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Trabajo de investigación

Finding true north: diseño e implementación de un abastecimiento estratégico


T
marco de referencia
Marco Formentinia , ⁎, Lisa M. Ellram b, Marco Boem c, Giulia Da Re d
a Audencia Business School, 8, Rue de la Joneliere, 44312 Nantes, Francia
b Farmer School of Business, Department of Management MSC1080, Miami University, Farmer Building 3030, Oxford, OH 45056, Estados Unidos
c Dipartimento Politecnico di Ingegneria e Architettura, Università degli Studi di Udine, via delle Scienze, 206, 33100 Udine, Italia
d Novalia Srl, Via Molin Nuovo 37, 33100, Udine, Italia

INFORMACIÓN DEL ARTÍCULO ABSTRACTO

Palabras clave: Este estudio investiga la evolución del diseño, desarrollo e implementación de un abastecimiento estratégico
Fuente estratégica marco capaz de ayudar a los responsables de la toma de decisiones a formular una base de proveedores diferenciada, en lugar de genérica
Gestión de la cartera estrategias. Estas estrategias se implementan a su vez a través de planes de acción específicos, asegurando la coherencia y
Investigación para la Acción
alineación entre los diferentes niveles jerárquicos estratégicos, comenzando con la estrategia empresarial, pasando por la categoría
Estrategia de compra
estrategia a palancas de abastecimiento tácticas específicas. El marco propuesto es el resultado de un estudio longitudinal ejecutado
elaborado a través de dos ciclos de investigación-acción que participan en un proyecto de abastecimiento estratégico en una especialidad europea
fabricante de aceros. Al integrar y perfeccionar en nuestro marco tres modelos dominantes de cartera de compras:
es decir, Kraljic, Olsen & Ellram y Scott & Westbrook, destacamos la importancia de adoptar múltiples
espectivas para gestionar la complejidad de la formulación de una estrategia de compras y la decisión de implementación relacionada
siones. El marco propuesto ha sido diseñado para facilitar los mecanismos dinámicos de aprendizaje a través de una retroalimentación
bucle para actualizar continuamente los tres modelos integrados y, a su vez, permitir a los gerentes obtener un per-
En perspectiva, la evolución de las relaciones comprador-proveedor, la influencia de decisiones anteriores y factores externos.
Una discusión crítica explora la solución propuesta a través de las principales lentes teóricas surgidas a lo largo del
proceso de investigación.

1. Introducción investigación. Paralelamente, la Gestión de Compras y Suministros (PSM)


La literatura se ha centrado principalmente en la necesidad de adoptar enfoques diferenciados
En el campo del abastecimiento estratégico, la investigación se ha enfoques (es decir, modelos de compra de cartera) para explotar la amplia
alineó la necesidad de alinear las estrategias comerciales y de compras variedad de oportunidades de optimización disponibles en compras (Luzzini
( González-Benito, 2007; Hesping y Schiele, 2015 ; Luzzini, Caniato, et al., 2012), considerando categorías de compra, así como proveedor
Ronchi y Spina, 2012 ) y la ejecución para mejorar el desempeño comercial relaciones ( Dubois y Pedersen, 2002; Olsen y Ellram, 1997; Wagner
mance. La literatura señala que para implementar la estrategia de compras Y Johnson, 2004 ).
Efectivamente, es fundamental desarrollar prácticas y capacidades específicas para Por tanto, es necesario conciliar la estrategia empresarial con la compra
impactar favorablemente el rendimiento empresarial ( Baier, Hartmann y Moser, ejecución, con el fin de proporcionar un enfoque cohesivo que vincule diferentes
2008 ; González-Benito, 2007). Sin embargo, los principales estudios centrados niveles estratégicos (es decir, desde el desarrollo de la estrategia empresarial hasta la exploración táctica
sobre la relación entre estrategia comercial y estrategia de compras ecuación), y a su vez traducir este enfoque en específicos, diferenciados
la alineación, la ejecución y el impacto en el desempeño empresarial han acciones hacia proveedores. Mientras que varios portafolios de compras estratégicas
Sólo se obtuvo una comprensión conceptual del fenómeno. Los estudios Se han propuesto modelos (por ejemplo, Olsen y Ellram, 1997), no está claro
que conocemos no han proporcionado una comprensión profunda cómo las empresas compradoras pueden implementar eficazmente estos modelos y
más allá de la formulación de la estrategia al proceso de implementación para conectar traducir sistemáticamente las estrategias de compra en planes de acción eficaces
los distintos niveles estratégicos, a pesar de las recientes convocatorias de académicos como (Ateş, Wynstra y van Raaij, 2015; Wagner & Johnson, 2004 ) que se alinean
Day, Lichtenstein y Samouel (2015) para obtener más información con la estrategia empresarial global. La necesidad de investigación adicional para

⁎ Autor para correspondencia.


Direcciones de correo electrónico: mformentini@audencia.com (M. Formentini), ellramlm@miamioh.edu (LM Ellram), Boem.marco.1@spes.uniud.it (M. Boem),
novalia@novalia.cc (G. Da Re).

https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2018.09.006
Recibido el 7 de abril de 2018; Recibido en forma revisada el 24 de septiembre de 2018; Aceptado el 29 de septiembre de 2018
On-line el 21 de octubre de 2018
0019-8501 / © 2018 Elsevier Inc. Todos los derechos reservados.

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cerrar la brecha entre la investigación y la implementación práctica de importante avance en el desarrollo de la teoría en el campo de
recientemente se ha observado la persecución de modelos de cartera, con investigación de acción gestión de compras y suministros ( Gelderman & Van Weele, 2003),
como método sugerido para la investigación (Maestrini, Luzzini, Shani y proporcionando una herramienta para agrupar las compras en categorías. Numeroso
Canterino, 2016). Los autores han propuesto modelos de cartera similares para el segmento de proveedores.
Los investigadores aprovecharon la participación directa en un abastecimiento estratégico tación y priorización. Estos modelos ayudan a simplificar complejos, múltiples
proyecto en Acciaierie Bertoli Safau (ABS), una de las principales especialidades europeas problemas dimensionales relacionados con la determinación de la estrategia de compra
fabricante de aceros. ABS enfrentó el desafío de desarrollar una tegies, a través de la clasificación de categorías de compra (o proveedor
modelo integrado para desarrollar y traducir estrategias de compra en relaciones).
Diferentes estrategias de proveedores diferenciados, en relación con sus Si bien los MPP han experimentado una gran difusión entre los profesionales
estrategia empresarial en evolución. Los investigadores participaron en una y han inspirado la investigación académica durante varias décadas (Lee y Drake,
estudio de investigación-acciónCoughlan & Coghlan, 2002 ), trabajando iterativamente 2010; Pagell, Wu y Wasserman, 2010; Terpend, Krause y Dooley,
con ABS para investigar la siguiente pregunta de investigación: "¿Cómo puede un 2011), también han recibido un buen grado de críticas ( Knight, Tu, &
diseño de la organización, desarrollo e implementación de un marco de abastecimiento estratégico Preston, 2014 ; Padhi, Wagner y Aggarwal, 2012). De una investigación
mework capaz de: punto de vista, esta crítica se refiere a la falta de explícita
Fundación (Day et al., 2010; Gelderman, 2003). Day et al. (2010)
1. Apoyar a los tomadores de decisiones en la formulación de proveedores diferenciados realizó una revisión de las bases para la segmentación de proveedores, que
estrategias de base, que responder a las dimensiones utilizadas en los PMP existentes, y concluyó que no
2. Alinear con los niveles estratégicos de compras y negocios, pero PPM único cubre todas las bases necesarias para crear un segmento holístico
complementado a través de planes de acción específicos? " tación. Argumentaron que no está claro cómo se ubican las bases de segmentación de PPM
incorporar simultáneamente diferentes perspectivas teóricas con el fin de
Se desarrollaron y perfeccionaron modelos, utilizando la cartera existente incluir diferentes niveles de estrategia comercial y de compras, que es
modelos - ie Kraljic (1983), Olsen y Ellram (1997), y Scott y uno de los temas clave abordados en este estudio de investigación-acción. En esto
Westbrook (1991) - y literatura asociada. Los principales hallazgos de este investigación nos centramos en tres PMP establecidos: Kraljic (1983), Olsen y
estudio se conceptualizan a través del desarrollo de una nueva Ellram (1997) y Scott y Westbrook (1991) . En nuestra revisión de la
marco para la segmentación estratégica de proveedores para traducir la En la literatura de PPM, observamos una falta de un per-
estrategia empresarial en decisiones de compra que luego se específicos, ya que los MPP son a menudo ateóricos o están asociados con un
implementado: mediante la adopción de un conjunto integrado de PPM. Esta Lente teórica, con conexión limitada a otros modelos.
marco identifica los factores primarios que caracterizan el Desde una perspectiva teórica, la matriz de Kraljic se basa en
relaciones de tenazas ( Day, Magnan y Moeller, 2010), y proporciona un Economía de los costos de transacción (TCE) ( Day et al., 2010). Primero, TCE sugiere
posicionamiento claro en la estructura jerárquica de estrategias ( Hesping & gestos que reducen los riesgos del mercado de suministro (por ejemplo, dependencia, escasez, precios
Schiele, 2015). El marco revisita e integra los conceptos de aumentos) mediante la gestión eficaz de la base de suministro para crear competencia
atractivo y fuerza de la relación. En segundo lugar, un importante donde sea posible, y para protegerse contra el oportunismo cuando
El resultado de este estudio es una idea del proceso de implementación. imposible. Esto debería minimizar los costos de transacción, como es típico en
realizado y validado en un contexto complejo. El análisis de la modelos de cartera. En este sentido, Luzzini et al. (2012, p. 1016) nota: “en el
El proceso de implementación tiene como objetivo comprender la utilidad de la contexto de PSM, TCE se adapta fácilmente al uso de la categoría de compras
enfoque de cartera ( Olsen y Ellram, 1997), los factores críticos de éxito como unidad de análisis, ya que la categoría en sí es objeto del comprador-
y dificultades en su implementación, y explora la solución propuesta transacción de proveedor ”en línea con la unidad de análisis en el Kraljic
a través de los principales lentes teóricos identificados en la literatura. Finalmente, matriz. TCE y Kraljic (1983) también están vinculados por el reconocimiento de que
una discusión crítica resume los hallazgos clave en un marco conceptual el riesgo del mercado de suministro es costoso y debe mitigarse. En el Kraljic
mework. Nuestro estudio también identifica lagunas teóricas en la propuesta matriz, las relaciones se diseñan en función del nivel de
modelo que puede ser abordado por investigaciones futuras. certeza para disminuir el riesgo de oportunismo, como se destaca
La estructura del artículo es la siguiente: primero proporcionamos los por Williamson (2008) . Por tanto, Kraljic propone estrategias cautelosas en el
antecedentes de nuestro estudio, presentando las fortalezas y limitaciones de cuadrantes más riesgosos de “compra estratégica” y “compra de cuello de botella”.
los modelos de cartera de abastecimiento estratégico en la literatura, apoyando la De particular preocupación para Day et al. (2010) fue una falta de un claro
relevancia de nuestra pregunta de investigación. Luego describimos la acción relacionada conceptualización de la fuerza de la relación en la literatura, aunque
método de búsqueda empleado en nuestro estudio, y utilícelo para ilustrar el este factor es esencial para la segmentación de proveedores y el proveedor continuo
diseño, desarrollo y proceso evolutivo de nuestra propuesta estratégica administración. Sin embargo, el enfoque relacional de Olsen y Ellram
marco de abastecimiento y su validación a través de un caso real específico. Nosotros (1997) considera específicamente “las características del intercambio
discutir los elementos principales del marco propuesto, utilizando la organización situación que crea vínculos más fuertes entre empresas ... ”(p. 107)
lentes nacionales de economía de costos de transacción, dependencia de recursos señalando que el intercambio social y / o el intercambio de conocimientos puede crear
Teoría y Teoría del Intercambio Social para aportar un posicionamiento teórico. vínculos más fuertes y que una relación sólida genera lealtad. Estas
Nuestra conclusión aporta los aportes de nuestro estudio, sus limitaciones los supuestos están en consonancia con el desarrollo del capital social y
y oportunidades para futuras investigaciones. Teoría del intercambio (SET) ( Emerson, 1976; Nahapiet y Ghoshal, 1998 ;
Adler y Kwon, 2002). Las relaciones y redes de relaciones pueden
2. Antecedentes teóricos ser un recurso valioso, facilitando la confianza y reduciendo la necesidad de
monitoreo costoso, reduciendo así los costos de transacción ( Nahapiet &
2.1. Modelos de cartera de compras: aportaciones, encuadre teórico y Ghoshal, 1998). El capital social se describe como el fondo de comercio que surge de
limitaciones relaciones sociales que pueden "movilizarse para facilitar la acción" (Adler y
Kwon, 2002, pags. 17). “El capital social es propiedad conjunta de las partes de un
Los modelos de cartera de compras (PPM) son una herramienta extremadamente útil para relación, sin derechos de propiedad exclusivos para las personas "
segmentar proveedores y desarrollar y seleccionar diferenciales y adecuados (Nahapiet y Ghoshal, 1998, pags. 256).
estrategias de abastecimiento. Tales modelos usan dos o más mutuamente excluyentes PPM como la matriz de Kraljic y la matriz de Olsen & Ellram también
dimensiones para definir categorías heterogéneas para las cuales diferentes considerar implícitamente el poder relativo en la relación o categoría
se proponen enfoques estratégicos (Gelderman, 2003). El Kraljic desde la perspectiva del comprador. Para centrarse más explícitamente en
(1983) se considera generalmente el enfoque de cartera como la primera información formal. dinámica de poder, nos fijamos en la matriz de Scott y Westbrook (1991) , como
Introducción del modelo de cartera en compras. Es visto como un considera solo el aspecto de intercambio de recursos financieros del

