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UNIVERSIDAD SAN PEDRO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS


ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

“LIDERAZGO Y DESEMPEÑO LABORAL, EN LA OFICINA DE


LOGÍSTICA, RED SALUD PACÍFICO SUR, CHIMBOTE, 2020”

AUTORES:

ALAYO AGUIRRE, Gianella.

CHU RODRÍGUEZ, Aarón.

OLIVERA CASTILLEJO, Anaís.

PALACIOS GONZÁLES, Alexandro.

PLASENCIA BARRETO, Andrey.

ASESOR:

Dr. DANIEL PÉREZ, Jorge.

ASIGNATURA:

Investigación Científica.

CICLO:

VII

CHIMBOTE - PERÚ

2020
PALABRAS CLAVE

Tema: Liderazgo, Desempeño

Especialidad: Administración

Área: Ciencias Sociales


Sub área: Economía y Negocios
Líneas de investigación:
Disciplina: Negocios y Managment
Sub línea de investigación: Liderazgo

KEYWORDS

Thema: Leadership, Performance

Speciality: Managment

Area: Social Sciences


Sub area: Economy and Business
Line of research:
Discipline: Business y Managment
Sub line of research: Leadership

2
“LIDERAZGO Y DESEMPEÑO LABORAL, EN LA OFICINA
DE LOGÍSTICA, RED SALUD PACÍFICO SUR, CHIMBOTE,
2020”

3
Método AQP y CCA

A: Red Salud Pacifico Sur, Chimbote.


Q: Trabajadores de la Oficina de CONSECUENCIA:
CAUSA: Logística. Desabastecimiento de
Incapacidad de
medicamentos y
liderazgo P: Bajo desempeño laboral.
materiales médicos.

APORTE:
Gestionar talleres que fomenten
el liderazgo y el trabajo en
equipo.

Título

“LIDERAZGO Y DESEMPEÑO LABORAL, EN LA OFICINA DE


LOGÍSTICA, RED SALUD PACÍFICO SUR, CHIMBOTE, 2020”.

4
RESUMEN

La presente investigación tuvo como propósito principal determinar la relación entre el

liderazgo y el desempeño laboral, en la oficina de logística, Red Salud Pacífico Sur.

La metodología de la investigación que se utilizó fue de tipo básico según objetivo y

cualitativo según datos; el diseño fue no experimental, correlacional de tipo transversal. De

igual manera se consideró la población confirmada de 10 trabajadores en la oficina de

logística de la Red Salud Pacífico Sur, no existe muetra ya que se trabajó con toda la

población.

5
ABSTRACT

The main purpose of this research was to determine the relationship between leadership and

job performance, at the logistics office, Red Salud Pacífico Sur.

The research methodology that was used was basic according to objective and qualitative

according to data; the design was non-experimental, cross-sectional correlational. In the same

way, the confirmed population of 10 workers in the logistics office of the Red Salud Pacífico

Sur network was considered, there is no evidence since they worked with the entire

population.

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INDICE

Palabras clave 2

Título 3

Matriz AQP y CCA 4

Resumen 5

Absttract 6

CAPITULO I: INTRODUCCIÓN 8

1.1. Antecedentes y fundamentación científica 9

1.2. Justificación de la investigación 42

1.3. Problema 43

1.4. Conceptuación y Operacionalización de las variables 44

1.5. Hipótesis 53

1.6. Objetivos 53

CAPÍTULO II: METODOLOGÍA 54

2.1. Tipo y diseño de investigación 55

2.2. Población y muestra 55

2.3. Técnica e instrumento de investigación 55

2.4. Procedimientos y análisis de la información 55

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 57

APENDICES Y ANEXOS 62

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CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

8
I.1. ANTECEDENTES Y FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA
I.I.1. ANTECEDENTES
TESIS INTERNACIONALES
Alejandro (2016) en su tesis relacionada a la “Influencia del Liderazgo
Organizacional en el Desempeño Laboral de los Trabajadores, en la
Universidad Estatal Península de Santa Elena”, fue presentada en la
Universidad Espíritu Santo. Guayaquil – Ecuador.
Resumen: Esta investigación tuvo por objetivo evaluar el nivel de influencia
del liderazgo organizacional en el desempeño laboral de los colaboradores que
le permita la obtención de la calidad educativa de acuerdo a los estándares
establecidos por el Consejo de Educación Superior (CES). La metodología
usada fue una investigación cuantitativa con la utilización de métodos
estadísticos en la determinación de la muestra para los trabajadores de
universidad, el estudio inició de forma exploratoria, descriptiva y correlacional
que permite la comprobación de la hipótesis planteada mediante la aplicación
del instrumento de la encuesta dirigida a los colaboradores universitarios en
función del desempeño laboral. En los resultados obtenidos se determinó el
bajo nivel de influencia del liderazgo organizacional en función de la
motivación, comunicación y participación que posee el director de área y que
afecta a la mayoría de los trabajadores en la realización de las tareas
administrativas, competencias y calidad del trabajo como parte del desempeño
laboral.
Conclusiones:
1. Con respecto al componente de participación del liderazgo, la mayoría
del trabajadores (entre el 78% al 62%) consideraron que existe un bajo
nivel de integración del trabajador en equipos de trabajo para la
realización de tareas, así como la escasa promoción del trabajo en
equipo, la delegación de responsabilidades es limitada para tomar
decisiones en las actividades que ejecutan e insuficientemente el jefe
promueve valores como parte de sus funciones.
2. Los resultados obtenidos demostraron que los componentes del liderazgo
insuficientemente influyen en la mayoría de los trabajadores, entre el
54% al 96% de los colaboradores indicaron que existe una baja
motivación, comunicación y participación al realizar sus tareas

9
administrativas en consecuencia, eso afecta los componentes del
desempeño laboral de los trabajadores.
3. Con respecto al componente de competencias que los trabajadores deben
desarrollar como parte del desempeño laboral, la mayoría de los
trabajadores (entre 72% al 45%) indicaron que algunas y pocas veces se
desarrollan nuevos conocimiento y habilidades que incrementen sus
capacidades (pp. 2 – 82). Cita basada en autor, páginas de resumen y 3
conclusiones al final del texto según APA.

Galarza (2016) en su trabajo de investigación sobre el “Liderazgo y


Desempeño en las Cooperativas de Ahorro y Crédito Ecuatorianas, un
acercamiento desde las contribuciones teóricas clásicas y contemporáneas”,
fue presentada en la Universidad Nacional de la Plata. Buenos Aires -
Argentina.
Resumen: Tuvo como objetivo comprobar en un estudio sobre liderazgo, la
existencia de asociación entre los estilos y dimensiones del liderazgo con el
desempeño financiero. Metodología: Se entregó un análisis de datos obtenidos
en una muestra de seis cooperativas de ahorro y crédito ecuatorianas que poseen
activos mayores a 20 millones de dólares y pertenecen a los segmentos 1 y 2. Se
midió en un solo momento los prototipos [real e ideal], estilos de liderazgo [real
e ideal] y la relación líder-miembro como variables independientes, así como la
percepción y autopercepción del estilo de liderazgo para luego; relacionarlas
con los resultados e índices financieros como variables dependientes. Los
resultados develaron que los directivos utilizan todos los estilos de liderazgo
analizados siendo el liderazgo predominante el Directivo. Por otro lado, los
colaboradores se distinguen por su énfasis en la expectativa de un líder
carismático orientado al trabajo en equipo, buen administrador, interesado en
altos resultados, honesto, lógico, constructor de relaciones y consciente de las
diferencias de estatus en la organización.
Conclusiones:
1. Al aplicarse el instrumento Multifactor Leadership Questionnare (MLQ
– 5Xs), se encontró que, los estilos de liderazgo transformacional y
transaccional son los que predominan en la institución representando
69%; es decir, la conducta de los encuestados se direcciona a realizar,

10
bastante a menudo, características propias del estilo transaccional y
transformacional; características propias solo del estilo transformacional
se ven reflejadas en 22% y el estilo transaccional en 6%. Por otro lado, el
estilo de liderazgo pasivo/evitador, predomina el ítem nunca; es decir, no
realizan acciones propias de dicho estilo.
2. En relación al análisis en función al género en la IE José Olaya, se
identificó la no existencia de diferencias de percepción en los tres estilos
de liderazgo, por lo tanto, se concluyó que no existen diferencias de
percepción debido a la diferencia de género de los participantes de la IE
José Olaya del distrito de Hualhuas.
3. En el análisis de percepción de estilos de liderazgo en función a grados
académicos, se encontró que no existen diferencias en la percepción en
los estilos de liderazgo transaccional y pasivo/evitador, por el contrario,
sí se dan diferencias en la percepción en el estilo de liderazgo
transformacional. Por lo tanto, al existir diferencia en un estilo y no
existir diferencia en los dos restantes se deduce que, no existen
diferencias en la percepción de los estilos de liderazgo debido a los
diferentes grados académicos de los participantes de la IE José Olaya del
distrito de Hualhuas (pp. 5 - 159). Cita basada en autor, páginas de
resumen y 3 conclusiones al final del texto según APA.

Urizar (2016) en su tesis titulada "Estilos de Liderazgo en el Desempeño


Laboral de los Colaboradores del Restaurante Don Carlos, Cobán alta
Verapaz." la cual fue presentada en la Universidad Rafael Landívar –
Guatemala.
Resumen: La presente investigación tuvo como objetivo conocer los estilos
de liderazgo relacionados en el desempeño laboral de los colaboradores de
Restaurante Don Carlos para identificar el tipo de liderazgo que desarrollan, la
muestra estuvo conformada por 16 colaboradores, los cuales pertenecen a ambos
géneros. Metodología: Se basó en vaciar, ordenar, recabar e interpretar los
resultados obtenidos, por medio de una tabulación la cual permita clasificar la
información, haciendo uso del programa Excel. Para la recopilación de los datos
se utilizó el cuestionario de estilos de liderazgo diseñado por el Instituto
Centroamericano de Administración de Empresas (INCAE), el cual identifica

11
tres estilos de liderazgo: Autocrático, Participativo y Liberal, compuesta por 34
preguntas. Se procedió con la recolección de datos y aplicación del test,
tabulación de datos, presentación y análisis y discusión de resultados; para este
procedimiento se elaboraron tablas de resultados, graficas de barras que
presentan el porcentaje de los estilos de liderazgo. Resultado: El estilo de
liderazgo que predominó en Restaurante Don Carlos de Cobán Alta Verapaz, es
el Autocrático (orientado hacia la tarea), es por ello que derivado de los
hallazgos significativos se proponen conclusiones y recomendaciones
sugiriendo implementaciones de charlas motivaciones y capacitaciones para
fomentar la participación y trabajo en equipo entre los colaboradores.
Conclusiones:
1. Se identificó que el estilo de liderazgo predominante es el Autocrático,
(orientado hacia la Tarea) con un 75% por que se brindan capacitaciones
a los colaboradores, mientras que la minoría se encuentró representada
con un 25% correspondiente al estilo Liberal (orientado hacia el Grupo),
ya que estos delegan toda la autoridad a sus seguidores.
2. Se evidenció que el 6% de los colaboradores poseen tendencia
participativa baja y el 31% medio bajo. El segundo estilo de liderazgo
según los resultados fue el participativo en donde el sujeto basa su
influencia al escuchar las opiniones e inquietudes de otras personas, se
esfuerza en la participación positiva de las personas que lo rodean por
eso es importante trabajar unidos hasta alcanzar metas en común entre
los sujetos.
3. En efecto el 63% poseía una tendencia participativa media demostrando
que predominó el nivel medio en la muestra evaluada. En ese sentido,
Castillo (1997), diseñó una propuesta de liderazgo participativo para
elevar la productividad de la empresa Supermercado y Frutería
California S.A (pp. 5-68). Cita basada en autor, páginas de resumen y
3 conclusiones al final del texto según APA.

Espaderos (2016) en su tesis titulada “Relación entre desempeño y


satisfacción laboral en el departamento de dirección financiera de la
municipalidad de Santa Lucía”, fue presentada en la Universidad Rafael
Landívar. Escuintla - Guatemala.

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Resumen: La presente investigación tuvo como objetivo determinar si existe
relación entre desempeño y satisfacción laboral en el departamento de dirección
financiera de la Municipalidad de Santa Lucia Cotzumalguapa. Metodología: el
presente estudio contó con 30 sujetos los cuales se escogieron aleatoriamente
dentro de dicho departamento. Para llevar a cabo dicho estudio, se utilizaron dos
cuestionarios los cuales fueron en representación a las dos variables, desempeño
y satisfacción laboral. De los mismos se obtuvieron varios indicadores, los
cuales fueron: responsabilidad, productividad, motivación, trabajo en equipo,
ambiente de trabajo, comunicación y coordinación. Con ello se pudieron recabar
los datos necesarios para poder tener los resultados de dicha investigación. La
investigación es de tipo descriptivo correlacional, la cual es una investigación en
la que las variables no son manipuladas, es de tipo correlacional, la cual consiste
en describir relaciones entre dos o más variables en un momento dado.
Resultados: La investigación mostró que los colaboradores se sienten
identificados con la empresa, así como reconocidos por la misma, esto hace que
incremente su productividad y eficiencia, ya que considera que su trabajo
realizado es valorado y reconocido, lo cual les forma confianza en sí mismos y
por ello su desempeño y satisfacción crece. Según los resultados obtenidos se
concluye que no existió relación entre desempeño y satisfacción laboral, ya que
los sujetos evaluados muestran que poseen niveles altos de las variables y que
sin importar una de la otra obtienen resultados positivos personales como para la
organización.
Conclusión:
1. Los colaboradores de la dirección financiera de la Municipalidad de
Santa Lucía Cotzumalguapa, manifestaron que no existe relación entre
satisfacción y desempeño laboral, ya que poseen un nivel de incidencia
de r= 0.1256, lo cual conlleva que los empleados cumplen con los
requisitos del trabajo y manifiesten eficiencia, eficacia o pro actividad.
1. El nivel de satisfacción laboral en los colaboradores se encuentra
alto, es por ello que se caracterizan por tener actitudes tales como
la dedicación al trabajo, compromiso organizacional y estado de
ánimo en el trabajo.
2. El nivel de desempeño laboral en los individuos se encuentra alto,
por lo tanto manifiestan actitudes tales como responsabilidad,

13
productividad, motivación, eficiencia y trabajo en equipo (pp. 7-
83). Cita basada en autor, páginas de resumen y 3 conclusiones al
final del texto según APA.

