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U.E.G.

P N°55 DON ORIONE- NIVEL SUPERIOR-


SEMINARIO DE DESARROLLO LOCAL 1

El rol de la sociedad en los procesos de desarrollo local


La política social fue prácticamente inexistente en la gestión local tradicional, salvo en lo concerniente a
algunas prácticas asistenciales de entrega de materiales de primera necesidad ocupó un lugar residual. En el
anterior modelo, la política social la llevaba a cabo el gobierno nacional y estaba inserta en el modelo de
desarrollo industrial sustitutivo y en el marco del pleno empleo. El empleo estable ya significaba formar
parte de una serie de reaseguros y de beneficios sociales, Pero en la nueva relación Estado-MercadoSociedad
Civil que promueve el libre mercado y las políticas neoliberales se produce una redefinición de la
concepción de la política social: de una concepción de política universalista, centralizada y de
financiamiento de la oferta se pasa a otra de políticas focalizadas, de carácter descentralizado y de
financiamiento de la oferta.
Asimismo, como diría P. Rosanvallon, surge una nueva cuestión social: se produce un quiebre del contrato
laboral previo; generándose una desestabilización de la condición salarial, aumentos de la precarización,
vulnerabilidad, del desempleo y la cuestión de las clases medias en declinación. Se trata de una ampliación
de mayor localización de la problemática social, no sólo por la profundización de la pobreza y el
surgimiento de una nueva pobreza, sino por aspectos ya no vinculados a la cuestión de clase sino de
integración social (inseguridad, anomia social, etc.). El agravamiento de la situación social por la
desestructuración de las economías regionales y la expansión del desempleo hacen que el municipio tenga
que ocuparse crecientemente de la política social constituyéndose "en la cara más inmediata de un Estado en
retirada" y en objeto de demandas que muchas veces no se corresponden ni con las competencias que se le
asignan formalmente ni con sus recursos reales. Se identifica así un nuevo modelo de gestión a nivel local,
se trata de iniciativas espontáneas de la sociedad a las que el Estado refuerza, o bien a la inversa, iniciativas
del Estado que la sociedad sostiene, todas ellas vinculadas a la satisfacción de demandas sociales básicas.
Esto el municipio lo asume de diversas formal y según las provincias: algunas en forma más centralizada, en
donde la búsqueda de eficacia, de control y gobernabilidad hace de los municipios casi un efecto de una
política asistencial dirigida por la provincia de Buenos Aires. En otras, se opta por estrategias
descentralizadas, incorporando a las asociaciones vecinales en la implementación de políticas sociales
(Mendoza, Córdoba). Por último, se da una modalidad de gestión asociada, donde se comparte el diseño y la
implementación de la misma con estas organizaciones, aunque todavía de extensión menor.
Se observa el comienzo de otra articulación gobierno con la sociedad civil, fomentándose un contacto no
sólo con el tradicional fomentismo y las organizaciones partidarias de base, sino estableciendo vínculos con
sectores de la producción, del conocimiento (universidades) y del asociacionismo no gubernamental o
voluntario (ong’s, organizaciones cooperativas, vecinales, grupos de autoayuda, parroquiales, etc.). No sólo
usuarios de pobreza estructural sino de sectores que son o fueron asalariados de clase media. Esto da lugar al
surgimiento de dirigencias producto de la caída del poder adquisitivo de los sectores medios, de asociaciones
civiles, como comisiones vecinales que son de profesionales o de pequeños comerciantes.
Esto lleva al municipio a realizar un cocktail de programas sociales nacionales (ej. PRANI, ASOMA,
Mejoramiento habitacional e infraestructura básica, programas de fortalecimiento de la sociedad civil, etc.)
con propios, a incorporar la problemática de empleo y vivienda, a fomentar microemprendimientos,
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autoconstrucción, etc. En las experiencias donde se implementa el nuevo modelo de gestión social, se apunta
a una mayor vinculación con asociaciones de la sociedad civil, y a fortalecer su capacidad de gestión y
ejecución. Pero, sobre todo, el nuevo rol del municipio se da en la gestión de servicios públicos mediante la
descentralización, la terciarización de servicios públicos en algunos casos a cooperativas vinculadas a
suministro eléctrico, la figura de los "consorcios" (organizaciones vecinales que se nuclean en empresas
prestadoras de servicios, de recolección y reciclaje de basura, vial, etc.). En esto hay una clara tendencia por
parte de los municipios a asumir roles crecientes no sólo en política social, con especial énfasis en
educación-capacitación, seguridad, sino también en el mejoramiento de la calidad ambiental.

