno el 37%; el 25% manifiesta que no lo fue y el 38% algunas
veces.

Gráfica 14. ¿Recomendaría a otras personas visitar a Cabañas Punto G?

50%
50%
Si
No

Fuente: el autor. 2014.

El 50% de los encuestados manifiestan que recomendarían a otras personas


visitar Cabañas Punto G, el otro 50% manifiesta que no.

72
Gráfica 15. ¿La visita a Cabañas Punto G lo dejó?

12%
25%
13% Muy insatisfecho
Insatisfecho
Satisfecho
25% 25% Muy Satisfecho
NI satisfecho ni insatisfecho

Fuente: el autor. 2014.

En cuanto a cómo lo dejó la visita a Cabañas Punto G, el 12% manifiesta muy


insatisfecho, el 13% insatisfecho, el 25% satisfecho; el 25% muy satisfecho; y el
25% ni satisfecho ni insatisfecho.

5.1.3 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN APLICACIÓN DEL MISTERY SHOPPING O CLIENTE


MISTERIOSO. Se llevó a cabo con 8 clientes escogidos previamente que han
visitado a Cabañas Punto G, la cual de 8 días de repuestas, se puede concluir los
siguientes aspectos:

Los empleados son relativamente pocos para la atención de los visitantes.

La espera o atención es demorada, precisamente por la falta de colaboración que


requiere la empresa.

El estrés de los trabajadores por tanto que hacer y atender a varias personas y
estar al tanto de todo el entorno, genera en ellos poca amabilidad, empatía, y por
ende se utilizan palabras de mal gusto o que no deben ser utilizadas tales como:
ya lo atiendo, qué necesita, ya voy, qué quiere, entre otras.

No ofrecen un portafolio en el momento de llegar el cliente, como información


primordial y a la vez requiere de una inducción más efectiva entre el empleado.
Cliente para conocer la organización y generar confianza y familiaridad.

Al terminar la estadía el cliente, no fueron del todo convincentes y motivados a


regresar de nuevo. Las palabras son “bueno que les vaya bien”.

73
La infraestructura física fue calificada como buena, regular y excelente; ya que la
distribución es adecuada, amena, agradable y el paisaje es extraordinario, incluye
la ubicación y cercanía a la ciudad, y en términos generales económica.

En cuanto al servicio, requiere por consiguiente, ser más oportuno, eficaz,


efectivo, con personal capacitado en atención al cliente y extraordinarias
relaciones interpersonales, que genere confianza, familiaridad, acogida, agrado y
justificación.

Los clientes recomendarían en un 50% la empresa Cabañas Punto G, si se tiene


en cuenta que está bien ubicada, cercanía e infraestructura aceptable.

Los aspectos anteriormente mencionados conllevan a que existe fortalezas y


oportunidad para hacer los correctivos necesarios a las limitaciones evidenciadas;
logrando de esta manera alcanzar el éxito futuro e instituir un ambiente más
ameno, agradable, cómodo y una estadía que genere mayor satisfacción acorde
con las expectativas de los clientes.

5.1.4 ENCUESTA A LOS EMPLEADOS. Respecto a la encuesta realizada a los 10


empleados de Cabañas Punto G, se evidencian los siguientes resultados. Su
objetivo conlleva a identificar las inquietudes y opiniones del personal que labora
en la empresa respecto a la prestación del servicio al cliente.

Respecto a la primera pregunta ¿La empresa tiene implementado la filosofía del


servicio al cliente? Los colaboradores de la empresa manifiestan:

Tabla 9. ¿La empresa tiene implementado la filosofía del servicio al cliente?


Si 7 70%
No 3 30%
Total 10 100%
Fuente: el autor. 2014.

74
Gráfica 16. ¿La empresa tiene implementado la filosofía del servicio al
cliente?

30%

Si
70% No

Fuente: el autor. 2014.

En cuanto a si la empresa tiene implementado la filosofía del servicio al cliente, los


empleados de Cabañas Punto G manifiestan que si en un 70% y no en un 30%.
Significa que en la filosofía del servicio al cliente se requiere personal de contacto
quien enfrenta las diversas situaciones que se presentan con el cliente o los
momentos de verdad. De ahí que su filosofía debe conducir a una mayor empatía,
capacitación, presentación personal, gusto por la gente, paciencia, tolerancia,
comunicación, gustarle servir, escuchar al cliente, ponerse en el lugar de él, seguir
escuchando siempre, escuchar con todo, establecer contacto visual, plantear siempre
alternativas de solución, elegir la mejor opción, comunicarse a nivel del cliente,
verificar el nivel de satisfacción; es decir, establecer momentos de verdad, lo cual
conlleva a cualquier contacto personal, telefónico, email, página web, u otro medio,
entre el cliente y el personal de la empresa.

Por tanto, los momentos de verdad conllevan a: el cliente llama, escribe, o averiguar
por algo: rapidez, amabilidad y preparación; el cliente bravo u ofuscado: no discuta,
no pelee con él, escúchelo y busque solución; el cliente busca algo especial: procure
dárselo; cliente indeciso: si le pide la opinión dárselo; cliente indeciso: si le pide la
opinión désela de forma profesional; cliente que se queja: respuesta rápida y de
manera positiva.

En cuanto a la segunda pregunta ¿Conoce las funciones y tareas propias de su


cargo? Los empleados manifiestan:

75
Tabla 10 ¿Conoce las funciones y tareas propias de su cargo?

Si 9 90%
No 1 10%
Total 10 100%
Fuente: el autor. 2014.

Gráfica 17. ¿Conoce las funciones y tareas propias de su cargo?

10%

Si
No

90%

Fuente: el autor. 2014.

En la encuesta a los empleados manifiestan conocer las funciones y tareas propias


de su cargo en un 90% y no hacerlo en un 10%. La relevancia de que cada uno de
los colaboradores conozca e identifiquen plenamente las funciones acorde con el
cargo asignado permitirá un análisis ocupacional para elaborar y mantener
permanentemente actualizados y sirva de instrumento que resulten básicos para
orientar los programas de inducción y re inducción a la empresa, así como para
adelantar programas de entrenamiento en el puesto de trabajo cuando se considere
necesario. La función del cargo debe consistir en una descripción de las diferentes
acciones y procesos que se realizan en un determinado cargo, iniciando por las más
importantes, hasta aquellos secundarios, ojalá en una secuencia lógica que permita
apreciar y visualizar la globalidad de cada cargo asignado.

Por consiguiente, debe ser redactado en forma clara, tal que los colaboradores
que van a desempeñar el puesto o lo están haciendo lo comprendan fácilmente
con solo una lectura cuidadosa.

76
En la tercera pregunta ¿De los siguientes elementos cuáles considera prioritarios
para ofrecer un excelente servicio al cliente? Los empleados de la empresa
Cabañas Punto G manifiestan:

Tabla 11. ¿De los siguientes elementos cuáles considera prioritarios para
ofrecer un excelente servicio al cliente?
Credibilidad 2 20%
Comunicación 4 40%
Comprensión del cliente 1 10%
Todas las anteriores 3 30%
Total 10 100%
Fuente: el autor. 2014.

Gráfica 18. ¿De los siguientes elementos cuáles considera prioritarios para
ofrecer un excelente servicio al cliente?

30% 20%
Credibilidad
Comunicación
10%
40% Comprensión del cliente
Todas las anteriores

Fuente: el autor. 2014.

En cuanto a los elementos que considera prioritarios para ofrecer un excelente


servicio al cliente los empleados de Cabañas Punto G consideran que son la
credibilidad en un 20%; comunicación en un 40%; comprensión del cliente 10%;
todas las anteriores 30%. Todos estos aspectos se convierten en actitudes y tipos
de servicio al cliente de ahí que vale la pena reflexionar que cuando un servicio
ineficaz y desagradable, baja competencia técnica y mal trato al cliente; se
manejan estándares de calidad técnico pero no se enfocan en servicio al cliente; el
equilibrio entre competencias técnicas y estrategias del servicio al cliente deben
servir para brindar un mejor servicio a los clientes facilitando una mejor calidad de
vida ofreciendo servicios integrales, servicios de apoyo, servicios diferenciadores o
únicos y con valor agregado.

