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Mi nombre es George Seidel.

Soy profesor de la Escuela Ross de Negocios de la Universidad de


Michigan.

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Bienvenidos a nuestro curso de Negociaciones Exitosas. En esta sesión, les voy a dar un resumen
del curso, de modo que comencemos con el objetivo del curso.

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Todos negociamos a diario. Negociamos con nuestros amigos, nuestros cónyuges, nuestros
padres, negociamos cuando alquilamos un apartamento, cuando compramos un automóvil,
cuando compramos una casa o solicitamos

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un trabajo. La negociación también es la clave de un negocio exitoso. Ningún negocio puede


sobrevivir sin contratos rentables. Y las destrezas para negociar son importantes para progresar en
tu carrera. Mi objetivo en este curso es sencillo. Quiero ayudarlos a que se conviertan en
negociadores exitosos en sus vidas personales y en sus transacciones comerciales.

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Les voy a comentar un poco sobre mi.

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Yo vivo y trabajo en un estado llamado Michigan. Aquellos de Ustedes que sean de fuera de
Estados Unidos y tal vez no estén familiarizados con la geografía,

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pueden saber que Chicago está ubicado en el centro de Estados Unidos y Michigan está ubicado
hacia el este de Chicago.

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Sin embargo, yo no nací en Michigan. Yo nací más al sur, en un estado llamado Ohio.

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Pasé los primeros 18 años de mi vida en una granja en Ohio.

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Finalmente me escapé de la granja y fui a estudiar en una universidad pequeña cercana, llamada
College of Wooster. Ni siquiera tenía que cruzar la calle para ir de la granja a la universidad. Yo
salía de la granja, tomaba a la derecha en la RFD6, conducía 30 millas y llegaba al College of
Wooster

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Después de graduarme, fui a la Escuela de Derecho de la Universidad de Michigan, y luego recibí


una beca para investigar en la Universidad

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de Cambridge. Después de completar mis investigaciones, regresé a Estados Unidos, practiqué el


Derecho por un par de años, y comencé mi

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carrera como profesor. He pasado la mayor parte de mi carrera en Ann Arbor, Michigan, en la
Universidad de Michigan. Aunque he sido profesor visitante en la Universidad de Harvard, en la
Universidad de Stanford, y he regresado 3 veces a Cambridge

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como profesor invitado. Durante mi carrera he tenido dos afortunadas e inusuales oportunidades.
Primero, pude enseñar y dar conferencias sobre negociación en Europa, Asia, Norte América,
Suramérica, Australia y África. Por ejemplo, actualmente doy cursos anuales en Italia y Europa
Oriental. Y durante muchos años, impartí un seminario anual en Hong Kong.

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También he tenido la oportunidad de dar clases de negociación a estudiantes universitarios,


estudiantes de postgrado, líderes de negocios, abogados, directores de deportes, médicos, jueces
y empresarios. Menciono esto porque en este curso uso mi experiencia de dos maneras. Primero,
los conceptos son útiles en todos los países y culturas. Puede ser en Beijing, Seúl, Venecia, Sydney,
Mumbai, Sao Paulo, etcétera.

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Segundo, las estrategias y destrezas se aplican a todo tipo de negociadores, tanto si estás
comprando tu primer automóvil o si estás negociando un

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importante trato de negocios. Debo mencionar otro aspecto de mis antecedes, que es un poco
embarazoso. Nunca he revelado esto públicamente, Ustedes son los primeros en enterarse.

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Mi hija compró recientemente un kit de ADN para mí, que me permitió rastrear mi ascendencia.
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Descubrí que parte de mis ascendientes vienen de las Islas Británicas, por el lado de mi madre.
Parte de mis ascendientes vienen de Europa Central.

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El nombre Siedel viene de Alsacia, que forma parte de Francia, y ha ido de Francia a Alemania a lo
largo de los años. Yo sabía eso. Pero lo que yo no sabía hasta que vi este examen de ADN es que
también soy 3,1% neandertal. Ahora, todos mis amigos y familiares probablemente lo sabían, por
mi comportamiento, pero yo no me enteré sino hasta ahora.

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La mala noticia es que probablemente Ustedes también son parcialmente neandertales, y como
tales, todos tenemos que ocuparnos de nuestra herencia neandertal, que nos da la respuesta de
pelear-o-huir. Cuando nos enfrentamos de repente a un tigre dientes de sable, peleamos con el
tigre, o huimos.

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Hoy en día, cuando enfrentamos una negociación difícil, cuando nos enfrentamos con un
vendedor de automóviles, tenemos la misma tendencia, nos da miedo, queremos pelear o huir.
Una de las metas de este curso es darles a Ustedes las destrezas y estrategias que tenemos que
usar como neandertales para superar

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nuestra herencia común. Ahora demos un vistazo al plan del curso.

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Esto es, a grandes rasgos, lo que cubriremos en el curso, Comenzaremos, por supuesto, con esta
visión general del curso. Después les presentaré a la Universidad de Michigan. Esto pueden verlo o
saltárselo. Si están fuera de Estados Unidos, este segmento les puede resultar interesante porque
podrán ver desde dentro cómo se ve una universidad importante. Pero si no están interesados en
ese segmento, pueden pasar directamente al material del curso. El centro del curso se enfoca en
las 4 etapas del proceso de negociación. En otras palabras, exponemos en secuencia los temas que
se enfrentan en una negociación verdadera. En la unidad 1 nos enfocaremos en la preparación de
una negociación. ¿Cómo se lleva a cabo un análisis de negociación? ¿Cómo incorporas en tu
análisis tu BATNA, tu precio de reserva, tu meta ambiciosa, tu zona de acuerdo potencial?

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Después pasaremos a la segunda unidad sobre negociación, y sobre las tácticas que se pueden
usar para tener éxito. En esta unidad veremos la fuente de poder en una negociación y cómo
puedes aumentar tu poder. También veremos herramientas psicológicas que son muy efectivas en
la negociación. Estas herramientas también representan trampas, cuando las usa la parte
contraria. De modo que tienen que estar preparados para evitar caer en las trampas. Después
veremos cómo se cierra un trato y se crea un contrato. Básicamente, veremos el marco legal de las
negociaciones. Por ejemplo, Ustedes deben ser capaces de responder esta pregunta. Si una
compañía te hace una oferta de trabajo, ¿cuáles son los peligros legales de hacer una
contraoferta? Por último, veremos el desempeño, y veremos especialmente algunos procesos que
Ustedes pueden usar cuando enfrenten dificultades con el

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desempeño. Después de cubrir ese proceso, podrán practicar sus destrezas de negociación con
una negociación llamada La Casa de la Calle Elm. Para esta negociación, Ustedes encontrarán un
socio, y cada uno de Ustedes negociará la Casa de la Calle Elm uno a uno con esta persona. Así
pondrán a prueba sus destrezas de negociación. Así repasaran el material del curso. Luego, al
concluir la negociación, recibirán retroalimentación del lado contrario. ¿Qué haces bien como
negociador? ¿Cómo puedes mejorar como negociador? ¿Dónde deberías enfocar tus futuros
esfuerzos al intentar mejorar? Esta retroalimentación del lado contrario es una de las
características únicas de este curso que jamás podrían recibir en la vida real. En la vida real,
cuando terminen una negociación, la otra parte nunca se sienta contigo a decirte, sabes, hiciste
muy buen trabajo en esta negociación, pero si hubieras hecho esto otro, te podría haber ido
mucho mejor. Entonces, aprovechen esta oportunidad de poner a prueba sus destrezas para
negociar y de recibir retroalimentación.

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Con frecuencia mis exalumnos me envían emails diciéndome lo valiosa que es esta
retroalimentación. Les daré un par de ejemplos. Aquí hay un ejemplo. El email dice lo siguiente. La
negociación es una destreza fundamental que tenemos que aprender a usar. Dudé un poco si
tomar la clase, porque pensaba que ya tenía excelentes destrezas de negociación. Sin embargo,
pronto me di cuenta de que había mucho que aprender. La diferencia clave es que en la clase
recibí retroalimentación, y ahora sé lo que hice bien y mal, mientras que en la vida real, realmente
no me enteraba de qué podía hacer mejor. Además, la clase me dio un marco científico y
conceptual que me dio un nivel significativo de disciplina en lo que se clasifica estereotipadamente
como una destreza artística. Aquí tengo otro email. Qué excelente experiencia de aprendizaje. El
curso me dio la oportunidad de ponerme a prueba y de evaluarme a mí mismo fuera del ambiente
laboral. Diariamente yo participo en negociaciones y discusiones de negocios, pero la posibilidad
de recibir retroalimentación y cuestionar una negociación es realmente poderosa. Me considero
bastante actualizado, pero han aparecido algunas cosas interesantes.

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Claro que he recibido muchas otras retroalimentaciones diferentes. Una de las cosas que me viene
a la mente es de un estudiante que participó en una de mis clases ejecutivas, que dirigía las
relaciones laborales de una de las compañías más grandes del mundo. Le gustó tanto este enfoque
que cuando se preparaba para sus negociaciones laborales, creó lo que llamó un corrillo o huddle,
en inglés, que consiste en que cuando su equipo negociador se reunía, hacían simulaciones como
las que Ustedes van a hacer, y usaban el mismo mecanismo de retroalimentación, y dice que
tuvieron sus mejores negociaciones de la historia cuando usaron este proceso de corrillo o hurdle.

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Veamos el formato del curso.

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Aquí tienen el formato básico. Ustedes verán una serie de videos que duran de 5 a 20 minutos.
Son segmentos cortos. Yo sé que Ustedes son gente muy ocupada, que no se pueden sentar y ver
un video de dos horas y media de una sola vez. Entonces, podrán ver estos segmentos cortos y
pueden hacer ejercicios mientras los ven. Pueden hacer Tai Chi o yoga, pero son cortos y
concentrados. También son muy interactivos. Les haré preguntas con frecuencia, como hago en
mis clases. Lo que pueden hacer es que cuando yo haga una pregunta, Ustedes hagan pausa,
piensen, escriban su respuesta y después discutiremos la solución. Pueden ver los segmentos cada
semana, que es lo que yo recomiendo, pero si es necesario también pueden verlos todos juntos de
un solo golpe, como si vieran toda la temporada de Breaking Bad, House

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of Cards o Game of Thrones. Hay lecturas sugeridas para el curso, pero el principal mecanismo de
aprendizaje del curso serán los videos, y de hecho, lo que yo sugiero es que hagan las lecturas
después de los videos. Las lecturas resumirán lo que se cubre en el curso, de modo que no tienen
que tomar muchas notas en el curso, pero les recomiendo que guarden las lecturas, y que también
las usen para negociaciones futuras. Estas lecturas estarán estructuradas como un plan de juego
que les serán muy útiles en sus negociaciones futuras. También tendremos la negociación final
como parte del formato del curso. Ya hablamos de eso. Como éste es un curso corto, y como
tendrán la oportunidad de participar en esta negociación final, espero que todos y cada uno de
Ustedes complete el curso. Y al final del curso, si les interesa, podrán tomar un examen que
pondrá a prueba sus conocimientos sobre negociación. Esta es la visión general de nuestro curso.
Espero con interés trabajar con Ustedes en este curso. Traducido por Lucía Fernández. Global
Translator Community.

Cómo ser exitoso en este curso


En este curso, aprenderá y practicará los cuatro pasos necesarios para lograr una negociación
exitosa, con un módulo para cada paso:

1. Preparación: Planifique su estrategia de negociación


2. Negociación: Use las tácticas claves para el éxito
3. Cierre: Cree un contrato
4. Cumplimiento y evaluación: El juego final

Para completar exitosamente este curso y mejorar su capacidad de negociar, deberá


completar los tres pasos siguientes:

(1) Mire los videos breves (que van de 5 a 20 minutos) de cada módulo. Los videos son
interactivos e incluyen preguntas para evaluar su entendimiento de las estrategias y
habilidades de negociación. Los videos se pueden acelerar o ralentizar para adaptarse al ritmo
que prefiera escucharlos.

(2) Complete la negociación del Módulo 6 para evaluar su capacidad de negociación.


Puede negociar con un amigo local o usar los Debates para encontrar un socio de otra parte
del mundo. Su socio de negociación le proporcionará información sobre su capacidad de
negociación. En el camino, puede resultarle útil utilizar esta aplicación móvil gratuita que está
relacionada con el curso y contiene varias herramientas de planificación de la
negociación.http://negotiationplanner.com/

(3) Tome el examen final. Para completar el curso exitosamente, debe responder


correctamente el 80 % de las preguntas. Este examen es un examen de dominio, lo que
significa que puede tomarlo tantas veces como desee hasta que domine el material.

Evaluación de su estilo de negociación


Instrucciones: A continuación, encontrará diez rasgos importantes del enfoque y el estilo de
negociación de una persona. Cada rasgo demuestra una amplia gama de variaciones, que se
pueden organizar en un continuo, como se hizo más abajo. Con respecto a cada rasgo,
indique con una X donde se ubica su propio enfoque y estilo de negociación en cada continuo.

1. Objetivo: ¿Cuál es su objetivo en las negociaciones comerciales: un contrato vinculante o la


creación de una relación?

2. Actitudes: ¿Cuál es su actitud hacia la negociación: ganar/perder o ganar/ganar?


3. Estilos personales: Durante las negociaciones, ¿su estilo personal es formal o informal?

4. Comunicaciones: ¿Su estilo de comunicación en la negociación es directo (por ejemplo,


propuestas y respuestas claras y definidas) o indirecto (por ejemplo, respuestas evasivas)?

5. Sensibilidad temporal: En el proceso de negociación, ¿su sensibilidad temporal es alta (por


ejemplo, quiere hacer un trato rápidamente) o baja (negocia lentamente)?

6. Sentimentalismo: Durante las negociaciones, ¿su sentimentalismo es alto (es decir, tiene
una tendencia a mostrar sus emociones) o bajo (esconde sus sentimientos)?

7. Forma del acuerdo: ¿Prefiere acuerdos que sean específicos (es decir, detallados) o
generales?
8. Construcción del acuerdo: ¿Cree que la negociación se realiza de abajo hacia arriba
(primero llegar a un acuerdo sobre los detalles) o de arriba hacia abajo (comenzar acordando
el principio general)?

9. Organización del equipo: Como miembro de un equipo de negociación, ¿prefiere tener un


líder que tenga la autoridad de tomar una decisión o prefiere la toma de decisiones por
consenso?

10. Toma de riesgos: ¿Su tendencia a tomar riesgos durante las negociaciones es alta (por
ejemplo, su oferta de venta inicial es extremadamente alta) o baja?

Lista de verificación de las pautas y normas éticas

Quizás más que cualquier otra actividad humana, las negociaciones presentan difíciles
dilemas éticos. Algunas normas éticas son requeridas por ley; otras son voluntarias.
Seleccione una o más normas o pautas voluntarias antes de empezar una negociación.

Para obtener más ejemplos e información, consulte el Capítulo 4, "Decide cómo responder a
cuestiones éticas", en Negociar, ruta hacia el éxito:

http://www.amazon.com/Negotiating-Success-Essential-Strategies-
Skills/dp/0990367193/ref=sr_1_1?s=boo....

http://www.smashwords.com/books/view/483669

Requeridas por ley:


1. Sin fraude. (No mentir).
2. Cumplir con su deber fiduciario. (Si existiera una relación fiduciaria con la otra parte,
usted tiene el deber de brindarle la mayor confianza y lealtad).
3. No actúe de manera inadmisible. (Cuando esté en una posición de poder dominante,
trate de llegar a un acuerdo que sea justo para la otra parte).

Pautas y normas éticas voluntarias:


1. Normas de la organización. (Si su empleador tiene un Código de conducta, ¿provee
las normas para sus negociaciones?)
2. Alguien que admire. (¿Qué haría alguien que usted admira en su situación?)
3. Evaluación familiar. (¿Cómo se sentiría al describirle a su familia lo que hizo durante
una negociación?)
4. Evaluación de periódico. (¿Cómo se sentiría si un artículo periodístico en el
periódico local describiera lo que hizo durante una negociación?
5. Regla de oro. (Trate a los demás como quiera que lo traten. Tenga en cuenta que la
justicia es muy importante para la otra parte).

¿Debo negociar?

Ahora estamos listos para comenzar a ver el proceso de negociación de 4 etapas, y comenzamos
preparándonos para la negociación, planeando la estrategia de

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la negociación. La mayoría de las personas, cuando piensan en negociación y cuando toman cursos
de negociación, se concentran en la segunda etapa, que es estar ya negociando en una sala con
otra persona, discutiendo, intentando persuadir a esa otra persona. A menudo, se hace la analogía
de dos pistoleros en una sala, viendo quién puede desenfundar más rápido, quién tiene las
mejores herramientas y técnicas para persuadir a otros para que hagan lo que tú quieres. Por
supuesto, esa es una parte importante de la negociación, pero igualmente importante, o aún más,
es primero que todo cómo te preparas para una negociación. Y luego, después de haber alcanzado
un acuerdo, cómo cierras ese acuerdo mediante la redacción de un contrato, y por último, cómo
ejecutas ese contrato. A veces las personas preguntan, ¿tuviste éxito en tu negociación? Y les
responden, sí, logré el precio que quería, o logré la cantidad o la calidad de los artículos que quería
del proveedor.

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Pero esa no es la respuesta correcta, ese no es el punto que define si tuviste éxito en la
negociación. La pregunta debería ser, ¿tuviste éxito en la ejecución del contrato? ¿Tuviste éxito en
todo este proceso? Vamos a aplicar una visión muy holística, muy integral, del proceso de
negociación. Ahora comenzaremos con la unidad 1, sobre la preparación para una negociación,
que es tal vez la unidad más importante de las 4, y tal vez la que más tiempo tomará. Vamos a
dedicarle mucho tiempo a cómo prepararse para negociar. Específicamente vamos a hacer 7
preguntas. Comenzamos con una pregunta preliminar, en la que generalmente la gente no piensa.
¿Debería yo en realidad negociar? Aquí está un planteamiento sencillo de esa pregunta, sí o no. En
mis cursos en la Universidad de Michigan, le pido a mis estudiantes que hagan una negociación en
la vida real.

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La hacen en la ciudad de Ann Arbor, entran en tiendas al detal, en restaurantes, puede que entren,
por ejemplo, en un McDonalds. Su tarea es intentar negociar un precio más bajo en lo que están
comprando. No pueden ir a un mercado en el que normalmente se negocie el precio de los bienes.
Tienen que ir a un establecimiento al detal en el que los precios sean fijos, e intentar negociar un
precio más bajo. Ahora quiero que Ustedes calculen, ¿qué porcentaje de mis estudiantes creen
Ustedes que tuvieron éxito en su intento de negociar un precio más bajo? ¿Creen que Ustedes
tendrían éxito si entraran a un establecimiento al detal como un McDonalds e intentaran negociar
un precio más bajo? Por favor escriban en un pedazo de papel qué porcentaje de mis estudiantes
creen Ustedes que lograron negociar un precio más bajo.

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Aquí está la información de la última vez que hice este ejercicio. Primero, le hice a mi clase la
misma pregunta antes de que negociaran, y un gran porcentaje de la clase, más del 90% de la
clase, predijo que la mayoría de los estudiantes no lo lograrían. ¿Cuáles fueron los resultados?
Aquí pueden ver que el 69% de la clase tuvo éxito. Obtuvieron descuentos que fueron del 6 al
100%. Los de 100% incluyeron estudiantes que, por ejemplo, negociaron una taza de café gratis o
un desayuno gratis. El descuento promedio fue del 40% y aquí pueden ver que el ahorro total de la
clase fue de más de 1.500 dólares. Para llevar a cabo estas negociaciones los estudiantes usaron
una variedad de estrategias. Usaron la estrategia BATNA, objetivos ambiciosos, construcción de
relaciones. Todas estas estrategias las veremos en este curso, y ustedes quedarán muy bien
versados en cómo usarlas. También usaron algunas estrategias no convencionales que yo no
enseño, y que no recomiendo particularmente. Hay quienes las pondrían en la categoría de
trampas. Algunos alegaron que eran pobres, y que se merecían un descuento. Algunos estiraron
un poco la verdad, usaron una estrategia de sincronización y una estrategia de compasión.
Permítanme darles un ejemplo de estas estrategias no convencionales, usadas por uno de los
estudiantes. Este estudiante quería comprar sushi para su familia. Fue a un restaurante de sushi, y
llegó tarde en la noche, cinco minutos antes de que el restaurante cerrara, sabiendo que el
restaurante ya había preparado lo que llaman cajas bento, que son cajitas de sushi y otros platos
japoneses, y sabiendo que era posible que el restaurante se quisiera deshacer de ellas a esa hora
de la noche.

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Antes de empezar a negociar, puso un billete de 20$ en uno de sus bolsillos y uno de 10$ en el
otro, de modo de poder discutir dependiendo del monto que se estuviera negociando, sacando el
billete de 20 o el de 10 para decir que ese era todo el dinero que tenía. Entonces, alegó pobreza,
estirando un poco la verdad, y utilizó sincronización. Por último usó la compasión. Le dijo a la
persona que vendía el sushi que tenía tres niños hambrientos en su casa y que les encantaba el
sushi. El resultado final fue que negoció un descuento del 50% del precio normal de las cajas bento
que compró, y ahorró cerca de 50$ en esta negociación. Pero, de nuevo, estos pueden caer en la
categoría de trampas. No voy a enseñar trampas en este curso. Este curso está más orientado
hacia las estrategias. Más adelante vamos a llegar a estirar la verdad en el curso, cuando hablemos
de ética y de algunos estándares éticos que Ustedes deben usar en la negociación. ¿Cómo se
sintieron mis estudiantes con respecto a esta experiencia? Como se imaginarán, hubo diferentes
sentimientos. Muchos estudiantes se sintieron, con respecto a esta experiencia, tal como muchas
personas se sienten en cuanto a la negociación en general. Algunas personas sencillamente se
sienten incómodas negociando en cualquier situación, o se sienten avergonzados. Algunos de mis
estudiantes estaban aterrorizados, dudosos, culpables, y se sintieron extraños, raros. Algunos
sintieron que fue una experiencia terrible, y

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otros, de hecho, disfrutaron la experiencia. Algunos estudiantes disfrutaron tanto esta


experiencia, que siguieron repitiendo este tipo de experiencia después del curso, y me enviaban
emails contándome sus experiencias de negociación. Aquí hay un ejemplo, de un email que recibí
de un estudiante que se estableció en San Francisco, y esto es lo que me dijo. Profesor Sidell, sólo
quería decirle que las destrezas de negociación que adquirí en su clase me ahorraron 130$ por
mes en un apartamento en San Francisco. Cada centavo cuenta, pero con esas destrezas no logré
que me dieran un postre gratis anoche en un restaurante.

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Seguiré intentando. Aquí hay otro ejemplo, un estudiante que me envió un mensaje con las
buenas noticias y las malas noticias relacionadas con sus experiencias de negociación. La buena
noticia es que disfrutó inmensamente las tácticas, especialmente en los hoteles. Siempre consigo
un gran descuento y con frecuencia me sucede que no estiro las cosas lo suficiente. Esa era la
buena noticia La mala es que ya mi esposa no

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quiere ir conmigo a la recepción. Aquí tenemos un ejemplo internacional de una alumna a la que
le di clases en Europa. Dice

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que la mafia le robó el automóvil a su papá. Una táctica que usa la mafia a menudo, es que
después de que te roban algo te lo vuelven a ofrecer a un precio más bajo. El padre se negó a
negociar con la mafia, pero ella quería poner a prueba sus destrezas de negociación, negoció con
la mafia, y tuvo éxito recuperando el automóvil de su padre. Entonces, algunos disfrutan mucho la
experiencia. Ahora, si Ustedes deciden negociar, tienen que considerar algunos factores. ¿Qué
piensan Ustedes de esta situación? Aquí tenemos a un profesor de negociación, de hecho, uno de
los mejores profesores de negociación del país. Él va a comprar una televisión de pantalla grande,
investiga mucho sobre diferentes modelos y sobre los costos del vendedor. Visita varias tiendas,
hace un paquete que incluye el precio de la televisión con la instalación, satélite y otras cosas. Y
consigue una concesión de último precio, mencionando la oferta de un competidor. Así, ahorra
120$. ¿Qué piensan Ustedes de esto? ¿Consideran que esta fue una negociación exitosa o no?
Aquí tenemos a alguien que recorrió el sendero de la negociación. Él decidió negociar, pero,
¿debía haber negociado? ¿Tuvo éxito?

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Escriban sí o no, si tuvo éxito o no.

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Si Ustedes consideran que tuvo éxito o no, dependerá un poco de su personalidad. Pero lo que
sucedió después fue que se fue a su casa y le anunció orgullosamente a su esposa que había
ahorrado

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120 dólares. Y ella le hizo el siguiente planteamiento. Primero lo felicitó, y después le preguntó,
¿cuánto tiempo le dedicaste a esta negociación? Él pensó por un segundo, y contestó, 20 horas.
Ella replicó, ¿de verdad tu tiempo vale 6 dólares la hora?

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Entonces, yo creo que todos tenemos que hacer este tipo de cálculos a la hora de decidir si
queremos negociar. A algunas personas les encanta negociar, no tienen ningún problema en
hacerlo. Otros pueden preguntar, ¿es ésta la manera como queremos pasar el breve tiempo que
estaremos en la Tierra? ¿Queremos pasar tiempo en negociaciones como esta, o preferimos
dedicarle ese tiempo a nuestros familiares y amigos? ¿Preferimos dedicarle ese tiempo a otras
actividades? Si disfrutas de esto, si esto es lo que te emociona, entonces, yo diría que esto fue un
éxito, porque lo disfrutaste. Pero creo que también es importante pensar en el costo y los
beneficios. Especialmente el costo de apartarte de otras oportunidades.

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Aquí tenemos un último ejemplo de alguien que decidió negociar. Esto sucedió hace poco, y fue un
escándalo en Estados Unidos. Tenemos a una universidad que le ofreció un trabajo a una
profesora, y ella respondió por email, diciendo que si le aceptaban las siguientes condiciones le
harían mucho más fácil aceptar la oferta de trabajo. Por ejemplo, preguntaba si considerarían
pagarle un salario más alto, y si considerarían que no tuviera que preparar más de tres clases
nuevas por año durante los primeros tres años. El comité de investigación de la universidad recibió
su email y lo respondió de inmediato. Hemos decidido retirar la oferta de empleo que le hicimos.
Más tarde en el curso hablaremos de negociaciones de contratos y de si el comité, en este caso,
por ejemplo, podía retirar legalmente la oferta de trabajo después de hacerla. Aquí está otro
factor. Para decidir si negociar o no hay que considerar los riesgos y balancearlos contra los
beneficios. En definitiva, para contestar esta primera pregunta preliminar, ¿debo negociar?, no
sólo hay que considerar los sentimientos propios hacia la negociación en general, sino también los
riesgos, como lo ilustra el caso del profesor, y hay que hacer un análisis de costos y beneficios de la
recompensa, como lo ilustra la negociación de la TV. Con esto concluimos esta revisión del tema
de si se debe negociar o no antes de hacer otros preparativos. Traducido por Lucía Fernández.
Global Translator Community.

Como lo mencioné antes, prepararse para la negociación es esencial, y probablemente toma más
tiempo que cualquier otro aspecto de todo el proceso de negociación. Hay que hacerse 7
preguntas clave. Ahora estamos en la 2, que es intentar apartarse un poco de la negociación y
decidir si la negociación es una negociación basada en posición o basada en interés. En otras
palabras, una vez que decides que sí quieres negociar, la siguiente pregunta que debes hacer es:
¿estará basada en posición o en interés? Tradicionalmente, las negociaciones eran posicionales en
gran medida. Yo tomo una posición. Quiero un precio alto. Tú tomas la otra posición. Quieres un
precio bajo. Después discutimos si el precio es un precio alto o un precio bajo. O tal vez algo en el
medio. A veces las personas

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confunden a las negociaciones de posición con estar feliz o no. A menudo, las personas pueden
terminar una negociación posicional sintiéndose felices con los resultados. Pueden pensar en la
vieja historia de un par de niños que están dividiendo una pizza. O digamos que uno de Ustedes y
yo queremos dividir una pizza, digamos que es una pizza con anchoas.

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Yo quiero la pizza, y tú también quieres la pizza. Cada uno de nosotros tiene una posición ¿Quién
va a ser el ganador y quién va a ser el perdedor? ¿Cuál es la manera de resolver la disputa? Tal
como lo sabe cualquier padre, una posibilidad es que tú cortes la pizza por la mitad, y que yo elija
la mitad que yo quiero. Y podemos terminar la negociación sintiéndonos muy complacidos o
felices. Yo he hablado con personas de corporaciones muy grandes, de firmas de consultoría que
trabajan con estas compañías en negociaciones. Básicamente ellos piensan que las negociaciones
de ganar-ganar son aquellas en las que ambos lados se van felices. Pero yo creo que hay que
diferenciar entre la negociación basada en posición y la basada en interés, que se desarrolló en los
años 1980, especialmente con la publicación de un libro clásico sobre negociación, titulado Getting
to Yes, Logrando el Sí. En este libro, los autores hicieron énfasis en que hay que ir más allá de las
posiciones e intentar preguntar cuáles son los intereses subyacentes en los que están interesadas
las personas que negocian. En otras palabras, no le preguntes al otro, ¿qué quieres?, ¿cuál es tu
posición? En lugar de eso, pregunta, ¿por qué quieres eso?, ¿cuál es tu interés subyacente?
Entonces, en la negociación de la pizza, digamos que, por ejemplo, estamos negociando una pizza
de anchoas.

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De nuevo, un resultado posicional podría ser cortar la pizza por la mitad

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y una persona la corta, y la otra persona elige su mitad. En una negociación basada en interés, le
preguntaríamos a ambas partes, ¿por qué quieres la pizza? Entonces, si yo te pregunto por qué
quieres la pizza, tal vez es porque te encantan las anchoas que están en la pizza. Pero resulta que
tú solo quieres el centro de la pizza. No quieres la corteza. Tú me preguntas por qué yo quiero la
pizza. Bien, yo quiero la corteza. Resulta que la corteza de la pizza es excelente para hacer pan
rallado y agregárselo a la pasta. Yo tengo recetas excelentes, por cierto, para agregarle pan rallado
a la pasta. A mí no me suena especialmente bueno, pero sé que es muy popular. Pero
preguntando por qué, identificando los intereses, hemos creado una verdadera situación de ganar-
ganar, porque yo obtengo lo que quiero sin quitarte a ti lo que tú quieres.

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Ahora esto se pone un poco complicado. Cuando comienzas con la estrategia básica de que una
persona corte la pizza estás haciendo negociación posicional, donde la otra parte intenta construir
un pastel más grande, se beneficia a ambas partes. En la superficie, se ve sencillo. Hay dos tipos de
negociación. Pero se hace más complicado, por la terminología que usan los negociadores, los
profesores y los libros de negociación. Por ejemplo, la división de la pizza es frecuente
denominada por los académicos negociación distributiva. Estás tomando ese pastel de un tamaño
fijo y distribuyendo los pedazos del pastel, versus la posibilidad de agrandar el pastel, que se llama
negociación integrativa, en la que intentas encontrar el interés de las partes, integrar esos
intereses, y construir un pastel más grande. La división a veces se llama competitiva, en
contraposición a lo cooperativo. Ganar/perder, versus ganar/ganar, negociación suma cero versus
suma no-cero. Negociación adversaria versus resolución de problemas. En base a posición, como
lo discutimos, versus en base a interés. Mi favorito personal es llamar a la división del pastel
reclamar valor, en contraposición a agrandar el pastel, que es crear valor. Entonces, de algún
modo hay que cortar toda esta palabrería, y mantener en mente el tema central, que es, ¿en qué
tipo de negociación estoy participando? ¿Voy a dividir el pastel, o a agrandar el pastel? Esto te
ayudará a darle forma a tu estrategia. Si es una negociación que crea oportunidades para construir
una pizza más grande, querrás dedicarle más tiempo a buscar intereses mutuos que te permitan
hacerlo. Ahora, dando

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clases de negociación por todo el mundo, he descubierto que


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a algunas personas les encanta el concepto de concentrarse en los intereses y de intentar


construir una pizza más grande.

