eariruto 1 Vheo : Fastatate scchoaite (quae a RAMAto oO Cambier sk cameo) a. Veersdller IES Grastes. (005) GsBAME841 2QUE ES ESTO DE “SISTEMAS"? MANAGEMENT CONOCIMIENTO See EN ver Un nuevo ordenamiento ha eparecld, i liya Prigogine Hay armonta en fa lucha y lucha en la armonta. Herdclito PHT EEHEbetehtehietieteettteitetereeeeeeetdaie | BNIA SALA De preesmangur rinaba el tradicional ruido de las . ‘acropruertos. Familias arrastrando carritos lenos hasta al tope, Caminar el cambio i chicos corriendo, gente opurada, genté tranquila, gente impacien- ocambiarelcamino ~ . 4, equipajes dato tip y color Dominando la barahiinda, las {picas anuncios por alioparlante: este yuelo enbarcindo, este otro ENRIQUE G dpnorade, aquel suspendido hasta mds ver Por suérte, elmo a Calafate aparentemente venia bien. HERRSCHER ! Como atin faltaba media hora, me acerqué ala barra ¢ tomar | tn café. AL Dado mio, una persona con cara de ingenier, cuerpo de Presidente electo de La International | deportistay porafelis de hombre da nego, comenté: “Qué nota- Society for the Systems Sciences ! ble que de todo este caos salga algiin orden, que salvo los que que- : dan varados las demds logren embarcar”, Le pregunté si habia le Con prélogo de J. Gharajedaghi y colaboraciones doDel caosal orden dal emia Nobel Tha Pigoging!; me dijo que de R. Ackoff, J. Morecroft, C. Francois y otros. no, gue cuando queria wna letura sobre vidas cadticas lia el Mar- .. thh Ferro’, y nas fusimas a conversar Empecomas en el salén de | preembargue, seguimas en a avin (fues teniamas asientos conti- - 0s) y e didlog continud durante todo al vig; ambas zbamas de excursion « Tas zonas del Fitz Roy y del Paine. De ese didlogo trata este libro.36 Pensatento sisréwico Cuando abrié el portajolios, me Uamé la atencién la lectura que lcoaba: un libro sobre montaitismo y ef Wall Street Journal. ZA qué se dedica: a los negocios, o a vivir Ia vida? ~A ambos. Tengo una fabrica mediana, donde lo tii- co grande son los problemas. Y me alejo de ellos haciendo vida de familia, leyendo (no sélo el Martin Fierro) y yendo a la montafia. Lo ayudaron los libros a resolver los problemas de su fabrica? Algo, pero no mucho. Me ayudaron mas en Jo perso- nal y familiar, porque algunos van a lo verdaderamente im- portante, que es la forma de pensar, de entender, de co- municarse. Para la fabrica compré libros de costes, de marketing, de cuanto tema de autoayuda encontré, pero siempre terminaba haciendo lo mismo que ya sabia hacer antes. -Quizd fuera mejor usar también en la fabrica los li- bros que cambian el modo de pensar, entender y comuni- carse. Lo demés viene solo. —Traté, pero siempre faltaba “el cable a tierra”. No hay una doctrina que vaya del pensamiento a la accién: apuntan ora a pensar, ora a actuar, : ~Si que la hay: es el enfoque de sistemas. iQue es esto, la nueva moda? {Estoy hablando con el guré? -Ni lo uno ni Io otto. Tiene mas de dos mil aiios, si contamos al filosofo griego Heraclito, aquel que no se ba- fiaba dos veces en el mismo rio. Y representa hoy en dia la més firme reaccién contra todo mensaje tipo gurd’, toda aque ES ESTO DE “sisTebas*? actitud unilateral o simplista, todo “aferrarse a una solu- ci6n tinica” ~2Qué hay de malo con la soluci6n tinica? =Es facil verlo, ahora que ya subimos al avin. ¢Te fi- jaste al entrar (y ya nos estamos tuteando) en el tablero de Ja cabina? ,Cuantos instrumentos habria? ;Cincuenta? @Cien? ¢Te gustaria que el pilo:o nos dijera que en este vuelo sdlo usar el altimetro, porque es el mejor? Hay un continuum enire un exirano y su opuesto. zwoco 2681 AN 104rds eco pue raj seuehTUe Wp OPELSEPEmUREAOH “D3 ewe “onusa IP Koreco 9 oueyecot 7 ek sooppuue 2 aod OY eve 21 Konppur se mpc ot -ccuy we epussmied