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La mejora de la calidad

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La certificación Cinturón Negro Six Sigma Handbook, Segunda Edición


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La certificación Green Belt Six Sigma Handbook, Segunda Edición


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Principios y prácticas básicas de calidad

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La mejora de la calidad certificada asociar manual : principios y prácticas básicas de calidad /
Russell T. Westcott y gracia L. Duffy, editores. Tercera Edición.
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I. Westcott, Russ, 1927- editor. II. Duffy, Grace L., editor.
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Tabla de contenido

En la lista de figuras y tablas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ix


Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Xi
Notas para el lector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Xiii
Acerca del certificado asociado de mejora de la calidad del examen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Xvi
Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Xvii

Parte I Conceptos de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1


....
Capítulo 1 A. términos, conceptos y principios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1. La calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
2. El Plan de Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3. La participación de los empleados y la potenciación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. 8
4. Sistemas y Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
5. La variación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Recursos adicionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Capítulo 2 B. Prestaciones de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Los empleados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
La Organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Los clientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Los proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
La Comunidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Calidad beneficios a la sociedad como un todo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Nota . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Capítulo 3 C. Filosofías de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1. El Dr. Walter A. Shewhart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2. El Dr. W. Edwards Deming. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3. El Dr. Joseph M. Juran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4. El Dr. Kaoru Ishikawa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
5. Philip B. Crosby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
6. Otros Gurús . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
7. Modelos de calidad.............. 34
Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Recursos adicionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

V
vi Table of Contents

Parte II Team Basics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41


Capítulo 4 A. Organización del equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
1. Team Purpose. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
2. Types of Teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3. Value of Teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Capítulo 5 B. Funciones de equipo y responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Capítulo 6 C. Formación de equipo y la dinámica de grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
1. Initiating Teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
2. Selecting Team Members . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3. Team Stages........................................................ 58
4. Team Conflict . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
5. Team Decision-Making . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Notes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Additional Resources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Parte III Las técnicas de mejoramiento continuo. . . . . . . . . . . . . . . . . . 75


Capítulo 7 A. Mejora Continua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
1. Brainstorming ...................................................... 76
2. Plan-Do-Check-Act (PDCA) or Plan-Do-Study-Act (PDSA) Cycle . . . . . . . 78
3. Affinity Diagram . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
4. Cost of Quality . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
5. Internal Audits to Identify Improvement Opportunities . . . . . . . . . . . . . . . 82
6. Problem-Solving Process . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
7. Total Quality Management (TQM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Notes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Additional Resources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Capítulo 8 B. Mejora del proceso . 93
What Is Process Improvement? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
How Does the Organization Benefit from Process Improvement? . . . . . . . . . 93
1. Six Sigma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
2. Lean ............................................................................................................................... 100
3. Benchmarking .............................................................................................................. 108
4. Incremental and Breakthrough Improvement ........................................................ 109
5. Establishing Continuous Process Improvement Cycles ........................................ 115
Notes ................................................................................................................................. 132
Capítulo 9 C. Herramientas de mejora de la calidad ...............................................................133
Arrow Diagram ............................................................................................................... 134
Bar Chart........................................................................................................................... 135
Cause-and-Effect Diagram ............................................................................................. 136
Check Sheet ...................................................................................................................... 137
Control Chart ................................................................................................................... 139
Design of Experiments.................................................................................................... 142
Five Whys ......................................................................................................................... 142
Flowchart .......................................................................................................................... 142
Focus Group ..................................................................................................................... 146
Tabla de contenido Vii

Force-Field Analysis ....................................................................................................... 147


Gantt Chart....................................................................................................................... 149
Histogram ......................................................................................................................... 150
Matrix Analysis ............................................................................................................... 152
Matrix Diagram ............................................................................................................... 152
Pareto Chart ..................................................................................................................... 153
Poka-Yoke............................................................................................................................... 154
Process Decision Program Chart ................................................................................... 155
Quality Function Deployment ....................................................................................... 156
Relations Diagram (Interrelationship Digraph) .......................................................... 157
Resource Allocation Matrix ........................................................................................... 158
Run Chart ......................................................................................................................... 158
Scatter Diagram ............................................................................................................... 161
Stratification ..................................................................................................................... 163
Tree Diagram .................................................................................................................... 163
Summary of Quality Improvement Tools and Techniques......................................... 165
Notes ................................................................................................................................. 165
Additional Resources ...................................................................................................... 165

Parte IV Las relaciones cliente-proveedor ............................................. 167


Capítulo 10 A. Los clientes internos y externos y proveedores .................................... 168
1. Internal and External Customers .............................................................................. 168
Notes ................................................................................................................................. 176
Additional Resources ...................................................................................................... 176
Capítulo 11 B. La satisfacción del cliente ...................................................................... 177
Customer Feedback Methodologies ............................................................................. 178
Analyzing Customer Data ............................................................................................. 179
Notes ................................................................................................................................. 187
Additional Resources ...................................................................................................... 187
Capítulo 12 C. Gestión de proveedores ............................................................................ 189
Supplier Performance Measures ................................................................................... 190
Informes de rendimiento del proveedor ...................................................................... 192
Certification and Supplier Rating ................................................................................. 192
Valor usando datos de rendimiento del proveedor en la conducción continua
Mejora .......................................................................................................................... 192
Cycle for Improving Customer–Supplier Relationships............................................ 193
El proceso de la cadena de suministro ......................................................................... 193
Key Supply Chain Metrics ............................................................................................. 200
Summary .......................................................................................................................... 202
Notes ................................................................................................................................. 202
Additional Resources ...................................................................................................... 203

Parte V Integración de sistemas .............................................................. 205


Capítulo 13 La organización como sistema ...................................................................... 206
Introduction ..................................................................................................................... 206
A View of the Organization’s System ........................................................................... 206
Table of
vi System Contents
versus Process .................................................................................................... 208

Taking a Systems View of Improvement ....................................................................... 208


Notes ................................................................................................................................. 210

Apéndice a la mejora de la calidad certificada (CQIA asociado)


Cuerpo de conocimiento-2014 ....................................................................................... 211
El apéndice B del Código de Etica ASQ ........................................................................... 216
Apéndice C Calidad Glosario ............................................................................................. 217
Apéndice D Lecturas adicionales ...................................................................................... 252

Index ......................................................................................................................................... 259


About the Editors ..................................................................................................................... 267
viii Table of Contents

En la lista de figuras y tablas

Parte I
Figura 1.1. Diagrama SIPOC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Figura 3.1. Deming "reacción en cadena" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Tabla 3.1. Las comparaciones de los criterios de adjudicación "Baldrige (2011-2012) . . . 35
...............

Parte II
Tabla 5.1. Funciones, responsabilidades y atributos de rendimiento ..................... 50
La figura Un ejemplo de NGT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
6.1.
Figura 6.2 Reunión del equipo de autoevaluación del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
.........

Parte III
Figura 7.1. Diagrama de afinidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Figura 7.2 .Modelo
. de solución de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Figura 7.3a .Formato
. . . . . . de plan de acción (delantero) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
La figura .Formato
. . . . . . . .de plan de acción (volver). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
7.3b
Tabla 7.1 .Distinguir
...... entre rendimiento y habilidades/conocimientos en problemas . . . 90
Tabla 8.1 . . . .Sigma y Lean-Six Sigma roles, responsabilidades y características ...
Six 95
Figura 8.1. El proyecto Six Sigma Ciclo DMAIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Figura 8.2. Las métricas de rendimiento desarrollado a partir de los requisitos del 98
Figura 8.3 cliente
"La Casa. . del
. . . .pobre"
. . . . . (basado en un modelo/MEP NIST) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Figura 8.4 .Estado
.. actual del mapa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Figura 8.5 .Mapa
. de estado futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Cuadro 8.2 . . . tipos de residuos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ocho 106
Figura 8.6 .Modelo de mejora de procesos básicos ....... 116
Figura 8.7 Compruebe/Study-Act Plan-Do-ciclo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Cuadro 8.3 .Establecimiento
. de objetivos el S.M.A.R.T. W.A.Y. ........ 122
Figura 9.1. Diagrama de flechas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Figura 9.2 .Diagrama
. de causa y efecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Figura 9.3 Hoja de comprobación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Figura 9.4. .Gráfico
. . . . . . de control (control de procesos) ......... 140
Figura 9.5 Cinco porqués ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
.
Ix
x List of Figures and Tables

Figura 9.6 El café de la mañana diagrama de flujo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144


Figura 9.7 . . . . . . . . . para diagramas de flujo básicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Símbolos 145
Figura 9.8 .Ejemplo
. . . . . . . de
. . .diagrama
. de flujo de implementación (también llamado swim- 147
Figura 9.9 lane gráfico)..........
Diagrama de análisis de campos de fuerza. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Figura 9.10 .Diagrama
. . . . . . . . .de Gantt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Figura 9.11 .....
Histograma ..................................................... .. 151
Figura 9.12 Gráfico de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Figura 9.13 ..
Proceso de decisión programa gráfico (PDPC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Figura 9.14 .Quality
.. Function Deployment (QFD) matrix o "casa de la calidad" . . . . . . . 156
Figura 9.15 Voz de la implementación del cliente . 157
Figura 9.16 Interrelación digraph . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Figura 9.17 Matriz de asignación de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Figura 9.18 .Ejecutar
.. gráfico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Figura 9.19 ...
Diagrama de dispersión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
Figura 9.20 .Diagrama
.... de árbol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
..

Parte IV
Figura 10.1. Voz del cliente desplegado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
Figura 11.1. Sistema para la utilización de los comentarios de los clientes . . . . . . . . . . . . . . 179
Figura 11.2 .El. .modelo
. . . . . . .de
. . .Kano
... .................................................. 183
Tabla 11.1 Las medidas habitualmente utilizadas de la lealtad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Tabla 11.2 .Los
. . . niveles
. . . . . . de satisfacción del cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Figura 12.1. ...
Contacto de la cadena de suministro de efectivo para la gestión de procesos 194
Figura 12.2 (PM) capaz . . . . . . . .versus la calidad de la cadena de suministro . . . . . . . . . . .
Calidad tradicional 195
Figura 12.3 . . . que
Lo . . . . la
. . gente
. . . pasa su tiempo en los procesos de la cadena de suministros 196
Figura 12.4 ...
Evaluación funcional cruzada procesos SCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
Figura 12.5 Comunicación de la gestión de la cadena de suministro . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Figura 12.6 .Las
. . . operaciones de la cadena de suministro (SCOR) modelo de referencia . . . 201
Figura 12.7 . . . . . . . .del
Gestión . . . rendimiento
....... de la cadena de suministro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Figura 12.8 .Modelo
. . . . . . .de cadena de suministro integrada ............ 202

Parte V
Figura 13.1. Un modelo de organización de tipo Rummler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Tabla 13.1. . . . mejora
La .. de la calidad en tres niveles . 209
Prefacio

M
Las ascuas y líderes de la División de Gestión de la Calidad (Cmd) de la
American Society for Quality (ASQ) reconoce la continua evolu- ción de
la integración y uso de mejora de procesos y organización
A lo largo de casi todo tipo de industria, la organización y el nivel de organización.
Sin embargo, en el mismo período de tiempo, numerosas apariciones de pérdida
de calidad se centran están resaltados en los medios de comunicación, tales como:
• Recuerda automóviles monstruoso de piezas defectuosas que
causaron muertes y lesiones
• Resultados catastróficos causados por segmentos de la
industria farmacéutica
• Masivo de prácticas fraudulentas en el ámbito de las inversiones y la
banca
• Fallos críticos en el ámbito de las telecomunicaciones,
interrumpiendo las conexiones vitales
• La insuficiencia de los controles en la importación de productos
alimentarios, permitiendo que el producto contaminado para ser
vendidos
• El edificio se derrumba en todo el mundo, matando a cientos
• Falta de atención a los principios y prácticas básicas de calidad en el
sector gubernamental (federal, estatal y municipal), con un impacto
significativo en las organizaciones e individuos regidos; esta falta de
atención es frecuente en muchos países, incluidos los Estados Unidos
Evidentemente queda mucho por hacer para integrar plenamente la calidad en
todos los procesos y aspectos de la vida. En 2000, ASQ presenta el mejoramiento
de la calidad certificada (CQIA Associ- ate) certificación. Está diseñada para
presentar los conceptos básicos de calidad a personas y organi- zaciones no
funciona actualmente en el ámbito de la calidad. Este libro y el cuerpo de
conocimientos que admite son destinados a formar una fundación para el estudio
y la aplicación de los principios y prácticas de probada calidad en todo el mundo.
Además, la preparación para el examen CQIA y certificación puede considerarse
como el primer paso hacia la calificación definitiva para uno o varios de los ASQ
certificaciones disponibles para miembros ASQ.
Si todavía no eres miembro de ASQ, le animamos a que considere la
posibilidad de unirse a, o como un miembro individual o toda su organización
como miembro. Un
x List of Figures and Tables

Xi
ASQ miembro tiene derecho a una libre elección de una división. Una amplia gama
de divi- sión opciones están disponibles, desde aquellos que representan un
enfoque holístico de la gestión de la calidad (QMD, patrocinadora de la
certificación CQIA y este libro) para divi- siones que representan las industrias, la
calidad, las funciones y las normas de calidad. Información de contacto:
• ASQ 800-248-1946, http://www.asq.org (el sitio web ofrece una plétora
de información acerca de ASQ y beneficios de la membresía, principios
y prácticas de calidad, y una solicitud de afiliación)
• División de Gestión de la calidad ASQ http://www.asq-qm.org
• Coeditors" direcciones de correo
electrónico: russwest@snet.net, grace683@outlook.com
xii Preface

Notas para el lector

Los puntos más destacados de la evolución de la


calidad1
La historia de la calidad se remonta a la antigüedad. Este breve resumen se inicia
con el movimiento de calidad actual, que comenzó en la década de 1920.
La profesión de la calidad, tal como se denomina, comenzó
con Walter Shewhart de los Laboratorios Bell. Él desarrolló un sistema conocido
como control estadístico de procesos (CEP) para medir la variación en los sistemas de
producción. SPC está siendo utilizado para ayudar a monitorear y diagnosticar
problemas de coherencia en los procesos de trabajo. Shewhart creó también el
Plan-Do-Check-Act (ciclo PDCA), que es un enfoque sistemático para mejorar los
procesos de trabajo. Cuando el ciclo PDCA se aplica de forma sistemática, puede
resultar en con- tinuous mejora del proceso.
Durante la II Guerra Mundial, el Departamento de Guerra estadounidense
contrató al Dr. W. Edwards Deming, físico e investigador de la Oficina del Censo
de EE.UU, para enseñar el SPC para la industria de la defensa. Control de calidad
y métodos estadísticos se consideraron factores críticos en un fructífero esfuerzo
de guerra. Desafortunadamente, muchas compañías de los Estados Unidos
dejaron de utilizar estas herramientas estadísticas después de la guerra.
Después de la II Guerra Mundial, las fuerzas de ocupación
estadounidenses en Japón invitó a Deming para ayudar a Japón con su censo.
También fue invitado a dar conferencias a los líderes empresariales en SPC y
calidad. Los japoneses la aceptación y uso del Dr. Deming's tech- niques tuvieron
un profundo efecto positivo en la recuperación económica del Japón.
Otros dos expertos en calidad Americana, la Dra. Joseph M. Juran y
la Dra. Armand V. Feigenbaum, también colaboraron con los japoneses. Ambos
Deming y Juran (un ex investigador en el Hawthorne Works experimentos) se basó
en el trabajo de Shewhart y reconoció que la satisfacción de las necesidades del
cliente es importante y que los problemas del sistema pueden abordarse a través
de tres procesos gerenciales fundamentales: planificación, control y mejora.
Feigenbaum subrayó la necesidad de involucrar a todos los departamentos de una
empresa en la búsqueda de la calidad, un concepto que llama - lidad qual total
control . Los japoneses Juran ampliado para incluir el concepto de cliente clientes
internos, aquellas personas dentro de la organización que depende de la salida de
los otros trabajadores.
Kaoru Ishikawa, un ingeniero japonés y manager, Feigenbaum ampliado para
incluir las ideas de todos los empleados, no sólo los directores de departamento,
en el concepto de control de calidad total. Ishikawa también ayudó a crear círculos
de calidad, pequeños equipos de administradores, supervisores y trabajadores
capacitados en SPC, el ciclo PDCA y groupproblem- la solución. Aplicando estas
técnicas crean un flujo de nuevas ideas para la mejora de todos en la organización
y las continuas mejoras incrementales que condujo a un mejor rendimiento. Los
círculos de calidad fueron el modelo original para nuestra

Xiii
xiv Notes to the Reader

Equipos de mejora de proceso actual. En la década de los setenta, la mayoría de las


grandes empresas japonesas habían adoptado lo que Ishikawa denominada control
de calidad en toda la empresa (CWQC), resultando en un cambio en la percepción de
que Japón produce productos de calidad de clase mundial.
El éxito japonés impulsado organizaciones americanas para abrazar la
enseñan- turas de Deming, Juran, Feigenbaum y otros gurús de la calidad y aplicar
sus técnicas de gestión de calidad con éxito en muchos tipos de empresas.
A mediados de la década de 1980, organizaciones estadounidenses
comenzaron a experimentar una mejora qual- lidad los resultados y aumento de la
satisfacción del cliente. En 1987, los criterios de la primera Malcolm "Baldrige
National Quality Award fueron publicadas. En el mismo período de tiempo, la ISO
9001, sistemas de calidad-Modelo de aseguramiento de la calidad en el diseño, desarrollo,
producción, instalación y mantenimiento fue publicado. Estas iniciativas se tradujo en
cambios profundos en la manera en la profesión de la calidad se aplica sus
principios y prácticas.
Millones de copias del Malcolm "Baldrige National Quality Award criterios han
sido distribuidas, y muchos locales y estatales programas Quality Award han
desple- gado sus propios programas basados en los criterios del premio nacional.
Aunque las relacio- nes relativamente pocas organizaciones aplican actualmente
para el premio nacional, utilizan los criterios para evaluar y mejorar sus sistemas
de gestión de la calidad. Salud y edu- cación de las versiones de los criterios de
adjudicación están ahora disponibles, la posibilidad de ampliar el uso y el valor de
los criterios.
En el 1980, Motorola inició una metodología Seis Sigma. A mediados de los
años noventa, empresas como General Electric, AlliedSignal lanzaron sus propias
iniciativas Six Sigma. Desde entonces, muchas empresas han abrazado el Six Sigma
methodol- gía. El término alude a centrarse en el logro de un proceso que no tiene
más de
3.4 Defectos por millón. Como filosofía, Six Sigma es la creencia de que es posible
producir totalmente libres de defectos de productos y servicios. La tercera edición
de la certi- zos manual asociado de mejora de la calidad se amplía la cobertura de ambos
y lean Six Sigma.

La estructura de este libro


El libro recorre el cuerpo de conocimientos CQIA (BoK) tanto en contenido como
en secuencia. La intención es que este libro sirva como guía para ser utilizados en
la preparación para tomar el examen CQIA dadas por ASQ.
Cada capítulo es independiente, y los capítulos pueden leerse en cualquier
orden. Algún material que va más allá del contenido de la BoK ha sido añadido.
Se brindan sugerencias de lectura complementario.

La diversidad
El uso de los términos "calidad" y la "mejora continua" no se considera únicamente
aplicable a la fabricación y la ingeniería tradicional y la produc- ción ambiental. La
mayoría de los profesionales que actualmente se incorporan a la fuerza laboral son
necesarios para analizar situaciones, identificar problemas y ofrecer soluciones
para un rendimiento mejorado. El mejoramiento de la organización es una tarea
de todos. El trabajo en equipo es fundamental, requieran- ción de la participación
de miembros de todas las culturas, niveles educativos, y las aspiraciones de
carrera.
xiv Notes to the Reader Notas para el lector Xv

Se ha hecho un intento de equilibrar el uso de los pronombres personales así


como proporcionar ejemplos de una variedad de organizaciones. El uso del
término "organización" significa que el contenido se considera genérico aplicable
a cualquier tipo de entidad. En los casos en que el término "empresa" se utiliza, el
contenido es más aplicable a una empresa con fines de lucro.

Práctica
Un ejemplo del examen en línea, interactivo y un papel y lápiz muestra puede
encontrarse en el sitio web de ASQ (http://asq.org/cert/quality-improvement-
associate/prepare). no hay ningún costo para cualquier examen de muestra.
El BoK CQIA se presenta en el Apéndice A y se indica el número de cues-
tiones que se les pregunta acerca de cada gran BoK segmento y el máximo cogni-
tiva el nivel al que se pueden plantear preguntas. Derivada de la Taxonom a de
Bloom,2 los niveles son los siguientes:
1. Recuerde (Conocimiento)
2. Comprender (comprensión)
3. Aplicar (Aplicación)
4. Analyze (análisis)
5. Evaluar (evaluación).
6. Crear (síntesis)
Además del contenido apoyando el BoK, el aspirante CQIA debiera estar
familiarizado con la ASQ Código de Ética, que se encuentra en el apéndice B.

Disponibilidad de materiales de referencia


Todos los textos aquí referenciados deben estar disponibles desde fuentes de libros
normales, muchos de ASQ Calidad Prensa. Un sitio web búsqueda agregará una
plétora de información adicional. El gobierno de los EE.UU. es una excelente
fuente de materiales relacionados con la calidad.

Notas
1. J. M. Juran, ed., un historial de gestión de calidad (Milwaukee, WI: Calidad ASQC Press,
1995).
2. B. S. Bloom, ed., la taxonomía de los objetivos educativos: la clasificación de los objetivos
educativos, Handbook I, dominio cognitivo (Nueva York: Longmans, Green, 1956).
Información adicional acerca de la Taxonom a de Bloom puede obtenerse
de http://www.coun.uvic. ca/Aprendizaje/exámenes/flores-taxonomy.html.
Sobre la mejora de la calidad del
examen Certified Associate

B
"De ASQ normas de examen, no hay preguntas o respuestas a las preguntas
pueden ser llevados a la sala donde se administra el examen. Este manual,
la sugerencia de materiales de referencia, y otras referencias, tales como
notas de
Un curso, puede ser llevado a la sala de examen sujetos a inspección por el
examen proctor.
Después de la aplicación de ASQ para tomar el examen, el solicitante recibirá
una notificación de aceptación. La notificación indicará la ubicación, fecha y hora
del examen. Si los detalles no son aceptables, el candidato deberá ponerse en
contacto con ASQ, ya sea para un cambio de sede, un aplazamiento o cancelación.
El día del examen de tres horas, el solicitante puede esperar lo siguiente:
• Otras personas que toman otros exámenes pueden estar en la misma
habitación.
• Tiempos de arranque y parada estricto será el estipulado.
• "No hablar", "salir de la sala de exámenes", y otros se explicarán las
reglas.
• El proctor se menciona cuándo esperan recibir los resultados del examen.
• Los dispositivos electrónicos no serán permitidos en la sala de examen.
Los solicitantes que dependen de un teléfono u otro dispositivo de
mano para decir la hora debe traer un reloj simple (sin funciones
distintas de tiempo) en caso de que no haya ningún reloj en la
habitación.
• El solicitante debe traer varios afilan #2 lápices, borradores de trabajo,
para registrar las respuestas.
• El solicitante deberá pedir el examen proctor sobre cualquier cosa
relativa a necesidades personales antes de iniciar el examen.
• La hoja de respuestas del examen y las preguntas del examen se
convirtió en el proctor cuando el solicitante termina el examen o en la
parada designada. Una vez que estos documentos están en manos de
los Proctor, el solicitante puede dejar.
• El solicitante no debe acoplar el proctor en conversación durante el
periodo de exámenes.
¡Buena suerte!
Xvi
Agradecimientos

Mucho agradecimiento es extensivo a quienes han contribuido a la


tercera edición: John E. Bauer-coeditor, primera y segunda edición
Grace L. Duffy-coeditor, tercera edición
Jd-voluntario Marhevko revisor de contenido, tercera edición
Heather McCain contenido voluntario revisor, tercera edición
Matt Meinholz-ASQ Calidad Prensa editor de adquisición
Paul O'Mara-ASQ calidad Press Managing Editor
Russ Westcott-coeditor, tercera edición

Xvii
Parte I
Conceptos de calidad
Capítulo 1 A. Términos, conceptos y principios
Capítulo 2 B. Ventajas de la calidad
Capítulo 3 C. Filosofías de calidad

Mirar debajo de la superficie, no permitamos que la calidad ni su valor escapar de ti .


Marcus Aurelius

Somos lo que repetidamente hacer . Entonces, la excelencia no es un acto, pero hábito .


Aristóteles

Se trata de hacer productos de calidad que no volverán a clientes que sí .


Margaret Thatcher.

La calidad es libre . No es un regalo, pero es gratis . Lo que cuesta dinero son las
cosas unquality-todas las acciones que involucran no realizan trabajos desde el
primer momento .
Philip Crosby

Los defectos no son gratis . Alguien les hace, y se le paga por hacerlas .
La Dra. W. Edwards Deming

1
Capítulo 1
A. Términos, conceptos y principios

1. Calidad

Definir la calidad y utilizar este término


correctamente en diversas circunstancias. (Aplicar)

CQIa Bok 2014 I.a.1.

Existen muchas definiciones de calidad, tales como los siguientes:


• La calidad es un término subjetivo que cada persona tiene su propia
definición. En el uso de técnicas, la calidad puede tener dos significados:
(1) las características de un producto o servicio que influyen en su
capacidad para satisfacer las necesidades ni explícita ni implícita, y (2)
un producto o servicio libre de deficiencias.1
• La calidad es el grado en que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos2.
• La calidad es la conformidad con los requisitos.
• La calidad es la aptitud para el uso.
• La calidad es satisfacer las expectativas del cliente.
• La calidad es superar las expectativas de los clientes.
• La calidad es superioridad frente a sus competidores.
• Calidad I sabrá que cuando la veo.
Además de estos diversos significados, la calidad también puede ser visto desde
varias dimensiones:
• Características como la fiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad,
• Los controladores de la calidad, tales como los estándares
• Diseño de calidad frente a la calidad de la conformidad con
los requisitos del cliente

2
Chapter 1 A. Terms, Concepts, and Principles 3

• Planificación, control de calidad y mejoramiento


• Little y Big q q (producto o calidad funcional versus la mejora de todos
los procesos organizativos)
• La calidad como una estrategia organizativa
Muchos otros términos relacionados con la calidad se definen en el Apéndice C,
"Glosario de calidad." Los dos modelos de sistemas de gestión de la calidad
utilizada con mayor frecuencia por qual-
Ity profesionales son los criterios del Programa de Excelencia de rendimiento
"Baldrige3 e ISO La familia de normas de sistema de gestión de calidad 4. Estos
modelos de calidad permiten conocer los componentes de un sistema de gestión
de la calidad y la definición de la calidad, tal como se practica hoy en día.

El programa de excelencia de rendimiento


"Baldrige (2012): criterios (versión comercial)
La versión Business puede ser utilizado tanto para fines de lucro y organizaciones
sin fines de lucro.

1 Liderazgo
1.1 Liderazgo superior
1.2 Gobernanza y responsabilidad social
La categoría liderazgo examina cómo las acciones personales de la orga- nización
de altos dirigentes de guiar y sostener la organización. También examina el sistema
de gobernanza de la organización y cómo la organización cumple con su base
jurídica, ethi- cal y responsabilidades sociales y apoya sus principales
comunidades.

2 Planificación estratégica
2.1 La elaboración de la estrategia
2.2 La puesta en práctica de la estrategia
La planificación estratégica categoría examina cómo la organización desarrolla
stra- tegic objetivos y planes de acción. También examina cómo tu elección de
objetivos estratégicos y planes de acción son implementadas y modificarse si las
circunstancias lo exigen, y cómo se mide el progreso.

3 Atención al cliente
3.1 Voz del cliente
3.2 Compromiso del cliente
El enfoque al cliente categoría examina cómo la organización compromete su cus-
tomers a largo plazo para el éxito en el mercado. Esta estrategia de participación
incluye cómo su organización escucha la voz de sus clientes, construye cliente
tionships rela-, y utiliza la información del cliente para mejorar e identificar las
oportunidades para la innovación.
4 Part I Quality Concepts

4 Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento


4.1 Medición, Análisis y mejora del desempeño organizacional
4.2 Gestión de la Información, del conocimiento y de la
tecnología de la información
La Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento categoría examina cómo la
organización selecciona, recopila, analiza, gestiona y mejora sus datos,
información y conocimientos activos y cómo maneja su información technol- gía.
La categoría también se examina cómo la organización utiliza el examen de las
conclusiones para mejorar su rendimiento.

5 Workforce Focus
5.1 Entorno laboral
5.2 Compromiso personal
Los trabajadores centrarse categoría examina su capacidad para evaluar workforce
capabil- lidad y la capacidad y crear un entorno propicio a la fuerza laboral de alto
rendimiento. También se examinan la forma en que su organización participa,
administra y desarrolla su fuerza de trabajo para aprovechar su pleno potencial en
alineación con su misión global, strat- egy, y planes de acción.

6 Foco de operaciones
6.1 Sistemas de trabajo: ¿Cómo diseñar, administrar y mejorar sus
sistemas de trabajo?
6.2 Los procesos de trabajo: ¿Cómo diseñar, gestionar y mejorar sus
procesos clave de trabajo?
Las operaciones se centran categoría examina cómo la organización diseña, man-
las edades y mejora de sus sistemas y procesos de trabajo para ofrecer valor a los
clientes y lograr el éxito organizacional y sostenibilidad. También se examinan su
nivel de preparación para emergencias.

7 Resultados
7.1 Los resultados del proceso y del producto
7.2 Resultados Customer-Focused
7.3 Resultados Workforce-Focused
7.4 Liderazgo y Gobernabilidad resultados
7.5 Los resultados financieros y de Mercado
Los resultados categoría examina el desempeño de su organización y mejora-
miento en todas las áreas clave de resultados, productos y procesos centrados en
el cliente viene-, la fuerza de trabajo centrada en los resultados, el liderazgo y la
gestión de los asuntos públicos los resultados, y los resultados financieros y de
mercado. Los niveles de rendimiento son examinadas en relación con los de los
competidores y otras organizaciones con similares ofertas de productos.
Chapter 1 A. Terms, Concepts, and Principles 5

En los últimos años, el Programa de Excelencia de rendimiento "Baldrige ha


sido expandido para incluir criterios que abarcan la sanidad y las organizaciones
educativas. Información sobre los programas está disponible
en http://www.quality.nist.gov.

AnsI/ISO/ASQ Q9000 Principios del Sistema de Gestión de Calidad


Un principio de gestión de la calidad es una regla o creencia fundamental para liderar
y operar una organización; está destinado a la mejora continua del rendimiento a
largo plazo, centrándose en los clientes y, al mismo tiempo, atender las
necesidades de todos los demás interesados. Los ocho principios de gestión de la
calidad constituyen la base de los actuales requisitos de gestión de calidad
internacional:
1. Orientación al cliente . Las organizaciones deben centrarse en la
comprensión de las necesidades de sus clientes y sus requisitos. Las
organizaciones exitosas tratan de anticipar y exceder las expectativas
de los clientes.
2. Liderazgo . Las organizaciones necesitan líderes fuertes para establecer
metas comunes y dirección. Los líderes eficaces establecer entornos
abiertos en el que todos los empleados puedan participar en el
cumplimiento de sus metas de la organización.
3. Participación . Las personas son la parte más
importante de cualquier organización. Los administradores
deben asegurarse que los empleados de todos los niveles de la orga-
nización puedan participar plenamente y utilizar todas sus
habilidades para hacer que la orga- nización exitosa.
4. Administración de procesos . La mayoría de las organizaciones exitosas
entienden que deben gestionar todas sus actividades como procesos.
5. Gestión del sistema . Las organizaciones exitosas entienden que sus
muchos procesos individuales están interrelacionados y que, además de
ser gestionado individualmente, deben ser manejados dentro de un
sistema general.
6. Mejora continua . La mejora continua es la clave para el éxito a largo
plazo y de alto rendimiento. Los directores exitosos reconocen que los
procesos deben revisarse y mejorarse continuamente para asegurar
que su organización siga siendo competitivo.
7. Fact-Based decisiones . Las organizaciones que basan sus decisiones en
datos concretos son más propensos a tomar la decisión correcta que
aquellos que no lo hacen.
8. Cerrar las relaciones con el proveedor . Organizaciones y socios que
colaboran estrechamente con sus proveedores garantizan que la
organización y los proveedores están en mejores condiciones para
alcanzar el éxito.
Un lado-a-lado revisión del "Baldrige y la ISO 9001:2008 modelos de calidad revela
muchas similitudes. Ambos estrés fuerte liderazgo organizacional; atención a
clientes; el desarrollo e implicación de las personas de la organización; gath- ering,
analizar y utilizar la información para tomar decisiones; y el proceso auto- ridad.
Juntas, estas características definen la calidad tal como se practica en muchas
6 Part I Quality Concepts
organizaciones exitosas.
Chapter 1 A. Terms, Concepts, and Principles 7

2. PLan de calidad

Definir un plan de calidad, describir sus efectos para


la organización como un todo, e identificar las
distintas áreas funcionales y personas que tienen la
responsabilidad de contribuir a su desarrollo.
(Entender)

CQIa Bok 2014 I.a.2.

Planificación de la calidad es el proceso de desarrollar un plan maestro que está


vinculada a la orga- nizational estrategia, metas, y objetivos que se refieren a la
calidad de los productos o servicios que se entregan a los clientes. El plan de
calidad incluye requisitos clave, indicadores de rendimiento, y el compromiso de
recursos para garantizar que se satisfacen las necesidades del cliente. El plan de
calidad a menudo consta de varios documentos relacionados.
Aunque es independiente de las tres fases de la planeación organizacional
(stra- tegic, táctico y operacional), planificación de calidad depende de las
decisiones y procesos establecidos por la administración durante esas fases.
Requerimientos de calidad clave y los indicadores de desempeño deben ser
establecidos en el diseño, desarrollo, y aplicación de todos los productos y
servicios para la entrega al cliente final. Las iniciativas de calidad debe entenderse
en su relación con los tres niveles de la organización: la planificación estratégica,
la planificación táctica y la planificación operativa.
La planificación estratégica se ocupa de desarrollar las estrategias de largo
alcance de la organización, incluyendo:
• La organización global de metas y objetivos estratégicos
• Externa de las necesidades y expectativas de los clientes
• Las necesidades y expectativas de los interesados internos
(empleados, accionistas, etc.)
• Riesgos que deben tenerse en cuenta
• Requisitos reglamentarios
• Las capacidades de los competidores
• Sistemas de negocio necesarios para el funcionamiento de la
organización de manera eficaz y eficiente
La planificación táctica (a veces llamado acción o proyecto) se ocupa de
planificación translat- ción de los objetivos estratégicos en actividades viables que
debe producirse, a corto plazo, para apoyar el logro de los planes estratégicos.
Hay medidas cuantificables y eventos que resultan de la tendencia hacia la
implementación de los planes estratégicos. La planificación operativa se ocupa de
desarrollar día a día de los procedimientos operativos que garanticen la calidad
de los productos y servicios. Los planes operacionales
Abordan áreas como:
• Los recursos necesarios para desarrollar y crear la organización de
productos y servicios
8 Part I Quality Concepts

• Los materiales y suministros necesarios para la creación y entrega de los


productos y servicios
• Conocimientos y habilidades requeridas de los empleados
• Los procesos y procedimientos necesarios para crear la organización,
sus productos y servicios, así como para ejecutar eficazmente el negocio
transaccional en áreas tales como finanzas, recursos humanos,
ingeniería, legal, y así sucesivamente.
• Herramientas únicas o el equipo necesarios
• Documentación (normas, especificaciones, dibujos, ayudas visuales,
etc. ) requerido
• El examen, inspección o requisitos de pruebas
• Apoyo administrativo y de seguimiento para la comunicación con el
cliente
• Registros necesarios para documentar la creación de la organización de
productos y servicios
• Métodos de mejora de procesos para mejorar
continuamente los resultados de la organización

Planificación de calidad específicas del cliente.


En el día a día, cumpliendo los requisitos del cliente específico a veces requiere
un plan de calidad para un contrato individual o de la orden de
compra. Para elaborar ese plan de trabajo significa mirar a las necesidades
particulares de la orden y la determinación de los recursos (tiempo, materiales,
equipo, los pasos del proceso, habilidades, etc.) que serán necesarios para
completar la transacción individual a la satisfacción del cliente y proporcionar un
adecuado retorno sobre la inversión de recursos. Este tipo de plan de calidad
generalmente se realiza como parte del proceso que utilizan las organizaciones
para proporcionar cotizaciones de nuevo o repetir el trabajo de sus clientes.
En general, una planificación coherente, monitoreo y revisión de enfoque es
necesario para las organizaciones que utilizan sistemas de calidad establecidos
sobre la base de criterios tales como la "Baldrige Programa de Excelencia en el
rendimiento o en la norma ISO 9001:2008. El enfoque adoptado por
una organización se convierte en el principio rector de la política valorados en
producir un producto o servicio que sea competitiva en el mercado. La planifica-
ción debe incluir:
• Un enfoque integral de las necesidades y expectativas del cliente
• Apoyo de las estrategias y los objetivos de calidad por la administración
superior
• Un equilibrio de recursos entre el corto plazo y las necesidades a largo
plazo, incluyendo los gastos de capital, capacitación y mejora continua
• Interpretación constante de los objetivos a largo plazo en los planes tácticos
y operativos
• Desarrollo y ejecución de los procesos de evaluación y mejora de
procesos
• Las actividades de integración de la calidad en el trabajo diario
Chapter 1 A. Terms, Concepts, and Principles 9
del frontline associates
10 Part I Quality Concepts

3. La participación de los empleados y la potenciación

Definir y distinguir entre el empleado participa- ción


y la facultación de los empleados, y describir las
ventajas de ambos conceptos. (Entender)

CQIa Bok 2014 I.a.3.

Los dos modelos de calidad predominante "Baldrige (ISO 9000) y destacar la


importancia de la participación de todos los empleados de una organización de
esfuerzos de calidad. Orga- nizaciones trabajar para motivar y permitir a sus
empleados para desarrollar y utilizar plenamente su potencial en el apoyo de la
organización global de metas y objetivos. Organi- zaciones también trabajan para
construir y mantener los entornos de trabajo que apoyan a sus empleados y crear
un clima propicio para la excelencia en el desempeño y el crecimiento personal y
organizacional. Personas de todos los niveles son la esencia de cualquier
organización, y capacitarles para utilizar plenamente sus capacidades y participar
plenamente en los procesos de la organización beneficia a la organización.
Empoderamiento significa que los empleados tienen autoridad para tomar
decisiones y tomar acción en sus áreas de trabajo sin aprobación previa, dentro de
los límites establecidos. Permitir a los empleados trabajar como miembros activos
de un proceso de mejora- miento team es una forma de capacitarlos para utilizar
plenamente su sabiduría colectiva y la capacidad de toma de decisiones. Sino que
también debe brindarse la capacitación, herramientas, materiales, equipos,
procesos y procedimientos para llevar a cabo sus tareas individuales. Pro- viding
estos recursos críticos muestran que los empleados que la organización valore
verdaderamente sus mentes, no sólo de sus cuerpos.
Cada empleado debe reconocer que los resultados de sus activida- des
individuales proporcionan las entradas a la persona siguiente del proceso. La
implicación de los trabajadores, permite a los empleados participar en la toma de
decisiones en un cierto nivel, proporciona los conocimientos necesarios para
cumplir la tarea requerida y, con cuidado, define las responsabilidades y autoridad.
La participación de los empleados también proporciona reconocimiento y
recompensas para aloja- plishments y permite la comunicación con todos los niveles
de la estructura de la organización.
Los administradores deben hacer algo más que informar a los empleados que
tienen la autoridad para participar plenamente en los procesos. También deben
ceder parte de su autoridad y demuestren con sus acciones que esperan que la
plena participación de los empleados y que apoyan las medidas adoptadas por los
empleados y las decisiones adoptadas por ellos para promover las metas y los
objetivos de la organización. Dar a los empleados la autoridad para actuar les da
también la responsabilidad y la rendición de cuentas por lo que hacen. A participar
plenamente, los empleados deben comprender la misión de la organización,
valores y sistemas.
También es importante comprender la diferencia entre el trabajo de
ampliación y enriquecimiento del trabajo . La ampliación de un trabajo significa la
ampliación de la variedad de tareas realizadas por un empleado. Enriquecer un
trabajo significa aumentar las responsabilidades del trabajador y de la autoridad
de trabajo por hacer. Dos ejemplos son como sigue:
Chapter 1 A. Terms, Concepts, and Principles 11
Además de la dotación de personal de un cliente de la ventana de
transacción, un cajero de banco de trabajo es ampliado para asear las tablas
utilizadas por los clientes para rellenar formularios y también asegurar
que todos folleto muestra son reabastecidos. Trabajo (ampliación)
12 Part I Quality Concepts

Un trabajo del waitperson es mayor en su alcance para incluir la ayuda a


la cocinera deter- mina el menú del día siguiente. (enriquecimiento del
trabajo)
En ocasiones las empresas tienen sistemas de sugerencia formal que permita a los
empleados para proporcionar información sobre los problemas y sugerencias
sobre cómo mejorar los procesos existentes. Muchos de estos sistemas están
vinculados a incentivos o recompensas por las sugerencias de que se apliquen.

4. Sistemas y procesos

Definir y distinguir entre un sistema y un pro- ceso y


describir las interrelaciones entre ellos. Describir los
componentes de un proveedor de sistemas, entrada,
proceso, salida, cliente (SIPOC) y cómo estos
elementos afectan al sistema como un todo.
(Analizar)

CQIa Bok 2014 I.a.4.

Un sistema es un conjunto de procesos interrelacionados o que interactúan.


Un proceso es un conjunto de inter- relacionados o interactuar actividades que
transforma las entradas en salidas. Por ejemplo:
El proceso de auditoría de calidad utiliza diferentes entradas (auditores
capacitados, procedimientos empleados, entrevistas, listas de verificación,
etc.) para desarrollar una salida (el informe de auditoría) que se utilizan
para mejorar la organización global de cali- dad del sistema de gestión. El
sistema de gestión de la calidad se compone de muchos procesos
individuales que interactúan entre sí y contribuyen a mejorar el
rendimiento global de la organización.
Utilizando un sistema de procesos interrelacionados para gestionar una
organización se denomina un enfoque de proceso para la administración, o
simplemente Administración de procesos . El proceso ad- ministración enfoque se
basa en la capacidad de la organización para identificar todos sus procesos,
reconocer las entradas y salidas de cada proceso, documentar los procesos de
manera que puedan aplicarse fácilmente, identificar a los propietarios de cada
proceso, aplicar los procesos, medir los resultados de la aplicación, y de mejorar
continuamente la eficiencia y eficacia de los procesos. Los objetivos de la
organización son alcanzados más eficientemente cuando los recursos y las
actividades relacionadas están gestionadas como procesos y cuando los procesos
individuales que trabajan juntos para formar un sistema integrado de gestión.
Los procesos pueden dividirse en varias categorías:
• Los procesos de desarrollo de productos/servicios se centran en cómo la
organización:
— Diseños nuevos y mejores productos y servicios
— Cambia los productos antiguos y nuevos servicios para
Chapter 1 A. Terms, Concepts, and Principles 13
satisfacer las necesidades del cliente
14 Part I Quality Concepts

— Incorpora las mejoras en la tecnología


— Se anticipa a las necesidades futuras de los clientes
• Producto/servicio de los procesos de producción se centran en cómo la
organización:
— Fabrica productos y servicios de la manera más eficiente y
económica
— Garantiza que los productos y servicios cumplen con todos los
requisitos técnicos
— Le ofrece productos y servicios en los plazos requeridos por el
cliente
— Utiliza la retroalimentación de los clientes y empleados
• Los procesos empresariales se centran en cómo la organización:
— Cuentas para sus recursos
— Desarrolla y utiliza las medidas de rendimiento
— Mejora continuamente sus operaciones
— Trenes, evalúa, reconoce y premia a sus empleados el
proceso de documentación podría incluir estos componentes:
1. Una breve descripción del proceso y su finalidad.
2. Una descripción del proceso de inicio y fin de actividades
3. Una lista de los insumos requeridos en el punto de partida del proceso
y que proporciona las entradas, o el proveedor de procesos
4. Una lista de los productos en el punto de finalización del proceso
y quién recibe los resultados, o el proceso cliente
5. Un diagrama de flujo del proceso, es decir, un mapa de proceso
identificar las interfaces del proceso con otras funciones de la
organización
6. Identificación del propietario del proceso, estableciendo una clara
responsabilidad, autoridad y rendición de cuentas en el manejo del
proceso
7. Las mediciones utilizadas para identificar que el proceso ha finalizado
con éxito
8. Una declaración de la capacidad general del proceso
Utilizando el enfoque de la gestión del proceso conduce a resultados más
predecibles, apuesta- ter en el uso de los recursos, la prevención de errores,
tiempos de ciclo más cortos y menores costos, así como una mejor comprensión de
la capacidad de los procesos y resultados más predecibles.
El "Baldrige modelos ISO y alentar el uso de un enfoque de sistemas y procesos
de gestión. También subrayan la importancia de integrar los distintos procesos
empresariales, como el diseño, la producción, la calidad, el embalaje y el envío, en
un sistema interconectado. Todos los procesos tienen entradas y salidas. Las
entradas de un proceso está trabajando normalmente vienen como salidas de otro
proceso, y
Chapter 1 A. Terms, Concepts, and Principles 15

Las salidas del proceso está trabajando normalmente sirven como entradas a otro
proceso. Por ejemplo:
Artículos fabricados e inspeccionados para satisfacer los requisitos de los
clientes se envían al departamento de embalaje para la preparación para
el envío. Las piezas empaquetadas se envían al departamento de envíos
para su transferencia a una empresa de transporte. Las salidas de los
procesos de fabricación e inspección son insumos en el proceso de
empaquetado. Los resultados del proceso de empaquetado son insumos
en el proceso de envío. Estas interrelaciones debe ser entendido por los
gerentes para desarrollar un eficiente sistema global.
Esta metodología de negocio, algunas veces llamado un sistema de procesos o
un enfoque de proceso, es esencial para la eficiente (oportuna) y eficaces (correcta)
para el funcionamiento de las organizaciones modernas. (sistemas de inclinación
se ocupan regularmente de la eficacia del sistema, y los sistemas de Seis Sigma
suelen tratar con la eficacia de dichos sistemas. Lean y Seis Sigma procesa cada
uno tiene muchas actividades que se funden en la otra.) También críticas a esta
metodología es el concepto de que todos los procesos que generan datos (que se
transforman en información) que debe ser "retroalimenta" a otros procesos
interrelacionados. Información acerca de un producto deficiente encontrados en la
inspección debe ser "retroalimenta" para el proceso de fabricación y, posiblemente,
para el proceso de diseño, de modo que se puedan tomar medidas correctivas para
curar el proceso defecto que creó el producto deficiente.

Análisis sIPoC
Los esfuerzos de mejora de procesos suelen centrarse en la eliminación de una
situación que se ha desarrollado en un proceso que no está funcionando en su nivel
normal. Sin embargo, gran parte de la mejora continua implica analizar un proceso
que puede ser, como se esperaba, pero donde un mayor nivel de rendimiento
deseado. Un paso fundamental en la mejora de un proceso es entender cómo
funciona desde una perspectiva de gestión de procesos. Esto puede ser entendido
a través de un análisis del pro- ceso para identificar el proveedor-entrada-proceso-
salida-cliente (SIPOC) los vínculos (véase la figura 1.1).
Se comienza con la definición del proceso de interés. Los productos que crea
el proceso que vaya a clientes, aparecen en el lado derecho. Proveedores y lo que
ofrecen para habilitar el proceso (las entradas) se muestra de manera similar en el
lado izquierdo. Una vez que este diagrama de proceso fundamental se desarrolla
dos temas adicionales pueden ser discutidos: (1) las medidas que pueden utilizarse
para evaluar el rendimiento de las entradas y salidas, y (2) la información y los
métodos necesarios para controlar el proceso.

Proveedores insumo Proceso salidas Clientes


• Parte proveedores s • Taller de reparación • Propietario de un
• Fabricante de automóviles vehículo
automotor • Los miembros de la
familia
• Guías de solución de • Reparacion auto
problemas • Bill
• Piezas de recambio

Figura 1.1 diagrama SIPOC.


16 Part I Quality Concepts

5. Variación

Definir y distinguir entre comunes y especia- les


provocan variaciones en relación con las medidas
de calidad. (Entender)

CQIa Bok 2014 I.a.5.

Variaciones son las diferencias, generalmente menor, desde los diseñados y los
resultados esperados de un proceso. Algunas variaciones se encuentra en todos los
procesos. (incluso la tierra tiembla a medida que completa su órbita diaria.) La
clave para controlar los procesos es controlar la variación en la medida de lo
posible.
Toda variación tiene alguna causa. Conocer las causas es importante para
determinar las medidas que deben adoptarse para reducir la variación. Es muy
importante distinguir entre causa especial de variación y variación de causa común.
Una causa especial de variación de los resultados inesperados o inusuales que
no son inherentes al proceso. Como un ejemplo:
Un chofer del autobús escolar está en camino a recoger a su primer
estudiante en el morn- ing cuando el calado del motor debido a una fuga
en la línea de combustible.
Esta ocurrencia no es inherente en el proceso de recogida de estudiante. Las
causas especiales de la vari- ación representan aproximadamente el 15% de la
variación observada en los procesos. Generalmente son muy fáciles de detectar y
corregir. No hay grandes modificaciones en el proceso son necesarios. Estas
causas especiales a veces se denominan causas asignables, porque la variación
resultan en puede ser investigado y asignado a un origen determinado.
Una causa común de variación es el resultado de la forma en que el proceso
está diseñado para funcionar y es una parte natural del proceso. Como un ejemplo:
Un chofer del autobús escolar comienza su ruta de calles asignadas a
tiempo, hace sus topes requeridos, y llega a la escuela nueve minutos más
tarde de lo habitual, pero dentro del conjunto global de la asignación de
tiempo de su calendario. Ella sufrió un retraso debido a la sincronización
de semáforos. (Una causa inherente en el proceso).
Las causas comunes de variación representan aproximadamente el 85% de la
variación observada en los procesos. Cuando el proceso está en control, como lo
fue en el autobús escolar ejemplo, no hay necesidad de tomar acción. Causas
comunes se denominan a veces causas de sistema o la posibilidad de causas, porque el
resultado de variaciones que son inherentes al sistema.
Haciendo pequeños ajustes en un proceso como consecuencia de la supuesta
causa común variación se llama manipulación . La manipulación puede conducir un
proceso en mayor variación debido a cambios innecesarios a un proceso estable
debido a un misunder- era una causa especial que en realidad es una causa común.
Los propietarios del proceso deben reconocer que el Relator causar variaciones
en la produc- ción o de calidad dentro de los procesos de fabricación o servicios
generalmente se pueden detectar
Chapter 1 A. Terms, Concepts, and Principles 17

Y removido por las personas que operan el proceso y que la causa variaciones
comunes generalmente requieren medidas de gestión para cambiar alguna
característica inherente al proceso. Esto a veces se llama la "regla 82/15",
reconociendo que la ad- ministración es responsable de proporcionar los insumos
necesarios para corregir la mayoría de problemas de variación, es decir, las causas
más comunes.
Uno de los primeros objetivos de las organizaciones exitosas es desarrollar
pro- cesses fiables. Un proceso fiable es el que produce el resultado deseado, cada
vez con muy poca variación. Una vez establecidos los procesos son fiables y el
sistema se vuelve inestable, el siguiente objetivo es mejorar continuamente el
proceso (reducir aún más la varia- ción) para producir una salida que es incluso
más capaces de satisfacer las necesidades del cliente.
Muchos procesos, particularmente a largo plazo y de gran cantidad de
procesos de producción, se prestan a la utilización del control estadístico de
procesos (SPC). SPC es un método de seguimiento de un proceso durante su
funcionamiento, con el fin de controlar la calidad de los productos o servicios
mientras están siendo producidos en lugar de depender de la inspec- ción de los
productos o servicios después de su finalización. SPC implica reunir datos acerca
del producto o servicio tal como está siendo creada, trazar gráficamente los datos
de uno o varios de los tipos de gráficos de control, y realizar un seguimiento de
esta información en el prog- ress del proceso para detectar variación no deseada.
Una vez que un proceso está bajo control y muestra muy poca variación,
proceso capa- bilidad estudios se puede ejecutar para calcular la capacidad
máxima del proceso. Una vez que un proceso está funcionando casi a su máxima
capacidad, haciendo los cambios adicionales en el proceso generalmente no es
barato.

Notas
1. Donald L. Siebels, la mejora de la calidad Glosario (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press,
2004).
2. ASQ, ANSI/ISO/ASQ Q9000:2000, sistemas de gestión de la calidad-Fundamentos y
vocabulario (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2000).
3. Instituto Nacional de Estándares y Tecnología, "Baldrige de excelencia de
rendimiento (Pro- grama, Gaithersburg, MD: el Instituto Nacional de Estándares
y Tecnología, Administración, Departamento de Comercio de los Estados Unidos). Los
criterios están disponibles en tres categorías: negocios, salud y educación. Una copia
de los criterios, cualquier cat- egory está disponible de forma gratuita. Póngase en
contacto con el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología: teléfono 301-975-2036,
correo electrónico nqp@nist.gov, o sitio web Http://www.baldrige. nist.gov. Copias
están disponibles a granel de ASQ: teléfono 800-248-1946, correo electrónico asq@asq.
org o sitio web http://www.asq.org. llamada ASQ para la fijación de precios. (los
criterios cambian periodi- camente. La versión 2012 es citado en este libro).
4. ASQ, ANSI/ISO/ASQ Q9000:2005, sistemas de gestión de la calidad-Fundamentos y vocab-
ulary (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2006); ASQ, ANSI/ISO/ASQ Q9001:2008,
sistemas de gestión de calidad-requisitos (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2008);
ASQ, ANSI/ISO/ASQ Q9004:2009, sistemas de gestión de calidad de gestión sostenida para el
éxito de una organización (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2009). Disponible a partir
de ASQ: teléfono 800-248-1946, correo electrónico asq@asq.org, o sitio
web http://www.asq. Org. Disponibles en forma impresa, para descargar (PDF), y en
inglés y español. Llame ASQ para la fijación de precios.
18 Part I Quality Concepts

Recursos adicionales
Duffy, Grace L., ed. La mejora de la calidad ASQ Pocket Guide . Milwaukee, WI: ASQ calidad
Press, 2013.
Juran, J. M. y A. B. Godfrey, eds. Manual de la calidad de Juran . Nueva York: 5ª ed. McGraw
Hill, 1999-.
Jefe de la unidad de formación naval. Introducción al liderazgo de Calidad
Total . Washington, DC: Departamento de la Marina de Guerra, de 1997.
Oficina de liderazgo de Calidad Total de la marina. Manual para la mejora de procesos
básicos . Washington, DC: Departamento de la Marina de Guerra, de 1996.
Westcott, Russell T., ed. La certificación de gerente de calidad/excelencia organizacional Handbook
.
4º ed. Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2014.
Capítulo 2
B. Ventajas de la calidad

La calidad no es de la competencia exclusiva de la ingeniería, la fabricación, o, de


hecho, servicios, comercialización o administración . La calidad es realmente una tarea
de todos .
John R. Opel (IBM)

Por mucho, los mayores costes que ahorra el servicio excepcional son las de reponer la
pérdida de clientes .
William Davidow y Bro Uttal

La calidad es la ausencia de compromiso .


Desconocida

Ser un criterio de calidad . Algunas personas no están acostumbrados a un


ambiente donde la excelencia se espera .
Steve Jobs

Describir cómo utilizar técnicas de calidad para


mejorar los procesos, productos y servicios que
pueden beneficiar a todas las partes de una
organización. Describir lo que significa calidad para
las distintas partes interesadas (por ejemplo,
empleados, organización, clientes, proveedores,
comunidad) y cómo cada uno puede beneficiarse
de la calidad. (Entender)

CQIa Bok 2014 I.B.


Alta calidad afecta a todas las partes interesadas de una organización. Los
empleados, la organi- zación, clientes, proveedores y la comunidad se benefician
de la calidad total.

Los empleados
Las ventajas de la calidad de los empleados implicados en la producción de
productos y servicios de alta calidad, mejorando su sentimiento de realización en
saber que tienen

15
16 Part I Quality Concepts

Realiza sus trabajos al mejor de su habilidad. También refuerza la seguridad de su


posición para asegurar la continuación de los trabajos para satisfacer las demandas
de satisfacción de costumbre- ers. Productos y servicios de alta calidad a veces
exigir precios más elevados, lo cual puede resultar en mayores salarios. Bien
documentada, procesos y sistemas de calidad hacen el trabajo del empleado es más
fácil y menos frustrante, reducir errores y permitir que empleados a crecer porque
se les da acceso inmediato a la información que necesitan para adquirir las
habilidades y conocimientos necesarios para tener éxito. Participando en el
desarrollo de los procesos de la organización, los empleados pueden ver su
experiencia, habilidades e ideas que se utilicen para el beneficio de todos los
miembros de la organización. Precisa, completa documentación reduce los errores.
Y con acceso instantáneo, documentación permite imprevistos problemas que
deben resolverse de manera rápida y segura. Los empleados bien informados
tienen menos riesgo de accidentes en el trabajo. Los empleados se benefician de la
posi- tivo de la cultura organizacional que existe en una organización de alta
calidad. La reputa- ción, el prestigio y la imagen de una organización de alta
calidad hacen que sea más fácil contratar a nuevos empleados, y juegan un papel
importante en la satisfacción laboral de los empleados. La satisfacción de los
empleados son menos propensos a querer pasar a otras organizaciones.

La organización
Las ventajas de la calidad de la organización, ya que representa el sector
productivo y rentable el uso de los recursos de la organización. Procesos que
generan productos y servicios de alta calidad para reducir los costes
de reparación, rectificación y acciones de garantía. Alta calidad puede conducir a
la repetición de pedidos de clientes actuales y, a menudo, permite a una
organización para ganar una mejor reputación y pedidos adicionales en el
mercado.
La falta de calidad no sólo puede perder el orden actual sino también la edad
dam- la reputación del proveedor y provocar la pérdida de pedidos futuros. Se
cree ampliamente que un cliente insatisfecho le dirá al menos 9 a 15 otras personas
pobres cómo el producto o servicio de la organización, y la pérdida de pedidos en
el futuro podría ser sustancial. La falta de un sistema de calidad pueden crear la
necesidad de una amplia rectificación, reparación, y acciones de garantía. Estas
acciones añadir costes adicionales y retrasos y reducir la productividad del
sistema. Cuando los componentes se han desechado o servicios tienen que
repetirse, es no sólo el tiempo y el coste material que se pierden pero también el
costo de todo el trabajo realizado sobre el producto o servicio (el valor añadido),
hasta el punto en el que es desechado. Mala calidad cuesta dinero. Buena calidad
puede costar dinero, demasiado, pero en la mayoría de los casos los costos de mala
calidad exceden a los de buena calidad.
Según una encuesta patrocinada por el Grupo de Acción de la Industria
Automotriz (AIAG) y la ASQ División Automotriz, "Empresas certificadas para la
industria auto- motriz versión de ISO 9000 calcula su promedio de costo de
certificación
$118,100 por sitio, mientras que se estima que su beneficio fue de $304,300 por
sitio."1.
Buena calidad puede ser una herramienta de marketing muy potente. El
reconocimiento por parte de las fuentes de terceros pueden mejorar la capacidad
de una organización para comercializar sus productos y servicios en forma que los
competidores no pueden. Aquí hay un ejemplo de un reciente anuncio de auto-
Chapter 2 B. Benefits of Quality 17
motriz:
En los últimos años, Buick ha sido silenciosamente y constantemente
mejorar sus vehículos donde el año pasado recibió la calificación más alta
entre los fabricantes nacionales de calidad de JD Power y Asociados.
18 Part I Quality Concepts

El Buick Regal, que viene en el LS o más elaborada, guarnecido de GS se


ha beneficiado de este movimiento a la calidad, que comienza con el
versátil
3.8 Litros V6 con inyección de combustible potente motor que alimenta
varios modelos.
Una organización de alta calidad puede centrarse en la mejora continua de evaluar
lo que está sucediendo en la organización y evitar la mala calidad de los productos
y servicios en lugar de simplemente reaccionar a problemas y casos de clientes
dissatisfac- ción. Este estilo de gestión proactiva dará como resultado una
organización mucho más rentable que un estilo que sólo reacciona a los problemas.
Se aumenta enormemente el prob- capacidad de la supervivencia de la
organización.

Clientes
La satisfacción del cliente se define como el cumplimiento o la superación de los
requerimientos del cliente para el producto y las características del servicio, el
precio, la puntualidad y el desempeño. Qual- lidad beneficie al cliente,
incrementando la satisfacción del cliente. Menos defectos también podría añadir a
la satisfacción de sus clientes. Calidad de servicio superior, también hará que el
cus- tomer la experiencia mucho más agradable.
Los clientes que trabajan con una organización que tiene un fuerte programa
de calidad tendrá menos quejas porque se les suministra un producto o servicio de
una mejor capacitación del personal tras procesos más claros y, por lo tanto,
haciendo menos errores. A medida que la organización se reduce progresivamente
el tiempo que está obligada a dedicar a cor- recting errores, puede recurrir a la
reingeniería de sus procesos para hacerlos más amigables y más rentable. Los
clientes confiar en la organi- zación porque saben que se toma en serio la calidad
y proporciona un mejor nivel de servicio.
Cada organización tiene clientes. Organizaciones de calidad diferenciarlos-
selves de sus competidores, brindando a sus clientes altos niveles de servicio de
atención al cliente personalizado. La evidencia ha mostrado que es mucho más
fácil y menos costoso de mantener a los clientes satisfechos que para sustituir la
pérdida de clientes.
Aunque el aumento de las ventas y los beneficios crecientes son
generalmente visto como una medición precisa del éxito, la retención de clientes
puede ser la medida más inclusiva- ment. Organizaciones de alta calidad
construir duraderas relaciones de largo plazo con los clientes. Un creciente
número de organizaciones, tanto públicas como privadas, medir continuamente
la satisfacción del cliente. Una industria cruzada nacional, medida de la
satisfacción del cliente es el Índice Americano de Satisfacción del cliente (ACSI),
un indicador económico de la satisfacción del cliente con la calidad de los bienes
y servicios disponibles para los consumidores en los Estados Unidos. Resultados
de las encuestas se publican en el ACSI
Sitio web (http://www.theacsi.org).
Consulte el Capítulo 11 para obtener más información relativa a los clientes.

Proveedores
La calidad de las organizaciones trabajan en estrecha colaboración con sus
proveedores y compartir información para asegurar que los proveedores
Chapter 2 B. Benefits of Quality 19
comprendan plenamente los requisitos de la organización y que la organización
conoce las capacidades de sus proveedores. Los proveedores de ventas, marketing
y servicio personal sabe lo que la organización necesita y
20 Part I Quality Concepts

Puede comunicarse con el personal adecuado en las instalaciones de sus clientes


para resolver problemas potenciales antes de que se conviertan en problemas
graves.
Los proveedores se benefician de trabajar con organizaciones de calidad
debido a las estrechas relaciones que las organizaciones y los proveedores
establecer para lograr sus objetivos comunes. Buena colaboración proveedor-
organización tiende a tener un conjunto de características comunes, incluyendo:
• Reducción del costo de las inspecciones
• Menos frecuentes auditorías de clientes
• La organización y el intercambio abierto de información de calidad del
proveedor
• Las frecuentes visitas a la organización y las instalaciones del
proveedor para asegurar una comprensión mutua de
responsabilidades relativas de cada una de las partes.
• Proveedor de envíos de materiales directamente a la organización de
la línea de producción para su uso inmediato, tales como acciones
para bajar los clientes inventario interno
• Disminuyeron los gastos de costos compartidos
• Reducción de riesgos para la organización, debido a su
capacidad para utilizar el proveedor de conocimientos y
habilidades para mejorar su producto o servicio
Consulte el Capítulo 12 para obtener más información relativa a los proveedores.

La comunidad
Las comunidades en las que operan las organizaciones de alta calidad compartir
los beneficios que acabamos de mencionar. Los empleados exitosos,
organizaciones y suppli- ers son los contribuyentes. Contribuyen a la comunidad
mediante la estabilización de la economía. Piense en las muchas comunidades y
regiones que han sido devastadas por la falta de organizaciones e industrias. La
calidad, la productividad y la competitividad de las organizaciones de alta calidad
afectan directamente la viabilidad de las comunidades que ocupan.
Las comunidades son muy conscientes de las ventajas de tener una alta calidad
de orga- nizaciones. Muchas jurisdicciones estatales y locales ofrecen incentivos,
incluida la capacitación y consultoría para organizaciones para desarrollar
plenamente su potencial y para ayudar a los empleados a obtener la formación
necesaria y habilidades para trabajar en el entorno altamente competitivo de
la economía actual.

Calidad beneficios para la sociedad en general


Todo el mundo puede ayudar a que las comunidades se conviertan en mejores
lugares para vivir y trabajar. El proceso de mejora requiere una participación
activa de todos los miembros de la comunidad: las sociedades técnicas,
asociaciones de vecinos, organismos gubernamentales, organizaciones religiosas,
instituciones educativas, empresas y negocios.
En muchos lugares, los consejos de calidad de la comunidad proporcionan un
Chapter 2 B. Benefits of Quality 21
foro para mejorar la calidad de vida de las comunidades y regiones mediante el
uso de la ges- tión de la calidad total (TQM) principios. Abrazando los principios
TQM es un importante paso adelante para
22 Part I Quality Concepts

Todos los tipos de organizaciones. El siguiente paso consiste en la propia


sociedad. Aplicar mejorar- ción de los principios de una comunidad es un
concepto de vanguardia en la calidad de movimiento. Calidad trae otros factores
en juego, tales como la visión, el liderazgo y el aprendizaje permanente. Es
importante porque da a la gente la oportunidad de cooperar y ofrece a las
empresas los medios para la excelencia. El esencial ingredi- ent para la mejora de
la comunidad es una red de entidades cívicas y gubernamentales se centraron en
los principios de calidad y mejora. El beneficio de propagar qual- lidad y mejora
los principios y prácticas de calidad a través de una comunidad de países
Cil es que el éxito ayuda a preservar los puestos de trabajo verdaderamente una
situación win-win.
Experiencias exitosas en la vida son casi siempre el resultado de una
planificación cuidadosa y minuciosa preparación. Las personas están usando los
principios de calidad en sus comuni- dades, proporcionando un enfoque
pragmático para realizar mejoras fundamentales en la forma en que se abordan los
problemas de la comunidad. Sus experiencias son lecciones que pueden ser
compartidos para el beneficio de todos.
Muchos gobiernos estatales y locales también patrocinan premios de
calidad, generalmente basado en el programa de excelencia de rendimiento
"Baldrige criterios, para animar a las organizaciones a mejorar el nivel de los
procesos de gestión de calidad en sus respectivas comunida- des. A continuación
se muestra un ejemplo de la participación de los interesados en un proceso
asistencial:
Un sistema hospitalario del norte de Virginia ha iniciado recientemente un
proceso de mejora- miento esfuerzo para abordar la cuestión de la sepsis
del paciente. La sepsis es una potencialmente fatal (inflamación de cuerpo
entero una respuesta inflamatoria sistémica syn- drome [rie]), causada por
una infección grave. La sepsis es una causa importante de mortalidad en
la atención sanitaria de los pacientes. El tratamiento de la sepsis también
se traduce en una prolongada duración de la estancia, una medida
rastreados por los órganos de regulación y utilizados como parte del
reembolso del hospital.
El director del hospital de farmacia fletó un equipo de mejora de
procesos para reducir la incidencia de sepsis en el hospital. En el
establecimiento de la carta, el equipo identificó los siguientes actores:
1. Pacientes y Familias de pacientes (considerados los
principales clientes del sector sanitario)
2. Enfermeras, farmacéuticos, médicos y personal de
asistencia hospitalaria (empleados)
3. Departamento de facturación del hospital, los proveedores de
seguros, y los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid
[CMS] (organización).
4. Los centros de rehabilitación, médicos , hospitales y otros
(proveedores)
5. Los condados de Virginia del Norte apoyados por el sistema de
hospitales, asociaciones profesionales, otras organizaciones
médicas también abordar la cuestión de la sepsis, y la Comisión
mixta (comunidad)
Los miembros del equipo reconoció que el proyecto más afectada que
Chapter 2 B. Benefits of Quality 23
el paciente y los profesionales internos del hospital. Éstas incluían
interesados externos tales como la rehabilitación de hospitales asociados
que mencionado sep crítica- sis pacientes al hospital para recibir
tratamiento. Aunque el equipo comenzó la sepsis de seguimiento de
proyecto sólo en los pacientes que llegan a través del departamento de
emergencia, su éxito lo llevó a ampliar el alcance del proyecto de
formación
24 Part I Quality Concepts

El personal del centro de rehabilitación en el reconocimiento y tratamiento


inicial de la sepsis. Como resultado provisional de reducción en la
mortalidad, el equipo del proyecto estaba incluido en un programa piloto
a nivel nacional dirigido por la Comisión Mixta. Los miembros del equipo
de mejora de procesos han publicado documentos docu- ción de sus éxitos
y lecciones aprendidas en revistas profesionales, socie- ety boletines y
actas de conferencias.
Póngase en contacto con el Centro de Información de calidad ASQ (QIC) como
referencia para libros y pub- ramal incorporando la mejora de la calidad con los
actores antes mencionados.

Nota
1. M. Economou, "La calidad no es caro", Ingeniería de fabricación 120, no. 3 (1998): 20.
Capítulo 3
C. Filosofías de calidad

Describir y distinguir entre los siguientes- ories y


filosofías. (Recordar)
1. El ciclo de Shewhart: Plan, Do, Check, Act (PDCA)
2. Deming es 14 puntos.
3. La Trilogía de Juran
4. El diagrama de Ishikawa
5. Crosby's cero defectos

CQIa Bok 2014 I.C.

Una filosofía de calidad se define como "un sistema de fundamental o motivación


princi- pios que forman una base para la acción o creencia." Una filosofía de
calidad debería reflejar cómo una organización actúa en su día a día de las
operaciones de la empresa. Debe reflejar la organización de ideas, valores,
principios, actitudes y creencias. La Orga- nización de la filosofía de calidad
establece el contexto cultural en que opera la organización. La filosofía debe
centrarse en el mejoramiento de la organización y ayudando a crecer para alcanzar
su pleno potencial.
Una filosofía de calidad será el fondo para el desarrollo de la misión de la
organización, los objetivos estratégicos, objetivos y planes y asistirá a los
funcionarios de la organización a comprender qué se espera de ellos. Habida
cuenta de estos documentos, los empleados pueden trabajar en un entorno con
directrices para comprender y responder al día a día de las variables en sus
experiencias de trabajo.
Una filosofía con un fuerte enfoque en la calidad requiere que los
administradores para desarrollar sistemas de gestión bien definidas con un énfasis
en la gestión del proceso. En el desarrollo de una filosofía de calidad, los
administradores deben centrarse en:
• Lo que sus clientes consideran las características más importantes de la
calidad de los productos y servicios de la organización
• Lo que sus clientes, otras partes interesadas", y las necesidades de
la sociedad y las expectativas son
• ¿Qué principios éticos que deben regir la forma en que la organización
opera
26 Part I Quality Concepts
21
22 Part I Quality Concepts

• Cómo la filosofía de calidad afecta el funcionamiento general de la


organización de otros sistemas de gestión (financiera, salud
y seguridad, medio ambiente, etc.).
• Lo legal, regulador y especificación técnica requisitos afectan a las
operaciones de la organización
• Que las actualmente disponibles deben utilizarse herramientas de
calidad en el desarrollo y apoyo a la organización del sistema de
gestión de calidad
Los principios modernos de gestión de la calidad han evolucionado en los últimos
50 años y basado en el trabajo de una serie de expertos que a veces se denominan
gurús de la calidad. Estos expertos han desarrollado una serie de teorías y
principios que ayuda a las organizaciones a desarrollar sus propias filosofías de
calidad.

1. DR. WaLTeR sHeWHaRT.


Walter A. Shewhart nació en Nueva Canton, Illinois, el 18 de marzo de 1891.
Recibió su licenciatura y maestría de la Universidad de Illinois y obtuvo su
doctorado en física en la Universidad de California en Berkeley en 1917. Enseñó en
las universidades de Illinois y California, y comentó brevemente encabezó el
Departamento de Física de la Escuela Normal de Wisconsin en La Crosse.
Shewhart pasó la mayor parte de su temprana carrera profesional como
ingeniero en Western Electric (1918-1924) y, posteriormente, trabajó en los
Laboratorios Bell Telephone, donde se desempeñó como miembro del personal
técnico desde 1925 hasta su jubilación en 1956. Ha dictado conferencias sobre
control de calidad y estadística aplicada en la Universidad de Londres, en el
Instituto de Tecnología Stevens, de la escuela de graduados del Departamento de
Agricultura de Estados Unidos, y en la India.
Pide a menudo como consultor Dr. Shewhart sirvió el Departa- mento de la
guerra, las Naciones Unidas y el gobierno de la India, y fue activo con el Consejo
Nacional de Investigación y el Instituto Internacional de Estadística. Se desempeñó
por más de 20 años como el primer editor de la Estadística Matemática serie
publicado por John Wiley and Sons. Él es considerado por muchos como el padre
del control de calidad estadístico. El Dr. Shewhart murió el 11 de marzo de 1967,
en Troy Hills, Nueva Jersey.
Walter Shewhart introdujo por primera vez un método científico para la mejora
del proceso en 1939. Originalmente descrita como un proceso de tres pasos de
especificación, producción e inspección para la producción en masa que
"constituye un dinámico proceso de adquisición de conocimientos científicos",
estos pasos corresponden al método científico de esizing hypoth-, llevando a cabo
un experimento, y prueba de la hipótesis. Shewhart representada gráficamente
este proceso como un círculo para transmitir la importancia de la mejora continua-
ción. Deming modificado la idea de Shewhart y presentado durante sus seminarios
en Japón en 1950 como el Plan-Do-Study-Act (PDSA) o ciclo Deming (capítulo 7).

2. DR. W. EDWaRDs DeMIng


William Edwards Deming nació el 14 de octubre de 1900, en la Ciudad de
Sioux, Iowa. Su familia luego se trasladó varias veces, finalizando en Powell,
Wyoming. Deming asistió a la Universidad de Wyoming, obteniendo una
Chapter 3 C. Quality Philosophies 23
licenciatura en ingeniería
24 Part I Quality Concepts

En el año 1921. Él pasó a recibir una maestría en matemáticas y física en la


Universidad de Colorado, en 1925, y obtuvo un doctorado en física en la
Universidad de Yale en 1928. Durante los veranos de 1925 y 1926, trabajó para la
compañía Western Electric Hawthorne planta en Chicago. Fue en Hawthorne que
conoció a Walter A. Shewhart y se interesó por su labor para normalizar la
producción de aparatos telefónicos. Después de recibir su doctorado, Deming fue
a trabajar para el gobierno de los Estados Unidos. Él aplica los conceptos de
Shewhart a su trabajo en la Oficina Nacional del Censo. Operaciones clerical de
rutina fueron puestos bajo el control estadístico de procesos en preparación para
el censo de población de 1940. Esto condujo a sextuplicar las mejoras de la
productividad en algunos procesos. Como resultado, Deming comenzó a correr
para explicar sus cursos de estadística y métodos de Shewhart para ingenieros,
diseñadores y otros en Estados Unidos y Canadá.
En 1938, publicó un libro técnico1 e impartido cursos sobre la utilización de los
métodos estadísticos. Los efectos beneficiosos de los programas de Deming, como
reduc- ciones en la chatarra y rectificación, fueron vistos durante la Segunda
Guerra Mundial. Sin embargo, su tech- niques generalmente fueron abandonados
después de la guerra como énfasis se desplazó a producir cantidades de bienes de
consumo para aliviar las penurias que había sufrido durante la guerra.
Después de la Segunda Guerra Mundial, Deming fue invitado a Japón como
asesor del censo japonés. Él se involucró con la Unión de Científicos e ingenieros
japoneses (JUSE) después de su formación en 1946. Como resultado, se conoció el
nombre de Deming y JUSE le invitó a la conferencia a los japoneses en métodos
estadísticos. A principios de la década de 1950 fue profesor para ingenieros y
directivos, incluyendo en sus conferencias ideas ahora considerado como parte de
los principios modernos de calidad. En 1956, Deming fue premiado con la medalla
Shewhart por la Sociedad Americana de Control de calidad. Cuatro años después,
las enseñanzas de Deming fueron ampliamente conocido en Japón, y el emperador
le otorgó la Segunda Orden del Sagrado Tesoro.
A finales de la década de 1970, Deming comenzó a trabajar con las principales
organizaciones americanas. Sin embargo, su trabajo era relativamente desconocido
en los Estados Unidos hasta junio de 1980, cuando la cadena NBC transmitió un
documental titulado "Si Japón puede, ¿por qué no?" Siga- ción de esta exposición,
se convirtió en una persona muy conocida y apreciada en la comu- nidad de
calidad. Deming del primer libro popular, para salir de la crisis, fue publicada en
1986. Al año siguiente, fue galardonado con la Medalla Nacional de Tecnología en
América. La Dra. Deming murió en 1993 a la edad de 93 años.

