DISEÑO ORGANIZACIONAL

2.1. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ESTRATÉGICO DENTRO DE UNA

EMPRESA.

Estrategia: Se refiere fundamentalmente a la formulación básica de una Misión, una Visión,

propósitos y objetivos, las políticas y programas para llevarlas a cabo y de los métodos para
asegurarnos de que la implementación cumpla con los fines propuestos.

La PE es un plan describiendo a una organización y su medio en un punto específico del tiempo

en el futuro. Este PE describe el medio ambiente y las fuerzas que impactaran a la organización de
afuera hacia adentro y de adentro hacia afuera. Delinea lo que la organización escoge hacer y come
seria si logra estos objetivos.

Concepto de Planeación Estratégica: Proceso mediante el cual la organización determina y mantiene

las relaciones de la propia organización con su entorno, a través de la determinación de objetivos y
el esfuerzo sistemático de generar una relación deseable para el futuro, asignando los recursos que
nos lleven a ese fin.

2.2. CONCEPTO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL.

El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los
miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que
los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el
exterior de su organización.

Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del
diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización y a las
cuatro piedras angulares para el diseño de la organización como lo son: la división
del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación tienen toda una
larga tradición en la historia del ejercicio de la administración.

2.3 MODELOS MECÁNICOS Y ORGÁNICOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir de modelos 2básicos, propuestos

por Burns y Stalker en 1961, a partir de la observación de que la empresa estaba influida por el
entorno y que dependiendo de esto sería una organización u otra. Son dos maneras opuestas de
entender la estructura de la organización como se describen a continuación:
Modelo Mecánico

La organización funciona como una máquina y existen funciones detalladas precisas. Las
personas ejecutan actividades según unas normas. Se trata de personas especializadas en
funciones determinadas y se dedican solo a ello. Las relaciones entre personas se dan en relación a
los cargos y son solo relaciones de trabajo, profesionales. Se trata de información más formal que
informal. Todo está previsto, hay una motivación fundamentalmente económica.
Organización consentida de bastante control. Sistema jerárquico que se caracteriza por sistemas de
decisión.

Modelo Orgánico

En tornos muy cambiantes, los cambios se producen con frecuencia y el entorno es muy poco
predecible. Establece una estructura más informal más que formal, la participación de las personas
es importante, no hay una jerarquía estricta. Se les concede autonomía a las personas en la
realización de su trabajo, se confía en ellos. En este tipo de organización se hace especial
énfasis en la comunicación, es bastante fluida. Se busca el compromiso de las personas que
pertenecen a la organización.

2.4. TEORÍAS DE DISEÑO DE CONTINGENCIA.

Contingencia: Es la posibilidad de que una cosa suceda o no suceda. Algo incierto eventual.

La Teoría de Diseño de Contingencia plantea que hay una relación funcional éntrelas condiciones
del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los
objetivos de la organización. En esta relación funcional, las variables ambientales se consideran
variables independientes en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables
dependientes.

Esta teoría destaca la eficacia de las acciones administrativas emprendidas en una situación y
reprueba de cierta forma la estandarización.

De este modo necesariamente la tecnología, el tamaño y el ambiente son factores imprescindibles

en un plan contingente debido a que una diferencia mínima en la verificación de las empresas marca
pauta inicial en la elección adecuada de la tecnología en sus producciones y procesos y de
esto se deriva a su vez la estructura da la organización gracias a las diferencias y categorías
tecnológicas, de esta manera es posible asegurar la correcta administración de los recursos evitando
despilfarrarlos ya que de no ser así estaría en peligro su supervivencia para lo cual influye en gran
medida el ambiente.

2.5. Dimensiones del diseño organizacional

Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseñoorganizacional

relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan yalcanzan un nivel de complejidad
determinado se hacen inmanejables con esaescasa complejidad de diseño.

El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar laadecuación de la

organización con su entorno y con sus propios procesos decrecimiento.

La división del trabajo en actividades elementales reconoce dimensiones críticastales como:

funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para laconsecución de la misión
planteada por la organización (funciones de apoyo yfunciones de operación); productos;
mercado, etc. En la medida que lasorganizaciones crecen, desarrollan roles más
especializados y se definendepartamentos formados también por el criterio de especialización.