Moranch (2019) en su trabajo de investigación relacionada al “Clima


Organizacional y su Incidencia en el Desempeño Laboral, en la
Comercializadora Ecuatoriana de Calzado Comecsa S.A. del Cantón La
Libertad, provincia de Santa Elena”, la cual fue presentada en la Universidad
Estatal Península de Santa Elena, Santa Elena - Ecuador.
Resumen: Esta investigación tuvo como objetivo efectuar una investigación
de la incidencia del clima organizacional en el desempeño laboral, además de
proponer un plan de mejoras para la Comercializadora Ecuatoriana de Calzado
COMECSA S.A., que se encuentra ubicada en el cantón La Libertad, provincia
de Santa Elena. Dentro de la investigación se formuló la pregunta de
investigación sobre la incidencia del clima organizacional en el desempeño
laboral del personal de la Comercializadora Ecuatoriana de Calzado COMECSA
S.A., del cantón La Libertad, provincia de Santa Elena, año 2018, siendo
premisa para el planteamiento de objetivos, hipótesis, variables independiente y
dependiente. La metodología que se utilizó para el análisis de la problemática
fue de carácter descriptivo correlacional empleando enfoques cuantitativo y
cualitativo, además la investigación se sostuvo en criterios relevantes de
distintos trabajos relacionados, describiendo y sustentando la revisión literaria
en conjunto con el marco teórico en relación con fundamentos filosóficos,
psicológicos y legales, consecuentemente se aplicó técnicas de recolección de
datos tales como la entrevista y la encuesta, que fueron dirigidas a la jefa de
talento humano y al personal que labora en la empresa. En los resultados de la
investigación se logró identificar que el clima organizacional actual influye de
manera positiva en el desarrollo de actividades de los colaboradores y esto se ve
reflejado en la satisfacción y rendimiento laboral de los mismos, de igual
manera se validó la hipótesis previamente establecida y se presentó la propuesta
de la implementación de un plan de mejoras.
Conclusiones:
1. El clima organizacional actual influyó de manera positiva en el
desarrollo de actividades de los colaboradores de la comercializadora

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ecuatoriana de calzado Comecsa, debido a que los mismos pasan más
tiempo en el lugar de trabajo que en sus hogares y las actividades se
vuelven un poco más tediosas, un clima positivo influenciara en la
motivación de cada uno de los compañeros y esto se ve reflejado en la
satisfacción y rendimiento laboral
2. De acuerdo al estudio aplicado, el desempeño de los trabajadores se
encuentró en un promedio del 94%; esto quiere decir que la
comercializadora ecuatoriana de calzado Comecsa posee un clima
positivo, además de una buena interacción entre jefes-colaboradores y
entre los grupos de trabajo, en este sentido el 80% indicó que la empresa
también se preocupa por sus trabajadores, procurando que los mismos
exploten sus capacidades al máximo para responder de manera positiva a
la empresa.
3. De acuerdo a los resultados que proyectaron las encuestas aplicadas, se
determinó que los colaboradores de la comercializadora ecuatoriana de
calzado COMECSA, se encuentran satisfechos, un 88% considera que el
ambiente que se maneja en la empresa es el más acorde, el 70%
manifiesta que sus jefes inmediatos muestran interés y consideran las
opiniones brindadas por parte de ellos, además el 74% indica que la
empresa provee los recursos necesarios para realizar las labores
cotidianas de la empresa (pp. 2 – 87). Cita basada en autor, páginas de
resumen y 3 conclusiones al final del texto según APA.

TESIS NACIONALES
Ticse y Paucarchuco (2018) en su tesis titulada “El liderazgo personal y
liderazgo interpersonal en los profesionales de enfermería que laboran en el
Hospital I Río Negro de EsSalud, Provincia de Satipo, 2017” la cual fue
presentada en la Universidad Peruana los Andes. Huancayo – Perú.
Resumen: El presente trabajo de investigación tuvo por objetivo determinar
si existe una correlación entre las variables liderazgo personal y liderazgo
interpersonal de los profesionales de enfermería. Metodología: diseño
correlacional, el tipo y nivel de investigación fue descriptivo, se tomó como
población y muestra a 16 profesionales de enfermería siendo así una muestra
censal, los resultados arribados en la presente investigación fue lo siguiente: el

15
liderazgo personal se relaciona significativamente con el liderazgo interpersonal
en los profesionales de enfermería que laboran en el Hospital I Río Negro de
EsSalud, Provincia de Satipo, 2017 con Rho de Spearman de 0.99. El 50% de
los profesionales poseen un moderado liderazgo personal y liderazgo
interpersonal, así mismo se estableció la existencia de correlación entre el
control del ego con el liderazgo con Rho de Spearman de 0.687; entre el
equilibrio con el liderazgo interpersonal con Rho de Spearman de 0.694; la
dimensión del desapego se relaciona con el liderazgo interpersonal con 0,59 de
Rho de Spearman, y responsabilidad y el liderazgo interpersonal con Rho de
Spearman de 0.903.
Conclusiones:
1. Se determinó lo siguiente, el liderazgo personal se relaciona
significativamente con el liderazgo interpersonal en los profesionales de
enfermería que laboran en el Hospital I Río Negro de EsSalud, Provincia
de Satipo, 2017 con Rho de Spearman de 0.99. El 50% de los
profesionales poseen un moderado liderazgo personal y liderazgo
interpersonal.
2. Se estableció que, el control del ego se relaciona positivamente con el
liderazgo interpersonal en los profesionales de enfermería que laboran en
el Hospital I Río Negro de EsSalud, Provincia de Satipo, 2017, con Rho
de Spearman de 0.687. El 50% de los profesionales poseen un moderado
control del ego.
3. Se estableció que, existe relación directa entre el equilibrio con el
liderazgo interpersonal en los profesionales de enfermería que laboran en
el Hospital I Río Negro de EsSalud, Provincia de Satipo, 2017, con Rho
de Spearman de 0.694, mostrándose que solamente un encuestado posee
un alto equilibrio (pp. xiii – 61). Cita basada en autor, páginas de
resumen y 3 conclusiones al final del texto según APA.

Velásquez (2017) en su tesis realizada sobre la “Percepción de los estilos de


liderazgo para el fortalecimiento gerencial, en la Institución Educativa José
Olaya del distrito de Hualhuas”, la cual fue presentada en la Universidad
Continental de Huancayo, Hualhuas – Perú.

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Resumen: Tuvo como objetivo identificar las diferencias en la percepción
de los estilos de liderazgo en la Institución Educativa José Olaya del distrito de
Hualhuas. Para su metodología se utilizó como método de investigación el
método científico, el tipo de investigación fue básica y ex post facto, el nivel fue
descriptivo, la modalidad estudio de caso, el diseño no experimental transversal,
la población fue de 35 colaboradores y la muestra a la cual se le aplicó el
instrumento Multifactorial Leadership Questionnare (MLQ – 5Xs) fue de 32
colaboradores. Los resultados señalaron que en la institución educativa
existieron diferencias de percepción de los estilos de liderazgo en función a la
antigüedad laboral, no obstante en las variables nivel jerárquico, género y grado
académico no existe diferencia de percepciones, así también las características
conductuales que se practican en mayor proporción se dan en el estilo de
liderazgo transformacional y transaccional.
Conclusiones:
1. Al aplicarse el instrumento Multifactor Leadership Questionnare (MLQ
– 5Xs), se encontró que, los estilos de liderazgo transformacional y
transaccional son los que predominan en la institución representando
69%; es decir, la conducta de los encuestados se direcciona a realizar,
bastante a menudo, características propias del estilo transaccional y
transformacional; características propias solo del estilo transformacional
se ven reflejadas en 22% y el estilo transaccional en 6%. Por otro lado, el
estilo de liderazgo pasivo/evitador, predomina el ítem nunca; es decir, no
realizan acciones propias de dicho estilo.
2. En relación al análisis en función al género en la IE José Olaya, se
identificó que no existencia de diferencias de percepción en los tres
estilos de liderazgo, por lo tanto, se concluye que no existen diferencias
de percepción debido a la diferencia de género de los participantes de la
IE José Olaya del distrito de Hualhuas.
3. En el análisis de percepción de estilos de liderazgo en función a grados
académicos, se encontró que no existen diferencias en la percepción en
los estilos de liderazgo transaccional y pasivo/evitador, por el contrario,
si se dan diferencias en la percepción en el estilo de liderazgo
transformacional. Por lo tanto, al existir diferencia en un estilo y no
existir diferencia en los dos restantes se deduce que, no existen

17
diferencias en la percepción de los estilos de liderazgo debido a los
diferentes grados académicos de los participantes de la IE José Olaya del
distrito de Hualhuas (pp. 12 - 97). Cita basada en autor, páginas de
resumen y 3 conclusiones al final del texto según APA.

Villasante y Rojas (2019) en su tesis relacionada a “La comunicación


efectiva como estrategia para fortalecer el liderazgo en enfermería, en la
Universidad Privada Norbert Wiener de Lima – Perú”, la cual fue presentada
en la Universidad Norbert Wiener, Lima – Perú.
Resumen: Tuvo como objetivo sistematizar las evidencias sobre la
comunicación efectiva como estrategia para fortalecer el liderazgo en
enfermería. Metodología: Se realizó la revisión sistemática observacional y
retrospectivo, de múltiples investigaciones primarias relacionadas a la
comunicación efectiva, como Evidencia Basada en Enfermería, seleccionando
estudios importantes para responder a la pregunta específica sobre la
comunicación efectiva como estrategia del liderazgo en enfermería,
posteriormente cada artículo fue sometido a una lectura crítica, con el uso del
metodología GRADE se asignó el grado de fuerza con una metodología
rigurosa. Resultados: De 713 artículos publicados encontradas, solo 10
artículos cumplieron con criterios de inclusión, que se publicaron entre 2008 a
2017. La comunicación es una estrategia para fortalecer el liderazgo en
enfermería siendo un factor importante a tenerse en cuenta, sin dejar de lado
otras estrategias que complementan las características de una líder. Las
investigaciones revisadas evidencian que la comunicación efectiva es una
estrategia para fortalecer el liderazgo en enfermería, siendo una característica
importante en el líder.
Conclusiones:
1. La revisión sistemática en los 10 artículos científicos analizados en
comunicación efectiva para fortalecer el liderazgo, fueron identificados
en las siguientes bases de datos lilacs, scielo, medline y cochrane plus,
correspondiendo al tipo y diseño de estudios en revisiones sistemáticas,
revisión de literatura y revisión integradora de literatura.

18
2. Se encontró que en los 10 artículos revisados el 100% (10/10) presentan
la importancia de la comunicación efectiva como estrategia para
fortalecer el liderazgo, esta habilidad que debe tener el líder facilita
mejorar las relaciones interpersonales, así mismo logra la confianza de
sus seguidores.
3. El liderazgo se fortalece con una comunicación efectiva, su ausencia no
permite un adecuado liderazgo. la habilidad de comunicar trae consigo
beneficios en diferentes aspectos, no solo es el de informar, es también el
saber, qué, cuándo y cómo comunicar, haciendo que sus seguidores
tengan el compromiso y capacidad de generar buenos resultados (pp. 10
– 38). Cita basada en autor, páginas de resumen y 3 conclusiones al final
del texto según APA.

Lecca, E., Lecca, J. y Rojas (2018) en su investigación relacionada al


“Liderazgo y Habilidades Comunicativas, en Docentes de Educación Inicial
del Distrito y Provincia de Santiago de Chuco, región La Libertad, 2018”; la
cual fue presentada en la Universidad Católica de Trujillo Benedicto XVI, La
Libertad – Perú.
Resumen: El presente informe tuvo como objetivo principal determinar el
grado de relación que existe entre las variables liderazgo y habilidades
comunicativas, en docentes de Educación Inicial del distrito y provincia de
Santiago de Chuco, región La Libertad – 2018. Metodología: Fue un estudio de
tipo correlacional, porque determinó el grado de relación existente entre las
variables liderazgo y habilidades comunicativas en docentes de Educación
Inicial. Se utilizó un diseño no experimental de corte transversal. La población
objetivo y muestra constituyen 30 docentes de Educación Inicial del distrito y
provincia de Santiago de Chuco. Se utilizó un muestreo no probabilístico por
conveniencia. Las técnicas aplicadas fueron la observación y la encuesta; y los
instrumentos aplicados para el recojo de los datos fue un primer cuestionario
para medir el nivel de liderazgo y un segundo cuestionario para medir el nivel
de las habilidades comunicativas de los docentes de Educación Inicial. Luego de
obtener los resultados con el programa SPSS Versión 23, se comprobó que
existe relación significativa entre las variables estudiadas, según lo demuestra la

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Prueba de Correlación de Spearman. Se aplicó esta prueba, motivo que, las
variables en estudio son de naturaleza cualitativa y su medida (de las variables)
en escala ordinal. Al realizar la prueba de hipótesis, con un nivel de confianza
del 95%, se pudo observar (en la Tabla 17) que el p valor obtenido es menor que
0.05 (p = 0,015 < 0.05) por lo que se rechaza la hipótesis nula, y se acepta la
hipótesis de investigación. Luego se pudo concluir que las variables en estudio
si están relacionadas, es decir la prueba es significativa. Finalmente de acuerdo
a los resultados obtenidos, en cuanto a los niveles de Liderazgo, se aprecia que
el 76,7% tiene un nivel alto y el 23,3% un nivel medio. Así mismo en cuanto a
las habilidades comunicativas en general, ningún docente presenta una mala
habilidad, el 33,3% de los docentes presenta habilidades intermedias y el 66,7%
presenta altas habilidades.
Conclusiones:
1. Se logró determinar el grado de relación que hubo entre las variables de
estudio; liderazgo y las habilidades comunicativas de los docentes de
Educación Inicial, distrito y provincia de Santiago de chuco – 2017, es
positiva significativa ( Rho = 0.441)
2. Se identificó que el nivel de liderazgo que más predomina en los
docentes de Educación Inicial del distrito y provincia de Santiago de
chuco – 2017, es alto con un 76,7%, seguido de un nivel medio (23,3%).
3. Asimismo se logró determinar el nivel de las habilidades comunicativas
que muestran un nivel alto con un 66,7% seguida de unas habilidades
intermedias con un 33.3 %
4. Se logró establecer la relación entre el nivel de liderazgo en la dimensión
de manejo pedagógico y las habilidades comunicativas la cual se
demostró que no existe relación con la expresión oral y la expresión
escrita (p>0,05); pero si tiene una relación significativa con la habilidad
para la escucha atenta (p<0,05) (pp. xi – 59) Cita basada en autor,
páginas de resumen y 4 conclusiones al final del texto según APA.

