RESUMEN

El Presupuesto como
Herramienta Útil de Gestión
Preguntas Frecuentes de tu Asignatura
© Instituto Europeo de Posgrado
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PREGUNTA 1
La revisión del presupuesto encadenado puede afectar a otras áreas del presupuesto.
¿Qué sentido tiene hacer un presupuesto que estará en continua revisión?
El presupuesto encadenado consiste en rehacer el presupuesto anual cada

mes, de hecho, constituye por sí mismo una forma de controlar el cumplimiento
porque la redefinición del presupuesto obliga a revisar los 11 meses que
comparten el nuevo con el del mes anterior.
El hecho de que afecte o no a otras áreas se verá precisamente en el análisis
del presupuesto. El presupuesto, y en general el análisis previsional, son
herramientas que intentan anticiparse a la realidad; responden a la pregunta
"qué pasaría si...", y no solo a una pregunta, sino a una sucesión de ellas (son las
hipótesis). En base a los resultados tomar decisiones, ensayarlas (de nuevo "qué
pasaría si..."). Posteriormente, se nos dice si lo que habíamos supuesto era
acertado o no, y, en base a la nueva situación, volveremos a presupuestar. Lo
que no puede hacer un presupuesto es modificar la realidad ni "acertarla". Dicho
de forma gráfica: es una herramienta de previsión, no una técnica "adivinatoria".
PREGUNTA 2
¿Por qué es interesante hacer los presupuestos Kaizen? ¿Son siempre los más
adecuados?
El presupuesto Kaizen es una técnica típicamente japonesa y especialmente

aplicada en la industria automovilística y de aparatos electrónicos. El objetivo es
"forzar" reducciones de costes, y la razón de ser estriba en que en esos
mercados los precios finales de los productos son críticos para el éxito
comercial y, por tanto, hay que intentar reducir los costes de producción lo
máximo posible.
Que sea el más adecuado o no depende de las circunstancias de la empresa en
la que se pretenda aplicar. Depende del tipo de empresa (sector de negocio o
actividad), plazos de producción, aprovisionamiento, grado de incertidumbre del
mercado (coyuntura macroeconómica, previsiones de ventas, barreras
comerciales, etc.). En general, el presupuesto (cualquiera) es la herramienta que
permite predecir el futuro en el sentido de "qué pasaría si..." (si todo lo que
estamos suponiendo se cumple).
En términos muy generales un presupuesto tipo Kaizen está indicado para
situaciones (empresas, productos, coyunturas) donde la reducción de precios es
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crítica, como por ejemplo casi todas producciones masivas industriales o

agrícolas.
En los presupuestos tipo roll-over o encadenados, para situaciones donde los
factores externos son muy cambiantes, hay que tener en cuenta que hay que
hacer un presupuesto completo para un horizonte temporal de un año... ¡cada
mes! Esto obviamente tiene un coste en términos de horas de personal y otros.
En el resto de casos, salvo circunstancias muy particulares, el presupuesto
anual, quizá con alguna revisión trimestral, por ejemplo, es una herramienta más
que adecuada con tal de que se realice un control de desviaciones de manera
sistemática.
PREGUNTA 3
En el momento de hacer un presupuesto, ¿es mejor el modelo ascendente, el

descendente o es indiferente?
Ninguna de las dos opciones es mejor o peor que la otra. Cada una tiene sus
pros y sus contras, y dependiendo de la situación, empresa, circunstancia y
coyuntura será más apropiada una u otra. Incluso podemos decir que gran parte
del éxito de un presupuesto radica precisamente en la sabia combinación y
conjunción de ambas formas de elaboración.
Cuando un presupuesto se hace de arriba hacia abajo, se designa un grupo o
una persona especializada dedicada a elaborar el presupuesto que recaba de
todos los departamentos toda la información que necesita y confecciona el
presupuesto que es presentado para su aprobación por la dirección general y su
ejecución.
La principal ventaja es que el presupuesto "nace" necesariamente encajado
(todo cuadra) y está alineado con los objetivos generales. La principal
desventaja es que puede parecer "impuesto" y por tanto "ajeno" y no asumido
por las personas que deberán ejecutarlo. Otra desventaja es que puede ser
poco realista porque puede no tener en cuenta particularidades de los
departamentos implicados y proyectar objetivos imposibles sin saberlo.
La otra forma es la ascendente, es decir de abajo hacia arriba. Cada unidad,
cada departamento confecciona su propio presupuesto que se "pasa" hacia
arriba para ir componiendo el prepuesto maestro.
La principal ventaja es que el presupuesto está asumido e interiorizado por los
que lo deberán ejecutar (lo han confeccionado ellos mismos). Sin embargo,
tiene dos inconvenientes importantes. El primero es que la "colección" de
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presupuestos individuales no tienen por qué encajar (ser congruentes) ni por