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concepto de dependencia de la teoría de la dependencia de recursos (RDT) ( Pfeffer perspectivas. Además, los principales artículos que se centran en la relación entre
Y Salancik, 1978 ). RDT se enfoca en acciones que las organizaciones pueden tomar entre la estrategia comercial y la alineación, ejecución y estrategia de compras
Reducir la dependencia y la incertidumbre ambientales externas. Se re impacto en el rendimiento empresarial han proporcionado sólo una comprensión conceptual
reconoce que las organizaciones son interdependientes y que situación del fenómeno (ver por ejemplo González-Benito, 2007 ; Baier
La dependencia junto con la incertidumbre pueden amenazar la et al., 2008 ).
éxito, y tal vez incluso su supervivencia. La interdependencia también crea Existen numerosos pasos o niveles de compra de implementación
diferenciales de poder entre organizaciones, lo que a su vez afecta el comportamiento debe navegar para traducir la estrategia corporativa en ejecución de compras.
viourPfeffer y Salancik, 1978; Hillman, Withers y Collins, 1999 ). González-Benito (2007) señaló que los niveles de estrategia empresarial se traducen
Ampliamente aplicado en la literatura de gestión y en el en prioridades estratégicas de compra, que luego se traducen en
nivel organizacional, RDT no se ha aplicado tan ampliamente en compras decisiones de compra, que luego se implementan (es decir, ejecución), para
o gestión de la cadena de suministro. Hillman y col. (2009), en su extenso influir positivamente en el rendimiento empresarial. Como se ilustra en la Fig.1 ,
revisión de la literatura sobre PDR tenga en cuenta que es prometedor aplicar PDR a Hesping y Schiele (2015) se basan en González-Benito (2007) para proporcionar
relaciones con proveedores y gestión de la cadena de suministro. En este estratégico un nivel adicional de enfoque, profundizando en las decisiones de compra.
marco de abastecimiento, estamos aplicando RDT en la restitución comprador-proveedor Esto permite integrar el per-
nivel de análisis de la relación, utilizando vínculos financieros para representar el nivel de espectives distinguiendo el alcance de la "estrategia de compra"
dependencia de recursos. concepto en diferentes niveles jerárquicos de análisis, desde compras
Desde un punto de vista práctico, los PPM son difíciles de implementar ( Día, estrategia como una estrategia funcional particular que debe alinearse con la empresa
1986 ). En relación a la implementación, una de las principales críticas estrategia, a la estrategia de categoría y estrategias implementadas para cada
se refiere a la dificultad de poner en funcionamiento los PPM en algo más que "nebuloso proveedor dentro de una categoría de abastecimiento, como se muestra en la Fig.1 .
conceptos sin dimensiones operacionales ”( Ramsay, 1996 , p.15), y La figura 1 identifica las principales brechas teóricas y de gestión en el
dificultad para medir las dimensiones ( Day, 1986 ). Mientras que el PSM interfaz entre los diferentes niveles estratégicos. Como se destaca en el
literatura ha propuesto varios MPP, no hay un camino claro para mejorar literatura (Sausen, Tomczak y Herrmann, 2005), hay una falta de
complementar estos modelos y traducir coherentemente las estrategias de compra conectividad entre la implementación y las bases para la segmentación
se convierte en planes de acción para estructurar la base de suministro ( Ateş et al., 2015 ). y gestión estratégica. Esto se ve confirmado por el uso generalizado de
Esto está respaldado por un estudio de 107 compradores ( Hesping & Schiele, 2016) compra de modelos de cartera como herramientas que proporcionan
que encontraron que los tomadores de decisiones con frecuencia no adoptan un comportamiento coherente directrices ( Caniëls & Gelderman, 2007 ), sin explorar la política de PPM
en el posicionamiento de las categorías de compras dentro de la matriz de Kraljic. potencial como herramientas de control ( Wagner & Johnson, 2004). Las herramientas de control podrían
Se proporciona un resumen de las principales críticas dirigidas contra los MPP. Facilitar el seguimiento de los profesionales de las actividades relacionadas con la estrategia de suministro.
en la Tabla 1. Literatura más reciente (por ejemplo, Knight et al., 2014; Montgomery, definición e implementación, como se muestra en la Fig.1 como una brecha práctica
Ogden y Boehmke, 2017) sigue haciendo hincapié en los problemas señalados en entre el nivel 4 y 5 del desarrollo de la estrategia de compras. Específicamente,
Cuadro 1 . Creemos que existe la necesidad en la literatura y la práctica de una
modelo que proporciona una guía para implementar acciones específicas para-
2.2. La necesidad de alineación estratégica en las compras hacia los proveedores, en alineación con los demás niveles estratégicos, comenzando
con la estrategia de negocio, a través de la estrategia de categorías y más operativa
Dentro del abastecimiento estratégico, se ha hecho un llamado a centrarse en la alineación niveles nacionales.
mento de estrategias comerciales y de compras (Luzzini et al., 2012 ) hasta
la introducción del constructo de prioridades competitivas en compras y 3. Diseño de investigación
Administración de proviciones (Caniato, Luzzini y Ronchi, 2014 ; González-Benito,
2007 ; Harland, Lamming y Cousins, 1999; Watts, Kim y Hahn, 1995 ). Sobre la base de las limitaciones de la literatura antes mencionadas,
Esto se extiende a la necesidad de cerrar la brecha entre la estrategia y la desarrolló nuestra pregunta de investigación:
operaciones de compraHesping y Schiele, 2015 ; Knoppen y Sáenz, 2015 ). “¿Cómo puede una organización diseñar, desarrollar e implementar una estrategia
Al mismo tiempo, la literatura PSM ha enfatizado la necesidad de diferenciar marco de abastecimiento técnico capaz de:
enfoques (es decir, PPM) para explotar la amplia variedad de optimización
oportunidades disponibles en la compra (Dubois y Pedersen, 2002; Luzzini 1. Apoyar a los tomadores de decisiones en la formulación de proveedores diferenciados
et al., 2012 ; Olsen y Ellram, 1997; Wagner & Johnson, 2004 ), relacionado con estrategias de base, que
tanto categorías de compras como relaciones con proveedores. Creemos que el 2. Alinear con los niveles estratégicos de compras y negocios, pero
La literatura de PSM ha pasado por alto la oportunidad de integrar completamente estos dos complementado a través de planes de acción específicos? "

tabla 1
Críticas a los modelos de cartera de compras.

Crítica Referencia

Los PPM requieren importantes aportes cuantitativos y cualitativos; algunos datos pueden no ser fáciles Gelderman y Van Weele, 2003; Zolkiewski y Turnbull, 2002
disponible en sistemas de información corporativos
La recopilación de datos es costosa Zolkiewski y Turnbull, 2002
Es difícil sintetizar factores cuantitativos y cualitativos Olsen y Ellram, 1997 ; Ramsay, 1996
La subjetividad de los datos puede limitar la eficacia del modelo Gelderman y Van Weele, 2003 ; Olsen y Ellram, 1997; Padhi y col., 2012 ; Zolkiewski
Y Turnbull, 2002
A pesar de ser esencial, determinar la importancia relativa de varios factores puede ser una Olsen y Ellram, 1997 ; Cox, 2001; Ramsay, 1996
tarea difícil
Los PPM consumen muchos recursos y requieren actualizaciones periódicas Zolkiewski y Turnbull, 2002
No hay una separación clara entre cuadrantes en PPM; El posicionamiento de los elementos en la matriz es Gelderman y Van Weele, 2003 ; Homburg, 1995 ; Montgomery et al., 2017; Olsen y
complejo Ellram, 1997 ; Padhi y col., 2012; Ramsay, 1996
Hay una falta de habilidades específicas por parte de los profesionales de compras. Kaufmann y Michel, 2005
Se requieren análisis y discusión críticos para una implementación efectiva; PPM requiere Homburg, 1995 ; Gelderman y Van Weele, 2003
soporte multifuncional
Los PPM se adoptan generalmente con un enfoque "estático" Cox, 2015
Necesidad de adaptar PPM para una gestión de suministro sostenible Pagell y col., 2010

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Fig. 1. Principales lagunas teóricas y prácticas en la interfaz de los cinco niveles jerárquicos de desarrollo de estrategias en compras (basado en Hesping & Schiele, 2015 )
(Incluidas referencias de: Cleveland, Schroeder y Anderson, 1989 ; Hayes y Wheelwright, 1984 ; Narasimhan y Das, 2001 ; Vickery, 1991).