Play video starting at 6 minutes 32 seconds and follow transcript6:32

Otro grupo de personas, a menudo personas con mucha experiencia en negocios, dicen, eso es
interesante. No es dañino buscar los intereses subyacentes, pero en la mayoría de las
negociaciones, no es más que una pérdida de tiempo. ¿Cómo puedo construir un pastel más
grande cuando te estoy vendiendo mi automóvil y estamos peleando el precio?

Play video starting at 6 minutes 53 seconds and follow transcript6:53

¿Cómo puedo construir un pastel más grande cuando soy fabricante, estoy vendiendo artículos y
quiero vender a precios altos, y tú quieres pagar precios bajos? Ellos alegan que la mayoría de las
negociaciones

Play video starting at 7 minutes 11 seconds and follow transcript7:11

son posicionales. Entonces, hay dos grupos, uno muy entusiasmado con respecto a las
negociaciones de interés, el otro muy escéptico. ¿Quién tiene la razón? Yo diría que ambos tienen
razón, porque en cualquier negociación es probable que empieces desde una posición.

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Después, yo diría que siempre deberías buscar los intereses subyacentes, siempre deberías
preguntar por qué quieres lo que estás pidiendo. ¿Cuál es la razón por la que tienes esa posición?
¿Qué va a suceder en ese momento? Puede que no logres identificar los intereses y que no puedas

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construir un pastel más grande, en cuyo caso regresas a la negociación

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posicional, o que logres identificar intereses y construir un pastel más grande, en cuyo caso
también vas a regresar a la negociación posicional, porque ahora tendrás que discutir cuán grande
será el pedazo que

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obtendrás de este pastel más grande. En definitiva, creo que ambos lados tienen razón. Creo que
la clave aquí es que independientemente de si una negociación parece estar basada en posición o
en interés, siempre deben intentar buscar los intereses subyacentes e intentar construir un pastel
más grande. Pero siempre estén listos para negociar posicionalmente, aún si logran construir un
pastel más grande. Así terminamos de examinar este importante tema de
Play video starting at 8 minutes 43 seconds and follow transcript8:43

determinar desde el inicio si la negociación se basa en posición o en interés.

¿Una negociación para realizar un trato o de resolución de conflictos?

Ahora seguimos viendo cómo hay que prepararse para negociar, respondiendo a la pregunta,
¿esta es una negociación para resolver una disputa? ¿O es una negociación para hacer un trato?
En otras palabras, una vez que has decidido emprender el camino de negociar, es importante dar
un paso atrás y preguntarse, ¿estoy negociando la solución de una disputa?, ¿o estoy haciendo un
trato?

Play video starting at 36 seconds and follow transcript0:36

Hace un tiempo, Frank Sander y Jeff Rubin publicaron un artículo titulado la Calidad Janus de las
Negociaciones, que daba una perspectiva muy clara de la diferencia entre las negociaciones que
resuelven disputas y las que hacen tratos. Frank Sander, por cierto, fue uno de los padres de la
Solución Alternativa de Disputas, ADR por sus siglas en inglés, de la que hablaremos dentro de
unos minutos. Él es un amigo mío que da clases en la Escuela de Derecho de Harvard. De hecho, él
me invitó a dar clases una semana en su curso una vez, y es pionero en el campo de la solución de
disputas. En su artículo, Frank y Jeff señalaron claramente que cuando estás haciendo un trato,

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tiendes a ver hacia el futuro. Es la cara del dios romano Janis que mira hacia el futuro. Ves hacia
adelante, tiendes a enfocarte en el interés de las partes, o al menos lo deberías hacer, y en
resolver los problemas. Pero si estás enfrentando la cara del dios Janis que mira hacia el pasado, si
estás intentando resolver una disputa, estás viendo hacia atrás, eres más posicional, y las
negociaciones tienden a ser más adversarias. Entonces, es muy importante pensar en esta
diferencia, desde el inicio. Sin embargo, incluso si estás en una negociación de solución de
disputas, debes estar pensando, ¿cómo me puedo enfocar en el interés de las partes, para hacer
un pastel más grande? Así, desarrollarás una solución que beneficie a ambas partes. Por ejemplo,
en el curso que doy en Ann Arbor, en la Universidad de Michigan,

Play video starting at 2 minutes 19 seconds and follow transcript2:19

les doy a mis estudiantes un escenario de un conflicto de la vida real, entre una compañía de
software y un licenciatario que compró una licencia para usar software de esa compañía, y que
después intentó desarrollar el software y venderlo por su cuenta. Básicamente, era una disputa de
propiedad intelectual, una disputa muy contenciosa. Lo que descubrieron muchos estudiantes
cuando examinaron esta disputa es que, de hecho, había una oportunidad para el licenciatario y la
compañía de software, de crear una empresa conjunta en la que ambas partes se beneficiaran.
Entonces, incluso si estás en el lado de la solución de una disputa, intenta pensar en
oportunidades,

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para negociar en base a interés. Ahora, si estás intentando resolver una disputa, hay una cantidad
de procesos que puedes usar, además de la negociación, para resolver la disputa. Veamos algunos
de estos procesos. Aquí tenemos un ejemplo de una disputa reciente en mi universidad. A los
estudiantes de mi universidad les encanta el baloncesto, y cuando hay un partido importante,
esperan en fila durante horas para comprar las entradas. Hace un poco, una mañana en febrero,
se formó una fila de estudiantes. Empezaron a hacer la fila a las 4:00 am, en una mañana muy

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fría. A las 7:00 se formó otra fila de estudiantes, y empezaron a discutir cuál era la fila que estaba
en el lugar correcto. Los estudiantes que llegaron a las 7 alegaban que los que habían llegado a las
4 tenían que irse atrás de la otra fila. Se formó una gran disputa, y tuvieron que llamar a la policía
de la universidad. Aquí tenemos el escenario básico. 4:00, los estudiantes empezaron a formar la
fila. 7:00 am., otros estudiantes formaron una segunda fila. Ahora, yo les pregunto a Ustedes,
cuando tenemos este tipo de disputa, ¿cuáles procesos usamos como seres humanos para
resolverla? Por favor, hagan pausa en el video, piensen en esto por un segundo, y escriban una
lista de procesos que puedan servir para resolver esta disputa o cualquier disputa, sea personal o
de negocios. Les voy a dar una pista. Hay seis procesos principales, intenten ver cuáles se les
ocurren, al menos 5 de esos 6. Hagan pausa y después seguiremos.

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Aquí vemos los seis procesos principales. Pueden empezar en el lado derecho, evitación.

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Una fila de estudiantes puede decirle sencillamente a la otra, está bien, ganaron, no los vamos a
retar, nos vamos al final de la fila de Ustedes. Eso es evitación. La segunda es, por supuesto,
negociación. Se usa tanto para hacer tratos como para resolver disputas.

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Un tercer proceso es la mediación, que involucra traer a un tercero para que medie en la disputa.
Una mediación es una negociación, pero es una negociación asistida por un tercero. Una cuarta
posibilidad es el arbitraje, traer a un tercero, pero en este caso, el tercero tiene derecho a tomar
una decisión para resolver la disputa. Lo mismo sucede en el caso del litigio. Entonces, el arbitraje
y el litigio son muy similares, y más adelante en este curso los veremos en más detalle,
especialmente el arbitraje. Les mostraré un video clip de un arbitraje. Pero por ahora, pensaremos
en el arbitraje solo como una forma privada de litigio. Por último, tenemos la opción de poder. Los
estudiantes podrían comenzar a pelear unos con otros, empujándose de acá para allá, para
determinar quién va a quedar más adelante en la fila. En este caso particular lo que sucedió fue
que usaron una combinación de mediación y arbitraje. Primero vinieron los policías, y como
árbitros, le ordenaron a lo estudiantes de una fila, los que estaban esperando desde las 4:00, que
se fueran

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al final de la otra fila. Después llegó un representante del departamento de deportes y actuó como
mediador, intentando mediar para lograr una solución. De hecho, trajo unas entradas adicionales,
para satisfacer a ambas partes. Al día siguiente, los estudiantes se reunieron para negociar e
intentar impedir que esto volviera a suceder. Entonces, en realidad usaron tres procesos para
resolver esta disputa.

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Ustedes pueden ver estos procesos para solución de disputas a través de diversos lentes. Demos
un vistazo a tres de estos lentes. El primero de ellos se llama Resolución Alternativa de Disputas,
que se abrevia ADR por sus siglas en

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inglés. Hace algunos años, la gente que trabajaba en negocios comenzó a preocuparse por el alto
costo de los litigios y comenzaron a preguntarse lo siguiente. ¿Por qué, cuando nos involucramos
en una disputa de negocios, buscamos una solución externa recurriendo a los abogados y al
sistema legal? Nosotros tenemos las destrezas necesarias para resolver las disputas, ¿por qué no
estamos usando esas

Play video starting at 8 minutes 1 second and follow transcript8:01

destrezas? Así, empezaron a desarrollar alternativas a los litigios. Recuerdo que esto sucedió a
mediados de los años 1980 porque el CEO de una gran corporación llamada Citicorp

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nos invitó a almorzar, a un grupo de diez de las principales escuelas de negocios. Tuvimos un largo
almuerzo, y una larga reunión. Su nombre era Walter Wriston. En la reunión, el Sr. Reston
básicamente nos desafió. Nos preguntó por qué no estábamos enseñando ADR en las escuelas de
negocios. Litigar es costoso, en cuanto a tiempo y dinero, para los negocios. Ustedes deberían
estar enseñándole a los futuros líderes de negocios cómo usar ADR, nos hijo, y nosotros 10 nos
regresamos a nuestros campus y comenzamos a desarrollar cursos sobre negociación y resolución
de disputas. Entonces, yo les pregunto a Ustedes. Miren este espectro. ¿A cuáles de estos
procesos considerarían Ustedes como alternativas al litigio? El litigio es el enemigo. ¿Cuáles son las
alternativas?

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Escriban sus respuestas. Las alternativas que Ustedes deben haber escrito son Arbitraje,
Mediación y Negociación. Vamos a explorar estas alternativas más adelante en el curso. Y les voy a
dar algunas herramientas que Ustedes podrán usar más adelante para evitar los litigios.

Play video starting at 9 minutes 32 seconds and follow transcript9:32

Un segundo lente que Ustedes pueden usar para ver este espectro de procesos es el llamado lente
del tercero. Cuando Ustedes leen el periódico, con frecuencia leerán que un negocio se involucró
en una disputa o un litigio. Y que usaron un proceso de terceros para resolver la disputa.

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¿Cuáles de estos procesos consideran Ustedes que son procesos de terceros?

Play video starting at 9 minutes 58 seconds and follow transcript9:58

Por favor escriban sus respuestas.

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Con base en nuestra anterior discusión, Ustedes deben haber escrito litigio, donde el tercero es un
juez, arbitraje, que implica la presencia de un árbitro, y mediación, que es negociación asistida,
donde un mediador ayuda a las partes a resolver la disputa.

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Ahora, pensando en estos procesos de terceros, Ustedes pueden pensar en sus disputas externas,
sus disputas con otras partes, donde intervengan terceros. Pero también hay procesos internos de
terceros, donde Ustedes, como gerentes o líderes en una empresa, jugarán el papel de árbitros o
mediadores para resolver una disputa. Más adelante veremos un video clip de una mediación,
donde Ustedes verán algunas técnicas y herramientas que podrán usar como líderes empresariales
para resolver disputas dentro de su compañía.

Play video starting at 11 minutes 3 seconds and follow transcript11:03

El tercer lente que me gustaría examinar es un lente académico, llamado Poder, Derechos e
Intereses. A los académicos les encanta este marco de trabajo. Por supuesto, el Poder es obvio,
pero ¿cuál de estos procesos se refiere a los Derechos? Es decir, hay que determinar quién tiene la
razón y quién no. Y ¿cuál de estos procesos se relaciona con encontrar los intereses subyacentes
de las partes y con intentar construir algo que beneficie a ambas partes? Piensen en eso por un
segundo, y escriban su respuesta. ¿Cuáles de estos procesos están orientados a los derechos y
cuáles están orientados a los intereses?

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Y lo que Ustedes deben haber escrito es que los procesos para derechos son los litigios y los
arbitrajes, donde el juez o el árbitro deciden quién tiene la razón y quién no, usualmente
basándose en

Play video starting at 11 minutes 59 seconds and follow transcript11:59

reglas legales. Las opciones de interés son la mediación y la negociación. De nuevo, la mediación
no es más que una forma de negociación, asistida por

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un tercero. Ahora, aunque esta es un concepto académico, Poder, Derechos e Intereses, yo


personalmente pienso que es una herramienta muy práctica para darles opciones cuando se
enfrenten a una disputa. De hecho, algunas compañías usan esto como herramienta. Aquí hay un
ejemplo. No identificaré a la compañía, pero es de un documento interno de una compañía, y voy
a parafrasear. Lo que dicen en el documento, es que si participas en una disputa que involucra a
nuestra compañía, estas son tus opciones. Primero, puedes usar una opción de poder. Puedes
obligar a la otra parte a hacer lo que tú quieres. Digamos que estás discutiendo con un proveedor.
Somos poderosos, e independientemente de si tenemos razón o no, podemos obligarlos a que
hagan lo que nosotros queremos.

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Segundo, podemos intentar usar una opción de derechos. Podemos ir a un juez o un árbitro, que
decidirá quién tiene la razón y

Play video starting at 13 minutes 9 seconds and follow transcript13:09

quién no. Tercero, podemos usar la evitación. Podemos retirarnos de la disputa, darles lo que
quieren. Digamos que estamos en una disputa con un cliente clave, y no queremos perderlo.
Aunque sabemos que tenemos la razón, le damos lo que él quiere. Por último, está la opción de
interés. Intentar negociar un acuerdo basado en nuestras necesidades.

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Estos son los tres lentes. Ahora, hay una última perspectiva final para ver este espectro, que es la
siguiente.

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¿Pueden usarse estos procesos para hacer tratos, en vez de

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resolver disputas? Todos estos procesos se pueden usar para resolver disputas. Pero, ¿y si estás
haciendo un trato? Tradicionalmente, cuando estás haciendo un trato, te enfocas en
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la negociación, mientras que los otros procesos se relacionan con la solución de disputas. Sin
embargo, ha habido un cambio importante a lo largo de la última década, donde algunos de estos
procesos, tales como el arbitraje y la mediación, se están usando para hacer tratos y también para
resolver disputas. Les daré ejemplos detallados más adelante en el curso. Pero por ahora, aquí
tienen un rápido ejemplo.

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Hace unos pocos años, yo estaba impartiendo un curso de negociación en Hong Kong, y uno de los
participantes se me acercó durante una pausa y me dijo que él era asesor de negociación, y que
estaba trabajando con una compañía grande de electricidad en Hong Kong, donde estaba
negociando, déjenme ver aquí el número exacto, estaba intentando negociar un contrato por 10
billones de dólares,

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que tendría una vigencia de 25 años. La compañía de electricidad quería comprar gas,
básicamente, y habían estado negociando durante meses. En ese momento estaban estancados,
no estaban progresando. Querían que les aconsejara cómo avanzar. Entonces yo pensé, ¿cómo es
esto?

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Tú eres un asesor de negociación. Eres un asesor profesional. Has trabajado en esto durante
meses, y quieres que yo resuelva este problema durante una pausa de quince minutos. Ese fue mi
primer pensamiento, que no compartí con la otra persona. Pero después comencé a hacerle a esta
persona algunas preguntas, que estoy seguro de que Ustedes preguntarían, especialmente
después de terminar este curso. Número uno, ¿ya terminaron de recaudar los hechos, le han
planteado todos los hechos posibles a la otra parte, que podrían cambiar su perspectiva? Me dijo
que sí. Sí, hemos explorado completamente los hechos. Está bien. Les dije, en segundo lugar, ¿han
explorado todas sus opciones BATNA? Yo sé que eso ahora no significa nada para Ustedes, pero
pronto lo entenderán. El BATNA es un concepto esencial. Su respuesta fue afirmativa, sí,
examinamos cuidadosamente todas las posibilidades BATNA. Entonces, yo me estaba quedando
sin preguntas. Pero después, hice una última pregunta. ¿Han pensado en traer a un tercero, a un
árbitro o un mediador, que los ayude con los aspectos más difíciles de esta negociación? En ese
punto, la luz se encendió. A él no se le había ocurrido usar el arbitraje o la mediación para hacer
un trato, en contraposición a usarlo para la solución de disputas y se fue con esa idea. Vamos a ver
esto en más detalle más adelante, pero piensen en estos dos procesos, el arbitraje y la mediación,
como opciones útiles, no solo para hacer tratos, sino para resolver disputas. En conclusión, cuando
piensen en las diferencias entre resolver disputas y hacer tratos, los invito a buscar intereses,
incluso cuando estén negociando para resolver una disputa. Es importante entender los 6 tipos de
solución de disputas, y los tres lentes que se pueden usar, el lente de ADR, el lente de procesos de
terceros, y el lente de poder, derechos e intereses. Por último, consideren la opción de usar
procesos de solución de disputas, como la mediación y el arbitraje, para hacer tratos.

Análisis de la negociación

Ahora seguiremos examinando cómo prepararse para una negociación y cómo planear la
estrategia de la negociación, viendo una pregunta especialmente importante que se aplicará
virtualmente a cualquier negociación. Esa pregunta es, ¿cómo puedo hacer un análisis de
negociación? ¿Cómo debo analizar una negociación?

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Esta pregunta es tan importante, que voy a dividir la discusión en tres segmentos. Primero que
todo, ¿cuál es la pregunta que debo hacer para completar un análisis? Segundo, ¿cuál es mi
BATNA en una negociación para resolver una disputa? Por último, ¿cómo puedo usar una
herramienta especialmente valiosa llamada árbol de decisión para completar un análisis BATNA,
independientemente de si estoy negociando para resolver una disputa o para hacer un trato?
Comencemos con la primera pregunta. ¿Qué preguntas debo hacer para completar un análisis de
negociación? Para darle un marco de trabajo a nuestra discusión, tomemos esta sencilla
negociación. Supongamos que Ustedes se están preparando para negociar la venta de un carro a
un posible comprador, Pooja. Pooja es la única persona que respondió a un anuncio que publicaste
hace una

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semana. Necesitas al menos 4.000 de esa venta, para financiar la compra de un camión que ya
pediste.

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Quieres quedarte con tu automóvil tres semanas más, que es cuando el camión va a llegar.

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El valor razonable del automóvil es de 5.000 dólares. Has investigado mucho sobre esto, has
revisado muchas calculadoras en línea que han arrojado este valor. Si no puedes encontrar un
comprador que esté dispuesto a pagar al menos 4.000, se lo venderás a tu amigo Tommaso, por
4.000. Sabes que Tommaso te permitirá quedarte con el automóvil durante las próximas 3
semanas. Esos son los hechos. Ahora, quiero que Ustedes hagan pausa en el video y piensen en
esta situación. Si fueran Ustedes, ¿cuál sería la estrategia que usarían para negociar con Pooja?
Escriban algunos puntos que usarían en su estrategia para negociar.

Play video starting at 2 minutes 27 seconds and follow transcript2:27


Cuando le hago esta pregunta a mis estudiantes, cuando les doy una negociación como esta y les
pregunto, ¿qué estrategia van a usar en esta negociación?, a menudo me responden algo como
esto, bien, mi estrategia básica para la negociación es intentar hacer muchas preguntas a Pooja,
intentar averiguar cuál es su posición, intentar averiguar cuánto quiere pagar, intentar averiguar
cuáles son sus intereses, y después proceder. Eso no tiene nada de malo, de hecho, hacer
preguntas es muy positivo. El problema es que si esa es tu estrategia, no tienes manera de medir
la información que estás obteniendo de Pooja. Necesitas algún tipo de marco de trabajo para
considerar las respuestas que te dé. Citaré a un famoso filósofo, que en realidad es un jugador de
béisbol, llamado Yogi Berra. Si no sabes a dónde estás

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yendo, puedes terminar en un lugar diferente.

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A él se le ocurren estos adagios que hacen que la gente se rasque la cabeza, pero también hay
mucha sabiduría en estos adagios. Si Ustedes no saben a dónde están yendo, si no tienen un
marco de trabajo para pensar en la negociación, puede que no terminen llegando a donde quieren
ir.

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Hace unos años me puse a ver a las personas más ricas del mundo, e intenté averiguar cuáles son
sus estrategias de negociación. Lo que que descubrí es que un tema común entre estas personas
ricas es que entran a negociar sabiendo exactamente lo que querían, y si no lo lograban, se iban.
Entonces, es muy importante tener un marco de trabajo para evaluar la información que
descubran durante una negociación. Yo les sugeriría que se enfoquen en estas preguntas clave.

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Primero que todo, ¿cuál es la meta global que quieres alcanzar negociando un acuerdo con Pooja?

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Segundo, ¿cuáles temas son más importantes para ti al alcanzar esa meta? Y después la pregunta
de por qué. Intenten ponerse detrás de los intereses de su posición. Por qué son tan importantes
esos intereses. Tercero, y este es especialmente importante. ¿Cuál es tu mejor alternativa a un
acuerdo negociado? El acrónimo es BATNA, por las iniciales en inglés de Best Alternative To a
Negociated Agreement. Esto es lo que te da apalancamiento. Así es como puedes medir el acuerdo
que estás desarrollando con Pooja. Si ese acuerdo al que Pooja está dispuesta a llegar contigo no
es tan bueno como tu mejor alternativa, entonces vete.

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A continuación, ¿cuál es tu precio de reserva? Esto, en lenguaje de negociación, quiere decir ¿cuál
es el precio más bajo que aceptarías? ¿Cuál es tu precio más probable? ¿Cuál es un precio
razonable que te haría feliz? Y por último, ¿cuál es tu objetivo ambicioso? Esta última pregunta es
especialmente importante, porque las investigaciones sobre negociación demuestran que las
personas que eligen los más altos objetivos ambiciosos son las más exitosas en las negociaciones,
en general. Ahora, tener altos objetivos ambiciosos los puede llevar a perder en negociaciones
individuales, pero cuando ves sus resultados globales, son los más

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exitosos. Si esto es cierto en esta negociación particular con Pooja, ¿por qué no empezar esta
negociación con una alta meta ambiciosa? Piensas que te pueden terminar pagando 5.000 por el
automóvil. ¿Por qué no le pides a Pooja que te pague 25.000? Piensen en eso por un segundo.
¿Qué respuesta se le puede dar a esa pregunta? Si las metas ambiciosas son tan importantes, ¿por
qué no usar una meta ambiciosa de 25.000? Creo que Ustedes inmediatamente responderán, si
hago eso, no tengo una base de hechos para pedir 25.000, y voy a perder credibilidad. Pooja
sencillamente se va a ir. Yo creo que ese es el riesgo. Les conviene elegir una meta ambiciosa alta,
pero no tan alta que pierdan

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credibilidad. No sé si Ustedes han oído hablar de un atleta norteamericano llamado Michael


Tyson.

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Michael es boxedor.

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Es conocido especialmente por una pelea, en la que le mordió la oreja a otro boxeador llamado
Evander Holyfield.

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Hace unos años estuve en Roma con mi hijo, y nos encontramos con Evander, que es muy
simpático, y le pregunté si le le podía tomar una fotografía con mi hijo. Dijo amablemente que sí.
Estuve tentado a preguntarle, Evander, ¿puedes voltear un poco la cabeza para que podamos ver
la mordedura de tu oreja? No lo hice. En todo caso, Mike Tyson es conocido por esa pelea. Hace
poco, Mike compró una casita en Farmington, Connecticut. 56.000 pies cuadrados, 18
habitaciones, 38 baños. Como no era suficientemente grande, le agregó una discoteca con una
pista de baile de dos pisos y 200 pantallas de televisión, etcétera. Compró la casa en 1997 por 2,7
millones de dólares. Apenas un año después, la puso en el mercado por 22 millones de dólares. No
es sorprendente que no hubo nadie que hiciera ofertas. Entonces, él retrocedió un poco. Al año
siguiente, en 1999, le bajó el precio a 12,9 millones de dólares. Siguió sin recibir ofertas.
Obviamente, había perdido credibilidad con esa meta ambiciosa tan alta. Al año siguiente volvió a
bajar el precio, a 5 millones de dólares. Siguió sin recibir ofertas. Por último decidió sacar la casa
del mercado. Esto es de un artículo del Wall Street Journal titulado No bites on Tyson House
(Nadie muerde la casa de Tyson). Aquí tienen otro ejemplo, una historia muy triste contada en el
libro A Civil Action (Una Acción Civil), que después fue llevada al cine en una película
protagonizada

Play video starting at 8 minutes 54 seconds and follow transcript8:54

por John Travolta. Básicamente, lo que sucedió fue que en el pueblo de Woburn, Massachusetts,
hubo un caso de contaminación de agua que llevó a un alto número de casos de leucemia. Algunos
padres del pueblo contrataron a un abogado, interpretado por Travolta en la película. Él demandó
a dos compañías. En un momento, en la película y en la vida real, se reunieron para intentar
negociar un acuerdo y terminar la demanda.

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En esta reunión, se vio claramente, tal como lo retrataron en la película, que las compañías
podrían ofrecer 25 millones para llegar a un acuerdo. Sin embargo, el abogado subió sus
exigencias a 320 millones, una inmensa meta ambiciosa. Básicamente, los abogados de la otra
parte se salieron de la conferencia de de conciliación. En su opinión, esa meta ambiciosa era
ridículamente alta, y el resultado fue que el caso contra una de las compañías fue desestimado. La
otra compañía llegó al acuerdo de pagar 8 millones de dólares, probablemente mucho menos de
lo que hubieran pagado inicialmente, el abogado terminó declarándose en quiebra, y por supuesto
los padres recibieron una compensación más baja por su pérdida. Estos son ejemplos del impacto
de ser demasiado codiciosos poniendo una meta demasiado

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alta. Regresemos al caso de Pooja.

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Lo que yo quisiera es que Ustedes vean los hechos de este caso e intenten responder las preguntas
clave que planteé antes. Agarren un lápiz y un papel, y revisemos la lista de preguntas. La primera
es, ¿cuál es tu meta global en la negociación? Por favor, escriban eso. Segundo, ¿cuáles son los
temas

Play video starting at 10 minutes 50 seconds and follow transcript10:50

más importantes para ti y por qué son esos temas tan importantes? Escriban sus respuestas.

Play video starting at 10 minutes 59 seconds and follow transcript10:59

Tercero, ¿cuál es tu BATNA?


Play video starting at 11 minutes 2 seconds and follow transcript11:02

Pregunta muy importante. Con frecuencia es probablemente la primera pregunta que deben
hacerse cuando se estén preparando para cualquier negociación. ¿Cuál es tu BATNA? ¿Cuál es tu
precio de reserva?

Play video starting at 11 minutes 16 seconds and follow transcript11:16

¿Cuál es tu precio más probable?

Play video starting at 11 minutes 20 seconds and follow transcript11:20

Por último, ¿cuál es tu meta ambiciosa?

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Ahora Ustedes tienen información para todas las preguntas, salvo para la última, meta ambiciosa,
y van a tener que ser creativos para plantear una respuesta para esa pregunta.

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De nuevo, estas son las preguntas y veamos las respuestas que le pueden dar a estas preguntas.
¿Cuál es tu meta ambiciosa? Bien, ¿quieres vender el automóvil?

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¿Cuáles son los temas que son importantes, y por qué son importantes? El precio es un tema
importante, y la razón es que necesitas el dinero para comprarte un camión. La fecha de entrega
es importante, porque necesitas quedarte con el automóvil durante

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3 semanas. ¿Cuál es tu mejor alternativa, cuál es tu BATNA?

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Venderle el automóvil a tu amigo Tommaso. ¿Cuál es tu precio de reserva? El precio más bajo que
le aceptarán a Pooja es de 4.500. El precio más probable es 5.000. La meta ambiciosa
probablemente variará bastante aquí, pero asumamos que la meta ambiciosa es de 6.000. Para
responder estas preguntas con frecuencia es útil intentar diagramar las respuestas. Entonces, es
posible que el análisis se vea así. A la izquierda está tu BATNA. Tu precio de reserva de 4.500, el
más probable, y tu meta ambiciosa.

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Esta es una parte esencial del análisis, y pueden completar esta parte con bastante facilidad. Lo
que se hace más difícil es intentar ver cómo se ve esta negociación desde la perspectiva del otro
lado. Así lo expresó un negociador muy famoso. Me parece útil intentar descubrir por adelantado
a dónde quisiera llegar la otra persona. En qué punto esa persona hará el trato, sintiendo al mismo
tiempo que le convino ese acuerdo. Tal como lo hablaremos más adelante cuando lleguemos a la
psicología de la negociación, este es uno de los puntos de referencia de los

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negociadores exitosos. Ellos siempre ven el trato desde la perspectiva del contrario. Por supuesto
que con frecuencia es difícil tener acceso a los detalles de cómo se ve el trato desde el otro lado.
Puede que Ustedes tengan que adivinar antes de entrar a la sala, y después de que han entrado a
la sala de negociación y han comenzado a negociar puede que tengan que revisar sus cifras. Pero
digamos que las cifras del lado contrario se vean así. Digamos que el precio de reserva de Pooja
sea 5500. Pooja está dispuesta a pagar esa cantidad por el automóvil. Pooja piensa que
probablemente pueda llevarse el carro por 4.500. Digamos que su meta ambiciosa es 3.500 y que
le gustaría lograr comprar por ese bajo precio de 3.500. Entonces, vemos el análisis desde este
punto de vista, y también desde el punto de vista de Pooja. Aquí tenemos la última pieza clave que
falta, que se llama la Zona de Acuerdo Potencial, ZOPA por sus siglas en inglés. Cuando Ustedes
ven estos números, tienen que intentar determinar dónde puede haber un trato, entre este
número y aquel. Piensen en eso por un segundo, y justo bajo la zona de acuerdo potencial. ¿El
trato puede suceder entre cuál número y cuál otro número?

Play video starting at 14 minutes 48 seconds and follow transcript14:48

La respuesta a la que Ustedes deben haber llegado es que el trato puede tener lugar entre los dos
precios de reserva. En otras palabras, el precio puede ser tan bajo como 4.500, que es el precio
más bajo que Ustedes están dispuestos a recibir como vendedores, y puede llegar a ser hasta de
5.500, que es lo máximo que Pooja está dispuesta a pagar como compradora. Esta es la Zona de
Acuerdo Potencial, o ZOPA.

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Hace un par de año yo estaba dándole clases en Bulgaria a un grupo de estudiantes que eran
prácticamente de todo el mundo.

