Por qué unas si pueden mejorar la rentabilidad y otras no JIM COLLINS Coautor de Empresas que perduran EDITORIALEmpresas que perduran, el libro definito- rio de administracién de los afios 90, mos- #6 cémo triunfan a la larga las grandes compaiias y como se preparan para pro- ducir resultados sostenidos. Pero, zqué pasa con las compaiiias que no tienen esa disposicin innata? resultados + de Empresas —* compaiiia que sobresalen sostenidos que perduran duradera Siellector ya ha estudiado Empresas que perduran, le ruego aplazar sus preguntas sobre los vinculos precisos entre los dos estudios y proceder a los resultados de Empresas que so- bresalen. En el ltimo capitulo volveré sobre este asunto para vincular entre sf los dos estudios.22 Empresas que sobresalen La “FISICA” ETERNA DE LO BUENO A LO SOBRESALIENTE ‘Acababa yo de hacer una exposicién de mi investigacién ante un grupo de ejecutivos de la Internet reunidos en una confe- rencia, cuando alguien pidié la palabra y dijo: “Sus hallaz- gos seguirdn siendo aplicables en fa nueva economia? {No necesitaremos acabar con todas las ideas y empezar total- mente de nuevo?” Era una pregunta legitima pues vivimos en una época de cambio dramatico y me la hacen tan a me- nudo que me gustarfa contestarla de una ver, por todas antes de entrar en materia en este libro. Es cierto que ef mundo esté cambiando y asi continuard. Pero eso no significa que tengamos que suspender la busca de principios cternos. Mientras que las précticas de ingenie- ria evolucionan y cambian continuamente, las leyes de la fisica se mantienen relativamente fijas. Yo veo nuestro traba- jo. como una busca de principios eternos — Ia fisica impere- cedera de las compafifas que sobresalen — que continuardn siendo validos y pertinentes por més que el mundo cambie, Si, las aplicaciones espectficas cambiarén (la ingenierfa) pero las leyes inmurables del comportamiento humano organiz: do (la fisica) perdurard, La verdad es que no hay nada nuevo en esto de estar en una nueva economia. Quienes vieron aparecer los inventos de la electricidad, el eléfono, el auomévil, la radio y el tran- sistor, ano se sentfan también en una nueva econom{a como nos sentimos hoy nosotros? Y en cada versién de la nuevaLo bueno es enemigo de lo sobresaliente 23 economia los mejores lideres se han adherido a ciertos prin- ipios bésicos con rigor y disciplina, Se dird que la rapidez del cambio es hoy mucho mayor que en cualquier tiempo pasado. Tal vez. Aun ast, algunas de las compaiiias sobresalientes de nuestro estudio se vieron ante velocidades de cambio que igualan las de la nueva econo- mia, Por ejemplo, a comicnzos de la década de 1980 Ia in- dustria bancaria se trasformé completamente en unos tres afios al sentirse todo el peso de la desregulacién. Ciertamen- fe era una nueva econom(a para esa industria, Sin embargo, ‘Wells Fargo aplicé todos los resultados a los cuales hemos llegado nosotros en este libro, pasa producir grandes resulta- dos justamente en medio de un cambio veloz impulsado por dicha desregulacién, Al penetrar en los capitulos siguientes hay que tener en cuenta un punto clave. Este fibro no es sobre ja vieja economia. No es sobre la nueva economia. No es ni siquiera sobre las companias que en éi figuran ni so- bre fos negocios en si. Es en el fondo sobre una cosa: los principios eternos de pasar de to bueno a fo sobre. saliente. Trata sobre como tomar a buena compariia y Convertiria en una que produzca grandes resultados Sostenidos, usando Ja definicién de resultados que me- jor Se aplique a su organizacion. Esto puede ser sorprendente pero yo no veo mi trabajo como un estudio de negocios ni veo el libro como un libro24 Empresas que sobresalen de negocios. Més bien lo veo como el descubrimiento de a quées lo que crea grandes organizaciones duraderas de cual- quier tipo. Tengo curiosidad por entender las diferencias fun- damentales entre lo sobresaliente y lo bueno, entre excelen- ate cia y mediocridad, Me valgo de las compafifas como medio para penetrar dentro de la caja negra, porque las compafifas cuyas acciones se negocian en la bolsa, a diferencia de todos Jos demés tipos de entidades, ofrecen dos grandes ventajas pata la investigacidn: una definicién ampliamente compar- tida de los resultados (de modo que podemos seleccionar | rigurosamente una serie para estudio) y un acervo dle datos ficilmente accesibles. | i | i q i 2 i a Que lo bueno sea enemigo de lo sobresaliente no es sélo un problema de los negocios. Es un problema humano. Si hemos descifrado el cédigo del paso de lo bueno a lo sobre- saliente, habremos ofrecido algo de valor para cualquier tipo de organizacién. Las buenas escuelas pueden convertitse en escuelas sobresalientes, Los buenos periédicos podrian ha- cerse periddicos sobresalientes. Las buenas iglesias podrfan set iglesias sobresalientes. Las buenas dependencias del go- bierno podrian volverse sobresalientes dependencias, y las i buenas compafifas podrian convertirse en compatifas sobre- salientes. Asi pues, invico al lector a que me acompafie en una aventura intelectual para descubrir qué se necesita para ' pasar de lo bueno a lo sobresaliente. Igualmente, animo a todos para cuestionar lo que aprendan. Como decia uno de mis profesores favoritos, “los mejores estudiantes son los que i no creen del todo al profesor”. Tenia toda la razén, pero tam-Lo buena es enemigo de lo sobresaliente 25 bién decfa: “Uno no debe rechazar los datos sencillamente porque no le guste lo que ellos implican”. ‘Todo lo que con- tienen estas paginas lo oftezco a la consideracién y la re- flexién del lector, no a su aceptacién ciega, Hl es juez y jura- do. La evidencia habla por sf misma.capitulo. 2 “Uno puede logear cualquier cosa en la vida siempre que no le preocupe a quién se atribuya el mérito”, —~ Haney S. Truman =n 1971, un hombre de aspecto ordinario llamado Darwin E. Smith fue nombrado director ejecutivo de Kimberly-Clark, vieja compatifa papelera cuyas acciones habfan cafdo 36% por debajo del mercado general en los 20 afios anteriores, Smith, que era entonces ef abogado de la empresa, no estaba seguro de que la junta directiva hubiera escogido bien y sus dudas crecieron cuando uno de los miembros de la28 Empresas que sobresalen junta lo Llamé aparte y le recordé que le hacfan falta algunas de las cualidades para esa posicién, Pero ya estaba nombra- do, y siguié siendo director ejecutivo durante 20 afios. Fue un periodo extraordinario. Smith realizé una trans- formacién increfble que convirtié a Kimberly-Clark en la mds importante productora de articulos de consumo hechos de papel en el mundo, Bajo su liderazgo, Kimberly-Clark generé rendimientos acumulados sobre las acciones de 4,1 veces el mercado general, sobrepasando ficilmente a sus di- rectas rivales, Scott Paper y Procter & Gamble, y superando compaiifas tan venerables como Coca-Cola, Hewlett Packard, 3M y General Electric. Es una realizacién impresionante, uno de los mejores ejemplos en el siglo XX de tomar una compatilay convertir- lan grande. Sin embargo, aun los estudiantes de adminis- tracién ¢ historia de las corporaciones no saben nada sobre Darwin Smith, Probablemente eso es lo que él habrfa queri- do, Era un hombre que no se daba infulas de ningana clase y encontraba compafieros entre los plomeros y los electricistas y pasaba las vacaciones en su finca de Wisconsin, en la cabi- nade una excavadora, abriendo huecos y moviendo piedras. Nunca cultivé la imagen de héroe ni de celebtidad ejecutiva. Una vez. un periodista le pidié que describiera su estilo ad- ministrativo. El se quedé mirdndolo un buen rato a través de unos anteojos de anticuada montura y con un estilo des- cuidado que lo hacta parecer un campesino que por primera vex se hubiera compraclo un traje barato. Al fin de un largo silencio dijo sencillamente: “Excéntrico”. El Wall Street eee meeLiderazgo de nivel 5 29 Journal no escribié ningtin articulo sensacional sobre Darwin Smith. : Pero quien crea que Smith era un hombre flojo o blando comete un gravisimo error. A