Bolivar WEB Clase Marco Del Pensamiento Predictivo JFE V1

Gestión Gerencial de Proyectos en
Constructora Bolívar
Programa de Formación Continua Especializada 2018
Prof. Juan Fco. Esquembre DBA, MBA, PMP

Marco y procesos
de la gestión predictiva

Juan Francisco Esquembre DBA, MBA, PMP
• DBA Summa cum laude (UAD). Proyecto de tesis: Modelos estratégicos para la madurez organización en dirección de proyectos.
• MBA (Universidad Francisco de Victoria, España)
• Magister en Dirección de Empresas (Universidad Católica de Córdoba, Argentina).
• Project Management Professional - PMP®
• Licenciado en Economía (Universidad Nacional de Cuyo, Argentina).
• En ADEN es
 Profesor en temas de economía, finanzas y gestión de proyectos.
 Director del Programa en Dirección ágil de proyectos.
 Director del Programa en Dirección Estratégica.
• Como consultor
 Es socio fundador de Intelligence Project Management Office (Intelligence PMO®).
 Desarrolla su labor profesional a nivel nacional e internacional en temas de su especialidad.
 Ha sido consultor del BID, BIRF, Banco Mundial y FAO.
 Ha dictado cursos In company en importantes compañías de Latinoamérica.
 Su actividad de consultoría y su investigación se centran en la valoración de empresas y de proyectos de inversión, así como en la
implementación de procesos de gestión profesional de proyectos.
• Es autor / coautor de los siguientes libros:

 “Administración Lean de Proyectos”, Ed. Pearson. 2006.
 “El management ante el desafío de la turbulencia”, Ed. Pearson. 2007.
 “Dirección Profesional de Proyectos. Guía examen PMP®”, Ed. Pearson. 2009.
 “Herramientas de Management para enfrentar la Incertidumbre”. Ed. Cengage Learning. 2011.
 “Innovación y Gestión Estratégica de Proyectos”. Ed. Cengage Learning. 2013.
 “Gerente Profesional de Proyectos. ¿Cómo gestionar con éxito el examen de certificación PMP®”. Ed. Cengage Learning. 2015.
 “Gestión ágil de proyectos”. Ed. Cengage Learning. 2017
 “Evaluación de las competencias organizacionales en Latinoamérica. Aplicación de un modelo estratégico para la medición de la madurez
organizacional en dirección de proyectos” Ed. Intelligence PMO. 2017
• Ha desarrollado su actividad gerencial en los sectores vitivinícola, agroindustrial y financiero de la provincia de Mendoza, Argentina.
Celular : + 54 9 261 5637093

E-mail: jfesquembre@aden.org & jfesquembre@gmail.com
twitter: @jfesquembre #JFE
Skype: jfesquembre
OBJETIVOS DE TRANSFERENCIA
Al finalizar el marco de planificación predictiva de un proyecto, los

participantes podrán:
Entender qué es un proyecto y qué lo caracteriza.
Identificar el marco estratégico de los proyectos y los diferentes
ciclos de vida.
Identificar las variables que condicionan el éxito de un proyecto.
Entender la filosofía de la Dirección profesional de proyectos.
Entender el rol del gerente de proyecto.

Bibliografía
“Guía de los Fundamentos de la Dirección de proyectos.” “PMBOK®” Sexta Edición. PMI®.
“Gerente profesional de proyectos”

Cómo gerenciar con éxito su proyecto de certificación PMP®/ CAMP®
Autores: Juan Francisco Esquembre PMP
José Morales PMP
Editorial Cengage Learning 2015
Lecturas Complementarias:

Project Management Institute
www.pmi.org
1969, Filadelfia
+ 150 países; + 150.000 miembros
Fijación de estándares, procesos y terminología para la administración
de proyectos
PMBOK® – Project management Body of Knowledge
PMP® – Project Management Professional
 Graduados: 4.500 hs de experiencia en PM + 35hs. educación en PM
 Aprobar examen (200 preguntas de opción múltiple)

¿Qué es un proyecto?
1. Entradas:
Documentos o productos documentados sobre los cuales se
efectuarán acciones. ¿Qué necesito antes de poder hacer ….
2. Técnicas y Herramientas:
Mecanismos aplicados a las entradas para transformarlas en
salidas.
3. Salidas:
Documentos o productos documentados que resultan del
proceso. ¿Qué resultado obtendré luego de haber hecho …
Inputs Herramientas Outputs

¿Qué es un proyecto?
Un proyecto es una secuencia única de

actividades complejas e interconectadas que
tienen un objetivo que debe ser alcanzado en un
plazo establecido, dentro de un presupuesto y de
acuerdo con unas especificaciones.