Dado el enfoque en torno a la brecha de implementación, elegimos la acción 3.1. Contexto de investigación y proceso de investigación-acción
metodología de investigación apropiada para este estudio. Acciaierie Bertoli
Safau (ABS), un importante fabricante europeo de aceros especiales, fue ABS (parte del grupo Danieli & C. Officine Meccaniche SpA) fue
seleccionado como un candidato apropiado para investigar nuestra pregunta de investigación establecida en 1988 después de la fusión de dos exitosos y experimentados
ción. ABS enfrentó varios problemas en torno al abastecimiento estratégico: la necesidad de empresas, Officine Bertoli (fundada en 1813) y SAFAU (Società per
alinear la estrategia comercial con estrategias de compra específicas y el deseo de Azioni Ferriere & Acciaierie di Udine - fundada en 1934). los
una herramienta dinámica y estratégica, para ayudar a proporcionar control, dirección, diferencias Los resultados económicos 2015-2016 muestran una facturación anual de 726M €,
iniciación y aprendizaje en el proceso de compra. realizado en 41 mercados internacionales diferentes, con alrededor de 1400 en total
La investigación-acción implica participar activamente en una situación de cambio, empleados que producen más de 1Mtons / año. En los últimos cuatro años
a menudo a través de una organización existente, mientras se realiza simultáneamente ABS ha experimentado cambios significativos en las operaciones de compra, no
investigación. Se ha definido como: “un proceso de investigación emergente en el que sólo en términos de implementación de nuevas herramientas operativas (por ejemplo, el desarrollo
El conocimiento aplicado de las ciencias del comportamiento se integra con los or- Opción de herramientas de software de gestión de relaciones con proveedores y MRP),
conocimiento organizacional y aplicado para resolver procesos organizacionales reales sino también en el desarrollo y seguimiento de una cartera integral de proveedores
imperfecciones ”(Shani y Pasmore, 1985 ). La investigación-acción aborda la investigación estrategia de gestión de folio.
objetivos dentro de un entorno natural y resuelve pro- Como se muestra en la Fig.2, en 2014 ABS necesitaba revisar su negocio
imperfecciones, que de otro modo serían costosas, difíciles o imposibles de estrategia debido a un cambio en el mercado y los requerimientos de los clientes.
replicar y también difícil de expresar en un análisis estadístico ( Romano & La estrategia evolucionó de una estrategia basada en costos hacia un cliente-
Formentini, 2012 ). Como parte del proceso de investigación-acción, la investigación enfoque orientado. La estrategia original impulsada por los costos se
El equipo se relaciona con los profesionales y participa en el diseño de la solución. centrado en el ternal, con un fuerte énfasis en la rentabilidad y la
proceso de desarrollo y retroalimentación sobre los resultados provisionales ( Coughlan & mización. En consecuencia, esta estrategia se tradujo principalmente en trans-
Coghlan, 2002 ). Porque el conocimiento desarrollado se basa en la enfoques de acción con los proveedores, con el costo de compra como principal
interacción continua con organizaciones reales (Coughlan y Coghlan, conductor en la selección de proveedores. No se disponía de herramientas específicas en el
2002 ), los investigadores pueden capturar información en tiempo real, que empresa para apoyar la gestión operativa y estratégica de proveedores
hubiera sido difícil de detectar utilizando metodologías más estáticas, Procesos.
como el caso de estudio ( Romano & Formentini, 2012). La investigación-acción es un Con la nueva estrategia comercial, quedó claro para los altos directivos de ABS:
valioso método de investigación para investigar el con- que debe cambiar su enfoque estratégico para satisfacer la
texto ( Nudurupati, Bhattacharya, Lascelles y Caton, 2015). Acción re cambiar los requisitos de los clientes (en términos de calidad del producto,
La búsqueda se caracteriza por un enfoque longitudinal compuesto por novación, confiabilidad, etc.). Además, esta estrategia necesitaba ser
ciclos iterativos conscientes de intervención y reflexión ( Lewin, 1946 ), para alineados en todos los niveles, traduciendo así el cambio estratégico en formalizado
Asegurar un ajuste continuo de resultados con nueva información y estrategia de compra una ejecución detallada. Esto requirió el desarrollo
requisitos, provenientes tanto de la literatura como de la organización. de un conjunto diferenciado de relaciones con los proveedores, y
Los ciclos constan de etapas específicas, como las especificadas por Coughlan implementación de acciones específicas apoyadas por herramientas, actualmente no
y Coghlan (2002) : diagnóstico, planificación, acción y evaluación. disponible en la empresa. Para gestionar un conjunto más amplio de

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Fig. 2. Evolución del proyecto de abastecimiento estratégico en ABS en diferentes niveles estratégicos.

relaciones con los proveedores, la empresa comprendió la necesidad de marco de referencia. Siguiendo esta línea de tiempo, la siguiente sección describe la
Aumentar la conciencia de los responsables de la toma de decisiones en materia de compras proceso de desarrollo del marco propuesto, seguido de un análisis en profundidad
las opciones de la estrategia de abastecimiento principal, como el número de fuentes; discusión de sus principales componentes, su validación a través de un
modelos de abastecimiento (por ejemplo, abastecimiento múltiple, paralelo, dual, único); el papel caso, y su posicionamiento en la teoría del PSM.
de fuentes (por ejemplo, primarias, secundarias, auxiliares, etc.); y poder
laciones. 4. El desarrollo del marco de abastecimiento estratégico propuesto
Este proyecto de investigación longitudinal se inició en agosto de 2014 y
desarrollado a través de dos ciclos principales de investigación-acción hasta noviembre 4.1. Creando la "entrada": adaptando la matriz de Kraljic para diferenciar el
2016. El equipo de investigación-acción estuvo integrado por el personal académico, un enfoques en el sistema de gestión de proveedores
equipo ternal (tres recursos de la oficina de adquisiciones) y el
director. Durante varias fases, algunos compradores y clientes internos Inicialmente, el primer ciclo de investigación-acción se refirió al diseño y
estuvieron involucrados, con el fin de recopilar información detallada sobre implementación de la primera gestión de proveedores de la empresa
relaciones de tenazas y necesidades técnicas. (VMS) y ocurrió entre agosto de 2014 y enero de 2015.
Reason y Bradbury (2001) enfatizan que los resultados de una acción Como se explica en la Fig.2, el objetivo de la empresa era apoyar a sus nuevos
El estudio de investigación debe evaluarse en términos de "calidad" en lugar de "va- estrategia comercial orientada al cliente mediante el desarrollo de una estructura
lidez ”. Siguiendo los cuatro criterios principales propuestos por Levin (2003) para enfoque para gestionar proveedores durante toda la vida de la relación
Al evaluar la calidad de un proyecto de investigación-acción, fue posible ciclo, comenzando con la calificación del proveedor, asegurando un proveedor sistemático
proporcionar una descripción significativa de los principales hallazgos y limitar la desarrollo y proporcionando el continuo para la calificación del proveedor y
subjetividad de los investigadores - una limitación potencial de longitud y sistema de clasificación. La propuesta de valor ampliada para el cliente (es decir,
métodos participativos debido a la alta implicación de los investigadores. Nuestro confiabilidad, capacidad de respuesta, resiliencia, continuidad del suministro, servicio,
estudio asegura la participación, ya que esta investigación refleja la estrecha interacción know-how, etc.) requería un enfoque estructurado para aumentar el
acción que creamos con ABS en cada etapa de su desarrollo; segundo, "Variedad" de relaciones con los proveedores, más allá de las meramente basadas en costos
este proyecto de investigación fue guiado por problemas de la vida real vinculados a un proceso enfoques transaccionales. Los gerentes identificaron la necesidad de desarrollar
de cambio y mejora organizacional. En tercer lugar, la con- sistemas de medición de proveedores específicos para controlar y mejorar
La construcción fue proporcionada por un proceso de colaboración entre investigadores estas relaciones. Los objetivos detallados inicialmente considerados por el
y miembros de la firma en la interpretación y comprensión de los empresa se muestran en la Tabla 2 en la fase de diagnóstico del primer ciclo.
eventos con el fin de articular un significado objetivo y compartido. Finalmente, Debido a su amplia aceptación, durante la primera investigación-acción
Nuestra investigación proporciona soluciones viables, ya que ABS ha decidido ciclo se seleccionó la matriz Kraljic en colaboración con la empresa
implementar completamente el modelo desarrollado y actualmente está integrando el como modelo para orientar enfoques diferenciados en la adopción de VMS, como
modelo en su sistema de información empresarial. La Tabla 2 muestra los principales los gerentes identificaron la necesidad de diferenciar los enfoques con los proveedores
detalles sobre los dos grandes ciclos de investigación-acción: el desarrollo dependiendo del contexto específico. Durante esta etapa, el
del sistema de gestión de proveedores y el desarrollo de la estrategia El equipo de búsqueda realizó una revisión de la literatura sobre la implementación de la
marco de abastecimiento. La Tabla 2 también detalla las fases específicas de cada Matriz de Kraljic, con un enfoque específico en los factores utilizados para describir
ciclo y la línea de tiempo de los eventos ( Gioia, Price, Hamilton y Thomas, riesgo de compra y la importancia estratégica de los bienes adquiridos.
2010 ) conduciendo al desarrollo y validación de la propuesta Entre octubre y noviembre de 2014, varias reuniones entre

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2015 2016

2016
2015 2016

2014 2014 – enero 2015 – enero


2015 – abril 2016 – mayo
2014
2014
2016 – noviembre

Cronología agosto septiembre


octubre diciembre febrero septiembre febrero junio

acción
ponderaciones) 2015)

segundo
salida,
escalada, (Marzo
los
administración
CEO
cliente / proveedor)
(entrada, parteysuperior
a los
definición, a
interno cambios
desarrollo)
definición
(para
variables reglas,
revisión más lejos objetivos
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papel" (es decir para
procesos
y
ocupaciones, investigación
literatura
modelo necesitar
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ciclo
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Reconocimiento
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Literatura Evaluación
Evaluación
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Resultados

en para
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Westbrook
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los
proveedores
a
de comprador
compras Scott
hipótesis,
entrevistas los
gestionarfuentes
ciclocrítico
vital adquisitivo
y
a modelo Ellram,
riesgo Y
los
clientes) primero
más VMS)
principal terminado específico
Olsen
los los un directores
Acercarse procesos tomador de decisiones
los administración
Toma de decisionesen de interno en