su humildad externa y falta de pretensiones se unfa una fiera y casi estoica resolucién frente ala vida, Se habfa criado como un pobre muchacho en una granja de Indiana y logré educarse trabajando en el turno diurno en la International Harvester y asistiendo por las noches a la Universidad de Indiana. Un dia perdié un dedo en el trabajo. Se cuenta que ese mismo dia asistié a sus clases yal dia siguiente volvié al trabajo. Quiz4 haya en esto algo de exageracién, pero de todas maneras no dejé que la pérdi- da de un dedo retrasara su progreso hacia la graduacidn. Si- guid trabajando tiempo compleco, siguié asistiende a las clases noctuenas y fue admitido a la Facultad de Derecho de Harvard, Posteriormente, dos meses después de su nombra- miento como director ejecutivo, le diagnosticaron un cAncer de nariz y garganta y los médicos pronosticaron que le que- daba menos de un afio de vida. El informs a la junta directi- va pero dejé muy en claro que no tenia ninguna intencién de morirse pronto. Siguié con su exigente programa de tra- bajo, viajaba semanalmente de Wisconsin a Houston para someterse a radioterapia y vivid 20 aftos més, la mayorfa de ellos como director ejecutivo. Smith llevé esa misma voluntad indomable a la recons- truccién de Kimberly-Clark, especialmente cuando tomé la decisién més dramatica en la historia de la compafifa, que fue vender los molinos de papel. Poco después de haberse30 Empresas que sobresalen Antes pe Darwin Smith valor acumulade de 1 délar invertido en Kimberly Clark, 1951-1974 Durante EL EJERCICIO DE Darwin Smith Valor acumulado de 1 délar invertido en Kimberly-Clark, 1971-1994 Wimbety er sé 39,873 Liderazgo de nivel 5 BL encargado como director ejecutivo, ély su equipo llegaron al convencimiento de que él negocio tradicional de la compa- fila, papel satinado, estaba condenado a la medioctidad, Su econom{a andaba mal y la competencia era débil, pero razo- naron que si Kimberly-Clark se lanzaba al torbellino de la industria de productos de consumo, de papel, una competen- cia de primera como la de Procter & Gamble la obligatfa. a alcanzar la grandeza 0 a perecer. Asf pues, como el general que quems las naves al desem- barcar dejando sélo una alternativa, triunfar o morir, Smith anuncié la decisién de vender los molinos, en lo que uno de los miembros de la junta llamé la medida més audaz que él hubiera visto tomar jamds a un director ejecutivo: vender hasta el molino de Kimberly, Wisconsin, y dedicat el pro- ducto total al negocio de bienes de consumo, invirtiendo en marcas como Huggies y Kleenex. * La prensa dedicada a resefiar los negocios dijo que la me- dida era disparatada y los analiscas de Wall Street subestima- ron el valor de sus acciones, Smith munca eché pie atrés. Veinticinco afios después, Kimberly- Clark era duefia de Scott Paper y superaba a Procter & Gamble en 6 de 8 categorias de productos, En su jubilacién, Smith reflexionaba en su extraoe- dinatia realizacién, diciendo sencillamente: "Nunca dejé de esforzarme para llegar a tener las cualidades para el puesto”, 8O ERA LO QUE ESPERABAMOS Darwin Smith se destaca como ejemplo clsico de lo que llamamos un lider de nivel 5, un individuo en quien se com-32 Empresas que sobresalen binan una extraordinaria humildad personal y una voluntad profesional de hierro. Encontramos Ideres de este tipo al timén en todas las compafifas sobresalientes durante la tran- sici6n, Como Smith, son indi duos modestos pero mues- tran una decisién inflexible de hacer lo que sea necesario para convertir su: compafifa en sobresaliente, Los fideres de nivel 5 desvian de si mismos sus necesi- dades egcistas y las canaiizan hacia una meta més am- plia de crear una gran compaiia. No es que ne tengan intereses personales; en efecto, son increiblemente ambiciosos, pero su ambicion es ante todo para su ins- titucion, no para si mismos E] término “nivel 5" se refiere al mas alto nivel jerdrqui- co de las capacidades ejecutivas que identificamos en nues- tra investigacién. (Ver diagrama Jerarqufa del nivel 5.) Aun- que no es necesario pasar ordenadamente del nivel 1 al nivel 5 (podrfan llenarse mds tarde algunos de los niveles inferio- res), los lideres de nivel 5 completamente desarrollados in- corporan la tovalidad de las cinco etapas de la pirdmide. No voy a insistir aqu{ en describir decalladamente todos estos niveles, puesto que los de 1 a 4 se explican por sf mismos y, adems, ya han sido tratados por extehéo por otros autores. Este capitulo se concentra mds bien en las caracteristicas dis- tintivas de los lideres de las compartias sobresalientes, es de- cir las caracterfsticas del nivel 5, a diferencia de los de com- paracién en nuestro estudio. | anneal cea wieLiderazgo de nivel 5 33 Becurivo of wiv, 5 Construye grandeze durable mediante una paradbjica combinacién de hut yoluntad profesional Live enciente Cristaliza e! compromise para busear vigorosa: mente una wision clara y obligente y fomenta iaS mas altas sormas de rendimiento, Genente comperenre ‘Organiza at personal y 10s vecursos en busca eficiente de objetivos preceterminados, Mitemaro 0€ uN EQUIPO QUE HACE UN APORTE Individuo que contribuye con sus capacidades para aleanzar los objetivos de! grupo y trabaia eficientemento en grupo, Iwoivipuo DE GRAN cAPACIDAD Have un aporte productive en virted de su talento, conocimiento, destrezas y buenos habitos de trabajo JERARQUIA DEL NIVEL 5 Pero primero permitaseme una breve digresién para fijar un contexto importante. No estébamos buscando liderazgo de nivel 5 ni nada por el estilos yo habia impartido al equipo instrucciones especificas de no prestar mucha atencién al pa- pel de los ejecutivos, para evitar el criterio simplista de atci- buitselo todo al lider 0 culparlo por todo, como es corriente hoy. Para usar una analogfa, fa perspectiva de que la explica- cién de todo es el Ifder es el equivalente moderno de Ia idea de que la explicacién de todo es Dios, perspectiva que retra- eee ea34 Empresas que sobresalen sé nuestra comprensién del mundo material en la Edad Media, En el siglo XVI todo lo que la gente no entendfa se lo atribufa a Dios. Por qué fracasé la cosecha? Porque Dios lo quiso. ;Por qué temblé la tierra? Porque Dios lo dispuso. {Quién mantiene los planetas en su lugar? Dios. Pero en la era de fa Hustracién empezamos a buscar una comprensién més cientifica — fisica, quimica, biolégica, tectonica de pla- cas y demés, No es que nos hayamos vuelto ateos sino que tenemos una comprensién mejor de cémo opera el universo. Por eso desde el principio del proyecto yo insistia en que no hiciéramos caso de Jos ejecutivos, pero los miembros del equipo me respondian: “Eso no puede ser, Tienen en comtin algo que no es usual. No podemos prescindir de ellos”. Yo les decfa: “Pero las compafifas de comparacidn también cenfan Iideres, a veces grandes lideres. Entonces, dénde esta la di- ferencia2” Y asf segufamos discutiendo. Al fin, como debe ser, los datos se impusicron. ‘Todos los ejecutivos de buenos a grandes estaban corta- dos por el mismo modelo, Da lo mismo que la compafifa seaLideraxgo de nivel 5 35 de productos de consumo o industriales, que esté en crisis o en situacién estable, que ofrezca servicios o bienes. No im- porta cudndo ocusre la transicién ni cudl es el tamafio de la empresa. Todas las compatifas sobresalientes tienen liderazgo de nivel 5 en la época de fa transicién, Ademis, la ausencia de dicho liderazgo aparece como un patrén constante en las compafifas de comparacién, Dado que el liderazgo de nivel 5 vaa contrapelo de lo que el vulgo cree, especialmente de la idea de que necesitamos salvadores de tamafio heroico con grandes personalidades para cransformar las compafifas, es importante observar que el nivel 5 es un hallazgo empitico, no ideolégico. Los Iideres de nivel 5 son un modelo de dualidad: modestos y de firme voluntad, humildes ¢ impertétritos. Para captar bien este concepto, recuérdese al presidente Abraham Lincoln (uno de los pocos presidentes de nivel 5 en Ia historia de los Estados Unidos), quien jamés