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Encuentro

Drucker-Senge
El padre del management moderno y el mayor experto
en aprendizaje organizacional conversan sobre los
cambios que se avecinan, y adelantan algunas de sus
probables consecuencias.
En síntesis
■ Peter Drucker y Peter Senge dialo-
gan sobre las tendencias que avizoran esde hace años, Peter F. Drucker y Peter M. Senge son dos de los grandes nombres del
dentro y fuera de las organizaciones,
comenzando por la creciente prepon-
derancia de los mayores de 55 años,
D management. Drucker, a quien se reconoce como el padre del moderno management,
es autor de más de treinta libros, de los cuales los más recientes son Management
Challenges for the 21st Century, publicado en 1999, y The Essential Drucker, una selección y
muchos de los cuales —según creen recopilación de trabajos anteriores. Es presidente honorario del directorio de la Drucker
ambos— decidirán volver a las aulas Foundation y profesor titular de ciencias sociales en la Claremont Graduate University. Sen-
para iniciar una segunda carrera. ge, "padre" del aprendizaje organizacional, es profesor del MIT y presidente de la Society of
Organizational Learning. Su libro más famoso es La quinta disciplina: El arte y la práctica de
■ La más importante de las nuevas in- la organización abierta al aprendizaje. Los dos hombres se reunieron en la casa de Drucker
dustrias que surgirán con fuerza en los para analizar, durante tres horas, uno de sus temas favoritos: el cambio. Lo que sigue es una
próximos 30 años —vaticina Drucker— versión resumida del encuentro.
será la de los cultivos en el agua, que Senge: Si usted tuviera que adelantar dos desarrollos del futuro cercano, radicalmente dife-
irá ocupando el lugar tradicional de la rentes de lo que conocemos, ¿cuáles serían?
agricultura, pues el hombre está de- Drucker: Primero, un número muy grande de ejecutivos, probablemente la gran mayoría, no
jando de ser cazador y recolector, para permanecerá con sus empleadores actuales, o en su línea de trabajo actual, hasta la tradicio-
convertirse en “aquacultor”. nal edad del retiro. Se irán mucho antes. Pero seguirán trabajando, más o menos a tiempo
completo, hasta más allá de los 75 años. Segundo, mientras continúen trabajando, volverán,
■ A fin de alentar la innovación, mu- de una manera o de otra, a las aulas, y no me refiero a leer un libro o asistir a un seminario,
chas empresas llevarán a cabo un sino a las aulas universitarias. Creo que estos cambios son previsibles y seguros, y muy pocos
“abandono organizado” del sistema vi- de los ejecutivos que conozco están preparados para ello.
gente, como aquel ingeniero de una exi- Senge: Estoy de acuerdo. En los últimos años he visto a muchos empezar repentinamente
tosa compañía, citado por Senge, que una segunda carrera, y de una forma que jamás hubieran imaginado. Creo que gran cantidad
cada año construía un velero para usar de gente descubrió que su trabajo independiente es mucho más interesante, en cierto senti-
ese verano, y en otoño lo incendiaba, do, que su carrera principal, la primera.
para obligarse a crear uno nuevo. Drucker: Hace 40 años, cuando yo decía eso, todos hablaban de que la organización y el
departamento de personal se harían cargo de la carrera de uno. Los japoneses todavía lo
Peter Drucker es presidente honorario de la creen, dicho sea de paso. Una de las cosas que la gente deberá aprender es a hacerse car-
Drucker Foundation y profesor titular de go de su propia carrera: saber dónde ubicarse y reconocer cuándo ha llegado el momento
ciencias sociales en la Claremont Graduate de renunciar.
University. De sus más de 30 libros, los más Senge: Los cambios que estamos viviendo, ¿se acelerarán en el futuro?
recientes son Management Challenges for Drucker: La mayoría de la gente cree que los últimos años han sido tiempos de cambios muy
the 21st Century y The Essential Drucker. Pe- importantes, porque los compara con la continuidad de los 30 años anteriores. Ahora esta-
ter Senge es profesor del MIT y presidente de mos en un momento de transición. En Occidente hemos atravesado dos grandes transiciones
la Society of Organizational Learning. Su libro en los últimos 500 años: una empezó con Gutenberg, y la otra con la máquina de vapor. Es-
más difundido es The Fifth Discipline: The Art tar exactamente en ese punto implica, entre otras cosas, que cada organización tendrá que
and Practice of the Learning Organization. convertirse en líder del cambio. Uno no puede administrar el cambio, pero puede anticiparse
Un video con el contenido completo del en- a él. Además, la revolución de la información apenas empieza a tener algún efecto. El comer-
cuentro Drucker-Senge, bajo el título “Lea- cio electrónico es un cambio fundamental, que nadie previó, lo cual es muy típico. Funda-
ding in a Time of Change”, está disponible en mentalmente, tornará obsoleto lo multinacional tal cual lo conocemos hoy. Y podemos decir
el sitio www.josseybass.com/druckersenge.

