Nombre:

Yasmilca M. Muñoz

Matricula:
09-3733

Asignatura:
Análisis y Descripción de Puestos

Tema II:
Métodos utilizados en el análisis del cargo

Facilitadora:
Johanna Estévez

Santo Domingo Oriental

2020
I. Lectura del libro Administración de Recursos Humanos, el capital humano
de las organizaciones. Octava Edición. Editorial McGraw-Hill. México, 2007.
Del autor Idalberto Chiavenato.
Capítulo 7, titulado “Diseño de puestos”; se encuentra en las páginas de la
202 a la 224.
II. Realice los ejercicios de la página 224: Preguntas 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 y 12.
4. ¿Qué es el diseño de puestos y quién lo hace en la organización?
El diseño del puesto es la especificación del contenido del puesto, de los métodos
de trabajo y de las relaciones con los demás puestos, con objeto de satisfacer los
requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así como los requisitos
personales de su ocupante. En el fondo, el diseño de puestos es la forma en que
los administradores protegen los puestos individuales y los combinan para formar
unidades, departamentos y organizaciones.
El diseño de puestos casi nunca es responsabilidad del departamento de
administración de personal. Algunas veces le corresponde al departamento de
ingeniería industrial (que diseña los puestos típicamente fabriles) o al de
organización y métodos (que diseña los puestos típicos de oficina) que se
encargan de la planeación y distribución de las tareas y obligaciones de la mayor
parte de la organización. Los demás puestos de las áreas administrativas,
financiera y mercadológica son por lo general diseñados por las gerencias
respectivas en un proceso continuo de resolución de problemas. Esto significa que
los puestos no son estables, ni estáticos o definitivos, sino que se encuentran en
constante evolución.
5. Explique y compare los modelos de diseño de puestos.
Probablemente, el diseño de puestos sea tan antiguo como el mismo trabajo.
Desde que el ser humano tuvo que dedicarse a las tareas de la caza o de la
pesca, aprendió por medio de la experiencia a lo largo de los siglos, a modificar su
desempeño para mejorarlo continuamente. Cuando la tarea aumentó y exigió un
número mayor de personas, la cosa se complicó. Pero, a pesar de todos los
cambios sociales, políticos, económicos, culturales e incluso demográficos
ocurridos durante la larga historia de la humanidad, la situación básica del hombre
que desempeña una tarea bajo la dirección de otro jamás ha cambiado
verdaderamente
Modelo Clásico.
Es el modelo utilizado por los ingenieros Taylor y sus seguidores, Gantt y Gilbreth,
que iniciaron el movimiento de la administración científica, la primera de las teorías
administrativas, a principio del siglo XX. Realizaron el primer intento sistemático de
aplicar ciertos principios a la ubicación óptima del individuo en el puesto. La
administración científica sostenía que sólo mediante métodos científicos se podían
proyectar los puestos y capacitar a las personas para obtener la máxima eficiencia
posible.
Se buscaba una separación entre el pensamiento (gerencia) y la operación de la
actividad (trabajador): los puestos se proyectaba de acuerdo con el modelo de
hacer y no pensar. El gerente mandaba y el trabajador simplemente obedecía y
operaba. La capacitación para el puesto estaba restringida a las
habilidades específicas necesarias para la realización de la tarea. La idea
predominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las tareas tanto
mayor sería la eficiencia del trabajador.
El modelo clásico diseña los puestos a partir de las siguientes etapas:
1. El diseño de puestos sirve únicamente a la tecnología y a los procesos de
producción. El diseño se ve desde un punto de vista lógico y determinista: la
descomposición de la tarea en sus componentes.
2. El trabajo se subdivide y se fragmenta en partes para que cada persona realice
una tarea simple y repetitiva. Cada persona tiene una misión parcial y fragmentada
que realiza necesariamente de manera rutinaria y repetitiva acorde con el tiempo
estándar para realizarla y los ciclos de producción que deben ser respetados.
3. El diseño de prestos es definitivo y está hecho para durar para siempre. No se
esperan cambios.
Modelo Humanista.
El modelo humanista surgió con la Escuela de las Relaciones Humanas durante la
década de 1930 como franca oposición a la administración científica que
representaba el modelo administrativo de la época.
Fue una reacción humanista al mecanicismo que entonces dominaba en la
administración de empresas. Los factores que la administración científica
consideraba decisivos fueron ignorados completamente y hechos a un lado por la
escuela de las relaciones humanas: la ingeniería industrial se sustituyó por las
ciencias sociales, la organización formal por la organización informal, las jefaturas
por el liderazgo, el mando por la persuasión el incentivo salarial por las
recompensas sociales, el cansancio fisiológico por la fatiga psicológica, la
conducta del individuo por el comportamiento del grupo, el organigrama por el
sociograma.
El concepto de persona humana pasó de Homo economicus (el hombre motivado
exclusivamente por las recompensas salariales) a Homo social (el hombre
motivado por incentivos sociales).
Fue una verdadera revolución con la idea de sintonizar la administración con el
espíritu democrático típicamente estadunidense. Con la teoría de las relaciones
humanas surgen los primeros estudios sobre el liderazgo, la motivación y las
comunicaciones y demás asuntos relacionados con las personas.
El interés en las tareas (administración científica) y el interés en la estructura
(teoría clásica) se sustituyeron por el interés en las personas.
“El modelo humanista no consiguió desarrollar un modelo de puestos que
sustituyera al modelo tradicional. Únicamente atendió a lo externo y lo superficial
del puesto. Se preocupó de la envoltura, pero no del producto”.