En este orden de ideas, la comunicación conlleva a que se espera que las


personas tengan acceso y compartan información necesaria y útil sobre la
empresa, sus procesos, resultados y tareas, contribuyendo al mejor desempeño.

77
Razón por la cual la comunicación tiene relación con el nivel del cargo que
desempeñan los colaboradores, de acuerdo con esto será de carácter impersonal
o abierto, amistoso o agradable. La calidad de la comunicación determina un
acceso a la misma y propicia el acceso y manejo de la información.

En cuanto a la cuarta pregunta ¿Cree usted que se desempeña eficientemente?


Los empleados encuestados respondieron:

Tabla 12. ¿Cree usted que se desempeña eficientemente?


Si 6 60%
No 4 40%
Total 10 100%
Fuente: el autor. 2014.

Gráfica 19. ¿Cree usted que se desempeña eficientemente?

40%

60% Si
No

Fuente: el autor. 2014.

Respecto a la eficiencia en el desempeño los empleados de las Cabañas Punto G


consideran que lo hacen eficientemente el 60% y no el 40%. En este aspecto se
deben realizar aptitudes básicas del personal. Es por ello que el comportamiento
y desempeño de cada uno debe fomentar una actitud positiva, comportarse
adecuadamente; es decir, ser pragmático al analizar las diferentes situaciones,
asumir riesgos, mostrando un carácter emprendedor; entablar relaciones de apoyo
y colaboración y no de rivalidad; realizar un análisis exhaustivo antes de juzgar,
comunicarse con franqueza y libertad; mostrar admiración por el éxito de los
demás no por su cargo, aprender de sus errores, preferir el trabajo en grupo, y no
hacer distinciones de cargo o jerarquía en su cargo.

78
En la quinta pregunta ¿Ha recibido programas de capacitación orientados al
servicio al cliente? Los empleados de Cabañas Punto G manifiestan:

Tabla 13. ¿Ha recibido programas de capacitación orientados al servicio al


cliente?

Si 1 10%
No 9 90%
Total 10 100%
Fuente: el autor. 2014.

Gráfica 20. ¿Ha recibido programas de capacitación orientados al servicio


al cliente?

10%

Si
No
90%

Fuente: el autor. 2014.

En cuanto si han recibido programas de capacitación orientados al servicio al


cliente los empleados manifiestan que no en un 90% y solo el 10% afirma haberlo
recibido. La capacitación y desarrollo con respecto al servicio al cliente debe
identificar aquellas acciones y programas relacionadas con la inducción,
entrenamiento, capacitación, adiestramiento, especialización, entre otros, que
brinda la empresa para mejorar la atención en cuanto al servicio al cliente,
logrando de esta manera fidelizarlo. De ahí que deben existir programas de
capacitación y desarrollo congruente y convergente con el plan empresarial. Se
deben llevar a cabo secciones de grupo para asimilar, crear y evaluar lo adquirido
no solo en la experiencia, cursos, seminarios; que permita lograr el objetivo
fundamental de cualquier empresa lo cual es conseguir la satisfacción total del
cliente. Hoy por hoy cubrir las necesidades no satisface plenamente. Es
necesario buscar los valores añadidos.

Un cliente satisfecho es aquel cuyas expectativas de producto se ven superadas


por el mismo producto. La atención al cliente se debe considerar como uno de los

79
principales pilares en la competitividad de la empresa. Las técnicas y los procesos
han variado aunque el objetivo es en sí mismo fidelizar al cliente mediante su
satisfacción por la atención recibida. La empresa debe estar a la altura del nivel
de expectativa de sus clientes; y tener presenta las reclamaciones como fuente de
información y fidelización de los mismos, aprovechándolas y generando
alternativas de solución, oportuna y ágiles.

Respecto a la sexta pregunta ¿Se promueve el trabajo de equipo para ofrecer un


mejor servicio al cliente? Los encuestados manifestaron:

Tabla 14. ¿Se promueve el trabajo de equipo para ofrecer un mejor servicio
al cliente?
Si 3 30%
No 7 70%
Total 10 100%
Fuente: el autor. 2014.

Gráfica 21. ¿Se promueve el trabajo de equipo para ofrecer un mejor


servicio al cliente?

30%

Si
70% No

Fuente: el autor. 2014.

En la sexta pregunta se indaga a los empleados de Cabañas Punto G sobre si


promueve el trabajo de equipo para ofrecer un mejor servicio al cliente, y estos
manifiestan que si el 30% y no lo hace el 70%. El trabajo en equipo permite
solucionar los posibles conflictos, el colaborador puede recurrir a exponer libre y
sinceramente sus quejas o a pedir un replanteamiento de los métodos de trabajo
actuales. Además, es una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que
más influyen en los colaboradores de forma positiva porque permite que haya
mayor compañerismo, confianza sentido de pertenencia, apoyo y colaboración.

80
Puede dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y
produce satisfacción en las tareas recomendadas. De ahí la necesidad que la
empresa fomente entre los colaboradores un ambiente de armonía para obtener
resultados beneficiosos. El compañerismo se logra cuando hay trabajo dinámico y
armónico y una amistad laboral justa y equitativa.

En cuanto a la séptima pregunta ¿De los siguientes valores cuáles cree usted que,
requiere mayor atención por parte del talento humano en la empresa? Los
empleados manifiestan:

Tabla 15. ¿De los siguientes valores cuáles cree usted que requiere mayor
atención por parte del talento humano en la empresa?

Sentido de pertenencia 1 10%


Trabajo en equipo 1 10%
Calidad en el servicio 1 10%
Respeto por el cliente 1 10%
Creencia en la importancia de la información 1 10%
para mejorar comunicación y liderazgo
Todas las anteriores 5 50%
Total 10 100%
Fuente: el autor. 2014.

Gráfica 22. ¿De los siguientes valores cuáles cree usted que requiere mayor
atención por parte del talento humano en la empresa?
Sentido de pertenencia

10% Trabajo en equipo


10%
50% 10%
Calidad en el servicio

10%
Respeto por el cliente
10%

Creencia en la importancia de la
información para mejorar
comunicación y liderazgo

Fuente: el autor. 2014.

En cuanto a los valores los empleados de Cabañas Punto G consideran que


requieren mayor atención por parte del talento humano el sentido de pertenencia
en un 10%; trabajo en equipo 10%, calidad en el servicio 10% respeto por el
cliente 10% y creencia en la importancia de la información para mejorar
comunicación y liderazgo el 50%. Los valores anteriormente mencionados se

81
enfrentan a un escenario de permanente competencia y sin más barreras que su
propia incapacidad para innovar y generar estrategias que le permitan
diferenciarse significativamente en el mercado, incrementando su propia
competitividad y generando estadios de desarrollo para permanecer posicionada
en la mente de los clientes. Por consiguiente al gerencia del servicio conlleva a
una filosofía gerencial que se enfoca a mejorar la satisfacción del cliente mediante
los productos y servicios que la empresa le brinde. En tal medida, la empresa
construye ventajas competitivas basadas en el servicio lo cual conduce
necesariamente a analizar los conceptos de competitividad empresarial.

En la octava pregunta ¿Trabaja usted por? los empleados de Cabañas Punto G


respondieron:

Tabla 16. ¿Trabaja usted por?


Necesidad 6 60%
Sentirse útil 2 20%
Por amor al trabajo 2 20%
Otras razones 0 0%
Total 10 100%
Fuente: el autor. 2014.

Gráfica 23. ¿Trabaja usted por?

0%

20%

Necesidad
20% Sentirse útil
60%
Por amor al trabajo
Otras razones

Fuente: el autor. 2014.

Al preguntar a los empleados sobre los motivos por los cuales trabaja, ellos
manifiestan que por necesidad el 60%, sentirse útil el 20%; por amor al trabajo
20%. Es importante que la labor desempeñada por cada uno establezca no solo la
necesidad, sentirse útil, por amor al trabajo; sino apasionarse por él, reflejado en
el sentido de pertenencia, la confianza, solidaridad, resultados y recompensas, la
estructura empresarial, responsabilidad, toma de decisiones, trabajo en equipo,

82
estándares, cooperación, apoyo, liderazgo, relaciones, riesgos, y una buena
comunicación.