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En la primera fila había tres estudiantes rusos, que estaban hablando de este concepto de la Zopa.

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Yo le expliqué a la clase que es excelente cuando puedes ir a una negociación en la que hay una
zona muy grande de acuerdo potencial, una Zopa muy grande. Siempre que yo decía esto, los
estudiantes rusos se reían. Al final tuve que detener la clase y preguntarles qué tenía la Zopa de

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cómica. Aparentemente, en ruso tu Zopa es tu trasero. Entonces, para ellos, yo estaba diciendo
que es excelente ir a una negociación con un trasero muy grande.

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Ese es uno de los desafíos de la enseñanza intercultural.

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Está bien. Esas son las conclusiones del análisis. Básicamente hay que enfocarse en esas preguntas
que son clave en una negociación. Las hemos cubierto en detalle. Estas preguntas, por supuesto,
se enfocan en los números, y hay otros temas que es probable que surjan. Concluyamos con una
pregunta sobre uno de estos otros temas.

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Ya explicamos que un tema que era muy importante para Ustedes era la fecha de entrega. Ustedes
quieren quedarse con el automóvil 3 semanas más. Entonces, digamos que estás negociando con
Pooja, y le dices a Pooja que esta es una de tus demandas. Entregar el vehículo 3 semanas más
tarde. Ahora, piensen cómo puede responder Pooja a esta exigencia.

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Hay dos respuestas básicas. Primero, tal vez esa fecha de entrega no le importa a Pooja en
absoluto. ¿Qué va a hacer Pooja al respecto? Ella va a usar ese elemento como ficha para regatear.
Ella va a intentar que le des un precio más bajo, a cambio de la demora en la entrega. Ella puede
decir que le importa, usándolo como una excusa, como

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una táctica para negociar. La otra respuesta que puede dar Pooja, es que tal vez para ella este
tema es muy importante. Tal vez necesita el automóvil inmediatamente. Entonces, el trato está en
un punto muerto. Ella necesita el automóvil de inmediato. Tú necesitas demorar la entrega 3
semanas.

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¿Cómo puedes responder? ¿Cómo puedes salir de ese punto muerto? Piensen en eso por un
segundo.

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La manera de analizar este punto muerto es que cada una de las dos partes tiene una posición, la
tuya es dentro de 3 semanas, la de ella es de inmediato. Recuerden qué hay que hacer cuando se
enfrentan con una negociación posicional. Pregúntenle a Pooja, ¿por qué necesitas el automóvil
de inmediato? Su respuesta puede ser, por ejemplo, acabo de comenzar un nuevo trabajo y
necesito el automóvil para ir al trabajo. Una vez que te enfoques en sus intereses, tal vez puedes
pensar en maneras de satisfacer esos intereses. Tal vez puedes llevarla a su trabajo. ¿Dónde queda
su trabajo? ¿Queda cerca de tu trabajo? ¿Dónde vive ella? ¿Queda cerca de tu casa? Puede ser
que puedas satisfacer sus intereses de una manera que se adapte a tus intereses. Así terminamos
de examinar esta primera fase del análisis de una negociación. A

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continuación veremos otros dos aspectos del análisis de una negociación

Vamos a continuar con nuestro análisis de una negociación, el análisis que hay que hacer en
preparación para una negociación. Como lo mencioné antes, hay tres preguntas clave. Ya
hablamos del grupo de preguntas que se deben hacer para completar el análisis. La segunda gran
pregunta es, ¿cuál es mi BATNA cuando estoy negociando para resolver una disputa? El análisis
que hicimos antes se refería a una negociación para hacer un trato. ¿En qué se diferencia una
negociación para resolver una disputa?

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Piensen en eso por un segundo. Si están involucrados en una disputa con alguien, ¿cuál es la
alternativa si la negociación fracasa? Por favor escriban sus respuestas. En una negociación para
resolver una disputa, en definitiva la BATNA puede ser un litigio o un arbitraje, que básicamente es
un litigio privado.

Play video starting at 1 minute 16 seconds and follow transcript1:16

Por consiguiente, para analizar tu BATNA de litigio, especialmente en una economía global, deben
entender algunas diferencias básicas entre el proceso de litigio en Estados Unidos y el proceso de
litigio en otros países.

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Hagan pausa en el video por un segundo e intenten pensar en las diferencias básicas entre Estados
Unidos y los demás países

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y hagan una lista. Aquí están las diferencias clave entre litigar en Estados Unidos y en los demás
lugares. Seis diferencias clave. Veamos la lista, comenzando con los honorarios de contingencia. En
Estados Unidos, a diferencia de muchos otros países, se puede contratar a un abogado sobre la
base de honorarios de contingencia. Eso quiere decir que los honorarios del abogado dependen
del resultado del litigio.

Play video starting at 2 minutes 12 seconds and follow transcript2:12

Supongamos, por ejemplo, que contratas a un abogado en base a una contingencia


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del 30%. Si el abogado gana 10 millones de dólares en un juicio, sus honorarios serán el 30% de los
10 millones, es decir, 3 millones de dólares.

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Si el abogado pierde el juicio, entonces sus honorarios son el 30% de 0, el abogado no cobra nada.
Ese es el sistema de los honorarios de contingencia que se usa en Estados Unidos, adoptado en
algunos otros países. Tal vez se extienda a otros países del mundo. En Estados Unidos durante
mucho tiempo se han usado las acciones de clase en

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ciertos casos. Supongamos que una compañía me cobra ilegalmente 1 dólar de más.
Probablemente yo no voy a demandar a la compañía por 1 dólar. No merece la pena. Pero
supongamos que la compañía le cobró de más a 30 millones de clientes. 30 millones de clientes se
pueden unir en una clase y pueden demandar juntos a la compañía por los 30 millones de dólares.

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¿Adivinen quién es el gran ganador en una acción de clase?

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Tomando en cuenta el sistema de honorarios de contingencia, a menudo son los abogados. Los
abogados pueden quedarse, digamos, con un tercio de los 30 millones, 10 millones. Los otros dos
tercios pueden ir a los clientes. Entonces, a mí me tocaría hasta dos tercios de 1 dólar, o 66
centavos, o tal vez un cupón para comprar productos de la misma compañía que me cobró de

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más. El tercer rasgo del sistema legal de Estados Unidos que es bastante diferente de los demás
lugares es el descubrimiento.

Play video starting at 3 minutes 55 seconds and follow transcript3:55

Hay diversas herramientas que los abogados pueden usar para descubrir con qué cuenta la otra
parte, y dos de ellas son especialmente

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importantes. Una es el descubrimiento de documentos, con el que los abogados pueden irrumpir
en tu negocio, o si es un litigio personal, pueden destapar documentos personales, examinarlos y
usarlos en la corte. En otras palabras, el descubrimiento afecta a todo el mundo, todos los días y
todos los minutos. Cada vez que escribes un documento, cada vez que envías un email o un
mensaje de texto, dejas un mensaje de voz, todo esto está sujeto al descubrimiento. Todo el
tiempo tienes que pensar en el potencial que tiene para un litigio la información que creas.

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Esa es una forma de descubrimiento. La otra forma muy poderosa de descubrimiento es la


deposición, donde el abogado obliga a los abogados contrarios a rendir testimonio bajo juramento
ante un reportero de la corte. Esa es una manera muy efectiva con la que ellos pueden obtener
información sobre el litigio. Si les interesa cómo se ve una deposición, aquí tienen un link a
YouTube. La deposición del presidente de un sistema de cuidados de salud. Lo están interrogando
acerca de los precios de uno de sus hospitales. Les recomiendo altamente que vean esta
deposición para que tengan una idea e intenten ponerse en la posición del CEO. ¿Cómo
manejarían las preguntas planteadas por el abogado contrario? Sólo toma 5 o 6 minutos, pero de
verdad merece la pena.

Play video starting at 5 minutes 45 seconds and follow transcript5:45

Los juicios con jurado son otra diferencia entre Estados Unidos y otros países. Diversos países usan
los juicios con jurado en casos criminales. Estados Unidos es uno de los pocos países que usa
juicios con jurado en casos civiles, por ejemplo, litigios comerciales.

Play video starting at 6 minutes 5 seconds and follow transcript6:05

Los daños punitivos son otro rasgo único del sistema de Estados Unidos. En casi todos los países
del mundo, si tú me perjudicas a mí y yo te demando, puedo recuperar lo que se llaman daños
compensatorios. Daños para que me compenses por mi pérdida. Pero en Estados Unidos, si tu
perjuicio fue ocasionado por un conductor que actuó maliciosa o intencionalmente, la corte puede
decidir que tiene que pagarte daños punitivos, para castigarte por tu mala conducta. Esto es un
poco como una multa criminal en otros países. La diferencia es que la multa criminal me toca a mí,
a menos que haya una ley local que establezca que debe ir a otra parte.

Play video starting at 6 minutes 56 seconds and follow transcript6:56

Por último, en Estados Unidos, existe lo que se llama la Regla Americana en relación con los
honorarios de los abogados.

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Esa regla establece que incluso si gano mi caso,

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no tienes que pagar los honorarios de mi abogado. Esta regla es diferente de la usada en otros
países, que a veces se llama la regla de todos lados salvo Estados Unidos, a veces se llama la regla
del perdedor que paga, que establece que si pierdes el caso, tienes que pagar los honorarios del
abogado del vencedor. Entonces, estos seis rasgos son las seis diferencias clave entre Estados
Unidos y los demás países.

Play video starting at 7 minutes 39 seconds and follow transcript7:39

Cuando ven las combinaciones de estos rasgos, pueden darse cuenta de por qué puede ser más
popular litigar en Estados Unidos que en otros países. Digamos por ejemplo que A demanda a B.
Cada uno tiene a su abogado.

Play video starting at 7 minutes 56 seconds and follow transcript7:56

B va inmediatamente a la corte y ogra que desestimen la demanda.

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Pero, ¿qué tiene que pagar A? A, el perdedor, tiene que pagarle a su abogado honorarios de
contingencia. Nada. ¿Qué tiene que pagar el demandante A para cubrir los honorarios del abogado
de B de conformidad con la Regla Americana? Nada. En otras palabras, hay una barrera muy baja
para entrar al sistema legal de Estados Unidos cuando ves el sistema de honorarios de
contingencia combinado con la llamada Regla Americana.

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Estas son las diferencias básicas entre Estados Unidos y los demás países, en las que tienen que
pensar para definir la BATNA en una resolución de una disputa. Vamos a terminar esta discusión
viendo un caso real. Aquí tenemos la situación.

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Un abuelo iba conduciendo un Dodge Caravan con un amigo que iba sentado en el lado del
pasajero. Su hija, está en el asiento trasero, con su nieto Jason de 8 meses, que va sentado en un
asiento para niños. Una camioneta que conducía a exceso de velocidad, a 70 millas por hora en
una zona de 35 millas por hora, chocó por detrás al Dodge Caravan. El asiento lateral de adelante
colapsa encima del bebé, que muere.

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Estos son los hechos. Ahora tenemos el litigio iniciado por los padres del

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bebé. Suponemos que probablemente contrataron a un abogado en base a honorarios de


contingencia. Eso no es obligatorio, pero es típico en un caso como este. En este caso, ellos le
pidieron al juez que les concediera daños punitivos, el segundo rasgo del sistema de Estados
Unidos. Demandaron a Daimler Chrysler, el fabricante, diciendo que los asientos del Dodge
Caravan eran defectuosos. Daimler Chrysler no le advirtió a los consumidores que los asientos
eran peligrosos, y por eso la compañía debe ser responsable por daños compensatorios, para
compensar la pérdida, pero también por daños punitivos, porque la compañía actuó de manera
intencional, maliciosa o temeraria.

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Entonces, después de introducir la demanda, la compañía tiene la oportunidad de responder. Ellos


dijeron, básicamente, nuestros asientos fueron diseñados para proteger a los ocupantes del
asiento delantero. Nuestro diseño es bueno. El diseño del asiento cumple con los estándares de la
industria, eso era cierto. El diseño del asiento excedía las exigencias gubernamentales, lo que
también era cierto

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Entonces, se introdujo la demanda, hubo la contestación, y ahora llegó la hora del descubrimiento.

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Otros países, tal como Estados Unidos, usan el descubrimiento. Pero Estados Unidos permite más
libertad a las partes para que examinen los registros de otras compañías en busca de evidencia. En
este caso, los abogados de los padres revisaron los registros de la compañía y desarrollaron esta
evidencia. En primer lugar, encontraron a un experto que testificó diciendo que el diseño actual de
los asientos no protegía necesariamente a los ocupantes

Play video starting at 11 minutes 12 seconds and follow transcript11:12

del asiento delantero, como alegó la compañía. Y encontraron evidencia de que la compañía sabía
desde hacía 20 años que tenía problemas con el diseño de sus asientos. La compañía había
formado un Equipo de Liderazgo para la Seguridad de las MInivans, con empleados que tenían
diversas funciones. El equipo concluyó que el diseño del asiento era inaceptable y que era
inadecuado para proteger a los clientes. ¿Qué hizo la compañía? Le ordenaron al presidente del
Equipo de Liderazgo que destruyera las minutas y desmantelaron el Equipo de Liderazgo, y
despidieron al presidente. Con esta evidencia, acudieron al jurado, que es otro rasgo del sistema
legal de Estados Unidos. Las preguntas que enfrentó el jurado fueron, número uno, ¿debía la
compañía pagar daños compensatorios? ¿Hicieron algo incorrecto? Número dos. ¿Debía también
la compañía responder por daños punitivos, para castigar a la compañía por una conducta que fue
intencional, maliciosa o temeraria, especialmente si sabían del problema de diseño y no lo
corrigieron? ¿Cuánto habría que darles por daños punitivos? Entonces, supongamos que Ustedes
forman parte del jurado. Ustedes conocen los mismos hechos que conocía el jurado. Por favor,
escriban sus respuestas a estas 3 preguntas. ¿Crees que la compañía debe responder por daños, sí
o no? ¿Crees que también debe responder la compañía por daños punitivos, sí o no? Si estuvieras
en el jurado, ¿en qué monto fijarías los daños punitivos? Aquí están los resultados en este caso. El
jurado decidió que la compañía y el conductor de la camioneta que chocó al Dodge Caravan por
detrás debían pagar 5 dólares por daños compensatorios, 50% cada uno por el homicidio culposo.

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Adicionalmente, la compañía tenía que emitir un cheque por la cantidad de 98 millones de dólares
a los padres, por concepto de daños punitivos. Después del veredicto del jurado, el tribunal de
primera instancia redujo los daños punitivos de 98 millones a 13 millones de dólares debido a la
inmensa discrepancia entre los daños reales y los daños punitivos. Después se apeló la sentencia
ante la Corte Suprema de Tennessee, que decidió en 2008 que el tribunal de primera instancia
tenía razón,

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que los padres tenían derecho a daños compensatorios y punitivos porque la compañía había
ocultado evidencia de las deficiencias del diseño de sus asientos, y había promocionado al Caravan
como un vehículo que le daba prioridad a la seguridad de los niños. Esto ilustra diversos rasgos del
sistema legal de Estados Unidos que Ustedes deben considerar,

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al menos en Estados Unidos, al analizar su BATNA. En este caso en particular también se aplicó la
Regla Americana, aunque no se discutió en el caso, lo que quiere decir que los ganadores, los
padres, no pudieron cobrarle los honorarios de sus abogados a la parte perdedora, que fue

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Daimler Chrysler. En conclusión, si no puedes negociar un acuerdo para

Play video starting at 14 minutes 24 seconds and follow transcript14:24

terminar una disputa, ni directamente ni con ayuda de un mediador, tu BATNA puede ser un litigio
o un arbitraje. Y al analizar tu BATNA de litigio, especialmente en una economía global debes
entender los elementos básicos del proceso de litigio y sus diferencias, especialmente entre
Estados Unidos y otros países..

>> En esta unidad estamos viendo cómo hay que prepararse para una negociación, y también una
pregunta muy importante: ¿cómo se hace un análisis de negociación? Vimos una lista de
preguntas que hay que hacer para realizar ese tipo de análisis. Después vimos un problema
específico que surge en las negociaciones para resolver disputas: que a menudo la BATNA es un
litigio o tal vez un arbitraje. Por tanto, es importante entender lo que sucede en un litigio y algunas
diferencias fundamentales en la economía global entre el sistema de litigios en Estados Unidos y
en el resto del mundo

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Ahora veremos una última pregunta relativa al análisis de una negociación. ¿Cómo puedo usar un
árbol de decisión para completar mi análisis de BATNA? Un árbol de decisión es una herramienta
muy útil para hacer el análisis de la BATNA y para mucho más. Es una herramienta muy útil para
tomar todo tipo de decisiones de negocios, de modo que espero que este segmento les sea muy
útil. No solo para negociar, sino también en otros aspectos de su vida personal y de su vida de
negocios. Comencemos con este ejemplo.

Play video starting at 1 minute 31 seconds and follow transcript1:31

Resulta que este ejemplo es de la resolución de una disputa, pero veremos un ejemplo de hacer
un trato dentro de unos minutos. Digamos que tu compañía demandó a un proveedor por 4,6,
millones de dólares. Hay una probabilidad de 50-50 de que tu compañía gane. Los gastos legales y
de otro tipo para litigar el caso serán de $400.000. Durante las negociaciones, el demandado ha
ofrecido cerrar el caso por 2 millones. ¿Debe tu compañía aceptar la oferta? Piensen en eso por un
segundo. ¿Qué les dice su intuición? Si usan pura lógica para responder esa pregunta, sin usar las
emociones, sin tomar en cuenta su actitud hacia el riesgo. Solo la lógica.

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¿Tendría sentido que aceptaran la oferta de $2 millones, o que siguieran con su juicio, en el que
podrían ganar $4,6 millones? Escriban sus respuestas. ¿Aceptarían el acuerdo, o seguirían el
juicio?

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Veamos cómo pueden analizar esta pregunta usando un árbol de decisión.

Play video starting at 2 minutes 40 seconds and follow transcript2:40

Un árbol de decisión se ve muy parecido a un árbol en su interior.

Play video starting at 2 minutes 45 seconds and follow transcript2:45

Y la decisión, en un árbol de decisión, está representada en un cuadrado o u rectángulo. Aquí


tienen, la decisión es, ¿siguen el juicio, o llegan a un acuerdo? Las incertidumbres de tus
decisiones están representadas con círculos. La incertidumbre es, si sigues el juicio, ¿ganarás o
perderás? Entonces, para comenzar el análisis con un árbol de decisión, el primer paso es dibujar
un retrato de la decisión.

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Esta es una herramienta muy útil, incluso si nunca se le agregan números. Es muy útil para aclarar
sus pensamientos. Yo uso esta herramienta constantemente. Si estoy en una reunión, y la
conversación va fluyendo en diferentes direcciones, y no está claro cuál es la decisión ni cuáles son
las incertidumbres, me resulta muy útil, en el dorso de un sobre, dibujar un árbol de decisión para
visualizar las opciones. Pero en este caso, vamos a ir más lejos que eso. Vamos a ir al paso 2, que
es agregar los números. Aquí están los números.

Play video starting at 3 minutes 49 seconds and follow transcript3:49


Hay una probabilidad de 50/50 de ganar. Entonces, insertas las probabilidades. Si ganas,
obtendrás $4,2 millones después de deducir los honorarios de los abogados. Si pierdes, pierdes
$400.000. Mientras que la oferta de acuerdo es de $2 millones. El paso 3, el último paso, es
calcular promedios ponderados. Entonces, en este caso, el 50% de 4,2 es 2,1 menos el 50% de
400.000. Eso te da un promedio ponderado de 1,9 millones, que es el valor esperado de continuar.
Aquí puedes ver que eso es menos que aceptar la oferta de acuerdo. Por tanto, lógicamente,
debes aceptar la oferta de acuerdo, en ausencia de otros factores. Esto te da una buena
herramienta para analizar tu BATNA en una negociación para resolver una disputa como esta. El
análisis con un árbol de decisión también es una herramienta muy útil para hacer un análisis de
BATNA cuando estás negociando para hacer un trato. Aquí tienen un ejemplo.

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Supongamos que tienes que tomar una decisión. ¿Debes comprar la Compañía A, cuyo valor es de
$21 millones, o la Compañía B, que tiene un valor de $15 millones? El precio es el mismo para
ambas compañías. Si nos detenemos aquí, la decisión sería fácil. Por supuesto que comprarías la
Compañía A si el precio es el mismo que el de la Compañía B, debido al diferente avalúo.

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Sin embargo, el problema es que si adquieres la Compañía A, hay un chance del 90% de que el
gobierno impugne la adquisición, y un chance del 60% de que el gobierno gane.

Play video starting at 5 minutes 45 seconds and follow transcript5:45

Si el gobierno gana, el valor de A cae a 14 millones, por los honorarios legales y los costos de la
venta de activos. Incluso si el gobierno pierde, el valor cae a 19 millones, por los honorarios
legales. Mientras que si adquieres la Compañía B, no habrá impugnación por parte del gobierno,
eso lo sabemos.

Play video starting at 6 minutes 5 seconds and follow transcript6:05

Entonces, antes de hacer el análisis con un árbol de decisión, ¿cuál sería tu reacción instintiva?
¿Qué te dice tu intuición sobre esta decisión? ¿Negociarías para adquirir la Compañía A o para
adquirir la Compañía B? Por favor escriban A o B.

Play video starting at 6 minutes 28 seconds and follow transcript6:28

Cuando hago esta pregunta en mis clases, una gran mayoría de la clase elige usualmente la
Compañía B.

Play video starting at 6 minutes 36 seconds and follow transcript6:36

Ahora, analicemos la misma decisión con un árbol de decisión. Ya saben cómo se hace un análisis
con un árbol de decisión. Recuerden que la decisión es el cuadrado y las incertidumbres son los
círculos. Un árbol de decisión se ve como un árbol. Entonces, hagan un dibujo de esta decisión,
que es el paso 1.

Play video starting at 7 minutes 1 second and follow transcript7:01

Inserten los números y calculen el promedio ponderado. Por favor denle pausa al video mientras
hacen esto, y luego compararemos los

Play video starting at 7 minutes 14 seconds and follow transcript7:14

resultados. Así se ve mi árbol de decisión para esta decisión. La decisión es, ¿vas a adquirir la
Compañía A, o la Compañía B?

Play video starting at 7 minutes 24 seconds and follow transcript7:24

Si compran la Compañía A, habrá dos incertidumbres. ¿Impugnará el gobierno la adquisición? Y si


el gobierno la impugna, ¿ganará o perderá el gobierno? Entonces, este es el dibujo del árbol.
Luego le insertan los números, una probabilidad del 90% de que el gobierno impugne. Una
probabilidad del 10% de que no impugne. Una probabilidad del 60% de que el gobierno gane. Una
probabilidad del 40% de que el gobierno pierda.

Play video starting at 7 minutes 51 seconds and follow transcript7:51

Si el gobierno gana, el valor cae a $14 millones. Incluso si el gobierno pierde, el valor cae un poco,
a $19 millones. Mientras que si no hay impugnación del gobierno, la Compañía A vale $21
millones. Le insertan los números, y hacen su cálculo del promedio ponderado. 60% de 14 más
40% de 19 es 16. 90% de 16 más 10% de 21 es 16,5. Entonces, el promedio ponderado, o el
llamado valor esperado de adquirir la Compañía A es de $16,5 millones, que sigue siendo bastante
más alto que el valor de la Compañía B. Entonces, si hacen el análisis con un árbol de decisión,
sabrán, olvidando las emociones y las actitudes hacia el riesgo, que la decisión lógica sería adquirir
la Compañía A. En conclusión, los árboles de decisión son herramientas

Play video starting at 8 minutes 48 seconds and follow transcript8:48

valiosas para analizar la BATNA tanto en las negociaciones para resolver disputas como en las de
hacer tratos. Esta también es una herramienta que Ustedes pueden usar para tomar otras
complejas decisiones de negocios.

Estamos listos para ver otra cuestión muy importante relacionada con la preparación de una
negociación y el desarrollo de una estrategia de negociación. Es la cuestión de si se trata de una
negociación intercultural. En cualquier negociación, comienzas por analizar tus propios intereses,
como hicimos antes. Después intentas analizar los intereses del otro lado. Moviéndote más allá de
las posiciones. Preguntando por qué quieren las cosas que les interesan.
Play video starting at 38 seconds and follow transcript0:38

En una negociación intercultural, es especialmente difícil analizar los intereses de la otra parte,
porque hay dos obstáculos que hay que superar para averiguar sus intereses. Primero, está el
asunto de su estilo de negociación. Segundo, los valores y creencias subyacentes. Al estilo de
negociación generalmente se le llama cultura superficial, mientras que los valores y creencias
subyacentes se llaman cultura profunda. Obviamente, en una negociación todos sabemos que la
cultura puede influenciar los resultados de una negociación y el éxito de esa negociación. Lo que
puede no ser tan evidente cuando se maneja la cultura superficial y la profunda es que hay
muchas variaciones dentro de una cultura. Por ejemplo, cuando hablo con personas del Norte de
Italia, me explican que la cultura del Sur de Italia es muy diferente de la del Norte. Entonces, estas
variaciones pueden ocurrir incluso dentro de un país, tal como de un país a otro. Les daré un
ejemplo. Durante varios años,

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fui Decano Adjunto en la Escuela de Negocios de Michigan. Una de mis responsabilidades era un
programa que involucraba enviar a nuestros estudiantes del MBA a una reserva indígena de
Navajos, y ocasionalmente yo visitaba la reserva.

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Antes de mi primera visita, estudié la cultura de los Navajo. Hablé con amigos navajo, y leí libros
sobre la cultura navajo.

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Porque yo quería ser respetuoso hacia su cultura durante mi visita a la tribu. Entre otras cosas leí
que a veces se considera irrespetuoso ver a otra persona directo a los ojos. Tampoco se usa mucho
dar un apretón de manos con firmeza en la cultura navajo. Entonces, visité la reserva por primera
vez y conocí al primer navajo en la reserva. Se llamaba Art, y era un oficial tribal. Art caminó hacia
mí, medía como 6'4". Vestía algo parecido a un traje de vaquero. Se parecía mucho a John Wayne.
Caminó hacia mí y me miró directo a los ojos, me dio una palmada en la espalda y me dio el
apretón de manos más firme que me han dado en la vida. Me dijo, bienvenido a la reserva George.
Allí estaba yo, pensando que esperaba un apretón de manos muy suave y una mirada indirecta, y
que por eso di la mano suavemente y mirando hacia el lado. Para mí esa fue una lección, de que
hay muchas variaciones dentro de cada cultura. Pero también aprendí al tratar a otros miembros
de la tribu navajo que la mirada indirecta y la mano suave son muy comunes. El mensaje
importante es que hay muchas variaciones dentro de cada cultura. Por tanto, el mensaje es que
hay que intentar ser sensible hacia las culturas, pero darse cuenta de que hay variaciones. Ahora,
para ser sensible con respecto a las culturas, hay una herramienta maravillosa, desarrollada por
Jesua Sollicuz, de la Universidad

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de Tuft, que te permite ser sensible hacia las culturas sin usar estereotipos. Esta herramienta es un
cuestionario de 10 partes que te hacen una cantidad de preguntas que pueden usar no solo para
evaluar el estilo cultural de la otra parte, sino también el de Ustedes mismos. Después pueden
hacer lo que se llama un Análisis de Brechas. Con él pueden ver situaciones en las que hay una
gran brecha entre sus propios valores y los de la otra cultura. Por ejemplo, tú eres muy sensible en
cuanto al tiempo. Tal vez para ti el tiempo es dinero, y quieres hacer las cosas rápidamente,
mientras que la otra cultura es mucho más relajada en lo relativo al tiempo. Ese es un rasgo
cultural importante con el que hay que ser sensible al participar en una negociación intercultural.

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Si quieren detalles en cuanto a esta evaluación, que yo les recomiendo encarecidamente que usen
en cualquier negociación intercultural, sea dentro de un país o más allá de las fronteras de un país,
les recomiendo que usen la evaluación, y para los detalles de la evaluación en sí, hay un artículo
muy útil en el Ivey Business Journal.

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Entonces, cuando estás involucrado en una negociación intercultural, y has identificado, mediante
un análisis de brechas, las principales diferencias entre tu cultura y la del otro lado, otra pregunta
es, ¿debes adoptar del estilo de negociación de la otra parte? Hay un dicho antiguo, cuando estés
en Roma,

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actúa como los romanos (al lugar al que fueres, haz lo que vieres). Dando clases de negociación
por todo el mundo, he descubierto que esta frase es bastante universal, existe casi en todos los
países, menos en Italia. Yo doy clases en Italia todas las primaveras. Y cuando lo pregunto a los
italianos si han escuchado esta frase, cuando estés en Roma, actúa como actúan los romanos, a
menudo me ven con extrañeza. Pero es común por todo el mundo. Entonces, la pregunta básica
es, cuando estás negociando en otro país, ¿debes adoptar el estilo de la otra parte?

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¿Por qué no se hacen esa pregunta?

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Sólo piensen por un momento si están negociando en otro país, ¿adoptarían el estilo que usa la
gente de ese país?

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¿Sí o no? Básicamente, muchas personas dirían que no, o un no con condiciones. Porque pueden
surgir problemas cuando intentas modificar tu comportamiento y actúas como actúa la otra parte.
Por ejemplo, ¿qué sucede si adoptas el estilo de negociación de la otra parte, y después ellos
adoptan el tuyo? Ambos se van a sentir un poco tontos, actuando según la cultura superficial de la
otra parte. Alguien me dijo una vez que había visto una fotografía de un hombre de negocios
americano que estaba conociendo a un hombre de negocios japonés. Cuando se iban
aproximando uno al otro, el japonés intentó abrazar al americano, y al mismo tiempo el americano
se inclinó como haciendo una reverencia, de modo que el japonés no lo pudo abrazar.

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Entonces, es un problema si ambos lados modifican su conducta.

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Otro problema surge si no entiendes completamente la cultura local. Tienes que tener mucho
cuidado de que si vas a adoptar el estilo del otro, lo hagas respetuosamente y sabiendo cómo hay
que hacerlo. La mayoría de nosotros no estamos lo suficientemente familiarizados con otras
culturas para hacerlo con soltura, y no queremos hacerlo de modo que irrespetemos a las otras
culturas. Por supuesto, hay excepciones.

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Hace unos años yo estaba impartiendo un curso de negociación, una de las personas que estaba
tomando el curso era presidente de la sucursal en ese país de un gran fabricante de automóviles.
Él mencionó en clase que él usaba el estilo local cuando negociaba. Pero en su caso, cuando
acababa de llegar al país en el que iba a trabajar como presidente, en lugar de vivir en un enclave
con otros ejecutivos, intencionalmente se instaló con su familia en un sector local. Se sumergieron
en la cultura local, el idioma local, las costumbres locales, y por eso se sentía muy cómodo
actuando en el estilo local. Pero para la mayoría de nosotros ese es un desafío difícil. Entonces, en
definitiva, probablemente una adaptación moderada es mejor que una adaptación profunda. En
otras palabras, hay que intentar identificar algunos rasgos clave de la otra cultura, los tabúes
claros que hay que evitar, en lugar de sumergirse totalmente en el estilo del otro lado.