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y
evaluación ) empresa adquisitivo
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evaluando recursos medio / arriba contribuciones: validación
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los compradores
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de y implementación
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los recursos) con firma
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proceso: y con detallado
los costos, modelos
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categoría
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enfoques
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administración)
y contexto, implementación
los
definición
validación portafolio
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los (ABDOMINALES
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y gerencial
velocidad
implementación modelo estratégico
planificación de evaluación resultados pruebas adquisitivo
los los suministro revisión identificación)
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contexto diseño
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analizado
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incrementar
gestionar adoptar Modelo
Definición
Variables
Crítico "Brújula"
Sistema
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a a proceso a ordenComenzando
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Kraljic
1. 2. 3. 4. VMSIntermedio Problema
comunicación
Literatura
principal
Proyecto
Modelo
Cuantitativo
Crítico
los
- - - - - - - los - - - - - -
1. 2. 3. 4.
Ocupaciones de

administración acción acción


acción acción
ciclos. acción acción
Desarrollo
-
Vendedor
-
Fase Diagnosticando Planificación
Tomando Evaluar cicloDiagnosticando
Planificación TomandoEvaluar
2 investigación ciclo

Ciclo primero
1 Segundo
2
MesaAcción

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académicos y directivos tuvieron lugar para definir conjuntamente el conjunto de factores a las diferencias entre las categorías de compra, pero no al nivel de
aplicar en la segmentación de categorías de compras en ABS, basándose en estrategias adecuadas para estas categorías o proveedores. La interacción
la revisión de la literatura anterior. La interacción con el líder de la empresa entre el equipo académico y la alta dirección de la empresa
a la operacionalización de estos factores, basados ​en objetivos compartidos y iluminó la necesidad de coherencia y alineación entre diferentes estrategias
conjunto de escalas para su medida. De esta forma, la interacción entre niveles trágicos, como se destaca en la Fig.1. Esta percepción inicial fue con-
académicos y gerentes facilitaron el desarrollo de un conjunto de factores se reafirmó al final del ciclo en enero de 2015. De acuerdo con el detallado
simultáneamente basado en la literatura y adaptado a las necesidades específicas objetivos de la empresa para el proyecto, surgió claramente una necesidad específica: “para
intereses de la empresa, su contexto y su estrategia comercial general, poner a disposición una 'Brújula' (de ahí el nombre del proyecto), en otros
apoyando así el desarrollo de un modelo sólido derivado de la teoría palabras una herramienta de seguimiento y control capaz de integrar holísticamente la
y relevante para la práctica. Se utilizó un marco de costos de transacción en el diferentes perspectivas dadas por la gestión de proveedores de la empresa
aplicación de la matriz de Kraljic al VMS de ABS. La unidad de análisis es sistemas (VMS) ”. Esto fue esencial para apoyar el desarrollo,
la categoría de compras y el enfoque está en el costo (una medida clave de Implementación y seguimiento de estrategias para la gestión de la
importancia) y reducción de riesgos (complejidad) para diferenciar al proveedor cartera de proveedores. Una discusión crítica con los gerentes de la empresa.
relaciones. Esto está en línea con TCE y con los objetivos de ABS. Cuando fi- brindó la oportunidad de validar la necesidad práctica de estrategias
nalizado, el equipo implementó el modelo para posicionar la compra alineación a través de una revisión detallada de la literatura del campo PSM para
categorías dentro de la matriz. El comprador de la categoría proporcionó evaluaciones Identificar herramientas adecuadas para integrar en el "Compass" para una
por riesgo de suministro para cada una de sus categorías de compra. El "estratégico gestión de relaciones con proveedores. Así, la acción de evaluación
importancia ”se derivó conjuntamente a través de la evaluación del comprador fase del primer ciclo de acción reveló que se necesitaba una intervención adicional
lución y discusiones con las otras partes interesadas internas principales en necesarios para lograr los objetivos de las organizaciones antes mencionadas.
ABS para desarrollar una evaluación compartida y significativa, e integrar di-
directamente en los objetivos de VMS impulsados ​por la nueva orientación al cliente 4.2. Desarrollando el “motor”: adaptando la matriz de Olsen & Ellram
estrategia de negocios. Los procesos de calificación y evaluación resultantes
se diferenciaron para reflejar la naturaleza estratégica de la compra, por lo que El segundo ciclo de investigación-acción tuvo lugar entre septiembre
que los recursos se pueden invertir en compras más críticas. Lo mismo 2015 y noviembre de 2016, y se centró en el desarrollo de la
Se siguió el enfoque para definir las ponderaciones de los factores analizados, modelo de gestión estratégica de la cartera de proveedores, a partir del VMS
utilizando el método AHP ( Saaty, 1983 ) como lo sugirieron Olsen y Ellram e incluir la matriz de Kraljic adaptada como "entrada". En el medio
(1997) . Las comparaciones por pares fueron realizadas por altos directivos en En ese momento, el mercado del acero estaba entrando en una fase de declive en términos de demanda.
ABDOMINALES. Usando el proceso sistemático proporcionado por AHP, el consenso fue y precios, después de un período históricamente estable. Por lo tanto, ABS tuvo que
alcanzado sobre la importancia relativa de los principales factores que describen la revisar la estrategia empresarial. En el nivel de la estrategia de compra, la ob-
papel estratégico de los bienes adquiridos. Los objetivos (es decir, económicos y financieros) recuperaron mayor importancia en
Sin embargo, como el equipo de investigación estaba construyendo el VMS durante el la formulación de estrategias, manteniendo los otros objetivos centrados
primer ciclo de investigación-acción e interacción con los directores de la empresa, sobre rendimiento, tiempo, calidad e innovación como componentes principales de
Resultó que el VMS en desarrollo no cumpliría con los requisitos iniciales la propuesta de valor.
objetivos del proyecto. De hecho, el director de compras acudió al La fase de diagnóstico se basó en el reconocimiento de la necesidad de adoptar un
darse cuenta de que hay más perspectivas, además de riesgo y económico / enfoque estratégico en la gestión de la cartera de proveedores que surgió
elementos financieros proporcionados por la matriz de Kraljic y el VMS - fueron después del primer ciclo. En la fase de diagnóstico, el equipo de investigación for-
necesarios para el pleno logro de los resultados deseados (es decir, desarrollo mulado un borrador preliminar del modelo, identificando un modelo desarrollado
de un modelo de abastecimiento, recomendaciones sobre el número y la función de operado por Olsen y Ellram (1997) como más estrechamente alineado con
fuentes, etc.). De hecho, se requerían otras fuentes de insumos, que involucraban requisitos de la función de compras, ya que integra la evaluación
partes interesadas adicionales que podrían proporcionar información, incluida la publicidad de la criticidad de los bienes adquiridos (como resultado de la implementación del
conocimientos sobre la solidez de las relaciones con los proveedores, su Matriz de Kraljic) con la naturaleza de las relaciones con los proveedores. Allí-
atractivo y papel estratégico, incluyendo también el equilibrio de poder entre Los resultados de la fase de diagnóstico se compartieron con los principales
entre comprador y proveedor. gestión para recibir un compromiso y compromiso total.
Desde un punto de vista teórico, el equipo de investigación observó que La unidad de análisis en este nivel profundiza en el comprador y el soporte.
la matriz de Kraljic se caracterizó por limitaciones específicas. Ante todo, Relación de pinza, que se ajusta a la matriz de Olsen y Ellram. Debería ser
se centra únicamente en el nivel de estrategia de categoría; en segundo lugar, el Kraljic señaló que si la relación es muy estrecha, entre un solo miembro
La matriz proporciona un enfoque valioso, aunque simplista, para tratar el de cada empresa, el capital de la relación es más tenue ( Nahapiet &
complejidad de la toma de decisiones organizacionales ( Sanderson, Lonsdale, Ghoshal, 1998 ). La naturaleza y la importancia de la relación crean
Mannion y Matharu, 2015), ya que "las estrategias de adquisiciones y las otra forma de segmentar proveedores. Al presentar Olsen y Ellram
Los estilos de relación propuestos por la matriz de Kraljic son tipos ideales y matriz basada en SET, fue posible abordar la falta de resolución de Kraljic
ignoran la naturaleza de las relaciones reales que una organización enfoque de lacionalidad que surgió al final de la primera investigación de acción
tiene con sus proveedores en cada categoría de compra ”( Sanderson et al., ciclo. Esta combinación de teorías también está justificada por Ambrose,
2015 , pág. 83). En una línea similar, Cox (2015) destacó el principal enfoque de Kraljic Marshall y Lynch (2010), quienes sostienen que TCE y SET deben ser
centrarse en los mercados de suministro más que en las relaciones, mientras que en realidad vistos como teorías compatibles y complementarias para predecir la
los compradores gestionan las relaciones con proveedores específicos: Cox (2015) Éxito del lationhip.
sostiene que no es posible desarrollar estrategias a partir de una clase A continuación, la fase de planificación se centró en una extensa revisión de la literatura sobre
sificación que no es capaz de considerar todos los factores que caracterizan modelos de abastecimiento estratégico para identificar las principales contribuciones en el campo.
relaciones. En esta fase, el equipo de investigación identificó las principales lagunas bibliográficas, que
En resumen, el primer ciclo de investigación-acción permitió al equipo destacó tanto la necesidad práctica de un modelo original y teórico
diseñar un sistema para recopilar información útil para aumentar la conciencia brechas. Como se destacó anteriormente en los antecedentes teóricos sobre el
de compradores de ABS con respecto a la naturaleza de las decisiones de abastecimiento estratégico y limitaciones de la sección de PPM, identificamos la necesidad de considerar una combinación
aportes necesarios para apoyar las decisiones, así como mejorar sus habilidades y nación de modelos (como sugirió Day et al., 2010), y la inviabilidad
aprovechar su experiencia. Sin embargo, este enfoque reveló que un de crear un modelo normativo estándar. A continuación, el equipo de investigación
marco sistemático para revisar estos insumos y proporcionar una investigación coherente firmó el modelo (fase de toma de acción) en estrecha colaboración e interacción
los elogios a los gerentes de compras todavía faltaban en el acción con los gerentes de la empresa. A través de estas interacciones, tres
pany. Este primer ciclo llevó a ABS al punto de poder considerar Surgieron preocupaciones principales: primero, la necesidad de orientar el diseño del modelo

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Tabla 3
Factores para las matrices de Olsen & Ellram y Scott & Westbrook.