En cuanto a la novena pregunta ¿Se siente a gusto en su puesto de trabajo es


decir está conforme con su situación laboral actual? Los empleados de Cabañas
Punto G responden:

Tabla 17. ¿Se siente a gusto en su puesto de trabajo es decir, está conforme
con su situación laboral actual?

Si 6 60%
No 4 40%
Total 10 100%
Fuente: el autor. 2014.

Gráfica 24. ¿Se siente a gusto en su puesto de trabajo es decir, está


conforme con su situación laboral actual?

40%

Si
60%
No

Fuente: el autor. 2014.

Se observa en la gráfica que el 60% de los empleados de Cabañas Punto G se


siente a gusto en su puesto de trabajo, es decir está conforme con su situación
laboral actual; el 40% afirma no estarlo. La empresa debe tener en cuenta un
sinnúmero de factores que contribuyen no solo a establecer un excelente clima
organizacional sino también a que el cliente interno esté satisfecho con la
organización.

Ello se consigue mediante la afiliación y compromiso, un ambiente de trabajo


dinámico y armónico que existan programas de capacitación y desarrollo, una
excelente comunicación, organización en el trabajo, motivación, reconocimiento,

83
seguridad y salud ocupacional, relaciones humanas, satisfacción con la
remuneración, supervisión y toma de decisiones.

En la décima pregunta ¿Se lleva usted bien con sus compañeros de trabajo? Los
empleados de Cabañas Punto G manifiestan:

Tabla 18. ¿Se lleva usted bien con sus compañeros de trabajo?
Con todos 5 50%
Con algunos 3 30%
Con ninguno 2 20%
Total 10 100%
Fuente: el autor. 2014.

Gráfica 25. ¿Se lleva usted bien con sus compañeros de trabajo?

20%

50%
Con todos
Con algunos
30%
Con ninguno

Fuente: el autor. 2014.

Al preguntar a los empleados de Cabañas Punto G sobre la relación con sus


compañeros de trabajo, afirman llevarse bien con todos el 50%, con algunos el
30% con ninguno el 20%. El proceso de interacción con los compañeros de trabajo
y a nivel social conduce al desarrollo de relaciones que se expresan en procesos
de carácter asociativo como la colaboración, el apoyo. Las actitudes y
comportamientos de participación, son elementos indicativos de un clima
organizacional orientado por la mayor confianza entre los diferentes niveles de la
empresa, por lo cual sería posible concluir la ausencia de conflictos, de carácter
interpersonal entre los niveles comprometidos en el proceso.

84
En la pregunta once ¿La relación con el jefe inmediato es? Los encuestados
manifiestan:

Tabla 19. ¿La relación con el jefe inmediato es?

Buena 5 50%
Regular 4 40%
Mala 1 10%
Total 10 100%
Fuente: el autor. 2014.

Gráfica 26. ¿La relación con el jefe inmediato es?

10%

50% Buena
40% Regular
Mala

Fuente: el autor. 2014.

En cuanto a la relación con el jefe los empleados de Cabañas Punto G manifestar


tener una relación buena el 50%, regular el 40%; y mala el 10%. La calidad de las
relaciones tanto interpersonales como a nivel superior influye en la satisfacción del
trabajo; se deben caracterizar por la confianza y apoyo entre jefes y colaboradores
determinando ambientes propicios de trabajo. Las diferencias que resultan en las
relaciones entre las personas pueden influir en su comportamiento y desempeño.
Por tanto se debe establecer procesos de interacción laboral de carácter
asociativo, colaboración y ayuda entre sí.

85
En la pregunta doce ¿Conoce usted la misión, visión y principios corporativos de la
empresa? Los empleados respondieron:

Tabla 20. ¿Conoce usted la misión, visión y principios corporativos de la


empresa?
Si 0 0%
No 7 70%
No posee 3 30%
Total 10 100%
Fuente: el autor. 2014.

Gráfica 27. ¿Conoce usted la misión, visión y principios corporativos de la


empresa?

0%

30%

Si
No
70%
No posee

Fuente: el autor. 2014.

Al indagar a los empleados se observa que el 70% no conoce la misión, visión y


principios corporativos de la empresa; el 30% afirma que la empresa no posee.
Dentro del direccionamiento estratégico se debe tener en cuenta que para crecer,
generara utilidades y permanecer en el mercado se debe tener muy claro hacia
dónde va, es decir haber definido su direccionamiento estratégico; lo cual lo
integran los principios corporativos, la misión y visión de la empresa.

Los principios corporativos, no son más que un proceso de planificación


estratégica, que se inicia por identificar y definir los principios de la empresa. Ya
que estos son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de la
misma. Ellos definen aspectos que son relevantes y que deben ser compartidos
por todos los colaboradores que integran la empresa. Por tanto constituyen la
norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.

86
Respecto a la pregunta trece ¿Conoce usted las debilidades y fortalezas de la
competencia? Los encuestados manifiestan:

Tabla 21. ¿Conoce usted las debilidades y fortalezas de la competencia?

Si 2 20%
No 8 80%
Total 10 100%
Fuente: el autor. 2014.

Gráfica 28. ¿Conoce usted las debilidades y fortalezas de la competencia?

20%

Si
No
80%

Fuente: el autor. 2014.

En cuanto a las debilidades y fortalezas de la competencia los empleados de


Cabañas Punto G afirman conocerla el 20% y no conocerlas el 80%. Conocer las
debilidades, fortalezas y amenazas servirá para identificar los puntos fuertes y
débiles que posee la empresa. Por ello las debilidades son actividades o atributos
internos de la empresa que inhiben o dificultan el éxito de la misma; y las
fortalezas, son actividades y atributos internos de la empresa que contribuyen y
apoyan el logro de los objetivos y metas que se ha planteado la organización.
Las oportunidades son eventos o hechos el entorno de la empresa que podrían
facilitar o beneficiar el desarrollo de esta, si se aprovechan en forma oportuna y
adecuada. Finalmente las amenazas son tendencias en el entorno de la empresa
que limitan o dificultan su desarrollo operativo.

A continuación se desarrolla la matriz DOFA, la cual fue herramienta que permitió


conocer los puntos débiles y fuertes de la Empresa Cabañas Turísticas y Ecológicas
Punto G. Es decir, identificar claramente sus debilidades y fortalezas como factores
internos y oportunidades y amenazas como factores externos, logrando con ello
establecer estrategias claras y puntuales como alternativa de solución.

87
5.1.5 Identificación de fortalezas y debilidades de la empresa Punto G, y su equipo de colaboradores.
Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas
 El servicio al cliente  Incrementar su imagen y  El personal que  Crecimiento de
presenta limitaciones. prestigio se requiere labora es amable nuevas empresas en
 Compromiso del talento ofrecer mayor dentro de su el mercado.
humano. credibilidad, desempeño  Amenaza de sacarla
 Mayor amabilidad, empatía comunicación y normal. del mercado.
y simpatía con el cliente. comprensión al cliente.  El personal conoce  Resistencia interna al
 Se presenta dificultades en  Mantenimiento y las funciones y cambio.
la información con el cliente liderazgo del mercadeo. tareas de su cargo.  Pérdida del mercado.
 El talento humano presenta  Nuevas innovaciones  Privilegiada  Pérdida del talento
dificultades en el como valor agregado. ubicación humano.
desempeño eficiente.  Diversificación en el geográfica.  Aspectos tributarios
 No se tiene planificado y mercado de nuevos  Recursos (industria y Comercio,
programado capacitación al productos y servicios. financieros IVA, Impuesto de
personal de la empresa para  Desarrollo tecnológico. necesarios. Renta).
mejorar el servicio al cliente.  Nuevos inversionistas.  Iniciativa y espíritu  Competencia desleal.
 No se estimula el trabajo de  Ampliar proveedores en empresarial.  Crecimiento de
equipo. el mercado.  Cercanía al casco empresas en el
 No existe sentido de  Ampliar las políticas de urbano de mercado.
pertinencia con la empresa, promoción y publicidad. Villavicencio.
se trabaja por necesidad.  Crecimiento poblacional
 Reforzar la cooperación y de Villavicencio.
apoyo.  Adquisición de
 Mejorar las relaciones e tecnología en el servicio.
identidad.
 No conocen los aspectos
corporativos.
 No conocen la competencia.
Fuente: el autor. 2014.