Deming's filosofías
Deming refleja las enseñanzas de su base estadística. Animó a los gerentes a
concentrarse sobre la variabilidad y a comprender la diferencia entre causas
especiales y causas comunes.
Los escritos de Deming, enseñanzas y trabajo también se extendía más allá de
los métodos estadísticos. Alienta a las organizaciones a adoptar un enfoque
sistemático para la solución de problema, que más tarde pasó a ser conocido como
el ciclo Deming, o ciclo PDSA. También llevó a los altos directivos a participar
activamente en sus programas de mejoramiento de la calidad de las empresas.
Trabajo realizado por Deming y sus seguidores en los Estados Unidos y otros
lugares, ha intentado hacer cambios importantes en el estilo de gestión
occidentales.
La Dra. Deming enseñó que la administración debería tener una comprensión
completa de su filosofía para lograr un progreso sostenible en una organización.
Chapter 3 C. Quality Philosophies 25
Él
26 Part I Quality Concepts

Mejorando y perfeccionando constantemente sus ideas, y él también utilizó las


ideas de los demás. Él es considerado por muchos como el padre de la moderna
revolución de calidad.
En su histórico 1986 libro, salir de la crisis, la Dra. Deming esbozó una " reacción
en cadena" filosofía: mejorar la calidad → disminuir los costes → mejorar la
productividad → aumentar su cuota de mercado con mejor calidad, menor
precio → estancia en negocios → proporcionar más puestos de trabajo. En el libro,
que analiza las fallas en la planificación para el futuro y anticiparse a problemas.
Estas deficiencias supone un desperdicio de recursos, que a su vez aumenta los
costos y, en última instancia, afecta los precios a los clientes. Cuando custom- ers
no acepta pagar por dichos residuos, se van a otros lugares, resultando en la
pérdida de mercado para el proveedor. Véase la figura 3.1 para una versión
adaptada.

Retorno de
inversión

Proporcionar
empleos y
más empleos

Mantene
rse en el
negocio

Incrementar
su cuota de
mercado

La
disminución
de precios Con cada mejora, procesos
y sistemas funcionan mejor
Mejorar la y mejor.
productividad
Los aumentos de la
productividad como
Reducción de residuos va hacia abajo.
costes Los clientes obtienen los
mejores productos, que,
en última instancia,
aumenta la cuota de
Mejorar la
mercado que conducen a
calidad
una mejor
Retorno de la inversión.
Chapter 3 C. Quality Philosophies 27
Figura 3.1 Deming "reacción en cadena".
Fuente: Adaptado de W. Edwards Deming, para salir de la Crisis (Cambridge, MA: MIT, Centro para el
estudio de ingeniería avanzada, 1986).
28 Part I Quality Concepts

En la introducción a la salida de la crisis, Deming se habla de la necesidad de


una estructura completamente nueva, desde la base hacia arriba, para lograr la
necesaria trans- formación y sustituir el típico americano la reconstrucción o
revisión de enfoque. Propuso una nueva estructura en su famoso 14 puntos de
gestión:
1. Crear constancia de propósito hacia el mejoramiento del producto y
servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el
negocio y proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica.
Gestión occidental debe despertar al reto, deben aprender sus
responsa- bilities, y asumir el liderazgo para el cambio.
3. Cesar la dependencia de inspección para lograr la calidad. Eliminar la
necesidad de la inspección en forma masiva por la construcción de
calidad en el producto en primer lugar.
4. Poner fin a la práctica de conceder negocios sobre la base del precio. En
su lugar, minimizar el coste total. Avanzar hacia un único proveedor
para cualquier elemento, en una relación de largo plazo de lealtad y
confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio,
para mejorar la calidad y la productividad, disminuir los costos y, por
lo tanto, constantemente.
6. Instituto de entrenamiento en el trabajo.
7. Instituto de liderazgo. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar
a las personas y las máquinas para hacer un mejor trabajo. La
supervisión de la gestión está en la necesidad de revisión, así como de
la supervisión de los trabajadores de producción.
8. Sacar el miedo, para que todos puedan trabajar eficazmente para la
compañía.
9. Derribar las barreras entre los departamentos.
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para la fuerza laboral
pidiendo cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales
exhortaciones sólo crean relaciones antagónicas, como la mayor parte
de las causas de la baja calidad y baja productividad pertenecen al
sistema y, por lo tanto, escapan al poder de la fuerza de trabajo.
11. (A.) eliminar las normas de trabajo (cuotas) en el piso de la
fábrica. Sustituir el liderazgo. (B) Eliminar la gestión por objetivos.
Eliminar la gestión por números, metas numéricas. Sustituir el
liderazgo.
12. (A.) eliminar las barreras que roban al trabajador por hora de
su derecho a la soberbia de la mano de
obra. Las responsabilidades de los supervisores
deben cambiarse de números absolutos de calidad. (b) eliminar las
barreras que roban a la gente en
Gestión y en la ingeniería de su derecho a la soberbia de la mano de obra.
Esto significa la abolición de la calificación anual o de los méritos y de
la gestión por objetivos.
Chapter 3 C. Quality Philosophies 29
13. Instituir un vigoroso programa de educación y auto-mejoramiento.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la
transformación. La transformación es trabajo de todos.
30 Part I Quality Concepts

En la salida de la crisis, Deming también aborda las siete enfermedades mortales",


que incluyen la falta de constancia de propósito, se centran en los beneficios a corto
plazo, gestión que es demasiado móvil y excesivos gastos médicos y legales.

Deming del sistema de conocimiento profundo


En 1993, Deming esbozó su sistema de conocimiento profundo en su último libro, la
nueva economía para la industria, el Gobierno y la educación . Este es el conocimiento
necesario para la transformación del actual estilo de gestión a uno de optimización.
Deming profundos conocimientos del sistema de gestión incluye la necesidad de
comprender los sistemas, al tener conocimiento de la teoría estadística y variación,
para planificar sobre la base de la experiencia pasada, y tener una comprensión de
la psicología.

3. DR. JosePH M. JuRan


Joseph Moses Juran nació en una familia pobre en Braila, Rumania, en diciembre
de 1904. Cinco años más tarde, su padre Jakob dejó Rumania para América. En
1912, él había ganado suficiente dinero para traer al resto de la familia a unirse a
él en Minnesota. José hizo bien en la escuela y mostraron un alto nivel de
competencia en matemáticas y ciencias; de hecho, lo hizo tan bien que era capaz
de saltar el equivalente de cuatro grados. En 1920, se matriculó en la Universidad
de Minnesota, el primer miembro de su familia a pur- sue educación superior. En
1925, recibió un BS en ingeniería eléctrica y comenzó a trabajar en la Western
Electric en el departamento de inspección del famoso Haw-thorne trabaja en
Chicago. En 1926, él fue seleccionado entre un grupo de 20 pasantes a convertirse
en uno de los dos ingenieros para la inspección del Departamento de Estadística,
uno de la primera de esas divisiones creadas en la industria norteamericana. En
1937, Juran se convirtió en el jefe de ingeniería industrial en la oficina en casa del
Western Electric en Nueva York. Durante la II Guerra Mundial, Juran recibió una
excedencia temporal de Western Electric para ayudar al gobierno de EE.UU. con
el esfuerzo de la guerra. Se desempeñó en Washington, DC, como administrador
asistente de la Oficina de Administración Lend-Lease. Él y su equipo mejoró la
eficiencia del proceso, eliminando papeleo excesivo y, por lo tanto, acelerar la
llegada de suministros a los amigos de ultramar de los Estados Unidos. Juran no
volver a Western Electric. En lugar, él decidió dedicar el resto de su vida al estudio
de la gestión de la calidad. Tan temprano como 1928, Juran había escrito un
panfleto titulado " Métodos estadísticos aplicados a los problemas de fabricación. Al final
de la guerra, fue una conocida y apreciada estadístico y teórico de la ingeniería
industrial. Después de haber dejado la Western Electric Juran se convirtió en el
presidente del departamento de ingeniería administrativa en la Universidad de
Nueva York, donde enseñó durante muchos años. En 1951, la primera edición
del Manual de Control de calidad de Juran- libro fue publicado y lo llevó a la
eminencia internacional. Sigue siendo una obra de referencia estándar para los
directores de calidad, ahora en su sexta edición.
JUSE invitó Juran venir a Japón para enseñarles los principios de gestión de la
calidad como reconstruyeron su economía después de la Segunda Guerra
Mundial. Él llegó en 1954 y llevó a cabo seminarios para arriba y ejecutivos de nivel
medio. Sus conferencias tuvieron un fuerte sabor y la gestión se centró en la
planificación, la organización, la responsabilidad de la gestión de la calidad, y la
necesidad de establecer objetivos y metas para mejorar- ment. Destacó que el
control de calidad debe realizarse como una parte integral
Chapter 3 C. Quality Philosophies 31

De control de gestión. En 1979, fundó el Instituto Juran Juran para facilitar mejor
la exposición más amplia de sus ideas. El Juran Institute es hoy uno de los
principales consultores de gestión de la calidad en el mundo. En 1981, Juran recibió
la segunda Orden del Sagrado Tesoro premio del emperador Hirohito para "el
desarrollo del control de calidad en Japón y la facilitación de la amistad EE.UU. y
Japón".
Colectivamente, sus libros han sido traducidos a 13 idiomas. Recibió más de
30 medallas, becas y premios honoríficos, de 12 diferentes países. El Dr. Juran, que
continuaron trabajando para promover la gestión de la calidad, murió a la edad de
103, en 2008.

Las filosofías juran


Juran enseñó un proyecto por proyecto, resolución de problemas, el equipo de
mejora de la calidad del método en el que la administración superior debe estar
involucrado. Él creía que la calidad no ocurre por accidente; debe ser planeada. Y
afirmó que las mejoras de calidad provienen de un enfoque proyecto por proyecto.
El libro de Juran Planificación de la calidad es quizás la guía definitiva para Juran
sus pensamientos y su enfoque estructurado para toda la empresa de planificación
de la calidad. Enseñó que juran planificación de la calidad es el primer paso en un
enfoque de tres niveles para la gestión de la calidad dentro de la organización.
Junto con la planificación de la calidad viene con- trol, que incluye la evaluación
de la calidad de desempeño, comparando el desempeño con las metas establecidas,
y cerrar la brecha entre el Desempeño real y objetivos declarados. Juran vio el
tercer nivel de mejora de la calidad de forma permanente y con- tinual proceso que
incluye el establecimiento de la infraestructura organizativa necesaria para hacer
mejoras de calidad cíclico. Se recomienda el uso de equipos y proyecto por
actividades para mantener un esfuerzo continuo hacia ambos incre- mental y
mejora sin precedentes. Visto juran planificación de calidad como parte de
una trilogía de calidad que también incluye el control de calidad y la mejora de la
calidad.
Sus puntos clave en la ejecución de la planificación de la calidad en toda la
organización incluyen la identificación de los clientes y sus necesidades; el
establecimiento de objetivos de calidad óptima; cre- ing mediciones de calidad; los
procesos de planificación capaz de cumplir las metas de calidad bajo condiciones
de funcionamiento; y producir resultados en mejora continua mar- ket compartir,
los precios de las primas y la reducción de las tasas de error en una oficina o
fábrica.
Juran es más reciente trabajo consistió en crear una conciencia de la crisis de
calidad, estableciendo un nuevo enfoque para la planificación de la calidad,
formación, ayudar a las empresas a sustituir los procesos existentes para evitar las
deficiencias de calidad y establecer el dominio dentro de las empresas durante el
proceso de planificación de la calidad, evitando la creación de nuevos problemas
crónicos. En la quinta edición del Manual de la calidad de Juran, Juran contrasta los
conceptos de gran Q (transaccional o de procesos de negocio) y la poca q
(operación o procesos de producción)2.
La Dra. Juran considera que la mayoría de los problemas de calidad son la
culpa de la mala gestión, más que la falta de calidad de las obras en la planta de
fabricación. En general, considera que la gestión de defectos controlables
representan más del 80% de todos los problemas de calidad.
Él fue el primero en incorporar el aspecto humano de la gestión de la calidad,
que ahora es abrazado dentro del concepto de gestión de calidad total. Juran en el
proceso de desarrollar sus ideas fue gradual. La participación del personal
32 Part I Quality Concepts
directivo superior, la necesidad de una amplia formación en calidad, en la
definición de la calidad como de la idoneidad para el uso,
Chapter 3 C. Quality Philosophies 33

El enfoque por proyectos de mejora de la calidad, la distinción entre los "pocos


vitales" y "útiles", y muchos la trilogía (planificación de calidad, control de calidad
y la mejora de la calidad) son las ideas por las que juran es mejor conocido.

4. DR. KaoRu IsHIkaWa


Kaoru Ishikawa nació en 1915 y se graduó en 1939 en el departamento de
ingeniería de la Universidad de Tokio, que se especializó en química aplicada. En
1947, fue nombrado profesor adjunto en la universidad. Obtuvo su doctorado en
ingeniería y fue ascendido a profesor en 1960. Fue galardonado con el Premio
Deming y el Nihon Keizai Pulse Premio, el Premio de normalización industrial por
sus escritos sobre el control de la calidad, y la concesión de la medalla de la
Sociedad Americana para el Control de Calidad en 1971 por su programa de
educación sobre el control de la calidad. Murió en abril de 1989.
Ishikawa es mejor conocido como un pionero del movimiento "círculo de
calidad" en Japón a principios de la década de 1960. En un discurso pronunciado
en un convenio para conmemorar el milésimo círculo de calidad en el Japón en
1981, describió cómo su trabajo lo llevó en este sentido: "Yo primero considerar la
mejor forma de llegar a los trabajadores de base para entender y practicar el control
de calidad. La idea era educar a todas las personas que trabajan en fábricas en todo
el país, pero esto era pedir demasiado. Por lo tanto he pensado en educar a los
capataces de fábrica o sobre el terreno líderes en primer lugar".
En 1968, Ishikawa elaboró un manual para el análisis de calidad no técnicos
qual- lidad miembros del círculo. El libro Guía de Control de Calidad, posteriormente
fue traducido al inglés en 1971, con una segunda edición publicada por la
Organización Asiática de Productividad en 1982. Posteriormente publicó ¿Qué es
el control total de la calidad? La manera japonesa, que también fue traducido al inglés
(Prentice Hall, 1985).

Filosofías de Ishikawa
En sus enseñanzas, Ishikawa destacó una buena recopilación de datos y
presentación. Él es mejor conocido por su promoción de la utilización de
herramientas de calidad como el dia- grama de Pareto (para priorizar mejoras de
calidad) y el diagrama de causa y efecto (también conocido como diagrama de
Ishikawa o espina de pescado).
Sierra de Ishikawa el diagrama de causa y efecto, así como otras herramientas,
como un dispositivo para ayudar a los grupos o círculos de calidad en la mejora
de la calidad. Como tal, insistió en abrir la comunicación grupal como crítico para
la construcción de los diagramas. Los diagramas Ishikawa son útiles como
herramientas para la búsqueda sistemática, clasificación, y documentar las causas
de variación de calidad en la producción y para organizar rela- tionships mutua
entre ellos.
La Dra. Ishikawa está asociada con el control de calidad en toda la compañía
mover- ment que comenzó en Japón en los años 1955-1960, a raíz de las visitas de
los dem- ing y Juran. Bajo este sistema, el control de calidad en Japón se caracteriza
por la participación de toda la empresa, desde la alta dirección a los empleados de
menor rango. Los conceptos y métodos de control de calidad se utilizan para
resolver problemas en el proceso de pro- ducción, para el control del material
entrante y del diseño de nuevos productos, control de análisis para ayudar a
decidir la política de gestión superior y compruebe que la directiva estaba siendo
34 Part I Quality Concepts

Llevan a cabo y para resolver problemas en las ventas, el personal, la


administración del trabajo, y de los departamentos administrativos. Las auditorías
de calidad, tanto internos como externos, formaron parte de esta actividad.

5. PHILIP B. CRosBy
Philip B. Crosby nació en Wheeling, West Virginia, el 18 de junio de 1926. Sirvió
dos giras en la US Navy, separados por la asistencia en la Western Reserve
University , trabajó como técnico en el departamento de calidad de la Corpo-
ración Crosley desde 1952 hasta 1955. Luego se trasladó a la planta en Martin-
Marietta Mish- awaka, Indiana, donde fue un ingeniero de confiabilidad en un
programa gubernamental de misiles. Más tarde Crosby se trasladó a la planta
Martin-Marietta en Orlando, Florida, como gerente de calidad. Durante su tiempo
en el centro de Orlando, creó el concepto de "cero defectos". En 1965, empezó a
trabajar para la ITT. Durante sus 14 años como corpo- tasa vicepresidente de ITT,
trabajó con muchos filial de ITT manufacturing
Y divisiones de servicio alrededor del mundo, aplicando su filosofía.
En 1979, fundó Philip Crosby Associates (PCA). PCA enseñó cursos de gestión
sobre cómo establecer una cultura de mejora de la calidad. Las grandes
corporaciones como GM, Chrysler, Motorola y Xerox y muchas otras
organizaciones en todo el mundo llegaron a PCA para comprender la gestión de
la calidad. Los cursos se imparten en muchos idiomas en ubicaciones de todo el
mundo.
El primer libro de Crosby, la calidad es gratuita, vendió más de 2 millones de
ejemplares y se trans- lacionadas en 15 idiomas. Muchas organizaciones de todo el
mundo comenzaron sus actividades de mejora de la calidad debido a la
popularidad de la calidad es gratis y porque de Crosby la reputación de claro y a los
puntos de asesoramiento. Gran parte de la calidad es libre está dedicado a el
concepto de cero defectos, que es una manera de explicar a los empleados la idea
de que todo debe hacerse desde el primer momento, que no debe haber fallas o
defectos en los productos de trabajo.
Crosby PCA izquierda en 1991 y fundó carrera IV. En 1997, él compró PCA,
una consultora que opera en todo el mundo.
Él publicó su segundo best-seller, calidad sin lágrimas, en 1984, y es también el
autor del arte de conseguir su propia manera dulce . Más recientemente, ha publicado
un grupo de tres libros de gestión: Ejecución de las cosas, el eternamente éxito
organización y principales: el arte de ser un ejecutivo .
Philip B. Crosby murió en agosto de 2001.

Crosby's filosofías
Según Crosby, la calidad es la conformidad con los requisitos, y sólo puede ser
medida por el precio del incumplimiento. Este enfoque implica que el único
estándar de desempeño es de cero defectos.
Costo de calidad se refiere a todos los costos implicados en la prevención de
defectos, evaluación del rendimiento del proceso y medición de consecuencias
financieras. Admi- nistración puede utilizar el costo de calidad para documentar
las variaciones en relación con las expectativas y para medir la eficiencia y
la productividad. Crosby cree que el costo de seguimiento de cal- idad toma el
negocio de calidad fuera de lo abstracto y lo trae bruscamente hacia un enfoque tan
frío y duro efectivo.
Chapter 3 C. Quality Philosophies 35

Crosby afirma que todos son causados no correspondencias-no aparecen sin


razón. Algo que es causado pueden prevenirse. Por lo tanto, orga- nizaciones
deberían adoptar una calidad "vacuna" para evitar el incumplimiento y ahorrar
dinero. Los tres ingredientes de la vacuna son la determinación, la educación y la
ejecución.

Los puntos o pasos para la mejora de la calidad


Los puntos que Crosby considera esencial involucrar las ideas siguientes:3
• Compromiso de gestión
• Educación y capacitación
• Mediciones
• Coste de la calidad
• La conciencia de la calidad
• Acción correctiva
• Cero defectos
• Ajuste de la meta
• Reconocimiento
Crosby's puntos ofrecen una forma de implementar el proceso de mejora de la
calidad en una organización. Son herramientas de gestión, que evolucionó a partir
de la convicción de que una política de mejora de la calidad de la organización
deben ser definidas, comprendidas y comunicar de manera práctica a cada
miembro de la organización.
Crosby la percepción de un continuo éxito de la organización abarca las ideas
que los empleados en la organización rutinariamente a realizar sus tareas desde el
primer momento, en que la organización sigue creciendo y prosperando, que las
nuevas ofertas para los clientes se crean según sea necesario, que el cambio es visto
como una oportunidad, y que la gente de la organización disfrutan trabajando allí.

Los cuatro absolutos de la gestión de la calidad


Crosby articula cuatro absolutos de la gestión de la calidad de los conceptos
básicos de un proceso de mejora de la calidad. La esencia de estos absolutos es
contenida en las siguientes afirmaciones:
1. Conformidad con los requisitos es la única definición de calidad
2. Lo que provoca que la calidad es la prevención, no la evaluación
3. Cero defectos es el único estándar de rendimiento aceptable
4. El precio del incumplimiento es cómo debe medirse la calidad
de Crosby es mejor conocido por sus conceptos de hacerlo bien la primera vez y cero
defectos .
Él considerado tradicional de control de calidad, límites de calidad aceptable, y las
renuncias de los productos de calidad insuficiente para representar el fracaso en
lugar de garantía de éxito. Él creía que, debido a que muchas organizaciones tienen
políticas y sistemas que permiten
36 Part I Quality Concepts

Desviación de lo que realmente se necesita, las organizaciones pierden grandes


cantidades de ingresos por hacer las cosas mal y luego hacerlo de nuevo. Se estima
que la pérdida del 20% de los ingresos de las empresas manufactureras y de hasta
un 35% de los ingresos de las organizaciones de servicios.

6. Otros gurús
El Dr. armand V. Feigenbaum
Armand V. Feigenbaum nació en la Ciudad de Nueva York en 1920. Asistió a
Union College y el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT), donde se
graduó en 1951 con un doctorado en ingeniería. Escribió el control total de la
calidad mientras que él era un estudiante de doctorado en el MIT. El libro ha sido
publicado en más de una veintena de idiomas, incluido el francés, japonés, chino,
español y ruso, y ha sido ampliamente utilizado en todo el mundo como una base
para la práctica de control de calidad. Una 40anni- versary edición fue
publicada en 1991.
Feigenbaum trabajaba para General Electric Company desde 1942 hasta 1968.
Fue director mundial de operaciones de fabricación y control de calidad desde
1958 hasta 1968, cuando abandonó a fundar la Compañía de Sistemas Generales
con su hermano Donald. Feigenbaum fue elegido miembro de la Academia
Nacional de Ingeniería de los Estados Unidos en 1992. La cita presentó en su
elección de lectura, "para desarrollar conceptos de "control total de calidad", y
para las contribuciones al "coste de la calidad" y
Ingeniería de sistemas de la calidad y la práctica".
Fue el presidente fundador de la Academia Internacional de la calidad y es un
ex presidente de la Sociedad Americana para el Control de la calidad, que pre-
sentaron con él la medalla de Edwards y el Lancaster Award por su contribución
internacional a la calidad y la productividad. En 1988, el secretario de Comercio
de EEUU nombrado Feigenbaum a la primera Junta de Supervisores de la Malcolm
"Baldrige National Quality Award Program.
Feigenbaum es considerado por muchos como el iniciador del control de la
calidad total. Abogó por un enfoque sistemático o total de la calidad, que requiere
la participación de todas las funciones, no sólo la fabricación, en el proceso de
calidad. La idea era construir en calidad en una etapa temprana, en lugar de la
inspección y control de calidad después del hecho.

Feigenbaum la filosofías
En sus enseñanzas, Feigenbaum se esforzó para alejarse de la preocupación
principal con métodos técnicos de control de calidad para el control de la calidad
como un método de negocio. Insistió en el punto de vista administrativo y examinó
las relaciones humanas para ser una cuestión básica en las actividades de control
de calidad. Métodos individuales, tales como estadísticas y mantenimiento
preventivo, son vistos sólo como segmentos de un amplio programa de control de
cali- dad. Vio el control de la calidad como un sistema eficaz para coordinar el
mantenimiento de la calidad y mejoramiento de la calidad de los esfuerzos de los
diversos grupos dentro de una organización, a fin de que la producción en los
niveles más económicos que permitan la plena satisfacción del cliente.
Afirmó que la calidad no significa "mejor", sino "mejor para el uso del cliente
y el precio de venta." La palabra "control" en el término "control de calidad"
representa una herramienta de gestión que incluye el establecimiento de normas
de calidad, la evaluación de la conformidad
Chapter 3 C. Quality Philosophies 37

Las normas, actuando cuando las normas son violados, y la planificación de las
mejoras de las normas.
La Dra. Feigenbaum destacó en su trabajo que el total de los programas de
calidad son la herramienta más eficaz para las organizaciones y las empresas hoy
en día. Para los programas de calidad de trabajo, gestión de la organización debe
asumir la responsabilidad de hacer el compromiso de liderazgo y contribuciones
que son esenciales para el crecimiento de sus respectivas organizaciones.

El Dr. genichi Taguchi


Genichi Taguchi nació en 1924. Después del servicio en el Departamento de
Astronomía del Instituto de navegación de la Marina Imperial Japonesa desde 1942
hasta 1945, trabajó en el Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social y el Instituto
de Matemáticas de Estadística, Ministerio de Educación. Él ha aprendido mucho
acerca de las técnicas de diseño experimental de las galardonadas estadístico
Matosaburo Masuyama japonés, a quien conoció mientras trabajaba en el
Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social. Esto condujo a su temprana
participación como consultor de Morinaga Pharmaceuticals y su empresa matriz,
Morinaga Seika.
En 1950, se incorporó a la recién fundada Taguchi Comunicaciones Eléctricas
Lab- oratorio de la Compañía de Teléfonos y Telégrafos nipona. Permaneció por
más de 12 años, durante los cuales comenzó a desarrollar sus métodos. Mientras
trabajaba en el laboratorio, consultó ampliamente en la industria japonesa. Como
resultado, las compañías japonesas, como Toyota y sus filiales, comenzó a aplicar
métodos Taguchi extensamente desde principios del decenio de 1950. Su primer
libro, que introdujo las matrices ortogonales, fue publicado en 1951.
Desde 1954 a 1955, Taguchi fue profesor visitante en el Instituto Estadístico de
la India. Durante este tiempo, se reunió con el conocido estadísticos R. A. Fisher
y Walter A. Shewhart. En 1957/1958, él publicó su libro en dos volúmenes, el diseño
de experimentos . Su primera visita a los Estados Unidos fue en 1962 como
investigadora visitante en la Universidad de Princeton, tiempo durante el cual
recorrió el AT&T Bell Lab- oratorios. También en 1962, obtuvo su doctorado en la
Universidad de Kyushu.
En 1964, Taguchi hizo profesor en la Universidad Aoyama Gakuin de Tokio,
cargo que ocupó hasta 1982. En 1966, él y varios coautores escribió la gestión por
resultados totales . En esta fase, los métodos de Taguchi todavía eran desconocidas
en el oeste, aunque las aplicaciones estaban teniendo lugar en Taiwán y la India.
En este período y a lo largo de la década de 1970, la mayoría de las aplicaciones de
sus métodos resultaban en procesos de producción; el cambio al diseño del
producto producido en el último decenio.
A principios de la década de los setenta, Taguchi desarrolló el concepto de
la función de pérdida de calidad . Ha publicado otros dos libros en el decenio de 1970,
así como la tercera edición (actual) de diseño de experimentos . Ganó el Premio
Deming de aplicación en 1960 y el Dem- ing Premio de Literatura sobre Calidad
en 1951 y 1953.
En 1982, se convirtió en un asesor de Taguchi el Japanese Standards
Association. En 1984, él otra vez ganó el Premio Deming de literatura sobre
calidad. Murió el 2 de junio de 2012, en Japón.

Filosofías de Taguchi
Métodos de Taguchi están preocupados con la rutina de optimización del proceso
y del producto antes de la fabricación en lugar de basarse en la consecución de la
38 Part I Quality Concepts
calidad
Chapter 3 C. Quality Philosophies 39

A través de la inspección. Conceptos de calidad y fiabilidad son empujados hacia


atrás a la etapa de diseño, donde realmente pertenecen. El método proporciona
una tecnología eficiente- nique para diseñar las pruebas de producto antes de
entrar en la fase de fabricación. Sin embargo, también puede ser utilizado como
una metodología de resolución de problemas para resolver acuciantes problemas
de las manufacturas.
En contraste con las definiciones occidentales, Taguchi trabajó en términos de
pérdida de calidad en lugar de la calidad. Pérdida de la calidad se define como
"pérdida impartida por el producto a la sociedad desde el momento en que el
producto se despacha." incluye no sólo la pérdida de la compañía a través de los
costos de reelaboración o desguace, costes de mantenimiento, el tiempo de
inactividad debido a un fallo del equipo, y las reclamaciones de garantía, sino
también los costos al cliente mediante el pobre rendimiento y fiabilidad del
producto, lo que conduce a mayores pérdidas para el fabricante, ya que su cuota
de mercado cae. Teniendo un valor objetivo para la calidad característica que busca
considerado como el mejor valor posible de esta característica, Tagu- chi asociado
una simple función de pérdida cuadrática con desviaciones de esta meta. La
función de pérdida mostró una reducción en la variabilidad sobre el destino
conduce a una disminución de la pérdida y un posterior aumento de la calidad.
Metodología Taguchi es fundamentalmente un método de creación de prototipos
que permite al ingeniero o diseñador para identificar la configuración óptima para
producir un producto sólido que puede sobrevivir a la hora de fabricación después
de tiempo, pieza tras pieza, con el fin de propor- cionar la funcionalidad requerida
por el cliente. Dos características importantes de la Tagu- chi metodología son que
fue desarrollado y es utilizada por ingenieros en lugar de estadísticos, eliminando así
la mayor parte de la brecha de comunicación existente y los problemas de idioma
tradicionalmente asociado con muchos métodos estadísticos, y que la metodología
es adaptado directamente al contexto de la ingeniería.

Resumen
La Dra. Deming destacó el control estadístico del proceso y la uniformidad y
dependabil- lidad a bajo costo. "Trabajar más inteligentemente, no más difícil", dijo. El
Dr. Juran destacó los elementos humanos de comunicación, organización,
planificación, control y coordinación y dijo que estos problemas deben ser
programados para su solución. El Sr. Crosby introdujo el concepto de cero defectos y
argumentó que la calidad es conformidad con los requisitos y que la prevención es la
mejor técnica de gestión de la calidad.
Los tres de estos expertos coincidieron en que la gestión de la calidad La
calidad significa satisfacer las necesidades del cliente- y que el aumento de la
productividad es el resultado de la cali- dad de mejora. Todos ellos abogó por el
compromiso de la administración y la participación de los empleados para mejorar
los sistemas y evitar problemas, la identificación de los problemas más críticos, el
uso de estadísticas y otras herramientas para solución de problemas, y el enfoque
de todas las actividades relacionadas con el cliente.
Es importante entender que las filosofías de Deming, Juran, Crosby, y los
muchos otros gurús de la calidad y la gestión son puntos de partida para el desa- rrollo
de una filosofía de la calidad de la organización. Cada organización tiene productos
únicos, servicios, culturas y capacidades. Las filosofías de los gurús puede ayudar a
una organización a comenzar, pero la administración, trabajando con todas las partes
interesadas del orga- nización, deben desarrollar una filosofía que se adapta a las
necesidades de la organización. Nadie filosofía es totalmente correcto o incorrecto.
40 Part I Quality Concepts
Todos deben ser estudiadas y utilizadas en el contexto de cómo se aplican a cada
organización.
Información adicional acerca de cada uno de los mencionados gurús se puede
encontrar haciendo una búsqueda en Internet utilizando sus nombres completos.
Chapter 3 C. Quality Philosophies 41

7. Modelos de Calidad
Para la profesión de la calidad, 1987 fue un año muy importante, ya que dos hechos
que cambiaron radicalmente la forma en que muchos profesionales trabajan en
calidad. El primero fue la publicación del original Malcolm "Baldrige National
Quality Award criterios (ahora llamado el "Baldrige Performance
Excellence Program). El segundo acontecimiento fue la publicación de la primera
edición de la serie ISO 9000 requisitos del sistema de gestión de la calidad y de los
documentos de orientación. Ambos eventos se tradujo en la creación de cientos de
miles de sistemas de gestión de calidad documentado basado en los modelos
expuestos en las dos publicaciones. La siguiente es una breve reseña de los dos
modelos.

El programa "Baldrige Quality Award


El Malcolm "Baldrige National Quality Award fue creado por la Ley Pública 100-107
y firmada en ley el 20 de agosto de 1987. El premio lleva el nombre de Malcolm Bal-
drige, quien se desempeñó como secretario de comercio desde 1981 hasta su trágica
muerte en un accidente de rodeo en 1987. Su excelencia empresarial ha contribuido a
mejorar a largo plazo la eficiencia y la eficacia del gobierno.
El programa del premio a la calidad fue establecido para ayudar a:
• Ayudando a estimular a las empresas estadounidenses a mejorar la
calidad y productividad para el orgullo de reconocimiento, mientras
que la obtención de una ventaja competitiva mediante el aumento de
los beneficios
• Reconocer los logros de aquellas empresas que mejoren la calidad
de sus productos y servicios y proporcionar un ejemplo para los
demás
• Establecer directrices y criterios que pueden ser utilizadas por las
empresas, industriales, gubernamentales y otras organizaciones para
evaluar sus propios esfuerzos de mejora de la calidad
• Proporcionar orientación específica para otras organizaciones
estadounidenses que desean aprender a gestionar con alta calidad,
poniendo a su disposición información detallada acerca de cómo
organizaciones ganadoras fueron capaces de cambiar sus culturas y
lograr la eminencia
Los premios son otorgados a las organizaciones con sede en los Estados Unidos a
reconocer sus logros en la calidad y el rendimiento de la empresa y sensibilizar acerca
de la importancia de la calidad y la excelencia en el desempeño como una ventaja
competitiva. El premio no se otorga a productos o servicios específicos. En 1998, el
presidente y el Congreso de Estados Unidos aprobó una legislación que hizo de la
educación y las organizaciones sanitarias elegibles para participar en el programa de
premios. Hasta tres premios puede administrarse annu- aliado en cada una de las
cinco categorías: fabricación, servicio, pequeña empresa, sanidad y educación.
Aunque el premio "Baldrige" y sus receptores forman el centro muy visible-
pedazo de EE.UU. movimiento de calidad, un amplio programa nacional de
calidad ha evolucionado alrededor del premio y sus criterios. Construyendo sobre
"Baldrige: American Quality para el siglo XXI, un informe por el Consejo Privado
para la competitividad, dijo, "Más que cualquier otro programa, el "Baldrige
Quality Award es responsable de la fabricación de cal- idad una prioridad nacional
y difundir las mejores prácticas en los Estados Unidos."4 El Departamento de
42 Part I Quality Concepts
Comercio de EEUU del Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST)
administra el Programa de Excelencia de rendimiento "Baldrige en estrecha
cooperación
Chapter 3 C. Quality Philosophies 43

Con el sector privado. La Sociedad Americana de calidad ayuda a administrar el


premio programa bajo contrato a NIST.
El rendimiento "Baldrige criterios de excelencia son un marco que cualquier
organización puede utilizar para mejorar el rendimiento global. Siete categorías
forman parte de los criterios de adjudicación. Las comparaciones del premio
"Baldrige" Criterios para cada uno de los tres segmentos principales se enumeran
en la Tabla 3.1.

Tabla 3.1 Comparación de criterios de adjudicación "Baldrige (2011-2012).

"Baldrige National Quality Program-2012 categorías de criterios

La industria manufacturera, Healthcare (igual que col. La educación (igual que


los servicios y las 1, excepto para la col. 1, excepto para la
pequeñas empresas categoría 7) categoría 7)
1. Liderazgo
1.1 Liderazgo superior
1.2 Gobernanza y
responsabilidad social

2. Planificación estratégica
2.1 La elaboración de la estrategia
2.2 La puesta en práctica de la
estrategia
3. Atención al cliente
3.1 Voz del cliente
3.2 Compromiso del cliente

4. Medición, Análisis y Gestión


del Conocimiento
4.1 Medición, Análisis y
mejora de
Desempeño organizacional
4.2 Gestión de la Información,
del conocimiento y de la
tecnología de la información

5. Workforce Focus
5.1 Entorno laboral
5.2 Compromiso personal

6. Foco de operaciones
6.1 Los sistemas de trabajo
6.2 Procesos de trabajo

7. Resultados 7. Resultados 7. Resultados


7.1 Los resultados del 7.1 El cuidado de la 7.1 El aprendizaje de los
proceso y del salud y los estudiantes y los
producto resultados del resultados del
7.2 Resultados Customer- proceso proceso
Focused 7.2 Resultados 7.2 Resultados
7.3 Resultados Customer-Focused Customer-Focused
Workforce- 7.3 Resultados 7.3 Resultados
Focused Workforce- Workforce-
7.4 Liderazgo y Focused Focused
Gobernabilidad resultados 7.4 Liderazgo y 7.4 Liderazgo y
7.5 Los resultados Gobernabilidad Gobernabilidad
financieros y de resultados resultados
Mercado 7.5 Los resultados 7.5 Presupuestaria,
financieros y de financiera y de los
44 Part I Quality Concepts

El programa promueve la conciencia de la calidad, reconoce la calidad


conseguir declaraciones de organizaciones estadounidenses y proporciona un
vehículo para compartir estrategias exitosas gies. El premio "Baldrige" criterios se
centran en los resultados y la mejora continua. Proporcionan un marco para
diseñar, implementar y evaluar un proceso para administrar todas las operaciones
del negocio.
Los criterios son utilizados por miles de organizaciones de todo tipo para la
autoevaluación y la formación y como herramienta para desarrollar el rendimiento
y business pro- cesses. Millones de ejemplares se han distribuido desde la primera
edición en 1988, y la extensa reproducción y acceso electrónico multiplique la
distribución muchas veces.
Para muchas organizaciones, utilizando los criterios se traduce en mejores
relaciones con los empleados, una mayor productividad, mayor satisfacción del
cliente, el aumento de la cuota de mercado, y la mejora de la rentabilidad. Los
estudios realizados por el NIST, universidades, organizaciones empresariales, y la
Oficina General de Auditoría de Estados Unidos han descubierto que invertir en
principios de calidad y excelencia en el desempeño se compensa con el aumento
de la productividad, satisfechos empleados y clientes, y la mejora de la
rentabilidad, tanto para clientes e inversores. Por ejemplo, el NIST ha rastreado
una hipotética inversión bursátil en los ganadores del premio "Baldrige y los
solicitantes recibir visitas. Los estudios han demostrado que estas empresas
mejorar significativamente el rendimiento de Standard & Poor's 500.
Información sobre el programa "Baldrige está disponible
en http://www.nist.gov/ "Baldrige.

La serie ISO 9000


ISO 9000 es una serie de estándares internacionales publicado por primera vez en
1987 por la Organización Inter- nacionales de normalización, en Ginebra, Suiza.
Las organizaciones pueden usar las normas para ayudar a determinar lo que se
necesita para mantener un eficiente sistema de gestión de calidad (QMS). Por
ejemplo, las normas que describen la necesidad de contar con un eficaz sistema de
calidad, para asegurar que la técnica de medición y ensayo son calibrados
periódicamente, y para mantener un adecuado sistema de registros, así como
muchos otros elementos de una completa gestión de calidad Sys- tem. Nota: "ISO"
no es la abreviatura de la organización; se deriva de la palabra griega isos, que
significa igual.
Las normas de la familia ISO 9000 representa un consenso internacional sobre
buenas prácticas de gestión que garanticen una organización dispone de un
sistema que puede entregar un producto o servicio que cumple los requisitos de
calidad del cliente. La serie de normas ISO 9000 es un conjunto de requisitos y
directrices estandarizadas para un sistema de gestión de calidad aplicable a
cualquier tipo de organización, independientemente de lo que hace la
organización, ¿cómo es grande, y si es en el sector privado o público.
Según la norma ISO 9000, las organizaciones establecer por escrito QMSs
basado en los elementos de calidad indicados en el documento de requisitos ISO
9001. Una vez que el SGC ha sido documentada y se utilizan de manera regular, la
organización puede tener un tercero independiente el secretario realice una
auditoría para evaluar el sistema para determinar si, de hecho, cumple con los
requisitos de la norma ISO 9008. Si el escrito de QMS cumple con el estándar y
funciona tal como está escrita, el registrador certificará la QMS como de reu- nión
ISO 9008 requisitos y registrará la organización en una lista internacional de
organizaciones que cumplen con el estándar de QMS.
Chapter 3 C. Quality Philosophies 45

Las normas de la serie ISO 9000 contiene dos documentos adicionales. Los tres
documentos son:
• ISO 9000:2005, sistemas de gestión de la calidad-Fundamentos y vocabulario.
Este documento proporciona los principios de gestión de calidad
básico sobre el que se basa la nueva serie y define los
términos y definiciones fundamentales utilizados en la familia ISO
9000.
• ISO 9001:2008, sistemas de gestión de calidad-Requisitos . Este documento es
el requisito estándar que describe el SGC elementos que deben estar
dirigidas a satisfacer los requerimientos regulatorios aplicables y de los
clientes. Es el estándar en la familia ISO 9000 para la certificación de
terceros que pueden ser concedidas.
• ISO 9004:2009, sistemas de gestión de calidad de la gestión para el éxito
sostenido de una organización . Un enfoque de gestión de la calidad que
describe y proporciona orientación sobre los principios de gestión de la
calidad para mejorar el rendimiento mejora.
Porque la edición 2008 de la norma ISO 9001 sólo presenta un modelo genérico de
QMS ISO 9001-La organización determina qué elementos de las normas aplicables
a sus operaciones de negocios y desarrolla un sistema de gestión de calidad para
satisfacer las necesidades de aplicaciones de cable. Los registradores indicará
entonces a los certificados expedidos para cada organización, cuál es el alcance del
registro y elementos de gestión de calidad ISO 9001 que han sido excluidos.
La norma ISO 9001 establece los requisitos en términos generales y amplios.
Cada empresa debe interpretarlas dentro del contexto de su propio negocio y
desarrollar su propio SGC para cumplir. Un breve resumen de los requisitos clave:
• El QMS direcciones:
— Requisitos del sistema de gestión global
— Los requisitos de documentación (manual de calidad requisitos)
— Control de necesidades de documento
— Requisitos de control de registros
• Direcciones de responsabilidad de la administración superior del
compromiso de gestión para el sistema de gestión de la calidad: la
comunicación, la política de calidad, objetivos de calidad, la
planificación, la calidad y la mejora continua
• Las direcciones de administración de recursos:
— Proporcionar recursos suficientes para mantener el sistema de gestión
de la calidad
— Garantizar la competencia, toma de conciencia y la capacitación de los
recursos humanos
— Proporcionar la infraestructura adecuada y el ambiente de trabajo
• Los procesos de producción de productos y servicios ("producto
realización") dirección:
— Planificación para la realización del producto; los requisitos para
los procesos relacionados con el cliente
46 Part I Quality Concepts

— Requisitos para el diseño y desarrollo de producto; los procesos


de compra
— Control de la producción y el servicio; el control de los
dispositivos utilizados para la vigilancia
— Medición
• Los procesos de medición, análisis y mejora dirección:
— Supervisión y medición relativa a la satisfacción de los clientes
— La auditoría interna del SGC
— La vigilancia, medición, análisis y control de datos
— Mejora continua (acciones correctivas y preventivas)5
Información adicional acerca de la familia ISO 9000 de normas de gestión de la
calidad pueden ser encontrados en el sitio web de la Organización Internacional
de Normalización, http://www.iso.org/iso/home.

Notas
1. W. E. Deming, un ajuste estadístico de datos (Nueva York: John Wiley and Sons, 1938,
1943; Dover, 1964).
2. J. M. Juran y A. B. Godfrey, eds., la calidad Juran Handbook, 5ª ed. (Nueva York: McGraw-
Hill, 1999).
3. Derivada del P. B. Crosby, la calidad es gratis: el arte de hacer cierta
calidad (Nueva York: McGraw-Hill, 1979) y calidad sin lágrimas: el arte de la gestión sin
complicaciones (Nueva York: New American Library, 1984).
4. Audiencia de presupuesto el año fiscal 2012, el Programa de Excelencia de rendimiento
"Baldrige, ante el Comité de la Cámara de Representantes en el Subcomité de
Asignaciones de Comercio, Justicia, Ciencia y organismos conexos, 11 de marzo de 2011
(Declaración de E. David Spong, Fundación para el Malcolm "Baldrige National
Quality Award, American Society for Quality).
5. Adaptado de R. T. Westcott, ed., la certificación de gerente de calidad/excelencia
organizacional manual, cuarta edición (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2014).

Recursos adicionales
Crosby, P. B. La calidad es gratis: el arte de la fabricación de calidad determinados . New York:
McGraw-Hill, 1979.
---. Calidad sin lágrimas: el arte de la gestión sin complicaciones . Nueva York: New American
Library, 1984.
W. E. Deming, la nueva economía para la industria, el Gobierno y la educación . Cambridge, MA:
MIT, 1993.
---. Para salir de la crisis . Cambridge, MA: MIT Center for Advanced estudio de ingeniería,
1986.
Evans, James R., y William M. Lindsay, Gestión de Calidad y excelencia en el Desempeño .
9ª ed. de Cincinnati, OH: Suroeste/Cengage Learning, 2014.
Instituto Federal de calidad. Manual de gestión de la Calidad Total Federal . Washington,
DC: Oficina de Gestión de Personal, de 1990.
Feigenbaum, A. V. El Control total de la Calidad . 3ª ed. rev. New York: McGraw-Hill, 1991.
Chapter 3 C. Quality Philosophies 47

Ishikawa, K. Guía de Control de calidad . 2ª ed. rev. Tokio: la Organización Asiática de


Productividad, de 1986.
---. ¿Qué es el control total de la calidad? La manera japonesa . Nueva York: Prentice-Hall, 1985.
Juran, J. M. juran sobre la planificación de la Calidad . New York: Free Press, 1988.
---. Gestión de la Calidad . 4º ed. Wilton, CT: Juran Institute, 1986.
Juran, J. M. y A. B. Godfrey, eds. Manual de la calidad de Juran . 5ª ed. Nueva York: McGraw-
Hill, 1999.
Latzko, W. J. y D. M. Saunders. Cuatro días con el Dr . Deming: una estrategia para los métodos
modernos de gestión . Lectura, MA: Addison-Wesley Longman, 1995.
Jefe de la unidad de formación naval. Introducción al liderazgo de Calidad
Total . Washington, DC: Departamento de la Marina de Guerra, de 1997.
Nilsson Orsini, Joyce. El Deming principios esenciales: el liderazgo del padre de calidad .
Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2013.
Pyzdek, Thomas y Paul Keller. El Manual de gestión de la calidad: Una guía completa para la
Excelencia Operativa, 2ª ed. Nueva York: McGraw-Hill, 2013.
Westcott, R. T., ed. La certificación de gerente de calidad/excelencia organizacional Handbook .
4º ed. Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2014.
Parte II
Equipo básico
Capítulo 4 A. Equipo de organización
Capítulo 5 B. Funciones y responsabilidades del
equipo
Capítulo 6 C. Formación y trabajo en equipo y la
dinámica de grupo

Equipos superan a los individuos que actúan solos o en grandes agrupaciones organizativas,
especialmente cuando el rendimiento requiere múltiples habilidades, juicios y experiencias .
John katzenbach y Douglas Smith

La competencia conduce a la pérdida . La gente tirando en direcciones opuestas


sobre una cuerda de escape sólo a sí mismos: no ir a ninguna parte.
W. Edwards Deming

Una U .S . Equipo de Gobierno aprobó "Campeones" en su definición de "equipo":

Orientado c liente
H ard trabajando
Un mbitious
M Make seguro el trabajo hecho a la derecha
P roud de su trabajo
Yo nnovative
A brir nuevas ideas
N Nunca eludir las asignaciones
S antiguo sobre la calidad
V. Daniel Hunt (La gestión de la calidad de Gobierno)
41
Capítulo 4
A. Equipo de organización

1. Propósito del equipo

Describir por qué equipos son una manera eficaz de


iden- tificar al y resolver problemas, y describir
cuándo, dónde, por qué y cómo los equipos
pueden ser utilizados de manera más eficaz que
otros grupos de trabajadores. (Aplicar)

CQIa Bok 2014 II.a.1.

La definición de equipo
• Un equipo es un grupo de personas organizadas para trabajar juntos
para lograr un objetivo
• Un equipo es un grupo de dos o más personas que son igualmente
responsables de la realización de una tarea y objetivos específicos de
rendimiento
• Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades
complementarias que están comprometidos con un propósito común
• Un equipo combina los individuos los conocimientos, experiencia,
habilidades, aptitudes y actitudes para lograr un efecto sinérgico
Un equipo no es:
• Una unidad de trabajo organizativo que no funciona de forma
coherente; sin embargo, un equipo puede estar formado por miembros
de una unidad de trabajo
• Reunión informal de gente, una muchedumbre
• Los miembros de un club, una asociación o una sociedad que no está
interactuando hacia una meta común
• Los niveles superiores de la administración de una organización, a pesar
de que puede ser denominado como el "equipo gerencial", a menos que
realmente funcionan como un equipo
• Una reunión de personal, una conferencia, un seminario o un curso
educativo, a menos que funcione como un equipo
42
Chapter 4 A. Team Organization 43

Los equipos pueden ser iniciadas para una variedad de propósitos, algunos de los
cuales son:
• Mejorar un proceso, por ejemplo, una reducción del tiempo de ciclo-team
• Completar un proyecto (por ejemplo, una fuerza de tarea de
reubicación para trasladar una planta de fabricación
• Realizar un estudio de las mejores prácticas: por ejemplo, un equipo de
benchmarking
• Resolver un problema (por ejemplo, un hospital "tiger team" para
buscar la causa de muertes
• Producir un evento especial, por ejemplo, un equipo para planear,
organizar y llevar a cabo una noche de reconocimiento de
empleados
• Investigar una discrepancia, por ejemplo, un equipo para determinar
la causa raíz de la reducción de inventario
• Participar en un deporte competitivo, por ejemplo, el equipo de softbol
de una organización.
Un equipo es más apropiado cuando:
• El logro de un objetivo implica (o deberían incluir) más de una función
organizativa. Por ejemplo, un equipo para mejorar el proceso de
adquisiciones podría involucrar a miembros de la compra, la gestión de
materiales, finanzas, producción y proveedores clave.
• Cierto grado de aislamiento de la corriente de trabajo es deseable a fin
de centrarse en un objetivo específico o problema. Por ejemplo, un
equipo para iniciar un proyecto de un año de duración para
implementar un sistema de gestión de calidad.
• Especialmente formados y experimentados son "on call" cuando surge
una necesidad específica. Tres ejemplos son una propuesta equipo de
respuesta que es ensamblar rápidamente para atender una solicitud
de propuesta de un potencial cliente/cliente, un tablero de revisión de
material que se monta cuando hay no conformidades para examinar y
determinar la disposición, y una planta de bomberos voluntarios.
¿Cuánto tiempo permanece activo un equipo en un modo de funcionamiento
depende de varios factores, tales como:
• La naturaleza del propósito del equipo
• Se prevé un lapso de tiempo predeterminado o
• Recursos disponibles
• Los progresos realizados por el equipo
• El valor de los resultados planeados
• La efectividad del equipo en sí.
Un fallo que puede ocurrir con un equipo es cuando permanece en vigor después
de su propósito y sus objetivos sean cumplidos. Los siguientes son algunos
ejemplos:
1. Una empresa tiene una política que establece que los equipos de
44 Part II Team Basics
mejora de procesos debería reunirse durante 14 semanas para
cualquier esfuerzo de mejora.
Chapter 4 A. Team Organization 45

2. Un equipo de proyecto sigue para encontrar razones para reunirse


mucho después de que el proyecto original se ha completado. (Los
miembros como la camaradería. Algunos miembros pueden tener
temor de regresar a su trabajo habitual tras una larga pausa).

2. Tipos de equipos

Definir y distinguir entre los diferentes tipos de


equipos: proceso de mejora continua o equipos,
grupos de trabajo o la célula de trabajo, equipos
autogestionados, tem- interrupción temporal o ad
hoc, los equipos de proyecto y equipos
multifuncionales. (Aplicar)

CQIa Bok 2014 II.a.2.

Grupo de Trabajo de la célula de trabajo, equipo, o natural


Un equipo natural (como un grupo de trabajo, el departamento o la función) se
compone de las personas que tienen la responsabilidad de un proceso o función
específica y que trabajan juntos en un ambiente participativo. A diferencia del
equipo de mejora de procesos, que se discute a continuación, el equipo de natural
no es ni funcional cruzada ni tempo- rary. El líder del equipo generalmente es la
persona responsable de la función o el pro- ceso realizado dentro del área de
trabajo. El equipo de natural es útil para lograr la participación de todos los
empleados en un grupo de trabajo para lograr la mejora continua. Comenzando
con una o dos funciones, el éxito de los equipos naturales pueden convertirse en
modelos para la expan- sión de los equipos naturales en toda la organización. Un
ejemplo de equipo natural siguiente:
La tecnología de la información (TI) departamento sirve todas las
funciones dentro del 4000-persona Marte entrega de paquete de
operaciones en todo el país. Las unidades de trabajo del departamento de
TI (técnico de mantenimiento del sistema aplica- ción, el diseño de
sistemas y programación, la entrada de datos, la computación, la salida de
datos, y servicio al cliente interno, help desk, tecnología y administración)
funcionan como un equipo interno. Representantes seleccionados de cada
unidad de trabajo se reúnen semanalmente para revisar el rendimiento del
departamento e iniciar acciones correctivas y preventivas.

Los equipos de mejora de procesos


Equipos de mejora de procesos o fosos, ya que a menudo son llamados a centrar
en el cre- ing o la mejora de procesos de negocio específicos. Un hoyo puede
intentar rediseñar completamente un proceso o pueden trabajar en mejoras
incrementales (ver "Incremen- tal y avance mejora" en el capítulo 8). En caso de
intentar un avance, el equipo suele ser cross-funcional en la composición, con
representantes de una serie de funciones diferentes y con una variedad de
habilidades relacionadas con el proceso de mejora. Un hoyo trabajando en mejoras
incrementales se compone a menudo de
46 Part II Team Basics

Las personas que tengan un interés en la mejora funcional de una parte del
proceso global, como representantes de una determinada unidad de trabajo
funcional. Dos ejemplos de esto son:
BPC, que fabrica un producto envasado flexible, convoca periódicamente
un ciclo de reducción de tiempo de equipo (CTRT) bajo la dirección de un
supervisor de la sala de prensa, con cuatro o cinco operadores de la sala
de prensa del supervisor. Un facilitador capacitado ayuda a conseguir la
formación del equipo y mantiene el proceso de la reunión sobre la pista
durante las reuniones semanales. Cada CTRT define sus objetivos y los
procedimientos y herramientas que se pueden utilizar para mejorar su
proceso. La CTRT típicamente se reúne durante 10 a 12 semanas, pero
puede disolver antes si ha cumplido sus objetivos. Pressrooms girar de
forma que sólo uno CTRT funciona en cualquier momento. Un instructor
técnico proporciona capacitación en la medida necesaria, tanto para los
miembros nuevos a las herramientas de mejora para todo el equipo o
cuando una nueva herramienta o técnica es necesaria. La CTRT podrá
llamar a cualquier persona de la empresa para proporcionar la
información necesaria. En BPC, se considera un privilegio ser invitado a
unirse a un CTRT.

En el A&H Group, un proveedor de seguros de salud y accidentes en el


sur-oeste de los Estados Unidos, autores de importantes sugerencias de
mejora de procesos (con un ahorro estimado de 100.000 dólares al año o
más) están invitados a participar en un foso para atender sus sugerencias.
Se asigna un facilitador capacitado para ayudar con la formación y el
equipo en cuestiones de procedimiento. A&H considera que este enfoque
no sólo reconoce y recompensa a aquellos con sugerencias, pero también
estimula la participación en la sugerencia de sistema. La sinergia de los
fosos a menudo resulta en ahorros superiores a las estimaciones originales.
Una variación utilizada en muchas organizaciones es trepidante kaizen blitz kaizen
o evento . Este enfoque de equipo de trabajo acelerado se centra intensamente en
lograr mejorías en un período de tres a cinco días de plazo. Reducir el tiempo de
ciclo y los residuos y el aumento de la productividad son ejemplos en que las
mejoras de hasta un 70% han sido reportados.
Cada vez más extendidas son equipos cualificados de Cinturón Verde y
Cinturón Negro empleados que están formados para mejorar los procesos,
utilizando las técnicas y herramientas de Lean-Six Sigma. Estos equipos cumplen
con tres propósitos: fomentar la filosofía de mejora continua, que justificar la
continua inversión de Lean-Six Sigma metodología, y sostienen la formación y el
desa- rrollo de Lean-Six Sigma personal cualificado. Este tipo de equipo se cruzan
con frecuencia funcional en composición y participan en mejoras sin precedentes
. (Véase el capítulo 8).
En algunas organizaciones, los equipos interfuncionales efectuar todas o casi
todas las funciones. En tales casos, la organización se asemeja a una matriz de tipo
de proyecto o de organización. En el intento de eliminar la competencia interna
entre grupos funcionales, las organizaciones han adoptado los equipos
interfuncionales para muchas áreas, includ- ing diseño de producto. Por ejemplo:
Motores machista, un fabricante líder de vehículos de servicio off-road,
inte- rejas su marketing, ingeniería, producción, servicios de apoyo,
transporte y funciones de servicio al cliente en las familias de productos.
Qual- lidad función empleando herramientas de implementación y las
Chapter 4 A. Team Organization 47
técnicas de producción de ingeniería concurrente, cada familia (equipo
multidisciplinar) trabaja conjuntamente para satisfacer
48 Part II Team Basics

Las necesidades de los clientes. Los representantes de cada familia se


reúnen trimestralmente para intercambiar información de mejora de
procesos.
Cuanto menor sea la organización, más probable es que los empleados deben
trabajar juntos, a menudo haciendo otros trabajos designados cuando surja la
necesidad. Cada empleado lleva muchos sombreros. En los últimos tiempos, las
grandes organizaciones han llegado a reconocer el valor de la menor, cruz-
funcional de las entidades. En una economía vertiginosa, estas organizaciones más
flexibles con frecuencia puede moverse más rápidamente que los competidores
más grandes para reconfigurar a sí mismos y a sus productos y servicios para
satisfacer las necesidades cambiantes. Un ejemplo es el siguiente:
Williams Air Service de empleados propios de la empresa de servicio de
pasajeros aéreos regionales. Casi todo el mundo, desde el presidente de la
aerolínea al personal del mostrador de recepción, es entrenado para rotar
entre los trabajos a realizar passen- ger el check-in, equipaje, alimentando
la azafata, funciones y funciones administrativas. Sólo los pilotos,
mecánicos, y el contable tienen funciones especializadas no delegada a
otros miembros del personal. La totalidad de la aerolínea es un equipo
multidisciplinar.

Los equipos de proyecto


Un equipo de proyecto está formado para lograr una misión específica. El equipo
del proyecto puede ser obje- tivo para crear algo nuevo, como un servicio,
producto o servicio; o para llevar a cabo una tarea compleja, como para aplicar
un sis- tema de gestión de la calidad certificado ISO 9001 requisitos; o para
actualizar todos los equipos de producción para ser controladas por ordenador.
Normalmente, un equipo de proyecto emplea a miembros de tiempo completo,
en préstamo, durante la duración del proyecto. El equipo del proyecto funciona
en paralelo con las principales funciones de la organización. El equipo del
proyecto puede ser o no miembro de cross-funcional en la composición, en
función de sus objetivos y competencias- tency necesidades. A menudo, el líder
del proyecto es la persona a quien el ultimate responsa- bilidad para administrar
el proyecto resultante resultado es asignado. Un ejemplo es el siguiente:
Abel Hospital, una organización sanitaria de la comunidad de 250
empleados, ha creado una task force (equipo de proyecto) para seleccionar
un sitio y diseñar y construir un nuevo hospital para reemplazar al actual
112 años de servicio. Nueva gobernadora reglamentos oficiales hacen
imprescindible una nueva instalación. "Debemos construir" (MBI) equipo
de proyecto incluye representantes de cada hospital departa- mento, una
empresa consultora externa, una firma de diseño arquitectónico, y una
asesoría jurídica. Un facilitador-a tiempo completo equipo consultor
ofrece capacitación y vi- tates reuniones. El líder del equipo es el ex
asistente del director del Hospital Abel y es probable que asuma el papel
de director cuando el actual director- tor se jubila (coincidente con la
ocupación prevista del nuevo servicio). El equipo de MBI tiene una
ventana de tres años para completar la instalacio- lidad y mover los
servicios existentes y de los pacientes. Se deben tomar las precauciones
necesarias para realizar el trabajo en equipo y la capacidad de ofrecer
capacitación en las herramientas y técnicas a los miembros del equipo
necesitarán, especialmente la planificación y gestión de proyectos. Los
Chapter 4 A. Team Organization 49
miembros del equipo han sido sustituidos en sus cargos hasta que el
proyecto esté terminado. El equipo de MBI está ubicado en un sitio de
alquiler que se retira de las instalaciones del Hospital Abel. El MBI líder
proporciona informes de estado del proyecto semanales a los altos
directivos y trimestrales del proyecto suma- Mary presentaciones a la
junta de directores.
50 Part II Team Basics

Auto-dirigido equipos
Auto-dirigidos (auto-gestionados) equipos son grupos de empleados autorizados
para realizar una amplia gama de decisiones sobre cómo van a manejar los asuntos
relativos a la seguridad, calidad, programación de trabajos, asignación de trabajo,
fijación de objetivos, el mantenimiento de normas de trabajo, el mantenimiento del
equipo, y la resolución de conflictos. A menudo llamados equipos de trabajo de
alto rendimiento, estos equipos ofrecen a los empleados un espectro más amplio
de responsabilidad y propiedad de un proceso. Los miembros del equipo a
menudo seleccionar los jefes de equipo; a veces el liderazgo se rotan entre los
miembros. Dos ejemplos son los siguientes:
Med plásticos ha estructurado su nuevo operaciones de manufactura de
dispositivos médicos en los principios de celdas de manufactura y equipos
autogestionados. Cada célula fabrica una categoría completa de
productos. Dentro de una celda, cada operador está plenamente
capacitado para realizar todas las operaciones. Auto-dirigido y mak- ción
de sus propias decisiones, los miembros de los equipos en cada célula
determinar cómo y cuándo para rotar las tareas y son responsables de la
calidad de los productos enviados.

El Distrito 4 del Condado de alabastro K-12 Sistema educativo permite la


edito- rial oficinas de cada una de las tres escuelas secundarias" periódicos
estudiantiles al hombre- edad sus propias operaciones, dentro de las
normas y reglamentos del distrito. Cada oficina de prensa de la escuela se
encarga de contratar su propio personal de alumno, seleccionando su
editor, organizar el equipo y la capacitación técnica, la asignación de tareas
y producir un periódico estudiantil de alta calidad. Cada periódico oficina
ha adoptado algunos enfoques únicos para inte- ción de sus operaciones.
Los logros del estudiante oficinas de los periódicos son publicados en los
medios de comunicación comunitarios locales. Premios de contribu-
ciones significativas son otorgados anualmente, patrocinado por
el alabastro crónica.
Debido al nivel de habilitación otorgada, una planificación cuidadosa y la
formación son clave para el éxito de un equipo autodirigido. La mayoría de éxito
generalmente ocurre cuando un nuevo negocio o proceso es iniciado. La
transformación de una cultura de trabajo tradicional a uno de la autogestión es un
proceso largo y puede provocar graves disturbios personal.

Los equipos virtuales


Un equipo virtual es un grupo de dos o más personas que generalmente están
afiliados a una organización común y tienen un propósito común. La naturaleza
del equipo virtual es que sus miembros realicen su labor parcial o totalmente a
través de elec- trónica de comunicación. Los equipos virtuales son un híbrido en
el que pueden o no ser cross-funcional en términos de competencias. Estos equipos
pueden o no ser parcialmente o totalmente auto-administrado. Normalmente, el
equipo virtual se encuentra geográficamente dispersos, a menudo con los
miembros individuales trabajando desde sus hogares. Por ejemplo:
Un equipo virtual de dos miembros de la División de Gestión de la calidad
ASQ (QMD) (un miembro en Florida y uno en Connecticut) editado este
libro, aumentada por dos revisores (contenido QMD uno de Michigan y el
Chapter 4 A. Team Organization 51
otro de Kansas).
52 Part II Team Basics

3. Valor de equipos

Identificar cómo los esfuerzos de un equipo puede


apoyar una organización las estrategias clave y
lograr un cambio positivo en toda la organización.
(Entender)

CQIa Bok 2014 II.a.3.

Un principio fundamental es que ningún equipo debería estar formado a menos


que su propósito (misión) y los objetivos se pueden remontar hacia arriba en el
apoyo a las estrategias de la organización y planes.
Esta alineación con las estrategias de la organización, metas y objetivos deben
ser mostrados a través de mediciones relacionadas directamente con las
necesidades de los clientes de la empresa. Herramientas como el balanced
scorecard, la voz del cliente (casa de la calidad) de los clientes o empleados,
encuestas y grupos focales son vehículos eficaces para documentar el valor final
del equipo de trabajo dentro de la organización. Además, los equipos deben ser
capaces de demostrar su valor. Cada equipo, independientemente del tipo, deben
planificar para abordar uno o más de los siguientes propósitos o misiones:
• El cumplimiento de un mandato (ley, reglamento, las exigencias de los
propietarios)
• Produciendo beneficios favorable relación costo-
• Proporcionar un retorno de la inversión (ROI) para la organización que
es igual o mayor que un proyecto alternativo
• Mejorar la satisfacción y fidelización de clientes
• Cumplir o superar las presiones competitivas en el mercado
• La introducción de nuevos procesos, productos o servicios
• Mejorar un proceso (reducción del tiempo de ciclo, el ahorro de
costes/evitación, reducir los residuos)
• Mejorar o ampliar las competencias básicas de la organización
• La creación de una mano de obra eficaz y eficiente a través de la
capacitación, educación y desarrollo individual
• La participación de los principales proveedores y clientes en iniciativas de
mejora
• Continuamente innovando procesos, productos y servicios
• Apoyando a las comunidades en que opera la organización
• Mejorar la reputación de la organización para ofrecer
productos y servicios de calidad
Capítulo 5
B. Funciones y responsabilidades del
equipo

El concepto de equipo transmite el mensaje de que PQI [=] mejora la productividad y


la calidad es el negocio de todos .
John Hradesky

Los importantes avances en la calidad y la productividad más a menudo el resultado de


equipos .
Peter R. Scholtes

Describir las funciones y responsabilidades de los


diversos actores del equipo. (Entender)

CQIa Bok 2014 II.B.

De las siete funciones que se describen en la Tabla 5.1, los de cronometrador y trace
son los únicos opcionales, dependiendo de la misión del equipo. Aunque el
permanecer- ing cinco funciones esenciales, pueden combinarse en una variedad
de maneras. Sin embargo, la mayoría de funciones cruciales para el éxito del
equipo, una vez formado, son las del jefe de equipo y el facilitador. El líder del
equipo es responsable de los contenidos, la labor realizada por el equipo. El
facilitador es el responsable de garantizar que el proceso que afecta a la labor del
equipo es el mejor para el escenario y la situación en el equipo.
La necesidad de un facilitador capacitado depende de:
• El equipo se ha reunido durante algún tiempo y es capaz de resolver
cuestiones conflictivas
• Un nuevo miembro se ha añadido, por lo tanto, alterar las relaciones
establecidas
• Un contribuyente clave para el grupo se ha perdido
• Se han producido otros factores perturbadores, como la falta de
recursos adecuados, la amenaza de la cancelación de proyectos,
o un cambio importante en los requisitos
Obviamente, el miembro del equipo papel también es importante, pero es un poco
menos críticos que los de jefe de equipo y facilitador. Complementar el equipo con
54 Part II Team Basics
"on call" los expertos con frecuencia pueden compensar un déficit en el número de
miembros o

49
50
Parte II Team Basics
Tabla 5.1 Roles, responsabilidades y atributos de rendimiento.

Nombre de Responsabilida Definición Atributos de buen desempeño


rol d
Patrocinador Backer; La persona que admite un equipo de planes, • Cree en el concepto/idea
tomador de actividades y resultados. • Tiene sonido empresarial
riesgo • Está dispuesto a asumir el riesgo y la
responsabilidad por los resultados
• Tiene autoridad para aprobar los recursos necesarios
• Será escuchado por la administración superior

Campeón Abogado La persona promocionando el concepto o idea para • Se dedica a verlo implementado
cambiar o mejorar. • Mantiene la creencia absoluta es lo correcto
• Tiene perseverancia y aguante

Facilitador Ayudante; Una persona que: • Es capacitado en la facilitación de conocimientos


formador; • Observa los procesos del equipo y las • Es respetado por todos los miembros del equipo
asesor; interacciones de los miembros del equipo y • Es tacto
entrenador sugiere cambios en el proceso para facilitar el • Sabe cuándo intervenir y cuándo no.
movimiento positivo hacia las metas y objetivos • Ofertas con el equipo del proceso, no el contenido
del equipo • Respeta el líder del equipo y no anula su
• Interviene si el debate se desarrolla en varias responsabilidad
conversaciones • Respeta la información confidencial
• Hábilmente interviene para impedir que un compartida por las personas o el equipo
individuo domine la discusión o contratar a un como un todo
individuo pasa por alto en el debate • No aceptará la función facilitadora si espera
• Asiste al jefe de equipo en llevar los debates a un informar a la gerencia cualquier información que
cierre sea propiedad del equipo
• Puede impartir capacitación en construcción • Acataremos la organización del código de ética y
de equipo, gestión de conflictos, etc. principios
Jefe de Agente de Una persona que: • Está comprometido con la misión y objetivos del
equipo cambio; • El equipo personal o proporciona una equipo
Cátedra; entrada a los requerimientos de personal • Tiene experiencia en la planificación,
cabeza • Se esfuerza por lograr cambios/mejoras a organización, dotación de personal, controlar y
través de los resultados del equipo dirigir equipos
• Es confiada por seguidores para conducirlos • Es capaz de crear y mantener canales de
• Tiene la autoridad para y dirige los esfuerzos del comunicación que permitan que los miembros
equipo hagan su trabajo
• Participa como miembro del equipo. • Es capaz de ganar el respeto de los miembros del
• Los miembros del equipo de equipo; sirve como un modelo de rol
entrenadores en el desarrollo o la mejora • Es firme, justa y objetiva en relación con un

de equipo
Capítulo 5 B. Las responsabilidades y roles
de competencias necesarias equipo de diversos individuos
• Se comunica con la administración sobre los • Facilita el debate sin dominar
avances del equipo y necesidades • Escucha activamente
• Se encarga de la logística de las reuniones de equipo • Se faculta a los miembros del equipo en la
• Asume la responsabilidad de los registros de equipo medida de lo posible dentro de la cultura de la
organización
Cronometrad Gatekeeper; Una persona designada por el equipo para ver el uso •
• Es capaz
Apoya de ayudar
igualmente al jefe
a todos de equipodelenequipo
los miembros el
or monitor del tiempo asignado y recordar a los miembros del • mantenimiento de la reunión
Respeta la individualidad de equipo
de cada miembro dentro
del
equipo cuando su tiempo objetivo puede estar en de las limitaciones de tiempo predeterminado
equipo
peligro. • Es lo suficientemente firmes para intervenir en las
discusiones cuando la asignación de tiempo está
en peligro
• Es capaz de participar como miembro mientras
sigue sirviendo como cronometrador
(continuación)

51
52
Parte II Team Basics
Tabla 5.1 Roles, responsabilidades y atributos de rendimiento. (continuación)

Nombre de Responsabilida Definición Atributos de buen desempeño


rol d
Scribe Grabadora; Una persona designada por el equipo para • Es capaz de capturar en papel o
anotador registrar los datos fundamentales de las electrónicamente, los puntos principales y las
reuniones de equipo. "Minutos" formal de las decisiones adoptadas en una reunión de equipo y
reuniones puede ser publicado y distribuido a las proporcionar una información completa, exacta y
partes interesadas. legible del documento formal (o minutos) para el
equipo de registros
• Es lo suficientemente firmes para intervenir en
los debates para aclarar un punto o una decisión
con el fin de registrar con precisión
• Es capaz de participar como miembro mientras
sigue sirviendo como un escribano
Los Los Las personas seleccionadas para trabajar juntos para • Están dispuestos a comprometerse con el propósito
miembro participantes; lograr un cambio/mejora, logrando de esta creado del equipo
s del expertos en la en un entorno de respeto mutuo, intercambio de • Son capaces de expresar ideas,
equipo materia experiencias, cooperación y apoyo. opiniones y sugerencias en una forma
que no resulte amenazadora
• Son capaces de escuchar atentamente a los
demás miembros del equipo
• Son receptivos a las nuevas ideas y sugerencias
• Incluso son templadas y capaz de manejar el
estrés y hacer frente a los problemas
abiertamente
• Son competentes en uno o más campos de la
experiencia necesaria en el equipo
• Tienen registros de rendimiento favorable
• Están dispuestos a funcionar como
miembros del equipo y perder la condición
de "estrella"
Chapter 5 B. Team Roles and Responsibilities 53

Competencias de los miembros. Los elementos seleccionados deben compartir


voluntariamente sus conocimientos, escuchar atentamente y apoyar todas las
decisiones del equipo.
Selección de un miembro del equipo para servir como cronometrador puede
ser útil, al menos hasta que el equipo se vuelve adepto a supervisar su uso del
tiempo. Cuando se necesita un cronometrador, el papel es a menudo rota, dando
consideración a si el miembro seleccionado tiene un papel que desempeñar en las
deliberaciones en una reunión determinada.
En algunas misiones del equipo para el que se requiere documentación formal,
una punta trazadora o notetaker puede ser necesaria. Esta función puede ser una
distracción para un miembro cuyo pleno es necesario prestar atención a los temas
en discusión. Por esta razón, un ayudante, no un miembro regular del equipo, a
veces se asignan a "aprovechar los minutos" y publicarlas. Se debe tener cuidado
de no seleccionar a un miembro del equipo para esta función únicamente sobre la
base de que el miembro del equipo del sexo o posición en la organización.
Muy frecuentemente, un equipo debe funcionar en paralelo con el día a día del trabajo
asignado y con los miembros no quedará exento de responsabilidad por el trabajo
asignado regularmente. Esto coloca una carga y presión sobre los miembros del equipo.
Tanto el trabajo del día a día y la labor del equipo debe llevarse a cabo con eficacia. La
imposibilidad de estar en dos lugares al mismo tiempo llama innovadoras para la gestión
del tiempo, resolución de conflictos, negociación y delegación de competencias por parte
de los miembros del equipo.
Varios roles dentro de un equipo pueden combinarse, según el tamaño del
equipo y su propósito. Los siguientes son algunos ejemplos:
• El equipo ha comenzado a funcionar suavemente, y el líder del
equipo se ha vuelto más calificados bajo la orientación de un
facilitador. Se decidió que el facilitador ya no es necesaria.
• Un equipo de tres personas auto-selecciona la persona que
vende la idea de gestión (campeón) como líder del equipo.
• Un auto-administrados, cross-functional hoyo de ocho personas elige
para girar el papel de líder del equipo a intervalos de dos semanas.
• Un grupo de trabajo departamental (natural ) gira del equipo
cronometrador y scribe funciones en cada reunión con el fin de no
discriminación basada en el género, trabajo celebró, edad, escolaridad
y así sucesivamente.
• El patrocinador del equipo de proyecto sirve como el líder del
equipo porque el proyecto se limita a su área de responsabilidad.
• Los especialistas, como un diseñador de sistemas de manipulación
de materiales o un coste contable, periódicamente se pidió a unir
temporalmente un equipo según sea necesario.
Capítulo 6
C. Formación y trabajo en equipo y la
dinámica de grupo

1. Iniciar equipos

Aplicar los elementos de lanzar y sostener un


fructífero el equipo, incluyendo el establecimiento
de un claro propósito y objetivos, el desarrollo de
reglas y horarios, ganando el apoyo de gestión y el
compromiso de los miembros del equipo. (Aplicar)

CQIa Bok 2014 II.C.1.

Los principios relativos al lanzamiento de la mayoría de cualquier equipo son


como sigue:
• Debe haber un propósito claramente entendido por tener el equipo.
Este propósito debe ser comunicada a todos los individuos y
organizaciones potencialmente impactadas por el trabajo del equipo.
• El equipo debe estar provisto o generar una declaración de misión y
un objetivo claro-Se espera que el resultado de los esfuerzos del equipo.
La misión y el objetivo debe apoyar los planes estratégicos de la
organización.
• El equipo debe documentar los objetivos, con plazos y criterios de
medición, para el logro de la meta.
• El equipo debe contar con el apoyo de gestión, incluidos los recursos
necesarios para alcanzar sus objetivos.
• El equipo debe ser dada o definir por sí mismo las reglas y horarios en
que funcionará.
• El equipo debe estar facultado, en la medida de lo permitido por el
patrocinador, para llevar a cabo sus actividades programadas.
• El equipo debe construir en sus planes un medio provisional para la
medición del progreso y los medios para mejorar su rendimiento.
• El equipo debe comprometerse a lograr su misión, metas y objetivos.
• El patrocinador debe proporcionar un mecanismo para el
reconocimiento de los esfuerzos y los resultados de las actividades del
Chapter 5 B. Team Roles and Responsibilities 55
equipo.
54
Chapter 6 C. Team Formation and Group Dynamics 55

Aunque un equipo ideal tamaño podría ser de cinco miembros, el tamaño de los
equipos variará en función de lo siguiente:
• El propósito de su misión del equipo
• El tamaño y complejidad de la tarea que va a realizar el equipo
• Tamaño de la organización, en la que el equipo estará formado
• Tipo de equipo
• Duración del trabajo del equipo y la frecuencia de sus reuniones
• Grado de urgencia para los resultados de los esfuerzos del equipo
• Las limitaciones de recursos, tales como la financiación, la
disponibilidad de personal adecuado, instalaciones y equipos
• Dificultades en la gestión del equipo, tales como el número mínimo y
máximo de los miembros de los equipos necesarios para lograr la misión del
equipo
• La cultura organizacional de las políticas y prácticas de organización
• Estilo de gestión predominante de la organización a la que el equipo
informa
• Requisitos reglamentarios
• Los mandatos del cliente
Cuando una función entera o departamento funciona como un equipo natural, el
tamaño del equipo es el número de personas en el departamento. Si tres personas
se reunieran para oper- comió una carta aire servicio de taxi y trabajan como un
equipo, el equipo es el tres per- sonas. Cuando un equipo del proyecto cross-
funcional está formado para diseñar y construir un nuevo centro comercial, el
equipo podría ser muy grande y se subdivide en un número de equipos más
pequeños. En una biblioteca pública municipal, cuando un proceso/calidad
mejora- miento equipo está formado para reducir los tiempos de ciclo de
recuperación y reshelving, es probable que se cruz-funcional pero limitado a un
representante de cada función dentro del ciclo de proceso y limitados por la
disponibilidad de personal.
Todos los miembros del equipo deben adherir a los estándares de calidad
esperados, responsabilidad fiduciaria, Ética y confidencialidad. (Consulte el
Apéndice B para la ASQ Código de Ética) es imperativo que las personas más
competentes disponibles son seleccionados para cada función.

