Semana 3

Desarrollo de negocios II

Unidad 3
Control Empresarial

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reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
3. Control Empresarial
Desde el punto de vista administrativo, el control debe organizarse dentro de un siste-
ma, en este caso un sistema de control administrativo, el cual definiremos como “una
integración lógica de técnicas para reunir y usar información para la toma de decisio-
nes de planeación y control, motivar el comportamiento de los empleados y evaluar el
rendimiento” ¹

De acuerdo a Horngren, C.; Sundem, G. y Straton, W. (2006) los propósitos de un sistema

de control administrativo son los siguientes:

• Comunicar con claridad los objetivos de la organización.

• Asegurar que los administradores y empleados entienden las acciones específicas
que se requieren de ellos para alcanzar las metas organizacionales.
• Notificar los resultados de las acciones de toda la organización.
• Garantizar que los administradores pueden adaptarse también a cambios en el
ambiente.

Los mismos autores sugieren identificar centros de responsabilidad, es decir, “conjuntos

de actividades de recursos asignados a un administrador, grupos de administradores u
otros empleados”.

A continuación, revisaremos diversos centros de responsabilidad, relacionados con su

actividad principal, que también pueden confundirse con áreas de especialidad en la
mayor parte de las empresas.

3.1 Recursos Humanos

En recursos humanos administramos nuestro recurso más valioso, las personas. Su talen-
to, trabajo y tenacidad, son componentes insustituibles del éxito.

Pero requieren ser orientados y dirigidos para lograr los objetivos de la empresa además
de los suyos propios, que no siempre son compatibles.

De ahí que surja el denominado problema de agencia², donde se examina cómo dos
agentes que participan en una transacción pueden tener objetivos diferentes.

¹ Horngren, C, Sundem, G y Straton, W. (2006 ). Contabilidad Administrativa. Pearson Education: México

² Smith, Adam (1776). La riqueza de las naciones, Madrid: Alianza Editorial,1994

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Un ejemplo muy usado es aquel que cita este problema, cuando se presenta una rela-
ción dueño – gerente, donde el dueño quiere tener una empresa rentable que sobreviva
durante muchos años y el gerente sólo busca metas de corto plazo, ya que su sueldo
depende de las utilidades de este año y no necesariamente de los resultados de la em-
presa en los próximos años.

Precisamente para controlar el desempeño, se deben buscar indicadores, que nos ayuden
a medir de manera clara y precisa las diversas actividades del personal.

Vamos a encontrar casos fáciles, como es el caso de los vendedores, que se puede me-
dir su desempeño con su volumen de ventas o con el margen de utilidad logrado, pero
habrá otros más complejos como el personal de apoyo que genera costos y no ingresos,
como es el caso de un auditor.

Sin embargo, tenemos que encontrar medidas de desempeño claras para todo el personal
de la empresa.

3.1.1 Documentación de altas

Desde el punto de vista administrativo es muy relevante ejercer un control directo sobre
las altas y bajas de la empresa, ya que no solo representa una salida de dinero, sino la
posibilidad de generar responsabilidades legales, que pueden afectar sensiblemente el
desempeño de la empresa.

En el caso de las altas, debemos tener presente que incorporar a un trabajador plantea
una serie de derechos y obligaciones de gran impacto económico. Debemos tramitar
su alta en el IMSS, para evitar cualquier gasto por riesgos de trabajo, por ejemplo, si un
empleado sufre un accidente en camino o de regreso a su trabajo, la empresa es respon-
sable de pagar todos los gastos, si no tramitó oportunamente su alta en el seguro social,
pero aún, si el accidente ocurre dentro del puesto de trabajo. El alta también tiene efectos
sobre otras obligaciones como el INFONAVIT (organismo gubernamental que otorga cré-
dito para vivienda), las AFORES (los fondos para el retiro) y el SAT (pago de impuestos).

Nuestro control debe realizarse comparando el número total de trabajadores presentes en

la planta, con el número de altas. Además, se debe incluir en el conteo, en su caso, a los
empleados que trabajan fuera de nuestras instalaciones, como vendedores y repartidores

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3.1.2 Capacitación
El tema de capacitación debe verse desde dos puntos de vista diferentes. El primero, es
desde el punto de vista legal, es decir la legislación del trabajo nos requiere capacitación
en temas específicos y por horas específicas.

Por una parte, nos obliga a capacitar al personal en protección civil, que incluye temas
de manejo de emergencias, fenómenos naturales, y eventualidades como asalto y robo.
Pero también requiere un mínimo de horas de capacitación en el trabajo, cuya cuantía se
establece de común acuerdo en una comisión mixta establecida por representantes de
la empresa y de los trabajadores.

Debe verificarse que se cumple con las fechas y horas pactadas y en especial, que los
trabajadores convocados asistan.

