CAPITULO 2 Tres tendencias que influyen en la transformacién digital E Digital Disruption Index 2018 de Deoite elaborado con base en encuestasalsideres elas empress ms influyente del Reino Unido, considera que hoy ls res tecnologis con mayer inversién son a cberseguridad, la compuraci6n ena nube y la aalitieade dos. ¥en as ques proyectala mayor iversiénenlos préximot tres fos (2018-2020) son I ineigenci rica el lackchain, clinverne elas oss cealidad vrwal y umemads,l robes y la automtizacién copnitiva Estas tecnologia mpactrin la ertratepia organizacional con esta providad + Creacia de experiencias nies en el consumidor. + Implementacin de insight acconables. *Activcin dea innovacin en toda la onganizacin, Como consecuencs ls orgaizaciones se enfrentan a nuevas cscals, nuevos émbitos y nuevas velocidades. En exe sentido: 1. Peden administra la propuesta actual de valor del negocio con alto nivel de eficieniay renablidad y volvereirlevanses sino buscansolusiones diferentes en erstorios menos explo sados dese lainsovacia ya compression delasnecsdades reales de sus consumidores. 2. Poeden mantener a calidad de sus productos la eficienciaen sus procesosy el factor de diferenciacin en el mercado eigualmente dejar de esti sino tienen I velocidad y la flexi- bilided para adaprarse 3, Pueden incorporar herramientastecnolégicas como soporte a las areas de generaci6n de valor y aun asf convertrse en cempresisanticuadas ci no comprenden que habrén méquinas reemplazando roles de valor afadido en la organizacin. Si bien muchas tendencias influyen en los etos organizacio nales como consecuencia dela transformacién digital, en este libro proponemos ampliar el andliss en tres: design thinking, agile einteligencia artificial, Creemos que estas, por su impacto 1 Vigencia, son y sen eapsces de producir cambios profundos ‘en una orgatizacin & los niveles més importantes: personas, rocesos yteenologfay, ens conjunto, en la estrategia completa de la orgenizaci6n, Design thinking ccuutura Deson enn Insets oRGauzAciON ‘reewavosia La imaginacién es més importante que el conocimiento, El conocimiento esté limitado a todo lo que conocemos y comprenglemos, mientras que la imaginacién abarca el mumdo ‘entero, todo lo que seré conocido y comprendido Albert Einstein Enpalabras de Albert Einstein, hacerlo mismo una y otea vez yy esperar resultados diferentes es sinénimo de insensatez. Cuando las organizaciones se enfrentan als seductoa alternativa de seguir cleamino conocido esperando resultados diferentes estindestinadae ser empresas insensatse irrlevantes En sulibro Design Method de 1970, ohn Chris Jones intents cexplicar por quélo dseiadorestenfan una aproximaciéa diferente a hss cosas: mientras que los artistas y cientificos operan en el presente —real simbélico— los matematicos operan indepen- dlcntemente del tiempo —pasido, presente o fururo~, los dise- fladores constantemente operan en un futuro imaginario que tratan como si fuera rea! -Enootras palabras, los diseadorespiensanbasados en solucion y no en los problemas ocireunstancas actuales. De ahfel corazén de la definicidn de design thinking que IDEO U adapts para el contextoorganizacional: “Design thinking s un proceso crestivo de solucin de problemas que usa elementos que utilizan los diseiadores como la empatay la experimentacin para aterrizar en avevassoluciones”, Laimportancia del design inking como tendencia en un contexto de transformaciéa digital est sustentada en tes elementos claves: + Serge por el uso de capacidades humanas como le empati, la crestvidad ye trabajo colaborativo, precisamentelosskile aque adquirirén mayor relevancia como consecuencia de la inteligencia artifical 6 “april tensioning Ano iat cn opr | ‘polo fic como exon expen oe len ieee saianem feng y senor opcifoemaeneen rns‘Se bass en la experimentacin y el prototipado como herra mientas claves para crear soluciones, que empalm con la filosofis agile y el entorno de volatilidad e incertidumbre caracteristico de un entorno en transformacion digital, ‘+ Forma parte exencial de los procesos de innovaci6n que toda empresa debe incorporar en sus decisiones estratégieas, si quiere seguir siendo relevante Sobre el impacto del design ehinking en la innovacién, Vijay Govindarsjan, en su libro The Three-Bax Solution: A Strategy for Leading Innovation, define que para resolver a tensién ence la necesidad de innovar mientras se sostiene un negocio de alta performance es preciso identifica tres eajas que representantes soluciones diferentes: ‘Caja del presents, que busca manejarla propuesta actual de valor del negocio a tope desu eficiencia y rentabilidad, ‘© Caja2, del pasado, que busca eseapar de la trampa de volver alas vieja precios, ideas oacttudes que han perdido relevancia enua conterto diferente, ‘+ Caju, del futuro, que busca generar ideas disruptivas y convertrls en nuevos productos y negocios. En la ej I s preciso incorporar innovaciones incrementales 0 lineles que permitan mejorar el rendimiento del modelo de negocio sesul, En la sj 3 se deben gecuta innovaciones no lneaes 0 is- ruptvas que eeen nuevos modelos de negocio edefiniendo segmentas deconsumidores, propueitas de valor orediseiandola cadena de valor, [En ambos casos —pero con mayor impacto en el segundo—, cl design thinking es de enorme valor dado que ayada a encontrar soluciones diferentes en terrtorios menos explorados y part los cuales atin no ae identifican las necesidades reales de los