Directrices para la formación y trabajo en equipo


Una carta formal puede ser apropiada. La carta podría incluir lo siguiente:
• El objetivo para el equipo y, en general, resultados previstos
• El patrocinador
• La aprobación para iniciar el equipo (incluyendo la liberación de fondos)
• Criterios para la selección de los miembros de equipo
• Metodología y tecnología a ser usada
• Grado de autonomía concedido y el miembro del equipo potenciación
56 Part II Team Basics
límites
Chapter 6 C. Team Formation and Group Dynamics 57

• Las restricciones pertinentes a la labor del equipo y la conducta


• Las horas de inicio y fin (si es aplicable).
• Las técnicas y herramientas de planificación y gestión de proyectos para
ser utilizado
• El seguimiento, la medición y el procedimiento de presentación de
informes para ser implementado
• Criterios de valoración de riesgos para establecerse, y planes de
contingencia con evaluaciones periódicas realizadas
• Los medios que se pongan en práctica para reconocer, reforzar y
recompensar al equipo por el trabajo bien hecho

2. La selección de los miembros del equipo

Describir la forma de seleccionar los miembros del


equipo sobre la base de sus conocimientos y
habilidades y el equipo de logística, tales como un
número suficiente de diputados en relación con el
tamaño o el alcance del proyecto, repre- ción
adecuada de departamentos o áreas afectadas, y
diversidad. (Aplicar)

CQIa Bok 2014 II.C.2.

La base de un fuerte equipo de éxito es la cuidadosa selección de sus miembros.


Consulte la Tabla 5.1 para los atributos de buen rendimiento.
Los miembros del equipo a menudo son seleccionados por sus conocimientos
y logros anteriores. Opciones de membresía para los pequeños y de corta duración
son equipos fre- quently informal basado en referencias. Algunos de los
instrumentos y métodos formales pueden ser empleadas en la dotación de
personal más grande y de mayor duración de los equipos, especialmente cuando
candi- fechas son desconocidos para el promotor o líder de equipo.
En nuestro entorno tan rápido, la mayoría de las organizaciones buscan jefes
de equipo que son visionarios y líderes de equipo flexible que puede inspirar un
ecléctico grupo de alto rendimiento de seguidores. Se necesitan líderes que
puedan entrenador del equipo así como de halagar, capitán, así como el control
de la tripulación, así como colaborar, criticar, así como encomiar, confesar así como
enfrentar, consumada, así como conceder, crear, así como ajustarse a estos
atributos y otros son los de un líder flexible. Aunque pueden ayudar, ni carisma ni
superioridad (en términos de posición, la educación, la longevidad, o influencia
política) debe ser el criterio principal para choos- ción de un líder de equipo
potencialmente eficaces.
Un equipo de proyecto hunde formado para diseñar e implementar un
proyecto de tecnología de la información sustantiva no pudo alcanzar
ninguno de sus objetivos de primer año, otros de gastar los $100.000 (1970)
período de tiempo asignado para el proyec- ect. El pequeño equipo de tres,
aumentada por el personal de una empresa de diseño de software, fue
58 Part II Team Basics
dirigido por una persona que tuviera un conocimiento en profundidad de
los sistemas actuales de la organización, y los principales miembros de la
organización. Él
Chapter 6 C. Team Formation and Group Dynamics 59

Había estado con la compañía durante toda su carrera profesional y que


estaba dentro de dos años de jubilación cuando se asignan primero. Un
analista de sistemas y un programador de computadora plished aloja-
fueron los otros miembros del equipo de la casa.
Cuando el Presidente se preocupó de que nada estaba ocurriendo
visible, ordenó que un nuevo jefe de proyecto ser asignado con la directiva
para saber qué era lo que estaba sucediendo y, a continuación, recomendar
la continuación de la reestructuración o abandono. El nuevo gerente del
proyecto evalúa la situación y confirmó que los tres titulares del proyecto
tenía suficiente experiencia, con la ayuda de la casa de software, para
completar el proyecto con una prórroga de un año y con fondos
adicionales.
La recomendación fue aprobada, y ahora el equipo de cuatro personas
se desarrollaron bajo la nueva dirección. Prácticas de manejo formal del
proyecto fueron instituidos, y una estrecha línea de tiempo con hitos
provisionales y objetivos claros para el trabajo fueron establecidas.
Mediciones y supervisión se instituyó junto con progreso semanal
comentarios. Mucho del trabajo anterior tuvo que ser descartada. Las
seguridades obtenidas por el analista y el programador para garantizar su
reinserción a su antiguo trabajo de unidades cuando se terminó el
proyecto. El contrato con la casa de software tenía que ser renegociado,
con cláusulas de penalización por incumplimiento de los requisitos de la
organización. Las condiciones de trabajo para el equipo fueron mejorados.
Medios para reconocer su contribución fueron creados.
Gerente de proyecto relevado de su responsabilidad, el ex dirigente
vierte la energía recuperada y sus amplios conocimientos en el diseño
detallado del sistema, deseoso de jubilarse con un éxito. Asegurarse de sus
trabajos una vez terminado el proyecto, el analista y el programador
comprometido a hacer el proyecto con éxito.
La clave para el éxito del proyecto, 10 meses más tarde, se debió en
gran parte al nuevo líder de equipo del liderazgo y la ad- ministración
atributos y enfoque.
Idealmente, un perfil de qué atributos son buscados para cada miembro de un
equipo estable- lishes criterios para guiar la selección. Currículos de los candidatos
y los registros de rendimiento en el pasado son revisados y miembros potenciales
son entrevistados. La selección de miembros podrá ser ampliado por los siguientes
instrumentos:
• El indicador de tipo de Myers-Briggs (MBTI), un instrumento para la
evaluación de la personalidad "tipo" basado en la teoría de Carl Jung las
preferencias de personalidad. Los resultados de la prueba, analizado
por un profesional capacitado, puede ayudar en la estructuración de la
diversidad o la similitud deseada en un equipo potencial. Hay cuatro
escalas bipolar:
— (E) o (I) extrovertido introvertido
— (S) o de detección (N) intuitiva
— (T) pensando o (F) sentimiento
— (J) a juzgar o percibir (P)
Estas escalas forma 16 posibles estilos, por ejemplo, ENFP, y ISFJ INTJ.
• El disco profiling instrumento, basado en las teorías de William
60 Part II Team Basics
Marston, medidas peculiares formas de comportarse en un entorno
particular.
Chapter 6 C. Team Formation and Group Dynamics 61

Las dimensiones DiSC son dominio, influencia, firmeza, y


concienzudo.
• Un análisis de factores KESAA es un método para capturar y analizar
los factores que son importantes para realizar un determinado trabajo
o tarea. Los factores son el conocimiento, la experiencia, las aptitudes,
la aptitud y actitud.1
Además de la composición del equipo, otra consideración clave para su éxito es si
el equipo funcionará como una organización paralela de autónomo o como un
complemento para el funcionamiento cotidiano de la organización. El equipo
independiente se encuentra a menudo fuera de la organización matriz y también
a veces exentos de algunas de sus normas restrictivas. Los miembros de este
equipo son típicamente en la asignación temporal para el equipo y no continúe sus
antiguas responsabilidades diarias. Cuando el equipo debe funcionar con los
miembros conservan su día-a-día responsa- bilities, pueden surgir conflictos sobre
qué actividad tiene precedencia. Si esos conflictos no se resuelven con cuidado, la
efectividad del equipo puede verse seriamente comprometida.
"píldoras de nosotros", un foso multifuncional en un pequeño hospital
comunitario, fue establecido para encontrar maneras de reducir el tiempo
que se tomó para obtener medicamentos en la farmacia del hospital. El
equipo de nueve personas, compuesto por enfermeras de cada uno de los
departamentos más grandes, fue a reunirse durante una hora una vez a la
semana "hasta que encontraron una manera de reducir considerablemente
el tiempo de ciclo".
Desde el principio, el equipo estaba plagado de ausencias y llegadas
tardías. Cada ausente o retrasadas de la enfermera había una razón
legítima para su comportamiento. Independientemente, la efectividad del
equipo sufrió y el equipo se prolongó sin un final a la vista.
Repetidamente, el líder del equipo intentado convencer a los jefes de
departamento para ayudar a resolver el conflicto, pero sus preocupaciones
fueron en otros lugares. Finalmente, el patrocinador del equipo, un vice
presidente, convocó una reunión de los jefes de departamento a leer- firme su
compromiso y llegar a un acuerdo en cuanto a cómo sus enfermeras' par-
ticipation sería manejada. Las prioridades se establecieron acuerdos para
compartir los recursos fueron alcanzados, y los supervisores fueron
informados de las decisiones. La participación del equipo de proyecto tiene
ahora su prioridad asignada y el correspondiente compromiso de gestión
para respaldarlo. Los miembros del equipo de las enfermeras- fueron
relevados de la decisión en cuanto a qué "maestro" a servir primero y bajo qué
condiciones.

3. Etapas del equipo

Describir las etapas de evolución del equipo clásico:


formulario- ing, asalto, normativas y realizando.
(Entender)

CQIa Bok 2014 II.C.3.


62 Part II Team Basics
Según B. W. Tuckman, los equipos se mueven a través de cuatro etapas de
crecimiento a medida que se desarrollan la madurez a lo largo del tiempo. 2 Cada
etapa puede variar en intensidad y duración.
Chapter 6 C. Team Formation and Group Dynamics 63

Etapa 1: formando
Los antecedentes culturales, los valores y la agenda personal de cada miembro del
equipo se reúnen en un ambiente de incertidumbre. Los nuevos miembros se
preguntan, "¿Qué se espera de mí? ¿Cómo puedo, o puedo, encajan con estas
personas? Lo que somos realmente debe hacer? ¿Cuáles son las reglas del 'juego',
y ¿Dónde puedo encontrar información acerca de ellos?" El miedo a menudo está
presente, pero con frecuencia se deniega. El miedo puede ser acerca de la
aceptación personal, posible inadecuación para la tarea que tenemos por delante,
y las consecuencias si el equipo falla su misión. Estos temores y otras inquietudes
se manifiestan en dys- comportamientos funcionales tales como:
• Maniobrar para una posición de estado en el equipo
• La subcotización de las ideas de los demás
• Otro miembro degradantes
• Intentando forzar su punto de vista sobre otros
• Alardear acerca de sus credenciales académicas
• Oponerse vehementemente a cualquier sugerencia, pero la propia
• Abstenerse de participar en discusiones
• Distraer la labor inyectando comentarios no deseados o intentar llevar
al equipo fuera de la pista
• Retrocediendo a una posición de silencio completo
Debido a la diversidad de algunos equipos, puede haber una gran variedad de
disciplinas, experiencia, nivel académico, y de las diferencias culturales entre los
miembros. Esto puede dar lugar a confusión, la incomprensión de la terminología,
las dificultades de idioma y lazos. Una técnica para trasladar el equipo a través de
esta etapa es claramente y comprender el propósito del equipo, identificar los
roles de los miembros, y estable- cer los criterios de conducta aceptable
("Normas").

Etapa 2: asalto
En la fase de asalto, los miembros del equipo todavía tienden a pensar y actuar
principalmente como indi- viduals. Ellos luchan para encontrar maneras en que
pueden trabajar juntos, y a veces se belligerently resistir. Desde la perspectiva de
cada miembro parece estar formada a partir de su propia experiencia personal, en
lugar de basarse en información procedente de todo el equipo. Aún existe
incertidumbre, defensas están todavía en funcionamiento, y colaborar aún no está
aceptado el modo de operación. Los miembros pueden ser ofensivos. Prueba
frecuentemente a la autoridad y competencia del líder. Los miembros suelen tratar
de redefinir el objetivo y la dirección del equipo y actuar como competidores
individuales.

Etapa 3: normativas
Verdadero trabajo en equipo comienza en la etapa de normativas. Los miembros
cambio de vivienda en sus agendas personales para abordar los objetivos del equipo.
Competitividad, per- sonality enfrentamientos y problemas de fidelidad se subliman,
y el equipo se mueve hacia la voluntad de cooperar y habla abiertamente las diferencias
64 Part II Team Basics
de opinión. El líder,
Chapter 6 C. Team Formation and Group Dynamics 65

Con la ayuda de un facilitador, se centra en el proceso, promover la participación


y el equipo de la toma de decisiones, fomentar el apoyo entre pares, y el suministro
de información. Un peligro potencial en esta etapa es que los miembros del equipo
pueden retener sus buenas ideas por temor de reintroducir el conflicto.

Etapa 4: Realización
Ahora los miembros, funcionando como un equipo integrado y maduro,
comprender los puntos fuertes y débiles de sí mismos y de los demás miembros.
El líder se centra en el seguimiento y retroalimentación, permitiendo que el equipo
tomara la responsabilidad para resolver pro- blemas y tomar decisiones. El equipo
ha quedado satisfecho con sus procesos y que se sientan cómodos con sus
relaciones de trabajo y su resolución de problemas en el equipo. El equipo está
logrando sus metas y objetivos. No obstante, llegar a esta etapa no garantiza el
funcionamiento suave de forma indefinida.
Normalmente, un equipo se mueve a través de estas cuatro etapas en la
secuencia. Sin embargo, un equipo puede retroceder a una fase anterior cuando
algo perturba su crecimiento. La operacio- ción de un nuevo miembro puede tomar
un equipo volver a la etapa 1 como nuevo miembro intenta ser aclimatado y los
actuales miembros del equipo "prueba" a los recién llegados. La pérdida de un
miembro respetado pueden desviar el aparente equilibrio del poder, de manera
que el equipo vuelve a la etapa 2. Un cambio en el alcance o la amenaza de la
cancelación de un equipo de proyecto puede desviar al equipo a una etapa anterior
para redefinir la dirección. Exposición de un miembro del equipo de manipulación
del equipo puede causar enojo, reducción al silencio, o un empujón para rechazar
la ofensiva, junto con un miembro volver a la etapa 1.
Algunos equipos encontrar dificultad para sostener la etapa 4 y oscilan entre
las fases 3 y 4. Esto puede ser una cuestión de liderazgo del equipo inepto,
insolidario patrocinio, menos-que-competentes miembros del equipo, los factores
externos que amenazan la vida del equipo de proyecto, o una variedad de otros
factores.
Gran riesgo, una aseguradora de off-road de construcción y vehículos de
placer, tiene un plan estratégico para reducir los gastos administrativos en
un 30% durante los próximos tres años. En apoyo de este objetivo, el
vicepresidente de administración patrocina un proyecto: un equipo de
procesamiento de reclamación (CPT) para reducir el tiempo del ciclo de
procesamiento de reclamación (misión) de tres semanas a cuatro días
dentro de un año. Un jefe de equipo está seleccionado. Ella reúne los datos
y estima un ahorro de 250.000 dólares por año y un estimado del costo del
proyecto de $25.000.
La CPT miembros son seleccionados de las funciones afectadas por
cualquier cambio poten- cial. Se conserva un facilitador para llevar a cabo
la creación de equipos y formación para guiar al equipo a través de sus
etapas formativas, hasta que llegue a un buen funcionamiento de nivel de
madurez. El Comité prepara un plan de proyecto, incluyendo las
mediciones mensuales del progreso, uso de tiempo y costos. El Presidente
aprueba el plan. La CPT perfecciona sus objetivos, establece normas
básicas y asigna las tareas a realizar. El proyecto se puso en marcha.
La CPT comentarios su progreso semanal, hacer cualquier ajuste
necesario- ciones. La CPT se presenta una revisión del resumen mensual
del vicepresidente de administración, indicando el estado de uso de
tiempo, costes y global- prog ress hacia el objetivo. Cualquier problema
66 Part II Team Basics
que requiriera el vice presidente de la inter- siones o aprobación son
discutidos (tales como la necesidad de una mayor cooperación del gerente
de campo ajustadores de reclamaciones o la necesidad de contratar los
servicios de un consultor de sistemas informáticos).
Chapter 6 C. Team Formation and Group Dynamics 67

La CPT completará el proceso de reingeniería y imple- mentos


correctamente los cambios. Un informe oficial y la presentación son
presentados a la alta gerencia. Los resultados de la CPT son conocidos, así
como las contribuciones de los miembros del equipo son reconocidos y
premiados. La documentación correspondiente se haya completado y el
CPT se disuelve.

Levantar
Otros autores han agregado de levantar a Tuckman del modelo original. Esta etapa
es el proceso de cierre que se produce cuando un equipo ha cumplido su misión.
Las acciones incluyen la revisión de las lecciones aprendidas, la evaluación del
logro de los resultados y pone intención, completando la documentación,
reconociendo los esfuerzos del equipo y celebrando, y oficialmente la disolución
del equipo. Esta etapa a menudo es omitido o insuficientemente tratadas en la
precipitación del equipo para disolver y pasar.

4. Conflicto en el equipo

Describir el valor de conflicto en el equipo y


reconocer cómo resolverlo. Definir y describir el
pensamiento grupal y cómo superarla, comprender
cuán pobres logis- tics, agendas y la falta de formación
se conviertan en barreras para el éxito del equipo.
(Analizar)

CQIa Bok 2014 II.C.4.

Los conflictos entre los miembros del equipo pueden ocurrir en cualquiera de las
fases, pero es más probable a la superficie durante la formación y asaltando las
etapas. El conflicto puede, y hace, ocurren en cooperativa, así como las relaciones
de competencia. Es parte de la vida humana. El conflicto es inevitable- hacen el
trabajo para el equipo.
Autores Schmidt y Tannenbaum enumerar cinco etapas de la evolución del
conflicto:3
1. Previsión
2. Consciente pero inexpresada diferencia
3. Discusión
4. Controversia abierta
5. Conflicto abierto
El líder del equipo, con la orientación de un facilitador, si fuera necesario, puede
ayudar a transformar un conflicto en un problema-solución caso por:
• Acogiendo las diferencias entre los miembros del equipo
• Escuchar atentamente con la comprensión en lugar de la evaluación
• Para ayudar a aclarar la naturaleza del conflicto
68 Part II Team Basics
• Reconocer y aceptar los sentimientos de las personas involucradas
Chapter 6 C. Team Formation and Group Dynamics 69

• Indica quién tomará la decisión final


• Proceso de oferta y tierra-regla sugerencias para resolver las
diferencias
• Prestando atención al sostenimiento de las relaciones entre los litigantes
• Crear los medios adecuados para la comunicación entre las personas
implicadas en el conflicto
Un instrumento utilizado habitualmente para evaluar el comportamiento
individual en situa- ciones de conflicto es el modo de conflicto Thomas-Kilmann
instrumento.4 Este instrumento evalúa el comportamiento en dos dimensiones: la
asertividad y cooperativismo. Estas dimen- siones se utilizan entonces para definir
tres métodos específicos para abordar los conflictos: evitar (complaciente,
compitiendo), colaborando, y comprometer.
"El conflicto es la más común y útil. Es un signo de cambio y movimiento. El
conflicto no es ni bueno ni malo. El esfuerzo no debe ser eliminar el conflicto, sino
reorientar como productivo en lugar de fuerza destructiva. El conflicto puede ser
una fuerza vital, activándolo en el trabajo en cualquier equipo." 5 Por lo tanto, si el
conflicto se plantea como una oportunidad para aprender y avanzar, realmente no
es una barrera; es más un facilitador.
La escucha activa es un atributo clave para los jefes de equipo en el manejo de
conflictos. La escucha activa se utiliza para:
• Reducir la defensividad
• Ayudar a otros a sentirse comprendido
• Desactivar situaciones emocionales
• Construir una relación de comunicación y confianza
• Ayudar a enfocar su energía en la
solución de los problemas de escucha activa
implica dos pasos:
1. Aceptar lo que el individuo está diciendo (que no implica acuerdo) y su
derecho a decir
2. Ofrecer una comprensión tanto del contenido de lo que se dijo y los
sentimientos observado y oído, no dando consejos no solicitados

Pensamiento grupal
En el proceso de selección de equipo, así como en el equipo de funciones de día a
día, se debe tener cuidado para evitar el pensamiento grupal. Pensamiento grupal
se produce cuando la mayoría o todos los miembros del equipo se unen en apoyo
de una idea o una decisión que no ha sido explorado completamente, o uno en el
que algunos miembros secretamente en desacuerdo. Los miembros están más
preocupados en mantener relaciones amistosas y evitar los conflictos que en cada
absorto en un polémico debate.
Medidas para prevenir pensamiento grupal puede incluir:
• Alternativas de reflexión antes de seleccionar un enfoque
• Alentar a los miembros a expresar sus inquietudes
• Asegurar que se da suficiente tiempo a la superficie, examinar y
70 Part II Team Basics
comprender todas las ideas y sugerencias
Chapter 6 C. Team Formation and Group Dynamics 71

• Desarrollar normas para el examen de cada alternativa.


• El nombramiento de un "objetor" para impugnar las acciones propuestas

Otras barreras
La logística se define como un proceso de planificación, ejecución y control de
manera eficiente, rentable el flujo y almacenamiento de materias primas,
inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el
punto de origen hasta el punto de consumo con el fin de ajustarse a los requisitos
del cliente.6 Fallas en la planificación y ejecución de las fases puede ser
considerablemente y repercutir negativamente en la labor de un equipo. Por
ejemplo, considerar algunas de las cuestiones que los miembros del equipo
respecto- ing reuniones:
• Si los miembros del equipo no están en el mismo edificio,
conectividad y comunicación ¿qué problemas pueden surgir?
• La logística de hacer que la gente juntos para eventos kaizen puede ser
frustrante (quien lleva en la obra cuando el miembro está en el evento?).
• Selección de salas de conferencias, la tecnología, la configuración de la
sala, y así sucesivamente, crea pesadillas logísticas (quien coordina
estos arreglos?).
• Agendas, notas, elementos de acción, etc., son parte de la logística de
las reuniones de equipo (quién asiste a estas funciones?).
Por ejemplo:
HandiWare, un fabricante de hogar herramientas diseñadas especialmente
para la mujer, ha reunido a su primer equipo para diseñar, adquirir e
instalar una exposición en una próxima home show. El equipo realiza la
exposición en el programa de diseño, adquiere los materiales necesarios
para montar la exposición y organiza para el envío y la erección de la
exposición en el sitio en todo horario.
Los vendedores HandiWare llegue al sitio para configurar, pero la
exposición no. Llamadas telefónicas, correos electrónicos, mensajes de texto
y la frenética finalmente confirmar la exposición consiste en una carretilla de
cuatro estados de distancia y la partida aún más lejos. El equipo de ventas
adoquines juntos una exposición improvisada que fracasa a la hora de
retratar la calidad productos que desean los consumidores a comprar.
Apost-exposición "lecciones aprendidas" debriefing concluyó lo siguiente:
• No se ha hecho la evaluación de riesgos
• No se hicieron planes de contingencia basados en escenarios potenciales
• Ninguna exposición-savvy persona estuvo involucrada en la planificación
• No se había hecho un intento para consultar otros más experimentados
expositores
• Ningún representante de la exposición HandiWare equipo había sido
invitado a participar en la reunión del equipo de diseño
• La exposición fue bonito diseño y rentable diseñada, y nunca se usó
Agendas ocultas son otra barrera frecuente. Si un miembro del equipo se esconde
un pur- suponen para participantes que entra en conflicto con la misión y los
72 Part II Team Basics
objetivos del equipo.
Chapter 6 C. Team Formation and Group Dynamics 73

Puede resultar en un equipo disfuncional. Dichas agendas ocultas pueden ser


políticamente moti- vated o motivados para ganancia personal.
Conductas disruptivas es otra barrera. Un miembro que perturba
continuamente el trabajo del equipo con un comportamiento que es ofensivo para
otros miembros pueden causar rebate, resentimiento y/o represalias. Este tipo de
comportamiento puede buscar:
• Obtener atención personal
• Obtener el control del equipo
• Respeto el liderazgo de equipo o un miembro específico
• Tome el equipo "fuera de pista"
• Destruir el ambiente de equipo
Es vital que el líder del equipo, quizás con la ayuda del facilitador, tratar con estas
agendas tan pronto como se detectan . Mejor escenario: un breve, recto-a-la-punto
hable con la persona, lejos del equipo, centrándose en un cambio de
comportamiento positivo. El peor escenario: la persona se vuelve beligerante, se
resiste a los intentos de corregir las conductas perturbadoras y requiere medidas
disciplinarias, incluso la extracción del equipo.
La falta de capacitación es otra barrera frecuente. La falta de "soft" o interper-
sonal profesional, así como la falta de competencias en el uso de las herramientas
adecuadas puede impedir el progreso del equipo. A menos que los miembros del
equipo han tenido experiencia previa en equipos, es sabio para proporcionar
formación en el trabajo en equipo y la dinámica del equipo. Un equipo debe
esforzarse para moverse a través de las etapas de desarrollo del equipo lo más
eficazmente posible. Por lo general se paga a gastar el esfuerzo, tiempo y gastos
para entrenar cuidadosamente a los miembros del equipo para las funciones que
tendrá que cumplir.
Con la mayoría de los adultos, justo-a-tiempo de formación funciona bien. Esto
significa que la formación de habilidades tiene lugar inmediatamente antes de la
cursillista utilizará la habilidad.

5. Equipo DeCIsIon-MakIng

Describir y utilizar diferentes modelos de toma de


decisiones como la votación (la regla de la mayoría,
multi-voto) y de con- sensos, y utilizar técnicas de
seguimiento a fin de esclarecer la cuestión a
decidirse, para confirmar un acuerdo sobre la
decisión, y para llegar a una conclusión sobre la
decisión tomada. (Aplicar)

CQIa Bok 2014 II.C.5.


Definiciones
La toma de decisiones es un proceso para analizar los datos pertinentes para hacer la
mejor elección. La firmeza es la habilidad de seleccionar una decisión y llevarla a
cabo.
Los fans de Star Trek: La próxima generación del programa de televisión puede
74 Part II Team Basics
recordar el proceso de toma de decisiones del capitán . Solicitaba entrada
(información y rec- ommendations) de sus subordinados, pensado, tomó una
decisión, y ordenó "hacer" .
Chapter 6 C. Team Formation and Group Dynamics 75

El proceso de toma de decisiones


1. Claramente la decisión propósito
2. Establecer los criterios (base de decisión y los resultados requeridos)
3. Evaluar los criterios por los que serían aceptables y mensurables
(identificar los criterios deseables en orden de prioridad)
4. Crear una lista de alternativas a considerar, y recopilar datos sobre cada
5. Evaluar las alternativas (relacionar cada solución alternativa a los
criterios, eliminar aquellas que son inaceptables, y ponderar y priorizar
los restantes alternativas)
6. Realizar un análisis de riesgos de las restantes alternativas
(identificar qué podría ir mal)
7. Evaluar el riesgo (probabilidad y gravedad de impacto).
8. Tomar la decisión (una decisión con riesgo aceptable y manejable)

Los estilos de toma de decisiones


• Top-down (The Boss hace las decisiones).
• Consejo Consultivo (empleados de nivel superior solicitar aportaciones
de niveles inferiores).
• Consulta proactiva (empleados de nivel inferior proponer ideas y
las posibles decisiones para el nivel superior de decisión final).
• Consenso (Inteligencia y alternativas son ampliamente discutidos en el
equipo. Cuando todo el mundo está de acuerdo en que pueden apoyar
una decisión única, sin oposición, se considera definitiva.)
• Delegación
— La delegación, con la posible veto (nivel superior conserva el derecho
a rechazar la decisión tomada a un nivel inferior).
— Delegación con directrices (niveles inferiores pueden tomar
decisiones dentro de las limitaciones establecidas).
— Delegación Total (niveles inferiores son libres para tomar
decisiones sin embargo desean).
• Votación (cada miembro del equipo tiene un voto. Cada miembro
indicando su justificación de su voto puede ampliar este
método. El voto es
Aceptable para las decisiones de poca importancia. Es rápido pero
carece del rigor necesario para críticos y decisiones más complejas).

Equipo de herramientas de toma de decisiones


Consenso
El consenso es una forma de decisión en grupo en el que todos están de acuerdo
con-o al menos podemos vivir con la decisión. Incluso si una persona dice, " lo
siento, pero no puedo apoyar esta decisión" y, a continuación, el equipo tiene que
seguir trabajando para conseguir el consenso.
76 Part II Team Basics

El consenso puede ser más tiempo que decidir por mayoría simple, pero las
organizaciones de todo el mundo han aprendido que las decisiones que vienen del
consenso son generalmente a largo plazo mucho más eficaz. La regla más
importante para llegar a un consenso es la honestidad. Una decisión de consenso
es que todos en el equipo se compromete a apoyar. Esto significa que nadie puede
decir más tarde, "Nunca me gustó esa decisión, así que no voy a apoyar." Un voto
de consenso es "Thumbs up" para todos:
• Thumbs up significa, "Me gusta esta opción y yo lo apoyo plenamente".
• Pulgares-lateralmente significa, "no estoy emocionado con esta
opción, pero no puedo vivir con él y lo apoyará plenamente".
• Pulgar hacia abajo significa, "no puedo vivir con esta opción y
no podemos apoyarlo".
Si hay muchos pulgares-lateralmente votos, puede ser sabio para pasar el tiempo
para encontrar una opción más atractiva. Si alguien no vota, tomarlo como un
pulgar hacia abajo automático, porque es importante que todo el equipo se
compromete a apoyar plenamente la decisión. Generalmente, los equipos deben
hablar de consenso como un proceso de toma de decisiones, y la gente debe estar
de acuerdo en que lo utilizarán y atenerse a ella.

Multivoting
Multivoting es una manera rápida y fácil para un grupo para identificar los
elementos de mayor prioridad en la lista. Esta técnica ayuda a un equipo a:
• Priorizar una gran lista sin crear una situación de gana-pierde en el
grupo que generó la lista
• Separar los "pocos vitales", los elementos de la "utilidad" en muchos
una gran lista los pasos básicos involucrados en multivoting son como sigue:
1. Dar a cada miembro del equipo con un número de votos igual a
aproximadamente la mitad del número de elementos en la lista (por
ejemplo, 10 votos de 20 Elemento de lista).
2. Los miembros tienen voto individualmente para los elementos que
creen tener alta prioridad. Los votantes pueden "gastar" sus votos
como deseen, incluso dando todas en el mismo tema.
3. Compilar los votos dados a cada tema y anotar la cantidad de votos
junto a cada elemento.
4. Seleccione los cuatro a seis temas que reciba el mayor número de votos.
5. Analizar y priorizar los elementos seleccionados en relación unos
con otros. Si hay dificultad en llegar a un acuerdo, extraer los
elementos que recibió el menor número de votos de la lista y, a
continuación, realizar otra votación.
Multivoting está mejor adaptado para su uso con grupos grandes y largas listas.
Su sencillez lo hace muy rápido y fácil de usar.

Técnica de Grupo Nominal


La técnica de grupo nominal (TNG) es un proceso estructurado que identifica y
clasifica los principales problemas o problemas que es preciso resolver. Puede
Chapter 6 C. Team Formation and Group Dynamics 77
utilizarse para identificar los principales
78 Part II Team Basics

Fortalezas de un departamento/unidad/institución o a tomar decisiones por


consenso a la hora de seleccionar las soluciones de problemas en un negocio. Esta
técnica proporciona a cada par- ticipant con una voz igual.
Los pasos básicos para usar NGT son como sigue:
1. Petición de que todos los participantes (normalmente de 5 a 10
personas) escribir o decir que o problema que consideran más
importante.
2. Registre todos los problemas y cuestiones en una lista maestra y omitir
cualquier duplicados.
3. Generar y distribuir a cada participante un formulario que los
números de los problemas o cuestiones sin ningún orden en
particular.
4. Solicitar que cada participante seleccione el top cinco problemas o
cuestiones y clasificarlas por orden de importancia, con "5" y "1" más
alto para el menor.
5. Conteo de los rankings de todos los participantes mediante la
agregación de los puntos para cada problema o cuestión.
6. El problema con el mayor número de agregados es la más importante
para el equipo como un todo.
7. Analizar los resultados y generar una clasificación final de
acción para la mejora del proceso de planificación.
La figura 6.1 es un ejemplo de TNG.

Atributos de una buena decisión


• Representa la óptima viabilidad operacional.
• Implica un mínimo de efectos secundarios indeseables y compensaciones.
• Técnicamente es libre de defectos.
• Se delinea determinados compromisos de acción.
• Está dentro de la capacidad de los afectados para comprender y ejecutar.
• Es aceptable para todos los interesados.
• Es compatible con los recursos de que pueda disponer.
• Incluye una partida para la alineación, auditoría y medición.

Los individuos y las clasificaciones

Restaurante Tom Joe Marí Sue Terry Total


a
Marlow's 1 2 3 1 2 9
Grunge Café 3 1 1 2 3 10

Estofado & Brew 2 4 2 4 4 16


Fancaé 4 3 4 3 1 15

La figura 6.1 muestra un ejemplo de TNG.


Fuente: Reproducido con permiso de R. T. Westcott, ed., la certificación de gerente de calidad/excelencia organizacional
Chapter 6 C. Team Formation and Group Dynamics 79
manual, cuarta edición (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2014), 342.
80 Part II Team Basics

Consideraciones generales
• La determinación de los hechos a menudo se confunde con la toma de
decisiones. Preguntas técnicas pueden ser contestadas con un "sí" o "no"
o un "ir o no ir" decisión. No hay alternativas; la respuesta es correcta o
incorrecta.
• La toma de decisiones es la selección de la acción más eficaz entre
acciones menos favorables.
• Las decisiones no puede ser mejor que la inteligencia que les apoyan.
• Determinar el valor en dólares de la toma de decisiones inteligencia
y luego determinar qué mejor decisión vale la pena.
• La toma de decisiones es un proceso más que un solo acto.
• Buen equipo líderes no toman decisiones; administran los tomadores
de decisiones y toma de decisiones.
• Ningún equipo líder en el mundo de hoy sabe lo suficiente como para
tomar decisiones importantes sin ayuda de terceros confiables.
• Buena decisión makers hold off decisiones hasta que no son
necesarias, pero que hacen pensar en las decisiones que se toman, y
que no se retrase la recopilación de inteligencia.
• Una decisión tomada hoy puede ser totalmente inapropiado
mañana en el nuevo entorno.

Las reuniones de equipo


La estructura de las reuniones del equipo depende del propósito del equipo, su
tamaño, su dura- ción, los resultados previstos, y el grado de urgencia de los
resultados requeridos. Los equipos pueden variar desde no tener reuniones
formales a tener frecuentes las reuniones programadas con extensas agendas y
minutas oficiales. Ciertas normas y reglamentos, así como los requisitos de cliente
puede especificar el alcance de las reuniones que se celebren. Por ejemplo:
Una empresa cuyo sistema de gestión de calidad está certificada bajo la
norma ISO/TS 16949 automotive QMS estándar se espera llevar a cabo
revisiones de diseño de periódicos (reuniones) como producto está siendo
desarrollado. Pruebas de que dichas revisiones se han realizado y
documentado es examinado. El incumplimiento de esta norma podría
poner en peligro la certificación.
En una típica sesión de equipo oficial, el líder del equipo organiza un programa
para estar preparado y enviado a todos los miembros del equipo. El programa
establece la hora, el lugar y el propósito de la reunión. Material adicional puede
ser adjuntado como lectura previa a la reunión para que los participantes puedan
prepararse para el debate. En algunos casos, el orden del día el papel de cada
miembro del equipo, ¿por qué su aportación es necesaria, y las decisiones que
deben ser tomadas con relación a los temas de la reunión. La logística de obtener
el lugar de la reunión y el equipamiento de la sala de reuniones son la
responsabilidad del líder del equipo, pero la tarea es a menudo delegada a un
ayudante.
Todos los miembros del equipo tienen la responsabilidad de ayudar al equipo
a lograr un consenso cuando surgen divergencias de opinión, pero también para
Chapter 6 C. Team Formation and Group Dynamics 81
cuestionar los supuestos que
82 Part II Team Basics

Podría poner en peligro el resultado del equipo. Además, cada Estado miembro
debe respetar y cooperar con otros miembros del equipo.
En la medida en que un equipo debe funcionar como un proceso, un proceso
de reunión del equipo de autoevaluación (Figura 6.2) puede ser una herramienta
útil para criticar la eficacia general de una reunión con el equipo. El valor reside
en que cada miembro del equipo y el/la facilitador/a completar la evaluación y, a
continuación, disponer de la totalidad del grupo discutir los resultados, lograr un
consenso y establecer uno o más objetivos de mejora para la próxima reunión.

Jefe de equipo como entrenador


Los dirigentes se quejan a menudo de empleados, diciendo que ellos tienen pobres
hábitos de trabajo, tienen poco respeto por la autoridad, requieren constante
supervisión, llegar tarde y salir temprano, falta empuje e iniciativa, quieren más
dinero por menos trabajo y la lista sigue.

Círculo un número para representar su percepción del proceso del equipo en este encuentro.
10 = alta, 1 = baja

No hemos tenido ningún programa TEAM en la vía Un programa fue distribuido antes
o no seguimos la agenda que 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 de la reunión y le siguió
hemos tenido. exactamente.
Los miembros que debían asistir Asistencia y Todos los miembros asistieron y
a no mostrar. Otros straggled a prontitud llegaron a tiempo. El encuentro se
finales. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 inició a la hora programada.
Algunos miembros tendían a Participación La participación de los miembros
Dominar y otros hicieron 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 era uniformemente
Equilibrado; todos han contribuido
No participar. A decisiones y abiertamente
Discutieron ideas.
Más de una persona hablaba en Escuchar Una persona habló en un
Una vez; perturbadores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Otros ayudaron a aclarar y
momento.
comentarios
Hecho; fueron
conversaciones desarrollar
Ideas; todos estaban atentos a
secundarias
Ha ocurrido. El desprecio general persona Respeto el uno por el
Hablando.
de persona que habla es evidente.
La otro evidente.
Era
No se hizo ningún intento de Liderazgo Tanto el líder del equipo y los
redirigir el equipo para el compartido miembros del equipo intervino para
programa o para fomentar una 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 mantener el equipo se centró en el
participación equilibrada. programa y para estimular la
Cuando surgen conflictos, caos Conflicto Las energíascuando
participación involucradas con
sea necesario.
Traducido. Las diferencias de Gestión diferentes
Las opiniones estaban dirigidos
opinión
Se pueden escalar a 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 hacia
Descripción opiniones conflictivas
Comportamiento inadecuado y la Y la búsqueda del consenso.
faltaresolución adecuada.
De
Las decisiones del equipo eran Resultados La experiencia del equipo y las
¿Qué
inferiores a
personas tienen pro- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 decisiones
Superior eran
a los juicios individuales.
Ducido. No se hizo ningún intento Ideas principales/decisiones fueron
de
Resumir las ideas summar-
Izado y asignaciones de acción
principales/decisiones
O futuras fueron
Realizado al final de la reunión.
acciones/responsabilidades.
Equipo era totalmente ineficaz Clasificación Equipo fue totalmente efectiva en
Para lograr su propósito de 1 2 3 general
4 5 6 7 8 9 10 El logro de su objetivo para este
Esta reunión. Reunión. Todos los temas fueron
Dirigida o debidamente
presentadas
La para
próxima reunión.

Figura 6.2 proceso de reunión del Equipo de autoevaluación.


Chapter 6 C. Team Formation and Group Dynamics 83

"Si sólo estaban más motivados" es el lamento común. El hecho es que la mayoría
de las personas iniciar un nuevo trabajo ya están motivados. Algo que les hace
querer tomar el trabajo en primer lugar. Que es lo que le ocurre a los empleados
después de su contratación, que les resta motivación a ellos. Para mejor llevar
gente, un jefe de equipo que necesita para convertirse en un entrenador de efi- caz.
Un principio básico es que una persona no puede "motivar" a otra. La
motivación viene de dentro de una persona y es consecuencia de su ambiente. Este
medio ambiente puede consistir de experiencias pasadas, la situación actual, la
competencia para hacer el trabajo, el conocimiento de lo esperado por la
administración, las condiciones de trabajo, cuándo y cómo se recibe el
reconocimiento, el grado en que las decisiones y sugerencias están permitidas y
aceptadas, el grado en que uno se siente facultado para actuar en nombre de la
empresa, la percepción de las acciones de la gerencia (p. ej., castigar- ing),
oportunidades para desarrollar y hacer más dinero, las condiciones fuera del
trabajo, y la salud del personal. Cada persona tiene un conjunto único de
necesidades que varían en función de las circunstancias y que, de cumplirse,
motive a él o ella. Un líder eficaz puede proporcionar un entorno en el que un
empleado se sienta motivado. Para ello, considerar las "6 erres":
1. Reforzar . Identificar, reconocer y reforzar positivamente el trabajo bien
hecho.
2. Solicitar información . Discutir las opiniones de los miembros del equipo.
Nada es impedir el rendimiento esperado?
3. Recursos . Identificar los recursos necesarios, la falta de calidad que
podrían obstaculizar el desempeño.
4. Responsabilidad . Los clientes hacen posible paydays; todos los
empleados tienen una responsabilidad para con los clientes, tanto
internos como externos.
5. Función . Ser un modelo de rol. No simplemente decir; demostrar cómo
hacerlo. Observar las actuaciones de los alumnos. Juntos, la crítica del
enfoque y el trabajo fuera un método mejorado.
6. Repetir . Aplicar los principios anteriores con regularidad y de forma
repetitiva.
El Coaching es un proceso continuo. Pero no tiene que ser una carga. Un líder de
equipo puede convertirse en un instrumento eficaz, orientada a la calidad coach
siguiendo estos pasos:
• Los miembros del equipo de captura haciendo algo bien y reforzar
positivamente la buena conducta en esa situación concreta.
• Utilizar los errores como oportunidades de aprendizaje.
• Reconocer y recompensar a los miembros del equipo que asumen
riesgos en el cambio de su comportamiento, incluso si a veces fallan
mientras aprenden un comportamiento nuevo.
• Cuando se habla de situaciones, posicionarse para la conversación
relajada. Responder con palabras como "Veo/entiendo", "Qué es lo
que sugieren que hacemos?", "¿Cómo puedo ayudarle a hacer que esto
suceda?".
• Reconocer que el miembro del equipo motivo de la acción, pero no
estoy de acuerdo en que si es inapropiado, y explicar sus razones para
84 Part II Team Basics
no estar de acuerdo.
• Al dar retroalimentación sobre el desempeño correccional del estado,
la expectativa o requisito, estado el comportamiento del empleado,
describir cualquier comportamiento
Chapter 6 C. Team Formation and Group Dynamics 85

Cambio necesarios y explicar por qué es necesario mencionar las


consecuencias por no cambiar, y discutir cómo y cuándo debe tener
lugar el cambio.
• Al dar retroalimentación sobre el desempeño de cortesía, el estado lo
que la empleada no correctamente y el requisito o la expectativa,
explicar porqué es importante (los resultados de la acción), y felicitar al
empleado por el trabajo bien hecho. Discutir cualquier otras mejoras
que pueden ser deseables. Si se trata de un logro significativo, disponer
de mayor rango- reconocimiento y quizás una recompensa.
• Alentar a los miembros a hacer sugerencias para mejorar. Siempre
dar crédito a los Estados hacer la sugerencia.
• Tratar a los miembros del equipo, incluso con más cuidado que
otros recursos de la organización.

Los posibles peligros y escollos de equipos


• El propósito del equipo no está vinculado a la dirección estratégica
de la organización y los objetivos
• El compromiso de la administración y la participación personal son
inexistentes o insuficientes
• El equipo de medio ambiente hostil o indiferente
• Miembros asignados carecen de las necesarias competencias
(conocimientos, habilidades, experiencia, aptitud y actitud)
• Formación para los miembros del equipo no está disponible o es
insuficiente para las tareas que hayan de realizarse
• Liderazgo de equipo es insuficiente para dirigir el equipo en la
consecución de sus objetivos
• Team-building acción es inexistente o insuficiente
• Equipo de acción de facilitación es inexistente o inadecuada
• Reglas de equipo son inexistentes o insuficientes
• Proceso en equipo es ignorada o mal gestionados
• Los miembros no se comportan como un equipo
• Los miembros del equipo no están seguros de lo que se espera de ellos
• El reconocimiento y la recompensa por el trabajo bien hecho
son inexistentes o inadecuadas
• No se proporcionan los recursos adecuados (por ejemplo, personal de
apoyo, instalaciones, herramientas, materiales, acceso a la información
y financiación)
• Los conflictos entre el día a día en el trabajo y en el equipo que no
se han resuelto
• El equipo no parecen ir más allá de la etapa de "asalto"
• Los miembros del equipo necesitan ser reemplazadas constantemente
86 Part II Team Basics

• Los miembros del equipo mostrar poco respeto recíproco de la


competencia
• La decisión de formar un equipo no es el mejor enfoque para la situación
• El líder del equipo se resisten a abandonar el control absoluto y una
autoridad incuestionable
• Las operaciones cotidianas del personal del equipo perciben como una
amenaza potencial
• La Unión Europea se opone a la formación de un equipo
• El equipo, si auto-dirigido, carece de la formación y los conocimientos
necesarios para manejar las situaciones que pueden estar fuera de
límites, como la contratación y el despido y la indemnización
• El proceso de planificación y gestión del proceso mediante el cual
funcionará el equipo se ha hecho mal, si a todos
• El líder del equipo no entender dos conceptos principales: cómo
dirigir un equipo y cómo gestionar el proceso en equipo
• El equipo está autorizado a continuar más allá del momento en que
debería haberse disuelto
• Los miembros del equipo han sido seleccionados involuntariamente
• La base para la selección de los miembros de equipo no es coherente
con las metas, los objetivos y los resultados esperados del equipo
• Los roles de los miembros del equipo y los niveles de la organización en el día
a día de las operaciones se realizan actividades en equipo, trastornando el
"todos son iguales" deseado de entorno
• El equipo asume una vida propia no autorizado
• El equipo falla para mantener el resto de la Organización informados
de lo que está haciendo y por qué
• Los miembros del equipo son cortados de sus antiguas funciones de día
a día, perdiendo oportunidades de desarrollo profesional, ascensos y
aumentos de sueldo
• El tamaño del equipo es inapropiada para el resultado que se
pretendía-demasiado limitados o grandes
• Las acciones del equipo están en violación de su contrato con la
Unión Europea o en violación de las leyes laborales y prácticas

¿Qué hace que un equipo de trabajo?


• Todos los miembros del equipo de acuerdo a los resultados esperados
y los resultados del equipo.
• Cada miembro está claramente comprometido con las metas y objetivos
del equipo y entiende porqué él o ella está en el equipo.
• Cada miembro acepta plenamente las responsabilidades asignadas y
hace un compromiso global para ayudar con lo que se tiene que hacer
para garantizar el éxito del equipo.
Chapter 6 C. Team Formation and Group Dynamics 87

• Los Miembros convienen en preguntar libremente y compartir


abiertamente sus opiniones y sentimientos, sin agendas ocultas y con
el respeto de los demás miembros del equipo.
• La información no se conservaban o restringido. Cada miembro tiene
acceso a lo que se necesita y cuando se necesita, para obtener el
trabajo realizado.
• La construcción y el mantenimiento de la confianza es de
primordial importancia para el equipo del logro de su objetivo.
• Cada Miembro se siente que él o ella puede hacer una diferencia
con su contribución.
• La administración está comprometida a apoyar las decisiones del
equipo, así como a cada miembro del equipo.
• Conflictos dentro del equipo, si se gestiona adecuadamente, produce
un resultado de ganar-ganar.
• El equipo mantiene un enfoque dual: su proceso como un equipo y sus
resultados esperados.
• Sirven en el equipo puede aumentar la experiencia y la reputación,
pero nunca debe ser un detrimento para su desarrollo personal (como
las oportunidades de promoción, la indemnización se incrementa, y la
formación para mantener la competencia laboral).

Notas
1. Russell T. Westcott, simplificar la gestión de proyectos para la Calidad Profesional (Milwau-
Kee, WI: ASQ calidad Press, 2005), págs. 79-81.
2. Definido por B. W. Tuckman, "secuencia evolutiva en pequeños grupos", Boletín
Psicológico 63, no. 6 (noviembre-diciembre de 1965): 384-399.
3. W. Schmidt y R. Tannenbaum, "Gestión de las diferencias", Harvard Business Review,
noviembre-diciembre de 1960: 107-115.
4. Kenneth W. Ralph H. Thomas y Kilmann, Modo de conflicto Thomas-Kilmann instrumento
(Tuxedo, NY: XICOM, 1974).
5. G. Dennis Beecroft, Grace L. Duffy, y John W. Moran, eds., el Ejecutivo Guía para la
Mejora y Cambio (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2003), pág. 91.
6. Adaptado del Consejo de Gestión de logística.

Recursos adicionales
Bauer, Robert W., y Sandra S. Bauer. La efectividad del equipo Encuesta Libro . Milwaukee, WI:
ASQ calidad Press, 2005.
Beecroft, G. Dennis, Grace L. Duffy, y John W. Moran, eds. la Guía ejecutiva para mejorar- ción
y el cambio . Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2003.
Bens, Ingrid M., ed. la facilitación de un vistazo . 3ª ed. Salem, NH: GOAL/QPC, 2012.
Dreo, hierba, Pat Kunkel, y Thomas Mitchell. Los equipos virtuales Guía para los
administradores .
Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2003.
88 Part II Team Basics

Evans, J. R., y W. M. Lindsay. La gestión y el control de calidad . 9ª ed. de Cincinnati, OH:


Suroeste College Publishing, 2013.
GOAL/QPC y Joiner Associates. El emparejador de memoria del equipo . Salem, NH:
GOAL/QPC, 1995. Tim Hallbom y Nick LeForce. El coaching en el lugar de trabajo . Salem,
NH: GOAL/QPC, 2008. Hitchcock, D. El equipo de rediseño de trabajo manual: Una Guía Paso
a paso para crear Self-Directed
Equipos . White Plains, NY: Recursos de calidad, 1994.
Scholtes, Peter R. L., Brian Joiner, y Barbara J. Streibel. El Equipo Handbook . 3ª ed.- hijo Madi,
WI: Joiner Associates, 2003.
Westcott, Russell T., ed. La certificación de gerente de calidad/excelencia organizacional
Handbook .
4º ed. Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2014.
---. Gestión de proyectos simplificada por la calidad profesional . Milwaukee, WI: ASQ Qual- lidad
Press, 2005.
Parte III
Las técnicas de mejoramiento
continuo
Capítulo 7 A. Mejora continua Capítulo 8
B. Mejora del
proceso Capítulo 9 C. Herramientas de
mejora de la calidad

La habitación más grande en el mundo es susceptible de mejora .


Anónimo

El mejoramiento continuo es simplemente la forma en que la empresa realiza negocios .


Mary Walton

Aun cuando se disponga de datos precisos, no tendrán sentido si no se utilizan


correctamente . La habilidad con la que una empresa colecciona y utiliza datos
pueden hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso .
Masaaki Imai

Mejora significa la creación organizada de un cambio positivo; el logro de


niveles sin precedentes de rendimiento . Un sinónimo es una revolucionaria .
Joseph M. Juran

75
Capítulo 7
A. Mejora continua

Definir y utilizar las herramientas y técnicas de


mejora continua. (Entender)

CQIa Bok 2014 III.a.

La mejora continua de la calidad (PMC) es un enfoque de gestión para mejorar y


mantener la calidad que enfatiza impulsado internamente y relativamente
constante (intermitente), en contraste con las evaluaciones de las posibles causas
de defectos de calidad, seguida de la adopción de medidas encaminadas a evitar
una disminución en la calidad o corregirlo en una etapa temprana. El PMC podría
utilizar la mayoría, si no todas, de las herramientas discutidas en este capítulo en
un cierto punto en una iniciativa de mejora de la calidad.

1. BRaInsToRMIng
Grupo de brainstorming es un proceso utilizado para generar ideas en un
ambiente natural sin juzgar. Los miembros del grupo se presentan con la cuestión
y se pregunta, en primer lugar, ser amplio en sus propios pensamientos sobre el
tema y, en segundo lugar, no para criticar las ideas de otros. La finalidad de esta
herramienta es generar un gran número de ideas sobre el tema. Los miembros del
equipo interactúan para generar muchas ideas en un corto período de tiempo.
Como el objetivo del brainstorming es generar ideas, asegúrese de que todos
en el grupo entiende la importancia de aplazar el juicio hasta después del cerebro-
asalto sesión finalice.
Los pasos básicos involucrados en la lluvia de ideas son como sigue:
1. Escriba el problema o tema en una pizarra o papelógrafo donde
todos los participantes pueden ver
2. Escribir todas las ideas sobre la junta y hacer lo menos posible de
modificaciones
3. Número cada idea para futura referencia
4. Elegir entre varias técnicas: lluvia de ideas la lluvia de ideas,
estructurada o no estructurada (de forma gratuita), Lluvia de ideas o
brainstorming silenciosa
76
Chapter 7 A. Continuous Improvement 77

Lluvia de ideas estructurada sigue el uno a la vez o round-robin método:


• Una idea es solicitada a cada persona en la secuencia
• Los participantes que no tienen una idea por el momento puede decir
"paso"
• Una ronda completa de los pases finaliza la sesión de lluvia de ideas
La ventaja de la lluvia de ideas estructurada es que cada persona tiene la misma
oportunidad de participar, independientemente de su rango o su personalidad. La
desventaja de reflexión estructurada es que carece de la espontaneidad y a veces
puede sentirse rígido y restringir- tivo. Fomentar la participación y construir sobre
las ideas de otros.
En la no estructurada (o free-form) la lluvia de ideas, los participantes
simplemente aportar ideas que le vienen a la mente. La ventaja de la lluvia de ideas
de forma libre es que participantes pueden construir sobre las ideas de otros. La
atmósfera puede ser muy informal y a veces agitadas.
La desventaja de la lluvia de ideas de forma libre es que menos asertivo o de
menor rango que los participantes no pueden contribuir. Un enfoque ideal es
combinar estos dos métodos. Iniciar la sesión con un par de rondas de reflexión
estructurada y finalizar con un período de lluvia de ideas no estructurada.
En Silencio (o "antelo") brainstorming:
• Los participantes escriban sus ideas individualmente en notas
adhesivas o pequeños pedazos de papel
• Los documentos son recogidos y publicados para todos
La ventaja de la lluvia de ideas silenciosa es que impide que las personas realicen
análisis "perturbadores" comentarios durante la sesión de intercambio de ideas y
ofrece confidencialidad. Puede ayudar a prevenir un grupo de estar
indebidamente influenciado por un pecado- gle participante común o el flujo de
ideas. La desventaja de brainstorming es silenciosa que el grupo pierde la sinergia
que proviene de una sesión abierta. Brain storming silenciosa- se utiliza en
combinación con otras técnicas de lluvia de ideas.
Después de brainstorming:
• Reducir la lista a los temas más importantes
• Combinar elementos que son similares
• Examinar cada elemento a su vez-por sus propios méritos
• Eliminar elementos que no se pueden aplicar a la cuestión o tema original
• Dar a cada persona una oportunidad final para
agregar elementos, hay varios puntos que debe recordar
acerca de brainstorming:
• Nunca juzgar las ideas a medida que se generan. El objetivo del
brainstorming es generar un montón de ideas en un corto período de
tiempo. El análisis de estas ideas es un proceso independiente, que se
hará más tarde.
• No salir en el primer período de calma. Todas las sesiones de lluvia de
ideas alcanzar treguas, que son incómodos para los participantes. La
investigación indica que la mayoría de las mejores ideas ocurren
durante la última parte de la sesión. Intentar animar al grupo a
78 Part III Continuous Improvement Techniques
empujar a través de al menos dos o tres treguas.
Chapter 7 A. Continuous Improvement 79

• Tratar de anotar todas las ideas tal como se presentan. Cuando se


condensa una idea para una o dos palabras para facilidad de
grabación, que está haciendo el análisis. Análisis debería realizarse más
tarde.
• Fomentar ideas extravagantes. Aunque estas ideas pueden no ser
prácticos, pueden iniciar un flujo de ideas creativas que pueden
utilizarse. Esto puede ayudar a romper una tregua.
• Intente tener un grupo diverso. Involucrar a los propietarios del
proceso, clientes y proveedores para obtener un conjunto diverso de
ideas desde varias perspectivas.

2. PLan-Do-Comprobar-
Actuar (PDCa) o PLan-Do-
estudio-aCT (ciclo PDsa)
Los pasos clave que participan en la ejecución y la evaluación de la calidad de
mejora- miento esfuerzos están simbolizados por el PHVA/ciclo PDSA (consulte
el Capítulo 8, Figura 8.7). El objetivo es emprender un esfuerzo constante para
aprender acerca de todos los aspectos de un pro- ceso y utilizar este conocimiento
para cambiar el proceso para reducir la variación y la complejidad y mejorar el
nivel de rendimiento del proceso. Mejora del proceso comienza con un
entendimiento de cómo los clientes definir calidad, cómo los procesos de trabajo y
cómo entender la variación en estos procesos pueden conducir a una sabia acción
de administra- ción. Las principales técnicas de mejora de procesos y herramientas
son discutidos a lo largo de este capítulo y en el Capítulo 9.

3. Diagrama de afinidad
Un diagrama de afinidad es una herramienta para facilitar el examen y la
organización de un grupo de ideas sobre un tema por un equipo a través de una
decisión de consenso. Los países miem- bros del equipo se turnan para escribir
cada una de sus ideas por separado en pedazos de papel. A continuación, el equipo
reúne todas las ideas en grupos de afinidad (naturales); en otras palabras, los
grupos de ti las ideas de una manera que permite que aquellos con una relación
natural o relevancia para colocarse juntos en el mismo grupo o categoría.
Un diagrama de afinidad es utilizado para organizar la información verbal en
un visual pat- tern. Un diagrama de afinidad comienza con ideas concretas y
ayuda a trabajar hacia las categorías amplias. Diagramas de afinidad puede ayudar
a:
• Organizar y dar estructura a una lista de factores que contribuyen a un
problema
• Identificar áreas clave donde la mejora es más
necesaria los pasos para generar un diagrama de afinidad son
como sigue:
1. Identificar el problema. Escriba el problema o la cuestión en una pizarra
o papelógrafo.
2. Generar ideas. Utilizar una técnica de generación de ideas, tales como la
80 Part III Continuous Improvement Techniques
lluvia de ideas para identificar todas las facetas del problema. Usar
tarjetas de índice o notas rápidas para registrar las ideas.
Chapter 7 A. Continuous Improvement 81

3. Ideas de clúster, en tarjetas, papel, o en una pared, en grupos


relacionados. Preguntar "¿Qué otras ideas parecidas?" y "¿Es esta idea
de alguna manera conectado a cualquier otros?" para ayudar a agrupar
las ideas juntos.
4. Crear una tarjeta de afinidad (tarjeta de cabezal) para cada grupo con una
breve descripción de todo el grupo de ideas.
5. Intento de agrupar las primeras tarjetas de afinidad en aún más amplio
de grupos (clusters). Continúe hasta la definición de un grupo de
afinidad es demasiado amplia para que tenga algún significado.
6. Complete el diagrama de afinidad. Preparar todas las ideas y tarjetas
de afinidad en un solo medio. Dibujar bordes alrededor de cada uno
de los grupos de afinidad. La estructura resultante proporcionará
información valiosa sobre el problema.
La figura 7.1 muestra un diagrama de afinidad completado después de que el
equipo haya completado el paso 6.

Causas de errores tipográficos

Medio Equipo
ambiente
Máquinas de
Las interrupciones Escribir
Plazos irrazonables Ergonomía impresoras
Hora del día equipos
El ruido
Iluminación
Altura de escritorio Formació
Altura del asiento n
Escribiendo la
Comodidad
edición de
habilidades
habilidad
informática
Documentación original

No hay
ninguna
definición
Sin medición No
Requisitos de
habilidades autor hay comentarios
Proyecto de escritura
gramática copia copia final
Puntuación
Ortografía Distribución Font
La jerga técnica, el
argot

Figura 7.1 Diagrama de afinidad.


82 Part III Continuous Improvement Techniques

4. Coste de la calidad
Costo de la calidad es una metodología que permite a una organización para
determinar la medida en que se utilizan los recursos de la organización para las
actividades que impiden la mala calidad, que valoran la calidad de los productos
o servicios de la organización, y que son resultado de errores internos y externos.
Que dicha información permite una organi- zación para determinar los posibles
ahorros obtenidos mediante la implementación de mejoras en los procesos.
Actividades relacionadas con la calidad, que incurren en costos pueden
dividirse en costos de prevención, evaluación de costes, y los costes de fallos
internos y externos.
• Costos de prevención son costos incurridos para prevenir o evitar
problemas de calidad. Estos costos están relacionados con el diseño,
implementación y mantenimiento del sistema de gestión de la calidad.
Están previstos y efectuados antes del funcionamiento real, y se
podrían incluir:
— Requisitos del producto o servicio-establecimiento de
especificaciones de los materiales entrantes, procesos, productos
terminados y servicios
— Planificación de calidad-creación de planes de calidad,
fiabilidad, operaciones, producción e inspección
— Garantía de calidad de la creación y el mantenimiento del sistema de
calidad
— Formación-desarrollo, preparación y mantenimiento de los programas
• Evaluación costes asociados con la medición y el monitoreo de las
actividades relacionadas con la calidad, tales como los proveedores y
clientes, la evaluación de la adquisición de materiales, procesos,
productos y servicios para asegurar que se ajustan a las
especificaciones. Se podrían incluir:
— Comprobación de la verificación del material entrante, la
configuración del proceso y productos contra especificaciones
convenidas
— Las auditorías de calidad-la confirmación de que el sistema de
calidad funciona correctamente
— Calificación de proveedores de evaluación y aprobación de los
proveedores de productos y servicios
• Fallo interno costes incurridos para remediar los defectos descubiertos
antes de que el producto o servicio sea entregado al cliente. Estos costos
se producen cuando los resultados de los trabajos no alcanzan los
estándares de calidad de diseño y se detectan antes de que se
transfieran al cliente. Se podrían incluir:
— Los residuos de rendimiento de trabajo innecesario o holding de
existencias como consecuencia de errores, la mala organización, o
comunicación
— Trozo-producto defectuoso o material que no pueda ser reparado,
utilizados o vendidos
Chapter 7 A. Continuous Improvement 83
— Rectificación de corrección o rectificación de errores materiales o
defectuoso.
— Análisis de fallas de actividad necesarios para establecer las causas
de las fallas en el servicio o producto interno
84 Part III Continuous Improvement Techniques

• Fallo externo costes incurridos para remediar los defectos descubiertos


por los clientes. Estos costos se producen cuando los productos o
servicios no alcanzan los estándares de calidad de diseño, pero no son
detectados hasta después de la transferencia al cliente. Se podrían
incluir:
— Las reparaciones y el mantenimiento, tanto de los productos
devueltos y de aquellos en el campo
— Las reclamaciones de garantía de los productos que no son
sustituidas o servicios que son re-realizado bajo garantía
— Las quejas de todo el trabajo y los costos asociados con el
manejo y mantenimiento de las quejas de los clientes
— Investigación y manejo de devoluciones de rechazado o los
productos retirados del mercado, incluidos los gastos de transporte
Los costos de hacer un trabajo de calidad, la realización de mejoras en la calidad,
y el cumpli- miento de objetivos debe manejarse cuidadosamente de manera que
el efecto a largo plazo de la calidad en la organización es deseable. Estos costos
deben ser una verdadera medida de la calidad de esfuerzo, y que mejor se
determina a partir de un análisis de los costes de calidad. Dicho análisis
proporciona:
• Un método para la evaluación de la eficacia de la gestión de la calidad
• Un medio de determinar áreas problemáticas, oportunidades de ahorro,
y las prioridades de acción
Costo de la calidad es también una importante herramienta de comunicación.
Crosby demostró lo que una poderosa herramienta para crear conciencia de la
importancia de la calidad. Se refirió a la medida como "el precio del
incumplimiento" y argumentó que las organizaciones prefieren pagar por mala
calidad. Muchas organizaciones tienen verdaderos costes relacionados con la
calidad tan alta como 15%-20% de sus ingresos por ventas, y eficaces los programas
de mejora de la qual- lidad puede reducir considerablemente, haciendo así una
contribución directa a los beneficios. Muchas empresas han empezado a comparar
el coste de la calidad con el costo de los bienes vendidos. Esto puede reflejar mejor
la recuperación potencial de margen que la organización tiene derecho a.
Identificar, comprender y aprovechar los beneficios de costo de actividades de
mejora de la calidad, una organización debe incluir los siguientes pasos
fundamentales en su planteamiento:
• Compromiso de gestión para encontrar los verdaderos costos de la
calidad, tanto visibles como ocultas.
• Un sistema de costos de calidad para identificar, informar y analizar el
costo relacionado con la calidad. En el desarrollo del sistema de costos,
deben tomarse decisiones en cuanto a cómo es necesaria una revisión
profunda. Generalmente un enfoque de Pareto es primero adoptado
para abordar las áreas con mayor impacto en los costes.
• Una gestión de costes relacionados con la calidad del equipo
responsable de la dirección y coordinación del sistema de costos de
calidad.
• La inclusión de la calidad de la formación de los costos a fin de que
todos comprendan las implicaciones financieras de la mejora de la
Chapter 7 A. Continuous Improvement 85
calidad.
86 Part III Continuous Improvement Techniques

• La presentación de costos significativos de calidad a todo el personal


para promover el enfoque e identificar áreas de mejora.
• La introducción de planes a fin de lograr la máxima participación de
todos los empleados.
Algunas empresas ya están evolucionando hacia un coste de ejecución deficiente
(COPE) modelo. Esto incluye tanto las pérdidas debidas a la organización, sus
productos y servicios y los sistemas internos de las pérdidas a través de la "fábrica
oculta".
El sistema de costos de calidad, una vez establecido, debe ser dinámico y tener
un impacto positivo en el logro de la misión de la organización, metas y objetivos.

5. Auditorías
internas para identificar las
oportunidades de mejora.
Una auditoría de calidad se define como "un examen sistemático e independiente
para determinar si las actividades y sus resultados de calidad cumplen con
disposi- ciones previstas y si estas disposiciones se aplican eficazmente y son
adecuados para alcanzar los objetivos."1 Una auditoría de un sistema de gestión de
la calidad es de car- secos para asegurar que las prácticas reales se ajustan a los
procedimientos documentados.
Debe haber un calendario para la realización de auditorías, con distintas
actividades que requieren diferentes frecuencias en función de su importancia
para la orga- nización. Una auditoría no debe llevarse a cabo con el único objetivo
de revelar defectos o irregularidades-auditorías son para establecer los hechos en
lugar de encontrar fallos. Auditorías indican mejora necesaria y las acciones
correctivas, pero ellos también deben determinar si los procesos son efectivos y si
las responsabilidades se han asignado correctamente.
Los pasos básicos para la realización de una auditoría son como sigue:
1. Iniciación y preparación, que incluye la definición de los objetivos y
alcance de la auditoría, la asignación de los recursos (plomo y
auditores de apoyo), y desarrollar un plan de auditoría y listas de
comprobación
2. Realización de la auditoría, que incluye información personal pertinente
y llevar a cabo la recopilación, evaluación, verificación y registro de la
información
3. Presentación de informes, que incluye la elaboración de un
informe de auditoría e información personal interesado en los
resultados de la auditoría
4. Su finalización, lo que incluye la evaluación de cualquier acción
correctiva tomada como resultado de la auditoría y el cierre del
proceso de auditoría
La evaluación de un sistema de calidad contra un estándar o un conjunto de
requisitos por parte de los empleados de la propia organización es conocida como
la primera parte de evaluación o auditoría interna2 .
Comienza con un repaso de la evolución histórica, la administración puede
identificar actividades, productos o proyectos que han resultado en altos costos, el
cliente com- plaints, problemas de rendimiento, fracaso crónico, producción
Chapter 7 A. Continuous Improvement 87
insatisfactoria lev- els, y problemas de entrega. Las áreas de mayor impacto en el
logro de las metas y objetivos operacionales son la máxima prioridad para la
función de auditoría para evaluar3.
88 Part III Continuous Improvement Techniques

Si un cliente realiza una evaluación externa de un proveedor, ya sea contra


su propia o una norma nacional o internacional, la segunda parte se ha llevado a
cabo la auditoría. Una evaluación realizada por una organización independiente
que no está conectado con cualquier contrato entre el cliente y el proveedor, pero
es aceptable para ambas es un tercero independiente auditoría . Este tipo de
auditoría puede resultar en alguna forma de cer- tification o registro, tales como
la certificación ISO 9001, proporcionados por la evaluación
Organización.
Cuando una organización hace hincapié en la mejora del proceso y la mejora
de cus- tomer satisfacción, el proceso de auditoría se convierte en una de las más
importantes herramientas de mejora de procesos.

6. El proceso de solución de problemas


Hay una diferencia entre la "fijación" de un problema y "solucionar" un problema.
Solucionar el problema, aunque puede ser necesario proporcionar socorro
inmediato, no garantiza que el problema no se repetirá. Esto también puede ser
visto como una forma de contención. Inyectar un medicamento para aliviar un
síntoma no implica que los respaldan- ing causa ha sido curada. Por supuesto,
muchos problemas cotidianos pueden solucionarse fácilmente sin tomar medidas
elaboradas, por ejemplo, echar aceite sobre un reluciente de la bisagra de la puerta.
Con el tiempo, por supuesto, la bisagra se puede secar y squeak de nuevo.
Los problemas más complejos se dividen en dos categorías amplias: un
problema relacionado con una deficiencia o falla de algún tipo (por ejemplo, un
sensor no pudo enviar una señal de error) y un problema de descubrir algo nuevo
(por ejemplo, buscando un medicamento que cure una enfermedad rara). Esta
sección trata con el antiguo tipo de problema, instancias donde se ha producido
un incumplimiento y la verdad o la causa no es evidente de inmediato.
Si usted siempre hace lo que ha hecho siempre, siempre obtendrá lo que
siempre tengo .
Anónimo

Modelo de solución de problemas


Existen diferentes modelos para la resolución de problemas, cada uno con una
serie de pasos; algunos son muy sencillos y otros más complejos. Un modelo de
siete pasos se muestra en la figura 7.2 y se describe como sigue:
1. Entender y definir el problema
2. Recoger, analizar y priorizar los datos acerca de los síntomas del
problema; determinar la causa raíz de la(s) síntomas más
importantes
3. Identificar posibles soluciones
4. Seleccione la mejor solución
5. Desarrollar un plan de acción
6. Implementar la solución
7. Evaluar la eficacia de la solución en la solución del problema
Chapter 7 A. Continuous Improvement 89

Definir
el
problem
a

Evaluar Recopilar
el 1 datos analizar
progreso lo que es, no?
/ Causa raíz?
resultado 7 2
s

Modelo de
solución de
problemas
6 Identifica
3
r
Implementar posibles
la solución de solucion
gestión de es
proyectos

5 4

Plan de
acción
para Selecciona
desarrolla r mejor la
r la viabilidad
planificaci de la
ón del solución?

proyecto Riesgo?

Figura 7.2 Modelo de solución de


problemas.

1. Definir el problema
Normalmente es relativamente simple para una lista de los síntomas de un
problema. Lamentablemente, la identificación de los síntomas es a menudo donde
se detiene el análisis de problemas y seleccionar una solución toma el relevo. Esto
puede provocar la pérdida de la verdadera causa, la causa raíz, y aplicando
una solución inadecuada. El resultado puede ser que el problema nunca se resolvió
y así resurge de nuevo más tarde, o en el peor de los casos, el paciente muere como
consecuencia del problema.
Porque hay pocas cosas tan inútil si no es tan peligroso como la respuesta correcta
90 Part III Continuous Improvement Techniques

a la pregunta equivocada.
Pedro E. Ducker, la práctica de la administración
No todos los problemas requieren de un proceso de varios pasos para resolver. Si
tu mañana newspa- por no es mentir en su camino, como es habitual, se llama el
periódico distribu- ción de la oficina y se apresuran el papel para usted. Hay
necesidad de analizar por qué la aerolínea perdió la entrega. Falta de llamar, y es
entregado. Molesto, sí, pero no un problema complejo.
Chapter 7 A. Continuous Improvement 91

Preguntas útiles para explicar el problema son las siguientes:


• "qué" es lo que estamos tratando de explicar?
• Donde se observaron "it"?
• "Él" es un problema real o supuesto?
• ¿Cómo "es" se convierta en un problema?
• ¿Cuándo se producen "it"?
• "it" ha sido un problema antes, ¿cómo hace mucho tiempo, y lo que
se hace en el momento?
• "Él" es un problema técnico o no técnico?
• Lo que resulta insatisfactorio acerca de la situación actual?
• ¿Cuáles son los síntomas? ¿Con qué frecuencia ocurren estos síntomas?
• Lo que podría haber ocurrido, pero no?
• Qué o quién está afectado o afectada por la situación actual?
• Cómo ampliamente difundido es el problema?
• ¿Qué tan grave es el problema según los afectados?
• Lo anterior ya se han tomado acciones para resolver esta ocurrencia de
"ella"?
• Es la causa del problema verdaderamente conocido o
simplemente sospechoso? Formas adicionales para redefinir el
problema podrá ser asistido por:
• El problema reversible (girar alrededor, mire "it" de boca abajo, de
atrás hacia delante) para obtener una perspectiva diferente
• Romper un conjunto (no "es" ocurren en toda la línea de
productos, o sólo en determinados productos?)
Utilizando la información de estas preguntas, desarrollar por escrito una
declaración del problema y los resultados deseados. Indique por qué es
importante el problema a resolver.

2. Analizar y encontrar la causa


raíz sigo seis al servicio de
hombres honestos (Ellos me
enseñaron todo lo que sé);
Sus nombres son Qué y Por qué y cuándo
Y cómo y dónde y quién .
Rudyard Kipling

Un síntoma es un fenómeno observable derivada de y acompañar un defecto .


Una causa identificada es una razón para la presencia de un defecto o problema .
Anónimo
92 Part III Continuous Improvement Techniques

Recopilar datos para ayudar a identificar las posibles causas. Algunas de las
técnicas y herramientas que son útiles incluyen:
• Brainstorming (véase en el capítulo anterior)
• Diagrama de causa y efecto (capítulo 9)
• Diagrama de análisis de campos de fuerza (capítulo 9)
• Diagrama de flujo (capítulo 9)
Identificar las causas más probables. Herramientas útiles incluyen:
• "Cinco porqués" (no se detenga en cinco si más será mejor) (capítulo 9)
• Gráfico de Pareto (priorizando las causas potenciales) (capítulo 9)
• Comprobación de la realidad (es la declaración del problema sigue siendo
válida?)

3. Identificar posibles soluciones


Crear una lista de posibles soluciones. Creatividad herramientas que pueden ser
útiles incluyen:
• Brainstorming (véase en el capítulo anterior)
• Qué es y qué no es gráfico (Apéndice C)4
• Cartografía de la mente (Apéndice C)
• Analogías (Apéndice C)

4. Seleccione la mejor solución


Reducir el número de opciones entre las que elegir en tres pasos:
• Utilizar una matriz de decisión de elección emparejado para
identificar un pequeño número de mejores soluciones.
• Objeto cada uno de los dos a cinco selecciones hechas en el anterior
paso secundario a la siguiente:
— Análisis de viabilidad (No tenemos los recursos para proseguir
esta solución? ¿Esta solución colocar la estrategia de la
organización? Etc.).
— Análisis de riesgo (lo que es la organización de la exposición al
riesgo, si esta solución es elegido?)
• Desarrollar criterios de selección final (hasta seis) y asignar
ponderaciones a criterios ("1", "5" bajo-alto). Aplicar ponderaciones a
cada criterio dentro de cada solución alternativa. La solución para
tener el mayor peso total es la elección.

5. Desarrollar un plan de acción


En todos pero soluciones muy simples, un proyecto para implementar la solución
deben ser planificados y administrados. Las figuras 7.3a y 7.3b proporcionan un
formulario de ejemplo para la planificación de la acción. Una solución de
problemas más complejos pueden requerir más sofisticados- proj ect metodología
y herramientas de gestión.
Chapter 7 A. Continuous Improvement 93

Plan iniciado
Problema abordado: no.: Fecha:
fecha de
aprobación:
Equipo
Descripción de la solución: necesario:
(L): Equipo:

Principales resultados/objetivos/deseada:

Ámbito de aplicación (donde va la solución/aplicación se aplicarán? Qué limitaciones?):

Por qué medidas y criterios de realización y el éxito del proyecto se mide?

Supuestos que pueden afectar el proyecto (recursos, circunstancias ajenas a este proyecto):

Describir el enfoque general que se llevará a cabo:

Cuando el proyecto se empezó a cumplir la fecha necesitaba/quería?

Estimación de los recursos necesarios (tiempo y dinero):

Describir las principales medidas provisionales a adoptar, una proyección de inicio y fecha de
finalización de cada etapa, y la persona responsable de cada paso. (Utilice la parte posterior
para trazar la línea de tiempo).
Figura 7.3a formato de plan de acción (delantero).
94 Part III Continuous Improvement Techniques

Calendario de ejecución del plan de acción

Pas Fech Fec Hora Cos


o Actividad/Tarea/evento descripción Responsabilid a de ha s Est. to
no. ad inici de Est.
o finali
zaci
ón

Totales =

La figura 7.3b formato de plan de acción (volver).