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con certeza, o con un 90 por ciento de probabilidad, que están a punto de nacer nuevas in-
dustrias que no tendrán nada que ver con la información. La biotecnología, por ejemplo. Me
arriesgaré a decir que la más importante de las nuevas industrias que surjan en los próximos
30 años será la de los cultivos en el agua, que irá ocupando el lugar tradicional de la agri-
cultura, pues el hombre está dejando de ser cazador y recolector para convertirse en "aqua-
cultor". Y hay algunas otras industrias que empiezan a probar sus alas y que no tienen nada
que ver, tecnológicamente, con la información, pero sí con la nueva actitud mental. Por últi-
mo, si bien no tengo la certeza absoluta, veo como muy probable que el principal factor do-
minante, tanto en los países desarrollados como en los emergentes, sean los cambios en la
población. Para poner un ejemplo: si en el mundo angloparlante todavía tenemos una tasa de
natalidad suficiente para mantener los niveles de crecimiento de la población, se debe exclu-
sivamente a los altos índices de inmigración. En el resto del mundo desarrollado no hay jóve-
nes. En Italia, la tasa de natalidad cayó a aproximadamente un tercio de la tasa de reproduc-
ción (que considera el número de hijas que debería haber tenido una mujer a lo largo de su
vida). En Japón, es la mitad. Y en todos los países, con excepción de los Estados Unidos, Ca-
nadá, Gran Bretaña y Australia, el número de personas menores de 15 años está disminuyen-
do. Esto no tiene precedentes. Nadie tiene ninguna experiencia sobre ello; no sabemos qué
significa. ¿Implica que los jóvenes se volverán más preciosos y poderosos? ¿O el péndulo se
inclinará hacia un grupo de edad mucho mayor, de más de 60 años? Creo que, en un lapso
de 10 años, con excepción de los países angloparlantes, el mercado de los jóvenes estará
acabado. Por lo tanto, es posible que abandonemos la cultura de la extrema juventud de los
últimos 40 años, que se basó en características demográficas. Es una antigua regla: el grupo
de población más grande y que crece más rápido, es el que determina la actitud mental y el
humor social. Desde 1950, en todos los países desarrollados ha sido la franja de 15 a 30
años, o la de 12 a 25. Ahora, el grupo de edad que crece a mayor velocidad es el de 55 años
y más. Y, según todas las analogías históricas, serán ellos quienes establezcan la actitud y la
mentalidad. Nadie sabe aún cómo será eso.
Senge: Es interesante cómo tendemos a proyectar las necesidades de este grupo de mayores
de 55 años, pensando en ellos como personas que alguna vez fueron jóvenes pero ya no lo
son. En otras palabras, la cultura de la juventud ha dominado tanto nuestra manera de pen-
sar, que tendemos a considerar a las personas mayores como individuos que han perdido su
juventud, en lugar de verlos como gente que está ingresando en una nueva etapa realmente
fundamental. En China hay un viejo dicho, según el cual la mente humana sólo se torna in-
teresante después de los 50 años.
Drucker: Sí, pero además esta gente mayor de 55 es muy diferente, física y mentalmente,
de lo que eran las personas de su edad en el pasado. Cuando yo nací, más del 90 por cien-
to de la gente hacía un duro trabajo manual para ganarse la vida. La cifra ha bajado al 20
por ciento en los Estados Unidos, y la mano de obra ya no es una tarea tan pesada. En
1910, mi bisabuelo, que fue ministro de trabajo en Austria, le entregó una medalla de oro
a la acería que había matado menos gente en un año. Sólo habían muerto 11 de cada
1.000, y por eso recibieron la medalla de oro ese año. En la actualidad, para la mayoría de
las personas, el principal riesgo laboral son las hemorroides, y ya sabemos cómo curarlas.
Hoy, la gente mayor tiene horizontes. Planea viajes, sale a correr, juega tenis. Para mi pa-
dre, que estaba en muy buena forma y vivió hasta los 91 años, la idea de jugar tenis des-
pués de los 55 era inconcebible; se practicaba sólo hasta los 40. Por lo tanto, el actual es
un grupo de gente mayor que, física y mentalmente, tiene un comportamiento nada tradi-
cional; y todavía no logramos comprenderlos realmente. Lo que sucede es que nadie ha ex-
perimentado con ellos. En los Estados Unidos y en otros lugares, particularmente en Japón,
e incluso en Francia, esperamos que esas personas se comporten como los ancianos seniles
y decrépitos de hace 150 años. Pero no lo hacen. Y creo que esto es algo para lo cual na-
die está actualmente bien preparado.