consu- idores 0 el modelo de negocio ideal a implementa. Por ejemplo, en la consultora NEO", el design thinking se usa de manera integral en la creacién del mapa de experiencia del consumidor, cuyos resultados pueden ovientar las estrat cde marketcig, guiar las estrategias de innovacion y creacién de nuevos productos o incluso redefinir el propésito de una orga- nizaciéa y convertrlo en consumer-centricy design-centric, std demostrado que empresas consideradas design-centric han obtenido ventajas frente a las que no lo son. Un ejemplo os el Design Value Index (DVD, ua indice que examina un portafolio de 16 empresas que cotizan en bolss consideradas ddesign-centri, cayo rendimiento fue 211% superior entre los afios 2005-2015 que las demas emprésas que forman parte del indice S&P 500, TEEEEELEara suimplementaci en una organizacisn, existen diferentes propuestas metodolégicas. La més popular es la utlizada por dischool de Stanford University y consta de cinco fase: 1, Empatzar observa el comportamiento del piblico objetivo, ‘conectat con elo y generar una inmersén en ss experiencia 2, Definir:sinetizat los hsllazgos en una compilacin de insights vy necesidades a resolver. 5, ear genersey proponeralteriativas disruptivas que busquen solucionar Ia necesidad identfiada, 4, Prototipar:tangbilizar las soluciones propuestas através de cualquier forma fisica que permite, idealmente, tener una interaeién con el piblico objetivo 5, ‘Testear recibir retrolimentacign para efinary mejorar desmanera iterative y constante el protorip ola solucibn creas ‘Dependiendo dels fates, cxzten diferentes ténicas que se ulizan, comolos mapas de empatia, os journey map, la inmersin cognitiva, Jos uatis extremos yls prototips en baja resolucia, La mayoria require de trabajo colaboratvo, expacios colabortivos, contacto con las audiencias objetivo, y el uso de herramientasisicasy digitale que permitan dseia prototipos que tangibilicen las soluciones deadas Agile sii oRoANZACION ‘eovo.00iA Las regs del desarrollo de nuevos products estan cambicnd, ‘Muchas comparias han descubierto que aleanzar el éxito en el ‘mercado competitivo de hoy toma més exfuerzo que seguir las reglas béscas de ala calidad, bajo costo y diferenciacion, También se requiere velocidad y flexbilided irotaka Takeuchi y Tkujro Nonaka, en The new new product development game 509% mejor rendimiento en la introduecién de nuevos productos, 409% més solicitudes de clientes en campafias de sarketing, 60% mejor reclutamiento de personaly el doble del nivel de involucramiento de los colaboradores con sus trabajos. Existen mimeros prometedores del impacto de agile cen una organizacién, segtin muchos de sus promotores, entre cllos Jeff Sutherland y Hirotaks Takeuchi En 1986, en The new new product development game, “Takeuchi e Tkujiro Nonaka identficaron que en un entorno voli nciero, complejo y ambiguo —llamado también VUCA, ‘por sus siglas en inglés—,era necesario pensar en una nueva visiéa empresatial que priorce la velocidad yflexbiidad, Como ejemplo, comparaban al sistema organizacional tradicional como secuencial donde un grupo de especialstas foncionales le pasa el proyecto a otro grupo, y este a otro, y asi sucesivamente—, similar'a las carreras de relevo, En cambio, una organizacién orientada al nuevo entorno competitivo debia inspirarse ene sistema holistco del rugby, donde un equipo multidisciplinario se diige —hacia atrés yy otra vez hacia adelante al objetivo como una unidad, y cl proceso a seguir emerge de una constante interaccién entre el equipo, que trabaja en conjunto desde el inicio hasta el finalEn el 2001, un manifiesto orientado a desarrolladores de software extableca lo siguiente: Estamos detcubriendo formas mejores de desarolay software tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros A travésde este trabajo hemos aprendido a valorayindividuos ce interacciones sobre procesosy herramientas, software fncio- nando sobre dacumentacién extensive, colaboracién con el cliente sobre negociacién contractual, respuesta ante el cambio sobre seguir os plan. ‘As(seplaneaban las bases delo que signifi ail en ssinicios ‘yapese a que ain se le sigue relacionando con uns metodologia racida del mundo del desarollo de sftaare, hoy es considerado una filosofia empresarial que incorpora téenicas de manejo de proyectos aplicado a diferentes easy ipos de organizaciones La implementacién de agile en una organizaci6n cuenta con. ‘muchas variances, pero las més populares son tres, teniendo cada ‘una unénfasis diferente: serum, que eenfoca en equipos de rabajo cxeativos yadaptativos que buscan resolver problemas compleos; lean, ques enfocs en la climinacién continua de areas y esfuerz0s innecesarios y kanban, que se concentra en reduc tiempos de centregay la Cantidad de trabajo en procesos en curso”. user Dele gl fre genet nln iiedeDurl yee Hels epg Md) Serum, |a més comsinmenteimplementada de las tres, puede ser explicada en cuateo puntos claves: 1. La organizacin forma y empodera a un grupo de entre tres Yy nueve personas asignados a iempo completo. Este debe ser lo suficientemente multidisciplinaro para que sea capaz de completarla tareaencomendade, y utSnomo para que pueda _manejarse entre sus miembros y sea responsable de cada aspecto desu abso, 2, Exise un responsable dea iniiativa lamado product owner. #T buses en skims instancia conectar el resultado obtenido con valor esperado del consumidory del negocio. También tiene la tarea de construr un portafolio de oportanidades prometadorss (backlog) y revisar continuamentelasprioridades de las mismas, conforme el equipo avanza y él recibe reros- Timentacién de los sakebolders (por ejemplo, los consumidores xy mandos gerencials) 3. Elproduct owner no les dice alas personas qué hacer 0 custo tempo ocuparse enna ara. Es el mismo equipo el que crea sun mapa de sctvidades que no se modifica hasta ss ejeeucin, define tiempos, esfuerz0s y el indicador de finalizado, para Tuego crear versiones del producto en cielos corto, de menos ddeun mes, llamados sprins. Un agente faciltador —conocido. como serum master— gufa el proceso y busca orientar al ‘equipo hacia la inteligencia colectiva y la eliminacién de clementosdistrctores. 