Chapter 7 A. Continuous Improvement 95

6. Implementar la solución
Siga el plan.

7. Vigilar y medir los progresos, evaluar los resultados


Seguimiento del progreso de la implementación de la solución contra la eje-
cución del plan de acción cronograma. Hacer los ajustes necesarios para lograr los
objetivos de la solución. Evaluar la realización de salidas en la finalización de la
aplicación. Evalu-
Ate los resultados de la solución después de un período adecuado de tiempo
transcurrido. Hágase las siguientes preguntas:
• El problema ha sido eliminado con éxito?
• Es el proceso en el que se produjo el problema ahora estable?
• La solución se ha producido una devolución positiva?
• Las medidas han sido adoptadas para garantizar que el problema no se
repetirá?
• Tiene otros procesos donde podría ocurrir un problema similar
se han examinado, y ha tomado medidas preventivas?
• Tienen las lecciones aprendidas de la experiencia con este
problema han documentado y accesible para la futura formación y
resolución de problemas?

Causa raíz Consideraciones adicionales en el


tratamiento de problemas de rendimiento
El cuadro 7.1 resume las acciones a considerar. Una "X" en una columna indica que
el enfoque de las posibles medidas que deban adoptarse. Una situación podría
implicar tanto un conocimiento/deficiencia de habilidad, y un problema con la
tarea. La tarea problema debía resolverse primero por lo que cualquier esfuerzo
de capacitación no se desperdician. A continuación, pregunte:
• El ejecutante no tienen tiempo para hacer bien el trabajo? (El trabajo
puede necesitar ser rediseñados o mejor el trabajo organizado de
modo que el trabajador no está sobrecargado. Fijar el trabajo, no el
trabajador).
• El ejecutante no sabe qué se supone que hay que hacer?
(proporcionan instrucciones y comentarios de rendimiento).
• El ejecutante nunca ha hecho el trabajo correctamente? (Actualizar la
instrucción y proporcionar retroalimentación sobre el desempeño).
• El ejecutante puede hacer el trabajo si su vida dependiera de ello?
(Cambiar las consecuencias para realizar el trabajo para aumentar el
rendimiento correcto. Proporcionar retroalimentación sobre el
desempeño positivo).
• ¿El supervisor del trabajador tienen los conocimientos necesarios para
solucionar la tarea y proporcionar información adecuada y
consecuencias positivas? (Si no, el supervisor del tren).
96 Part III Continuous Improvement Techniques

Tabla 7.1 Distinguir entre rendimiento y habilidades/conocimientos de cuestiones.

Con relación a la población objetivo (TP) J T F C

TP no tienen tiempo para hacer el trabajo bien? X X

TP no tienen instalaciones adecuadas para trabajar? X

¿TP tienen las herramientas adecuadas para hacer el X


trabajo?
¿TP tienen procedimientos, instrucciones, ayudas de X
trabajo?
¿TP sabe lo que se supone que tienen que hacer? X X

TP ha hecho el trabajo correctamente? X X

TP podría hacer el trabajo correctamente si su vida X X


dependiera de ello?
Si TP podría hacer el trabajo de manera ejemplar, ¿no? X

Hay más consecuencias negativas que positivas en hacer el X


trabajo?

¿TP sabe cuando no se están ejecutando como supervisor X


espera?

¿supervisores de TP tienen conocimientos y habilidades? X X X

Fuente: Reimpreso con permiso de R. T. Westcott & Associates.


Nota: J = satisfacción laboral, T = solución de capacitación, F = Solución de retroalimentación, C =
consecuencias solución.

Ventajas de la aplicación de un buen proceso de solución de problemas


Algunos de los beneficios de un bien ejecutado el proceso de solución de problemas
son:
• El problema se resolverá a derecha
• Futuro residuos se salvó porque el problema no se repite
• El éxito en la utilización del método de solución de problemas además
fomenta el uso del método
• Proporciona una base para la evaluación de la eficacia, no sólo de la
solución del problema, sino también la metodología utilizada

La toma de decisiones
Resolución de problemas y toma de decisiones suelen combinarse en la misma frase.
Aunque hay decisiones que se tomarán en el proceso de resolución de problemas,
tales como la forma de definir el problema y qué solución es mejor, el proceso de
toma de decisiones está generalmente considerados distintos de solución de
problemas. Una diferencia es que la deci- sión que puede ser aplicado a tres niveles
y plazos:
• A largo plazo, decisiones de tipo estratégico (de tres a cinco años o más
tiempo)
Chapter 7 A. Continuous Improvement 97

• Las decisiones tácticas para traducir las decisiones estratégicas en los


requisitos funcionales (dentro de un año)
• Las decisiones operativas sobre el día a día de la empresa

7. Gestión de la calidad total (TQM)


Gestión de la calidad total (TQM) es un enfoque de la gestión de la calidad que
pone de relieve una profunda comprensión por parte de todos los miembros de
una organización de las necesidades y deseos del último producto/servicio
destinatario, un punto de vista de desear- ing para ofrecer productos de clase
mundial y servicios personalizados de internos y externos- ers y un conocimiento
de cómo utilizar datos específicos técnicas relacionadas con la mejora de procesos
y herramientas para evaluar y mejorar la calidad de todos los productos.

Conclusión
La tendencia inherente de muchos directivos y profesionales a menudo es saltar
desde una definición inadecuada de un problema con la selección de una solución
inadecuada o incorrecta. Por esta razón, es necesario hacer mayor hincapié en
el análisis de causa raíz-el núcleo de la solución del problema.

Notas
1. ASQ/ANSI/ISO 19011-2011 Directrices para la auditoría de sistemas de gestión, 2011.
2. El término "auditoría" está siendo gradualmente reemplazado por el término
"evaluación" en relación a la gestión de sistemas, donde hay menos énfasis en la estricta
conformidad con specifica- ciones y en la eficacia del proceso de gestión. Los
registradores acreditados ISO 9000 "evaluar" los sistemas de gestión de calidad previos
a la concesión de un certificado. El Bal- drige la excelencia del desempeño Programa
utiliza voluntario "asesores" para realizar "evaluaciones" de las organizaciones que
aplican para el premio.
3. G. Dennis Beecroft, Grace L. Duffy, y John W. Moran, eds., el Ejecutivo Guía para la
Mejora y Cambio (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2003), 163.
4. Charles H. Kepner y Benjamin B. Tregoe, Nuevo Gerente racional: una edición actualizada
de un nuevo mundo (Princeton, NJ: Kepner-Tregoe, 1997).

Recursos adicionales
ABS Consulting-Lee N. Vanden Heuvel, Donald K. Lorenzo, Randal L. Montgomery, Wal-
ter E. Hanson, y James R. Rooney. Manual de análisis de causa raíz . Milwaukee, WI: ASQ
calidad Press, 2008.
Andersen, Bjorn, y Tom Fagerhaug. La ASQ Guía de bolsillo de Análisis de Causa raíz . Milwau-
Kee, WI: ASQ calidad Press, 2013.
---. Análisis de Causa Raíz: sencillas herramientas y técnicas . 2ª ed. de Milwaukee, WI: ASQ
calidad Press, 2006.
Arter, Dennis R. Auditorías de calidad para mejorar el rendimiento . 3ª ed. de Milwaukee, WI:
ASQ Qual- lidad Press, 2003.
98 Part III Continuous Improvement Techniques

Duffy, Grace L., ed. La mejora de la calidad ASQ Pocket Guide . Milwaukee, WI: ASQ calidad
Press, 2013.
Charles H. Kepner y Benjamin B. Tregoe. Nuevo gestor racional: una edición actualizada para un
mundo nuevo . Princeton, NJ: Kepner-Tregoe, 1997.
Okes, Duke. Análisis de causa raíz: el núcleo de la solución del problema y la acción
correctiva . Milwau- Kee, WI: ASQ calidad Press, 2009.
Russell, J. P. El ASQ Manual de auditoría . 4º ed. Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2013.
Westcott, Russell T., ed. La certificación de gerente de calidad/excelencia organizacional
Handbook .
4º ed. Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2014.
Madera, Douglas C., ed. Principios de Calidad Costos; medidas financieras para la apli- cación
estratégica de la gestión de la Calidad . 4º ed. Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2013.
Capítulo 8
B. Mejora del proceso

¿Cuál es la mejora del proceso?


Mejora del proceso significa hacer las cosas mejor, no sólo para luchar contra los
incendios o la gestión de las crisis. Esto significa dejando de lado la costumbre de
culpar a la gente por los problemas o fallas. Es una manera de ver cómo se puede
hacer un mejor trabajo.
Tomando un enfoque de resolución de problemas por el simple hecho de intentar
arreglar lo roto nunca podrá descubrir la causa raíz de la dificultad. Intenta solucionar
el problema frecuentemente no cambia el proceso subyacente que ha creado el
problema. Los esfuerzos para "arreglar" las cosas realmente pueden empeorar.
Sin embargo, empleando una metodología de mejora de procesos probados
significa aprender lo que hace que las cosas sucedan en un proceso y utilizar este
conocimiento para reducir la variación, eliminar las actividades que no
contribuyen con valor al producto o ser- vicio, y mejorar la satisfacción del cliente.
Como práctica habitual, una organización que apoya un ciclo de mejora de
procesos equipos para examinar continuamente todos los fac- tores que afectan los
procesos: los materiales utilizados; los métodos y máquinas que se utilizan para
transformar materiales en productos o servicios; y conceptos en el conocimiento,
experiencia, habilidades, aptitudes y actitudes de las personas que realizan el
trabajo.

¿Cómo funciona la organización


beneficiarse de la mejora del proceso?
Un proceso estandarizado mejora la metodología se centra en cómo el trabajo es
per- formado. Cuando todos los participantes afectados están involucrados en un
proceso de mejora- miento, colectivamente, pueden centrarse en eliminar el
despilfarro de dinero, personas, materiales, tiempo y oportunidades. El resultado
ideal es que los trabajos pueden hacerse más barato, más rápido, más fácil y, lo
más importante, más segura. Utilizando métodos y herramientas de calidad total
refuerza el trabajo en equipo. Utilizando el conocimiento colectivo de los
miembros del equipo, la experiencia y el esfuerzo es un método comprobado para
mejorar procesos; el todo es mayor que la suma de sus partes.
Las siguientes cuatro técnicas, cada uno apoyado por herramientas, puede
utilizarse para pro- homenaje al esfuerzo de mejora:
1. Six Sigma
2. Lean
3. Benchmarking
4. Enfoques y avance incremental
10 Part III Continuous Improvement Techniques
0
93
94 Part III Continuous Improvement Techniques

1. SIx sIgMa

Identificar los principales conceptos y herramientas


six sigma, includ- miento de las diferentes funciones
y responsabilidades de los Green Belts y Black Belts,
típico de los tipos de proyectos que son apropiados
para las técnicas de Six Sigma DMAIC y las fases:
diseño, Medir, Analizar, Mejorar, y con- trol.
(Entender)

CQIa Bok 2014 III.B.1.

Six Sigma es una metodología que se centra principalmente en la identificación y


reducción de varia- ción en un proceso. La métrica principal de Six Sigma es el
nivel sigma o defectos por millón de oportunidades (DPMO). En Seis Sigma,
cuanto mayor sea el nivel de sigma la apuesta- ter la salida del proceso, lo que se
traduce en menos errores, bajar los costos operativos, reducir riesgos, mejorar el
rendimiento, y una mejor utilización de los recursos.
Six Sigma es una metodología de mejora continua de los procesos que facilita
la perfección en los procesos de la organización. Considera no sólo el promedio de
rendimiento sino también la variabilidad de lo que una empresa presenta al
cliente. Esta variación es a menudo la causa de lo que se considera la " fábrica
oculta", o la pena por no hacerlo bien la primera vez. Por ejemplo, en salud pública
activida- des, se compone de los costes de rectificación para reprocesar formas
antes de la entrega al cliente, costos de chatarra, la recuperación de una mala
experiencia del cliente, las concesiones para fines de servicio o entregas de papeleo,
y castigos para aplacar los ofendidos clientes o interesados.
Al percatarse de que Seis Sigma métodos abordar el impacto de defectos en un
proceso, considerar cómo un defecto debería definirse en actividades laborales,
especial- mente en el plano local. En general, un defecto puede ser descrito como
algo que resulta en la insatisfacción del cliente. Un defecto también puede ser
definido como un producto o servicio en el incumplimiento de un requisito o
expectativa razonable para su uso, incluyendo consideraciones de seguridad.
Si se implementa correctamente, Seis Sigma creará una estructura para validar
el derecho recursos que trabajan en actividades que cumplen o exceden los
clientes' o las necesidades de las partes interesadas, reducir los gastos directos, y
proporcionan un marco para la medición y el monitoreo de esos esfuerzos. Esta es
también la respuesta a la pregunta "¿Qué debería hacer Six Sigma para mí?" Si se
usa correctamente, Six Sigma:
1. Crear una infraestructura para la gestión de los esfuerzos de mejora
y centrar los recursos en esos esfuerzos
2. Asegurar los esfuerzos de mejora están alineados con el cliente y las
necesidades de los actores
3. Desarrollar un sistema de medición para monitorear el impacto de las
iniciativas de mejora
Debido a la importancia de estos resultados, el liderazgo debe ser heav
departamento- aia involucrados en validar el beneficio para el cliente y la
organización, garantizar
Chapter 8 B. Process Improvement 95

Articulación estratégica para la misión y la visión, y visiblemente demostrar


compromiso con los proyectos. Sin este nivel de apoyo, agentes de cambio de
proceso no obtendrán la tracción que se espera y el programa Six Sigma
probablemente será infructuosa.

La metodología DMAMC
Los equipos de mejora utilice la metodología DMAMC para sacar de raíz y
eliminar las causas de los defectos mediante la planificación y ejecución de las
siguientes fases:
D: Definir un problema u oportunidad de mejora M:
Medir el rendimiento del proceso existente
A: Analizar el proceso para determinar las causas del bajo rendimiento;
determinar si el proceso puede ser mejorado o deben ser rediseñados
I: Mejorar el proceso de atacar las causas raíz C:
El proceso mejorado de control para mantener
las ganancias
La tabla 8.1 describe las responsabilidades principales de Master Black Belts, Black
Belts y otras posiciones en un equipo de Seis Sigma y organización Lean-Six Sigma.

Tabla 8.1 Six Sigma y Lean-Six Sigma roles, responsabilidades y características. (continuaci
ón)
Título tradicional Características y responsabilidades

Campeón del • Dedicado a verlo implementado


proyecto • La creencia absoluta es lo correcto
• La perseverancia y la resistencia

Patrocinador del • Cree en el concepto/idea


proyecto • Sonido empresarial
• Dispuesto a asumir el riesgo y la responsabilidad por los resultados
• La autoridad para aprobar los recursos necesarios
• La administración superior va a escuchar de él o ella

Propietario del • Es un miembro de equipo


Proceso • Toma posesión del proyecto cuando es completo
• Es responsable por el mantenimiento de los logros del proyecto.
• Elimina barreras para cinturones negros

Master Black Belt • Experto en Seis Sigma conceptos y herramientas


• Los trenes Black Belts y garantiza la correcta aplicación de la
metodología y herramientas
• Autocares/mentores negro y cinturones verdes
• Obras y proyectos de alto nivel aquellos que afectan múltiples
divisiones o unidades de negocio
• Asiste a los campeones y los propietarios del proceso con la
selección de proyectos, la gestión y administración de Six
Sigma
(continuación)
96 Part III Continuous Improvement Techniques

Tabla 8.1 Six Sigma y Lean-Six Sigma roles, responsabilidades y características. (continuación)

Título tradicional Características y responsabilidades

Cinturón negro • Lidera, ejecuta y realiza proyectos DMAIC


• Enseña a los miembros del equipo la metodología Seis Sigma y
herramientas
• Ayuda a identificar las oportunidades de proyectos y afinar los
detalles del proyecto y el alcance
• Informes de progreso del proyecto a los campeones y los propietarios
del proceso
• Transfiere conocimiento a otros Cinturones Negros y la organización
Cinturón verde •
• Comprometidos con la misión
Los mentores cinturones verdesy objetivos del equipo
• Capaz de elaborar mapas de procesos, aplicando las herramientas
básicas de calidad, creación de gráficos, y participar en el análisis
estadístico básico
• Experiencia en la planificación, organización, dotación de
personal, controlar y dirigir
• Es capaz de crear y mantener canales que permiten que los miembros
hagan su trabajo
• Capaz de ganar el respeto de los miembros del equipo; un modelo de
rol
• Es firme, justa y objetiva en relación con un equipo de diversos
individuos
• Facilita el debate sin dominar
• Escucha activamente
• Se faculta a los miembros del equipo en la medida de lo
posible dentro de la cultura de la organización
Correa amarilla •
• Dispuestas a comprometerse
Apoya igualmente a todos loscon el propósito
miembros del equipo
del equipo

• Lean y Seis
Respeta Sigma comprende
la individualidad conceptos
de cada y herramientas
miembro del equipo
• Capaz de expresar sus ideas, opiniones, sugerencias, en una forma que
no resulte amenazadora
• La capacidad de escuchar atentamente a los demás miembros del equipo
• Receptivo a nuevas ideas y sugerencias
• Podrán participar en el análisis de Lean-Six Sigma conceptos y
herramientas
• Ecuánime, capaz de manejar el estrés y hacer frente a los problemas
abiertamente
• Competente en uno o más campos de la experiencia necesaria en el
Fuente: Modificado por el permiso de R. Bialek, G. L. Duffy, y J. W. Moran, e lManual de mejora de la calidad de la
equipo
Salud Pública (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2009), 232-233.
• Récord de rendimiento favorable
• Dispuesto a funcionar como un miembro del equipo y perder la
La figura 8.1condición
ofrece undepanorama
"estrella" general de las actividades realizadas durante
cada uno de los pasos en el DMAIC Seis Sigma ciclo de mejora continua. El DMAIC
pasos son como sigue:
1. Definir . En esta fase, el defecto y el alcance del esfuerzo están
decididos. Campeones de proyecto suelen asociarse con un Master
Black Belt para desarrollar los resultados previstos y los criterios bajo
los cuales el cinturón negro va a funcionar. El proyecto campeón, el
líder del equipo, y el Cinturón Negro debe trabajar estrechamente para
definir el defecto, determinar el cliente e impacto organizativo, asignar
fechas, asignar recursos y establecer objetivos para el proyecto, todos
los cuales están documentados en una carta de proyecto, que se
convierte en el "contrato" con el cinturón negro. Este contrato debe
Chapter 8 B. Process Improvement 97

Definir
• ¿Por qué debe hacerse ahora este
proyecto ?
• ¿Cuál es el caso de negocio para el
Próximo proyecto proyecto?
• ¿Quién es el cliente?
• ¿Cuál es el estado actual?
• ¿Cuál será el estado futuro?
• ¿Cuál es el alcance de este proyecto?
• ¿Cuáles son los resultados tangibles?
• ¿Cuál es la fecha de vencimiento?

El control Medir
• Durante el proyecto, cómo vamos a • ¿Cuáles son los parámetros clave para
controlar el riesgo, calidad, costo, este proceso de negocio?
programación, Alcance y cambios al plan? • Son métricas válidas y confiables?
• ¿Qué tipos de informes de progreso • ¿tenemos datos suficientes sobre
debemos enviar a los patrocinadores? este proceso?
• ¿Cómo podemos asegurar que los • ¿Cómo vamos a medir el progreso?
objetivos empresariales del proyecto
fueron cumplidas? • ¿Cómo vamos a medir el éxito definitivo?
• ¿Cómo vamos a mantener los logros
alcanzados?

Mejorar Analizar
• ¿Cuál es la estructura de • Análisis del estado actual
descomposición del trabajo para este • El estado actual es tan bueno
proyecto? como el proceso puede hacer?
• Qué actividades específicas son • Que ayudarán a hacer los cambios?
necesarias para cumplir los objetivos
del proyecto? • Qué recursos necesitamos?
• ¿Cómo vamos a reintegrar los • ¿Qué podría causar este esfuerzo
distintos subproyectos? de cambio a fallar?
• Realice los cambios que producen • ¿Cuáles son los principales
los efectos deseados? obstáculos no nos enfrentamos en
• Cualquier consecuencias imprevistas? la realización de este proyecto?

Figura 8.1 El proyecto Six Sigma Ciclo DMAIC.


Fuente: Reproducido con permiso de R. Bialek, G. L. Duffy, y J. W. Moran, el mejoramiento de la calidad de la Salud
Pública Manual (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2009), 226.

Asegurar la alineación con la estrategia organizacional para evitar


desconexiones con las metas del proyecto y la organización en general.
Una vez que el contrato haya finalizado, un Cinturón Negro comienza
utilizando herramientas como un mapa de procesos y un diagrama de
causa y efecto para descubrir los detalles de un problema y llegar a la
causa raíz de los defectos (ver el capítulo 9).
2. Medir . En esta fase, el recurso de Seis Sigma determina el rendimiento
de referencia del proceso, valida que el sistema de medición en el lugar
es preciso, comprueba el coste de la calidad (capítulo 7) el costo de no
98 Part III Continuous Improvement Techniques

hacerlo bien la primera vez y hace una evaluación de la capacidad. Este


es el nivel de rendimiento del proceso contra los requisitos del cliente o
expectativas.
Chapter 8 B. Process Improvement 99

La pregunta es, ¿cómo es el proceso capaz de satisfacer las


necesidades de los clientes? Estadísticamente hablando, Sigma es un
término que indica hasta qué punto un proceso varía de la perfección.
La cantidad de unidades procesadas dividida por el número de defectos
que se produzcan realmente, multiplicado por un millón de resultados
en defectos por millón . Añadir un 1,5 sigma cambio en la media de los
resultados en los siguientes defectos por millón:
-1 sigma = 690.000 defectos por millón
-2 sigma = 308.000 defectos por millón
-3 sigma = 66.800 defectos por misión
-4 sigma = 6 210 defectos por millón
-5 sigma = 230 defectos por millón
-6 sigma = 3,4 defectos por millón
Determinar si el proceso de la organización es capaz de satisfacer
los requisitos del cliente es el primer punto de control, o stagegate,
donde
La determinación de continuar con el esfuerzo realizado. Algunas de
las herramientas a emplear son las encuestas a clientes, denuncia el
análisis de datos, un gráfico de Pareto, y ejecutar o gráficos de control
(capítulo 9).
La figura 8.2 es un ejemplo de un call center consolidado un gran
apoyo del departamento de salud del condado. El liderazgo del
Departamento se reunió con una amplia base de partes interesadas de la
comunidad, clientes y socios de servicio a
Aprender de sus necesidades prioritarias para el uso
del call center. Rápido tiempo de respuesta fue un importante requisito de
cliente externo, identificados en la declaración "yo siempre esperar
demasiado tiempo para hablar con un representante del centro de
llamadas".
Además, un importante cliente interno comentario fue "¿Por qué
los costos administrativos de repente mensual superior a los últimos
tres meses?" Estas dos declaraciones, cuando se asocia con las
funciones principales del Departamento de Salud, llevó el liderazgo
para identificar

Traducción de COV a los requisitos del cliente de la métrica

Cliente externo: Tiempo de respuesta:


Puntualidad
el tiempo que se tarda
yo siempre esperar en contestar una
demasiado tiempo para
Requisitos del cliente

llamada
Servicio: índice de
hablar con un
La métrica

representante del centro satisfacción de


los clientes
Voz del cliente

Cliente interno:
Recursos
¿Por qué son los costos
administrativos de
repente mensual
superior a los últimos Costa
tres meses?
Tasa de utilización:
el total de horas
disponibles/total de
horas de trabajo
10 Part III Continuous Improvement Techniques Costo por llamada:
costes totales/Total
0 de llamadas

Figura 8.2 las métricas de rendimiento desarrollado a partir de las necesidades del cliente.
Fuente: Reproducido con permiso de R. Bialek, G. L. Duffy, y J. W. Moran, el mejoramiento de la calidad de la Salud
Pública Manual (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2009), 227.
Chapter 8 B. Process Improvement 10
1

Cuatro categorías de medición: Tiempo de respuesta, servicio, tasa


de utilización, y el coste por llamada.
3. Analizar . Esta fase es donde un técnico experto, el Cinturón Negro,
trabaja con el equipo para barrer los datos recopilados para descubrir la
causa(s) del defecto. Los expertos en la materia de proceso también son
clave para esta fase del proceso. Una vez que los potenciales factores
han sido aislados, el equipo usa, estadística o la hipótesis, pruebas para
demostrar de manera concluyente que el factor
Es, de hecho, causar o contribuir al problema. Esperan que
completó un análisis gráfico antes de cualquier prueba estadística
se lleva a cabo, y pregunta en cualquier análisis que carece de
análisis estadístico de realizar la copia.
4. Mejorar . Cuando el equipo sabe qué está causando el problema, puede
predecir cuál será el rendimiento del proceso sería si estos problemas se
han solucionado. Un número de diferentes enfoques para identificar
posibles soluciones pueden ser utilizados. Establecer las expectativas de
rendimiento es crucial, ya que facilita la evaluación de los conjuntos de
soluciones múltiples, que debería figurar en una matriz de decisiones,
para permitir una comparación lado a lado de las soluciones propuestas
y el rendimiento esperado. Este es el punto final para detener el
proyecto, antes de nuevas inversiones e irreversibles y costosos cambios
en el proceso.
5. Control . Después de su aplicación en la fase de mejora, esta fase final
garantiza que la solución está integrada en la operación diaria y que
realmente mejoran el proceso. Herramientas que pueden ser empleadas
son gráficos de control, paneles o cuadros de mandos, equilibrado y
actualizado la eficacia de los procesos. La prueba estadística debe exigir
que el post-ejecución es mejor de lo que fue y que está en control de
proceso estadístico. Esto asegura que si el proceso falla de nuevo, el
propietario del proceso sabrán cuándo y cómo reaccionar ante la
situación. Otra importante práctica que debe ser promovido a través de
otras áreas de la organización es la "normalización" de la solución. Por
ejemplo, si se encuentra una solución en una ubicación y la
organización tiene tres procesos similares, los demás procesos deberían
ganar el beneficio de el proyecto de mejora.
Seis Sigma proporciona el marco para realizar las preguntas adecuadas,
dependiendo del proceso y los resultados deseados. Entender el poder de cómo
un defecto afecta a un proceso, operación o práctica es crítica para el éxito de
cualquier iniciativa de Six Sigma. La secuencia de DMAIC es eficaz para los
procesos que se pueden beneficiar de la acción correctiva o simple mejora.
Esfuerzos de rediseño más complejos, tales como un total rede- signo de un
proceso, son mejor atendidas por un enfoque avanzado Six Sigma llamado Diseño
para Six Sigma (DFS).
Dfs es una estrategia impulsada por datos para el diseño de productos y
procesos. Es una parte integral de una iniciativa de calidad Six Sigma. Dfs consta
de una serie de cinco inter- conectado fases: Definir, Medir, Analizar, diseñar y
comprobar.
Métodos Seis Sigma comparten similitudes con otros basados en la evidencia
(cuantitativa) proyectos, específicamente las funciones de medida y análisis del
método DMAIC- logía. Este enfoque sistematizado complementa y también
desafíos actuales digms pará- que se relacionan con el desarrollo de las
10 Part III Continuous Improvement Techniques
2 operaciones de todo el sistema y los procedimientos. DMAIC también puede ser
crucial a la hora de buscar asociaciones en la cadena de suministro mayor sincro-
nizarlo iniciativas comunes.
Chapter 8 B. Process Improvement 101

Six Sigma es una metodología orientada a datos. La aplicación de Seis Sigma


causará considerables exigencias para la recolección de datos y presentación de
informes. Además, technol- gía puede proporcionar importantes ahorros de costes
reduciendo la variabilidad a través de autónoma- ción de receptivo de los procesos
de trabajo.
Ampliación de datos y utilización de la información y la tecnología asociada,
el crecimiento podría crear fricciones entre los meng planes tecnológicos y las
nuevas necesidades que se crean para apoyar proyectos (necesidades de datos de
bajo nivel), planes de control (baja y media- nivel medidas) y cuadros de mandos
(medidas de alto nivel). Planear una manera de priorizar estas necesidades de
datos. Debe haber un equilibrio entre las necesidades estructurales o más
estratégico para los cuadros de mando de alto nivel apoyando el sistema de gestión
y el nivel intermedio bajo a las necesidades de la metodología DMAMC. 1

2. Lean

Identificar herramientas de lean que se utilizan para


reducir la generación de residuos, incluido el set-up
y la reducción del tiempo de ciclo, tire Sys- tem
(kanban), Kaizen, just-in-time (JIT), 5S, y el mapa de
flujo de valor. (Entender)

CQIa Bok 2014 III.B.2.

Lo que es pobre?
Originalmente, era una filosofía lean manufacturing para acortar el tiempo que
transcurre entre que un cliente hace un pedido y el envío de los artículos solicitados
por la eliminación de todas las formas de desperdicio. Lean ayuda a las empresas en
la reducción de costes, tiempos de ciclo, y no las actividades de valor
añadido, resultando así en un sistema más competitivo, ágil y sensible de la empresa
en el mercado.
Lean los conceptos son ahora aplicables más allá de la planta de fabricación.
Todos los tipos de organi- zaciones han obtenido grandes beneficios mediante la
aplicación de técnicas Lean en las funciones de oficina, así como de las empresas
de servicios como bancos, hospitales, restaurantes, etcétera. En este contexto, la
práctica es conocida como "lean enterprise".
Una definición de lean, utilizado por la industria manufacturera (Asociación
de extensión de NIST/MEP, parte del Departamento de Comercio de EE.UU.), es
"un enfoque sistemático para identificar y eliminar el desperdicio (no las
actividades de valor añadido) a través de la con- tinuous mejora mediante el flujo
del producto al tirar del cliente en búsqueda de la perfección." Lean se centra en el
valor añadido de los recursos del gasto desde el punto de vista del cliente. En
resumen, dar a los clientes:
• Lo que ellos quieren
• Cuando quieren
• Donde quieren
• En las cantidades y variedades que desee
100 Part III Continuous Improvement Techniques

Una ejecución planificada y sistemática de lean conduce a una mejora de


la calidad, un mejor flujo de caja, el aumento de las ventas, mayor productividad y
rendimiento, mejora la moral, y mayores beneficios. Muchos de los conceptos de
gestión de la calidad total (TQM) y mejora continua basada en el trabajo en equipo
son también comunes a la aplicación de estrategias magra2.

Los "bloques de construcción" de Lean


Las herramientas y técnicas utilizadas en la implantación, mantenimiento y mejora
del sistema lean se denominan a veces como el magro bloques de creación (véase
Fig ura- 8.3). Estos bloques conforman la "casa de pobre." Muchos de estos bloques
de construcción- ing están interconectadas y pueden implementarse en tándem;
por ejemplo, 5S (organización del lugar de trabajo y la normalización), controles
visuales, punto de uso, almacenamiento, trabajo estandarizado, ágil diseño y
mantenimiento autónomo (parte del mantenimiento productivo total) pueden ser
componentes de un esfuerzo planificado apli- cación.
Los bloques de construcción incluyen:
1. 5S: un sistema de organización laboral y la normalización. Esta técnica
consta de cinco pasos que empiezan con la letra S en japonés (seiri,
seiton, seison, y seiketsu shitsuke). Estos cinco términos vagamente
traducido en inglés como ordenar, en orden, zapatos,
estandarizar y mantener.
2. Los controles visuales: la colocación a la vista de todas las
herramientas, partes, actividades productivas, e indicadores
para todos los involucrados pueden comprender el estado del
sistema de un vistazo.
3. Diseño simplificado: el diseño de la planta diseñado según la
secuencia de funcionamiento óptimo.

Kaizen de mejora continua

Tire/Kanban Flujo/celular Mantenimiento


Productivo Total

Punto-de-
Calidad en la fuente Cambio rápido
Utilice
almacena
Trabajo estandarizado Reducción del tamaño Equipos
de lote

5S Los controles Diseño simplificado Mapa


visuales de flujo
de valor
Gestión del cambio

Figura 8.3 "Casa del pobre" (basado en un modelo/MEP NIST).


Fuente: Reproducido con permiso de G. D. Beecroft, G. L. Duffy, y J. W. Moran, el Ejecutivo Guía para la Mejora y
Cambio (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2003), 134.
102 Part III Continuous Improvement Techniques

4. Trabajo estandarizado: un rendimiento consistente de una tarea, según


métodos prescritos, sin residuos, y se centró en el movimiento
humano (ergonomía).
5. Reducción del tamaño de lote: el mejor tamaño de lotes es el flujo de una
sola pieza, o hacer uno y mover uno. Si el flujo de una sola pieza no es
apropiada, reducir el lote con el tamaño más pequeño posible.
6. Equipos: en el medio ambiente pobre, se pone el énfasis en el trabajo
en equipos, ya sea un equipo de mejora o un equipo de trabajo diario.
7. Calidad en la fuente: los operadores realizan la inspección y el control
del proceso a fin de que puedan asegurarse de que están pasando a lo
largo de producto que es de calidad aceptable.
8. Punto de uso: almacenamiento de materias primas, piezas,
información, herramientas, normas de trabajo, procedimientos, etc.,
se almacenan allí donde sea necesario.
9. Cambio rápido: la capacidad de cambiar rápidamente el utillaje y
accesorios (generalmente en minutos) para varios productos en lotes
más pequeños pueden ejecutarse en el mismo equipo. Este concepto
también se conoce como un solo minuto intercambio de morir (SMED)
o reducción de configuración.
10. Tire/Kanban: sistema de entrega el envío de señales desde abajo para
arriba actividades donde el proveedor anterior no se produce hasta la
posterior señala la necesidad del cliente ("sistema Kanban").
11. Flujo/celular: físicamente vincular y organizar el manual y los pasos
del proceso de la máquina en la combinación más eficaz para
maximizar el valor añadido contenido minimizando los residuos; el
objetivo es el flujo de una sola pieza.
12. Mantenimiento Productivo Total: una pobre estrategia de
mantenimiento de equipos para maximizar la eficiencia general de los
equipos.
Además de estos bloques de construcción, otros igualmente importantes conceptos
o técnicas en lean incluyen mapas de flujo de Valor (VSM), just-in-time (JIT),
comprobación de errores ("poka-yugo"), la automación ("jidoka"), mejora continua
("kaizen"), kaizen blitz mejoras para el avance y la gestión del cambio. Lean es una
interminable travesía dejando espacio para mejorar continuamente.
JIT es una práctica por la cual lean las organizaciones buscan para igualar la
tasa de demanda del cliente al ritmo de producción, para operar todos los procesos
a un ritmo que duplica cus- tomer requisitos.
El tiempo de ciclo es el tiempo promedio para un artículo o servicio para
completarse, desde el comienzo del proceso hasta el final de un
proceso.3 reduciendo el tiempo para ofrecer un artículo o servicio al cliente sirve
para aumentar la satisfacción de los clientes, así como mejorar la productividad o
el rendimiento y lograr una mejor relación costo-eficacia en el proceso de
producción.
Lean no funcionará si es visto como simplemente un proyecto, o como una
solución de una sola instancia, o como un medio para reducir su tamaño. Funciona
mejor si se implementa como un interminable filosofía de mejora continua. Lean
debe considerarse como una estrategia de crecimiento. Cuando las mejoras han
sido sostenidos, el resto de los recursos puede ser reasignado a nuevos negocios.
Chapter 8 B. Process Improvement 103
Muchas empresas han nombrado y empow- bles lean campeones para
implementar exitosamente sus transformaciones lean. Estos campeones ayudar a
otros como mentores, instructores, facilitadores de grupo y los comunicadores
104 Part III Continuous Improvement Techniques

Y actuar como impulsores de la mejora continua; también sirven como


planificadores, evaluadores y porristas celebrando cada éxito. También ayudan en
la norma- izing en los niveles más altos de rendimiento como lean es
implementada de manera que no volviera a menos prácticas eficaces.

Cómo iniciar el viaje magro


El punto de partida de una iniciativa magra podría ser cualquiera de los siguientes:
1. VSM: entrada de datos de un conjunto de acciones
específicas necesarias para tener una familia de productos de
materia prima para productos terminados por la demanda de los
clientes,
Concentrarse en la gestión de la información y las tareas de
transformación física. Salidas de VSM son una firme comprensión
de tiempo takt, diagramas de flujo (un mapa del estado actual y un estado
futuro mapa), y un plan de implementación para obtener a partir de la
corriente del futuro Estado. Con VSM puede reducir drásticamente el
tiempo de adelanto para que esté más cerca del valor real añadido
tiempo de procesamiento, normalmente en un corto período de tiempo
como 12 meses, atacando a los cuellos de botella y restricciones. El plan
de aplicación actúa como la guía para hacerlo. Los cuellos de botella
dirigida podría ser largo tiempo de preparación, el equipo no
confiables, inaceptable de primer paso, alto rendimiento del trabajo en
proceso de inventarios, y así sucesivamente. Un típico mapa del estado
actual y el estado futuro mapa, dibujado usando iconos diferentes, se
presenta en las figuras 8.4 y 8.5.
En el estado actual mapa (Figura 8.4), los requisitos del cliente y los
requisitos para el proveedor, además de programación interna

C/T = 1 C/T = 39 s C/T = 17 s C/T = 48 s


seg.
C/S =4 /C = 11 min /C = 0 min /C = 5 min
hrs
Rel. Rel. Rel. = 80% Rel. =
FPY = 98% FPY = 99% FPY = 100% 100%
FPY = 98%
= 95% = 90%

Figura 8.4 mapa de estado actual.


1 seg. 39 seg. 17 seg.

Chapter 8 B. Process Improvement 105


Fuente: Reproducido con permiso de G. D. Beecroft, G. L. Duffy, y J. W. Moran, el Ejecutivo Guía para la Mejora y
Cambio (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2003), 136.
106 Part III Continuous Improvement Techniques

Comunicaciones, se dibujan en la parte superior: "El flujo de


información." En el centro, son los flujos de materiales del producto
adquirido para productos terminados. Y en el fondo son cuadros de datos
con el tiempo (40 días en este ejemplo) y el tiempo de procesamiento
(sólo 105 segundos).
En el mapa de estado futuro (Figura 8.5), el plan es reducir el
tiempo para 7 días y el tiempo de procesamiento por unos segundos a
91 segundos. La hoja de ruta (o plan de ejecución) para obtener
el estado futuro no se muestra , pero puede ser tan simple como una
herramienta de gestión de proyectos en un diagrama de Gantt muestra
la duración del proyecto. La aplicación oportuna de la kaizens
(representado por starbursts) identificadas en el mapa de estado futuro
es la clave.
2. Evaluación de base pobre: a través de entrevistas informales, creación
de diagramas de flujo, Proceso observaciones y análisis de datos
fidedignos, "TAL COMO ES" Informe situacional pueden ser generados
a partir de la cual fluiría el magro plan de mejora basado en las
llamadas "lagunas".
3. "masiva" de formación en lean a una masa crítica de empleados de
"enseñar a hacer" ciclos. Implantación Lean debe seguir
inmediatamente después del entrenamiento.
4. Los "bloques de construcción básicos": 5S, controles visuales,
diseño racionalizado, punto de uso, almacenamiento, trabajo
estandarizado, y así sucesivamente. Construir sobre estos

Ctrl de
prod. Mensual
Dewey,
Phlye- MRP mente
A A
diario diario

A
diario
A
diario

A
diario
Estampaci
ón Compa
rte
=4

=1

Desbarb
C/S = 4 e Rel. = = 90%
hrs. 80%

1 seg.

Figura 8.5 mapa de estado futuro.


Fuente: Reproducido con permiso de G. D. Beecroft, G. L. Duffy, y J. W. Moran, el Ejecutivo Guía para la Mejora y
Cambio (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2003), 136.
Chapter 8 B. Process Improvement 107

Con las herramientas de alto nivel y técnicas, consiguiendo


finalmente el flujo de la producción basada en el cliente "pull".
5. Proyecto piloto: elija un cuello de botella o restricción en el área
para hacer que avance mejora magra (utilice el enfoque kaizen blitz)
y a continuación, con las lecciones aprendidas, expanda
implantación lean a otras áreas.
6. Change Management: alinear las estrategias de la empresa y
objetivos de plantilla y, a continuación, cambiar la cultura de la
tradicional producción de "push" a inclinarse "pull", eventualmente,
esto debería traducirse en un cambio filosófico en la vida laboral
cotidiana.
7. Análisis interno de la efectividad general del equipo (OEE) y el OEE
pérdidas: una de estas pérdidas de Pareto identificará la "mayor
inversión" e indicar dónde comenzar el viaje magra 4.
Una razón principal para el mejoramiento de procesos es para eliminar los
residuos. Si una actividad pro- sumes recursos de tiempo o capital, pero no agrega
valor, es malgastador y debe ser eliminado. La idea es eliminar la mayor cantidad
posible de estos desechos en actividades de trabajo diario. Eliminar los desechos
hace tiempo y recursos adicionales disponibles para objetivos de alta prioridad del
departamento. Tabla 8.2 explica los ocho tipos de residuos.
Los residuos se produce en una forma claramente visible, así como una forma
invisible.Los siguientes son ejemplos de residuos visibles e invisibles:5

Ejemplos de residuos visibles


• Fuera de especificación del material entrante: factura de
proveedor tiene precios incorrectos; hojas de aluminio son de
tamaño incorrecto
• Chatarra: orificios taladrados en el lugar equivocado; suelas de zapato
conectados incorrectamente
• Tiempo de inactividad: school bus no funciona; proceso 4 no puede
comenzar debido a atrasos en el proceso de 3
• Rectificación del producto: Ha fallado la prueba de continuidad
eléctrica; número de cliente no codificadas de factura.

Ejemplos de residuos invisibles


• Configuraciones ineficientes: calibre requiere frecuentes reapriete; los
pedidos entrantes no están ordenados correctamente para la entrada de
datos
• Los tiempos de cola de trabajo-en-proceso: línea de montaje no
equilibrada para eliminar los cuellos de botella (restricciones); protocolo
de zona de carga ineficiente ralentiza el autobús escolar, causando la
descarga tarde clases
• Movimiento innecesario: general materiales situados fuera de fácil
acceso; necesidad de traer cada pedido enviar a escritorio
• Tiempo de espera de personas y máquinas: utilidad de la tripulación (tres
trabajadores y carretilla) esperando hasta que auto estacionado puede ser
retirado de la zona de trabajo; los aviones llegue con retraso debido a la
108 Part III Continuous Improvement Techniques
falta de programación de terminal disponibles puertas
Chapter 8 B. Process Improvement 109

Cuadro 8.2 ocho tipos de residuos.

Los Descripción Ejemplo


residu
Overprocessing
os Pasar más tiempo del necesario La combinación de instrumentos de
para producir el producto o encuesta de cliente en un formulario,
servicio en lugar de desarrollar instrumentos
específicos para cada programa

Manejo de Movimiento de materiales Departamento vehículos


transporte innecesarios o doble de almacenados en una instalación
manejo central, que exige un constante
movimiento de vehículos a y
desde otros lugares de alto tráfico
Movimiento Pasos adicionales adoptadas por Las pruebas de laboratorio equipos
innecesario los empleados y equipos para almacenados en armarios lejos del
acomodar los diseños Proceso área de trabajo de especialistas.
ineficiente
Inventario Cualquier inventario que no es La sobreestimación de la
innecesario directamente necesario para el vacunación de los materiales de
orden actual del cliente apoyo, que requirieran más
almacenamiento bloqueado las
jaulas, el recuento de inventario y
Esperando Los períodos de inactividad en A la espera de que la administración
reconciliación
un proceso posterior que de papeleo firma o comentario
ocurren porque una actividad
preliminar no producir o
entregar a tiempo

Defectos Los errores que se producen Ineficaz scripts para aplicaciones de


durante una transacción de admisión inicial o poco claras
servicios o al desarrollo de un instrucciones para rellenar
producto; daños a equipos formularios requeridos
Sobreproducción Los artículos producidos en Demasiadas hojas de recopilación de
exceso de cantidad y antes de información del cliente fecha
que el cliente las necesite preparado a comienzos de turno

Personas No utilizar plenamente la Trabajo deficiente diseño, diseño de


capacidad de las personas procesos ineficaces dentro de las
(mental, creativo, habilidades, funciones de la empresa, la falta de
experiencia, etc.); por debajo o empoderamiento, y mantener una
por la sobreexplotación de los dotación no está en equilibrio con la
recursos también pueden demanda de trabajo
incluir desechos creados por
cuestiones de seguridad afectan
la participación humana en los
Fuente: Reproducido conprocesos
permiso de G. L. Duffy, Modular Kaizen (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2014), 87.

• Inventario: material obsoleto devuelto de la distribuidora de limpieza


anual- es colocado en el inventario anticipando la posibilidad de una
futura venta; para tomar ventaja de los descuentos por cantidad, un
suministro anual de bolsas de papel es ordenar y almacenar
• El movimiento de materiales (trabajo en proceso y productos
terminados): en una función orientada al diseño de planta, trabajo-en-
proceso tiene que ser trasladada desde
110 Part III Continuous Improvement Techniques

15 a 950 pies a la siguiente operación; montones de archivos están


siendo constantemente trasladado a acceder a los archivadores y
las máquinas
• Sobreproducción: porque los clientes suelen pedir el mismo elemento,
se produce desbordamiento para colocar en el inventario "por si
acaso"; "extras"
Están hechas en anteriores operaciones en caso de que sean
necesarios en las operaciones subsiguientes
• Cambios de ingeniería: problemas de producción exigen cambios de
ingeniería; el incumplimiento de los requisitos del cliente revisión
claramente provoca cambios
• Informes innecesarios: un informe que se inició hace cinco años todavía
se produce cada semana, aunque la necesidad fue eliminado hace
cuatro años; un informe impreso duplica la información disponible en
una pantalla de ordenador
• Las reuniones que no añaden ningún valor: una mañana se celebra
una reunión de producción cada día si existe o no una necesidad (se
sirve café y danés);
15 personas asisten a una reunión de personal cada semana en que uno
de los dos horas se utiliza para resolver un problema, generalmente con
menos de una quinta parte de los asistentes
• Procesos de gestión que llevan demasiado tiempo o no tienen ningún
valor: todos los pedidos (incluso para clips sujetapapeles) debe estar
firmado por un administrador, un archivo "memo" debe estar preparado
para cada decisión hecha entre uno y otro departamento
Un gran ejemplo de residuos:
Hace años, una división de un bien reconocido conglomerado repensado
sus procesos de fabricación. La división construyó una nueva planta e
instalado los nuevos procesos. Integral para el nuevo diseño del proceso
era un sofisticado sistema de manipulación de material hacia y desde cada
estación de trabajo. En teoría, el sistema de transporte de material permitiría
una vasta reducción en el área de trabajo hasta ahora asumida con buffer de
inventarios en la antigua planta. Mejora el tiempo de ciclo, reducción de costes
de inventario y menor espacio de planta fueron alabados ventajas. La
responsabilidad de diseñar el sistema de manipulación fue delegada al
proveedor del equipo de ingenieros, con muy poca supervisión de la empre-
sa.
Desgraciadamente, el sistema estaba mal planificado antes de que el
equipo de manipulación expen- sive fue ordenado e instalado. En menos
de dos meses de funcionamiento, la planta estaba irremediablemente
empantanadas en montones de trabajo-en-proceso y existencias
reguladoras apilados debajo y entre máquinas- tanto que camiones de
remolque se alquilaban para almacenar materiales desbordante en el
estacionamiento. Después de este corto período de funcionamiento, la
planta cerró una importante reingeniería con graves pérdidas en su
negocio y sus repercusiones financieras. Gestión fue sustituido.
Las lecciones aprendidas fueron la necesidad de comprender mejor
los procesos, especialmente los inconvenientes; para evitar convertirse en
enamorado con maquinaria de última tecnología, y las promesas de los
Chapter 8 B. Process Improvement 111
proveedores; e involucrar a las personas que van a operar el sistema en el
proceso de diseño y nunca puede delegar toda la responsabilidad del
proyecto a un proveedor.
112 Part III Continuous Improvement Techniques

3. BenCHMaRkIng

Definir el benchmarking y describir cómo se


pueden usar para desarrollar y apoyar las mejores
prácticas. (Entender)

CQIa 2014 III.B.3.

El Benchmarking es una evaluación técnica en la cual una organización compara su


propio desempeño para un proceso específico con las "mejores prácticas" de
rendimiento de un líder reconocido en un proceso comparable. La evaluación
ayuda a iniciar la organización identificar deficiencias y establece una línea de base
o estándar contra el cual medir su progreso en el desarrollo y mantenimiento de
un programa de garantía de calidad.
Varios enfoques diferentes para el benchmarking incluyen:
• Competitivos en comparación con los competidores directos, a nivel
local, nacional o en todo el mundo
• Funcional, comparando con las empresas que tienen procesos
similares en la misma función, pero fuera de la industria
• Rendimiento comparando precios, calidad técnica, funciones y otras
características de rendimiento o calidad
• Proceso de comparación de los procesos de trabajo, tales como la
facturación, entrada de pedidos, o capacitación de empleados
• Estratégico-comparar cómo compiten las empresas y examinar
estrategias ganadoras que han conducido a una ventaja competitiva y
éxito en el mercado
Los pasos básicos de benchmarking son como sigue:
1. Identificar qué es ser comparados. Ser específico a la hora de decidir
qué quiere el equipo de referencia.
2. Decidir qué organizaciones/funciones de punto de referencia. La
comparación debe realizarse no sólo en contra de sus compañeros, si
es factible, pero también contra organizaciones de reconocido prestigio
con funciones similares.
3. Determinar el método de recopilación de datos y recopilar los datos.
Mantener el proceso de recopilación de datos simple. No hay una
forma correcta de referencia. Es importante mirar hacia afuera, ser
innovadores, y la búsqueda de nuevas y diferentes maneras de
mejorar el proceso bajo estudio.
4. Póngase en contacto con un compañero en la organización
estudiada. Explicar el propósito del estudio comparativo realizado
y cuál es la información deseada. Dar
Garantía de que la información confidencial no será solicitada durante
el proceso de benchmarking.
5. Organizar el evento benchmarking mutuamente. Durante la visita de
benchmarking, informarse sobre la organización de pares: qué hace,
Chapter 8 B. Process Improvement 113
por qué lo hace,
114 Part III Continuous Improvement Techniques

Cómo mide y/o evaluar el proceso bajo escrutinio y cuáles son las
medidas de su rendimiento, lo que ha funcionado bien, y que no ha sido
exitosa.
6. Después de la visita, determinar si lo que el equipo se enteró de
benchmarking puede aplicarse para mejorar la organización del
proceso. Hay nuevas y diferentes maneras de resolver el problema o
mejorar el proceso? Existen otras soluciones al problema que el
equipo ha pasado por alto? Es importante mantener una mente
abierta acerca de nuevo y quizás radicalmente diferentes maneras
de hacer las cosas.
Hay varios factores a considerar, como tiene el inicio de organización:
• Establecido el benchmarking como un proceso continuo?
• Hizo todo lo posible para traer un proceso planificado para ser
comparados con el más alto nivel posible, antes de salir al exterior?
• Cuidadosamente seleccionado y capacitado a su equipo de
benchmarking, antes de ponerse en contacto con una organización de
referencia potenciales?
• Localiza correctamente una voluntad de benchmarking socio-
organización?
• Benchmarking personalizó sus objetivos, planes, y el procedimiento
para llevar a cabo el estudio de benchmarking de conformidad con
protocolos acordados mutuamente y términos?
• Preparado el equipo para compartir los aspectos pertinentes de su
proceso durante el estudio de benchmarking in situ?
• Identifica claramente cómo los resultados y las lecciones aprendidas a
partir de la realización del estudio de benchmarking será compartida
después del estudio dentro de la organización?
• Instituto preparado para el siguiente estudio de benchmarking
para otro proceso interno?

4. Y una extraordinaria mejora incremental

Describir y distinguir entre estos dos tipos de


mejoras, los pasos necesarios para cada uno, y el tipo
de situación en la que ambos tipos se esperaba.
(Entender)

CQIa Bok 2014 III.B.4.

Hay dos filosofías fundamentales relativos a la mejora. La mejoría puede lograrse


gradualmente, teniendo un pequeño paso a la vez. Dramati- mente un concepto
diferente es practicada por los proponentes de la mejora sin precedentes, un "tirar
el viejo y empezar de nuevo" enfoque frecuentemente referida como proceso
Chapter 8 B. Process Improvement 115

Reingeniería . Ambos enfoques han demostrado ser eficaces en función de las


circunstan- cias, como el tamaño de la organización, el grado de urgencia para
cambiar el grado de aceptabilidad dentro de la cultura de la organización, la
receptividad a los riesgos relativos, la capacidad para absorber los costos de
ejecución, y la disponibilidad de personas competentes para que los cambios
tengan efecto.

Mejora incremental
El siguiente es un ejemplo de la mejora incremental:
Un equipo está formado en el departamento de cumplimiento de pedidos
de una revista pub- lisher para encontrar maneras de reducir el tiempo de
procesamiento para nuevas suscripciones. El equipo probablemente será
buscar pequeñas medidas que puede tomar para mejorar el pro- ceso.
Cuando se implementa un cambio y una mejora es confirmada, el equipo
podría reunirse de nuevo para ver si se puede hacer nuevas reducciones
en el tiempo.
Este enfoque mejora incremental puede estar en uso en toda la organización.
Masaaki Imai popularizó la Práctica del Kaizen,6 una estrategia para hacer mejoras
en la calidad en todas las áreas de negocio. Kaizen se centra en la aplicación de
cambios pequeños y graduales durante un largo período de tiempo. Cuando la
estrategia es totalmente uti- lized, todos los miembros de la Organización
participe. Kaizen es impulsada por una creencia fundamental de que cuando la
calidad se convierte en arraigada en la cultura de la organización y las personas,
la calidad de los productos y servicios que se van a seguir. Los factores clave son
la iniciación de ope- rativo prácticas que conducen a la detección de residuos y no
medidas de valor añadido, la total participación de todos en la organización, una
amplia capacitación en los conceptos y herramientas para la mejora, y una
administración que se ha comprometido a apoyar la mejora como parte integrante
de la estrategia de la organización. En una grave situación de problema, un
intenso enfoque puede ser utilizado, llamado kaizen
Blitz . Por ejemplo:
MedElec, fabricante de conmutadores utilizados en equipos de
diagnóstico médico, se enfrentaba con la posibilidad de perder sus seis
principales clientes. La amenaza, debido al creciente número de fechas de
entrega perdidas, causó retrasos significativos en toda la cadena de
suministro. Empleando un facilitador, MedElec inició un curso de cinco
días de kaizen blitz, con representantes de cada departamento y de
gestión. El objetivo de la reunión era encontrar y aplicar los medios no sólo
para acortar el ciclo de entrega, sino también prevenir futuras entregas
retrasadas. En última instancia, el objetivo era iniciar una política de
garantía incondicional de los envíos a los clientes de la empresa.
Tras una amplia formación, los miembros del equipo se reunieron y
ana- lyzed datos de rendimiento, identificó las causas de los retrasos y el
pri- oritized las áreas problemáticas. En primer lugar tratar esos
problemas para los que las soluciones podrían aplicarse inmediatamente,
luego sistemáticamente cada problema restante en orden
de prioridad. Para cada solución, una cuidadosa revisión garantizó que no
se crearían problemas adicionales una vez que la solución se había
iniciado. A continuación, el equipo tomó las soluciones y comenzó a
cambiar la aplicación en sus áreas de trabajo.
116 Part III Continuous Improvement Techniques

Los siguientes pasos, que siguen un Plan-Do-Check-Act (PDCA) secuencia,


típicamente se toman en la mejora incremental:
1. Seleccionar el proceso o subproceso de proceso asignado
2. Definir el proceso
a. Entradas a los procesos, incluyendo proveedores
b. Los resultados del proceso
c. Los usuarios/clientes a quienes se dirigen salidas
d. Necesidades de los usuarios/clientes
e. Limitaciones (tales como las normas, reglamentos y políticas)
3. El principal flujo de mapa sin excepciones
4. Agregar los puntos de decisión y rutas alternativas.
5. Agregar la comprobación/puntos de inspección y rutas alternativas.
6. Analizar el flujo de proceso para identificar
a. Sin valor añadido pasos
b. Despidos
c. Los cuellos de botella
d. Ineficiencias
e. Las deficiencias
7. Priorizar los problemas
a. Cuantificar los resultados de cada problema
b. Identificar el impacto de cada problema tiene sobre el proceso en
general
c. Sujeta los problemas para el análisis de Pareto para
identificar el problema más importante
8. Rehacer el mapa para eliminar un problema primario
9. Hacer una caminata a través de escritorio con las personas que
están involucradas con el proceso
10. Modificar el mapa de proceso según sea necesario (y modificaciones será
necesario!)
11. Revisar los cambios y obtener aprobaciones
12. Instituto cambios
13. Revisar los resultados de los cambios
14. Realice los cambios necesarios en los procedimientos documentados
15. Repita el proceso para el siguiente más importante área del problema
Las personas responsables del proceso puede hacer mejoras incrementales. Sin
embargo, dependiendo de las políticas y procedimientos organizacionales,
apropiado
Chapter 8 B. Process Improvement 117

Las autorizaciones pueden ser necesarias. Además, no debe haber preocupación


por interacciones con otros procesos que se llevan a cabo antes y después de que
el proceso va a cambiar. Más típicamente, un equipo desde el grupo de trabajo
involucrado inicia cambios incrementales. Si la organización dispone de un
sistema de sugerencia en su lugar, se debe tener cuidado para asegurar que el
conflicto de interés no es el resultado.

Mejora revolucionaria
Llevada a su extremo, avance la mejoría puede abarcar totalmente reen- gineering
toda una organización.7 Esto normalmente significa literalmente ignoran cómo la
organización está estructurada y cómo se produce en la actualidad y ofrece sus
prod uctos- y servicios. Es un "Empezar a partir de una hoja de papel limpia". El
sub- jeto de muchas críticas y un número de fracasos notables, esta "organización"
se ha ganado una reputación negativa. Lamentablemente, muchas organizaciones
se agarró a este enfoque como una manera de reducir drásticamente los costes, más
significativamente por la reducción del número de empleados. En las
organizaciones con una misión para recortar (sobre todo), los principios básicos
del enfoque de la reingeniería fueron ignorados o sublimada.
Los factores más importantes a considerar incluyen la necesidad de:
• Buena comprensión de la cultura de la organización y el compromiso
de la administración de cambios (especialmente cuando las posiciones
están amenazados)
• Bien comunicado y a una política y un plan para la disposición de
las personas desplazadas por los cambios
• Un plan bien comunicados para la transición (por ejemplo, si los
cambios sólo significa más trabajo para los empleados dejaron atrás)
• Los medios para tratar con el trauma psicológico inherente a la
reducción (tales como la culpabilidad que sentimos acerca de ser
un sobreviviente, la pérdida de amigos, y la ira de terminado o
transfieren empleados)
• Medios para abordar la potencial de sabotaje, intencional o no
intencional (tales como letargo, pérdida de interés en el trabajo, como
represalia, una actitud descuidada, etc.).
Dado el pequeño número de éxitos reales en reingeniería totalmente toda una
empre- sa todas a la vez, como propuesto por Hammer y Champy,8 un enfoque
más limitado ha surgido, normalmente denominado reingeniería de
procesos . Mediante la reingeniería de procesos, un equipo examina un
determinado proceso, como la tramitación de las reclamaciones. Puede tomar una
macro mirar cómo las quejas son manejadas ahora, sólo para ganar un sentido de
la situación. A continuación, comenzando con una hoja de papel limpia (y quizás
basado en la información obtenida de la evaluación), los miembros del equipo de
idear un nuevo (e incluso mejor) enfoque de proceso sin la fijación de cómo
funciona el proceso actual. El consiguiente proceso- tante diseño es un gran avance
. Logro del avance supone que el equipo los participantes son capaces de arrojar
sus prejuicios y sus arraigadas nociones de cómo las cosas siempre se han hecho.
Por ejemplo:
State University es consciente de que su proceso de inscripción estudiantil
es complicados de administrar y frustrante para los nuevos estudiantes.
118 Part III Continuous Improvement Techniques
Un proceso de funciones cruzadas mejora equipo está formado con una
carta de "completamente sobre- Haul", el proceso de inscripción.
Chapter 8 B. Process Improvement 119

Los miembros del equipo reciban capacitación en los conceptos de


proceso gineering reen- y las herramientas que necesite. Delante,
identificar los subprocesos que se deben tener en cuenta: las solicitudes de
los estudiantes (revisión, selec- ción, y notificación), procesamiento de
pagos, préstamos estudiantiles, de orientación para estudiantes nuevos,
las asignaciones de clase, asignaciones de dormitorio, imponer requisitos
especiales (problemas de seguridad, necesidades dietéticas y
discapacitados), rellenar el documento, la entrada de datos,
procesamiento de datos e informe prepa- ración. Ellos entonces generar
un diagrama de flujo del proceso a nivel macro que muestra la interacción
de estos subprocesos. Una sesión de brainstorming, seguida por una
actividad multivoting, descubre una gran cantidad de ideas sobre cómo
algunos de los subpro- cesses puede ser mejorada y una prioridad para
abordar las ideas y cómo las ideas pueden ser priorizados.
A medida que el equipo avanza, es evidente que casi todos los datos
necesarios para iniciar la matrícula estudiantil puede ser capturada en un
único documento preparado por el equipo inscrito expectante en formato
legible por máquina. A partir de este documento, los estudiantes
seleccionados para la inscripción se puede enviar una tarjeta de
identificación con código de barras que pueden ser utilizados durante el
proceso de inscripción y posteriormente para las transacciones en curso
durante el año académico. A su llegada el día de la inscripción, el
estudiante presenta la tarjeta con código de barras a una terminal de
computadora que genera una copia impresa de la clase del estudiante y
asignaciones de dormitorio y cualquier requerimiento especial. El equipo
necesario para manejar el procesamiento de día de inscripción es "en
préstamo" de otros procesos de la universidad, tales como la cafetería y la
tienda de la escuela.
Este gran avance se reduce el número de administradores necesarios
al personal tablas en el día de inscripción. También elimina los largos
tiempos de espera en las líneas y el amontonamiento de formas y lugares
para llenar los formularios. Esencialmente, la única tabla que requieren
personal, suponiendo un bien diseñado Sys- tem, es uno para manejar
solicitudes de estudiantes para los cambios de asignación.
El equipo elabora un mapa de proceso de el proceso de inscripción de
nuevos alumnos, en detalle, y redacta un plan de ejecución. Los planes son
presentados a los funcionarios correspondientes, se realizan
modificaciones según sea necesario, y se obtiene la aprobación. Los
principales resultados significativos en un tiempo de procesamiento
reducido, mayor precisión y reducción sustancial de las quejas del
estudiante.
Certaingenericstepsareusuallyinvolvedininitiatingbreakthroughimprovements:
1. Asegúrese de que hay un líder fuerte, comprometido apoyando la
iniciativa.
2. Formar un alto nivel funcional cruzada comité directivo.
3. Crear una macro-mapa de proceso para toda la organización.
4. Seleccione uno de los principales procesos a ser repensado.
5. Formar un equipo de reingeniería de funciones cruzadas.
6. Examinar los requisitos de los clientes y quiere en detalle.
120 Part III Continuous Improvement Techniques
7. Observar y comprender el proceso actual desde la perspectiva del
cliente (su función, su desempeño y preocupaciones críticas), pero no
en detalle finito.
8. Haga una lluvia de ideas sobre maneras de responder a las necesidades
de los clientes. Piense fuera de la caja.
Chapter 8 B. Process Improvement 121

9. Crear rediseño del proceso revolucionario (suponiendo que el proceso


todavía es necesario!):
a. Diseño para incluir como pocas personas como sea posible en el
rendimiento del proceso.
b. Identificar y cuestionar todos los supuestos y eliminar tantos
como sea posible.
c. No eliminar pasos de valor añadido.
d. Integrar pasos y simplificar todo lo posible.
e. Incorporar las ventajas de la tecnología de la información,
siempre que sea factible.
f. Preparar una nueva declaración de visión.
g. Planifique cómo comunicar la nueva visión y la noticia del
rediseño de procesos.
h. Determinar cómo lograr performers' "buy-in" de nuevo diseño del
proceso.
i. Determinar cómo obtener la dirección de ver la sabiduría de
desmantelar el antiguo diseño de proceso.
j. Determinar cómo el inevitable desplazamiento de personas
(nuevos procedimientos de trabajo, eliminación de puestos,
transferencias y reducción) serán abordados.
10. Pruebe el nuevo diseño del proceso con una porción del negocio y con
uno o dos clientes que puede contarse para la colaboración y el
intercambio de información.
11. Recopilar comentarios de los clientes seleccionados, la participación
de los empleados, administración y otros interesados (como la Unión
Europea, proveedores y accionistas).
12. Modificar el proceso de rediseño, según sea necesario, y comunicar los
cambios.
13. Un plan de implementación controlado el proceso de rediseño.
14. Implementar el plan de implantación.
15. Evaluar la eficacia del proceso rediseñado continuamente en cada
etapa.
a. Evaluar la asimilación de los cambios por el personal y la
administración.
• Aceptación de los cambios individuales (técnicos y sociales).
• Comprensión de la necesidad de desplazamiento de personas (las
reasignaciones y terminaciones).
• Los cambios de gestión y supervisión de las funciones y
la condición (redistribución de responsabilidades y
autoridad).
• Cambios en compensación, capacitación, desarrollo
humano y otros sistemas de apoyo.
122 Part III Continuous Improvement Techniques

b. Evaluar el impacto de los cambios en los clientes (por ejemplo, ¿el


rediseño lograr lo que los clientes necesitan y quería?).
c. Evaluar el impacto de los cambios en otras partes interesadas (por
ejemplo, ¿el rediseño lograr su propósito con un mínimo de
consecuencias negativas?).

5. El establecimiento de ciclos de
mejora continua de procesos.
Un ciclo de mejora continua de los procesos es una acción o serie de acciones
tomadas como resultado de un esfuerzo organizado y planificado y dirigido a
mejorar continuamente los procesos de una organización. La organización se
compromete a un ciclo continuo de mejora continua, tomando los principales
procesos en orden de importancia, en última instancia, revisando cada proceso tal
como aparece de nuevo en la rotación.
Un primer paso esencial en la introducción en la mejora del proceso es cuando
los directivos hace una meta estratégica organizativa. La importancia de la mejora
del proceso debe ser comunicado desde el comienzo. Los líderes necesitan para
fomentar un entorno organizativo en el que un proceso de mejora y la gente puede
prosperar con regularidad el uso de técnicas relacionadas con la mejora de la
calidad y herramientas. Además, la información ha sido desarrollado para
proporcionar equipos con un enfoque paso-a-paso para sus esfuerzos de mejora
de los procesos. La atención se centra en la mejora de un proceso a largo plazo, no
sólo parches de procedimientos y rutinas de trabajo como se producen problemas.
Los gerentes deben comenzar a pensar acerca de lo siguiente:
• ¿Qué procesos deben ser seleccionados para la mejora, y cuando?
• ¿Qué recursos serán necesarios?
• Quiénes son las personas adecuadas para trabajar en la mejora de un
proceso seleccionado?
• ¿Cuál es la mejor manera de aprender más sobre el proceso seleccionado?
• ¿Cómo debe la tarea de mejorar un proceso ser iniciado?
• Al finalizar, ¿cómo pueden ayudar las lecciones aprendidas para
institucionalizar el proceso mejorado y apoyar las próximas mejoras
de proceso en el ciclo?
La figura 8.6 es un modelo de mejora de procesos básicos. El modelo básico consta
de dos partes:
• Los pasos 1 a 7 representan la simplificación del proceso, en el que el
equipo inicia actividades de mejora de procesos
• En función de la estabilidad y capacidad del proceso, el equipo puede
continuar con el paso 8 o vaya directamente al paso 14.
El ciclo PDCA, también conocido como el Plan-Do-Study-Act (PDSA) ciclo (Figura
8.7), que consiste en los pasos 8-14, los flujos de la simplificación de los procesos
de segmento. Utilizando los 14 pasos del modelo aumentará el conocimiento de
los procesos de una organización, ampliar las opciones de toma de decisiones, y
aumentar la probabilidad de satisfactorios resultados a largo plazo.
Chapter 8 B. Process Improvement 123

Paso 1
Seleccione un proceso y
establecer el objetivo de
mejora

Paso 2
organizar el equipo de
"derecha"

Paso 3
Diagrama de flujo del proceso
actual

Paso
4 simplificar el
proceso y hacer
cambios

Paso 5:
Desarrollar un plan de
recopilación de datos y
recopilar datos de referencia

Paso 6 No El paso 6
Retirar la(s) ha es el proceso
causa(s) especial estable?

Paso 7 Sí
El proceso es capaz? Vaya al paso
14.

No hay

Paso 8
Identificar las causas U
profundas de la falta n
de capacidad
Figura 8.6 Modelo de mejora de procesos básicos.
124 Part III Continuous Improvement Techniques

U
n

Paso 9
Plan para
implementar el
cambio de los

Paso 10
Modificar los colectores
de datos- ción del plan
(si es necesario)

Paso
11 Probar el
cambio y
recopilar datos

No Paso 12
Paso 12
ha es el proceso
Eliminar el cambio
modificado estable?

Sí No Sí
hay

Paso 13 No Paso 13
Mantenga el ha hizo mejorar el
cambio? proceso?


Paso 14 No Paso 14
es factible seguir Estandarizar el proceso y reducir la
Paso mejorando? frecuencia de la recogida de datos
8 Identificar las
causas profundas Sí
de la falta de

U
n

Figura 8.6 Modelo de mejora de procesos básicos. (continuación)


Chapter 8 B. Process Improvement 125

Act Plan
o

Verific
ar ¿
(Estudi

Figura 8.7 Plan-Do-Verificar/Study-Act ciclo.

Acciones posibles para el ciclo PDCA son como sigue:

Plan
• Seleccione Proyecto
• Definir el problema y objetivo o intención
• Aclarar/entender
• Establecer objetivos y calendarios
• Informar y registrar el proyecto
• Resolver/venir para arriba con la recomendación más adecuada

¿
• Grabar/observar/recopilar datos
• Examinar/priorizar/analizar
• Justificar/evaluar los costes
• Investigar y determinar soluciones más probables
• Probar y verificar/determinar costos y beneficios
• Desarrollar/probar causas más probables

Verificar (Estudio)
• Consolidar ideas
• Seleccione siguiente proyecto.
• Solicitar la aprobación de la gestión

Acto
• Instalación del plan/plan de aplicación
• Instalación/implementación/formación de proyectos aprobados
• Mantener/estandarizar
126 Part III Continuous Improvement Techniques

El siguiente es un resumen de lo que puede estar involucrado en cada paso del


modelo:
Paso 1: Seleccionar el proceso de mejorarse y establecer un proceso bien
definido objetivo de mejora. El objetivo puede ser establecido
por el equipo o puede provenir de otras partes interesadas, como
clientes o gestión.
Paso 2: Organizar un equipo para mejorar el proceso. Esto implica
seleccionar el "derecho" a la gente a servir en el equipo; la
identificación de los recursos disponibles para el esfuerzo de
mejoramiento, tales como personal, tiempo, dinero, y materiales; el
establecimiento de los requisitos de presentación de informes; y
determinar el nivel de autoridad del equipo. Estos elementos
pueden ser formalizado por escrito en una carta.
Paso 3: Definir el proceso actual utilizando un diagrama de flujo. Esta
herramienta se utiliza para generar un paso-por-paso mapa de las
actividades, acciones y decisiones que se producen entre los
puntos de arranque y parada del proceso.
Paso 4: simplificar el proceso eliminando actividades superfluas o
innecesarias. La gente puede haber visto el proceso en papel en su
totalidad por primera vez en el paso 3. Esto puede ser un verdadero
abridor de ojos que les prepara para tomar estos primeros pasos en
la mejora de la calidad del proceso.
Paso 5: Desarrollar un plan para la recopilación de datos y, a continuación,
recoger datos de referencia. Asegúrese de que el proceso de
evaluación de datos y se haya verificado su exactitud. Estos datos
se utilizarán como criterio de comparación posterior en el modelo.
Esto comienza la evaluación del proceso contra el objetivo de
mejora de procesos establecidos en el paso 1. El diagrama de flujo
del paso 3 ayuda al equipo a determinar quién debe recopilar datos
y donde en el proceso deben reunirse los datos.
Paso 6: Evaluar si el proceso es estable. El equipo crea un control gráfico o
gráfico de los datos recopilados en el paso 5 para obtener una mejor
comprensión de lo que está sucediendo en el proceso. Las acciones
de seguimiento del equipo son dictados por si causa especial de
variación se encuentra en el proceso.
Paso 7: Evaluar si el proceso es capaz. El equipo dibuja un histograma para
comparar los datos obtenidos en el paso 5, contra el objetivo de
mejora de procesos establecidos en el paso 1. Generalmente, el
proceso de simplificación en acciones paso 4 no son suficientes para
hacer el proceso capaz de cumplir el objetivo, y el equipo tendrá que
continuar con el paso
8 en la búsqueda de las causas. Incluso si los datos indican que
el proceso está cumpliendo el objetivo, el equipo debe considerar si es
factible para mejorar aún más el proceso antes de ir al paso 14.
Paso 8: Identificar las causas que impiden que el proceso de alcanzar el
objetivo. El equipo comienza el ciclo PDCA aquí, usando la relación
de causa y efecto o diagrama de lluvia de ideas para generar
herramientas posibles razones por las que el proceso no cumple el
objetivo deseado.
Chapter 8 B. Process Improvement 127
Paso 9: Desarrollar un plan para implementar un cambio basado sobre las
posibles causas de la incapacidad del proceso para alcanzar el objetivo
fijado para
128 Part III Continuous Improvement Techniques

Él. Estas causas fueron identificados en el paso 8. El mejoramiento


planificado implica revisar los pasos que se indican en el diagrama
de flujo simplificado creado después de los cambios se hicieron en
el paso 4.
Paso 10: modificar el plan de recopilación de datos desarrollada en el paso 5, si
es necesario.
Paso 11: Pruebe el proceso cambiado y recopilar datos.
Paso 12: Evaluar si el proceso cambiado es estable. Como en el paso 6, el
equipo usa un control gráfico o ejecutar la tabla para determinar la
estabilidad del proceso. Si el proceso es estable, el equipo puede
pasar a paso 13; si no, el equipo debe devolver el proceso a su
estado anterior y planificar otro cambio.
Paso 13: Evaluar si los cambios han mejorado el proceso. Utilizando los datos
recopilados en el paso 11 y un histograma, el equipo determina si el
proceso está más cerca de cumplir el objetivo de mejora de procesos
establecidos en el paso 1. Si el objetivo se ha cumplido, el equipo
puede avanzar al paso 14; si no, el equipo debe decidir si mantener
o descartar los cambios.
Paso 14: determinar si las mejoras de proceso adicionales son factibles.
El equipo se enfrenta con esta decisión a raíz de simplificación del
proceso en el paso 7 y de nuevo tras iniciar una mejora en los pasos
8-13.
En el paso 14, el equipo tiene la opción de embarcarse en la mejora
continua del proceso introduciendo de nuevo el modelo en el paso 9 o
simplemente para monitorear el desempeño del proceso hasta el
perfeccionamiento está indicado.

Sugerencias adicionales
Seleccionar el proceso
Cuando una organización inicialmente se compromete los esfuerzos de mejora de
procesos, la administración puede identificar las áreas problemáticas y nombrar
los primeros procesos para ser investigados. Posteriormente, los procesos con
potencial de mejora puede ser identificado en cualquier nivel de organización por
parte de cualquier empleado, con la aprobación de su supervisor ate inmediata-.
Las siguientes consideraciones son importantes en la selección de los procesos
de mejora:
• La calidad total se basa en la comprensión de lo que es importante para
el cliente. Cada unidad de trabajo, ya sea grande o pequeña, tiene tanto
de los clientes internos y externos. Por lo tanto, el punto de partida en
la selección de un proceso de mejora es obtener información de los
clientes acerca de su satisfacción o insatisfacción con los productos o
servicios producidos por la organización.
• Es mejor comenzar a pequeña escala. Una vez que la gente puede
manejar el mejoramiento de un proceso simple, se puede trabajar en
los más complicados.
• El proceso seleccionado debe ocurrir con la frecuencia suficiente
como para ser observado y documentado. El equipo debe ser capaz
Chapter 8 B. Process Improvement 129
de completar al menos un
130 Part III Continuous Improvement Techniques

Ciclo de mejora dentro de 30 a 90 días; de lo contrario, sus miembros


pueden perder interés.
• Los límites de proceso tiene que ser determinado. Estos son los
puntos de arranque y parada del proceso que proporcionan el marco
en el que el equipo llevará a cabo sus esfuerzos de mejora de los
procesos. Es fundamental asegurarse de que los pasos involucrados
en la reunión el proceso objetivo de mejora se encuentran dentro de
los límites.
• Un análisis de Pareto puede ayudar al equipo a identificar uno o
más factores o problemas que ocurren con frecuencia y pueden ser
investigados por el equipo. Este análisis se basa en algunos datos
preliminares obtenidos por el equipo. Después de que los
miembros de la organización tienen alguna experiencia
Trabajar con el modelo de mejora de procesos básicos, los procesos
pueden ser seleccionados que han venido funcionando mal o que
ofrecen un alto potencial de rentabilidad en mejorar el desempeño
organizacional. La primera categoría podría incluir procesos que
habitualmente se lleva a cabo en menos de manera satisfactoria. Esta
última categoría incluye procesos críticos, tales como la auditoría
interna, acciones correctivas y preventivas,
Y reducciones de costos. En cada caso, lo mejor es pasar de lo simple a lo
complejo y de mejor rendimiento para los procesos de peor rendimiento.
• La iniciativa de mejora porque el proceso es continuo, debe hacerse un
esfuerzo para no abusar de los miembros del equipo asignándoles
consecutivos a los proyectos de mejora. Es esencial que, como
muchos de los empleados de la organización participen en el proceso de
ciclo de mejora como sea factible. La práctica de rotación de un
miembro del equipo de personal le ayudará a evitar el agotamiento.