Los desafíos de la gestión social municipal:


En esta perspectiva se observa la paulatina incorporación de un nuevo paradigma de política social
focalizado o de "gerencia social" que apunta a desplazar el anterior vinculado a políticas universales y
derechos sociales vinculados al trabajo y a promover la organización de los sectores populares y a fortalecer
las organizaciones de la sociedad civil en su capacidad de elaborar proyectos sociales, de evaluarlos e
implementarlos. Se trata de una incipiente forma de coordinación política que ya no es de carácter estatal, o
de mercado sino en base a coordinación en redes. Se trata del pasaje de una política vertical que asignaba
bienes materiales para distribuir, a la modalidad de generar una demanda organizada para obtener los
recursos que provee la política social. Se establece un nuevo interjuego entre una determinación de
proyectos sociales que proviene de altas esferas y una determinación desde los usuarios/actores sociales que
son los beneficiarios.
En términos generales se modifica la esfera de la asistencia, que ya no se limita a la distribución de una
oferta de recursos con los que cuenta una institución determinada, sino que es necesario definir actores que
demanden los recursos. Lo cierto es que en este modelo el Estado requiere de una sociedad civil activa para
maximizar los escasos recursos disponibles y, por otro lado, la sociedad civil se vuelve más compleja y
diversificada, demandando nuevas formas de articulación para identificar problemas, definir metas y
objetivos. Esto promueve una relación de corresponsabilidad, única manera de sortear la crisis e ineficiencia
de un Estado sobrecargado de demandas y envuelto en recurrentes crisis fiscales. Una corresponsabilidad
que impida el excesivo centralismo y las tendencias a otorgar subsidios cuyo destino es confuso y
dispendioso. Como señala Marsiglia, "La consecuencia de esta apertura a diferentes voces y protagonismo
lleva a una redefinición de lo que entendemos por espacio público y espacio privado, y a dejar abierta la
posibilidad de que desde la esfera privada puedan llevarse adelante servicios reconocidos como públicos -en
el sentido de interés general de la sociedad- a través de determinados marcos jurídicos y controles de
gestión".
Si bien se están empezando a difundir estos programas nacionales destinados a la consolidación de
organizaciones comunitarias o la constitución de redes horizontales autónomas, también es evidente que el
acceso a estos programas depende de la capacidad gerencial disponible, así como de contacto y lobby
político para acceder a los mismos. Y que estos procesos de concertación no se instrumentan a partir de
instituciones fijadas en las cartas orgánicas, sino que se trata, en la mayoría de los casos de innovación pura,
de una nueva institucionalidad. Y si bien en la mayoría de los casos, se ha estado operando con normas
jurídicas inexistentes o escasas, ello no impide -aunque muchas veces traba- el normal desarrollo de los
emprendimientos.

Modelo residual Modelo gerencia social


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Rol Política social a nivel nacional,
financiamiento público Política social focalizada a nivel
provincial y local. Co-
financiamiento.
Instituciones Financiamiento de la oferta. Financiamiento de la demanda.
Secretaría de asociaciones Consejos, Talleres, Planificación
intermedias clientelar. Estratégica, audiencias públicas,
mecanismos de control
Lógica Lógica de petición, monopolio de Participación comunitaria en el
la diseño, gestión y evaluación de la
política social. política social. Nuevas formas de
articulación y fortalecimiento de
la sociedad civil.