Dimensión Descripción Fuente de datos

Atractivo del proveedor Habilidades de gestión Capacidades del proveedor vinculadas a: Cuestionarios de calificación de proveedores;
(Olsen y Ellram) disponible en los sistemas de datos de la empresa
- procesos de compras y gestión de proveedores de segundo nivel;
- producción;
- entrega
Habilidades organizativas Capacidades vinculadas a la gama de actividades realizadas por el
proveedor y los recursos relacionados
Habilidades tecnológicas Capacidades vinculadas al proceso, producto e infraestructura (p. Ej.
TIC) tecnologías
Estabilidad económico-financiera En términos de probabilidad de falla del proveedor Reporte de evaluacion
Confianza Capacidad para cumplir compromisos y plazos Sistema de calificación de proveedores (cuantitativo
Calidad En cuanto al cumplimiento de las especificaciones técnicas definidas en el medidas calculadas a partir de datos ERP)
contrato
Estabilidad de precios Durante el ciclo de vida del producto / servicio
Términos de pago Acordado entre comprador y proveedor
Velocidad de respuesta Capacidad para adaptarse rápidamente a las necesidades cambiantes y los plazos Sistema de calificación de proveedores (cualitativo
Asistencia técnica Según sea necesario para el soporte técnico posventa medidas dadas por el gerente de compras)
competitividad de precios En comparación con la competencia
Fuerza de la relación Tasa de uso de un proveedor específico El valor del volumen de compras asignado a un proveedor versus el Todos los valores se calculan usando
(Olsen y Ellram) volumen total de compras para la categoría específica de bienes comprar datos transaccionales almacenados en
Tipo de relación creada con un Estrategia de abastecimiento (es decir, abastecimiento único, paralelo, múltiple, etc.); como el ERP de la empresa
proveedor un proxy para el compromiso
Cumplimiento de lo contractual Número de incumplimientos contractuales por morosidad
arreglos (en términos de pago
plazos)
Duración de la relación (en términos de Años continuamente haciendo negocios con el proveedor
años)
Dependencia (Scott y Tasa de uso de un proveedor específico Calculado como el valor del volumen de compras asignado a un Los valores se calculan utilizando
Westbrook) proveedor versus el volumen total de compras para el comprar datos transaccionales almacenados en
categoría de bienes. Cuanto mayor sea el nivel, mayor será la el ERP de la empresa.
compromiso y dependencia de un proveedor La facturación del proveedor se obtiene de un
Tasa de dependencia Definido como la relación entre el volumen de negocios recibido del proveedor Reporte de evaluacion.
por el comprador específico y el volumen de negocios global del proveedor. Eso
identifica la dependencia del proveedor hacia el comprador.

hacia un marco no prescriptivo. Siguiendo la guía de Gelderman componente del VMS, en integración con Olsen & Ellram y Scott
y Van Weele (2003) , a partir de las críticas a los MPP destacaron Y matrices de Westbrook. Estas perspectivas fueron identificadas por el
en la Tabla 1 , era importante desarrollar una herramienta capaz de aprovechar los PSM demic team como herramientas clave durante la fase de planificación, y validado por
capacidades, ayudar a desarrollar aún más esas capacidades, y los gerentes de compras de la empresa durante la fase de acción de evaluación.
ancianos en su pensamiento crítico. Esto implica el desarrollo de específicos El "motor" del marco desarrollado está representado por el
directrices, mientras que al mismo tiempo crea flexibilidad para tomar decisiones Matriz de Olsen & Ellram. Lo seleccionamos como modelo teórico principal, por
aprovechando su experiencia y conocimiento. De acuerdo con Hesping y porque fue diseñado como un enfoque de varios pasos para considerar en primer lugar
Schiele (2016, pág.113): "Modelos de cartera de compras y sus estrategia de categoría con la integración con la matriz de Kraljic y
Las recomendaciones aún pueden desempeñar un papel importante para agrupar las consecuentemente el desarrollo de estrategias específicas para el apoyo
rango de categorías de abastecimiento del departamento y sirven como plataforma para un pinzas analizando el atractivo y la fuerza de la relación di-
fructífera discusión sobre posibles enfoques de compra entre los mensiones. De hecho, la matriz de Olsen & Ellram se ha desarrollado como
interesados ​involucrados. Sin embargo, estas recomendaciones genéricas extensión de Kraljic para integrar el desarrollo de más colaboraciones
probablemente no proporcione una respuesta definitiva ”. En segundo lugar, era necesario identificar relaciones, en lugar de centrarse solo en la minimización de riesgos.
un conjunto "holístico" de dimensiones, mediante la integración de diferentes per- Específicamente, Olsen & Ellram es una extensión del enfoque en la economía
espectivas para incluir elementos económicos y relacionales, aspectos, como explican Sanderson et al. (2015, p. 83) : “Los factores
considerando cuestiones relacionadas con el poder. Los problemas de poder y dependencia propuestos para evaluar la fuerza de la relación se refieren a la eficacia
dio lugar a la necesidad de incorporar la Scott y Westbrook (1991) Efectivamente, el comprador y el proveedor interactúan entre sí. Estos son
matriz. En tercer lugar, la consideración del atractivo de ABS como cliente de conscientemente derivado de la teoría del intercambio social, que se ocupa del nivel
el punto de vista de los proveedores se omitió del modelo. Mientras que el PSM de compromiso, cooperación y longevidad en una relación ". Estafa-
La literatura presta cada vez más atención al papel del atractivo del comprador. considerar la dinámica de las relaciones también ayuda a superar una limitación clave
para motivar al proveedor a mejorar el desempeño (Mortensen, 2012; que la matriz de Kraljic (como lo discutió Cox, 2015) es estático en lugar de
Schiele, Calvi y Gibbert, 2012 ), ABS decidió que es prematuro incluir adaptable a situaciones específicas.
esta perspectiva en el actual modelo de abastecimiento estratégico. El ABS es gradualmente Porque la matriz de Olsen y Ellram solo se presenta conceptualmente
trabajando para mejorar su comunicación con sus proveedores, quienes son En la literatura de PSM, el equipo de investigación enfrentó la implementación
actualmente no está familiarizado con un proceso conjunto de medición del desempeño. los desafío de traducir coherentemente los objetivos estratégicos de compra de ABS
La empresa reconoce considerar la perspectiva del proveedor de su se refiere a las dimensiones clave de esta matriz. La matriz de Olsen y Ellram
la tractividad como cliente puede ser relevante en el futuro, después de alcanzar Ayuda a los tomadores de decisiones directos con respecto a la relación ideal versus la actual
madurez en la comunicación con sus proveedores, especialmente en la decisión se envía con los proveedores, lo que ayuda a establecer prioridades de acción (es decir,
Capacidades de creación de siones sobre la base de datos y rendimiento compartidos inversiones o desinversiones en las relaciones con proveedores).
resultados. Además, este enfoque es consistente con el marco jerárquico
El marco que surgió en la fase de adopción de medidas en la figura 1 ( Hesping y Schiele, 2015), que diferencia y en el
incorporó tres perspectivas principales: la matriz de Kraljic, ya una clave mismo tiempo integra varios niveles de análisis, incluida la "categoría

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estrategia ”y la“ estrategia de proveedores ”específica con el negocio de la empresa. empresa y proveedores, indicando así la viabilidad del cambio
estrategia de ness. El objetivo del marco diseñado es apoyar sugerido por la matriz de Olsen & Ellram.
gerentes en la identificación de gestión de proveedores diferenciados A nivel de la relación comprador-proveedor, la tasa de uso con un
políticas dentro de una categoría. Además, la conceptualización del El proveedor específico se aplica al modelo de potencia y dependencia. Como resultado de
dos dimensiones genera un modelo estático para clasificar relaciones, as- el proceso de investigación-acción, el modelo final propuesto en este estudio
asociado con recomendaciones estratégicas (como la mayoría de los PPM), integra el concepto de poder y dependencia con el método Olsen & Ellram
pero se pueden integrar con una herramienta de control para identificar incongruentes matriz a través de la visualización de la "tasa de dependencia" (como se muestra en
áreas de posicionamiento de los proveedores y monitorear la efectividad de la Tabla 3), del cual la empresa compradora tiene control parcial a través de su
acciones implementadas. asignación de volumen al proveedor.
Las dos dimensiones de la matriz (es decir, atractivo y relación El Apéndice A proporciona una descripción detallada de la implementación
fuerza) tuvo que ser definido y operacional para poder ser medido y proceso de validación. Después de la primera implementación del modelo
poder. En cuanto al atractivo, el equipo decidió seguir las pautas realizado a finales de 2016, el proyecto "Compass" se reorientó debido a
proporcionada por Olsen y Ellram (1997, p.106) : “Es necesario utilizar un el nuevo énfasis estratégico en la rentabilidad y el sostenimiento financiero
enfoque de contingencia, porque los factores y especialmente su importancia habilidad en conjunto con factores relacionales. El estratégico diseñado
El mantenimiento variará de una empresa a otra ”. Por esta razón, nosotros se está implementando el modelo de abastecimiento y la empresa ha traducido
analizó los factores considerados más importantes por la compra de ABS los nuevos objetivos derivados de la estrategia empresarial en refinados
gerentes, definiendo el atractivo del proveedor como: “los factores utilizados por un ponderaciones para cada matriz. Esto confirma que el marco propuesto
empresa en la selección de proveedores para evaluar cómo el carácter del proveedor permite a la empresa realinear el nivel de estrategia empresarial y el objetivo
las estadísticas se alinean con las prioridades clave de compra para esa categoría ”. Estas persiguiendo el nivel de estrategia cuando hay cambios, a través del refinamiento
Los objetivos deben, a su vez, estar vinculados a la gestión de alto nivel corporativo. de porcentajes para cada dimensión, que a su vez informan propósitos específicos
objetivos de compra. Esta operacionalización permite la alineación de la persiguiendo decisiones.
modelo de segmentación de proveedores con la estrategia de categorías (ver Hesping
Y Schiele, 2015). En colaboración con la empresa, el equipo académico 5. Discusión del marco final de contratación estratégica
identificó la lista completa de factores (enumerados en la Tabla 3 ), dando a los gerentes
la flexibilidad para seleccionar un subconjunto de factores clave en el contexto de un En esta sección explicamos la estructura general de la propuesta
categoría. En cuanto a la fuerza de la relación, ampliamos la definición marco, sus recomendaciones e implicaciones de desempeño,
propuesto por Olsen y Ellram (1997, p. 107): “La fuerza de la implicaciones vivas para gerentes y tomadores de decisiones. También presentamos
la relación describe los factores que crean vínculos entre dos comparaciones implicaciones teóricas.
nies ”. El equipo decidió vincular este concepto a la inversión realizada
por la empresa compradora (ABS) en la relación con el suministro específico 5.1. Estructura del marco
pinza. Esta vinculación permite la conexión del posicionamiento del proveedor dentro
la matriz de Olsen & Ellram con la adopción (más o menos intensa) de la El flujo lógico de los pasos necesarios para definir la estrategia se
palancas de gestión disponibles para el tomador de decisiones según se define en su presentado en la Fig.3. Para cada categoría de compra específica (entrada del
políticas de compra de proveedores. Por esta razón, seleccionamos cuantificables matriz de Kraljic adaptada), el marco define las direcciones principales para
factores relacionados con las inversiones que ABS como comprador puede aplicar en el cambios recomendados en la gestión de la base de proveedores, en función de
relación con un proveedor específico con el fin de influir en la el posicionamiento actual de proveedores en la matriz de Olsen & Ellram. los
comportamiento hacia ABS (es decir, nivel de lealtad, compromiso, etc.). El seleccionado acciones operativas requeridas por las políticas de gestión proporcionan retroalimentación
Los factores que surgen del proceso de investigación-acción se enumeran en la Tabla 3.. retroalimentación específica a los niveles de desempeño (KPI), que actualizan
Durante el proceso de investigación-acción, algunos factores cualitativos relacionados con la posicionamiento de proveedores en la propia matriz de Olsen & Ellram, en términos de
compromiso mostrado por el comprador sobre la relación específica con el atractivo del proveedor, fuerza de la relación y equilibrio de poder.
proveedor han sido excluidos, en línea con Olsen y Ellram (1997) que Por lo tanto, esta herramienta dinámica apoya al tomador de decisiones en la
subrayan la oportunidad de adoptar un enfoque de contingencia en la selección nición de nuevas políticas de gestión, en el seguimiento de proveedores y
ción de factores. fase de control y en el desarrollo de las capacidades de compra mediante
En resumen, la matriz adaptada de Olsen & Ellram propuesta como el ciclo de aprendizaje y retroalimentación.
motor del marco está fuertemente ligado a los objetivos de la categoría. Siguiendo las sugerencias proporcionadas por Olsen y Ellram (1997), nosotros
estrategia sangrienta a través del concepto de atractivo y al mismo tiempo formalizó el siguiente enfoque para describir cómo el posicionamiento en
presenta una clara conexión con las palancas de gestión bajo el la matriz de Kraljic influye en las sugerencias proporcionadas por Olsen &
control de los tomadores de decisiones a través del concepto de fuerza de relación. Matriz de Ellram. Esto se explica con más detalle a continuación.
Sin embargo, el equipo de investigación, en estrecha colaboración con los administradores de ABS El símbolo del "corazón" en la Fig. 4 es la posición ideal para un
comprendió que la perspectiva ofrecida por Kraljic y Olsen & tipo de relación en función de la clasificación de categorías de la
Las matrices de Ellram no fueron suficientes. Abordar esta brecha se presenta en Matriz de Kraljic, junto con la fuerza de la relación y el atractivo
la siguiente sección. tividad del proveedor. Otras posiciones en la matriz con el signo "="
- a pesar de no ser ideales - son coherentes y sugieren una estrategia para
4.3. Modelando el concepto de dependencia: integrando Scott & Westbrook mantener la relación actual. Cuando se recomiende un cambio,
matriz las filas indican la dirección del cambio propuesto. Para no críticos o
apalancar elementos, cuando hay una baja fuerza de relación y un proveedor bajo
Durante el segundo ciclo de investigación-acción, la interacción con ABS atractivo, esas relaciones deben eliminarse, como lo indica
gerentes y el análisis de la literatura de abastecimiento destacó que el símbolo "X". Es importante señalar que esta sugerencia no se repite
la efectividad de las decisiones de abastecimiento también está influenciada por el poder elogiado en el contexto de categorías estratégicas o de cuello de botella, donde
equilibrio entre comprador y proveedor. Como resultado de nuestra literatura Es preferible intentar mejorar la relación conocida existente en lugar de
vista, encontramos apoyo en el estudio de Pazirandeh y Norrman que crear uno nuevo y desconocido.
(2014) , quienes enfatizan la importancia de incluir el poder y la Las sugerencias que se muestran en la Fig. 5 son pautas generales; de hecho, ac-
la dependencia como dimensiones centrales en los MPP, a pesar de su frecuente exclusión. Los planes de acción para cada proveedor también deben considerar:
En consecuencia, la matriz de Scott y Westbrook surgió como un importante
herramienta para conceptualizar las cuestiones clave de dependencia y poder. Esta matriz - la posición de los otros proveedores en la misma matriz;
proporciona información sobre el equilibrio de poder entre la compra - tendencia del proveedor dentro de la misma matriz (por ejemplo, atractivo