permitis que su ego estorbara su visién principal, o sea la gran causa de una gran nacién petdurable, Los que no entendieron la modestia de Lincoln, su natural timidez. y maneras desgarbadas y las interpretaron como sintomas de debilidad, se llevaron un tremendo chas- co que costé 250 000 vidas a los confederados y 360 000 a los unionistas, inclusive la del propio Lincoln Aun cuando comparar a los dieectores ejecutivos de las empresas sobresalientes con Abraham Lincoln sea hilar muy de que necesitan un extraordinario lider egocéntrico para e que haga grande su organizacién, se vera inmediata- 1 mente por qué en ja cumbre de nuestras compafias rara vez aparece un fider de nivel 5. : La otra categoria de individuos (y sospecho que éste es el grupo més numeroso) la componen los que s{ llevan en sf el potencial de evolucionar hasta el nivel 5, tal vez escondido o a60 Empresas que sobresalen ignorado pero muy real; y empiezan a desarrollarse si se dan las circunstancias adecuadas: reflexién, conciencia de desa- rrollo personal, un mentor, un gran maestro, una experien- cia significativa en la vida, padres amantes, tener un der de | nivel 5 u otros muchos factores. Fstudiando los datos vemos que algunos de tos lideres que estudiamos tuvieron una experiencia significativa en la vida que pudo haber otiginado o fortalecido su maduracién. Darwin Smith florecié del todo después de un episodio de cancer; Joe Cullman fue profandamente afectado por su ex: periencia en la Segunda Guerra Mundial, sobre todo el cam- bio de érdenes a iltima hora que le evité embarcarse en un navio que iba a naufragar y en el cual seguramente habria perecido. Un profundo sentido religioso también puede fo- mentar el desarrollo de caracteristicas de nivel 5, Colman ‘Mockler se convirtié al cristianismo evangélico cuando ha- cia su posgrado en administracién de negocios en Harvards y posteriormente, segtin el libro Cutting Edge, dirigid a un grupo de ejecutivos de Boston que se reunfan con frecuencia en desayunos de trabajo para discutir el papel de los valores religiosos en la vida de las corporaciones, Otros Iideres de nuestro estudio, en cambio, no mostraban ningtin obvio hecho catalitico; hacfan su vida normal y sin saber por qué terminaron al tope de la jerarquia de nivel 5. Yo cteo, aun cuando no lo puedo probar, que el poten- cial de llegar al nivel 5 esté muy difundido en nuestra socie- dad, A mi modo de ver, el problema no es flta de individuoseres nla ién. rde x un orfa fo- lan ha- rd; cia res de ué eee Liderazgo de nivel 5 61 que lo posean, pues estdn en todas partes a nuestro alrededor, sino identificarlos. 3 eso qué es? Buscar situaciones en las cuales existen extraordinarios resultados pero nadie se ade- Janta a reclamar su paternidad, Se encontrard probablemen- te que un lider potencial de nivel 5 ha andado en ello. Me encantaria poder ofrecer una lista de pasos concretos para llegar al nivel 5, pero no kenemos datos sélidos de in- vestigacién que den base para hacer una lista verostmil. Nues- tro estudio nos mostré el nivel 5 como un componente clave del interior de la caja negra de lo que se necesita para llevar a tuna compafifa de buena a grande. Pero dentra de fa caja negra hay otra caja negra, a saber, el desarrollo interior de la persona hacia el nivel 5. Podrfamos conjeturar qué contiene esa segunda caja negra, pero no pasarfa de ser una conjetura. En suma, el nivel 5 es una idea satisfactoria, poderosa y qui- 24 indispensable para producir la mejor transicién de lo bue- ne alo sobresaliente. Una “Lista de 10 pasos hacia el nivel 5” trivializarfa el concepto. : Mi mejor consejo, con base en Ia investigacién, es prac- ticar las otras disciplinas de lo bueno a lo sobresaliente que descubrimos. Encontramos una relacién simbistica entre el nivel 5 y otros resultados. Por una parte, las caracterfsticas del nivel § capacitan para implementar los otros resultados: Por otra parte, practicar los otros resultados ayudaaa llegar al nivel 5. Téngase en cuenta que este capftulo trata de cémo son los de nivel 5 y que los capitulos restantes describen qué slo que hacen. Dirigir con las otras disciplinas le puede62 Empresas que sobresalen ayudar a marchar por el buen camino; no hay ninguna ga- rantla de que eso lo convierta en un Iider de nivel 5 a carta cabal, pero sf le da un punto de partida tangible, No podemos decir a ciencia cierta qué porcentaje de individuos llevan en sf la semilla, ni cudntos pueden hacerla germinas. Aun los que descubrimos el nivel 5 en el equipo de investigacién no sabemos si nosotros mismos Llegaremos al nivel 5. ¥ sin embargo, todos hemos sido profundamente afectados ¢ inspirados por la idea. Darwin Smith, Colman Mockler, Alan Wurtzel y todos los dems lideres de nivel 5 que estudiamos se han convertido en modelos para noso- tros, algo a lo cual vale la pena aspirar. Sea que lleguemos o no al nivel 5, el esfuerzo vale la pena pues, como todas las verdades bdsicas sobre lo que mejor conviene al hombre, cuan- do alcanzamos a vislumbrar la verdad sabemos que el esfuet- 20 mejorard nuestra vida y todo lo que toquemos.be om Liderazgo de nivel 5 LiDERAZGO DE KiVEL 5 PUNTOS CLAVES ‘Yada compafila sobresaliente tuvo liderargo de nivel 5 durante los aftos decisivos de la transicién de bue- na a sobresaliente, E] nivel 5 es ef més alto de una jerarquia de 5 niveles de capacidades ejecutivas. Los lideres de nivel 5 in- corporan una paraddjica combinacién de humildad personal y voluntad profesional. Son ambiciosos, sf, pero para su compaftia, no para si mismos, Los lideres de nivel 5 escogen sucesores capaces de tener aun mds éxito en la siguiente generacién, mien- tras que los lideres egocéntricas de nivel 4 escogen sucesores que fracasan. Los lideres de nivel 5 muestran una notable modes- tia. En cambio, dos terceras partes de las companias de comparacién tenian lideres de egos gigantescos que contribuyeron a la desaparicién 0 continua me- dioctidad de la compafiia. Liderazgo de nivel 5 no es lo mismo que “lideres servidores”, Los lideres de nivel 5 son fandticamente impulsados, infectados con una necesidad incurable de producir resultados sostenidos. Estan resueltos a hacer lo que 63Empresas que sobresalen sea necesario con tal de hacer grande su compaiia, por penosas que sean las decisiones, * Los lideres de nivel 5 se muestran pricticos y dili- gentes: el caballo de uabajo mas bien que el caballo de exhibicién. * Los lideres de nivel 5 miran por la ventana para atti- buir los éxitos a factores que estén fuera de sf mis- mos. En cambio, si las cosas van mal, se miran al espejo y se culpan a si mismos asumiende toda la responsabilidad. Los lideres de comparacién hacen Jo contrario: miran al espejo para atribuirse a sf mis- mos el mérito del éxito pero miran por la ventana para asignar la culpa de los matos resultados. * Una de las tendencias més perjudiciales en a histo- tia reciente ha sido la de las juntas ditectivas, espe- cialmente, de escoger destacadas personalidades y pa- sar por alto a los lideres potenciales de nivel 5. * Yo creo que lideres de nivel 5 existen, en potencia, en todas partes, peto hay que saberlos buscar; y que muchas personas tienen en sf el potencial de Hear a dicho nivel. RESULTADOS INESPERADOS * Los lideres que son grandes celebridades y vienen de faera de ka compaiifa se correlacionan negativamen- te con pasar de lo bueno a lo sobresaliente. Delos 1!Liderazgo de nivel 5 Iideres de empresas sobresalientes, 10 provenfan de las filas de la misma compafiia, mientras que las com- pafilas de comparacién apelaron a Kderes de fuera, seis veces mas frecuentemente. Los lideres de nivel 5 atribuyen su éxito en gran par- wea buena suerte y no a grandeza personal. En nuestra investigacién no buscdbamos \ideres de nivel 5 ni nada parecido; pero lo que encontramos fue abrumador y convincente. Es un resultado em- pirico, no ideoldgico. 