eX unenayeee os auEuoduy Oy ‘ot Sp op HoUaAWedns ‘onmdepe seu ep ewan “umpuedp yup epaayvadns ey "pany S9u bp Buena = omy os popenique ‘sues ‘reneged SHOUZe ey “soscuuoy vos souenp sows 2p ouba "eonea CU ey ‘ovouwoy uos quopuedapa, or Rosoyouce o ose sosouy vos ous 6 vaio pra ponsnes 80 eid enb ugevouiar 6 eusou Oy 99 apIEGED oe euDN O7 ‘amu cou sousspuoo cas saad! os sseoaid fy se eevee upp song -up2ei op S61 ep epcuy “omy 9 asad oy eeu epond upeeuuoya ey senoep © epuon ugomuroey | Kosuseuso eauas vooulens uaa epee 5 enbvo ueeussaptnion Sy epion ne ata ou BPE ep Hos un ye Sap “uur ‘50 opueuaune en ezaigoas -zoncap co opusenpas ea | ‘pepyaegod mud v8 ou #00 sseneo opened ou 2509 2a PEPHESNED Hse ICU OT — opauee nb spovepen Kseucoet “canbe eeoena k ‘sano veo opeuojres | sworbso un vo esaxd wpa ‘Sepvotiar oye wre | oxewoo ye opuodascuzey e289 | cu ‘opmsR ‘couse cyan wpED | une spuodsauca aNEaY ep) (eout3Ns00s40N ‘oouyasoanor GaunaronessaN Tooinbuyasr) Oat ‘Salt Odi oat VIVANYVIN 3d SFIVLNAW S3PVSIVd 3d SOdIL OXLVND SOT 51 50PENSAMIENTO SISTEMICO LOS DOS TIPOS DE INTERACCION Tipo! &j: Peso El equipo de jugadores estrella no [es necesariamente ef mejor No sumables Fj: Eto Fusnt: J. Ghaaedegh, op. (1999, pg 48. 52 CAPITULO 2 LAS PARTES Y EL TODO Puedo amar, pero ninguna de mis partes puede amar. Jamshid Gharajedaghi Cuando los demés entran en escena, nace la ética. Umberto Eco LEN LA SALA DE DESAYUNO habia la més variada coleccién de tipos umanos que jrcda imaginarse. Desde escaladores franceses fla- cos como espigas, hasta rechonchos caminadores alemanes toman- do cerveza a esa hora de la maitana, dos suizos con sus clésicos pantalones de cuero con tiradores, un matrimonio de Alaska que venia de Ushuaia admirado del parecido de esa zona con su pais, el grupo de mochileros de la vispera, que resultaron ser isrueties en gira por Sudamérica y, algo perdida entre tanto extranjero, una parejita de cordobeses en luna de miel. Alternando entre los visi- ‘antes, algunos guias lugarefios de rostro curtido por mil excursio- ines detallaban el programa a quienes los habian contratado, y se brindaban generosamente a cualquier consulta. ‘Nos ubicamos en una mesa con dos esparioles y al poco rato cai en la cuenta de que los conocia: eran los dos que, atios atras, habia visto escalando la pared exteror del Refugio Frei en la zona del Parque Nacional Nahuel Huapi tras hacer lo propio en las agujas del cerro Catedral, y venian a hacer Io mismo en las pare- des verticales del Fitz. Roy! 53Peatsatento sisréico Nosotros no estdbamos con el tema de la escalada, ast que lo primero que hicimos fue caminar por Et Chaltén, tno de los pue- ‘los més pintorescos que hemos conocido. Las casitas, un par de bares, rudimentarios talleres mecinicos y hasta la pequena iglesia respiran “aire de frontera". Pero lo més caracteristico es que, en cuanto uno se aleja unos pasos de una colosal mole de predra que impide la vista, aparecen detras las esbelias puntas de los cerros Fitz Roy y Torre. Més tarde nos encaminamos en direccién al Lago (0 Laguna) del Desierto, objeto de una disputa limitrofe con Chile que afortu- nadamente se habia resuelto hacia unos arias. La idea era caminar hasta que nos canséramos, en cuyo prunto esperdbamos que algin turista gentil o, de tiltima, el ya avisado bus de la excursion, nos levantara y levara a destino, cosa que en efecto ocurrid. Pero en principio teniamos gran deseo de estivar las piemnas, y ast enfilamos al frondoso bosque que acomparia el camino al lago. En cuanto legamos a la zona boscasa, mi compariero comenté: Seguro que no te vas a privar de hablar de la relacion entre los arboles y el bosque. Por supuesto. La relacién entre las partes y el todo esta en la raiz, del enfoque