Marco general para

formular estrategias

Los instrumentos que se estudiarán se

pueden aplicar a organizaciones de
todo tipo y tamaño y le pueden servir
a los estrategas para EVALUAR y
ELEGIR estrategias.

Adaptado por Mónica Rivero 1

en base a material de Victor
Valencia Pozo

ETAPA 1 ETAPA DE LOS INSUMOS

Matriz de evaluación Matriz del Perfil Matriz de evaluación

de los factores externos competitivo de los factores internos
(EFE) (EFI)

Información básica que se debe tener para formular estrategias

ETAPA 2 ETAPA DE LA ADECUACION

Matriz Matriz de la Matriz BCG Matriz interna- Matriz de la

FODA posición extrena (IE) gran estrategia
estrategica y
evaluación de la
acción (PEYEA)

Se concentra en generar estrategias alternativas viables

ETAPA 3 ETAPA DE LA DECISION

Matriz cuantitativa de la planificación estraégica (MCPE)

Revela el atractivAodarp
etla
aadtiovo
podr eMlóansiceasR
triv
aete
rogias alternativas 2
en base a material de Victor
Valencia Pozo

Adaptado por Mónica Rivero en

base a material de Victor Valencia
Pozo 1
 ETAPA DE LOS INSUMOS

La información obtenida en las matrices de la

etapa de los insumos proporciona insumos
básicos para las matrices de adecuación y de
la decisión.

ETAPA DE LOS INSUMOS

Matriz de evaluación Matriz del Perfil Matriz de evaluación

de los factores externos competitivo de los factores internos
(EFE) (EFI)

Adaptado por Mónica Rivero 3

en base a material de Victor
Valencia Pozo

Matriz de evaluación de
factores externos (EFE)

1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito de

la empresa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo
tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su
industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las
amenazas.

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a

1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene
ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. La suma
de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores

determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias
presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde
4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 =
una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se
basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener

una calificación ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para

determinar el toAtdaalppto
adnode
proar dMoón
diecalaRoiv
rgea
r onización. 4
en base a material de Victor
Valencia Pozo

Adaptado por Mónica Rivero en

base a material de Victor Valencia
Pozo 2
 Matriz de evaluación de
factores externos (EFE)

El total ponderado más alto que puede obtener la organización

es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. Un
promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está
respondiendo de manera excelente a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las
estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos
negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado
de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están
capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas
externas.

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Matriz de evaluación de
factores externos (EFE)

Factores det. del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado

Oportunidades
1. Tratado…. .08 3 .24
2. Desaparecen sustitutos .06 2 .12

Amenazas
1. Baja la demanda .80 2 1.6
2. Aumenta comp. extranj .06 4 .24
Total 1.00 2.2

Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la
empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta
está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.2 está por debajo de la media de 2.50.
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Pozo 3
 Matriz de evaluación de
factores internos (EFI)
Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades
más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio

1. Haga una lista de los factores de éxito usando entre diez y veinte factores internos
en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y
después las debilidades.
2
2... Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada
2
uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa
del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor
clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren
que repercutirán mas en el desempeño de la organización deben llevar los pesos mas
altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
3
3... Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si
3
el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor
(calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación
= 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso
2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para

determinar una calificación ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total

ponderado de la organizaciónAednatpetraad.o por Mónica Rivero 7
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Valencia Pozo

Matriz de evaluación de
factores internos (EFI)

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una

matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0
a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5.
Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a
las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que
las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición
interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe
incluir entre 10 y 15 factores clave. La cantidad de factores no
influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos
siempre suman 1.0.

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en base a material de Victor
Valencia Pozo

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base a material de Victor Valencia
Pozo 4
 Matriz de evaluación de
factores internos (EFI)

Factores det. del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado

Fuerzas
1. Subio partic. Merc. 6 % .08 3 .24
2. Personal motivado .06 4 .24

Debilidades
1. Cap. Ociosa 55 % .80 2 1.6
2. Falta de sist. de admin. .06 1 .06
Total 1.00 2.68

1: DEBILIDAD MENOR 2: DEBILIDAD MAYOR

3: FUERZA MENOR 4: FUERZA MAYOR

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Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo

identifica a los principales competidores de
la empresa, así como sus fuerzas y
debilidades particulares, en relación a la
posición estratégica de la empresa.

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Pozo 5
 Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Factores Empresa Empresa Empresa

Críticos Peso del
de Exito atributo
Calific. Result. Calific. Result. Calific. Result.

Calidad 0.20 1 0.20 1 0.20 3 0.60

Precio 0.20 4 0.80 3 0.60 4 0.80

Clientes 0.20 1 0.20 2 0.40 1 0.20

Pos. Finan. 0.40 4 1.6 1 0.40 4 1.6

1.00 2.8 1.60 3.2

1 = Debilidad mayor La Posición financiera (0.40) es el factor crítico de

2 = Debilidad menor mayor importancia para el éxito.
3 = Fuerza menor
(3) En aras de la sencillez sólo se
4 = Fuerza mayor Incluyen cuatro factores críticos para el éxito;
pero,Adtarp
ata
ádnodopsoer Mdóenica
laRiv
rea
rolidad, serían muy 11
pocose.n base a material de Victor
Valencia Pozo

ETAPA DE LA ADECUACION

La Etapa de Adecuación se concentra en

generar estrategicas alternativas viable,
alineando factores internos y factores externos
clave.

