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I- Gestión de la

reputación
corporativa

Fernando Ujaldón Trevisson


24 Abril 2019
INDEX

>Reputación y crisis
> La crisis digital
> Las audiencias
> Herramientas
> Learnings
> Casos
<reputación y crisis>
La Sociedad bajo la lupa

En la última década la crisis económica provocó una importante crisis social,


desatando una significativa transformación del sistema y un descrédito
generalizado de todos los actores sociales: partidos políticos, gobiernos,
empresas e instituciones

Carencia de liderazgos políticos confiables y eficientes cuando más necesarios


resultaban.

La situación económica, la social y la política ha sido un caldo de cultivo para el


surgimiento de nuevos actores sociales.

La reputación de todos los actores sociales cae estrepitosamente.


¿Qué es la reputación?

El activo intangible más preciado que poseemos


a nivel individual y colectivo

Reputación y prestigio no son sólo exclusivos de grandes


marcas, celebrities o políticos.

Credibilidad y confianza son frutos de nuestra reputación.

Una pérdida de reputación para una empresa puede tener


resultados catastróficos: descensos en las ventas, boicots
a sus productos, publicidad negativa, desprestigio, etc.
En el entorno actual la transparencia de las personas y
organizaciones es mucho mayor, nuestras acciones son más
visibles y todos estamos expuestos a comentarios y críticas.
En el contexto actual

La reputación no es lo que tú dices qué es:


es lo que ellos dicen qué es.

Google no es sólo un buscador…


es un gestor de reputación.

El 93% de los usuarios no pasa de la segunda


página de resultados
¿Cómo cambia el juego Internet?
Audiencias

Las audiencias tienen acceso instantáneo a la información.

Los stakeholders están altamente fragmentados debido a la gran


variedad de medios.

Los individuos 'activos' en relación a cualquier problema pueden


encontrarse los unos a los otros y movilizarse contra los intereses
de una organización, empresa, etc. muy fácilmente.

La función del gatekeeper de los medios tradicionales (redacción)


ha desaparecido en el mundo online. Nuestro nuevo gatekeeper es
ahora el CONSUMIDOR.
¿Y a qué tipo de crisis nos
podemos enfrentar?
Cese de negocio
• Concurso de acreedores
• Declaraciones de quiebra
Denuncias
• Por asociaciones de consumidores
• Colectivos desfavorecidos,..
Decisiones judiciales
• Delitos penales
• Delitos mercantiles
• CNC
Accidentes en fábricas
• Explosiones
• Incendios

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¿Y a qué tipo de crisis nos
podemos enfrentar?
Retiradas de productos
Alimenticios
Productos dirigido al público infantil
Productos electrónicos
Retirada de medicamentos
Expedientes de regulación de empleo
Mayores de 300 personas
Empresa internacionales / nacionales
Cierre de plantas
Con gran impacto local
Huelgas y manifestaciones
Negociaciones colectivas

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<la crisis digital>
Ciclo de vida de una crisis digital
Cuatro etapas: Tranquilidad, crítica moderada, conflicto y crisis
Ciclo de vida de una crisis digital
1- Tranquilidad
No tenemos conflictos ni percibimos malestar en nuestras redes sociales (twitter, facebook, etc). En esta etapa es
clave la monitorización y una gestión correcta de la comunidad. Tranquilidad no significa pasividad: seremos activos
en la gestión de la red e iremos preparando a los equipos para situaciones de crisis, con casos reales o “juegos de
conflicto social”.

2- Crítica Moderada
La monitorización detecta que en las redes sociales de nuestra marca (facebook, twitter, hay malestar y mensajes
de crítica por parte de los seguidores. Esto sucede normalmente con productos nuevos, lanzamientos, campañas,
o cuando el servicio que está ofreciendo nuestra empresa no es bueno.
Esta etapa es clave, podemos actuar y prevenir una crisis si tenemos un equipo preparado y que es capaz de tener
“orejas” suficientes en internet. Incluso dentro de esta etapa debemos monitorizar las quejas y mensajes negativos
para ver si la crítica aumenta de los valores que concebimos como “aceptables”.
Ciclo de vida de una crisis digital
3- Conflicto

Consideramos que entramos en situación de conflicto cuando la tensión


aumenta y la crítica directa a la empresa escapa de nuestra red y aparece
reflejada en algún Blog, E-mail, Página web, revista on-line o similar.