65capituro 3 % @ ook od re te *e we o a cREAcION © nse LET aocanice concerto cures sonra ena CTC SERED ye MA SOREL “Habré ocasiones en que no podemos esperar a alguiens co estd en el autobiis o se queda”. — Ken Kesey, cen The Electric Kool-Aid Acid ‘st, por Tom Wolfe ‘2 uando iniciammos el proyecto de investigacién esperdba- ‘mos encontrar que el primer paso para llevar una compafifa de buena a sobresaliente setfa fijar una nueva direccién y estrategia, y luego buscar individuos resueltos y que estuvie- ran de acuerdo con ella. Encontrames todo lo contrario.68 Empresas que sobresalen Los ejecutivos que iniciaron las transformaciones de bue- nas a sobresalientes no empezaron por resolver adénde diti- gir el autobtis para luego conseguir qui¢nes lo Hevaran alld, Lo que hicieron primero fue llevar a bordo personas compe- tentes (y sacar a los incompetentes del autobiis), y sélo en- tonces pensaton adénde ir. Se dijeron m4s 0 menos: “Yo no sé adénde evar este autobiis; pero lo que sf sé es que si lleva- mos a bordo personas competences y las ponemos en Jos puestos adecuados y sacamos a los incompetentes del auto- biis, podremos pensar entonces en algiin gran lugar adonde ditigitnos”. Vimos que los Ifderes buenos a grandes entendian tres simples verdades: primera, que si se empieza por ef quién mds bien que por el qué, es mas ficil adaptasse aun mundo cambiante. Si los individuos suben al autobiis primordial- mente por el lugar adonde éste se dirige, zqué pasa si después de 15 kilémetros de recorrido hay que cambiar de direccién? Se vuelve un problema. Peto si los individuos han subido al autobiis atraidos por los que ya estén dentro, es mucho mas fécil cambiar de direccién. Segunda, si van a bordo indivi- duo competentes, el problema de motivar a la gente desapa- rece, Los competentes no necesitan una diteccién minucio- sa ni que se les entusiasme. Ellos mismos se motivan por su impulso interior de obtener los mejores resultados, de parti- cipar en la creacién de algo grande. Tercera, si se tienen per- sonas incompetentes, no sirve de nada descubrir una direc- cién acertada; no tendré uno una gran compafifa. Una gran visin sin personal competente no tiene sentido.aiid te ' i i Primera quién, después qué ” Considérese ef caso de Wells Fargo. Esta empresa inicié hace 15 afios una etapa de espectacular desempefio, aunque las bases del cambio datan de los comienzos de la década de los afios 70 cuando el director ejecutivo Dick Cooley empe- 26.a formar uno de los equipos de administracién més capa- ces dela industria bancaria. Cooley previé que esta induseria ibaa experimentar una gran transformacién, aunque no pre- tendfa saber cdmo serfa sta; de manera que en vex de pro- yectar una estrategia para el cambio, él y el presidente de la junca directiva Ernie Arbuckle se concentraron en “inyectar un chorro continuo de talentos” ditectamente en las venas dela compatifa, Contrataron personas capaces donde quiera que las hallaran, muchas veces sin tener un puesto espectfico para ellas, “Ast es como se construye el futuro, dice. Sino soy capaz de ver los cambios que vienen, ellas s{los verdn y serin lo suficienremente flexibles como para manejarlos”. La previsidn de Cooley results profiética, Nadie podta prever todos los cambios que taerfa la desregulacién banca- tia, pero cuando los cambios vinieron, ningiin banco estaba mejor preparado que Wells Fargo para entenderse con ellos. En una época en que su sector de la industria bancaria iba 59% a la zaga del mercado, Wells Fargo superé al mercado por3al. Carl Reichardt, nombrado director ejecutivo en 1983, atribuia ese éxito en gran medida a las personas que trabaja- ban con él. Cuando hizo ta lista de los miembros del equipo gjecutivo de Wells Fargo que entraron a la compafifa duran- te la era Cooley-Reichardt, nos sorprendié comprobar que70 Empresas que sobresalen casi todos pasaron a ser directores ejecutivos de importantes empresas: Bill Aldinger Hegé a ser director ejecutivo de Houschold Finance; Jack Grundhofer, de US Bancorp; Frank Newman, de Bankers Trust; Richard Rosemberg, de Bank of America; Bob Joss, de Westpac Banking (uno de los ban- cos més grandes de Australia) y después pasé a ser decano de la Escuela de Administracién de la Universidad de Stanford — en efecto, un equipo ejecutive nada comin. Arjay Miller, micmbro activo de la junta directiva de Wells Fargo durante 17 afios, nos dijo que ese equipo le recordaba al de “niftos prodigios” que reunié la Ford Motor Company a fines de los afios 40 (del cual Miller fue miembro y luego pasé a presi- dente). El método de Wells Fargo era sencillo: se contrata a los mejores, se les convierte en los mejores administradores de la industria, y se acepta el hecho de que algunos de ellos serdn llamados a ser directores ejecutivos de ottas compa- fifas, El Bank of America adopté un sistema muy distinto, lla- mado, segtin el libro Breaking the Rank, el modelo de “gene- rales débiles y tenientes fuertes”. Si se ponen generales fuer- tes en las posiciones claves, sus émulos se ahuyentardn, mientras que si se escogen generales débiles — en ejercicio del puesto mds bien que ejecutivos muy capaces — es més probable que los tenientes fuertes permanezcan en la com- pafta. EI modelo de generales débiles produjo un clima muy discinto en el Bank of America que el de Wells Fargo. Mien- tras que los lideres de Wells Fargo actuaban como un vigoro-i t i i | Primero quién, después qué nm so equipo de socios iguales, que discurtan acalorada y abier- tamente en busca de las mejores soluciones, los generales deébiles del Bank of America esperaban hasta recibir instruc- ciones de arriba. Sam Amacost, que heredé este tiltimo mo- delo, describfa asf el clima administrativo: “Sali desconsola- do de mis primeras juntas administrativas, No pude oir ningtin conflicto ni siquiera una opinién. Todos esperaban a ver de qué lado soplaba el viento”. Un ejecutivo retirado del Bank of America decta que los altos administradores en la década de los 70 eran “gente de plistico” que habfa sido entrenada para someterse mansa- mente a los dictados de un dominante director ejecutivo. Mas adelante, después de haber perdido 1 000 millones de délares a mediados de la década de los 80, el Bank of America, contraté un grupo de generales fuertes para que efectuaran la recuperacién del banco. ;¥ dénde los encontré? Jusco al frente de la calle, en Wells Fargo. En efecto, contraté a tan- tos de estos que los empleados empezaron a decir que su banco era mds bien “Wells of America”. En ese momento, el Bank of America empezé a ascender otra vez, pero fue muy poco y muy tarde, Entre 1973 y 1988, mientras Wells Fargo pasaba de preparacién a resultados definitivos, el rendimiento acumulado de las acciones del Bank of America no se man- tuvo al nivel del mercado general. Se podrfa pensar: “Eso de conseguir gente competente no es mds que buena administracién. ;Qué tiene eso de nue- vo?” Hasta cierto punto, tenemos que convenir. No es més que buena administracién. Pero lo que tanto se destaca en72° Empresas que sobresalen WELLS Fargo FRENTE AL BANK OF AMERICA Valor acumulado de 1 délar ivertido, 4° de enero de 1973 ~ 1° de enero de 1998 Wells Fargo: 3 so $74,47 $0 0 Punto de ‘ransicion de Wells Fargo 3 1 _ las compafifas que pasan de buenas a sobresalientes son dos puntos claves que las hacen muy distintas. Seamos claros: E! punto principal de este capitulo no es 610 sobre el ensambiaje de un equipo de gente com: petente. E50 no es nada nuevo. Ei punte principal es gue primero hay que conseguir gente competente y sa- car del autobiis a ios incompetentes, y sélo entonces pensar adonde ir. £1 segundo punto clave es el rigor a absolute que se requiere en las decisiones para llevar Eg i @ la compafiia de buena 8 sobresaliente. “Primero quién” es una idea muy sencilla de captar peroago: 7 | Primero quién, después qué 3B muy dificil de practicar, y la mayoria no lo hace bien, Es facil hablar de prestar atencidn a las decisiones que hay que to- mat, pero zcudntos cjecutivos tienen la disciplina de David Maxwell, que antes de adoptar una estrategia esperd hasta tener instalada gente competente, mientras la compafifa per- dia { millén