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Fig. 3. La estructura del marco desarrollado.

Fig. 4. Colocación en la matriz de Kraljic.

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OBJETIVOS A LARGO PLAZO


ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

ADQUISITIVO Conciencia de los compradores

ESTRATÉGICO Numero de fuentes


OBJETIVOS /
Modelos de abastecimiento

COMPETITIVO Balance de poder


PRIORIDADES

ADQUISITIVO
DECISIONES

TCE
IMPLEMENTACIÓN ESTRATEGIA DE CATEGORIA
(Matriz de Kraljic)

PALANCAS DE FUENTE
CONJUNTO RDT

(Olsen y (Sco y
Ellram Westbrook
matriz) matriz)
PROVEEDOR
ESTRATEGIAS

ADQUISITIVO
ACTUACIÓN &
CAPACIDADES

NEGOCIO
ACTUACIÓN

González-Benito (2007) Hesping y Schiele (2015) Perspectivas teóricas


Fig. 5. Integración de perspectivas teóricas en el marco propuesto.

mejora, reducción de la fuerza de la relación); gerente, reconociendo al mismo tiempo el papel insustituible de los gerentes en
- otra información externa (tendencias macroeconómicas; política, eco- sopesar las complejidades y el impacto de las decisiones en el proveedor
factores económicos, ambientales, sociales y tecnológicos, etc.). portafolio. Empezando por el posicionamiento de proveedores dentro de Olsen
& Ellram matrix, el tomador de decisiones formula la decisión final, se-
De acuerdo con los comentarios de los gerentes de compras de ABS, los principales seleccionar la palanca de abastecimiento adecuada para activar.
críticas de los modelos de cartera de abastecimiento (ver Tabla 1), y la muy alta La naturaleza dinámica de nuestro marco propuesto es un importante
nivel de complejidad asociado con las decisiones estratégicas, determinamos resultado de nuestro estudio, ya que la literatura propone una adopción "estática" de
que el modelo propuesto no debe ser prescriptivo, sino más bien diagnóstico PPM, que no facilita el aprendizaje o la incorporación de otros
nóstica ( Hesping y Schiele, 2016 ). El modelo propuesto es una decisión Factores contextuales. Debido al bucle de retroalimentación que se muestra en la Fig.3 , la decisión
sistema de apoyo (DSS), que proporciona orientación a los gerentes de compras los responsables pueden evaluar el efecto de decisiones tomadas previamente, externas
al mismo tiempo que les da flexibilidad para aprovechar los factores clave identificados en el causas y aprender durante el proceso.
modelo para gestionar relaciones específicas. Este análisis apoya la

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5.2. Implicaciones de desempeño Benito, 2007) en la presentación del desarrollo del abastecimiento estratégico
marco, se deriva directamente de la estrategia comercial de la empresa
Actualmente, no hay indicadores cuantitativos disponibles para evaluar y destinado a mejorar el rendimiento empresarial. Al tender un puente entre los
el rendimiento de nuestro marco, proporcionamos varios indicadores cualitativos espectivas de González-Benito (2007) y Hesping y Schiele (2015) ,
lugares para destacar su importante papel en ABS y su Nuestro marco propuesto abarca los componentes clave para traducir
plicaciones. La eficacia de las decisiones tomadas con el marco "Compass" la estrategia comercial y la estrategia de compras en la práctica en múltiples
el trabajo se mide directamente en el "motor", es decir, Olsen y Ellram niveles estratégicos y operativos, como se muestra en la Fig.5 .
la matriz, como se muestra en la Fig. A1 en el Apéndice A . Considerando la interacción La literatura sobre compras estratégicas ha sido criticada por su falta de
entre el "atractivo del proveedor" y la "fortaleza de la relación" ABS perspectiva teórica integrada ( Day et al., 2010). Porque la acción
los gerentes pueden evaluar la coherencia de sus decisiones. los la investigación genera conocimiento específico del contexto (Coughlan y Coghlan,
El eje de “atractivo del proveedor” ha sido diseñado para crear un 2002), nuestro objetivo es contribuir a la elaboración y aplicación de la teoría mediante
vinculación con los objetivos de la función de compras en el contexto de destacando la novedosa contribución académica de nuestro marco propuesto-
la categoría específica, basada en la estrategia comercial. La relación trabajo. De acuerdo con Hesping y Schiele (2016), los hallazgos de nuestro estudio
El eje de fuerza ”da a los gerentes una idea de las inversiones en el Identificar una clara necesidad de profundizar la comprensión de las estrategias de abastecimiento.
relación. Los posicionamientos específicos en la matriz ayudan a los gerentes de ABS y su implementación, integrando varias perspectivas (p. ej.
comprender el impacto de las decisiones futuras sobre el atractivo de los proveedores, atractivo del proveedor, fuerza de la relación, relación de poder en evolución
mejorando así el rendimiento en términos de propuesta de valor por diferencias barcos) para apoyar eficazmente la decisión de los compradores. Hemos presentado
entablar relaciones con los proveedores. Relaciones caracterizadas por altos y discutido críticamente en el desarrollo de nuestro marco cómo el
atractivo brindan un apoyo más sólido a los objetivos corporativos de ABS, diferentes matrices combinan e integran tres perspectivas primarias
mientras que los niveles de atractivo más bajos denotan relaciones con los más débiles adoptado en el campo de PSM:
proveedores. El marco proporciona recomendaciones específicas para invertir
o reequilibrar los recursos de forma más coherente dentro de la cartera de proveedores para 1. Economía de los costos de transacción (TCE) (Williamson, 2008 ), aplicado en
emparejar mejor las relaciones con los tipos de resultados deseados. Más- el nivel de categoría de compra;
terminado, el marco permite a los gerentes traducir rápidamente los cambios en 2. Teoría del intercambio social (SET) ( Emerson, 1976; Nahapiet y Ghoshal,
estrategia de negocio en ponderaciones de importancia para cada dimensión 1998 ; Adler & Kwon, 2002 ), aplicado en la relación con el proveedor
sessed. nivel;
Los resultados de desempeño cuantitativos no están disponibles para varios 3. Teoría de la dependencia de recursos (RDT) (Pfeffer y Salancik, 1978 ;
de razones. Primero, la organización se encuentra en un entorno dinámico, con Hillman et al., 2009), aplicado a nivel de relación con el proveedor para
cambiar las cuestiones y prioridades competitivas, por lo que no es posible controlar incorporar energía.
y aislar los impactos. En segundo lugar, solo consideramos un aspecto de la or-
rendimiento de las organizaciones, es decir, compras. Los resultados pueden verse afectados por El modelo conceptual presentado en la Fig.5 muestra claramente que estos
muchos otros problemas. Sin embargo, la alta dirección, el CEO en parti- teorías no están en conflicto entre sí, pero se combinan en
cular, impulsó esta implementación y se mostró satisfecho con los resultados Diferentes niveles estratégicos para gestionar coherentemente las relaciones.
porque el marco incluye todas las dimensiones clave en las tres con proveedores con el objetivo de traducir negocios y compras
trixes para asegurar 1) alineación con la estrategia comercial general y estrategias en la práctica. A lo largo de todo el proceso de investigación,
prioridades competitivas y 2) un resultado positivo en el desempeño surgió que ABS tenía que adoptar varias perspectivas teóricas para
mensiones: mejor rentabilidad, calidad, innovación, etc. Además, traducir eficazmente la estrategia comercial en estrategia de compras, y
incorpora aportes de diferentes tomadores de decisiones y niveles, gestionar las relaciones con los proveedores. Pasó de un transaccional
demostrando comunicación y transparencia entre gerentes. enfoque - inicialmente reflejado en la adopción de la matriz de Kraljic en el primer
A nivel operativo, el marco de abastecimiento estratégico propuesto ciclo de investigación-acción - hacia uno relacional (representado por el
es un éxito porque crea rutinas específicas de compra para alinear Matriz de Olsen & Ellram), incluida la dinámica de poder (Scott & Westbrook).
decisiones en diferentes niveles estratégicos, aprovechando su experiencia y La decisión de construir nuestro marco alrededor del "motor" se
dándoles flexibilidad para traducir su conocimiento tácito en decisiones presentado por la matriz de Olsen & Ellram, que incorpora Kraljic
haciendo. Las decisiones se registran y almacenan en el sistema. Esta matrix, permite una integración perfecta de las perspectivas TCE y SET.
crea la base para el desarrollo de nuevas capacidades de compra en Así, la empresa es capaz de minimizar el riesgo y la incertidumbre, pero también de
la empresa, adoptando un enfoque dinámico que es generado por la incluir elementos relacionales clave. Nuestro marco abarca tanto
bucle de retroalimentación incluido en el modelo. A julio de 2018, la propuesta espectivas, considerando la necesidad de los compradores de reducir el oportunismo
Se está probando el marco para incorporar el cambio estratégico de ABS. Está riesgos (TCE) y adquirir valor de la relación específica (SET).
visto muy positivamente que los gerentes pueden traducir la evolución de un Esto está alineado con los hallazgos recientes de Hesping y Schiele (2016) ,
estrategia específica en nuevos pesos para las dimensiones clave del modelo, quienes señalan que las organizaciones deben ir más allá del riesgo de suministro y
y monitorear este cambio y adaptar la ejecución de compras en consecuencia. importancia como variables de toma de decisiones. Además, nuestro marco
El pleno desarrollo del framework e integración en la empresa proporciona una perspectiva dinámica y temporal de la relación comprador-proveedor
sistemas está programado para 2019 como uno de los objetivos estratégicos clave para barcos y su evolución (en línea con SET) mediante la integración de una retroalimentación
ABDOMINALES. bucle que permite a la empresa actualizar continuamente el estado de
laciones y también aprender y mejorar las capacidades considerando
5.3. La integración de perspectivas teóricas el papel de decisiones previas (es decir, dependencia de la ruta) y externas
factores contextuales (por ejemplo, dinámica del mercado).
Nuestro estudio proporciona una contribución importante a la literatura PSM. La operacionalización de estos constructos debe adaptarse a la
A través del desarrollo de nuestro marco de abastecimiento estratégico, requisitos de la organización, incluidos los objetivos derivados de
proporcionar una conexión inicial y evidencia empírica que surge de nuestra la estrategia empresarial como se explica en nuestro caso. Mientras que el modelo actual
investigación para la Acción. Conectamos la literatura sobre estrategia empresarial y la Proporciona constantemente la perspectiva SET basada en las opiniones del comprador, como ABS
papel de la función de compras (ej. González-Benito, 2007) con el desarrolla aún más las relaciones con sus proveedores, tiene la intención de
Literatura centrada en los niveles jerárquicos en la ejecución de compras. corporativos sus perspectivas y considerar factores tales como
( Hesping y Schiele, 2015), explotando la "caja negra" relacionada con la tisfacción, confianza y compromiso con la relación. sin embargo, el
complementación y el papel que juegan los MPP. Si bien nuestro estudio no marco es sostenible a largo plazo e implementable sin
centrarse en el rendimiento empresarial específico (Baier et al., 2008; González- la participación directa del proveedor. Incorporación de Olsen & Ellram
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Cuadro 4
Contribuciones del marco propuesto para superar las limitaciones de los PPM.