La mayoría de los gobiernos locales no tienen política social sino de reparto, por falta de recursos propios,
ya que la mayor parte del presupuesto se destina al pago de salarios. Los municipios tienen capacidad para
determinar demandas sociales y articular los recursos locales con facilidad debido a la menor distancia de las
relaciones sociales, pero tienen una deficiente capacidad de intervención técnica frente a la realidad y
escasez de recursos presupuestarios, lo que expresa límites concretos para hacer frente a los problemas.
La descentralización suele chocar con la falta de recursos para llevarla a cabo, más allá de su enunciación
política: "Llevar adelante una política de descentralización sin asegurar los ingresos de los municipios y sin
una compensación financiera entre las regiones ricas y las pobres -dice al respecto Karin Stahl- puede
agravar por añadidura las desigualdades regionales y con ello también las desigualdades sociales, y fomentar
así un mayor deterioro del sistema estatal de servicios sociales, sobre todo en los municipios más pobres".
Este cambio de paradigma de las políticas sociales que vienen a compensar las consecuencias sociales que
genera esta apertura, lleva a repensar qué es la política social y en qué medida puede cambiar las estructuras
que reproducen la pobreza y, no solamente paliarlas. Aquí es donde la temática de la política social debe
vincularse con el desarrollo local y la articulación micro-macro, y no mantener una visión escindida de lo
social de lo económico, trabajando no sólo sobre los síntomas, sino también sobre las causas.
También se producen conflictos entre los tiempos distintos que manejan los técnicos y los políticos
(mediano plazo o cortoplacismo y urgencia); entre la orientación profesionalista y clientelar en la política
social (entre la visión de la urgencia como sospechosa, y la satisfacción inmediata de necesidades
concretas); la esfera de la asistencia que se polariza entre asistencialismo y reivindicación, y entre la
legitimidad de la
solución técnica adoptada y la legitimidad ante la sociedad local. Otra problemática deriva de la debilidad de
los actores que tienen que interactuar con el municipio para concertar las políticas sociales, con la escasa
densidad de su sociedad civil.
El intento de articulación de la relación gobierno-sociedad civil genera conflictos entre ong's con
preocupación por su autonomía y una clase política con orientación electoral y clientelar. Los gobiernos
locales se ven habitualmente frente a la desconfianza natural que existe en las asociaciones intermedias
respecto del gobierno comunal, en términos de su potencial capacidad para cooptar o partidizar estos
programas. A la vez, los municipios no logran establecer interlocutores válidos, o muchos no ven a las ong's
como tales, tendiendo a trabajar sólo con organizaciones de base, aun cuando éstas muestran escasa
capacidad de gestión. En muchos casos la política social compensatoria o asistencial tiene como objetivo
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primordial el mantenimiento de la gobernabilidad, eliminando los focos de pobreza y de posible


desestructuración del sistema social y político, pero evitando entrar en el arduo trabajo de negociación con
otros actores sociales para sustentar una lógica de d decisión sobre la localización de recursos de proyectos y
convenios que contemple la participación de asociaciones intermedias, ong's, instituciones de investigación
y universidades.
El desempleo estructural y el dualismo que generan las políticas macroeconómicas neoliberales hacen que
algunos municipios atraigan migraciones que complican su situación y generan nuevas fuentes de
dependencia y clientela. El éxito en la política social puede significar así aumentar los factores expulsores de
regiones aún lejanas. Hay ciudades que deben gastar gran parte de su presupuesto en tareas de asistencia
destinadas a periferias que no dejan de seguir creciendo y que escapan a su capacidad de resolución (caso de
Rosario). En la medida que se agudiza la tensión entre sectores de alto bienestar y otros amenazados o
sumidos en la desesperación social, se instala con más intensidad el fenómeno de la inseguridad y se alientan
migraciones que ya no se producen por búsqueda de empleo sino de asistencia. Esto produce una
polarización que se expresa, por un lado, en la urbanización en espacios privados, muy protegidos y
cuidados, y por otro, zonas de supervivencia con falta de servicios y de alta inseguridad.

