Módulo 1.

Liderazgo y
lenguaje
1.1 Nuevo enfoque sobre liderazgo

Es muy habitual escuchar diferentes concepciones sobre el tema de liderazgo,

muchas veces hablamos sin fundamento sobre este fenómeno. En todas las
organizaciones se habla de liderazgo, o la necesidad de él.

Actualmente, en muchas conversaciones se escuchan comentarios sobre la

falta de liderazgo.

¿Cuáles son esas necesidades? ¿Cuál es la demanda?

Comúnmente al pensar en buenos líderes nos referimos a personajes

históricos, que han llevado a cambios políticos y culturales, tales como
Mandela, Gandhi, así como también sobre otros personajes que han
provocado desastres y guerras. Es importante aclarar que cuando hablamos
de la necesidad de desarrollar buenos líderes no lo hacemos en este sentido.

En los contextos organizacionales y empresariales, aparece la necesidad de

liderazgo conectada con esta actitud y posición respecto a los resultados, al
modo de vivir juntos en las empresas, a la motivación para llevar adelante
proyectos, a la capacidad de comunicación, la convicción y el entusiasmo por
llevar adelante una visión, solo por nombrar algunas.

En este sentido, las características requeridas por el líder tienen que ver con
la capacidad de ser una influencia positiva para los demás, trabajar hacia
el logro de la visión del equipo, comunicarse efectivamente y lograr ser “líder
de líderes”, para contribuir en el crecimiento y desarrollo personal y
profesional.

El fenómeno del liderazgo puede ser visto desde múltiples enfoques y

abordajes, a lo largo del módulo construiremos una interpretación del
liderazgo que nos sirva para tomarlo como un dominio de aprendizaje y
diseño.
1.1.1 Concepciones tradicionales de
liderazgo
Para abordar las concepciones tradicionales de liderazgo tomaremos los
estudios realizados en 1990, por Van, Seters y Field, quienes publicaron un
artículo en el que sugieren que la evolución de las teorías de liderazgo se
produjo en 9 eras.

1º era: personalidad

La era de la personalidad, surge del estudio de los grandes líderes de la

historia, y plantea que las personas que copien estas características y
cualidades podrían convertirse en líderes.

Esta teoría falla, a raíz de descubrir que cada líder, tiene su personalidad y
comportamiento muy diferente el uno del otro. Hasta en muchos casos
opuestos.

Esta primera era incluye todos los primeros estudios sobre liderazgo.

En esta era también buscan desarrollar qué grupo de cualidades y

características mejoran el desempeño del líder. Se encuentra que hay ciertas
características que son fundamentales, más allá de las diferentes
personalidades que existan.

2º era: influencia

La era de la influencia plantea que el liderazgo, más allá de que pueda ser
agrupado en ciertas características y cualidades, surge de la relación entre
los individuos.

Aquí cobran importancia el poder y la influencia. Aspectos tales como el

estudio de las relaciones de poder, la atracción que ejerce el líder y no tanto
la coerción, fueron analizados y desarrollados.

3º era: comportamiento

La era del comportamiento, se enfocó en estudiar los patrones de

comportamiento de los líderes que eran efectivos y los diferenció de los
inefectivos.
Estudiaron las cualidades del comportamiento de los líderes y reconocieron
que los líderes no generan directamente el comportamiento de las personas,
sino que proveen las condiciones y motivaciones para generarlos.
Además, en esta era se habló de que el buen comportamiento del líder
generaría un efecto similar en los seguidores.

4º era: situación
En esta era, se reconoce y estudia la importancia de los factores externos al
líder, tales como el contexto, en el que es ejercitado el liderazgo.

5º era: contingencia

Esta era representa un mayor avance en las teorías de liderazgo. Reconoce

que el liderazgo no tiene sus fundamentos en ninguna forma pura, sino que
contiene rasgos de todas ellas. El liderazgo efectivo tiene que ver con
factores de comportamiento, influencia, personalidad y situación.

6º era: transaccional

En esta era se reconoce que el liderazgo quizás no esté dado en la persona,

en la situación, sino en la diferenciación de roles y en la interacción social.

7º era: anti-liderazgo

Esta era surge a partir de que se llega a la conclusión de que todos los
estudios empíricos sobre liderazgo no llegan a ningún resultado favorable ni
concluyente. Es más, se sugiere que posiblemente no exista un concepto válido
llamado liderazgo.