Crítica Contribuciones

Los PPM requieren importantes aportes cuantitativos y cualitativos; algunos datos pueden Los insumos de nuestro marco propuesto están representados tanto por valores cualitativos como cuantitativos.
no estar fácilmente disponible en los sistemas de información corporativos datos. Primero, la estructura sistemática facilita la recopilación formalizada de ambos tipos de datos.
Al considerar los insumos cualitativos, el marco proporciona a los gerentes una lista de verificación clara de los
variables clave para una evaluación eficaz y objetiva. La conexión con el ERP de la empresa y
Los sistemas de clasificación de proveedores respaldan la automatización de la recopilación de datos cuantitativos. Segundo, crea
conciencia en la empresa, facilitando así el desarrollo de una mentalidad que apoye la
recopilación de datos.
La recopilación de datos es costosa El marco propuesto proporciona una estructura sistemática para aumentar la eficiencia de los datos
recolección y almacenamiento.
Es difícil sintetizar factores cuantitativos y cualitativos El marco sintetiza diferentes tipos de datos a través de su sistema integrado y
estructura y proporciona una fácil visualización en las matrices, para ayudar a los gerentes en la toma de decisiones
haciendo.
La subjetividad de los datos puede limitar la eficacia del modelo La subjetividad es limitada gracias al enfoque estructurado proporcionado por el marco.
A pesar de ser esencial, determinar la importancia relativa de varios factores puede El enfoque sistemático proporciona apoyo para la determinación de la importancia relativa mediante
ser una tarea dificil estableció técnicas como AHP para llegar a un consenso entre los gerentes de compras.
Los PPM consumen muchos recursos y requieren actualizaciones periódicas En nuestro proceso de investigación-acción observamos la complejidad de diseñar y desarrollar el
marco propuesto. Es un proceso exigente. Sin embargo, la empresa se encuentra actualmente en
Etapa de prototipado de la herramienta informática que creará rutinas para la implementación del
marco y, a su vez, eficiencia. Será importante actualizar continuamente los datos y
estructura en la evolución del marco.
No hay una separación clara entre cuadrantes en PPM; posicionamiento de elementos en el El marco proporciona una visualización clara y parámetros compartidos para facilitar la decisión
la matriz es compleja haciendo
Hay una falta de habilidades específicas por parte de los profesionales de compras. La compañía ha proporcionado a los responsables de compras un apoyo específico para el desarrollo de
sus habilidades y capacidades, y conocimiento del proceso de abastecimiento estratégico.
Se requieren análisis y discusión críticos para una implementación efectiva; PPM El modelo propuesto tiene como objetivo desarrollar un enfoque crítico en la empresa para proporcionar
requieren apoyo multifuncional retroalimentación y mejorar la toma de decisiones. También admite la interacción multifuncional en el
empresa.
Los PPM se adoptan generalmente con un enfoque "estático" El circuito de retroalimentación es el elemento clave que caracteriza al marco propuesto como un
herramienta.
Necesidad de adaptar PPM para una gestión de suministro sostenible La estructura del marco permite perfeccionar e integrar otros criterios como
dimensiones de sostenibilidad al evaluar el atractivo del proveedor y la solidez de la relación.

matriz en este modelo sugiere que los compradores deben identificar y En resumen, nuestro marco propuesto proporciona integración de claves
fortalecer las relaciones a través de las cuales la empresa puede obtener supuestos teóricos que inicialmente pueden parecer estar en conflicto.
mayor ventaja competitiva potencial. “SET sugiere que el Además, contribuimos a la literatura mostrando cómo la
El desarrollo del poder no necesariamente resulta en el uso del poder como La integración de estas perspectivas teóricas permite la traducción coherente
las normas relacionales pueden servir para restringir su uso ”(Lambe, Wittmann y conversión de prácticas en acciones. Creemos que este enfoque holístico
Spekman, 2001). contribuye a la coherencia de las decisiones de compra estratégicas, como
Si bien la TCE puede ser criticada por su presunción de una “opción universal maldito en el caso de implementación. Las percepciones desarrolladas en el fra-
portunismo ”, la exclusión de SET del oportunismo limita la capacidad de SET para El proceso de diseño e implementación de Mework destaca la necesidad
claramente el final de las relaciones maduras. Por tanto, es necesario evaluar cuidadosamente las recomendaciones proporcionadas por los tres
realizar un análisis más profundo del constructo de dependencia. CONJUNTO trixes. Esto es esencial en el nivel del "motor", donde lo relacional y
vincula la dependencia con el concepto de recompensas que no están disponibles Se incluyen factores de dependencia para respaldar el análisis estratégico y la decisión.
fuera de la relación, contribuyendo así a la duración de la relación toma de decisiones - e integrar estas sugerencias con la experiencia de
lacionalidad. Por el contrario, el supuesto básico de la dependencia de recursos gerentes en cada caso específico, para implementar a su vez acciones específicas
Teoría (RDT) ( Pfeffer & Salancik, 1978 ) con respecto a la reintegración entre empresas planes.
laciones es que "la falta de autosuficiencia con respecto a algunos
recursos crea una dependencia potencial de las partes que controlan el 5.4. Reflexiones sobre implementación e investigación acción
recursos ”(Buvik, 2001). En este contexto, una estrategia cooperativa puede ser
explicado por el deseo de aumentar el control sobre los recursos inciertos en el ABS ha establecido un objetivo estratégico clave para el desarrollo final y
ambiente externo. En paralelo a la matriz de Olsen & Ellram, es implementación del marco de abastecimiento propuesto "Compass" para
deseable evaluar el nivel de relaciones de dependencia mutua, como 2019. En estrecha colaboración con los administradores de ABS, los investigadores
propuesto por Caniëls y Gelderman (2007) con una clara referencia a Influido en el proceso general de diseño, desarrollo e implementación,
RDT. tanto desde un punto de vista práctico como desde una perspectiva de investigación-acción.
Sin embargo, debido a la evolución del enfoque de la relación comprador-proveedor Hemos identificado tres factores principales que influyeron en la
y los deseos de la firma del caso, empleamos una versión simplificada, proceso de plementación. Primero, la rotación de los gerentes de compras
representada por la matriz de Scott & Westbrook. Subrayamos que un más cambio organizacional lento - un factor exógeno al abastecimiento
Se podría incluir un conjunto completo de elementos relacionados con la dependencia del poder. proceso, y externo a nuestro control -. En segundo lugar, el integrado y
integrado, en línea con Cox (2015) , quien proporciona un análisis detallado de La naturaleza integral del marco propuesto requiere una
las fuentes de poder - considerando también acciones estratégicas para dinámicamente volumen de entradas y datos de los sistemas de la empresa, como el VMS, y
cambiar estas fuentes de poderPazirandeh y Norrman, 2014). Cómo- ERP (consulte la Tabla 3 para obtener más detalles). Sin embargo, la empresa aún estaba finalizando
alguna vez, dentro de la relación, la fuerza y ​el atractivo incluían la el desarrollo del VMS. Este sistema se ha completado y
Matriz de Olsen y Ellram, consideramos muchos de los factores descritos por representa un insumo clave para el marco de abastecimiento propuesto. Tercero, es
Cox (2015) : por ejemplo, gestionar una sola relación de abastecimiento con un Es importante subrayar que ABS ha utilizado activamente este tiempo para
proveedor muy atractivo crea un efecto de "bloqueo", que altera la Desarrollar la conciencia y las habilidades de sus gerentes de compras en
balance de poder. Complementar el proceso de abastecimiento estratégico. Esto incluye desarrollar