de sistemas, y la metafora bo que/Arbol es, como has dicho, casi inevitable. -Entonces, ¢qué es més importante: los arboles o el bosque? —La respuesta basica, y quiz la mas crucial de todas las que surjan en nuestro largo didlogo sobre el enfoque de sistemas, es que AMBOS. Pero aun irfa mas lejos: uno no tiene sentido sin el otro. Yo estaba seguro de que ibas a privilegiar el bosque. ~¥a sé qué te dio esa idea: aquello de que el todo es mas que la suma de las partes 1s PARTES Y EL Too ~gNo es verdad? Si que lo es, pero también lo contrario.? ~¢Cémo es es0? -En realidad, es mas complejo. El moderno pensamien- to sistémico “nacié” (digamos asf), con Von Bertalanfly, co- mo reaccién contra el reduccionismo*, o sea, el método de analizar las cosas parte por parte, lo que en este caso seria 4rbol por frbol. Von Bertalanffi, como buen bidlogo, obser v6 el cuerpo humano y comprobé que ninguna parte fun- ciona aislada del resto. Es més: ni siquiera tiene sentido fue- ra del cuerpo. Por obvio que parezca, esto representé un quiebre con respecto al mecanicismo que regia el pensa- miento hasta entonces. Lo tipico de los mecanismos, desde el automévil hasta Ia plancha, es la intercambiabilidad, transferibilidad e independencia de las partes: la bujia de un coche se puede usar ficilmente en otro; la resistencia que se rompié en la plancha se reemplazaré por otra. Y se “descubris” (jvaya sorpresa!) lo obvio: el cuerpo humano, pese a todos los transplantes de hoy en dfa, no es como la plancha. j¥ el “sistema” de tu fabrica tampoco!? -O sea: gané el bosque. -En un primer momento sf, por aquello del movimien- to pendular, que al principio va de un extremo al otro. Pe- ro pronto se vio que, tan peligroso como equiparar un siste- ma social (como tu empresa, po: ejemplo) a un mecanismo (la plancha) ¢s equipararlo a un organismo (el cuerpo hu- mano). No es lo uno ni lo otro: es una organizacién*. Pero eso que me ensefiaron en la Facultad de Inge- nierfa, de que mi empresa tenia que funcionar “como un reloj” siempre me gust6.! Esta bien que te guste, y trates de aplicarlo a la pre- cisién en tiempo y forma de tus procesos: por algo es una56 PeNSAMIENTO SISTEMICO de las claves de la calidad total de la que hoy tanto se ha- bla. Pero no te aconsejo manejar tus relaciones humanas 0 tu planeamiento estratégico “como un reloj”. Por qué? Porque las “piezas” de un sistema social no son com- ponentes de relojerfa: jpiensan! Las bujias no piensan: no tienen libertad de eleccién. Las personas si, por més que tengan mil limitaciones. Si quisicras poner a tu gerente de Produccién a cargo de Finanzas, tal ver fuera una buena idea, pero no lo podrias hacer “de golpe”: tiene que haber un aprendizaje, un plan organico, una aceptacién por par- te de él, una adaptacién del resto de la organizacién: jno es como cambiar la bujial Ysi pensaras que seria posible di- sefiar, comunicar e implementar tu plan estratégico dando 6rdenes, como tu cerebro da érdenes a tu mano para que se abra 0 se cierre, lo menos que va a pasar es que tu plan no va funcionar: quedara en el papel. Ylo mas que te va a pasar es que tus hijos te digan “fascista”. ~Empiezo a entender Ia importancia que tiene todo esto para mi empresa. Pareciera que hay aspectos en que debo mirar el bosque y otros donde me conviene mirar los Arboles. - -Bien dicho. Un calificado empresario colega tuyo? siempre dice que hay tres competencias basicas para con- ducir una organizacién: visién, andlisisy accidn. La vision es esencialmente global: las visiones fragmentadas que dilu- yan, confundan o hasta compitan entre si no tienen sen do. En cambio el anilisis es esencialmente segmentado, ar- bol por arbol, sin descuidar los vinculos entre ellos y con el bosque