Algunas diferencias entre el modelo clásico y modelo humanista.

Modelo Clásico Modelo Humanista
 Énfasis en la tarea de la  Énfasis en la personas y en el
tecnología. grupo social.
 Recompensas salariales y  Recompensas sociales y
materiales. simbólicas
 Mayor Eficacia.  Mayor eficacia para la
satisfacción personal.

Modelo Situacional.
Es un enfoque más moderno y amplio que toma en cuenta dos variables: las
diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas. Por esto es
situacional, ya que depende de la adecuación del diseño del puesto a esas dos
variables. En el modelo situacional, convergen tres variables: la estructura de la
organización, la tarea y la persona que la desempeñará.
En realidad, el diseño de puestos descansa no sólo en las suposiciones con
respecto a la naturaleza de las personas, sino también en un conjunto de
presunciones implícitas al ambiente en el que operan los puestos.
Tanto el modelo clásico como el modelo humanista establecen que el puesto se
debe proyectar para un ambiente estable y previsible: los métodos y los
procedimientos están estandarizados y son repetitivos, porque se basan en la idea
de que la tecnología que se utiliza permanecerá constante durante un tiempo
suficiente para que se compense la inversión de tiempo y esfuerzo hecha en el
análisis y estudio del trabajo. La importancia otorgada a la estabilidad de los
objetivos organizacionales, de los factores ambientales y de la tecnología, más
que al grado de complejidad y sofisticación, es situacional, pues en la teoría
clásica y humanista la estabilidad del producto y del proceso es lo que sirve de
restricción en el proyecto del puesto. Una tecnología estable, duradera y que no
cambie es esencial para transformar en rutinarias las actividades físicas y
mentales de los ocupantes y para que pensar, hacer se separen, lo que permite
que los miembros sean seleccionados y capacitados para desarrollar conjuntos de
tareas simples, repetitivas y estrictamente definidas. Por eso el carácter definitivo
y permanente de los puestos: característica típica del diseño clásico. Como si los
puestos fueran perfectos y no tuvieran que ser modificados o mejorados.
“En el modelo situacional, las prescripciones respecto al diseño del puesto no se
basan en la presunción de la estabilidad y duración de los objetivos y de los
procesos organizacionales, al contrario, son explícitamente dinámicas y se basan
en la continua ampliación del puesto por medio del enriquecimiento de las tareas,
como responsabilidad básica en manos del gerente o de su equipo de trabajo. De
esta manera, el diseño situacional es cambiante y va de acuerdo con el
desempeño personal del ocupante y del desarrollo tecnológico de la tarea”.

Enfoque manipulador de las relaciones humanas.