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Permítanme hacerles una pequeña prueba intercultural para ver cuánto conocen Ustedes algunos
importantes tabúes de otras culturas. Supongamos que uno de Ustedes y yo acabamos de concluir
una negociación, estamos sentados uno al lado del otro. Al terminar la negociación, yo te doy una
palmada en la espalda, y te digo, buen trabajo. Hiciste un buen trabajo en la negociación.

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Piensen por un momento si yo puedo haber violado cualquier tabú cultural en otros países con esa
palmada en la espalda, y con esa expresión, buen trabajo.

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Probablemente Ustedes pueden pensar que puede haber algún problema por tocar a otra
persona, que tal vez eso sea problemático. Pero tomen en cuenta cuál fue la mano que usé al
tocar.

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En algunas culturas, no debes tocar a nadie con tu mano izquierda, porque esa es tu mano de
limpiarte en el baño. Ese es un tabú. Ese es el problema número 1. El problema número 2 es decir
buen trabajo. En algunas culturas, esto equivale a mostrarle el dedo medio en otras culturas, por
lo que hacerlo es altamente ofensivo en ciertas culturas. Ese tipo de cosas son las que debemos
conocer.

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Una adaptación moderada es mejor que una adaptación

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profunda. Uno de mis estudiantes más exitosos era de Japón, y cuando regresó a su país, llegó a
muy alto nivel en la compañía de seguros de vida más grande del mundo.

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Con el pasar de los años nos hemos hecho muy amigos, y usualmente nos vemos al menos una vez
al año, en Japón o en Estados Unidos. Ocasionalmente, hablamos de negociaciones.

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Una vez le envié un email y le hice la pregunta sobre adaptación. Le dije, Mokoto, ¿crees que los
americanos deben adoptar los estilos de los otros países cuando negocien en esos países? Porque
me di cuenta de que él negociaba por todo el mundo como representante de esta compañía de
seguros de vida. Creo que su consejo es de los mejores que he visto. Esta fue la respuesta que me
envió por email.

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Creo definitivamente que los americanos deben conservar su propio estilo. Por supuesto que es
importante respetar la cultura de cada país. Yo creo que si nos respetamos unos a otros, la
negociación será cómoda y constructiva. Cuando yo negocié con personas de Estados Unidos,
incluyendo a Jim Robinson, ex CEO de American Express, Richard Fuld, CEO de Lehman Brothers, o
con gente de Europa, incluyendo al Dr. Breuer, CEO del Deutsche Bank, me sentí muy cómodo con
su estilo de negociación, aunque ellos eran más directos, abiertos, agresivos, y su actitud era más
relajada, especialmente los americanos. Yo creo que el éxito de la negociación entre compañías de
diferentes países depende más de que se respeten unas a otras que del estilo. Yo creo que este es
uno de los mejores consejos que les pueden dar. En conclusión, cuando estén participando en
negociaciones interculturales, comiencen con un análisis de brechas para identificar cómo difiere
su propio estilo del de la otra parte.

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Intenten tener en mente que hay variaciones dentro de cada cultura, e investiguen de manera que
puedan evitar acciones que sean ofensivas

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para la otra cultura. Les daré un consejo final que les puede ser útil cuando se estén preparando
para una negociación intercultural, que es intentar invertir los roles. Es decir, una vez que hayan
identificado las diferencias entre sus estilos, ensayen jugando el rol de la persona de la otra
cultura. Esto se llama inversión de roles. Es un ejercicio muy útil, porque te permite visualizar las
acciones de la otra parte, e incluso puede servirte para crear algunas estrategias y tácticas de
negociación adicionales, que se pueden usar en futuras negociaciones. Yo uso la inversión de roles
en mis cursos, y en una inversión de roles, se supone que una de las partes se tiene que quedar
muy callada. He descubierto a lo largo de los años que las personas que juegan este rol en una
cultura en la que las personas tienden a escuchar en vez de hablar constantemente, cuando
juegan ese rol, aprenden que estar callado puede ser una táctica de negociación muy

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poderosa. Después del curso, muchas personas me envían emails y comentarios. Aquí tienen
algunos comentarios de personas que participaron en esta

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inversión de roles. En mi vida diaria, tiendo a ser una de esas personas a las que les encanta
escuchar el sonido de su propia voz. Sin embargo, en la inversión de roles tuve que quedarme
callado, como parte de mi rol. Esto me hizo darme cuenta de cuánto puedo aprender de la otra
parte cuando los dejo hablar. Además, me di cuenta de que durante los períodos de silencio, la
otra parte sigue hablando. Esto puede llevar a revelaciones de información que nunca me hubiera
esperado. Aquí tenemos otro ejemplo rápido. Yo tiendo a llenar los espacios de silencio hablando,
debido a los nervios o la cultura, no estoy seguro. Me sorprendió ver como la otra parte destruía
su posición, hablando de sí mismo. Yo tenía claro cuáles eran sus intereses, y mi silencio los enervó
hasta el punto de que creo que estaban desesperados por firmar el trato. Si me quedo callado y
nunca interrumpo, y ambas cosas son un desafío para mí, entenderé mucho más rápida y
completamente los intereses del otro en la BATNA y me posicionaré mejor para las negociaciones
finales. Este ejercicio ilustra cómo, si hablas poco, tus palabras tienen mucho más peso. Entonces,
estos son algunos beneficios de la inversión de roles. Número 1, se entiende mejor a la otra parte.
Número 2, es posible que adquieras nuevas tácticas de negociación para tu propio arsenal. Así
concluimos nuestra revisión de las negociaciones interculturales.
Cómo manejar los problemas éticos

Ahora estamos listos para ver un tema especialmente importante relacionado con la preparación
de una negociación, que es el tema de cómo manejar los asuntos éticos. Probablemente no habrá
otra situación en los negocios o en la vida que ponga tanto a prueba tus estándares éticos como
una negociación, de modo que es importante pensar en los estándares que usarás antes de
empezar a negociar. Para responder esta pregunta, ¿cómo debo

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manejar los temas éticos?, hay dos grupos de estándares a considerar. Primero, hay un grupo de
estándares que se basan en principios legales, y después están los estándares éticos generales que
van más allá de la ley. Una manera de visualizar esta diferencia es pensar en esto como en dos
círculos que se superponen. Aquí nos estamos enfocando, cuando hablamos de los estándares
éticos basados en la ley, en la situación de superposición en la que el principio legal también es un
principio ético o un estándar ético. Todos podemos pensar en situaciones que estarían en la parte
izquierda del círculo de la ley, donde la ley no tiene nada que ver con la ética ni con la moralidad.
Por ejemplo, la ley en Inglaterra dice que tienes que conducir en el lado izquierdo de la carretera.
¿Quiere decir esto que la gente en Inglaterra es inmoral o no ética? Por supuesto que no. Es
sencillamente una regla de conveniencia. Por otra parte, hay muchos principios legales que
también son estándares éticos. No matarás es uno de los más importantes principios morales en
todo el mundo, y también es un principio legal. Entonces, cuando vemos los estándares éticos
basados en la ley, hay tres estándares que son especialmente importantes en la negociación.
Primero, estaremos hablando del fraude, que se define como la falsa representación de un hecho
material en el que la otra parte confía. Segundo, veremos el deber fiduciario, que es un alto deber
de confianza y lealtad. Y tercero, una de las palabras más incómodas del idioma inglés, de hecho, si
usan esta palabra seguramente les aparecerá una advertencia de ortografía, es la palabra
unconscionability o inescrupulosidad, que se refiere a conducta que viola los principios de buena
conducta. Comencemos con el fraude. Déjenme que les haga esta pregunte. ¿Cometerían Ustedes
fraude deliberadamente alguna vez durante una negociación? ¿Mentirían Ustedes alguna vez
deliberadamente a la otra parte durante una negociación? Por favor, escriban sí, yo mentiría
deliberadamente, o no, no mentiría deliberadamente. Para los que dijeron que no, hagamos una
rápida prueba. Supongamos que eres el vendedor en esta situación. Has ofrecido vender tu casa
por 300.000 al comprador. Supongamos que tu precio de reserva es de 250.000. Es decir, estarías
dispuesto a venderle la casa al comprador hasta por 250.000. Durante la negociación, el
comprador te pregunta, ¿estás dispuesto a vender tu casa por 250.000? Y tú le contestas al
comprador, no, de ninguna manera. ¿Cometiste fraude al decirle que no? Aquí no hay duda, dijiste
una mentira, y la dijiste deliberadamente. Porque, tal como lo planteamos, hemos decidido que
estás dispuesto a vender la casa por 250.000, y le estás mintiendo al comprador cuando dices que
no estás dispuesto. En otras palabras, estás mintiendo o blofeando (bluffing, como en los juegos
de cartas). ¿Es eso fraude, es ilegal? Miren de nuevo la definición de fraude e intenten responder
esa pregunta. ¿Han cometido Ustedes fraude cuando mienten sobre su precio de reserva? La
respuesta a esa pregunta, aunque puede ser estirar un poco los conceptos, es que aunque es una
mentira deliberada, no es fraude en el sentido legal de la palabra. Sí, hiciste una declaración falsa,
mentiste. Sí, es un hecho esencial que es un factor importante para el comprador, pero ¿es un tipo
de declaración en el que la otra parte confía? La respuesta es que no. Ningún comprador, en este
escenario, confiaría en un declaración de que no estás dispuesto a bajar el precio. Todo el mundo
debería saber que eso es parte del juego de la negociación, eso es lo que la gente hace cuando
negocia. Mienten, blofean, aparentan, y entonces, no se trata de fraude en este escenario.
Pasemos al deber fiduciario, alto deber de confianza y lealtad, en otras palabras, cuando estás en
una situación única con la otra parte. Digamos que eres un empleado y estás negociando algo que
afecta a tu empleador. Tienes el más alto deber de confianza y lealtad hacia tu empleador. Un
empleado tiene un deber fiduciario para con la compañía en la que trabaja. Veamos un par de
ejemplos de deberes fiduciarios. Aquí tenemos una situación basada en un caso real, donde un
constructor inmobiliario contrató a un agente, y le pidió al agente que intentara encontrar un
préstamo de 10 millones de dólares para un desarrollo inmobiliario. El agente lo logró, el agente
fue a una compañía de seguros, y arregló el préstamo de 10 millones de dólares. Era justo lo que
quería el constructor. Por cierto, el constructor le prometió al agente que le pagaría una comisión
de 50.000 dólares por conseguir el préstamo. De modo que el constructor estaba feliz con su
préstamo, la compañía de seguros también estaba muy feliz, y decidió pagarle al agente una
comisión de intermediario, entonces el agente fue a hablar con el constructor y le dijo que estaba
listo para recibir su comisión de 50.000, y el constructor le dijo que había decidido no pagarle.
¿Cuál sería el resultado lógico en este caso? ¿Debería permitírsele al agente que cobre la comisión
de 50.000 dólares? Por favor escriban su respuesta, sí o no. La corte decidió, correctamente en mi
opinión, que el agente no tenía derecho a la comisión de 50.000 dólares porque los agentes tienen
un deber fiduciario hacia sus mandantes, en este caso el mandante era el constructor, y al aceptar
un pago de la otra parte, el agente violó su deber fiduciario. El agente estaba recibiendo pagos de
ambas partes, mientras que el deber de lealtad debía haber sido solo hacia el constructor. Ahora
piensen en esto por un momento. Si Ustedes estuvieran algún día en esta situación, si estuvieran
en la posición del agente y surge esta situación, ¿cómo podrían arreglárselas para que les pagaran
los 50.000 y que también les pagaran una comisión de intermediario? Piensen en eso por un
momento y escriban sus respuestas. Lo que el agente podría haber hecho en esta situación, es,
número 1, antes de aceptar la comisión de intermediario, podría haber ido a hablar con el
constructor y explicarle la situación, y pedirle permiso para recibir una comisión de intermediario.
No hubiera habido problema. O, número 2, el agente podría haber actuado como un verdadero
intermediario. En otras palabras, en lugar de ser agente de cualquiera de las dos partes, lo que
implica un deber fiduciario, el agente podría haber sido independiente de ambas partes, en cuyo
caso podría haber recibido una comisión de ambas partes. Veamos otro escenario. Aquí tenemos
la situación, que de nuevo, se basa ligeramente en un caso de la vida real. Digamos que trabajas
para una compañía minera, y esa compañía ha hecho un inmenso descubrimiento de un mineral
valioso en una zona remota. Les conviene mantener en silencio el descubrimiento, para poder
comprar derechos minerales en terrenos ubicados en esta zona. Entonces, el descubrimiento es un
secreto. En nombre de la compañía, firmas un contrato con un granjero local, en el que
básicamente le compras sus tierras al granjero, y la compra incluye los derechos minerales.
Entonces, ese es el contrato número 1, que firmaste en abril. En mayo firmas otro contrato en tu
propio nombre en el que le compras acciones de la compañía a otro accionista. En junio, la
compañía decide finalmente divulgar el descubrimiento, y el precio de las acciones de la compañía
se duplican. ¿Ven algún problema aquí con estos dos contratos que acaban de firmar? El contrato
número 1 es el contrato mediante el cual le compraste la granja y los derechos minerales al
granjero, sin informarle del descubrimiento de los minerales, y el número 2 es el contrato por el
que compraste acciones de la compañía a otro accionista sin informarle del descubrimiento de los
minerales. Piensen en esto por un momento, escriban sus respuestas. No hay problema con el
primer contrato de abril, en ese contrato negociaste en igualdad de condiciones con el granjero, y
no hay un deber general, aunque en ciertas culturas, ciertos países, pueden descubrir que sí hay
un deber, pero en general no existe un deber de informar del descubrimiento, esta persona es un
extraño. Hay un gran problema con la compra de las acciones. Porque tú eres empleado de la
compañía, le estás comprando acciones a uno de los propietarios de la compañía, y tú tienes un
deber fiduciario hacia la compañía y hacia ese propietario, y has violado ese deber fiduciario
comprando las acciones sin informar. Entonces, aquí hay una violación del deber fiduciario. Esta
violación del deber fiduciario se ha incluido en la legislación de la mayoría de los países del mundo,
y la legislación se conoce como leyes de información privilegiada. Lo que hiciste aquí al comprar
esas acciones es violar las leyes de información privilegiada. Estos casos ilustran cómo funciona el
concepto del deber fiduciario. El último estándar ético basado en la ley es la inescrupulosidad
(unconscionability, término en inglés de difícil traducción al español). Se trata de la conducta que
viola los principios de la buena conciencia, y como podrán imaginarse, es un concepto un tanto
vago, difícil de definir. Sin embargo, para definir la inescrupulosidad, las cortes se enfocan en dos
preguntas. Primero, ¿existe inescrupulosidad procesal? ¿Carece una de las partes de la posibilidad
de elegir debido a un poder desigual para negociar? Y segundo, buscan lo que se llama
inescrupulosidad sustantiva. ¿Son poco razonables los términos del contrato? Lo que eso quiere
decir cuando lo pones todo junto es que cuando una de las partes es muy poderosa y está
negociando con una parte muy débil, que en realidad tiene pocas posibilidades de negarse a llegar
a un trato, y cuando a esa parte la obligan a aceptar términos poco razonables, un tribunal puede
anular el contrato, o anular esos términos, debido a que son excesivos, inescrupulosos, poco
razonables. Aquí tenemos un ejemplo. En Estados Unidos hay una cadena de restaurantes llamada
Hooters. Hooters inició lo que llamaron un programa ADR, por las iniciales en inglés de Programa
Alternativo para Resolución de Disputas, que básicamente dice que si trabajas para Hooters, tienes
que firmar un documento que establece que te comprometes a no demandar a Hooters, sino que
si tienes que reclamarle algo a Hooters, ese reclamo irá a arbitraje y no a los tribunales. Una
mesonera de Hooters tenía un reclamo por acoso sexual, y quería ir a los tribunales, y no quería ir
a un arbitraje. Introdujo una demanda en un tribunal, e impugnó el contrato de arbitraje. El
tribunal tenía que decidir, ¿Era desmedido ese contrato? ¿Era un caso en el que una gran
corporación, con mucho poder, le había impuesto condiciones a un empleado al que no le
quedaban alternativas y eran justas esas condiciones? Esto era lo que establecía el contrato de
arbitraje. Establecía que los empleados tenía que notificar los reclamos, no Hooters. Hooters podía
elegir al panel de arbitraje. Presumiblemente podían elegir a sus propios gerentes como árbitros.
Hooters podía grabar la audiencia de arbitraje, los empleados no podían grabar la audiencia.
Hooters podía cancelar el contrato de arbitraje en cualquier momento, no los empleados. Hooters
podía cambiar las reglas de arbitraje en cualquier momento, tal vez hasta en medio del arbitraje,
no los empleados. ¿Saben que decidió el tribunal? Este contrato de arbitraje es inescrupuloso, y
nulo, y esta decisión fue confirmada por un Tribunal Federal de Apelaciones. Así concluimos
nuestra revisión de los estándares éticos basados en la ley.

Normas y problemas éticos

Además de los estándares éticos basados en la ley, hay estándares éticos más generales. En otras
palabras, hemos estado hablando de la superposición entre ley y ética. Pero en ciertas situaciones
hay estándares que pueden entrar en juego, cuando se trata del lado derecho del círculo, donde
no se superponen. Demos un vistazo a esos estándares ahora, ya que esos también son muy
importantes puesto que la ley no cubre todos los dilemas éticos que aparecen en las
negociaciones. En cuanto a los estándares éticos generales, estas son las categorías principales.
Hay estándares organizacionales, hay la posibilidad de ver a un mentor y preguntarte, ¿qué haría
mi mentor al enfrentarse con un dilema ético? Y hay diversos estándares personales. Intentaré
darles algunos ejemplos de estos estándares. Comencemos con el estándar organizacional.

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Hace unos pocos años hubo una situación trágica en Chicago. Una cantidad de personas tomaron
Tylenol y murieron envenenadas.

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Por ejemplo, aquí vemos que un trabajador postal de 27 años tomó Tylenol y se murió. Su
hermano y su cuñada visitaron su casa después de la muerte, también tomaron del mismo Tylenol
y también se murieron. La razón de la muerte fue envenenamiento por cianuro. Alguien manipuló
los frascos de Tylenol en una tienda. Nunca encontraron a la persona, y el fabricante del

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Tylenol, Johnson & Johnson, sufrió un inmenso colapso de su cuota de mercado. Antes del
episodio, su cuota de mercado era del 35% del mercado, lo que constituía el 15% de las ganancias
de Johnson & Johnson. Johnson & Johnson tenía muy poco tiempo para decidir qué hacer. Hubo
intensas negociaciones dentro de la compañía. La compañía consideró retirar el producto del
mercado y otras 150 alternativas. Por último, al final del día, lo que decidieron fue guiarse por un
estándar organizacional. El Credo de J & J. Creemos que nuestra primera responsabilidad es para
con los médicos, enfermeras y pacientes, después para con las madres y padres y todos los demás
que usan nuestros productos y servicios, tal como las partes afectadas. Cuando revisaron este
estándar organizacional, la decisión se les hizo fácil, aunque fue muy dura financieramente.
Johnson & Johnson decidió retirar del mercado 31 millones de botellas de Tylenol, con una
pérdida de 100 millones de dólares.

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Después, al mes siguiente idearon un empaque especial. Anunciaron un empaque con sellado
triple, para intentar eliminar el problema en el futuro, y dentro de los dos años siguientes, habían
recuperado su cuota de mercado. Habían alcanzado una cuota del 33% del mercado. Entonces,
este es un ejemplo de una compañía que usó un estándar organizacional para hacer lo correcto, y
eventualmente la compañía en este caso se recuperó financieramente.

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Aquí tenemos un ejemplo de confiar en un mentor cuando enfrentas un

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dilema ético. Tenemos a un joven abogado involucrado en las

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negociaciones. La otra parte accidentalmente envió un fax que le explicaba toda su estrategia de
negociación al joven abogado. Como lo explica en este artículo, él se emocionó cuando recibió
este fax con toda esa información confidencial. Corrió inmediatamente a la oficina del CEO con el
fax, pero tal como lo cuenta, antes de que pudiera empezar a leerlo, el CEO preguntó, ¿esto
estaba dirigido a nosotros? Cuando le dijo que no, él le dijo que lo devolviera. Yo me fui con el
rabo entre las piernas. Él es una persona muy ética. Entonces, en su trabajo, en su vida personal, si
pueden pensar en un mentor que tenga altos estándares éticos, intenten preguntarse, ¿qué haría
esta persona?, cuando se enfrenten a un dilema ético en una negociación.

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Aquí tenemos un ejemplo de la prueba del instinto, que es básicamente, ¿cómo sientes la
estrategia de negociación en tu instinto? Esto es del libro Getting To Yes (Logrando el Sí). Un
turista compró una bella alfombra de Kashmir, a una familia que estuvo un año completo
tejiéndola.

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El turista astutamente les ofreció pagarles en marcos alemanes, y después les entregó billetes sin
valor, del período inflacionario anterior a la

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Segunda Guerra Mundial. Después de que le contó esto a sus amigos al regresar a su casa, pensó
en lo que le había hecho a esta familia. Al pasar el tiempo, solo ver la bella alfombra le revolvía el
estómago. Como este turista, muchas personas encuentran que les importa más otras cosas de la
vida que el dinero cuando le hacen daño a la otra parte. Es muy común hacer la prueba
preguntando ¿cómo te sentirías si le explicaras a tu familia cómo te portaste en una negociación?
¿Cómo te sentirías si tus acciones aparecieran impresas en la primera página del periódico? Aquí
tienen un estándar que yo uso. Es un simple auto prueba para decidir el curso correcto de acción.
Pregúntense si les avergonzaría que sus familiares se enteraran de sus acciones, o si les
avergonzaría que aparecieran en la primera página del periódico local. Si es así, entonces no lo
hagan. El legendario inversor Warren Buffet usa un estándar similar. Quiero que mis empleados se
pregunten a sí mismos si estarían dispuestos a que su acción aparezca al día siguiente en la
primera página del diario local, para que la lean sus cónyuges, sus hijos y sus amigos. Por último,
está el estándar de la regla de oro. Resulta que la regla de oro forma parte de todas las religiones
importantes del mundo. Es básicamente la regla de que no le hagas a otro lo que no quieres que te
hagan a ti. Tratar a los demás como quieres que te traten a ti.

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Esto, en materia de negociación, implica fundamentalmente tratar a las demás personas con
justicia. La mayoría de las personas quieren que las traten con justicia, y por tanto, en virtud de la
regla de oro, deben tratar a los demás con justicia.

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Déjenme que les haga esta pregunta. Tengo una versión modificada de esto en mi curso.
Supongamos que alguien me acaba de dar $ 1.000,

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y me piden que reparta estos $1.000 con uno de Ustedes. Es un regalo, pero lo tengo que repartir
contigo.

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Yo puedo decidir con cuánto de esos $1.000 me quedo y cuánto te doy.

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Después de que yo tome mi decisión

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tú puedes aceptar o rechazar la repartición que yo hice.

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Si rechazas la manera como yo dividí el dinero, ninguno de los dos recibe nada, y los $1.000 se le
devuelven al

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donante. Entonces, de nuevo, acabo de recibir $1.000 de alguien que me dice que lo tengo que
repartir contigo. Yo decido con cuánto me quedo de ese dinero,

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tú decides si aceptas la repartición.

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Si no lo aceptas, ninguno de los dos recibe nada. ¿De acuerdo? Aquí está mi repartición.

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Yo me voy a quedar con $900, y te doy 100 a ti.

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¿Aceptarían Ustedes esa repartición, o la rechazarían?

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Escriban aceptar o rechazar.

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Cuando hago este ejercicio en clase, y se le ofrece este tipo de repartición, la gran mayoría de los
estudiantes rechazaría la repartición.

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Pero después les pregunto, como les pregunto a Ustedes ahora, ¿cuál es

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tu BATNA? ¿Cuál es tu alternativa cuando rechazas la repartición? Piensen en eso.

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Cuando rechazas los $100, tu BATNA es 0. Entonces, si eres una persona económicamente
racional, ¿cuál es el monto más bajo que deberías aceptar en esta repartición? Deberías aceptar
un centavo.

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Porque eso es mejor que nada.

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Estoy asumiendo que la mayoría de Ustedes rechazaría la repartición. Excepto aquellos de Ustedes
que sean económicamente racionales. ¿Por qué rechazarían Ustedes la repartición? ¿Por qué
rechazarían Ustedes los $100? Olvídense de la repartición de los $1.000, si yo vengo y les pregunto
si aceptarían $100 o no, yo adivinaría que el 100% de Ustedes aceptaría los $100. Entonces, ¿por
qué rechazarían los $100 si son parte de esta repartición?
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Yo supongo, basándome en muchos experimentos que he hecho en clase, que Ustedes


rechazarían la repartición porque pensarían que es injusta. Ustedes piensan que es injusto que yo
me quede con $900, y que Ustedes solo reciban $100. La mayoría de los estudiantes de mi clase
piensan que es injusto a menos que ellos reciban al menos $300. Algunos quieren incluso más que
eso. Entonces, en definitiva, no somos seres totalmente racionales en lo económico. La justicia es
importante para nosotros, en la vida y especialmente cuando negociamos. Ese es un principio muy
importante que hay que tener en mente cuando enfrentemos un dilema ético, cuando estemos
haciendo tratos

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con otros. También es importante tener en mente que debes considerar la justicia cuando estés
juzgando tus propias acciones que pueden no afectar a otros. Por ejemplo, a menudo tienes que
balancear la recompensa financiera de una negociación versus un estándar

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de justicia. Una vez yo estaba a cargo de un programa ejecutivo para una compañía grande, y
como parte de este programa ejecutivo, contraté a un famoso profesor para que diera una
semana de clases.

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Le pagamos $50.000 por esa semana de clases, y lo hizo muy bien.

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Al año siguiente, la compañía me dijo que iban a tener que recortar su presupuesto, por lo que
tuve que rebajar el pago de cada profesor. En este caso, le recorté el pago al profesor a $40.000, lo
que era equivalente a los recortes de los otros profesores.

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Él se molestó por eso, dijo que era injusto, que antes le habíamos pagado $50.000, y que no iba a
dar las clases por menos dinero.

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Yo sabía que no tenía nada más que hacer esa semana, pero el decidió que la justicia era más
importante para él que recibir $40.000 por una semana de clases.

Todos tenemos que balancear esto. ¿Es tan importante la justicia para ti que rechazarías $40.000?
¿Actuó él de una manera económicamente racional? Ese es el tipo de dilema que tenemos que
enfrentar debido a la importancia que tiene la justicia para nosotros y para la otra parte. A
menudo los abogados oyen a sus clientes decir, quiero demandar a esa compañía. Me trataron
injustamente. El abogado intenta señalar, esta demanda te va a costar mucho dinero. ¿Estás
dispuesto a pagar mucho dinero para justificar tu principio de justicia?

A veces el cliente introduce la demanda, y termina perdiendo mucho dinero. Entonces, piensen en
esto cuando tomen decisiones. ¿Cuán importante es la justicia, en relación con el análisis
financiero de una negociación? Un último punto en relación con la justicia. Es que tener una
reputación de ser honesto y justo, a menudo puede traerte sustanciales beneficios financieros en
negociaciones futuras. Aquí tienen un ejemplo. Regresemos a Warren Buffet, legendario inversor.

Él decidió comprarle una compañía de $23 millones a Wal-Mart. Típicamente, cuando alguien
compra una compañía de este precio, hay muchos costos de transacción, millones de dólares en
honorarios de abogados y contadores, mucho tiempo haciendo los trámites de debida diligencia.
En este caso, todo esto se evitó, y Buffet concluyó la negociación en una reunión de dos horas y un
apretón de manos. ¿Por qué?

Él no hizo los trámites de debida diligencia. Él sabía que todo iba a ser exactamente como decía
Wal-Mart que era, y así fue. En otras palabras, él confiaba en que Wal-Mart era una compañía
justa y honesta, y en consecuencia, ambas partes ahorraron un montón de tiempo y dinero. En
conclusión, tengan en mente que hay tres estándares éticos basados en la ley, que ya discutimos, y
esos son lineamientos muy valiosos para usar al negociar. Yo les recomiendo que antes de que
entren a negociar elijan uno o más de los estándares éticos generales para usarlos como guía
cuando surjan temas éticos. A veces, cuando surgen temas éticos, es difícil elegir un estándar ético
en el calor del momento. Entonces, intenten elegir uno de estos estándares por adelantado. Tal
vez ahora mismo. Y úsenlo como guía para negociaciones futuras.

Usar agentes en las negociaciones

Ahora estamos listos para ver la última pregunta que deben responder cuando se estén
preparando para una negociación y planeando su estrategia de negociación. Es la pregunta de si
deben usar un agente que negocie para Ustedes. Hay un grupo de asuntos relacionados con el uso
de agentes. A lo largo de los años he tenido una cantidad de estudiantes que han pasado a ser
agentes. Dos me vienen a la mente, dos agentes de deportes. Uno fue agente para un jugador de
baloncesto llamado Chris Weber, que jugó para mi universidad y después firmó un contrato
profesional representado por mi ex alumno, que también es mi asistente de investigación. Otro
estudiante mío ha tenido mucho éxito como agente de deportes. Creo que él está en todas las
listas como uno de los 5 menores agentes del mundo. Se llama Rob Pelinka.

Rob representa a Kobe Bryant y a otras 17 estrellas en la Asociación Nacional de Baloncesto.

Probemos con esta hipótesis. Supongamos que tú eres una superestrella del baloncesto. Te acabas
de graduar de la universidad y estás listo para negociar un contrato con un equipo profesional.
Si contratas a un agente como Rob, es probable que pagues una comisión del 3% de lo que ganes.
Entonces, la cuestión es si debes negociar con un agente, o si debes negociar por tu cuenta solo
con la ayuda de algún familiar o amigo.

¿Cuáles son los factores que debes tomar en cuenta para decidir si debes negociar por tu cuenta o
usando un agente? Por favor hagan pausa en el video, y escriban los factores o las preguntas que
deben hacer para intentar decidir si usar un agente o no.

Creo que esa lista de factores debe incluir lo siguiente, y tal vez Ustedes quieran conservar esta
lista de chequeo para usarla en el futuro. Primero que todo, ¿es el agente un mejor negociador
que tú?

Después de tomar este curso, creo que sus destrezas de negociación van a haber mejorado, o al
menos eso espero. Pero a pesar de eso, el agente puede seguir siendo un mejor negociador.
¿Tiene el agente más experiencia negociando el tipo de temas que van a surgir? Por ejemplo,
¿habrá temas específicos relativos a tu contrato de NBA que un agente de deportes como Rob
Pelinka vaya a entender mucho mejor que tú? ¿Involucra la negociación algún asunto técnico para
el que haga falta la experiencia de un agente, tal como una negociación legal compleja para la que
haga falta que negocie un abogado? ¿Cuánto tiempo tienes que invertir en una negociación si, por
ejemplo, estás muy ocupado con tu carrera de modo que no puedas invertir el tiempo necesario
para tener éxito en la negociación? Por último, ¿cuál es tu relación con la otra parte,
especialmente si se trata de una negociación para resolver una disputa? Si estás peleando con la
otra parte, tal vez es mejor negociar a través de un agente, que está un poco distanciado de los
detalles de la disputa. Este es el tipo de preguntas que debes responder para decidir si debes
contratar a un agente.

La realidad es que en el mundo de los negocios casi todas las negociaciones las hacen los agentes.
En otras palabras, los llamados principales o mandantes, las compañías, contratan agentes, y la
negociación sucede al nivel de los agentes.