8º era: cultural

En esta era se propone que el liderazgo probablemente no sea un fenómeno

de un individuo, o de un equipo, sino de una organización. El desafío en esta
era, para el líder, es crear una fuerte cultura en la organización, de modo
tal que la gente se pueda liderar a sí misma. El rol del líder es trabajar para
que este cambio cultural se produzca.

9º era: transformacional

La era transformacional representa la más evolucionada de todas las teorías.

Su gran contribución es reconocer y sentar las bases, de que la motivación
intrínseca es la que marca la diferencia, a diferencia de la motivación
extrínseca.

Proponen dos períodos en esta era.

El período carismático, que plantea que el líder debe ser visionario y

desarrollarse para trabajar en equipo.
El segundo período es el de la profecía autorrealizada. Esta idea está
basada en que el éxito del liderazgo consiste en construir expectativas
positivas. Que el trabajo del líder sea el de generar y fortalecer esta cultura
organizacional de altas expectativas.

Como podemos observar, esta era del liderazgo transformador se centra en

un compromiso diferente del líder, más ético, que eleva a las personas a
niveles de mayor motivación.

1.1.2 Nuevos paradigmas sobre liderazgo

En este punto presentaremos al liderazgo como dominio de aprendizaje y

diseño. Para ello analizaremos el sentido común acerca del liderazgo, para
luego comprender a qué nos referimos con aprender a ser líderes.

Al haber tantos libros, cursos, y conversaciones acerca del liderazgo, hay

mucha confusión en cuanto a esta distinción, lo que dificulta su aprendizaje.

Algunas interpretaciones sobre liderazgo.

Encontramos varias interpretaciones sobre liderazgo. Primero, la idea de que

el liderazgo es la capacidad de dar órdenes, por medio de las cuales el
líder consigue que las cosas sean hechas. Esto es considerado válido ya que
los líderes modifican el curso de acción de las personas. Sin embargo, los
líderes no solo consiguen que las cosas sean hechas, también son los
generadores de lo que se puede hacer.

También encontramos la interpretación de que el liderazgo es una cualidad

extraordinaria que solo tienen algunas personas, iluminados, quienes pueden
ver más allá del común de la gente, aquellos que tienen una visión.

Esta concepción nos habla del liderazgo como algo que se tiene, o no se
tiene.
Otro de los atributos reconocidos al líder, dentro de esta concepción
tradicional, es generar sentido compartido y de pertenencia, e incluir a las
personas en una causa común y en una visión.

El liderazgo, además, genera motivación y un nuevo sentido de lo que es

posible.

“El liderazgo aparece conectado fuertemente con el fenómeno del poder.

Algunas ocasiones la simple presencia de un líder es suficiente para modificar
la manera en que las personas ven las posibilidades para sí mismas y para
su organización” (Flores y Gray, 2006, p. 3).
Sin embargo, todas estas interpretaciones sobre liderazgo lo observan desde
el punto de vista de sus resultados, pero no nos posibilitan comprender cómo
se origina el mismo.

El tomar al liderazgo a partir de la relación que existe entre liderazgo y

lenguaje, nos permite hacer del liderazgo un dominio de aprendizaje y
diseño.

El liderazgo se genera en el lenguaje.

Es un fenómeno producido por el lenguaje, ya que pertenece a lo que

llamamos juicios u opiniones.

Los juicios son evaluaciones que hacemos de las acciones de alguien, basadas
en algunos estándares.

El liderazgo se observa como una opinión que realizamos sobre alguien.

Podemos decir que alguien es o no es un líder, por las acciones que juzgamos
que realiza.

Y no solo evaluaciones sobre personas, el liderazgo es un juicio que hacemos

sobre alguna entidad que actúa (organización, persona, empresa, país,
etcétera).
Por otro lado, tomamos al liderazgo no solo como la opinión que tenemos
sobre ciertas acciones de una entidad, sino como un dominio de acción en sí
mismo.

Como venimos observando, las acciones que identifican a los líderes son
básicamente conversacionales, es en su comunicación y en la calidad de sus
conversaciones que generan resultados sin precedentes. Guían, motivan,
escuchan, abren posibilidades a las personas que lideran.