Murga y Mostacero (2017) en su tesis titulada “Clima organizacional y


desempeño laboral en el área de ventas, en la distribuidora Perufarma s.a.,
La Libertad – Perú”, la cual fue presentada en la Universidad Privada del
Norte. Trujillo, La Libertad – Perú.

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Resumen: La presente investigación tuvo como objetivo general determinar
la influencia del clima organizacional en el desempeño laboral de Distribuidora
Perufarma S.A., La Libertad en el periodo agosto – noviembre 2016.
Metodología: En el estudio participaron 31 trabajadores, se utilizó un diseño de
investigación correlacional causal, así también se utilizaron en la investigación
dos instrumentos validados tanto para medir el clima organizacional y el
desempeño laboral. Los resultados encontrados fueron: En el clima
organizacional el 64.5% de los trabajadores percibe un clima organizacional
favorable, 35.4% clima organizacional muy favorable y en relación a las demás
escalas se encontró 0%. Así mismo en el desempeño laboral se encontró que el
51.6% es bueno, 48.4 % promedio, y deficiente 0 %. Y al evaluar la influencia
del clima organizacional en el desempeño laboral se encontró que de 15
trabajadores con desempeño bueno 9 (60%) perciben clima organizacional muy
favorable; 6 (40%) perciben clima organizacional favorable; así también de 16
trabajadores con desempeño promedio; 2 (12.5%) perciben clima organizacional
muy favorable; 14 (87.5%) clima organizacional favorable y al aplicar la prueba
estadística chi cuadrado se obtuvo 7, 630 y un valor P 0.006 menor de < P 0.05
considerando la relación estadística altamente significativa.
Conclusiones:
1. De acuerdo a los resultados obtenidos se encontró influencia
significativa entre el clima organizacional y el desempeño laboral en los
trabajadores del área de ventas de la Distribuidora Perufarma S.A., La
Libertad en el periodo agosto – noviembre 2016.
2. El clima organizacional en los trabajadores del área de ventas de la
Distribuidora Perufarma S.A., La Libertad destacó el clima favorable
con un 64.5%.
5. El desempeño laboral de los trabajadores del área de ventas de la
Distribuidora Perufarma S.A., La Libertad, destacó el desempeño bueno
con un 51.6% (pp. 12 – 61). Cita basada en autor, páginas de resumen y 4
conclusiones al final del texto según APA.

TESIS LOCALES
Villanueva (2019) en su investigación relacionada a la “Gestión de calidad
en el Liderazgo en las micro y pequeñas empresas del sector industrial rubro

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fabricación de partes y piezas de carpintería, AA.HH San Luis - Nuevo
Chimbote”, la cual fue presenta en la Universidad Católica los Ángeles de
Chimbote. Chimbote, Perú.
Resumen: La presente investigación tuvo como objetivo general,
determinar las principales características de la gestión de calidad en el
Liderazgo en las micro y pequeñas empresas del sector industrial rubro
fabricación de partes y piezas de carpintería, AA.HH San Luis, Nuevo
Chimbote. Metodología: La investigación fue de diseño no experimental -
transversal para el recojo de la información se escogió en forma dirigida, una
muestra de 13 micro y pequeñas empresas, a quienes se les aplicó un
cuestionario de 20 preguntas, obteniéndose los siguientes resultados: El 69,2%
de los representantes tienen entre 31 a 50 años de edad. El 100.00% son de
género masculino. El 100.00% tienen estudios secundarios. El 100.00% de las
micro y pequeñas empresas tienen entre 1 a 5 colaboradores. El 100.00% fueron
creadas para generar ganancias. El 100.00% aplican en su gestión el liderazgo
empresarial. El 100.00% aseguran las dificultadas en la gestión de calidad, es la
poca iniciativa. El 69.23% miden el rendimiento del personal a través de la
observación. El 53.85% de los representantes se consideran buenos líderes. El
76.92% a veces promueven al trabajo en equipo. El 63.23% aseguran que
siempre cuando su equipo comete errores los ayudan a resolverlo. El 53.85%
consideran que el tipo de líderes que necesita la empresa son Líderes
desarrolladores de personas y equipos.
Conclusiones:
1. La mayoría de las micro y pequeñas empresas aplicaron gestión de
calidad en el liderazgo, debido a que fomentan el trabajo en equipo, y
siempre cuando su equipo comete errores los ayudan a resolverlo.
2. La totalidad de los representantes, tuvieron entre 31 a 50 años de edad,
son de género masculino, cuentan con grado de instrucción secundaria,
son los dueños de la empresa y llevan en el cargo más de 7 años.
3. La totalidad de las micro y pequeñas empresas, tuvieron un tiempo de
permanencia en el rubro de más de 7 años, tienen entre 1 a 5
trabajadores, siendo personas familiares, por ultimo las empresas se
formaron para generar ganancias (p. 5 – 44). Cita basada en autor,
páginas de resumen y 4 conclusiones al final del texto según APA.

22
Gómez (2016) en su investigación relacionada a la “Gestión de la Calidad
bajo el Enfoque del Liderazgo en las Micro y Pequeñas Empresas del Sector
Servicio-Rubro Hostales, en Casco Urbano del Distrito de Chimbote”, la cual
fue presentada en la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote,
Chimbote – Perú.
Resumen: Tuvo como objetivo determinar las principales características la
Gestión de calidad bajo el enfoque del Liderazgo en las micro y pequeñas
empresas del sector servicios - rubro hostales, casco urbano de distrito de
Chimbote, año 2016. Metodología: La investigación fue cuantitativa-
descriptiva, de diseño no experimental - transversal para el recojo de la
información se escogió en forma dirigida, una muestra de 15 micro y pequeñas
empresas de una población de 21 MYPES, a quienes les aplicó un cuestionario
de 19 preguntas cerradas, mediante la técnica de la encuesta. Obteniéndose los
siguientes resultados: El 81% de los representantes tuvieron más de 51 años de
edad. El 90,5% de los representantes fueron de género masculino. El 100% de
los representantes tuvieron instrucción superior no universitaria. El 100% de los
representantes eran dueños. El 100% de las micro y pequeñas empresas tuvieron
más de 7 años en el rubro. El 100% de las micro y pequeñas empresas tuvieron
entre 1 a 5 colaboradores. El 57,1% de las micro y pequeñas empresas cuentan
con personas no familiares trabajando. El 100% de las micro y pequeñas
empresas se formaron para generar ganancias. El 85,7% de los representantes no
conocen del término gestión de calidad. El 85,7% de los representantes utilizan
el Liderazgo democrático. El 85,7% de los representantes empresas delegan
responsabilidades. El 100% de los representantes promueven el trabajo en
equipo. El 100% de los representantes incentiva a sus trabajadores a través del
reconocimiento de logros. El 57,1% de los representantes afirman que el
beneficio que han logrado con el Liderazgo es mejorar el trabajo en equipo.
Conclusiones:
1. La totalidad de los representantes de las micro y pequeñas empresas del
sector servicios - rubro hostales, casco urbano de distrito de Chimbote,
año 2016. Fueron dueños de las empresas, fueron adultos teniendo más
de 51 años, fueron de género masculino, y contaron con estudios
superiores no universitarios.

23
2. La totalidad de las micro y pequeñas empresas del sector servicios -
rubro hostales, casco urbano de distrito de Chimbote, año 2016.
Tuvieron más de 7 años en el rubro, cuentan con 1 a 5 trabajadores, se
crearon con la finalidad de generar ganancias, tuvieron a personas no
familiares laborando en la empresa.
3. La totalidad de las micro y pequeñas empresas del sector servicios -
rubro hostales, casco urbano de distrito de Chimbote, año 2016. No
conocieron el término gestión de calidad, pero si lo aplican, las técnicas
utilizadas con el liderazgo democrático y lluvia de ideas, miden el
rendimiento del personal a través de la evaluación. Por otra parte los
Micro empresarios delegaron funciones, promovieron el aprendizaje,
incentivaron a sus colaboradores mediante el reconocimiento de logros y
mejoraron con el Liderazgo empresarial el trabajo en equipo (p. 5 – 42).
Cita basada en autor, páginas de resumen y 3 conclusiones al final del
texto según APA.

Bazán (2019) en su estudio relacionado con el “Estudio comparativo del


Liderazgo Transformacional del Director, en una Institución Educativa
Pública y una Privada de Chimbote y Nuevo Chimbote”, la cual fue presenta
en la Universidad San Pedro, Chimbote - Perú.
Resumen: Tuvo como objetivo determinar la diferencia de los niveles de
Liderazgo transformacional, entre los directores de la Institución Educativa
Pública N° 88034 “Pedro Ruiz Gallo” de Chimbote y la Institución Educativa
Privada Albert Einstein de Nuevo Chimbote, 2015. Metodología: Investigación
no experimental, con diseño descriptivo-comparativo y con dos muestras de 18
y 16 docentes pertenecientes a los niveles primaria y secundaria, de ambas
Instituciones Educativas. Resultado: Revelaron por un lado que, el 67 % de
docentes de la Institución Educativa Pública Nº 88034 “Pedro Ruiz Gallo”
apreciaron un nivel desarrollado de liderazgo transformacional del director y por
otro lado el 44 % de los docentes de la Institución Privada Albert Einstein le
atribuyeron a su director un liderazgo transformacional de nivel desarrollado.
Conclusiones:
1. Los docentes de la Institución Educativa Pública N° 88034 Pedro Ruiz
Gallo atribuyeron a su director un liderazgo transformacional de 67% en

24
el nivel desarrollado versus un 44% de sus homólogos de la Institución
Educativa Privada Albert Einstein en el mismo nivel desarrollado, sin
embargo esta diferencia no fue significativa estadísticamente, cuando
sometimos los datos a la prueba de estudiantes.
2. En la dimensión Influencia Idealizada los docentes de la Institución
Educativa Pública N° 88034 Pedro Ruiz Gallo, le atribuyeron a su
director un liderazgo transformacional de nivel desarrollado en un 61%,
muy por encima del 25% alcanzado en la Institución Educativa Privada
Albert Einstein.
3. Los docentes de la Institución Educativa Pública Pedro Ruiz Gallo, en la
dimensión de Motivación Inspiracional, le atribuyeron a su director un
67% de liderazgo transformacional en un nivel desarrollado en contraste
del 44% de la Institución Educativa Privada Albert Einstein. Quiere
decir que las características de esta dimensión estuvieron más sólidas en
la Institución Pública N° 88034 Pedro Ruiz Gallo que en las de su
homóloga la Institución Educativa Privada Albert Einstein (p. 5 – 42).
Cita basada en autor, páginas de resumen y 3 conclusiones al final del
texto según APA.
Medina (2017) en su tesis relacionada al “Desempeño Laboral del personal
administrativo nombrado de la Municipalidad Provincial del Santa, Chimbote
2017”, la cual fue presenta en la Universidad César Vallejo, Nuevo Chimbote
– Perú.
Resumen: Tuvo como objetivo determinar el nivel de desempeño laboral
del personal administrativo nombrado de la Municipalidad Provincial del Santa.
Chimbote 2017. El tipo de estudio fue un diseño no experimental. La población
estuvo conformada por 211 empleados administrativos y se determinó la
muestra quedando 66 empleados. Metodología se utilizó el método hipotético
deductivo bajo el paradigma cuantitativo con un diseño no experimental, tipo
investigación explicativo; para la recolección de información se utilizó la
técnica de encuesta y el instrumento utilizado cuestionario. Y la muestra
estudiada fue la totalidad de la población que representa 32 trabajadores
administrativos. Para el procesamiento de datos se utilizó el paquete estadístico
SPSS. Los resultados revelaron que el 82% de los trabajadores de la
Municipalidad Provincial del Santa demostró un bajo desempeño laboral, el