En este punto un error clásico es intentar evitar la propagación con medidas


de fuerza como amenazas o cierres de muros, videos de youtube, etc. Esto
simplemente magnifica el pequeño conflicto y le da magnitud de crisis.

A los bloggers y twitters les encanta este tipo de virales: “Tal empresa coarta la
libertad de los usuarios”, “¡Nestle censura!”. No hay que dar nunca excusas ni
crear víctimas ni héroes.
Ciclo de vida de una crisis digital
3- Conflicto
Ciclo de vida de una crisis digital
4 - Crisis

No todos los estados de crisis son iguales, pero como norma general, si
llegamos a este punto, es necesario involucrar a las instancias dentro de la
empresa designadas para participar en este momento.

Debemos hacerles entender la gravedad de la situación y la necesidad de


actuar correctamente. La marca está siendo atacada.
Ciclo de vida de una crisis digital
4 - Crisis
Ciclo de vida de una crisis digital

Post-Crisis

Un punto crítico para evitar la crisis será la organización de un comité


post-crisis que haga un estudio exhaustivo de lo sucedido, y una revisión del
plan de crisis y las personas implicadas.

¿Nuestro CM era un becario que se vio desbordado?

¿La respuesta del DirCom fue la correcta o se tomó como defensiva o evasiva
por la comunidad? Aplicaremos las conclusiones en la revisión que haremos
en el plan de crisis y en los profesionales involucrados.

Mantener una buena monitorización


online y que nuestra postura siempre haya
quedado cerrada
Cierre de la crisis
La memoria de Internet

Internet se construye con relaciones y vínculos por lo que nunca


estaremos a salvo de que nuestra crisis sea recordada:

Por usuarios cuando hablen de nuestra


organización.
Learnings
Por medios de comunicación cuando quieran
documentar a sus lectores sobre el pasado de
nuestra empresa.

Por medios de comunicación cuando quieran


documentar casos similares.
<las audiencias>
¿Quiénes son mis audiencias?

EXTERNAS INTERNAS
Administración Directivos
Mercado Empleados
Partners
Usuarios
Sociedad
Enfoque integral.
Repensando la estrategia de cara a las audiencias
¿A quién me dirijo?

Ejemplo con dos de estas audiencias

Audiencia Inversores Clientes Potenciales Partners Competencia Administración


interna clientes Pública

¿En qué les afecta mi crisis? En su propio trato con los clientes
En la confianza en su propia empresa

¿Qué mensajes necesitan de mi Mensajes claros sobre el restablecimiento del servicio


organización? Una postura online oficial que poder utilizar, de manera que puedan vincularla
desde sus propios perfiles

¿Me pueden ayudar a resolver Son la barrera de “comunicación personal” con el cliente, por lo que pueden
mi crisis? ayudar a constituir una primera línea de comunicación personal efectiva (si
están presentes en redes sociales
Enfoque integral
Repensando la estrategia de cara a las audiencias
¿A quién me dirijo?

Ejemplo con dos de estas audiencias

Audiencia Inversores Clientes Potenciales Partners Competencia Administración


interna clientes Pública

¿En qué les afecta mi crisis? Su servicio queda interrumpido o no se presta con normalidad

¿Qué mensajes necesitan de mi Comunicación transparente sobre qué está sucediendo y sobre cómo se está
organización? gestionando. Posibilidad de relacionarse con la empresa por el canal que éstos
elijan y tener una respuesta rápida
El silencio no es una opción

¿Me pueden ayudar a resolver El fundamento de las redes sociales es la relación con otras personas, y un
mi crisis? usuario tiene más credibilidad para el resto que lo que diga la propia empresa
El cliente como “abogado” de la compañía
Las audiencias

Cada audiencia tiene unos canales de comunicación que utilizar y que pueden ser directos o
no. En todo caso, es importante ser capaces de centralizar ciertos tipos de comunicación

Identifica las herramientas y


¿Dónde está mi información y la
los aspectos clave de cada
conversación sobre mi crisis?
medio

Intenta llevar la conversación a tus canales


<herramientas>
Herramientas gratuitas de monitorización
y escucha de redes sociales