El establecimiento de un proceso objetivo de mejora


Una vez que se selecciona un proceso, un proceso bien definidoobjetivo de mejora
debe ser establecida. La definición del objetivo debe responder a la pregunta ¿Qué
mejoras queremos lograr mediante una metodología de mejora de procesos?
El objetivo de mejora de procesos es frecuentemente formuladas por escuchar
a los clientes internos y externos. El equipo puede utilizar entrevistas o encuestas
escritas para identificar valores objetivo para utilizar como objetivos para mejorar
el producto o servicio producido por el proceso.
Identificación de un problema asociado con el proceso ayuda a definir el
objetivo de mejora de procesos. Las personas que trabajan en el proceso puede
identificar actividades que llevan demasiado tiempo, implicar demasiadas horas
de trabajo, son redundantes o unneces- sary pasos, o están sujetas a frecuentes
averías u otros retrasos. Pero esto no es sólo un ejercicio de resolución de
problemas; esta es la mejora del proceso. Los problemas son sintomatología de
falla de proceso, y es la causa de deficiencias en el proceso que debe ser
identificado y corregido.
Para un esfuerzo de mejora para ser exitoso, el equipo debe iniciar con una
definición clara de cuál es el problema y qué se espera del proceso de mejora-
miento. Por ejemplo:
Una organización de la actividad de auditoría interna ha encontrado sólo
tres devia- ciones de los requisitos de proceso en los últimos seis
Chapter 8 B. Process Improvement 131
auditorías. El equipo sabe
132 Part III Continuous Improvement Techniques

A partir de la experiencia que hay muchos problemas cotidianos que debe


ser detectada por el proceso interno de auditoría. El equipo define el
problema como "un proceso interno de auditoría que no está funcionando
a su máximo potencial." en comenzar a formular un proceso objetivo de
mejora, las palabras iniciales podrían ser "Mejorar el proceso interno de
auditoría, por lo que habitualmente se encuentra día a día desviaciones
del proceso." Un marco de tiempo, medidas, etc., entonces será añadido.
Un equipo formular un proceso objetivo de mejora pueden encontrar útil pasar
por:
• Escribir una descripción del proceso que se inicia,
"El proceso por el cual nos . . . "
• Especificación de los objetivos de los esfuerzos de mejora de
procesos (véase el cuadro 8.3 de las directrices para el
establecimiento de objetivos la S.M.A.R.T. W.A.Y.)
Si un equipo está logrando pocas mejoras en sus esfuerzos, la revisión periódica
de los objetivos de mejora del proceso claramente mantendrá el equipo centró sus
actividades.

Organizar la"right" equipo


Una vez que el proceso ha sido seleccionado y los límites establecidos, el próximo
paso crítico es seleccionar el equipo de "derecha" para mejorarlo. El equipo se
compone de una buena representación de las personas que trabajan dentro de los
límites del proceso y tienen un conocimiento profundo de la forma en que
funciona.
Equipos integrados por cinco a siete miembros parecen funcionar más
eficazmente. Aunque los equipos grandes no son infrecuentes, los estudios han
demostrado que los equipos con más de siete miembros pueden tener problemas
para alcanzar el consenso y el logro de los objetivos.
El líder del equipo puede ser elegido en cualquiera de varias maneras. El jefe
de departamento o proceso propietario podrá designar a un experto para dirigir el
equipo individual, o el propietario del proceso puede optar para llenar la posición
personalmente. Además, los miembros del equipo pueden elegir el líder del
equipo desde sus propias filas durante la primera reunión. Cualquiera de estos
métodos de selección de un líder es aceptable.

Cuadro 8.3 Establecimiento de objetivos la S.M.A.R.T. W.A.Y.

S Centrarse en las necesidades específicas y oportunidades

M Establecer una medición para cada objetivo

Un Asegúrese de que los objetivos son alcanzables así como


exigentes
R Establecer objetivos de estiramiento que también realistas

T Indicar un marco de tiempo para cada objetivo

W Asegúrese de que cada objetivo que vale la pena

Un Asignar responsabilidades para cada objetivo

Y Asegúrese de que todos los objetivos indicados


producirá rendimiento deseado
Chapter 8 B. Process Improvement 133

El líder del equipo tiene las siguientes responsabilidades:


• Planificar y ejecutar las reuniones del equipo.
- Llegar a un entendimiento con el supervisor o quien formó o fletado el
equipo en los siguientes aspectos:
Y el equipo de la autoridad de toma de decisiones. El equipo sólo
puede ser capaz de hacer recomendaciones sobre la base de sus
esfuerzos de recopilación y análisis de datos, o puede ser capaz de
implementar y probar los cambios sin autorización previa.
Yel límite de tiempo para el equipo para completar las acciones de
mejora.
• Determinar cómo los resultados y recomendaciones del equipo
será comunicada a través de la organización.
• Organizar los recursos (dinero, material, equipo, capacitación, las
personas adicionales, etcétera, y que el equipo necesita para hacer
el trabajo.
• Decida cuánto tiempo el equipo dedicará a la mejora del proceso.
A veces, la mejora de un proceso es lo suficientemente importante como
para requerir una
Esfuerzo a tiempo completo por los miembros del equipo durante un
corto periodo de tiempo. En otras ocasiones, el trabajo del equipo de
mejora se realizan mejor en intervalos de una o dos horas de
segmentos.
Los miembros del equipo son seleccionados por el líder del equipo o de la persona
que formaron el equipo. Los miembros pueden tener diferentes habilidades, los
niveles de remuneración, o de supervisión de estado. Dependen- ing sobre la
naturaleza del proceso, pueden provenir de diferentes departamentos, divi-
siones, centros de trabajo u oficinas. El factor clave es que las personas
seleccionadas por el equipo debe participar activamente en el proceso que se está
mejorando.
Siendo un miembro de equipo conlleva ciertas obligaciones. Los miembros son
responsables de llevar a cabo todos los trabajos relacionados con el equipo de
tareas, tales como la recopilación de datos, ysis anal-, el desarrollo de la
presentación, el intercambio de conocimientos y la participación en los debates y
las decisiones del equipo. Idealmente, cuando el proceso real de trabajadores en
un equipo, se acercan a estas responsabilidades como una oportunidad para
mejorar la forma en que sus trabajos más que como un trabajo extra. (muchos de
los puntos señalados en esta sección sobre equipos han amplificado en los
capítulos 4-6).

Carta de equipo
Una carta es un documento que describe los límites, resultados esperados y
recursos para ser utilizado por un equipo de mejora de procesos. Una carta es
usualmente estipulada por el individuo o grupo que formaron el equipo. A veces
el propietario del proceso o de los miembros del equipo desarrollen la carta. Una
carta siempre es necesario para un equipo de trabajo en un proceso que cruza
líneas departamentales. Una carta puede no ser necesario para un equipo que está
mejorando un proceso encontrar únicamente dentro de una sola unidad de trabajo.
Una carta debe identificar las siguientes:
134 Part III Continuous Improvement Techniques
• El proceso para ser mejorado
• Las limitaciones de tiempo, cuando corresponda
• Los objetivos de mejora de procesos
Chapter 8 B. Process Improvement 135

• El equipo de la autoridad de toma de decisiones


• El líder del equipo
• Los recursos proporcionados
• Los miembros del equipo
• Los requisitos de presentación de informes
Otra información pertinente para el esfuerzo de mejoramiento también pueden
incluirse, como el nombre del propietario del proceso, la frecuencia recomendada
de reuniones, o cualesquiera otros elementos considerados necesarios por los flete
del equipo.

Diagrama de flujo del proceso actual


Antes de que un equipo puede mejorar un proceso, los miembros deben entender
cómo funciona. La herramienta más útil para estudiar el proceso actual es un
diagrama de flujo. Para elaborar un diagrama de flujo precisa, el equipo asigna
uno o más miembros para observar el flujo de trabajo a través del proceso. Puede
ser necesario que los observadores para seguir el flujo de la actividad mediante el
proceso varias veces antes de que puedan ver completamente y gráfico (mapa) lo
que realmente ocurre. Este registro de donde se toman medidas, se toman
decisiones, se realicen las inspecciones y autorizaciones necesarias se convierte en
el diagrama "como es". Para algunas organizaciones, puede ser la primera imagen
exacta y completa del proceso de principio a fin.
Como el equipo los participantes comienzan a trabajar en este primer
diagrama de flujo, que necesitan ser cuidadoso para representar lo que realmente
está sucediendo en el proceso. no quiero caer en la trampa de la creación de
diagramas de flujo de cómo la gente piensa que el proceso funciona, cómo les
gustaría trabajar, o cómo una instrucción o el manual dice que debería funcionar.
Sólo un "COMO ES" Diagrama que muestra el proceso, como lo es en realidad
trabajan hoy puede revelar las mejoras que sean necesarias. Cuando los equipos
de trabajo en procesos que cruzan las líneas departamentales, tendrán que hablar
con la gente en todos los niveles de la organización que están involucrados o
afectados por el proceso que se está trabajando. Es incluso más importante para
obtener una imagen precisa de esos procesos de funciones cruzadas que de
aquellos donde los límites están dentro de una unidad de trabajo o la oficina. El
objetivo de este paso es para el equipo para comprender plenamente el proceso
antes de realizar cualquier intento de cambiarla. Cambiar un proceso antes de que
se entendiera plenamente puede causar más problemas de los que ya existen.
El equipo puede definir aún más la actual situación contestando a estas
preguntas:
• ¿El diagrama de flujo muestra exactamente cómo se hacen las cosas
ahora?
• Si no, lo que necesita ser agregado o modificado para convertirlo en un
"COMO ES" imagen del proceso?
• Los trabajadores involucrados en el proceso aportaron su
conocimiento de los pasos del proceso y su secuencia?
• Son otros de los miembros de la organización participen en el proceso,
tal vez como clientes? ¿Qué tienen que decir acerca de cómo realmente
funciona?
136 Part III Continuous Improvement Techniques
• Después de recopilar esta información, es necesario reescribir los
objetivos de mejora de proceso (paso 1)?
Chapter 8 B. Process Improvement 137

Simplificar el proceso y realizar mejoras.


El equipo ha descrito el proceso actual por el desarrollo de un diagrama de flujo
"como es". Revisar esta descripción de cómo funciona realmente el proceso ayuda
a los miembros del equipo a detectar problemas en el flujo de proceso. Pueden
localizar los pasos o puntos de decisión que son redundantes. Se puede encontrar
que el proceso incluye inspecciones innecesarias. Pueden descubrir
procedimientos que fueron instalados en el pasado en un intento por error después
del proceso a prueba de errores o fallas han experimentado. Todas estas consumen
recursos escasos. Además de identificar las zonas donde los recursos se
desperdician, el equipo puede encontrar un eslabón débil en el proceso que se
puede reforzar mediante la adición de uno o más pasos.
Pero antes de animarse a realizar cambios en el proceso sobre la base de este
prelimi- nary revisión del diagrama de flujo "como es", el equipo debe responder
a las siguientes preguntas para cada paso del proceso:
• Este paso puede realizarse en paralelo con otras medidas, en lugar
de en su actual secuencia?
• ¿Este paso tiene que ser completado antes de que otro puede ser
iniciado, o dos o más pasos pueden realizarse al mismo tiempo?
• ¿Qué pasaría si este paso fueron eliminados? Sería la salida del proceso
sigue siendo el mismo? El resultado podría ser inaceptable porque es
incompleto o tiene demasiados defectos?
• La eliminación de este paso podría alcanzar el objetivo de mejora de
procesos?
• Es el paso que está siendo ejecutado por la persona adecuada o función?
• Es el paso de un work-around debido a una formación deficiente
o de una red de seguridad insertado para prevenir la recurrencia
de un fracaso?
• Es el paso de una sola acción repetitiva, o es parte de un bucle de
rectificación que pueden ser eliminados?
• ¿El paso para agregar valor al producto o servicio producido por
el proceso?
Si las respuestas a estas preguntas indican los residuos, el equipo debe considerar
hacer desaparecer con el paso. Si un paso o decisión bloque puede ser retirado sin
degradar el proceso, el equipo puede ser la recuperación de recursos que pueden
ser utilizados en otros lugares.
Eliminar pasos innecesarios o redundantes disminuye el tiempo de ciclo. Sólo
una parte del tiempo que se tarda en completar la mayoría de los procesos es
tiempo productivo; el resto se demora. Delay consiste en esperar a que alguien
tome medidas, a la espera de una pieza o docu- mento para ser recibidos, y
similares actividades improductivas. Por lo tanto, eliminando así un paso que
causa retraso reduce el tiempo de ciclo, disminuyendo el tiempo total que tarda en
completar el proceso.
Después de hacer cambios preliminares en el proceso, el equipo debe crear un
diagrama de flujo provisional del proceso simplificado. A continuación, el equipo
realiza una comprobación de la realidad:
El proceso simplificado puede producir productos o servicios aceptables
para los clientes y en cumplimiento con las normas y reglamentos
138 Part III Continuous Improvement Techniques
aplicables?
Chapter 8 B. Process Improvement 139

Si la respuesta es sí, y el equipo tiene la autoridad para realizar cambios, debe


instituir el diagrama simplificado como el nuevo estándar de proceso. El equipo
debe requerir el permiso para hacer los cambios recomendados, una comparación
de la sim- plified con el diagrama de flujo diagrama original puede convertirse en
la piedra angular de una breve- mente a aquellos en situación de conceder la
aprobación.
En este punto, la gente que trabaja en el proceso deben ser formados con el
nuevo diagrama de flujo del proceso simplificado. Es vital para garantizar que se
comprenden y se adhieren a la nueva forma de hacer negocios. De lo contrario, el
proceso puede pasar rápidamente a la manera en que estaba antes de que el equipo
de mejoramiento comenzaron a trabajar.

Desarrollar un plan de recopilación de datos y recopilar datos de referencia


Los pasos anteriores (1-4), llevó al equipo a través de una simplificación de los
procesos de la fase de mejora del proceso. En esta fase, todas las decisiones se basan
en la experiencia, cuali- sentación de conocimiento del proceso, y las percepciones
de la mejor manera de operar.
Para el resto de los pasos en el modelo de mejora de procesos básicos, el equipo
utilizará un enfoque más científico. A partir de este punto, los pasos se basan en
Statisti cal- que, cuando los datos recogidos y analizados, se utilizan para tomar
decisiones sobre el proceso. En el paso 5, el equipo desarrolla un plan de
recopilación de datos.
El objetivo de mejora de procesos establecidos en el paso 1 se basan en la
costumbre- ers' de las expectativas y necesidades en relación con el producto o
servicio producido por el proceso. Cuando el equipo desarrolla un plan de
recopilación de datos, primero debe identificar las características del producto o
servicio que tiene que ser modificado a fin de cumplir el objetivo. Por ejemplo:
Una cafetería local prepara café y lo vende a los clientes. El café se prepara
por separado en una urna de la cocina y luego trasladado a una urna en la
parte delantera de la tienda. Últimamente, los clientes se han quejado de
que el café está frío cuando es recibido.
Ateam formado para mejorar esta situación se desarrolló un
proceso de mejora- miento objetivo el café que serían entregados a los
clientes a una tem- peratura entre 109°F y 111°F. Los miembros del
equipo y luego miró a su diagrama de flujo simplificado para
identificar pasos individuales en donde las mediciones deben ser
tomadas.
Algunos miembros del equipo pensó que la temperatura del agua
debe ser medido como se hierve el agua, antes de la cebadura del COF-
tarifa. Otros pensaban que tal medida podría ser fáciles de obtener, e
incluso potencialmente cambiar, pero no ayudaría a entender por qué el
café frío fue dada a los clientes.
La clave de este paso del modelo es utilizar el conocimiento del proceso y el sentido
común para determinar dónde llevar a cabo las mediciones. El equipo debería
preguntar: los datos recogidos en este punto nos ayudará a decidir qué hacer para
mejorar el proceso?
En el ejemplo, el equipo investigó el proceso y optó para medir la temperatura
del café justo después se vierte en la urna en la parte delantera de la tienda.
Una vez que el equipo determina qué datos desea recopilar y por
qué, cómo, dónde y cuándo recolectar, tenía los rudimentos de un plan de
recopilación de datos. Para implementar el plan de recopilación de datos, el equipo
140 Part III Continuous Improvement Techniques
desarrolló una guía de recolección de datos. Esta guía debe incluir instrucciones
explícitas sobre cómo y cuándo usarla. El equipo debe tratar de hacer lo más
sencillo posible.
Chapter 8 B. Process Improvement 141

El equipo puede recopilar datos de referencia cuando, y sólo cuando, el plan


de recopilación de datos está en su lugar, la recopilación de datos guía ha sido
desarrollado, y los colectores de datos- tores han sido entrenados en el
procedimiento a utilizar.

Es el proceso estable?
El equipo analiza los datos de referencia recopilados en el paso 5. Dos
herramientas que son útiles en este análisis son un control gráfico o un gráfico.
Ambas herramientas organizar los datos y permitir que el equipo para dar sentido
a los datos. Éstos se explican en el Capítulo 9, "Herramientas de mejora de la
calidad".
Gráficos de control de variables son mejores a revelar si un proceso es estable
y su rendimiento futuro predecible. Sin embargo, incluso si un equipo comienza
con la sim- plöner ejecutar gráfico, se puede convertir en un gráfico de control con
un poco de trabajo extra. Un gráfico de control es importante porque ayuda al
equipo a identificar una causa especial las variaciones en el proceso.
Cuando una persona o un equipo repite una secuencia de acciones, habrá
variaciones en el proceso. Veamos un ejemplo:
Pensar en la cantidad de tiempo que se tardó en levantarse por la mañana,
vestirse, y salir de la casa para trabajar durante las últimas cuatro semanas.
Aunque el promedio de tiempo pueden haber sido 28 minutos, dos días
no son exactamente los mismos. En una ocasión que haya tomado 48
minutos para salir de la casa.
Aquí es donde un control gráfico o un gráfico puede ayudar a analizar los datos.
Los gráficos de control, y, en menor medida, Ejecutar gráficos, Mostrar Variación
y patrones inusuales, tales como carreras, tendencias y ciclos. Los datos que están
fuera de los límites de control calculados, o patrones inusuales en la representación
gráfica de datos en un gráfico, puede indicar la presencia de una causa especial de
las variaciones que deben ser investigadas. Volviendo al ejemplo:
La investigación reveló que una demora fue experimentado por una
llamada telefónica desde temprano en la mañana a un niño que está en la
universidad. Los datos proporcionan una señal de especial provocan
variaciones en la guía-off-a-proceso de trabajo.
Pero, ¿qué sucede si durante un período de 10 días, una serie de veces se registra
que promedia 48 minutos? Encuesta revela que la guía-off-a-proceso de trabajo
ahora incluye desayuno para un hijo y una hija. Esto no es simplemente una
variación de los datos indican que el proceso se ha modificado.
Aunque este ejemplo retrata un cambio evidente en el proceso, a menudo se
producen cambios sutiles sin el conocimiento de los trabajadores. Estos pequeños
cambios pro- duce suficiente variación sea evidente cuando los datos son
analizados. Si se encuentra una causa especial de variación en el proceso, el equipo
está obligado a encontrar la causa antes de pasar al siguiente paso en el modelo.
Dependiendo de la naturaleza de la causa especial, el equipo puede actuar para
eliminarla, tomar nota de ello, pero no realizar ninguna acción, o cambiar algo en
el proceso:
• Cuando una causa especial variación reduce la eficacia y la eficiencia del
proceso, el equipo debe investigar la causa y tomar las medidas
necesarias para eliminarlo.
• Si se determina que la causa es de naturaleza temporal, puede ser
142 Part III Continuous Improvement Techniques
necesaria ninguna acción más allá de entender el motivo de la misma.
En el
Chapter 8 B. Process Improvement 143

Ejemplo actual, los principios de la llamada telefónica provocó una


variación en los datos que se explican fácilmente y no requiere más
acción.
• Ocasionalmente, una causa especial de variación señales
realmente la necesidad de una mejora en el proceso para
acercarla al proceso
Objetivo de mejora. Cuando esto ocurre, el equipo puede desear
incorporar el cambio permanente.
Si el equipo falla para investigar una señal de variación de causa especial y
continúa con sus actividades de mejora, el proceso puede ser estable ni predecible
cuando se aplique plenamente, impidiendo que el equipo logre el objetivo de
mejora de procesos.

El proceso es capaz?
Una vez que el proceso se haya estabilizado, los datos recopilados en el paso 5 se
utilizan de nuevo. Esta vez el equipo traza los puntos de datos individuales para
producir un tipo de gráfico de barras denominado histograma. Esta herramienta
se explica en el Capítulo 9, "Herramientas de mejora de la calidad".
Para preparar el histograma, el equipo superpone el valor objetivo para el pro-
ceso en el gráfico de barras. El valor objetivo se estableció en el paso 1 como el
objetivo de mejora de procesos.
Si hay superiores y/o inferiores, los límites de especificación para el proceso,
el equipo debe representarlos. (Nota: los límites especificados no son los límites de
control superior e inferior utilizados en gráficos de control).
Una vez que los datos, el valor de destino, y los límites de especificación (si
procede) se trazan, el equipo puede determinar si el proceso es capaz. Las
siguientes preguntas pueden utilizarse para guiar el pensamiento del equipo:
• Existen patrones inusuales en los datos dibujados? ¿El histograma tiene
varias altas cumbres y valles escarpados? Esto puede ser una indicación
de que hay otros procesos que influyen en el proceso el equipo está
investigando.
• No todos los puntos de datos caen dentro de los límites de
especificación superior e inferior (si es aplicable)? Si no es así, el
proceso no es capaz.
• Si todos los puntos de datos caen dentro de los límites de
especificación, son los puntos agrupados con suficiente atención al
valor del objetivo? Este es un juicio llamada
Por el equipo. Aun cuando el proceso es capaz, el equipo puede no
estar satisfecho con los resultados que produce. Si ese es el caso, el
equipo podrá optar por continuar intentando mejorar el proceso
introduciendo el paso 8 del modelo de mejora de procesos básicos.
• Si no hay límites de especificación para el proceso, no la forma del
histograma se aproximan a una curva en forma de campana? Tras
examinar la forma creada por trazar los datos del histograma, el equipo
tiene que decidir si la forma es satisfactorio y si los puntos de datos son
lo suficientemente cerca para el valor del objetivo. Estas son decisiones
subjetivas. Si el equipo está satisfecho con la forma y la agrupación de
puntos de datos, puede elegir para estandarizar el proceso simplificado
o continuar a través de los pasos del modelo de mejora de procesos
144 Part III Continuous Improvement Techniques
básicos.
Desde aquí hasta el final del proceso básico modelo de mejora, el equipo utilizará
la metodología científica del ciclo PDCA para llevar a cabo la mejora del proceso.
Chapter 8 B. Process Improvement 145

El equipo planeará un cambio, realizar una prueba y recoger datos, evaluar los
resultados de la prueba para averiguar si el proceso mejorado, y decidir si la
norma- ize o continuar para mejorar el proceso. El ciclo PDCA es sólo eso: un ciclo.
No existen limitaciones en el número de veces que el equipo puede intentar
mejorar el proceso incremental.

Identificar las causas de la falta de capacidad


Los pasos 1 a 7 del modelo están interesados en adquirir un conocimiento sobre el
pro- ceso y documentación. En el paso 8, el equipo comienza el ciclo PDCA,
identificando las causas de la falta de capacidad de proceso.
Los datos que el equipo ha mirado hasta ahora medir la salida del proceso.
Para mejorar el proceso, el equipo debe encontrar lo que hace que el producto o
servicio sea insatisfactoria. El equipo utiliza un diagrama de causa y efecto para
comenzar a identificar las causas. Esta herramienta se explica en el Capítulo 9,
"Herramientas de mejora de la calidad".
Una vez que el equipo identifica las posibles causas, entonces debe recopilar
datos para deter- minar cuánto estas causas afectan realmente a los resultados. Los
miembros del equipo a menudo se sorprenden al descubrir que los datos no
corroboran sus predicciones o percepciones en cuanto a las causas.
El equipo puede utilizar un gráfico de Pareto que muestra la importancia
relativa de las causas que ha identificado. Esta herramienta también está explicado
en el Capítulo 9, "Herramientas de mejora de la calidad".

Plan para implementar el cambio de los procesos


Paso 9 comienza la fase "plan" del ciclo PDCA. Paso 10 completa esta fase.
Tras examinar las posibles causas identificadas en el paso 8, el equipo elige
uno a trabajar. A continuación, el equipo desarrolla un plan para implantar un
cambio en el pro- ceso de reducir o eliminar la causa raíz.
Las características principales del plan incluyen cambiar el diagrama
simplificado cre- ciada en el paso 4 y hacer todos los preparativos necesarios para
implementar el cambio.
El equipo puede utilizar la siguiente lista de preguntas como una guía en la
elaboración del plan:
• ¿Qué pasos en el proceso será cambiado?
• Existen riesgos asociados con el cambio propuesto?
• ¿Cuál será el costo de cambio? (El costo incluye no sólo dinero, sino
tiempo, número de personas, materiales utilizados, las percepciones
del cliente, y otros factores).
• Que los trabajadores o los clientes se verán afectados por el cambio?
• Quién es el responsable de implementar el cambio?
• ¿Qué se debe hacer para implementar el cambio?
• Dónde y cuándo será el cambio aplicarse?
• ¿Cómo afectará la aplicación ser controlada?
• A qué pasos en el proceso las mediciones se toman?
• ¿Cómo se recogen los datos?
• Es una pequeña prueba necesaria previo a la plena implementación del
146 Part III Continuous Improvement Techniques
cambio?
Chapter 8 B. Process Improvement 147

• Cuánto tiempo será la última prueba?


• Cuáles son los riesgos y cómo se abordarán las mismas?
• ¿Cuál es la probabilidad de éxito?
• Hay un inconveniente para el cambio propuesto?
Una vez que se formula el plan de mejora, el equipo hace los cambios planificados
en el proceso, si facultado por la carta de constitución del equipo para hacerlo. De
lo contrario, el equipo pres- las pruebas de necesidades económicas del plan de
mejora del proceso propietario u otra persona que formaron el equipo, para
obtener la autorización para implementar el cambio.

Revisar y modificar el plan de recopilación de datos


El plan de recopilación de datos fue desarrollada originalmente en el paso 5.
Porque el proceso va a cambiar cuando la mejora prevista es instituido, el equipo
debe revisar el plan original para asegurarse de que todavía es capaz de
proporcionar los datos que el equipo necesita para evaluar el rendimiento del
proceso. Si la determinación es que el plan de recopilación de datos debería ser
modificada, el equipo considera que la misma reflexión y metodología como en el
paso 5.

Probar el cambio (también conocido como verificación)


Paso 11 es el "hacer" la fase del ciclo PDCA. Si es posible, el cambio debe aplicarse
sobre una base limitada antes de que se aplique a toda la organización, que a veces
se conoce como una prueba piloto o de prueba. Por ejemplo, el pro- ceso cambiado
podría ser instituida en una sola oficina o centro de trabajo, mientras que el resto
de la organización sigue utilizando el proceso antiguo. Si la organización está
trabajando en un turno, el proceso cambiado podrían ser juzgados en un turno
mientras los otros turnos continúe como antes. Cualquiera que sea el método que
se aplica al equipo, los objetivos son para demostrar la eficacia de dicho cambio,
evitar el incumplimiento generalizado, y mantener el apoyo de toda la
organización.
En algunas situaciones, una prueba a pequeña escala no es factible. Si ese es el
caso, el equipo tendrá que informar a todos los interesados de la naturaleza y los
efectos esperados del cambio y llevar a cabo programas de formación adecuados
para apoyar una prueba a gran escala.
La información que el equipo desarrolló en el paso 9 brinda los lineamientos
para el plan de pruebas. Durante la prueba, es importante recopilar datos
apropiados a fin de que los resultados de los cambios puede ser evaluado. El
equipo tendrá que realizar las siguientes acciones en la realización de la prueba
para determinar si el cambio se traduce en la mejora del proceso:
• Finalizar el plan de pruebas
• Preparar las hojas de recopilación de datos
• Capacitar a todos los implicados en la prueba
• Distribuir las hojas de recopilación de datos
• Cambiar el proceso y ejecutarlo para probar la mejora
• Reunir y cotejar los datos
148 Part III Continuous Improvement Techniques

Verificar: es el proceso modificado estable?


Los pasos 12 y 13 en conjunto constituyen el "check" en la fase del ciclo PDCA.
El equipo ha modificado el proceso basado en el plan de mejora y pro- ductos
de una prueba. Durante el ensayo del nuevo procedimiento, se recogieron los
datos. El equipo determina si se han logrado los resultados previstos.
El enfoque en este paso es idéntico al del paso 6. El equipo utiliza los datos que
ha recopilado para verificar el proceso de estabilidad mediante la preparación de
una carta de control o ejecutar el gráfico. Porque el proceso ha cambiado, es
apropiado para volver a calcular los límites de control para el control gráfico
utilizando los nuevos datos.
Si los datos recopilados en el paso 11 muestran que el rendimiento del proceso
es peor, el equipo deberá volver al paso 8 y volver a intentarlo para mejorar el
proceso. El proceso debe ser estable, antes de que el equipo pase a la próxima
etapa.

Verificar: ¿el proceso mejorar?


Paso 13 finaliza la fase de "revisar" el ciclo PDCA. Los procedimientos son simi-
lar a aquellos en el paso 7.
Este es un buen lugar para que los miembros del equipo para identificar las
diferencias entre la manera en que proyecta la mejora de los procesos y la forma
en que fue ejecutada.
Las siguientes preguntas servirán de guía para el equipo de comprobación de
los resultados de la prueba:
• ¿El cambio en el proceso eliminar la causa raíz del problema? Si la
respuesta es sí o no, describir lo que ocurrió.
• Son los datos tomados en el paso 11 más cerca del objetivo de mejora de
proceso de los datos de referencia recopilados en el paso 5? La respuesta
indica lo mucho o lo poco que el proceso se ha mejorado.
• Se lograron los resultados esperados? Si no, el equipo debe analizar los
datos para averiguar por qué el rendimiento del proceso mejorado
menos de lo esperado o incluso empeoró.
• Hubo algún problema con el plan? El equipo debe revisar el
mejoramiento previsto, así como la ejecución de la labor de recogida de
datos.

Estandarizar el proceso y reducir la frecuencia de la recogida de datos


Paso 14 es la "ley" de la fase del ciclo PDCA. En este paso, el equipo hace algunas
decisiones importantes. Primero, el equipo debe decidir si va a implementar el
cambio sobre una base en gran escala. En la toma de esta decisión, las siguientes
preguntas deben preguntar y contestar:
• Es el proceso estable?
• El proceso es capaz?
• ¿Los resultados de la satisfacción de los clientes, internos y/o externos?
• Están disponibles los recursos necesarios?
• ¿El equipo tiene autorización?
Si las respuestas son "SÍ", el proceso cambiado puede ser instalado como el nuevo
Chapter 8 B. Process Improvement 149
estándar de proceso.
150 Part III Continuous Improvement Techniques

Segundo, el equipo debe decidir qué hacer a continuación. Incluso cuando


todo está en su lugar para aplicar y estandarizar el proceso, el equipo aún tiene
que elegir entre dos cursos de acción:
• Identificación de las posibilidades de realizar más cambios en el proceso
. Suponiendo que los recursos están disponibles y haya dado su
aprobación, el equipo puede elegir continuar tratando de mejorar el
proceso de volver a entrar al ciclo PDCA en el paso 9.
• Estandarizar el proceso cambiado sin más esfuerzos para mejorarla . Si esta
decisión es tomada, el equipo todavía está involucrado, documentar los
cambios, el rendimiento del proceso de vigilancia, y la
institucionalización de la mejora del proceso.
Para estandarizar el proceso cambiado, el equipo inicia cambios en la
documentación de procedimientos, instrucciones, manuales y otras cuestiones
conexas. La capacitación tendrá que ser desarrollado y proporcionado para
asegurarse de que todo el mundo está usando el proceso estándar de nuevo
correctamente.
El equipo continúa utilizando el plan de recopilación de datos, desarrollado
en el paso 11 , pero reduce significativamente la frecuencia de recolección de datos
por parte de los trabajadores del proceso. No hay reglas duras y rápidas sobre
cómo a menudo para recopilar datos en esta etapa, pero, como regla general , el
equipo puede intentar reducir colección a una cuarta parte de lo que se pide en el
plan de recopilación de datos. El equipo puede ajustar la frecuencia de medición
según sea necesario. El punto es que deben recopilarse datos suficientes para
permitir que el equipo para supervisar el rendimiento del proceso.
El equipo debe evaluar periódicamente si el proceso permanece estable y
capaz. Para ello, los datos recogidos en el paso 14 debe ser introducido en el control
gráfico o gráfico de histograma y desarrollado en los pasos 12 y
13, respectivamente.
Cualquiera que sea el curso de acción que el equipo persigue, debe completar
una última tarea: documentar las lecciones aprendidas durante el esfuerzo de
mejora de procesos y ponerlo a disposición de otras personas dentro de la
organización. Esta documentación debe incluir salidas satisfactorias desde el
esfuerzo de mejora y, si procede, los planes para la evaluación de los resultados a
largo plazo del proyecto de mejora.
El proyecto de mejora de procesos está completa. La labor del equipo es
reconocido y recompensado. El equipo se disuelve.

Notas
1. Ron Bialek, Grace L. Duffy, y John W. Moran, el mejoramiento de la calidad de la Salud
Pública Manual (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2009).
2. G. Dennis Beecroft, Grace L. Duffy, y John W. Moran, eds., el Ejecutivo Guía para la
Mejora y Cambio (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2003).
3. Anthony Manos y Chad Vicente, eds., el magro Handbook (Milwaukee, WI: ASQ
calidad Press, 2012).
4. Beecroft, Duffy, y Moran, el Ejecutivo Guía para la mejora y el cambio.
5. Russell T. Westcott, ed., la certificación de gerente de calidad/excelencia organizacional,
cuarta edición (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2014).
6. M. Imai, Kaizen: La clave del éxito competitivo del Japón (Nueva York: McGraw-Hill, 1986).
7. Popularizada por M. J. Champy y martillo en la reingeniería de la Corporación: una
mani- festo para Negocios Revolución (Nueva York: HarperBusiness, 1993).
Chapter 8 B. Process Improvement 151
8. Hammer y Champy, reingeniería de la Corporación .
152 Part III Continuous Improvement Techniques

Capítulo 9
C. Herramientas de mejora de la
calidad

Seleccionar, interpretar y aplicar las siete


herramientas básicas de calidad:
1. Los diagramas de flujo
2. Histogramas
3. Gráficos de Pareto
4. Los diagramas de dispersión
5. Los diagramas de causa y efecto
6. Hojas de comprobación
7.
Describir e interpretar los gráficos de control gráfico
de control básico conceptos, incluyendo las líneas
centrales, los límites de control, condiciones fuera de
control. (Aplicar)

CQIa Bok 2014 III.C.

La herramienta es un dispositivo utilizado para ayudar a alcanzar el objetivo de una


técnica. La mejora de la calidad herramientas numéricas y gráficas son dispositivos
utilizados para ayudar a individuos y equipos de trabajo con, entender y mejorar
los procesos1.
Walter Shewhart y W. Edwards Deming comenzó el desarrollo inicial de cali-
dad de herramientas de mejoramiento en los años 1930 y 1940. Este desarrollo dio
lugar a sert- ter la comprensión de procesos y condujo a la expansión del uso de
estas herramientas. En la década de 1950, los japoneses comenzaron a aprender y
aplicar las herramientas de control de calidad estadístico y el pensamiento
enseñado por Kaoru Ishikawa, jefe del Sindicato de Sci- entists japonés e ingenieros
(JUSE). Estas herramientas se ampliaron aún más por los japoneses en la década
de 1960 con la introducción de las siguientes siete herramientas de control de
calidad clásico:2
1. Los diagramas de flujo
2. Histogramas
3. Gráficos de Pareto
133
134 Part III Continuous Improvement Techniques

4. Los diagramas de dispersión


5. Los diagramas de causa-efecto (espina de pescado o diagrama de
Ishikawa)
6. Hojas de comprobación
7. Los gráficos de control (anteriormente ejecutar gráficos)
En 1976, la Sociedad Japonesa para el Control de calidad técnica desarrollo pro-
plantea las siguientes siete nuevas herramientas para la mejora de la calidad:
1. Un diagrama de relaciones (interrelación digraph)
2. Diagrama de afinidad (capítulo 7)
3. Diagrama sistemático (diagrama de árbol)
4. Diagrama de matriz
5. Análisis de datos de matriz
6. Proceso de decisión programa gráfico (PDPC)
7. Diagrama de flechas
Al comienzo de un proyecto de mejora de procesos, es importante entender el
estado actual o el estado del proceso. Las hojas de control, diagramas de flujo y
histo- gramos son útiles para la adquisición y visualización de datos básicos para
este propósito. Gráficos de control puede ser utilizado para determinar si el
proceso está en control. Si existe la posi- bilidad de factores interrelacionados,
diagramas de dispersión puede ser utilizado para determinar las correlaciones
entre dos conjuntos de variables.
Una vez que un problema ha sido definido mediante los métodos descritos,
diversos enfoques pueden usarse para encontrar soluciones. De las siete
herramientas básicas, la espina de pescado diagrama funciona muy bien para
equipos que buscan la más probable causa raíz de un problema. Una
vez identificadas las causas, pueden ser priorizados y mostrados en un diagrama
Pareto para ayudar a determinar qué problema debe abordarse en primer lugar.
La siguiente información describe muchas de las herramientas de mejora de la
calidad básica y cómo se utilizan. Las herramientas se describen en orden
alfabético, no en ningún orden de preferencia.3

Diagrama de flechas
El método diagramming flecha establece un plan secuenciados y una herramienta
para la vigilancia del progreso. Pueda ser representado gráficamente por una
estructura horizontal o vertical, conectar las actividades planeadas o eventos. Otro
nombre para este gráfico es el diagrama de red de actividad (Y).
El diagrama de flechas el método puede utilizarse para:
• Implementar planes para el desarrollo de nuevos productos y su
seguimiento
• Desarrollar planes de mejoramiento de productos y actividades de
seguimiento
• Establecer planes diarios para ensayos experimentales y actividades de
seguimiento
Chapter 9 C. Quality Improvement Tools 135

• Establecer planes diarios para los aumentos en la producción y en


sus actividades de seguimiento
• Sincronizar los planes anteriores para las actividades de control de
calidad
• Desarrollar planes para mover un mecanismo para la vigilancia y
seguimiento
• Implementar un plan periódico de mantenimiento de las instalaciones y
su seguimiento
• Analizar el proceso de fabricación y a elaborar planes para la
mejora de la eficiencia
• Plan de control de calidad y seguimiento de las inspecciones y pruebas de
diagnóstico
• Plan de control de calidad y seguimiento de conferencias y conferencias
de círculo de control de calidad
• Planificar una mudanza de la oficina o el mobiliario de reordenamiento
para mejorar la comunicación personal
• Establecer un mejor proceso de mover un formulario de solicitud de
suministros a través de la oficina de firmas
La figura 9.1 muestra las interdependencias de los pasos para un proyecto de
sistemas.

4 7
Proyecto de Sistema de Gestión de
la calidad
3

S 1 2 13 14 15 16 E

10

5 8

9 11

6 12

Figura 9.1 Diagrama de flechas.

Gráfico de barras
Un gráfico de barras es una representación gráfica de los datos en la forma de un
"bar" que muestra el número de unidades (por ejemplo, frecuencia) en cada
categoría. Los diferentes tipos de gráficos de barras (histo- gramos, Pareto gráficos,
etc.) están descritos en este capítulo.
136 Part III Continuous Improvement Techniques

Diagrama de causa y efecto


El diagrama de causa y efecto ilustra gráficamente la relación entre un
determinado resultado y todos los factores que influyen en el resultado. A veces
es llamado el diagrama de Ishikawa (por su creador, Kaoru Ishikawa) o el diagrama de
espina de pescado (debido a su forma). Este tipo de diagrama muestra los factores
que se cree que afectan a un determinado resultado o salida en un sistema. Los
factores se presentan a menudo como agrupaciones de subfactors relacionados que
actúan en concierto para formar el efecto global del grupo. El diagrama ayuda a
mostrar la relación de las partes (y las Subpartes) al conjunto por:
• Determinar los factores que causan un resultado positivo o negativo
(o efecto)
• Se centra en un tema específico sin recurrir a las quejas e
irrelevante discusión
• Determinar las causas de un efecto determinado
• Identificar áreas donde hay una falta de datos
Aunque tanto los individuos y equipos pueden utilizar el diagrama de causa y
efecto, es probablemente más eficaz con un grupo de personas. Un enfoque típico
es aquel en el que el líder del equipo dibuja el diagrama de espina de pescado en
una pizarra, afirma el principal problema, y pide la asistencia del grupo para
determinar las principales causas que posteriormente se dibuja en la junta, como
la "principal huesos." El equipo atiende por hacer sugerencias, y finalmente todo
el diagrama de causa y efecto se rellena. A continuación, discusión de grupo se
lleva a cabo para decidir cuáles son las más probables causas del problema. La
figura 9.2 muestra el diagrama completo resultante de un esfuerzo inicial del
equipo para identificar las posibles causas de la mala calidad de la
fotocopiadora. El diagrama de causa y efecto es utilizado para identificar las
posibles causas de un problema o asunto en una manera ordenada. Puede ayudar
a responder preguntas tales como "¿Por qué ha

Persona Materiales
s

Pobre
calidad de
fotocopiad
ora

Lámpar
a

Sucio.

Métodos Máquina

Figura 9.2 Diagrama de causa y efecto.


Chapter 9 C. Quality Improvement Tools 137

La pertenencia a la organización disminuyó?" "¿Por qué no es el correo de ser


contestadas en tiempo?" y "¿Por qué es el proceso de envío de repente producir
tantos defectos?" También se utiliza para resumir las principales causas en
categorías.
Los pasos básicos para crear un diagrama de causa y efecto son como sigue:
1. Dibuje una línea horizontal larga con un recuadro en el extremo derecho
de la línea.
2. Indicar en el cuadro ¿Qué efecto, salida o meta de mejora debe ser
abordado. El efecto puede ser positivo (un objetivo) o negativo (un
problema). Cuando sea posible, use un efecto positivo en lugar de
una negativa en el sentido de ser discutido. Se centra en los
problemas puede producir
Señalar con el dedo, mientras que centrarse en los resultados esperados
fomenta el orgullo y la propiedad de las áreas productivas. La atmósfera
positiva resultante reforzará la creatividad del grupo.
3. Dibujar cuatro líneas diagonales que emanan de la línea
horizontal. Termine cada línea diagonal con un cuadro.
4. Rotular las cajas en las líneas diagonales para mostrar cuatro categorías
de posibles causas principales (hombres/mujeres, máquinas, métodos
y materiales o, alternativamente, políticas, procedimientos, Personas y
Plantas). Otras categorías pueden utilizarse si se desea.
5. En cada una de las cuatro líneas diagonales, dibuje líneas horizontales
más pequeños (pequeños "huesos") que representan subcategorías e
indicar en estas líneas de información que se cree que está relacionada
con la causa. Dibujar tantas líneas como sea necesario, asegurándose
de que la información sea legible. Estimular la generación de ideas
para identificar los factores y subfactors dentro de cada categoría
principal.
6. Utilice el diagrama como una herramienta de
discusión para comprender mejor cómo proceder con los esfuerzos de
mejora de procesos. El diagrama también puede ser utilizado para
comunicar las muchas causas potenciales de calidad que impactan el
efecto de mejora/salida/meta. Buscar factores que aparecen
repetidamente y la lista de ellos. También, haga una lista de los
factores que tienen un efecto significativo sobre la base de los datos
disponibles. Tenga en cuenta que la ubicación de una causa en el
diagrama no es un indicador de su importancia. Un subfactor puede
ser la causa raíz de todos los problemas. Puede ser conveniente
recopilar más datos sobre un factor que no ha sido previamente
identificada
Los diagramas de causa-efecto puede ser utilizado en diferentes niveles de
especificidad y puede ser aplicado en un número de diferentes épocas en esfuerzos
de mejora de los procesos. Son muy efectivas en el resumen y descripción de un
proceso y de los factores de impacto- ing el resultado de ese proceso. Utilice esta
herramienta cuando se encaja con un particular esfuerzo de mejora de procesos.
Es posible tener un número de diagramas de causa y efecto que representan
diversos aspectos de los esfuerzos de mejora de los procesos del equipo.
138 Part III Continuous Improvement Techniques
Hoja de comprobación
Una hoja de comprobación es un formulario utilizado para registrar la frecuencia de
eventos específicos durante un período de recopilación de datos. Es un formulario
simple que puede utilizarse para recopilar datos de manera organizada y fácil de
convertir los datos en información útil rápidamente. El
Chapter 9 C. Quality Improvement Tools 139

Forma más sencilla de utilizar una hoja de comprobación es simplemente hacer


una lista de elementos (acciones, eventos, defectos, comportamientos, etc.) espera
aparecer en un proceso y hacer una marca de verificación junto a cada elemento
cuando éste no aparece. Este tipo de recolección de datos se puede utilizar para
casi cualquier cosa, desde marcar la aparición de determinados tipos de defectos
para contar elementos esperados (por ejemplo, el número de veces que suena el
teléfono antes de que sea contestada). Hojas de comprobación puede estar
directamente relacionado con los histogramas de propor- cionar una visualización
directa de la información recogida. La figura 9.3 muestra la fre- cuencia de motivos
de cartas no entregados a lo largo de un período de una semana.
Varias innovaciones en las hojas de control son posibles. Consideremos, por
ejemplo, usando un mapa de los Estados Unidos como una hoja de comprobación.
El concepto de esta hoja de comprobación para el usuario simplemente marca en
el mapa la ubicación de cada venta realizada. El mapa se convierte en un medio
muy eficaz de presentación gráfica de cuando las ventas son más fuertes. Otro
nombre para este tipo de hoja de comprobación de sarampión es un gráfico .
Una hoja de comprobación puede utilizarse para:
• Recopilar datos con el mínimo esfuerzo
• Convertir los datos brutos en información útil.
• Traducir las percepciones de lo que está sucediendo en lo que
está sucediendo en realidad
Los pasos básicos para crear una hoja de comprobación son como sigue:
1. Aclarar los objetivos de medición. Haga preguntas tales como
"¿Cuál es el problema?" "¿Por qué debería recogerse datos?"
"¿Quién utilizará la información recolectada?" y "¿Quién recogerá
los datos?".
2. Crear un formulario para recoger datos. Determinar las cosas
específicas que serán medidos y escribirlos en el lado izquierdo de la
hoja de comprobación.

Razones para cartas no


entregados

Tipo de defecto El 23 de El 24 de El 25 de 26 de El 27 de Defectos total


abril abril abril abril de abril
Dirección ilegible. 2009 71

Estado incorrecto 22

Código postal 59
equivocado

Malo el símbolo de 16
office
140 Part III Continuous Improvement Techniques
Defectos total 50 19 36 34 29 168

Figura 9.3 Hoja de comprobación.


Chapter 9 C. Quality Improvement Tools 141

Determinar el tiempo o lugar en que se miden y escribir esto en la


parte superior de las columnas.
3. La medida de etiqueta para el cual los datos serán recolectados
(evento, acción, defectos, etc.).
4. Recoger los datos mediante una marca de verificación junto a cada
ocurrencia directamente en la hoja de comprobación como sucede.
5. Los datos Tally sumando el número de repeticiones para cada
categoría siendo observado y medido.
6. Resumir los datos de la hoja de comprobación, utilizando un
gráfico de Pareto o un histograma.
Una hoja de comprobación no es el mismo como una lista de comprobación, siendo
este último lo que crearía antes de ir a la compra de alimentos o de empaquetar un
auto antes de un viaje.

Gráfico de control
Un gráfico de control se utiliza para medir el tiempo secuencial o proceso
relacionado con el rendimiento y la variabilidad. El gráfico de control es
probablemente la más conocida, más útiles y más difícil de entender la
herramienta de calidad. Es una sofisticada herramienta de mejora de la calidad.
Un gráfico de control es un gráfico de línea (gráfico) con los límites de control.
Se basa en la labor de los Drs. Shewhart y Deming. Los gráficos de control basados
en estadísticas. La idea subyacente es que los procesos tienen la variación
estadística. Esta variación se debe evaluar para determinar si un proceso está
funcionando entre los límites esperados o si ha sucedido algo que ha causado el
proceso para ir "fuera de control". Límites de control son matemáticamente
construidos en tres desviaciones estándar por encima y por debajo de la media.
Amplias investigaciones realizadas por el Dr. Shewhart indi- localizado que
99.73% de variación de causa común entraría dentro de los límites inferior y
superior establecidos en tres veces la desviación estándar del proceso (más y
menos, respectivamente).
Los datos son recogidos por las muestras repetidas y se representan
gráficamente. Desde el gráfico pre- sentation de los datos en el gráfico de control,
se puede observar la variación e investigar para determinar si la variación se debió
a la normalidad, los eventos intrínsecos (causas comunes) o es producido por
eventos únicos (causas especiales).
Un típico gráfico de control contiene una línea central que representa el valor
promedio (media) de la característica de calidad correspondiente al estado bajo
control. Otras dos líneas horizontales, llamado el límite de control superior (UCL) y
el límite de control inferior (LCL), también se dibujan. Estos límites de control se
elegirán de modo que cuando el proceso está en control, casi todos los puntos de
muestreo estará entre ellos. Mientras la trama de puntos dentro de los límites de
control, el proceso se asume el control (estable), y no es necesaria ninguna acción.
Un punto que traza fuera de los límites de control se interpreta como evidencia de
que el proceso puede estar fuera de control, y la investigación y acción correctiva
puede ser necesaria para encontrar y eliminar las causas respon- sable para que
esto ocurra. Los puntos de control están conectados con líneas rectas para fácil
visualización. Incluso si todos los puntos de la parcela dentro de los límites de
control, si a lo largo de sev- eral intervalos de tiempo consecutivos que muestran
142 Part III Continuous Improvement Techniques
en una repetitiva tendencia hacia arriba o hacia abajo, o de otra manera no
aleatoria, esto es una indicación de que el proceso puede ser
Chapter 9 C. Quality Improvement Tools 143

Límite de control superior (UCL)0.75

La línea central (X-bar) 0.60

Límite de control inferior (LCL)0.45

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Número de muestras

Figura 9.4 gráfico de control (control de procesos).

Fuera de control. La figura 9.4 muestra los puntos que representan la variable
medida tomada para cada uno de los 10 elementos.
Tenga en cuenta que los límites de control superior e inferior no son límites de
especificación. Specifica limita- ción se basan en el producto o los requisitos del
cliente. Límites de control tienen una relación matemática al proceso salidas.
Comparar la actual corriente de datos de proceso con estas tres líneas trazadas
y busque señales de control:
• Si los datos fluctúen dentro de los límites, es el resultado de causas
comunes dentro del proceso y el proceso está en control.
• Si uno de los puntos de datos cae fuera de los límites de control, podría
ser el resultado de causas especiales y puede indicar que el proceso está
fuera de control y que la acción correctiva puede ser necesaria después
de una minuciosa investigación de la causa.
• Una carrera de ocho puntos en un lado de la línea central indica un
cambio en el proceso de salida y necesita investigación.
• Dos de tres puntos consecutivos fuera de los límites de advertencia
dos sigma pero aún dentro de los límites de control podría indicar un
cambio de proceso.
• Una tendencia de siete puntos en una fila hacia arriba o hacia abajo
puede ser el resultado de un deterioro gradual en el proceso.
Esta no es una lista exhaustiva de las señales de advertencia de control sino unos
pocos ejemplos. Hace referencia a un libro de texto sobre el control estadístico del
proceso para obtener una lista completa de posibles fuera de señales de control. 4.
144 Part III Continuous Improvement Techniques

Hay varios tipos de gráficos de control, pero todos tienen la misma estructura
básica. Las dos categorías principales de los gráficos de control son aquellos que
muestran los datos de atributos y aquellas que muestren datos variables.

Los datos de atributos


El atributo categoría datos de gráficos de control muestra los datos que resultan
del conde- ing el número de repeticiones o elementos en una sola categoría de
artículos similares o apariciones. "count" de estos datos puede ser expresado como
pass/fail, sí/no o presencia/ausencia de un defecto. Trazar la proporción de
artículos defectuosos se traduce en la capacidad de observar si un proceso está bajo
control o fuera de control.

Los datos variables


Los datos de la variable de la categoría de gráficos de control muestra los valores
resultantes de la medición de una variable continua. Ejemplos de datos variables
son el tiempo transcurrido, la temperatura, y la dosis de radiación. (Para obtener
más información y una explicación de estos tipos de gráficos y sus características,
consultar publicaciones sobre sta tistics- utilizados en la profesión de la calidad).
Usar gráficos de control para:
• Visualizar y comprender la variación en un proceso
• Ayudar al investigador determinar cuándo los eventos reales caen fuera
de límites de tolerancia especificados (límites de control) y se vuelven
atípicos que están fuera de control.
• Determinar si los esfuerzos de mejoramiento de calidad han hecho una
diferencia estadísticamente significativa a un indicador de calidad de la
clave
• Supervisar un proceso de salida (como costo o una característica de
calidad) para determinar si las causas especiales de variación se
han producido en el proceso
• Determinar cómo el proceso actual es capaz de satisfacer las
especificaciones, si existen límites de especificación y de permitir
mejoras en el proceso
Las ventajas de los gráficos de control son que:
• Ayudar a las organizaciones a identificar y comprender las
diferencias y cómo controlar este proceso.
• Ayudar a identificar las causas especiales de variación y cambios en el
rendimiento
• Mantener organizaciones de intentar arreglar un proceso que varía de
forma aleatoria dentro de los límites de control (es decir, no se
presentan causas especiales)
• Ayudar en el diagnóstico de problemas de proceso
• Determinar si las mejoras del proceso están teniendo los efectos deseados
Un gráfico de control puede indicar una condición de control cuando uno o más
puntos caen fuera de los límites de control o cuando los puntos trazados muestran
algún patrón no aleatorio.
Chapter 9 C. Quality Improvement Tools 145

Diseño de Experimentos
Diseño de experimentos (DOE) proporciona una forma estructurada para
caracterizar los procesos. Un equipo multifuncional analiza un proceso e identifica
las características clave, o los factores que más influyen en la calidad del producto
final. Con el DOE, el equipo ejecuta un número limitado de pruebas, y los
datos son recopilados y analizados. Los resultados indican cuáles son los factores
que más contribuyen a la calidad final y también definir el parámetro de
configuración de esos factores. Ahora, en lugar de manipular o alterar el Sys- tem,
los gestores tienen el conocimiento profundo de sus procesos que les permita
edificar en calidad, empezando en las primeras etapas del diseño. Esto permite la
administra- ción para determinar ese requisito equitativa intercambios realizados
entre los procesos de diseño y manufactura durante el desarrollo.

Cinco porqués
Cinco por qués es una técnica sencilla para obtener las causas de un problema
preguntando "por qué" después de cada respuesta, hasta cinco veces. Preguntar
para qué es la técnica favorita de los japoneses para descubrir la causa (o causas)
de un problema. Al plantear la pregunta "¿Por qué?" un número de veces (cinco es
sólo un número sugerido), capa tras capa de "síntomas" es removida para llegar al
corazón de un problema. No hay manera de saber de antemano exactamente
cuántas veces la pregunta del "POR QUÉ" será necesario.
Los cinco porqués técnica ayuda a:
• Identificar la causa(s) de un problema
• Mostrar cómo las diferentes causas de un problema podría
estar relacionado con los pasos básicos en el uso de los cinco porqués
técnica son como sigue:
1. Describir el problema en términos muy concretos.
2. Preguntar por qué sucede esto.
3. Continuar preguntando por qué hasta las causas identificadas. Si la
respuesta no es identificar la causa raíz, preguntar por qué de
nuevo. Usted sabrá que ha identificado la causa cuando se preguntan
por qué no produce ninguna información más útil. Esto puede
tomar más o menos de cinco porqués.
4. Siempre se concentran en el proceso de aspectos del problema, en
lugar de las personalidades implicadas. Buscar chivos expiatorios
no soluciona los problemas!
Varias causas pueden contribuir a varios síntomas. La figura 9.5 es un ejem- plo de
la utilización de los cinco porqués.

Diagrama de flujo
Un diagrama de flujo es una representación gráfica del flujo de un proceso. Es una
manera útil de examinar cómo los diferentes pasos de un proceso se relacionan
entre sí, para definir los límites del proceso, para identificar y comprobar las
relaciones cliente-proveedor en un proceso, para crear un entendimiento común
146 Part III Continuous Improvement Techniques
del flujo del proceso, para determinar el "mejor" método de realizar el proceso,
para encontrar las omisiones, e identificar la redundancia y la complejidad
innecesaria.
Chapter 9 C. Quality Improvement Tools 147

5 porqués

¿Por ¿Por ¿Por ¿Por ¿Por qué?


qué? qué? qué? qué?

Personal Proporción del No se puede Rotación de


atento personal retener a personal = no
A los pacientes funcionarios familiarizados
demasiado baja experimentados con el proceso

Pisado, de La salud mental No realiza


volver a de los pacientes la
lesionarse no tratados evaluación
o mental Los médicos
enfermeda dispersando
d El paciente no demasiado
Los está bien Los
pacientes informada acerca médicos no
están Sentir el del programa de están
insatisfech tratamiento tratamiento disponibles
os ineficaz para
discutir

Comida Los Escasez de Demasiadas


desagrad cocineros experimentados horas, pagar
able inexpertos cocineros demasiado
baja

Recorte presupuestario de alimentos Crisis financiera


Flujo de efectivo negativo

Comportamiento No hay otras Instalación Planes de


del compañero de habitaciones inadecuada expansión
habitación disponibles Para satisfacer las fueron
inquietante demandas rechazadas
Compañero no
se enfrentan El personal no Ninguna persona
sobre el sabe cómo conocedor
comportamiento manejar la disponible
Figura 9.5 Cinco porqués situación
ejemplo.

Fuente: Reproducido con permiso de R. T. Westcott, ed., la certificación de gerente de calidad/excelencia


organizacional manual, cuarta edición (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2014), 344.

Un diagrama de flujo muestra el orden de las actividades. Un símbolo


rectangular indica el comienzo o el final del proceso, las cajas indican los elementos
de acción y diamantes indican puntos de decisión.
Los diagramas de flujo pueden usarse para:
• Identificar y comunicar los pasos de un proceso de trabajo
• Identificar las áreas que pueden ser el origen de un problema o
determinar las oportunidades de mejora.
Un diagrama de flujo proporciona la visualización de un proceso mediante el uso
de símbolos que representan los diferentes tipos de acciones, actividades o
148 Part III Continuous Improvement Techniques

situaciones. La figura 9.6 muestra un diagrama de flujo típico que describe el


sencillo proceso de obtención de una taza de café. Los símbolos utilizados están
conectados con flechas para indicar el flujo de información entre los pasos del
proceso.
Un diagrama de flujo puede utilizarse para documentar un proceso existente,
ya que actualmente se realizan, o puede ser utilizada para el diseño de un proceso
nuevo o modificado. Los pasos básicos para crear un diagrama de flujo son como
sigue:
1. Seleccionar el proceso de gráfico.
2. Determine si desea desarrollar un alto nivel de detalle o diagrama de
flujo.
3. Definir los límites del proceso seleccionado.
Chapter 9 C. Quality Improvement Tools 149

Inici
o

Necesita el No
café? ha

Ir a la sala
de café

El café está No hay C


listo?
C = Ir a hacer café diagrama de
Sí flujo

Vierta
el
café

Necesitan
azúcar No
crema?

Añadir la nata Regreso a la


Fin
y/o azúcar oficina al

Figura 9.6 Diagrama de flujo de café por la mañana.

4. Identificar el símbolo "START" y colocarlo en la esquina superior


izquierda de la página.
5. Identificar el símbolo "finalizar" y colocarlo en la esquina inferior
derecha de la página.
6. Intentar identificar la forma más fácil y eficaz que vaya desde el bloque
"start" al "finalizar el bloque." Aunque este paso no es
absolutamente necesario, se hace más fácil hacer el siguiente paso.
7. Documentar cada paso de la secuencia, comenzando con el primer (o el
último) paso.
8. Utilice el símbolo apropiado para cada paso (ver Figura 9.7).
150 Part III Continuous Improvement Techniques

Proceso Representa cualquier tipo de proceso

Decisión Indica un punto donde se tomará una decisión

Entra Representa los datos o la información


da / que entra o sale de un proceso
salida

Documento Representa una actividad que


debe ser documentada

Enlaces de conector en un diagrama de


flujo de un punto a otro punto sin utilizar
una línea

Terminador Indica el inicio o el final de un proceso

Conector de línea-enlaces en un diagrama


de flujo de un punto a otro punto con una
línea y una flecha

Figura 9.7 Diagrama de flujo básico de símbolos.

9. En cada punto de decisión, elegir una rama y continuar la creación


de diagramas de flujo que parte del proceso.
10. Si un segmento del proceso es desconocido para todos, hacer una
nota y continuar con la creación de diagramas de flujo.
11. Repita los pasos 6, 7 y 8 hasta que la sección del proceso es completa.
Volver atrás y diagrama de flujo de las otras ramas de la decisión
símbolos.
12. Identificar todas las áreas que obstaculizan su proceso o añadir poco o
ningún valor.
13. Después, el diagrama es completa y exacta para el estado actual,
analizar.
14. Construir un nuevo diagrama que corrige los problemas identificados
en el gráfico anterior, el futuro Estado.
Nota: Los pasos del proceso pueden ser colocados en tarjetas o notas adhesivas.
Esto permite que el reordenamiento del esquema sin borrar y dibujar y pre- vents
ideas de ser descartado simplemente porque es demasiado trabajo para volver a
dibujar el diagrama.
Un diagrama de flujo completo:
• Muestra cómo el proceso es realmente o será realizada
• Fomenta la comunicación entre clientes y proveedores
• Muestra la relación de los diversos pasos de un proceso
• Educa a los miembros del equipo acerca de todos los pasos dentro del
Chapter 9 C. Quality Improvement Tools 151
proceso
• Puede utilizarse para capacitar a nuevos empleados involucrados en el
proceso
152 Part III Continuous Improvement Techniques

• Muestra quién está implicado en el proceso


• Ayuda a establecer los límites del proceso
• Identifica a los miembros del equipo necesario
• Muestra dónde se puede mejorar el proceso
• Es útil para la recopilación de datos
• Puede identificar las oportunidades de mejora inmediata
Para un proceso existente, la imposibilidad de documentar el proceso real es una
importante caída pit- que deben ser evitados. El fracaso para reflejar la realidad
puede resultar de una variedad de causas:
• El proceso se dibuja como fue diseñado y no como sucede actualmente
• Los miembros del equipo son reacios a dibujar partes del proceso
que podría exponer la debilidad en sus zonas
• Bucles de rectificación son vistos como pequeñas y de poca importancia,
y daba
• Los miembros del equipo no sabe realmente cómo el
proceso funciona con dos tipos de diagramas de flujo son los
siguientes:
• Los diagramas de flujo de proceso utilizan símbolos para representar la
entrada de proveedores, las actividades de trabajo secuencial, la toma
de decisiones, y los resultados a los interesados
• Diagramas de implementación muestran las funciones o las personas
responsables de las tareas, así como el flujo de tareas en un proceso, a
veces denominado swim-lane gráfico (Figura 9.8)
Uso de los diagramas de flujo ha sido de alrededor durante mucho tiempo y es
utilizado por muchas organizaciones para obtener información del proceso vital.
La razón de esto es obvia. Un diagrama de flujo puede ser personalizado para
adaptarse a cualquier necesidad o propósito. Por esta razón, los diagramas de flujo
se reconocen como un valioso método de mejora de la calidad. El término mapeo de
proceso se refiere a la creación de diagramas de flujo de un proceso, pero agrega
varias mejoras.

FoCus gRouP
El grupo de enfoque es un enfoque orientado al cliente para recopilar información
de un grupo de participantes (10-12) que son extraños el uno al otro. Se reúnen
para discutir y compartir ideas sobre un tema determinado. Los grupos focales son
una útil herramienta de análisis cualitativo para ayudar a comprender las
creencias y percepciones de los habi- tantes representado por el grupo. Se utiliza a
menudo para obtener basic pros y contras, y sugerencias antes de preparar
preguntas para un estudio planificado.
Un grupo de enfoque también puede utilizarse internamente con un grupo de
empleados de sondear los gustos y disgustos de un nuevo proceso, producto o
servicio diseño antes schedul- ción de una aplicación. Asimismo, un grupo de
enfoque podría utilizarse con el proveedor los representantes o accionistas para
Chapter 9 C. Quality Improvement Tools 153
recopilar datos e información sobre un cambio propuesto o problema.
154 Part III Continuous Improvement Techniques

Comercialización Ingeniería Calidad Producción

Identificar
oportunidades
de mercado y
estimación de

Desarrollar el concepto del producto


y revisar la
compatibilidad con los actuales

Comparar diseño concepto a la capacidad técnica actual

Estimar el
costo
de equipos
adicionales
Estimación
aproximada
de el
potencia

No
Vale la ha
pena
mirar más
allá?
Pare

Los detalles

de diseño de
los
principales

Rentabilidad detallados cálculos y recomendación a los directivos de ruta de avance

Figura 9.8 Ejemplo de diagrama de flujo de Implementación (también llamado swim-lane gráfico).
Fuente: Reproducido con permiso de R. T. Westcott, ed., la certificación de gerente de calidad/excelencia organizacional
manual, cuarta edición (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2014), 317.

Análisis de campos de fuerza


Análisis de campos de fuerza (FFA) es una herramienta que utiliza un proceso
creativo para alentar un acuerdo acerca de todas las facetas de un cambio deseado.
Se utiliza para clarificar y robustecer las "fuerzas motrices" para el cambio (por
ejemplo, qué cosas son "conducir" nosotros hacia la mejora de la escuela?).
También puede ser utilizado para identificar los obstáculos, o "fuerzas
restrictivas", para cambiar (por ejemplo, qué se entiende por "restringir" nos
permiten lograr mayores puntajes en los exámenes?). Por último, puede usarse
para alentar un acuerdo sobre la prioridad relativa de los factores en cada lado de
la "Plus Minus"/hoja.
Chapter 9 C. Quality Improvement Tools 155

Los pasos básicos de la FFA son como sigue:


1. Identificar, analizar y llegar a un acuerdo con un grupo (generalmente
de 5 a 7 personas) sobre la situación actual y la meta
2. Escribir esta situación en un rotafolio.
3. Piensen en la "conducción" y "fuerzas" Moderadora:
— Las fuerzas impulsoras son cosas (acciones, habilidades, equipo,
procedimientos, cultura, personas, etc.) que ayudan a avanzar
hacia la meta
— Fuerzas restrictivas son cosas que pueden inhibir la meta
4. Priorizar la conducción y fuerzas restrictivas
5. Discutir estrategias de acción para eliminar las fuerzas
restrictivas y capitalizar las fuerzas impulsoras
Para crear un diagrama de ACA, empiece dibujando una gran letra "T" en un
pedazo de papel. Escriba el asunto y la situación ideal para ser abordados en la
parte superior del papel (véase la figura 9.9). Como grupo, describir la situación
ideal, y después escriba la resolu- ción en la esquina superior derecha del papel.
La figura 9.9 ilustra la discusión antes de determinar el estado de la resolución.
Tienen un facilitador con el grupo de trabajo de Brainstorm fuerzas dirigentes
o pre- ventilar la situación ideal. Estas fuerzas pueden ser internas o externas. Las
fuerzas positivas de la lista en el lado izquierdo de la "T", y fuerzas que contienen
la lista de movimiento hacia el estado ideal en el lado derecho de la "T."
Como en toda actividad de planificación, el equipo debe identificar los
obstáculos potenciales que podrían afectar el éxito de la realización de una tarea.
Se deben identificar tanto las fuerzas positivas y negativas que afectan a la tarea.
Una vez que todas las fuerzas positivas y negativas se enumeran, priorizar las
fuerzas que necesitan fortalecerse o identificar el estrechamiento

Problema: La mejora de la escuela

Estado ideal: Un medio


de aprendizaje eficaz
+ fuerzas - Las Fuerzas restrictivas
impulsoras

Interés de los
padres La falta de tiempo
para ayudar a
La participación del los niños con
gobierno
Los
recortes
Compromiso de la
facultad
Las grandes
clases
Aumentaron las
puntuaciones de las
Para resultados de
presión
Deseo
estudiante Demasiad
as
distraccion
156 Part III Continuous Improvement Techniques

Figura 9.9 Diagrama de análisis de campos de fuerza.


Chapter 9 C. Quality Improvement Tools 157

Fuerzas que deben ser minimizadas para cumplir el objetivo, por ejemplo,
aumentaron las puntuaciones de las pruebas. Esto proporciona una estructura
positiva y quita la fuerza negativa del incremento de la presión sobre los
estudiantes para realizar. El facilitador mantiene un debate entre los participantes,
hasta que se alcanza un consenso sobre cada obstáculo para aumentar los
resultados de los exámenes de los estudiantes. Líneas de flecha se utiliza para
indicar la prioridad relativa de sujeción y fuerzas impulsoras. Los usuarios de FFA
suelen variar la longitud y/o espesor de la flecha horizontal líneas para indicar la
fuerza relativa de cada una de las fuerzas.
FFA alienta a los miembros del equipo a plantear preguntas y preocupaciones
a lo largo de todo el proceso. Estas preocupaciones y preguntas no deberían ser
considerados obstáculos para el éxito de la planeación que deben ser rechazadas,
sino que debe ser valorado. El proceso de examinar abiertamente las ideas
individuales fomenta la diversidad en el proceso de planifica- ción.
La FFA es una poderosa herramienta que estimula la comunicación en todos
los niveles de la admi- nistración. Creando un ambiente estructurado para resolver
problemas, minimiza los sentimientos de actitudes defensivas. Hay una sensación
de apertura sobre resolución de problemas porque todos los miembros del grupo
se centran en el problema en lugar de agendas personales. FFA inhibe jerárquicos
o de las estructuras tradicionales de poder que son susceptibles de limitar el flujo
de ideas creativas.

Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt es una matriz combinada y gráfico de barras horizontal
utilizados por los jefes de proyecto y otros en planificación y control para mostrar
el trabajo planificado y los objetivos, así como el trabajo que se ha completado. Un
diagrama de Gantt/plan de acción es una representación gráfica de una
programación del proyecto, mostrando la secuencia de tareas críticas en relación
al tiempo. Para un proyecto pequeño, el gráfico indica que las tareas pueden ser
per- formado simultáneamente. (Un proyecto grande puede requerir una y
gráfico).
El diagrama de Gantt puede ser utilizado para todo el proyecto o para una fase
clave de un proyecto. Permite que un equipo para evitar los calendarios poco
realistas y programar las expectativas, ayuda a identificar y reducir las tareas que
actúan como cuellos de botella, y se centra la atención en las tareas más críticas.
Añadiendo hitos (puntos de control) y conclusión provisional de indicadores, el
diagrama de Gantt se convierte en una herramienta para la vigilancia de los
progresos.
Los diagramas de Gantt son más útiles para la planificación y seguimiento de
proyectos en su totalidad o para la planificación y el seguimiento de la fase de
ejecución de un plan o un esfuerzo para mejorar. Un diagrama de Gantt se utiliza
para:
• Identificar las tareas críticas o componentes del proyecto
• Identificar la secuencia de tareas que deben ser completadas
• Identificar las tareas que se pueden iniciar de forma simultánea con otra
tarea
• Identificar las duraciones de las tareas
• Supervisar el progreso
158 Part III Continuous Improvement Techniques
• Proporcionar una visión concisa de la situación de un proyecto,
especialmente a la alta gerencia o de otras personas que pueden
no estar familiarizados con el proyecto
Los lectores deben consultar a un texto de gestión de proyectos para más
información. Más comercialmente disponible el software de gestión de proyectos
generará un gráfico de Gantt/ plan de acción similar a la del ejemplo que se
muestra en la figura 9.10.
Chapter 9 C. Quality Improvement Tools 159

18 meses de Gestión de Calidad ISO 9001 en el proyecto de implementación del


sistema

Tare Semanas 1 a Semanas 14 Semanas 27 Semanas 40 Semanas 53 Semanas 66


a 13 a 26 a 39 a 52 a 65 a 78
Consultor de selección
Conducta información
Análisis Gap
Formulario de
comunicación
Los de la del
procedimientos
P. ¿la política,
sistema Q. los
dirección.
Instrucciones de
objetivos
trabajo
Kickoff empleado
Evaluar los registradores
Capacitar auditores
internos
Aplicar QSPs
Seleccione registrador
La realización de
auditorías
Manual delinternas
sistema Q.
Reunión de
preparación de
Preassessment
auditoría correctivas
Acciones
Evaluación final
Pass y celebrar
Figura 9.10 Diagrama de Gantt.

Histograma
Un histograma es una representación gráfica (gráfico de barras) utilizado para
representar la frecuencia con la que los distintos valores de una variable dada se
producen. Los histogramas se utilizan para examinar los patrones existentes,
identificar el rango de variables, y sugieren una tendencia central en variables.
Un ejemplo sería la línea hacia arriba, por la altura, un grupo de personas en
una clase. Una persona sería el más alto, uno sería el más corto, y un grupo de
personas estaría en torno a una altura media. De ahí el término distribución
normal . Esta herramienta ayuda a identificar la causa de los problemas en un
proceso por la forma de la distribución, así como el ancho de la distribución.
El histograma evolucionado para satisfacer la necesidad de evaluar los datos
que se producen con cierta frecuencia. Esto es posible porque permite una concisa
descripción de la información en un formato de gráfico de barras. Esta herramienta
claramente retrata la información sobre la ubicación, dispersión y forma, que
permite al usuario percibir sutilezas respecto del funcionamiento del proceso físico
que está generando los datos. También puede ayudar a sugerir la naturaleza y
posibles mejoras de los mecanismos físicos que intervienen en el proceso. Cuando
se combina con el concepto de la curva normal y el conocimiento de un
determinado proceso, el histograma se convierte en una herramienta de trabajo
práctico y eficaz para su uso en las primeras etapas del análisis de datos. Un
histograma puede ser interpretado por pedir a tres preguntas:
• Es el proceso de realizar dentro de los límites de especificación?
• ¿El proceso parece exhibir una amplia variación?
• Si es necesario llevar a cabo una acción en el proceso, ¿qué acción es la
adecuada?
Las respuestas a estas tres preguntas radica en el análisis de tres características del
histograma. Cuán bueno es el histograma centrado? El centrado de los datos
proporciona
160 Part III Continuous Improvement Techniques

Información sobre el proceso objetivo acerca de algunos media o valor nominal.


Cuán amplio es el histograma? Mirando el histograma width define la variabilidad
del proceso sobre el valor del objetivo. ¿Cuál es la forma del histograma? Recuerde
que los datos se espera formar una normal o curva en forma de campana.
Cualquier cambio significativo o anomalía generalmente indica que algo está
sucediendo en el proceso que está causando el problema de calidad.
La figura 9.11 muestra un histograma con una distribución anormal. Los
histogramas son construidos para examinar las características de la variación y
ofrecer una excelente herramienta alization visu- para diferentes tipos de datos. La
utilidad de los histogramas es en obtener un vistazo a cómo los datos recopilados
a partir de un proceso se distribuyen.
Los pasos básicos para elaborar un histograma son como sigue:
1. Determinar el tipo de datos que desea recopilar.
2. Asegúrese de que los datos son mensurables (por ejemplo, hora, duración
y velocidad).
3. Recoger tantos puntos como sea posible datos mensurables.
4. Recopilar datos sobre un parámetro a la vez.
5. Contar el número total de puntos que han recogido.
6. Determinar el número de intervalos.
7. Determinar el rango. Para ello, restar el menor valor en el conjunto de
datos de la mayor. Este valor es el rango de tu conjunto de datos.

70 Una libra de producción de sacos de harina, ejecute #437


65 (385 bolsas)

60
55
50
45
Cantidad

40
35
30
25
20
15
10
5

14.95 15.25 15,55 15,85 16,15 16,45 16,75 17,05 17,35 17,65 17,95 18,25

Peso (en onzas).

Figura 9.11 el histograma.


Chapter 9 C. Quality Improvement Tools 161

8. Determinar el intervalo de ancho. Para ello, divida el intervalo por el


número de intervalos.
9. Determinar el punto de partida de cada intervalo.
10. Dibujar líneas horizontales (x) y el eje vertical (y) líneas.
11. Etiqueta del eje horizontal para indicar lo que se muestra y marcar la
unidad de medida (de menor a mayor valor).
12. Etiqueta para el eje vertical para indicar lo que se está midiendo y
marcar la unidad de medida (de menor a mayor valor).
13. Trazar los datos. Construir una barra vertical para cada valor, con la
altura correspondiente a la frecuencia de ocurrencia de cada valor.