25
17% evidenció un mediano desempeño laboral y en el restante 2% se observó
un alto desempeño laboral, lo mismo aconteció en los resultados a nivel de
dimensiones.
Conclusiones:
1. Se observó un deficiente desempeño laboral en el personal
administrativo nombrado de la Municipalidad Provincial del Santa. Se
recomienda de forma inmediata que el personal nombrado se capacite
para adquirir nuevos conocimientos y así puedan atender a los
administrados con eficiencia.
2. El mayoritario 68% de los trabajadores de la Municipalidad Provincial
del Santa evidenció un bajo desempeño laboral en la dimensión
Innovación, para el 27% se constató un mediano desempeño laboral y
para el restante 5% apenas un alto desempeño laboral en dicha
dimensión, por tanto, se trata de datos críticos.
3. El contundente 62% de los trabajadores de la Municipalidad Provincial
del Santa evidenció un bajo desempeño laboral en la dimensión
Satisfacción y para el restante 38% se advirtió un mediano desempeño
laboral por tanto se trata de datos críticos.
4. Solo hasta el 45% de los trabajadores de la Municipalidad Provincial del
Santa se constató un bajo desempeño laboral en la dimensión
Crecimiento laboral, en otro 45% se evidenció un mediano desempeño
laboral y en el restante 9% un alto desempeño laboral en dicha
dimensión (pp. 9 – 70). Cita basada en autor, páginas de resumen y 3
conclusiones al final del texto según APA.
Chuqui (2019) en su tesis titulada “Capacitación y Desempeño Laboral de
los Colaboradores de la Empresa Pesquera Centinela, Chimbote 2017” la cual
fue presentada en la Universidad San Pedro, Chimbote – Perú.
Resumen: La presente investigación tuvo como propósito principal
describir como los programas de capacitación influyen en el desempeño laboral
de los colaboradores de la empresa Pesquera Centinela. La metodología de la
investigación que se utilizó fue de tipo descriptiva correlacional, el diseño fue
no experimental de corte transversal. De igual manera, se consideró la población
confirmada de 23 trabajadores de la empresa Pesquera Centinela, no existe
muestra ya que se trabajó con toda la población. Se obtuvo como resultado

26
mediante la técnica estadística Chi cuadrado que, sí existió una influencia entre
las dos variables capacitación y desempeño laboral, ya que el valor de (p) es
menor que alfa 0.05, por lo que se aceptó la hipótesis alternativa y se rechazó la
hipótesis nula.
Conclusiones:
1. Un 39% de los colaboradores opinaron que la capacitación mejora el
nivel de trabajo. Esta información obtenida por los colaboradores de la
empresa pesquera centinela, nos dice que están de acuerdo con la
capacitación que se les brinda.
2. Un 82% de los colaboradores opinaron que están de acuerdo con las
políticas de la empresa para la evaluación del desempeño. Esta
información obtenida por los colaboradores de la empresa pesquera
centinela, nos dice que están de acuerdo con las políticas de la empresa
para la evaluación del desempeño.
3. Se estableció que existe relación entre la variable Capacitación y la
variable Desempeño laboral tal como lo indica la técnica de análisis
estadístico de Chi cuadrado, que nos da un valor de 0,007 por el cual es
menor que alfa, en consecuencia, se acepta la hipótesis alternativa y se
rechaza la hipótesis nula (pp. 3 - 84). Cita basada en autor, páginas de
resumen y 3 conclusiones al final del texto según APA.
I.I.2. FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA
VARIABLE LIDERAZGO
DEFINICIÓN
El liderazgo se da entre personas, utiliza la influencia y sirve para alcanzar
metas. La influencia significa que la relación entre los individuos no es pasiva.
Más aun, tiene por objeto alcanzar algún fin u objetivo. Por tanto, el liderazgo
se define aquí como la capacidad de influir en la gente para cumplir metas. Esta
definición incluye la idea de que los lideres tratan con otras personas en la
consecución de las metas.
El liderazgo es reciproco, pues se realiza entre personas. Es una actividad
con “personas” muy distinta del trabajo administrativo de manejar documentos
o de la solución de problemas. Es dinámico e incluye el uso del poder (Daft,
2004, p. 514).

27
El liderazgo se presenta entre individuos, utilizando la influencia, esto sirve
para lograr los objetivos. La influencia define que la relación entre personas no
es inactiva. Por otra parte, tiene como cuestión lograr algún fin u objetivo
trazado. Por ello, el liderazgo se denomina como la facultad de inclinar en las
personas para lograr objetivos. Este concepto tiene la noción de que los líderes
acuerdan con otros individuos en el logro de los objetivos.
El liderazgo es mutuo, puesto que se efectúa entre individuos. Es una acción
con "personas", que es calificado diferente del trabajo administrativo de utilizar
documentos o de la resolución de incógnitas. Es una acción enérgica e incorpora
el uso del saber (Daft, 2004, p. 514).
LIDERAZGO DE EXCELENCIA

Según Cornejo (2008) afirma: “Liderazgo de excelencia es la fuerza


fundamental que se oculta detrás de toda organización exitosa. Este estudio trata
del nuevo líder, aquel que compromete a su gente a la acción, que convierte a
seguidores en líderes y que puede convertir a líderes en agentes de cambio” (p.
28).

Según Cornejo (2008) afirma que el liderazgo de excelencia es el impulso


esencial que se esconde en toda empresa prestigiosa. Esta investigación presenta
al líder contemporáneo quien compromete a sus empleados con su trabajo, que
transforma a pupilos en líderes y que es capaz de transformar a líderes en
agentes de cambio (p. 28).

LIDERZGO EMPRESARIAL

El blog Gestión (2016) señala: “El liderazgo empresarial consiste en la


habilidad o proceso por medio del cual el líder de la empresa es capaz de influir
en los demás para poder conseguir los objetivos y satisfacer las necesidades de
la empresa. Busca desarrollar el máximo potencial en empresa y trabajadores.
Por eso, las empresas ya no solo necesitan jefes sino también líderes”.

El blog Gestión (2016) señala que el liderazgo empresarial reside en la


destreza o evolución a través del cual líder de la organización tiene las
competencias para persuadir a los demás y lograr obtener objetivos y satisfacer
los requerimientos de la empresa. La finalidad es desarrollar el supremo

28
potencial en la organización y en los empleados. Por ende las empresas ahora no
solo requieren de jefes, sino también de líderes.

TIPOS DE LÍDERES
Daft (2004) indica que hay diferentes tipos de líderes, los cuales
mencionaremos a continuación:
 Líderes Autocráticos y Democráticos
“El líder autocrático es el que tiende a centralizar la autoridad y a
basarse en el poder legítimo, coercitivo o de premiar. El líder
democrático delega la autoridad, estimula la participación y se basa en el
poder referente y de experto para influir en los subordinados” (p.518).
El líder autocrático es el que se encarga de centralizar el mando y se
fundamenta en el poder lícito, coactivo o de remunerar. Por otro lado, el
líder democrático, realiza la acción de delegar el poder, de esa manera
logra incentivar participaciones y tiene un fundamento que se basa en el
poder alusivo y experimentado para así intervenir en las acciones de los
subordinados (p. 518).
 Líder Carismático
El líder carismático posee la habilidad de inspirar y motivar a la gente
para que haga más de lo que haría en condiciones normales, a pesar de
los obstáculos y del sacrificio personal. Los seguidores trascienden su
interés personal en favor del departamento o la empresa. Su impacto se
debe generalmente a: 1) que establecen una visión grandiosa de un
futuro con el que los empleados se identifican, 2) crean un sistema de
valores que todas aceptan, y 3) tiene confianza en los subordinados y se
gana a cambio su confianza absoluta.
Los líderes carismáticos tienen una gran visión del futuro y son capaces
de motivar a los subordinados para que lo realicen. Ejercen un impacto
emocional porque están convencidos de ella y la comunican de modo de
que la hacen real, individual y significativa para otros” (p. 532).
El líder carismático domina la destreza de infundir e incentivar a las
personas para que puedan realizar más acciones de lo que lograría hacer
estando en condiciones normales, a pesar de atravesar dificultades o de
los sacrificios individuales. Los seguidores extienden su importancia

29
personal, de manera que esto logre ser a favor del área de trabajo o de la
organización. El efecto se debe regularmente a lo siguiente: 1) Se logra
establecer una visión grande y satisfactoria de un futuro en el que los
empleados puedan identificarse. 2) Se crea un sistema de valores que
todos los trabajadores aceptan y practican. 3) A través de los valores se
logra tener confianza hacia los subordinados y de manera que se gana a
cambio su confianza total.
Los líderes carismáticos poseen de una visualización preventiva y
están aptos para incentivar a sus inferiores para que logren realizarlo. De
manera que desempeñan un efecto emocional, porque logran
convencerse de ello y además la comunican, así logran que se vuelva
realidad, individual y significativa para los demás (p. 532).
 Líderes Transformacionales
Estos líderes se parece a los carismáticos, solo que se distinguen por sus
habilidades especiales para innovar y cambiar, reconocen las
necesidades e intereses de sus seguidores, les ayudan a ver los viejos
problemas desde una perspectiva diferente y los alientan a que
cuestionen el estatus quo. Logran un cambio importante en ellos y en la
empresa. Poseen la capacidad de encabezar el cambio en la misión de la
empresa, en su estrategia, en su estructura y su cultura, además de que
estimulan la innovación de los productos y tecnologías. No se basan
exclusivamente en reglas e incentivos tangibles para controlar
determinadas interacciones con sus seguidores. Se centran en cualidades
intangibles como visión, valores e ideas comunes para establecer
relaciones, dan un significado más amplio a actividades diversas y hallan
intereses comunes para incorporar a los seguidores en el proceso del
cambio (p. 533).
Estos directores son similares a los carismáticos, solo que se
distinguen por sus destrezas especiales para renovar y cambiar,
distinguen las fatalidades e importancia de sus seguidores, les coopera a
ver los viejos contratiempo desde un panorama diferente y los animan a
que debatan el estatus quo. Alcanzan una sustitución valiosa en ellos y
en la empresa. Gozan la cabida de encabezar la alteración en la misión
de la empresa, en su estrategia, en su estructura y su cultura, además de

30
que vivifican el descubrimiento de los productos y tecnologías. No se
basan únicamente en estatutos e incentivos palpables para controlar
determinadas interacciones con sus seguidores. Se centran en cualidades
intocables como visión, valores e ideas comunes para establecer
relaciones, dan un significado mas amplio a actividades diversas y hallan
intereses ordinarios para asignar a los seguidores en el proceso de la
alteración (p. 533).
 Liderazgo en el nuevo lugar de trabajo
El concepto de liderazgo ha ido modificándose por los cambios radicales
en el ambiente y en las empresas modernas. La globalización, el
comercio electrónico, la empresa y la oficina en casa virtuales, los
cambios de intereses por parte de los empleados y sus expectativas, y la
creciente diversidad han creado una nueva forma de concebir el
liderazgo y de practicarlo. He aquí cuatro áreas de particular interés del
liderazgo en el nuevo lugar de trabajo: un concepto nuevo llamado
liderazgo de nivel 5, las formas féminas de liderar, el liderazgo virtual y
el liderazgo orientado al servicio (p. 534).
La idea de liderazgo ha ido variando por las alteraciones drásticas en
el entorno y en las empresas modernas. La globalización, el comercio
electrónico, la empresa y la oficina en casa virtuales, la variación de
cautivar por parte de los empleados y sus expectativas, y la creciente
variedad han creado una nueva forma de proyectar el liderazgo y de
practicarlo. He aquí cuatro áreas de peculiar interés del liderazgo en el
nuevo lugar de trabajo: un concepto nuevo llamado liderazgo de nivel 5,
las formas féminas de liderar, el liderazgo virtual y el liderazgo
orientado al servicio (p.534)
 Liderazgo de nivel 5: Esta clase de liderazgo se refiere al máximo nivel
en la jerarquía de capacidades de los directivos. Una de sus
características clave es una ausencia casi completa de ego. En contraste
con la idea de que los grandes lideres tienen una personalidad “mas
grande que la vida” con un gran ego y ambiciones sin límites, estos
líderes a menudo parecen limitados y modestos. Aceptan plenamente la
responsabilidad de sus errores, sus malos resultados o sus fracasos, pero
dan el crédito de sus éxitos a otros, No obstante, y a pesar de su

31
humildad personal, los líderes de nivel 5 muestran una determinación a
toda prueba y hacen lo necesario para obtener resultados excelentes y
duraderos en su empresa. Son extremadamente ambiciosos en favor de
su compañía, no de sus intereses personales. Esto se hace evidente sobre
todo al planear la sucesión. Forman una sólida elite de líderes en toda la
empresa, de modo que cuando se marchan la compañía siga prosperando
y volviéndose más fuerte aún. Los lideres del nivel 5 no construyen una
empresa en torno a “un genio con mil ayudantes”, sino en torno a
muchos líderes fuertes que después asumirán el mando y la compañía
(pp. 534-535).
Esta tipo de liderazgo se refiere al sumo nivel en la jerarquía de
cabida de los directivos. Una de sus peculiaridades cifras es una falta
casi completa de ego. En contraste con el propósito de que los grandes
cabecillas tienen un carisma “mas grande que la vida” con un gran ego y
codicia sin límites, estos cabecillas a menudo parecen escasos y
humildes. Aceptan plenamente el cargo de conciencia de sus errores, sus
malos resultados o sus frustraciones, pero dan el crédito de sus triunfos a
otros, No obstante, y a pesar de su modestia personal, los directivos de
nivel 5 muestran una resolución a toda prueba y hacen lo necesario para
obtener resultados notables y estables en su sociedad. Son
extremadamente codiciosos en favor de su compañía, no de sus
beneficios personales. Esto se hace visible sobre todo al planear la
secuencia. Forman una fuerte elite de cabecillas en toda la sociedad, de
modo que cuando se marchan la sociedad siga progresando y
volviéndose más fuerte aún. Los cabecilla del nivel 5 no construyen una
empresa en torno a “un genio con mil ayudantes”, sino en torno a
muchos caudillos fuertes que después aceptaran el mando y la compañía
seguirá siendo exitosa. Quieren que todos los miembros de ella
desarrollen plenamente su potencial (p. 534-535).
 Liderazgo virtual: El lugar de trabajo virtual, donde los empleados
trabajan lejos unos de otros y de los líderes, va haciéndose más común
en las empresas actuales planteando nuevos retos al liderazgo. Muchos
trabajan en casa o en otros sitios remotos y se conectan electrónicamente
a la oficina. A veces se reúnen temporalmente en equipos virtuales para