Modelo de gestión. Indicadores


La buena gestión sólo se logra si hay, en primer lugar, un claro compromiso a nivel institucional en cuanto
al establecimiento de la misión de la organización. Esta tiene que ver con su finalidad, con el “para qué
existimos”, con la obra que se sienten obligadas a realizar las personas que forman parte de dicha
institución. En segundo lugar, es fundamental que toda organización cuya finalidad sea prestar un servicio a
la ciudadanía, conozca la estrategia. Esta responde al modo en que se podrá cumplir con la misión, al
“cómo” desarrollar la conducción del organismo a los fines de satisfacer el cumplimiento de la misión
establecida. Sin una estrategia, no se puede concebir ni dirigir el rumbo de una organización humana que
intenta cumplir un fin. En tercer lugar, el modelo prevé que se determinen los objetivos que la organización
pretende alcanzar, es decir, los resultados esperados. Estos objetivos deben responder al fin último de la
organización y nunca deben estar contra del propósito de la misma. Los objetivos deben ser medibles, para
que su cuantificación permita controlar la adecuación real que hubo entre los mismos y las metas
efectivamente logradas por la organización.
Es así que creemos que todo organismo público debe contar con una misión, con una o varias estrategias y
con objetivos claramente definidos. Esta primera actividad, compone junto con la definición de la estructura
organizativa, de las funciones, insumos, productos, impactos, beneficiarios, controles, y sistemas de
información, lo que se denomina planeamiento estratégico.
De este modo, la gestión por resultados incorpora la planificación estratégica en la determinación de la
misión, la estrategia y los objetivos de la institución. Sin embargo, el modelo va mucho más allá de aquella
ya que además incluye el diseño de un sistema de incentivos selectivos positivos y negativos para el
desempeño de sus recursos humanos y organiza un sistema de control de la gestión validado a través de
indicadores cualicuantitativos. Un modelo que privilegia la calidad de los resultados antes que los
procedimientos deben determinar además sistemas de información que sirvan para la rendición de cuentas
ante la sociedad civil, ante los demás organismos de la administración y ante la Administración central.
Un modelo de gestión por resultados sólo puede funcionar sobre la base de la autonomía institucional: para
la elaboración de su planificación estratégica, para la determinación de un presupuesto por programas, para
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la selección, capacitación, reubicación y promoción de sus recursos humanos, como así también para la
compra y venta de sus bienes y servicios.
Una organización dentro del sector público que trabaje priorizando los resultados de su gestión es
socialmente útil en la medida en que el modelo de identificaciones que crea produce una correspondencia
entre los valores sociales y los valores de la organización. Esta estructura de identificaciones se sustenta en
otra estructura que responde a los incentivos personales e institucionales que maneje la organización (donde
el incentivo pecuniario aparece como el más evidente). La aceptación de la condición de miembro de un
individuo dentro de una organización, sumado a los incentivos que éste reciba, contribuye a aumentar los
niveles de responsabilidad por los resultados de su trabajo. Hacer responsables a los empleados por los
logros o resultados de su trabajo es el modo en que tienen los individuos de ser importantes, de sentirse
partícipes en la consecución de los objetivos que plantea la organización y en elevar la calidad y el valor de
los servicios que la misma presta a la sociedad civil.
En América Latina existe un interés renovado por mejorar la eficacia y eficiencia de la gestión pública, que
no se había realizado anteriormente. Existe hoy por hoy una profunda preocupación por la planificación,
ejecución y reubicación de la gestión en términos estratégicos. Un gobierno define objetivos y la
Administración Pública debe planificar estratégicamente sus programas y proyectos dentro de ese mismo
marco. Luego la reubicación estratégica deberá medir con exactitud que los objetivos planteados se plasmen
en resultados cuantificables, y por ende controlables.
En Argentina, la Segunda Reforma del Estado, iniciada en 1996, intentó impulsar el desarrollo de planes de
modernización de la Administración Pública en concordancia con los procesos de modernización que se
estaban llevando a cabo en el resto de Latinoamérica. Modernizar el Estado argentino significa conformar
una Administración Pública capaz de encauzar, planificar y dirigir las acciones del mismo a través de la
aplicación de un nuevo modelo de gestión y de control de sus instituciones.
La gran mayoría de los organismos descentralizados de la Administración Pública Nacional siguen
gestionando a través de un modelo que privilegia los procedimientos burocráticolegales antes que la calidad
de los resultados (outputs) y de sus impactos (outcomes). Y esto es así, dado que las entidades públicas
siguen sin saber claramente para qué existen (misión) y desconociendo en mayor o menor medida cuáles son
los objetivos a corto, mediano y largo plazo. Cuando un organismo no sabe cuáles son los resultados
esperados y esperables de su gestión, mal puede operar según los principios de eficacia, eficiencia y
economía. Sin una planificación estratégica que defina la misión, la estrategia y los objetivos de la
institución; sin autonomía para la selección, capacitación y reubicación de los recursos humanos de que
dispone el administrador; sin autonomía para la adquisición de bienes y servicios o para la adecuación de la
partida presupuestaria a sus necesidades institucionales; sin una planificación conjunta entre el formulador
de políticas y el burócrata; sin coherencia entre los objetivos institucionales y los objetivos gubernamentales,
y sin mecanismos de control que le exijan al administrador calidad en los resultados antes que observancia
en los procedimientos, la modernización de la Administración Pública es inviable.

