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. Las perspectivas de
la cultura organizacional
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Exóticos: porque depende del lugar del que se mira algo es “extraño” o “normal”.
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Es interesante la denominación de “milagro”; en la economía neoclásica es muy común
hablar de milagro cuando se trata de una rápida y vertiginosa recuperación económica de
algún país. Sin embargo, esta disciplina se muestra como una verdadera ciencia exacta, al
igual que la física o la química, por eso sorprende la apelación a una palabra mágica como
“milagro”, quizás justamente porque deja tantos fenómenos sin explicación.
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de Battistini, 2001.
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existe una mirada más matizada de las relaciones laborales que propugna la
administración o regulación del conf licto. Esta visión parte de la idea de que,
si bien no hay armonía entre el capital y el trabajo, el conf licto entre ambos
puede ser regulado y administrado, y puede quedar por un largo tiempo en
estado latente o larvario. Uno de los defensores de esta última perspectiva es el
sociólogo Michael Burawoy.4
2) Espíritu de colaboración: desde la década del noventa del siglo pasado, es
común en el mundo empresarial occidental llamar a los empleados “colabora-
dores”. ¿Por qué colaboradores? ¿Por qué no llamarlos simplemente trabajado-
res o empleados? Incluso también está caduca la denominación de “jefe”, y fue
reemplazada por la de “líder”. ¿Por qué pasa esto? Hay una necesidad de darle
a la noción de trabajador y de jefe una connotación positiva. ¿Qué connotación
tiene el uso de la palabra empleado, trabajador o jefe? La de relación conf lictiva.
¿Por qué sucede esto? El objetivo de eludir la conf lictividad no se debe solo a la
creencia en la posibilidad de convivencia armoniosa entre capital y trabajo,
sino en la necesidad de evitar la propagación del conf licto. ¿Qué pasaría si el
conf licto se propaga entre los encargados de llevar adelante la política de la
empresa, es decir, los gerentes? Se correría el riesgo de transformar a aliados
de la organización en trabajadores que se rebelan contra ella. Por ese motivo, la
firma se manejará con sumo cuidado a la hora de despedir a alguien; el ejercicio
de la violencia que entraña el acto del despido tiene que ser lo más dulcificado
posible, porque si se propaga el conf licto entre los portavoces del capital, puede
constituir un problema para el capital. Con los trabajadores subalternos está
más claro quién manda, a pesar de que se trate de llamar líderes a los jefes,
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Burawoy, en la década del setenta del siglo pasado, hizo su trabajo de campo para su tesis
doctoral en una fábrica. Realizó un estudio etnográfico tomando notas de sus observacio-
nes. Como producto de su tesis, publicó un libro, El consentimiento en la manufactura, en el
que sostiene que los trabajadores negocian con sus supervisores la administración de las
cuotas de producción. Si la empresa pretende aumentar la producción un 30%, los traba-
jadores saben que pueden aumentar el 30%, pero van a negociar con sus supervisores un
aumento del 10%. Si ellos ceden, sus supervisores pueden ceder, pero necesitan demostrar
algún triunfo en la negociación para poder mostrárselo a sus jefes. En esta negociación,
ambas partes van a salir “ganando”: los trabajadores van a ganar tiempo libre ya que como
saben que pueden aumentar el ritmo de producción más de lo negociado, pueden destinar
parte del tiempo de producción para lo que el autor llama “jugar” en el espacio de trabajo,
saliéndose de las reglas del juego. Burawoy llama a este tipo de negociación “la política de la
producción”, una arena donde, al tiempo que mantienen los ritmos de producción, pueden
tomarse el tiempo para vincularse entre ellos. Esto es precisamente la administración del
conflicto: sin estallar, dicho conflicto puede ser regulado porque los trabajadores ceden
algo pero no todo, y a cambio de eso, reciben concesiones parciales (no totales) por parte
del capital. Van a estar alineados con los objetivos de la firma siempre y cuando tengan la
posibilidad de negociar; cuando se rompa esa posibilidad de negociación, puede llevar al
antagonismo; si no es así, el conflicto puede sostenerse en el tiempo.
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pero entre los jefes, si se los empieza a tratar como asalariados, responderán
como tales y no como delegados del poder. En efecto, durante la crisis de 2001
en nuestro país, se despidió a una gran cantidad de gerentes, devolviéndoles su
condición de asalariados…
En la misma línea de lo expuesto, los departamentos antes llamados de
“recursos humanos”, son ahora denominados departamentos de “desarrollo
humano”, de “capital humano”, de “factor humano” e, incluso, de “felicidad orga-
nizacional”. En este sentido, se ha creado el cargo de “evangelizador”, encargado
de procurar la fidelidad de empleados, proveedores y clientes. Todo esto significa
que, al haber intereses compartidos subyacentes, lo que deben hacer las firmas
es nada más que descubrirlos. Es precisamente lo que se hizo en Japón. Como
contraparte, las empresas niponas aseguraban la tercera característica de la
cultura japonesa, según Morgan.