ETAPA DE LA ADECUACION

Matriz Matriz de la Matriz BCG Matriz interna- Matriz de la

FODA posición extrena (IE) gran estrategia
estrategica y
evaluación de la
acción (PEYEA)

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en base a material de Victor
Valencia Pozo

Adaptado por Mónica Rivero en

base a material de Victor Valencia
Pozo 6
 Matriz BCG

La Matriz BGC es apropiada cuando las divisiones de una empresa

compiten en diferentes industrias y es preciso elaborar una
estrategia particular para cada negocio.

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en base a material de Victor
Valencia Pozo

Matriz BCG

DIVISION INGRESOS % DE ING. UTILIDADES % UTILIDADES % PARTIC. M° % TASA CREC.

1 60.000 37 10.000 40 80 15

2 40.000 25 5.000 20 40 10

3 40.000 25 2.000 08 10 1

4 20.000 13 8.000 32 60 -20

TOTAL 160.000 100 25.000 100

LA PARTE DE LASUTILIDADES DE LA
CORPORACION QUE SON GENERADOS
POR ESA DIVISION

PROPORCION DE LOS INGRESOS DE LA

CORPORACION QUE SON GENERADOS POR
Adaptado po r Mónic aSARiUvN
E eIrDoAD DE NEGOCIOS 14
en base a material de Victor
Valencia Pozo

Adaptado por Mónica Rivero en

base a material de Victor Valencia
Pozo 7
 Participación relativa del mercado
Matriz BCG Alta Baja
Estrellas Interrogantes
- utilidad: alta - utilidad: pequeña o negativa
- inversión: alta - inversión: alta
- flujo de caja modesto - flujo de caja alto negativo
Son los mejores negocios, generan Se sugiere identificar que negocios
altos beneficios pero al mismo tiempo pueden crecer con éxito (lo cual
Alta requieren altas inversiones para crecer supone grandes inversiones) y
o sostener su participación en cuales conviene el retiro
Estrategias a usar:
- integración horizontal, hacia Estrategias a usar:
adelante y hacia atrás penetración de mercado, desarrollo
Tasa de - penetración y desarrollo de de mercado o de producto. .
mercados así como de productos
crecimiento - joint ventures
de la
industria Vacas Perros
- utilidad: alta - utilidad: baja o negativa
- inversión: baja - inversión: no invertir
- flujo de caja alto positivo - flujo de caja modesto
Baja Son la principal fuente de efectivo
el cual puede ser utilizado para Se debe buscar alguna
impulsar otros negocios forma de retiro

Estrategias a usar: Estrategias a usar:

- desarrollo de productos liquidación o se torna necesario
concéntrica por Mónica Rivero llevar a cabo una reorganización 15
- diversificación Adaptado
en base a material de Victor
Valencia Pozo

Matriz BCG Políticas de crecimiento sugeridas

Alta
Impulsar o Impulsar o
Tasa de desinvertir
sostener
crecimiento
de la
industria Sostener o Cosechar enfocar
cosechar o desinvertir
Baja

Alta Baja
Participación relativa del mercado

La política . . . . implica . . .

Impulsar Aumentar la participación

Sostener Crecer al ritmo del mercado

Cosechar Invertir solo lo necesario para mantenerse

Enfocar Orientar la atención a los mejores productos y mercados

Desinvertir Venta o liquidación

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en base a material de Victor
Valencia Pozo

Adaptado por Mónica Rivero en

base a material de Victor Valencia
Pozo 8
 Matriz BCG Evolución posible de los negocios

Secuencia Secuencias
ideal catastróficas

Manejos equivocados del portafolio

Disparo a Sobreinvertir Sostener

muchas en vacas perros
interrogantes

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Matriz FODA

FUERZAS-F DEBILIDADES-D

1. 1.
2. 2.
Dejar siempre en blanco
3. Anotar las fuerzas 3. Anotar las debilidades
4. 4.
5. 5.

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

1. 1. 1.
2. 2. Anotar las fuerzas 2. Superar las debilidades
3. Anotar las oportunidades 3. para aprovechar las 3. aprovechando las
4. 4. oportunidades 4. oportunidades
5. 5. 5.

AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

1. 1. 1.
2. 2. Usar las fuerzas 2. Reducir las debilidades
3. Anotar las amenazas 3. para evitar 3 y evitar las amenazas.
4. 4. las amenazas 4.
5. 5. 5.