Un tipo específico de negociación mediante agentes implica el uso de un agente secreto. A veces
las compañías, por diversas razones, no quieren que la otra parte sepa que ellos están detrás de
un negocio, de modo que el agente A piensa que él o ella está negociando con el agente B y no se
da cuenta de que el agente B está representando en secreto a otra parte. Esta es una táctica de
negocios bastante común. Por ejemplo, hay un empresario americano llamado Walt Disney. A
principio de su carrera, Walt Disney hizo lo que siempre consideró el peor error de su vida. Él
construyó un parque de diversiones en Los Ángeles, llamado Disneyland. Cuando lo construyó,
compró 80 acres de tierra en Los Ángeles. El problema fue que a esos 80 acres pronto los fueron
rodeando otros negocios, por lo que nunca se pudo expandir. Por eso, juró que si algún día volvía a
construir otro parque de diversiones, compraría mucho más de 80 acres.

Por eso, cuando se mudó a Florida, en vez de 80 acres compró 27.000 acres. Aproximadamente el
doble del tamaño de Manhattan. El mismo tamaño de San Francisco. Para hacer esto, tuvo que
usar agentes secretos, porque él sabía que si los que estaban vendiendo el terreno se daban
cuenta de que él estaba detrás de las compras, los precios de la propiedad se dispararían.
Entonces, tal como lo ilustra esta diapositiva, después de que adquirió los 27.000 acres, cuando se
supo que él estaba detrás de la compra, los precios saltaron de $183 por acre a $1000 por acre.
Pero para ese momento, ya él tenía sus 27.000 acres. Entonces, él contrató, de nuevo, a un
ejército de agentes secretos, contrató a corredores inmobiliarios, banqueros, abogados. Creo
corporaciones falsas.

Toda una variedad de agentes secretos que infiltraron el área de Orlando para adquirir estos
terrenos. Me han dicho, no estoy seguro si es cierto o no, que si visitas Disney World, y caminas
por Main Street, verás los nombres de algunas de esas corporaciones falsas que creó como
agentes secretos en las fachadas de las oficinas de Main Street. Entonces, esta es una táctica de
negocios muy específica, pero aquí hay un tema más general relacionado con el uso de agentes
que es mucho más importante. Dejen que les haga esta pregunta. Digamos que estás negociando
con el agente de una compañía, que es llamada legalmente el principal o mandante.

¿Cuál es la primera pregunta que debes hacer siempre en una negociación?

De nuevo, en el escenario empresarial, casi siempre vas a estar negociando con un agente. ¿Cuál
es la primera pregunta que deberías hacer en esa negociación?

Piensen en eso por un momento, y escriban su respuesta.

Espero que hayan escrito la palabra Poder.

¿Tiene el agente poder otorgado por el mandante para hacer el trato?

Porque si el agente no tiene poder, estás perdiendo tu tiempo. No vas a poder concluir la
negociación. Puedes discutir todos los detalles de la negociación con el agente, pero al final del
día, el agente te va a decir, lo siento, pero no tengo poder. Tengo que regresar a buscar la
aprobación de otra persona. Y es posible que tengas que volver a empezar. Entonces, siempre, al
principio de cualquier negociación, asegúrate de saber que el agente tiene poder.

Ahora, para ir un poco más profundo, hay tres tipos de poderes que puede tener el agente. El
agente puede tener poder expreso, donde el mandante le dice al agente, tienes poderes para
negociar este trato.

El poder puede ser implícito, y eso ocurre cuando el mandante contrata al agente para un cargo
particular en la compañía, y según las prácticas normales de negocios está implícito que alguien
que ocupe ese cargo tiene poder para negociar ciertos tratos.

Y después existe un tipo de poder más complicado que se llama poder aparente, que ocurre
cuando el principal hace algo que te indica que el agente tiene poder cuando de hecho no lo tiene.

Veamos un par de ejemplos para mostrarles cómo funcionan estos tipos de poderes. Este caso se
basa en una situación en China, basado ligeramente en una situación en China que llegó a los
tribunales chinos. En este caso, una compañía contrató a Lee, un agente, para que negociara con
un fabricante. La compañía le dio al fabricante una carta poder. La compañía dijo, Lee es nuestro
agente autorizado.

Pero en privado, la compañía le dijo a Lee, Señor Lee, Usted puede adquirir equipos, pero no tiene
poder para pagar más de 300 por unidad. En otras palabras, ese era el precio de reserva. No podía
pagar más de 300 por unidad.

Entonces, comenzó la negociación con el fabricante, pero resultó que Lee sí pagó más de 300 por
unidad, supongamos que pagó 400 por unidad. Por tanto, se firmó un contrato, pero la compañía
se negó a honrar el contrato. La pregunta es, ¿está obligada la compañía a cumplir el contrato
firmado por su agente Lee?

Piensen en eso por un segundo. ¿Cuál es la respuesta, sí o no? ¿La compañía está obligada o no?
Después piensen por qué. ¿Cuál es la razón de su respuesta?

>> El análisis correcto de esta situación, en mi opinión, es que la compañía está obligada a cumplir
el contrato firmado por Lee, a pesar de que le dijeron en privado que no podía pagar más de,
digamos, 300.

La razón es que él tenía poder aparente.

Lee no tenía poderes reales para pagar más de 300, pero al darle al fabricante la carta poder que
decía que Lee tenía poder para representar a la compañía, la compañía creó una situación en la
que parecía que Lee sí tenía poder, y el fabricante debe poder confiar en que esa carta poder
obligar a la compañía.

Veamos otro escenario.

Se refiere a un caso que ocurrió cerca de donde yo vivo, en Ann Arbor, Michigan.

Aquí tenemos a una persona a la que he llamado el prestatario, que fue al banco y quería pedir
dinero prestado.

Digamos que tú eres el banquero en este caso, ¿cuál es la primera pregunta que haces cuando
alguien entra a pedir un préstamo?

Como banquero te sientes inseguro.

Quieres una garantía para el préstamo.

La primera pregunta que le haces al solicitante es, ¿tienes alguna garantía, alguna propiedad que
podamos tomar en caso de que no pagues el préstamo? El prestatario dijo, no, prácticamente no
tengo nada, pero tengo un trabajo muy bueno, y una compañía muy próspera. El banco estuvo de
acuerdo en que esta era una compañía próspera. El prestatario te dice a ti, que eres el banquero,
¿y si le pido a mi gerente general que firme una garantía en representación de la compañía, de
modo que la compañía garantice el préstamo? ¿Qué harían Ustedes si fueran el banquero en este
caso? Por cierto, en este caso el gerente general sí accedió a firmar la garantía, vino al día
siguiente y firmó. Una garantía que decía, esta garantía es firmada por mí, el gerente general, con
derecho legal a obligar a la compañía, con autorización de la Junta Directiva.

Entonces, ¿Qué decidirían Ustedes si fueran el banquero en este caso? ¿Les parecería suficiente?
La compañía es próspera. ¿Ahora les parece que está garantizado que si el prestatario no paga el
préstamo, la garantía cubrirá el pago?

Respondan sí o no. Si darían el préstamo, digan sí, si no lo darían, digan no.

En este caso, el banco si otorgó el préstamo, el prestatario incumplió el pago, y el banco fue a
exigirle a la compañía la ejecución de la garantía.

Pero el funcionario decidió que la compañía no era responsable. La razón: que los gerentes
generales no tienen poder para garantizar préstamos tomados por los empleados. Eso no forma
parte del trabajo de un gerente general, y la compañía no le dio poder al gerente para que lo
hiciera. No había autoridad expresa, ni había autoridad implícita en virtud del cargo que ocupaba
el gerente general. Por consiguiente, el banco no pudo cobrar el préstamo.

Este caso ilustra un punto muy importante, que a menudo no se entiende. Así lo explica el clásico
libro, Logrando el Sí.

No asuman que la otra parte tiene plenos poderes sólo porque están negociando contigo.

Antes de comenzar con él toma y dame, averigüen cuáles son los poderes que tiene la otra parte.
Es perfectamente legítimo preguntar, ¿exactamente cuántos poderes tiene Usted para esta
negociación particular?

Piensen por un segundo en este consejo.

Por cierto, a mí me encanta este libro. Es un libro excelente, pero este consejo particular ¿es un
bueno consejo?

¿Sí o no?

Piensen en eso en relación con este ejemplo.

Digamos que yo vengo y te digo, soy agente de una de las personas más ricas del mundo, Bill
Gates, y quiero venderte la casa de Bill Gates.

¿Seguirías este consejo en este caso?

¿Antes de comenzar a negociar, me preguntarías si yo tengo poder para actuar en nombre de Bill
Gates?

Espero que la respuesta sea no. Espero que no me hicieran a mí, al agente, esa pregunta, sino que
le harían la pregunta a Bill Gates, que es el mandante.
Regresemos al ejemplo del banco. El banco, en vez de permitir que el gerente general dijera que
tenía poder para firmar esta garantía, expresando que él tenía poder para representar a la
compañía, el banco debía haberle preguntado a la compañía si el gerente general tenía poder.

En definitiva, hay que determinar quién tiene poder al empezar la negociación, ese es un buen
consejo. Pero no le pregunten a la otra parte. No le pregunten al agente. Eso es lo que quiere decir
la otra parte. Hay que preguntarle al mandante. En conclusión, les recomiendo que usen la lista de
factores cuando vayan a decidir usar un agente para una negociación. Y al principio de cada
negociación, averigüen si su contraparte tiene poder suficiente para firmar el trato.

Conocer a la otra parte

Terminamos la Unidad 1, que habla sobre cómo prepararse para una negociación y cómo planear
la estrategia de la negociación. Ahora estamos listos para pasar a la negociación propiamente
dicha, y para ver algunas tácticas clave que sirven para tener éxito durante la negociación. Para
cubrir esta unidad, nos vamos a enfocar en tres aspectos principales. Primero, la importancia de
conocer a la otra parte al inicio de una negociación. Segundo, la importancia de entender tu
poder, y de dónde viene tu poder. Y por último, y aquí es donde vamos a pasar más tiempo,
cuáles herramientas de negociación, cuáles herramientas psicológicas, pueden usar para
negociar con éxito. Del mismo modo, cuáles son las trampas psicológicas que la otra parte puede
usar, y que Ustedes querrán evitar.

Comencemos con conocer a la otra parte.

Ahora, esta capacidad o disposición de conocer a la otra parte primero, es difícil para la gente de
algunas culturas. A menudo es difícil para los norteamericanos, por ejemplo. Los norteamericanos
tienden a estar muy orientados a ahorrar tiempo. El tiempo es dinero. Cuando vamos a una
cultura diferente, con frecuencia apartamos un tiempo específico para la negociación. Y en ese
momento queremos pasar directamente a hablar de negocios. Queremos empezar a hablar de una
vez del trato en vez de dedicarle un tiempo a conocer a la otra parte. Sin embargo, no son solo los
norteamericanos. Otras culturas tienen rasgos similares. Por ejemplo, hace unos pocos años, yo
estaba impartiendo un programa ejecutivo, y una de las participantes del programa era una
abogado de Singapur. Ella estaba involucrada en las negociaciones de libre comercio entre
Singapur y otros países. Me explicó que ella sentía que los singapurenses eran muy similares a los
norteamericanos, muy lineales, que se orientan a sus metas y se concentran en ir directo a
negociar. Ella me dio un ejemplo. Dijo que cuando ella había ido con su equipo a India para
negociar un tratado de libre comercio, se estrellaron por completo. Porque el estilo indio era muy
diferente. El equipo indio quería conocerlos como individuos, querían averiguar si estas eran
personas en las que podían confiar, antes de entrar en los detalles de la negociación. Entonces, su
negociación con los indios fracasó completamente. Regresaron a Singapur, Se entrenaron en
negociación intercultural, bajo la dirección de un ex embajador de Singapur en India. Cuando
regresaron, tuvieron éxito. Entonces, no solo sucede en Estados Unidos, sino también en otras
culturas, que a veces tienen dificultad con esta noción de conocer a la otra parte.
Yo he tenido un poco de experiencia personal con esto.

Yo fui Decano Adjunto en la Escuela de Administración de Michigan, y estaba a cargo de la


educación ejecutiva. Yo quería establecer un centro ejecutivo de Michigan en París.

Me enteré de que se estaba construyendo una nueva escuela de administración cerca del Grande
Arche en París, en el área de Isle de France. Yo deseaba intensamente que la nueva escuela me
diera un piso, o medio piso, en su edificio, para llevar a cabo educación ejecutiva. Yo sabía que
esto iba a ser muy costoso, porque esta es un área muy costosa de París. París es una ciudad
costosa. Por eso, yo me esperaba unas negociaciones muy difíciles. Volé a París con dos miembros
del profesorado. Cuando llegamos, el presidente de la nueva universidad y el decano de la Escuela
de Administración nos invitaron a cenar. Fuimos a un pequeño y pintoresco restaurante en la
Ribera Izquierda, y pasamos una velada en el restaurante, hablando, no de las negociaciones, sino
de otras cosas. Resultó que el presidente de la universidad había hecho su disertación doctoral
sobre un oscuro y místico poeta inglés llamado William Blake.

Y también resultó que uno de los profesores que iba conmigo era fanático de William Blake. A él le
encantaba William Blake, por lo que pasaron toda la velada hablando entusiasmados de lo
magnífico que es William Blake. A la mañana siguiente, entramos a la sala de negociación.
Teníamos medio día programado para dedicarlo a la negociación. La escuela básicamente nos dio
el espacio que queríamos. No teníamos que pagar renta, teníamos que pagar un porcentaje de las
ganancias, lo que ya sabíamos que íbamos a tener que hacer de todos modos. Hicimos un trato
excelente, y yo creo que eso se lo debemos a William Blake. Aunque esa noche me cansé de oír
hablar de William Blake, con eso logramos una negociación muy exitosa. Entonces, aquí el
mensaje, básicamente, es que hay que intentar dedicarle tiempo a conocer a la otra parte, muy
importante en algunas culturas. En algunas culturas se confía menos en el contrato legal y formal,
tal como confiamos en los contratos en Occidente. Se le da mucha más importancia a intentar
evaluar la calidad de la otra parte, a verificar si estás negociando con alguien en quien puedas
confiar. A menudo, esto ocurre a lo largo del proceso de conocer a la otra parte. Incluso algo tan
simple como un apretón de manos al inicio de una negociación puede tener un impacto positivo.
Recientemente, profesores de Harvard y Chicago llevaron a cabo unas investigaciones en las que
concluyeron que cuando las personas inician una negociación con un apretón de manos, al menos
en Occidente, tal vez no en todos los países, los resultados de la negociación eran más positivos y
había más cooperación entre ambas partes.

Esta es una última consideración cuando estás intentando conocer a la otra parte al inicio de una
negociación. Me refiero a que les conviene intentar desarrollar su inteligencia conversacional. Este
consejo viene de un artículo publicado en el Wall Street Journal. No se trata de una investigación
rigurosa, sino de sentido común, pero es un sentido común que muchos de nosotros olvidamos,
incluido yo mismo. Son consejos como que cuando estés conociendo a alguien, sea en un entorno
social o de negocios, debes intentar evitar tu tema de conversación favorito. Terminarás hablando
de ti mismo. Haz muchas preguntas. A las personas les encanta hablar de ellas mismas, y pensarán
que es muy agradable conversar contigo si les hablas de ellos mismos. Por último, escuchar es
esencial. Vamos a hablar más sobre escuchar, pero aquí tienen algunos consejos del Sr. Nainan,
que afirma que hay que decir cosas como, entonces tú piensas que, o lo que estás diciendo es
esto. Una conversación se puede extender indefinidamente, dice él. Entonces, de nuevo, hay que
usar el sentido común al conocer personas, al iniciar una negociación, y en cualquier escenario
social.

Usar el poder en las negociaciones

En esta unidad, vamos a hablar de las tácticas que pueden usar durante la negociación en sí, y una
táctica muy importante, un aspecto muy importante de la negociación es entender tu propio
poder. Dejen que comience haciéndoles esta pregunta: ¿Cuál es tu fuente de poder en una
negociación? ¿En cualquier negociación? ¿De dónde viene tu poder? Por favor, piensen en eso por
un segundo, y escriban su respuesta. Yo creo que la gente está de acuerdo en general en que la
información representa tu principal fuente de poder en una negociación.

¿Y cómo obtienes esa información durante el proceso de negociación? Haces muchas preguntas.

Algunas personas, especialmente los tradicionalistas, piensen en la negociación como una


persuasión. Estás intentando persuadir a otro de que haga algo que tú quieres. Pero en realidad
los mejores negociadores puede que sean persuasivos, pero son los que hace más preguntas, que
recogen más información y la usan para analizar tu posición y tus intereses. Un amigo mío que
dirigía seminarios de negociación conmigo le solía explicar a la clase que no solo debes hacer
preguntas, sino que es muy importante escuchar las respuestas con cuidado, y analizarlas, y que
por eso Dios nos dio dos oídos y una boca. De modo que pudiéramos pasar más tiempo
escuchando que hablando. Hay un elemento intercultural en cuanto a la destreza de escuchar con
cuidado las respuestas. Por ejemplo, ha habido algunos estudios de negociadores alemanes y
negociadores chinos La conclusión fue que los negociadores chinos hacen 3 veces más preguntas
que los negociadores alemanes. Eso quiere decir que los negociadores chinos cosechan mucha
más información que pueden usar en la negociación

La destreza de hacer preguntas, y la destreza de escuchar, son importantes más allá de los
objetivos de la negociación. Yo trabajé varios años en una gran firma internacional de consultoría.

Un día estaba almorzando con uno de los líderes de la firma, una persona que ha trabajado con
líderes de todo el mundo, y le pregunté, ¿por qué hay personas que llegan a lo más alto de una
organización, mientras que otras se quedan atascadas en el medio?

Aunque ambas personas sean muy talentosas, ambas sean inteligentes y se expresen bien. Le
expliqué que a menudo veo esto con mis alumnos. Dos alumnos se gradúan en Michigan y uno
sube hasta la cima, y los otros se quedan en posiciones a nivel medio.

Él no dudó cuando me dio la respuesta. Me dijo que en realidad todo se reduce a dos factores. El
número uno es el conocimiento conceptual.
Viene de tu experiencia en el negocio, den entender el negocio, de construir tu experiencia. Y
número dos, me dijo, es la importancia de la capacidad de escuchar, la capacidad de oír.

Me preguntó si teníamos cursos sobre escuchar en las escuelas de negocios, y yo le dije que no
que yo supiera. Probablemente los profesores son los peores candidatos para impartir cursos
sobre escuchar, pero es una herramienta muy importante para la negociación y para cualquiera
que quiera subir a una posición de liderazgo.

Pero tengo malas noticias para muchos de los que están participando en este curso, y es que
muchos de Ustedes, físicamente, son incapaces de escuchar igual de bien que otras personas Hay
algunos estudios recientes basados en resonancias magnéticas del cerebro, que indican que los
hombres solo escuchan con la mitad de su cerebro. Esto es algo que tal vez las mujeres nos
podrían haber dicho hace tiempo sin necesidad de las resonancias, pero si eres hombre, tienes que
trabajar mucho más duro para desarrollar tu capacidad de escuchar. Entonces, tu poder en
general viene de la información, y la información viene de hacer preguntas y oír con cuidado las
respuestas. Pero hay un aspecto más específico del poder. Hay una información particular que es
especialmente importante en las negociaciones. Ya hemos hablado de esta información, de este
dato, en otro contexto, ¿pueden adivinar cuál es este dato? Si Ustedes pudieran averiguar un dato
específico en una negociación, ¿cuál sería? Piensen en eso por un segundo, y escriban su
respuesta.

El dato específico que es especialmente valioso en una negociación es información sobre la BATNA
de la otra parte.

La razón es que tu BATNA te da poder, y la BATNA de la otra parte le da poder a ella.

La BATNA, la mejor alternativa a un acuerdo negociado, te da apalancamiento, de modo que si tu


BATNA es fuerte, puedes negociar mejor, desde una posición mucho más poderosa. Tienes mucha
más fuerza, porque tienes una excelente alternativa Entonces, dado que tu BATNA te da poder,
una de las primeras coas que te conviene hacer en una negociación es averiguar cuán poderosa es
la otra parte intentando descubrir cuál es su BATNA, cuál es su alternativa. Y ellos van a hacer lo
mismo con respecto a ti, ellos van a intentar averiguar cuál es tu BATNA.

Una pregunta, ¿Ustedes le dirían a la otra parte cuál es su BATNA?

Piensen en eso por un segundo, y escriban sí o no. Si, yo diría cuál es mi BATNA, o no, yo
mantendría mi BATNA en secreto.

La mejor respuesta, en mi opinión, es que depende.

Si tienes una BATNA débil, si tu alternativa es débil, si estás negociando desde una posición de
debilidad, definitivamente no quieres que la otra parte sepa cuál es tu BATNA. Pero si tu BATNA es
fuerte, sin duda querrás que la otra parte sepa cuál es tu BATNA, porque sabrán que para ti será
fácil abandonar la negociación y optar por la alternativa.
Yo vivo en Ann Arbor, Michigan, que queda cerca de Detroit, Michigan, donde tienen su sede las
más grandes compañías de automóviles. Cuando una de ellas, como Ford, negocia con un
proveedor, supongo que le dirán al proveedor su BATNA incluso antes de decir buenos días.
Probablemente le dirán al proveedor, queremos que bajes tu costo aún más en esta ronda de
negociación del contrato, porque si no lo haces, tenemos otros 5 proveedores, sentados en la sala
de espera, que con mucho gusto se llevarán nuestro negocio Ellos te dirán directamente su
BATNA. Entonces, revelar o no depende de la fortaleza de tu BATNA.

Una vez que averigües cuáles su BATNA, tu próxima estrategia en una negociación es intentar
debilitar su poder.

Intentar debilitar su alternativa, debilitar su BATNA.

Por ejemplo, digamos que tú eres un proveedor y estás negociando con Ford. Ellos te dicen que
tienen a otros 5 proveedores esperando en la sala de espera. ¿Qué puedes hacer en esa situación?
¿Cómo puedes debilitar su visión de su propio BATNA?

Piensen en eso por un segundo, y Incluso pueden darle pausa al video y escribir su respuesta.

Si yo fuera proveedor, intentaría señalarle a Ford que, mira, yo he sido tu proveedor durante
muchos años. He sido confiable en las entregas. La calidad ha sido alta. Me he asociado contigo en
el desarrollo de nuevos productos, nuevos componentes. Tú sabes que puedes contar conmigo. Sí,
puede que mi precio sea un poco más alto, pero estás obteniendo una calidad mucho más alta.
Mientras que si te arriesgas a usar a uno de esos otros proveedores, puede que no te entreguen a
tiempo. Puede que no te den un producto de la misma calidad. Ellos no van a estar dispuestos a
trabajar contigo en el desarrollo de nuevos productos del mismo modo que nosotros, y mucho
más. Ese sería mi discurso para intentar debilitar su poder, debilitar su BATNA. El último paso de tu
estrategia de BATNA es intentar mejorar tu poder, mejorar tus alternativas. Esto es algo que
probablemente te conviene hacer antes de empezar la negociación. Intentarás desarrollar
alternativas y usarlas como fuente de poder. Por ejemplo, Ustedes verán citas como esta en la
prensa comercial. Millennium Pharmaceuticals, "siempre que vemos que hay la posibilidad de
hacer un negocio con alguien, llamamos de inmediato a otros 6 candidatos". Puede que te vuelva
loco, intentar manejarlos a todos, pero así cambiarás la percepción de la otra parte. O esta cita de
AOL, "Tú nunca harías un trato sin hablar a alguien más. Nunca". Ahora, lo que ellos están
diciendo, en idioma de negociación, es que hay que fortalecer el BATNA conversando con otras
partes. Siempre hablamos con otros. Siempre desarrollamos alternativas para fortalecer nuestra
posición

Esto representa, básicamente, tu estrategia de BATNA durante una negociación. Averigua el


BATNA de la otra parte, debilita su BATNA, y fortalece tu propia BATNA

Hay otro aspecto del poder que me gustaría mencionar. Es que en algunas situaciones, puedes
desarrollar una coalición como alternativa a la estrategia de BATNA. Aquí tienen un ejemplo, que
involucra a un amigo mío.
Por supuesto, he cambiado los nombres y los hechos, pero este es el escenario básico. Mi amigo
estaba discutiendo con otros empresarios, acerca de la construcción de un centro de tenis.

Uno de los posibles socios de este centro de tenis era un conocido jugador retirado de tenis
profesional.

El segundo era menos conocido, pero era conocido en la comunidad local y patrocinaba un
programa de tenis para jóvenes. El tercer posible socio, mi amigo, no era conocido, pero le
gustaba mucho el tenis, y entrenaba a algunos tenistas.

En sus discusiones, se dieron cuenta de que las ganancias anuales de esta empresa se calculaban
alrededor de un millón, y cerca del 50% de estas ganancias vendrían de la participación de Ash,
que es el profesional retirado, el 30% vendría de la participación de Billy, el conocido localmente, y
el 20% de la participación de Chris. Cuando mi amigo me contactó, estaban negociando cómo
dividirían las ganancias. Vamos a asumir que ellos necesitaban al menos a 2 de los 3 socios para
construir el negocio.

Este es un clásico escenario de negociación de coalición donde el análisis tradicional de BATNA no


sirve, porque las alternativas son demasiado dinámicas. Hay demasiadas combinaciones.

Hay muchas diferentes combinaciones de las tres partes, pueden ser 2 de 3, Ash y Billy, Billy y
Chris, Chris y Ash. Y en esas combinaciones, hay una cantidad casi infinita de maneras de dividir las
ganancias.

Entonces, Ash es obviamente la parte más poderosa. Ash y Billy pueden decir formar una sociedad
separada, sin Chris. Así, obtendrían el 80% de las ganancias. Pero tal vez Ash es muy codicioso y
quiere el 80% de esas ganancias.

Entonces, Chris podría entrar al escenario yo decir, Billy, asóciate conmigo, nuestras ganancias
serán menores, pero yo te voy a dar una participación más grande que la que te daría Ash.
Entonces, en una negociación como esta, Ustedes pueden dar muchas vueltas, no hay una
solución matemáticamente precisa. Es casi imposible calcular un BATNA. Lo que se hace
importante en una negociación de coalición es desarrollar la confianza de las otras partes, tratar
con justicia a las otras partes, y cuando yo hago esta simulación basada en este escenario en clase,
a menudo veo que Billy y Chris pueden formar una coalición y sacar a Ash, porque Ash se pone
muy codicioso y quiere una porción muy grande de las ganancias. En otras palabras, formar una
coalición es otra forma muy poderosa de negociación, incluso cuando superficialmente se ve que
eres menos poderoso que la otra parte. Aquí se ve que Billy y Chris son menos poderosos que
Chris, pero haciendo una coalición pueden sacar a Ash del negocio. Así concluimos el tema del uso
del poder en la negociación.
Introducción a las herramientas psicológicas; supuesto del mito del pastel fijo

En esta unidad sobre negociación, hemos visto la importancia de conocer a la otra parte al inicio
de la negociación. También hemos discutido diversos conceptos de poder. Y especialmente el rol
que juega la BATNA para establecer tu apalancamiento en una negociación.

Ahora estamos listos para ver algunas herramientas psicológicas que Ustedes podrán usar durante
una negociación. Pero estas también son trampas cuando las usa la otra parte, y

Ustedes querrán evitarlas. Pensando en estas herramientas y trampas, vamos a ver algunas
investigaciones sobre la toma de decisiones. Las personas que hacen estas investigaciones caen en
dos campos. Algunos de los investigadores son prescriptivos, intentan prescribir cómo nosotros,
como seres humanos, deberíamos tomar decisiones. El otro campo se concentra más en la
investigación descriptiva o conductual. Ellos intentan ver cómo actuamos como seres humanos, y
sobre ese conocimiento van creando consejos para los negociadores. Ya hemos visto un ejemplo
prescriptivo, algunas veces llamado toma normativa de decisiones, y es el uso de los árboles de
decisión. Vimos, por ejemplo, cómo se puede usar un árbol de decisión para evaluar la decisión de
si es mejor comprar la compañía A o la B.

Nosotros nos vamos a enfocar en la toma descriptiva de decisiones o la toma conductual de


decisiones.

Los investigadores de esta área han descubierto que Ustedes y yo, como seres humanos, usamos
ciertas reglas generales para simplificar nuestras decisiones. Estas reglas se llaman heurística. Les
daré un ejemplo. Esto viene de un gran libro, escrito por Max Bazerman, llamado Judgement in
Managerial Decision Making, que cité aquí abajo.

Aquí está el ejemplo. Supongamos que tu compañía ha decidido contratar a un graduado de MBA
para que trabaje en finanzas en tu compañía.

Tu compañía también ha decidido que solo contratará a egresados de las 10 mejores escuelas de
negocios. Esa es tu heurística, esa es la regla general que usarás para tomar esta decisión.

Si tuvieras que criticar el uso de esa heurística, ¿cuál sería tu crítica? Si quieren, pueden darle
pausa al video y pensar en esto por un segundo. ¿Qué tiene de malo contratar solo a egresados de
las mejores 10 escuelas? A Ustedes se les pueden ocurrir diversas razones. Podrían señalar que
eligiendo solo entre los egresados de las mejores 10 escuelas, podría suceder que se perdiera al
mejor candidato para ese cargo. Hay muchas personas muy talentosas que no asisten a las
mejores 10 escuelas por diversas razones, y algunas de ellas podrían tener la experiencia perfecta
que se ajustaría a tu compañía. Ese es un problema que tiene la heurística.

Déjenme preguntarles, si quisieran defender la heurística, ¿cómo lo harían? Piensen en eso por un
segundo. De nuevo, si quieren, hagan pausa en el video.
Para defender la heurística, podrían pensar en factores tales como el costo del proceso de
reclutamiento, el costo de visitar más de 10 campus. También podrían pensar en la calidad de los
candidatos. Por regla general, las escuelas ya han pre examinado a los candidatos por ti, y en
general, las personas más talentosas van a estar en las mejores escuelas. Entonces, todos nosotros
hacemos este tipo de análisis de costo y beneficio al usar la heurística, que nos ayuda a navegar un
mundo muy complicado e incierto. Hay buenas noticias y malas noticias en cuanto al uso de la
heurística. La buena noticia es que la heurística es útil para tomar decisiones. La mala es que
ocasionalmente puede conducir a graves errores. Aquí es donde nos vamos a enfocar. Donde el
uso de la heurística conduce a graves errores que pueden ocasionar problemas durante una
negociación. Pueden hacer que caigas en trampas, o estos errores pueden ser beneficiosos cuando
los usas como herramientas cuando estés negociando. Lo que vamos a hacer es examinar
profundamente la mente humana. Vamos a intentar determinar cómo se pueden usar estos
errores como herramientas a usar o trampas a evitar. Antes de sumergirnos en la heurística, les
voy a hacer una pregunta trivial. ¿Quién es probablemente el inversor más exitoso del mundo? La
respuesta es Warren Buffet.

Ahora les haré una pregunta trivial más difícil.

A lo largo de los años, cuando Warren Buffet ha enfrentado serias decisiones financieras, hay una
persona a la que acude para que lo aconseje. ¿Quién es esa persona?

Esta es una pregunta más difícil.

La respuesta es, que se trata de un hombre llamado Charlie Munger.