Análisis matricial
La matriz del método de análisis cuantifica y organiza el diagrama de matriz de
datos para que la información sea fácil de visualizar y comprender. Las relaciones
entre los elementos que se muestran en un diagrama de matriz se cuantifica
mediante la obtención de datos numéricos para las celdas de intersección.
El método de análisis de datos de matriz puede utilizarse para:
• Analizar los procesos de producción en la que los factores son
complejamente entrelazadas
• Analizar las causas de no conformidades que involucran a un gran
volumen de datos
• Sujete el nivel de calidad deseado indicado por los resultados de
un estudio de mercado
• Clasificar sistemáticamente las características sensoriales
• Realizar complejas evaluaciones de calidad
• Analizar datos curvilínea

Diagrama de matriz
El diagrama de matriz aclara puntos problemáticos mediante el pensamiento
multidimensional. Este método identifica elementos correspondientes
involucrados en una situación de problema o evento. Estos elementos se organizan
en filas y columnas en un gráfico que muestra la presencia o ausencia de relaciones
entre pares de elementos recolectados.
Diagramas de matriz puede utilizarse para:
• Establecer ideas y conceptos para el desarrollo y mejora de productos
del sistema
• Lograr la implementación de la calidad en los materiales del producto
• Establecer y fortalecer el sistema de aseguramiento de la calidad
mediante la vinculación de los niveles de calidad certificada con varias
funciones de control
• Reforzar y mejorar la eficiencia del sistema de evaluación de la calidad
162 Part III Continuous Improvement Techniques
• Buscar las causas de no conformidades en el proceso de fabricación
Chapter 9 C. Quality Improvement Tools 163

• Establecer estrategias para la mezcla de productos para enviar


al mercado mediante la evaluación de las relaciones entre los
productos y las condiciones del mercado
• Planificar la asignación de recursos (véase la "matriz de asignación
de recursos" en la página 158) Subsección

Gráfico de Pareto
Un gráfico de Pareto es una representación gráfica de la frecuencia con que se
producen determinados eventos. Es una orden de rango gráfico que muestra la
importancia relativa de las varia- bles en un conjunto de datos y puede utilizarse
para asignar prioridades a las oportunidades de mejora. Los gráficos de barras son
gráficos de Pareto, priorizados en orden descendente de izquierda a derecha, que
se utiliza para identificar la vital pocas oportunidades de mejora. Muestra dónde
aplicar su esfuerzo inicial para obtener el máximo de ganancia.
La figura 9.12 se muestra un ejemplo de un gráfico de Pareto. El gráfico
aparece la misma como un histograma o gráfico de barras. Las barras están
dispuestas en orden decreciente de magni- tude de izquierda a derecha a lo largo
del eje x, con excepción de una categoría de "otros". El uso funda- mentales del
gráfico de Pareto en el mejoramiento de la calidad es la serie de factores que
contribuyen a una deficiencia de calidad. El propósito del gráfico es identificar cuál
de los problemas deben resolverse en primera y cuánto del total del problema
corrigiendo uno o más de los resolver los problemas identificados. El gráfico de
Pareto es útil resumir información y en predecir cuánto de un problema puede ser
corregido por atacar a cualquier parte específica del problema.
La herramienta es nombrado después de Vilfredo Pareto, sociólogo y
economista italiano que inventó este método de presentación de información hacia
el final del siglo XIX. El gráfico de Pareto fue derivado de Pareto de la regla 80/20.
Pareto observó que el 80% de la riqueza en Italia fue celebrada por el 20% de la
población. Más tarde, Joseph Juran, un destacado experto en calidad, notaron que
esta norma podría aplicarse también a la

N = 32 Las quejas de los


clientes
32 100%

94% 90%
28 91%
88%
80%
24 78%
70%
69%
20 60%
Número

59%
16 50%
50%
40%
12 38%
30%
8 7 22%
5 20%
4
4 3 3 3 3
2 10%
1 1
0 0%

03 11 01 16 19 02 12 04 05 99
Códigos de queja
164 Part III Continuous Improvement Techniques

Figura 9.12 gráfico de Pareto.


Chapter 9 C. Quality Improvement Tools 165

Causas de defectos: el 80% de los defectos se deben a sólo el 20% de las causas. Por
lo tanto, mini- mizing el 20% de las causas, podemos eliminar el 80% de los
problemas. El 20% de los problemas son los "pocos vitales" y los problemas
restantes son los "útiles muchos." Un gráfico de Pareto puede ayudar a las
organizaciones a:
• Separar los pocos problemas importantes de los muchos problemas
posibles con el fin de concentrar los esfuerzos de mejora
• Organizar los datos según su prioridad o importancia
• Determinar qué problemas son los más importantes utilizando los
datos, no la percepción
Los pasos básicos involucrados en la construcción de un gráfico de Pareto son como
sigue:
1. Definir la escala de medida para las posibles causas. (Normalmente,
es la frecuencia de ocurrencia o costo).
2. Defina el periodo de tiempo durante el cual se recopilan datos acerca
de las posibles causas (días, semanas, o tanto tiempo como sea
necesario para observar un número considerable de repeticiones).
3. Recopilar datos de conteo y para cada una de las posibles causas.
4. Etiquete el eje horizontal (x) con todas las posibles causas en
orden descendente de valor.
5. Etiqueta la escala de medición en el eje vertical (y).
6. Dibujar una barra para cada causa posible para representar el
valor de la medición.
7. Si lo desea, agregar un eje vertical (y) a la derecha del gráfico para
representar los valores de porcentaje acumulado.
8. Dibuje una línea para mostrar el porcentaje acumulativo de izquierda a
derecha como cada causa se agrega a la tabla.
Gráficos de Pareto se utiliza para:
• Identificar los problemas más importantes con diferentes escalas
de medición
• Señalan que "más frecuentes" no siempre significa "más costoso"
• Analizar los diferentes grupos de datos
• Medir el impacto de los cambios realizados en el proceso antes y después
• Romper las causas generales en partes más concretas

Yugo de Poka
El término poka-yugo es un híbrido palabra creada por el ingeniero de fabricación
japonés Shigeo Shingo. Viene de las palabras yokeru ("para evitar") y ("poka
inadver- tienda error"). Por lo tanto, la combinación palabra significa "evitando
errores involuntarios". El término se puede seguir inglesado como error-proofing
o a la imposibilidad de hacer una tarea incorrectamente. Se trata de la creación de
procesos que impiden la realización de
166 Part III Continuous Improvement Techniques

Los errores. Por ejemplo, si una pieza debe encajar en una asamblea en sólo una
orienta- ción, la pieza está diseñada de tal forma que es físicamente imposible
colocar la pieza en cualquier orientación.

Decisión de proceso gráfico del


programa
El proceso de decisión programa gráfico (PDPC) método ayuda a determinar qué
procesos utilizan para obtener los resultados deseados mediante la evaluación de
la evolución de los acontecimientos y la variedad de los resultados imaginables.
Los planes de ejecución no siempre el progreso, como estaba previsto. Cuando los
problemas técnicos o de otra naturaleza, surgen las soluciones, a menudo no son
aparentes. El método PDPC, en respuesta a este tipo de problemas, anticipa los
posibles resultados y prepara las contramedidas que conducirán a las mejores
soluciones posibles. Figura 9.13 gráficos las decisiones necesarias para establecer
una unidad de tratamiento cardíaco en un pequeño hospital, insuficientemente
financiados. Cuando aparecen signos de interrogación en la fig-ura, estimaciones
sería determinado e insertado (por ejemplo, costos, tiempo, cantidad).
El método PDPC puede utilizarse para:
• Establecer un plan de ejecución para el manejo de imprevistos
• Establecer un plan de ejecución para temas de desarrollo de tecnología
• Establecer una política de previsión y de responder de antemano a
los grandes eventos pronosticados en el sistema
• Aplicar contramedidas para minimizar las no conformidades en
el proceso de fabricación
• Configurar y seleccionar medidas para las mejoras de los procesos
El diagrama PDPC es una sencilla herramienta gráfica que puede ser usada para
mitigar el riesgo de prácticamente cualquier empresa.

Espacio La
disponible financiación?
Además
?
construir?
Instalacion No hay Interrumpir?
es espacio Desplazar una
Adquirir el
disponible? unidad? La
equipo? Reacondicionado Consolidar?
financiación?
de compra?
Compra de
Establecer nuevo?
la nueva Equipo
unidad de La
tratamiento financiación?
cardíaco

El Alquilar?
personal La
Pers no está financiación?
onal
Personal
Reasignar
disponible ?
?

Formación?
Chapter 9 C. Quality Improvement Tools 167
Figura 9.13 proceso de decisión programa gráfico (PDPC).
168 Part III Continuous Improvement Techniques

QuaLITy FunCTIon DePLoyMenT


Quality Function Deployment (QFD) es un proceso de planificación que utiliza
equipos multifuncionales para transformar la voz del cliente en las
especificaciones de diseño. Requisitos y preferencias de usuario se definen y
clasifican como atributos de usuario, que luego se ponderan en función de su
importancia para el usuario. Se pide entonces a los usuarios que comparar la forma
en que sus necesidades están cubiertas ahora por un producto actual design versus
un nuevo diseño. QFD proporciona al equipo de diseño con una comprensión de
los deseos del cliente (en idioma de texto claro), obliga al cliente a priorizar los
deseos, y compara el enfoque de diseño/benchmarks uno contra otro. Cada
atributo del cliente es entonces satisfecha por al menos una solución técnica. Los
valores de dichas soluciones técnicas están decididos y nuevamente clasificado
entre los distintos diseños. Por último, las soluciones técnicas se evalúan el uno
contra el otro para iden- tificar al conflicto. Una forma conveniente para ver el
producto final es la "casa" de calidad gráfica, que debería ayudar al equipo de
diseño a traducir la información de atributos de cliente en funcionamiento firme o
ingeniería, metas, así como identificar las principales características de las
manufacturas. La figura 9.14 muestra el marco básico de la matriz QFD. QFD es
también llamada la "casa de la calidad" debido a su parecido a una casa.

Las
correlacione

Características
fundamentales de nuestro
proceso que satisfacen las
necesidades de los clientes-"La
Ponderación de importancia

voz de la compañía".
El cliente quiere y necesita-

Las percepciones de los


clientes en relación a sus
"Voz del cliente".

Las
relaciones y
competidores.

la fuerza de
los
elementos

Puntuación de importancia-resumen

Objetivos-clasificación por orden de


importancia técnica
Figura 9.14 Quality Function Deployment (QFD) matrix o "casa de la calidad".
Chapter 9 C. Quality Improvement Tools 169

Requisito
s de diseño
Requisitos del

Requisito
s de piezas

Requisitos de
Requisitos
del proceso

Requisitos de
cliente

Requisitos
de

diseño

Requisitos del
producción

piezas

proceso
Requisitos del cliente La satisfacción del
cliente

Figura 9.15 Voz de la implementación del cliente.


Fuente: Reproducido con permiso de R. T. Westcott, ed., la certificación de gerente de calidad/excelencia organizacional
manual, cuarta edición (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2014), 459.

Compatible con múltiples matrices adicionales y datos, "la voz de los cus-
tomer" está conectado en cascada en toda la organización. Véase la figura 9.15.

Un diagrama de relaciones (interrelación DIgRaPH)


El método de diagramas de relaciones es una técnica desarrollada para aclarar las
relaciones causales entrelazados en una compleja situación a fin de encontrar una
solución apropiada.
Diagramas de relaciones puede utilizarse para:
• Determinar y desarrollar políticas de aseguramiento de la calidad
• Establecer planes de promoción para el control de la calidad total introducción
• Diseñar medidas para contrarrestar las quejas de mercado
• Mejorar la calidad en el proceso de fabricación (especialmente en
materia de planificación para eliminar defectos latentes)
• Promover el control de calidad en comprados o productos solicitados
• Proporcionar medidas contra problemas relacionados con el pago
y control de proceso.
• Promover actividades de pequeños grupos eficazmente
• La reforma administrativa y los departamentos empresariales
El digraph en la figura 9.16 se muestran algunos de los interrelacionar factores
relativos a los proyectos en curso y los proyectos propuestos.
170 Part III Continuous Improvement Techniques

Propue
La
sta de
ampliació
actualiz
n de las
ación de

Acceso a
Búsqueda
internet
de
de alta
profesores
velocida

Agrega
Evaluación
r al
curricular
program
a de
Tapa
en
presup
uesto
Figura 9.16 interrelación digraph.

Matriz de asignación de recursos


Una matriz gráfico es útil en la planificación de la asignación de recursos (tales
como personal, equipo, servicios y fondos). A menudo se utiliza en la planificación
de proyectos de mayor envergadura. La matriz permite a los planificadores a ver
dónde pueden surgir conflictos en utiliz- ción de recursos para un proyecto que ya
se han comprometido a las operaciones en curso. Fig ura- 9.17 se muestra una
matriz de asignación de cinco tipos de personal necesario para un proyecto.

Ejecute el gráfico
Un recorrido gráfico es un gráfico de líneas que muestra puntos de datos trazados
en el orden en que se producen. Este tipo de gráfico se utiliza para revelar las
tendencias y cambios en un proceso a largo plazo, para mostrar la variación dentro
de un período de tiempo, y para identificar disminución o mejora de un proceso.
Puede usarse para examinar variables o datos de atributo.
Los datos deben ser recolectados en orden secuencial o cronológico desde
cualquier punto. Para obtener mejores resultados, 25 o más deberán tomarse
muestras para obtener un gráfico de ejecución precisa.
El gráfico de la figura 9.18 traza el diámetro promedio de cada uno de los 10
lotes de las varillas. Un lote es una ejecución total del día.
Ejecutar gráficos pueden ayudar a una organización a:
• Reconocer los patrones de rendimiento en un proceso
• Documentar las tendencias a lo largo del tiempo
Proyecto equipo Delta-Requisitos del personal de Octubre a Mayo
(Días)

Operador Ingenier Analista Operador Planificado


Tarea de o de de de r de Total
entrada diseño sistema computa producci
Crear el archivo de datos de Nov. de datos 15.0 Octubre- 5.5 Oct. s 3.5 Oct. dora 6.25 ón 30.25
prueba noviembre
Ejecutar control de los datos de Nov. 3.0 Nov. 2.0 Nov. 1.25 6.25
escritorio
Modificar datos de prueba Dec. 1.5 Dec. 1.0 Dec. 1.0 Dec. 2.0 5.50.

Ejecutar la prueba del equipo Dec. 8.0 8.00

calidad de 159
Capítulo 9 C. Herramientas de mejora de la
Analizar los resultados de la Dic-Ene. 15.0 Dic-Ene. 15.0 Dic-Ene. 5.0 35.00
prueba
Realizar modificaciones Ene.-Feb. 25.0 Ene.-Feb. 12.0 Ene.-Feb. 3.0 40.00

Preparar el primer mes datos Mar. 6.0 Mar. 1.0 Mar. 3.0 10.00

Preparar los datos de segundo Abr. 5.0 Abr. 0.5 Abr. 1.0 6.50
mes
Preparar los datos del mes Mayo 5.0 Mayo 0.5 Mayo 0.5 6.00
tercero
Ejecutar la producción a gran Mayo 1.5 Mayo .75 2.25
escala
Analizar los resultados Mayo 3.0 3.00

32.5 52.5 35.5 31.5 .75 152.75

Figura 9.17 matriz de asignación de recursos.


160 Part III Continuous Improvement Techniques

Gráfico de diámetro
0.753

0,752

Avg. = 0.75075
0.751
Valor medido

0.75

0.749

0,748

0.747
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Número de lote

Figura 9.18 Ejecutar gráfico.

Un gráfico muestra el historial y el patrón. Trazar un punto por cada vez que una
medición es tomada de la variación. Es útil indicar en el gráfico si es bueno o es
bueno.
Ejecutar gráficos pueden utilizarse para:
• Resumir las ocurrencias de una determinada situación
• Mostrar los resultados de las mediciones a lo largo del tiempo
• Identificar tendencias, fluctuaciones, o eventos inusuales
• Determinar causa común frente a una causa especial de
variación los pasos básicos involucrados en la construcción de un
gráfico de ejecución son como sigue:
1. Construir un eje horizontal (x) y una línea de eje vertical (y). El eje
horizontal representa el tiempo y el eje vertical representa los
valores de medición o la frecuencia con la que ocurre un evento.
2. Recopilar datos para un adecuado número de períodos de tiempo, de
acuerdo con su estrategia de recopilación de datos.
3. Trazar un punto por cada vez que se realiza una medición.
4. Conectar los puntos con una línea.
5. Identificar las preguntas que deben responder los datos acerca del
proceso. Registre cualquier preguntas u observaciones que pueden
hacerse como resultado de los datos.
6. Calcular el promedio para posteriores bloques de tiempo, o después de
que se ha producido un cambio significativo.
Chapter 9 C. Quality Improvement Tools 161

Teniendo en cuenta el proceso, interpretar el gráfico. Posibles señales de que el


proceso ha cambiado de manera significativa son:
• Seis puntos en una fila que aumentan o disminuyen constantemente
• Nueve puntos en una fila que se encuentran en el mismo lado de la media
• Otros patrones como cambios significativos en los niveles, pautas
cíclicas, y la acumulación de puntos de datos
Ejecutar gráficos proporcionan información que ayuda a:
• Identificar tendencias en el que más puntos están por encima o por
debajo de la media. Un número igual de puntos debe estar por encima y
por debajo de la media. Cuando
Un número mayor de puntos que están por encima o por debajo del
promedio, esto indica que se ha producido un evento inusual y que la
media ha cambiado. Tales cambios deben ser investigados.
• Identificar tendencias en el que varios puntos constantemente
aumentar o disminuir sin retrocesos. Ni el patrón tendría que suceder
basado en el azar. Esto podría indicar un cambio importante y la
necesidad de investigar.
• Identificar común y causa especial de variación dentro de un proceso.

Diagrama de dispersión
Un diagrama de dispersión es un gráfico en el que se traza una variable contra otro
para deter- minar si existe una correlación entre las dos variables. Estos diagramas
se utilizan para representar la distribución de la información en dos dimensiones.
Los diagramas de dispersión son útiles en la rápida detección de una relación entre
dos variables.
Un diagrama de dispersión muestra el patrón de relación entre dos variables
que se cree están relacionados. Por ejemplo, existe una relación entre la
temperatura y los casos de resfriado común? Como las temperaturas descienden,
hacen aumentar los resfriados? Los puntos más estrechamente el abrazo una línea
diagonal, mayor es la probabilidad de que existe una relación uno-a-uno.
La finalidad del diagrama de dispersión para mostrar lo que sucede a una
variable cuando otra variable es cambiado. El diagrama se utiliza para probar la
teoría de que las dos variables están relacionadas. La pendiente del diagrama
indica el tipo de relación que existe.
La figura 9.19 muestra un gráfico de dos variables; en este ejemplo, los valores
predichos versus valores observados. Como el valor predicho aumenta, también
lo hace el midió el valor. Estas variables se dice que están correlacionadas
positivamente; es decir, si uno aumenta, también lo hace el otro. La línea trazada
es una "regresión" de la línea, que muestra el promedio de relación lineal entre las
variables. Si la línea de un dia- grama de dispersión tiene una pendiente negativa,
las variables están correlacionadas negativamente; es decir, cuando una aumenta,
la otra disminuye, y viceversa. Cuando no se pueden trazar la línea de regresión y
el diagrama de dispersión parece ser simplemente una bola de puntos difusos, se
dice que las variables est no correlacionadas.
La utilidad del diagrama de dispersión para la evaluación de la calidad radica
en la medición de las variables en un proceso para ver si dos o más están
correlacionadas o
162 Part III Continuous Improvement Techniques

N = 14 Ganancia de peso por la ingesta de alimentos


1.8

1.6

1.4
Peso obtenido
1.2 y = mx + b
Peso obtenido

0.8

0.6

0.4

0.2

0
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000
La ingesta de calorías

Figura 9.19 Diagrama de dispersión.

No correlacionadas. La utilidad concreta de encontrar correlaciones es inferir


relación causal- los buques entre variables y, en última instancia, para encontrar
las causas de los problemas.
Los pasos básicos involucrados en la construcción de un diagrama de
dispersión son como sigue:
1. Definir la variable x en un gráfico, diagrama de dispersión en forma de
papel. Esta variable se considera a menudo como la variable causa y
normalmente se representan en el eje horizontal.
2. Definir la variable y en el diagrama. Esta variable se considera a
menudo como el efecto variable y normalmente se representan en el eje
vertical.
3. El número de pares de mediciones de variables x e y de forma
consecutiva. Grabar cada par de medidas para x e y en las columnas
correspondientes. Asegúrese de que x medidas y las
correspondientes medidas y permanecen emparejados de modo que
los datos sean exactos.
4. Trazar los pares de datos x e y en el diagrama. Busque el valor de x
en el eje horizontal y, a continuación, busque el valor de y en el eje
vertical. Colocar un punto en el gráfico donde se cruzan estas dos.
5. Estudio de la forma que está formado por una serie de puntos de datos
trazados. En general, se pueden establecer conclusiones acerca de la
asociación entre dos variables (lo que se conoce como x e y) en función de
la forma del diagrama de dispersión. Los diagramas de dispersión que
muestran las asociaciones entre dos variables tienden a parecerse a las
esferas elípticas o incluso líneas rectas. Patrones de análisis son:
Chapter 9 C. Quality Improvement Tools 163

a. Los diagramas de dispersión en el que aparecen los puntos


trazados circulares muestran poca o ninguna correlación
entre x e y.
164 Part III Continuous Improvement Techniques

b. Los diagramas de dispersión en el que los puntos forman un patrón


de incremento de los valores de ambas variables muestran una
correlación positiva; como valores de x aumenta, también lo hacen
los valores de y. Lo más estrechamente los puntos están agrupadas
en un estilo lineal, más fuerte será la correlación positiva, o la
asociación entre las dos variables.
c. Los diagramas de dispersión en el que una variable aumenta en
valor, mientras que la segunda variable disminuye en valor
muestran una correlación negativa
Entre x e y. De nuevo, lo más estrechamente los puntos se agrupan en
una forma lineal, más fuerte es la asociación entre las dos variables.
Si parece que hay una relación entre dos variables, se dice que se cor- relacionados.
Las correlaciones negativas y positivas son útiles para la mejora continua del
proceso.
Los diagramas de dispersión sólo muestran que existe una relación, no una
variable hace que el otro. Nuevos análisis utilizando técnicas estadísticas
avanzadas pueden quan- tificar al cuán fuerte es la relación entre dos variables.

Estratificación
Una técnica llamada estratificación es a menudo muy útiles en el análisis de los
datos con el fin de encontrar oportunidades de mejora. La estratificación permite
analizar los casos en los cuales los datos enmascaran los hechos reales. Esto sucede
a menudo cuando los datos grabados son de muchas fuentes, pero son tratados
como un número.
La idea básica en la estratificación es que los datos que se analizan pueden
obtenerse de fuentes con diferentes características estadísticas. Por ejemplo,
considere la posibilidad de que dos máquinas diferentes, tales como una máquina
de corte y una máquina de pulido, pueden influir en la medición de la anchura de
una parte determinada de un montaje de fabricación. Cada máquina contribuirá a
las variaciones en el ancho de la última- prod uct, pero con variaciones estadísticas
potencialmente diferentes.
Datos sobre las quejas pueden ser registrados como una sola figura (ya sea al
alza o a la baja). Sin embargo, ese número es en realidad la suma total de quejas
(incluyendo aquellas acerca de, por ejemplo, el personal de la oficina de campo,
las enfermeras y los asistentes de salud en casa). La estratificación se rompe solo
números en categorías significativas o clasificaciones para centrar la acción
correctiva.

Diagrama de árbol
Un diagrama de árbol es una representación gráfica de la separación amplia y
general de infor- mación en el aumento de los niveles de detalle. La herramienta
asegura que planes de acción siguen visiblemente vinculada a objetivos globales,
que acciones fluyen lógicamente de los objetivos identificados, y que el verdadero
nivel de complejidad del proyecto será entendido completamente. El objetivo de
establecer objetivos para mejorar las operaciones está representado en la figura
9.20.
Los diagramas de árbol son utilizados en el proceso de planificación de
calidad. El diagrama comienza con un objetivo generalizado (el árbol superior) y
Chapter 9 C. Quality Improvement Tools 165
luego identifica progresivamente niveles más precisos de las acciones (las ramas)
necesarios para cumplir el objetivo. Como parte del proceso de mejora- miento,
que puede usarse para ayudar a identificar las causas raíz de los problemas. Esta
herramienta es especialmente útil en el diseño de nuevos productos o servicios y
en la creación de una aplicación
166 Part III Continuous Improvement Techniques

Visión diagrama de árbol

A largo plazo Anual Medidas Objetivos

Reducir
Más el tiempo Tiempo de Reducció
rápido de ciclo ciclo n de un

Reducir
el tiempo Tiempo de Reducció
de reparación n de un
Visión

Reducir
Operaciones Mejor defecto % Reducció
mejoradas s defectuoso. n de un

Reducir
la Rectificac Reducció
rectific ión % n de un

Reducir el
Más costo del % de Reducció
barato fracaso residuos n de un

Rectificac Reducció
ión % n de un

Reducir el
coste de la % inspección Reducció
inspección n de un

Optimizar el
costo de % prevención El 10% de
prevención costos
Figura 9.20 Diagrama de árbol.

Plan para solucionar problemas de procesos identificados. Para que el diagrama


para reflejar con precisión el proyecto, es esencial que el equipo usando tienen una
comprensión detallada de las tareas necesarias.
Los pasos involucrados en la generación de un diagrama de árbol son como
sigue:
1. Identificar el objetivo declaración u objetivo principal. Esto debería ser
una clara declaración, orientada a la acción para que todo el equipo
está de acuerdo. Tales declaraciones pueden provenir del
controlador/causa raíz identificada en una interrelación digraph o
desde las cabeceras de un diagrama de afinidad. Escribir esta meta de
la extrema izquierda o la parte superior del gráfico (el diagrama puede
extraerse de izquierda a derecha o de arriba a abajo).
2. Subdividir el objetivo enunciado en las principales categorías
secundarias. Estas ramas deben representar metas, actividades o
eventos que conducen directamente al objetivo primario o que son
directamente necesarias para alcanzar el objetivo general. El equipo
continuamente debe preguntar, "¿Qué se requiere para satisfacer esta
condición?" "¿Qué pasa después?" y "¿Qué necesita abordarse?"
Escriba las categorías secundarias a la derecha de la meta
Chapter 9 C. Quality Improvement Tools 167

Declaración. Uso de notas rápidas en esta etapa hace fácil realizar


cambios más adelante.
3. Divida cada partida principal en mayor detalle. A medida que se
mueve de izquierda a derecha en el árbol, las tareas y las actividades
deben ser más y más específicos. Detener el desglose de cada nivel una
vez hay tareas asignables. Si en algún momento el equipo no tiene
suficiente conocimiento para continuar, identificar a los individuos
que pueden suministrar la información y continuar el desglose
posterior con las personas presentes.
4. Revisar el diagrama para la lógica y la exhaustividad. Asegúrese de que
cada subpartida y la ruta tiene una relación directa de causa y efecto con
la anterior. Examinar los caminos para asegurarse de que no haya
medidas evidentes se han quedado fuera. Asegúrese también de que la
finalización de la cotización de las acciones de hecho conducen a los
resultados esperados.

Resumen de herramientas y técnicas


de mejora de la calidad
La mejora de la calidad herramientas y técnicas descritas en este capítulo
proporcionan un sencillo pero potente conjunto de metodologías para la
recolección, análisis y visual- izing información desde diferentes perspectivas. El
problema es la falta de uso de las metodologías por parte de las organizaciones.
Una organización no puede resolver sus propios problemas sin la comprensión de
la forma en que estos métodos funcionan y cómo pueden ayudar a la organización
a entender y mejorar sus procesos.
Muchas de las herramientas y técnicas mencionadas en este capítulo se
analizan en mayor profundidad en los materiales de referencia citado en el
Apéndice D.

Notas
1. Alguna información de esta sección está adaptado del Departamento estadounidense
de la Marina, el manual para la mejora de procesos básicos (disponible en
ASQ, http://asq.org/gov/handbook- por-basic-proceso-
improvement.html?shl=088779) y la Fuerza Aérea de EE.UU. Instituto de Calidad Mejora
del proceso Guide, 2ª edición (1994)
2. En tiempos más recientes, las siete herramientas básicas son el diagrama de causa y
efecto, hoja de comprobación, control gráfico, diagrama de flujo, histograma, gráfico
de Pareto, diagrama de dispersión.
3. Información adicional sobre las herramientas de la calidad pueden ser obtenidas de
gracia L. Duffy, ed., la mejora de la calidad ASQ Guía de Bolsillo (Milwaukee, WI: ASQ
calidad Press, 2013).
4. La División de Estadística de ASQ, mejorar el desempeño a través del pensamiento
estadístico (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2000).

Recursos adicionales
Bauer, J. E. G. L. Duffy, y J. W. Moran. "resolver los problemas con la comunicación abierta".
Progreso de calidad, Julio 2001, 160.
168 Part III Continuous Improvement Techniques
Beecroft, G. Dennis, Grace L. Duffy, y John W. Moran, eds. la Guía ejecutiva para mejorar- ción
y el cambio . Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2003.
Chapter 9 C. Quality Improvement Tools 169

Brassard, M., y D. Ritter. El emparejador de memoria 2: Herramientas para la mejora continua y


la efi- caz Planificación . 2ª ed. Salem, NH: GOAL/QPC, 2010.
Duffy, Grace L., ed. La mejora de la calidad ASQ Pocket Guide . Milwaukee, WI: ASQ calidad
Press, 2013.
Duffy, Grace L., John W. Moran, y William Riley. Quality Function Deployment y Lean-Six Sigma
aplicaciones en salud pública . Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2010.
Madera, Douglas C., ed. principios de Costes de Calidad . 4º ed. Milwaukee, WI: ASQ calidad
Press, 2013.
170 Part III Continuous Improvement Techniques

Parte IV
Las relaciones cliente-proveedor
Capítulo 10 A. Los clientes internos y externos y
Proveedores
Capítulo 11 B. La satisfacción del cliente
Capítulo 12 C. Gestión de proveedores

167
Capítulo 10
A. Los clientes internos y externos
y proveedores

Distinguir entre internos y externos- ers y


proveedores personalizados. Describir su impacto en
prod uctos-, servicios y procesos, e identificar
estrategias para trabajar con ellos para hacer
mejoras. (Entender)

CQIa Bok 2014 IV.a.

No considero que una venta completa hasta que las mercancías están
desgastados y el cliente todavía está satisfecho .
Leon Leonwood Bean, fundador de L.L.Bean

No hay un solo patrón-cliente . Y él puede despedir a todos en la compañía del


presidente para abajo simplemente por gastar su dinero en otro lugar .
Sam Walton, fundador de Wal-Mart

Quienquiera que piense que lo importante no son los clientes debe intentar hacer
sin ellas durante 90 días .
Anónimo

1. Los clientes internos y externos


Los clientes internos
Los clientes internos son aquellos clientes dentro de la organización. El
término siguiente opera- ción como cliente (NOAC) se utiliza a menudo para describir
la relación de pro- vider interna al receptor interno.1 Cada función y grupo de
trabajo en una organización es un receptor de servicios y/o productos de internos
y/o externos y un proveedor de servicios y/o productos a los internos y/o
externos- personalizado ers. Estas interfaces entre el proveedor y el receptor puede
ser de uno a uno, uno a muchos, muchos a uno o muchos a muchos. Cada receptor
tiene necesidades y requerimientos.

168
Chapter 10 A. Internal and External Customers and Suppliers 169

Si el servicio o producto entregado satisfaga las necesidades y exigencias del


receptor, tiene un impacto en la eficacia y la calidad de los servicios y/o productos
a sus clientes, y así sucesivamente. Los siguientes son algunos ejemplos de
situaciones del cliente interno:
• Si una parte proporciona X A B una hora más tarde, B puede tener que
aplicar un esfuerzo adicional y el coste para compensar el tiempo o
perpetuar la demora de entrega finales para el siguiente cliente.
• Diseños de ingeniería un producto basado en un vendedor externo de
la comprensión de la necesidad del cliente. La producción produce el
producto, gastando recursos. El cliente externo rechaza el producto
porque no satisfacen las necesidades del cliente. El proveedor
reengineers el producto y la producción hace una nueva, que el cliente
acepta más allá de la fecha de entrega original. El resultado es
desperdicio y posiblemente no más órdenes de este cliente.
• La tecnología de la información (TI) ofrece copias de un informe de
costes de producción (que promedia 50 páginas de impresión fina por
semana) a seis clientes internos. Se ha establecido el control de calidad
elaborados de la exactitud, puntualidad y calidad física del informe. Sin
embargo, de los seis receptores de informe, sólo dos todavía necesitan
información de este tipo. Tampoco considera que el informe es utilizable
directamente para sus necesidades actuales. Cada uno de ellos tiene
asignada la gente clerical para extraer manualmente los datos
pertinentes para su uso específico. Los seis admitir que diligentemente
almacenar los informes prescritos para el período de retención. Este es
un desperdicio. Rediseñar el informe.
• Entradas de producción, equipo de luz impreso en cartulina, están
conectados mediante cinta extraíble para módulos. Cuando cada
módulo llega al taller de pintura, se da un baño de ácido, un enjuague,
secado de alta temperatura, la pintura y la cocción a alta temperatura.
Muy pocas entradas sobrevive intacto y legible.
La operación tras el taller de pintura requiere adjuntar otras piezas de
los módulos pintados, sobre la base de la información contenida en los
tickets. Los operadores dependen de su experiencia para adivinar qué
va con qué.
Alrededor del 95% de los módulos que emergen de este proceso
correctamente, excepto cuando un producto variación es ordenado o
cuando un operador experimentado está ausente. El proceso de cambio.
Los pasos para mejorar los procesos y servicios son como sigue:
1. Identificar las interfaces de cliente interno (proveedores de
servicios/productos y receptores de sus servicios/productos)
2. Establecer clientes internos de servicio/producto, necesidades y
requerimientos
3. Asegúrese de que el cliente interno requisitos son compatibles con
apoyo externo y de las necesidades del cliente
4. Documento acuerdos de nivel de servicio entre proveedores y
receptores.2
5. Establecer objetivos de mejora y las mediciones
170 Part IV Customer-Supplier Relations
6. Implementar sistemas de seguimiento y generación de informes de
rendimiento y para apoyar la mejora continua del proceso
Chapter 10 A. Internal and External Customers and Suppliers 171

Tratamiento de clientes internos y el efecto en los clientes externos


Un comportamiento irresponsable de la gestión (y la gestión de sistemas) hacia los
clientes internos (falta de herramientas y equipo, material defectuoso o tardío de
una previ- ou operación incorrecta/instrucciones incompletas, ilegibles o imprime
las órdenes de trabajo, la elusión de los procedimientos y prácticas de seguridad
en el trabajo y medio ambiente de trabajo insalubre, la falta de interés en quejas
internas, desprecio por los comentarios de los clientes externos, etc.) pueden
generar descuido o trato indiferente de clientes externos. Continuó, esta
indiferencia puede generar una espiral descendente que podría afectar
negativamente a la empresa. Ignorando las necesidades de los clientes internos,
hace muy difícil inculcar un deseo de atender a las necesidades de los clientes
externos.
En la prestación de servicios o productos de inter-empresa (I/C) los
compradores, como ent.- ering desde una ubicación a otra, normalmente desde
una perspectiva de integración vertical, no se puede ignorar y malos tratamientos.
En estas relaciones y tran- sacciones con su hermana sitios I/C, aparte de los
problemas de calidad y entrega, hay a menudo compleja transacción financiera
procesos establecidos para que el cliente no paga en realidad. Sin embargo, la
totalidad de la empresa dolorosamente absorbe el costo de estas a menudo grandes
gastos internos.
Muchas organizaciones no llegan a aprender, o ignorar las necesidades de los
clientes internos y se preguntan por qué su gestión no estimulan las exhortaciones
de cus- tomers interna a la atención acerca de lo que hacen para clientes externos
y cómo lo hacen. La arisca y recalcitrantes, representante de ventas, limpieza
waitperson empleado, proveedor de atención médica, la entrega y el servicio de
atención al cliente persona representativa a menudo reflejan una falta de cuidado
para clientes internos.
Las organizaciones deben trabajar constantemente para hacer frente a los
clientes internos se lamentan: "¿Cómo se puede esperar que me importa el
siguiente operador, o externo- cus tomer, cuando a nadie le importa si puedo
conseguir lo que necesito para hacer mi trabajo?"

Clientes externos
Los clientes externos son los clientes que son atendidos por o que reciben los
productos procedentes de la organización de los proveedores. Hay muchos tipos
de clientes externos.

1. Los consumidores/usuarios finales


• Comprador minorista de productos . El comprador minorista influye en el
diseño y usabilidad de las características del producto y accesorios
basados en el volumen comprado. Producto de consumo "observar"
organizaciones advierten a los compradores potenciales de problemas.
Por ejemplo:
A finales de los años noventa, una sustancia grasa falso se
introdujo en una serie de productos alimenticios como una
bendición para personas conscientes del peso. Estos productos
no tiene buen sabor y se encontró perjudicial para los efectos
secundarios. Muchos consumidores dejaron de comprar los
productos.
172 Part IV Customer-Supplier Relations
Los factores importantes para este tipo
de comprador, dependiendo del tipo de producto, los precios son
razonables, facilidad de uso, rendimiento, seguridad
Estética y durabilidad. Otras influencias sobre ofertas de productos
incluyen el fácil proceso de compra, instalación, instrucciones de uso, el
servicio posterior a la compra, el período de garantía, el embalaje, la
amabilidad del personal del vendedor, y el nombre de la marca.
Chapter 10 A. Internal and External Customers and Suppliers 173

• Comprador de descuento . El comprador de descuento tiendas


principalmente por precio, está más dispuesto a aceptar menos de
marcas conocidas, y está dispuesto a comprar
Las cantidades que excedan de las necesidades inmediatas. Estos
compradores tienen relativamente poca influencia sobre los productos,
excepto, quizás, crear un mercado para las marcas, los excedentes de
producción, y artículos discontinuos.
• Comprador de empleado . El empleado compra productos del empleador,
generalmente con un gran descuento. A menudo están familiarizados
con o incluso un colaborador de los productos comprados, este
comprador pueden proporcionar información valiosa para el empleador
(tanto directamente, a través de encuestas, e indirectamente, a través del
volumen y artículos comprados).
• Comprador de servicios . Los compradores de servicios (tales
como reparación de TV, trabajo dental y preparación de impuestos) a
menudo compran por la palabra de boca en boca. Palabra de buen o mal
servicio se extiende rápidamente e influye en la continuidad de negocio
del proveedor del servicio.
• Usuario de servicio . El usuario del servicio de cautivos (como el usuario
de electricidad, gas, agua, servicios municipales y escuelas)
generalmente tiene poca elección de proveedor que recibe los servicios.
Hasta que se introdujo la competencia, hay pocos incentivos para que
los proveedores varían sus servicios. La reciente liberalización ha dado
lugar a un mercado más competitivo para algunos servicios.
• Organización comprador . A veces se denomina Business to Business
(B2B). Los compradores para las organizaciones que usan un producto
o servicio en el curso de su negocio o actividad, pueden tener una
influencia significativa en los tipos de productos ofrecidos, así como
sobre la organización de lo que compran. Las materias primas o los
dispositivos que forman parte de un producto manufacturado son
especialmente importantes en el mantenimiento de la calidad y de la
competitividad
Para la organización del comprador (incluyendo el rendimiento, servicio,
precio, facilidad de uso, durabilidad, simplicidad de diseño, seguridad y
facilidad de gestión de residuos). Otros factores incluyen la flexibilidad
en la entrega, descuentos, subsidios para el material devuelto, garantías
extraordinarias, y así sucesivamente.
Factores que especialmente se refieren a servicios comprados son la
reputación y la credibilidad del proveedor, la gama de servicios
ofrecidos, el grado de personalización ofrecidos, la puntualidad, la
estructura tarifaria, y así sucesivamente.

2. Los clientes intermedios


• Mayorista . Mayoristas compran lo que esperan que pueden vender,
normalmente compran en grandes cantidades. Ellos pueden tener poca
influencia directa sobre el diseño y la fabricación de productos, pero no
influyen en los calendarios de producción de los proveedores, las
políticas de precios, almacenamiento y modalidades de entrega, las
políticas de devolución de mercancías no vendidas, y así sucesivamente.
• Distribuidor . Los distribuidores son similares a los mayoristas en
174 Part IV Customer-Supplier Relations
algunos aspectos pero difieren en el hecho de que pueden en stock una
amplia gama de productos de una amplia gama de productores. Qué
acciones está directamente influenciada por las demandas de sus
clientes y sus necesidades. Los pedidos de sus clientes son a menudo
pequeños y puede consistir de una combinación de productos. Los
distribuidores forte está abasteciendo a miles de artículos de catálogo
que pueden ser "escogido" y enviados a corto plazo, a un precio muy
atractivo. Los clientes que buscan una industria
Chapter 10 A. Internal and External Customers and Suppliers 175

Nivel de calidad, a un buen precio e inmediatamente disponibles,


principalmente la influencia de distribuidores de productos
elementos de tipo stock, tales como láminas de metal, materiales de
construcción, productos minerales, y material de papelería. "Manta"
para pedidos anualmente una cantidad entregada a intervalos
especificados son prevalentes en el caso de algunos materiales.
• La cadena minorista de comprador . Los compradores de las grandes
cadenas minoristas, debido al tamaño de sus pedidos, poner grandes
exigencias a sus proveedores, tales como concesiones de precios,
entregas muy flexible, los requisitos que los proveedores asumen los
costos de almacenamiento de los productos comprados, ya los
requisitos de embalaje especial, la política de devolución sin costo, y
los requisitos que los proveedores podrán aceptar pedidos enviados
electrónicamente.
• Otros compradores en volumen . Las entidades gubernamentales,
instituciones educativas, organizaciones sanitarias, empresas de
transporte, servicios públicos, líneas de cruceros, cadenas hoteleras,
Cadenas de restaurantes y todos representan grandes compradores en
volumen que proporcionan servicios a los clientes. Tales
organizaciones tienen reglamentos que regulan sus servicios. Cada uno
requiere una amplia gama de productos, materiales y servicios
externos en la prestación de sus servicios, gran parte del cual es
transparente para el consumidor. Cada una requiere de alta calidad, y
cada una tiene estrechos límites sobre lo que puede pagar (por ejemplo,
créditos, sobre la base de mandatos en el control de costos, tarifas, o la
fuerte competencia). Cada comprador exige mucho por su dinero, sino
que pueden ofrecer contratos a largo plazo de cantidades fijas. La
compra de los clientes internos de las organizaciones generan
frecuentemente las influencias sobre los productos necesarios.
• Proveedores de servicios . La diversidad de proveedores de servicio
de compra de productos y servicios de otros proveedores es
alucinante. Estos compradores incluyen fontaneros, contadores
públicos, dentistas, médicos, construcción
Los contratistas, servicios de limpieza, equipo de programadores,
diseñadores web, consultores, representantes del fabricante, actores y
conductores de taxi, entre muchos otros. Este tipo de comprador, a
menudo por cuenta propia, la compra de cantidades muy pequeñas,
tiendas para el valor, compra sólo cuando el producto o servicio es
necesario (cuando el comprador tiene un trabajo, paciente o cliente), y se
basa en la alta calidad de las compras para mantener la satisfacción de
nuestros clientes. Influencias sobre los productos o servicios para este
tipo de comprador van desde tener el proveedor será capaz de proveer
servicio y/o de piezas de recambio para el viejo
Equipos obsoletos, o ser capaz de suministrar cantidades
extremadamente pequeñas, de un gran número de productos (como
los suministrados por una ferretería, materiales de construcción,
almacén o casa de suministros de productos médicos) y tener
conocimiento del producto que va a saber cómo se vaya a utilizar el
producto.
Una hipotética simplificada de productos/servicios a través de
varios tipos de flujo de clientes para un producto de consumo que
176 Part IV Customer-Supplier Relations
vende a través de una página web de Internet siguiente:
a. Un consumidor (cliente externo) se accede a la web externa a través
de un proveedor de servicios de Internet (ISP).
b. El consumidor busca un libro en particular por el precio más
bajo disponible, acceso a distintos vendedores del producto (el
ISP es un proveedor de servicios externo para los diversos
vendedores).
Chapter 10 A. Internal and External Customers and Suppliers 177

c. El consumidor selecciona un vendedor y realiza un pedido a


través de la página web del vendedor.
d. El vendedor envía la orden a un editor seleccionado la orden de
servicio (el vendedor es un cliente externo del editor).
e. El departamento de servicio de orden de la editorial notifica
al vendedor, que notifica a los consumidores que el libro pedido
ha sido realizado.
f. El departamento de servicio de orden del publicador envía un "pick"
para el almacén, que recoge el libro de inventario y lo envía al envío
(el almacén es un cliente interno de la orden al departamento de
servicio y envío es un cliente interno del almacén).
g. Envío de paquetes y envía el libro a través del servicio de entrega de
paquetes (PDS) directamente al consumidor, notificando el orden del
editor de servicio y departamentos de facturación y envío al
vendedor que ha tenido lugar (PDS es un proveedor de servicios a la
editorial y el departamento de facturación es un cliente interno de
envío).
h. El departamento de facturación del editor agrega el envío a la
cantidad a facturar al vendedor a fin de mes.
i. PDS ofrece el libro para el consumidor.
j. El Vendedor factura al consumidor (el consumidor es un cliente
externo del departamento de facturación del vendedor).
Con algunas excepciones (tales como organizaciones muy pequeñas), la mayoría
de las organizaciones seg- mento de su base de clientes con el fin de servir mejor a
las necesidades de distintos tipos de clientes. Ofrecer un producto o servicio para
cualquier tipo de cliente ya no es viable.
Henry Ford dijo al parecer, "Las personas pueden tener el modelo T en cualquier
color, siempre que sea negro ." (negro fue el único color de pintura disponible que
secó lo suficientemente rápido como para permitir una línea de ensamblaje de Ford
planteamiento para trabajar .
Los clientes comparten determinados deseos o necesidades pueden ser
segmentadas por:
• El volumen de compra
• Rentabilidad (para la organización de venta)
• Clasificación de la industria
• Factores geográficos (tales como municipios, estados, regiones,
países y continentes.
• Los factores demográficos (como la edad, ingresos, estado civil,
educación y género)
• Factores psicográficos (tales como valores, creencias y actitudes.
Una organización debe decidir si está interesada en simplemente aplicando más
clientes (o los contribuyentes, en el caso de una organización sin fines de lucro
recaudación de fondos) o en la asisten- cia a los clientes adecuados. No es inusual
para una organización, después de segmentar su base de clientes, al encontrar que
178 Part IV Customer-Supplier Relations
no es económicamente viable para continuar sirviendo a la par- ticular segmento.
Por el contrario, una organización puede encontrar que es singularmente capaz
Chapter 10 A. Internal and External Customers and Suppliers 179

De seguir penetrando en un segmento particular del mercado o incluso pueden


descubrir un nicho de mercado que actualmente no están atendidas por otras
organizaciones.

La implementación de la voz del cliente


Para convertirse en una organización centrada en el cliente, es importante que las
necesidades y expectativas del cliente permear cada función dentro de la
organización. Una herramienta para implementar (en cascada) la voz del cliente
(VOC) hacia abajo a través de la organización es Quality Function
Deployment (QFD) . QFD consiste de una serie de matrices entrelazadas, como se
indica en la Figura 10.1. En este ejem- plo, las necesidades del cliente están
alineados con los requisitos de diseño interior, diseño requisitos están alineados
con las necesidades de piezas de repuestos, con requisitos de pro- ceso de
requisitos y exigencias del proceso con los requisitos de producción, para producir
un producto que satisfaga los requerimientos y expectativas del cliente.
Un grupo de enfoque es un medio para capturar información acerca de
perspicaces personalizado - ers' las expectativas ante un producto o servicio es
concebido y lanzado así como un medio para la recopilación del grado de
satisfacción de los clientes con los productos o servicios adquiridos.

Proveedores internos
Proveedores internos son los "proveedores" descrito en la sección anterior sobre
los clientes internos. Proveedores internos incluyen no sólo los proveedores
participan directamente en la producción de los productos/servicios, sino también
los relacionados con las funciones de apoyo, como comprobadores arancelaria en
una empresa de camiones, gestión de materiales y funciones de contabilidad de
costes en la fabricación, el mantenimiento de las instalaciones de una escuela, el
phar- Macy en un hospital, la piscina del motor en un organismo gubernamental,
y la investigación de mercado.
Requisitos de
Requisitos del

Requisito
Requisitos de

s de diseño
Requisito
piezas
cliente

s de piezas
Requisitos
diseño

del proceso
Requisitos
de
Requisitos del

producción
proceso

Requisitos del cliente La satisfacción del


cliente

Figura 10.1 La Voz del cliente desplegado.


Fuente: Reproducido con permiso de R. T. Westcott, ed., la certificación de gerente de calidad/excelencia organizacional
180 Part IV Customer-Supplier Relations
manual, cuarta edición (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2014), 459.
Chapter 10 A. Internal and External Customers and Suppliers 181

En muchas organizaciones, proveedores internos establecer acuerdos de nivel de


servicio (SLA) con sus clientes. Estos acuerdos, generalmente por procesos
primarios o sub- procesos, proporcionar los requisitos que deben cumplirse por el
proveedor y permitir la medición cuantitativa de los resultados. Procesamiento de
datos internos de tecnología de la información y grupos han utilizado los SLA
mutuamente durante muchos años para establecer los requerimientos de los
clientes y medir el rendimiento para requisitos3.

Proveedores externos
Comunicando declaró expectativas y requisitos entre el cliente y el sup- plier es a
menudo un problema. A causa de las presiones para obtener y mantener el
negocio, los proveedores suelen aceptar mal comunicado requisitos. Considere la
ramifica- ciones de la siguiente llamada de teléfono entrante:
"Esto es Acme. Joe, mándeme 150 más de aquellas partes que me vendió la
semana pasada. Adiós".
Exageradas? Quizás, pero frecuentemente ocurre de esta manera. Mire las
posibilidades de error. El proveedor puede haber más de un cliente llamado
"Acme." La llamada de compañía recibió dos envíos en los últimos siete días
hábiles que eran para los diferentes productos. Cada envío requiere un método de
entrega distinto: uno fue entregado por UPS, y el cliente adquirió el otro. Una
orden fue para piezas cuestan a la empresa de Joe 5 dólares cada uno para hacer.
La otra orden era para piezas cuesta
$50 cada uno para hacer. Aunque las partes parecen similares, el más caro se
realizó a una especificación aeroespacial más estrictas. ¿La empresa de Joe tomar
una conjetura en cuanto a qué hacer y enviar para esta orden telefónica?
Lamentablemente, la adivina prevalece con demasiada frecuencia. Joe's la
experiencia con el cliente le lleva a creer que el cliente necesita la parte más costosa.
El resultado será que el cliente esté satisfecho para obtener lo que se esperaba o
que el cliente es frenética sobre haber recibido las piezas equivocadas y tener que
esperar a que las piezas correctas para ser realizado y enviado. Por desgracia para
Joe, el resultado es la segunda. Joe's empre- sa ha perdido $7.500 en materiales y
costes de fabricación de las piezas equivocadas, gastos de envío, y el costo de
alterar la programación a fin de obtener la sustitución- ment piezas producidas y
enviadas en carácter de emergencia. ¿De quién es la culpa? La empresa de Joe
asume la carga de aclarar los requisitos del cliente, por adelantado, y las
consecuencias de no hacerlo.
A menudo, una pequeña organización teme perder negocios por enemistarse
con un gran cliente, y quizá los clientes principales, con el sondeo más extenso de
lo que el cliente realmente necesita. En algunas situaciones, esto puede significar
que el cliente pide más información acerca de cómo y dónde el proveedor del
producto será utilizado (generalmente, imprescindible en la fabricación de
dispositivos médicos). Suele utilizar la norma internacional para sistemas de
gestión de calidad requiere la revisión de contratos y aclarar personalizado - ers"
requisitos antes de aceptar un pedido. Las grandes organizaciones pueden crear y
administrar ciertos procesos de compras a través de acuerdos a largo plazo (LTA).
Dada la llamada ambigua Joe recibidas, la empresa de Joe debería tener una
política de confirmar el pedido por escrito (es decir, por e-mail) para solicitar la
aprobación del cliente antes de aceptar el pedido. A falta de ello, Joe debe haber
regresado la llamada con lo que él entendía que era el requisito y obtener una
confirmación oral.
Muchas organizaciones están cambiando su enfoque a sus proveedores
182 Part IV Customer-Supplier Relations
externos de la tradicional relación de enfrentamiento a una relación de
colaboración. En los últimos
Chapter 10 A. Internal and External Customers and Suppliers 183

Veces más, un proveedor (a menudo llamado "proveedor") fue considerada una


entidad bajo el estado de la organización de compras. El cliente del "agente de
compras" de antaño se trataría de vendedores de presión hasta que el precio más
bajo fue obtenido. A menudo la organización compra fue significativamente
mayor que la organización del proveedor y ejercía el poder de ofrecer
potencialmente grandes pedidos. El precio y la entrega fueron los principales
impulsores en el proceso de selección de proveedores. Si la calidad se convirtió en
un problema, la orden fue cancelada y fue seleccionado de otro proveedor.
Cada vez más, organizaciones de compra y de venta están formando cuasi-
asociaciones y alianzas para colaborar en la mejora de la relación comprador-
vendedor, así como la calidad de los productos o servicios adquiridos. Comprar
organizaciones han podido reducir considerablemente el número de proveedores
de un determinado producto o servicio y a reducir los costos mediante la mejora
de la calidad. No es raro ahora para la organización de compras para ayudar a los
proveedores con capacitación para el uso de herramientas de calidad, mate- rial
prácticas de manipulación y almacenamiento, y así sucesivamente. En esta
colaboración, la organización espera que la compra la calidad establecida y los
niveles de servicio será consistente con sus necesidades, que las prácticas del
proveedor será mejorar continuamente, y que la disminución de los precios será el
resultado. El proveedor recibe a menudo testimonio de contratos a largo plazo,
asistencia para hacer mejoras, y a veces la certificación como un proveedor
preferido.

Notas
1. Concepto iniciado por la Dra. Kaoru Ishikawa.
2. R. T. Westcott, "Acuerdos de nivel de calidad para la claridad de las expectativas", en
la intensificación de la norma ISO 9004:2000 (Chico, CA: Paton Press, 2003), en el
apéndice C.
3. R. T. Westcott, ed., "acuerdo" en Quality-Level CMQ/OE Handbook (Milwaukee, WI:
ASQ calidad Press, 2014), 437-438.

Recursos adicionales
Allen, D., y T. R. Rao. Análisis de los datos de satisfacción del cliente . Milwaukee, WI: ASQ
calidad Press, 2000.
Barlow, J. y C. Moller. Una Queja es un regalo . San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 1996.
Chaplin, Ed, y John Terninko. Salud: orientado al cliente para la Mejora del proceso QFD y
reducción de costos . Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2000.
Duffy, Grace L., John W. Moran, y William J. Riley. Quality Function Deployment y Lean-Six
Sigma aplicaciones en salud pública . Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2010.
Bob Hayes, E. Más allá de la pregunta definitiva: un enfoque sistemático para mejorar Loy- alty
Cliente . Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2010.
Lowenstein, Michael W. El Defensor del cliente y el cliente Saboteur . Milwaukee, WI: ASQ
calidad Press, 2011.
Norausky, Patrick H. El equipo de innovación de Cliente y Proveedor Guía . Milwaukee, WI:
ASQ calidad Press, 2000.
Westcott, Russell T., ed. La certificación de gerente de calidad/excelencia organizacional
Handbook .
4º ed. Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2014, capítulos 16 a 18.
184 Part IV Customer-Supplier Relations

Capítulo 11
B. La satisfacción del cliente

Ya no es suficiente simplemente para satisfacer al cliente, los clientes deben estar


"encantado" sorprendida por tener sus necesidades no satisfechas, pero excedía .
A. Blanton Godfrey

Todos los esfuerzos de la administración para el Kaizen se reducen a dos palabras:


satisfacción del cliente .
Masaaki Imai

Beneficios reales generados por clientes leales, no sólo clientes satisfechos .


Rafael Aguayo

No basta con dar un buen servicio; el cliente debe percibir el hecho de que él o ella
está recibiendo un buen servicio.
Karl Albrecht y Ron Zemke

Describir los diferentes tipos de comentarios del


cliente- anisms mecánico (encuestas formales,
informales comentarios, quejas oficiales) y describir
la importancia de la utilización de los datos de estas
y otras fuentes para impulsar la mejora continua-
unidades organizativas. (Entender)

CQIa Bok 2014 IV.B.

Desde una perspectiva de contacto del cliente hay tres aspectos a la dirección: (1)
el análisis de cómo los clientes se sienten y reaccionan a los productos y servicios
que ofrece una organización, y que los productos y servicios que satisfagan sus
expectativas, (2) son de cus- tomer relaciones aumentar la retención de clientes, y
(3) ¿qué es lo que los clientes consideran sus futuros deseos y necesidades.

Parte del contenido de este capítulo ha sido extraído de la certificación de gerente de calidad/ excelencia
organizacional Handbook, 4ª ed., ed. Russell T. Westcott (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2014), capítulo
17.

177
178 Part IV Customer-Supplier Relations

Gestión de relaciones con clientes (CRM), también conocido como mercado de


relación- ing o uno-a-uno (marketing servir las necesidades únicas de cada cliente),
está recibiendo atención en el rápido y cambiante entorno en el que las
organizaciones deben sobrevivir y prosperar. CRM se relaciona menos con el
producto o servicio proporcionado y más a la manera de hacer negocios. En una
organización centrada en el cliente, el empuje es generalmente más en fomentar
los clientes existentes de una campaña para atraer nuevos clientes. Un principio
clave de las buenas relaciones con el cliente es determinar y garantizar la
satisfacción del cliente y aumentar la lealtad del cliente.
Las percepciones de la satisfacción del cliente deben ser corroborada o rechazada
mediante sonido significa para recolectar, analizar y actuar sobre los comentarios de
los clientes. Sistemas eficaces para la utilización de los comentarios de los clientes
incluyen:
• Los procesos formales para la recolección, medición y análisis de
los datos del cliente y para comunicar los resultados a las funciones de
negocio adecuadas para la acción
• Los mecanismos de retroalimentación para determinar cómo una
organización es satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
• Elección y combinación de varios métodos para obtener una comprensión
más completa de las necesidades y deseos de los clientes
• técnicas probadas que se utilizan para analizar los datos de
retroalimentación y áreas como objetivo de mejora
• La información que se deriva de los datos analizados se almacenan
adecuadamente y puesto a disposición de quienes lo necesiten

Metodologías de comentarios del cliente


Los datos acerca del grado de satisfacción de los clientes se encuentran dentro y
fuera de la organización. Datos desde dentro pueden incluir:
• las quejas de los clientes
• Los registros anteriores resoluciones de la reclamación
• tarjetas de registro de la garantía del producto y uso de garantía
• encuestas de satisfacción del cliente
• Registros de servicio del producto (falla y mantenimiento).
• Entrada de cliente interno-personal de contacto
• Datos de transacción
• Escucha de entrada de post
• Pérdida de análisis del cliente
• investigación de mercado interna
Datos desde fuera de la organización puede incluir:
• Datos de focus group
• Datos sobre los clientes de sus competidores
Chapter 11 B. Customer Satisfaction 179

Sistema de retroalimentación de información al cliente

1. Tomar acción

Local manager
4. Plan correctivo o y 2. Medir las opiniones
una adaptación empleado de los clientes
innovadora s

3. Analizar e interpretar
la información

Ajustar los planes, Combinar medidas


políticas, productos de todas las
o servicios fuentes

Analizar e interpretar
la información

Figura 11.1 Sistema para la utilización de los comentarios de los clientes.


Fuente: Reproducido con permiso de R. T. Westcott, ed., la certificación de gerente de calidad/excelencia organizacional
manual, cuarta edición (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2014), 461.

• Media Research (búsquedas en Internet, sitios web, televisión y radio,


revistas, periódicos, revistas)
• Información pública (clientes y competidores" informes anuales,
folletos y publicidad de los clientes)
• La industria de investigación de mercado
La figura 11.1 muestra un resumen de los pasos principales en un sistema para la
utilización de cus- tomer retroalimentación.

El análisis de los datos del cliente


Registro de garantía del producto (tarjetas de retorno y el registro en
línea)
Las tarjetas de garantía de los productos se encuentran a menudo en los paquetes
de productos nuevos. Un pro- sumeria que complete la tarjeta y lo envía en
proporciona algunos datos básicos de cliente que el vendedor ayuda a comprender
mejor las necesidades del comprador. En realidad, el verdadero valor está en el
análisis de la decisión de compra del cliente (por los tipos de preguntas formuladas
en las cartas), y después, si el consumidor presenta una reclamación, la
comprensión de las causas de la insatisfacción.
Muchos registros de garantía están actualmente en línea. El proveedor recibe
informa- ción sobre el usuario, así como la de usuario del e-mail. Algunos
productos también proporcionan información gratuita, periódicamente, a través
de la internet a los proveedores sobre cómo se utiliza el dispositivo y cuando hay
problemas1.
180 Part IV Customer-Supplier Relations

Quejas
Denuncia, cuando los datos capturados y analizados adecuadamente,
proporcionan una gran cantidad de información acerca del grado de satisfacción
de los clientes. Es importante reconocer que una queja no es una molestia; es un
don. Sin embargo, se debe tener en cuenta que los datos no constituyen una
muestra estadística válida: Muchos clientes encuentran una carga para quejarse si
no hay un problema muy serio, y la mayoría de los clientes no parecen tener
ninguna denuncia al registro.
Muchas organizaciones solicitan abiertamente las quejas- pensar en el
restaurante esperar- persona que indaga sobre su satisfacción con la comida, la
organización que sirve de pedidos por correo a los clientes e incluye un auto-
dirigida, estampado tarjeta de respuesta, y el hotel que busca retroalimentación
sobre su grado de satisfacción con su estancia en sus instalaciones. Se ha
demostrado que una satisfacción del comprador es a menudo mejora
considerablemente cuando una queja se resuelve de manera rápida y eficaz. La
investigación por parte de la Oficina de EE.UU. del Con- sumer
exteriores/Asistencia técnica de los programas de investigación (TARP) muestra
que la velocidad de resolución de quejas afecta también la intención de compra,
que es significativamente más alto cuando la resolución se logra rápidamente.

Las encuestas de los clientes


Muchas organizaciones solicitar comentarios de clientes con encuestas formales.
Los objetivos de una encuesta se obtiene una tasa de respuesta tan alta como sea
posible para obtener la más representativa de la población de clientes encuestados
y tanta información útil como sea posible. Diseñar encuestas eficaces y analizar los
datos recibidos son procesos relacionados con la experiencia y los conocimientos
especializados. Adminis- tering el proceso de la encuesta puede ser costoso. La
interpretación y el uso inadecuado de los datos puede ser incluso más caro.
Las encuestas pueden ser administrados a través de los siguientes medios:
• Mail
• E-mail
• Sitio web
• Teléfono
• En persona, uno-a-uno
• En persona, grupo
• En persona, panel
Cada método tiene sus ventajas y desventajas. La eficacia relativa de uno sobre
otro, también depende del propósito de la encuesta, la población a ser estudiados,
y los beneficios de relación de costo de realización de la encuesta. Por ejemplo, uno-
a-uno entrevistas generalmente pueden llegar a sólo un pequeño número de
personas y son costosas de conducta, pero el contacto personal implicado a
menudo produce grandes intuiciones. La encuesta enviada tiene sus costos, pero
pueden llegar a un número ilimitado de posibles respuestas. La tasa de respuesta
puede ser baja y los tipos de clientes responder puede no representar una muestra
razonable, pero este método es mucho menos caro que uno-a-uno de encuestas.
Las encuestas electrónicas son relativamente baratos cuando se integra con otros
material del sitio, pero pueden producir tasas de respuesta muy baja y puede
Chapter 11 B. Customer Satisfaction 181

Producir respuestas sólo de la tremendamente contentos, los altamente


insatisfecho personalizado - ers, y cualquier "leales" los clientes dispuestos a
ayudar.
Siguientes son puntos a tener en cuenta cuando se utilizan encuestas:
• Utilizando una metodología molesto, un mal diseño de la encuesta,
una presentación poco atractivo general, o preguntas que
parecen ridículos, sin razón, o no pertinente proporciona al cliente una
razón para no responder.
• La organización no debe formular sus preguntas basadas únicamente
en lo que piensa el cliente quiere contestar. Un buen diseño de la
encuesta pide a los clientes que se pregunta qué es lo más importante
para ellos y lo que les gustaría ver respondidas en una encuesta. Un
grupo de enfoque se utiliza a veces para iniciar ideas para preguntas
para ayudar en el diseño de la encuesta.
• Selección de clientes que no son ni azar ni representativa resultará en
respuestas que no son estadísticamente válidos. Esto también puede
ocurrir cuando una baja cantidad de respuestas es analizado. El
análisis ignora el hecho de que los clientes en los extremos de la
satisfacción y la insatisfacción, tienden a responder a encuestas con
más frecuencia que aquellos que son neutrales.
• Resultados de ineptos o torcido preguntas puede causar la
organización centrarse en el equivocado o menos mejora importante
esfuerzo.
• Diseñar preguntas que forzar una respuesta donde ninguna de las
opciones son aplicables al cliente es inaceptable.
• Error al escribir las preguntas en un nivel que el cliente pueda
comprender puede comprometer la validez de la encuesta.
• Algunas organizaciones realizan encuestas y, a continuación, dejar de
utilizar los resultados en su planificación estratégica y sus continuos
esfuerzos de mejora.
• Ciertos tipos de organizaciones experimentar para determinar si una
encuesta acompañada de un incentivo (dinero, cupones de ahorro, libre
xyz) aumenta el volumen de respuestas y si esta estrategia literalmente
"compra" la respuesta, quizás incluso influir en el nivel de satisfacción
informado. (Algunas entidades de recaudación de fondos a menudo
incluyen un penique, níquel, dime, o trimestre en su literatura de
señuelo, o la vergüenza, el receptor a hacer una donación).

Datos de transacción
Las organizaciones suelen recopilar una gran cantidad de datos sobre sus clientes
a través de la uno-a-uno de las transacciones. Los ejemplos incluyen los datos
recopilados sobre los hábitos de compra del consumidor- ción mediante el uso de
tarjetas de identificación expedidas por almacén (la utilización de estas tarjetas está
apoyada por incentivos de descuentos). Análisis de "hits" y "compra" de los
usuarios de los sitios web es otra fuente de datos.
EDI (Electronic data interchange) es el papel de la transmisión electrónica de
datos del pedido de un cliente (requisitos) con el proveedor del sistema de
cumplimiento de orden interno. En algunos sistemas totalmente automatizados, la
182 Part IV Customer-Supplier Relations
EDI datos transmitidos pueden desencadenar la entrada de pedidos, la producción
del producto, el envío, la entrega y la facturación con mínima o ninguna
intervención humana. EDI es a menudo un requisito contractual de muchos
clientes.
Chapter 11 B. Customer Satisfaction 183

Otra forma de recopilar datos de transacción es involucrar externa "Mystery


Shop- pers" para hacer las compras de los productos del vendedor y el vendedor
proporcionar retroalimentación a la organización acerca de la experiencia. (El
mismo método se utiliza también para "comprar" los competidores y comprobar
sus enfoques).

Datos de estableció "Escucha"


Las organizaciones tienen muchas categorías de empleados que periódica u
ocasionalmente interactuar con sus homólogos en las organizaciones de clientes,
por ejemplo, engi- neer ingeniero, vendedor a vendedor, CEO CEO, entrega y
persona a persona receptora del cliente, entre otros. En la mayoría de estas
interacciones (cara a cara, teléfono, e-mail, etc.), los clientes' las personas pueden
expresar sus opiniones, sugerencias, quejas o elogios sobre la organización del
proveedor, la calidad de sus productos/servicios, entrega, precio, e incluso la
atención personal que reciben (o no recibe). Exceptuando la entrada negativo
severo, estos comentarios, de manera casual e informalmente, raramente son
capturados. Por no tener un pro- ceso formal para recopilar y analizar estos datos
(por ejemplo, tendencias), una organización no puede detectar las etapas
tempranas de un posible problema del cliente. También misses elogios que
debería volver a la gente responsable como retroalimentación positiva 2.
Jan Carlzon, presidente de Scandinavian Airlines, en su libro " Momentos de la
verdad, explica el a menudo desconocido todos los empleados tienen
oportunidades para reunir los datos de los clientes . Un "momento de la verdad"
es cualquier contacto de un cliente con otra organización .

Comprensión de la satisfacción del cliente categorías


Uno de los modelos utilizados para analizar los datos de satisfacción del cliente es
el modelo de Kano (Fig ura- 11.2). Noriaki Kano desarrolló este modelo para
mostrar la relación entre los tres tipos de producto/servicio, características o
cualidades. Estas son cualidades que deben estar presentes, los que son
unidimensionales, y aquellos que son delighters .
La presencia o ausencia de características debe ser se muestra mediante una
línea curva en el cuadrante inferior derecho. Cuando debe ser característica no está
presente o no está presente en cantidades suficientes, existe insatisfacción. Como la
característica se vuelve más disponible o de una calidad superior, aumenta la
satisfacción del cliente, sino sólo a un estado neutral, representada por la línea
horizontal. (La característica sólo puede servir para no dissatisfy el cliente. Su
presencia no satisfacen ni deleite al cliente).
Una característica unidimensional impulsa la satisfacción en correlación
directa con su presencia, y está representado por una línea recta. Por ejemplo, la
tasa de interés en una cuenta de ahorro aumenta, también lo hace la satisfacción
del cliente.
La línea curva en la esquina superior izquierda al centro área representa
delighters . Si ausente, no hay ningún efecto sobre la satisfacción. Sin embargo,
cuando están presentes, estas características deleite del cliente. Un ejemplo: En los
primeros días del automóvil, no hay portavasos. Gradualmente, los fabricantes de
automóviles vio la necesidad, y una serie de diapositivas, pinza y otros
dispositivos menos que satisfactorio evolucionado. Finalmente, portavasos
integrado apareció, y durante un tiempo se convirtió en delighters, resultando en
gran cus- tomer satisfacción. Con el tiempo, se convirtió en un portavasos debe
184 Part IV Customer-Supplier Relations
tener. Habiendo taza sujete- ers en el nuevo coche comprado es "no big deal"; no
tener portavasos o no tener un número suficiente de ellos crea insatisfacción del
cliente.
Chapter 11 B. Customer Satisfaction 185

Satisfacción
+

Uno-
Delighters
Dimensional

Completa
Servicio
mente
disfuncional
funcional
de
servicio

Debe ser

-
Descontento

Figura 11.2 El modelo de


Kano.

Fuente: Reproducido con permiso de R. Bialek, G. L. Duffy, y J. W. Moran, el mejoramiento de la calidad de la Salud
Pública Manual (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2009), 162.

La lealtad y la satisfacción del cliente


Los datos de los comentarios de los clientes, especialmente las quejas, son regalos.
Sin esta información, la Organización no sabría cómo sus clientes se sienten y
reaccionan a los productos y servicios entregados. Y, la Organización no habría
oportunidades para mejorar sus procesos para aumentar su número de clientes
leales.
¿Qué conocimientos pueden ser adquiridos a partir de la información
derivada de los datos de cliente recopilados? Cinco categorías básicas son:
1. Puede estar satisfecho?
2. Puede estar insatisfecho?
3. Se reunieron con sus prioridades?
4. Apenas se reunió su necesidad?
5. Verdaderamente emocionados o encantados?
Tabla 11.1 enumera algunas medidas comunes de satisfacción y el impacto en la
lealtad de los clientes.
Debe prestarse atención a si lo es o
fue entregado o ofrecido sólo marginalmente satisface los clientes o tiene el potencial
para generar un verdadero entusiasmo y alegría. El análisis dependerá de los tipos
186 Part IV Customer-Supplier Relations

de clientes atendidos, así como el tipo de producto/servicio y los factores críticos para
la calidad. El cuadro 11.2 muestra cinco niveles de satisfacción del cliente, desde
insatisfecho a comprometido defensor.
Chapter 11 B. Customer Satisfaction 187

Tabla 11.1 Las medidas habitualmente utilizadas de lealtad.

Satisfacción general con la marca o la Sensibilidad al precio


empresa
La voluntad de considerar la compra
La calidad general del producto/servicio de los productos de los competidores
Promoción (declaró probabilidad de El atractivo de los productos
contarle a otras personas acerca del competidores/ servicios
producto)
Voluntad de cambiar a
La intención de recompra/mantener el productos/servicios concurrentes
actual nivel de compras
Importancia de la categoría de
Voluntad de continuar utilizando/compra productos/servicios al encuestado.
en el caso de problemas con el servicio o
Apego emocional a la marca
producto
Dispuestos a gastar su
esfuerzo/superar los obstáculos con el fin
de compra

Fuente: Reproducido con permiso de M. Wilburn, gestionar la experiencia del cliente (Milwaukee, WI: ASQ
calidad Press, 2007), 42.

Tabla 11.2 niveles de satisfacción del cliente.

Nivel Su cliente es: A continuación, el cliente:

1 Insatisfecho? Probablemente ha partió para


siempre.
2 Marginalmente Es casual (cualquier proveedor).
satisfecho?
3 Básicamente Está en el límite, no confirmada.
satisfechos?
4 Encantado? Es un cliente de retorno (retenido).

5 Un comprometido Es leal, aprecia lo que haces, y


defensor? explica a los demás.

Fuente: Reimpreso con permiso de R. T. Westcott & Associates.

Utilizando el análisis de la satisfacción y lealtad del cliente


Un factor crítico para la organización es el impacto económico de un cliente
perdido. Producir las tabulaciones de los datos de satisfacción del cliente, gráficos
de tendencia, y así sucesivamente, es de escaso valor a menos que haya establecido
un objetivo con el que comparar. Para hacer sentido del tiempo y la energía que
participe en la recolección de los datos, debe existir una meta. Para justificar la
acción preventiva que puede ser indicada por el análisis de los datos, debe haber
una base para estimar la ganancia prevista para ser alcanzados por la acción, un
medio para el seguimiento de los progresos hacia el logro de los objetivos, y una
base para evaluar la eficacia de las medidas adoptadas.
Sabiendo lo que cuesta perder un cliente es un buen lugar para comenzar.
Mejora en la retención de clientes tiene el potencial para una rentabilidad dólar
sustantivas. Las cifras tienen un impacto directo sobre el beneficio o la contención
de costos de los objetivos de la organización, así como la percepción cualitativa de
la organización dentro de su comunidad.
188 Part IV Customer-Supplier Relations

Medición, seguimiento y presentación de informes sobre una base real y el


dólar es generalmente más significativa que hacerlo sobre la base de porcentajes o
cantidades solos. Más simplificados pasos para determinar qué vale la pena
retener a los clientes son:
1. Segmentar la base de clientes por tipos de productos o servicios
vendidos a cada segmento.
2. Seleccione un período de tiempo adecuado, por ejemplo, para los
clientes que compran los productos de consumo, quizás 2 años; los
compradores de seguros para propietarios, tal vez 30 años.
3. Calcular el beneficio anual promedio de cada segmento de cliente genera:
Como un ejemplo, para la casa Computer Buyer segmento, el
promedio del precio de compra inicial (incluyendo tres años de
contrato de servicio) más el precio medio de add-ons adquiridos
dentro de los tres años, divididos por tres veces el número de
clientes en este segmento es igual al valor anual de este segmento.
4. Calcular el valor de retener al cliente:
El valor de un cliente individual en este segmento, agregue el valor
del dólar de actualizar el cliente a un nuevo equipo al final del período
de tres años. Determinar cuántos clientes representan actualizaciones
Un objetivo difícil pero posible. Multiplique el cliente individual figura
por este número de actualizaciones. Esto es lo que vale la pena conservar
a sus clientes a través de su primera actualización.
5. Utilice sus datos de satisfacción del cliente para determinar qué
acciones son necesarias para mantener a sus actuales clientes, y
estimar el coste de estas acciones.
6. Calcular la ganancia neta estimada de esfuerzos de retención de
clientes: el valor de los clientes, menos coste para retener a los clientes3.
7. Hacer esto para cada segmento. Nota: No todos los segmentos puede
merecer la pena el esfuerzo de retención añadida. También, puede
descubrir un segmento de clientes para que incluso los esfuerzos
iniciales para vender a ellos no puede ser económicamente sensato.
La única gran cadena de supermercados presente en una
pequeña ciudad estima que sus clientes gastan un promedio de
80 dólares a la semana en la tienda ($4,160 al año) y que el
cliente promedio permanece en el almacén durante siete años
(promedio total cliente vale equivale a $29,120). El análisis de
los datos pone de manifiesto que la satisfacción de los clientes,
además del número de compradores, mantenidos o esté por
encima de la norma de la industria para este tipo de ubicación
y el almacén. ¡Genial! Pero
La tienda no perder clientes. A un valor promedio de $29,120,
vale la pena explorar por qué los clientes perdidos están
ocurriendo, y lo que valdría la pena agregar esfuerzos para
conservar más de estos clientes perdidos. Y, ya que la ciudad
crece, la zona es atraer a otros interesados en las cadenas de
tiendas. Ahora medidas para mejorar y mantener la retención
puede ser sabio.
Chapter 11 B. Customer Satisfaction 189

Para obtener una perspectiva del alcance y el impacto de la pérdida de clientes:


• Crear una escala de calificación para las razones por las que una
organización pierde sus clientes
• Aplicar la clasificación a un muestreo aleatorio, la cantidad de clientes
perdidos
• Elaborar un gráfico de Pareto para la cantidad perdida en cada categoría
de calificación
• Crear un gráfico de tendencia muestra las pérdidas por categoría a lo
largo del tiempo
• Iniciar una acción preventiva para disminuir las pérdidas
Los datos de satisfacción del cliente son analizadas para mejorar la satisfacción del
cliente y conservar clientes. La retención de clientes cuesta dinero, pero generalmente
es mucho menos expen- sive de buscar nuevos clientes.