El "abandono organizado"
Senge: Si el paisaje del futuro es el que usted imagina, ¿cómo hacen, una organización y sus
líderes, para moverse en un mundo que experimenta semejantes cambios?
Drucker: Diría dos cosas acerca de lo que debe hacer una organización para encarar los
cambios rápidos. Lo primero es asumir que debe enfrentarlos. Lo segundo, crear receptividad
al cambio, y la única manera de hacerlo es generando un "abandono organizado" del siste-

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ma. Un gran sabio británico del siglo XVIII dijo que nunca un hombre se concentra tanto, co-
mo cuando sabe que será ahorcado la mañana siguiente. Y no hay nada que concentre más
la mente de un gerente, que saber que el producto actual será abandonado en dos años. De
otro modo, no innovará; pospondrá la decisión. La innovación es un trabajo muy arduo; uno
le dedica cinco años antes de ver algún resultado. Mientras tanto, continúa invirtiendo en
recursos humanos y financieros para la fabricación del viejo producto, o la prestación del
viejo servicio, y sigue dependiendo de estos resultados. Cada tres años, todas las organizacio-
nes, no sólo las empresas, deberían sentarse a observar cada producto, cada servicio y cada
política, y preguntarse: "¿Hay que seguir con esto?". Y si la respuesta es "no", estará de más
cualquier otro estudio al respecto.
Senge: Esto da lugar a una pregunta algo obvia: ¿por qué nos resulta tan arduo? Por supues-
to, tiene sentido, ya que uno no puede seguir agregando siempre cosas nuevas. Después de
un tiempo, el peso de todo lo que está allí hace que uno se frene. Creo que mucha gente que
se dedica a artes creativas tiene una muy buena percepción de esto, porque en el arte uno
crea algo y sigue adelante, y vuelve a crear y a seguir adelante, una y otra vez. Pero, cuando
nos introducimos en organizaciones e instituciones, por alguna razón la dinámica cambia por
completo. Y sólo mencionar la posibilidad de abandonar algo, se hace extraordinariamente
difícil. Como usted señaló, una cosa es decir que el negocio está muerto y estamos perdiendo
dinero a lo loco, y otra es decidir el abandono, cosa que a menudo debimos haber hecho mu-
cho antes, porque el esfuerzo por mantenerlo está ahogando nuestras posibilidades creativas.
Drucker: Mucho antes, en efecto. Pensemos en una persona que, a los 22 años, inventó un
bolígrafo y construyó su carrera alrededor de su creación. Ahora que está en la cima, llega un
jovencito insignificante, con un diseño que convierte a ese bolígrafo en algo obsoleto. El pri-
mer individuo le ha dedicado más tiempo al bolígrafo que a su familia. Es su criatura, su vi-
da; tiene un vínculo emocional con él. He conocido a mucha gente que no tiene ninguna