El Sr. Munger estudió en la Universidad de Michigan. Nunca se graduó.

Luego logró ingresar a la Escuela de Derecho de Harvard. Después de la Escuela de Derecho, fundó
una firma de abogados muy exitosa en Los Ángeles un par de años más tarde. Se considera una de
las mejores firmas de abogados del país.

Sin embargo, muy temprano él decidió que quería concentrarse en inversiones y así se convirtió en
socio de Buffet. No ha tenido tanto éxito como Buffet. Su patrimonio es de solo 1 billón de dólares,
pero aun así, ha sido muy exitoso. Alguien le dijo una vez que siempre que Munger enfrenta una
decisión financiera difícil, saca una lista de chequeo de su bolsillo.

Revisa la lista para asegurarse de que no está cayendo en ninguna trampa.

No estoy seguro de si la historia es cierta o no, pero alguien me lo contó.

Entonces, cuando terminemos esta sesión, Ustedes van a tener su propia lista de chequeo que
podrán usar, y esta lista de chequeo de herramientas y trampas psicológicas les será útil no sólo
para negociar, sino también para tomar decisiones financieras y decisiones de liderazgo. Yo creo
entonces que esta sesión es posiblemente la más importante de todo el curso. A medida que
revisemos las diversas herramientas y trampas, voy a usar los mismos experimentos que usaron
los investigadores que crearon estas herramientas, de modo que Ustedes podrán experimentar
por qué y cómo funcionan estas herramientas. Comencemos con algo llamado la suposición del
mítico pastel fijo. Esta es una suposición que Ustedes y yo hacemos cuando negociamos.
Automáticamente asumimos que nuestros intereses están en conflicto directo con los de la otra
parte. Hagamos un rápido experimento.

Supongamos que vas a hacer pulso con alguien. Si están en una habitación con alguien, háganlo. Si
no, solo piensen en cuáles podrían ser los resultados.

Lo que les voy a pedir es que hagan pulso durante 10 segundos. Van a recibir un punto cada vez
que logren empujar la mano de la otra persona hacia la mesa.

Querrán intentar ganar la mayor cantidad de puntos posibles durante 10 segundos. Si están en
una habitación con alguien, denle pausa al video, y hagan esto durante 10 segundos.

Si no están en una habitación, solo piensen en esto por un segundo. ¿Cuál creen que será la
puntuación?

Cuando hago este ejercicio en clase, lo que descubro es que para la mayoría de los estudiantes de
la clase, suponiendo que se emparejaron con alguien que es parecido físicamente, la puntuación
tiende a ser 3 a 2, o 4 a 4, algo así. Eso sucede para la mayor parte de la clase. Pero algunos de los
estudiantes de la clase sacan puntuaciones de 20 a 20, 25 a 25, 30 a 30. ¿Qué sucedió? ¿Cómo se
explican Ustedes la diferencia entre las puntuaciones?

La diferencia es que la mayoría de los estudiantes de la clase cayeron en la trampa de la suposición


del mítico pastel fijo. Asumieron que esto era una competencia e intentaron ganarle a la otra
parte.

¿Dije yo que intentaran sacar más puntos que la otra parte? No, yo dije que intentaran sacar la
mayor cantidad posible de puntos.

Las personas que sacaron más puntos, y de hecho construyeron un pastel más grande, se dieron
cuenta de que esto no era una competencia y de que no había un conflicto de intereses, y que
simplemente podían ir de un lado a otro y sacar muchos puntos. Esta es una ilustración física de
esta suposición del mítico pastel fijo, que todos enfrentamos al negociar.

Un hecho psicológico que se relaciona con la suposición del mítico pastel fijo, es algo llamado
devaluación reactiva.

Estas palabras significan en gran medida lo que se dice durante una negociación, porque
pensamos en la otra parte como si fuera un competidor, y por eso tendemos a reaccionar a sus
propuestas devaluándolas. Por ejemplo, hace unos años, un investigador hizo un estudio que iba
más o menos así.

Sucedió durante la Guerra Fría.


Este investigador le llevó una propuesta de reducción de armas a un grupo de sujetos, y les dijo,
esta es una propuesta de reducción de armas del Presidente Gorbachov de Rusia, ¿qué piensan de
ella? Estos sujetos, que eran todos americanos, básicamente dijeron que era una mala propuesta.
Después, el investigador le llevó la misma propuesta a otro grupo de sujetos americanos y les dijo,
esta es una propuesta de reducción de armas del Presidente Reagan. ¿Qué les parece la
propuesta? Dijeron que era una propuesta muy buena. La misma propuesta, pero reaccionaron de
manera diferente. Un grupo la devaluó, pensando que venía de Rusia. El otro grupo la aceptó
como era. Entonces, es muy importante tener en mente esta tendencia hacia la devaluación
reactiva. Cuando caes en esta trampa, pierdes la oportunidad de considerar lo que puede ser una
buena propuesta que satisfaría tus intereses. Yo veo esto especialmente cuando hago ejercicios de
resolución de disputas.

Por ejemplo, yo hago un ejercicio en el que los alumnos representan a un demandante que ha
demandado a un licenciatario, y el licenciatario hace una oferta de convenimiento bastante buena.
¿Cuál es la reacción de los estudiantes que hacen el rol del demandante? A menudo ni siquiera
consideran la propuesta. Piensan, esta persona está haciendo esta propuesta porque su caso es
débil. Reaccionan devaluando la propuesta porque consideran a la otra parte como un
competidor.

Herramientas psicológicas: Anclaje

Nuestra próxima herramienta psicológica se relaciona con un concepto llamado anclaje, que
básicamente quiere decir que tú y yo nos anclamos en un valor inicial cuando estimamos el valor
de objetos inciertos. Hagamos un experimento. Por favor, tengan a la mano papel y lápiz. Aquí
está el experimento.

Piensen en los últimos 3 dígitos de su número de teléfono y súmenle 400. Saquen una calculadora
si les hace falta. Escriban el total.

Deben tener un número que es igual a los últimos 3 dígitos de su número de teléfono más 400.
Atila el Huno fue uno de los conquistadores más temidos de la historia del mundo. Eventualmente
lo derrotaron, d.C.

La pregunta que les hago es, ¿lo derrotaron antes o después del número que Ustedes escribieron,
asumiendo que ese número es un año d.C.? ¿Lo derrotaron antes o después de ese número?
Escriban la palabra antes o después. Entonces, Ustedes escribieron dos cosas. Los 3 dígitos más
400, y la palabra antes o la palabra después. Después, por último, escriban el año, de nuevo,
después de Cristo, en el que Atila el Huno fue derrotado.

No se vale usar Google para conseguir la respuesta.

Cuando hago este experimento en mi clase, a menudo los resultados lucen así. A la izquierda,
tienen un rango de números que son los últimos 3 dígitos del número de teléfono más 400. A la
derecha, tienen una fecha promedio de la derrota de Atila el Huno. Ahora, si Ustedes fueran
científicos que examinan esta información, se sentaran y vieran los datos, ¿qué les dice esta
información?

Como pueden ver, a medida que van aumentando los números de teléfono más 400, también
aumentan las fechas de derrota de Atila el Huno. En otras palabras, el número de teléfono influye
en la fecha que eliges como fecha de derrota de Atila el Huno. Por cierto, la fecha de la derrota fue
451. Revisen si lo tuvieron bien. Entonces, de esto se trata el anclaje. Pueden elegir un número
totalmente fortuito. ¿Qué tiene que ver tu número de teléfono con la fecha en que derrotaron a
Atila? Nada, pero aun así, nos anclamos. Nos agarramos de ese número que nos lanzaron cuando
estamos intentando manejar un tema incierto, como la fecha de derrota de Atila el Huno. Y no
solo las personas comunes y corrientes caen en esta trampa o herramienta, sino también los
especialistas. Por ejemplo, tengo un experimento que hicieron con dos grupos de cirujanos
especializados en enfermedades pulmonares. El investigador desarrolló los síntomas de alguien
que podría tener una enfermedad de pulmón y fue a un grupo de especialistas, y básicamente les
preguntó si la probabilidad de que esta persona tuviera enfermedad pulmonar era más baja o más
alta que un número elegido al azar, digamos más alta o más baja que el 20%. Los médicos
escribieron más alta o más baja. Después, el investigador le pidió a los médicos que escribieran
cuál creían que era la probabilidad de que esta persona tuviera enfermedad de pulmón. Después,
el investigador fue a un segundo grupo de médicos especialistas de pulmón. Los mismos síntomas.
Y les preguntó, ¿crees que la probabilidad de que esta persona tenga enfermedad de pulmón es
más alta o más baja? Y eligió otro número al azar.

¿Crees que la probabilidad es más alta o más baja que este número? Ellos escribieron, más alto o
más bajo. ¿Cuál crees que es la probabilidad? ¿Saben lo que sucedió?

Los dos grupos separados de doctores se anclaron en esa probabilidad elegida al azar. Digamos
que el primer número era 25%. Las respuestas eran cercanas al 25%, cuando tenían que predecir el
chance de que la persona tuviera enfermedad de pulmón.

Con el segundo grupo, digamos que el número elegido al azar fue 50%. Entonces, la probabilidad
elegida por los médicos se acercaba al 50%. Entonces, con especialistas tales como estos médicos,
es común que caigan en la trampa del anclaje. ¿Cómo se relaciona esto con la negociación?

Una de las preguntas más importantes que hay que enfrentar en cualquier negociación es, ¿quién
va a lanzar el primer precio?

Piensen en eso por un segundo. Yo no sé si Ustedes tienen experiencia en negocios, pero ¿cuál es
la creencia popular? ¿O qué les dice su intuición? Si tú estás negociando conmigo, ¿quieres que yo
lance el primer precio, o quieres lanzar tú el primer precio? La creencia popular dice que siempre
dejes que la otra parte lance el primer precio. ¿Qué dice el anclaje?

Como podrán adivinar, el anclaje dice que tú debes lanzar el primer precio e intentar anclar a la
otra parte a tu número. Si eres el vendedor, vas a lanzar un precio alto Quieres anclar a la otra
parte a ese precio alto. Entonces, tenemos un conflicto, ¿quién tiene la razón? Yo creo que ambas
partes tienen la razón.

Creo que se debe seguir la creencia popular cuando se trata de la venta de algo cuyo valor es muy
incierto.

Porque si la otra parte lanza el primer precio, esa es una manera de obtener información acerca
del valor real del objeto. Pero por otra parte, si estás vendiendo algo de cuyo valor te sientes
bastante confiado, entonces debes intentar lanzar el primer precio e intentar anclar a la otra parte
a tu precio, sea este alto o bajo.

A menudo mis estudiantes me preguntan sobre este dilema. El problema es si ambas partes son
bastante astutas y ninguna de las dos quiere lanzar el primer precio. Es decir, el primer precio lo
tienes que decir tú, o lo tiene que decir la otra parte.

¿Qué hay que hacer cuando hay un estancamiento? En caso de estancamiento puedes hacer algo
que yo llamo un intercambio de información. Básicamente, ninguna de las partes hace una oferta
ni una contraoferta. En lugar de eso, tienen que intentar traer hechos que puedan ser relevantes
en cuanto al valor del artículo a vender. Esta es una estrategia que usan comúnmente los
abogados cuando están negociando un arreglo para un litigio. Se hizo un estudio hace unos años, y
esta fue la conclusión a la que llegó el estudio.

Las negociaciones entre abogados tienden a ser menos una serie de ofertas y contraofertas y más
un proceso de intercambio de información. Al intercambiar información, en este caso, al hablar del
valor de otros casos similares, ninguna de las partes está haciendo una oferta. Pero
eventualmente, logran llegar a un consenso. Así, si llegan a un estancamiento en el que ninguna de
las partes quiere lanzar la primera oferta, sugiero que hagan un intercambio de información. Así
concluimos el tema del anclaje.

Herramientas psicológicas: Confianza excesiva

Nuestra próxima herramienta psicológica se relaciona con un concepto llamado exceso de


confianza. Se puede ilustrar diciendo que tú y yo estamos excesivamente confiados de que
nuestros juicios son correctos. Les voy a hacer una prueba de exceso de confianza. Así es la
prueba. Les daré 10 preguntas. Aquí tenemos un ejemplo. La primera pregunta es ¿en qué año
nació Wolfgang Amadeus Mozart?

Ustedes van a elegir un rango del año X al año Y, de modo que estén 90% confiados de que la
respuesta correcta caiga dentro de ese rango.

¿Por qué digo 90%? Si yo dijera 100%, sería demasiado fácil, porque entonces para todos los
problemas Ustedes dirían de 0 a 1 billón, y probablemente responderían todas las preguntas
correctamente. Entonces, tienen que estar 90% confiados. Esto los va a obligar a ser un poquito
más precisos en sus respuestas. Para tener éxito en este examen de 10 partes, Ustedes tendrán
que responder 9 de las 10 preguntas correctamente. Tengan a mano lápiz y papel. Ya pueden
empezar con esta primera pregunta. ¿En qué rango de años estarían Ustedes 90% confiados de
que el nacimiento de Mozart cae dentro de ese rango?

Pregunta 2. La longitud del Río Nilo. La longitud del Río Nilo.

De nuevo, escriban un rango de modo de que estén 90% confiados de que la respuesta correcta
está dentro de ese rango. Pueden usar millas o kilómetros.

Pregunta 3. El número de veces que un rayo cae en la Tierra cada minuto.

El rango en el que Ustedes estén 90% confiados de que la respuesta correcta está dentro de ese
rango. El tiempo que toma que la luz solar llegue a la Tierra, en segundos. El tiempo que le toma a
la luz solar llegar a la Tierra en segundos.

El diámetro de la Luna.

De nuevo, pueden usar millas o kilómetros.

Quiero decir de la luna llena.

El número de cuchillos, tenedores y cucharas que hay en la Casa Blanca.

El número de idiomas que se hablan activamente en el mundo.

No el número específico, de nuevo, sino el rango. Los idiomas que se hablan activamente en el
mundo.

El período de gestación, es decir, la longitud del embarazo, en días, de un elefante asiático.

El número de concepciones, el número de embarazos, que suceden cada día en todo el mundo.

Por último, la cantidad de tiempo que puede dormir un caracol si no lo despiertan, en días. Si no
tienen caracoles en su país, tal vez han visto fotos. Son criaturas como gusanos, que llevan su
caparazón en la espalda. ¿Cuánto tiempo pueden dormir, en días, si no los molestan? Está bien.
Vamos a ver cómo les fue. Recuerden, para completar con éxito este ejercicio, Ustedes deben
responder 9 de las 10 preguntas correctamente. ¿De acuerdo? Entonces, Mozart nació en 1756. El
Río Nilo tiene 4.187 millas o 6.738 kilómetros. La cantidad de veces que un rayo choca contra la
Tierra por minuto, 6.000. La luz solar tarda 492 segundos, u 8 minutos y 12 segundos, en llegar a la
Tierra. El diámetro de la Luna es de 2.160 millas. Hay 13.092 cuchillos, tenedores y cucharas en la
Casa Blanca. En el mundo se hablan activamente 6.000 idiomas.

El embarazo de un elefante asiático es de 645 días.

La cantidad de embarazos humanos, no de elefantes asiáticos, que ocurren a diario en todo el


mundo es de 365.000. Y si no lo molestan, un caracol puede dormir 1.095 días. De nuevo, Ustedes
tuvieron éxito si respondieron 9 de 10 correctamente. Cuando hago esto en clase, muy rara vez
alguien responde 9 de estas 10 preguntas correctamente. Eso sucede porque la mayoría de
nosotros tenemos exceso de confianza. Esa es la mala noticia. La mayoría de nosotros tenemos
exceso de confianza. Elegimos rangos que son demasiado estrechos cuando nos enfrentamos con
la incertidumbre, tal como sucede con estas preguntas.

La buena noticia es que prácticamente las únicas personas que no tienen exceso de confianza son
los que están deprimidos clínicamente.

El exceso de confianza se estudia en diversas disciplinas. A los profesores de finanzas en las


escuelas de negocios les encanta estudiar el exceso de confianza, porque lo relacionan con
negociar en el mercado de valores. Creo que su conclusión básica es que, debido al exceso de
confianza, las personas negocian demasiado en la bolsa. Y como negocian demasiado y sus costos
de transacción son muy altos, básicamente pierden más dinero del que deberían.

A los profesores de contabilidad les encanta estudiar el exceso de confianza. Ven, por ejemplo, las
proyecciones de ingresos de los gerentes. Y los gerentes que logran hacer proyecciones de
ingresos a corto plazo a menudo son malos haciendo proyecciones a largo plazo, por el exceso de
confianza que desarrollan.

Y esto se relaciona con la negociación Yo veo esto en las negociaciones que hacen aquí mis
estudiantes, cuando hacen el análisis de la negociación e intentan predecir cuál es la ZOPA
(iniciales en inglés), la Zona de Acuerdo Potencial), a menudo predicen zonas que son demasiado
estrechas, que les limitan su capacidad de alcanzar un acuerdo y de ser creativos en la formulación
de una solución que satisfaga a ambas partes. El exceso de confianza aparece en escenarios muy
diferentes.

Ocasionalmente, especialmente cuando le doy clases a ejecutivos, me hacen esta pregunta. ¿Y el


exceso de confianza no es en realidad algo bueno?

¿No es bueno que un gerente sea supremamente confiado, de modo que pueda persuadir al
personal de que haga más de lo que creían posible?

Por ejemplo, este tipo de afirmaciones se ve en diversos textos. Esto sucede en relación con los
empresarios. El exceso de confianza en los empresarios puede darles la visión necesaria para
convencer a los potenciales empleados e inversores de la oportunidad de comenzar desde abajo
en una empresa que está empezando. El optimismo también lleva a los fundadores a ver lo mejor
de la gente, y esto contribuye a sus destrezas sociales.

Entonces, ¿qué es lo correcto? ¿El exceso de confianza es un problema psicológico o es algo


positivo? Yo creo que ambas cosas, pero creo que hay que poner esto en contexto. Al hablar de
toma de decisiones, el exceso de confianza es un problema. En ese momento hay que ser realista.
En ese momento hay que buscar evidencias que desvirtúen. Sin embargo, una vez que has tomado
la decisión y la estás implementando, puedes ponerte tu sombrero optimista e intentar persuadir
a las personas de que hagan más de lo que creían posible.
El desafío de la toma de decisiones es que especialmente se relaciona con la búsqueda de
evidencias que desvirtúen, que desafíen tu pensamiento.

Todos caemos en la trampa de buscar evidencia que confirme lo que pensamos.

Vamos a hacer este experimento.

Estoy pensando en 3 números, 2, 4 y 6.

Esta es una secuencia de números, y tengo una regla en la cabeza, que usé para desarrollar esta
secuencia.

Quiero que intenten adivinar cuál es la regla que tengo en la cabeza.

Piensen en esto por un segundo. Si Ustedes estuvieran en mi clase, yo les permitiría agregar 3
números para poner a prueba su teoría.

Entonces, le podrían agregar 3 números a mi secuencia.

Lo que sucede en mi clase cuando un voluntario hace la prueba, digamos que un estudiante piensa
que mi regla es que los números aumentan de 2 en 2. Entonces, el estudiante agrega 3 números.
Dice 2, 4, 6 y después, 8, 10, 12.

Yo les digo no, esa no es mi regla.

Otro estudiante podría decir, estás sumando los dos números anteriores. 2 más 4 es 6, 6 más 4 es
10, que sería el próximo número. 10 más 6 es 16, que sería el próximo número.

16 más 10 es 26, que sería el próximo número. Entonces, me dan esos números, porque creen que
esa es la regla. Yo les digo, no, esa no es mi regla. Mi regla es muy sencilla. Mi regla es que
simplemente los números van aumentando de valor.

Pero vean lo que hacen los estudiantes. Cuando se les ocurre una idea de la que piensan que es la
regla, ¿la ponen a prueba con evidencia que confirme su regla o que la desvirtúe?

Ellos eligen evidencia que confirme su regla.

La persona que pensó que los números aumentan de 2 en 2 eligió para hacer la prueba 8, 10 y 12.
Yo dije, sí eso cumple mi regla. Eso sí cumple mi regla, pero entonces el estudiante adivina mal,
pensando que la regla es que aumenta de 2 en 2. Lo que debe hacer ese estudiante es elegir
evidencia que desvirtúe. Ese estudiante podía haber elegido, por ejemplo, 7, 8 y 9. Donde los
números no aumenten de 2 en 2, pero siguen cumpliendo mi regla. Si hubieran hecho eso,
hubieran sabido que su teoría no era correcta. Entonces, es muy difícil para la mente humana
enfocarse en evidencia que desvirtúe. Automáticamente gravitamos hacia evidencia que confirme.
Yo creo que hacen falta más estudios con respecto a esto. Muchos grandes líderes son los que
están rodeados de personas que desafían y ponen a prueba su pensamiento, en vez de personas
que estén de acuerdo con todo lo que proponga el líder. Así concluimos este tema del exceso de
confianza.

Herramientas psicológicas: Encuadre

Nuestra próxima herramienta o trampa psicológica es el enmarcado.

Enmarcar se refiere al modo como se enmarcan las opciones. El modo como se enmarcan hace
que sintamos aversión al riesgo, si hay un marco positivo, o que busquemos el riesgo, si hay un
marco negativo.

Hagamos este experimento.

Para los que estén en un país fuera de Estados Unidos, les tengo un bono especial.

Un regalo especial, en agradecimiento por su participación en el curso. Pero déjenme aclararles


que esto es hipotético.

Al aceptar este regalo, tienen que tomar una decisión.

Su regalo será de $250, cantidad que les enviaré en un sobre, o les enviaré otro sobre si eligen la
otra opción, en la que 3 de cada 4 sobres estarán vacíos, y 1 de cada 4 contendrá un regalo de
$1000. Quiero que piensen en cuál de estas opciones elegirían Ustedes. Si eligen la opción de la
derecha, definitivamente recibirán en el correo un sobre con $ 250. Si eligen la opción de la
izquierda, las tres cuartas partes de Ustedes recibirán un sobre vacío, y la otra cuarta parte de los
estudiantes recibirá un sobre con un sobre vacío, y la otra cuarta parte de los estudiantes recibirá
un sobre con $ 1000. ¿Tienen su decisión en mente?

Cuando hago esta pregunta en mi clase, probablemente el 80% o el 90% de la clase elige el regalo
de $ 250. ¿De acuerdo? Ahora les tengo otra alternativa, que va a ser para los que están en
Estados Unidos.

Supongamos que yo tuviera que pensar en un mecanismo para pagar este regalo, y hubiera
decidido cobrarles a Ustedes por tomar este curso, y tienen dos opciones para pagar el curso.

Si eligen la opción de la derecha, van a recibir una factura por $ 250, que tienen que pagar por el
curso, y ya es demasiado tarde para retirarse.

Si eligen la opción de la izquierda, recibirán un sobre y las tres cuartas partes de Ustedes tendrán
la factura pagada, no deberán nada.

Una cuarta parte de Ustedes, los estudiantes, pagará $ 1000.

Tienen que elegir una de estas dos opciones.


¿Cuál opción será? ¿Elegirán la opción en la que van a recibir la factura de $ 250, ¿O la opción en la
que 3 de cada 4 de Ustedes recibirán el curso gratis y 1 de cada 4 contendrá un regalo de $1000.
Elijan la opción derecha o la opción izquierda.

Cuando hago esto en clase, la inmensa mayoría elige la opción de la izquierda y decide arriesgarse.

¿De acuerdo? Entonces, cuando ven las dos opciones una al lado de la otra, ¿cuál es la diferencia
básica? La opción de arriba es una alternativa positiva y la opción de abajo es una alternativa
negativa.

Lo que los investigadores han descubierto es que cuando Ustedes y yo nos enfrentamos con una
alternativa positiva, tendemos a sentir aversión al riesgo, y en este caso iremos por lo seguro.

Cuando enfrentamos una alternativa negativa, tendemos a buscar el riesgo. En este caso, optamos
por la alternativa de la izquierda.

Esto se relaciona con los trabajos de un famoso psicólogo, llamado Danny Kahneman, que ha sido
el único psicólogo que ha ganado el Premio Nobel de Economía y habla de la teoría de las
perspectivas (prospect theory).

Intentemos aplicar esto a un escenario más realista. Aquí está el escenario. Te estás preparando
para el brote de una enfermedad, y esta enfermedad va a matar a 600 personas en tu área.

Tienes a dos miembros clave de tu personal que están negociando, discutiendo, sobre cuál de las
siguientes dos opciones deberíamos elegir. ¿Cuál elegirías tú? Con el Programa A, sabes que
salvarías a 200 de las 600 personas. Vas a salvar a 200 de las 600. Con el Programa B, hay un tercio
de probabilidades de que salves a todas las 600, pero dos tercios de posibilidades de que no salves
a nadie. Entonces, elijan su alternativa. El Programa A, o el Programa B.

Ahora les voy a dar otras dos opciones para ver qué deciden. En lugar del Programa A y el
Programa B, supongamos que estas son sus alternativas.

Tienen que elegir entre el Programa C, donde 400 personas van a morir. y el Programa D, donde
hay un tercio de probabilidades de que nadie se muera y dos tercios de probabilidades de que
todos los 600 se mueran.

Ahora, cada uno tome su decisión, como director de la clínica. El Programa C o el Programa D. Esto
se basa en un estudio de Kahneman y Tversky. Los resultados fueron que cuando las personas
tienen que decidir entre el Programa A y el Programa B, tres cuartos de ellos eligen el Programa A.

Cuando las personas tienen que elegir entre el Programa C y el Programa D, casi el 90% elige el
Programa D.

¿Cuál es la diferencia entre el Programa A y el Programa C?


Es solo el modo como se enmarcan las alternativas. ¿Cuál es la diferencia entre B y D? Son
idénticos. La única diferencia es el modo como se enmarcan las alternativas. Entonces, esta es una
ilustración poderosa de que el modo como enmarcas las alternativas, el Programa B, o como una
elección negativa, como en el caso de elegir entre C y D, puede tener una gran influencia en la
decisión. Esta es una herramienta muy y yo nos enfrentamos con una alternativa positiva,
tendemos a sentir aversión al riesgo, la gente preferiría tener lo seguro Programa A

Con los programas de C y D enmarcadas as una selección negativa, entonces las personas a elegir
aversión al riesgo opción, el programa D, pesar de que es el mismo que el programa B. poderosa
para negociar, y así terminamos de ver lo relacionado con el enmarcado.

Herramientas psicológicas: Disponibilidad

Nuestra próxima herramienta psicológica se llama disponibilidad. Esto quiere decir que Ustedes y
yo estamos bajo la influencia de la información que está disponible más fácilmente.

Hagamos otro experimento. Les tengo una pregunta. Esta es la pregunta.

¿Hay más muertes cada año en Estados Unidos por accidentes automovilísticos o por cáncer de
pulmón?

Por favor tomen su decisión.

Cuando hago esta pregunta en clase, un alto porcentaje de los estudiantes, alrededor del 80%,
elige accidentes automovilísticos.

Esta es la información real, los datos más recientes.

En el año más reciente, hubo 34.000 muertes por accidentes automovilísticos y 160.000 muertes
por cáncer.

¿Qué está sucediendo aquí? ¿Por qué la mayoría de las personas elige accidentes
automovilísticos? Todos los años, por cierto, yo doy clases de negociación en un hospital
metropolitano grande, a médicos que están asumiendo posiciones de liderazgo en el hospital, y
siempre espero que los médicos respondan bien esta pregunta. Pero sus puntuaciones son tal vez
las peores de todas. Cerca del 95% de los médicos eligen accidentes automovilísticos. ¿Qué pasa
aquí? ¿Por qué creen que Ustedes eligieron accidentes automovilísticos?

Yo supongo, y esto probablemente sucedió en un segundo, tan rápido que Ustedes ni se dieron
cuenta de que sucedió, que Ustedes recogieron información que los condujo a elegir los
accidentes.

Esta información puede ser algo que Ustedes vieron en las noticias cuando vieron los restos de un
accidente de automóvil. Puede ser algo que leyeron en el periódico, puede ser algo que hayan
visto navegando en Internet.
Ustedes ven los resultados, que a menudo son resultados sangrientos de accidentes
automovilísticos. Mientras que el que se muera alguien de cáncer de pulmón no es tema para un
artículo de periódico, no saldrá en la primera página. Puede que ni lo mencionen en el obituario de
esa persona. Entonces, a Ustedes se les hizo fácil recordar la información sobre los accidentes, lo
que afectó su decisión, a pesar de que hay dramáticas evidencias que prueban lo contrario.
Entonces, la disponibilidad es útil en diversos frentes. Por ejemplo, ha sido usada a lo largo de la
historia por inversores muy exitosos. Había un inversor llamado Peter Lynch que dirigía un
inmenso fondo mutual llamado Magellan, y este era una de sus guías clave para tomar decisiones
de inversión. Él no quería quedar atrapado por el concepto de la disponibilidad. Él quería evitar
depender mucho de la información que estaba fácilmente disponible, y buscaba compañías que
eran un poco más sosas y aburridas.

Esto también se puede usar en negociación. Por ejemplo, hace varios años, yo estaba trabajando
con una persona de la industria aeroespacial, y él me explicó que su compañía estaba involucrada
en negociaciones con el gobierno. Ellos querían venderle aviones de combate al gobierno. Por
supuesto, había competidores que también querían este negocio, era un negocio excelente, de
cientos de millones de dólares. Como parte de la negociación, su compañía quería preparar videos
mostrando cómo se veían los aviones de combate en acción.

Él me contó que tenían dos opciones.

Uno era un video que mostraba al avión de combate volando sobre las nubes en un día bello y
soleado, con música clásica sonando en el fondo.

El otro era un video que mostraba al avión de combate en un día oscuro y tempestuoso, con rayos,
truenos, y música rock pesado a alto volumen.

Él se preguntaba cuál de estos dos videos le debían mostrar al gobierno.

Mi pensamiento, no estoy seguro de si Ustedes estarán de acuerdo conmigo o no, es que es mejor
el segundo video, porque ese va a ser el más memorable para los que toman las decisiones en el
gobierno, cuando las vayan a tomar, varios meses más tarde. Esa opción es más como el accidente
automovilístico, es más dramática, más memorable que el avión de combate volando sobre las
nubes en un día soleado. Entonces, este es el principio de la disponibilidad.

Herramientas psicológicas: Escalada

Nuestra próxima herramienta o trampa se relaciona con un concepto llamado escalada. El


elemento clave de este concepto es que los negociadores más exitosos son los que pueden ver la
negociación desde la perspectiva de la otra parte. Sin embargo, también hay otra lección de la
escalada que quiero mencionar.

Cuando doy clases sobre escalada, utilizo un ejercicio en clase, llamado la subasta de dólares.
Básicamente, tomo un billete de $20, y le explico a la clase que voy a subastar el billete de $20 al
más alto postor.

Pueden pujar en incrementos de $1. El más alto postor se lleva los 20 dólares. Entonces, si el más
alto postor ofrece 12, esa persona me paga 12 y yo le doy el billete de $20.

El único problema es el que el segundo mejor postor también me tiene que pagar, de modo que si
el segundo mejor postor ofrece 10, me pagará 10 y no recibirá nada de mí.