Entregables del proyecto (deliberables)
• Son los productos intermedios que generan las fases o hitos del proyecto.
• Pueden ser:
• bienes materiales (componentes, equipos, herramientas, etc.) o
• bienes inmateriales (documentos, software, conceptos, servicios,
etc.).
• Los entregables permiten evaluar la marcha del proyecto mediante
comprobaciones de su adecuación o no a los requisitos funcionales y de
condiciones de realización previamente establecidos.
• Los entregables son productos, servicios o resultados.
• Un producto o artículo producido, que es cuantificable, y que puede
ser un elemento terminado o un componente
• La capacidad de prestar un servicio como por ejemplo mejorar la
función de Satisfacción al Cliente que respalda la producción.
• Un resultado que puede ser un documento como por ejemplo una
investigación de mercadeo para determinar la viabilidad de un nuevo
producto, tecnología o servicio.
Proyecto vs. tarea <=> Dirección de proyectos
• Según PMBOK® Guide – Un proyecto es …

… un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único.
* Temporal.
* Único.
* Elaboración Gradual.
• TAREA …
Actividad repetitiva que se mantiene en el tiempo.
• DIRECCIÓN DE PROYECTOS …
Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a
las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos de un
proyecto.
Proyecto vs. trabajo operativo
Proyecto Trabajo operativo

Características comunes
Son realizados por individuos.
Están limitados por restricciones incluso restricciones de recursos.
Son planificados, ejecutados, supervisados y controlados.
Son realizados con el fin de alcanzar los objetivos de la organización o los planes
estratégicos.
Características diferenciales
Los proyectos (junto con los miembros del
Las operaciones son continuas y producen
equipo y a menudo las oportunidades) son
servicios, resultados o productos repetitivos.
temporales y tienen un final.
Las operaciones son continuas y sostienen la
organización a través del tiempo.

Marco estratégico
VISION
Estrategia = F (FODA)
Los proyectos son los instrumentos
por medio de los cuales se
implementan las estrategias.

¿Por qué son importantes los proyectos?
Porque el futuro de muchas empresas y países depende del éxito de sus proyectos:
– Innovación de productos y procesos.
– Cambios en los sistemas productivos.
– Lanzamiento en un nuevo mercado.
– Implantación de nuevos sistemas informáticos.
– Joint - ventures en otros países.
– Proyectos de desarrollo, etc.
Dirección de proyectos
Dirección por proyectos
Trata como proyectos a muchos de los aspectos de las

operaciones continuas para aplicar en ellos las técnicas de
la Dirección de proyectos.

Dirección de proyectos
• Está evolucionando a partir de las aplicaciones tradicionales para

cubrir todos los ámbitos de la empresa.
• Sigue, en cierta forma, un camino similar a la Calidad, de:
Especialidad funcional Calidad Total

Dirección de proyectos Dirección por proyectos
• Ve a la empresa como una cartera de proyectos, y en consecuencia,

aplica técnicas de gestión de proyectos en toda la empresa.

Un cambio cultural …
Dirección de proyectos Dirección por proyectos
Dirección por proyectos Dirección por funciones
• La mayoría de actividades son • Los centros de costo o beneficio,

tratadas dentro de proyectos las partidas presupuestarias y las
separados, cada uno con su cuentas de explotación se
centro de costo o beneficio y su encajan con la división funcional.
propia cuenta de explotación.
• La organización se alinea con las
• La organización gira alrededor de áreas funcionales.
los proyectos.