1.- Addictomatic 6.- Mention

2.- Google Alerts 7.- Social Mention


3.- Hootsuite
8.- Twazzup
4.- How Sociable
9.- TweetDeck
5.- Klout
10.- TweetReach
El Manual de Crisis
Más vale prevenir

Podemos estar preparados para actuar ante una crisis digital. El


manual de crisis es una herramienta viva que debemos utilizar y que
debe tener los siguientes puntos
1- Introducción
1.1. Origen
1.2. Curva de desarrollo

2- Identificación de la situación
2.1. Descripción del problema
2.2. Objetivos ante la opinión pública

3- Procedimientos
3.1. Resumen de posibles audiencias
3.2. Protocolo de actuación
3.2.1. Activación de monitarización online
3.2.2 El portavoz
3.2.3 Elementos de actuación
4- Cierre
5- (Después de la primera crisis) Aprendizaje
El Manual de Crisis
Más vale prevenir

Antes de empezar hay algunas preguntas que hay que


responder:

• ¿Quién forma parte de tu equipo de crisis? (nombre, cargo,


e-mail, teléfono).
• ¿Quién es tu portavoz? - ¿Qué tipo de portavoz necesito?
• ¿Quiénes forman parte de tu grupo de consejeros de
confianza?
• ¿Quiénes son tus “stakeholders” offline principales, a
quienes informar de todo durante la crisis?
• ¿Quienes son tus “stakeholders” online y cuáles son sus
datos de contacto?
• ¿Cuál es tu blog u otro canal corporativo y quién se
encargará de insertar las noticias relacionadas con la
crisis?
Equipos de crisis
¿Quién se encarga de gestionar la crisis online?
Es necesario tener en cuenta qué áreas de la compañía o la organización están
implicadas en la crisis a la hora de formar un gabinete

Posición oficial de la
compañía
Adapta el mensaje al medio

Q&A de la compañía para Centraliza las conversaciones


la crisis

Recoge feedback en tiempo


Pertenece al grupo de real
crisis
Filtra los contenidos externos
Monitorización offline y
online
Equipos de crisis
¿Quién tiene que ser el portavoz en la
crisis online?

¿El portavoz oficial? ¿El community


(Si lo hay)
manager?
(Si lo hay)

¿Cómo era antes tu


voz en Internet?
(Si la tenías)
Monitorización
Un ojo en la pantalla
Durante el periodo de crisis, se activará un servicio de
monitorización online capaz de cubrir:

Redes sociales: Sobre todo Facebook y Twitter, más YouTube


si fuera necesario al existir imágenes (grabadas por
aficionados o emitidas por medios de comunicación) que estén
relacionadas con la crisis.

Blogs: Verticales, generales…

Foros relevantes: Donde se pueda comenzar una


conversación relacionada con la crisis.
Monitorización
Un ojo en la Red

Previamente a la activación será necesario


determinar la terminología exacta a monitorizar
PERTINENTE en internet, de manera que las búsquedas
puedan ser, desde el primer momento, lo más
pertinentes posibles.
La terminología a seguir puede variar durante el
desarrollo de la crisis, por lo que tendrá que
CAMBIANTE ser periódicamente revisada de acuerdo con el
desarrollo de la crisis.

¿24x7?
ACTUALIZADA
La monitorización
¿Todo vale?

FILTRA Y No todos los canales son iguales


EVALÚA Y
No todos los usuarios son iguales
RACIONALIZA
Recuerda la regla del 1-9-90
Prevenir y curar
No esperar a la crisis

¿Qué pasa si lo que dicen de ti, tu marca tu institución


no es bueno? ¿o es falso? ¿o si es terriblemente
perjudicial?

Monitoriza Más
Valora (analiza) Más
Participa Previene
Piensa en 3 dimensiones
Comunicación digital en crisis

Las crisis son un momento informativo para una empresa


del que te puedes aprovechar (en algunos casos, claro)

Después de la crisis no se acaba la comunicación, existe el


día después y tus audiencias van a seguir siendo las
mismas.

Las redes sociales no son una conversación


con una persona… sino con cualquiera que
nos quiera leer.