Los indicadores brindan información acerca de la gestión de cada una de las áreas o dependencias de una
organización. Esta información, a su vez, permite evaluar la gestión global de dicha organización. Un
indicador es un valor (cuantitativo o cualitativo) que al compararlo con objetivos premeditados permite
detectar en forma simple y gráfica, el resultado de la gestión en distintos aspectos de una actividad u
organización. En otras palabras, un indicador permite entregar información del nivel de cumplimiento de un
objetivo de gestión previamente establecido. Así, los indicadores serían la manera en que “vemos” lo que
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está pasando. Un indicador expresa, de manera simplificada, una situación dada en el marco de un sistema
mayor y generalmente complejo.
Desde esta perspectiva, la construcción de indicadores se convierte en un elemento de relevancia dentro de
las instituciones, ya que contribuyen a desarrollar una cultura organizacional orientada a los resultados,
proporcionar una visión sintética de la evolución de la gestión institucional y orientar las decisiones
institucionales al respecto. En una lista más detallada, se considera que los indicadores permiten:
- “Realizar el análisis de la eficiencia y eficacia de la gestión institucional, propiciando una mejor toma de
decisiones y la corrección oportuna de las desviaciones que tengan la potencialidad de incidir
negativamente en el logro de los objetivos.
- Complementar los análisis resultantes de la medición de la producción y la correspondiente utilización de
los recursos reales y financieros que surgen de la programación y ejecución presupuestaria.
-Contribuir a la simplificación de las tareas de formulación presupuestaria, ya que, al contener relaciones
cuantitativas entre variables de programación, permiten que al fijar o estimar el valor de una variable se
determine directamente el valor de la otra variable con la que se relaciona.
- Permiten evaluar de manera objetiva los cambios o variaciones buscados en una política, programa,
proyecto o acción específica.
- Permiten determinar el alcance de los objetivos en gestión o en impacto”.
Los indicadores pueden ser diseñados para medir cada uno de los componentes involucrados en todo ese
proceso de transformación. De este modo, los indicadores de inputs pueden medir, por ejemplo, los recursos
invertidos en un programa o política pública. Por su parte, los indicadores de throughput pueden medir o
describir las actividades iniciadas y/o desarrolladas. En tanto, mientras que los indicadores de outputs
proveen únicamente información sobre los productos, los de outcomes, por el contrario, miden los resultados
logrados en contraste con los esperados.
El grado de complejidad aumenta al avanzar un paso más, elaborando indicadores que resultan de la
combinación de los elementos individuales que componen el conjunto de este proceso de transformación.
Así, resultan entonces indicadores tales como los de eficiencia, costo - eficacia e impacto. La estructura del
proceso de transformación y sus indicadores, puede ser representado -siguiendo a Bouckaert (1999) y a
Smorenberg (2004)- como aparece en la figura que se presenta a continuación.
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El Plan de Modernización de la Administración Pública Nacional.


En sus fundamentos, el Plan de Modernización sostiene la necesidad imprescindible de que el PEN realice
un proceso de modernización y reforma administrativa orientado a eficientizar el funcionamiento de la
Administración Pública Nacional y a introducir en la gestión de las organizaciones públicas el cumplimiento
de resultados mensurables y cuantificables.
En este sentido, se encomienda a la Jefatura de Gabinete de Ministros la coordinación de la ejecución de las
acciones que se deriven del Plan y la realización de una propuesta integral de rediseño de la macroestructura
del Sector Público Nacional no Financiero, basado en los siguientes lineamientos:
• fusión de organismos descentralizados.
• determinación de las funciones que deben estar centralizadas y las que deben descentralizarse.
• concentración de funciones en una misma unidad administrativa.
• integración a la Administración Central de organismos descentralizados.
• tercerización de servicios cuando se demuestre su conveniencia.
• transferencia a gobiernos locales de funciones para las que ellos sean más aptos.
• ampliación de la provisión de información a los ciudadanos.
• inclusión en convenios y estatutos laborales de esquemas ligados al efectivo cumplimiento de resultados.
• propiciar un adecuado nivel de conectividad entre las organizaciones públicas.
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El Plan propugna como objetivos centrales el establecimiento de modelos de gestión orientados a la