En el hablar se produce el liderazgo.

Gracias a la capacidad generadora del lenguaje, es que es posible que

emerja el fenómeno del liderazgo. El lenguaje es acción.

Preguntas poderosas de liderazgo

Con preguntas poderosas nos referimos a aquellas preguntas que nos abren
posibilidades a futuro y conllevan, como respuestas, nuevos espacios de
acción y declaraciones acerca de lo que queremos.

Estas preguntas de liderazgo, a nivel organizacional, pueden girar en torno

a:

Definir quienes queremos ser cómo organización. ¿Hacia dónde queremos ir?
¿Quiénes seremos según los permanentes cambios en el contexto? ¿Qué
necesitamos ser y hacer para llegar a convertirnos en lo que declaramos?

Responder estas preguntas produce líderes. A estas respuestas se las llama

la conversación de liderazgo.

1.1.3 Estilos de liderazgo tradicionales

A continuación, presentamos los estilos tradicionales de liderazgo y qué

respuestas genera cada uno de ellos en la organización. Luego, abordaremos
otra clasificación, que nos va a permitir construir un nuevo estilo de liderazgo,
el cual permite el logro de resultados exitosos en la organización y genera
acciones efectivas que surgen del propio compromiso de las personas que la
integran.

 Democrático:

Este estilo de liderazgo se caracteriza por alternar entre ser un miembro más
y ejercer autoridad por experiencia. Favorece la elaboración grupal de
planes y programas. Otorga libertad para pensar y proponer planes de
acción. Posee poder sobre el grupo. El poder lo consigue por su valor y
prestigio personal.
Este estilo de liderazgo es muy útil a la hora de generar ideas y nuevos
planes de acción, y permite a las personas del equipo opinar con libertad y
participar de la toma de decisiones en momentos críticos.

 Laisser-faire o anárquico:

Se caracteriza por la falta de control y dominio. No puede implantar normas,

es un miembro más del grupo sin fuerza para dar órdenes ni asumir
iniciativas.
Posee poco poder y a veces es dominado por el grupo. Este estilo de
liderazgo no es efectivo en ninguna situación, y es muy contraproducente ya
que genera incertidumbre y descontrol.

 Autoritario:

Se caracteriza por un control y dominio muy marcado, se conduce como un

vigilante. Omnipotente, autosuficiente, lo sabe todo. Las órdenes y decisiones
parten de él. Toma la iniciativa, impone las decisiones. No permite la
iniciativa personal. Establece distancia entre él y sus supervisados.

Respuestas que generan los estilos de liderazgo tradicionales:

Las respuestas registradas en los equipos, a los estilos de liderazgo expuestos

pueden resumirse así:

Autoritario:

 Apatía y aburrimiento.
 Tendencia al abandono del grupo y del trabajo.
 Tensiones internas que pueden dar lugar a una respuesta agresiva.
 Explosiones cuando el grupo se libera del control del líder.
 Personalismo e individualismo.
 Elevada competencia entre los miembros, que dificulta el clima de
compañerismo.

Laissez faire:

 Desorganización de la actividad.
 Clima caótico e improductivo que lleva al desaliento.
 Tensiones que disminuyen la actividad del grupo.
 Agresión manifiesta dirigida contra el líder.
 Individualismo.
 Competencia y lucha abierta entre los miembros.

Democrático:

 Interés de los miembros en la tarea del grupo.

 Clima de organización y productividad.
 El grupo es capaz de autocontrol, incluso cuando desaparece el control
externo.
 Clima de compañerismo y colaboración.
 Sentimiento de pertenencia al grupo, conciencia del nosotros.
 Tabla 1: Otros estilos de liderazgo que podemos observar
Visionario Coach Afiliativo Autoritario
Conecta lo que
Forma de Moviliza quieren las Crea armonía y Demanda
operar del personas tras personas con los construye lazos inmediata
líder una visión objetivos de la emocionales complacencia
organización
El estilo en ¿Cómo puedes Las personas están Hacelo porque yo
Ven conmigo
una frase hacerlo? primero lo digo
Para mejorar el Para solucionar
Cuando los
desempeño o disensos, motivar a En una crisis, para
Cuando el cambios
desarrollar las personas en comenzar
estilo requieren nueva
fortalezas a largo circunstancias rápidamente, o
funciona visión, o cuando
plazo de los estresantes o con empleados
mejor se necesita una
integrantes de un fortalecer problemáticos
clara dirección
equipo conexiones
Altamente Positivo Altamente
Impacto sobre Fuertemente
Positivo negativo, genera
el clima positivo
resistencias
Fuente: Goleman, Boyatzis y Mc Kee, 2008, p. 90