El caso Hawkers
<learnings>
Los 7 errores capitales
En la gestión de la reputación

1.Branding personal o corporativo


inadecuado

En Internet no sólo las empresas sino todos y cada uno de nosotros


somos nuestra propia marca. El carecer de una estrategia de branding es
un error:

-Confunde a nuestra audiencia


-Genera dudas sobre nuestra credibilidad
-Torpedea el resto de nuestras iniciativas

Reflexionar sobre quiénes somos, qué queremos transmitir en el medio


online (valores, estilo, imagen) es fundamental.
Los 7 errores capitales
En la gestión de la reputación

2.Falta de una estrategia de monitorización

Aunque no basta sólo con ello, contar con una estrategia de


monitorización online es de vital importancia para conocer el impacto y la
valoración que estamos teniendo para poder reaccionar ágilmente.

No es necesario realizar una gran inversión dada la proliferación de


herramientas de monitorización gratuitas o de bajo coste para social media
y la web.
Los 7 errores capitales
En la gestión de la reputación

3.Contenidos pobres o poco apropiados

La política de generación de contenidos de una persona o empresa


siempre precedida de una reflexión estratégica: ¿quién constituye nuestro
público objetivo? ¿cuáles son los canales más apropiados para transmitir
nuestro mensaje? ¿cómo podemos aportar más y ofrecer información que
resulte de interés, divierta, entretenga y movilice a nuestra audiencia?
¿qué contenidos son los ideales para reforzar y apuntalar nuestro
branding?

No podemos permitirnos el lujo de generar contenidos que no despierten


interés o puedan generar crisis de reputación: debemos cambiar el rumbo
si es posible.
Los 7 errores capitales
En la gestión de la reputación

4.Falta de una estrategia pro-activa

Casi todas las organizaciones identifican casi exclusivamente la


reputación online con la monitorización y lo que podríamos
denominar estrategias reactivas como respuestas a las crisis.

Ser proactivo se traduce en la práctica en estar preparado para las


profundas transformaciones que se avecinan.
Los 7 errores capitales
En la gestión de la reputación

5.Reaccionar de forma exagerada o


inadecuada ante las críticas

La gestión de las críticas en el mundo online es el talón de Aquiles de


muchas marcas. Encajar las críticas constructivas es una muestra
madurez y responsabilidad por parte de las organizaciones que se toman
en serio su reputación.

Los responsables de la comunicación online de instituciones y marcas


deben pensárselo dos veces antes de cometer errores tan importantes
como el de Nestlé. Hay ocasiones en las que asumir nuestros errores y
expiar las culpas ante nuestra audiencia son sin duda la mejor opción.
Los 7 errores capitales
En la gestión de la reputación

6.No defenderse o hacerlo tarde y mal ante los


ataques

Existen ocasiones en las que los ataques a nuestra reputación pueden ser
orquestados por motivos maliciosos (no dar de comer al Throll).

En el caso de que sea justificado, es conveniente defenderse ya sea con


desmentidos ante informaciones erróneas, petición de rectificaciones, etc.
Los 7 errores capitales
En la gestión de la reputación

7.Carecer de la información adecuada

Los seis errores mencionados podrían minimizare si las personas


implicadas en la reputación online (departamentos de marketing y
comunicación, CMs, etc.) contarán con la información adecuada.

Prevenir es mejor que curar, y una apuesta decidida por la capacitación


interna y la formación evita males mayores.
< resolución de
casos prácticos>
ZARA Y LA CAMISA DE RAYAS
Situación

En agosto de 2014 la empresa del grupo Inditex


vivió una tormenta de críticas después de que el
blog israelí 972 Magazine denunciase el parecido
entre una de sus nuevas prendas, un polo infantil de
rayas y con una estrella amarilla en el pecho, y los
uniformes que se vieron obligados a vestir los
prisioneros de los campos de concentración durante
el Holocausto.
ZARA Y LA CAMISA DE RAYAS
Situación

Pese a que existían algunas diferencias en el


diseño bastante evidentes como por ejemplo
la dirección de las líneas, lo cierto es que las
similitudes justificaban una comparativa que
hizo mucho daño a la cadena de tiendas, que
tuvo que enfrentarse en las redes sociales a
numerosos insultos, intentos de boicot y un
sinfín de referencias a la película El niño con
el pijama de rayas basada en el libro
homónimo de John Boyne.
Método del Caso