La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas denegocios, debe
basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en unescrutinio de las fortalezas y
debilidades internas y en la definición de la misión delnegocio. De esta manera se produce
indefectiblemente la segmentación de lasactividades de la organización, según los criterios que se
consideren relevantes.Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de
lasactividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. Entérminos
generales, la especialización está referida a las tareas que deben serllevadas a cabo en la
ejecución de un trabajo dado. Los miembros de lasdiferentes unidades se transforman en
especialistas. Esto implica que adquierenuna mirada particular, que les permite visualizar los
problemas de una maneracompartida con otros miembros de su misma especialidad.

En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, latendencia centrífuga

podría transformar a la organización en un conjuntoinorgánico de especialidades o
departamentos especializados sin mayorinterrelación ni ajuste mutuo. Los mecanismos
más usados para lograr laintegración son los siguientes: roles de autoridad, de enlace
(como jefaturas,comités de integración), estructura formal (organigrama), comunicación,
planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad depropósitos de los
diferentes departamentos), asignación de recursos (los distintosdepartamentos comparten esta
demanda) y cultura organizacional (como conjuntode características propias que desarrolla la
organización, a lo largo del tiempo yque le dan identidad).

2.6. Relación entre el diseño organizacional y la figura legal y fiscal de unaempresa

La norma legal o ley es toda disposición normativa emanada de un cuerpolegislativo estatal. Las
leyes son generales y obligatorias y tiene sanción en casode que no sean cumplidas.

Al crear una empresa o negocio, es necesario que lo constituyamos legalmente,ello nos permitirá
que nuestra empresa sea legalmente reconocido, que estésujeto a créditos, que podamos
emitir comprobantes de pago, y que podamosproducir, comercializar y promocionar nuestros
productos o servicios con autoridady sin restricciones.

El derecho fiscal o derecho tributario es la rama del derecho público que seencarga de regular
las normas jurídicas que permiten al Estado ejercer su podertributario. Las actividades estatales se
financian mediante los aportes obligatorios(impuestos) de los ciudadanos, que permiten solventar
el gasto público. Estadisciplina del derecho se dedica a estudiar las normativas vinculadas a
esteproceso.

La relación tributaria se justifica en la necesidad del Estado de obtener fondospara financiar sus
actividades, las cuales siempre deben buscar el bien común.Por lo tanto, al pagar los impuestos, las
personas y empresas están contribuyendoal desarrollo de la sociedad y, por lo tanto, a su propio
desarrollo.

En su aspecto más general, el derecho fiscal debe atender a dos cuestiones: elEstado sólo puede
exigir el pago de tributos cuando está autorizado por las leyes;el ciudadano sólo está obligado a
pagar aquellos impuestos fijados por la ley.

Lo que hace esta figura legal es permitir que las empresas cuenten con un periodorazonable para
reorganizarse de forma ordenada. El principal pilar sobre el que sesostiene esta Ley es que es de
interés público conservar las empresas y evitarque el incumplimiento generalizado de las
obligaciones de pago ponga en riesgola viabilidad de las mismas y de las demás con las que
mantenga una relación denegocios.

Instituciones que regulan aspectos legales:

 Sec. De trabjo y previsión social.

 Sec. De Economia
 Sec. De EcologíaSe. De Salud

 Sec. De Comercio

 Sec. De Relaciones Exteriores.PROFECO y CONASINTRA

Instituciones que regulas aspectos fiscales:

Se basan en: Código Fiscal de la Federación ( ley del IVA, ley de ISR, ley del IEPS, ley del IST).

Que a su vez son regulados por la Sec. De Hacienda y Crédito Público.. Por medio del SAT.

Relación que existe:

 Cualquier organización que pretenda iniciar una operación debe de tener actividades licitas.

 Delegar funciones y actividades con base en la legalidad y Admón. Fiscal.