1.1.4 El líder coach

Cuando nos referimos a un líder coach no queremos confundirlo con la figura

y funciones de un coach ontológico profesional, que interviene en
conversaciones de coaching a partir de un quiebre o problema que el cliente
le manifiesta. El coach profesional se certifica como tal, luego de un proceso
de dos años de formación, en las escuelas avaladas para tal fin.
En este caso al referirnos al líder coach, estamos hablando de una persona
que aprende las competencias básicas de coaching, y tiene la
responsabilidad de gestionar y liderar equipos, potenciando las habilidades
y maximizando los resultados de los mismos, expandiendo sus posibilidades
de acción.

El líder coach pregunta a qué están comprometidas las personas, muestra las
acciones que evidencian o no ese compromiso, y genera responsabilidad
para focalizarse en los objetivos declarados.
Además, muestra cómo el modo de accionar de los integrantes del equipo
incide en los resultados de la organización. De esta manera, se fomenta una
cultura basada en compromisos y no en excusas y justificaciones.

El estilo de líder coach plantea un desafío particular, no se trata de decirle

a los demás lo que tienen que hacer, sino generar las condiciones para que
las personas se desarrollen y generen por ellas mismas las acciones o los
cambios.

La diferencia radica en que, con este estilo de liderazgo, empoderamos a

las personas, nos basamos en sus recursos, en lo que hacen bien, y de esta
manera se potencia eso que recalcamos.

Dentro de un ámbito empresarial el estilo de líder coach sale de lo que

comúnmente hacen los líderes, que es controlar y corregir las acciones de su
gente, para pasar a posicionarse fuertemente en compromisos y en los
objetivos declarados, desde una base de responsabilidad y confianza.

El líder coach posee competencias conversacionales específicas, que le

permiten generar una comunicación de alta calidad con su equipo de trabajo,
con sus pares, y con todas las personas involucradas en el proyecto
organizacional.

El estilo conversacional es indagativo, pregunta, escucha, busca que las

soluciones salgan de su gente en vez de dar consejos.

Ve a las personas en la empresa como seres integrales y dignos de respeto

que son capaces de hacer más y mejor.

Si nos detenemos a observar, todas estas características requieren de un

profundo crecimiento personal, una actitud frente a los demás que está
marcada por el respeto y la legitimidad del otro.

Algunas competencias claves del líder coach:

 Escucha efectiva.
 Autenticidad.
 Compromiso.
 Realizar pedidos y ofertas efectivas.
 Innovar y crear posibilidades.
 Inspirar equipos.
 Comunicar la visión.
 Construir relaciones poderosas.
El líder coach posee un profundo conocimiento de sus propios puntos fuertes
y áreas de desarrollo, así como de los puntos fuertes y áreas de desarrollo
de los demás. Esto se relaciona con la gestión de sus emociones y la de los
demás.
1.2 La comunicación
efectiva como fuente de
liderazgo
1.2.1 Las competencias básicas de un
líder

Teniendo en cuenta la relación entre el liderazgo y el lenguaje, y que el

aprendizaje del liderazgo se da a través del lenguaje, compartiremos
algunas de estas competencias conversacionales necesarias para que se
produzca el fenómeno del liderazgo.

 Una de ellas es la capacidad de distinguir, hechos, de opiniones.

Esto nos permite ser rigurosos a la hora de relacionarnos con los demás y
generar conversaciones basadas en evidencias y hechos, y no en opiniones
carentes de fundamentación. Lo mismo ocurre a la hora de gestionar y
trabajar para el logro de objetivos. Esta competencia se relaciona también
con nuestra efectividad en la toma de decisiones.

 Otra competencia que encontramos en los líderes es la capacidad para

distinguir los estados de ánimo en los que habitan, y los estados de ánimo
de las personas que lideran.

 Los seres humanos vivimos en diferentes estados de ánimo.