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ejercicios específicos para realizar análisis estratégicos sobre el proveedor actual medición y monitoreo continuo y coherente ( Wagner &
cartera en diferentes categorías de productos (por ejemplo, cuándo desarrollar estrategias Johnson, 2004 ).
asociaciones, o más competencia, etc.). ABS ha abordado estos problemas Además, nuestro estudio también proporciona información original sobre la compra
y desarrolló nuevas capacidades para que esté preparado para realizar la mejora final gerentes, ya que el marco desarrollado supera las limitaciones de
la implementación del marco propuesto y su uso eficiente. otros modelos de cartera. Ofrece una perspectiva dinámica para gestionar
En estrecha colaboración con la empresa, identificamos el problema decisiones y aumentando su coherencia, proporcionando
tributos del marco propuesto para superar las críticas de retroalimentación a los tomadores de decisiones. Porque este marco se deriva usando
PPM que se muestran en la Tabla 1 . Estos se resumen en la Tabla 4 . el enfoque de la investigación-acción, creemos que sería una valiosa
Reflexionando sobre el proceso de investigación-acción, el diseño del marco instrumento para gerentes de compras y tomadores de decisiones, uniendo
El trabajo ha sido largo y se ha caracterizado por varios desafíos, entre ellos búsqueda con práctica como lo sugieren Knoppen y Sáenz (2015). los
adaptándose a la evolución de la estrategia de la empresa y prácticas incluidas en nuestro marco estratégico y el circuito de retroalimentación
cambios en el consejo de administración. Sin embargo, el complejo en evolución ayudar a la empresa a superar varios problemas potenciales relacionados con
El contexto de la empresa también representó una oportunidad para desarrollar un plementación. En línea con Knoppen y Sáenz (2015) , nuestro marco
marco integral capaz de hacer frente a estos cambios y proporcionar da la oportunidad de reflexionar al involucrar la compra como elemento central
apoyo dinámico a los gerentes. El proceso de validación también ha experimentado mento, conectado a la estrategia empresarial e implementado a través de
Enfrentó algunos problemas y se ralentizó debido a los cambios mencionados anteriormente. tines para una mayor conciencia, aprendizaje y desarrollo de capacidades.
(tanto internos como externos al proceso de abastecimiento), y en términos de Desde un punto de vista teórico, una limitación principal es la exclusión
recursos del proyecto disponibles. Sin embargo, el marco "Compass" es ahora de la perspectiva del proveedor, que se reconoce como relevante en algunos
un proyecto clave para ABS y la empresa se compromete a desarrollar un áreas de la literatura PSM, ya que los compradores buscan convertirse en "clientes preferidos
herramienta informática en funcionamiento para la implementación completa del marco tomers ”. Como se explicó anteriormente, esta limitación es a solicitud del
en sus procesos de abastecimiento. Reflexionando sobre esto, observamos que la acción empresa estudiada, ya que está en el proceso de determinar qué proveedores
El proceso de investigación es a la vez desafiante y gratificante, ya que alinearse estrechamente con la implementación del marco. Como se ha señalado
ver el resultado de la creación de un marco impactante, que es compatible por Mortensen (2012, p. 217) : “La gerencia debe equilibrar el fomento
mediante un riguroso desarrollo teórico y validación. el atractivo del cliente y la explotación de la dependencia o el poder. Cliente
el atractivo se vuelve mucho más importante cuando los proveedores
6. Conclusiones estratégico o el proveedor tiene muchas alternativas ”. ABS está trabajando en
resolver esto y puede considerarlo en el futuro. Como anteriormente
En este estudio hemos presentado nuestra propuesta de abastecimiento estratégico discutido, la adopción de la perspectiva RDT podría mejorarse
marco, como resultado de la integración y perfeccionamiento de tres Desarrollar un modelo más refinado en lugar del Scott & Westbrook
enfoques de cartera, es decir, Kraljic, Olsen & Ellram y Scott & matriz, siguiendo la investigación de Caniëls y Gelderman (2007), Cox
Westbrook. Creemos que nuestro estudio proporciona contribuciones novedosas a PSM (2015) y Pazirandeh y Norrman (2014) .
teoría, como resultado de la estrecha colaboración entre académicos y Desde un punto de vista gerencial, existen limitaciones para
profesionales en el diseño de soluciones para el abastecimiento estratégico complejo complementando este marco. Los principales problemas son: la empresa debe tener
problemas ( Coughlan, Draaijer, Godsell y Boer, 2016 ). procesos confiables para recopilar todos los datos de entrada; requiere una enorme
Primero, el marco integrado propuesto para el segmento estratégico esfuerzo por adaptar el modelo a cada categoría inicialmente; es extremadamente
La clasificación de proveedores identifica los factores primarios que caracterizan Es un desafío definir y medir el KPI correcto, pero esto es necesario
relaciones comprador-proveedor. Revisa e integra los conceptos de monitorear que las decisiones hayan causado los efectos deseados.
atractivo y fuerza de la relación. Al conectar tres En términos de desarrollos futuros y oportunidades de investigación,
principales modelos de cartera, superamos la brecha identificada por Day et al. creen que el marco se puede implementar en otras organizaciones para
(2010) en la falta de conexión entre las variables de segmentación incluir otros factores contextuales. También podría ser interesante integrar
existente en la literatura. Además, esta integración de tres dominantes con un modelo más refinado para mapear el equilibrio de poder con
Los PPM proporcionan un posicionamiento coherente en diferentes niveles jerárquicos. proveedores. También podría ser útil obtener la perspectiva del proveedor al
veles de estrategias, proporcionando una conexión entre las perspectivas encuestando a los proveedores después de la implementación del marco en ABS.
proporcionada por González-Benito (2007) y por Hesping y Schiele Esto podría evaluar y monitorear cómo ha cambiado su satisfacción,
(2015) , y ofrece información detallada sobre el proceso de implementación, y evaluar la correlación entre la mejora de los
que se ha pasado por alto en la literatura PSM. Si bien es un largo satisfacción con un aumento de la fuerza de la relación.
tema de actualidad en la literatura PSM, sólo recientemente los académicos han Otra interesante oportunidad de investigación futura está representada por
tentado a formalizar el concepto de "alineación estratégica" en el sentido la investigación de capacidades dinámicas específicas en las compras, siguiendo
persiguiendo el campo. Creemos que nuestro marco proporciona un enfoque cohesivo a partir de los estudios de González-Benito (2007) , Day et al. (2015) y
vincular diferentes niveles estratégicos (es decir, desde la estrategia de compras hasta Knoppen y Sáenz (2015). Si bien eso no era parte del alcance de este
el nivel más operativo de las estrategias de proveedores) y ofrece valiosas estudio, el circuito de retroalimentación proporcionado en el modelo crea la oportunidad
conocimientos para traducir este enfoque en acciones específicas y diferenciadas para mejorar las capacidades dinámicas en las compras. Estas capacidades podrían
hacia los proveedores. Además, la empresa implementó cambios del marco durante
Recordando la brecha destacada por Ateş et al. (2015) , una segunda con- hora.
La contribución está representada por el análisis del desarrollo y la
proceso de plementación realizado y validado en un complejo industrial
contexto. Nuestros hallazgos abordan las brechas señaladas por otros investigadores en Declaraciones de interés
posicionar los PPM no como herramientas para simplemente definir pautas prescriptivas
( Hesping & Schiele, 2016 ), sino como marcos para estrategias Ninguna.

Apéndice A. Implementación y validación del marco propuesto

Al final del segundo ciclo de investigación-acción, el paso de acción de evaluación final se centró en la prueba cuantitativa del modelo considerando un
grupo de materiales clasificado como “estratégico” en la matriz de Kraljic. Se examinó el estudio de caso de implementación para comprender cómo aplicar el
modelo a un contexto particular. Después de la implementación inicial, el modelo se ha utilizado para explorar cómo monitorear los resultados de acciones particulares
mediante la creación de KPI específicos. Los resultados de esta prueba fueron validados y discutidos con la empresa en la fase de evaluación. Por lo tanto, fue

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posible identificar algunas limitaciones del modelo, que representan oportunidades de desarrollo futuro, al mismo tiempo que sirven como insumos para una mayor
generalización teórica del modelo de acuerdo con lentes organizacionales clave como lo sugieren Day et al. (2010) .
La implementación del marco de abastecimiento estratégico propuesto es una etapa clave del proceso de investigación-acción. En febrero de 2016 trabajamos
con ABS para identificar un caso específico para validar los factores que operacionalizan las dos dimensiones (es decir, el atractivo del proveedor y la relación
fuerza) en el contexto específico. Nos centramos en una categoría de compras "estratégica", que es particularmente relevante en el contexto de la fabricación de acero,
ya que influye directamente en la calidad y el rendimiento del producto final. El alto nivel de importancia estratégica está determinado no solo por la fuerte
impacto en la continuidad del proceso y en el consumo energético, pero también porque presenta un potencial factor de riesgo para el medio ambiente y
salud de las personas. El riesgo de compra es alto debido a la alta complejidad de las características del producto y su proceso de producción, y el limitado
disponibilidad de proveedores sustitutos en el mercado. Utilizando el proceso AHP, el equipo calculó las ponderaciones de las dimensiones en el Olsen & Ellram
matriz como se describió anteriormente, y luego midió y normalizó las dimensiones para desarrollar los indicadores finales. El posicionamiento resultante de
proveedores en la matriz de Olsen & Ellram (que se muestra en la Fig. A1 ) se ha realizado para proporcionar recomendaciones para cambios en las relaciones con el
considerados proveedores. En la siguiente figura A1 se muestra y describe un ejemplo de este análisis de coherencia . Para cuestiones de confidencialidad, los valores de
Se han modificado los indicadores.

Figura A1. Análisis de coherencia del posicionamiento en la categoría estratégica específica.

En términos generales, el portafolio de proveedores muestra alineación para una categoría estratégica, en la cual observamos un alto enfoque de atractivo (el mayor
parte de los volúmenes de compra presentan valores de atractivo medio-altos) y relaciones caracterizadas por un nivel medio-alto de fortaleza (ej.
no existen relaciones con un valor bajo en el eje x). Hay dos proveedores principales en términos de gasto total (ver grupo A) que cumplen con
objetivos (alto atractivo) y para los que el nivel de compromiso es medio. Por lo tanto, ABS tiene la oportunidad de incentivar mejor a estos proveedores.
(especialmente el proveedor caracterizado por un nivel medio de dependencia).
A pesar de la buena situación relativa general de la cartera, el grupo D destaca una fuerte incoherencia de gestión. Aunque el nivel de compromiso es
alto (superior a los proveedores del grupo A), el atractivo del proveedor es bajo. Dadas las relaciones de poder desventajosas, la sugerencia compartida con el
La empresa reasignará los volúmenes de compra de los proveedores del grupo D a los proveedores reemplazables del grupo B (que ya presentan un mayor atractivo
tividad y, en algunos casos, también dan al ABS una mejor posición de potencia). En cuanto a la cartera, hay una cantidad relativamente grande de proveedores
comprometidos en esta categoría. La sugerencia es verificar si se puede realizar una reducción de la base de suministro para:

- aumentar los recursos disponibles para otros proveedores (más estratégicos);


- plantear la importancia de ABS en las carteras de clientes de sus proveedores.

El gerente de compras debe analizar esta posibilidad en profundidad, ya que la naturaleza estratégica de la categoría sugiere mantener la
laciones debido al alto riesgo de oferta, como sugieren Hesping y Schiele (2016).

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