producción de resultados; el fortalecimiento de las funciones actuales del Estado, además del aumento de la
capacidad de regulación estatal, la optimización de los organismos de recaudación y el diálogo y
participación con la sociedad. A tal efecto, desarrolla tres “Ejes de Acción”: I) Cambio en el modelo de
Gestión; II) Proyectos de modernización estructural y III) Transparencia y política anticorrupción.
Para el Cambio en el modelo de gestión define dos líneas de abordaje:
a) Transformaciones Institucionales, cuyos cambios están orientados a incrementar la productividad y
mejorar la calidad de los servicios prestados por el Sector Público, involucrando por igual a los empleados
públicos y a los ciudadanos. En esta línea se inscriben los siguientes Programas:
• Carta Compromiso con el Ciudadano
Los ciudadanos tienen derecho a ser escuchados e informados en lenguaje simple y a recibir respuesta y/o
compensación cuando presentan una queja o reclamo.
El Programa Carta Compromiso con el Ciudadano define un marco para la relación entre los organismos
públicos y los ciudadanos. Al hacer explícitos los derechos que asisten a los ciudadanos y publicar
estándares que permitan medir y controlar las prestaciones de cada organismo, la alta gerencia pública
asume un compromiso de cumplimiento del servicio en términos explícitos. A través del Programa se debe
lograr una mayor receptividad y mejor respuesta del Estado a las necesidades y prioridades de los
ciudadanos en la prestación de los servicios a su cargo, estableciendo los principios y criterios generales que
establezcan la mejora de la calidad de los mismos, de acuerdo a los derechos que gozan los ciudadanos
frente a la Administración Pública Nacional.
• Gestión por Resultados
Es necesario que el administrador público sepa y haga saber qué se espera de su gestión, cómo va a alcanzar
los objetivos propuestos y cuáles serán los beneficios o las penalizaciones que acompañarán su desempeño.
Además, es imprescindible revitalizar los mecanismos de control de gestión y de petición y rendición de
cuentas, a fin de implantar un modelo de gestión que permita una administración centrada en los resultados e
impactos de su gestión, de modo de responder a las cambiantes demandas e inquietudes de la sociedad.
Para transformar la actual estructura burocrática pública en un conjunto de organismos eficientes, eficaces y
transparentes es necesario reformular el modelo de gestión predominante impulsando el modelo de gestión
por resultados, que actúa sobre la gerencia de los organismos y sobre su relación con la alta dirección. Para
lograr ese objetivo, se propone la utilización de herramientas tales como el planeamiento estratégico, la
reingeniería y de los sistemas de alta dirección.
b) Transformaciones Transversales, destinadas a optimizar y consolidar los sistemas horizontales, en línea
con el nuevo modelo de gestión. Las políticas propuestas son:
• Gestión del Capital Humano
Se busca lograr la evaluación del desempeño sobre la base del mérito, el reconocimiento de incentivos, la
promoción condicionada por la calificación y la capacitación, y no por la antigüedad, la adopción de
sistemas salariales que compensen el mérito y la responsabilidad. Se debe asegurar una adecuada gestión
integrada del capital humano de la Administración mediante la articulación de los diversos sistemas que
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hacen a su efectivo gerenciamiento, de acuerdo con los lineamientos del nuevo modelo de gestión, y
responsabilizando a los agentes por sus acciones y resultados mediante mecanismos de incentivos.
• Sistema de Compras