3.2 Finanzas
El área de finanzas es responsable de la administración de los recursos financieros de la
empresa, es decir básicamente dinero y títulos negociables.

Los controles empresariales en esta área deben ser estrictos. Las operaciones financie-
ras deben realizarse exclusivamente con la firma de dos funcionarios facultados, ya sea
electrónica o autógrafa (original en papel).

Para tal fin la dirección de la empresa debe fijar una tabla de “facultades”, es decir un do-
cumento donde se detallan las operaciones que pueden realizarse por cada funcionario
y su límite.

Por ejemplo: TABLA DE FACULTADES DE LA EMPRESA X

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Como podrán observar, se trata de establecer límites para cada actividad de la empresa
que implique un movimiento de recursos, principalmente financieros, donde se cita el
puesto que se está facultando y no habla de una persona en especial. Podrás notar que
en ningún caso se otorgan facultades a un solo puesto, sino que siempre se requiere de
al menos dos firmas.

3.2.1 Balance mensual

El Balance General, recientemente denominado Estado de la Situación Financiera, mues-
tra el saldo de las partidas principales en un momento determinado. Es un estado finan-

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ciero estático, es decir sólo muestra la situación financiera de la empresa en un momento
determinado. Por práctica general, las empresas realizan este estado financiero al término
de cada mes y en especial al 31 de diciembre de cada año por cuestiones legales, espe-
cíficamente regulación fiscal.

El Balance incluye 3 grandes grupos de cuentas, que de hecho se suman y presentan sus
totales en un formato determinado.

Como se observa, el activo se muestra del lado izquierdo y su tamaño es igual que la
suma del pasivo y del capital. Esto representa la ecuación básica del balance:

Activos = Pasivo + Capital

En los activos registramos todos los bienes que utiliza la empresa para su operación, sin
importar que hayan sido comprados con recursos propios o se deban a terceros.
Tradicionalmente se clasifica el activo en 3 subgrupos, ordenados de acuerdo a su liqui-
dez, es decir a qué tan rápido pueden convertirse en efectivo

El primer subgrupo se le denomina activo circulante y está compuesto por aquellas par-
tidas más líquidas. Se incluyen la caja (la más líquida de todas), los bancos, las cuentas
por cobrar, los inventarios y algunos pagos anticipados.

El segundo subgrupo se conoce como activo fijo, donde se incluyen terrenos y edificios,
así como maquinaria y equipo, incluyendo al equipo de transporte. Este segundo grupo
también puede convertirse en efectivo, aunque requiere más tiempo para venderse, por
lo que no debe incluirse en el primer subgrupo.

El tercer grupo se denomina “otros activos” o “activo diferido”, en donde se incluyen

diversas cuentas que representan un valor determinado pero que no pueden venderse
fácilmente, o que pierden su valor al desinstalarse.

Un ejemplo son los gastos de instalación. Supongamos que tenemos un local comercial
y queremos instalar ahí un café internet. Tendremos que gastar una determinada canti-
dad de dinero, en instalar los cables para conectar las computadoras la electricidad y el

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internet. También se requiere iluminación, incluso sonido.

Pero todos esos gastos no pueden ser recuperados del todo, ya que, si dejamos de utilizar
la bodega, podremos quitar cables, clavijas, contactos, pero ninguno de ellos tiene ya un
valor comercial relevante.

En otro ejemplo, también de gastos de instalación, un restaurante que quiere ambientar

su local al estilo de los años 80’s, también tendrá que gastar en pinturas, algún acabado
especial en las paredes, etc., que, en caso de retirarse, tiene que destruirse, reduciendo
su valor dramáticamente, si es que llega a tener valor alguno.

En activo diferido también se registran por ejemplo los seguros, que es conveniente te-
nerlos como respaldo a manera de seguridad, pero que puede ser que nunca se utilicen.

Una vez descrito el activo, vamos a hablar del pasivo, el cual recordemos que sirve para
cumplir nuestro principio de partida doble.

Si existe una cuenta por determinado monto, debe tener una contrapartida por igual
monto en el pasivo si se compró con un préstamo.

Si el activo registrado fue financiado con recursos propios deberá existir una partida en
al activo y una contrapartida por igual monto en el capital contable.

Regresando al pasivo, también va a tener dos subgrupos, que se eligen por su exigibi-
lidad. Es decir, si se tiene que pagar la deuda antes de 1 año, tiene que registrarse en
el pasivo circulante (o de corto plazo). Si la deuda tiene que pagarse en más de un año,
debe registrarse en pasivo no circulante (o de largo plazo).

Veamos algunos ejemplos: los pagos de energía eléctrica, agua, mano de obra o provee-
dores deben de pagarse en el corto plazo. La energía eléctrica cada bimestre, la mano
de obra semanal, quincenal o mensualmente, etc.