32
realizar un proyecto y luego se separan. En un ambiente virtual, los
líderes sufren tensión permanente al tratar de equilibrar la estructura y la
responsabilidad con la flexibilidad. Deben ofrecer suficiente estructura y
dirección, de modo que la gente sepa lo que se les pide, pero al mismo
tiempo deben confiar en que los colaboradores virtuales cumplirán sus
obligaciones sin un control ni supervisión estrechos. Un buen líder
virtual establece metas y plazos claros; explica cómo los colaboradores
se comunicarán y coordinarán su trabajo. Sin embargo, ellos se encargan
de los detalles de las actividades ordinarias. Ello significa que no se les
abandone. Los líderes procuran mantenerlos informados y en
permanente contacto entre sí y con la empresa.
Las personas que destacan como líderes virtuales son abiertas y
flexibles, muestran actitudes positivas que se centran en soluciones, no
en problemas; poseen magnificas habilidades de comunicación,
asesoramiento y creación de relaciones. Nunca olvida que en el trabajo
se realiza mediante personas y no mediante la tecnología. Aunque deben
conocerla y utilizarla debidamente, para ellos la clave del éxito son las
interacciones humanas. En un ambiente virtual es indispensable inspirar
confianza, conservar abiertas las líneas de comunicación, interesarse por
el personal y ser receptivo a las sutiles pistas provenientes de los demás
(pp. 536-537).
 Liderazgo orientado al servicio: En el nuevo lugar de trabajo los
mejores líderes suponen que el trabajo existe para que se desarrolle el
empleado y que éste existe para hacerlo. El liderazgo orientado al
servicio, descrito primero por Robert Greenleaf, está invertido porque
los líderes se olvidan de sus intereses personales para servir a otros y a la
organización. Los líderes orientados al servicio operan en dos niveles:
cumplir las metas de sus subordinados y realizar el propósito más
general, o misión de la empresa. Ceden varias cosas: poder, ideas,
información, reconocimiento, crédito de los logros. Sienten genuino
aprecio por los demás, estimulan la participación, comparten el poder,
mejoran la autoestima de los seguidores, impulsan la creatividad, el
compromiso total y el deseo natural de aprender. Llevan al trabajo los

33
motivos más nobles de ellos y los incorporan a la misión y metas de la
empresa (p. 537).
En el actual lugar de ocupación los buenos representantes sospechan
que la ocupación existe para que se desenvuelva el trabajador y que esté
listo para desarrollarlo. La autoridad sitúa a la ocupación ejecutan en 2
áreas: Realizar los objetivos de su subalterno y efectuar la finalidad más
genérica, o trabajo de la compañía. Acceden muchas cosas: mando,
imaginación, indagación, satisfacción, prestigio de los resultados.
Aprecian verdadero afecto por el resto, incentivan la colaboración,
Dividen el mando, desarrollan la dignidad de los admiradores,
promueven la imaginación, el deber total y aspiración de cultivarse.
Incorporan a la ocupación las razones más suaves de ellos y los integra a
la tarea y objetivos de la compañía (p. 537).

LA ÉTICA Y EL LIDERAZGO

La ética y el liderazgo se entrecruzan en varios aspectos. Podemos considerar


que los líderes transformacionales favorecen las virtudes morales cuando tratan
de cambiar las actitudes y conductas de sus seguidores. El carisma también tiene
un componente ético, ya que los líderes con poca ética utilizan su carisma para
incrementar el poder que tienen sobre sus seguidores, pensando en sus fines
personales. Los líderes éticos que tratan a sus seguidores con justicia, sobre todo
al brindarles información honesta, frecuente y exacta, se consideran más
eficaces. Los líderes con altos niveles de ética suelen tener seguidores que
exhiben más conductas de ciudadanía organizacional y que están más dispuestos
a comunicar los problemas al líder (Robbins, Stephen y Timothy, 2013, p.
386).

La conducta y la autoridad se entrelazan en algunas apariencias. Podemos


conceptuar que los representantes benefician las capacidades éticas cuando trata
de innovar las posiciones y comportamientos de sus admiradores. La
personalidad también tiene un factor justo, ya que los representantes con poca
justicia utilizan su personalidad para aumentar el mando que tiene sobre sus
admiradores, razonando en sus desenlaces propios. Los representantes honrados
que consideran a sus admiradores con imparcialidad, sobre todo ofrecerle

34
comunicación verdadera, constante y precisa. Los representantes con elevado
equilibrio de justicia suelen tener admiradores que exponen más
comportamientos de origen organizacional y que están preparados a informar
los conflictos al representante (Robbins, Stephen y Timothy, 2013, p. 386).

CUALIDADES DEL LÍDER ACTUAL

Según el Diario Gestión (2019) señala que el líder contemporáneo tiene 5


cualidades:

 Interpretación del lenguaje corporal


La capacidad de descifrar el lenguaje “invisible” de las personas que nos
rodean, es decir, las señales no verbales emitidas por el cuerpo, es
siempre una gran ventaja. Ya sea en el ámbito profesional o académico,
esta habilidad no solo revela información sobre los demás, sino que
también da las pautas para que nosotros mismos logremos proyectar un
lenguaje corporal eficaz y luzcamos confiados.
Tener la facultad de interpretar las expresiones corporales sea en el
aspecto profesional o académico es una gran ventaja, ya que además de
descubrir información sobre otras personas, nos da así mismos patrones
para lucir confiado y un mejor lenguaje corporal.
 Habilidades de vídeo e imagen
Vivimos en una era de supremacía visual, y como consecuencia, la
habilidad para elaborar y emitir mensajes en este formato favorece
enormemente la construcción del liderazgo efectivo, por ejemplo, a
través de videos, presentaciones de diapositivas, infografías o
fotografías. La calidad será clave y hablará mucho de nosotros. El video
en la actualidad es moneda corriente, y los usuarios se han acostumbrado
tanto al formato que se han vuelto críticos, exigentes y tienen la
capacidad de discernir cuando un contenido audiovisual es de calidad o
no.
Nos encontramos en la era del dominio digital, por lo tanto, tener la
destreza para construir y comunicarse en este formato ayuda en la
formación del liderazgo efectivo. Es importante manejar power points,
elaborar videos, infografías o fotografías. La calidad que tengan dirá

35
mucho de nosotros. Las personas hoy en día acostumbran a ver formatos
en vídeos y saben identificar cuando es de calidad o no.
 Escuchar con cuidado
En la misma línea del punto anterior, algunos estudios incluso han
demostrado que mientras las personas sólo recuerdan un 10% de lo que
oyen y un 20% de lo que leen, pueden recordar hasta un 80% de lo que
ven. Ahora bien, a pesar de que esta conclusión puede sugerir que la
escucha ha pasado a un segundo plano, los líderes deben conservar su
habilidad de buenos oyentes, ya que es esta la única forma de captar los
detalles que los demás pasarían por alto. Una excelente manera de
mejorar de inmediato la capacidad de audición es practicar la escucha
empática, una técnica que consiste en observar y oír a nuestro
interlocutor no solo con el cometido de elaborar una respuesta, sino de
establecer un diálogo constructivo, practicar la empatía y comprender su
mensaje en su contexto.
Las investigaciones han dado como resultado que los humanos
recuerdan 10% lo que oyen, 20 % lo que leen y 80% lo que observan. Si
bien es cierto, según la investigación, la escucha no es muy relevante
pero los líderes deben mantener su destreza de buenos oyentes para
detectar detalles que los demás ignorarían. Para mejorar rápidamente la
destreza de audición, se puede practicar la escucha empática, la cual
reside en observar y oír a nuestro interlocutor, para construir una
respuesta y entablar una conversación constructivo, efectuar la empatía
y entender su mensaje dentro del contexto.
 Expresarnos con claridad
La gente no suele escuchar con atención, por lo tanto, quienes ocupan
posiciones de liderazgo deben esforzarse por comunicarse con la mayor
claridad y eficacia posibles. Algunas recomendaciones son, por ejemplo,
evitar utilizar vocabulario específico o palabras desconocidas por la
mayoría de las personas, planificar conversaciones y respuestas
convincentes a los comentarios y las objeciones más recurrentes o
analizar debates o discursos en vivo o a través de videos en Youtube.
Las personas no prestan atención a lo que se les dice, por ende los
líderes deben comunicarse con mucha claridad y eficacia. Se sugiere por

36
ejemplo, evitar usar vocabulario específico o términos desconocidos por
la mayoría de gente, se debe planificar diálogos y réplicas persuasivas a
los comentarios y respuestas más comunes o examinar debates o
discursos en vivo mediante la plataforma de Youtube.
 Habilidades de escritura
Por último, pero no por ello menos importante, no podemos pasar por
alto la necesidad de practicar y mejorar nuestra escritura y gramática,
dos requisitos básicos para comunicarnos de forma efectiva.
Otra cualidad importante que debe poseer un líder es tener dominio
de la escritura y gramática, se debe practicar y mejorar porque son dos
requisitos básicos para comunicarnos eficazmente.

VARIABLE DESEMPEÑO LABORAL


DEFINICIÓN
“El desempeño laboral según (Chiavenato 2000) es el comportamiento del
trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia
individual para lograr los objetivos” (citado por Quintero, Africano, y Faría,
2008, p. 29).
Según Chiavenato (2000) nos dice que el desempeño laboral es la conducta
de los empleados orientado a alcanzar los objetivos establecidos, esto forma la
estrategia de cada uno para obtener las metas (citado por Quintero, Africano,
y Faría, 2008, p. 29).
“El desempeño laboral según Robbins (2004), complementa al determinar,
como uno de los principios fundamentales de la psicología del desempeño, es la
fijación de metas, la cual activa el comportamiento y mejora el desempeño,
porque ayuda a la persona a enfocar sus esfuerzos sobre metas difíciles, que
cuando las metas son fáciles” (citado en Pedraza, Amaya, y Conde, 2010, p.
32).
Para Robbins (2004) complementa diciendo que uno de los principios
elementales de la psicología del desempeño, es la fijación de metas, ya que
causa que el trabajador active su conducta y mejore su desempeño enfocando
sus esfuerzos sobre metas complicadas más que en las menos difíciles (citado
en Pedraza, Amaya, y Conde, 2010, p. 32).
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

37
La evaluación del desempeño es un instrumento que permite valorar y medir las
capacidades de los trabajadores aplicadas en sus puestos de trabajo.
Gómez, Balkin y Cardy (2016) indican que “la evaluación del desempeño
es la identificación es la identificación, medida y gestión del rendimiento de los
recursos humanos de la organización. La evaluación debería ser una actividad
orientada al futuro que ofrezca a los trabajadores de una investigación útil y que
les apoye para lograr mejoras niveles de rendimiento” (p. 252).
Gómez, Balkin y Cardy (2016) indican que la valoración del desempeño
implica la identificación, medida y gestión del rendimiento del talento humano
en las empresas. Esta valoración deber estar dirigida hacia el futuro, ya que
proporciona a los trabajadores información relevante sobre su desempeño actual
para orientarlos a alcanzar mejores niveles de rendimiento. (p. 252)

Identificación

Un modelo de la evaluación del Medida


desempeño

Gestión
Gómez, Balkin y Cardy (2016) señala los 3 pasos para realizar la
evaluación del desempeño:
 Identificación: significa determinar qué áreas del trabajo debería
analizar el directivo cuando mide el rendimiento. Una identificación
racional y definible legalmente exige que el sistema de medición parta
del análisis del puesto de trabajo. El sistema de evaluación, por tanto,
debería centrarse en el rendimiento que afecta el éxito de la organización
en lugar de en características irrelevantes para el rendimiento, tales como
la raza, la edad o el sexo.
Se debe determinar qué áreas se van evaluar teniendo como
instrumento fundamental el documento de análisis del puesto de trabajo.
Esta evaluación debe estar enfocada en aspectos relevantes de
rendimiento que atenten el éxito de la empresa.

38
 Medida: La medida, punto central del sistema de evaluación, implica la
realización de un juicio sobre la <bondad> o <maldad> del rendimiento
del empleado: una buena medida del rendimiento debe ser algo
coherente en toda la organización. Es decir, todos los directivos de la
organización deben mantener estándares de calificación comparables.
La medida, cuestión esencial del procedimiento de valoración,
implica la ejecución del descernimiento acerca de la <bondad> o
<maldad> de los resultados del trabajador: una virtuosa medida de los
resultados debe ser algo consecuente en toda la empresa. Es decir, todos
los directores de la empresa deben conservar patrones de notas
equiparables.
 Gestión: La gestión es el objetivo general de cualquier sistema de
evaluación. La evaluación debería ser algo más que una actividad
retrospectiva que critica o alaba a los trabajadores por su rendimiento
durante el año anterior. En lugar de ello, la evaluación debe adoptar una
visión orientada al futuro respecto de lo que los trabajadores pueden
hacer para alcanzar su potencial en la organización.
Esto significa que los directivos deben ofrecer información a los
trabajadores sobre su rendimiento anterior y ayudarles para alcanzar un
rendimiento superior.
Luego de toda evaluación, se debe realizar una retroalimentación,
informando a los trabajadores sobre sus deficiencias en su rendimiento y
ayudarlos para que obtengan mejores niveles de rendimiento. (pp.229 –
230)
EVALUACIÓN DE 360 GRADOS
Wayne y Noe (2005) señalan que la evaluación de retroalimentación 360
grados es un método cada vez más popular que incluye reactivos de evaluación
de múltiples niveles dentro de la empresa, así como de fuentes externas. En este
método, todas las personas que se relacionan con el empleado evaluado, como
directivos, el empleado mismo, supervisores, subordinados, colegas , miembros
del equipo, así como clientes internos o externos, le asignan una calificación. El
método de retroalimentación de 360 grados proporciona una medida más
objetiva del desempeño de una persona. La inclusión de la perspectiva de
múltiples fuentes da como resultado un punto de vista más amplio del

39
desempeño del empleado y minimiza tendencias que surgen de puntos de vista
limitados del comportamiento.
Wayne y Noe (2005) señala que este método consiste en que todas las
personas relacionadas al trabajador en evaluación incluso él mismo, le asignarán
una calificación. La aplicación de este método es importante porque proporciona
una medición más justa ya que hay diferentes puntos de vistas acerca de del
desempeño del trabajador (p. 251).
EL ROL DE RECURSOS HUMANOS EN LA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO.
En muchas organizaciones, tanto Recursos Humanos como las otras áreas
“piensan” que las evaluaciones de desempeño son herramientas que pueden “dar
poder”, ya que permiten tomar decisiones sobre el futuro de las personas. Esto
es, desde ya, un grave error. Si bien Recursos Humanos tiene un papel
preponderante en estos temas, los ejerce desde otro lugar muy diferente:
 Es un asesor (staff) que tiene una tarea técnica a su cargo.
 Diseña la herramienta o contrata al consultor que la diseña y conduce la
relación con el consultor proveedor.
 Coordina la relación con el consultor externo en el caso de las
evaluaciones de 360° (o de 180°).
 Ayuda a su implementación y cumplimiento, con su función de
entrenamiento de los futuros evaluadores.
 Vela por la objetividad del sistema.
 Administra la herramienta (Alees, 2006, pp. 57-58)
Frecuentemente las organizaciones, tanto Recursos Humanos como otros
sectores analizan, que las evaluaciones de descargo son útiles que puede dar el
mando, ya que acceden a tomar determinaciones sobre el futuro de los seres
humanos. Esto es, desde ya, una difícil equivocación. Si bien recursos Humanos
tiene una responsabilidad dominante en estos temas, los ejerce desde otro sitio
muy distinto.
 Es un consejero (staff) que tiene una responsabilidad técnica en su
empleo.
 Proyectar la herramienta o contrata al asesor que le proyecta y dirige la
relación con el consultor proveedor.