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Valencia Pozo

Adaptado por Mónica Rivero en

base a material de Victor Valencia
Pozo 9
 Matriz FODA
FUERZAS-F DEBILIDADES-D
1. La Razón de liquidez aumentó a 2.52 1. No se han resuelto demandas legales

2. El Margen de utilidad aumentó a 6.94 2. La capacidad de la planta ha bajado a

74 %
3. La moral de los empleados es buena
3. Falta de un sistema de administración
4. El Nuevo sistema de información estratégica
computarizado
4. Los gastos de investigación y desarrollo
5. La participación en el mercado ha han aumentado 31 %
aumentado a 24 %
5. Los incentivos para distribuidores no
han sido eficaces

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

1. Unificación de Europa Occidental 1. Adquirir compañía del ramo de los 1. Construir empresa de riesgo compartido
alimentos en Europa (F1, F5, O1) para distribuir sopa en Europa (D3, O1)
2. Mayor conciencia de la salud al elegir
alimentos 2. Construir planta manufacturera en 2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge
México (F2, F5, O5) Farm Construir empresa de riesgo
3. Economías de libre mercado naciendo en compartido para distribuir sopa en Asia
Asia 3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (D1, O2, O4)
(F3, O3)
4. La demanda de sopas aumenta 10 % al
año 4. Construir empresa de riesgo compartido
para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)
5. Tratado de libre comercio EEUU, Canadá y
México

AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

1. Los ingresos por alimentos sólo están 1. Desarrollar nuevos paquetes de 1. Cerrar operaciones europeas poco
incrementando 1 % al año alimentos para microondas (F1, F5, A2) rentables (D3, A3, A5)

2. Los paquetes de alimentos preparados 2. Desarrollar nuevos recipientes 2. Diversificarse con alimentos aparte de
Banquet de Conagra encabezan el biodegradables para las sopas sopas (D5, A1)
mercado con una participación del 27.4 (F1, F5, A2)
%

3. Economías inestables de Asia

4. Las latas de latón no son biodegradables

5. Valor bajo del dólar

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Matriz Interna - Externa (GE)

Fortaleza del
- participación en el mercado
negocio - utilidades
Fuerte Promedio Débil - precio y calidad del producto
- fortalezas y debilidades críticas
- habilidad para competir
Alto

Atractivo de Medio
la industria

Bajo

- tamaño y crecimiento
del mercado Constituye una extensión
- segmentos de interés
a la matriz BCG
- utilidad de la industria
- intensidad de la
competencia
- grado de riesgo
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Valencia Pozo

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Pozo 10
 Matriz Interna - Externa (GE)
Totales Ponderados del EFI

Alto
3.0 - 4.0 1 2 3
Totales
Medio Muy parecida al BCG sin embargo,
Ponderados 4 5 6
del EFE
2.0 - 2.9 posee diferentes ejes.
Bajo
1.0 - 1.9 7 8 9

Fuerte Promedio Débil

3.0 - 4.0 2.0 - 2.9 1.0 - 1.9

Los estrategias
..necesitan.. a seguir
productos. .

Intensivas
1,2,4 Crecer y
y de
construir
integración

Penetración
3,5,7 Esperar y de mercado
mantener y desarrollo de
producto

Cosechar o
6,9,8 desinvertir
Adaptado por Mónica Rivero 21
en base a material de Victor
Valencia Pozo

Matriz Interna - Externa (GE)

DIVISION VENTAS % DE VTAS. UTILIDADES % UTILIDADES CALIF. DEL EFI CALIF DEL EFE

1 $100 25 10 50 3.6 3.2

2 200 50 5 25 2.1 3.5

3 50 12.5 4 20 3.1 2.1

4 50 12.5 1 5 1.8 2.5

TOTAL 400 100 20 100

PORCENTAJE DE UTILIDADES QUE

CORRESPONDE A CADA DIVISION

PORCENTAJE DE VENTAS QUE

CORRESPONDE A CADA DIVISION
Adaptado po r Mónica Rivero 22
en base a material de Victor
Valencia Pozo

Adaptado por Mónica Rivero en

base a material de Victor Valencia
Pozo 11
 Matriz Interna - Externa (GE)
Políticas de crecimiento e inversión sugeridas
Compromiso total
- cuidar la fortaleza y
buscar dominar
- maximizar la inversión
para crecer
Tratar Duro
- luchar por el liderazgo
total o en segmentos
seleccionados
- concentrar inversión por
áreas identificar y superar
debilidades críticas
Doble o Nada
- buscar oportunidades para
crecer especialización o
nichos
- considerar adquisiciones
- desinvertir si no hay
indicios de crecimiento
sostenible

Sostener Expansión selectiva Evitar riesgos

- identificar segmentos de
crecimiento y mantener
posición en el resto
- invertir lo necesario
- evitar inversiones de
gran escala
- buscar segmentos - especializarse y buscar
atractivo y donde nichos sin correr riesgos
no haya grandes - minimizar inversiones
riesgos para invertir - considerar una salida
oportuna

Cosechar Retiro por Fases Desinvertir

- mantener posic, global
- defender fortaleza
- invertir en el nivel de
mantenimiento y buscar
flujo de caja
- podar productos y
mercados menos
atractivos
- minimizar inversiones
- considerar la salida
- fijar tiempo de venta
o liquidación
- evitar toda inversión

Zona de Zona de Zona de

Crecimiento inversión Retiro
Adaptado por Món ica Rivero 23
selectiva
en base a material de Victor
Valencia Pozo

Adaptado por Mónica Rivero en

base a material de Victor Valencia
Pozo 12