Los estados de ánimo son emociones recurrentes que transitamos durante
algún tiempo, es el trasfondo emocional desde el cual vemos el mundo y
actuamos. Diferentes estados de ánimo determinan diferentes mundos.
El desafío es registrarlos, identificar cuáles son las conversaciones de
trasfondo que nos acompañan, y modificarlos si observamos que estamos
en algún estado de ánimo que no nos abre posibilidades y nos daña.
Los líderes se diferencian de otras personas por sus estados de ánimo.
Estos estados de ánimo les permiten declarar posibilidades nuevas y más
expansivas.
El diseño de la emocionalidad de los equipos es clave para la generación
de confianza, motivación y compromiso.
 Los líderes declaran una misión. El declarar el para qué de todas las
acciones que realizamos, marca una diferencia tanto en la motivación
personal y del equipo, como para focalizarnos hacia el logro de objetivos.
El líder declara una misión, para sí mismo y para su gente.
La misión generalmente responde a la pregunta ¿para qué? nos da el
sentido de nuestras acciones y conversaciones.

 Los líderes se comprometen a accionar para lograr la misión del equipo.

Producen las acciones necesarias para lograr la misión declarada.
El cumplimiento de las promesas que realizan es la base para la
generación de confianza y para avanzar en el logro de nuevos y mejores
resultados.
Para generar promesas efectivas requiere de una impecable coordinación
de acciones con su gente.
Esta competencia conversacional, se relaciona con hacer pedidos y ofertas
específicas, con claras condiciones de satisfacción y en un tiempo
determinado.

1.2.2 Liderazgo a partir del control

Tal como venimos compartiendo, el aprendizaje del liderazgo implica salirnos
del paradigma tradicional de mando y control, para pasar a un paradigma
basado en los compromisos, la responsabilidad y la confianza.

El objetivo del liderazgo basado en el control es maximizar ganancias y

minimizar perdidas, y las relaciones que genera se basan en la autoridad y
la fuerza. La energía esta puesta en el control, poder controlar a otros a la
vez de evitar ser controlados, es decir, evadir conflictos que amenacen sus
planes.

La emocionalidad que el control genera es el miedo.

Es común encontrar organizaciones donde los colaboradores poseen

capacidades y conocimientos inclusive superiores al líder. El liderazgo
basado en el control no puede operar en estos casos. Aparece la necesidad
de establecer una nueva manera de relacionarse (ya no en el control) sino en
la confianza y el compromiso, como pilares fundamentales.
1.2.3 Liderazgo a partir de la confianza
El liderazgo a partir de la confianza desarrolla un ambiente en el que las
personas pueden debatir con tranquilidad, compartir información sin temores
y expresar sus emociones.

El objetivo aquí no es ganar individualmente sino como equipo u

organización. Las relaciones se basan en la confianza y la autoridad se
ejerce desde un espacio de incrementar la capacidad de generar acción de
los integrantes y, por ende, de la organización como un todo.

Cuando hablamos de confianza, además de identificar una cierta

emocionalidad, la tomamos como una opinión que tiene tres aspectos a
analizar. Evaluar la confianza desde estos tres aspectos hacen posible
fundamentarla e inclusive volver a reestablecerla en el caso de que se haya
perdido:

Competencia: tiene que ver con la capacidad, el conocimiento, la habilidad

de realizar ciertas acciones. Por ejemplo: confío en José porque es
competente en la atención al cliente.
Sinceridad: ¿es sincera esta persona? Es decir, ¿su conversación privada y lo
que dice son coherentes? Por ejemplo: confío en José porque es sincero a la
hora de establecer sus plazos de entrega.
Credibilidad: ¿qué historia tiene esta persona en cumplir sus compromisos?
Por ejemplo: confío en José, porque he observado en su pasado que cumple
con sus compromisos.

Con estos ingredientes podemos relacionarnos con la confianza de una

manera más fundada, y diseñar acciones junto con el otro, para modificar
esta opinión y avanzar en una relación más efectiva.

1.2.4 El compromiso del líder

Podemos, a esta altura, compartir que el liderazgo se debe enfocar hacia la
acción del líder y no hacia su personalidad, su estilo o sus técnicas.
Compromiso

Observamos al compromiso como una acción en el lenguaje. Es una manera

de estar en el mundo. Es una elección que realizamos. Siempre estamos
comprometidos con algo. La pregunta es ¿con qué?