Entonces, cuando hago esto en clase, he descubierto que al principio de la subasta muchas
personas participan, y después, a medida que nos acercamos a $20, casi todos se salen y solo
quedan 2 postores. Digamos que el postor A ofreció 18, y entonces el postor B viene con 19. Si nos
detenemos en ese momento, el postor B me paga 19 y recibe los 20. El postor A paga 18 y no
recibe nada. El postor A rápidamente se da cuenta de que, si paso a $20, pago 20, recibo 20 y
quedo igual. Entonces ofrece 20.

Entonces el postor B se da cuenta y dice, en vez de pagar 19 y quedarme sin nada, ofreceré 21 y
recibiré 20, de modo que solo pierdo 1 dólar.

A menudo la subasta sigue más allá de los 20, llega a los 30 e incluso a $40.

Esto hasta que por último las partes se dan cuenta de que esto puede seguir indefinidamente, y así
es. Así sucedió, no en mi clase, sino en una clase de un importante profesor en otra universidad. Él
explicó que hizo la subasta de dólares en su clase ejecutiva de MBA, y le explicó claramente a sus
estudiantes que esto no era solo un juego, sino que tendrían que pagar lo que ofrecieran. Piensen
algo loco, ¿cuál habrá sido la más alta oferta? La persona que hizo la oferta ganadora en esta clase
ganó los $20 dólares, ofreció $15.000. La persona que quedó de segunda ofreció $14.500. Claro
que cuando fueron creciendo los números, no se pujaba de 1 en 1, sino de 500 en 500. Estas dos
personas tuvieron que darle un cheque de $ 15.000, el que ganó los $20, y 14,500 el que no se
llevó nada. Cuando todo terminó, él quería saber qué había sucedido. ¿Por qué motivo ofrecieron
tantísimo dinero?

Le preguntó a la ganadora. Ella explicó que era médico. Que le gustaba hacer donaciones a
instituciones de beneficencia. Ella se dio cuenta de que no se iba a quedar con el dinero y se lo iba
a dar a una institución benéfica. Entonces, decidió divertirse y también hizo una contribución
caritativa con los 15.000.

Después le preguntó a la persona que pagó 14,500, ¿por qué pagaste tanto? Esta persona explicó
que había quedado atrapada en la competencia. Él era una persona muy competitiva. Era
empresario, y detestaba perder. Como resultado, perdió $14.500, y ni siquiera le devolvieron los
$20.

Una lección que podemos sacar de esto es lo que se llama excitación competitiva, de la que se
escribió en el Harvard Business Review. La excitación competitiva sucede en un escenario como
este, donde hay una rivalidad intensa. En este caso, una competencia de uno contra uno. Hay
mucha presión de tiempo y eres el centro de la atención. En este caso, están pujando frente a toda
la clase. Por eso, cuando estás en esta situación, este artículo te aconseja que intentes limitar el
rol de alguien que sea especialmente intenso cuando participa en una negociación, por ejemplo.
Intenta administrar mejor el tiempo, e intenta repartir la responsabilidad, de modo que una sola
persona no sea el centro de la atención. Si les interesa esto, pueden ver este artículo del Harvard
Business Review, titulado When Winning is Everything (Cuando ganar lo es todo). Aquí tienen un
ejemplo, publicado en el Times de India. Sunil Mittal, un empresario muy exitoso, quería
desesperadamente adquirir MTN, y según este artículo, él estaba en un estado de excitación
competitiva. Cuando un CEO está en este estado, tiende más a tomar decisiones apresuradas que
de otro modo no hubiera tomado. Entonces, esta es una lección del concepto de escalada que
Ustedes querrán evitar, de modo que no se vuelvan tan competitivos que sus decisiones no tengan
sentido. Pero aquí tienen otra lección muy importante en cuanto a esto. Es que siempre tienen
que intentar ver cada trato, cada negociación en este caso, el escenario de la subasta, desde la
perspectiva de la otra parte.

Cuando comienzas a participar en una subasta de dólares, para un excelente negocio, desde tu
propia perspectiva, piensas, qué bueno, yo podría pagar $12 y ganarme $20. Eso parece un buen
trato. Pero después tienes que pensar, estás en una clase con otras 40 personas que están
pensando lo mismo, y te das cuenta de lo fácil que es quedar atrapado y como esto puede ir
escalando si todos están pensando lo mismo y no pensando en la perspectiva de la otra parte. Lo
que la investigación muestra es que lo que separa a un buen negociador de uno excelente es esta
capacidad de ver el trato desde el otro lado. Hace un par de años cené con uno de los egresados
más exitosos de mi Escuela de Negocios. Era el CFO (Chief Financial Officer o Director Financiero)
de IBM. Él formaba parte de la Junta Directiva de Apple. Había participado en muchas
negociaciones financieras complejas.

Durante la cena le dije, Jerry, tú has participado en muchas negociaciones muy complejas,
probablemente has visto a algunos de los mejores negociadores del mundo. ¿Qué separa a estos
negociadores de los demás? Él no titubeó ni un segundo. Me dijo, es la capacidad de ver el trato
desde el otro lado.

Tengo otro amigo que es profesor en la Escuela de Negocios de Michigan. Fue Asesor Senior del
Presidente Clinton. Se apartó de su cargo de profesor durante un tiempo para ejercer este cargo.
En un almuerzo, me contó cómo es el estilo de negociación del Presidente Clinton. Me dijo que
cuando el Presidente Clinton estaba visitando al Primer Ministro de otro país, mi amigo tenía
media hora, con un límite de tiempo muy estricto para informar al Presidente de los temas
relacionados con el otro país. Me contó que le dijeron que en esa hora tenía que decirle al
Presidente 4 puntos importantes, 4 temas importantes entre los dos países. Después de eso, le
preguntaron cómo se relacionaban esos temas con las preocupaciones del otro país. Me contó que
fue sorprendente cuán rápidamente el Presidente Clinton captó los 4 temas iniciales y entendió los
temas desde la perspectiva de la otra parte. Después fue capaz de reformular los temas
norteamericanos de modo que se ajustaran a las preocupaciones del Primer Ministro del otro país.
Permítanme que ponga a prueba la capacidad de Ustedes para ver los temas desde la perspectiva
de la otra parte, con esta historia.

Tenemos a un candidato que quiere ser elegido Presidente, llamado Teddy Roosevelt. Está en la
última etapa de su campaña, y Teddy Roosevelt hace imprimir 3 millones de panfletos con una
fotografía de él, donde se ve muy presidencial. Se propone hacer una gira en tren por todo Estados
Unidos, dar discursos y distribuir estos panfletos.

Justo antes de que comience la gira, después de que se imprimieron los panfletos, se entera de
que un estudio de fotografía tiene los derechos de autor de la fotografía que aparece en los
panfletos.

El problema es que no le queda dinero en su campaña para pagar el permiso de derecho de autor,
que podría costar, digamos 1 dólar por panfleto. Esto costaría 3 millones, y no le queda dinero.

No quiere usar los panfletos ilegalmente, eso mataría su campaña. Pero necesita estos panfletos
para ganar la elección.

Entonces, enfrentaba un dilema inmenso, no sabía qué hacer. Por último llamó a un amigo de Wall
Street, un famoso negociador, y le preguntó, ¿qué debo hacer? Ayúdame.

Ahora, si él los hubiera llamado a Ustedes en estas circunstancias, ¿qué hubieran hecho? De
nuevo, hacen falta estos 3 millones de panfletos para ganar la elección, pero Ustedes no quieren
usar ilegalmente la fotografía violando los derechos de autor, y no tienen dinero para pagar el
permiso.

Cuando hago esta pregunta en clase, a los estudiantes se les ocurren muchas posibilidades
buenas. ¿Por qué no conviertes a esta persona en fotógrafo oficial de la Casa Blanca si ganas las
elecciones? ¿Por qué no le ofreces al fotógrafo que haga publicidad, que publique el hecho de que
estás usando su foto en los panfletos? Esas son sugerencias muy buenas. Esto es lo que hizo el
negociador famoso. Le envió un cable al estudio de fotografía que decía, estamos planeando
distribuir millones de panfletos con la fotografía de Roosevelt en la portada. Será una gran
publicidad para el estudio cuya fotografía usemos. ¿Cuánto nos pagarían Ustedes por usar su
fotografía? Por favor respondan de inmediato. El estudio de fotografía respondió. Se me olvidó el
monto exacto, creo que fue cerca de $250. El estudio dijo, les pagaremos $250 por que usen la
foto. Aquí tienen a un gran negociador. Alguien que puede ver la situación desde la perspectiva de
la otra parte, que en vez de pagarle al estudio, logró que el estudio le pagara a Roosevelt. Veamos
otro ejemplo. Este es verdaderamente sorprendente. Les advierto con tiempo. Espero que estén
bien despiertos, en cualquier lugar del mundo donde estén, porque este es un escenario
desafiante. Entonces, esto es lo que pasó.

Tú trabajas en el equipo de adquisiciones para una compañía y estás considerando hacer una
oferta para comprar otra compañía. El valor de la compañía a comprar es incierto, porque está
involucrada en exploraciones de petróleo, y no están seguros del resultado. El valor podría ser
cualquier monto entre 0 y $100 millones.
Y todos esos valores son igualmente probables. En otras palabras, es igualmente probable que el
valor sea de 47 millones o de 97 millones.

Lo que sí sabes es que tienes una administración muy buena en tu compañía y que bajo tu
administración la compañía a comprar valdrá 50% más que su valor actual, independientemente
de cuál sea ese valor.

Pero la compañía a comprar sí sabe exactamente cuánto vale, porque ella conoce los resultados de
la exploración de petróleo. ¿Cuánto ofrecerías tú?

Solo pueden hacer una oferta, tómalo o déjalo. Tómense todo el tiempo que quieran antes de que
pasemos a la siguiente lámina. Incluso pueden hacer pausa en el video. Pero piensen. ¿Cúanto
ofrecerían?

La respuesta correcta es que no deberías ofrecer nada.

Porque todas las ofertas que puedes hacer tienen un valor negativo. Veamos un ejemplo. Digamos
que ofreces $60 millones.

La compañía a comprar sabe exactamente cuánto vale. Si vale más de 60, no va a aceptar tu
oferta. Solo va a aceptar ofertas que vayan de 0 a 60. ¿Cuál es el valor promedio de estas ofertas?
30 millones en promedio, porque cada valor es igual de probable.

Tú sabes que bajo tu administración la compañía va a valer 50% más de lo que ofrezcas. Entonces,
en promedio tu oferta es de 30 millones, le agregas 50% y así llega a 45 millones. Esto quiere decir
que has perdido 15 millones en tu oferta de 60 millones. Les prometí que sería complicado, pero
hay un principio subyacente muy sencillo aquí, que es que siempre veas el trato desde la
perspectiva de la otra parte. Si lo vieran desde la perspectiva de la otra compañía, estos resultados
quedarían claros. Así concluimos el tema de la escalada.

Herramientas psicológicas: Reciprocidad, principio de contraste y perspectiva del


panorama general

Pasemos ahora a otra herramienta o trampa relacionada con la psicología. Es el concepto de la


reciprocidad. Básicamente quiere decir que cuando alguien hace algo por nosotros, nosotros como
seres humanos sentimos necesidad de devolver lo que nos dieron. Según el antropólogo Richard
Leakey, esto es lo que realmente nos hace humanos, y nos separa de otras formas de vida animal,
cuando comenzamos a compartir comida, a compartir herramientas y a ser recíprocos unos con
otros.

La reciprocidad es una herramienta que es especialmente útil para negociar. Les daré un ejemplo
personal de reciprocidad en una negociación en la que participé en India, hace unos años.

Uno de mis ex alumnos me invitó a su boda en Mumbai.


Volé para asistir a la boda, pasé un rato maravilloso en la boda, pero después de la boda tenía un
par de días extra para explorar la ciudad. Una tarde visité un área muy bonita de Mumbai, llamada
los Jardines Colgantes, un parque maravilloso. Cuando llegué a los Jardines Colgantes, se me
acercó una niña que parecía tener 7u 8 años, y que tal vez vivía en la calle, y me ofreció venderme
un abanico hecho de plumas de pavo real.

Le dije que no, de ninguna manera, no estaba interesado. Comencé a caminar por el parque y a
medida que caminaba, la niña me fue siguiendo, y comenzó a describirme cosas del parque.
Describió la vegetación, los árboles podados, algunos edificios, la historia del parque. De hecho,
me dio un maravilloso tour guiado.

¿Adivinan qué tenía yo en la mano cuando me fui del parque?

Un abanico de pavo real. Puede que ella haya sido muy joven, que viviera en las calles, pero era
muy inteligente, y entendía que si hacía algo bueno por mí, yo sentiría la necesidad de darle algo a
cambio, de ser recíproco.

Eso es muy útil en las negociaciones, donde hay muchos temas involucrados, y donde por ejemplo
puede haber un tema que sea importante para el otro y menos importante para ti. Cuando cedes
en ese tema, a menudo la otra parte sentirá la necesidad de ser recíproca, y de ceder en otro tema
que sea más importante para ti. Entonces, en asuntos de compensación, la reciprocidad juega un
rol importante.

Pasemos a la siguiente herramienta o trampa, que se llama el principio del contraste, que quiere
decir básicamente que las cosas se ven diferentes presentadas en secuencia que presentadas
aisladamente.

Les daré un ejemplo personal del principio del contraste.

Cuando me compré mi primera casa, le pedí a una agente inmobiliaria que me enseñara algunas
propiedades. Primero me llevó a una casa que era probablemente la casa más fea que he visto en
la vida. Estaba arruinada, necesitaba muchas reparaciones y el precio era altísimo. Le dije que no
estaba interesado en lo absoluto.

Luego me llevó a ver un segundo inmueble, era una casa atractiva, pero también muy arruinada,
necesitaba reparaciones y el precio era muy alto. Dije que no estaba interesado.

Entonces me llevó a una tercera propiedad. Esta era muy atractiva, muy bien mantenida, y con un
precio muy alto. Dije, la compro.

¿Qué hizo la agente? Usó el principio del contraste. Se dio cuenta de que la tercera casa se iba a
ver muy diferente después de haber visto las otras dos. Se iba a ver muy diferente en contraste
con las otras dos.

De hecho, a menudo los corredores de inmuebles llama a estas propiedades, propiedades como
estas dos primeras, propiedades de preparación. Me están preparando para la tercera propiedad,
que se ve diferente en contraste. Si me hubiera llevado primero a la tercera propiedad,
probablemente yo hubiera dicho, no estoy interesado, el precio es demasiado alto. Pero en
contraste con las otras dos, se veía como una buena opción.

Les leeré una carta que ha estado en Internet durante varios años. Es una historia conmovedora,
es una carta que escribe una estudiante universitaria a sus padres. Esto es lo que dice.

Queridos Mamá y Papá: Han pasado tres meses desde que me fui a la universidad. Siento mucho
haber sido tan desconsiderada al no haberles escrito antes, ya los voy a poner al día. Pero antes de
que sigan leyendo, por favor siéntense. Me está yendo bastante bien ahora. La fractura de cráneo
y la concusión que sufrí cuando salté por la ventana del apartamento durante el incendio poco
después de mi llegada han sanado bastante. Solo pasé dos semanas en el hospital, y ahora puedo
ver casi normalmente, solo me dan esos terribles dolores de cabeza dos veces al día. Por suerte, el
incendio de mi apartamento y mi salto los vio Roger, el ayudante de la estación de servicio, y él fue
el que llamó a los bomberos. También me visitó en el hospital, y como yo no tenía dónde dormir,
él fue tan amable que me invitó a compartir su apartamento. Él es un hombre muy bueno, y
estamos planeando casarnos. No hemos fijado la fecha, pero será antes de que se me note el
embarazo.

Ya su divorcio es definitivo, y él tiene la custodia compartida de sus 3 hijos. La razón por la que
hemos demorado nuestra boda es que Roger tiene una infección leve que nos impide aprobar los
exámenes de sangre premaritales, y yo me contagié descuidadamente de su infección. Pronto se
me curará, con las inyecciones de penicilina que me pongo a diario. Ahora que los puse al día,
quiero decirles que no hubo ningún incendio en mi apartamento, no tuve una concusión ni una
fractura de cráneo, ni estuve hospitalizada. No estoy embarazada, no estoy comprometida ni
tengo sífilis. No tengo a un hombre divorciado en mi vida.

Sin embargo, saqué una D en mi clase de arte y una F en biología. Quería que vieran esas dos
notas con la perspectiva apropiada. Su hija que los quiere, Jane.

Jane puede tener problemas con la biología, pero sin duda entiende el principio del contraste.
Estoy seguro de que le va muy bien en su clase de psicología.

Está bien. Una última herramienta o trampa es la perspectiva del panorama general. Es importante
en cualquier negociación no perderse en los detalles. Lo que quiero que hagan ahora es que hagan
pausa en el video, que vayan a este sitio web y vean este video en YouTube. Van a ver una escena
como esta. Van a ver dos equipos de baloncesto, uno con camisas blancas, y el otro equipo con
camisas negras.

Cada equipo tiene una pelota de baloncesto y se están pasando la pelota unos a los otros.

Quisiera que cuenten la cantidad de pases que hacen los miembros del equipo de las camisas
blancas.
Esto exige concentración, intenten contar con precisión. Solo les tomará tal vez 15 segundos.
Deténganse, vayan a este sitio web, vean el video y vean si pueden responder correctamente la
pregunta. ¿Cuántos pases hicieron los miembros del equipo de las camisas blancas?

Lo que verán, cuando terminen, ilustra la importancia de no perderse en los detalles, y de ver el
panorama general, algo que explicó muy bien, recientemente, un abogado. Ella es una abogado
canadiense que trabaja para la IATA, Asociación Internacional de Transporte Aéreo. Cuando
negocias, siempre tienes que tener en mente el panorama general de lo que tu cliente quiere
lograr, y siempre regresar a ese panorama, para evitar la trampa de perderte en los detalles. Así
concluimos el tema de las herramientas y trampas psicológicas. Como lo sugerí al principio, les
recomiendo que siempre tengan esta lista de chequeo a mano. Como Charlie Munger, que asesora
a Warren Buffet, tal vez quieran ponerse la lista en el bolsillo, y siempre que enfrenten un dilema,
que los desafíen en una negociación o tal vez cuando vayan a tomar decisiones financieras o de
liderazgo, saquen la lista de su bolsillo para revisar su juicio. Así terminamos esta unidad sobre
negociación.

Módulo 4: lectura sugerida La lecturas sugeridas para este módulo: capítulos 8 y 9 de Negociar,
ruta hacia el éxito: Estrategias y habilidades esenciales

Lista de verificación del derecho contractual

1. ¿Está usando un documento preliminar? (Si está usando un documento preliminar,


generalmente llamado una carta de intención, memorando de entendimiento o principio de
acuerdo, indique en el documento que es sólo a fines de la negociación y no un contrato
final).
2. ¿Llegó a un acuerdo final? (Después de que la otra parte haga una oferta, tenga cuidado al
agregar términos a su "aceptación". Una contraoferta puede finalizar su oferta).
3. ¿Ambas partes han cedido algo? (Este es el requisito de consideración. Tenga especial
cuidado al cumplir este requisito cuando modifique un contrato).
4. ¿El acuerdo es legal? (Recuerde que los requisitos de legalidad se extienden más allá de la
violación de la ley penal y pueden incluir violaciones de políticas públicas).
5. ¿El acuerdo se realizó por escrito? (Incluso cuando no lo requiera la ley, realizar todos sus
acuerdos, incluidas las modificaciones al contrato, por escrito es una práctica responsable).
6. ¿Su contrato por escrito incluye todos los términos que negoció? (Aunque la ley varía
entre países, existe el riesgo de que los tribunales no hagan cumplir los acuerdos que no sean
parte del contrato por escrito).
7. ¿Hay algún término implícito que no sea parte del contrato por escrito? (Además de los
términos implícitos, es posible que los tribunales también observen sus tratos anteriores con
la otra parte al interpretar el contrato).
Perspectivas sobre contratos

Ahora estamos listos para empezar la Unidad 3 sobre cierre de tratos y creación de contratos.
Nuestro plan para cubrir esta unidad es dividirla en 4 secciones. Primero vamos a hablar de
perspectivas sobre los contratos, perspectivas generales. Vamos a dar una mirada rápida a las
fuentes del Derecho Contractual y a las dos variables clave para determinar las fuentes. Después
vamos a pasar la mayor parte de nuestro tiempo en los elementos clave para la creación de un
contrato. Mi objetivo aquí es darles una lista de chequeo que puedan ponerse en el bolsillo para
negociaciones futuras, cuando vayan a negociar contratos. Por último, vamos a ver la tensión que
puede surgir entre sus objetivos de negocios y sus objetivos legales, y haré algunas sugerencias
para manejar esas tensiones.

Empecemos con la primera sección, con algunas perspectivas generales sobre contratos y
derecho contractual.

Primero que todo, hay una frase muy popular, que dice que la negociación tiene lugar bajo la
sombra de la ley. Pero en realidad hay dos sombras. Ya hemos visto una sombra, que es
resolución de disputas. Y hemos visto al litigio como la BATNA en las negociaciones para resolver
disputas. Viendo eso, hemos cubierto algunas de las diferencias básicas en una economía global
entre el litigio al estilo de Estados Unidos y el litigio en otros países. También vimos cómo se
puede usar árboles de decisión para calcular el valor de un arreglo. Es decir, el valor de tu BATNA
en una negociación para resolver disputas.

Ahora vamos a ver la otra sombra de las negociaciones, que es hacer tratos, y el marco legal para
negociar contratos.

Comencemos con una definición sencilla de contrato. Básicamente tiene dos elementos. Un
contrato es un convenio, número uno, ejecutable bajo la ley.

Entonces, tú y yo podemos celebrar muchos convenios, podemos estar de acuerdo en que el día
está bonito, pero eso no se puede ejecutar bajo la ley. Entonces, nuestro objetivo aquí es un
convenio que se pueda hacer valer en un tribunal legal. Hay muchas perspectivas diferentes que
se pueden usar para ver un contrato. Una perspectiva es la perspectiva global. Esto lo ilustra esta
cita del Wall Street Journal. Para establecer sistemas de mercado en territorios que fueron
comunistas, hay que tener en mente una cosa. No se puede lograr sin crear primero un sistema
legal que proteja los derechos de todos los individuos para que posean, compren y vendan
propiedades, sin las protecciones legales para los contratos a través de los cuales se llevan a cabo
esas transacciones. Un sistema de ley contractual y los medios para hacerlo cumplir son
fundamentales. Este escritor, básicamente está hablado de lo que llamamos Estado de Derecho.

Antes de tomar cualquier decisión de inversión relacionada con otro país, probablemente la
primera pregunta que Ustedes harán será ¿podré ejecutar mis contratos? ¿Se podrán hacer
valer? ¿Honrarán los tribunales los contratos que se celebran? Si no lo hacen, estarán tomando
un gran riesgo al hacer estas inversiones. Entonces, hay que ver los contratos desde una
perspectiva global.
También pueden usar una perspectiva de negocios y aquí tienen una manera de ver a los
contratos desde una perspectiva de negocios. Lograr firmar un contrato es el principal objetivo de
una entidad de negocios. En otras palabras, cuando ves cualquier negocio, y eliminas todas las
demás actividades, si apartas las estrategias, mercadeo, finanzas, recursos humanos,
contabilidad, ¿qué queda en el centro de cualquier entidad de negocios? Quedan los contratos.
Sin esos contratos, la entidad no existiría. En el mundo de los negocios hablamos mucho de la
creación de valor. Donde se crea valor es en los contratos, y los hombres de negocios que son
mejores negociadores van a crear el valor más alto. Entonces, esta es la perspectiva de negocios
de los contratos. Por último, está la perspectiva personal. Se trata más o menos de esto.

En el mundo de los contratos, tú, como escritor, controlas el guión y produces la obra de teatro.
Ustedes y yo, todos los días, celebramos muchos contratos. Van desde un simple contrato como
entrar a un McDonald's y comprar una hamburguesa, o puede ser un contrato más complejo, que
se relacione personalmente con ustedes, por ejemplo, cuando compran una casa. Este es
probablemente el trato financiero más grande que hace la mayoría de la gente. O puede
relacionarse con tu trabajo personal. El tipo de contratos que celebras en nombre de tu negocio.
Pero el mensaje clave aquí es, sin importar dónde celebras los contratos, ejerces un principio
conocido como libertad de contratación. La ley te da mucha libertad para que redactes contratos
para crear tus responsabilidades y para crear tus deberes. Para ejercer esa libertad, hay un marco
muy bien establecido de principios legales de los que vamos a hablar, y de eso se trata la lista de
chequeo que Ustedes podrán usar en negociaciones futuras. Entonces, estas son algunas
perspectivas a tener en cuenta antes de ver los detalles del derecho contractual.

Fuentes de la ley contractual

Veamos otro aspecto del proceso contractual, que es determinar la fuente del derecho
contractual.

Digamos, por ejemplo, que Ustedes están negociando con alguien, y vamos a un abogado, para
pedirle consejo. ¿Dónde busca el abogado las leyes que se relacionan con el contrato que están
celebrando? Más común hoy en día es el contrato que haces tú mismo. Te metes en Internet, y
hay diversos servicios que te ayudan a crear contratos. ¿De dónde viene la ley que forma la base
de esos contratos en línea que Ustedes están usando? Básicamente hay dos variables para
determinar la fuente del derecho contractual. Una variable depende del tipo de sistema legal en
el que estés.

Fundamentalmente, el mundo legal se divide en dos partes. Prácticamente la mitad del mundo
está representada por el Derecho Consuetudinario o Common Law, en inglés, y la otra mitad por
el llamado Derecho Civil. El Derecho Consuetudinario se desarrolló originalmente en Inglaterra.
Está basado en los precedentes, lo que quiere decir que además de las leyes que hacen los
legisladores, además de las constituciones, además de las reglas emitidas por las agencias
administrativas, los tribunales ven las decisiones anteriores que se tomaron en casos particulares.
Entonces, en un país de Derecho Consuetudinario, como Inglaterra, donde se originó, o países
que eran propiedad de Inglaterra, en esos países, los abogados pasan mucho tiempo leyendo y
buscando casos. Intentan buscar casos muy similares a la negociación contractual que estás
celebrando, para darte consejo legal.
Los países de Derecho Civil, y el Derecho Civil se originaron en el continente europeo. Esos países,
en vez de basarse mucho en los precedentes, usan los llamados códigos, que son como
enciclopedias de leyes. Entonces, un abogado en un país de Derecho Civil, iría al código para
intentar buscar los principios que regulan tu situación, y después usaría un proceso de deducción
para darte consejos legales. De nuevo, el Derecho Civil se desarrolló en Europa. Un famoso
Código de Derecho Civil es el Código Napoleónico. Se dice que Napoleón dijo que había ganado
muchas guerras durante su vida, pero que el logro que más lo enorgullecía era haber desarrollado
el Código Napoleónico. ¿Cuál es la diferencia práctica entre negociar en un país de Derecho Civil o
en uno de Derecho Consuetudinario? En muchos casos, las leyes de ambos países se superponen.
Pero hay algunas diferencias prácticas que Ustedes se encontrarán en sus negociaciones de todos
los días. Por ejemplo, en un país de Derecho Civil, dado que hay grandes enciclopedias de
Derecho, códigos, los contratos tienden a ser un poco más cortos. Porque pueden incorporar a
los códigos por referencia. Mientras que en los países de Derecho Consuetudinario los abogados
pasan más tiempo pensando en todos los escenarios posibles que podrían ocurrir, para cubrir
todas las eventualidades en el contrato. Ahora, hoy en día en una economía global, de hecho
cuando hablo con personas incluso de países de Derecho Civil, me cuentan que sus contratos se
están haciendo mucho más largos que en el pasado. Pero tradicionalmente, probablemente
podrías generalizar y decir que los contratos en los países de Derecho Civil eran un poco más
cortos que los de los países de Derecho Consuetudinario. Otra gran diferencia básica es que en
algunas situaciones la ley puede variar. Cuando comencemos a hablar de ley contractual en sí,
señalaré un par de situaciones en las que el Derecho Civil es diferente del Consuetudinario, pero
en la mayoría de los casos, las leyes de ambos sistemas se superponen, especialmente con el
desarrollo de un código uniforme que mencionaré dentro de unos minutos. Entonces, esa es la
primera variable, la diferencia entre el Derecho Consuetudinario y el Derecho Civil. Para terminar
nuestro comentario sobre esta variable, les haré una prueba rápida para verificar sus
conocimientos de geografía e historia. Les voy a preguntar sobre 4 países, para que me digan si
son países de Derecho Consuetudinario o de Derecho Civil.

Tengan a mano papel y lápiz. El primer país es india. ¿Derecho Consuetudinario o Derecho Civil?
Recuerden que la prueba es decir si este país era originalmente "propiedad" de Inglaterra, en
cuyo caso sería un país de Derecho Consuetudinario, o si le pertenecía a un país europeo, en cuyo
caso sería de Derecho Civil. India estaba relacionada con Inglaterra, y es un país de Derecho
Consuetudinario. Pregunta número 2. Brasil.

¿Derecho Consuetudinario o Derecho Civil?

El sistema legal de Brasil se relaciona con el continente, con Portugal, es decir, que es un país de
Derecho Civil.

¿De acuerdo? El siguiente. Les advierto de antemano, este caso es difícil.

Estados Unidos.

¿Derecho Consuetudinario o Derecho Civil?

De cierto modo, este caso es difícil, porque Estados Unidos en una época era propiedad de
Inglaterra. Por tanto, de inmediato pensaríamos en el Derecho Consuetudinario, pero su sistema
es mixto. Tiene un foco de Derecho Civil, porque le compramos Louisiana a los franceses, y
Louisiana ha conservado su tradición de Derecho Civil. De hecho, Estados Unidos es mixto.

Última pregunta. Canadá. ¿Derecho Consuetudinario o Derecho Civil?

Otra pregunta complicada. Canadá también es mixto. La mayoría de las provincias son de
Derecho Consuetudinario, Canadá le pertenecía a Inglaterra, pero Quebec tiene una tradición de
Derecho Civil. Entonces, de nuevo, cuando viajen por el mundo, encontrarán países de Derecho
Consuetudinario y de Derecho Civil. En su mayor parte son iguales, pero hay algunas diferencias,
a las que me referiré más adelante.

La otra variable que hay que tomar en cuenta para determinar el tipo de ley, es cuál tipo de
contrato estás manejando.

Podemos dividir el pastel de los contratos en tres grandes pedazos. Hay contratos para la venta
de inmuebles, contratos para la venta de servicios, y contratos para la venta de productos, a los
que la ley a menudo llama bienes.

Los contratos para la venta de inmuebles y servicios siguen la distinción que acabamos de
discutir. Pueden ser de Derecho Consuetudinario o de Derecho Civil. Entonces, si es un contrato
de inmuebles en Inglaterra o India, se regiría por principios de Derecho Consuetudinario.

Pero cuando llegamos a los productos, se hace un poco más complicado. Porque incluso en un
país que es principalmente de Derecho Consuetudinario, como Estados Unidos, hay un código
que sería similar a un código de Derecho Civil. En Estados Unidos, llamamos a este Código el
Código Comercial Uniforme. Se llama uniforme porque ha sido adoptado en todo el país, aunque
hay variaciones dentro de cada estado individual.