40
 Ordenar la relación con el asesor exterior en el caso de las evaluaciones
de 360° (o de 180°).
 Ayuda a su implementación y cumplimiento, con su servicio de
entrenamiento de los futuros analizadores.
 Vela por la imparcialidad del sistema.
 Administrativa la herramienta (Alees, 2006, pp. 57-58).

TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Herzberg estableció la existencia de dos conjuntos de factores que influyen


en el desempeño laboral. A uno lo domino motivadores, y al otro, condiciones
laborales.

Los elementos del primer conjunto tienen el poder de satisfacer a los


empleados. Los cinco motivadores más importantes son: El sentido de
Realización

 El reconocimiento
 El trabajo en sí mismo
 La responsabilidad
 El deseo de progresar

Los del segundo se caracterizan por que causan insatisfacción cuando no se


toman en cuenta, por lo que es importante considerarlos con el fin de no crear
condiciones laborales desfavorables para la motivación. Estos factores Herzberg
los clasifica como o factores de higiene debido a que si se dan en condiciones
óptimas solo mantiene la higiene mental en buenas condiciones por parte del
empleado. Dentro de este conjunto se encuentran:

 Las políticas y la administración


 La supervisión
 El Sueldo
 Las relaciones interpersonales
 Las instalaciones
Herzberg concluye que los factores de motivación son de índole intrínseca,
mientras que los de higiene son de naturaleza extrínseca. Se consideró

41
pertinente esta teoría por que mediante ella se explica el comportamiento
humano en situaciones de trabajo (Hekademus, 2009, pp. 67-68).
Herzberg presentó la realidad de dos conjuntos de factores que intervienen en
el desempeño laboral, a uno lo denominó motivadores, y al otro, condiciones
laborales.
El componente del primer conjunto tiene el dominio de liquidar a los
trabajadores. Los cinco motivadores más importantes son:
 El sentido de significación
 El reconocimiento
 La ocupación en sí mismo
 El cargo de consciencia
 El deseo de desarrollar
Los del segundo se califican por que provocan insatisfacción cuando no se
toman en cuenta, por lo que es más considerable con el termino de no inventar
condiciones laborales adverso para la motivación. Estos divisores Herzberg los
restringió como o factores de higiene debido a que si se dan situaciones
inmejorables solo sustenta la higiene mental en buenas condiciones por parte del
trabajador.
Dentro de esta agrupación se encuentra en:
 Las políticas y administración
 El reconocimiento
 La remuneración
 Comunicación entre 2 o más personas
 Los emplazamientos
Herzberg finaliza que las causas de estímulo son de naturaleza interna,
entretanto los de aseo son de índole superficial. Se observó referente a la
hipótesis porque evaluado ello se demuestra la conducta humana en posiciones
de operación (Hekademus, 2009, pp. 67-68).

I.2. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN


El presente trabajo trata sobre el Liderazgo y el Desempeño Laboral, en la oficina de
logística, Red Salud Pacífico Sur, Nuevo Chimbote, ubicado en la Av Brasil, Ancash.

42
De acuerdo a lo revisado en los antecedentes, esta investigación se ve justificada por
la razón de lo relevante que es el buen o mal ejercicio del liderazgo ya que impactará en
los niveles de desempeño de los trabajadores y rendimiento de la empresa.
Hoy en día los modelos tradicionales de liderazgo han quedado obsoletos, las
grandes empresas ya no buscan jefes y la importancia de tener un líder que tenga la
capacidades para estar al frente de un equipo exitoso es un tema de debate en grandes,
medianas y pequeñas empres. La pandemia causada por el virus Covid-19 ha desafiado
a los líderes a desarrollar nuevas destrezas y encontrar otras oportunidades en medio de
la crisis para reinventar a las empresas y no declararse en quiebra.
Así mismo, las razones que conducen a seleccionar a la referida institución es por el
interés de mejorar las habilidades de liderazgo de los directivos, el cual está afectando
los niveles de desempeño de los trabajadores.
Otro aspecto de trascendencia en la investigación está referido al hecho social y
humanístico, ya que si se brinda capacitaciones o se realizan talleres se pueden
fortalecer las habilidades de liderazgo de los directivos y de esta manera puedan
organizar y dirigir eficazmente a los trabajadores contribuyendo a su óptimo
desempeño en su centro laboral; así también se sientan preparados para liderar
cualquier tipo de organizaciones.
Este trabajo, se realizó de acuerdo con las normas y reglamentos metodológicos y
las técnicas aportadas por especialistas en la materia, con la finalidad de que este sea
considerado por futuros investigadores como referencia bibliográfica, encontrando en
él, un instrumento claro y limpio.
Finalmente el estudio nos sirvió para que los investigadores tengan conocimiento de
que se han hecho investigaciones en este ámbito, y les sirva como antecedente a los
estudiantes para realizar futuros estudios más profundos de estas variables.

I.3. PROBLEMA
¿Existe relación entre el Liderazgo y el Desempeño Laboral, en la Oficina de Logística,
Red Salud Pacífico Sur, Chimbote, 2020?

I.4. CONCEPTUACIÓN Y OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES


VARIABLE LIDERAZGO
Dimensión estilo laissez faire

43
“El liderazgo laizzer faire es el rol que asume un individuo cuando evita tomar
decisiones, no considera importante su presencia en la revisión de un caso en particular
y prefiere mantener distancia de las situaciones que requieren su presencia” (Córdova
2014, citado por Góngora 2018, p. 27)
El liderazgo laizzer faire es el papel que toma una persona cuando evade tomar
decisiones, no cree significativo su estar en la observación de un asunto en específico y
opta conservar distancia de los escenarios que solicitan su asistencia (Córdova 2014,
citado por Góngora, 2018, p.27).
 Indicador Independencia
“El deseo por parte del individuo de ser su propio dueño” (Berlin 1988, p. 9).
El anhelo que tiene una persona de ser su propio jefe (Berlin 1988, p. 9).

Dimensión estilo transformacional


El liderazgo transformacional se define como el tipo capaz de crear un cambio
significativo y poderoso en los subordinados. Sobre esto se puede deducir que el líder
transformacional es aquel individuo que genera 26 cambios positivos en otros,
haciéndolos responsables de su propio desarrollo personal y profesional (Castro 2015,
citado por Góngora 2018, p. 25).
El liderazgo transformacional se conceptualiza como el tipo idóneo de establecer
una transformación importante y poderosa en los empleados. Sobre esto se logra derivar
que el líder transformacional es aquella persona que forma 26 cambios efectivos en los
demás, haciéndolos comprometidos de su propio progreso personal y profesional
(Castro 2015, citado por Góngora, 2018, p.25).
 Indicador Motivación:
“El concepto motivación proviene del latin moveré, que significa mover, por
ello una alta motivación se relaciona con términos asociados como: excitación,
energía, activación o intensidad” (Roberts 1995, citado por Reyes 2018, p.
11).
La definición de motivación procede del latin moveré, que representa mover,
por lo cual una gran motivación se relaciona con requisitos agrupados como:
excitación, energía, activación o intensidad (Roberts 1995, citado por Reyes
2018, p. 11).

 Indicador Innovación:

44
“Es un invento convertido en consumo, una solución diferente o mejor o algo
valioso que no tiene nada que ver con algo que ya existe” (Chiavenato 2011, p.
429).
Es una invención transformado en consumo, una recurso diferente o superior
o algo valioso que no tiene nada que ver con algo que ya existe (Chiavenato
2011, p. 429).

Dimensión estilo transaccional


“Se entiende este estilo como aquel que se basa en su influencia en el intercambio de
recompensas con las personas que se encuentran bajo su cargo; de esa forma premian o
castigan de acuerdo al rendimiento de sus trabajadores” (Burns 1978, citado en
Condezo y Sánchez 2019, p.7).
Se comprende esta manera como aquel que se basa en su prestigio en la permuta de
remunerar con los individuos que se colocan bajo su plaza, de esa manera recompensan
o sancionar de acuerdo a la rentabilidad de sus emprendedores (Burns 1978, citado en
Condezo y Sánchez 2019, p.7).
 Indicador Recompensa
“Capacidad de aumentar el compromiso de las personas en la organización”
(Chiavenato 2002, citado en Cantaro y Mendoza 2018, p.24).
Amplitud de incrementar la obligación de los individuos en la disposición
(Chiavenato 2002, citado en Cantaro y Mendoza 2018, p.24).
 Indicador Castigo
“Es la práctica de imponer algo desagradable a una persona que ha hecho algo
inconveniente” (Tomas 2011, citado en Aguilar y Benavides 2016, p.15).
Es la praxis de implantar algo molesto a un individuo que ha hecho algo
inoportuno. (Tomas 2011, citado en Aguilar y Benavides 2016, p.15).

Dimensión estilo autocrático


“Se caracteriza por ser el quien toma las decisiones, especialmente las importantes”
(Zepeda II, citado en Vento y Romero 2018, p.34).
Se determina por ser el quien toma las determinaciones, fundamentalmente las
trascendentales. (Zepeda II, citado en Vento y Romero 2018, p.34)
 Indicador Persuasión

45
“Consiste en el proceso de comunicación que lleva al cambio de las preferencias
de una persona o de un grupo de personas” (Gerstlé 2005, citado en Prado y
Acosta 2016, p.5).
Estribar en el curso de aviso que lleva a la permuta de las prioridades de un
individuo o de un conjunto de individuos (Gerstlé 2005, citado en Prado y
Acosta 2016, p.5).

Dimensión estilo democrático


“El líder orienta y conduce al grupo, y también incentiva la participación democrática
de las personas. El líder y los subordinados desarrollan una comunicación espontánea,
franca y cordial” (Chiavenato 2011, p. 92).
“El directivo instruye y guía al equipo, y además motiva la colaboración
democrática de los individuos. El directivo y los empleados extienden un trato natural,
sincera y amable” (Chiavenato 2011, p. 92).
 Indicador Participación de subordinados
Paul Blumberg dice “es posible creer que el trabajador sentirá mayor orgullo o
satisfacción en su trabajo si se le permite participar en la determinación de las
políticas y de decisiones que afectan su trabajo” (Citado en Loli 2016, p. 33).
Paul Blumberg señala que podemos pensar que el empleado percibirá
aumento de estima o agrado en su centro laboral si se le concede intervenir en la
definición de las reglas y de determinaciones que impacten su trabajo (Citado
en Loli 2016, p. 33)

 Indicador Confianza
Georg Westacott 1972 decía, “es la inclinación psicológica del hombre para
percibir otras personas o instituciones como benignas o amenazadoras” (Citado
en Loli 2016, p. 171).
Georg Westacott 1972 señaló que es la propensión psicológica del ser
humano para ver a otros individuos u organizaciones como benévolas o
peligrosas (Citado en Loli 2016, p. 171).

Dimensión estilo burocrático


El líder burocrático dirige a sus seguidores de acuerdo a la consecución de objetivos y
tareas en base a unas normas estrictas y concretas, no existe una flexibilidad ya que el
líder busca de manera más adecuada llegar a sus metas fijadas en tiempo y forma si

46
poder tener un rango de error ya que no soportaría el fracaso (Vida Científica 2020, p.
2)
El líder burocrático dirige a sus partidarios de conforme a la obtención de objetivos
y tareas basándose en unas reglas precisas y específicas, no consta una maleabilidad ya
que el guía investiga de manera más conveniente alcanzar a sus metas fijadas en
período y forma si dominio tener un margen de equivocación ya que no aguantaría el
frustración (Vida Científica 2020, p. 2).
 Indicador Cumplimiento de Reglas
“Órdenes directas y objetivas para un curso de acción o la conducta que se
deben seguir fielmente. Sirve para dar uniformidad a la acción” (Chiavenato
2011, p. 135).
Mandatos directas y justashacia una trayectoria de acción o el
comportamiento que se corresponden seguir exactamente. Vale para proveer
igualdad a la acción. (Chiavenato 2011, p. 135).