6. ¿Cuáles son las dimensiones esenciales en el diseño de un puesto?
Estas cinco dimensiones esenciales o profundas crean las condiciones para que el
ocupante del puesto encuentre satisfacción intrínseca como resultado de la tarea
que realiza. Estas condiciones permiten que el puesto esté impregnado de los
llamados factores motivacionales o de satisfacción.
1. Variedad
2. Autonomía
3. Significado de Tarea
4. Identidad como una tarea
5. Retroacción
La adopción de estas dimensiones permite que:
 La persona utilice varias de sus habilidades y competencias personales en
la realización de las tareas.
 La persona tenga cierta autonomía, independencia y autodirección en la
realización de las tareas
 La persona haga algo que sea significativo y que tenga sentido y razón de
ser.
 La persona se sienta responsable del éxito o fracaso de las tareas resultado
de sus propios esfuerzos.
 La persona descubra y evalúe su propio desempeño al realizar el trabajo
sin la intervención de terceros y de jefes.
Las dimensiones esenciales afectan intrínsecamente la calidad de los puestos,
producen satisfacción personal y el involucramiento humano y generan más
productividad. El nuevo enfoque en el diseño de puestos se anticipa a los cambios
y aprovecha todos sus beneficios bajo circunstancias que exigen flexibilidad y
adaptación creativa a nuevos problemas y objetivos, especialmente cuando el
ambiente es dinámico y cambiante, y los cambios son constantes e intensos.
7. ¿Cómo se pueden implementar?
Con base en las cinco dimensiones esenciales y en los tres estados psicológicos
se desarrolló una teoría para su implementación con el aumento de cada una de
las características representadas por las cinco dimensiones esenciales. La idea
básica era reunir, con los seis conceptos de implementación, a las cinco
dimensiones esenciales y los tres estados psicológicos por medio del
enriquecimiento de los puestos y de las recompensas individuales y grupales.
Los seis conceptos de implementación de las cinco dimensiones esenciales y de
los tres estados psicológicos son:
 Tareas combinadas
 Unidades naturales de trabajo
 Relación directa con el cliente o usuario
 Carga vertical
 Canales de retroalimentación
 Grupos autónomos
8. Explique el enriquecimiento y la aplicación del puesto.
El enriquecimiento del puesto consiste en aumentar deliberada y paulatinamente
los objetivos, las responsabilidades y los desafíos de las tareas del puesto.
Estas pueden ser:
Horizontal. Mediante la adición de nuevas responsabilidades del mismo nivel.
Vertical. Mediante la adición de nuevas responsabilidades de nivel más elevado.
9. ¿Qué es satisfacción intrínseca?
Herzberg desarrolló su teoría de los dos factores respecto a la motivación para el
trabajo, proclamó el llamado enriquecimiento del puesto como la principal forma de
obtener motivación intrínseca por medio del puesto. Para la mayoría de las
personas el puesto es demasiado pequeño. Es decir, para la mayoría de ellas, los
puestos no son suficientemente grandes y necesitan ser redimensionados.
10. ¿Cuáles son los estados psicológicos?
Si en un puesto están presentes las dimensiones esenciales, es probable que
creen tres estados psicológicos críticos en sus ocupantes:
Percepción del significado: Es el grado en que el ocupante del puesto percibe
su trabajo como importante, valioso y como contribuyendo a algo.
Percepción de la responsabilidad: Es la profundidad con la que el ocupante se
siente responsable y relacionado con los resultados del trabajo desempeñado.
Conocimiento de los resultados: Es la comprensión que tiene el ocupante sobre
cómo desempeña efectivamente su trabajo.
12. ¿Qué es la calidad de vida en el trabajo?
La adecuación del puesto al ocupante permite mejorar la relación básica entre las
personas y su trabajo, da oportunidades de otros cambios en la organización y en
la cultura organizacional, así como de mejorar la calidad de vida en el trabajo. Lo
que se espera del enriquecimiento de los puestos no es sólo una mejoría de las
condiciones de trabajo, sino sobre todo el aumento de la productividad y la
reducción de los índices de rotación y ausentismo del personal. Una experiencia
de este tipo, por lo general introduce un nuevo concepto de cultura y de clima
organizacional, tanto en la fábrica como en la oficina: reeducación de la gerencia y
de los jefes, descentralización de la administración de personal, delegación de
responsabilidades, mayores oportunidades de participación, etcétera.
Es decir, la calidad de vida en el trabajo representa el grado de satisfacción de las
necesidades de los miembros de la empresa mediante su actividad en ella, en el
trabajo la calidad de vida va a determinarse por el bienestar que el empleado
siente con relación a las circunstancias que rodean sus actividades laborales.
III. Lectura del libro Análisis y descripción de puestos de trabajo. Teoría,
métodos y ejercicios. Ediciones Díaz de Santos, SA, España, del autor
Manuel Fernández-Ríos.
Capítulo 7, titulado “Métodos de recogida de la información”; se encuentra
en las páginas de la 149 a la 178.
IV. Elabore un cuadro comparativo en el que incluya: Características,
ventajas y desventajas de cada uno de estos Métodos de recogida de
información:
A) La observación
B) La entrevista
C) El cuestionario y la lista de chequeo
D) Análisis de contenido de la documentación propia del puesto
F) Diario de trabajo
G) Reunión de grupo de expertos