Dirección … Estructura organizacional …
Dirección por funciones
Organización Funcional
Empleado
Empleado
Empleado
Empleado
Empleado
DEPARTAMENTO A


Organización por Proyectos
Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado PROYECTO 1


Empleado
Dirección Matricial
Matricial
Ventajas Desventajas
Visibilidad clara de los objetivos del Tiene requerimientos de administración
proyecto. extras.
Empleado
Mejora el control de los recursos por parte
Más de un jefe para el equipo de proyectos.
del administrador de proyectos.
Más soporte y apoyo desde la organización Más complejidad para monitoriar y
funcional. controlar.
Empleado
Máxima utilización de los recursos
Problemas con la asignación de recursos.
escasos.
Mejor coordinación. Necesita procedimientos más extensos.
Empleado Mejor comunicación vertical y horizontal Jefes funcionales pueden tener otras
que en la organización funcional. prioridades que los jefes de proyectos.
El equipo de proyectos mantiene la "casa". Aumenta la potencialidad de conflicto.
DEPARTAMENTO A
Matricial dura: PM
Matricial débil: FM PM PE (Project Expediter) – Asistente.
Matricial balanceada: PM – FM PC (Project Coordinator) - Coordinador
Proceso de maduración
Proyectos Programas Portafolios PMO

Visión de la dirección de proyectos
Dirección por funciones

Empleado
Empleado
Empleado
Dirección Matricial
Empleado
Empleado
Empleado
Empleado
Empleado
Empleado
DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO A
Organización ∑ de Proyectos
Organización por Proyectos Proyecto ∑ de Procesos
• Ve a la empresa como una cartera de

proyectos, y en consecuencia, aplica
técnicas de gestión de proyectos en
toda la empresa.
Definición del éxito - Harold Kerzner
Período tradicional (1960-1985)

Éxito técnico = ¡buena calidad!
Es normal no cumplir con el
cronograma y el costo.
Habilidades enfocadas a la experiencia.
Estilo de liderazgo autoritario.

Período de renacimiento (1985-1993)

¡Cumplir con la calidad técnica!
Terminar el proyecto dentro del
cronograma.
No sobrepasar el presupuesto.
Estilo de liderazgo participativo.
Manejo efectivo de recursos humanos.

Período moderno (1993-HOY)

Cumplir con el alcance, el
cronograma y el costo.
Aceptación del Cliente.
Conocimiento del negocio,
administración de riesgos, liderazgo
integrando equipos, comunicación,
negociación, solución de problemas,
hacer que las cosas sucedan.

Gerente o Director de Proyecto (PM)
¿Cuál es su rol como integrador?
Es un agente de cambios.
Influencia la organización o empresa.
Lidera el equipo de proyectos.
Soluciona problemas.
Negocia de manera efectiva.
Genera una comunicación efectiva.
Hace reuniones o juntas informativas y de seguimiento.
Gestiona a los Interesados.
Asegurarse que todos los componentes del proyecto sean correctamente
coordinados y reunidos en un todo cohesivo.
Parámetros de éxito.
Satisfacción
Tiempo del
cliente y de los stakeholders
Costo
Alcance

Entonces …
¿Cuándo un proyecto es exitoso?
• Conformidad con el alcance, los costos y el tiempo

• Funcionalidad (“fit for use”)
• Satisfacción [de necesidades] del “cliente”
Valor percibido Gestionar

Satisfacción = percepciones
Necesidades + Expectativas
Educar y ajustar
expectativas Fijar expectativas
realistas

¿Cuáles son los parámetros del éxito?
Satisfacción del
cliente y de los stakeholders
Var. Exógenas
CALIDAD Var. End. = f(Var. Exóg.)
Quedar bien con todo

el mundo => Fracaso
ALCANCE
Paradigma: ¡más rápido,
más barato y mejor!
PMBOK …. Predictivo
Dos caras de una misma moneda
Seguimiento y
Planificación
Control
garantía del éxito base del éxito

Finalmente …
¿Qué tienen en común las empresas exitosas?
• Definen una visión y misión.
• Fijan UN GRAN OBJETIVO (claro, medible).
• Implementan una ESTRATEGIA (Proyectos).
• ADMINISTRACION EFICIENTE (PM).
¿Y los proyectos exitosos?
• Generan RIQUEZA.
• Cumplen su TRIPLE RESTRICCIÓN.
Visión
Misión Estrategia Objetivos
= F(FODA) Proyectos
Problema

Fracasos de proyectos en cifras.
Fuente: Standish Group, USA.