Dimensión estilo paternalista


El líder paternalista tiene confianza en sus empleados. Su labor es que los
trabajadores ofrezcan mejores resultados, que trabajen mejor y más, por lo que los
motiva, incentiva y les ofrece recompensas por lograr objetivos. En este caso, el líder
ofrece consejos a los trabajadores para que consigan resultados (Gestión s.f.).
El caudillo tiene seguridad en sus subordinados. Su encaje es que los emprendedores
propongan buenos productos, que produzcan sobresalientes resultados, que laboren
sobresalientes y más, por lo que los incentiva, incita y les ofrece remuneración por
conseguir la meta. En este caso, el caudillo promete recomendaciones a los
subordinados para que consigan rendimiento (Gestión s.f.).

 Indicador Condiciones Laborales


“Las condiciones de trabajo están compuestas por factores como las
condiciones ambientales de trabajo, condiciones de tiempo y las condiciones
sociales” (Chiavenato 1999, citado en García p. 24).
Los requisitos de labor están combinados por circunstancias como los
requisitos ambientales de función, requisitos de tiempo y los requisitos sociales
(Chiavenato 1999, citado en García p. 24).

47
VARIABLE DESEMPEÑO LABORAL
Dimensión competencias
Gordillo 2002, “Sostiene que las competencias son aquellos conocimientos,
habilidades prácticas y actitudes que se requieren para ejercer, en propiedad, un oficio o
una actividad laboral” (Citado por Palmar y Valero 2013, p.162).
Gordillo 2002, sustenta que las destrezas son aquellas aptitudes, técnicas útiles y las
disposiciones que se necesitan para realizar, en una posesión, un empleo o un accionar
profesional. (Citado por Palmar y Valero 2013, p.162).

 Indicador Conocimientos
Según Azuaje 2008, comprende todos los conocimientos y competencias en un
campo específico y según los requerimientos se la organización. Es la capacidad
de utilizar y ampliar el conocimiento técnico exigido en el puesto de trabajo o
de conseguir que los demás adquieran conocimientos relacionados con las
actividades que le corresponde desempeñar en el contexto de la organización
(Citado por Chávez, De las Salas y Bozo 2014, p.183).
Según Azuaje 2008, contiene todos los conocimientos y rivalidades en un
área propia y según las exigencias de las planificaciones. Es el talento de
emplear el conocimiento técnico exigido en el puesto de ocupación o de obtener
que los demás alcance conocimientos relacionados con los movimientos que le
retribuyan cumplir en el contexto de la disposición (Citado por Chávez, De las
Salas y Bozo 2014, p.183).
 Indicador Habilidades
Whetten y Cameron 2005, “definen que las habilidades directivas son los
medios con los cuales los directivos traducen su propio estilo, estrategia y
herramientas o técnicas favoritas a la práctica en una organización” (Citado por
Bermúdez y Bravo 2016, p.62).

Whetten y Cameron 2005, precisan que las habilidades directivas son los
recursos con los cuales los gerentes traducen su peculiar estilo, táctica y medios
o técnicas validas a la practica en una empresa (Citado por Bermúdez y Bravo
2016, p.62).

 Indicador Actitudes

48
Según Tobón 2006, la actitud de un profesional juega un papel importante en el
desempeño laboral y en la productividad de las empresas. Los cambios de
actitud positiva ayudan a mejorar en los niveles de experiencia laboral en la
carrera de un individuo” (Citado por Sandoval y Montaño 2015, p.07).
Según Tobón 2006, la postura de un profesional implica un papel muy
interesante en el desempeño laboral y en la producción de las organizaciones. El
cambio de actitud es real así ayudan a cambiar las etapas de experiencia laboral
en la carrera profesional de una persona. (Citado por Sandoval y Montaño
2015, p.07).

Dimensión productividad
“Se puede precisar la productividad como la relación entre la cantidad producida y los
recursos consumidos” (Polanco 2009, citado en Ramírez 2016, p. 4).
Se puede indicar la productividad como el enlace entre el monto elaborado y los
bienes usados (Polanco 2009, citado en Ramírez 2016, p. 4).

 Indicador Eficiencia
La eficiencia de los trabajadores, depende mucho del líder ya que cada ser
humano tiene un mejor desenvolvimiento dependiendo de cómo lo maneje, la
eficiencia de los trabajadores se da cuando esta motivados o cuando estos
mismos sobresalen de los demás (Caruso 2008, citado por Estrellada y Loa,
p. 21).
La eficiencia de los empleados, someten mucho de un jefe ya que cada
persona tiene un mejor crecimiento dependiendo de cómo lo controle, la
eficiencia de los trabajadores se da cuando está dominado o cuando estos mismo
desean resaltar, de los demás individuos. (Caruso 2008, citado por Estrellada
y Loa, p. 21).
 Indicador Eficacia
“Es llegar a obtener el beneficio de cualquier medio, el cual se desarrolla de
muchas maneras y según el personaje que los desenvuelva” (Garcia 2006,
citado por Estrellada y Loa, p. 19).

Es alcanzar a lograr el beneficio de cualquier recurso, en el cual procede


de muchas maneras y según la persona que se manifieste. (Garcia 2006,
citado por Estrellada y Loa, p. 19).

49
Dimensión calidad de trabajo
Según Deming, “el objetivo de la calidad debe tener como objetivo satisfacer las
necesidades del usuario, presentes y futuras” (Citado por Chiavenato 2011, p. 432).
Según Deming, la finalidad de la calidad debe tener un fin como cumplir las
necesidades de los clientes, actuales y del mañana (Citado por Chiavenato 2011, p.
432).

 Indicador Ejecución de Procesos Establecidos


“El proceso es un conjunto de actividades estructuradas y destinadas a generar
un producto específico para un cliente o mercado determinado” (Chiavenato
2011, p. 158).
El proceso es un grupo de movimientos en las organizaciones y destinadas a
producir un producto especial para una persona o un mercado definido
(Chiavenato 2011, p. 158).
 Indicador Corrección de errores
“Se deberá tener en cuenta planes de mejoramiento profesional que permitan al
empleado corregir las fallas que posea en su actuación laboral” (Dessler, 2001,
citado por Montoya y Neyra 2015, p.15).
Su función debe tener en cuenta el propósito de mejorar profesionalmente que
acceda al empleado modificar los errores que dispone en su actuación laboral.
(Dessler, 2001, citado por Montoya y Neyra 2015, p.15).
 Indicador Capacitación

Según Hellriegel, Jackson y Slocum 2005, “aclaran que la capacitación se


refiere a actividades que ayudan a los empleados a superar limitaciones y
mejorar el desempeño en sus empleados” (Citado por Raimundo 2011, p. 06).
Según Hellriegel, Jackson y Slocum 2005, definen que la capacitación se
refiere a una acción que ayudan al empleador a mejorar limitaciones y el
desempeño en sus empleados (Citado por Raimundo 2011, p. 06).

Dimensión facilidad comunicativa


“La comunicación es el intercambio de información entre personas. Significa
divulgar un mensaje o una información. Constituye uno de los procesos fundamentales
de la experiencia humana y de la organización social” (Chiavenato 2011, p. 94).

50
La comunicación es el cambio de indagación entre individuos. Representa publicar
un aviso o testimonio. Compone uno de los procedimientos esenciales de la estructura
natural y de la disposición comunitaria (Chiavenato 2011, p. 94).

 Indicador Habilidades sociales


Se refieren a conductas aprendidas y dirigidas a metas para interactuar y
funcionar de manera eficaz dentro de un grupo de trabajo (Conrad y
Newberry, 2012, citado por Jiménez, p. 590).
Se menciona a actitudes estudiadas y guiadas a objetivos para influir y
actuar de forma capaz entre una corporación de labor (Conrad y Newberry,
2012, citado por Jiménez 2016, p. 590).
 Indicador Exposición de ideas
La exposición de las ideas por parte de los miembros del grupo tiene que
ser clara a fin de poderlas compartir y evaluarlas conjuntamente. (Marcer
1997, citado por Guitert y Jiménez 2016, p. 03).
La presentación de los conocimientos por punto de los integrantes de una
corporación tiene que ser concisa a fin de conseguir distribuir y determinar
simultáneamente (Marcer 1997, citado por Guitert y Jiménez 2016, p. 03).

Dimensión Inteligencia interpersonal


Para Campbell 2000, la inteligencia interpersonal es: "La capacidad de comprender
a los demás e interactuar eficazmente con ellos” (Citado por Navarro y Lozano 2016,
p. 18).
Para Campbell 2000, la inteligencia interpersonal es la destreza de entender al resto
y relacionarse eficientemente con ellos Citado por Navarro y Lozano 2016, p. 18).

 Indicador Empatía
Según López, Fernández y Abad 2008, “Mencionan que la empatía se puede
definir mejor partiendo desde un enfoque multidimensional, ya que se conoce
una variedad de predisposiciones personales y conjunto de cogniciones de la
empatía que son influenciadas de modo diferente generando distintas
reacciones” (Citado por Chumpitaz 2012, p.10).
Según López, Fernández y Abad 2008, señalan que la empatía se puede
precisar desde varios aspectos, ya que se sabe una diversidad de aficiones
individuales y grupo de conocimiento de la afectividad que son intervenidas de

51
forma distinta produciendo diferentes accionares (Citado por Chumpitaz 2012,
p.10).
 Indicador Respeto a la Diversidad Cultural
“Consideran que la diversidad corresponde a la multitud de diferencias
individuales que caracterizan a cada persona” (Kinicki & Kreitner 2003,
citado por Acevedo 2016, p.85).
Detallan que la pluralidad compete a la muchedumbre de distintas
personales que determinan a cada individuo (Kinicki & Kreitner 2003, citado
por Acevedo 2016, p.85).
 Indicador Amabilidad
Estudió en Perú la influencia de los dominios de la amabilidad y la experiencia
de trabajo en los estilos de liderazgo de los gerentes peruanos, tomando como
referencia estudios similares desarrollados en países desarrollados (D’Alessio
2008, citado por Borge 2016, p.81).
La autoridad de las dominaciones de la cordialidad y la práctica de labor en
los métodos de autoridad de los directivos nacionales, apropiando como alusión
análisis semejante avanzados en países evolucionados (D’Alessio 2008, citado
por Borge 2016, p.81).

Dimensión conformidad aceptando la autoridad

Fayol decía que, “la autoridad es el derecho de dar órdenes y de poder exigir
obediencia” (citado por Chiavenato 2011, p. 118).
Fayol señala que la autoridad es el privilegio de dar disposiciones y de poder requerir
acatamiento (Citado por Chiavenato 2011, p. 118).

 Indicador Puntualidad
Según Burns 1979, Yukl 1989, “el liderazgo exige puntualidad, pero no para
llegar a tiempo sino para saber irse en el momento adecuado. Siempre defenderé
que el liderazgo es un ejercicio de desapego. Ser impuntual a la hora de
marcharse puede enturbiar el buen hacer de muchos líderes” (Citado por
Navarro 2015, p.61).
Según Burns 1979, Yukl 1989, ser líder demanda formalidad, pero no para
presentar a momento sino para comprender irse en el instante apropiado.
Constantemente protegerá que el liderazgo es una instrucción de

52
distanciamiento. Ser desinteresado al momento de irse puede alterar en buen
producir de las autoridades (Citado por Navarro 2016, p.61).
 Indicador Acatar Órdenes
Implica crear un ámbito en el cual los seres humanos continuamente
profundizan las ordenes y se vuelven más capaces de participar en el acontecer
mundial, por lo que en realidad el liderazgo tiene que ver es con la creación de
nuevas realidades y tienen que acatar en un futuro (Peter Senge 2009, citado
por Bernal 2017, p.02).
Comprende crear un ambiente en el cual los individuos frecuentemente
investigan las demandas y se vuelven mas apto de integrar en el pasar general,
por lo que en verdad el liderazgo tiene que ser es con la producción de
interesantes existencias y tienen que obedecer en una posterioridad (Peter
Senge 2009, citado por Bernal 2017, p.02).

I.5. HIPÓTESIS
H1: El liderazgo influye significativamente en el Desempeño Laboral, en la Oficina de
Logística, Red Salud Pacífico Sur, Chimbote, 2020.
H0: El liderazgo no influye en el Desempeño Laboral, en la Oficina de Logística, Red
Salud Pacífico Sur, Chimbote, 2020.

I.6. OBJETIVOS
Objetivo General
Determinar la relación entre el Liderazgo y el Desempeño Laboral, en la Oficina de
Logística, Red Salud Pacífico Sur, Chimbote, 2020.
Objetivos Específicos
1. Analizar las características del Liderazgo en la Oficina de Logística, Red Salud
Pacífico Sur, Chimbote, 2020.
2. Evaluar las características del Desempeño Laboral, en la Oficina de Logística,
Red Salud Pacífico Sur, Chimbote, 2020.
3. Analizar la incidencia del Liderazgo en el Desempeño Laboral en la Oficina de
Logística, Red Salud Pacífico Sur, Chimbote 2020.

53
CAPÍTULO II: METODOLOGÍA

54
2.1. TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
Tipo de Investigación:
 Según Objetivo: Básico.
 Según Datos: Cualitativo
Diseño de Investigación:
No experimental, correlacional de tipo transversal.
 Es no experimental porque las variables no han sido manipuladas.
 Correlacional porque las dos variables serán relacionadas estadísticamente.
 Transversal porque se aplicará una sola encuesta a una sola muestra en un
determinado tiempo.

2.2. POBLACIÓN Y MUESTRA


Población:
La población que será objeto de estudio está conformada por 10 trabajadores del
departamento de Logística de la Red Salud Pacífico Sur, Nuevo Chimbote.
Muestra:
Para la muestra tomaremos los 10 trabajadores en estudio, del departamento de
Logística de la Red Salud Pacífico Sur, Nuevo Chimbote, ya que se tiene una población
finita siendo innecesaria hacer uso de alguna fórmula.