DESARROLLO ABAJO.
 Cuadro Características Ventajas Desventajas
Comparativo
La observación es una de 1. Los datos procedentes 1. Requiere una gran
las más importantes de la observación son datos cantidad de tiempo. Por
metodologías de primarios, es decir, no tanto, antes de poner en
recolección de datos de están sesgados por la marcha un proyecto
cara a la investigación del mediación del lenguaje, ni basado en esta
comportamiento humano del entrevistador, ni de la metodología, habrá que
y su utilidad está fuera de formulación de preguntas, considerar
toda discusión. Por ni por el deseo de detenidamente este
diferentes que puedan aprobación social. aspecto.
serlo en sus detalles, los
procedimientos de 2. La observación 2. Los trabajadores cuyo
observación siempre se proporciona una comportamiento es
La Observación dirigen a las conductas información cualitativa objeto de observación
concretas, a la acción o profunda sobre el trabajo pueden reaccionar de
interacción humanas en del ocupante. formas diferentes pero
situaciones sociales más inusuales por el hecho
o menos simples o mismo de sentirse
complejas. observados.
Tanto los cuestionarios 1.Fácil e inmediata 1. No utilizan el
como los “checklists” o disponibilidad vocabulario específico
listas de chequeo están propio de la organización
constituidos por conjuntos 2. No requieren inversión en que se aplica.
de ítems que se de tiempo ni esfuerzo en su
presentan en un elaboración. 2. Se mencionan
determinado orden, a los técnicas e instrumentos
que habrá que responder 3. Suelen existir sistemas específicos que se
indicando si ese ítem está computarizados de utilizan en el desempeño
El cuestionario o no implicado en el tratamiento estadístico de de los puestos, pero no
y la lista de puesto de trabajo objeto los datos específicamente necesariamente los que
chequeo del análisis y, en algunos diseñados para ese se utilizan en ese puesto
casos. cuestionario. específico o en esa
empresa en particular.

El análisis de contenido 1. Suele utilizar información

como método de análisis muy contrastada que ha 1. Suele ser un trabajo
y descripción de puestos sido elaborada para otros muy lento y laborioso.
de trabajo es un fines.
procedimiento de estudio 2. El resultado final suele
riguroso y sistemático de 2. Está exenta de los ser bastante complejo de
Análisis de la documentación errores propios del proceso entender y lento para
contenido de la disponible relativa al de redacción y transcripción utilizar.
documentación puesto o a las tareas de informaciones obtenidas
propia del objeto de estudio. por otros procedimientos. 3. La actualización del
puesto A tal fin se utilizan todo análisis suele ser
tipo de fuentes de 3. Suele ser muy útil para el también lenta y costosa.
información escrita entrenamiento de analistas
principalmente manuales
 de organización y de inexpertos.
operaciones, normas y
procedimientos propios
de la compañía que
puedan afectar a ese
puesto.
1. Es un procedimiento 1.Es imposible controlar
Una técnica de recogida poco costoso de obtener el nivel de detalle con
de datos usada para una buena información que cada informante nos
identificar actividades del sobre lo que se hace y la describe las operacio-
puesto cuando pocas o secuencia del proceso nes o tareas que realiza.
ninguna de tales productivo. 2. Requiere bastante
Diario de actividades han sido tiempo y atención por
trabajo registradas recientemente 2. Es relativamente fácil de parte del trabajador y, en
o en el pasado. diseñar, administrar, consecuencia, puede ser
cumplimentar y analizar. inaplicable en aquellos
puestos de trabajo que
demanden mucha y
continuada atención del
trabajador.
Un método bastante 1. Es un procedimiento, 1. Resulta muy costosa
frecuente en ciencias inicialmente poco costoso, en tiempo, esfuerzo y
sociales para obtener para obtener una buena dinero si se quiere
información es la reunión información sobre lo que se aplicar sistemáticamente
de un grupo de expertos hace en un puesto de a todos los puestos de
en el objeto de estudio. trabajo o en un grupo de trabajo de la empresa.
Reunión de Como método que puestos.
grupo de permite reunir 2. Supone poca
expertos información sobre 2. Es relativamente fácil de implicación del analista
puestos de trabajo, puede diseñar y ejecutar por en el proceso y resultado
utilizarse para diversos expertos en la conducción del análisis.
fines, por ejemplo: de grupos de trabajo.
establecer las
necesidades de
formación.