4. El proceso es transparentey los equipos tienen reuniones| arias muy cortas — stand-up meetinge— en las que cevistn los procesos,identfican los obstéculos y resuelven los des- scuerdas a través de la experimentacién y Ia comunicacién horizontal, Sel prototiporecibe una respuesta posiiva de los consumidores, es lanzado, y l equipo de trabajo incorpora Jas lecciones aprendidas y se prepara para el siguiente ret. Si bien exise evidencia del impacto de scrum y atras metodo logis dls en as organizaciones, no todas han tenido éxito. Steve‘Denning menciona que més del 70% de las implementaciones de sora ha fallado en aleanzar sus objetivos. En muchos 280s, Aebido a interrupciones al equipo entre los cclos de trabajo 0 porque se adopts la metodologia dentro dela gestin de proyectos, ‘manteniendo en gran medida as jerarquta yestructurastradicio- nales de a organizacin®. ‘Adicionalmente, Righy, Sutherland y Takeuchi, en sa artculo Embracing Agile, publicado en Harvard Business Review, ideniican {quehay condiciones favorablsydesfavorables par laimplementacin cde agile en un organizacién, Entre ls favorables encontramos: el ‘contexto del mercado es cambiante, el involueramiento con el, consumsider es alto, exsten problemas complejo y soluciones de negocio desconocides, el flujo de trabajo no tiene que ser obligato- riamente dividido en fase ye] costo de un error no e catasric. Por el contraro, las condiciones son diferentes, es imporante crass corectament tomar dessin estagicadeimplerentala pitcialmenteo de no implementarla. McKinsey considera adem, {queel cambio debe ser ransformacional. Como éjemplo, elaborana ‘compatacién entre wna organizacién de comando o wadicional yuna ‘agile, respect de su vsin, modelo de negocio, modelo operatvo, modelo organizacional yecosstema" Una organizacion agile: * -Coavierela isn en un propésito quebusea hacer eecer mereados, recursos personas basadosen una cultura de auentcidad, 1 Corivere la captura de valor en la ereacién de valor, evolu cionando los modelos de negocio de manera holistice, nfoados cn la creacin de valor a los stakeholders y basados en una cultura de reciprocidad. ‘+ Convierte el modelo operativo dea epetcién en unoinnovador, incorporando de forma inclusiva modelos de aprendizaje continuo en una cultura de constante descubrimiento, 19 Som ia major menagement dicovery de Steve Deating (goog! Emr) 11 Mekibvey agli hakatho, un vdeo de Michel Lurie (oo i/Busbt8) f + Convieree entorno competitiva en uno colaboratvo, imple- :mentando modelos orgenizacionales que promuevan ls sedes cescalables en una cultura de partnerships. *# Convierteel ecosistema de preservacién en uno de evo donde se busea entender y adaptarse aun ambiente dindmico ‘y complejo basado en una cultura de a abundancia ‘Ademés, propone que una organizacién agile equiere una transformacign dea definicién de iderazgo tanto en el rol delos Iideres, como en su foco, sus capacidades y minder: + Elrrol de un lider debe dejar de ser el de un planificador, director o controlador y pasar a ser el de un arquitecto, coach y catalizador + Elfoco debe buses el rerorno a ls personas sobre el retorno del capital Las principales habilidades deben dejar de enfocarse en el contfol, ls capeura de valor, a repeticién, la competencia y la preservacién, para convertirse en la bisqueda de hrbilidades de bisqueds de un propésito, de creaci6n de valor, de inno- vaci6n, colaboracién y evolucién de la organizacin. + Elmindset debe enfocarse en la autenticidad, la reciprocided, cl descubsimiento y el partnership, por encima del miedo, el interés propio, la cersidumbre, la cocrcién y la escasez. Enun contesto de ransformacin digit el ret deconvertirse centuna organizacin agile va més allé de la implementacién de metodologias de gestion de prayector giles odelimitar su leance alas empresas de desarrollo de software yaa reas de tecnologias de informacién. Hoy agile involucra un sinnimero de pricicas, _metodologias principios, valores y —de manera més amplia— 1cién de negocios que marca ‘una alternativa& muchos sectorese industria a preparar mejor a sus organizaciones para un entorno con nuevos desaffos marcados por a distupcion digital, representa una flotofia de admin’Inteligencia artificial semeusle EE gran miedo de la bumanidad es volverseirrelevante, Genevieve Bell, En el Web Summit de noviembre del 2017, efallecido fsico Stephen Hawking advertia: “El éxito en creas eficazmenteiteli- ‘gencia atfcal podria ser el més grande evento en la historia de nuestra civlizacién 0 el peor. Simplemente nolo sabemos”. En el 2018, se calcula que el 30% de as tareasy l 69% de las ‘cupaciones pucden ser automatizadas, que 80 millones de zabsjos cen Estados Unidos pueden automatizarse en ls préiimos 20afios es deci, ser reemplazados por miquinas— y que el 50% de os ‘trabajos tienen agin potencal de ser automatizados. Para comprender mejor el immpacto quela intligenciarificial (IA) tend en nuestras vidas, es importante comprender que si Dien su significado no ha variado rhucho, silo ha hecho elaleance de as disciplinas 0 vematicas que contiene [ainteligencia stifles conniament definida com lacapacdad . 