personalidad, excepto por su producto. Y eso es un problema. Pero el abandono se va hacien-
do más fácil a medida que uno empieza a ponerlo en práctica, y una vez que se acepta que
el momento de desembarazarse de un producto no es cuando ya no produce más, sino cuan-
do aún le quedan cinco años buenos por delante.
Senge: Recuerdo que, años atrás, tenía un buen amigo que era CEO (presidente ejecutivo) de
una muy exitosa compañía de computación. Y ellos tenían un genio técnico en ingeniería,
que contribuyó a fundar la compañía. Cada verano, ese hombre construía un nuevo velero.
Vivía en Minnesota, así que durante el invierno hacía frío, y en su tiempo libre este ingenie-
ro-inventor trabajaba en su taller en la construcción de un velero. Para mediados o fines de
junio, cuando llegaba el verano, que en Minneapolis no es muy largo, ponía su velero en el
agua y navegaba un par de meses. Y cada año, en octubre, organizaba una fiesta e invitaba a
todos a su casa. ¿Y sabe qué hacía en esa fiesta? Quemaba el velero. Decía: "Si no lo quemo,
una parte mía estará siempre tratando de repararlo. Tengo que quemarlo, tengo que desha-
cerme de él, así esa parte mía estará disponible para crear algo nuevo".
Drucker: He trabajado bastante con música y músicos. Y hay una carta de Beethoven al jo-
ven y brillante Schubert, en la que le dice: "Nunca pierdas tiempo tratando de terminar algo,
si te resulta difícil; mejor, empieza algo nuevo. Dentro de dos años, lo anterior se habrá com-
pletado solo".
Senge: Me parece, Peter, que estamos yendo hacia algo fundamental, y he pensado
mucho en ello mientras leía su libro Management Challenges for the 21st Century. Hay,
realmente, una diferencia entre una orientación a crear y una orientación a resolver
problemas. Creo que nuestras empresas están dominadas por una ética de resolución
de problemas.
Drucker: La culpa la tienen, en alguna medida, las escuelas de negocios, sin menospreciar la
influencia que han ejercido en los últimos 50 años. Enseñaban a resolver problemas debido,
en parte, a que las mismas compañías que habían estado allí en 1939 seguían dominando en
1979. Por lo tanto, durante 40 años sólo hubo un trabajo de mantenimiento, y de eso se tra-
ta la resolución de problemas: si hay una filtración en el techo, se repara; no se construye
una nueva casa.
Senge: Me parece muy apropiado su comentario sobre las escuelas de negocios, porque yo
también pienso que, en gran medida, las raíces de esto se encuentran en todo nuestro siste-
ma educativo. Como usted señaló, es mucho más fácil enseñar cuáles son las respuestas co-
rrectas y cuáles las erradas. De ese modo, los niños crecen pensando que en la vida sólo hay

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que solucionar problemas y conseguir las respuestas correctas.