de délares diarios y acumulaba 56 000 millones de délares de deudas? Cuando Maxwell asumié como direc- tor ejecutivo de Fannie Mae, durante los dfas mas negros de ésta, la junta directiva querfa a todo trance saber cémo ibaa revivir la compafifa, pero Maxwell, a pesar de la inmensa presién para que actuara, para que hiciera algo dramético, para que tomara el timén y empezara a conducir, se concen- 16 primero en conseguir individuos comperentes para el equi- po administrativo de Fannie Mae. Lo que hizo primero fue entrevistarse con los funcionarios y les dijo: “Este va a ser un reto muy duro. Yo quiero que piensen bien en todo lo que se es va a exigir, Si creen que no les va a gustar, esti bien, Nadie Jos va a culpas”. Maxwell no dejé la menor duda de que sélo habfa pues- tos para los mejores, que tendrian que estat resueltos a hacer un esfuerzo maximo, y que los que no se sintieran con éni- mo para tanto debfan bajasse del autobuis, y cuanto antes me- jor. Un ejecutivo que habfa desarraigado una carrera de toda la vida para pasarse a Fannie Mae abordé a Maxwell y le dijo: “Le he escuchado con mucha atencién y yo no quiero hacer esto”. Se despidié y volvié a su antiguo oficio, En total 14 de los 26 ejecutivos de la compaiifa se retiraron y fueron reemplazados por algunos de los mejores, mds competentes74 Empresas que sobresalen y més trabajadores ejecutivos del mundo de las finanzas. E] mismo estindar se aplicé en las filas y los gerentes de todos los niveles aumentaron el calibre de sus equipos y ejercieron inmensa presién reciproca sobre sus colegas, produciendo al principio bastante rotacién porque algunas personas no da- ban la medida, “En Fannie Mae no se puede fingit — decfa un miembro del equipo ejecutivo —. O uno sabe su oficio 0 no lo sabe, y en ese caso lo mejor es que se vaya de aqui”. ‘Wells Fargo y Fannie Mae ilustran la idea de que las cuestiones del “quién” precedena las del “qué” —a la visién, ala estrategia, a la téctica, a la estructura de la organizacién, ala tecnologia. Dick Cooley y David Maxwell son buenos ejemplos del clasico estilo de nivel 5 cuando dicen: “Yo no sé adénde debo llevar esta compafifa pero sf sé que si empiezo con personas competentes, Jes hago las preguntas correctas y las comprometo en un vigoroso debate, encontraremos el camino para hacer grande esta compafita”, NO “UN GENIO CON MIL AYUDANTES” A diferencia de las compafilas sobresalientes, que retinen un equipo ejecutivo fuerte, nos impresioné cusntas de las com- pafifas de comparacién siguen el modelo de “un genio con mil ayudantes”, En ese modelo a compafifa es una placafor- ma para los talentos de un individuo extraordinatio. En es- tos casos el genio sobresaliente, fuerza mottiz primaria del Exito de la empresa, es un gran activo... siempre que el genio permanezca en la compafila. Los genios rara ver forman un/ | | — Primero quién, después qué a gran equipo, por la sencilla razén de que no lo necesitan y a veces no lo desean. Si uno es un genio no necesita un equipo administrativo del calibre del de Wells Fargo, cuyos miem- bros son capaces de lucirse por sf solos en otta parte. Lo tini- co que necesita es un ejército de buenos soldados que cola- boren para implementar sus ideas, Sin embargo, cuando el genio se separa, los ayudantes se ven perdidos, 0 peor atin, tratan de remedarlo con audaces medidas visionarias (tratan- do de actuar como genios sin serlo) que resultan ineficaces. Eckerd Corporation adolecia de la desventaja de tener un Ifder con una capacidad fantéstica para precisat “qué” se debfa hacer pero no era capaz de llevar individuos capaces al equipo cjecutivo. Jack Eckerd, dotado de inmensa energla personal (hizo campafia para la gobernacién de la Florida al mismo tiempo que dirigia la compafifa) y de un don innato para apreciar el mercado y hacer sagaces negociaciones, em- pezé con dos pequefias droguerfas en Wilmington, Delaware, y ereé una gran cadena de farmacias distribuidas por todo el sudeste de los Estados Unidos. Pata fines de la década de los 70, los ingresos de su empresa igualaban a los de Walgreens y parecia que iba a ser Ja compafifa més grande en esa indus- uria, Pero Jack Eckerd se dejé llevar por su pasién por la po- Iitica, se postulé para senador y entré a la administracién Ford en Washington. Sin su genio conductor, la compatita de Eckerd empezé a decaer y al fin la adquirié J.C. Penney. El contraste entre Jack Eckerd y Cork Walgreen es nota- ble. Mientras que el primero era un genio para escoger qué droguerfas comprar, el segundo era un genio para encontrar76 Empresas que sobresalen individuos de talento para contratar. Mientras que Jack Eckerd tenfa el don de saber qué droguerfas se debfan situar en determinados lugares, Cork Walgreen tenia el don de sa- ber qué individuos servian para cada posicién. Mientras que Eckerd fallé lamentablemente en la decisién més importan- te que tiene que tomar un director ejecutivo — escoger un sucesor — Cork Walgreen preparé a varios candidatos muy capaces y escogié un sucesor superestrella que puede resultar aun mejor que el mismo Cork. Jack Eckerd no tenfa un equi- po ejecutivo sino un grupo de buenos ayudantes reunidos para asistir al genio, pero Cork Walgreen cred el mejor equi- po ejecutivo de la industria. El organismo primario de gufa estratégica para Eckerd Corporation estaba dentro de la ca- beva de Jack Eckerd; el de Walgreens estaba en el didlogo del grupo y las percepciones compartidas del equipo ejecutivo de gran capacidad. El modelo del “genio con mil ayudances” prevalece sobre todo en las compafifas de comparacién no sostenida, Un caso clasico es el de un hombre apodado La Esfinge, Henry Singleton, que se crié en un rancho de'Texas y desde Aifio sofiaha con ser un gran hombre de negocios por el estilo de los individualistas inquebrantables. Obtuvo un doctorado en el MIT y fundé la empresa Teledyne. Este nombre viene del griego y significa fuerza aplicada a distancia, muy apro- piado para el caso, pues la fuerza central que mantiene uni- do su vasto imperio es el mismo Henry Singleton. Por medio de adquisiciones y empezando con una pe- qucfia empresa, Singlecon cre una compafifa que en seisPrimero quién, después qué 7 Equipo administrative Un “genio con mil de nivel 5 o mas ayudantes” i (Compaiiias sobresalientes) —_ (Compaiifas de comparacién) Liper DE NIVEL 5 Liber De Nivel 4 PRIMERO QUIEN PRIMERO QUE Llevar en el autobis indivi Determinar hacia donde duos competentes. Crear un llevar el autobtis. Preparar equipo ejecutive espiéndide. _un itinerario para e! autobis. DESPUES QUE DESPUES QUIEN Una vez que se tienen en su Reclutar una tripulacion lugar personas competentes, de ayudantes muy habiles pensar en el mejor camino para ejecutar e! plan. i hacia la grandeza. afios Hegé a ser incluida entre las 500 de Fortune en el lugar 293. En el término de diez afios realizé més de 100 adquisi- ciones, hasta llegar a crear un vasto imperio con 130 centros de utilidades en muy diversos ramos, desde los merales exé- ticos hasta los seguros, Sorprende cémo funciona todo el sistema con el propio Singleton como aglutinante que co- necta todas las partes en movimiento, Una vez78 Empresas que sobresalen mi funcién como tener la libertad de hacer lo que me parez- ca mejor para la compafifa en cualquier momento”. En un articulo de fondo en 1978, la revista Forbes comentaba: “Singleton no ganaré el premio de la humildad pero nadie puede dejar de admirar lo que ha realizado”, Singleton si- guid administrando la compafifa hasta ya bien entrado en fos 70 afios, sin preocuparse nunca por buscar un sucesor. @Para qué? Toda la idea de la compafifa era servir de platafor- ma para multiplicar los talentos de un genio notable. “Si hay una debilidad en este brillante cuadro — continuaba la re- vista — es ésta: mds que un sistema, Teledyne es el reflejo de Ja singular disciplina de un hombre”. Y resulté una debilidad muy seria, Una vez que Singleton se retiré de la administracién cotidiana, a mediados de la TeLEDYNE CORPORATION El clasioo “genio