2 Raping bic wih and ig dn acta Dei Kon Sp (ata) Manone mgiONP)Los procesos que deberén ser redefinios oa principalmente los que esti relacionados con as teonoogits de informcs, ls operaciones, la manufactur, la eadena de valor y Tos puntos de contacto con el consumidor. Las reas funcionales mis aectadas seri las de'T, servicios alconsumidory operaciones y manufacara. Sin embargo, en los sectores de consumo masvo, tleeomunieaciones, mediosy tec nologi y servicios profesional, el rea de marketing también se ver influcnciads Enel factor humano de as organizaciones la reemplazacé les tareas sutras repetvapredecblesy presrasTicialeate climinatils pesos de poco valor aad, como yaviene ocurendo TLosaucos auténomos en reemplarando alo choferes, los super smercados y las tendas de convenienca euentan con excineres de productos qu eemplazan als cajerosy as cajerasy vats restat- teen Eados Unidos y Jap —pordentacar algunos pases, venta con una able en ls mesas que remplazan los meseros, Pero es cuestin de pocos fs, incluso meses, para que los profesionales de alto nivel se vesnimpactados por a JA. Flippy sun robor que prepara hamburguess en una cadena de comida ripida en Los Angels, pero avances similares en rob aplicando en equipamiento que impacta labor de los niédicos nel dagndstco de enfermedades y en as cris. "También los avances en big date y anltca estén camnbando Lmundo delos asstnees legals y las rmpresar de invesigcién. Los chacbots yasistentes viruses esta incluso reemplazando a das éreas de servicio al cliente. Jack Ma, presidente ejecutivo de ‘Alibaba Group, eree que en 30 afos el mcjor CEO seri pro blemente un robot. Los profesionaes de alto nivel de las organi zaciones, cungue no se verin reemplazados ene coro plazo, deberin evolucionar para adaparse ala inaligencia artificial Gondola auromatizaines faible? Rebecca Parsons, CTO de Thought Works, resumia custo factores claves que deterinan Ja factibilidad de que la imtligencia artificial se incorpore en ruestras empress y profesiones: cuando hay fatbildad téenia, ceando la aca costo benefcio es posiiva cuando las habilidades delas miquinas son similares o superiores las del ser humano y ‘cuando exist a aceptacin social y regulators. Esto factores son itles no sola para determinar la viabilidad de incorporar la 1A en nuestra empresa, sino para dimensionar el, ‘impacto futuro que tendré en las profesiones de la personas y esponder mejor a la pregunts de sia inteligencia artifical noe hard profesionalmente irrelevantes. La respuesta es s, sino se comprenden las nuevas capacidades y competencias que se reque- rirdn ame la uni6n de la intligencia artificial y la humana, Gartner predice que pars el 2020, la IA generaré 23 millones de trabajos frente alos 1,8 millones que eliminars, pero estos trabajos serin diferentes. Estos son los tres grandes roles que la TA cealzari en luger de reemplazar 1. Laempatia y los insighis humanos ‘Tener Ia capacidad de identificss, comprender y sentir las cexperiencias de otras personas serd aun mis imporeante en el futuro, ya que es algo que las miquinas no lograrén hace, al ‘menos préximamente. La IA es buena para predeci, pero los seres humanos ain somos mejores en responder y resolver frente lo impredecible del ser humano, Por ejemplo, la IA ~a través de big data y machine learning — permite obtener informaci6n mas precisa sobre la creacin de segmentos de personas (clustering) con eiterios més confiables quelos demo de interpretar le informacién y ereducirla en insights para comprender mejor a los seres humanos. 2, El abajo colaborativo y la gestién de grupos de interés 08, pero se requieren roles que sean capaces (Orquestar los diferentes intereses de diferentes personas con diferentes culturas yconduciris aun objetivo en comin seré un rol primordial ene futuro, a comolla eeacidn la gestiéa de reglas, prncipioso politicas que guien alas organizaciones a alcanzar sus objetivos. La TA ser perfectamente capaz. dese rasvonvcionen onitorear as politics, pero adn no extamos en el momento en que las miqinas las defcan 3. Lacrestvidad a IA todivia tiene que ser entrenada en base «eventos que sualmente ya han ocutide, Lo impredecbl, lo original la jnvencGn adn estin con mayor potenial ens capacidad de la ‘mente humans esto aplica tanto ls industra creativa como alos negocios. Rebecca Parsons se preguntaba a qué sistema deIA pado habérsele ocurtido que fuera una buena ides tomar tun auto de un desconocido (Uber), dormir en la casa de un desconocido (Airbnb), comprar ropa que no has visto (Stitch Fix) o comprar una cama gue no has probado (Caspe) Estos roles, n a précic, son tress mis comple, mis dese anes mis coletivas, que burcan el benficio comin sobre el invidulFnalmeote, ms umacas- Lainie forma de garantie la eleancia del profesional y el directive del mafana son sus capacidades ferent, Y como todo cio en elcomportaiento humane roma iempo, se difereniarin los que mejor se adapten, La conclusion es clara: deberén