88
Obtenidos los resultados de la Matriz DOFA, se establecen a continuación las estrategias, teniendo en cuenta las
relaciones de Fortalezas y Oportunidades (DO), Fortalezas y Amenazas (FA), Debilidades y Oportunidades (DO) y
Debilidades y Amenazas (DA), con el propósito de ofrecer alternativas de solución que permitan garantizar un mejor
servicio de acuerdo con las expectativas del cliente.

Tabla 22. Análisis DOFA.


ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
 Desarrollar nuevos productos y servicios acorde con  Diseñar programas de servicio al cliente para
las necesidades del cliente. mantener su lealtad.
 Asociarse con nuevos inversionistas para ampliar la  Preparar estrategias de mercado para contrarrestar
acción de la empresa. (costos de infraestructura la competencia.
física).  Iniciar programas de evaluación del desempeño para
 Implementar tecnología que lleve a la empresa a la estimular la permanencia del personal.
obtención de mejores resultados. (Internet, página  Dar a conocer a los colaboradores los estándares de
web) rendimiento y productividad.
 Incentivar al talento humano para el logro de los
objetivos relacionados con el servicio al cliente.
ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
 Iniciar programa de capacitación al talento humano  Programa de investigación y desarrollo. (encuesta al
de la empresa sobre la atención y servicio al cliente. cliente).
 Diseñar programas de promoción publicidad que  Dar a conocer los aspectos corporativos de la
permita dar a conocer la empresa. (página web, empresa a los colaboradores (misión, visión,
internet, volantes, medios de comunicación masivos). principios y valores).
 Evaluar permanentemente el nivel de cumplimiento  Establecer relaciones interpersonales que permita un
de los resultados para proponer y ejecutar acciones, clima organizacional más dinámico y armónico y
que conlleve a un mejoramiento continuo. laboral.

Fuente: el autor. 2014.

89
5.1.6 Elaboración aspectos corporativos (misión, visión, principios y
valores) para la empresa Punto G.

Misión: somos una empresa dedicada a brindar la mejor experiencia en


alojamiento descanso y confort a nuestros huéspedes en la ciudad de
Villavicencio, contamos con personal amable, estándares de calidad y buenas
prácticas de turismo sostenible, garantizando la satisfacción de nuestros clientes.

Visión: ser en el 2017 el mejor hotel campestre de Villavicencio, teniendo


conocimiento del cliente, sus necesidades, la calificación de nuestros servicios
será una tarea incorporada en toda la empresa. Para ello, proveer un ambiente en
el cual el recurso humano pueda innovar y sobresalir. Para alcanzar esta visión,
asumiendo estos compromisos para con todos aquellos con quienes tenemos
contacto.

Principios:

 Ser innovadores y creativos en el servicio al cliente.

 El respeto por el cliente. Las actividades diarias de Punto G.

 Los valores éticos. El comportamiento de los colaboradores de la empresa


Punto G debe basarse y ajustarse a los valores y principios éticos que
tradicionalmente han inspirado la vida de la empresa: respeto, amabilidad,
cortesía, empatía, integridad, honestidad y cumplimiento. Principios y valores
que serán respetados por todos los miembros de la empresa a nivel interno
como externo frente a los clientes, la sociedad y el Estado.

 La calidad en el servicio. La atención y el servicio al cliente es hacerlos


satisfechos. La filosofía de cliente satisfecho hace necesaria una profunda
calidad humana. Por tanto, para prestar excelente atención y servicio al cliente
es preciso un profundo sentido de calidad total. La calidad es realmente una
forma de actuar y por lo tanto requiere el serio compromiso de todos.

 La productividad. Es condición para permanencia y el crecimiento de la


empresa que si no logra estándares de eficiencia y eficacia, está seriamente
amenazada. La empresa exitosa será solamente productiva.

 La competitividad. El éxito de la empresa se medirá en el mercado, altos


estándares de calidad, conocimiento y satisfacción oportuna de las
necesidades y expectativas del cliente y de un compromiso integral con la
excelencia en el servicio.

 El talento humano. Los desafíos que afronta Punto G., se imponen exigencias
elevadas en cuanto a capacidad, voluntad, aprendizaje, aporte y rendimiento
de sus colaboradores. Los integrantes del equipo deberán comprometerse en
el logro de resultados de la empresa y asumiendo las responsabilidades que
90
las competen para alcanzar las metas corporativas. Así mismo se fomentará el
desarrollo de las capacidades y talento de los colaboradores para que
encuentren su realización personal en los retos que ofrece la empresa. El
resultado de este compromiso será el desarrollo de un talento humano con un
alto grado de identificación y afiliación con los principios e ideales de la
empresa.

Valores:

 Respeto
 Honestidad
 Confianza
 Bienestar

5.1.7 ESTABLECIMIENTOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN Y DE RELACIONES CON LOS


CLIENTES. A continuación se establecen los pasos hacia la calidad del servicio, lo
cual servirán para ser llevados a la práctica, teniendo en cuenta los requerimientos
contemplados en la ilustración e incluye las características de las organizaciones
exitosas en cuanto al servicio al cliente se refiere.
PASOS HACIA LA CALIDAD DEL SERVICIO

ESCUCHAR AL CLIENTE.

ESTABLECER CONTACTO
VISUAL.

PONERSE EN EL LUGAR DEL


OTRO.
AL CLIENTE

OFRECER ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN.

ELEGIR LA MEJOR OPCIÓN.

COMUNICARSE AL NIVEL
DEL CLIENTE.

VERIFICAR EL NIVEL DE
PARTICIPACIÓN.

SEGUIR ESCUCHANDO
SIEMPRE.

Fuente: el autor. 2014.

91
Es importante indicar que el grado de satisfacción con respecto a la actitud de los
colaboradores frente al servicio al cliente, debe establecerse a partir de los pasos
hacia la calidad del servicio mismo, teniendo en cuenta, que hay que escuchar al
cliente, establecer contacto visual, ponerse en el lugar del otro, ofrecer alternativas
de solución, elegir la mejor opción, comunicarse a nivel del cliente, verificar el nivel
de satisfacción, y seguir escuchando siempre. Aspectos todos estos que conllevan
a que sean características de las organizaciones exitosas en el servicio, claro está
que también presente unos factores como: la comunicación, capacitación y
desarrollo, toma de decisiones, motivación, clima laboral, actitud gerencia,
mejoramiento continuo, enfoque de servicio al cliente, liderazgo, verificación de
satisfacción del cliente y calidad del servicio.

Los anteriores aspectos, hacen parte de las actividades a las cuales en muchas
ocasiones no se está acostumbrado, y al contrario, con frecuencia se hace
exactamente lo contrario de las recomendaciones u errores que se plantean en el
esquema. Por tal razón, a la continuidad y consistencia se requiere un esfuerzo
consciente, dinámico y armónico, necesario para crear herramientas que
recuerden permanentemente los problemas o errores que se presentan a cada
momento en el día a día, este presente la importancia de escuchar, de establecer
contacto visual, lo útil que es ponerse en el lugar de otro, lo práctico que resulta
plantear alternativas y escoger la más convenientes para las dos partes, lo que se
disfruta con una comunicación buena, la ganancia que se obtiene de monitorear el
nivel de satisfacción y el valor de seguir escuchando.

Por consiguiente, para hacer más fácil el esfuerzo consciente, y donde se


establezca una actitud positiva, proactiva y asertiva como técnica que garantice
que el mensaje fluya de manera dinámica, sin comprometer la relación entre los
colaboradores y sobre todo sin que el cliente se entere de tal comunicación.

Entonces, se hace necesario crear hábitos saludables en la construcción de


relaciones interpersonales enriquecedoras dentro de la cultura organizacional. Por
ello, la única forma de hacerse experto en el servicio al cliente, es mediante la
práctica diaria de un servicio que genere satisfacción plena, y se logren óptimos
resultados, que enmarquen desde luego mejoramiento y perfeccionamiento
continuamente. Desde la óptica del cliente no interesa cuanto se debe practicar, a
él interesa ser bien atendido, pero a los colaboradores les corresponde práctica
cada uno de estos pasos de manera consciente y consistente hasta convertirlos
en hábitos. Por tanto, la práctica todos los días, a toda hora, no se desaprovechar
cada oportunidad de contacto con un cliente para practicar.