 17 %: proyectos exitosos.
 50% : proyectos con cambios en los objetivos.
 33%: proyectos cancelados.
USA => fracasos supera los USD 80.000 M

Fracaso Tecnológico
– Cohete Espacial Challenger
Fracaso Comercial Existe una

oportunidad de
– Concorde
mejora.
(Madurez organizacional)

¿Por qué tantos fracasos?
Perfil Pre factibilidad Factibilidad

Idea Inversión Operación
Estudios (Pre inversión)
Etapas de un proyecto
Costos Costos
Riesgo
Riesgo
Perfil Prefactibilidad Factibilidad

Etapas de los estudios
Esta falta de inversión en estudios genera …
… mala identificación de requisitos

… Planificación inadecuada
… Problemas con recursos humanos
… Controles inapropiados
… Falta de respuesta a factores externos
… entre otras causas

Fracaso … por mala identificación de requisitos
¿Quiénes interactúan en los proyectos?
• STAKEHOLDER (Interesados)
– personas u organizaciones activamente comprometidas en el proyecto o cuyos
intereses puedan ser afectados, en forma positiva o negativa, como resultado
de la ejecución o finalización del Proyecto.
– Propietarios, administrador del proyecto, clientes, empleados, acreedores,
gobierno, etc.
• Conflicto de intereses:
– Propietarios: $$
– Investigador: alta tecnología.
– Gobierno: protección del ambiente.
– etc., etc., etc.
• ¿Qué hacer con los stakeholders?

– Identificarlos a todos.
– Determinar todos sus requerimientos.
– Determinar todas sus expectativas.
– Comunicarse con ellos.
– Administrar sus influencias.
Quedar bien con todo el mundo

=> es la mejor formaProf.
deJuan
asegurar el fracaso
Fco. Esquembre …
DBA, MBA, PMP
Fracasos … por mala planificación ...
¿Por qué?
No participan en la planificación los responsables de implementar

las tareas.
No incluir todos los recursos necesarios para cumplir con los

objetivos y alcance.
Personas
RECURSOS
Tecnología
Objetivos o agendas irreales.

No comprender la restricción triple. ¿¿¿¿ ????
La Restricción Triple.
Costos
Restricción Triple
Ampliada
Satisfacción del
Los “chanchos gordos que pesan cliente y de todos los
poco” ya se extinguieron en la edad interesados
de piedra.

Fracaso … por Mala gestión de RRHH ...
¿Por qué?
El rol del administrador del proyecto no está

bien definido. Falla de autoridad.
Falta de comunicación y
coordinación para trabajar
en equipo.
Rotación excesiva de personas en las

actividades de trabajo.
¡Menor especialización!
Fracaso … por controles inadecuados …
¿Por qué?
No realizar informes de avance periódicos.
El administrador del proyecto pierde la visión de conjunto al controlar

detalles minuciosos.
No comparar el estado del proyecto con el plan original.
Aplicación de la Gestión del Valor Ganado.

Fracaso … por factores exógenos …
¿Por qué?
Impacto del Riesgo

Un riesgo del proyecto es un evento o
condición inciertos que, si se produce,
tiene un efecto positivo o negativo sobre
al menos un objetivo del proyecto, como
tiempo, costo, alcance o calidad.
¿Cómo administrarlos? => Gestión de Riesgo
“El riesgo no se puede eliminar pero sí

administrar”

Fracaso … por infinidad de otras causas …
Resistencia al cambio
• Aquí no hay ningún problema.

• Hay problemas, pero el que se ataca no es el importante.
• De acuerdo con el problema, pero no con la solución.
– Solución errónea (va en sentido contrario).
– Solución adecuada, pero las hay mejores.
• Resistencia YYCQ. ¿Y Yo Cómo Quedo?
– Temor a lo desconocido.
– Temor a lo conocido “hasta que sucede”.
– Seguridad de que no me va a gustar.