ser mis generalists 0 mlti- disciplinariosforlecer el penseento lateral y multidimen- sionsl,y ~por supuero— perecconar las habildades bandas Laspersonss que no quieren ono esenten bodes de abst con ote, no tienen eabida ene futuro, ya que las méquinas huacin mejor sa teabso, sea cual fre CAPITULO 3 Once casos de transformacién 5 en el Pera ‘Los casos que contaremos a continuacién dejan, transversal- rente, algunas leeciones, pero el aprendizaje central que nos dan estas experiencias es que no hay una f6rmula exacta para transformarse, como no hay una estrategiatinica para todas las organizaciones. ‘Ademés, si bien la transformaci6n digital y la innovacién requieren de cambios en el comportamiento, la filosofia y la metodologsa de trabajo y la tecnologia, su éxito 0 fracaso se define por un factor esencialmente bumano: el cambio de mindset de los Iideres y colaboradores. El articulo de Rodrigo Isasi, CEO de Insitum Peri —que presentamos como bonus track a final de los casos— insistiré también a detalle en esto Peo, antes que nada, hay que vivir estas historias empré- sales y sacarles el mejor provecho. Pra ello al inal de cada «330, elector encontrardun diagrama que le permitiréubicarlo yy entender elénfasis que ha puesto la empresa en su proceso ‘entre las cuatro dimensiones clave de una organizacién —cultura, insights, organizacién y tecnologia, as{ como los retos que tiene que superae.se vonvcionen EI BCP, su Centro de InnovaCXién y Ia incesante busqueda del Wor! ‘Una meta al bicentenatio mueve al banco lider del pats hacia un objetivo a satistaccin del cliente centrada on una expresion de asombro inexplicable: Wow! Solo las soluciones que generan sa reacein salen al mercado Francesca Raffo evoca con franqueza el 2015, cuando el BCP decidis crear se Centro de InnovacXion. La gerente central de “Transformacin del banco dice: “En la gestion de riesgos,en la capilaridad y en la trayectoria, el banco destacaba, pero en la experiencia del cliente... no tanto”. Hoy ese terreno fl es la razén de se de las decenas de post-it de colores que llenan las peredes de las oficinastransparentesubicadas en medio desu sede central en La Molina. Al se “habla” agile ~l lenguaje él que sceleralainnovacién y el objtivo se resume en una sola palabra Wow! Esa —coinciden todos aqui debe ser la inica reaccién posible de un cliente ante cualquier nuevo producto del banco. ““Tenemos queir mucho mésall de dare un producto al cliente, “Tenemos que dale una experiencia y que esa experiencia sea Wow, «es decir, que realmente lo sorprenda”, resume Gianfranco Ferrari, cl nuevo gerente general del BCR, que no en vano era el eecutivo quehastael aio pasado lderabs el proceso de tansformacién. En 1 Centro.de InnovaCXion (CIX), el Wow! es una filosofia de trabajo, peo también la sefal de que un proyecto es listo. "Ya, ps6 laplata,pero...zes Woes”, se preguntabs Raffoen referencia 2 Yape, la app que permite hacer transferencias sin necsidad de nimeros de cuentanizoken de seguridad desde un smertphone..La ley es clara solos le respuesta es sel producto sale al mercado. Frente al pasado, el CIX toma ventaja en el tiempo —sus cequipos crean productos en solo 16 semanas, pero sobre todo cenla intersccién con lo clientes y en la tolerancia al error. Ess sonlas dos grandes diferencias Hoy el BCP desarrolla productos y servicios gobre la base de las necesidades identifcadas de los slientes, quienes a lo largo del proceso dan su feedback y, as, coereas las soluciones que el banco les va abrindss Elotra cambio ces cultural: “Nos vamos a equivocar y aprender en el camino, y «eso es algo que tadicionalmente no aceptaba la organizacion”, cexplica Ferrari, Un afioy siete meses despugs de su ereacién, el (CIX difunde aides contrara de que no hay rxz6n para terle al error. “Prueba, aprende y adéptate” es su lema. Lo que busea el CIX es ser tna vitrna dela transformacién, Por algo —insisten sus lideres— es que sus paredes son de vidrio y ocupa la que alguna vex fue Ia cafeteria del banco, en el centro de os eificiosy la grandes pilxas que componen el headguarter del banco, Desde ah recuta colaboradoresinternos que se con- vierten en profes que vuelven asus reas para iderar proyectos Y ganar ms adeptos.l cambio. ¥ el efecto seempiezs a sentir: “Si ‘antes, en algunas éreds [ante una iniciativa del CIX, los ejecutivos] nos dectan que no se puede, ahora nos retan: ‘nos comentan que lo que estamos haciendo es fenomenal, pero podea ser ain mejor”, resume Rufino Arras, gerente navegador del CIX. Su funciéa aqui es clave: él navega dentro y fuers del CIX, negociando y solucionando las trabas que entrampan los proyectos yfinalmente, haciendo que sean posibles. El cliente (siempre) tiene la razén EICIX crece —ha pasado de 15 «113 personas, y de uno a seis ‘equipos o aboratarios— y empicza a cumplir con su cometide: “Si era exitoso ea la semilla para un cambio cultural”, recuerda Ferrari, Su buque insignia es Yape, una app divigida alos j6venes, aque “se pueden olvidar todo, pero nunca de su celular", dice ‘Adriana Bonifaz, quien fue la product owner del equipo creador de Yape. Entonces la hora de pagas, puede que los jévenes no tengan efectivo ni sepan el nimero de cuenta dl amigo al que le tienen que transfers, pero es imposible que nolo tengan registrado,cen sy agenda telefOnicay desde ahi lo puedan seleccionar. Esa es la simple failidad que te permite la app. {Cémo se hizo? Como en todo proyecto del CIX, lo