total. Yla acciéa, sin Ja cual lo anterior result ria indtil, necesariamente debe basarse tanto en la vision global como en el anilisis de lo parcial. Las Paates ¥ EL TODO ~1Asi que, al final, es empate! Mis de lo que creerias. Si viniera un botanico aqui, a estudiar el bosque, deberia hacer dos cosas. Primero, des- de un avidn o un helicéptero, observar el conjunto, Ia con- figuracién del area y sus adyacencias, sus fronteras, su inte- raccién con otros sistemas naturales y humanos, y en lo posible averiguar cémo todo esto evolucioné en el tiempo. Pero luego deberia “bajar a tierra’, observar las distintas especies de arboles, cémo se adaptan al medio, cémo inte- ractéian con las otras plantas, como responden al suelo y al lima. En otras palabras, no se pueden conocer los arboles sin conocer el bosque, y no se puede conocer el bosque sin conocer los arboles. Hicimos un alto a la sombra de los mentados drboles, bellos gjemplares de lengas, tipicas de la zona, Sin embargo, veiamos que alternaban gran variedad de especies distintas: tires, otras clases de arbustos y todo tipo de liquenes y musgos. Agustin pregunté: -Si son tan importantes los arboles como el bosque, tanto las partes como el todo, :conviene més Ia diversidad, ‘© que los arboles sean todos iguales? Qué buena pregunta! Pienso que si los Arboles fue- ran todos iguales, no habria diferencia entre ver cada r- bol y ver el bosque. O sea: lo que da valor y sentido a esas dos formas de mirar las cosas, la globalidad y la parciali- dad, es la diversidad de esas partes. Es asi como se produ- ce la riqueza de la interaccion, Jos contrastes, la fertiliza- cién cruzada. Como en este bosque de mil tonos de verde. =20 sea que no tengo que preocuparme si en mi fabri- ca cada uno de mis gerentes piensa distinto? —Depende. Si todos pensaran igual deberfas preocupar- te, porque no serian gerentes, sino robots. No olvides a aquel empresario que decfa: “Si dos de mis gerentes piensan 5758 Pensautetosisrémico igual, uno esté de més”, Pero si pensaran tan distinto que en- torpecieran la accién conjunta, también tendrias que preo- cuparte, pues tu emprest habria dejado de ser un sistema. ~Veo que lo de las partes y el todo es bastante més complejo de lo que parece. —Cierto. Lo ves en la tensién integracién versus desin- tegraci6n que hay en cualquier organizacién. Lo que difi- culta el accionar sistémico de las organizaciones es el mie- do de cada una de las partes a perder autonomia, poder y capacidad de accién si se integra al todo. -& no es asi? ~Autonomia* sf; poder, puede ser; capacidad, cierta- mente no: por el contrario, aumenta con la variedad*. ~2Cémo es eso? -Lo de autonomia es complejo. Una parte que esta verdaderamente integrada al todo pierde autonomia, si por ese término entendemos “accion de manejarse con in- dependencia del sistema del cual es parte”. ~Para ser sistémico, te volviste muy absoluto. -Un momento, no he terminado. Por supuesto que, expresado asi, pareceria que autonomfa es una cualidad absoluta, que se tiene o no se tiene, cuando lo que sucede en la realidad es que hay distintos grados. Aun asi, vale lo que dijimos: al ser parte de un sistema, algo de tu indepen- dencia vas a sacrificar: si no, no hay sistema. Pero de nin- gin modo significa que debas “disolverte” en el sistema, 0 sea, que pierdas tu identidad. —Parece dificil trazar la linea. ~Dificil, pero muy importante, Imaginemos un fun- cionario (0 sea alguien a cargo de una funcién) en una 1s PARTES ¥ EL TODD empresa o en una repartici6n ptiblica. Cunto tiempo y esfuerzo te parece que puede estar dedicando a “defender su territorio"? —Cualquier proporcién desde el 20% hasta el 80% Ahi tenemos una medida de la relaci6n “integracion- identidad”. Es una