con mil ayudantes* Raz6n de rentabllidad acumulada de las acciones con el mercado general 1° de enero de 1967 — 1 de enero de 1996 © Fin ge le era 7 sian ‘Ascenso bao © ganl, Hany Sigon Decadoncia dosmues = es retko cel genio o80 “a0 oon{ | | | | | i i | ' | Primero quién, después qué 79 década de los 80, el disperso imperio empezd a derrumbar- se. Desde fines de 1986 hasta su fusién con Allegheny en 1995, los rendimientos acumulados de las acciones de ‘Teledyne se quedaron 66% atrés del mercado general de va- lores. Singleton realiz6 el suefio de su infancia de Hegar a ser un gran hombre de negocios, pero fracasé penosamente en la tarea de crear una gran compafifa. LO QUE CUENTA ES A QUIEN SE PAGA, NO COMO Esperdbamos encontrar que un cambio del sistema de in- centivos, especialmente para los ejecutivos, estarfa alramente correlacionado con dar el salto de buenas a sobresalientes. Con tanta atencién como se presta a esa compensacién — las opciones de adquitir acciones y las enormes sumas de remuneracién son ya lugares comunes — era de esperar que lacantidad y estructura de tales remuneraciones serfa un fac- tor clave en ello. Sino, scémo se hace para que fa gente pro- duzca grandes resultados? Pues nos equivocébamos de medio a medio. No encontramos ningiin patron sistematico que vincu- lara la compensacién de los ejecutivos con ef proceso de pasar de lo bueno a jo sobresatiente. La evidencia sencillamente no apoya Ja idea de que Ja estructura de la compensaci6n para los ejecutives sea una p: fanca clave para evar a una compaiiia de buena a sobresaliente80 Empresas que sobresalen Pasamos semanas dando entrada a los datos y llevamos a cabo 112 andlisis distintos en busca de patrones y correlacio- nes, Todo lo que pudimos cuantificar lo examinamos pata los cinco funcionarios més altos: efectivo contra acciones, incentivos a largo plazo contra corto plazo, sueldo contra bonificacién, y demds, Unas compafifas se valfan exclusiva- mente de acciones, otras nos unas hacian un uso significativo de bonificaciones como incentivos, otras no. Lo més impor- tante es que cuando analizamos los patrones de compen sacién en relacidn con las compatitas de comparacién no encon- ramos ninguna diferencia sistemdtica en cuanto al empleo no empleo de acciones, sucldos, bonificaciones 0 compensa- ciones a largo plazo. La tinica diferencia significativa que en- contramos fue que los ejecutivos de las empresas sobresa- lentes recibian una compensacién en efectivo ligeramente inferior diez afios después de la transicién, que sus homélogos en las compafiias todavia mediocres de comparacién. No es que la remuneracién de los ejecutives no tenga importancia. Hay que ser razonables (dudo que Colman Mockler, David Maxwell 0 Darwin Smith bubieran querido trabajar gratis) y las compafifas sobresalientes sf pensaron mu- cho este asunto. Pero una vez que se ha estructurado algo que sea razonable, Ia compensacién de los ejecutivos deja de ser una variable distintiva en el paso de una organizacién de buena a sobresaliente. Por qué es esto ast? Es slo una manifestacién del prin- cipio de que lo primero es quién: no s cémo se compensa a los ejecutivos sino quiénes son los ejecutivos a quienes sePrimero quitn, después qué ai debe compensar, $i uno tiene ejecutivos competentes en el autobtis, ellos harén todo lo que esté en su mano para crear tuna gran compafifa, no por lo que en ello les vaya personal- mente sino porque no pueden concebir contentarse con menos. Su cédigo genético y moral les exige crear excelencia ¥y es0 no es una cosa que se pueda modificar con una suma de compensacidn. Las compafifas sobresalientes entienden una simple verdad: que los individuos competentes hacen las cosas bien y producen los mejores resultados de que son capaces, cualquier que sea el sistema de incentivos. Si, 1 compensacion y tos incentives son importantes pero por muy distintas razones en las compaiiias so- bresalientes. Ei propésite de un sistema de compensa- ciones no debe ser obtener una conducta acertada de individues incompetentes, sino tlevar al autodiis indivi duos competentes y conservarios alli No pudimos estudiar con igual rigot las compensaciones para los no ¢jecutivos; esos datos no estén disponibles en tuna forma tan sistematica como para los mas altos jefes. Con todo, la evidencia que se encuentra en documentos y articu- los sugiere que ka misma idea se aplica a todos los niveles de una organizacién, Un ejemplo particularmente vivido es Nucor. Esta com- pafila edificé todo su sistema sobre la idea de que a un gran- jero se le puede ensefiar a fabricar acero, pero no se puede ensefiar la ética de trabajo del granjeto a personas que no laa2 Empresas que sobresalen tengan innata. Asi, en lugar de levantar sus fabricas en las tradicionales ciudades del acero como Pittsburgh y Gary, las ubicé en pueblos como Norfolk en Nebraska, Crawfordsville en Indiana y Plymouth en Uiah, pueblos que estin llenos de labradores auténticos que se acuestan temprano y se levan- tan con el alba para ir directamente al trabajo sin més ruido. “Tengo que ordefiar las vacas” y “Voy a arar la parcela de arriba antes de mediodfa” se traducen ficilmente a “Tengo que hacer un poco de acero laminado” y “Voy a fundir 40 toneladas antes del almuerzo”. Nucor despidié a los que no compartian esta ética de trabajo, generando al principio una alta rotacién hasta de 50% del personal de una planta primer afio, seguida de muy baja rotacién una vez estuvo en su puesto la gente competente. Para atraer y retener a los mejores trabajadores, Nucor pagaba a los suyos mejor que cualquier otra sidertirgica del mundo. Pero su sistema de paga lo construyé en torno a un. mecanismo de bonificacién para el equipo. Més del 50% de la paga del obrero dependia directamente de la productivi- dad de su grupo de 20 a 40 personas, Los miembros de esos equipos por lo general llegaban a la fibrica con media hora de anticipacién pata disponer la hecramienta y estar listos cuando sonara la sefial de empezar el trabajo. “Nosotros te- nemos los obreros ms trabajadores del mundo —~ dijo un ejecutivo de Nucor —, Contratamos a cinco, trabajan como diez y les pagamos como a ocho”, El sistema de Nucor no pretendia convertir a los perezo- sos en buenos trabajadores sino crear un ambiente en el cualfe i { | | Primero quién, después qué 83 estos tiltimos pudieran prosperat; y los ociosos 0 se salfan 0 los echaban del autobuis. En una ocasién los mismos obreros sacaron de la Fabrica a un perezoso persiguiéndolo con una varilla de hierro. Nucor rechaz6 el viejo dicho de que la gente es el me- jor activo de una compafiia. No toda fa gente io es: s6lo ios mas aptos son su mejor activo. Nucor ilustra un punto muy importante: para determi- nat quiénes soa los mejores, las compaiifas sobresalientes conceden més peso alos atributos del cardcter que a antece- dentes especificos de educacién, destrezas précticas, conoci- mientos especializados o experiencia de trabajo. No es que los conocimientos y destrezas no tengan importancia, pero creen que estas cosas se pueden ensefiar (o aprender) mien- tras que dimensiones como carécter, ética de trabajo, talento bésico, dedicacién a cumplir compromisos, y valores estén ‘mas arraigadas. Dave Nassef, de Pitney Bowes, dice: ‘Yo servi en la infanteria de marina, institucién que tiene Ja fama de crear valores en la gente. Peto no es asf como funcionan las cosas. El cuerpo de infanterla de marina recluta gente que comparta sus valores y luego les da el entrenamiento que se requiere para realizar la misién de Ia organizacién. En Pitney Bowes nosotros pensamos de igual modo. Tenemos més individuos que quieren hacer bien as cosas que Ia mayoria de las compafiias. No nos84 Empresas que sobresalen fijamos sélo en la experiencia. Queremos saber: ;Quié- nies son? ;Por qué son asf? Averiguamos quiénes son pre- guntindoles por qué tomaron ciertas decisiones en su vida. Las respuestas nos permiten percibir sus valores funda- mentales. Un ejecutivo de una compafiia sobresaliente dijo que sus