Una actitud mental para el cambio


Drucker: No estoy muy conforme con todo el discurso actual sobre la creatividad. Hasta
cierto punto, es una excusa para mantener oculto el centro del problema. No hay una falta
de creatividad. Lo que sucede es que, en la mayor parte de las organizaciones, hacemos lo
posible por aplastarla. Hay unas cuantas excepciones, pero la gran mayoría de las organiza-
ciones, especialmente las gubernamentales, no están dispuestas a experimentar. Y los gobier-
nos no pueden, sencillamente, abandonar algo, lo cual los debilita como ejecutantes. Pero a
las pequeñas empresas también les resulta muy difícil experimentar. Les digo a mis clientes:
"No hagan un estudio: vayan y pruébenlo; encuentren un mercado en el cual sean fuertes, y
que esté bastante lejos, como por ejemplo Salem, en Oregon, y salgan a probarlo. En tres se-
manas sabrán 10 veces más de lo que sabrían con cualquier estudio, y a un costo mucho me-
nor". Pero ellos se resisten a hacerlo. Les encanta el hermoso estudio en tres volúmenes, con
tantos gráficos de computadora como puedan obtener. Y en realidad, lo que deberían hacer
es ir hasta el supermercado más cercano y tratar de vender su producto, para enterarse de
por qué nadie lo compra.
Senge: Es evidente que debe haber una disposición a probar y a correr riesgos. ¿Qué otra co-
sa se necesita para llevar adelante el cambio?
Drucker: Hay que infundir en toda la organización una nueva actitud mental, para que vean el
cambio como oportunidad y no como amenaza. Esto requiere mucho trabajo. Y luego hay que
observar sistemáticamente los cambios. Se empieza por detectar los éxitos inesperados, que por
lo general son los primeros indicios de una oportunidad. A continuación se examinan los cam-
bios producidos. En un libro que escribí hace más de 15 años, traté de delinear las áreas que
debemos observar: la demografía y la tecnología siempre figuran en esa lista, pero hay otras
áreas, diferentes según el tipo de empresa. La pregunta a formularnos, es: "¿Hay aquí una opor-
tunidad?". Si la hay, debemos poner a una o dos personas capaces a trabajar en ello. Vale la pe-
na hacerlo. Al mismo tiempo, hay que tener una actitud receptiva frente a lo que llega sin ha-
ber sido previsto. No sé cuánta gente había oído hablar de IBM en 1934 o 1935. La compañía
iba a la quiebra, por causa de la primera máquina de contabilidad. El viejo Watson (Thomas
Watson padre, el presidente de IBM) la había diseñado para bancos, pero en 1934 ningún ban-
co norteamericano compraba nada, y no pudo vender ninguna. Fue entonces cuando, en una
cena, se encontró sentado junto a una mujer de mediana edad que le preguntó a qué se dedi-
caba. Ella nunca había oído hablar de esa máquina, y él se la describió. La mujer le dijo: "Nece-
sitamos tres para mañana". Le explicó que era la bibliotecaria jefa de la Biblioteca Pública de
Nueva York, y tenía dificultades con el inventario de libros. Al día siguiente le vendió cinco má-
quinas, y eso salvó a IBM. Es una historia real. Uno tiene que estar preparado para algo así.
Quienes están al frente de una empresa deben saber disfrutar de lo inesperado. Lo más impor-
tante que tengo para decirle a la gente que está al frente de organizaciones, es: no les pagan
para que sean inteligentes, sino para que hagan bien las cosas.
Senge: Lo que usted está diciendo está completamente desagregado de la educación formal
en administración. Se supone que debemos resolver cosas. Se espera que hagamos funcionar
la máquina, y solucionemos los problemas que vayan apareciendo. Pero, en realidad, cuando
uno crea algo, gran parte de los desarrollos más importantes no son los que uno esperaba. Y
de lo que se trata es de reconocer el valor de lo que aparece por sorpresa, y aprender a mo-
verse ante lo inesperado. Es una actitud mental muy diferente.
Drucker: En los próximos 20 años esto se volverá absolutamente crucial, porque habrá una
gran cantidad de sorpresas. Y si cada una de ellas representa una amenaza, no estaremos en
el negocio por mucho tiempo. No digo que toda sorpresa constituya una oportunidad, pero sí
que toda sorpresa debe tomarse seriamente.
Senge: El problema, en muchas corporaciones, es que la gente hace caso omiso de la mayo-
ría de las sorpresas, porque no les encuentra aplicación y las considera inoportunas.
Drucker: La totalidad del sistema de responsabilidades alienta a pasar por alto las oportuni-
dades y sorpresas. Pero también es cierto que esto es bastante fácil de cambiar. Cincuenta
años atrás, un amigo y mentor mío inventó, para una compañía, un sistema que resultó muy
exitoso. Cada gerente, y los jefes debajo de él hasta el supervisor de línea, se sentaban todos
los meses a escribir una carta cuyo tema era: lo inesperado. No lo que andaba mal o lo que
andaba bien, sino lo inesperado. Luego se reunían y se preguntaban: "¿Esto nos está diciendo