¿En qué contexto se genera el entregable?
F1 F2 F3 E
Pocos o ningún
Problemas y Dispone de toda la
cambio en
procesos bien información al
procesos y
definidos principio
productos
Procesos
Baja frecuencia de
predecibles y
entrega
secuenciados
Orientado
Tradicional Secuencial Cascada Predictivo
al plan
Gestión de proyectos orientados al plan
F1 F2 F3 E
Identificar el problema o
la oportunidad
Iniciar
Diseñar la solución
Planear
Producir o desarrollar la
solución diseñada
Ejecutar
Verificar el entregable
Controlar Entregar la solución
Cerrar
MODELO CASCADA
Características de los proyectos orientados al plan
F1 F2 F3 E
Nivel de incertidumbre sobre los

requerimientos y la solución técnica es baja
En un contexto como el siguiente …
Alta posibilidad de
Poca definición de Poco detalle del
cambios en los
procesos producto
procesos
Alta posibilidad de Poca información Creación

cambios en el del producto y los incremental de
producto procesos al inicio características
Resultados
Incertidumbre de
Procesos intermedios
procesos y
complejos pueden cambiar el
productos
rumbo original
… ¿cómo gestionamos?
Ciclo de vida ¿Qué es?
Es una progresión a través de una serie de diferentes estados del desarrollo.
Desarrollo Declinación
Implementación y Cierre
Concepción
Tiempo
• Ciclo de vida del producto (Product life cycle):

• Este ciclo de vida abarca desde la concepción hasta la declinación y retirada del producto.
• Un producto puede generar o requerir infinidad de proyectos en su ciclo de vida.

Ciclo de vida del producto
Proyecto
Proyecto Proyecto
Proyecto Proyecto Proyecto

Proyecto
Concepción
Tiempo
• Ciclo de vida del producto (Product life cycle):

• Este ciclo de vida abarca desde la concepción hasta la declinación y retirada del producto.
• Un producto puede generar o requerir infinidad de proyectos en su ciclo de vida.

Ciclo de vida del proyecto
Describe qué se
necesita hacer ¿En qué etapa los stakeholders
para completar el (interesados) tienen mayor influencia?
trabajo.
Concepción
Tiempo
• Ciclo de vida del proyecto (Project life cycle): Define las fases que conectan el inicio de un proyecto con
su fin.
• Objetivo: Mejorar el control y vínculos con las operaciones continuas de la organización ejecutante.
• Entregables (deliverables): bienes que se producen en cada etapa.

Ciclos de vida (Life cycle)
Ciclo de vida del producto / Product life cycle

Se presenta como un conjunto de fases, generalmente secuenciales y no
superpuestas.
Ciclo de vida del proyecto / Project life cycle

Describe qué se necesita hacer para completar el trabajo.
Se presenta como un conjunto de fases, generalmente secuenciales y en
ocasiones superpuestas.
Ciclo de vida de la gestión de proyectos / Project Management life cycle

Describe qué se necesita hacer para administrar el proyecto.
Grupo de procesos de la gestión del proyecto

Ciclos de vida del proyecto
Describe qué se necesita hacer para completar el trabajo.
Incremental Adaptativo
⟾ Alto
Frecuencia de entrega
F1 F1 F1 F1 F1 … F1
F2 F2 F2 F2 F2 … F2
F3 F3 F3 F3 F3 … F3
E E E E E … E
Predictivo Iterativo
Bajo ⟽
F1 F2 F3 E F1 F2 F3 E
Bajo ⟽ Grado de cambio ⟾ Alto

Ciclo de vida predictivo del proyecto
Enfoque general de desarrollo en cascada
1. Se inicia entendiendo aquello que se espera lograr (análisis

de requerimientos),
2. Se diseña la solución,
3. Se construye el producto esperado,
4. Se llevan a cabo las pruebas correspondientes y
5. Se implementa la solución.
F1 F2 F3 E

El estándar de
gestión de
proyectos del
PMI® explicita 49
procesos.
Gestión del
alcance
Grupo de
Gestión de los Gestión del procesos de
interesados cronograma inicio
Gestión de los Gestión de los

recursos costos
Gestión de la Grupo de Grupo de
Grupo de procesos de procesos de
integración procesos de seguimiento y planificación
cierre control
Gestión de la
Gestión de las calidad
adquisiciones
Grupo de
Gestión de las Gestión de los procesos de
comunicaciones riesgos ejecución JFE®
JFE®

Áreas de gestión del conocimiento
Integración Engloba los procesos y actividades requeridas para asegurar que todos los elementos
del proyecto sean coordinados apropiadamente.
Alcance Definición de lo que incluye y no incluye el proyecto (sólo el trabajo requerido).
Cronograma Asegurar la finalización a tiempo del proyecto (programa, cronograma, entregas).
Costo Asegurar que el proyecto sea completado dentro del presupuesto aprobado.
Calidad Estándares relevantes, cómo cumplirlos y satisfacer los requerimientos del proyecto.
Recursos Procesos para identificar, adquirir y gestionar los recursos del proyecto..
Comunicación Procesos para la generación oportuna y apropiada de la información.
Riesgo Planear, identificar, analizar, plan de respuesta, monitoreo y control del riesgo.
Adquisiciones Procesos para la compra o adquisición de productos/servicios externos al equipo.
Interesados Procesos para la gestión eficaz de los interesados.