esencial ces ¢lide y vuelta con los clientes. Para cada caso, de acuerdo al pecfil, pequetios grupos de ellos son seleccionados y seconvierten tenis jurados aleatorios que cada dos semanas evalan os avances, rechazan unas funcionalidades, se preguntan por qué no existen ‘otras ¥ proponen los ajustes. Los decisores son ellos y no los secon. Yael demas, nice eso ped gut la mejor pp seria aquella que no tuviera clave y ere6 tun sistema dereconocimiento por preguntss. Qué dijeron los clientes? Que ro entendian por qué los interrogaban. “Ab, zquieren venderme més productos?”,lleg6 a preguntar una clienta en el proceso, ‘Elinsight? Laclave de seguridad puede ser un paso mis, pero genera conflanza, “Ah te das euenta de que no eres el usuatio ni piensas como el usuario", dice Bonifaz. Al final el equipo opts por una clave de seis digitos pars la app y otra de cuatro para la operacién. Ademés, por pedido —0 miedo expreso de los cliente, la app se “mata” sola alos cinco minutos: si vuelves a entrar después, tienes que volver a oguearte. El joven al que se dlirigian pensaba que, en diez minutos, el “choro” que seacababa dellevar su celulat tena el tempo suficiene para robarle hast el ‘ikimo centavo, (La hipétesis probada? “El cliente usa el medio {que menos fricién le origine ~concluye Ferrari—. Eliminar esa ficcién es nuestra vsiSn”. El resuktado? Desde su lanzamiento como piloto, en sus primeros 21 meses la app fue descargeds 241 000 veces y se maatiene en us0 en el 27.2% de los casos con ‘un ticket promedio mensusl de $/56. Mas de un mill6n de soles ‘yahan sido transados abi. De arquetipo al prototipo El proceso es simple se bass en el ensayoverror. Pero no es fc requiere den trabajo intenso y de la disposicién permanente a volver empezar: Sehace research: el equipo conversa con clientes, ‘raza su josey —el vise que realizan para stifacer la necesidad que los Ilevé al banco— y deseubre sus puntos de dolor. “Los momentos mis trauméticos de su viaje", define Arribas. Por ejemplo, la falta del mimero de cuenta o del token en el caso de ‘Yape. Se crean pefiles el equipo arma arquetipos de personas y los bautiza con nombre propio, elige al mis representativo y empieza s trabajar pensando en él. Majo —una univeritaria may social, que hacia sus préeticas— fue, por eemplo, el arquetipo principal de Yape. Se hacen talleres, Los stakeholders conversan con el equipo sobre oe insights obtenidos en el rezearchy sueBan cone producto ideal. Con las ideas mas aterrizadas, el equipo llegaaun candidato «a mfnimo producto vible (MVP por sus siglas en inglés). Nacen, cenvonces, sus primeras funcionlidadesy, primero enpapely luego en pantallas que van de blanco y negro a color—, el prototipo evolucions, con feedback de los clientes cada dos semanas. A lo lango de 16 semanas los tres prlls del equipo —diseRo, desarrollo y negocio— eabsjan con tna sola meta: desazrolar el prototipo con las funcionalidades que més agreguen valor —entee todas las pposibles— hasta llegar al MVP, que ser testeado finalmente en el mereado, ‘Ocurrié con la carta fianza, un timiteengorroso que duraba dosdiasy queel CIXlevé a minutos. El documento que necesitan las empresa para poner como garanta de pago unalnea de erédito tenia como principal traba la firma de los CEO o representantes legales, que no siempre estén disponibles. El problema era que, dada su importancia para el cierre de negocios, “l cliente siempre necesita ls a fianza para ayer”, explca Estefania Larrabuce, quien fue la product owner de Carta Fianza Digital. La versin gue el CIX creé encontré Ia solucién en una firma digital: la ‘empresa solicta el documento por interne ye banco le envia un ‘mail al frmante, que puede colocar su rdbrice com su celular. Y as{logeé que el cliente “pare de sutir™. Dieciséis meses despuésdesu lanzamiento como piloto, 270 empresas estén afiliadas al servicio ~el 60% del total de empresas que lo solicitan— y las 1848 carts fianzas colocadas suman $/248 millones. El nuevo reto es la organizacién “Lo que sale al mercado esté probado porlos clientes finales antes que por nosotros", dice Ferrari, Eso rompe paradigmas —el “no se puede” se ha convertido en el “por qué no"— y deja leciones aprendidas. La primera es que fue un acerto —lo dice Rafo, pero coinciden todos-— “empezar enel corazén dela organizacién”, de modo que sea visible para cualquier colaborador. La segunda es «que valié Ia pena arrancar el proyecto “en pequeio”, porque les permits explora y empezar asetire c6modos con los conceptos de ainnovacién. Ahora el retoes escalar.¥ comprender, par ello, ‘que afuera de las paredes de vidrio del CIX todos ya entienden la necesidad del cambio, pero necesitarn tiempo para adaptarse. araello el BCP ha creado Samay, su proyecto de transfor ‘macién cultural, El nombre no es casual: Samay es una palabra quechus que significa alma o espiri y es la respuesta de casi 300 colaboradores a la pregunta de cSmo esperan que sea el banco en 15 aos. En equipos de 15 y durance mis deun aio, ellos hablaron con eientes y colaboradores, y redefinieron el propésitoy los principios del banco, “Nos dijeron cémo es la cultura hoy y cémo deberia ser: dos radiografias que dan un 6p" explica Bernardo Sambra, gerente corporativo de Gestion, y Desarrollo Humano del BCP. La tarea dej6 21 medidas, lamadas los “vientos Samay", y que son ms bien retos: hacer horizontaes las jerarquéas, reformular la gestin dl desempeiio y sus metas “deshumanas”, tomar