Valor organizativo en la evaluación de la satisfacción y lealtad del


cliente
Debería ser obvio que cuanto más información válida y Útil una organización
deriva de sus clientes, más oportunidades están asfaltadas para proceso, prod
uctos-, y la mejora del servicio. Obvio, sí. Actuó en, tal vez. Una miríada de pre-
guntas, pueden surgir:
• Se han recogido datos suficientes, o hay demasiado?
• Hay suficiente tiempo y dinero para hacer mejoras?
• La gestión está dispuesta a comprometerse y apoyar el cambio?
• Hay suficientes ventajas potenciales en invertir en los cambios que la
retroalimentación de los clientes indica que son necesarios?
• ¿La visión de la organización, su misión, estrategias, prácticas,
principios y valores apoyando las mejoras que el cliente información
indica o implica?
• Estarían todos los segmentos de la base de clientes se verán afectados por
cambios indicados a partir de los comentarios de los clientes?
• ¿El cliente la información de retroalimentación que reduciría la mejora
organizativa sugieren que la cultura de la organización cambio podría,
o debería, como resultado de las mejoras, y si es así, ¿qué impacto en
los participantes de la organización pueden resultar beneficiosos (o no
beneficiosos)?
Los beneficios que la organización debe darse cuenta de la evaluación de la
satisfacción y la lealtad del cliente y actuando sobre las áreas indicadas para
mejorar son los siguientes:
• Reducción o eliminación de encuentros conflictivos entre empleados y
clientes
• Incremento de la rentabilidad o la contención de los costes resultantes
de la eliminación de residuos
• La reputación realzada por el cuidado de los clientes
190 Part IV Customer-Supplier Relations
• El crecimiento de la base de clientes
• La mejora de los procesos que conducen a la mejora de la calidad y la
moral de los empleados
Chapter 11 B. Customer Satisfaction 191

• Más las recomendaciones de boca en boca de presente a los


clientes potenciales nuevos clientes
• Aprobación generalizada adquirida por la organización y el
reconocimiento de su satisfacción y lealtad de los clientes
• Política de garantía incondicional posible para la organización, sus
productos y servicios, mejorando aún más su reputación de calidad
• Acciones de mejora que conducen al reconocimiento de la opción
superior para mejor- a trabajar para la organización, un sentimiento de
apoyo y la imagen que atraer a los mejores talentos y retención de
empleados (fidelidad)

Notas
1. Utilice los dispositivos de Garmin Garmin Communicator Plugin, un navegador de
internet libre plugin que envía y recupera datos de dispositivos GPS de Garmin.
2. R. T. Westcott, "Aprovechamiento del cliente muchas voces", en el marco de
la intensificación de hasta ISO 9004 (Chico, CA: Paton Press, 2003), en el apéndice B se
describe la LCALI (escuchar, captura, ana- lyze, aprender y mejorar) proceso para
establecer puestos de escucha y el uso de la infor- mación derivada.
3. F. Reichheld y C. Fornell presentar un enfoque más sofisticado para determinar el valor
de la retención de clientes en "Qué es un cliente fiel que vale la pena?" Fortuna, diciem-
bre de 1995.

Recursos adicionales
Beecroft, G. Dennis, Grace L. Duffy, y John W. Moran, eds. la Guía ejecutiva para mejorar- ción
y el cambio. Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2003. Capítulo 12.
Brown, Stanley A. Gestión de relaciones con el cliente. Toronto: John Wiley & Sons, Canadá,
2000.
Carbone, L. P. Clued en: cómo mantener a los clientes vuelvan una y otra vez. Upper Saddle
River, NJ: Financial Times Prentice Hall, 2004.
Chaplin, Ed, y John Terninko. Salud: orientado al cliente para la Mejora del proceso QFD y
reducción de costos. Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2000.
DeFeo, Joseph A., y Joseph M. Juran, eds. Manual de Calidad de Juran. 6ª ed. Nueva York:
McGraw-Hill, 2010. Sección 18.
Evans, James R., y William M. Lindsay. La gestión y el control de calidad. 5ª ed.
Cincinnati, OH: Suroeste, 2002. Capítulo 4.
Goldstein, Sheldon D. satisfacción superior al cliente y la lealtad: hacer participar a los clientes el
rendimiento de la unidad. Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2010.
Insight Publishing Company. Estrategias de servicio al cliente del mundo real que
funciona. Sevierville, TN: Insight Publishing, 2004.
Newell, Frederick. Loyalty.com: Customer Relationship Management en la nueva era de la
comercialización del Internet. New York: McGraw-Hill, 2000.
Norausky, Patrick H. El equipo de innovación de Cliente y Proveedor manual. Milwaukee, WI:
ASQ calidad Press, 2000.
Pyzdek, Thomas y Paul Keller. El Manual de gestión de la calidad: Una guía completa para la
excelencia operativa. New York: McGraw-Hill, 2013. Capítulo 6.
192 Part IV Customer-Supplier Relations

Schultz, Garry. La atención al cliente & Contacto Manual de Centro . Milwaukee, WI: ASQ
calidad Press, 2003.
Ulwick, Anthony. Lo que los clientes quieren: Uso de innovación para crear Outcome-Driven
romper- a través de productos y servicios . New York: McGraw-Hill, 2005.
Westcott, Russell T., ed. La certificación de gerente de calidad/excelencia organizacional
Handbook .
4º ed. Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2014. Capítulo 17.
Wilburn, Morris. Gestionar la experiencia del cliente: UN ENFOQUE Measurement-Based
. Milwau- Kee, WI: ASQ calidad Press, 2007.
Capítulo 12
C. Gestión de proveedores

Identificar medidas de rendimiento del proveedor,


includ- ing calidad, precio, plazo de entrega, y el nivel
de servicio. Describir las métricas comúnmente
utilizados, incluyendo las tasas de defectos de
productos, rendimiento funcional y la puntualidad de
entrega, proceso o servicio, capacidad de respuesta y
la disponibilidad y la competencia de soporte técnico.
(Entender)

CQIa Bok 2014 IV.C.

Cuando un cliente se queja, considere la posibilidad de rodillas para ofrecer una


profusa gratitud porque esa persona ha proporcionado usted con valiosos consejos,
gratis .
Owen Harari, el examen de la gestión

Gerentes de cadena de suministro trabajar duro para optimizar sus cadenas de


suministro. Su principal objetivo es obtener los productos y servicios al mercado
más rápido y mejor. Los desafíos son cada vez mayores, sin embargo, a medida
que los clientes utilizan las nuevas tecnologías para poner incluso mayores
exigencias a los proveedores.
Jefe de oficiales de la cadena de suministro son responsables de la "mecánica"
de la planificación, adquisición, producción, logística y servicio al cliente y, en
muchos casos, para las cuentas por cobrar y por pagar del orden de efectivo y de
adquisición-pago de procesos. Tienen que administrar cientos y miles de
empleados y socios en su cadena de suministro de los ecosistemas. Son
responsables de controlar los costes y aumentar la eficiencia y la productividad, a
la vez que aumenta la satisfacción del cliente a un nivel más alto de todos los
tiempos mediante la entrega absoluta del orden perfecto. Y ellos deben hacer todo
esto en un entorno que está cambiando rápida y drásticamente.
Dadas estas pesadas responsabilidades, gerentes de cadena de suministro la
urgente necesidad de colaborar con una extensa red de proveedores, los
proveedores de logística, manu- facturers, y otros socios comerciales. Deben
aprovechar aportaciones analíticas en casi cada punto de decisión y, en última
instancia, crear cliente activado de las cadenas de suministro.

189
190 Part IV Customer-Supplier Relations

Una cadena de suministro es compleja, compuesta de muchos proveedores


localizados alrededor del mundo, cada uno de los cuales tiene su propia cadena
de suministro. El propósito de una cadena de suministro es colocar productos y
servicios oportuna y correctamente en tiendas o en cliente loca- ciones. La cadena
de suministro debe estar diseñado, dirigido y gestionado como un proceso, no
como una serie de transacciones de pedidos y envíos. Empujar malas prácticas y
procesos logísticos hacia arriba o hacia abajo en la cadena de suministro perturba
el buen flujo de productos y servicios. Tres zonas de causa raíz para mejorar el
rendimiento general de la mayoría de las cadenas de suministro son los siguientes:
• Gestionar el rendimiento de los proveedores es un requisito
fundamental para reducir el tiempo de ciclo de la cadena de suministro.
Los proveedores, en el origen de la cadena de suministro, tienen un
gran impacto sobre la cadena de suministro en cuanto a tiempo,
el inventario y los costes de impacto que va mucho más allá de la fijación
de precios y colocación de órdenes de compra. Visibilidad de las órdenes
de compra a proveedores, en tránsito, y en cada paso de la cadena,
desde la planta del proveedor hasta la entrega en el almacén,
tienda o cliente- es vital.
• Integración hacia arriba y hacia abajo en la cadena de suministro, tanto
externa como interna, es obligatoria. No integración agrega al tiempo de
la cadena de suministro y la falta de respuesta y los puntos muertos en
el tiempo de ciclo. Los pronósticos de la demanda u otro tipo de
planificación de inventarios es esencial para proveer las necesidades del
cliente a los proveedores para sus planes de construir. Todo el mundo
debería estar trabajando desde
Los mismos datos, información y sistema o plataforma. Los
proveedores y los clientes deben trabajar juntos para integrar sus
intereses en todo el proceso de producción. El intercambio de datos,
información y servicios no competitivas, añade valor a la corriente
global de productos y servicios tanto para clientes y proveedores.
• Colaboración con los principales proveedores y prestadores de
servicios es esencial. Trabajar juntos como socios y estar abierto al
intercambio mutuo. Procedimientos de envío y exigiendo el
cumplimiento de los requisitos no es la colaboración. Trabajar para
alinear el proceso entre ambas partes, de manera que fluye
suavemente y en un tiempo mínimo.

Medidas de rendimiento del proveedor


Los proveedores deben saber cómo se está realizando. Esto significa que para los
proveedores que proporcionan productos o servicios vitales para la calidad, el
cliente debe tener un proceso formal para recolectar, analizar e informar el
desempeño de los proveedores. Algunos com- mon e instrumentos de medición
para evaluar el desempeño de los proveedores se examinan en las secciones
siguientes.

Los cuestionarios o evaluaciones


Los proveedores podrán ser invitados a realizar una encuesta sobre cómo sus
sistemas de calidad están diseñados y qué planes de mejora se han desarrollado.
Chapter 12 C. Supplier Management 191
El cliente también podrá llevar a cabo evaluaciones sobre el terreno. Las encuestas
suelen enviarse por correo o por correo electrónico.
Los cuestionarios pueden ser utilizados para evaluar las posibles o nuevos
proveedores o reevaluar periódicamente los proveedores existentes. El uso de
cuestionarios es uno de los medios
192 Part IV Customer-Supplier Relations

Los proveedores están calificados para el cliente de la lista de proveedores


calificados. El mismo diseño comentarios y advertencias que se aplican a las
encuestas de los clientes pertenecen aquí también. La diferencia entre el proveedor
de cuestionarios y cuestionarios de clientes es que el cliente espera un 100% de
respuesta de los proveedores. Muchos proveedores begrudg- ingly rellenar los
cuestionarios porque no hacerlo significaría la pérdida de negocio. Los grandes
clientes a veces requieren largos cuestionarios incluso de sus proveedores más
pequeños, sin considerar la carga que recae sobre los proveedores.

Datos del producto


Los proveedores pueden ser solicitados para proporcionar datos sobre la calidad
del producto desde la ejecución de producción pertinentes con cada entrega, que
se utiliza en lugar de la verificación formal por parte del cliente. El cliente puede
entonces analizar los datos para el cumplimiento de specifica- ción, así como la
estabilidad del proceso y su capacidad.

El rendimiento de la entrega
El desempeño de los proveedores contra la entrega de requisitos (p. ej., el número
total de días de anticipación y de retraso total) suele ser rastreados y compara con
requisitos de orden.

Quejas
Seguimiento e informes de quejas sobre el rendimiento de los proveedores es
necesario para mantener el estado de proveedores en la lista de proveedores
calificados. Un número inaceptable de denuncias puede provocar una suspensión
del proveedor de la lista de libertad vigilada, o eliminado totalmente.
Normalmente una jerarquía de categorías (tipos de razones) está diseñado para su
uso en la codificación de las quejas. La aceptación de la tolerancia para el número
de denuncias puede variar dependiendo de la categoría.

Acciones correctivas
Un problema que se presenta en un proveedor con una solicitud formal para que
la acción correctiva se requiere un proceso de seguimiento para garantizar que el
proveedor responde. Estos registros deben ser analizadas para determinar si el
proveedor ha sido puntual en sus respuestas, así como un eficaz con sus acciones
correctivas. Normalmente los clientes vía tasas de defectos por cada proveedor.
Los acuerdos de nivel de servicio pueden ser establecidas con proveedores críticos
para definir los límites de porcentaje de piezas defectuosas o productos. Sin un
buen seguimiento por parte del cliente, algunos de los proveedores tienden a
ignorar la cor- rectiva solicitudes de acciones. Hacer obligatoria la acción del
proveedor a través de contratos es una manera de resolver esta situación.

El precio del producto y el coste total


Las organizaciones continuamente intenta reducir el coste de las materias primas
y servicios, o al menos minimizar los aumentos. La capacidad de los proveedores
para mostrar continuamente el progreso en este ámbito es alentado y seguimiento.
Gestión de proveedores incluye el intercambio de requisitos del cliente entre
productores y proveedores con el fin de lograr el mayor valor al cliente al menor
Chapter 12 C. Supplier Management 193
costo en toda la cadena de suministro.
194 Part IV Customer-Supplier Relations

El precio de un producto o servicio está influenciada no sólo por el costo de los


componentes utilizados para crear el producto final sino también por bienes
inmateriales, tales como gastos administrativos, garantía de calidad y el margen
necesario para mantener las operaciones tanto para el productor y el proveedor.

Informes de rendimiento del proveedor


Informes de rendimiento del proveedor se realiza generalmente de forma
periódica (por ejemplo, trimestral). Índices típicos utilizados en el seguimiento del
rendimiento de los proveedores son las siguientes:
• Past Performance Index
• Índice de rendimiento del proveedor
• El índice de rendimiento de productos
• Tiempo de entrega performance index

Certificación y calificación de proveedores


Algunos clientes tienen programas de certificación de proveedores
calificados. Normalmente, certi- zos proveedores han demostrado su capacidad de
satisfacer los requisitos del cliente durante un período de tiempo. Los proveedores
son evaluadas en una escala predeterminada, que puede incluir la mayoría de las
mediciones que ya señaló, así como otros. Como el proveedor cumple con los
requisitos de calificación y tiempo, que se mueve hacia arriba a través de dos o
tres-fase del plan al pleno reconocimiento como un proveedor certificado. El
cliente usu- aliado ofrece concesiones al proveedor certificado, como ningún
requisito de inspección entrante, arreglos para enviar directamente al stock, una
compra a largo plazo, y bombeaba "proveedor preferente".

Valor usando datos de rendimiento del


proveedor en el impulso de la mejora
continua
Material y servicios de proveedores, cuando son insumos directos al proceso de
realización del producto, puede que tenga un impacto sustancial en la calidad del
producto, del grado de satisfacción de los clientes y la rentabilidad. Los esfuerzos
para mejorar el material entrante y de los proveedores de servicios (incluyendo
su veracidad, capacidad, integridad, exactitud, puntualidad y apariencia) son a
menudo menos atención por parte del cliente de los procesos internos del propio
cliente. No obstante, cabe señalar que el material defectuoso y la insuficiencia de
servicios apenas recibido aún no ha incurrido en los costes añadidos del proceso
de producción. Cuando un producto es rechazada en cualquier momento hasta e
incluyendo su uso por un usuario final, los costos han sido agregados en cada etapa
del ciclo . En cualquier momento, incluido el fracaso de un producto en garantía,
la calidad del material entrante o servicios podría ser la verdadera causa del
fracaso. La tendencia de algunos clientes a "evitar" las deficiencias del proveedor
ya no es aceptable. Iniciativas para mejorar continuamente el desempeño de los
proveedores son esenciales para crear y mantener la confianza de los clientes.
Como se mencionó anteriormente, la tendencia de una mayor colaboración entre
Chapter 12 C. Supplier Management 195
los clientes y sus proveedores está abriendo nuevas oportunidades de mejora, a
menudo en el desarrollo de asociaciones y alianzas.
196 Part IV Customer-Supplier Relations

Ciclo para mejorar las relaciones cliente-proveedor


Plan: Enfoque al cliente, la satisfacción del cliente , el diseño de
procesos de retroalimentación y mejora de la satisfacción del
cliente objetivos constituyen el "plan".
Hacer: Administración del plan y la recopilación de los datos son
el "hacer".
Verificar: el análisis de la satisfacción del cliente y el proveedor de
datos, medición de datos respecto de los objetivos y la
identificación de áreas de mejora, constituyen el "verificar".
Acto: Desarrollo de planes de acción de mejora, la aplicación de las
mejoras, y la asimilación de las mejoras en las operaciones diarias
de la "ley".
El surgimiento del enfoque sobre la gestión de la cadena de suministro (SCM)
alrededor del mundo, ha creado nuevos desafíos, pero aún mayores
oportunidades para el uso de técnicas y herramientas de calidad existente.

El proceso de las cadenas de suministro 1


Aunque muchos administradores pueden ver SCM y logística como
intercambiables, este no es el caso. Las siguientes son las definiciones actuales
según lo declarado por connotados expertos:
• La logística es el proceso de planificar, implementar y controlar el
eficiente, rentable el flujo y almacenamiento de materias
primas, inventario en proceso, productos terminados e información
relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el
fin de ajustarse a los requisitos del cliente. 2.
• SCM es un conjunto de métodos utilizados para integrar eficientemente
a proveedores, fabricantes, almacenes y tiendas a fin de que la
mercancía es producida y distribuida en las cantidades adecuadas, en
los lugares adecuados, y en
El momento adecuado a fin de minimizar los costos de todo el
sistema, al mismo tiempo que satisface los requisitos de nivel de
servicio.3
Aunque el concepto de SCM se remonta a comienzos de la década de 1960, no fue
hasta unos 35 años más tarde que se convirtió en un serio tema de estudio y
discusión fuera de los círculos académicos y de investigación. Las primeras
cadenas de suministro, tal como fueron identificados por el Consejo Nacional de
la gestión de la distribución física (NCPDM), fueron un esfuerzo de dos factores:
almacenamiento y transporte4.
El meteórico ascenso de Wal-Mart como el actor dominante en el mercado
minorista de consumo pueden estar vinculadas a una estrategia construida sobre
logística en una red integrada de información, algunos de ellos orgánicos, pero la
mayoría de los que comparten una exis- ingly amplia colección de socios. La
migración desde ordenadores mainframe a la red de servidores, montando una
red mundial de infraestructura de comunicaciones (líneas telefónicas en primero,
y luego el amplio alcance de internet), ha dado lugar a un enfoque moderno-día a
SCM que aprovecha las tecnologías de la información que operan
Chapter 12 C. Supplier Management 197

En varios niveles. Si bien este enfoque más sólido se conoce como la "fase de SCM
integrado", otros defienden que la frase más óptima debería ser "super- la gestión
de la cadena de suministro."5.
Lo que está ocurriendo con más frecuencia es una serie de procesos,
independientemente de la ubicación o la responsabilidad funcional, actúan en
concierto, impulsado por medios electrónicos en lugar de señales físicas. Como
resultado, las organizaciones deben prestar más atención a la eficiencia y la eficacia
de los pasos del proceso y los resultados intermedios y finales que no tienen
necesariamente que "el hombre en el bucle de supervisión".
Estos nuevos y más complejo proceso de "webs" abarcan áreas funcionales,
haciendo de la rendición de cuentas, responsabilidad, y autoridad mucho más
difícil asignar, supervisar y evaluar. Como se ve en la figura 12.1, hay muchas
partes interesadas (custom- ers, proveedores, operadores, socios estratégicos, etc.)
en este "contacto" modelo de cadena de suministro de efectivo. Volviendo al SCM
definición presentada anteriormente, esta cifra intenta mostrar el camino para
lograr una "orden perfecto."6
Como se muestra en la figura 12.1, lo que el cliente espera de una cadena de
suministro y lo que las empresas están intentando lograr crear una fricción natural.
Estos intereses pueden ser positivos o negativos, dependiendo de cómo estén
dirigidas. Los esfuerzos en la mejora continua de la calidad en los últimos 30 años
efectivamente han seguido su curso en las tradicionales funciones de silo. La
mayoría de los tiempos de ciclo se han reducido dentro de procesos debido a la
aplicación de técnicas cualitativas y cuantitativas como pobre, cero defectos,
mantenimiento, calidad total y Seis Sigma. Por lo tanto, ahora es necesario que las
empresas encontrar el siguiente conjunto de retos a perseguir, usando aplicaciones
basadas en la calidad. La compleja naturaleza de multinivel y reproductor
integrado múltiples cadenas de suministro es un objetivo primordial. Las
diferencias de sofisticación entre los sistemas de calidad tradicionales y aquellos
en el nuevo entorno de gestión sup- alicate se presentan en la Figura 12.2.
El SCM procesos basados en una serie de conflictos inherentes incorporada.
Esto es principalmente debido a la constante interacción de los clientes internos y
externos, muchos

Enfoque al cliente: calidad, costo, tiempo de ciclo

Entrada de
"necesida sistema/ Fuent Envío/ent Cuentas
d" del Servicio de es de rega por cobrar
cliente fabricación entrada

Entrada y Aproba Fabricación/ Recepció Pago


recepción r crédito Servicio n de recibido
de orden completo cliente

La función empresarial $ = beneficio


Mtec, Eng, SIG, HRM, OPS, adquisiciones, finanzas

Figura 12.1 contacto cadena de suministro efectivo Process Management (PM) capaz.
198 Part IV Customer-Supplier Relations

Fuente: Reproducido con permiso de G. D. Beecroft, G. L. Duffy, y J. W. Moran, el Ejecutivo Guía para la Mejora y
Cambio (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2003), 41.
Chapter 12 C. Supplier Management 199

Calida Calida
d d

Beneficios Valor
El proceso de Sistema de gestión de
organización del calidad de la cadena de
sistema de calidad suministro

Figura 12.2 versus calidad tradicionales de calidad de la cadena de suministro.


Fuente: Reproducido con permiso de G. D. Beecroft, G. L. Duffy, y J. W. Moran, el Ejecutivo Guía para la Mejora y
Cambio (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2003), 41.

Con intereses contrapuestos y medidas de desempeño. La siguiente es una


muestra representativa de estos conflictos, que puede ser referido como la tensión
de la cadena de suministro:
• Tamaño de lote inventario versus
• Contra el transporte de inventario
• El plazo de entrega del producto contra el transporte
• Variedad de productos versus inventario
• Coste y nivel de servicio
Estos opuestos probablemente nunca será totalmente optimizado, pero el uso de
técnicas probadas y mejora sistemática puede reducir la cantidad de efectos
negativos. Un ejecutivo pragmático, se darán cuenta de que el objetivo no es la
perfección, pero reducción suboptimization de todo el "contacto" efectivo del
sistema de la cadena de suministro. Eficaz sistema de la cadena de suministro que
los gerentes dedican su tiempo a abordar estos resultados. Pueden utilizar la
misma cantidad de tiempo desperdiciado en responder a los conflictos para
refrenar la variabilidad a través de procesos de calidad basados en las técnicas de
gestión.
La figura 12.3 muestra donde la gente se concentra sus esfuerzos en relación
con el plomo- ing SCM actividades. Mientras que los cuadrantes se presentó de
manera simétrica para fines de discusión, raramente es el caso en la evaluación
de las cadenas de suministro en acción.
Metodologías Lean efectivamente ayudar a optimizar estos "opuestos" de
revisión- ing el total del impacto del sistema y, a continuación, efectuar la mejor
solución equilibrada. Kanbans (véase el capítulo 8) el balance y el inventario de
tamaño de lote, just-in-time (JIT) (véase el capítulo 8) administra el inventario y
transporte, y así sucesivamente. La utilización de procesos de "lean
manufacturing" es cada vez más frecuente en los sectores manufacturero y de
servicios para gestionar la optimización de estos conflictos en el sistema
Cuando los gestores se encuentran la mayoría de su tiempo, energía y recursos
a los cuadrantes I y II, cadena de suministro, el rendimiento del sistema se ve
afectado y la incidencia de
200 Part IV Customer-Supplier Relations

Alta
• La rectificación II • Alto valor "a-dos" IV

Urgencia para manejar


• Crisis y • Soluciones a la problemas
enfrentamientos recurrente
armados • Cerrando tratos
• Las prioridades de los
demás
•• Las distracciones ME • Proceso de III
Falsas alarmas
planificación y
• Junk
revisión
• Callejones sin salida
• Desarrollo personal
• Ruido
• Estrategia y táctica
Baja
Baja Importancia para el cumplimiento de los objetivos Alta
generales de la unidad de negocio

Figura 12.3 Que la gente pasa su tiempo en los procesos de la cadena de suministros.
Fuente: Reproducido con permiso de G. D. Beecroft, G. L. Duffy, y J. W. Moran, el Ejecutivo Guía para la Mejora y
Cambio (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2003), 43.

Suboptimization aumente. Los síntomas de esta realidad se puede encontrar en


las siguientes áreas:
• Las roturas de stock y/o un mayor nivel de inventarios
• Aumentos en el tiempo del ciclo efectivo-a-efectivo
• Las tasas de retorno superior
• Costes operativos impredecibles
• Bajos niveles de servicio-insatisfacción del cliente
• La ineficacia de la comunicación con los proveedores en todas las etapas de
la cadena de suministro
Mientras que estos mismos síntomas son evidentes en el tradicional "fuera de
control" de los procesos de negocios, los impactos son aún más evidentes en la
gestión integrada de las cadenas de suministro (véase la figura 12.2). Por
consiguiente, el objetivo es que los administradores se centran en actividades en
los cuadrantes III y IV. Como gerentes, queremos ser proactivos, diseñar, poner en
funcionamiento y mejorar la cadena de suministro de alto rendimiento de los
sistemas. Sin embargo, día a día nos del drenaje anomalías energía para trabajar
en la optimización de las cuestiones presentadas en el modelo. Figura 12.3 parece
atractiva, pero la realidad es que los modelos no aparecen por arte de magia en su
aplicación práctica. El primer paso en la integración de la cadena de sup
proactiva- rencia es identificar las causas del incumplimiento del sistema. La falta
de un verdadero enfoque de gestión de proveedores se pueden clasificar en tres
áreas diferenciadas:
(1) La gestión de la información, (2) el diseño y la estrategia, y (3) el control
operacional. En la evaluación de los sistemas de información, no sólo en
ordenadores, servidores y conexiones a internet, vemos algunos muy
disfuncionales deficiencias evidentes en los procesos de la cadena de suministros.
Por ejemplo, las métricas están dispersas en el mejor de los casos, y medir los
indicadores de mal en peor. Normalmente, el tiempo de ciclo se mide en
subprocesos y man- envejecido a niveles funcionales. Sin embargo, el tiempo de
Chapter 12 C. Supplier Management 201

inactividad entre los procesos rara vez es perseguido. Tradicionalmente en las


organizaciones, los gerentes son evaluados sobre la base de las actividades que
ocurren dentro de su intervalo de control funcional. Por ejemplo, se toma el
promedio autónomo- bilis 15 días para viajar desde la fábrica hasta el
concesionario, pero el tiempo real en movimiento es sólo una tercera parte de
esta duración transcurrida7. En suma, aplicable a todos los gerentes funcionales
202 Part IV Customer-Supplier Relations

Se están centrando en sus áreas de responsabilidad. Pero ¿quién está viendo


las entregas? Otra deficiencia en la evaluación de las mediciones de rendimiento se
encuentra por la falta de definiciones de nivel de servicio de la cadena de
suministro. Desde la amplitud de la típica cadena es tan amplia, lo que califica
como el estándar en una etapa rara vez se aplica en todo. De nuevo, esta falta de
definiciones operacionales estándar puede remontarse a una falta general de
singular responsabilidad desde el principio hasta el final del proceso, desde el
contacto de la necesidad hasta el punto donde el dinero cambia de manos.
En cuanto a diseño y estrategia, la inmensa debilidad en toda la cadena de
suministro se refiere a los inventarios. El advenimiento de JIT, kanban, y la noción
de "Tamaño de lote uno" han hecho un inventario de desperdicio crónico en
muchas empresas. Aunque hay poco debate que aumentar las rotaciones de
inventario, en última instancia, reduce costos de transporte, la captura de
verdaderos costes de pedidos nunca ha sido fácil. Aunque el advenimiento de la
tecnología de la información es ayudar al desarrollo más precisa de las estructuras
de costos de la cadena de suministro, sigue siendo un desafío, especialmente dado
el gran número de variables de la etapa de materias primas hasta la entrega final.
El tiempo de inactividad de trabajo-en-proceso inven- tory es un ejemplo de la
dificultad de la captura total de los costes de inventario. Otro punto débil es el
resultado de una contienda por muchos administradores que las cadenas de
abastecimiento son fundamentalmente excrecencias de logística y redes de
distribución. Mientras que el transporte, manipulación y otros costos relacionados
con el movimiento son significativas, el extremo posterior del proceso es donde el
verdadero objetivo debe ser. Recaudación de efectivo para completar el proceso
normalmente tarda de 30 a 45 días, frente a los casi 90 días a comienzos de la
década de 1990. Huelga decir que existe un amplio margen para reducir el ciclo de
flujo monetario aún más. Los recientes avances en materia de transparencia y
acceso común a bases de datos de la cadena de suministro entre clientes y
proveedores es proporcionar cierta reducción en la vuelta alrededor de tiempo,
pero hay un largo camino por recorrer.
Finalmente, hemos llegado a las cuestiones del control operacional. El mayor
obstáculo es quan- tifying el impacto de la incertidumbre y el riesgo en todo el
espectro. Desde una perspectiva lean, el mapa de Flujo de Valor (VSM) (capítulo
8) pueden utilizarse para diseñar todo el flujo del proceso de los componentes de
la cadena de suministro entrante, a través de la producción in situ, a través de la
distribución de productos a través de sus distintos tipos de clientes. Este
análisis identifica dónde se encuentran las empresas sufren pérdidas. Dada la com-
tipo de impresión y numerosas variables en juego, la capacidad de realizar análisis
efectivo es difícil en el mejor de los casos. Las muchas entregas, numerosos actores
internos, y las distancias físicas y culturales en el trabajo, hacer seguimiento y
controlar científicamente inexacto. La mala coordinación entre áreas funcionales
agrava aún más el problema. La falta de un control efectivo de los resultados en
las grandes brechas entre el estado ideal y el nivel de suboptimization en el
sistema.
Problemas difíciles requieren fuertes estructuras. A fin de abordar
adecuadamente las tres áreas de causa raíz presentados anteriormente, reducción
del tiempo de ciclo, la integración y la colaboración, el concepto de la gestión del
proceso se convierte en una fuerza impulsora.
El objetivo final de una cadena de suministro eficaz es la lealtad de los clientes.
El carácter sistemático de un sistema de gestión del proceso funciona bien para
abordar los posibles eslabones débiles en la cadena de la estrategia y el diseño, el
flujo de información y el control operacional. Como veremos en la sección
siguiente, existen herramientas que pueden ayudar a altos dirigentes. Estos
Chapter 12 C. Supplier Management 203
combinan la estrategia y tácticas, con un enfoque en la organización de los
esfuerzos en torno a objetivos operacionales. En el nivel de adopción de decisiones,
la clave del éxito reside en la iden- tifying importantes variables de proceso y
compararlos discretamente en conjuntos de dos.
Por ejemplo, en la figura 12.4 se crea un debate para evaluar diversas
estrategias de distribución potencial con los factores que afectan el rendimiento de
la cadena de suministro de criterios clave. Para ciertas combinaciones de atributos
de estrategia, existen beneficios potenciales
204 Part IV Customer-Supplier Relations

Por ejemplo: procesos de distribución

Atributo Envío Cross Las


de directo Docking existencias
estrateg en los
ia Riesg Aprove
almacenes
os che
compar
Lostidos
costes de Reducidos Reducidos
transporte costes de costes de
entrada entrada
Costes No hay costes No hay
de de costes
explot almacén de
Laación Laespera La
variabilid asignació asignació
ad de la n n
demanda retrasada retrasada
Nota: Una casilla vacía denota no hay suficiente "valor" para
seguir una determinada estrategia-la combinación de
atributos.
Figura 12.4 Evaluación funcional cruzada procesos de SCM.
Fuente: Reproducido con permiso de G. D. Beecroft, G. L. Duffy, y J. W. Moran, el Ejecutivo Guía para la Mejora y
Cambio (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2003), 45.

Para ser adquirida si se incluye en el proceso de diseño. Concretamente, en el caso


de leverag- ing el componente de distribución de esta particular cadena, cross-
docking (movimiento- ción de bienes en tránsito entre contenedores en los puntos
de distribución) puede resultar en la eliminación de los costes de explotación. Si
los inventarios en cuestión vienen con significativo de los costes de explotación
(por ejemplo, almacenamiento en frío), manteniéndolas en movimiento hasta el
punto final de entrega puede realizar ahorros considerables. Esto puede ser
deseable en algunas pero no todas las aplicaciones. Los resultados de la evaluación
de las variables de proceso vinculado a los resultados de rendimiento definir mejor
el alcance de la cadena de suministro.
Una vez que estén definidas las variables de rendimiento, evaluado y
seleccionado en el proceso de macro nivel, llevando el "mensaje" a las etapas de
ejecución se convierte en eas- Ier. Cuando el gerente encargado de la calificación
de proveedores trabaja con el proveedor para desarrollar la secuencia de
actividades para alcanzar los objetivos de un proceso en particular, el proveedor
potencial tendrá que demostrar su capacidad de cross-dock cuando se trata de
elementos de almacenamiento en frío. La información resultante y los puntos de
control de flujo (proceso metrics) será más fácil establecer y permanecer atado al
proceso básico de nivel superior.
En el micro-nivel de proceso, los técnicos que llevan a cabo sus deberes y
responsabilidades no debería tener dudas en cuanto al resultado, si el sistema de
procesos está en la alineación. Centrándose en el proceso básico de gestión de
inventario, consideremos el ejemplo de un contrato con un proveedor que
proporciona productos refrigerados. En este caso, una de las medidas clave de
rendimiento es el uso de cross-docking para asegurar que no se incurre en costes
durante el ciclo de vida de productos de este proveedor. El cumplimiento de esta
métrica, junto con cualquier otras medidas pertinentes, se envían a través de los
procesos de nivel superior siguiente. Tomada en su conjunto, todos los procesos
micro, si se planifica de arriba hacia abajo y se ejecuta desde la parte inferior hacia
arriba, acabarán por llevar a cabo con más coherencia y estar en alineación con el
overarch- ing metas y objetivos de los sistemas, la creación de una "cadena de
valor". La razón es bastante simple. Diseño de procesos está vinculada a la
Chapter 12 C. Supplier Management 205
estrategia y la ejecución operacional y táctico se produce como resultado natural
de la planificación. Comentarios se centra en las medidas clave de rendimiento en
cada nivel de proceso, con control operacional en manos de los expertos
apropiados. Para aquellas organizaciones que han emprendido un proceso
206 Part IV Customer-Supplier Relations

Enfoques para la gestión de diseño de la cadena de suministro, medición y control,


los logros son impresionantes y será examinado al final de este capítulo.
En los últimos años, la razón número uno por la creciente atención en SCM
como una ventaja competitiva estratégica es la mejora de las tecnologías de la
información (TI) como un habilitador de subyacente. Dicho simplemente, la
capacidad de convertir los datos en información y aprovecharla como
conocimientos en entornos complejos es el motor de la "nueva economía". Si se
acepta el principio de que SCM es una clave para el éxito futuro del negocio, es
importante comprender cómo encaja.
Uno de los mayores problemas en la fusión de SCM se desajuste. Planificación
de recursos empresariales (ERP) software es el estándar por el cual se mide de
SCM. Busi- ness literatura es desbordante, con estudios de caso de las
implementaciones de ERP en empresas de todos los tamaños. Algunos tout el valor
de estas bases de datos centralizadas como el conductor de éxito. En el otro lado es
un igual número de incidencias negativas donde las empresas estaban literalmente
trajo a sus rodillas, en última instancia, el desguace de las inversiones en TI en los
cientos de millones de dólares. ¿Por qué la diferencia? ¿Cómo puede una empresa
lograr éxito sin precedentes con su sistema ERP y otros todavía sufren devastadoras
eco- nómico y pérdida de mercado a través de la aplicación del mismo software? La
respuesta radica en la preparación y una completa comprensión de las necesidades
del flujo de proceso.
Antes de que una empresa invierte en ERP-impulsado , sus principales
dirigentes deben entender la naturaleza de su cadena de suministro. Figura 12.5
ofrece una forma de analizar la complejidad de la cadena de suministro con
capacidades de TI.
En su artículo "Desmitificación de la gestión de la cadena de suministro", Peter
Metz identi- fies cinco factores clave para el éxito que permitan continuar los
logros de SCM:8
1. Una primordial atención al cliente;
2. Uso de equipos multifuncionales.
3. Atención a los factores humanos y la dinámica organizacional;
4. Gestión del rendimiento basado en cuantitativamente; y
5. Utilización avanzada de la misma.

Alta
• Redundante de dos vías II • Multipath-robusto IV
• "Sin papel" • Basado en ERP
• Es exchange • "Menos papel"
• Mercado Virtual • Impulsado por ti
Entorno de tecnología

• "Monitor y olvidar" • "Monitor, fuego, monitor"

• Una manera esporádica I • Dos vías susceptibles III


• "Paperful" • "en papel"
• Física • Manos a la obra
• "Fuego y olvidar" • "fuego, fuego, fuego"

Baja
Baja La complejidad de la Alta
cadena de suministro
Chapter 12 C. Supplier Management 207

Figura 12.5 la comunicación en la cadena de suministro de la administración.


Fuente: Reproducido con permiso de G. D. Beecroft, G. L. Duffy, y J. W. Moran, el Ejecutivo Guía para la Mejora y
Cambio (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2003), 47.
200 Part IV Customer-Supplier Relations

La habilidad para dominar el quinto factor impulsa los primeros cuatro factores.
Por ejemplo, tomemos la naturaleza multifuncional de operaciones de cadena de
suministro, con ambos equipos físicos y virtuales que trabajan conjuntamente en
el diseño, operación y control de las actividades de la cadena de suministro.
Durante los años 1960, 1970, 1980 y hasta bien entrado el decenio de 1990, el indi-
viduo miembros de los equipos de gestión de proveedores fueron limitados por
las muchas legacy (base de datos de múltiples sistemas funcionales). En muchos
casos, los datos fueron similares en situaciones de conflicto o difíciles de conciliar,
haciéndolos inservibles. Con el advenimiento de la ERP y tecnologías de internet,
los miembros del equipo pueden centrarse en el uso de su experiencia funcional
para compartir y evaluar información común desde diversas perspectivas. Como
resultado, el diseño, funcionamiento y control de las actividades estén mejor
definidos y administrados.
Asimismo, la gestión de relaciones con clientes (CRM) y la dinámica
organizacional puede ganar mediante el uso de sistemas de TI. La ruptura, en el
que se especificarán, y correlación de datos es inestimable en derivar la causa raíz.
Potencia del equipo permite a los analistas de marketing y RRHH la libertad de
imaginar varios escenarios hipotéticos, presuposiciones, reorganizar las variables,
comparar los resultados, la asignación de riesgos, y, en última instancia, la
personalización de las actividades de la cadena de suministro mejor maximizar los
retornos a los clientes internos y externos.
Por último, pueden ayudar en la "gestión por hecho" foco de SCM.
Anteriormente, la métrica fueron gestionados y reportados a nivel funcional. La
fabricación, distribución, transporte y directivos llevó datos operativos, con un
enfoque en la evaluación de la función de operaciones. Asimismo, los dirigentes
de ventas y marketing de transforma- ción de su vigilancia sobre la cuota de
mercado y los índices de satisfacción del cliente. En el otro extremo del espectro,
los profesionales de la contabilidad y las finanzas se mantuvo ocupada deter-
minado de las corrientes de las cuentas por cobrar y por pagar. Todas estas son
medidas críticas de rendimiento, pero son realmente mejor cuando las medidas
discretas están integrados en un sistemático proceso de toma de decisiones.

Las métricas clave de la cadena de suministro


Figura 12.6 establece las métricas clave integrado de SCM. La opera- ciones de la
cadena de suministro (SCOR) referencia modelo ofrece tres áreas de resultados
clave, cada uno de ellos con sus propias Sys- tem métricas y sus correspondientes
unidades de medida. Con un equilibrio entre eficiencia y eficacia, el modelo SCOR
reúne dos de Metz es cinco factores directamente, con los otros tres reciben
beneficios indirectos. Además, el SCM definición de "calidad" se hace posible con
esta fusión de medición y tecnología. Volviendo a la gestión de procesos, aguas
arriba y aguas abajo del diseño, la operación y el control está atado a una
plataforma de evaluación, a través de IT centralizado e integrado de medidas de
rendimiento.
En este punto podemos observar la figura 12.7, un dos por dos ide- matriz que
es el aliado adecuado para determinar dos aspectos del rendimiento de SCM. En
primer lugar, altos dirigentes pueden evaluar las condiciones actuales y hacerse
una idea de si la cadena está alineada correctamente (por ejemplo, las medidas son
apropiadas para el nivel de la cadena de suministro - catión sophisti?). El segundo
y más importante beneficio es validar qué atributos son los más adecuados para la
gestión del rendimiento de la cadena de suministro como la cadena se mueve hacia
delante. Figura 12.7 proporciona directrices generales para estas dos evaluaciones.
Chapter 12 C. Supplier Management 201
Por ejemplo, una empresa que es baja en la utilización de técnicas y
herramientas de calidad en su SCM pero tiene la suerte de estar en un entorno de
baja complejidad quedaría bien servido
200 Part IV Customer-Supplier Relations

Las áreas de La Unidad de medida


resultados clave métrica
Fiabilidad de • Tiempo de entrega • Porcentaje
la cadena de
• Tiempo de entrega de pedidos • Días
suministro
• La tasa de llenado • Porcentaje
• Orden perfecto cumplimiento • Porcentaje

Flexibilidad y • Tiempo de respuesta de la • Días


capacidad de cadena de suministro
• Porcentaje
respuesta
• Flexibilidad de producción
Activos/utilización • Días de inventario total de • Días
suministro
• Días
• Tiempo del ciclo efectivo-a-
efectivo • Vueltas

Figura 12.6 operaciones de cadena• de


Vueltas de activos
suministro netos
(SCOR) del modelo de referencia.
Fuente: Reproducido con permiso de G. D. Beecroft, G. L. Duffy, y J. W. Moran, el Ejecutivo Guía para la Mejora y
Cambio (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2003), 49.

Alta
La complejidad de la cadena de

• Cualitativos II • 4-D: cuadro de mando IV


integral (balanced
• Los diagramas de flujo
scorecard)
• Análisis de Pareto
• Finanzas
• Cuantitativos • Índices de satisfacción
• SPC
• Tiempo de ciclo
• Aprendizaje organizacional III
suministro

• 2-D mediciones I • 3-D: causa y efecto


• Ad hoc • Análisis de valor añadido
• Ejecutar gráficos • A través de la tecnología
de procesos
• La conformidad con las • Mejora continua
Baja especificaciones
Baja Sofisticación métrica Alta

Figura 12.7 La gestión del rendimiento de la cadena de suministro.


Fuente: Reproducido con permiso de G. D. Beecroft, G. L. Duffy, y J. W. Moran, el Ejecutivo Guía para la Mejora y
Cambio (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2003), 50.

Para centrarse en el cambio del Cuadrante I al cuadrante II en lugar de intentar


estirar hacia el cuadrante cuadrante III o IV. Eventualmente, la cadena puede
aumentar en amplitud y profundidad, lo que motivó la incorporación de
metodologías de calidad más robusta. En contraste, aquellas organizaciones con la
creciente complejidad de la cadena de suministro, sino que son relativamente
sencillos en su capacidad para medir, controlar y mejorar enfrentarán un mayor
riesgo de suboptimization y finalmente el fracaso de la cadena de suministro.
Un alineado correctamente la cadena de suministro tiene un increíble valor a
aquellas empresas que trabajan en sus operaciones. El modelo presentado en la
figura 12.8 es la esencia de Deming la exhortación a altos dirigentes (constancia de
propósito, profundos conocimientos, y continua mejora). Metz admite que no es
una cuestión de "rocket science", sino de la ciencia y el arte de la debida diligencia. 9.
Chapter 12 C. Supplier Management 203

La infraestructura de tecnología de la información

Red de Ops integrada


proveedores

Recepción y pago
Necesidad del

Materiales de
ingeniería
cliente

Componente
s de

Las materias
primas

pedidos
especiales

La capacidad, el conocimiento, las competencias básicas, posición de mercado, socios estratégicos

Figura 12.8 integrado modelo de cadena de suministro.


Fuente: Reproducido con permiso de G. D. Beecroft, G. L. Duffy, y J. W. Moran, el Ejecutivo Guía para la Mejora y
Cambio (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2003), 51.

Resumen
La clave para el éxito de la gestión de proveedores es establecer un sistema eficaz
de planificación, comunicación y medición. Las herramientas son tan útiles como
la comprensión de las cuestiones. Una cadena de suministro global en el sector de
la automoción no es más valioso o mejor que una cadena local que obtiene el trigo
molido para el local- y el molino de harina al panadero local y la caliente bagels a
la mañana de los clientes. Mientras las herramientas y normas colocar la situación,
el SCM es apropiado.
SCM se eleva o desciende en tres componentes de diseño, las operaciones y el
control de todos los ideales para la aplicación de la probada de "blandas" y
"duras" herramientas de calidad.

Notas
1. Cantidades significativas de material en esta sección se derivan de Mike Ensby, "Sup-
rencia, gestión de la cadena" en la Guía del ejecutivo para la Mejora y Cambio, editado por
G. Dennis Beecroft, Grace L. Duffy, y John W. Moran (Milwaukee, WI: ASQ calidad
Press, 2003).
2. Consejo de Administración de la cadena de suministro, profesionales de
la http://cscmp.org/search/node/ logística.
3. David Simchi-Levi, Philip Kaminsky, y Edith Simchi-Levi, diseñar e inte- ción de la cadena
de suministro: conceptos, estrategias y estudios de caso (Boston: Irwin McGraw-Hill, 2000),
1.
4. Peter J. Metz, "desmitificar" la gestión de la cadena de suministro, gestión de la cadena de
suministro de examen (invierno de 1998), 2.
5. Ibíd., 3.
6. Donald J. Bowersox, David J. y M. Closs Bixby Cooper, logística de la cadena de
suministro (ges- tión de Boston: Irwin McGraw-Hill, 2002), 3.
202 Part IV Customer-Supplier Relations

7. Simchi-Levi, Kaminsky Simchi-Levi, diseñar y gestionar la cadena de suministro, 5.


8. Metz, "desmitificar la gestión de la cadena de suministro", 4.
9. Metz, "desmitificar la gestión de la cadena de suministro".

Recursos adicionales
Bossert, J. L., ed. del Manual de gestión de proveedor . 6ª ed. de Milwaukee, WI: ASQ calidad
Press, 2004.
Bowersox, Donald J., David J. y M. Closs Bixby Cooper, cadena de suministro, gestión de
logística. Boston: Irwin McGraw-Hill, 2002.
Brassard, Michael, y Diane Ritter. Navegando a través de Seis Sigma: Cómo el poder de la gente
puede perfeccionar los procesos y reducir los costes. Marietta, GA: Brassard & Ritter, 2001.
Lawrence, F. Barry, Ramesh Krishnamurthi, y Norma Clark. Métricas de rendimiento para un
pro- ectado cadena de suministro. Revisión de la electrónica y las industrias de distribución
Industrial, el NEDA Education Foundation, Vol 1, nº 1, 2002, pp. 139-161.
Metz, Peter J. "desmitificar" la gestión de la cadena de suministro, gestión de la cadena de
suministro de examen (invierno 1998), Russell, J. P., ed. La imprimación ASQ Supply Chain
Management . Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2013.
Russell, J. P., ed., y ASQ la División de cliente-proveedor. La ASQ Gestión de cadena de
suministro primario . Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2013.
David Simchi-Levi, Philip Kaminsky, y Edith Simchi-Levi, diseñar y gestionar la cadena de
suministro: conceptos, estrategias y estudios de caso . Boston: Irwin McGraw-Hill, 2000.
Chapter 12 C. Supplier Management 203
Parte V
Integración de sistemas
Capítulo 13 La Organización como un sistema

205
Capítulo 13
La Organización como un sistema

Introducción
La organización de un sistema consta de las piezas, funciones y subsistemas
integrados para lograr un objetivo global de la organización. El sistema tiene varias
entradas que se actuó en determinados procesos para producir productos que,
juntos, lograr el objetivo deseado para el sistema. Por ejemplo, considere una
organización de muchas funciones administrativas y de gestión: producto y
servicio departa- mentos, personal de apoyo, grupos de trabajo e individuos.
Cambiar una parte del sistema cambia a menudo el sistema global.
El objetivo de cualquier organización es crear un sistema de alto rendimiento
que con- intercambios tinually retroalimentación operacional entre sus distintas
partes. Este intercambio constante de información asegura que las actividades
sigan siendo estrechamente alineado y centrado en la consecución de los objetivos
de la organización. Si el proceso de supervisión de rendimiento indi- cates que
cualquiera de los procesos o actividades del sistema han quedado desalineado, el
sistema debe hacer los ajustes necesarios para lograr sus objetivos de manera más
eficiente.
Duffy, en su libro Kaizen Modular, enfatiza la interdependencia de pro- cesses
en todo un sistema e identifica el impacto que la mejora y el cambio tendrá no sólo
en un proceso individual, sino en el tejido de la completa Sys- tem.1 El foco se
encuentra en la planificación inicial para recalcar la importancia de tener una
visión amplia de la organización y cómo cada uno de sus componentes trabajan
juntos para responder a los pro- rechazada resultados el cliente debe experimentar.

Una vista del sistema de la Organización.


Las personas que deseen mejorar la productividad eran conscientes de la
importancia de un enfoque de sistemas para un largo tiempo. A la vuelta del siglo
XX, Frederick Taylor destacó la visión científica de la gestión de la organización,
rompiendo el proceso de producción en tareas individuales y normalizar en la
medida de lo po- sible para aumentar la productividad. Su enfoque es mantener al
trabajador se centró exclusivamente en el nivel de la tarea, si bien la administración
tiene la responsabilidad de ver que tareas individuales estaban entrelazados en un
flujo eficiente para satisfacer las necesidades de los clientes.
Más tarde, durante y justo después de la II Guerra Mundial, la Dra. Joseph
Juran descrito pro- ceso mejora como un enfoque de arriba hacia abajo, empezando
con el conjunto del sistema para satisfacer la necesidad declarada
del usuario. Juran reconoció que los procesos se compone de varios subprocesos y
todos los componentes individuales son gestionadas a través de
206
Chapter 13 The Organization as a System 207

Planificación, control y mejora. Cada proyecto de mejora está gestionada como


un segmento de la agregación de los procesos organizativos.
A partir de los años ochenta, Geary Rummler insistió en que el lugar para
empezar a trabajar en una organización con un modelo de organización y un
proceso de alto nivel archi- tecture. Paul Harmon produjo un modelo de
organización genérica (figura 13.1) incor- porating el concepto y las cuestiones
atribuidas a Rummler. Este modelo permitió una mejora equipo identificar los
procesos de alto nivel y conectarlas con flechas de flujo a diversas partes
interesadas externas. Esta transparencia del proceso la participación de la alta
gerencia para trabajador de primera línea subrayó el compromiso personal y la
alineación clara del trabajo diario para el rendimiento de toda la organización.
Como mínimo, esta transparencia se aseguraban de que todos en la
organización sabían exactamente lo que se había discutido cuando el equipo se
centró en un proceso, como la de "vender widgets" proceso en la Figura 13.1. Nota
el etiquetado genérico para identificar insumos para la organización: personas,
capital, tecnología y materiales. La figura muestra un esquema hipotético de las
operaciones de una organización mak ing widgets. Aunque muchas
organizaciones están ahora en el sector de los servicios, el

Las influencias ambientales generales


de las economías locales y globales/
regulaciones gubernamentales y
tendencias sociales

Informació
Organizació n
n
y
Gestionar y financiar dividend Los
Los personas la producción de accionistas
mercados widget
de trabajo Las solicitudes de nuevos
de productos
Producir y vender
widgets cadena de
Los Capital Los
valor
mercados mercad
de Diseña Hacer Vend
capitales r widgets er Contactos de
widgets widgets ventas Clientes
Comunida Tecnología
Los
d de pedido
investigaci
Productos y
Suminis servicios
Materiale trar Proveer Proporc ofrecidos
Proveedo s ionar
los recur servicios Las solicitudes
res de TI instalaci
sos de soporte

Los productos de la competencia


La
competenci
Figura 13.1 un modelo de organización de tipo Rummler.
Fuente: Reproducido con permiso de G. L. Duffy, Modular Kaizen (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2014), 44.
208 Part V System Integration

Los conceptos son los mismos. Por ejemplo, la cadena de valor de una orga-
nización de salud podrían ser:
1. Evaluar las necesidades de la población
2. El plan de servicios para satisfacer las necesidades identificadas
3. Proporcionar servicios
4. Validar la eficacia a través de la retroalimentación
El modelo de organización fue muy importante para Rummler porque trabajó
fundamentalmente con los ejecutivos de la empresa y esta era una manera perfecta
p araobtener empresarios hablando de cómo sus organizaciones trabajaron. 2.

Sistema VeRsus proceso


Cuando se aplica a una organización tan compleja como una corporación o
una empresa multinacional, los sistemas de pensamiento significa centrarse en la
organización como un todo y transformarlo como un todo en lugar de
simplemente prestando atención a sus partes individuales o departamentos.
Centrándose en todo el sistema, las soluciones pueden ser identificadas que
abordar tantos problemas como sea posible. El efecto positivo de esas soluciones
aprovecha las mejoras en todo el sistema.
En los sistemas de pensamiento es vital para identificar y examinar las
interrelaciones de los distintos subsistemas de la organización y los procesos. Para
un subsistema para ser mejorado en detrimento de otros subsistemas o el sistema
general se denomina suboptimization. El equilibrio y la alineación a lo largo de la
Organización son cruciales.
Los sistemas de pensamiento no trata de copiar las mejores prácticas de otras
personas. Se requiere estudiar el proceso, probar el proceso en contra de las
necesidades del cliente y reinventar o readaptar a satisfacer las necesidades
particulares de cada situación nueva. El fundamento de los sistemas de
pensamiento es la mejora continua y la cooperación, no la competencia entre las
diversas partes de la organización. El Sys- tem outlook es a largo plazo en lugar de
corto plazo.

Teniendo una vista sistemas de mejora


Mejora de la calidad certificada Associates deben tener conocimientos básicos en
cada una de las siete áreas identificadas por estas preguntas:
1. Es la necesidad de adaptación de todas las funciones y los procesos con
los objetivos estratégicos y planes de organización constante?
2. ¿Con qué eficacia está organizado y gestionado la organización?
3. ¿Cómo son los procesos de la organización, integrado, diseñado y
operado por un rendimiento óptimo para satisfacer las expectativas
de los clientes?
4. ¿Cómo se planificó e implementó cambios organizativos, y los
desenlaces evaluados?
5. ¿Cómo están las mediciones de desempeño organizacionales e
individuales diseñadas e implementadas y los resultados
Chapter 13 The Organization as a System 209
efectivamente utilizadas a lo largo del tiempo?
210 Part V System Integration

6. Cómo son mejoras de los procesos planificados, ejecutados, medidos y


evaluados para su eficacia?
7. Son las más viables de tecnologías y herramientas de mejora de
la calidad de empleados eficazmente para facilitar mejoras
dentro del sistema de la organización?
La Dra. Juran que su concepto de grandes versus Q poco q se ilustra en la Tabla 13.1
como gran "Qi" y poco "qi", donde "I" y la "i" indica "mejoras". Este concepto
apareció en la segunda edición de Juran Planificación de la Calidad .
El cuadro 13.1 muestra cómo los niveles de un proceso continuo de
mejoramiento de la calidad se refieren a la gran "Qi", poco "qi" y "qi". El nivel meso
(dirigida con herramientas tales como QFD y Lean-Six Sigma) actúa como una
superposición o un terreno intermedio entre los niveles macro y micro como una
transición de la implementación a la unidad organizativa de proyectos
específicos. Cuadro 13.1 también sugiere el uso de las herramientas básicas y
avanzadas de la calidad en el ámbito de la organización frente a las actividades de
la unidad.
El mejoramiento de la calidad es un proceso interminable que impregna la
orga- nización cuando se aplique plenamente. Los líderes de la organización
la dirección superior de la calidad del sistema en un nivel macro (Big Q). En el
oriente, los miembros del personal del cuadro orgánico ataquen los problemas en
programas o áreas de servicio mediante la mejora de determinados procesos (little
q). A nivel individual, los funcionarios buscan maneras de mejorar sus propios
comportamientos y entornos individuales (q)3.
Al iniciar un viaje de calidad, las organizaciones tienden a abrazar poco q, lo
que significa luchar a favor de la calidad en un proyecto de mejora específicas o
limitadas o área.

Cuadro 13.1 La mejora de la calidad en tres niveles.

Gran "Qi"- Poco "qi"-


Tema En toda la programa/un "qi" individual
organización idad
Nivel del sistema Macro Meso Micro Cada
Herramientas de Advanced QFD/Lean-
calidad Six Sigma

Mejora El enfoque del Enfoque de proyectos Nivel de trabajo


sistema específicos diario focus

Planificación de la Vinculada al plan Programa/unidad de Atado a anual del


mejora de la calidad estratégico nivel rendimiento
individual

Evaluación de los La respuesta a una El rendimiento de Rendimiento


procesos de calidad necesidad de la un proceso a lo del trabajo
comunidad largo del tiempo diario
Análisis de Cortar en Prestación de un Trabajo diario
procesos todos los servicio.
programas y
actividades
Los objetivos de Plan estratégico Programa Individual/ Los planes
mejora de la calidad unidad planes de nivel de actuación
individuales

Fuente: Reproducido con permiso de R. Bialek, G. Duffy, y J. Moran, Kaizen Modular: tratar con
interrupciones (Washington, DC: Public Health Foundation, 2011), 49.
Chapter 13 The Organization as a System 211

Poco q puede verse como un enfoque táctico de implantar la calidad y que se


iniciará para generar una cultura de mejora de la calidad dentro de la organización.
Explorando el cuerpo de conocimientos CQIA (BoK) segmento por segmento
es un método typi- cal para empezando a comprender los elementos individuales.
Sin embargo, tiene un inconveniente: El BoK en su totalidad representa un sistema
básico de conocimiento acerca de lo que constituye la calidad y cómo debe
abordarse el mejoramiento de la calidad. Du- rante el tiempo el BoK es inicialmente
estudiados, o poco después, el lector debería comenzar a formular escenarios
hipotéticos o pensar en situaciones de trabajo donde dos o más segmentos de la
BoK están interrelacionados. Mientras el BoK fue visto inicialmente en stand-alone
segmentos, ahora debería ser visto como un sistema integrado. Cada segmento
está relacionado de alguna manera con uno o más de otros segmentos. Por ejemplo:
Una organización está experimentando las quejas de los clientes acerca de
la calidad de un producto o servicio ofrecido. La preocupación principal
es la de "cliente sat- isfaction y retención." En el análisis de la causa raíz
del problema específico, los datos deben ser recolectados, analizados
(transformado en información), y aplicado en una acción de mejora. Un
equipo de cuatro personas que se formaron para diseñar e implementar
un proceso mejorado. Formación del equipo no está hecho. A causa del
conflicto con los miembros del equipo de desarrollo de la asignación de
tiempo entre su trabajo primario y el equipo, el equipo está teniendo
dificultad coalescentes, centrado en una entidad viable. Sin embargo, dos
miembros del equipo han empujado a la superficie cierta información
crítica. Varios proveedores de insumos claves son utilizadas, y un
proveedor ha sido encontrado para amueblar un elemento de mala
calidad. Inspección entrante no ha podido identificar a los defec- tes.
Usando análisis de causa especial, algunos empleados en uno de los sub-
procesos del sistema han sido observados "trabajando" alrededor del
elemento cuando se encuentra por debajo de la media.
Sin ir más lejos, el escenario ha tomado al lector en cada segmento de la BoK, y en
detalles de varios segmentos. Esta breve excursión debe- onstrate dem el valor de
preguntar acerca de la aplicabilidad de todos los segmentos BoK cuando se
aproxima una oportunidad de mejora.

Notas
1. Grace Duffy, Modular Kaizen (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2014).
2. Paul Harmon, "la arquitectura y la gestión del proceso", BPTrends, 10 de abril de 2012.
3. G. Duffy, J. Moran, y W. Riley, Quality Function Deployment y Lean-Six Sigma apli-
caciones en Salud Pública (Milwaukee, WI: ASQ calidad Press, 2010).
212 Part V System Integration

Apéndice A
La mejora de la calidad certificado
asociado (CQIA) cuerpo de conocimiento-
2014

Los temas de este cuerpo de conocimiento incluyen el subtexto explicaciones y el


cog- nitive nivel en el que se escribirán las preguntas. Esta información
proporcionará una orientación útil para el examen del Comité de Desarrollo y el
candidato preparando para tomar el examen. El subtexto no está destinada a
limitar el tema o ser inclusiva de materiales que serán cubiertas en el examen. Es
para aclarar el tipo de contenido que se incluirá en el examen. El descriptor en
parenthe- ses al final de cada entrada se refiere al máximo nivel cognitivo en el
cual el tema será probada. Una descripción completa de los niveles cognitivos se
proporciona al final de esta sección.
I. Conceptos de calidad (30 preguntas)
A. Términos, conceptos y principios
1. Calidad
Definir la calidad y utilizar este término correctamente en
diversas circunstancias. (Aplicar)
2. Plan de Calidad
Definir un plan de calidad, describir sus efectos para la
organización como un todo, e identificar las distintas áreas
funcionales y personas que tienen la responsabilidad de
contribuir a su desarrollo. (Entender)
3. La participación de los empleados y la potenciación
Definir y distinguir entre la implicación de los empleados y la
facultación de los empleados, y describir las ventajas de con-
cepts. (Entender)
4. Sistemas y procesos
Definir y distinguir entre un sistema y un proceso y describir
las interrelaciones entre ellos. Describir los com- ponentes de un
proveedor de sistemas, entrada, proceso, salida, cliente (SIPOC)
y cómo estos elementos afectan al sistema como un todo.
(Analizar)

211
212 Appendix A The Certified Quality Improvement Associate(CQIA) Bodyof Knowledge

5. Variación
Definir y distinguir entre común y causa especial de
variación en relación con medidas de calidad. (Entender)
B. Ventajas de la calidad
Describir cómo utilizar técnicas de calidad para mejorar los procesos,
productos y servicios que pueden beneficiar a todas las partes de
una organización. Describir lo que significa calidad para las distintas
partes interesadas (por ejemplo, empleados, organización, clientes,
proveedores, comunidad) y cómo cada uno puede beneficiarse de
la calidad. (Entender)
C. Filosofías de calidad
Describir y distinguir entre las siguientes teorías y filosofías.
(Recordar)
1. El ciclo de Shewhart: Plan, Do, Check, Act (PDCA)
2. Deming es 14 puntos.
3. La Trilogía de Juran
4. El diagrama de Ishikawa
5. Crosby's cero defectos

II. Equipo básico (20 preguntas)


A. Equipo de organización
1. Propósito del equipo
Describir por qué equipos son un medio eficaz para identificar
y resolver problemas, y describir cuándo, dónde, por qué y
cómo los equipos pueden ser utilizados de manera más eficaz
que otros grupos de trabajadores. (Aplicar)
2. Tipos de equipos
Definir y distinguir entre los diferentes tipos de equipos:
proceso de mejora continua o equipos, grupos de trabajo o la
célula de trabajo, equipos autogestionados, temporales o ad
hoc, los equipos de proyecto y equipos multifuncionales.
(Aplicar)
3. Valor de equipos
Identificar cómo los esfuerzos de un equipo de una
organización puede apoyar estrategias clave y producir
cambios positivos a lo largo de la orga- nización. (Entender)
B. Roles y responsabilidades
Describir las funciones y responsabilidades de los diversos actores
del equipo. (Entender)
1. Patrocinador
2. Campeón
3. Facilitador
4. Líder
5. Estados
Appendix A The Certified Quality Improvement Associate (CQIA) Body of Knowledge 213

C. Formación y trabajo en equipo y la dinámica de grupo


1. Iniciar equipos
Aplicar los elementos de lanzar y mantener un buen equipo,
incluido el establecimiento de un claro propósito y objetivos, los
paí- reglas y horarios, ganando el apoyo de administra- ción y el
compromiso de los miembros del equipo. (Aplicar)
2. La selección de los miembros del equipo
Describir la forma de seleccionar los miembros del equipo sobre
la base de sus conocimientos y habilidades y el equipo de
logística, tales como un número suficiente de diputados en
relación con el tamaño o el alcance del proyecto, apro- piadas
representación de departamentos o áreas afectadas y
la diversidad. (Aplicar)
3. Etapas del equipo
Describir las etapas de evolución del equipo clásico: la
formación, asalto, normativas y realizando. (Entender)
4. Conflicto en el equipo
Describir el valor de conflicto en el equipo y reconocer cómo
resolverlo. Definir y describir el pensamiento grupal y cómo
superarla, entender cómo una mala logística, agendas y la falta
de formación se conviertan en barreras para el éxito del equipo.
(Analizar)
5. La toma de decisiones del equipo
Describir y utilizar diferentes modelos de toma de decisiones
como vot- ing (regla de la mayoría, multi-voto) y el consenso, y
el uso de técnicas de seguimiento a fin de esclarecer la cuestión a
decidirse, para confirmar el acuerdo sobre la decisión, y para
llegar a una conclusión sobre la decisión tomada. (Aplicar)

III. Las técnicas de mejoramiento continuo (30 preguntas)


A. Mejora continua
Definir y utilizar las herramientas y técnicas de mejora
continua. (Entender)
1. Brainstorming
2. Plan-do-check-act (ciclo PDCA)
3. Diagramas de afinidad
4. Coste de la calidad
5. Auditorías internas para identificar las oportunidades de
mejora.
B. Mejora del proceso
1. Six Sigma
Identificar los principales conceptos y herramientas six sigma,
incluyendo los diferentes roles y responsabilidades de los Green
Belts y Black Belts, típico de los tipos de proyectos que son
apropiados para las técnicas de Six Sigma DMAIC y las fases:
diseño, medir, analizar, mejorar y controlar. (Entender)
214 Appendix A The Certified Quality Improvement Associate(CQIA) Bodyof Knowledge

2. Lean
Identificar herramientas de lean que se utilizan para reducir la
generación de residuos, incluidos
Set-up y la reducción del tiempo de ciclo, tirar de sistemas
(kanban), Kaizen, just-in-time (JIT), 5S, y el mapa de flujo de
valor. (Entender)
3. Benchmarking
Definir el benchmarking y describir cómo se pueden usar para
desarrollar y apoyar las mejores prácticas. (Entender)
4. Y una extraordinaria mejora incremental
Describir y distinguir entre estos dos tipos de mejorías, los
pasos necesarios para cada uno, y el tipo de situación en la que
ambos tipos se esperaba. (Entender)
C. Herramientas de mejora de la calidad
Seleccionar, interpretar y aplicar las siete herramientas básicas de
calidad. (Aplicar)
1. Los diagramas de flujo
2. Histogramas
3. Gráficos de Pareto
4. Los diagramas de dispersión
5. Los diagramas de causa y efecto
6. Hojas de comprobación
7. Gráficos de control
Describir e interpretar los conceptos básicos de gráfico de
control, incluyendo las líneas centrales, los límites de control,
condiciones fuera de control.

IV. Las relaciones cliente-proveedor (20 preguntas)


A. Los clientes internos y externos y proveedores
Distinguir entre los clientes internos y externos y proveedores.
Describir su impacto sobre los productos, servicios y procesos, e
identificar estrategias para trabajar con ellos para hacer mejoras.
(Entender)
B. La satisfacción del cliente
Describir los diferentes tipos de mecanismos de retroalimentación
del cliente (encuestas formales, informales comentarios, quejas
oficiales) y describir la importancia de la utilización de los datos
de estas y otras fuentes para impulsar la mejora continua.
(Entender)
C. Gestión de proveedores
Identificar medidas de rendimiento del proveedor, incluyendo la
calidad, precio, plazo de entrega, y el nivel de servicio. Describir las
métricas comúnmente utilizados, incluyendo las tasas de defectos de
productos, rendimiento funcional y la puntualidad de entrega,
proceso o servicio, capacidad de respuesta y la disponibilidad y la
competencia de soporte técnico. (Entender)
Appendix A The Certified Quality Improvement Associate (CQIA) Body of Knowledge 215

Los niveles de cognición


Sobre la base de la Taxonom a de Bloom-Revisada (2001)
Además de contenidos específicos, el subtexto de cada tema en este BOK también
indi- cates el grado de complejidad de las preguntas de la prueba para ese tema.
Estos lev- els se basan en "niveles de cognición" (de la Taxonom a de Bloom
revisada, 2001) y se presentan a continuación en orden de importancia, de
complejidad.

Recuerde. Recordar o reconocer términos, definiciones, hechos, ideas,


materiales, patrones, secuencias, métodos, principios, etc.
Entender. Leer y comprender descripciones, comunicaciones, informes,
tablas, diagramas, instrucciones, reglamentos, etc.
Aplicar. Saber cuándo y cómo utilizar las ideas, procedimientos, métodos,
fórmulas, principios, teorías, etc.
Analizar. Dividir la información en sus partes constituyentes y reconocer
su relación una con otra y cómo están organizados; identificar factores de
subnivel o datos sobresalientes de un escenario complejo.
Evaluar. Hacer juicios sobre el valor de las ideas propuestas, soluciones, etc.,
comparando la propuesta de normas o criterios específicos.
Crear. Poner partes o elementos juntos de tal manera como para revelar un
patrón o estructura no claramente antes; identificar qué datos o información
de
Un conjunto complejo es apropiado estudiar o desde que apoyaron las
conclusiones que se pueden sacar.
Apéndice B
La ASQ Código de Ética

Principios fundamentales
ASQ exige de sus miembros titulares de la certificación y de comportarse ethi-
camente por:
1. Ser honesto e imparcial en su servicio al público, sus
empleadores, clientes y contactos.
2. Esforzándose por aumentar la competencia y prestigio de la
profesión de la calidad, y
3. Utilizando sus conocimientos y habilidades para el mejoramiento del
bienestar humano. Los miembros y titulares de certificación están obligados a
respetar los principios enunciados a continuación:

Relaciones con el público.


Artículo 1º-conceder la máxima importancia a la seguridad, la salud y el
bienestar del público en el desempeño de sus deberes profesionales.

Relaciones con los empleadores, clientes y contactos


Artículo 2-realizar servicios sólo en sus áreas de competencia.
Artículo 3-continuar su desarrollo profesional a lo largo de su carrera y
proporcionar oportunidades para el desarrollo profesional y ético de los
demás.
Artículo 4-Actuar de forma profesional en el trato con ASQ personal y cada
empleador, cliente o cliente.
Artículo 5-actuar como agentes o representantes fieles y evitar conflictos de
intereses y la aparición de conflictos de interés.

Las relaciones con los compañeros


Artículo 6-construir su reputación profesional sobre el mérito de sus
servicios y no competir deslealmente con otros.
Artículo 7-asegurar que el crédito por el trabajo de otros es dada a aquellos a
quien es debido.

216
Apéndice C
Glosario de calidad

Nota: Algunos elementos aparecen en el glosario que no son discutidos en el libro .

Un
A-B-C-un análisis sistemático de recopilación y análisis de la observación de un
individ- ual del comportamiento o de un grupo de trabajo con el fin de determinar la
causa de comportamientos específicos. (A = [antecedente el gatillo], B =
comportamiento, y C = consecuencias)
Nivel aceptable de calidad (AQL)-El nivel de calidad que es el peor proceso tolerable
cuando media una serie continua de lotes es presentado para muestreo de
aceptación.
Muestreo de aceptación-la inspección de una muestra de un lote para decidir si aceptar
o no ese lote. Hay dos tipos: atributos y variables de muestreo El muestreo. En el
muestreo de atributos, la presencia o ausencia de una característica se observó en
cada una de las unidades inspeccionadas. Variables en el muestreo, la magnitud
numérica de un personaje- istic es medido y registrado para cada dependencia
inspeccionada; esto implica la referencia a una escala continua de algún tipo.
Precisiónde medición -una característica que aborde cómo cerrar un valor observado es
el verdadero valor. Responde a la pregunta, "¿Es correcto?"
ACSI-el Índice Americano de Satisfacción del cliente es un indicador económico, una
cruz- industria de medir la satisfacción de nosotros los clientes domésticos con la
calidad de los bienes y servicios disponibles para ellos -tanto los bienes y servicios
producidos en los Estados Unidos y las previstas como las importaciones
procedentes de empresas extranjeras.
Plan de acción-un plan detallado para implementar las acciones necesarias para
alcanzar las metas y objetivos estratégicos (similar, pero no tan completo como un
plan de proyecto).
Diagrama de red de actividad (Y)-Ver diagrama de flechas.
Equipo ad hoc-Ver temporal/equipo ad hoc.
Diagrama de afinidad-una herramienta de planificación y gestión utilizados para
organizar las ideas en agrupaciones naturales de una manera que estimula la
producción de ideas nuevas y creativas.
Alineación: Las medidas adoptadas para asegurar que un proceso o actividad permite
la trazabilidad desde un nivel de actuación hacia arriba para apoyar la estrategia de
la organización, metas y objetivos.
Alliance-Véase la asociación o alianza.
Riesgo alfa-véase el riesgo del productor.
Analogías-una técnica usada para generar nuevas ideas mediante la traducción de
conceptos de una aplicación a otra.

217
218 Appendix C Quality Glossary

El análisis de la varianza (ANOVA)-una técnica estadística básica para el análisis de


datos experimen- tal. Se subdivide la variación total de un conjunto de datos en
componentes significativos asociados con determinadas fuentes de variación para
probar una hipótesis sobre los parámetros del modelo o para estimar los
componentes de varianza. Hay tres modelos: fijos, aleatorios y mixtos.
Andon junta-un dispositivo visual (generalmente las luces) mostrando el estado alertas
que pueden ser vistos fácilmente por quienes deben responder.
ANSI-una abreviatura de la American National Standards Institute.
-Ver AOQ media calidad saliente (AOQ).
La evaluación de los costes: los costes asociados con la medición, evaluación o auditoría
de productos o servicios para garantizar la conformidad con las normas de calidad
y requisitos de rendimiento.
Nca-véase el nivel aceptable de calidad (AQL).
Diagrama de flechas-una herramienta de planificación y gestión utilizados para
desarrollar la mejor programación posible y controles apropiados para llevar a cabo
la programación; el método de ruta crítica (CPM) y el programa de evaluación
técnica de revisión (PERT) ampliar el uso de diagramas de flecha.
Evaluación-una estimación o determinación de la significación, importancia o valor de
un evento, la organización, el proceso, la práctica, la métrica, producto, y así
sucesivamente.
Causa asignable-ver causas especiales.
Los datos de atributos dedatos -que son el resultado de contar el número de repeticiones
o elementos en una sola categoría de artículos similares o apariciones. Los gráficos
de control basado en attri- bute datos incluyen la fracción gráfico defectuoso,
número de unidades afectadas, recuento gráfico gráfico, contar por unidad gráfico,
puntuación de calidad gráfica, y el demérito gráfico.
-una auditoría independiente, planificado y documentado evaluación para determinar
si los requisitos acordados se cumplan.
El programa de auditoría-la estructura organizada, compromiso y documentado los
métodos utilizados para planificar y realizar auditorías.
Equipo de auditoría-el grupo de individuos entrenados realizando una auditoría bajo
la dirección de un auditor líder, relevantes para un determinado producto, proceso,
servicio, contrato o proyecto.
Auditado-El individuo u organización auditada.
Auditor-un individuo o una organización que lleve a cabo una auditoría.
La automación-características y controles utilizados en producción para detener el
proceso si se produce un defecto. El término japonés para esto es "jidoka".
Media-Ver media.
Promedio de calidad de salida (AOQ)-El nivel de calidad esperado promedio salientes-
prod uctos o servicio para un valor dado de una entrada de la calidad del producto
o servicio.