Algunos ejemplos que muestran con lo que podemos estar comprometidos son:

1) Lograr los objetivos que declaramos.

2) Resultados alineados con los de la empresa.
3) Tener razón.
4) Mejorar o mantener nuestra imagen pública.

Comúnmente usamos el término compromiso como obligación o

responsabilidad por una acción futura, aquí lo usaremos en un sentido más
amplio.

Compromiso condicional

Yo me comprometo si… (ciertas cosas suceden y/o algunas cosas no suceden).

Otras personas dicen: “quiero”, “debería” “me gustaría” o “necesito”.

Tenemos que estar alerta a este compromiso entre comillas, aquel que se
compromete se cubre por anticipado y ante la aparición de circunstancias
que no prevé, no es capaz de modificar el contexto en el que actúa.

Compromiso esencial

Comprometido con los compromisos: estas personas viven su compromiso como

esencial y esto se manifiesta en la acción y muestran gran efectividad en la
creación de resultados.

Aquí ante la aparición de circunstancias no hay justificaciones, historias o

explicaciones de lo que pasa, sino un accionar a lo que se comprometió.

Compromiso del líder

Usa lo que dispone para lograr lo que quiere. Se hace cargo de las
circunstancias, abre en éstas un espacio de posibilidad y creación, De esta
manera, se convierte en un constructor entre la posibilidad y la realidad.
Desarrolla un escuchar comprometido y atiende a la relación que existe entre
las acciones y los compromisos declarados.

El líder coach escucha las conversaciones que se llevan a cabo en los equipos
u organizaciones, para alinear las mismas con los objetivos declarados y la
visión. Muchas veces sucede que hay conversaciones improductivas,
conversaciones innecesarias o poco efectivas y es tarea del líder intervenir
en ellas.

La función y efectividad de un líder está en que cada situación en la que

detecte ese “ruido”, plantee la posibilidad de una comunicación franca y
honesta acerca de cuál es el compromiso.

Siempre estamos comprometidos con algo. Si observamos que los integrantes

de la organización postergan el tomar decisiones, están comprometidos con
no decidir.

No es posible no estar comprometidos en lo que hacemos o no hacemos,

siempre hay un compromiso, el tema, como dijimos, es con qué.

¿Cómo generar una cultura organizacional de

compromiso con los compromisos de la organización?

A través de los pedidos, ofertas y promesas dentro y fuera de la

organización. Generando declaraciones válidas que abran nuevas
posibilidades y actuando consistentemente con las mismas.

Conocer la relación entre los integrantes de la organización y sus

compromisos. Observando “cómo” y “qué” piden, ofrecen y prometen, así
como los resultados que obtienen. Qué camino toman las promesas no
cumplidas.

Si estamos en una organización de promesas no cumplidas o pedidos y

ofertas no satisfechos, nos sentimos cada vez más resignados con la situación
y no vemos ninguna posibilidad.

Algunas preguntas interesantes serían:

1) ¿Cómo se conversa acá?

2) ¿Qué conversaciones se tiene? ¿De qué tipo?
3) ¿Cuáles se tienen y cuáles no?
4) ¿Qué conversaciones hay que dejar? ¿Cuáles volver a tener? ¿Cuáles
tener por primera vez?
5) ¿Qué nivel de efectividad y resultados está determinando esas
conversaciones?
 El liderazgo se genera en el lenguaje. Es a través del
aprendizaje de las competencias conversacionales básicas que
podemos aprender a ser líderes y transformar los contextos,
los equipos, y generar resultados superadores. Este
aprendizaje requiere una nueva manera de ser y de hacer, y
una profunda conexión con nuestros sueños y objetivos. De
esta manera abrimos espacio a mejores y más efectivas
maneras de relacionarnos con los demás, generando
confianza, compromiso y responsabilidad.
Referencias
Flores, R. & Gray, J. (2006) Una crisis en el liderazgo. Chile. En:
http://www.atinachile.cl/media/users/0/1255/archivos2006/pdf/una_cris
is_en_elliderazgo.pdf consultado 30 marzo 2014.

Van Seters, D.A. & Field, R. H. G. (1990) The evolution of leadership

theory. Journal of Organizational Change Management, 3/3, 29-45. s/d.