Hay otra legislación uniforme que se aplica internacionalmente, la Convención sobre Contratos
de la ONU para la venta internacional de bienes. Entonces, si estás contratando
internacionalmente y tu país ha adoptado esta convención, esta puede ser la ley que rige tu
negociación y tu venta. Hasta ahora, 81 países, es difícil leer aquí, pero 81 países han adoptado la
Convención de la ONU sobre Contratos para la venta internacional de bienes. El último fue el
Congo, en junio de 2014. Pero aquí tenemos a los países, en esta lista. Incluí como pregunta
trivial una de las banderas. Yo sé que es difícil ver, pero si pueden identifiquen esa bandera, que
es del último país de la lista, Zambia.

Esto quiere decir que si tu compañía está en Brasil, que adoptó la convención, y le estás
vendiendo bienes a una compañía en Estados Unidos, como ambos países han adoptado esta
convención, tu contrato se regirá por esta ley internacional a menos de que hayas dicho en el
contrato, no queremos que se aplique esta ley, vamos a elegir una ley diferente. Pero en general,
es la opción predeterminada. Entonces, esas son las dos variables que son importantes para
determinar cuál es la ley que regirá a tu contrato.
Creación de contratos: El acuerdo

Ahora estamos listos para ver los elementos clave para la creación de contratos. Esta sección es
especialmente importante, porque aquí les daré la lista de chequeo que pueden poner en su
bolsillo y sacarla en sus futuras negociaciones de contratos. Específicamente hay 4 elementos en la
lista de chequeo. Primero que todo, ¿has llegado a un acuerdo? Segundo, ¿hay una
contraprestación? Tercero, ¿es legal el convenio? Y por último, ¿es necesario que el convenio sea
por escrito?

Comencemos con la primera pregunta. En gran medida, para responder esta pregunta hay que
tener sentido común. ¿Una de las partes hizo una oferta? ¿La otra parte aceptó la oferta?

Por ejemplo, usen su sentido común en este escenario.

Por cierto, esta sección en general va a poner a prueba la capacidad analítica de Ustedes.

Les intentaré dar varios ejemplos para ver si sus destrezas lógicas se parecen a las de la corte
cuando toma una decisión. Aquí está el escenario. Este está basado en un caso chino. No con
precisión. Inventé un par de hechos, pero ligeramente. El lunes, una tienda le ofrece a un
fabricante comprarle unos televisores. La entrega de las televisiones se debe hacer a la tienda. El
miércoles, el fabricante acepta la oferta, pero le dice a la tienda, tienes que recoger los televisores
en nuestra planta.

El viernes, la tienda dice, de acuerdo, recogeremos los televisores en la planta. Pero después de
esta serie de comunicaciones, el precio de los televisores baja y la tienda ya no quiere cumplir el
contrato o el convenio, si es que es un contrato. Esa es mi pregunta. De hecho, son dos preguntas,
tengan a mano papel y lápiz.

La primera pregunta es, ¿existe un contrato cuando el fabricante demanda a la tienda? La segunda
es, si hay un contrato, ¿cuándo se celebró? ¿El lunes, el miércoles o el viernes? Escriban sus
respuestas.

De nuevo, no creo que Ustedes tengan que tener muchos conocimientos legales para responder
un problema como este. Creo que pueden usar el sentido común.

La respuesta es que sí, hay un contrato. La tienda hizo una oferta. Hubo una aceptación por parte
del fabricante.

Pero la pregunta un poco más difícil es, ¿cuándo hubo una aceptación?

¿El miércoles o el viernes? La respuesta es, el viernes. Porque la comunicación del miércoles del
fabricante no fue una aceptación, porque cambiaron los términos de la oferta. Entonces,
legalmente lo que el fabricante llama una aceptación, en realidad es una contraoferta a la tienda.
Al hacer una contraoferta, el fabricante terminó con la oferta inicial. Ahora la tienda puede decidir
si acepta, y eso fue lo que hizo.
Entonces, el análisis preciso es que el fabricante hizo una oferta el miércoles, y la tienda lo aceptó
el viernes.

Hay un contrato vinculante.

Este principio de la contraoferta es especialmente importante para cualquier negociador. Cuando


la otra parte te hace una oferta, debes recordar que si aceptas la oferta, pero agregas condiciones
adicionales, aunque hay excepciones, como con cualquier regla legal, pero si agregas condiciones
adicionales, has terminado con la oferta original, y después de ese punto ya no la puedes aceptar.
Entonces, tienes que ser muy cuidadoso con la forma como expresas tu aceptación, si no quieres
dar por terminada la oferta original.

En otra unidad mencioné el caso de una universidad que le ofreció un trabajo a una profesora. Ella
contestó, si me otorgan las siguientes condiciones, me será más fácil decidir. Avísenme qué
piensan de esto. Por ejemplo, pidió lo que ellos considerarían un salario alto, pidió no tener más
de tres preparaciones de clases nuevas por año, durante los tres primeros años. El comité de
reclutamiento de la universidad respondió diciendo, hemos decidido retirar la oferta de empleo
que le habíamos hecho. Por lo que yo sé, no hay ningún litigio en conexión con este escenario.
Pero si ella los hubiera demandado, por ejemplo, si agregamos otro hecho, si ella hubiera
aceptado su oferta, después de recibir esa última comunicación, ¿habría un contrato?

La respuesta sería que no, por dos razones posibles. Número uno, ellos retiraron la oferta, lo que
una persona que hace una oferta puede hacer antes de la aceptación. Entonces, ese es el fin de la
oferta.

Pero una segunda posibilidad sería que un tribunal podría interpretar su lenguaje fácilmente como
una contraoferta, que también terminaría con la oferta original. Aunque ella lo expresó de tal
manera que es un poco ambiguo, en cuanto a si es una contraoferta o no. Esto haría más fácil mi
decisión no es como decir que quiero estas cosas ni que acepto tu oferta agregando estos
elementos adicionales. Pero en todo caso, ellos retiraron su oferta claramente, y eso les está
permitido hacerlo. No podría haber ningún contrato, ninguna aceptación, después de ese punto.
Aquí hay una carta, en los ejemplos que he dado el análisis es bastante sencillo y de sentido
común. Pero aquí hay una carta que es un poco más complicada y compleja.

Apareció en nuestro periódico estudiantil de la Universidad de Michigan. Se supone que lo escribió


un estudiante que fue rechazado por una compañía después de que él buscó empleo para el
verano. Esta fue su respuesta a la compañía, en un tono humorístico.
Querida Compañía X. Gracias por su carta del 6 de febrero. Después de haberla estudiado con
cuidado, lamento informarle que no podré aceptar su negativa a ofrecerme un cargo como
asistente de verano en su oficina de Nueva York. Este año he tenido la suerte extraordinaria de
recibir una cantidad inusualmente grande de cartas de rechazo. Ante una variedad tal de
interesantes empresas candidatas, se me hace imposible aceptar todos los rechazos.
A pesar de las maravillosas calificaciones de su firma, y de su interesante experiencia previa en el
rechazo de solicitantes, encuentro que su rechazo no cumple con mis necesidades actuales. Por
consiguiente, asumiré el cargo de asistente de verano en su oficina de Nueva York en el próximo
mes de junio. Espero verlos entonces. Que tengan mucha suerte en su rechazo de futuros
solicitantes. Saludos, Tom. Por supuesto, esto es como una especie de oferta y aceptación al revés,
escrita con humor.

Un tema más serio que se relaciona con ofrecer una aceptación, se refiere al escenario muy
común en el que has estado negociando con la otra parte y has desarrollado lo que pareciera que
va a convertirse en un trato.

Ambas partes han revisado posiciones, han explorado todos los intereses, han coordinado los
intereses, tal vez han construido un pastel más grande. Ahora están en la vía de lograr un trato.
Pero la pregunta es, ¿cómo puedes convertir todas esas discusiones en un contrato legal
verdadero? Ese es un gran desafío en cualquier negociación.

Lo que hace mucha gente es usar lo que se llama comúnmente un convenio marco. Comienzas a
redactar el esqueleto de un convenio y después gradualmente vas llenando los espacios vacíos. A
estos convenios marco se les da diversos nombres. A veces los llaman contratos de arrendamiento
pre impresos o contratos inmobiliarios. Los llaman memorándum de entendimiento, cartas de
intención, convenios en principio, memorándum de convenio. Hay muchos términos variados, y
todos son ejemplos de convenios marco. Son excelentes herramientas de negociación, que te
ayudan a pasar de las discusiones a un compromiso legal.

Sin embargo, el desafío es que llega un punto, cuando estás completando este convenio marco, en
el que cruzas la frontera entre una herramienta de negociación y un contrato realmente
vinculante. Un ejemplo bastante dramático ocurrió hace algunos años. Pennzoil estaba
negociando con Getty Oil para adquirir Getty Oil, y desarrollaron un convenio marco llamado un
memorándum de convenio.

Después de que desarrollaron este convenio, otra compañía petrolera, Texaco, decidió que estaba
interesada en Getty Oil. Entonces, Texaco entra en escena.

Negocia con Getty Oil, y logra adquirir Getty Oil.

Pero en ese momento, Pennzoil dice, espérate un momento, Texaco, nuestro memorándum de
convenio era más que un convenio marco. Era más que una herramienta de negociación. Era un
contrato realmente vinculante, y tú interferiste en nuestro contrato, y por tanto, tienes que
indemnizarnos los daños que nos causaste. Pennzoil demandó a Texaco.

Por supuesto, podrían haber demandado a Getty Oil también, pero Getty Oil era parte de Texaco.
Pennzoil ganó la demanda, y sentenciaron a Texaco a pagarle $10,5 billones. En ese punto, Texaco
dijo, esperen, no tengo tanto dinero en el banco. Y Texaco se declaró en quiebra. Entonces, un
malentendido en cuanto a si este convenio era una herramienta de negociación o un contrato
vinculante, resultó en una pérdida inmensa para Texaco.
Durante el proceso de quiebra, Texaco logró reducir su pérdida a "solo" $3 billones. De todos
modos, fue un duro golpe financiero para Texaco.

Tex Pennzoil en este caso hizo una movida bastante única. En lugar de contratar abogados
corporativos para llevar el caso, contrataron a un famoso abogado especialista en lesiones
personales llamado Joe Jamail. Por supuesto, tuvo éxito en el caso, y su éxito lo demuestra que la
sentencia de Pennzoil es el veredicto más grande que haya sido confirmado en apelación en la
historia legal. Más adelante hubo un arreglo en este caso por $3,3 billones, y Jamail tuvo una
ganancia personal de más de $400 millones. Según Jamail cuenta, esa noche celebramos en mi
casa, comiendo hamburguesas y bebiendo cerveza. Todavía tengo la planilla del depósito de $3
billones en la pared. Ese año, Jamail ganó más dinero que Michael Jackson, Steven Spielberg, Bill
Cosby y Eddie Murphy juntos.

Una última cuestión que es muy importante en esta discusión sobre convenios marco es, ¿hay
alguna herramienta práctica que puedas usar para evitar el riesgo de que una corte considere que
lo que para ti es una herramienta de negociación es un contrato? Por supuesto. La respuesta es
que sí, hay una solución muy sencilla. Cuando estén usando convenios marco como herramientas
de negociación, simplemente escriban arriba que esta es solo una herramienta de negociación, no
un contrato vinculante. Hasta que Ustedes convengan en que es un contrato. Así se protegerán del
riesgo de comprometerse en un contrato antes de que lo hayan decidido. Así concluimos el tema
de cómo se forma un convenio.

Creación de contratos: Consideración y legalidad

Ahora estamos listos para discutir el segundo elemento clave para la creación de un contrato, que
es la contraprestación.

Existen definiciones técnicas legales de contraprestación. Déjenme darles una definición muy
práctica, que quiere decir que para que un contrato sea vinculante, ambas partes tienen que dar
algo. Hay diferentes visiones de la contraprestación en los países de Derecho Consuetudinario y de
Derecho Civil. La regla general es que en los países de Derecho Civil no es necesaria la
contraprestación, y que en los de Derecho Consuetudinario sí es necesaria. Sin embargo, dado que
vivimos en una economía global, y que hay una mezcla de sistemas legales en la negociación de
contratos, probablemente es sabio siempre intentar incluir una contraprestación en los contratos,
para estar seguros.

Veamos un ejemplo.

Hace varios años, el decano de la Escuela de Negocios de la Escuela Ross de Negocios, donde yo
doy clases, me llamó, y me dijo que estaba participando en una negociación interesante. Uno de
nuestros egresados estaba pensando en hacer una importante donación a la Escuela de Negocios.
La donación era complicada, porque involucraba asuntos de impuestos, por lo que el decano no
solo estaba negociando con el donante, sino también con sus abogados. Él quería que yo
participara en la negociación, y yo participé con gusto. Eventualmente, el egresado convino en
darle a la Escuela 30 millones de dólares. Para entonces, esa era la donación más grande que se la
había dado jamás a cualquier Escuela de Negocios. En lugar de escribir un cheque por $30
millones, él convino en hacer pagos a lo largo de 20 años. Convino en escribir un cheque por $1,5
millones cada año, durante un período de 20 años. No había ninguna complicación con la
donación, pero supongamos que a lo largo de ese período de 20 años, el egresado falleciera, y
supongamos que sus hijos no consideraran que esa donación fuera muy buena idea, y dejaran de
pagar. La pregunta que surgiría sería, ¿se podría ejecutar legalmente la promesa del egresado? En
este caso, el egresado firmó un convenio escrito de 5 páginas, con todos los detalles de su
promesa de hacer la donación de $1,5 millones al año. Supongamos que hay un contrato
vinculante; la muerte no cambiaría la obligación contractual.

Entonces, la única pregunta es, ¿es un regalo vinculante, que alguien prometa hacer pagos de $1,5
millones al año durante un período de 20 años? Piensen en esto por un segundo. Si quieren, denle
pausa al video. Y después lleguen a una conclusión. ¿Sería este un contrato vinculante, o no?

La respuesta es que depende, y depende de si hay una contraprestación o no. Al menos en los
países de Derecho Consuetudinario, depende de si hay una contraprestación. Está claro que el
egresado dio algo. El dio $30 millones de dólares, o 1,5 millones de dólares al año. La pregunta de
la contraprestación sería, ¿dio algo la Escuela de Negocios a cambio?

Cuando vemos el convenio escrito de cinco páginas, la respuesta a esa pregunta sería que sí. La
Escuela de Negocios prometió crear un instituto con el nombre del egresado. Prometieron dedicar
salas de la Escuela de Negocios al instituto, suplir las salas, suplir profesores para las salas, etc.
Entonces, en este caso, la promesa sería ejecutable. Incluso si sus hijos no quisieran cumplir el
contrato, sería un contrato legalmente vinculante, porque hubo contraprestación de ambas
partes. Nuestro próximo elemento clave para crear un contrato, y, de nuevo, estos son los
elementos que Ustedes deberían tener en esa lista de chequeo que deben tener en su bolsilo en
cada negociación, es la pregunta, ¿es legal el acuerdo?

Este puede ser un elemento bastante evidente. Ustedes pueden pensar en situaciones muy claras
y sencillas donde el convenio no es legal.

Por ejemplo, digamos que yo convengo en comprarte un cargamento de cocaína, tú no me la


entregas, y yo te demando. La pregunta es, ¿es este un contrato legal? Por supuesto que no.

Tenemos una oferta y una aceptación, tenemos un convenio, se presume que hay una
contraprestación. Yo te entrego, yo te voy a dar la cocaína. Tú me la pagarías. Pero la corte
claramente no ejecutará ese convenio, porque no es legal. De hecho, después de expulsarnos de la
corte, probablemente el fiscal local nos arrestará y terminaremos en un juicio penal.

Pero en los tratos de negocios, la cuestión de si algo es legal o no, no solo es importante, sino que
también es más sutil. Por ejemplo, supongamos que tú trabajaste para una compañía, y como
muchas otras, esta compañía te pide que firmes un convenio de no competencia, cuando la
compañía te contrata. En otras palabras, firmas un acuerdo que dice que, por ejemplo, si te vas de
la compañía no puedes trabajar para un competidor durante un período específico de tiempo,
digamos, un año.

Pero digamos que tú eres un emprendedor, quieres irte de la compañía y fundar un negocio
competidor o trabajar para un competidor durante ese período de un año. Entonces, la pregunta
es, ¿ejecutará una corte tu convenio de no competencia? Depende. Es una decisión difícil para una
corte, porque ninguna corte quiere dejarte sin trabajar durante un año en un negocio en el que
has desarrollado experiencia. Entonces, las cortes examinan muy bien estos convenios en todo el
mundo, y preguntan, por ejemplo, ¿es demasiado amplio este convenio en cuanto al área
geográfica que cubre?

¿O es demasiado amplio en cuanto al interés involucrado? Estos convenios se tienen que elaborar
de modo que estén diseñados para proteger el interés del empleador, pero si van más allá, la corte
podrá decir, este convenio no es razonable, y desecharlo.

Entonces, en general estos convenios son legales. No violan las políticas públicas, pero si son
demasiado amplios, la corte podrá decir que el convenio no es legal. En algunos estados,
notoriamente California, todos estos convenios son considerados ilegales y no ejecutables. Pero
en la mayoría de los estados, y de los países, será tarea de la corte determinar si son legales o no.
Entonces, estos son algunos asuntos que hay que tomar en cuenta en cuanto a la legalidad.

Creación de contratos: Requisitos de escritura

Pasemos ahora a nuestro último elemento, determinar si existe un contrato válido. Es la gran
pregunta de si el contrato debe estar por escrito. Suena como una pregunta bastante sencilla,
pero hay muchas sutilezas relacionadas con esta pregunta. Fundamentalmente, la pregunta es,
¿debe el acuerdo constar por escrito? Hay dos situaciones básicas. Primero, existe la situación en
la que está por escrito. Y segundo, existe una situación en la que no está por escrito y si no está
por escrito, hay dos sub-preguntas. ¿Hace falta que conste por escrito? Además hay un enfoque
práctico del que quiero hablar para evitar complicaciones legales. Así que, empecemos con la
primera situación en la que existe un acuerdo que consta por escrito. Veamos algunas de las
complicaciones que pueden surgir.

Éste el tema.

Digamos que vives en Mumbai, India.

Y tienes una oferta de trabajo de una compañía en Nueva York.

Negocias un contrato de trabajo con esa empresa en Nueva York.

Y discutes todos los detalles del contrato. Digamos que tienes bastantes muebles, por ejemplo y
una de las preguntas es, ¿pagará la empresa por enviar tus muebles de Mumbai a Nueva York? Lo
cual va a ser bastante caro, digamos $10,000. Y la empresa te dice, no hay problema. Prometemos
que pagaremos para cubrir los gastos de envío. Así que, negocias el trato.
Después, lo pones por escrito. Sin embargo, olvidas incluir la promesa de pagar tus gastos de
envío.

Así que envías tus muebles a Nueva York y te mudas a Nueva York, empiezas tu trabajo, en tu
puesto, y entonces traes la factura de los gastos de envío a la empresa, la factura es de $10.000. La
empresa te dice, ah, sí lo recordamos. Por supuesto que hicimos esa promesa. Pero ahora mismo
las cosas están un poco apretadas aquí, y no vamos a cubrir la factura por el envío.

Ahora supongamos que al final demandas a la empresa por la factura de envío de $10.000. La
pregunta es, ¿se trata de un contrato ejecutable, o no?

Recuerden, la empresa claramente hizo la promesa y admitirá que la hizo si la demandas.

La pregunta es, ¿puedes hacer cumplir la promesa, a pesar de que no estaba en tu contrato por
escrito? Piénsenlo un segundo, y luego anoten sí o no. Sí, puedes hacer cumplir la promesa y
recuperar tus $10.000 o no, no puedes.

La respuesta a esa pregunta depende de algo llamado la Regla de la Prueba Oral. Aquí hay una
declaración concisa de la regla. La regla persigue preservar la integridad de los acuerdos escritos al
descartar la introducción de evidencia sobre declaraciones contemporáneas o anteriores que
alteren el significado de los acuerdos escritos.

Lo que eso significa en lenguaje sencillo es que una vez que reduces pones tu contrato por escrito,
el acuerdo queda limitado a la cuatro esquinas de ese escrito; los tribunales, para determinar
cuáles son tus obligaciones y cuáles son las obligaciones de las otras partes sólo van a mirar el
escrito, no van a ir a intentar aclarar qué se negoció, ni qué se acordó o no se acordó durante las
semanas o meses de las negociaciones, sino que se van a concentrar en ese acuerdo escrito.
Cualquier cosa que hayas dicho con anterioridad a ese acuerdo escrito, cualquier cosa que dijeras
al mismo tiempo que firmaste ese acuerdo escrito, no va a ser considerado, solo cuenta lo que
haya en el acuerdo escrito. Bien, cuando yo estaba en la facultad de derecho, pensé que esta era
una de las reglas más aburridas a aprender como teoría. Pero cuando vi la práctica de la
negociación, pienso que es una de las reglas más valiosas, porque si un tribunal decidiera mirar lo
que se dijo durante una negociación, eso podría ser un proceso interminable durante cada
negociación. Uno llega a determinados acuerdos por el camino, pero después se descartan. Así
que es muy razonable limitar la decisión a lo que se pone por escrito. La conclusión en este caso es
que cuando formalizaste un acuerdo definitivo por escrito, decidiste que sería tu completo cuerdo.
El tribunal no te permitiría recuperar la promesa del pago por el envío de tus muebles.

Por cierto, hay una diferencia en la ley en algunos países, especialmente en los países de Derecho
Civil, en los que la regla de la prueba oral no se aplica o se aplica de modo diferente y no voy a
entrar en esos detalles técnicos. Pero la realidad es, que virtualmente en cada contrato de
negocios la regla de prueba oral se incluye como una cláusula separada. Creo que esto tiene
mucho sentido, tanto si estás en un país de Derecho Civil o en uno de Derecho Consuetudinario,
añadir esta cláusula, porque así llevas el contrato a una conclusión definitiva. Esto impide la
posibilidad de que haya un secretario retrocediendo e intentando dilucidar semanas y meses de
negociaciones. Aquí hay un ejemplo de esta cláusula contractual. Tenemos un contrato. Es un
poco difícil de leer, pero tenemos un contrato entre un chico llamado Marck Zuckerberg y
Facebook.

Básicamente, este contrato es un acuerdo para modificar un acuerdo anterior de empleo. Aquí no
incluí todos los detalles del contrato de Mark con Facebook. Pero cubre su compensación, que es
de $500,000 al año. Cubre sus beneficios. Por ejemplo, el contrato dice que tiene 21 días de
vacaciones pagadas al año.

Este es un contrato extraño, por cierto.

¿A Mark realmente le importa, a él que es el fundador de Facebook, si le pagan $500.000 al año o


no, cuando tiene un patrimonio de más de $25 billones por su propiedad de Facebook? Sin
embargo, ellos sintieron que era necesario firmar este contrato. Si vas leyendo todos los detalles
del típico contrato de empleo, y llegas hasta el final, verás que dice que este acuerdo sustituye y
reemplaza cualquier entendimiento anterior o cualquier acuerdo, sea escrito o implícito, entre tú,
Mark Zuckerberg, y la empresa respecto a los asuntos descritos en esta carta. Entonces, como la
mayoría de los contratos empresariales, pueden haber incorporado la regla de la prueba oral en el
contrato, y eso es algo que se hace tanto en los países de Derecho Civil como en los de Derecho
Consuetudinario.

Volvamos a nuestro ejemplo hipotético de que te mudas a Nueva York. Déjenme que les haga esta
pregunta adicional.

Digamos que, estás negociando con una empresa, y firmas el contrato. La empresa firma el
contrato.

El acuerdo está hecho, pero entonces tras haber firmado el contrato, recuerdas que has olvidado
preguntarles sobre el envío de los muebles.

Así que envías un email a la empresa y les dices, mira, se me olvidó preguntar, ¿van ustedes a
pagar por el envío de mis muebles? Va a ser bastante caro. Ellos responden con un email diciendo,
claro, esa es nuestra política de empresa, pagaremos por el envío de los muebles. En este
supuesto, a diferencia del anterior, en vez de hacer la promesa antes o al mismo tiempo que el
contrato escrito, ellos la hacen después de que el contrato haya sido firmado.

Pregunta.

¿Se puede hacer cumplir su promesa legalmente?

Piensen en eso por un segundo, y escriban sí o no.

Y la respuesta es no.
No se puede hacer cumplir legalmente porque aunque no viola la regla de la prueba oral, porque
esta promesa se hizo después del escrito, en lugar de antes, sí viola otro principio legal que
nosotros acabamos de discutir llamado contraprestación. Aquí la empresa ha prometido dar algo.
Han prometido pagarte por el envío de los muebles. Tú no estás dando nada.

Ya te has comprometido a trabajar para la empresa y no estás dando nada más, y por tanto ese
tipo de promesa no se podría hacer cumplir debido a la contraprestación. Entonces, hemos visto
situaciones en las que el acuerdo está por escrito y especialmente quisiera enfatizar la importancia
de la regla de la prueba oral y de incluir una cláusula así en tu contrato.

Ahora veamos la otra situación, en la que el acuerdo no está por escrito. Entonces la pregunta es,
¿se requiere un escrito? ¿Se puede hacer cumplir un acuerdo cuando es oral?

La respuesta a eso es que sí, los acuerdos orales se pueden hacer cumplir, incluso si son acuerdos
multimillonarios. Sin embargo, cada país contempla excepciones. Cada país dice bueno, ciertos
tipos de contratos son tan importantes que deben hacerse por escrito. Por ejemplo, los inmuebles
son un bien bastante escaso, y son muy importantes. Virtualmente todos los países del mundo
dicen, si estás vendiendo inmuebles, ese acuerdo tiene que estar por escrito para que se pueda
hacer cumplir.

No voy a entrar en los cruentos detalles de todas esas excepciones. Lo importante es que cuando
estés negociando en cualquier país particular, es una cuestión que quieres tener clara desde el
principio. Este es un tipo de contrato que tiene que estar por escrito, y por tanto voy a ponerlo por
escrito.

Lo que yo sugeriría como algo práctico, es que se olviden de los tecnicismos de la ley y siempre
pongan sus acuerdos por escrito.

Deberían hacer esto siempre, primero porque les simplificará la vida. No tienen que preocuparse
de los detalles técnicos legales. Pero lo segundo, es que la memoria humana es muy falible, y así
para evitar problemas de memoria, pongan el acuerdo por escrito. Hay un viejo proverbio chino
que creo que lo refleja perfectamente. La tinta más tenue es mejor que la mejor memoria. No
importa lo buena que sea tu memoria, es mejor tener tu contrato por escrito aunque la tinta sea
muy tenue. Porque aunque no vayas a intentar engañar a la otra parte, aunque la otra parte no
vaya a intentar engañarte, el modo de recordar el acuerdo puede ser muy diferente.

Recuerden que cuando pongan sus acuerdos por escrito, no tiene que ser un acuerdo de 20
páginas que diga "contrato" en la parte superior.

Puedes quedar atrapado por un contrato escrito que está escrito en una servilleta de un
restaurante.

A los tribunales no les va a interesar mucho qué se usó para escribirlo; siempre y cuando esté por
escrito, se puede hacer cumplir. Aquí hay un ejemplo, un caso norteamericano.
Tenemos a dos personas, el Sr. Lucy y el Sr. Zehmer que estaban bebiendo en un restaurante y tras
tomar unas cuantas copas, Lucy ofrece comprar la granja de Zehmer de 472 acres por $50,000.
Zehmer acepta la oferta. De momento tenemos una oferta y una aceptación que son orales, no
son ejecutables, porque, como ya he dicho, los contratos de inmuebles tienen que estar por
escrito.

Pero entonces, Zehmer escribe en una hoja de pedido del restaurante, "por la presente nosotros
acordamos venderle a W.O. Lucy, toda la granja Ferguson, por $50,000, a título satisfactorio para
el comprador". Entonces Zehmer y su esposa firmaron el escrito. Aquí tienen cómo era el escrito.

Más tarde Zehmer cambió de idea y se negó a transferirle la granja a Lucy. Alegó, número uno,
que pensó que Lucy estaba bromeando cuando hizo la oferta de comprar la granja. Número dos,
alegó que él estaba borracho. Dijo que estaba, "tan borracho como un pino de Georgia". Y que la
negociación no fue más que "un par de malditos borrachos fanfarroneando para ver quién tenía la
boca más grande". Bien, el tribunal decidió que él no estaba tan borracho. Que él tenía la
capacidad de hacer el contrato y que tenía un contrato válido. Teníamos el escrito como prueba y
por tanto tuvo que transferirle la granja a Lucy.

Hay una última cosa muy importante sobre este tema del escrito. Es que aunque pongas un
contrato por escrito, y esto se llama el contrato exprés, hay una cantidad de términos
contractuales que están implícitos por ley. Entonces, es muy importante que tengas un
conocimiento básico de lo que ocurre después de que lo has puesto por escrito. En otras palabras,
es importante que no sólo entiendas lo que has acordado expresamente, sino lo que la ley
automáticamente incluye en tu contrato. Aquí hay un ejemplo.

Digamos que tenemos a Sam, que posee un pequeño supermercado. y Clyde entra en la tienda,
compra una bolsa grande de patatas fritas que están estropeadas sin que Sam ni Clyde lo sepan.

Digamos que Clyde enferma de gravedad tras comerse las patatas fritas. Y demanda a Sam por
violación de la garantía. ¿Es Sam responsable? Vamos a suponer que la granja nacionalmente
famosa que procesó y empaquetó las patatas fritas no es incluída como demandada. La única
cuestión es si el dueño del pequeño supermercado es responsable o no.

Bien, hagamos algunas suposiciones.

Supongamos primero, que está muy claro que la enfermedad de Clyde resultó de las patatas fritas
en mal estado. No hay otra causa. Supongamos que Sam mantuvo las patatas fritas en un lugar
seguro. A una temperatura ambiente apropiada. No hay indicios de que nadie haya manipulado las
patatas fritas. Supongamos que las patatas fritas se vendieron antes de la fecha de caducidad.

Supongamos también que Sam no inspeccionó la calidad de las patatas fritas. Pero seguramente
es poco razonable pedirle a alguien que lleva un pequeño supermercado que compruebe la calidad
de las patatas fritas.

Entonces, aquí tenemos un contrato.


Es un contrato que no fue negociado. Es simplemente un contrato estándar de venta de un
producto. ¿Cuál es tu decisión? ¿Sería Sam, el dueño del pequeño supermercado, responsable o
no en esta situación? Piensen en eso por un segundo. Escriban sí, Sam es responsable, o no, no es
responsable.

La respuesta a la pregunta es que sí. Sam sería responsable porque está implícito en un contrato
de venta, cuando alguien está en un negocio, en este caso en el negocio de vender patatas fritas, y
le vende esas patatas fritas a un cliente, está implícito que hay una garantía de que las patatas
fritas son de buena, promedio, normal calidad. No eran de buena calidad en este caso porque
estaban en mal estado. Así que, aunque no haya un acuerdo escrito por el que Sam expresamente
haya prometido patatas fritas de gran calidad, la ley va a intervenir e implicar que los productos
tienen que ser de buena calidad. Ese es un ejemplo de un tipo de término implícito que la ley
añadirá a tu contrato escrito.

Así concluimos nuestro repaso a los elementos clave para crear un contrato. De nuevo, aquí tienen
su lista de chequeo. Es muy importante tener esa lista presente cuando hayan terminado la
negociación y estén cerrando el acuerdo. Así concluimos nuestro repaso a esos elementos clave.

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