B
Balance-una declaración financiera que muestre el activo, pasivo y patrimonio neto del
propietario de una entidad empresarial.
Cuadro de mando integral (balanced scorecard)-traduce la misión de una organización
Appendix C Quality Glossary 219
y una estrategia exhaustiva en un conjunto de medidas de desempeño para
proporcionar una base para la medición estratégica
220 Appendix C Quality Glossary

Y GESTIÓN, normalmente usando cuatro opiniones equilibradas: financiera,


clientes, procesos internos de negocios, y el aprendizaje y el crecimiento.
"Baldrige Performance Excellence Program (PEPB)-Un premio establecido por el
Congreso en 1987, y de los criterios publicados en 1988, para sensibilizar acerca de
la gestión de la calidad y reconocer a las empresas estadounidenses que han
implementado con éxito sistemas de gestión de la calidad. Los criterios de desempeño
acompañamiento exce- lencia se actualiza con frecuencia. Tres premios podrá ser
otorgado anualmente en cada una de las cinco categorías: empresas de manufactura,
empresas de servicios, pequeñas empresas, edu- cación de las instituciones y
organizaciones del sector sanitario. El premio lleva el nombre
del difunto secretario de comercio "Baldrige Malcolm, un defensor de la calidad de
administra- ción. El Departamento de Comercio de EEUU del Instituto Nacional de
Estándares y Tecnología administra el premio, y la Sociedad Americana para la
calidad administra . El principal énfasis en determinar el éxito es el logro de
resultados. El primer premio fue entregado en 1988.
Medición de referencia-el punto inicial, sobre la base de una evaluación de la
producción durante un período de tiempo, que se utiliza para determinar los
parámetros de proceso previo a cualquier esfuerzo de mejora; la base contra la cual
se mide el cambio.
El benchmarking-un proceso de mejora en el cual una compañía mide su rendimiento
contra el de la mejor clase de empresas (u otros que son buenos actores), determina
la forma en que esas empresas alcanzaron sus niveles de desempeño, y utiliza esta
información para mejorar su propio rendimiento. Las zonas que pueden ser
comparados incluyen estrategias, operaciones, procesos y procedimientos.
Análisis de coste-beneficio-Colección del valor en dólares de los beneficios derivados
de una ini- ciativa y los gastos asociados y calcular la relación entre beneficios y
costes.
Riesgo beta-error tipo 2; la posibilidad de que un mal producto será aceptado por un
pro- sumeria. Véase también el riesgo para el consumidor.
Bias-un efecto que provoca un resultado estadístico para ser distorsionada; es decir,
existe una diferencia entre el valor real y el valor observado.
Q grande, poco q-Términos utilizados para contrastar la diferencia entre la gestión de
calidad en todos los procesos de negocio y productos (Big Q) y gestión de calidad en
un poco de capacidad limitada (q).
Cinturón Negro-líder de tiempo completo responsable de la ejecución de proceso Six
Sigma mejorar- ción de proyectos utilizando metodologías pertinentes como
DMAIC, diseño de experimentos, y otros. Generalmente un Cinturón Negro trenes
cinturones verdes y a menudo sirve un dos-año asigna- ción de supervisar 8-10
proyectos Six Sigma.
La Taxonom a de Bloom-una jerarquía de términos clasificar los niveles de cognición.
Los niveles son:
• Recuerde recordar o reconocer términos, definiciones, hechos, ideas,
materiales, patrones, secuencias, métodos, principios, etc.
• Entender leer y comprender descripciones, comunicaciones, informes,
tablas, diagramas, instrucciones, reglamentos, etc.
• Aplicar saber cuándo y cómo utilizar las ideas, procedimientos, métodos,
fórmulas, principios, teorías, etc.
• Analizar dividir la información en sus partes constituyentes y reconocer su
Appendix C Quality Glossary 221
relación una con otra y cómo están organizados; identificar factores de subnivel
o datos sobresalientes de un escenario complejo.
222 Appendix C Quality Glossary

• Evaluar hacer juicios sobre el valor de las ideas propuestas, soluciones, etc.,
comparando la propuesta de normas o criterios específicos.
• Crear poner partes o elementos juntos de tal manera como para revelar un
patrón o estructura no claramente antes; identificar qué datos o información
de un conjunto complejo es apropiado estudiar o desde que apoyaron las
conclusiones que se pueden sacar.
Véase también el apéndice A.
Lluvia de ideaspara resolver problemas -Una herramienta utilizada por los equipos
para generar tantas ideas como po- sible que están relacionadas con un tema
concreto. Los miembros del equipo comenzar ofreciendo todas sus ideas; las ideas
no son discutidos o revisado hasta después de la sesión de lluvia de ideas.
Mejora sin precedentes-un método de solución de problemas crónicos que los
resultados de la ejecución eficaz de una estrategia diseñada para alcanzar el
siguiente nivel de calidad. Con- trasted con la mejora incremental, un avance mejora
es una gran reingeniería de cambio que se pueden cruzar muchas fronteras
interinstitucionales. Estos cambios a menudo requiere una transformación de la
cultura dentro de la organización.
La asociación empresarial-la creación de alianzas comerciales entre constituen
cooperativa- cies dentro de una organización o entre una organización y sus clientes
o proveedores. La asociación se produce a través de una agrupación de recursos en
un ambiente de confianza se centró en continuo, el perfeccionamiento mutuo (véase
también cliente-proveedor partnership).
Procesos de negocio-procesos que centrarse en lo que la Organización hace como un
negocio y cómo va a hacerlo. Una empresa tiene procesos funcionales (generando
fuera- poner dentro de un mismo departamento) y procesos de funciones cruzadas
(generando la salida a través de varias funciones o departamentos).

C
Calibración- la comparación de un instrumento o sistema de medición de exactitud no
verificada con un instrumento de medición o sistema de exactitud conocida para
detectar cualquier variación de su valor verdadero.
-La capacidad de la tolerancia natural de una máquina o proceso generalmente
definido para incluir el 99,7% de todos los valores de población.
Proceso capaz-un proceso se dice que es capaz si los productos o resultados del proceso
siempre se ajusta a las especificaciones del cliente, es decir, un 100% de conformidad
con los requisitos del cliente.
Capacitación en cascada-Formación implementada en una organización desde arriba
hacia abajo, donde cada nivel actúa como instructores a los de abajo.
Estado de flujo de efectivo-una declaración financiera crítica que muestra el flujo de
dinero dentro y fuera de una empresa dentro de un determinado período de tiempo.
Diagrama de causa y efecto-Una herramienta para el análisis de las variables de
proceso. También se le conoce como el diagrama de Ishikawa, porque Kaoru
Ishikawa desarrollado, y el diagrama de huesos de pescado, porque el diagrama
completo se asemeja a un esqueleto de pescado. La dia- grama ilustra las principales
causas y subcauses provocando un efecto (síntoma). El diagrama de causa y efecto
es una de las siete herramientas de calidad y un enfoque preliminar para identificar
la causa raíz.
Cell-un diseño de estaciones de trabajo y/o en varias máquinas para
Appendix C Quality Glossary 223
diferentes operaciones (a menudo en forma de U) en el que los operadores de
multitarea proceder con una parte de la máquina
224 Appendix C Quality Glossary

Máquina para realizar una serie de pasos secuenciales para producir un conjunto o
subconjunto de productos principales.
Equipo celular-la cruz-individuos capacitados que trabajan dentro de una celda.
Línea central-una línea en un gráfico que representa el promedio general (promedio)
que operan a nivel del proceso trazado.
La tendencia central-la propensión de los datos recopilados en un proceso de
concentración en torno a un valor situado cerca del punto medio entre el mínimo y
el máximo valor.
-Certificación de la recepción de un documento a partir de una fuente autorizada que
indica que un dispositivo, un proceso o un operador ha sido certificada a un estándar
conocido.
Reacción en cadena-una serie de eventos que interactúan descrito por W. Edwards
Deming: mejorar la calidad → disminuir los costes → mejorar la
productividad → aumentar su cuota de mercado con mejor calidad y menor
precio → permanecer en negocio, proporcionar empleos y más empleos.
Campeón-Una persona que tiene la responsabilidad y la rendición de cuentas para
muchos procesos o quién está implicado en la toma de decisiones a nivel estratégico
para la organización. El Cham- pétion asegura la constante dedicación de los recursos
de los proyectos y supervisa el alineamiento estratégico.
Posibilidad de provocar-un azar incontrolable y causa de variación inherentes al
proceso.
También se denomina causa común.
Agente de cambio-la persona que facilita el cambio dentro de la organización. Pueden
ser desde dentro o fuera de la organización, y puede o no ser el iniciador del esfuerzo
de cambio.
Característica-una propiedad que ayuda a identificar o distinguir entre entidades y que
puede describirse o medirse para determinar el cumplimiento o incumplimiento de
los requisitos.
Carta-una declaración documentada oficialmente la iniciación de la formación de un
comité, equipo, proyecto, u otro esfuerzo en el que un fin claramente definido y
aprobación es conferido.
Hoja de comprobación-un simple dispositivo de grabación de datos que está diseñado
de forma personalizada para un uso particular, permitiendo facilidad en la
interpretación de los resultados. Anteriormente conocido como una hoja, la hoja de
comprobación es una de las siete herramientas básicas de calidad. Hojas de
comprobación no debe confundirse con las listas de comprobación.
Checklist-Una herramienta para organizar y garantizar que todos los pasos importantes
o acciones en una operación han sido adoptadas. Listas que contienen elementos
importantes o pertinentes a un problema o situación. Listas de verificación no deben
confundirse con las hojas de control.
Coaching-una continua mejora técnica por la cual la gente recibe uno a uno el
aprendizaje a través de la demostración y la práctica y que se caracteriza por una
respuesta inmediata y corrección.
Código de conducta-el comportamiento esperado, que ha sido elaborado y acordado
mutuamente por una organización o un equipo.
-Las Causas Las causas comunes de variación inherentes a cualquier proceso en todo
momento. Un proceso que sólo tiene causas comunes de variación se dice que es
estable, predecible, o en control. También se denomina oportunidad causas .
Appendix C Quality Glossary 225
Control de calidad en toda la empresa (CWQC)-término acuñado por Kaoru Ishikawa,
similar a la gestión de la calidad total (TQM).
La competencia-se refiere a la capacidad de una persona para aprender y realizar una
actividad en particular. Com- petence consta de conocimientos, experiencia,
habilidades, aptitudes y actitudes de los componentes (KESAA factores).
226 Appendix C Quality Glossary

-El proceso de manejo de quejas y prácticas involucradas en recibir y resolver las quejas
de los clientes.
Cumplimiento-una indicación afirmativa o sentencia que el proveedor de un producto
o ser- vicio ha cumplido los requisitos de las especificaciones, contrato o reglamento;
también el estado de cumplimiento de los requisitos.
Conflicto, team-(1) Equipo el conflicto puede ser positivo o negativo. (2) El conflicto
puede producirse en cualquier etapa del crecimiento, pero el equipo es más probable
en la "formación" y "asalto" etapas.
(3) Una manera de combatir los conflictos es utilizar datos basado en hechos para
facilitar el adecuado escenario win-win. (4) Los facilitadores o líderes de equipo debe
adaptar un enfoque basado en la situación de resolver el conflicto.
La resolución del conflicto-un proceso para resolver desacuerdos de una manera
aceptable para todas las partes implicadas.
Cumplimiento: un juicio o indicación afirmativa de que un producto o servicio ha
cumplido con los requisitos de una especificación pertinente, contrato o reglamento.
-Búsqueda de consenso una propuesta aceptable que todos los miembros del equipo
pueden apoyar la decisión y ningún miembro se opondrán.
La constancia de la finalidad-se produce cuando las metas y los objetivos están
correctamente alineados con la visión y misión de la organización (también, la
primera de Deming's 14 pasos).
Los clientes del mercado de consumo-los usuarios finales de un producto o servicio.
Riesgo para el consumidor-para un plan de muestreo, se refiere a la probabilidad de
aceptación de un lote, la calidad de lo que se ha designado un valor numérico que
representa un nivel que raramente es deseable. Generalmente el valor designado
será el porcentaje de tolerancia lote defectuoso (LTPD). También llamado riesgo
beta o error tipo 2 .
Mejora del proceso continuo-las acciones emprendidas en toda la organización para
aumentar la eficacia y la eficiencia de las actividades y procesos con el fin de propor-
cionar beneficios añadidos para el cliente y la organización. Se considera un
subconjunto de la gerencia de calidad total y opera de acuerdo a la premisa de que
las organizaciones siempre puede hacer mejoras. La mejora continua pueden ser
también sinónimo de reducir la variación del proceso.
La mejora continua del proceso-a menudo se utiliza indistintamente con mejora de
procesos continua .
La mejora continua de la calidad (PMC)-la filosofía y actitud para analizar la capa-
bilities y procesos y mejorarlos repetidamente para conseguir el objetivo de cus-
tomer satisfacción.
Gráfico de control-una herramienta básica que consta de un gráfico con límites de
control superior e inferior en el que los valores de algunas estadísticas para medir
una serie de muestras o subgrupos se trazan. Con frecuencia muestra una línea
central para ayudar a detectar una tendencia de los valores trazados hacia el límite
de control. Se utiliza para monitorizar y analizar la variación de un proceso para ver
si el proceso está en control estadístico.
Límites de control-los límites naturales de un proceso dentro de ciertos niveles de
confianza, expresado como el límite de control superior (UCL) y el límite de control
inferior (LCL).
Plan de control-un documento o documentos, que proporciona las características de
calidad de un producto o servicio, mediciones y métodos de control.
Appendix C Quality Glossary 227
Competencias básicas-Las características y características únicas de una organización
global de capacidad.
228 Appendix C Quality Glossary

Acción correctiva-(1) la aplicación de soluciones conducentes a la reducción o elim-


ination de un problema identificado. (2) una acción tomada para eliminar la causa(s)
y síntoma(s) de una desviación existente o disconformidad para prevenir la
recurrencia.
-la correlación medida de la relación entre dos conjuntos de números o variables.
Costo de la calidad pobre (COPQ)-Los costes asociados con la producción de material
nonconform- ing.
Costo de calidad (COQ)-El total de gastos relacionados con la calidad de un producto
o servicio. Hay cuatro categorías de costos de calidad: Falla interna de costes, costes
absten- ción externa, evaluación de costes, y los costes de prevención (véase también
entradas individuales).
Análisis de coste-beneficio-Ver Análisis de costo-beneficio.
Gráfico recuento-un gráfico de control para evaluar la estabilidad de un proceso en
términos del recuento de los acontecimientos de una determinada clasificación
producidas en una muestra.
-criterios objetivos, directrices, principios, procedimientos y/o estándares utilizados
para la medición de un proyecto, proceso, producto o rendimiento.
Criterio-una norma, regla o prueba en el que se puede basar una decisión.
Crítica a la calidad (CTQ)-características que, desde una percepción del cliente de cali-
dad, son críticos para el logro de los objetivos de calidad, objetivos, normas y/o
especificaciones.
Equipo multidisciplinar-un grupo compuesto por miembros de más de un
departamento o unidad de trabajo que se organizan para llevar a cabo un proyecto.
Cultura-ver la cultura de la organización.
Suma acumulativa gráfico de control-un gráfico de control en el que el valor
representado- torio cumu es la suma de las desviaciones de muestras sucesivas de
un valor del objetivo. La ordenada de cada punto dibujado representa la suma
algebraica de las anteriores y las más recientes de ordenadas las desviaciones del
objetivo.
Mapa de estado actual-el diagrama de flujo de un proceso que se lleva a cabo
actualmente (véase también mapa de estado futuro).
Cliente-destinatario de un producto o servicio proporcionado por un proveedor (véase
también cliente externo, cliente interno).
Consejo de clientes-un grupo normalmente compuesto de representantes de una
organización más grande de clientes que se reúnen para discutir cuestiones de
interés común.
Deleite del cliente-el resultado obtenido cuando se exceden los requisitos del cliente de
manera inesperada, el cliente considera valioso.
Las expectativas de los clientes-los clientes' las percepciones del valor que recibirán de
la compra de un producto o de una experiencia con un servicio. Formulario Clientes
expectativas mediante el análisis de la información disponible, que puede incluir la
experiencia, la palabra de la boca, y promesas de publicidad y ventas.
Lealtad y retención de clientes-el resultado de una organización los planes, procesos,
prácticas y actividades diseñadas para ofrecer sus servicios o productos en formas
que conservan y crear clientes comprometidos.
Gestión de relaciones con clientes (CRM)-Una organización de conocimiento de su
cus- tomers' necesidades y expectativas, y utilizar esa información para desarrollar
Appendix C Quality Glossary 229
un vínculo más estrecho y rentable para los procesos de negocio y estrategias.
230 Appendix C Quality Glossary

Requisitos del cliente-características específicas de productos y servicios determinados


por las necesidades de los clientes o quiere.
La satisfacción del cliente-el resultado de la entrega de un producto o servicio que
cumple con los requisitos del cliente, sus necesidades y expectativas.
Segmentación de clientes-el proceso de diferenciación de los clientes basándose en una
o más dimensiones con el propósito de desarrollar una estrategia de marketing para
abordar los segmentos específicos.
El servicio de atención al cliente-Las actividades de lidiar con las preguntas de los
clientes; a veces también el departamento que recibe pedidos de clientes o
proporciona servicios de posparto.
Organización orientada al cliente-una organización cuya misión, propósitos y acciones
están dedicadas a servir y satisfacer a los clientes.
Colaboración cliente-proveedor-una relación de largo plazo entre un comprador y
un sup- plier caracterizado por el trabajo en equipo y la confianza
mutua. El proveedor es considerado como una extensión de la organización del
comprador. La asociación se basa en varios
compromisos. El comprador ofrece contratos a largo plazo y utiliza menos
proveedores. El proveedor implementa los procesos de aseguramiento de la calidad
a fin de que la inspección entrante puede ser minimizada. El proveedor también ayuda
al comprador reducir costes y mejorar los diseños de productos y procesos.
Tiempo de ciclo-el tiempo que se tarda en completar un proceso de principio a fin.
Reducción del tiempo de ciclo-las medidas adoptadas para reducir el tiempo global del
proceso de principio a fin.

D
-datos cuantitativos o cualitativos hechos presentados en descriptivos, numéricos o
gráficos. Hay dos tipos de datos numéricos: medido o datos variables (tales como
"16 Gramos", "4 millas" y "0,75 pulgadas") y contados o datos de atributos (como
defectos de "162"). Los datos pueden ser también un valor no numérico, expresado
en palabras o símbolos.
Matriz de decisión-una matriz utilizada por los equipos para evaluar problemas o
posibles soluciones. Los pasos son los siguientes: (1) El equipo extrae una matriz y
se enumeran las posibles solucio- nes en la columna vertical de extrema izquierda;
(2) el equipo selecciona los criterios para clasificar las posibles soluciones,
escribiéndolas en la fila superior; (3) el equipo tarifas cada solución posible en una
escala del 1 al 5 para cada criterio y la calificación se registra en el corres- pondiente
grid; (4) el equipo agrega las calificaciones de todos los criterios para cada solución
posible para determinar su puntaje total. La puntuación total se utiliza para ayudar
a decidir qué solución merece la mayor atención.
-defecto de un producto o servicio el incumplimiento de un requisito o expectativa
razonable para su uso, incluyendo consideraciones de seguridad. A menudo son
clasificados como las siguientes:
• Clase 1, Crítica, conduce directamente a lesiones graves o catastróficas pérdidas
económicas
• Clase 2, serio, conduce directamente a un importante perjuicio o pérdida
económica significante
• Clase 3, importante, se relaciona con problemas importantes con respecto al
destino de uso normales o razonablemente previsibles
Appendix C Quality Glossary 231
• Clase 4, Menor, está relacionado con problemas menores con respecto al
destino de uso normal o razonablemente previsible (véase
también disconformidad).
232 Appendix C Quality Glossary

-Un producto defectuoso que contiene uno o más defectos relativos a la calidad- istics
de caracteres que se va a medir.
Las deficiencias-Unidades de producto se consideran que tienen defectos. Errores o
defectos en un proceso se describen en un hospital como "deficiencias".
procedimientos médicos, tareas o procesos documentados, por ejemplo, presentan
deficiencias que reducen su capacidad para satisfacer al paciente, médico, o de otras
partes interesadas en la organización.
Delighter-característica de un producto entregado o servicio que inesperadamente se
agrada a un cliente.
Ciclo Deming-Véase Plan-Do-Check-Act (ciclo PDCA).
Fiabilidad-el grado en que un producto o servicio es operable y capaz de realizar su
función requerida en cualquier momento elegido aleatoriamente durante su tiempo
de funcionamiento especificado, siempre que el producto o servicio esté disponible
al inicio de dicho período. (Nonoperation influencias relacionadas no están
incluidos). Fiabilidad puede ser expresado por la siguiente relación: tiempo
disponible dividido por (tiempo disponible + tiempo requerido).
Implementación:(para repartir) Ejemplo: utilizado en la planificación estratégica para
describir el pro- ceso en cascada de los objetivos, las metas y los planes de toda la
organización.
Diseño de experimentos (DOE)-una rama de la estadística aplicada relacionados con la
planificación, realización, análisis e interpretación de pruebas controladas para
evaluar los factores que controlan el valor de un parámetro o grupo de parámetros.
Desviación-un incumplimiento o la salida de una característica del producto
especificado, proceso o requisitos del sistema.
Diagnóstico y corrección de viaje viaje-dos fases de investigación utilizados por
equipos para resolver problemas de calidad de la crónica. En la primera fase, el viaje
de diagnóstico, el equipo se mueve desde el síntoma de un problema para su causa.
En la segunda fase, el viaje correctores, el equipo se mueve de la causa a un recurso.
Disco: un instrumento que mide perfiles de manera característica en la cual una persona
se comporta en un entorno particular. Las cuatro dimensiones son medidos de
dominancia, influencia, firmeza, y concienzudo.
Los datos discretos-Datos donde todos los resultados posibles pueden ser claramente
identificados como enteros (valores fraccionarios no son posibles). Los ejemplos
incluyen el tamaño de la familia, bueno/malo, y puntaje de SAT. También conocido
como atributos de datos .
La discriminación-la capacidad de un instrumento de medida para responder a
pequeños cambios en la característica medida.
Dissatisfiers-aquellas características o funciones que el cliente o el empleado ha llegado
a esperar y que tendría como consecuencia la insatisfacción si ya no estaban
presentes.
Distribución: describe la cantidad de posibles variaciones en los resultados de un
proceso; normalmente se describe en términos de su forma, el promedio y la
desviación estándar.
DMAIC-se refiere a la metodología utilizada en el enfoque de Seis Sigma: Definir,
Medir, Analizar, Mejorar, Controlar.
Controladores de calidad-incluyen los clientes, productos y/o servicios, la satisfacción
de los empleados, pro- cesses y organizacional total se centran en proporcionar
productos y servicios de calidad.
Appendix C Quality Glossary 233

E
Efecto-lo que resulta después de realizar una acción. El impacto previsto o esperado
cuando una acción es ser adoptado o propuesto.
Eficacia-El estado de haber producido un decidido-a o efecto deseado. El aumento de la
satisfacción del cliente, el aumento de la satisfacción de los empleados, mejorar las
relaciones con los proveedores, reducción de costes, aumento de la eficiencia, la
mejora de la puntualidad, mayor precisión, completa- ness, y la rentabilidad son
todos los contribuyentes a la eficacia.
La eficiencia-la relación de la salida de la aportación total en un proceso, con el objetivo
de usar cantidades mínimas de recursos, tales como el tiempo y el coste.
Eficiente-un término que describe un proceso que funciona de manera eficaz mientras
se consume la cantidad mínima de recursos (como el trabajo y el tiempo).
80 (80/20/20) regla-un término que se refiere al principio de Pareto, que sugiere que la
mayoría de los defectos provienen de relativamente pocas causas; es decir, el 80%
de los defectos provienen de un 20% de las posibles causas.
EDI (Electronic data interchange)-El intercambio electrónico de datos entre clientes y
proveedores y viceversa; por ejemplo, utilizando una línea dedicada de alta
velocidad, un cus- tomer coloca una orden directamente con un proveedor y el
proveedor se acusa recibo de la confirmación de pedido con el precio y fecha de
envío. Algunos de los grandes clientes especificar que sus proveedores deben tener
esta capacidad para calificar como proveedores autorizados.
La participación de los empleados-la práctica de la participación de los trabajadores en
las decisiones relativas a los procesos, normalmente dentro de sus unidades de
trabajo. Dichas decisiones podrán incluir sugerencias para mejorar el proceso de
planificación, establecimiento de objetivos y seguimiento del rendimiento. Natural
(unidad de trabajo) de equipos, equipos de mejora de procesos, equipos
multifuncionales, task forces, círculos de calidad, y otros vehículos para la
participación puede ser utilizado. La participación en las decisiones relacionadas
con disposiciones legales y/o asuntos de personal suele ser excluidos.
Empoderamiento-una condición en virtud de la cual los empleados tienen autoridad
para tomar decisiones y tomar acción en sus áreas de trabajo, dentro de los límites,
declaró sin autorización previa. Por ejemplo, un operador puede detener un proceso
de producción tras la detección de un problema o un representante de servicio al
cliente puede enviar un producto de reemplazo si un cliente llama con un problema.
Los usuarios finales-clientes externos que compran productos y servicios para su
propio uso.
Planificación de recursos empresariales (ERP)- software de gestión empresarial que
una empresa utiliza para recopilar, almacenar, gestionar e interpretar datos de un
conjunto integrado de solici- tudes (por ejemplo, costes de planificación y desarrollo
de productos, fabricación o entrega de servicio- ría, marketing y ventas, gestión de
inventario, envío y pago).
Error: El grado de variabilidad entre las estimaciones de la misma característica en
reiteradas muestras tomadas en condiciones similares.
Error-proofing-la prevención de errores. También llamado error-proofing y poka-
horquilla .
La ética-de un individuo o una organización su adhesión a una creencia o documentado
de código de conducta que se basa en principios morales y que intenta equilibrar lo
que es justo para los individuos con lo que es correcto para la sociedad.
234 Appendix C Quality Glossary

Evento-una ocurrencia, incidente o experiencia, generalmente de cierta relevancia. Un


resultado o resultado final, normalmente de alguna acción. Lo que ocurre entre el
inicio y final- mente el punto para una tarea o grupo de tareas.
Emocionada calidad-el beneficio adicional de que un cliente recibe cuando un producto o
servicio va más allá de las expectativas básicas. Emocionados de calidad "cautiva", el
cliente y el proveedor se distingue de la competencia. Si no es así, el cliente todavía
estará satisfecho.
Calidad esperada-el mínimo beneficio o valor que un cliente espera recibir a partir de
un producto o servicio. También conocido como cualidad básica.
Conocimiento explícito-captura y graba datos, información o conocimiento (véase
también
El conocimiento tácito).
Cliente externo-una persona u organización que recibe un producto, servicio o infor-
mación pero no es parte de la organización para suministrar (véase también cliente
interno).
Los costes de fallos externos-Los costos después de la entrega o envío del producto, o
du- rante o después de la prestación de servicio al cliente.

F
Facilitador-un individuo que es responsable de crear condiciones favorables que
permitirán un equipo para alcanzar su objetivo o lograr sus metas, reuniendo las
nece- sario herramientas, información y recursos para hacer el trabajo. Un facilitador
aborda los procesos de un equipo usa para lograr su propósito. Especialmente
entrenado, el facilitador puede funcionar como un maestro, entrenador y
moderador.
Error: la incapacidad de un elemento, producto o servicio para realizar las funciones
requeridas en la demanda debido a uno o más defectos.
Coste falla-los costes resultantes de los productos o servicios no conformes a los
requisitos o necesidades de cliente/usuario de los costes derivados de la mala
calidad.
El análisis del modo de fallo (FMA)-un procedimiento para determinar qué anomalía
sintomatología aparece inmediatamente antes o después de un fallo de un
parámetro crítico en un sistema. Después de todas las causas posibles se enumeran
para cada síntoma, el producto o el procedimiento está diseñado para eliminar los
problemas.
Modo de fallo y análisis de efectos (FMEA)-un procedimiento en el que cada modo de
fallo potencial en cada subelemento de un elemento o proceso se analiza para
determinar su efecto sobre otros subelementos y de la función requerida del tema o
proceso.
El modo de falla, efectos y análisis de criticidad (FMECA)-un procedimiento que se
realiza después de un análisis de efectos del modo de falla para clasificar cada fallo
potencial efecto según su gravedad y la probabilidad de ocurrencia.
Análisis del árbol de fallos-una técnica para determinar el conjunto de componentes
que podrían causar un error en un proceso. Específicamente para cuentas
individuales y múltiples causas.
Comentarios: La respuesta a la información recibida en la comunicación interpersonal
(escrito u oral) de diez; puede basarse en hechos o sensación y ayuda a la parte que
recibe la información juzgar qué tan bien la otra parte es la comprensión de él o ella.
Appendix C Quality Glossary 235
Más generalmente, la retroalimentación es información acerca de un proceso o el
rendimiento y se usa para tomar decisiones que se dirigen a mejorar o ajustar el
proceso o el rendimiento según sea necesario.
236 Appendix C Quality Glossary

Diagrama de espina de pescado-Véase el diagrama de causa y efecto.


Aptitud para el uso-un término que se utiliza para indicar que un producto o servicio
se adapta al cliente el propósito definido para ese producto o servicio.
Cinco Ss-El americanizado la versión japonesa de 5S es ordenar, enderezar, matorral,
standard- ize, y sostener. El enfoque de 5S organiza el trabajo, lo mantiene limpio y
ordenado, establece condiciones normalizadas, y mantiene la disciplina para
mantener el esfuerzo.
Cinco porqués-una técnica de interrogatorio repetitivas para investigar más a fondo con
el fin de pulir la causa raíz de un problema. El número de veces que se pregunta "por
qué" depende de si la verdadera causa es alcanzado.
Diagrama de flujo: representación gráfica de los pasos de un proceso. Los diagramas
de flujo se dibujan para comprender mejor los procesos. El diagrama de flujo es una
de las siete herramientas básicas de calidad.
Grupo de enfoquecualitativo -un grupo de estudio compuesto por 8 a 10 participantes,
invitados de un segmento de la base de clientes existente o previsto discutir un
producto o ser- vicio, liderado por un facilitador de trabajo preguntas
predeterminadas (grupos de enfoque también se puede utilizar para recopilar
información en un contexto distinto del de los clientes). Un grupo de enfoque puede
ser formado en la superficie de la confusión o el desagrado de los usuarios se sienten
como un paso hacia el desarrollo de las preguntas para ser incluidas en una encuesta
de satisfacción del cliente.
Análisis de campos de fuerza (FFA)-Una técnica para el revestimiento, discutir y
analizar las fuerzas que ayudan o dificultan una organización para alcanzar un
objetivo. Para crear un diagrama de ACA, una gran letra "T" es dibujado en un
pedazo de papel. Los factores que ayudarán a la consecución del objetivo, llamado
las fuerzas motrices, se enumeran en el lado izquierdo de la "T." los factores que
obstaculizan su logro, llamado las Fuerzas restrictivas, aparecen a la derecha de "T."
Catorce puntos-W. Edward Deming de 14 prácticas de gestión para ayudar a las
empresas a aumentar su productividad y calidad: (1) crear constancia de propósito
para mejorar los productos y servicios; (2) adoptar la nueva filosofía; (3) cesar la
dependencia de inspec- ción para lograr calidad; (4) poner fin a la práctica de
conceder negocios sólo en el precio y, en su lugar, minimizar los costos totales
trabajando con un solo proveedor; (5) mejorar constantemente y para siempre todos
los procesos de planificación, producción y servicio; (6) Instituto de la formación en
el empleo; (7) adoptar y el instituto de liderazgo; (8), sacar el temor; (9) eliminar las
barreras entre las áreas de personal; (10) eliminar eslóganes, exhortaciones y metas
para la mano de obra; (11) eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los
objetivos numéricos para la gestión; (12) eliminar las barreras que rob Pueblo de
orgullo en la mano de obra, y eliminar la calificación anual o sistema de méritos; (13)
instituir un vigoroso programa de edu- cación y auto-mejoramiento para todos; y
(14) puso a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación.
Distribución de frecuencia (estadística)-una tabla que presenta gráficamente un gran
volumen de datos de modo que la tendencia central (como la media o media) y
distribución se muestra claramente.
Personal-de la mano de obra y sus supervisores que producir el producto o servicio
proporcionado por la organización, según lo distinguido de funcionarios que se
desempeñan en un papel de apoyo o personal o representan una mayor gestión.
Organización funcional-una organización organizada por funciones discretas, por
ejemplo, marketing/ventas, ingeniería, producción, finanzas y recursos humanos.
Appendix C Quality Glossary 237
Mapa de estado futuro-representando el diagrama de flujo de proceso cambiado (véase
también el estado actual mapa).
238 Appendix C Quality Glossary

G
Gage-un instrumento o sistema de prueba.
Gage de repetibilidad y reproducibilidad (GR&R)-la evaluación de una calibración
instrumentos de precisión- ción por determinar si las medidas con que se repita-
capaz (es decir, hay una estrecha concordancia entre un número de mediciones
consecutivas de la salida para el mismo valor de la entrada bajo las mismas
condiciones de funcionamiento) y reproducibles (es decir, existe una estrecha
concordancia entre las mediciones repetidas de la salida para el mismo valor de
entrada realizados bajo las mismas condiciones de funcionamiento durante un
período de tiempo).
Gainsharing-un tipo de programa que recompensa a los individuos económicamente
sobre la base del desempeño de la organización.
Diagrama de Gantt-un tipo de matriz, gráfico de barras horizontal utilizado en el
proceso y/o planificación y control de proyectos para mostrar el trabajo planeado y
el trabajo acabado en relación al tiempo. Se llama un hito gráfico cuando se agregan
controles provisionales.
Análisis gap-una técnica que compara un estado existente de la compañía con su estado
deseado (expresada por sus planes a largo plazo) para ayudar a determinar lo que
debe hacerse para eliminar o minimizar la brecha.
Guardabarreras-El papel del individuo (a menudo un facilitador) en una reunión de
grupo para ayudar a garantizar la eficacia de las interacciones interpersonales (por
ejemplo, alguien las ideas no son ignorados por el equipo de pasar al siguiente tema
demasiado rápido).
Objetivo-una declaración de intenciones, AIM o deseo; es el punto hacia el cual admi-
nistración dirige sus esfuerzos y recursos; las metas suelen nonquantitative y se
miden por objetivos.
Reglas básicas-normas o conductas acordado reuniones relativas a cómo se ejecuta,
cómo van a interactuar los miembros del equipo, y qué tipo de comportamiento es
aceptable. Cada miembro se espera respetar estas reglas, que suelen evitar
malentendidos y dis- acuerdos. Pueden existir normas sobre la asistencia,
puntualidad, participación, inter- ruptions y confidencialidad.
La dinámica de grupo-la interacción (comportamiento) de las personas dentro de un
equipo o grupo de trabajo reunión.
Pensamiento grupal-ocurre cuando la mayoría o todos los miembros del equipo se unen
para apoyar una idea o una decisión que no ha sido explorado completamente, o
cuando algunos miembros secretamente en desacuerdo pero ir junto con los demás
miembros en apoyo aparente.

H
Efecto Hawthorne-El concepto de que cada cambio resultados (al menos, inicialmente)
en el aumento de la productividad. (basado en los estudios de Elton Mayo en la
planta de Hawthorne de Western Electric Company en Chicago en 1924).
Histograma-un resumen gráfico de variación en un conjunto de datos. La naturaleza
pictórica del histograma permite a la gente ver patrones que son difíciles de ver en
una tabla sencilla de num- tancia. El histograma es una de las siete herramientas de
calidad.
Casa de calidad-un diagrama (llamado así por su apariencia en forma de casa) que
Appendix C Quality Glossary 239
aclara la relación entre las necesidades del cliente y las características del producto.
Ayuda a correlacionar
240 Appendix C Quality Glossary

Requisitos del mercado o de los clientes (voz del cliente) y el análisis de productos
competitivas con mayor nivel técnico y las características del producto y hace posible
que varios factores en una sola figura. También conocido como Quality Function
Deployment (QFD).

Yo
Imagineering-Desarrollar en el ojo de la mente de un proceso sin residuos.
-mejora el efecto positivo de un cambio en el proceso de esfuerzo. La mejora puede ser
el resultado de cambios incrementales o desde un importante avance.
En control-un término que describe una situación en la que las variaciones dentro de un
proceso se producen sólo entre el calculado los límites de control superior e inferior.
El proceso se des- prende a ser estable y, por tanto, previsible. Un proceso en el cual
la mea estadística- seguro evaluado está en estado de control estadístico, es decir, las
variaciones entre los resultados de muestreo observados pueden atribuirse a un
sistema constante de azar/causas comunes (véase también fuera de control de
proceso).
Mejora incremental-frecuentes mejoras que se implementan en un con- tinual base.
Estas mejoras son generalmente pequeños pasos dentro de un proceso global
contenida dentro de una determinada unidad de trabajo. (una técnica conocida
también como kaizen) .
Indicadores-medidas predeterminadas utilizadas para juzgar qué tan bien una
organización es satisfacer las necesidades de sus clientes y sus objetivos de
rendimiento operativo y financiero. Estos indicadores pueden ser interlineado
o retrasados. Indicadores también son dispositivos utilizados para medir objetos
físicos y dispositivos mecánicos o electrónicos utilizados para medir longitudes o
flujo.
Clientes indirectos-Los clientes que no reciben directamente la salida del proceso sino
que se verán afectadas si el proceso de salida es incorrecta o tardía.
Información- datos transformados en forma ordenada que les hace utilizable y permite
a una persona para sacar conclusiones.
-Sistema de información de los sistemas basados en la tecnología utilizada para las
operaciones de apoyo, ayuda día a día de la toma de decisiones y análisis estratégico
de apoyo (otros nombres utilizados a menudo incluyen el sistema de información
de gestión, el sistema de decisión, [éste] la tecnología de la información y
procesamiento de datos).
Input-material, producto, servicio o información que se obtiene de un proveedor interno
anterior o un proveedor externo y es utilizado para producir una salida.
-la medición, examen de inspección, pruebas y calibración de una o más características
de un producto o servicio, y comparar los resultados con requisitos especificados
para deter- minar si se logra la conformidad para cada característica.
Costo de inspección-el costo asociado con la inspección del producto para garantizar
que cumple el cliente (interno o externo) necesidades y requerimientos; una evaluación
coste.
Los clientes intermedios-distribuidores, distribuidores o intermediarios que hacen que
los productos y servicios disponibles para el usuario final por reparación,
reembalaje, revender, o la creación de fin- ished mercancías de componentes o
subconjuntos.
La auditoría interna-una auditoría realizada dentro de una organización por parte de
Appendix C Quality Glossary 241
los miembros de la organización para evaluar sus puntos fuertes y débiles contra sus
propios procedimientos y/o normas externas, una auditoría de primera parte.
242 Appendix C Quality Glossary

Cliente interno-la persona o departamento que recibe el producto de otra persona o


departamento (producto, servicio o información) dentro de una organización.
También llamada operación siguiente como cliente (NOAC).
Falla interna de los costes: los costes de los fallos que se produzcan antes de la entrega
o envío del producto o a la prestación de un servicio al cliente.
Interrelación digraph-una herramienta de gestión y planificación que muestra la
relación entre los factores en una situación compleja. Identifica categorías
significativas de una masa de ideas y es útil cuando las relaciones son difíciles de
determinar. Normalmente, se muestra el origen de datos, información, material o
producto y la sola o múl- tiples funciones o procesos afectados.
La intervención-una acción tomada por un líder o facilitador para apoyar el buen
funcionamiento de un equipo o grupo de trabajo.
-Ver diagrama de Ishikawa diagrama de causa y efecto.
ISO-"iguales" (griego). El prefijo de una serie de normas publicadas por la Organización
Internacional para la estandarización. (Nota: "ISO" no es la abreviatura del
proveedor de normas).
Las normas de la serie ISO 9000-un conjunto de distintas pero relacionadas de normas
y directrices internacionales sobre gestión de la calidad y aseguramiento de la
calidad desarrollado para ayudar a compañías de documentar de forma efectiva el
sistema de calidad los elementos a ser implementados para mantener un eficiente
sistema de calidad. Las normas han sido actualizados con frecuencia desde que se
publicó por primera vez en 1988, y que no son específicas a un determinado sector,
producto o servicio. Las normas fueron elaboradas por la Organización
Internacional de Stan- dardization, un organismo internacional especializado de
Normalización integrado por los organismos nacionales de normalización de casi
100 países.
Las normas ISO, otras-Existen normas ISO para las industrias (automoción,
aeroespacial, de telecomunicaciones, etc.), para la gestión ambiental, para las
funciones (es decir, labora- tories), para los productos, materiales y así
sucesivamente.

J
El trabajo de ampliación y enriquecimiento del trabajo-trabajo ampliación amplía la
variedad o la cantidad de las tareas asignadas a un trabajador. Enriquecimiento del
Trabajo agrega la responsabilidad y la autoridad para la asignación de un trabajador.
Especificación de trabajo-una lista de importantes atributos funcionales y de calidad
que un trabajador necesita para tener éxito en un trabajo asignado (es decir,
conocimiento, experiencia, habilidades, aptitudes, atti- tude, y otras características
personales).
La Trilogía de Juran-ver la calidad de la trilogía.
Just-in-time (JIT) fabricación-un óptimo sistema de planificación de necesidades de
material para un proceso de fabricación en el que hay poco o ningún inventario de
material de fabricación a mano en el sitio de fabricación y poca o ninguna inspección
entrante.
Justo-a-tiempo de formación-capacitación laboral coincidente con, o inmediatamente
antes de un empleado a una asignación de trabajo nuevas o ampliadas. Esta acción
está destinada a reducir el fade-out, la pérdida de conocimientos y habilidades que
se produce con la prolongación del tiempo entre la formación y la aplicación en el
Appendix C Quality Glossary 243
trabajo.
244 Appendix C Quality Glossary

K
Kaizen- mejora incremental; un término japonés que significa gradual mejoramiento
incesante por hacer pequeñas cosas mejor y establecer y alcanzar normas cada vez
más estrictas. Masaaki Imai hizo famoso el término en su libro Kaizen: La clave del
éxito competitivo del Japón .
Kaizen blitz/event-una intensa de corto plazo (normalmente de 3 a 5 días consecutivos)
enfoque de equipo para aplicar los conceptos y técnicas de mejora continua (por
ejemplo, para reducir el tiempo de ciclo, aumentar el rendimiento y reducir la
generación de residuos).
-Un método Kanban para proporcionar material/producto a una operación
subsiguiente por señal- ing la operación precedente cuando más material o producto
que se necesita. Originalmente, este tipo de "pull" empleaba un control del proceso
(una tarjeta Kanban o cartel) acoplado a un montón de material/producto en una
línea de producción, lo que significa que la entrega de una determinada cantidad de
quan. Cuando todo el material/producto ha sido procesado, la tarjeta/signo es
devuelto a su origen, donde se convierte en una orden para reponer. En la
actualidad, algún tipo de elec- trónica de notificación podría reemplazar la tarjeta.
Las principales ventajas de este método son que la acumulación innecesaria de
trabajo-en-proceso de inventario es eliminado, ahorran espacio, y el riesgo de
pérdida debido a material defectuoso/producto es reducido (menos de trabajo-en-
proceso de inventario se produce antes de que un defecto es detectado).
Modelo de Kano-tres clases de requisitos del cliente según lo descrito por el Dr. Noriaki
Kano: satisfiers-lo que los clientes dicen que quieren; dissatisfiers-lo que los clientes
esperan y lo que provoca insatisfacción cuando no está presente;
delighters/excitadores-nueva o unex- pected características que los clientes no
esperan. Se observa que lo que el cliente percibe como un delighter originalmente se
convertirá en una insatisfacción si ya no está disponible. Un delighter finalmente se
convierte en un deber-tener.
Factores KESAA-Ver la competencia.
Proceso clave-un importante proceso de nivel de sistema que apoya la misión y cumple
con los principales requisitos del cliente. La identificación de los procesos clave de
la organización sobre el sida para concentrar sus recursos en lo que es importante
para el cliente.
Área de resultados clave (KRA)-una de las principales categorías de requisitos del
cliente que es crítica para el éxito de la organización.
Factores clave de éxito (KSFs)-aquellos factores que apuntan hacia las respuestas a las
preguntas clave, tales como "Cómo vamos a saber si tenemos éxito?", "¿Cómo vamos
a saber cuando nos dirigimos para problemas?" y "Si nos alejamos de nuestra
estrategia organizativa y objetivos, qué debemos hacer correcciones?" KSFs son
seleccionados para medir lo que es realmente importante para una organización: la
satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados, la estabilidad financiera, así
como importantes factores operacionales.
Método KJ-la afinidad diagrama fue creado por Kawakita Jiro en la década de 1960
(véase también Diagrama de afinidad).
Gestión del conocimiento (KM)-consiste en transformar los datos en información, la
adquisición o creación de conocimiento y de los procesos y la tecnología empleada
para identificar, clasificar, almacenar, recuperar, difundir y utilizar la información y
el conocimiento con el fin de mejorar las decisiones y planes. En términos generales,
KM aborda la transformación de datos de jerarquía: → Información → →
Appendix C Quality Glossary 245
conocimiento sabiduría.
246 Appendix C Quality Glossary

L
El pensamiento lateral-un proceso que incluye el reconocimiento de patrones,
convirtiéndose unencum- bered con viejas ideas, y creando otras nuevas.
LCALI-un proceso para operar un sistema de puestos de escucha para captar y utilizar
anteriormente no disponible ("escucha los comentarios de los clientes", "captura",
"analizar", "aprender más", "mejorar")1.
Líder-un individuo reconocido por otros como la persona para encabezar un esfuerzo.
Uno no puede ser un líder sin uno o más seguidores. El término se utiliza a menudo
de manera intercambiable con "manager" (véase también manager). Un líder puede o
no celebrar oficialmente designados gestión tipo de posición.
Liderazgo-una parte esencial de un esfuerzo de mejoramiento de la calidad. Los líderes
de la organización debe establecer una visión, comunicar esta visión a los de la
organización y proporcionan las herramientas, el conocimiento y la motivación
necesarios para alcanzar la visión.
Lean-produciendo el máximo vendible productos o servicios al menor costo operativo
y optimizar los niveles de inventario. Lean se centra en reducir el tiempo de ciclo y
los residuos. "pobre" y "ágiles" son términos que se utilizan a menudo
indistintamente
-Ciclo de vida el ciclo de vida de un producto es el tiempo total desde el concepto de
producto al final de su uso previsto; el ciclo de vida de un proyecto normalmente se
divide en cinco fases: concepto, planificación, diseño, implementación y evaluación
y el cierre.
Despuésde escuchar a una persona que, en virtud de su potencial para tener contacto
con los clientes, está designado para recopilar, documentar y transmitir comentarios
pertinentes a una autoridad central de recogida dentro de la organización. Esa
información es analizada por las nuevas tendencias o problemas recurrentes, que
son reportados a la gerencia. Pre- ventive acciones se toman cuando la información
indica la necesidad. Retroalimentación positiva se pasa a la función organizativa o
de la persona responsable de una expresión de satisfacción del cliente.
Datos post-escucha-Los datos del cliente y la información recopilada a partir de
escuchar- ing puestos designados.
Poco q, Q Grande-la diferencia entre la gestión de calidad en una capacidad limitada
(q) de las operaciones diarias y de la gestión de la calidad en todos los procesos de
negocio y productos (Q), atribuido a J. M. Juran.
La logística-Gestión del flujo de mercancías entre el punto de origen y el punto de
consumo con el fin de satisfacer los requisitos indicados, por ejemplo, de clientes o
empresas. Los recursos gestionados en logística puede incluir elementos físicos, tales
como alimentos, materiales, animales, equipo y líquidos, así como elementos
abstractos, tales como partículas de tiempo, información y energía.
Función de pérdida de función de pérdida de Taguchi - Ver.
Análisis de clientes perdidos-un análisis para determinar por qué un cliente o
segmento de cus- tomers fue perdido o abandonado a un competidor.
Mucho-una cantidad definida de producto acumulada bajo condiciones que son
consideradas uniformes para propósitos de muestreo.
Límite de control inferior (LCL)- Control de límite de puntos por debajo de la línea
central en un gráfico de control.
Appendix C Quality Glossary 247

M
Mantenibilidad-la probabilidad de que una determinada acción para un elemento de
mantenimiento bajo condiciones de uso determinado puede realizarse dentro de un
intervalo de tiempo indicado cuando el mantenimiento se realiza con arreglo a las
condiciones establecidas mediante procedimientos estipulados y recursos. El
mantenimiento consta de dos categorías: (1) mantenimiento, la facilidad de
conducta- ing inspecciones programadas y el mantenimiento, y (2), la facilidad de
reparación de restaurar el servicio después de un fracaso.
Gestión por hecho-una filosofía empresarial que las decisiones deben tomarse sobre la
base de datos.
Gestión por caminar (MBWA)-una planificada del gerente, pero normalmente se unan
anunciará, caminar a través de la organización para recopilar información de los
empleados y hacer observaciones; puede verse en una luz positiva en virtud de dar a
empleados la oportunidad de interactuar con la gerencia superior, pero también tiene
el potencial de ser visto negativamente si se adoptan medidas punitivas como
resultado de la información recopilada.
Los niveles de gestión-una jerarquía típica de niveles de gestión es la gerencia superior
(nivel ejecutivo superior de la administración, equipo superior, C-suite), MIDDLE
management (directores, gerentes generales, gerentes, directores de departamento),
y el primer nivel de super- visión (personas supervisa directamente a los
trabajadores).
-Un examen de la gestión interna, examen y evaluación por parte de la administración
del estado y la adecuación de la calidad/los sistema(s) de gestión medioambiental
en relación con los objetivos estratégicos de la organización, la política, y los
requisitos de certificación.
Estilos de gestión-Gestión de estilos utilizados incluyen autoritario, autocrático,
combatir- ive, conciliadora, consensual, consultivo, democrática, perturbador,
éticos, facilitar, intimidante, judiciales, laissez-faire, participativa, promocionales,
sigiloso, compartida y accionista de la gestión.
Manager-Una persona que administra y es responsable de los recursos (personas, mate-
rial, dinero, tiempo). Una persona designada oficialmente con una gestión de tipo
Título de posición. Un administrador es conceder autoridad desde arriba, mientras
que el papel del líder se deriva en virtud de tener seguidores. Sin embargo, los
términos "manager" y "líder" se utilizan a menudo indistintamente.
Diagrama gráfico/matrix-una herramienta de gestión y planificación que muestra las
relaciones entre los distintos grupos de datos, proporciona información sobre las
relaciones y la importancia de la tarea o el método de los elementos de los temas.
Significa-una medida de tendencia central, la media aritmética de todas las mediciones
de un conjunto de datos.
Tiempo medio entre fallos (MTBF)-El intervalo de tiempo promedio entre fallas
reparables por producto o servicio para una unidad de medida definida, por
ejemplo, horas de funcionamiento, los ciclos, las millas.
Gráfico de sarampión-tipo de "hoja de comprobación" en el cual un diagrama, mapa o
imagen se utiliza en los antecedentes y los puntos de datos se colocan en la imagen
relativa al lugar de los datos de ori- gen. Ejemplo: los puntos de datos de un grupo de
personas, que representan las infecciones de cada individuo en el grupo, se colocan en
un diagrama del cuerpo humano donde se originaron las infecciones para mostrar áreas
de concentración y ayuda en la fijación de prioridades para la toma de decisiones.
248 Appendix C Quality Glossary
Medir-los criterios, métrica o medio al que se hace una comparación con los resultados.
Appendix C Quality Glossary 249

-La medición estándar de referencia o muestra utilizada para la comparación de


propiedades.
La mediana-el Oriente número o valor central de un conjunto de datos cuando los datos
están ordenados en una secuencia de creciente.
-Un estándar métrico de medición o evaluación.
La metrología-la ciencia y la práctica de las mediciones.
Microcontrol-Gestión de cada pequeño detalle (por ejemplo, un ejecutivo aprueba el
pur- chase de clips para papel).
Hito gráfico-un diagrama de Gantt en el que el tiempo de inicio, puntos de control
provisional, y la hora de finalización se indican para cada evento o tarea mostrada.
Mapa mental- representación visual (palabras, símbolos, imágenes, etc.) de temas,
preocupaciones, ideas o sugerencias que los resultados de un grupo formado para
explorar el pensamiento y el conocimiento de una situación, evento o problema y
las relaciones de los datos presentados. Normalmente el mapa mental es creado
por un facilitador como individuos en el grupo expresar sus pensamientos.
Terminado el mapa mental tiende a parecerse a un pulpo, desde una distancia.
Declaración de la misión-una explicación del propósito o razones existentes como una
orga- nización; proporciona el enfoque para la organización y define su ámbito de
negocio.
Error-proofing-véase poka-horquilla.
Modo-El valor que ocurre con mayor frecuencia en un conjunto de datos.
Momento de verdad (MOT)-Jan Carlzon, ex CEO de Scandinavian Air Services,
describió una MOT como "cualquier episodio cuando un cliente entra en contacto
con cualquier aspecto de su empresa, no importa cuán distantes, y por este contacto,
tiene una oportu- ción para formarse una opinión acerca de su compañía." 2.
La motivación-dos tipos de motivación extrínseca (influencia desde fuera de la persona)
y sentimientos intrínsecos (desde el interior de la persona) . Una persona no puede
directamente "motivar" a otra persona, sino que debe crear un ambiente en el que la
persona afectada se siente motivado.
Muda-término japonés para residuos.
Multivoting-Una herramienta para la toma de decisiones que permite a un grupo de
trabajo a través de una larga lista de ideas para identificar prioridades.
Indicador de tipo de Myers-Briggs (MBTI)-Un método e instrumento para la
identificación de un per- hijo del "tipo de personalidad" basado en la teoría de Carl
Jung las preferencias de personalidad.

N
N-el tamaño de la muestra (el número de unidades en una muestra).
Equipo natural-un equipo de personas procedentes de un solo grupo de trabajo; similar
a un pro- ceso improvement team salvo que no se cruz-funcional en la composición
y no suele ser temporal.
Siguiente operación como cliente (NOAC)-El concepto de que la organización está
compuesta por proveedores de servicios/productos y servicios/productos
receptores o "clientes internos".
NIST-una abreviatura para el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (US).
Datos nominales-los datos utilizados para la clasificación de la información sin un
250 Appendix C Quality Glossary
orden implicado o el uso de números de identificación.
Appendix C Quality Glossary 251

Técnica de grupo nominal (TNG)-Una técnica similar para la lluvia de ideas que es
utilizada por los equipos para generar ideas sobre un tema en concreto. Se pide a los
miembros del equipo proceden silenciosamente el máximo número posible de ideas
y anotarlas. Cada miembro se preguntó entonces a compartir una idea, que se graba.
Después de que todas las ideas son registradas, son discutidos y priorizados por el
grupo.
La disconformidad-el resultado del incumplimiento de un requisito especificado.
Evaluación y ensayos no destructivos (END)-las pruebas y métodos de evaluación que
no dañar o destruir el producto probado.
Sin valor añadido-se refiere a tareas o actividades que pueden ser eliminados sin
deterio- ración de producto o servicio, la funcionalidad, el rendimiento o la calidad
en los ojos del cliente.
Norma-un término de comportamiento relativos a cómo una persona o un grupo se
comportará en un determinado terreno- ción basado en protocolos establecidos,
normas de conducta, o aceptadas las prácticas sociales.
Distribución normal-una distribución en forma de campana para los datos continuos,
donde la mayoría de los datos se concentran alrededor de la media, y es igualmente
probable que una observación se producirá por encima o por debajo de la media.

Oh
Objetivo-una declaración de expectativas de futuro y una indicación de cuándo las
expecta- ciones deben lograrse; brota y apoya los objetivos y aclara lo que la gente
debe alcanzar. Incluye un objetivo medible resultados finales a ser llevada a cabo
por equipos o individuos específicos dentro de los límites de tiempo. Es el "cómo,
cuándo y quién" para el logro de una meta (véase también S.M.A.R.T. W.A.Y.).
Pruebas objetivas-verificable observaciones cualitativas o cuantitativas, de datos, de
infor- mación, registros o declaraciones de hechos relativos a la calidad de un
producto o servicio o a la existencia y la aplicación de un elemento del sistema de
calidad. (La auditoría es buscar y evaluar la evidencia objetiva).
Capacitación en el trabajo (OJT)-la formación que se lleva a cabo en la estación de
trabajo, habitualmente hecho de uno-a-uno.
-Planificación de planificación operativa para la operación del día a día de los procesos.
El número ordinal-cualquier número en una serie de números que se usa para indicar
la posición, pero el tamaño del número no es importante.
La cultura de la organización-el colectivo de creencias, valores, actitudes, modales,
costumbres, conductas- iors y artefactos únicos para una organización.
Resultadosmedibles -el resultado de un proyecto, una iniciativa de calidad, una mejora,
y así sucesivamente. Generalmente, pasa algún tiempo entre la finalización de la
acción y el real- lización de los resultados.
Outlier-una observación muy diferentes en algunos aspectos de las otras observaciones
en un conjunto de datos. Más sueltas, cualquier evento inusual o extremadamente
diferentes.
Fuera de control de proceso-un proceso en el que la medida estadística evaluado no
está en estado de control estadístico (es decir, las variaciones entre los resultados de
muestreo observados no pueden atribuirse a un sistema constante de azar causas;
existen causas especiales o asignables) (véase también en control).
Salida-los resultados derivados de un proyecto, una iniciativa de calidad, una mejora,
252 Appendix C Quality Glossary
y así sucesivamente. Salidas incluyen datos, información, documentos, decisiones y
tangible
Appendix C Quality Glossary 253

Los productos. Las salidas son generados a partir de la planificación y la gestión de


la actividad (por ejemplo, proyecto) y el producto entregado, servicio, programa y
así sucesivamente. La salida es el elemento, documento o material suministrado por
un proveedor interno/proveedor para un receptor interno/cliente.
Efectividad general del equipo (OEE)-una medida de la eficiencia y la eficacia de un
proceso. OEE combina la medición de disponibilidad, rendimiento y calidad.

P
Gráfico de Pareto-una herramienta básica utilizada para clasificar gráficamente desde
hace más significativo para el menos significativo. Se utiliza un gráfico de barras
verticales en los que la altura de la barra refleja la frecuencia o el impacto de las
causas.
Asociación/alliance-una estrategia que conduzca a una relación con proveedores o
clientes, destinado a reducir los costes de propiedad, mantenimiento de existencias
mínimas, las entregas a tiempo, la participación conjunta en el diseño, el intercambio
de información sobre materiales y tecnologías, nuevos métodos de producción,
estrategias de mejora de la calidad, y la explotación de sinergias en el mercado.
Periodo de amortización-el número de años que tardarán los resultados de un proyecto
o de la inversión de capital para recuperar los fondos de inversión.
Plan-Do-Check-Act (ciclo PDCA)-un proceso de cuatro pasos para la mejora de la
calidad. En el primer paso (plan), un plan para mejorar es desarrollado. En el
segundo paso (do), el plan se lleva a cabo, preferiblemente en pequeña escala. En el
tercer paso (control), los efectos del plan son observadas. En el último paso (act), los
resultados son estudiados para determinar lo que se ha aprendido y qué se puede
predecir. El ciclo PDCA es algunas veces referido como el ciclo de Shewhart (Walter
A. Shewhart examinaron el concepto en su libro El método estadístico desde el punto de
vista del control de calidad) y como el Dem- ing ciclo (W. Edwards Deming introdujo
el concepto en Japón). Los japoneses sub- sequently llamó el ciclo Deming. A veces
se denomina Plan-Do-Study-Act (PDSA).
Yugo de poka-un término japonés que significa a prueba de fallos de un proceso
mediante la creación de protecciones seguras en el sistema que evite o encontrar
errores inmediatamente. Se trata de poka, que significa "error accidental", y yokeru,
que significa "evitar".
Política-un plan estructurado (dirección) para lograr las metas de una organización.
Población-una colección o un conjunto de individuos, objetos o medidas cuya
adecuada- tes o características son para ser analizadas.
Ppm-una abreviatura de partes por millón. El número de veces que una ocurrencia
sucede en un millón de oportunidades.
Precisiónde medición -una característica que aborda la coherencia o repeatabil- lidad
de un sistema de medición cuando el mismo tema se mide un número de veces.
Costos de prevención: costos incurridos para mantener los costes de fallos internos y
externos y evaluar los costes a un mínimo.
Prevención La detección vs.-un término que se usa para contrastar dos tipos de
actividades de buena calidad. La prevención se refiere a aquellas actividades
destinadas a prevenir no correspondencias en productos y servicios. La detección se
refiere a aquellas actividades destinadas a detectar ya no correspondencias en
productos y servicios. Otra frase que se utiliza para mirar esta distinción es "Diseño
de calidad frente a la inspección de la calidad".
254 Appendix C Quality Glossary

Acción preventiva: acción tomada para eliminar las causas potenciales de no-
conformidad, defecto u otra situación indeseable a fin de evitar nuevas apariciones.
Probabilidad-se refiere a la probabilidad de ocurrencia.
Solución de problemas-un proceso racional para identificar, describir, analizar y resolv-
ing situaciones en que algo ha ido mal sin explicación.
Procedimiento-los pasos a seguir en un proceso. Un documento que responde a las
siguientes preguntas: ¿Qué tiene que hacer? Dónde se debe hacer? Cuándo se debe
hacer? Quién va a hacerlo? ¿Por qué hacerlo? (contrasta con una instrucción de
trabajo, qué respuestas: ¿Cómo se hace? Con qué materiales y herramientas es
hacer?); en la ausencia de una instrucción de trabajo, las instrucciones se pueden
incrustar en el procedimiento.
Proceso-una actividad o grupo de actividades que tiene una entrada, añade valor y pro-
porciona una salida a un cliente interno o externo; una planificada y repetitiva
secuencia de pasos definidos por el cual un producto o servicio es entregado.
La capacidad del proceso-una medida estadística de la variabilidad de los procesos
inherentes a una característica dada.
Control del proceso-la metodología para mantener un proceso dentro de límites;
minimiz- ción de la variación de un proceso.
Proceso de decisión programa gráfico (PDPC)-Una herramienta de gestión y
planificación que identi- fies eventos que pueden ir mal y las contramedidas
apropiadas para esos eventos. Se representa gráficamente las secuencias que
conducen a un efecto deseable.
Mejora del proceso-se refiere al acto de cambiar un proceso para reducir la variabilidad
y el tiempo de ciclo y hacer el proceso más eficaz, eficiente y productivo.
Equipo de mejora de procesos (PIT)-un grupo de trabajo natural o equipo
multidisciplinar que tiene la responsabilidad de lograr las mejoras necesarias en los
procesos existentes. La duración del equipo se basa en la realización de los fines y
objetivos específicos del equipo.
La gestión del proceso-la recopilación de prácticas utilizadas para implementar y
mejorar la eficacia de pro- ceso; se centra en la celebración de los logros alcanzados
por el proceso mejora- miento y garantizar la integridad del proceso.
Mapeo del proceso-la creación de diagramas de flujo de un proceso de trabajo en
detalle, incluyendo las mediciones clave.
Propietario del proceso-la persona que coordina las diversas funciones y actividades de
trabajo en todos los niveles del proceso, tiene la autoridad o capacidad para realizar
cambios en el pro- ceso, según sea necesario, y gestiona el ciclo completo del proceso
a fin de asegurar la eficacia del rendimiento.
La reingeniería de procesos-Véase la reingeniería.
Riesgo del productor-para un plan de muestreo, se refiere a la probabilidad de no
aceptar un montón, la calidad de lo que se ha designado un valor numérico que
representa un nivel que es generalmente deseable. Generalmente el valor designado
es el nivel aceptable de calidad. También llamado riesgo alfa y error de tipo 1.
Producto o servicio responsabilidad-la obligación de una empresa para la
indemnización por pérdidas relacionadas con lesiones personales, daños a la
propiedad o cualquier otro daño causado por su producto o servicio.
Garantía del producto-declaró la organización política que se va a sustituir un
producto, la reparación de un producto, o el reembolso de un cliente por un
producto defectuoso, proporcionando el defecto del producto ocurre bajo ciertas
Appendix C Quality Glossary 255
condiciones y dentro de un período determinado de tiempo.
256 Appendix C Quality Glossary

Profundos conocimientos, sistema de-W. Edwards Deming dijo que el aprendizaje no


puede basarse en la experiencia única; exige la comparación de los resultados con
una predicción, un plan, o una expresión de la teoría. Predecir por qué ocurre algo
es esencial para comprender los resultados y mejorar continuamente. Los cuatro
componentes del sistema de pro- conocimientos son reconocimiento para un
sistema, el conocimiento de la variación, teoría del conocimiento y la comprensión
de la psicología.
Ciclo de vida del proyecto-se refiere a las cinco fases secuenciales de la administración
de proyectos: concepto, planificación, diseño, implementación y evaluación.
Gestión de proyectos-se refiere a la gestión de actividades y eventos involucrados en
todo el ciclo de vida de un proyecto.
Equipo de proyecto-designado a un grupo de personas que trabajan juntas para
producir un proyecto previsto de los productos y los resultados.
Pull System-Ver Kanban.

Q
Las variables cualitativas-describe la muestra recogida y medidas más abstracto de las
cosas variables cuyos valores son categorías como hombre, mujer y niño; rojo, verde
y azul; el Demócrata, Republicano, liberales, conservadores e independientes.
Calidad-un término subjetivo que cada persona tiene su propia definición. En el uso de
técnicas, la calidad puede tener dos significados: (1) las características de un
producto o servicio que influyen en su capacidad para satisfacer las necesidades ni
explícita ni implícita, y (2) un producto o servicio libre de deficiencias. Las
definiciones siguientes son de uso común:
• Crosby define la calidad como "conformidad con los requisitos".
• Deming cree que la calidad debe estar centrado en las necesidades del
consumidor, presente y futuro, y que la calidad comienza con la intención,
aprobado por la gerencia y traducida en planes, especificaciones, pruebas y
producción.
• Juran define la calidad como "aptitud para el uso".
• Garvin amplía la definición para incluir ocho dimensiones: rendimiento,
características, fiabilidad, conformidad, durabilidad, facilidad de
mantenimiento, estética y calidad percibida.
• Los clientes definen la calidad como "lo que me espera" y "voy a saber cuando lo
veo".
La evaluación de la calidad-el proceso de identificación de las prácticas empresariales,
actitudes y actividades que facilitan o impiden el logro de la mejora de la calidad en
una organización.
Aseguramiento y Control de calidad (QA/QC)-dos términos que tienen muchas
interpretaciones debido a las múltiples definiciones de las palabras "garantía" y
"control". Por ejem- plo, la garantía puede significar el acto de dar confianza, el estado
de ser ciertas, o el acto de hacer ciertas; control puede significar una evaluación para
indicar respuestas correctivas necesarias, el acto de guiar, o el estado de un proceso
en el que la variabilidad es attribut- capaz de un sistema constante de azar causas.
Una definición de aseguramiento de la calidad: todas las actividades planificadas y
sistemáticas aplicadas dentro del sistema de calidad que pueda ser demostrada para
ofrecer confianza en que un producto o servicio cumplirá con los requisitos de
calidad. Una definición de control de calidad es: las técnicas y actividades
Appendix C Quality Glossary 257
operacionales utilizadas para cumplir los requisitos de calidad. A menudo, sin
embargo, el "control de calidad"
258 Appendix C Quality Glossary

Y el "control de calidad" se usan indistintamente, refiriéndose a las acciones que se


realizan para garantizar la calidad de un producto, servicio o proceso.
Evaluación/auditoría de calidad-un examen sistemático e independiente, y examen
para deter- minar si la calidad de las actividades y resultados relacionados cumplen
con disposi- ciones previstas y si estas disposiciones se aplican eficazmente y son
adecuados para alcanzar los objetivos.
Características de calidad-Las características únicas de los productos y los servicios que
los clientes a evaluar su percepción de calidad. Por ejemplo, rendimiento,
precio, durabilidad, seguridad, mantenibilidad y facilidad de disposición son las
características de los productos; la respuesta, la competencia, la precisión, la cortesía, la
seguridad, la puntualidad, la seguridad, y com- pleteness son características de los
servicios.
Los círculos de calidad-o de mejora de la calidad de auto-mejoramiento de los grupos
de estudio compuesto por un pequeño número de empleados (10 o menos) y su
supervisor, que se reúnen periódicamente con el fin de mejorar un proceso.
Costes de calidad-véase el coste de la calidad.
Función de calidad-todo el espectro de actividades mediante las cuales una orga-
nización logre sus metas y objetivos de calidad, sin importar el lugar donde se
realizan esas actividades.
Quality Function Deployment (QFD)-una polifacética matriz en los cuales los clientes
exigen- cias se traducen en requerimientos técnicos apropiados para cada etapa de
prod uctos- desarrollo y producción. Proceso QFD se refiere a menudo como
escuchar la voz del cliente. También llamada casa de calidad .
Función de pérdida de calidad-la pérdida creada por el producto a la sociedad desde
el momento en que el producto sea enviado. Puede incluir la reelaboración, el
desguace, el mantenimiento, el tiempo de inactividad debido a un fallo del equipo,
y las reclamaciones de garantía. Además son los costes para el cliente del producto
deficiente rendimiento y fiabilidad que conducen a mayores pérdidas para las
manufacturas- turer debido a la pérdida de cuota de mercado. Atribuyó
al Dr. Genichi Taguchi.
-Todas las actividades de gestión de la calidad de la función de gestión global que
determina la política de calidad, objetivos y responsabilidades e implementa por
medios tales como la planificación de la calidad, control de calidad, aseguramiento
de la calidad, y mejorar la calidad- ment dentro del sistema de calidad.
Sistema de gestión de calidad (QMS)-La estructura organizativa, procesos,
procedimientos y recursos necesarios para implementar, mantener y mejorar
continuamente el qual- dad de gestión.
Manual de calidad-documento que acredite la organización política de calidad y
describe el sistema de gestión de la calidad de la organización.
Nuestra filosofía de calidad-principios fundamentales que son la base de las creencias
y acciones de la organización en apoyo de las operaciones del día a día y la mejora
continua.
El plan de calidad-el documento o documentos, exponiendo las prácticas específicas de
calidad, recursos, Especificaciones y secuencia de actividades relevantes para un
determinado producto, proyecto o contrato.
Planificación de calidad-la actividad del establecimiento de objetivos de calidad y los
requisitos de calidad.
Política de calidad-Una organización declaró formalmente las creencias acerca de la
Appendix C Quality Glossary 259
calidad, cómo va a ocurrir, y el resultado esperado.
260 Appendix C Quality Glossary

Principios de calidad-normas, directrices, o conceptos que una organización cree en


col- lectively. Los principios están formulados por la gerencia con aportaciones de
otras enti- dades y son comunicadas y entendido en todos los niveles de la
organización.
Herramienta de calidad-un instrumento o una técnica que se utiliza para apoyar,
mantener y/o mejorar las actividades del proceso de gestión de la calidad y
mejoramiento.
Trilogía de calidad-un enfoque de tres etapas de la gestión de la calidad. Las tres etapas
son la planificación de la calidad (desarrollo de productos y procesos necesarios para
satisfacer las necesidades de los clientes), el control de calidad de producto y de proceso
de reunión (objetivos), y al mejoramiento de la calidad (lograr niveles sin precedentes
de rendimiento). Atribuyó a Joseph M. Juran.
Acuerdo de nivel de calidad-Consulte los acuerdos de nivel de servicio.
Las variables cuantitativas-variables cuyos valores son números.
Quincunx-una herramienta de enseñanza que crea las distribuciones de frecuencia.
Cordones voltear sobre numerosas filas horizontales de pins, que obligan a los
talones a la derecha o a la izquierda. Después de un viaje al azar, los granos se
colocan en las ranuras verticales. Después de muchos granos se cayó, una
distribución de frecuencia de los resultados. En el aula, quincunxes suelen utilizarse
para simular un proceso de fabricación. El científico inglés Francis Galton inventó el
quincunx en los 1890s.

R
Causa aleatorio-a causa de la variación debida al azar y no asignable a cualquier factor
(véase también la posibilidad de causar; las causas comunes de variación).
Muestreo aleatorio-una técnica de muestreo utilizados comúnmente en la que las
unidades de la muestra son seleccionadas de tal manera que todas las combinaciones
de n unidades bajo consideración tienen la misma probabilidad de ser seleccionadas
como muestra.
Intervalo-la medida de dispersión en un conjunto de datos; valor máximo menos el
valor más bajo.
Cordón Rojo experimento-un experimento
desarrollado por W. Edwards Deming para ilustrar
que es imposible poner empleados en orden de rango de desempeño para el próximo
año con base en su desempeño durante el año pasado, debido a las diferencias de
rendimiento debe atribuirse al sistema, no a los empleados. Cuatro mil granos, de los
cuales el 20% son de color rojo y el resto son blancos, en una jarra y seis personas son
necesarias para el experimento. El objetivo de los participantes es producir sus perlas
blancas porque el cliente no aceptará cuentas rojas. Una persona comienza removiendo
los talones y luego, con los ojos vendados, selecciona una muestra de 50 bolas. Las
manos de esa persona la jarra a la siguiente persona, que repite el proceso, y así
sucesivamente. Cuando todo el mundo tiene su muestra, el número de cuentas rojas
para cada cuenta. Los límites de la variación entre los empleados que pueden atribuirse
al sistema se calculan. Todos entran dentro de los límites calculados de variación que
podrían surgir en el sistema. Los cálculos muestran que no hay evidencia de una
persona será un desempeño mejor que otro en el futuro. El experimento demuestra que
sería un desperdicio de tiempo de gestión para tratar de averiguar por qué, por ejemplo,
John produjo 4 cuentas rojas y Juana producido 15; en cambio, la administración
debería mejorar el sistema, haciendo posible para todo el mundo para producir más sus
Appendix C Quality Glossary 261
perlas blancas.
-Totalmente reingeniería rediseño o reestructuración de una organización entera, un
orga- nizational componente, o un proceso completo. Es un "empezar de nuevo
desde el principio", a veces llamado un "avance". Enfoques en términos de mejora,
reingeniería, es contrastado con la mejora incremental (kaizen).
262 Appendix C Quality Glossary

Material de referencia: Material o sustancia, uno o más de cuyos valores de propiedades


son suficientemente homogéneos y bien definidos para ser utilizados para la
calibración de un aparato, para la evaluación de un método de medición, o para
asignar valores a los materiales.
-El acto de inscripción, incluida una organización, producto, servicio o proceso en una
com- pilation de quienes tengan la misma o atributos similares. A veces
incorrectamente se utiliza indistintamente con el término "certificación". Un sistema
de gestión de calidad para una organización puede ser "certificada" y la organización
"registrado" en un listado de organi- zaciones después de haber conseguido la
certificación ISO 9001. Los términos respectivos de los do- cumentos involucrados
son "certificado" y "registro".
Los análisis de regresión-una técnica estadística para determinar la mejor expresión
matemática que describe la relación funcional entre una respuesta y una o más
variables independientes.
Refuerzo de comportamiento-la práctica de proporcionar consecuencias positivas
cuando un individuo está aplicando el correcto conocimiento y habilidades para
realizar el trabajo asignado. A menudo descrito como atrapar a las personas haciendo
algo bien y reconocer sus conductas- ior . (Precaución: menos de un comportamiento
deseable puede ser reforzada accidentalmente).
Fiabilidad-en el análisis del sistema de medición, la fiabilidad se refiere a la capacidad
de un instrumento- ment para producir los mismos resultados durante la
administración repetida a medida pro- sistemáticamente. En la ingeniería de
fiabilidad, es la probabilidad de que un producto de realizar su función prevista con
arreglo a las condiciones establecidas por un periodo de tiempo determinado (véase
también el tiempo medio entre fallos (MTBF).
Repetibilidad-Precisión en condiciones de repetibilidad, es decir, condiciones donde
inde- colgantes en los resultados de la prueba son obtenidos con el mismo método
de elementos de prueba por el mismo operador, utilizando el mismo equipo y en
breves intervalos de tiempo.
Muestra representativa-una muestra que contiene las características de la población
correspondiente.
Reproducibilidad-Precisión en condiciones de reproducibilidad, es decir, condiciones
en las que los resultados de la prueba son obtenidos con el mismo método de prueba
con diferentes elementos técnicos que utilizan el mismo equipo o procedimiento.
Matriz de necesidades de recursos-Una herramienta para relacionar los recursos
necesarios para el proyecto, las tareas que requieren de ellos (utilizado para indicar
el tipo de personas necesarias, material necesario, subcontratistas, fondos, etc.).
Retorno de la inversión (ROI)-El ROI es un término genérico para una variedad de
coeficientes usados para medir el rendimiento de la empresa. Se calcula dividiendo
alguna medida de devolución por una medida de la inversión para producir el
retorno, y multi- licar por 100 para dar un porcentaje. En su forma más básica, el ROI
indica lo que queda de todo el dinero tomado después de todos los gastos pagados.
- la acción de rectificación disconformes adoptadas en un producto o servicio para
volver a reunirse speci- zos requisitos.
Desde el primer momento-un término que se utiliza para transmitir el concepto de que
es beneficioso y más costo-efectiva para tomar las medidas necesarias frente a
asegurar que un producto o servicio cumple con los requisitos de proporcionar un
producto o servicio que necesita rectificación o no satisfacer las necesidades de los
clientes. En otras palabras, una organización debería centrarse más en la prevención
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de defectos de detección de defectos.
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Evaluación y gestión de riesgos-el proceso de determinar cuáles son los posibles riesgos
presentes o futuros son posibles en una situación (un plan de proyecto, por ejemplo)
y qué medidas podrían tomarse para eliminar o mitigar los riesgos.
Robustez-El estado de diseño de un producto o proceso que permanece relativamente
estable, con un mínimo de variación, aunque los factores que influyen en las
operaciones o el uso, tales como el medio ambiente y desgaste, están cambiando
constantemente.
Análisis de causa raíz-el uso de una amplia variedad de herramientas de calidad para
encontrar la fuente de defectos o problemas. Es un enfoque estructurado que se
centra en la causa original o decisivo de un problema o condición. La técnica de
sondas muy por debajo de lo obvio "Síntoma" para descubrir la verdadera causa o
causas.
Ejecutar gráfico: un gráfico de líneas que muestra los datos recopilados durante un
recorrido o una secuencia ininterrumpida de acontecimientos. Una tendencia está
indicado cuando la serie de datos recopilados de cabeza de puntos hacia arriba o
hacia abajo.

S
Muestra-un número finito de elementos de un tipo similar tomada de una población
para el pur- plantean de examen para determinar si todos los miembros de la
población con- formar a requisitos o especificaciones de calidad.
Tamaño: muestra el número de unidades en una muestra seleccionada de la población.
-El proceso de muestreo de extraer conclusiones acerca de la población basándose en
una parte de la población.
Satisfier-el término utilizado para describir el nivel de calidad recibido por un cliente
cuando un producto o servicio cumple con sus expectativas.
Diagrama de dispersión-una técnica gráfica para analizar la relación entre dos varia-
bles. Dos conjuntos de datos se trazan en un gráfico, con el eje utilizado para la vari-
capaz de predecir y el eje x se utiliza para la variable para hacer la predicción. El
gráfico mostrará las relaciones posibles (aunque dos variables parecen estar
relacionadas, no podrían ser; aquellos que saben más acerca de las variables deben
hacer que la evaluación). El diagrama de dispersión es una de las siete herramientas
de calidad.
Programación: un plan que muestra el momento en que cada actividad en un proyecto
deben empezar y terminar.
Gestión científica-encaminadas a encontrar una mejor manera de realizar una tarea con
el fin de aumentar la productividad y la eficiencia.
Ámbito-el número total de productos, servicios, procesos, personas y operaciones que
se verán afectadas por una iniciativa, proyecto, u otra acción. Alcance es lenta
cuando el ámbito inicial se agranda sin la debida consideración del efecto del
aumento.
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