supuesto estar alienados o ser conformes a las líneas estratégicas. Esto
requerirá "idas y venidas" de los departamentos a los responsables de encajar el
presupuesto hasta que todo encaje y por tanto es un proceso más lento.
El otro inconveniente es que se pueden hacer presupuestos "defensivos" por
parte de las unidades o departamentos, bien porque se relajen las exigencias
(para ir luego más cómodos...) o bien porque se sobrevaloren los gastos (para ir
luego más cómodos...) y en cualquier caso para salvaguardar las
particularidades y objetivos parciales de cada departamento y unidad sin tener
en cuenta los generales o los de otros departamentos.
Lo mejor es combinar ambos métodos equilibrando rapidez y "congruencia" sin
restar alineación con los objetivos generales y sin hacer previsiones imposibles
de cumplir. Finalmente, el presupuesto tiene que ser retador pero alcanzable. Si
no es así, no funcionará y será un fracaso.
PREGUNTA 4
¿Cómo podría llevarse a cabo el control de ejecución de los presupuestos de

explotación? ¿Qué flexibilidad debería permitirse en el control?
Se puede hacer de diferentes maneras y en función de las características de la

producción, de la empresa y de las circunstancias. Es decir, en una empresa de
producción de bienes de consumo a lo mejor es una buena estrategia hacer un
muestreo aleatorio y tomar una partida de producción para analizar los costes
con detalle y verificar que se ajustan razonablemente al presupuesto de
explotación. Si hubiera desviaciones lo más importante es saber dónde se
producen y por qué.
En otras empresas dedicadas, por ejemplo, a proyectos (producciones menos
en serie y más individualizadas) a lo mejor es necesario hacer un seguimiento
exhaustivo de todos y cada uno de los proyectos y verificar el cumplimiento de
los costes, previsiones, etc.
Tanto en un caso como en otro lo más importante es darse cuenta de que hay
un problema para poder tomar medidas, posiblemente no en esa partida o
proyecto, sino en las subsiguientes.
En general el seguimiento y control presupuestario nos debe permitir detectar
disfunciones para poder tomar decisiones cuanto antes. Y en tanto no se pueda
corregir, al menos ser consciente de la desviación y tenerla en cuenta.
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En gestión, la mitad del problema es saber que tenemos un problema. La otra

mitad es analizar cómo solucionarlo, pero, si no se detecta realmente, tenemos
dos: el problema que fuere y el hecho de no saberlo.
PREGUNTA 5
¿Qué margen es el más usado en la toma de decisiones de empresas de producción: el

margen de contribución o el margen directo?
Depende, ya que ambos son utilizados en la toma de decisiones de empresas

de producción.
En primer lugar, depende de cuán holgados sean los márgenes, porque si son
muy ajustados, uno de ellos, el que se use, será precisamente el más ajustado.
Los responsables de producción utilizarán preferentemente el margen de
contribución porque es el que pueden controlar. En el caso del margen directo
hay componentes que dependen de otros departamentos o funciones.
Podríamos considerar lo ventajoso de pensar en términos de margen directo por
múltiples razones, pero sobre todo porque, en primer lugar, está calculado
como un % del precio de venta al cliente, lo que da buena idea del "reparto de la
tarta", entendiendo por tarta el precio que paga el cliente. Esto permite a cada
parte de la empresa entender el conjunto, así como a las demás partes. En
segundo lugar, porque al imputarse los costes "fijos" asociados a la facturación,
en realidad se están considerando como variables puesto que "dependen o
varían" con la facturación.
Si a esto le añadimos el concepto de punto muerto, tenemos, en principio, una
magnífica "brújula" para orientarnos en la toma de decisiones.
PREGUNTA 6
¿Qué tiene que ver el porcentaje de seguridad que se añade al trabajo con el volumen
de facturación?
El porcentaje de seguridad en realidad es la certidumbre de que el trabajo se