ANÁLISIS PLAN DE ACCIÓN POST CRISIS

• Organización de equipo y personas que • Establecer los objetivos que se quieren • Análisis de impacto
estarán involucradas conseguir
• ¿Cómo interactuará con las diferentes • Memoria de crisis.
áreas de la compañía? • Especificar el plan de acción. Qué, Quién
Cómo y Cuándo • Learnings
• Preparación de materiales
• Definir los mensajes y el tono de
• Determinar la fase de la crisis y posible comunicación.
evolución
• ¿Qué magnitud tiene el problema? • Elección de medios que se utilizarán y la
¿Cómo se monitorizará? forma en que se mediarán.
• Determinar cuáles son los públicos de • Puesta en marcha
esta crisis

¡A trabajar!
ZARA Y LA CAMISA DE RAYAS
Resolución
Zara no tardó en retirar el producto tanto de sus tiendas físicas como de su catálogo
online.

Además, emitió dos comunicados un tanto sobrios en los que pedía disculpas y justificaba su
decisión de poner a la venta la prenda. Una de estas publicaciones estaba dirigida
específicamente para la audiencia de Israel.
ZARA Y LA CAMISA DE RAYAS
Resolución

“El producto en cuestión, parte de la colección de vaqueros para


bebés, fue inspirado por el personaje del sheriff de las películas sobre
el salvaje oeste. La palabra “sheriff” puede verse en el frente del
producto. Sin embargo, entendemos el contexto sensible en el que fue
creado. El producto no existe en Israel y apenas surgió el problema se
decidió retirarlo de los escaparates de todo el mundo y exterminarlo”.

Fue esta última palabra la que acabó de tirar por tierra todos los esfuerzos de la marca por salvar
su imagen, pues se trataba de una referencia directa a los campos de exterminio. Un doble sentido
que fue tomado como una falta de respeto y una muestra de que Zara en realidad no estaba
sensibilizada con el malestar de su público..
ZARA Y LA CAMISA DE RAYAS
Learnings
• A la hora de gestionar una crisis de reputación no es suficiente con seguir el
protocolo al pie de la letra, hay que cuidar hasta el último detalle con mucho
sentido común. Escoger el tono y el lenguaje correcto en un comunicado de
estas características es fundamental y puede significar la diferencia mostrarte
como un negocio con responsabilidad social o no.

• Aprender de los errores del pasado. Años atrás Zara tuvo que pedir perdón
después de que una de sus clientas devolviese un bolso que había comprado en
una de sus tiendas al darse cuenta de que el estampado contenía una esvástica.
Un incidente que debería haberles hecho comprender la necesidad de revisar su
línea de productos para evitar cualquier elemento que pudiese herir
susceptibilidades.
FINDUS Y LA CARNE DE CABALLO
Situación
En enero de 2013 se empezaron a detectar algunos casos en Reino Unido en los que productos
hechos de carne de vacuno como hamburguesas contenían cantidades significativas de carne
de caballo. Un análisis más exhaustivo dejó en evidencia que un tipo concreto de lasaña congelada
comercializada por Findus contenía casi un 100% de carne de equino.

https://www.youtube.com/watch?v=WdjfoXY4B-w
FINDUS Y LA CARNE DE CABALLO
Situación
A partir de aquí se generó un efecto dominó en la industria que provocó que otras compañías se
apresuraran a tomar las medidas necesarias para evitar que la crisis les golpeara. Ikea retiró de
manera preventiva las albóndigas Köttbullar de sus centros y restaurantes europeos tras detectarse
carne de caballo en los de sus filiales checas. Nestlé también prescindió de los raviolis y tortellini de
Buitoni en España e Italia ya que, pese a ser de ternera, se detectó un mínimo porcentaje de equino.
Lo mismo con hasta 6 productos de La Cocinera
Método del Caso

ANÁLISIS PLAN DE ACCIÓN POST CRISIS

• Organización de equipo y personas que • Establecer los objetivos que se quieren • Análisis de impacto
estarán involucradas conseguir
• ¿Cómo interactuará con las diferentes • Memoria de crisis.
áreas de la compañía? • Especificar el plan de acción. Qué, Quién
Cómo y Cuándo • Learnings
• Preparación de materiales
• Definir los mensajes y el tono de
• Determinar la fase de la crisis y posible comunicación.
evolución
• ¿Qué magnitud tiene el problema? • Elección de medios que se utilizarán y la
¿Cómo se monitorizará? forma en que se mediarán.
• Determinar cuáles son los públicos de • Puesta en marcha
esta crisis

¡A trabajar!
FINDUS Y LA CARNE DE CABALLO
Resolución

Findus, en un principio, quiso quitarle importancia al


asunto afirmando que el problema venía de un
problema con el etiquetado de sus productos. Más
adelante, conscientes de la crisis que tenían entre
manos, cambió su estrategia y asumió un papel de
víctima acusando a Spanghero, la compañía
francesa que les suministraba la carne, de realizar un
fraude en toda regla.