2.7. Relación entre diseño organizacional y el tamaño y giro de la empresa

Tamaño de la organización

Cuanto más grande sea una organización se convierte en el más complicado desu estructura.
Cuando una organización es pequeña - como una sola tienda al pormenor, una firma de
consultoría para dos personas, o un restaurante - suestructura puede ser simple.

Si la organización es muy pequeña, puede que ni siquiera tienen una estructuraformal. En lugar de
seguir un organigrama o las funciones específicas de trabajo,las personas simplemente realizar
tareas basadas en sus gustos, aversiones, lacapacidad y / o necesidad. Reglas y directrices no son
frecuentes y pueden existirsólo para proporcionar los parámetros en los que miembros de la
organizaciónpueden tomar decisiones. Las organizaciones pequeñas son muy a menudo lossistemas
orgánicos.

De acuerdo a la Secretaría de Economía (antes SECOFI), la función o giro de unaempresa se puede

clasificar en 3 grupos, que son las empresas de Giro Industrial,las de Giro Comercial y las de
Servicios. Algunos autores toman en cuenta unacuarta categoría: las empresas de Giro Agrícola.

2.8 Relación entre el ambiente y el diseño organizacional

Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivospor medio de los
recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otrotipo. Están compuestas por
subsistemas interrelacionados que cumplen funcionesespecializadas.

Ambiente: son factores que afectan el funcionamiento de la organización tantointernamente como

externamente.

Una primera aproximación puede definir el ambiente organizacional como elconjunto de

influencia que recibe la organización de fuentes externas a la misma.

Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organización, relevantespara sus

operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materiasprimas, dinero, mano de
obra y energía), los transforman, después los regresan enforma de Productos o Servicios para la
sociedad a la que atienden.

Son de dos tipos:

Elementos de acción Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el que sedesarrolla la

actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero sipotencial para convertirse en
elementos de acción directa.

Elementos de acción Directa (Microentorno), (Grupos de Interés Externo). Ejerceninfluencia directa

en las actividades de la organización. Son afectados, directa oindirectamente, por la forma en que la
organización busca lograr sus objetivos.

Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de InterésInterno, que

ejercen influencia directa en las actividades de la organización, y caendentro del ámbito y
responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Además estohace más amena la influencia del orden
y organización.

La relación que existe es que dependiendo de las situaciones que se presententanto externa como
internamente, es como se va a a lograr una buenaorganizació; es decir que si existe una
buena comunicación entre los integrantesde la organización en cualquiera de las areas, se van a
tener mejores resultados.

2.9. Relación entre la estructura, la cultura y el clima organizacional con laestrategia de una
empresa.
La estructura de una organización resulta ser muy importante, ya que el tener muybien estructurado
todas las actividades y tareas que se llevan a cabo en la misma,conlleva a tener un buen control
sobre a quienes se les van a asignar siertospuestos y jefaturas de la mejor manera para evitar la
duplicidad de funciones.

La cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes,hábitos, creencias,

valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre losgrupos existentes en todas las
organizaciones.

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientosimportantes que los

integrantes de una organización tienen en común. La culturaofrece formas definidas de
pensamiento, sentimiento y reacción que guían la tomade decisiones y otras actividades de los
participantes en la organización.

El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factoresdel sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en uncomportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización (productividad,satisfacción, rotación, etc.).

El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. Estascaracterísticas son
percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que sedesempeñan en ese medio ambiente.

Ahora bien todo lo anterior asi como los valores, las costumbres, y creencias de laorganización,
permiten a la organización aplicar al cien por ciento sus estrategiastanto internas como externas y
asi mismo generar nuevas estrategias que le denmás valor a la organización y asi poder competir
con otras organizaciones.

2.10. Sistemas de organización

2.10.1 Lineo funcional

Es una combinación de Organización Lineal y Funcional

LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe paracada función

especial.

FUNCIONAL: La especialización de cada actividad en una función, es masaplicable en

las empresas.
En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando lasventajas y
evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de lafuncional la especialización de
cada actividad en una función, y de la lineal laautoridad y responsabilidad que se transmite a través
de un sólo jefe por cadafunción en especial.

2.10.2 Organización staff

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponerdecisiones, surge

como consecuencia de las grandes empresas y del avance de latecnología, proporciona información
experta y de asesoría.

