De pequeñitos a titánicos sólo en veinte años

La desgracia crea una oportunidad de negocios

En 1998, Eduardo Añaños, su esposa y sus cinco hijos montaron una pequeña empresa
embotelladora de bebidas gaseosas - Industrias Añaños – en la ciudad de Ayacucho, en las
montañas del sur de Perú. Anteriomente, habían sido forzados a dejar su granja familiar como
resultado de un conflicto armado en la región. A raíz de tal conflicto, los proveedores de
famosas marcas de bebidas gaseosas enfrentaban problemas de distribución. Al detectar una
oportunidad de negocio, la familia obtuvo un crédito de US$ 30.000 sobre su propiedad para
invertirlos en su nuevo negocio, y uno de sus hijos, un ingeniero agrícola, desarrolló la fórmula
para su propia bebida “cola”.
La empresa contaba sólo con 15 trabajadores, incluyendo a los miembros de la familia, y era
tan pequeña que usaban botellas de cerveza recicladas a las cuales les pegaban sus
etiquetas a mano. Su producto,Kola Real, – vendiéndose a la mitad del precio de las marcas
reconocidas de bebidas gaseosas, rápidamente se convirtió en un éxito en la ciudad.
Cuatro de los hermanos decidieron expandir (trasladar) la empresa a otras ciudades en Perú,
donde el producto se volvió enormemente popular. Y una vez que estaban consolidados en el
norte del país, comenzaron a exportar a Ecuador.
Posteriormente, la empresa se trasladó a la capital, Lima, compitiendo directamente con las
marcas de gaseosas más grandes. Para el fin del año 2001, las ventas llegaron a los US$ 30
millones por año y la empresa había alcanzado alrededor del 10 por ciento del mercado de las
gaseosas en Perú, lo que se vería acrecentado luego hasta más del 20 por ciento.
El objetivo de la empresa estaba en ofrecer un producto de calidad a un precio accesible,
incluso para los segmentos más bajos ingresos de la población. Los costos y los precios
pudieron mantenerse bajos ya que no debían pagarse regalías a los dueños de las marcas;
los costos laborales fueron minimizados y el marketing era de bajo costo y simple, aunque
eficaz.
La gestión de la cadena de suministro deja huella
Mantener los costos de la cadena de suministro bajos fue entonces esencial. Para alcanzar
aquello, las plantas fueron ubicadas en zonas baratas para su arriendo y el crecimiento fue
financiado a través de la reinversión de las ganancias y la obtención de créditos de parte de
los proveedores, en vez de créditos bancarios. Botellas de plástico, grandes y económicas,
mucho más baratas y livianas que el vidrio, fueron rápidamente adoptadas cuando hicieron su
aparición en los noventas.
La distribución fue llevada a cabo por contratistas independientes, usando sus propios
vehículos: camiones de 30-50 toneladas de capacidad, transportando los productos en cajas,
desde las plantas embotelladoras a los centros de distribución y pequeñas camionetas
llevando las cajas desde los numerosos puntos de ventas, desde grandes supermercados
hasta pequeños negocios de barrio. El pago a los contratistas era en base a comisiones y no
podían devolver las botellas no vendidas, por lo que eran a la vez distribuidores y vendedores.
Este enfoque contrastaba con las grandes compañías que poseían flotas de grandes
camiones usados por los principales fabricantes de las marcas principales de gaseosas.
La compañía se expande hacia el extranjero
Nuevas marcas y nuevos sabores fueron desarrollados en los años siguientes, incluyendo Big
Cola. En 1999, la compañía comenzó su expansión en América Latina con su primer plan
fuera de Perú, en Venezuela, seguido tres años después por Ecuador y otros países de la
región.
Para entrar al codiciado mercado mexicano; el segundo más grande del mundo después de
USA en bebidas gaseosas; la compañía modificó su fórmula para ajustarse a los gustos
locales. Sin embargo, enfrentó una férrea competencia de parte de las marcas internacionales
ya establecidas, quienes pelearon en contra del nuevo actor recortando precios y usando
prácticas anticompetitivas; tales como contratos de distribución exclusivas e incentivos
especiales para minoristas; lo que posteriormente, en un caso, fue considerado por las
autoridades como anticompetitivo, imponiendo las respectivas multas.
La gestión de la cadena de suministro viene al rescate otra vez
A pesar de las prácticas anticompetitivas, la compañía, ahora llamada Ajegroup S.A tuvo éxito
llegando a las pequeñas comunidades sin aviso previo, firmando con minoristas antes que las
grandes marcas pudieran reaccionar. La clave para vender a tales negocios fue siempre ser el
primer camión en llegar. En otras palabras: ¡agilidad a través de una gestión de cadena de
suministro efectiva y eficiente!
La compañía hoy
Ajegroup atribuye su fenomenal éxito a lo siguiente: (a) compromiso total y la creencia que
todo es posible, aun cuando los recursos necesarios no están disponibles aún (b) toma de
decisiones rápida y efectiva (c) creatividad y hacer las cosas de un modo diferente (d)
pensamiento adelantado sobre lo que pasará en el mercado y lo que los competidores harán
(e) trato cortés hacia todo el mundo: empleados, proveedores y clientes (f) actuar cuando es
necesario, aun cuando se corre el riesgo de cometer errores (g) siempre buscar la forma de
hacer mejor las cosas y (h) medir constantemente el rendimiento para garantizar que la
empresa va en la dirección correcta.
La estrategia de Ajegroupha sido establecer una sólida cuota de mercado en cada mercado y
luego mantenerlo con fuerza. A la fecha, poseen 10.000 empleados, una facturación de
alrededor US$ 1.5 billones anuales y opera en 22 países alrededor de los cinco continentes,
convirtiéndola en la duodécima multinacional de América Latina. Además de Perú y México,
Ajegroup opera en Brasil, Costa Rica, República Dominicana, Ecuador, El Salvador,
Guatemala, Honduras, India, Indonesia, Tailandia, Venezuela y Vietnam. Su gama de
productos incluye bebidas, jugos, néctares, bebidas ligeras, agua mineral, bebidas lácteas y
cervezas. Ha construido 17 marcas en 48 presentaciones diferentes en botellas PET, botellas
de vidrio y latas.
Los planes futuros de crecimiento de la compañía van muy bien; demostrando una vez más
que el tamaño pequeño en su inicio no es restricción para la grandeza…si hace las cosas
bien. Y la gestión de la cadena de suministro será casi inevitablemente parte de la fórmula
ganadora.
La búsqueda en la web le dará mayores antecedentes de esta creciente empresa.
 