realizará, facturará, etc. Es decir, es en puridad la probabilidad en % de que
llegue a término. La idea de asignarle un % bajo para nuevos clientes, nuevos
trabajos, es para NO contar con la totalidad de los ingresos. Si estamos
hablando de un solo trabajo la verdad es como la probabilidad de que salga un
número en una lotería, pero si hablamos de una multiplicidad de trabajos la
probabilidad multiplicada por las cuantías es la esperanza matemática de
ingresos y estadísticamente se compensará; es decir, no todos los trabajos
serán facturados en plazo… ni tampoco todos fallarán.
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PREGUNTA 7
¿En qué medida los presupuestos de inversión influyen en la generación de

rentabilidad?
Las decisiones de inversión tienen que ver con la política estratégica de la

empresa, y, por ello, con el medio y largo plazo, debiendo responder a razones
de uno de estos tipos:
 Qué es lo que la empresa va a vender en unos años y en qué nuevos
mercados.
 Qué capacidad productiva será necesaria.
 Qué reducciones o cambios en la estructura de costes de producción se
persiguen.
Evidentemente, todas ellas están ligadas a los beneficios, pero en el medio y
largo plazo. Si no lo estuvieran, no estarían justificadas (al margen de que sean
más o menos acertadas).
PREGUNTA 8
¿Podríamos considerar la formación de los empleados como inversiones?
Podría discutirse si es posible o no imputar gastos de formación como

inversiones dependiendo de qué tipo de formación y con qué objeto. Pero, en
general, debe considerarse gasto por varias razones. La primera de ellas es que,
una vez hecho el gasto, la formación no "pertenece" a la empresa sino a los
empleados que la han obtenido y, si se van, esta se perdería. En segundo lugar,
por un tema fiscal, y es que, si se considera inversión, habría que amortizarla en
varios años mientras que si se considera gasto se puede imputar por completo
en el ejercicio.
Ahora bien, depende de la formación y del objeto. Pongamos un ejemplo: un
curso para obtener la homologación de algunos empleados como instaladores
de gas o manipuladores de residuos peligrosos o un título habilitante para
realizar un trabajo específico y en el que el objeto de la empresa sea
precisamente este (cualquiera de ellos).
Si además en el contrato laboral de estas personas se estipula un periodo
mínimo obligatorio de permanencia en la empresa, tras recibir la formación
(depende de las legislaciones de cada país, pero por ejemplo en España podría
ser posible), sí podría considerarse una inversión.
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PREGUNTA 9
¿Por qué para calcular las horas extras por persona se toman la carga del personal
propio y no las personas equivalentes a las 1000 horas?
Sería lo mismo. Lo único que se está haciendo es "medir" en personas

equivalentes y para ello se usa la misma proporción, es decir cuántas personas
adicionales en las mismas condiciones (carga) serían necesarias.
PREGUNTA 10
¿Cómo presupuestar el gasto de electricidad si solo se recibe una factura de la

compañía sin distinguirse la parte consumida en producción del resto de consumos
eléctricos?
Este es un ejemplo típico de lo que se conocen como gastos semi-fijos o semi-

variables. Es frecuente que en algunos gastos fijos (la electricidad es el ejemplo
más habitual) no siempre sea fácil distinguir la parte fija de la parte variable.
La parte variable sería la ligada a la producción: consumo de máquinas y
procesos de producción. Y, la parte fija, sería por ejemplo la iluminación o la
climatización de oficinas, áreas comunes de las instalaciones u otros consumos
eléctricos no directamente imputables a las ventas.
Para poder presupuestarlas es necesario poder estimar la proporción de la parte
fija y variable en el consumo habitual. En la mayoría de los casos la parte fija
suele ser mayor que la variable, especialmente en pequeñas empresas y no
suele merecer la pena analizar con detalle la cuantía de una y otra. En este caso
lo que se suele hacer es incluir la totalidad de la previsión de gasto eléctrico
como gasto fijo, aunque teniendo presente de que se está cometiendo un cierto
error, aunque un error de no mucha importancia.
Pero si por el contrario la parte variable supusiese la parte más importante de la
factura eléctrica, podría optarse por incluir la totalidad de la previsión como
coste variable o bien establecer una proporción para repartir el gasto entre fijo y
variable, uno iría en el presupuesto de producción como coste variable y el otro
en el presupuesto de gastos generales.
En empresas más grandes podría ser que se dispusiera de más de un contrato
de suministro y por tanto utilizar el detalle para asignar con mejor precisión e l
gasto en el presupuesto.
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PREGUNTA 11
Respecto al nivel operativo de las partidas de flujo, si las entradas y salidas