Criterios para diferenciar línea y staff:

Relación con los objetivos de la organización: las actividades se relacionan directae íntimamente
con los objetivos de la organización o el órgano del cual formanparte, mientras que las actividades
del staff se asocian en forma indiferente. Porejemplo, los órganos de producción y de
ventas representan las actividadesbásicas y fundamentales de la organización: las actividades
metas, los demásórganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si
seproduce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-stafftambién
cambiará.

Generalmente, todos los órganos de línea se orientan hacia el exterior de laorganización donde
se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff seorientan hacia dentro para asesorar a los
demás órganos, sean de línea o de staff.

Tipo de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir losasuntos principales de
la organización. El área de staff no necesita esa autoridadporque esta se ejerce sobre ideas o planes.
Su actividad consiste en pensar,planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios
especializados. Elhombre de línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que
elhombre del staff necesita de la línea para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

•Servicios.

•Consultoría y asesoría.

•Seguimiento.
•Planeación y control

2.10.3 Organización matricial

Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones,se distingue de

otros tipos de organización porque se abandona el principio de launidad de mando o de dos jefes.

La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos múltiples.Una organización

con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructurasimultáneamente. Los empleados
tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajancon dos cadenas de mando. Una cadena de
mando es la de funciones odivisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en
las gráficas queanteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal
dediversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo deproyecto o
negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que esexperto en el campo de
especialización asignado al equipo.

2.10.4 Organización divisional

Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productoso sus mercados.
Utiliza la departamentalizacion en base a productos, áreas oclientes. Y esos departamentos se
les denomina divisiones porque tienenautonomía, tienen capacidad para tomar decisiones
referentes a su producto, a sumercado o a su área geográfica. Cuando esta descentralización existe
se hablasiempre de división y no de departamentacion.

Cada división realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente asu producto, a su
mercado o a sus áreas geográficas. Y el director de división esun semi-director general de la
empresa.

La sede central controla la actuación de todas las divisiones normalmente a travésde normalización
de resultados.

Realiza además funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de nombrary sustituir a los
directores de cada división.

2.10.5 Organización por comités

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personasque se reúnen para
discutirlos y tomar una decisión en conjunto.
Clasificación:

a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.

b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten losacuerdos

que ellos toman.

c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores delos empleados de

la empresa.

d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emitendictámenes

sobre asuntos que les son consultados.

2.10.6 Organización por equipos de trabajos

Por equipo de trabajo La constitución del equipo de trabajo es la actividad másdelicada con la que
se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debedemostrar sus capacidades. El equipo es
creado para una operación determinada,y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las
que no tiene poderjerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha
defuncionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultadosesperados
que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.

Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasionespor miedo al

cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar másintensamente o por la
incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse ala unidad de origen. Ello exige un
esfuerzo por parte de toda la organización, que requiere una mentalidad abierta y dinámica para
aceptar el sentido de movilidadtransitoria que caracteriza a los Proyectos.

2.10.7sistemas de Organización virtual

La organización virtual se refiere a una estructura que promueve la realización dealianzas

temporales entre personas, instituciones y empresas con el propósito derealizar tareas específicas
enlazadas mediante el empleo de las tecnologías de lasociedad de la información, siguiendo
esquemas que reducen los costes y facilitanel acceso a las capacidades y recursos de las partes
involucradas.

2.10.8 sistema de Organización por redes

Es un modelo de organización vigente en una compañía, y su conversión en unmodelo adaptado a
las nuevas tecnologías y con capacidad de aprovechar almáximo las ventajas de una organización
en red, suponen establecer unas “reglasdel juego” distintas a las actuales.

Por tanto, la nueva organización ha de tener en cuentas una serie de aspectosfundamentales:

El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y establecimientosde actividades y

tareas se diseñarán con el cliente como epicentro, elementoantagónico a las organizaciones
“taylorianas” en las que el centro de proceso erael producto combina dos escenarios distintos:
la optimización del resultadoobtenido y la creación de nuevas actividades que dinamicen la
organización ysustituyan a las que dejen de ser rentables.