mejores decisiones de contratacién a menudo tecafan en in- dividuos sin experiencia en la induscria o los negocios. Una ver, contraté para gerente a un hombre que habla ca(do pri- sionero dos veces en la Segunda Guetra Mundial y dos veces escapd, “Pensé que un hombre capaz de hacer eso no tendria problema en los negocios”. RIGUROSOS, NO DESPIADADOS Las compaiifas sobresalientes probablemente parecerdn lu- gares dutos para trabajar; y lo son. El que no tenga las cuali- dades necesarias no durar4 mucho. Pero no son culturas despiadadas; son culeuras rigurosas. Y la diferencia es funda- mental. Ser despiadado significa recortar sin miramientos, sobre todo en tiempos dificiles, o despedir empleados sin ninguna consideracién, Ser rigucoso significa aplicar normas exigen- tes en todo tiempo y en todos los niveles, especialmente en la alta gerencia. Ser riguroso, no despiadado, significa que los mejores no tienen por qué preocuparse por su empleo y se pueden concentrar plenamente en su trabajo.Primero quién, después qué 85 En 1986, Wells Fargo adquirié al Crocker Bank y pro- yectaba con ello recortar costos excesivos. Nada tiene eso de nuevo. Todas las fusiones de la época de la desregulacién buscaban reducir los costos de una industria inflada y prove- gida. Lo que es nuevo en la consolidacién Wells-Crocker es la manera como Wells integré la administracién, o mas exac- tamente, cémo ni siquiera traté de integrar en su cultura la mayor parte de la administracién de Crocker. El equipo de Wells Fargo pensé desde el principio que la gran mayorfa de los gerentes de Crocker no eran idéneos para su autobtis, pues hacta largo tiempo se hab/an empapa- do en las tradiciones y privilegios del banqueto chapado a la antigua, hasta con su comedor de piso de mérmol pata los ejecutivos, chef propio y una vajilla que valfa una millonada. Era un tajante contraste con fa espartana cultura de Wells Fargo, donde la comida de la administracién Ja suministraba el servicio de cocina de una residencia universitaria. Wells Fargo les hizo saber muy claramente a los gerentes de Cracker: “Sefiores, ésta no es una fusién de iguales; es una adquisi- cién, Hemos comprado sus sucursales y sus clientes, pero no Jos hemos adquirido a ustedes”. Wells Fargo prescindié de la mayoria del equipo administrative de Crocker: 1 600 geren- tes salieron en un dia, incluyendo a casi todos los altos ejecu- tivos, Un etftico podria decir: “Claro, los de Wells protegian lo suyo”, Pero considérese este hecho: Wells Pargo también des- pidié a algunos de sus propios gerentes en casos en que los de Crocker se juzgaron mejor calificados. En materia de ad-86 Empresas que sobrevalen ministracidn, las normas de Wells Fargo eran tetribles y con- secuentes, Como en un equipo deportivo profesional, sélo los mejores entraban en Ia alineacién final, cualquiera que fuera su posicidn o antigtiedad. Un ejecutivo de la compaiiia lo dijo sucintamente: “La tinica manera de hacet justicia a Jos que tienen éxito es sacar del aucobtis a los que no lo tienen’ ‘A primera vista parece despiadado. Pero los datos sugic- ren que el gerente promedio de Crocker no era del mismo calibre que el de Wells Fargo y habria fracasado de todas ‘maneras en esa cultura. ¥ sia la larga no servian para el auto- bis, gpara qué hacerlos suftir mientras tanto? Un ejecutivo : “Todos estébamos de acuerdo en que ésta era una adquisicién, no una fusién, y no tiene sen- de Wells Fargo nos di tido datle largas al asunto y no ser francos con la gente. Re- solvimos que lo mejor era hacerlo en un dfa. Planeamos las cosas para decirles desde el principio: ‘Lo sentimos pero no tenemos puesto para usted’; 0 bien: ‘Si, tenemos puesto, éste s su empleo y deje de preocuparse’. No querlamos someter nuestra cultura a una muerte lenta a causa de mil despidos’, Dejar que la gente languidezca en incertidumbre duran- te meses 0 aiios, robéndoles precioso tiempo de su vida que podrian utilizar para pasar a hacer otra cosa, cuando de to- dos modos ibn a fracasar, eso si serfa despiadado, Hacer frente ala situacién y dejar que cada uno siga adelante con su vida, es rigor. Laadquisicién de Crocker no es facil de tragar. Nunca es agradable ver que millares de personas picrden su empleo, pero en la era de la desregulacién bancaria centenares de mileste a, es 9, Primero quién, después qué 87 quedaron cesantes. En vista de esto, es interesante observar dos puntos, Primero, Wells Fargo hizo menos despidos que a compaiifa de comparacién, el Bank of America, Segundo, Inalta gerencia, inclusive algunos ejecutivos de Wells Fargo, sultié mds, porcentualmente, que los trabajadores de niveles inferiores. El rigor en las compafifas sobresaliences se aplica primero a la cipula, a quienes tienen las mayores responsa- bilidades. Ser rigurosos en las decisiones sobre personal implica serlo primero con la alsa gerencia. Mucho me temo al escribir este capitulo que algunos puedan aprovechar el rigor de “prime- ro quién” como pretexto para efectuar despidos inconsultos con el énimo de mejorar los rendimientos, Yo me erizo, por- que no sélo sufi in en el proceso muchas personas buenas y trabajadoras sino que la evidencia sugiere que esas tdcticas se oponen a la produccién de grandes resultados sostenidos. Las compafifas sobresalientes rara vez las usan, y nunca como estrategia primaria. Aun en el caso de Wells Fargo, ésta sélo apelé a despidos la mitad de las veces que el Bank of America durante fa transicién, de las 11 sobresalient En las compafifas de comparacién enconttamos, por el contratio, cuatro veces més despidos. Algunas de ellas pade-88 Empresas que sobresalen cen de una manfa casi crdénica de despedic empleados y ree: tructurar. Serfa un trégico error suponer que de esa manera se puede iniciar el paso de una compafifa de buena a sobresa: liente, Esas reestructuraciones constantes y recortes incon _ sultos de personal no han sido nunca parte del modelo d buenas a sobresalientes, Gomo sor rigurasos De la investigacién hemos sacado tres reglas practicas para ser rigurosos pero no despiadados. Regla prictica #1: Cuando se tenga duda, no contratar, seguir buscando. Una de las leyes inmnutables de la administracién es la “ley de Packard” (asf llamada porque la aprendimos en un proyecto de David Packard, cofundador de Hewlett-Packard). Dice més 0 menos asf; Ninguna compafifa puede aumentar sus ingresos més répidamente que su aptitud para conseguir su- ficiente personal idéneo y volverse una gran compat. Si fa velocidad de aumento de los ingresos supera constantemen- re su aumento de personal, nunca podré ser una gran com- pafifa, Los que crean grandes compaiiias entienden que el Gl timo obstéculo no son los mercados, ni la tecnoiogia ni ja competencia ni ies productos. Es antes que todo la capacidad de conseguir y retener suficientes individuos capaces.ra Primero quién, después qué 89 El equipo de administracién de Circuit City entendia por instinto la ley de Packard. Hace unos afios, paseando por los alrededores de Santa Barbara al dta siguiente de Na- vidad, observé algo distinto en la tienda de Circuit City. Otros comercios tenfan letceros y pancartas para atraer a los clien- tes: “Siempre los mejores precios’, o “Grandes gangas des- pués de las fiestas”, 0 “La mejor seleccién después de Navi- dad”, Circuit City sélo tenfa uno que decia: “Sietnpre buscamos grandes personas”. Bl letrero me recuerda una entrevista con Walter Bruckart, vicepresidence de Circuit City durante los afios del salto de buena a sobresaliente. Cando le pedi que enumerara los cin- co factores claves de la transicién me dijo: “Primero las per- sonas, segundo las personas, tercero las personas, cuarto las personas y quinto las personas. Nuestra transicién se puede atribuir en gran parte a nuestra disciplina para escoger bien el personal”. Bruckart recordé en seguida una conversacién con el director ejecutivo, Alan Wurtzel, durante la racha de crecimiento de Circuit City: “Alan, ya estoy agotado tratan- do de encontrar la persona exacta para lenar este puesto 0 