Grupo de procesos de la gestión del proyecto
Visión del proyecto, misión y objetivos; definición de un nuevo
Inicio producto o una nueva fase de un proyecto existente, se obtiene la
autorización para iniciar el proyecto
Definición y refinamiento de los objetivos; procesos requeridos para

Planificación establecer el alcance, se establecen las estrategias (prevención en lugar
de improvisación)
Ejecución Integración del equipo y otros recursos para completar el trabajo

definido en el Plan de Proyecto (cumplir especificaciones)
Monitoreo y Monitorear, medir, revisar y regular el progreso y las variaciones

Control del plan de proyecto (lo real con lo ejecutado) y tomar acciones
correctivas
Finalizar las actividades de todos los Grupos de Procesos;

Cierre aceptación formal del resultado del proyecto y así llevar a cabo un final
ordenado

Superposición de los grupos de procesos en una fase
F1 F2 F3 E
Interacción entre los grupos de procesos del Proyecto

Nivel de Actividad
Ejecución
Planificación
Inicio Control Cierre
Inicio de la Fin de la
Fase Tiempo Fase
Los grupos de procesos no son fases de un proyecto

Definen el ciclo de vida de la gestión de proyectos
Interacción entre fases y Grupos de procesos
Fase de Diseño
Inicio
Fase de implementación
Planeamiento Inicio
Control
Planeamiento
Ejecución Control
Cierre
Ejecución
Cada fase (etapa) produce Cierre
un producto (entregable)
Los grupos de procesos no son fases de un proyecto

Definen el ciclo de vida de la gestión de proyectos
Triángulo del grupo de procesos de la
Dirección de Proyectos
Ciclo de vida del proyecto
Describe qué se necesita

hacer para completar el
trabajo.
Describe las actividades que

realmente son necesarias ¿Qué es lo
para generar el producto que usted
final del proyecto. necesita para
administrar el
proyecto?
Varía por industria y
Tipo de proyecto

Marco de la gestión predictiva de proyectos
Grupo de procesos de la gestión de proyectos

Seguimiento y
Iniciación Planificación Ejecución Cierre
control
Integración
Áreas de conocimiento
Alcance Alcance
Cronograma Cronograma
Costo Costo
Calidad
Recursos
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
Interesados
F1 F2 F3 E
¡¡¡Muchas Gracias!!!
Juan Francisco Esquembre DBA, MBA, PMP
Celular: + 54 9 (261) 5637093
E-mail: jfesquembre@aden.org & jfesquembre@gmail.com
twitter: @jfesquembre
Skype: jfesquembre


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Dirección por proyectos

Trata como proyectos a muchos de los aspectos de las

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• Está evolucionando a partir de las aplicaciones tradicionales para

• Sigue, en cierta forma, un camino similar a la Calidad, de:

Especialidad funcional Calidad Total

• Ve a la empresa como una cartera de proyectos, y en consecuencia,

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Dirección de proyectos Dirección por proyectos

Dirección por proyectos Dirección por funciones

• La mayoría de actividades son • Los centros de costo o beneficio,

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Organización por Proyectos

Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado PROYECTO 1

El equipo de proyectos mantiene la "casa". Aumenta la potencialidad de conflicto.

Proyectos Programas Portafolios PMO

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Organización por Proyectos

• Ve a la empresa como una cartera de

Período tradicional (1960-1985)

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Período de renacimiento (1985-1993)

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Período moderno (1993-HOY)

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• Conformidad con el alcance, los costos y el tiempo

Valor percibido Gestionar

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Quedar bien con todo

Dos caras de una misma moneda

garantía del éxito base del éxito

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Fuente: Standish Group, USA.

USA => fracasos supera los USD 80.000 M

Fracaso Comercial Existe una

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Perfil Pre factibilidad Factibilidad

Perfil Prefactibilidad Factibilidad