Cuando el gigante alimenticio declaró que se disponía


a tomar acciones legales, Spanghero a su vez
manifestó su intención de denunciar a su
proveedor rumano. Se trata de un punto muy serio
ya que en 2007 la UE había tomado medidas al
detectar una anemia infecciosa equina en Rumanía
que tuvo en jaque al mercado europeo.
FINDUS Y LA CARNE DE CABALLO
Learnings

• Si algo nos llama la atención de esta crisis de reputación es


que nadie acabó de asumir la responsabilidad por lo
sucedido.

• Señalar a alguien como el culpable siempre es más fácil


que tranquilizar a tu audiencia y trabajar por mejorar tu
línea de productos, pero de ninguna manera genera
confianza alguna con el cliente.

• Las constantes evasivas de Findus hicieron que su imagen


de marca se resintiera mucho más que si hubieran
pedido las debidas disculpas.
II- Crisis y
Construcción de
Relaciones
con la Comunidad

Fernando Ujaldón Trevisson


25 Abril 2019
INDEX

> Reputación y crisis recap


> Grassroots como acción de Lobby
> Case Study
> Caso Práctico
<reputación y crisis>
¡Crisis! ¿Qué hago?

Pasos y protocolos de actuación

Qué hacer

Qué no hacer

El plan de acción
¡Crisis! ¿Qué hago?

¿TODO SE RESULEVE CON COMUNICACIÓN?

?
< grassroots
como acción de lobby>
El poder de las comunidades organizadas
“Nothing about us without us”
Activistas sudafricanos por los derechos de los discapacitados

El derecho de las comunidades a unirse e influir


en los asuntos que les afectan en su día a día
El poder de las comunidades organizadas
“La unión hace la fuerza”

Anticipar, organizar, analizar y cuantificar. Protagonismo creciente en los últimos


años: atención política y mediática.

Conocedores de su potencial, compañías como UBER han combinado


acciones tradicionales de comunicación, publicidad o lobby con la fuerza
colectiva de sus usuarios.

Durante 2016, al mismo tiempo que se solicitaba un coche en Nueva York, se


podía hacer llegar una petición directamente a su alcalde para la regulación de
sus servicios en lo que llamaron el de “Blasio’s Uber”.
El poder de las comunidades organizadas

https://youtu.be/CSL7rkiyw5s
El poder de las comunidades organizadas
El poder de las comunidades organizadas

Crear las condiciones apropiadas para que los ciudadanos


interesados en defender un proyecto tengan las herramientas
para encontrarse, unirse, organizarse e influir en la toma de
decisiones.

Son una práctica frecuentemente utilizada en el entorno


anglosajón y creciente a nuestro alrededor, a través de
campañas políticas o de ONGs.

Es conveniente, por tanto, conocer cómo se articulan para


saber cuándo una campaña de grassroots puede jugar a nuestro
favor y visibilizar la licencia social de nuestros proyectos.
Cómo inspirar a la acción
Universidad de Harvard, Marshall Ganz y Ruth Wageman

“Los programas de voluntariado se organizaban jerárquicamente y por


objetivos individuales. No había margen para la interacción, la iniciativa ni el
liderazgo y, como consecuencia de este proceso solitario y poco motivador, los
voluntarios abandonaban la organización, frustrados por no haber
experimentado grandes éxitos y sin haberse sentido parte del proyecto”

El modelo desarrollado por Ganz y Wageman propone que los miembros de


los equipos creen relaciones, asuman parcelas propias de liderazgo, se
nutran de experiencias ajenas y las aprovechen como agente motivador e
impulsor para el cambio.
Cómo inspirar a la acción

https://youtu.be/XQ_YxH8mH9k

La campaña de Obama de 2008 experimentó por primera vez con el sistema Ganz-Wageman
durante las primarias en Iowa y Carolina del Sur, organizando, empoderando y movilizando a
sus bases en objetivos compartidos. Ganó en ambas, mientras que, en New Hampshire, donde
dirigió una campaña de marketing más tradicional, perdió.
Cómo inspirar a la acción
Cómo inspirar a la acción
“Inspirar, hasta que se produzca la acción”