El Plan se propone producir una transformación de la gestión de compras y contrataciones del Estado y
constituirla en un instrumento idóneo para la obtención de los bienes y servicios necesarios y para garantizar
que las prestaciones del sector público sean eficaces y eficientes, transparentes y pasibles de ser controladas
por la sociedad.
• Sistema de Administración Financiera
Propone la implantación de un sistema único de administración financiera para toda la Administración
Nacional, vinculado con los sistemas de administración de recursos humanos, de recursos materiales, con el
Sistema de Gestión y Administración de la Deuda Pública (SIGADE) y con los sistemas gerenciales de
programación y seguimiento de la inversión pública y de proyectos con financiamiento de organismos
multilaterales de crédito.
• Gobierno Electrónico
El Plan propone utilizar los nuevos recursos informáticos, a fin de facilitar la interacción del ciudadano con
el Estado, optimizar las inversiones de los organismos en tecnología informática e impulsar una adecuada
gestión estratégica de los recursos informáticos.
Respecto de los Proyectos de Modernización Estructural, se intenta rediseñar la morfología del Sector
Público, teniendo en cuenta los determinantes del mismo (conformación de la estructura de gobierno y la
estructura de gestión, la asignación de facultades y responsabilidades, y la asignación de recursos), para
prestar servicios de calidad a la población sin configurar una pesada carga para los contribuyentes. Las
acciones comprenden:
• Eliminación de Superposiciones
En el marco del Plan Nacional de Modernización del Estado se impone una profunda revisión de las
responsabilidades de los diferentes niveles de la Administración Nacional para eliminar las superposiciones
de funciones y facilitar las demandas de los ciudadanos.
• Racionalización del Endeudamiento con Organismos Internacionales
Establecer criterios de coordinación y homogeneización de pautas respecto de los programas con
organismos internacionales de crédito, con relación a los objetivos perseguidos, su financiamiento, las
condiciones de otorgamiento, su administración y fortalecimiento institucional en los niveles nacional,
provincial y municipal. Busca mejorar los niveles de eficiencia, eficacia y calidad de los programas de
inversión pública y gasto social con financiamiento externo multilateral y bilateral, apuntando a racionalizar
el endeudamiento del Estado.
• Adecuación de la Estructura Estatal
El tamaño y la estructura del aparato estatal debe adecuarse a las misiones institucionales, a las políticas de
gobierno y a los recursos con los que se cuenta. Rediseñar las estructuras, asignarles competencias,
refuncionalizar los niveles jerárquicos políticos y técnicos, determinar claramente qué funciones deben estar
en la órbita de la administración central y cuáles en la administración descentralizada, y qué se pretende
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lograr a través de esas estructuras, de modo de facilitar el logro de los resultados que justifican la existencia
institucional.
Por último, en el eje Transparencia y Política Anticorrupción se pretende incrementar los niveles de
transparencia en la gestión pública y mejorar la capacidad de prevención, detección y corrección de
situaciones irregulares y de los sistemas que las facilitan. La estrategia se apoya en la idea de privilegiar la
prevención, tratar a la corrupción como una cuestión sistémica, sin perjuicio de las responsabilidades
individuales, y actuar sobre la calidad normativa, el acceso a la información y la participación de los
ciudadanos.