Posteriormente, se debe establecer un proceso de enseñanza, lo cual


indispensable conocer el cliente, el servicio, y la misma organización; hasta el
punto que cada conocimiento que haya sido adquirido sea de dominio, sobre
aquello que no se siente seguro, pero se considera que le puede servir a otro. De
ahí, la importancia de recurrir a expertos en la materia. Otra forma es la toma de

92
decisiones, y actuar, definiendo desde luego la misión, y visión, creando buenos
hábitos práctica y enseñanza.

5.1.8 DISEÑO DEL MARKETING DE SERVICIO PARA HACER EFECTIVO LA ADMINISTRACIÓN


DEL CLIENTE. Las visitas realizadas a la empresa Punto G permitieron observar
problemas de cultura y clima organizacional; de ahí, la importancia de identificar
los problemas o errores y a la vez formular estrategias de fidelización.

PROBLEMAS O ERRORES

No entender al cliente.

Descenforcarse del negocio.

Confundir al talento humano con mensjaes confusos.

La importancia de servir siempre.

Los problemas de cultura y clima organizacional.

La credibilidad y confianza de la gerencia.

ESTRATEGIAS DE FIDELIZACIÓN

Comprender que quienre los clientes y de que suelen quejarse a la hora de


adquirir productos o servicios.

Cómo se consigue fidelizar al cliente

El cliente piensa que recibe el producto o servicio mas adecuado para el.

El cliente piensa, que esta pagando el precio justo.

Se plantea la manera mas cómoda y benefica de adquirirlo.

Se utiliza la comunicacion para exponer todo lo anterior.

Fuente: El autor. 2014.

93
El esquema permite mostrar la determinación como enfrenta los problemas en la
atención al cliente y la forma de resolverlos para mantener su fidelización. De ahí,
la importancia de tener claro, los problemas o errores en que se pueden incurrir:
no entender al cliente, lo cual se convierte en un axioma donde la organización
debe tener claro que se debe conocer al cliente como si fuera usted mismo. Es
fácil dejarse llevar por conjeturas intuitivas durante mucho tiempo, suponiendo que
uno sabe lo que los clientes van a comprar. También es fácil dejarse sorprender
por los competidores y el cliente.

Es conveniente resaltar que las observaciones de las impresiones de los clientes


arrojan luz sobre los aspectos no descubiertos sobre las necesidades y
motivaciones de los mismos. Por tanto, la empresa de servicios siempre debe
estar investigando los diversos aspectos de la interface del cliente, y explorando
nuevas posibilidades para así ofrecer valor, por ello es importante conocer al
cliente en todas sus dimensiones.

Otro aspecto tiene que ver con desenfocarse del negocio. En este sentido, la
empresa quisiera tener un servicio excelente sin tener que meterse en el negocio
del servicio. Desea salirles adelante a sus competidores, gozar de lealtad y
respeto de los clientes, y tener los benéficos económicos de un servicio excelente
pero sin involucrarse directamente con los clientes.

Vale la pena recordar que si no hay un enfoque claro del negocio, sin ningún
método para convertir el enfoque en acciones más concretas, dentro de la zona
de contacto, la organización cuya gerencia esté interesada en la calidad del
servicio está a la deriva con la esperanza de que se haga un milagro. Los
colaboradores escucharan las recomendaciones de mejoras en el servicio y
algunos responderán en la mejor forma pero sin nadie les llega con métodos y
expectativas bien concretas, seguirán igual que antes totalmente desenfocados.

Con respecto al confundir al talento humano con mensajes confusos, se debe


pensar acerca de lo que un trabajador corriente ve y oye en la empresa, durante
un día normal de trabajo: el gerente, o jefe, los compañeros, y otros, permiten
establecer mensajes que van y vienen todo el día, y muchos de ellos son
silenciosos, comprometedores, con inexplicable significado. Cualquier cosa que la
alta gerencia quisiera que le colaborador oiga, sepa y crea, debe competir, y tener
más validez que eta corriente diaria de conocimientos.

Por consiguiente, una manera muy conocida de confundir e inquietar a los


colaboradores consiste en que la alta gerencia hable de la calidad del servicio y de
obrar correctamente con el cliente un día y de la reducción y control de costos al
día siguiente. De esta manera es posible buscar los recursos y a la vez programas
de servicios al cliente, pero es necesario comunicar la razón de ser de los
esfuerzos en forma cuidadosa hábil y explicita.

94
Otro aspecto tiene que ver con la importancia de sonreír siempre, es decir,
enseñar a sonreír es otra solución muy conocida, en cualquier organización, que
sé hacer algo rápido y digno de atención. Lo grave es que al exagerar la
importancia de sonreír, siempre se llega a conclusiones tan graves como: están
simple que ofrende la inteligencia de los colaboradores. Es consenciente con ellos,
o los trata como niños, supone o implica que son ineptos en su labor, aparenta
enseñar cosas triviales, por ejemplo: literalmente como sonreír ante el cliente.

La diferencia entre el entrenamiento para sonreír y el entrenamiento efectivo,


consiste en la intensión y el método. Si el método consiste en echarle la culpa de
los problemas con la satisfacción del cliente, en la zona de contacto con el mismo,
y suponer que en alguna forma los colaboradores deben modificarse, básicamente
ellos son culpables hasta que se demuestre su inocencia.

Si la intensión es hacerlos pasar como una especie de lavado general educativo


en masa, y suponer que mejorara se trata entonces de aprender a sonreír. Pues el
entrenamiento es potencialmente positivo sí. Ayuda a los colaboradores a
entender mejor a sus clientes, los trata como gente madura, es conveniente para
su trabajo y vida; tiene que ver con sus necesidades e inquietudes, incluye
habilidades personales útiles, que pueden ayudarlos a superar el estrés del puesto
de contacto; se ajusta a un programa de calidad de servicio al cliente, y va seguido
de esfuerzos y soportes una vez de regreso al trabajo.

En cuanto a los problemas de cultura y clima organización, es indudable que una


iniciativa de servicio necesita toda la ayuda que se pueda obtener para prosperar
en la organización. Si se quiere hacer que todo el talento humano eleve su nivel
personal y sus expectativas de sí mismo y entre sí, la atmosfera laboral debe ser
propicia, es necesario que haya una sensación de optimismo, la gente debe crear
que lucha en conjunto, para lograr la fidelización que vale la pena y hay que
hacerla.

También tiene que haber un nivel razonable, de trabajo en equipo, cooperación y


la mayoría debe tener un nivel razonable de lealtad e identificación con la
empresa, a fin de estar dispuestos a invertir su energía y entusiasmo como una
nueva aventura.

De esta manera, la credibilidad y confianza de la gerencia, ya que en este aspecto


cuando se implementan acciones en búsqueda de la fidelización de los clientes, se
requiere d gran liderazgo, motivación, responsabilidad, y compromiso por parte de
la gerencia. Pero nada de lo anterior sería posible sin credibilidad; además de
estar ligada con la integridad personal, no con el título de un puesto o cargo como
a veces se malinterpreta en algunos casos.

Cuando la gerencia tiene un nivel de credibilidad bajo o negativo con el personal,


ellos tienden a responder con frialdad a sus ideas y dirección. Se hace necesario,
que el ejecutivo utilice autoridad formal, presión, y ordenes directas para hacerlos
95
reaccionar, de manera similar cuando la línea de enlacé con el cliente, quiere
admira y respeta a sus gerentes, se siente obligados al menos hasta cierto punto a
apoyarlos y contribuir a la dirección que ellos han señalado y es allí, cuando
aprenden realmente a volar como gansos, a ser uno por la empresa y creer en la
cultura de la misma.

La gerencia disfruta de la dedicación personal y lealtad del personal en contacto


directo con el cliente, por encima de su sumisión formal. Pero si los colaboradores
no creen en sus ejecutivo no ven la razón para responderles positivamente a un
nivel personal. En consecuencia, se vuelven pasivos, renuentes y no toman
posición de compromiso con el cliente.