2.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN


Para medir el Liderazgo y el Desempeño Laboral en el departamento de Logística de la
Red Salud Pacífico Sur, Nuevo Chimbote, se utilizará la técnica de la encuesta cuyo
instrumento es el cuestionario que está conformado por 30 items los cuales fueron
formulados previamente en la matriz de operacionalización de variables. Los items será
medidos a través del instrumento de la escala de Likert con las siguientes alternativas:
Nunca - Casi nunca – Regular - Casi siempre – Siempre; que nos va a permitir medir
el grado de conformidad del encuestado.
El análisis de fiabilidad tendrá un margen de error del 5% y una margen de confianza
del 95%.

2.4. PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN


Los datos obtenidos fueron procesados en el software SPSS, versión 25.

55
Los resultados de ese proceso fueron tabulados, analizados e interpretados a través de
tablas y figuras estadísticas debidamente estructurados según las técnicas de
presentación de resultados en Microsoft Excel.
Estas figuras y tablas permitieron llegar a conclusiones y plantear las recomendaciones
pertinentes.

56
REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS

57
Referencias Bibliográficas

LIBROS

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España: Pearson Education.

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https://books.google.com.pe/books?id=HYGSeoWISbYC&pg=PA349&dq=desempe
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Recuperado de https://www.redalyc.org/pdf/782/78230903.pdf

Pedraza, E., Amaya, G., y Conde, M. (2010). Desempeño laboral y estabilidad del personal
administrativo contratado de la Facultad de Medicina de la Universidad del
Zulia. Revista de Ciencias Sociales (Ve), 16(3), 493-505. Recuperado de
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Inciarte, M. (2009). Diseño instruccional por competencias para administrar unidades


curriculares virtualizadas. Hekademus 02(06), 67-94. Recuperado de
https://books.google.com.pe/books?id=6gC5PJa7ISQC&pg=PA64&dq=desempe
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PÁGINA WEB

Gestión, R. (2019). Cinco cualidades de un gran líder. Gestión. Recuperado de


https://gestion.pe/fotogalerias/lider-cualidades-liderazgo-cinco-cualidades-de-un-
gran-lider-noticia/

61
62
APÉNDICES Y ANEXOS

63
Anexo N° 01: Cuestionario

Cuestionario sobre el Liderazgo y el Desempeño Laboral aplicado a la


Institución de la Red Salud Pacífico Sur - Nuevo Chimbote

Somos alumnos del VII ciclo de la Escuela Profesional de Administración de Empresa, de la


Universidad San Pedro, y estamos realizando el presente estudio relacionado al Liderazgo y
Desempeño Laboral en la Oficina de Logística, Red Salud Pacífico Sur, Nuevo Chimbote, para lo cual
solicitamos su apoyo en el desarrollo del presente cuestionario, el cual tiene como finalidad
exclusivamente académica.

Instrucciones: A continuación tiene un conjunto de preguntas, marque con un (x) la alternativa que
mejor considere.

Casi Casi
Afirmaciones Nunca Regular Siempre
nunca siempre
El líder otorga total libertad para decidir y
actuar en sus funciones laborales”
“El líder realiza poca supervisión a sus
subordinados”
“Los empleados con experiencia no
necesitan supervisión para ser productivos”
“El líder felicita y reconoce su trabajo”
“El líder implementa ideas innovadoras en
virtud de mejorar la productividad”
“Es el líder claro con la retribución que
obtendría si cumple con las metas”
“El líder ejecuta algún tipo de sanción si no
se cumplen con los objetivos establecidos”
“Es el líder convincente en dar órdenes para
su cumplimiento adecuado”
“El líder les permite participar en el proceso
de toma de decisiones”
“El líder genera confianza entre él y los
subordinados”
“El líder cumple estrictamente con las
políticas concernientes al departamento de
Logística”
“El líder conoce, atiende y satisface sus
necesidades laborales”
“Cuentan con el apoyo del líder en caso lo
necesiten”

64
“El líder se preocupa por un ambiente
adecuado de trabajo para su colaboradores”
“Con qué frecuencia aplica sus
conocimientos para realizar sus funciones
laborales”
“Es usted capaz de ejecutar sus funciones
con exactitud”
“Tiene con frecuencia la disposición para
realizar sus funciones laborales”
“Usted usa los recursos adecuadamente para
la realización de sus actividades laborales”
“Usted cumple con los objetivos
determinados en su área de trabajo”
“Usted realiza correctamente los procesos
establecidos en su área de trabajo.
“Reconoce y subsana los errores de su
trabajo”
“Con qué frecuencia usted se capacita”
“Cree usted que es importante poseer
habilidades sociales”
“Usted se siente intimidado para exponer de
manera oral o escrita sus ideas de trabajo”
“Usted es capaz de comprender los
sentimientos de sus jefes y compañeros de
trabajo”
“Usted respeta a sus jefes y compañeros de
trabajo, independientemente de su género,
etnia, religión, etc”
“Cree usted que es amable con sus jefes y
compañeros de trabajo”
“Llega usted a la hora exacta a su centro
laboral”
“Se retira usted a la hora exacta de su centro
laboral”
“Usted acata de inmediato las órdenes de sus
superiores”

65
Anexo N° 02: Entrevista

Nombre: Manuel Rodríguez Chávez.

Empresa: Red Salud Pacifico Sur.

Cargo: Gerente de la Oficina de Logística.

Entrevista dirigida a los directivos.

Objetivo: Determinar la relación entre el Liderazgo y el Desempeño Laboral, en la Oficina


de Logística, Red Salud Pacífico Sur, Chimbote, 2020.

1. ¿Qué habilidades cree usted que debe tener un buen líder?

2. ¿Considera usted que es un líder o un jefe?

3. ¿Cree usted que está dirigiendo a sus subordinados de manera eficaz?

4. ¿En qué aspectos cree usted que debe mejorar?

5. ¿Con qué frecuencia aplica sus conocimientos para realizar sus funciones
laborales?

6. ¿Por qué cree que el departamento de logística no está cumpliendo con las metas
establecidas?

7. Se dice que los empleados con experiencia no necesitan supervisión para ser
productivos, ¿Está usted de acuerdo con esa afirmación? ¿Por qué?

66
Nombre:

Empresa: Red Salud Pacifico Sur

Cargo:

Entrevista dirigida a los empleados.

Objetivo: Determinar la relación entre el Liderazgo y el Desempeño Laboral, en la Oficina


de Logística, Red Salud Pacífico Sur, Chimbote, 2020.

1- ¿El líder otorga total libertad para decidir y actuar en sus funciones laborales?

2- ¿El líder ejecuta algún tipo de sanción si no se cumplen con los objetivos
establecidos?

3- ¿El líder les permite participar en el proceso de toma de decisiones?

4- Usted realiza correctamente los procesos establecidos en su área de trabajo?

5- Con qué frecuencia usted se capacita?

6- ¿Tiene con frecuencia la disposición para realizar sus funciones laborales?

67
Anexo N° 03: Matriz de Coherencia

68
Anexo N° 03: Matriz de Operacionalización

69
70
Anexo N° 04: Validación de Juicio de Expertos
UNIVERSIDAD SAN PEDRO
VICERECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

PLANILLA DE JUICIO DE EXPERTOS


Respetado Experto: Usted ha sido seleccionado para evaluar el instrumento: Encuesta que hace parte de la
investigación titulada: La calidad de servicio y la fidelización del cliente en la tienda MEGAMAX,
CHIMBOTE, 2020.
La evaluación de los instrumentos es de gran relevancia para lograr que sean válidos y que los resultados
obtenidos a partir de éstos sean utilizados eficientemente; aportando tanto a la elaboración de las Tesis como
de sus aplicaciones. Agradecemos su valiosa colaboración.

NOMBRES Y APELLIDOS DEL JUEZ: _______________________________________________________


FORMACIÓN ACADÉMICA: _______________________________________________________________
ÁREAS DE EXPERIENCIA PROFESIONAL: __________________________________________________
TIEMPO _______________________ CARGO ACTUAL _________________________________________
INSTITUCIÓN: ___________________________________________________________________________
Objetivo de la investigación:
Describir la relación entre la calidad de servicio y fidelización del cliente de la tienda MEGA MAX,
Chimbote, 2020.

De acuerdo con los siguientes indicadores califique cada uno de los ítems según corresponda.

CATEGORÍA CALIFICACIÓN INDICADOR


SUFICIENCIA 1. No cumple con el criterio -Los ítems no son suficientes para medir la dimensión.
Los ítems que pertenecen a 2. Bajo nivel -Los ítems miden algún aspecto de la dimensión, pero
una misma dimensión 3. Moderado nivel no corresponden con la dimensión total.
bastan para obtener la 4. Alto nivel. -Se deben incrementar algunos ítems para poder evaluar
medición de ésta. la dimensión completamente.
-Los ítems son suficientes.
CLARIDAD 1. No cumple con el criterio -El ítem no es claro
El ítem se comprende 2. Bajo nivel -El ítem requiere bastantes modificaciones o una
fácilmente, es decir su 3. Moderado nivel modificación muy grande en el uso de las palabras de
sintáctica y semántica son 4. Alto nivel acuerdo con su significado o por la ordenación de las
adecuadas. mismas.
-Se requiere una modificación muy específica de
algunos de los términos del ítem.
-El ítem es claro, tiene semántica y sintaxis adecuada.
COHERENCIA 1. No cumple con el criterio -El ítem no tiene relación lógica con la dimensión.
El ítem tiene relación lógica 2. Bajo nivel -El ítem tiene una relación tangencial con la dimensión.
con la dimensión o 3. Moderado nivel -El ítem tiene una relación moderada con la dimensión
indicador que está 4. Alto nivel que está midiendo.
midiendo. -El ítem se encuentra completamente relacionado con la
dimensión que está midiendo.
RELEVANCIA 1. No cumple con el criterio -El ítem puede ser eliminado sin que se vea afectada la
El ítem es esencial o 2. Bajo nivel medición de la dimensión.
importante; es decir, debe 3. Moderado nivel -El ítem tiene alguna relevancia, pero otro ítem puede
ser incluido. 4. Alto nivel estar incluyendo lo que mide éste.
71
-El ítem es relativamente importante.

72
MATRIZ DE VALIDACIÓN POR EXPERTOS

TÍTULO DE LA TESIS: “LIDERAZGO Y DESEMPEÑO LABORAL, EN LA OFICINA DE LOGÍSTICA, RED SALUD PACÍFICO SUR, CHIMBOTE,
2020”

ITEM SUFICIENCIA COHERENCIA RELEVANCIA CLARIDAD OBSERVACIONES


DIMENSIÓN
(Si debe modificarse un ítem por favor indique)

¿El líder otorga total libertad para


decidir y actuar en sus funciones
laborales?
Estilo
¿El líder realiza poca supervisión
Laissez Faire
a sus subordinados?

¿Los empleados con experiencia


no necesitan supervisión para ser
productivos?

¿El líder felicita y reconoce su


Estilo trabajo?
Transformacio
nal ¿El líder implementa ideas
innovadoras en virtud de mejorar
la productividad?

¿Es el líder claro con la


retribución que obtendría si
Estilo cumple con las metas?
Transaccional
¿El líder ejecuta algún tipo de
sanción si no se cumplen con los
objetivos establecidos?
Estilo
Autocrático ¿Es el líder convincente en dar
órdenes para su cumplimiento
73
adecuado?

¿El líder les permite participar en


Estilo el proceso de toma de decisiones?
Democrático
¿El líder genera confianza entre él
y los subordinados?

Estilo ¿El líder cumple estrictamente


Burocrático con las políticas concernientes al
departamento de Logística?

¿El líder conoce, atiende y


satisface sus necesidades
laborales?
Estilo
¿Cuentan con el apoyo del líder
Paternalista
en caso lo necesiten?

¿El líder se preocupa por un


ambiente adecuado de trabajo
para sus colaboradores?

¿Con qué frecuencia aplica sus


conocimientos para realizar sus
funciones laborales?

Competencias ¿Es usted capaz de ejecutar sus


funciones con exactitud?

¿Tiene con frecuencia la


disposición para realizar sus
funciones laborales?
Productividad
¿Usted usa los recursos
adecuadamente para la realización
74
de sus actividades laborales?

¿Usted cumple con los objetivos


determinados en su área de
trabajo?

¿Usted realiza correctamente los


procesos establecidos en su área
de trabajo?
Calidad de
trabajo ¿Reconoce y subsana los errores
de su trabajo?

¿Con qué frecuencia usted se


capacita?

¿Cree usted que es importante


poseer habilidades sociales?
Facilidad
Comunicativa
¿Usted se siente intimidado para
exponer de manera oral o escrita
sus ideas de trabajo?

¿Usted es capaz de comprender


los sentimientos de sus jefes y
compañeros de trabajo?

Inteligencia ¿Usted respeta a sus jefes y


interpersonal compañeros de trabajo,
independientemente de su género,
etnia, religión, etc?

¿Cree usted que es amable con sus


jefes y compañeros de trabajo?

75
¿Llega usted a la hora exacta a su
centro laboral?
Conformidad
aceptando la ¿Se retira usted a la hora exacta
autoridad de su centro laboral?

¿Usted acata de inmediato las


órdenes de sus superiores?

76
Calificar de 1 a 4 puntos.
ASPECTOS GENERALES

ASPECTOS SI NO OBSERVACIONES
El instrumento contiene instrucciones claras y precisas para responder el cuestionario
Los ítems permiten el logro del objetivo de la investigación.
Los ítems están distribuidos en forma lógica y secuencial.
El número de ítems es suficiente para recoger la información. En caso de ser negativa su
respuesta, sugiera los ítems a añadir.
Hay alguna dimensión que hace parte del constructo y no fue evaluada.
VALIDEZ
APLICABLE SI NO
APLICABLE ATENDIENDO A LAS OBSERVACIONES SI NO
Validado por: Fecha:

Firma: Teléfono: Email:

77
78

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