Hacer transitar a los ciudadanos de la ignorancia y la desorganización, a la


satisfacción que produce la celebración de una victoria, por pequeña que esta
sea
Las Fases de una Campaña de Grassroots
Las Fases de una Campaña de Grassroots
Las Fases de una Campaña de Grassroots
Las Fases de una Campaña de Grassroots
Las Fases de una Campaña de Grassroots
Los grassroots como acción de lobby

Gran número de stakeholders políticos, de


influenciadores y de grupos de interés activos.

La movilización de terceros es una práctica habitual en las


acciones de lobby para dotar de mayor representatividad y
legitimidad a un proyecto, elevando determinados issues
en la agenda política y mediática.

La construcción de alianzas se ha desarrollado en forma de


asociación sectorial y ha estado integrada por miembros
corporativos o institucionales que no han registrado
movilización de bases o, si la ha habido, ha sido bajo un
sistema de comunicación unidireccional en el que se trabaja
por grupos estancos y jerarquizados.
Los grassroots como acción de lobby

Forma de movilización de terceros, pero basadas en un modelo


organizacional abierto, por el que las bases asumen parcelas
propias de autonomía, la información se comparte y se renuncia al
control absoluto a cambio de colaboración.

Objetivo de una campaña de grassroots debe ser conciso, claro,


compartido por todos los miembros y medible a largo plazo

Liderazgo consiste en crear las condiciones apropiadas para que


las comunidades interesadas en defender un mismo proyecto
tengan las herramientas para encontrarse, unirse, organizarse y
actuar.
Cómo inspirar a la acción
El objetivo de una campaña de grassroots debe ser conciso, claro,
compartido por todos los miembros y medible a largo plazo. No
podemos concebirlo como una acción coyuntural, porque implica un
cambio social –profundo– y que lleva aparejado un fuerte
componente motivacional.

La asociación de energía eólica irlandesa, Wind Energy, desarrolló


una campaña para impulsar la energía proporcionada por el viento
de un país que, pese a sus recursos naturales, importa el 85% de
su energía.

Como en toda campaña tradicional, se crearon mensajes


racionales, basados en la creación de empleo, la seguridad o la
limpieza de esta energía. Sin embargo, la viralidad se consiguió con
un vídeo completamente emocional: https://youtu.be/eqKZkcxeKR8
Cómo inspirar a la acción

“Ya me habéis convencido, ahora salid a la calle y


presionadme”. Roosevelt

La movilización social puede elevar determinados issues en


la agenda política y mediática, pero hay que ver cuando
encaja a y cuándo no.

Desarrollar proyectos que depositen la confianza en el poder


colectivo de los miembros de la comunidad, en sus
experiencias de vida, para provocar un cambio progresivo.
<case study>
El discurso del odio

Últimos 6 meses YouTube eliminó 150.000 vídeos con


contenido violento y extremista (casi cinco veces más vídeos de
los que los revisores expertos podían detectar de forma
manual)

98% de los vídeos eliminados son detectados por AIy casi la


mitad de ellos se eliminan dentro de dos horas.

Equivalente a 180.000 personas trabajando 40 horas a la


semana.
http://www.somos-mas.es
< resolución de
caso práctico>
Situación
Método del Caso
Los equipos deberán representar al sector del taxi

ANÁLISIS PLAN DE ACCIÓN POST CRISIS

• Organización de equipo y personas que • Establecer los objetivos que se quieren • Análisis de impacto
estarán involucradas conseguir
• ¿Cómo interactuará con las diferentes • Memoria de crisis.
áreas de la compañía? • Especificar el plan de acción. Qué, Quién
Cómo y Cuándo • Learnings
• Preparación de materiales
• Definir los mensajes y el tono de
• Determinar la fase de la crisis y posible comunicación.
evolución
• ¿Qué magnitud tiene el problema? • Elección de medios que se utilizarán y la
¿Cómo se monitorizará? forma en que se mediarán.
• Determinar cuáles son los públicos de • Puesta en marcha
esta crisis

¡A trabajar!
@ferujaldon
fujaldon@gmail.com

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