corresponden directamente a la propia actividad de la empresa, ¿cuál es la diferencia
con el presupuesto de explotación?
Hay muchas diferencias entre uno y otro, pero sobre todas una: el principio o
criterio que se usa en un caso u otro.
En el caso del presupuesto de explotación el criterio tiene que ver con el flujo
"físico" de los materiales o de la producción. El criterio, po r supuesto, es el del
devengo, es decir cuando se produce la venta, compra, aprovisionamiento,
consumo, etc.
En el presupuesto de tesorería el principio es el de caja, es decir, cuando se
produzca la corriente monetaria independientemente de cuando se pro dujera el
consumo o devengo correspondiente.
Por supuesto, el presupuesto de explotación y el de tesorería están ligados y en
este orden: primero hay que presupuestar las ventas, consumos, compras, etc.
cuando sea necesario que tengan lugar, y estas mismas compras, ventas o
consumos tendrán sus correspondientes "políticas" de cobro o pago, es decir,
acuerdos. En este sentido, serán "iguales" (que no lo son porque hay más cosas)
pero con los desfases temporales correspondientes. Si se sabe que las ventas
se cobran con 60 días de demora, las ventas del mes de enero tendrán que
aparecer en el presupuesto de explotación de enero, pero como cobros en el
mes de marzo en el presupuesto de tesorería, y así con cada uno de los gastos,
compras, etc.
Pero además en el presupuesto de tesorería hay más elementos que no
aparecen en el presupuesto de explotación (aunque sí en otros) como por
ejemplo los pagos de inversiones (decimos pagos, no las inversiones que irán el
presupuesto de inversiones), las devoluciones de préstamos por ejemplo o las
concesiones de préstamos o crédito; y en general cualquier corriente monetaria
que se produzca independientemente de su naturaleza.
PREGUNTA 12
¿Cuál sería el control y seguimiento apropiado que se le debe hacer al presupuesto de

tesorería? ¿Qué pasa si el flujo de cobros presupuestado en beneficio de la empresa, no
se cumple?
Precisamente, una de las funciones del presupuesto de tesorería es justamente

vigilar su cumplimiento y detectar disfunciones. La experiencia dice que los
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pagos se cumplirán rigurosamente y que los cobros la probabilidad de demoras

es más alta. Cuando se lleva varios años haciendo presupuestos y haciéndole
seguimiento incluso esta incertidumbre se puede incorporar, usando por
ejemplo un % de impagos y otro % de recuperación de demorados los meses
siguientes de forma que se puede ajustar mucho, pero esto depende de cada
caso y hasta que no se tenga cierta trayectoria no se sabe.
En cualquiera de los casos ante una eventualidad como una demora en un
cobro lo que hay que hacer lo antes posible es rehacer el presupuesto para
analizar si se pueden seguir cumpliendo los compromisos de pagos o si por el
contrario es necesario tomar alguna decisión del tipo disposición de póliza de
crédito, liquidar alguna posición o inversión a corto, negociar una demora con
algún proveedor, etc. Y el seguimiento del presupuesto debe ser tal que se
detecten las disfunciones (impagados en fecha prevista) lo antes posible,
porque esto será el tiempo de reacción del que dispondremos. No es
infrecuente que el coste de financiación a muy corte plazo se incremente con la
premura con la que se necesite, así que cuanto antes lo detectemos mayor será
la holgura y mayores las opciones para resolverlo.
PREGUNTA 13
¿A qué nos referimos cuando hablamos de "negociar los rappels"?
Cabría en primer lugar recordar el concepto de rappel: el rappel es un

descuento sobre las compras pero que se calcula y paga al final de ejercicio o
periodo de tiempo que se pacte, y esta es la cuestión crucial, que se paga a
posteriori. Hablamos pues de negociación de rappels, en un doble sentido, en el
de la cuantía (% o tramos de % dependiendo de los volúmenes de compra) pero
también en el sentido de los periodos de liquidación. Sería algo parecido a lo de
las entregas a cuenta del impuesto que he comentado en el párrafo anterior y
consistiría bien en pactar periodos de liquidación más cortos (anticipo de cobros
parciales de los rappel) o directamente pagos a cuenta de la liquidación del
rappel.
PREGUNTA 14
¿Qué otros incentivos se pueden implementar para que los clientes cancelen a tiempo
sus adeudos?
Esta es la pregunta por excelencia cuando se habla de gestión de tesorería. No