decisiones basadas en los clientes y entender los errores como aprendizajes, entre otros “vientos”. “Hoy nadie entra a trabajar al banco si no atiende uun dfa clientes. ¥ ningén lider pasa un fo sin hacerlo mismo. Eso también es un viento”, dice Sambra, “La velogidad del cambio es mucho mayor ala queestabamos scostumbratios y claramente la manera en la que trabajgbamos no era acorde con esa necesidad”, reconoce Ferrari, al hablar de los inicios del CIX. La digitalizacién —que incluye la cexpansién dela innovacin en la empresa tiene una inversion prevista de entre US$150 y US$200 millones para los proximos aos, A los niimeros se suma el respaldo de la alta gerencia, cuyos integrantes apadtinan cada uno de los proyectos, con la mision de hacer girar la rueda si —por alguna resistencia esta zo gira por su propia cuenta. Con 129 afios en el mercado, el suefio de convertrse en el banco que brinde el mejor servicio alos clientes en el 2021 ya tiene el camino trazado. Mirae video poog/QEFYa pmevouuconee BCP: diagrama del caso El enfoque incial porel que el BCP opts fue crear una clula que ‘cumple e rol de una fintech dentro del banco, con la culture y ‘organizacin interna necesara para idetiiear insights mis cercanos del consumidor, elaborar productos innovadores y servir de motivacién para la transformacién de toda la organizacin Elenfoque consumer centric la filosofia lean del rea —creat, ‘edit, aprender Ie muestra resultados al resto del banco. El reto ahora es escalarel modelo de la célula de innovacién y convertirlo en business as usual, optando por otros modelos de incorporacién de la jnnovacién en la onganizacién, Platanitos y la omnicanalidad como fe que le abre paso a la moda Lacadena de zapateras a diseiado un inventario digital nico que le permite a sus tiendas vender productos que estén en cualquier otra local. Con un delivery de 20 minutos en Lima, el sistema ya leanza al 22% de as ventas y spunca sla inceligencia antics ‘Una marca Mega al corazdn de su cliente cuando le hace ci a vida cotdians. Una mujer necesita un par de tacos talla 37, de un _ranate que combine perfectamente con su vestido, par el mate ‘monio de esta noche. Va a Platanitos de Is avenida Larco, en Miraflores, y se enamora de un modelo de la vitrina. Entra y le pregunta al vendedor por su tall, pero recbe malas noticias los zapatos que desea no estin disponibles en la alla 37. La mujer cesta punto deine cuando el vendedor le ofrece una alternativa que se prucbe un par igual de otro color y, se queda bien, en una bora le has llegar el par granate de su tall adonde ella quiera, lava sorprendida —y algo excéptis, la verdad—, la mujer acepts. El vendedorvaal sistema y vrifica que est en uno de los almacenes descentralizador de la cadena, Bingo. Factura y le pregunta a la mujer dénde estard en Ia siguiente hora. “En tal peluqueria” le dice. “Abt se lo dejamos”, Enllos siguientes sesenta minutos, un motorizado de Chazki llega cone pedido ala peluqueria. Hay una clientainesperadamente satisfecha — que se fidelizaagradecida por el ahorro de tiempo en el momento indicado— y una cadena de zapaterias que muestra cl poder dl big date, “Nuestco core ahora es acecar la moda al cliente”, resume Alexander Mont, gerente de Nuevos Proyectos de Platanitos, Parece simple —y de eso se erata—, pero na lo ex los grandes revailes del pais no tienen inverconectadas sus tends ni un inventario Gnico en la nube que haga posible Ia escens contada. Con la agiidad de una mediana empresa familiar y larmentalidad de una startup, Platanitos ha creado un sistema que le ‘permite acualquiers de sus tiendas del Perd vender un modelo-t- Ia-color que esté en otra local y garantizarle al cliente que lo tendré en sus manos en menos de una hora si esté en el radio de cinco kilémetros a redonda al punto de entrega, o hasta en tres dias si estéen cualquier provincia dl pas. (Que el tiempo de entrega en Lima se reduzea a menos de 20 ‘minutos eré posible gracias a su acuerdo con Chazkila empresa de delivery on demand del ex Google Gonzalo Begazo, y otras startups similares. Chazkiy compa asegurardn un menor tiempo de delivery si elradio semantiene en cinco ilémetros y Platanitos se encargaré de sumar alos almacenes de sus 38 iendas en Lima 2 almacenes descentralizados sin tienda, estratégicamente ubicados en diferentes puntos de la ciudad y suficientes para responder alos pedidos de cualquier distivo en ese radio. Antes la clienta preguntabs si podia encontrar el par granate talla37 en ‘otto local, ila respuesta era positiva,cruzaba Lima por él. Pero cso le hacia perder tiempo y le eausabs incomodidad. Los 30 locales en provincias también se suman a esta interconexi6n. *Vimos esa nevesidd de inmediatez del client y nos preguntamos ccémo la convertimos en una solucién”, explica Pedro Mone, director eecutiva de Platanitos, sobre l sistema que estécambiando cl mindset de a empress: Oma Una integracién gradual (y total) ‘Omni, El nombre revea el objetivo: a oraicanalidad. Y la historia ces de prucbay error. No hay ninguna queve metodologia detrés solo las ganas de mejorar el servicio através de la reenologia de la segunda generacidn de una empresa familiar con 27 aios en el ‘mercado, Pedro y Alexander son los his de “Don Pedro” y “la seiiora Lourdes” —como los llaman todos aqui— y los ideres de ‘un eambio que empezd en el 2008, con la apertura de la tienda online, eco el punto de quiebre ocurrié un aio desputs. "Fabia aque