Para sintetizar el esquema, se establece que la conceptualización de fidelización


se apoya por tanto, en el mantenimiento de relaciones a largo plazo, entre la
empresa y sus clientes más rentables, y en la obtención de una alta participación
en sus compras. Pero la fidelización de los clientes, requiere un proceso de
gestión de cliente, que parte de un conocimiento profundo de los mismos procesos
en el que resulta clave la investigación comercial.

96
5.1.9 ELEMENTOS CONCEPTUALES NECESARIOS PARA CONSTRUIR Y OPTIMIZAR PROCESOS DE GERENCIA DEL SERVICIO EN LA
EMPRESA, CON ÉNFASIS EN ACCIONES DE MEJORAMIENTO CONTINUO. Es importante resaltar que los elementos
conceptuales requieren de un plan de excelencia en el servicio al cliente a partir de las variables establecidas y
mediante el análisis estratégico que conlleve a l proceso de mejora continua

Expectativas,
objetivos y poder.

SENTIRSE BIEN El entorno. Recursos.


CONSIGO MISMO

APRENDER A
DESARROLL
PRACTICAR Análisis de la
HABITOS DE etrategiaá
ARSE EN EL
CORTESIA
TRABAJO Generación
Planeación
de
de recursos.
opciones.
PLAN DE
EXCELENCIA
EN EL
SERVICIO AL
CLIENTE
Implementaci
Selección de
ón de la
la estrategia
estrategia
ESCUCHAR Evaluación
COMUNICARSE de Estructura de la
CON organización.
POSITIVAMENTE opciones.
ATENCIÓN

SER
EFECTIVO Selección
Personas y
CON EL de
sistemas.
CLIENTE estrategia.
El proceso de mejora continua presenta una mayor
participación del personal (ya sea por medio de equipos
especiales, círculos de calidad y sistemas de sugerencias),
cambios pequeños pero acumulativos, menor resistencia al
cambio y costos bajos. Requiere de un elevado grado de
disciplina, todos los días deben realizarse labores tendientes
a controlar y perfeccionar los estándares.
Fuente: El autor. 2014.

97
Es importante que dentro de un plan de excelencia para el servicio al cliente, y los
elementos de la gerencia estratégica; la cual enmarcan aspectos que relacionan:
expectativas, objetivos y poder, recursos, planeación de los mismos, estructura de
la organización, personas y sistemas, selección de estrategias, evaluación de
opciones, generación de las mismas y el entorno; a partir del análisis de la
estrategia, implementación y selección de la misma. Por tanto, desarrollar una
estrategia conlleva a una descripción de cómo piensa alcanzar la empresa sus
objetivos y metas formales. Traduce la visión en acciones, a través de un proceso
de planeación y análisis regulares, determina como se van a utilizar los recursos
de la empresa, para obtener y mantener una ventaja competitiva y producir
beneficios para todos los grupos de interés.

La ventaja competitiva se puede lograr ya sea buscando un proyecto estratégico


globalmente, más barato, en donde las mayores utilidades se derivan de precios
más bajos para el mismo producto o servicio, o un proyecto global mejor en donde
las utilidades altas se deriven de un valor agregado al producto o servicio. En
cualquiera de estos casos, una mayor eficiencia e innovación son soportes
necesarios al igual que el objetivo de marketing de convencer a los clientes de que
sus necesidades quedaran mejor satisfechas con los productos, de la empresa
que con los de los competidores.

No obstante, para que sea sostenible a largo plazo, debe basarse en unas
fortalezas únicas, no negociables, y no imitables y puede ser necesario construir
barreras protectoras entorno a la empresa, productos y servicios, para eludir la
imaginación y desgaste por ejemplo, mediante los siguientes aspectos: asegurar
de que exista un buen ajuste organizacional entre la empresa y el entorno; crear
una cultura corporativa de respuesta al mercado, y forjar relaciones sólidas, entre
clientes y proveedores, que puedan ayudar a controlar el acceso a los canales de
suministro y distribución. En estos aspectos, yacen en el corazón del enfoque de
servicio al cliente. Así mismo, subyacen en el enfoque estratégico conocido como
marketing de relaciones.

98
5.1.10 PROPORCIONAR ESTRATEGIAS DEL SERVICIO AL CLIENTE A PARTIR DE UN VALOR PARA EL CLIENTE Y QUE ESTABLEZCA
UNA POSICIÓN COMPETITIVA REAL PARA LA EMPRESA. A continuación se dan a conocer las estrategias de servicio al
cliente a partir del valor para el mismo con base en los elementos de satisfacción, el propósito e importancia que
requiere un servicio seccional.
Propósito e importancia para un servicio excepcional
Elementos de satisfacción al cliente.

Cultivar el liderazgo del servicio


1. Elemento
producto.

Construir un sistema de información sobre la calidad


del servicio
6. Elemento 2. Elemento
cultura. ventas
Crear una estrategia de servicio:
SATISFACCIÓN
• Confiabilidad del servicio.
DEL CLIENTE • Sorpresa del servicio.
• Recuperación del servicio.

3. Elemento
• Equidad del servicio.
5. Elemento
tiempo. postventa.

4. Elemento
ubicación. Implementar la Implementar la Implementar la estrategia
estrategia de estrategia de servicio de servicio por medio de los
servicio por medio por medio de la empleados:
de la estructura. tecnología.

• Competir por talento.


• Desarrollar habilidades y
conocimientos.
• Facultar a los empleados para
que puedan servir.
• Trabajar en equipo.
Fuente: el autor. 2014. • Evaluar el desempeño y premiar
la excelencia.

99
Los elementos de satisfacción – ventas consiste en: el marketing y merchandising.
Investigar necesidades, preferencias y valores de los clientes, y promocionar las
estrategias empresariales con precisión. La comunicación verbal, como actitud
personal o telefónica atenta o respetuosa interesada, sensible, oportuna, y que
trasmita un manejo preciso y comprensible que cumpla con los objetivos del
cliente y con sus necesidades se ser escuchados. De otro lado el entorno del
servicio, como una infraestructura acogedora que facilite la realización de las
transacciones y haga que los clientes se sientan emocionalmente cómodos y
satisfechos, y el talento humano, Funcionarios o colaboradores amables,
sensibles, simpáticos y facultados para actuar, y cuya apariencia personal sean
conscientes con las expectativas de los clientes.

Los elementos de satisfacción postventa, relaciona los interés sostenido,


reconocer y honrar el valor del tiempo de vida de un cliente y el manejo de quejas
es responder de inmediato con amabilidad, honestidad, simpatía y
profesionalismo, manteniendo informado al cliente.

Los elementos de satisfacción – ubicación: hacen alusión al acceso, se realiza


claramente la ubicación de los puntos de atención al cliente y transmitir empatía
con los mismos. La seguridad y comodidad, promover iluminación, techo y
señalización suficiente en toda la infraestructura física de la entidad, asegurar que
todo el entorno interno cumpla con las reglamentaciones relevantes de salud y
seguridad, y asegurar que el espacio físico satisfaga la dinámica de interacción
humana, y la consideración para los clientes con necesidades especiales,
asegurarse de que nada discrimine a las personas con necesidades especiales,
pero teniendo en cuenta que muchos clientes por sus limitaciones físicas,
mentales o psicológicas, deben ser atendidos con preferencia.

Así mismo los elemento de satisfacción – tiempo, conjugan las horas comerciales
de servicio y prestar un servicio acorde con las necesidades de los clientes, y no
según la presencia o ausencia de competidores, la velocidad de las transacciones
y asegurarse que el proceso sea tanto corto como lo quieran los clientes.

En ese orden e ideas, el elemento de satisfacción – cultura, condiciona que el


factor ética, alude a ser incuestionablemente legal, no discriminativa moral y
transporte, así mismo la conducta y el ser imparcial, gustosamente servicial,
objetivos, justo, honesto, irreprochable y centrado en el cliente y aprender de la
crítica constructiva, establecer las relaciones internas, Establecer un tratamiento
justo y equitativo entre compañeros.