medida burda, si se quiere, como grue- so orden de magnitud, pero podriamos decir que “mas del 80%” significa que el funcionario “trata de no estar en el sistema”. Y “menos del 20%" significa que no le importa preservar la identidad de su propio sub-sistema. ~2Y en el medio? ~Esa es la situaciOn frecuente: del legitimo conflicto (a veces interno de la misma persona) entre dos objetivo: “pertenecer” y al mismo tiempo “ser alguien”, o inversa- mente: “ser alguien” y al mismo tiempo “pertenecer”, ~@Por qué “legitimo”? ~Porque son dos objetivos contrapuestos pero bastan- te logicos, que no s6lo pueden coexistir sino que es conve- niente, hasta diria indispensable, que coexistan. En mi fabrica, como funcionaria? ~Tomemos tu caso mis conflictivo: tu auditor interno. Para “ser alguien” (identidad) debe apuntar a lo que est& mal. En el nefasto caso extremo, es el que “tira la bomba” en el medio de la reunién, sin haber avisado siquiera al res- ponsable. En cambio, para “pertenecer” (integrado al equipo de la empresa) su objetivo no es “lucirse” sino que se arregle lo que est mal. En el encomiable caso extremo, habrA verificado que lo que estaba mal se arreglé, y en la reunién dir que esti todo bien. ~Pero van a creer que no trabaja, 0 que no ve nada, ~¢Quignes son los que “van a creer"? 59PensaMreo sistéuico En realidad, seria yo mismo. Y después de esta char- la veo mas claro que no siempre el que mas quiere sobre- salir es el que més aporta al grupo. -Qué bueno que llegaste a esa conclusion, pues ahi viene la camioneta de la excursi6n: ojala podamos subir, pues se nos hizo largo el camino y si seguimos caminando perderemos la lancha. Al rato estébamos navegando por el Lago del Desierto, wna ex- periencia tinica, con las cumbres agudas de la cordillera refleiando- ‘seen las frias aguas alimentadas por torrentes que bajan de verdes laderas y acarician apenas Ia ondulada estela que deja la lancha. Con la playita desde la que partimos cada vez més lejos, co- ‘menta Agustin: Qué suerte que se resolvié la cuestiOn de limites en- tre Argentina y Chile. —Gierto. Los limites* pueden separar o pueden unir, 0 ambas cosas a la vez. ~2De qué depende? De cual es el propésito del limite, de la intencién de los involucrados y de la eficacia y voluntad de quienes ma- nejan la frontera Estamos hablando de paises, o de organizaciones? De cualquier sistema, Hasta de la familia. ~=2Cémo es eso? ~Cuando se organiza una fiesta familiar y se dice “no- sotros haremos...” quiénes son esos “nosotros”? Puede ser el matrimonio duefio de‘casa. O incluir los hijos. O tam- bién los padres y suegros. O los tios y sobrinos, etc. Y esto no es s6lo una cuestién de definiciones, porque determi- na cudntos se sentarén ala mesa. O sea que cuando se fi- 1s PARTES VEL TODD jan los Iimites se decide quién 0 qué queda adentro y quién o qué afuera. ~Eso parece aplicable mas que nada a los sistemas ce- rrados. De ningtin modo. Tener limites no es lo mismo que estar cerrado, El ejemplo mis ilustrativo es el cuerpo hu- mano. Tiene un limite: es la piel, que claramente separa el “adentro” y el “afuera”, Sin embargo, a través de diver~ sos mecanismos (ademds de varias aberturas) mantiene una intensa y continua interaccién con el exterior. Tan es asi que cuando la piel no “respira”, por ejemplo en el caso de quemaduras extendidas, puede ser fatal. ;Cual seria el limite en mi fabrica? Igual que en tu familia: depende de donde pongas la frontera. En su expresin mis esirecha sera, fisicamente, el perimetro, con sus accesos, puertas y ventanas (piel y abertu- ras) y, funcionalmente, los sectores de porteria y vigilancia. Qué significa “en su expresion mas estrecha”? Es cuestién de saber si realmente es ahi donde “ter- mina” tu