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algo?". En la mayoría de los casos, la respuesta era "no", ya que sólo se trataba de cuestiones
anecdóticas. Pero hubo tres o cuatro "sí" que llevaron a la empresa en cuestión, una compa-
ñía farmacéutica poco importante que hacía productos indiferenciados, a convertirse en una
de las líderes mundiales. Todo, como resultado de las sorpresas; lo mismo que ocurre cuando
un médico usa un fármaco para algo distinto de aquello para lo que fue elaborado, y obtiene
resultados asombrosos. De modo que hay que concentrarse en el éxito, especialmente en el
éxito inesperado, y avanzar con él. La mayor parte de los problemas no se resuelven, pero se
puede sobrevivir a ellos, y esto se logra tornándolos improcedentes, debido al éxito. Se trata,
sobre todo, de saber dónde poner a la gente. Lo que aprendí a hacer es lo siguiente: tomo
una hoja y enumero oportunidades y riesgos; luego, hago una pequeña lista de prioridades,
para no abarcar demasiado, y otra lista con los nombres de la gente más capaz y de mejor
desempeño de la organización, y trato de combinar estos dos listados.
Senge: Creo que es una de las lecciones más simples y básicas para los líderes: descubrir ha-
cia dónde se orienta la energía, y trabajar con ello. A veces, una parte nuestra está más pre-
dispuesta a corregir a la gente que se equivoca, que a colaborar para la construcción de algo
que empieza a ocurrir. No sé si alguna vez le ocurrió algo parecido, Peter, pero recuerdo que,
años atrás, cuando comencé a enseñar, me di cuenta de que tenía un hábito cuando me en-
contraba frente a un grupo de gente. Si había 25 personas que estaban atentas y una con los
brazos cruzados y la cabeza gacha, ¿a quién le dedicaba toda mi atención? A la única perso-
na que no me la prestaba. Y lo que uno tiene que hacer es dejar que esa persona esté allí, y
trabajar con quienes están realmente interesados. Es una de las lecciones más simples y bá-
sicas de liderazgo, en cualquier contexto: preguntarnos dónde está tratando de fluir la ener-
gía, y cómo trabajar con ello.