También se incluyen créditos bancarios, siempre y cuando tengan que pagarse antes de
un año. Son comunes los créditos a 28 a 30 días, para financiar partidas de corto plazo,
conocidas genéricamente como capital de trabajo, del cual hablaremos a detalle en los
siguientes bloques.

En el caso del pasivo no circulante se incluyen por ejemplo créditos bancarios para com-
prar inmuebles, los cuales usualmente tienen plazos de pago de entre 5 y hasta 25 años.

También se incluyen cuentas como “primas de antigüedad”, donde vamos contabilizan-

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do una reserva para que por cada año trabajado por cada empleado, se “guarde” una
cantidad para compensar al trabajador cuando éste se retire de la empresa o se jubile.

Usualmente esta cuenta se incrementa por muchos años y se utiliza pocas veces, por lo
que se considera a largo plazo.

El tercer componente del balance es el capital, que recibe diversas formas de acuerdo
al tipo de empresa de que se trate. Usualmente las empresas comerciales lo denominan
capital contable. En el caso de empresas no lucrativas o sociedad civiles se conoce como
patrimonio.

Para nuestra explicación utilizaremos el nombre más común, el de capital contable.

El capital contable se puede clasificar como capital contribuido y por capital ganado.

- El capital contribuido es aquel que fue aportado con dinero de los socios, de fuen-
tes externas generalmente. Es el caso del capital social, que puede ser fijo (no se
puede retirar) o variable (es posible retirarlo).

También se incluyen las aportaciones pendientes de capitalizar, que son fondos pro-
vistos por lo socios que aún no se incluyen en el capital social.

- El capital ganado, es aquel que ha logrado acumular la empresa a través de sus

utilidades. Se incluyen utilidades retenidas, utilidades del ejercicio y reservas.

Las utilidades retenidas son aquellas ganadas en ejercicios anteriores y que por de-
cisión de los socios se mantienen en la empresa para fortalecerla.

Las utilidades del ejercicio, provienen del estado de resultados, que es el estado
financiero que explicaremos a continuación.

3.2.2 Flujo de Caja

El Estado de Cambios en la Situación Financiera es un estado financiero comparativo,
que obtenemos de la información ya registrada en el balance y que trata de mostrarnos
cuáles fueron los cambios entre un ejercicio y otro.

Por ejemplo, ¿qué sucedió con los recursos que teníamos al término de 2014 y a que se
aplicaron en el año 2015?

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Es decir, que nos muestra en qué usamos los recursos (usos) que teníamos y de donde
obtuvimos recursos para financiar a la empresa (fuentes).

Se presenta en varios bloques. El primero de ellos incluye la utilidad del segundo ejer-
cicio, en el ejemplo el año 2015, agrupado con los cargos no monetarios, incluyendo la
depreciación y la amortización del ejercicio.

La suma de todos ellos nos da nuestro primer subtotal, denominado Generación Bruta.
El segundo bloque del estado financiero, se denomina: fuentes operativas.

En fuentes operativas incluiremos aquellas partidas de las que se obtuvieron recursos,

relacionados con la operación, pero incluyendo sólo las diferencias. Veamos un ejemplo:
Una de las fuentes operativas son los proveedores. Si en el balance de 2014 tenemos
$25 y en el de 2015 tenemos $29, citaremos dentro de las fuentes operativas en nuestro
estado de cambios en la situación financiera proveedores por $4 (es decir $29 de 2015
menos $25 de 2014)

En general en todo el estado de cambios de la situación financiera (a excepción del primer

bloque “Generación Bruta”), sólo incluiremos diferencias, ya sean positivas o negativas
entre los dos años comparados.

En contrapartida identificamos usos operativos, que representan la utilización de recur-

sos de la compañía, en actividades propias a su operación. El ejemplo más usual son las
cuentas por cobrar a clientes, donde “usamos” los recursos de la empresa para venderle
a nuestros clientes mercancías a crédito.

Otro uso es el de inventarios, en donde “usamos” recursos de la operación para comprar

materias primas o mercancías.

Así como detectamos fuentes y usos operativos, también existen fuentes y usos no ope-
rativos, entre los que destacan los financiamientos externos, ya sean bancarios y/o bursá-
tiles, o las actividades de inversión como compra de activos fijos o inversión en empresas
filiales o asociadas.

En resumen, el estado de cambios en la situación financiera incluye los siguientes grupos:

● Flujos de efectivo resultado de la operación
● Cambios de activos y pasivos
● Actividades de Inversión
● Actividades de financiamiento

Finalmente, todo debe de cuadrar con la diferencia del saldo en caja y bancos.

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Para temas de control diario, se utiliza una forma simplificada de este estado denominado
flujo de caja. En ese documento, se calculan las entradas y salidas de efectivo progra-
madas, con la finalidad de conocer si tendremos un sobrante o un faltante de efectivo.