fabrica. ~Claro que si. —Depende. Si tus mquinas >roducen un ruido que se ‘oye a doscientos metros, tu fabrica termina a doscientos metros de la puerta. Si tus chimeneas echan humo por to- do el barrio, tu “sistema” incluye el barrio. Lo mismo pue- de decirse de las familias de tu personal, que obviamente no viven dentro del perimetro. Pero nada de eso figura en mi contabilidad! -Por ahora, no. Eso demuestra cuan incompleta es atin, salvo timidos comienzos, la practica contable. Pues asi 6162 Penisentento sistéico como hay Activos Intangibles, también existen Pasivos In- tangibles. ~Afortunadamente, en mi fabrica no hay ni humo ni ruido. Pero si hubiera: ztendria que ocuparme de todo eso? —Ciertamente que s, tanto en la medida que lo exija la ley como en funcién de tu sentido de responsabilidad. ~gNo tendrian que ocuparse las autoridades? Por supuesto, para eso estan: son el garante del bien pUblico. Pero también es tu deber, pues de otro modo cae- mos en el “yo no fui" del irresponsable. -¢Cémo Iamarias a eso que debemos hacer aunque no estemos obligados? -En el contexto de estas charlas sobre Sistemas, lo Ila- maria “responsabilidad empresaria impulsada por un con- cepto sistémico”. Es reconocer que “tu sistema” en sentido estrecho (tu fabrica) es parte de un sistema més grande, que incluye Areas afectadas por la propia fabrica. -O sea que Ia frontera se va moviendo. —Exactamente. Por eso hay quienes sostienen que los limites del sistema determinan la ética del sistema. 7 Ahora entiendo lo de la familia. Es como si para Navi- dad decidieras invitar a esos primos de los que estabas dis- tanciado, porque al fin yal cabo “también son parientes”. =Tal cual, siempre que no sea tan s6lo un gesto vacio, o “solamente para Navidad”. En una palabra: tiene que ha- ber verdaderamente un “nosotros”. En el caso de tu fbri- ca, aun sin ruido ni humo, estoy seguro de que hay temas donde tu persona, tu empresa y el barrio constituyen un “nosotros”. Us PAATES Y EL ToDo -Es asi, y puedo decir con orgullo que los vecinos nos consideran “buenos ciudadanos”. Pero me queda una duda: ghasta dénde llega la “extensi6n de la frontera”? :Me tengo (que ocupar realmente de las viviendas de mis empleados? —Como todo en este mundo, depende de las circunstan- cias, En el Gran Buenos Aires, donde esta tu fabrica, es l6gi- co que la vivienda sea una cuestion que debe resolver cada uno, aun cuando en algunos casos puede haber fuertes razo- nes para que te involucres. Habra también situaciones ex- traordinarias en que el “nosotros” alcance una dimensién fuera de lo comin: si la mayor parte de tus empleados vive en una zona donde se produce alguna catastrofe climatica, no podrés quedarte en tu casa mirando la televisi6n. Por otra parte, sien lugar de estar cerca de Buenos Aires estuvieras en Puerto Madryn, 3.000 km al sur, por fuerza tendrias que ocu- parte no s6lo de las viviendas sino también de la escuela, del club social y deportivo y del campeonato de fiitbol. ~gPero eso lo haria por responsabilidad social, 0 por necesidad del negocio, porque de otra manera la gente que necesito no vendria a la Patagonia? ~En mi experiencia, siempre intervienen ambos moti- vos. La mayorfa de las veces una actitud responsable rinde recompensas adicionales. Pero ‘a clave esta en que no de- penda “solamente” de un calculo de “coste-beneficio”. Pri- mero, porque en muchos casos una defensa “economicis- ta” seria débil, pues los costes son facilmente mensurables mientras los beneficios con frecuencia no lo son. ¥ segun- do, porque la preocupacién del empresario por “su gen- te”, por el medio ambiente y por los valores de la sociedad hacen a la legitimidad de su funcién como empresario. —Habria que agregar algo: se trabaja mejor. ~Es