hay nada seguro, pero básicamente el abanico es reducido:
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 Garantías contractuales (por escrito y en el contrato), si fuera posible con

penalizaciones por escrito que luego se pudieran exigir de forma ágil,
porque, si nos enredamos años en pleitos, será, en la práctica, casi
inútiles.
 Depósitos o fianzas (avales bancarios) por un importe del orden del
consumo en el periodo de pago previsto para el cliente.
 Seguros de caución: son un tipo de seguro que, en unas determinadas
condiciones como volumen, tipo de cliente, tipo de mercado, riesgo, etc.
aseguran el importe a cambio de que se cedan los derechos de
reclamación. Los suscriben compañías de seguros especializadas que
tienen un buen número de abogados especializados en las reclamaciones
de cantidades en mora. Cobran un % sobre el monto total de las ventas y
pueden ser individuales por clientes o conjuntos para un número de
clientes pequeños. En España, así como en muchos países, cuando una
operación comercial esté asegurada, se debe incluir en todos los
documentos mercantiles la compañía aseguradora y el hecho de que
esté asegurada; básicamente de lo que se trata es de hacer una
"advertencia" sutil al cliente de que en caso de impago no será a nosotros
a quien se enfrente sino a la aseguradora…, lo cual suele ser bastante
"incentivador".
 Otros "incentivos", como amenaza de interrupción de suministro,
comunicación a otros proveedores de la situación de impago, inscripción
en algún registro público de morosos. En España, por ejemplo, está el RAI
(Registro de Aceptados Impagados), ASNEF (Asociación Nacional de
Establecimientos Financieros de Crédito), Equifax (el más extendido)…,
siendo múltiples los distintos ficheros de morosidad para distintos países.
Estos ficheros son comúnmente usados en operaciones a crédito, y el
mero hecho de estar incluido conllevará dificultades a la hora de
conseguir crédito de cualquier banco o de empresas suministradoras.
 Por último, también están los métodos "alegales”, que son expresamente
desaconsejables.
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El presupuesto encadenado consiste en rehacer el presupuesto anual cada

El presupuesto Kaizen es una técnica típicamente japonesa y especialmente

crítica, como por ejemplo casi todas producciones masivas industriales o

En el momento de hacer un presupuesto, ¿es mejor el modelo ascendente, el

presupuestos individuales no tienen por qué encajar (ser congruentes) ni por

¿Cómo podría llevarse a cabo el control de ejecución de los presupuestos de

Se puede hacer de diferentes maneras y en función de las características de la

En gestión, la mitad del problema es saber que tenemos un problema. La otra

¿Qué margen es el más usado en la toma de decisiones de empresas de producción: el

Depende, ya que ambos son utilizados en la toma de decisiones de empresas

El porcentaje de seguridad en realidad es la certidumbre de que el trabajo se

¿En qué medida los presupuestos de inversión influyen en la generación de

Las decisiones de inversión tienen que ver con la política estratégica de la

¿Podríamos considerar la formación de los empleados como inversiones?

Podría discutirse si es posible o no imputar gastos de formación como

Sería lo mismo. Lo único que se está haciendo es "medir" en personas

¿Cómo presupuestar el gasto de electricidad si solo se recibe una factura de la

Este es un ejemplo típico de lo que se conocen como gastos semi-fijos o semi-

Respecto al nivel operativo de las partidas de flujo, si las entradas y salidas

¿Cuál sería el control y seguimiento apropiado que se le debe hacer al presupuesto de

Precisamente, una de las funciones del presupuesto de tesorería es justamente

pagos se cumplirán rigurosamente y que los cobros la probabilidad de demoras

¿A qué nos referimos cuando hablamos de "negociar los rappels"?

Cabría en primer lugar recordar el concepto de rappel: el rappel es un

Esta es la pregunta por excelencia cuando se habla de gestión de tesorería. No

 Garantías contractuales (por escrito y en el contrato), si fuera posible con

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