La idea es tomar acciones preventivas para evitar que la empresa se quede sin liquidez,
tomando préstamos o fondos de accionistas para tener dinero suficiente.

Tradicionalmente se toman acciones adicionales preventivas, como el establecimiento de

un fondo fijo o margen de seguridad. Ambos tienen la finalidad de mantener una cantidad
de dinero fija mínima en la caja.

Por ejemplo, si el fondo fijo es de $30,000, el responsable de la caja debe vigilar que
siempre se mantenga como mínimo esa cantidad, y en caso de que por alguna necesidad
extraordinaria tenga que usarse, tiene que reponer el dinero usado de inmediato, para
que siempre haya al menos $30,000 disponibles en caja.

3.3 Mercadotecnia
El criterio de control básico para la mercadotecnia es medir la rentabilidad de la inversión,
en términos de cuánto dinero en ventas genera, cada peso gastado en marketing.

Cabe aclarar que no es un índice fácil de medir, porque la mayor parte de los mercadó-
logos te hablarán de la audiencia (cantidad de personas que potencialmente podrán ver
nuestra publicidad) que puede tener una campaña, pero difícilmente podrán determinar
cuánto logrará incrementar las ventas.

De ahí que sea más sencillo destinar un presupuesto determinado previamente en base
a los resultados históricos, que a propuestas promocionales que no tengan un impacto
medible y cuantificable claramente.

3.3.1 Ventas
Uno de los indicadores principales a dar seguimiento, son las ventas. Debemos tener
claramente establecido un presupuesto de ventas y darle fiel seguimiento a cómo vamos.
Esto se conoce como “comparar el saldo real, con el proyectado”.

Hay empresas que siguen sus ventas por vendedor, diariamente, otras por semana y otras
por mes. Esto tiene que ver con el tipo de empresa y qué tan frecuentes son sus ventas.
Por ejemplo, un banco registra cuantos productos vende un promotor diariamente (che-

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queras, tarjetas, crédito, seguros, etc.), una distribuidora de autos (quizás semanalmente)
y hay casos extremos, como por ejemplo supermercados, que tienen una meta diaria de
ventas y durante el transcurso del día van comunicando a sus empleados por el sonido
local, qué porcentaje de avance llevan.

3.3.2 Promociones
Las promociones usualmente sirven para desplazar producto que se vende muy lentamen-
te. A veces se vende el producto con algún artículo promocional (cubetas, plumas, gorras,
etc) y a veces con un producto que se vende bien, por un precio ligeramente mayor por
los dos, que por sólo un producto atractivo.

En términos de control, debe calcularse detalladamente el costo que tendrá la promoción,

si aún a precio bajo logrará el punto de equilibrio (donde no se pierde ni se gana), o si
generarán pérdidas.

3.3.3 Pedidos
Un pedido debe ser analizado no sólo desde el punto de vista comercial, sino desde el
punto de vista financiero y de producción. Revisemos un ejemplo: Una fábrica “A” ha ven-
dido 2,000 piezas cada mes a $50 pesos cada una, regularmente. De pronto se logra un
pedido de $5,000 piezas al mismo precio y se contrata sin consultar con las otras áreas.

Imaginen que la empresa sólo puede producir $4,000 piezas y para poder fabricar más,
requiere una bodega más grande. El costo por pieza tendría que incrementarse tan sólo
por pagar más espacio y eso puede provocar que en lugar de ganar, perdamos dinero.

3.3.4 Monitoreo de Mercado meta

Tenemos que implementar un instrumento que nos permita medir las condiciones de
nuestro mercado meta, es decir si está en contracción, expansión o estable. Existe in-
formación disponible sobre algunos mercados que puede ser obtenida fácilmente y de
manera gratuita. Pero en otros no. Por eso es importante establecer relaciones cordiales
con proveedores y competidores, porque el intercambio de información entre ellos y
nosotros puede darnos información valiosa sobre el mercado y sus tendencias, cuando
es momento de invertir y cuando de desinvertir.

Las fuentes de información más usuales son las cámaras empresariales, los departamen-

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tos de estudios económicos de algunos bancos (Banamex y Bancomer, etc.) y de empre-
sas especializadas, (estas últimas con costo).

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Bibliografía:
• David, F (2003). Conceptos de Administración Estratégica, Pearson México

• Horngren, C, Sundem, G y Straton, W. (2006). Contabilidad Administrativa. Pearson

Education, México

• Smith, Adam (1776). La riqueza de las naciones, Madrid, Alianza Editorial,1994

• Reza, J.C., y Rivero, A. (2002). Capacitación del personal. UNAM, México

• Kottler,P y Armstrong, G. (2012) Marketing. Pearson Education

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