Niveles de planificación de las políticas municipales:


A pesar de la heterogeneidad del régimen municipal argentino, es posible identificar desafíos comunes a los
más de 2200 gobiernos locales que existen en nuestro país.
La transformación del rol de los gobiernos municipales en receptores directos de las múltiples demandas
ciudadanas es lenta pero constante, y los enfrenta a desafíos de gestión que requieren una eficiente y efectiva
administración de recursos, tanto en términos de procesos como de resultados.
A raíz de estos cambios en el rol y responsabilidades de los gobiernos locales, a partir de la década de los
noventa se evidenció el surgimiento de numerosos planes estratégicos de desarrollo que, en muchos casos,
comenzaron a incluir a la comunidad en una u otra instancia. De esta forma, algunos municipios
establecieron una misión y visión de largo plazo, definieron estrategias y actividades programadas y
asignaron recursos para el logro de objetivos.
La premura por incorporar este tipo de herramientas (planes estratégicos, tableros de gestión, ventanillas
únicas y otras innovaciones de administración pública) es motivada por la necesidad de cambiar y
modernizar la gestión para aprovechar mejor los recursos económicos y humanos e incorporar los aportes de
actores extraestatales al desarrollo local.
Pese a las necesidades de cambio, muchos municipios se enfrentan a dificultades estructurales para asumir
nuevos roles e incorporar tecnologías.
Entre las más frecuentes se encuentran:
 Dificultades en el acceso y la generación de recursos económicos propios, que sustenten sus
iniciativas y propuestas.
 Problemas en la articulación con otros niveles de gobierno, en particular con aquellos programas
descentralizados desde jurisdicciones provinciales o nacionales, sin adaptación al ámbito local y en
contextos de falta de descentralización presupuestaria y baja capacidad para incorporar las nuevas
demandas.
 Falta de articulación entre las diferentes secretarías y áreas municipales, que en el caso de las
políticas de niñez y adolescencia se evidencia en superposiciones entre las secretarías de desarrollo
social, educación y deportes, por ejemplo; y que en muchos casos llevan a la duplicación, al mal
aprovechamiento de recursos y a la falta de oferta para ciertas necesidades.
 Escasos niveles de capacitación del personal y limitada capacidad para incorporar tecnología.
 Insuficiencia o falta de sistematización de la información necesaria para la toma de decisiones y el
diseño e implementación de políticas públicas.
 Tendencia al cortoplacismo y a la atención de problemas puntuales.
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La necesidad de los gobiernos locales de modificar los viejos modelos de gestión para lograr desarrollar
programas eficientes y efectivos, que atiendan los nuevos temas en agenda, llevó a los administradores
municipales a pensar en una nueva cultura de la gestión local. Estos cambios implican la necesidad de un
gobierno municipal que adquiera un rol prioritario y sea capaz de pensar las políticas públicas de manera
integral, en toda su complejidad.
Para eso, es necesario que desarrollen nuevas capacidades que les permitan incorporar las demandas de la
sociedad a través de la promoción de articulaciones intersectoriales que fomenten el diálogo público-privado
en el seno del municipio, el impulso a la participación ciudadana y la ampliación de los canales
democráticos que dinamizan la comunicación entre el gobierno local y la ciudadanía, para incorporar nuevas
demandas, procesarlas en forma adecuada y promover el desarrollo local integrando al conjunto de la
comunidad.
Se pueden clasificar los tipos más comunes de cambios que promueven la incorporación de herramientas de
planificación en cuatro categorías:
 Programas de fortalecimiento institucional: son aquellos que realizaron esfuerzos para mejorar la
gestión municipal al promover cambios en el seno de la administración local. En particular,
incorporaron innovaciones en el área de recursos humanos, promoviendo capacitación y formación,
y en la calidad de prestación de los servicios. Como resultado, se logró una mejora en la estructura
interna municipal a través de la reorganización de los circuitos administrativos, la incorporación de
tecnologías de gestión y la optimización del personal.
 Plan de gobierno municipal: este tipo de planificación es más amplio que el anterior y supone
modificaciones al exterior de la administración pública local. Sin embargo, propone únicamente
actividades y metas según la visión de las más altas esferas de la administración municipal, sin
incorporar en el proceso a otros actores; incluso, suele dejar fuera a varias áreas de gobierno. Si bien
no posee una visión estratégica, permite establecer prioridades y una orientación que uno de los
actores principales del desarrollo local (el gubernamental) promueve. Por lo general, evidencia la
fijación de ciertas prioridades en el uso del presupuesto municipal (de obra pública, de políticas
sociales, etc.).
 Programas estratégicos: en este caso, la planificación se desarrolla a través del establecimiento de un
eje de gestión que incorpora a todas (o la mayoría) las áreas municipales, e incluso a alguno de los
actores sociales más relevantes que le otorgan sustento externo al gobierno.
 Planes estratégicos, que poseen una mayor complejidad e incorporan la visión y misión, el
establecimiento de objetivos de corto, mediano y largo plazo, además de promover el compromiso
de todos los actores internos de la administración municipal y la incorporación de un gran espectro
de actores sociales externos.

Cabe mencionar una última dificultad que enfrentan los gobiernos locales en la adopción de estrategias de
planificación. En los casos en que los municipios, de una forma u otra, lograron delinear planes estratégicos
locales e incorporar tecnología de gestión, muchas veces los esfuerzos se evaporan ante cambios de cartera o
gestión, a partir de los cuales se tienden a desestimar los logros de administraciones anteriores.
La continuidad en las políticas públicas supone una aproximación a la madurez institucional y una mejora en
la calidad de los planes de gobierno, porque implica la superación de prejuicios.
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SEMINARIO DE DESARROLLO LOCAL 12

Puede significar, además, un aprovechamiento de recursos y esfuerzos previamente desarrollados para


canalizarlos y adaptarlos a nuevas realidades que pudieran surgir en el contexto local o a la propia dinámica
de nuevos liderazgos.

Bibliografía:
http://biblioteca.clacso.edu.ar/Argentina/inap/20171117034605/pdf_395.pdf
http://biblioteca.municipios.unq.edu.ar/modules/mislibros/archivos/essayag_2000.pdf
http://municipios.unq.edu.ar/modules/mislibros/archivos/Garcia_Delgado_Unidad_1.PDF
https://www.cippec.org/wp-content/uploads/2017/03/1419.pdf

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