Dentro del marco para un servicio extraordinario al cliente, es importante


escucharlo, lo cual sirve de base para establecer una estrategia global de servicio,
donde la estrategia de servicio debe ser la razón de la entidad, proporcionando la
inspiración y el enfoque como característica de todas las empresas modernas.

100
6. CONCLUSIONES

Teniendo en cuenta los objetivos propuestos (aplicación de encuesta clientes y


colaboradores) se destaca que el servicio que se ofrece cumple necesidades y
expectativas de los clientes con mucha frecuencia en un 72%; reciben cortesía y
amabilidad en un 79% y se establece que está satisfecho con los servicios y
productos que ofrece la empresa Punto G en un 79%; así mismo se expresa que
está satisfecho con el servicio de atención ofrecido en un 65%. De igual manera
manifiestan que la persona que lo atendió fue amable en un 54% y así mismo la
información que le brindaron fue clara en un 52%.

Se manifiesta que conocen las funciones y tareas propias de su cargo en un 90%;


y que los elementos que consideran prioritarios para ofrecer un excelente servicio
al cliente, deben poseer credibilidad, comunicación, y comprensión del cliente. Así
mismo, consideran desempeñarse eficientemente en un 60%.

Expresaron no haber recibido programas de capacitación orientados al servicio al


cliente en un 90%; de igual forma solo promueve el trabajo en equipo en un 30%,
al igual consideran que los valores como sentido de pertenencia, trabajo en
equipo, calidad en el servicio, respeto por el cliente, creencia en la importancia de
la información para mejorar la comunicación y liderazgo son indispensables por
parte del talento humano para lograr satisfacer las expectativas de los clientes.

Se indica que cada colaborador trabaja por necesidad en un 60%, al igual que se
siente a gusto trabajando en la empresa en un 60%; se establece una relación con
el jefe inmediato del 50% satisfactoria. Pero también es importante indicar que la
empresa Cabañas Turísticas y Ecológicas Punto G no posee los principios
corporativos; la cual son indispensables ya que estos relacionan la misión, visión,
principios y valores institucionales.

Posteriormente se llevó a cabo la identificación de fortalezas y debilidades de la


empresa, la cual sirvió como herramienta para conocer los puntos débiles y fuertes
de la organización; si se tiene en cuenta que se logró identificar claramente las
debilidades y fortalezas, oportunidades y amenazas; logrando mostrar o
establecer estrategias claras y puntuales como alternativas de solución.

Se sugirieron los aspectos corporativos y cabe señalar que sirven como proceso
de planificación estratégica ya que inicia por identificar y definir los principios de la
empresa, sin dejar de tener presente que estos son el conjunto de valores,
creencias, normas, que regulan la vida de la empresa; y por ello deben ser
compartidos por todos los miembros que integran la misma; ya que estos
constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.

101
Dentro del desarrollo de los objetivos, se pretende asegurar que las actividades
realizadas, cumplan con las expectativas, gustos y preferencias, de los clientes.
En este aspecto, es necesario ir más allá de cumplir las tareas encomendadas. Se
debe crear, aplicar mediciones, que permitan cuantificar el nivel de satisfacción del
cliente. De ahí, que la satisfacción presenta momentos que pueden establecer un
grado de satisfacción inmediata que suele estar impregnada del efecto humano,
en un momento de verdad positivo, y un grado de satisfacción inmediata o un
tardía, consecuencia del resultado vivido por el cliente, en el disfrute del servicio
recibido.

El mejoramiento continuo, siempre debe mantener el deseo de mejorar el trabajo,


las relaciones para ofrecer mucho más de lo que los clientes desean y construir un
puente que ayude a cerrar la brecha entre la teoría y la práctica. De igual manera,
establecer líneas de servicio al cliente, desarrollando tecnología de punta,
teniendo en cuenta las preguntas, quejas y reclamos, consultas, servicios, y todos
los elementos para poder satisfacer plenamente las expectativas del cliente.

El enfoque del servicio al cliente, debe crear actitudes internas correctas, para
conseguir el estatus y el reconocimiento que le merecen premios por servicio, pero
requiere de factores relevantes para la construcción de un excelente servicio al
cliente, a partir de la investigación y discusión a alto nivel, implementación de
indicadores claves de desempeño, comunicación interna, instrucción y
entrenamiento del personal, monitoreo evaluación y seguimiento y por ende un
clima organización, dinámico, armónico, productivo y competitivo.

Es importante que con la aplicación de la técnica “Mistery Shopping cliente


misterioso), se logre hacer los correctivos a las falencias o limitaciones
expresadas por el cliente, logrando ser más competitivo no sólo en la atención al
cliente sino frente a la competición. Así mismo, permite evaluar la calidad de los
servicios percibidos y establecer el cumplimiento de procedimientos o estándares,
atención, precio, posicionamiento en el mercado, responsabilidad social
empresarial, entre otras.

En términos generales, es una herramienta de investigación de mercado capaz de


dar una visión completa, de calidad subjetiva y objetiva de lo que ofrece la
empresa a nivel de calidad del servicio y atención a sus visitantes. Incluye la
imagen de la empresa, atención al cliente, fidelización, comportamiento de las
ventas, ofertas y demandas reales.

Eta técnica conlleva a ser aplicable mediante la utilización desde el punto de


venta, servicio telefónico, correo electrónico e internet, página web. Permitiendo
analizar: calidad del servicio, imagen, satisfacción, cumplimiento, proactividad
comercial de los canales, ventas, normas internas, percepción externa, trato
recibido, entre otros.

102
7. RECOMENDACIONES

 Es importante que la empresa Cabañas Punto G identifique y lleve a la


práctica, las características que hacen exitosas a las organizaciones con
respecto al servicio al cliente: comunicación, capacitación y desarrollo, toma de
decisiones, motivación, clima organizacional, actitud gerencial, mejoramiento
continuo, enfoque de servicio al cliente, liderazgo, verificación de la
satisfacción del cliente, y calidad en el servicio.

 Se establece dentro de los objetivos pasos relevantes como lo es escuchar al


cliente, establecer contacto visual, ponerse en el lugar del otro, ofrecer
alternativas de solución, elegir la mejor opción, comunicarse al nivel del cliente,
verificar el nivel de participación y seguir escuchando siempre; aspectos todos
estos que permiten actuar con la mayor y mejor actitud por parte de los
colaboradores.

 Tener claro que los problemas o errores que enfrenta la atención al cliente,
pueden estar en no entenderlo, desenfocarse del negocio, confundir al talento
humano con mensajes confusos, la importancia de sonreír siempre, e incluye
los problemas de cultura, y clima organizacional, al igual que la credibilidad y
confianza de la gerencia.

 Se debe implementar las estrategias de fidelización, a partir de factores como:


EL cliente piense que recibe el producto o servicio más adecuado a él; también
que está pagando el precio justo, plantear la manera más cómoda y
beneficiosa de adquirir y utilizar la comunicación para exponer todos los
aspectos anteriormente mencionados.

 Tener claro que existen elementos conceptuales necesarios dentro del plan de
excelencia en el servicio al cliente dirigidos hacia los siguientes aspectos:
sentirse bien consigo mismo, practicar hábitos de cortesía, comunicarse
positivamente, ser efectivo con el cliente, escuchar con atención, aprender y
desarrollarse en el trabajo,.

 Para establecer elementos de satisfacción al cliente, se debe identificar


claramente el elemento producto o servicio, ventas, postventa, ubicación,
tiempo, cultura organizacional.

 Utilizar permanentemente la técnica Mistery shopping o cliente misterioso,


utilizando las redes sociales que brinda el medio.

 Tener presente que con la utilización de la herramienta (cliente misterioso) se


tomen las decisiones estratégicas necesarias, trayendo como beneficio el

103
diagnóstico, monitoreo y medir la calidad del servicio, controlar el cumplimiento
de procedimientos, autoevaluarse y evaluar la competencia, desarrollo de
estrategias y asegurar la calidad de los productos y servicios ofrecidos.

104
BIBLIOGRAFÍA

HOROVITZ Jacques. La calidad del servicio. A la conquista del cliente. Editorial


Mc Graw Hill. 2002. 145 p.

JAUY Ros. Lo Fundamental y lo más efectivo acerca de los clientes. Editorial Mc


Graw Hill. 2004. 201 p.