Dónde poner el foco


Drucker: Hay una ley humana que dice que la brecha entre el promedio y alguien que está
en el punto más alto, es una constante. Y es terriblemente duro trabajar con ese enorme pro-
medio. Uno trabaja con los pocos que están arriba y los eleva; y el resto los seguirá, incluso
los que están sentados con los brazos cruzados y la cabeza gacha. Me ha tocado trabajar
bastante con escuelas que funcionan bien; la mayoría de ellas han sido escuelas cristianas
parroquiales. La diferencia es muy simple: en nuestras escuelas públicas nos concentramos
en los problemas; el foco de las escuelas parroquiales son los niños que quieren aprender. Es-
ta es realmente la diferencia. Esos niños están interesados en hacerlo, y aprenden, porque to-
da la energía está puesta sobre ellos. El resto los sigue. No estoy diciendo que sea fácil, pero
funciona. También trabajé con algunos directores de orquesta, como el difunto Georg Solti,
quien en cinco años logró que la Orquesta Sinfónica de Chicago pasara de una cómoda me-
diocridad a ser de "clase mundial". Le pregunté cómo lo había hecho, y me lo explicó. "Ob-
servé a los 128 integrantes de la orquesta, hasta encontrar los 20 que volaban alto y querían
alcanzar la excelencia, y trabajé con ellos", me dijo. "Por supuesto, tuve que despedir a un
segundo oboe, pero, para la mayoría de los otros, los estándares cambiaron de pronto, y tam-
bién la visión."
Senge: A propósito de lo que usted mencionó sobre la creatividad que está tratando de sur-
gir, y la poca atención que se le presta, ¿no parece que existiera la intención de mover todo
a la vez, en una suerte de marcha cerrada?
Drucker: Mi manera de describirlo es la siguiente: hay una mayoría sustancial de ejecutivos,
en todas las organizaciones, que destina la mayor parte de su tiempo a averiguar cuántas
copias debería hacer del informe, y muy poco a analizar para qué usará ese reporte. Las or-
ganizaciones tienen una fuerza de gravedad propia: el peso se concentra en el enfoque de
problemas y en la mediocridad, y uno tiene que luchar contra eso todo el tiempo. Además, no
muchas organizaciones son buenas en lo que llamo "explotación del éxito". Vea lo que pasa
con la que hoy es la mayor compañía de entretenimiento electrónico del mundo: Sony. Bási-
camente, lo único que Sony ha hecho es trabajar en equipos grabadores de cintas, y construir
sobre su explotación. Si usted hace algo así dentro de su organización y les pide lo mismo a
todos sus integrantes, crea una receptividad que lleva a concentrarse en las oportunidades
más que en los problemas. Y es algo que, además, genera placer. Sé que esto no suena aca-
démicamente respetable, pero las organizaciones que funcionan bien disfrutan con lo que
hacen. Siempre me preguntan cómo hago para decidir si debo aceptar a una organización
como cliente. Necesito sólo un par de minutos, luego de cruzar el umbral, para percibir, en el

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ambiente, si disfrutan de lo que hacen. Si no lo disfrutan, prefiero no trabajar para ellos. Pero
si les gusta lo que hacen, y tienen la expectativa de mejorarlo, el ambiente que se crea es
muy distinto.
Senge: ¿Recuerda que una vez hablamos de lo que distingue a las organizaciones de volun-
tarios? En la organización tradicional, tendemos a creer que la gente produce resultados por-
que los exige la alta gerencia. Sin embargo, la esencia de una organización de voluntarios es
que las personas producen resultados porque ellas mismas lo desean. Y creo que lo que aca-
ba de decir es muy cierto. Me asombra que nos resulte tan difícil entender que, si la gente
disfruta de su trabajo, será innovadora, tomará riesgos, y confiará en los demás, porque to-
dos estarán de verdad comprometidos con lo que hacen. Y ese trabajo les resultará entrete-
nido. Deming solía hablar del derecho a disfrutar del trabajo. A los estadounidenses les sona-
ba muy ingenuo y romántico.
Drucker: Es cualquier cosa menos romántico; es realismo puro. Pero nuestra actitud se debe,
en parte, al legado de que el trabajo es una maldición. Es sorprendente lo rápido que se de-
teriora la gente cuando se jubila; muchas personas, incluso, se deprimen. El trabajo es una de
las dos dimensiones del ser humano. La otra es el amor y la familia. Los que ejecutan, aman
lo que hacen. No digo que les guste "todo" lo que hacen, ya que en cualquier trabajo hay
que cumplir con una buena dosis de rutina. Un gran pianista debe ejecutar escalas tres horas
al día. Y ninguno dirá que le encanta. Tienen que hacerlo. No es divertido, pero lo disfrutan,
según me explicaron, porque les permite sentir, incluso después de muchos años de práctica,
cómo se agilizan los dedos.
Lo mismo vale para las personas que disfrutan de su trabajo en una empresa. Allí está la di-
ferencia, según creo, entre lo que usted denomina una "organización que aprende", caracte-
rizada por el crecimiento y el cambio, y una organización que quizás funcione muy bien, pero
a la que nadie extraña una vez que concluye la jornada laboral. ●

© Gestión/Across the Board

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