verdad. Como la navegaci6n en este lago: la lancha dispone de mecanismos ¢ instrumentos que responden a 63PENSAMIENTO SISTEMICO las disposiciones vigentes de seguridad, a normas de eficien- cia impulsadas por la propia responsabilidad empresarial del concesionario, y a la comodidad del pasajero. Una mez- cla de legislacién, responsabilidad y conveniencia. No im- porta cual prevalezca, sino que converjan para hacer mas placentero el viaje. Con tal metéfora lacustre adecuada a nuestra aventura del dia, dejamos la charla y nos solazamos con el paisaje de las cum- bres reflejadas en las aguas cristalinas. La lancha atracé en el extremo opuesto al rudimentario em- barcadero del que habiamos partido. Desde alli un estrecho desf- ladero nos levé a una lengua del glaciar, una de las muchas que, cual dedos de una gigantesca mano, mojan su punta en las frias aguas de los lagos de la zona. Unos pocos pasos sobre el hielo nos sirvieron de entrenamien- to para la caminata sobre et glaciar Perito Moreno prevista para sunos dias més tarde, Esto era infinitamente més modesto, pero nos deparaba un regalo de la naturaleca: unas incretbles grietas y pro- _fundos agujeros en el hielo, de un azul intenso imposible de olvidar. Contentos de no haber sufrido ningiin resbalén (pues en rigor ‘no teniamos calzado adecuato para caminar sobre hielo), regresa- ‘mos a ta lancha, En el viaje de vuelta nos quedamos admivando la brillante estela que thamos dajando atrés, enmarcada por las mon- tarias que rodean uno de los més hermosos lagos de las Andes. Notas 1. Se refiere a la anéedota del Capitulo 8 de B.6.H, op. cit, pg. 274. 2. Dos de los mas destacaclos pensadores sstémicos, David Bohm y Ed- gar Morin, dedicaron buena parte de su obra a esta aparente contra- diccién, Ver de este tiltim “The Concept of System and the Para- digm of Complexity’, en Context and Complexity, de Magoroh ‘Maruyama (Springer, Nueva York, 1992), citado en la nota del Ca pitulo 9, ona as PARTES VEL TODD 3, Muchos sistémicos han ido mas lejos y ven al enfoque sistémico co- ‘mo giro revolucionario porque abandona la fisica, particularmente Janewtoniana, como modelo mentaly forma de interpretar los fené- ‘menos de! mundo, no s6lo los fisicos. Ver Robert L. Flood: Rethinking the Fifth Discipline, Routledge, 1999. Lo notable es la prevalencia de ‘ese modelo en lo humanistico cuando la fisica misma, a partir de la fsica cusntica, lo abandoné o al menos lo “relatviz6". En un pinto- resco libro del genial Arthur Koestler (The Call Girs, Dell, Nueva York, 1973) cl presidente de un congreso cientifico encara asi a un participante que pretende “precision” en lo humano: “El materialis- ‘mo es juego viejo, de otro siglo. S6lo ustedes los psicdlogos creen en 41, Es una situacién bien divertida. Nosotros (los fisicos) sabemos {que el comportamiento de un elect«én no esta completamente de- terminado por la leyes de la fisica. Ustedes creen que el comporta- rmiento de tn ser humano esté completamente determinado por las leyes de la fisica. Los electrones son impredecibles, la gente es pre- decible. Ya esto ustedes lo llaman psicologia!”. 4, Lametéfora del reloj y dems mecanismos para describir c6mo que- rremos que funcionen las organizaciones ha motivado y confun: Ver Imagenes dela organizacién (Alfaomega, 1991) de Gareth Morgan, y Aprendizaje y organizacién (Tesi, 1988) de Ernesto Gore y Diane Dunlap. 5, Bernardo Poblet, director de Recursos Humanos de Sava GANCIA, a quien ya tuvimos como “personaje” en £62 op. cit 6. James Miller y un numeroso grupo de seguidores han ahondado en el paralelismo entre cualquier sistema social y el cuerpo humano, hasta el punto de desarrollar toda una “teoria de sistemas vvientes™* © ust por sus inicales en inglés