MÉNDEZ ÁLVAREZ, Carlos Eduardo. Clima Organizacional en Colombia.


Universidad del Rosario. Bogotá – Colombia. 2006. 341 p.

MORALES, H. Pedro. Como mejorar las ventas sirviendo mejor al cliente.


Ediciones Cima. 2001. 142 p.

PALLARES Villegas, Zorlo. Hacer empresa. Un reto. Fondo Editorial Nueva


Empresa. 2005. 241 p.

REPÚBLICA DE REPÚBLICA COLOMBIA. Ley 300 de 1996. Decreto 2394 de


1999.

REPÚBLICA DE REPÚBLICA COLOMBIA. Ley 300 de 1996. Decreto 2395 de


1999. 348 p.

REPÚBLICA DE REPÚBLICA COLOMBIA. Ley 300 de 1996. Decreto 2485 de


1999. 289 p.

REPÚBLICA DE REPÚBLICA COLOMBIA. Ley 300 de 1996. Decreto 505 de


1997. 327 p.

REPÚBLICA DE REPÚBLICA DE COLOMBIA Ley 300 de 1996. Decreto 500 de


1997. 322 p.

REPÚBLICA DE REPÚBLICA DE COLOMBIA. Ley 300 de 1996. Decreto 504 de


1997. 341 p.

URDANETA BALLÉN, Orlando. El desarrollo de los recursos humanos en los


procesos de apertura económica “Modelo U”. 3R Editores 2ª Edición. Santafé de
Bogotá, Colombia. 2000. 242 p.

105
ANEXOS

106
ANEXO A. FORMATO DE ENCUESTA CLIENTES

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA


PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
VILLAVICENCIO

Objetivo. Encuesta dirigida a los clientes de la empresa Cabañas Punto G de


Villavicencio con el propósito de conocer e identificar aspectos orientados hacia la
calidad y servicio al cliente.

1. El servicio que se ofrece cumple con los requerimientos de los clientes. Es


decir, es ágil y oportuno, se realiza con sentido humano, es innovador, amable, se
presta con sinceridad y lo principal, es prestado por personas que tienen una
verdadera cultura y vocación de servicio.

a. ____ Algunas veces


b. ____ Con mucha frecuencia
c. ____ Permanentemente
d. ____ Nunca

2. ¿Recibe cortesía y amabilidad por parte del personal que labora en la empresa?

a. ____ Casi siempre b. ____ Algunas veces c. ____ Nunca

3. ¿Está usted satisfecho con los servicios y productos que ofrece la empresa?

a. ____ Si
b. ____ No
c. ____ ¿Por qué? __________________________________________________

4. ¿Está satisfecho con el servicio de atención ofrecido por la empresa?

a. ____ Si b. ____ No c. ____ Algunas veces

5. La persona que lo atendió fue:

a. ____ Amable b. ____ Indiferente c. ____ Nada amable

6. La información que le brindaron fue:

a. ____ Clara b. ____ Insuficiente c. ____ Confusa

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN Y ATENCIÓN

107
ANEXO B. FORMATO DE ENCUESTA A LOS EMPLEADOS

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA


PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
VILLAVICENCIO

Encuesta N° _____

Objetivo. Encuesta a los colaboradores de la empresa Cabañas Punto G de


Villavicencio con el fin de conocer la importancia de la atención y servicio al cliente
y de qué manera percibe dichos conceptos dentro de la perspectiva de
satisfacción de necesidades de clientes internos y externos de la empresa
Cabañas Punto G.

1. ¿El servicio que se ofrece cumple con sus necesidades o expectativas de los
clientes?

a. _____Sí b. _____ No

Explique __________________________________________________________

2. ¿Conoce las funciones y tareas propias de su cargo?

a. _____Sí b. _____No

3. De los siguientes elementos cuáles considera prioritarios para ofrecer un


excelente servicio al cliente.

a. _____Credibilidad.
b. _____Comunicación.
c. _____Comprensión del cliente.
d. _____Todas las anteriores.
e. ¿Por qué?_______________________________________________________

4. ¿Cree usted que se desempeña eficientemente?

a. _____ Sí b. _____ No

5. ¿Ha recibido programas de capacitación orientados al servicio al cliente?

a. _____Sí b. _____ No

6. ¿Se promueve el trabajo de equipo para ofrecer un mejor servicio al cliente?

a. _____Sí b. _____ No

108
7. De los siguientes valores cuales cree usted que, requiere mayor atención por
parte del talento humano en la Empresa.

a. _____Sentido de pertenencia
b. _____Trabajo en equipo
c. _____Calidad en el servicio
d. _____Respeto por el cliente.
e. _____Creencia en la importancia de la información para mejorar comunicación
y liderazgo.
e. _____Todas las anteriores

8. Trabaja usted por:

a. _____Necesidad
b. _____Sentirse útil
c. _____Por amor al trabajo
d. _____Otras razones cuáles______________________________________

9. ¿Se siente a gusto en su puesto de trabajo es decir está conforme con su


situación laboral actual?
a. _____Sí b. _____No

10. ¿Se lleva usted bien con sus compañeros de trabajo?


a. _____Con todos
b. _____Con algunos
c. _____Con ninguno

11. La relación con el jefe inmediato es:


a. _____Buena
b. _____Regular
c. _____Mala.

12. ¿Conoce usted la misión, visión y principios corporativos de la empresa?

a. _____Sí
b. _____No.
c. _____ No posee.

13. ¿Conoce usted las debilidades y fortalezas de la competencia?

a. _____Sí b. _____No

GRACIAS POR SU APOYO Y COLABORACIÓN

109
ANEXO C. MISTERY SHOPPING O CLIENTE MISTERIOSO.

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA


PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
VILLAVICENCIO

Encuesta N° _____

Buenos días/tardes soy estudiante de la Universidad Cooperativa de Colombia.


Estoy haciendo un estudio de satisfacción a la empresa Cabañas Punto G. Con el
propósito de detectar y evaluar los índices de calidad de servicios (trato, eficacia y
profesionalidad), gracias por su colaboración y apoyo.

1. ¿Cuántos empleados habían cuando usted visitó a la Empresa Cabañas Punto G?

a. _____ Entre uno y dos.


b. _____ Entre dos y tres.
c. _____ Entre tres y cuatro.
d. _____ Entre cuatro y cinco.
e. _____ Más de cinco.

2. ¿Cuánto tiempo esperó en ser atendido?

a. _____ Entre 10 y 20 minutos.


b. _____ Entre 20 y 30 minutos.
c. _____ Entre 30 y 60 minutos.
d. _____ Más de 60 minutos.

3. ¿Cree usted que él o los empleados fueron amables – empáticos?

a. _____ Si.
b. _____ No.
c. _____ Algunas veces

4. ¿Le ofrecieron los productos o servicios o le dieron a conocer el portafolio de


servicios?

a. _____ Si.
b. _____ No.

5. ¿Le dieron las gracias por haber estado en la empresa y lo invitaron a regresar
nuevamente?

a. _____ Si.
b. _____ No.

110
6. ¿Cómo califica la infraestructura de Cabañas Punto G?

a. _____ Excelente.
b. _____ Buena.
c. _____ Regular.
d. _____ Mala.

7. ¿Considera que el servicio prestado fue oportuno, agradable y ameno?

a. _____ Si.
b. _____ No.
c. _____ Algunas veces

8. ¿Recomendaría a otras personas visitar a Cabañas Punto G?

a. _____ Si.
b. _____ No.

9. ¿La visita a Cabañas Punto G lo dejó?

a. _____ Muy insatisfecho.


b. _____ Insatisfecho.
c. _____ Satisfecho.
d. _____ Muy satisfecho.
e. _____ Ni satisfecho ni insatisfecho.

“GRACIAS POR SU COLABORACIÓN”

111
ANEXO D. CÁMARA DE COMERCIO

112
113
114
ANEXO E. REGISTRO ÚNICO TRIBUTARIO (RUT).

115
ANEXO F. TOMAS FOTOGRÁFICAS EMPRESA CABAÑAS TURÍSTICAS Y
ECOLÓGICAS PUNTO G.

116
117
Fuente: el autor. 2014.

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