resolver Ia pérdida de venta por quebre de stock, recuerda Pedro Moht. Con almacenes imitados —de unos 50 m? por tienda, era comin que el cliente no encontrara el modelota- llz-color que buscabs. Entonces los Mont erearon un pequefio sistema para que los vendedorespudieran hacer la compra online por el cliente y mandarle el producto a su casa en 24 horas. “Bmpoderamos la tienda”, dice Alexander Elalmacén online se conwirté asi en en centro de distribucién, El efecto fue inmediato: el 70% de las érdenes online ‘empezaron a llegar desde as tendasfsicas. Las ventas perdidas seconcretaban y la necesidad de eficiencia del almacén online, cuyo trifico iba en aumento, levé a los Mont a mirar con detenimiento al que ahora es su benchmark global: Zappos.com. Ele-commerce de zapatos més grande de Estados Unidos tiene un almacenamiento eaético: cada producto que llega no es separado por proveedor, marca, modelo, colo ytlla —como en los almacenes tradicionales—, sino que es colocado en cualquier lugar ;Cémo lo ubiean después? A través de su LPN Wicense plate nvonber), un cédigo de barras nico. Quien lo almacene tiene que escanearlo con el infrarrojo de su PDA (personal digital assistant), un dispositivo similar aun smartphone, ‘y hacerlo mismo con el cddigo dela caja donde deja el product. El sistema permite aprovechar [a totalidad del espacio y un control milimétrico dela mercadera, e instalarlo fue la decision que transform la empresa. El siguiente paso fue replicar el almacenamiento eaético. ‘Alexander Monttoméla tends de Larco ycodificéeinventaio, se traslad6 ala tienda de Shell e hizo lo mismo, capacité al personal ylo provey6 de tecnologia. Con ladlstancia asa favor entre ambas tiendas, empez6 a pilotear la venta cruzada. Dos beneficossataron ala vista Las ventas aumentaron cada tienda Aisponia de los productos de a ota tienda ydelalmacén online; y la atenci6n se hizo mas répida: los productos eran mucho ‘mis icles de ubicar. Yasin dudas, extend el sistema al resto4 rasvouueson de tiendas —una por una— y,entonces, ls ventajas se hicieron numéricas. Alexander Mont descubrié que hasta el 30% delos {600 SKU (modelo-talla-color) no eran exhibidos y dormian el suefio de los justos en el almacén, Redujo ala mitad los cinco minutos de atencién entre que el cliente pedi el pary el vendedor lo ubicaba y hoy, si le preguntas por un par de zapatos-del mill6n de pares que tiene en stock a nivel nacional, él podr decirte exactamente dénde est. ‘Una cifra fue en aumento conforme la tendas ingresaron, al sistema Omni y seintegraron al inventario nico: en el 2015, 14% delas ventas era de una “tienda diferida”; lao siguiente, Fue el 7%; en el 2017, casi el 20% y, en mayo del 2018, aleanz6 122% (que se suma al 13% de ventas exclusivamente online). “Le dimos una disciplina ala tienda que le dio medicién”, dice ‘Alexander Mont. Coa todo el inventario en la nube, todas las tiendas se pueden “comprar” entre sf, Peo hay ms el sistema Ie permite a Platanitos medic cada punto del fmnel de compra como si fuera una transacci6n online, desde que el cliente pide tun par hasta que, luego de probarse varios pares, compra uno. {En qué momento se caen las compras? Escanear cada movi- rmiento dela mercaderfa permite saber siun producto est “en prueba” si fue comprado o devuelto, et. Agregar la dara facia Jos ensayos, como ordenar a los vendedores que saquen tres pares cada vez que alguien les pida uno, para impulsat la venta y medir los resultados en tiempo real Hoy Platanitos entrega 180 pedidos a diario en un promedio de 20-minutos. “Nuestra aspiricién es legar mis répido que ‘una pizza’, asegura Pedro Mont, ysaca de la manga su siguiente proyecto: el eLocker, un centro de recojo automitico poco mis grande que un esjero automitico,cuyo piloto hasidoinstalado fen el Centro Empresarial de San Isidro y con el que espera ‘reducir ain més los tempos deentrega. Decaraaladigializacion de las tiendas, los Mont vienen testeando OmniPay, una app de pedidos y pagos: el usuario coge un producto, escanea su cédigo LPN y pide la tala através de su smartphone, sin omar contacto con ningin vendedor. Una ver que se lo trzen, se lo ‘prucba y decide levirselo, lo puede pagar através del app con su tarjeta de crédito. La velocidad con a que los Mont quieren transformar su negocio no es propia de ningiin gran retail Alexander Moat ya alist, incluso, la incursién dea dsteibucién de Platanitos ala inteligencia artificial: su meta es automatizar Ia distribucién de los almacenes a través de algoritmos. Un cambio que no acaba Laimportancia dl almacén online, ubicado en Ate, esti en su tamafi: su capacidad es de 100 000 productos, mientras que los almacenes de todas las tiendas de Lima solo sunan 800 000, “La hip6tesis es que si tenemos centros de distribucién (como ef almacén online) en los euatro puntos cardinales de Lima, ‘podemos llegar en 20 minutos a cualquier distito”, dice Pedro Mont. En Pueblo Libre, un segundo almacén, de 30 000 pro- ductos, dispara pedidos a San Miguel, Bellavista y el Callao entre otros distritas— a modo de piloto. La promesa ya es posible, pero los Mont afinan el proceso antes de replicarlo. El suefio no es solo hacer de Omni un sistema excepciona, sino compartitlo con otros pequefios retailers para que adquieran la capacidad de ventas de una tienda por departamento: poner 4 disposiciéa la teenologfa ereada. Porque usarla para hacer

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