aquél. En qué punto puedo transigir?” y Wurvzel le contes t6 sin vacilar: “No transija. Debemos encontrar alguna otra manera de bandearnos mientras damos con las personas idé- neas”, Uno de los principales contrastes entre Alan Wurtzel en. Circuit City y Sidney Cooper en Silo es que en los primeros afios Wurtzel dedicaba la mayor parte de su tiempo a subir al autobiis gente competente, mientras que Cooper dedicaba90 Empresas que sobresalen 80% de su tiempo a buscar las mejores tiendas para com- prarlas. La meta principal de Wurvzel era reunir ef mejor y més profesional equipo administrativo en la industria, mien- tras que la de Cooper no era sino crecer lo més répidamente posible, Circuit City daba enorme importancia a conseguir alos mejores para todos los niveles, desde los empleados que hacfan las entregas a domicilio hasta los vicepresidentes. Silo se gané fama de no poder hacer bien las cosas sencillas, como entregar mercancia a domicilio, sin dafiar los productos. Dan Rexinger, de Circuit City, afitma: “Tenemos los mejores con- ductores que hay en fa industria para la encrega a domicilio. Les decimos: ‘Ustedes son el tiltimo contacto que tiene Citeuit City con el cliente. Les vamos a suministrar uniformes. Requerimos que se afeiten, que no tengan mal olor. Serén profesionales’. El cambio en la manera de tratar con los clien- tes al efectuar una entrega fue absolutamente increfble, La gente nos escribia para darnos las gracias por la cortesfa de los conductores”. Alos cinco afios de la administracién de Wurtzel, Circuit City y Silo tenfan esencialmente la misma estrategia (las mismas respuestas a las cuestiones de “qué”), pero Circuit City subié como un cohete y superé al mercado general de valores por 18,5 contra 1 en 15 afios después de la transi- cidn, mientras que Silo seguia dando traspiés, hasta que al fin fue adquirida por una compatiia extranjera. La misma estrategia, diferentes personas, resultados distintos.te ir ae lo 10 wn a de lit uit de al ra Primero quién, después qué 91 Regla préctica #2: Cuando se necesite hacer un cambio de personas, actuar. Cuando sienta que tiene que manejar a una persona muy estrechamente, es porque ha cometido un error al contratar. Los mejores no necesitan que se les maneje, Guiarlos, ense- farles, conducirlos — eso si, Pero no manejarlos estrecha- mente. Todos hemos experimentado u observado una situa- cién en la que tenemos en el autobiis un individuo incapaz, y lo sabemos. Sin embargo esperamos, demoramos, ensaya- mos alternativas, le damos una tercera y una cuarta oportu- nidad con la esperanza de que mejore, invertimos tiempo tratando de manejar bien a ese individuo, creamos pequetios sistemas para compensar sus fallas, pero la situacién no me- jora. Al regresar al hogar perdemos energfas pensando en él o hablando de él a nuestra esposa. Peor atin, el tiempo y la energia que perdemos con ese solo individuo reduce la ener- gla que debemos dedicar a desarrollar y trabajar con los ca- paces. Seguimos asf vacilando hasta que el individuo resuel- ve marcharse (con gran sentido de alivio por nuestra parte) 0 decidimos actuar al fin. Mientras tanto, todos los mejores se preguntan: ;Por qué tardé tanto? Dejar que permanezcan en la empresa los incapaces es injusto pata los capaces, que inevitablemente se ven obliga- dos a compensar las fallas de aquéllos. Lo peor es que puede ahuyentar a los buenos trabajadores. Estos son inerinseca- mente motivados por el rendimiento y cuando ven sus es- fuerzos impedidos por esa carga extra se desaniman,92 Empresas que sobresalen Esperar demasiado para actuar es igualmente injusto para los que de todas maneras tienen que salirse del aucobtis. Se les esté robando una parte de su vida, tiempo que podrian dedicar a buscar una posicién mds de acuerdo con sus capa- cidades y donde puedan prosperar. En efecto, si vamos a ser francos, la verdadera razén de darle largas al asunto muchas veces tiene menos que ver con consideracién por ellos que con nuestra propia conveniencia, Estén haciendo un trabajo pasable y reemplavarlos va a ser un problema, asi que trata- mos de evitarlo. O nos parece que toda la cuestién es pre- ocupante y desagradable, asf que para ahorrarnos molestias esperamos, y esperamos, y esperamos. Mientras tanto todos os buenos trabajadores siguen preguntandose: ;Cudneo tiem- po vaa durar esto? ;Cudndo van a ponerle remedio? Con los datos de Moodys Company Information Reports pudimos examinar el patron de rotacién en los niveles de la alta gerencia. No encontramos ninguna diferencia entre las compafifas sobresalientes y las de comparacién en cuanto a la cantidad de rotacién, pero sf en el respectivo patron. Las compaiiias sobresalientes mostraban un patron bi polar en la cumbre: los individuos 0 permanecian largo tiempo en el autoblis o se retiraban en seguida, En otras palabras, las compahias sobresalientes no rotaban mas, rotaban snejor. Los lideres de estas empresas no apelaban al expediente de ensayar a muchos a ver quiénes servian, sino que se toma- cicamaenita ue uswoo 5 » Primero quitn, después qué 98 ban el tiempo necesario para seleccionar desde el principio a los mejores. Si acertamos, pensaban, haremos todo lo posi- ble por retenerlos durante largo tiempo. Si nos equivoca- mos, afrontamos el hecho paca poder seguir adelante con nuestro trabajo y dejar que ellos sigan adelante con su vida, Pero no juzgaban apresuradamente, Muchas veces ha- clan grandes esfuerzos para asegurarse de que determinada persona no era apta para el puesto, antes de decidir que de- bia bajarse del autobiis. Cuando Colman Moclder fue nom- brado director ejecutivo de Gillette, no se dedicé locamente aechar gente por la ventana del autobtis en movimiento sino é hasta el 55% de su tiempo que los dos primeros afios dedi a barajar el equipo ejecutivo, cambiando de puesto a 38 de los 50 funcionarios més altos. Decia: “Todo minuto que se dedique a poner la persona apropiada en el puesto apropia- do vale semanas de tiempo més tarde”. Alan Wurtzel, de Circuit City, después de leer un borrador de este capitulo, nos mands una carta en la cual comentaba: Lo que dice sobre llevar al autobiis gente competente da en el clavo, Eso tiene un corolario importante. Yo past mucho tiempo pensando y hablando sobre quiénes de- ben ocupar puesto en el autobtis. Yo lo Hamo “meter cla- vijas cuadradas en huecos cuadrados y clavijas redondas en buecos redondos”. En lugar de echar a la calle indivi- duos honrados y capaces que no estaban dando buen ren- dimiento, es importance pasarlos una, dos 0 hasta tres veces a otros puestos donde puedan desempefiarse mejor,94 Empresas que sobresalen Es posible que se necesite algin tiempo para asegurar se de si una persona simplemente esta en un puesto. que no le conviene 0 si debe salirse del autobis. Pero cuando los lideres de las empresas sobresalientes se convencen de que hay que hacer un cambio de perso- nas, proceden a hacerlo. @Pero cémo se sabe cudndo es el momento de actuar? Dos preguntas pueden ayudar. Primera, si la decisién es de contratar, :contratarfa a esa persona otra vez? Segunda, la persona lo busca y le dice que se va a retirar para aprovechar una oportunidad muy interesante que se le ha presentados glo sentirfa de veras o secretamente sentitfa alivio? Regla practica #3: Dedicar a los mejores a las grandes oportu- nidades, no a los grandes problemas. ‘A comienzos de la década de los afos 60, R. J. Reynolds y Philip Morris derivaban la mayor parte de sus ingresos de! mercado nacional. La actitud en R. J. Reynolds sobre el co- mercio internacional era: “Si por alla hay alguien que quiera un Camel, que nos lame”. Joe Cullman, de Philip Mortis, tenfa otra idea, Identificé los mercados del exterior como la mejor oportunidad de crecimiento a largo plazo, a pesat de que fa compafifa obtenfa menos del 1% de sus ingresos del extranjero, allman se preguntaba cudl seria la mejor estrategia para . desarrollar el comercio internacional y llegé a una conclu- si6n: que no era una cuestién de qué sino de quién. Sacé del