 FORO:
Caso : Un país "x" de América Latina produce un chocolate Premium que se exporta a
países de la región bajo estrictos parámetros de calidad. Utiliza como materia prima
cacao, que viene de un país vecino y lo mezcla con especies de un tercer país. Tanto el
cacao como las especies son orgánicas y provienen de lugares remotos donde se
cultivan con la agricultura familiar. Las etiquetas y los moldes del chocolate vienen de
Europa y por el momento el producto se vende muy bien a precios relativamente altos
dada la diferenciación de producto en mercados con un alto sentido de la calidad que
reciben nuevos productos de manera continua. 
La empresa no cuenta con un sistema de SCM. ¿Debería integrarse en el sistema?
¿Cómo podría hacerlo? Que recomendación le daría a la empresa para el crecimiento de
la misma.

Si debería integrarse la empresa a un sistema SCM, ya que hará que sus resultados sean
eficientes, logrará un posicionamiento frente a sus competidores, asimismo, permitirá que sus
costos disminuyan y los ingresos aumenten y esto se mantenga a largo plazo.

Para llevar a cabo ellos, primero tendrá que restablecer o perfeccionar la comunicación que
mantiene con sus stakeholder internos y externos, para que se cumpla los plazos y reduzca
los tiempos de entrega de sus productos, manteniendo la calidad y mejorando la satisfacción
de sus clientes.

La recomendación sería, que realice la implementación del SCD, ya que le brindará beneficios
a la empresa, como aumentar la rentabilidad, mejorar la comunicación efectiva tanto de forma
interna como externa, lograr un posicionamiento, gracias a la calidad de su materia prima y de
sus productos terminados, cumplimiento con los plazos de entrega y satisfacción del cliente.