3) Compromiso de por vida: el espíritu de colaboración se logra al ofrecer
empleo de por vida en la misma firma. El obrero sabe que entra a trabajar a
Toyota y se jubila ahí. Incluso la vida social del trabajador se desarrolla en la
empresa, que incluye escuelas para los hijos de los obreros, en las que se crían
juntos y hasta llega a haber familias conformadas por empleados de Toyota. Una
obrera se casa con un compañero de trabajo y transita toda su vida dentro de la
empresa hasta que se jubilan. La empresa pretende una convivencia armoniosa
entre jefes y subordinados, pero a cambio ofrece empleo de por vida, estabilidad
en el empleo, bajo una óptica muy paternalista, es decir que la firma se comporta
como padre protector que, a cambio de obediencia, ofrece su debida recompensa.
La figura del empresario paternalista existió también en nuestro país, aunque
sin el modelo de Toyota. En la algodonera Flandria, situada en la localidad de
Jáuregui, provincia de Buenos Aires, su dueño construyó no solo viviendas para
sus propios trabajadores, sino también un club, es decir un Estado de bienestar
en pequeña escala, y ofrecía empleo de por vida. Así, la empresa era una exten-
sión de la familia.
4) Autoridad tradicional: el modelo del empresario paternalista es congruen-
te como un tipo de autoridad tradicional, en la que la tradición es la que otorga
legitimidad a la autoridad. Existía una dinastía de los propietarios de Toyota
y esta jerarquía lograba la armonía a través de la legitimidad que otorgaba el
ejercicio de la autoridad basada en la tradición, y no debido a un cuerpo norma-
tivo de reglas y procedimientos, como es la autoridad de base racional-legal en
Weber, como vimos en el capítulo 3.
5) El bienestar del individuo está subordinado al de la corporación, mientras que
el de la corporación está subordinado a los intereses de la nación: aquí se esconde
una filosofía subyacente en la que los intereses individuales están subordinados
a los colectivos. Henri Fayol, en uno de sus principios de administración general,
hablaba de espíritu de cuerpo, en el que el interés y el bienestar individual deben
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tan directamente, como las imágenes, las representaciones sociales, los mitos,
las leyendas, que aparecen como cuestiones más ocultas.
Pero la cultura no debe ser pensada como algo externo, que se impone
desde afuera, como los autores que piensan la cultura desde una perspectiva
vertical. La cultura inf luye en la forma en la actuamos; en todos nuestros actos
se observa la cultura, desde la forma en que nos saludamos, hasta en la forma
de hablar o de vestirnos se puede observar la fuerte inf luencia de la cultura en
nuestros comportamientos. Esto se evidencia, sobre todo, en que esos compor-
tamientos son, de hecho, diferentes en otros sitios. Nos manejamos a través de
miles de símbolos culturales. Lo que para algunos es “natural” o “normal”, no lo
es para otros. Es en este sentido que Etkin dice que la cultura orienta la forma
en que nos comportamos.
Hay un contexto de significados que se aprenden, comparten y trasmiten.
Sin ser del todo conscientes también les enseñamos a nuestros hijos e hijas los
comportamientos culturales aceptados y, más allá de si acordamos o no con esos
mandatos, los transmitimos.
Al mismo tiempo y, paradójicamente, la cultura no es homogénea. No todos
actuamos de la misma forma, ni pensamos igual, y tenemos distintas miradas y
visiones sobre diferentes cuestiones. Lo interesante de esta perspectiva es poder
desnaturalizar, saber que lo que hacemos no es natural, es construido y, por lo
tanto, puede ser modificado.
En las organizaciones –dice Etkin– suele haber una versión oficial de la cul-
tura. Los dirigentes piensan que la cultura de la empresa debe ser de una manera.
Sin embargo, existen en las organizaciones microculturas. Estas microculturas
son más o menos complejas en función de la diversidad de contextos. En una
empresa grande hay más secciones, más personal y por lo tanto existe la posibi-
lidad de que se produzcan más versiones o modelos de cultura, más subculturas.
En las microculturas, los múltiples grupos tienen diferentes reglas, prio-
ridades y modos de razonar. Etkin, por lo tanto, plantea que la cultura es la
intersección entre las diferentes microculturas. Esa intersección no es necesa-
riamente armónica. Internamente hay sectores diferentes, algunos tienen privi-
legios y otros son marginados, y esos grupos no necesariamente son congruentes
con lo que muestra el organigrama.
Quienes ingresan a una organización, señala el autor, se encuentran con
pautas y valores que son respetados por todos y todas. Siempre que alguien nuevo
se integra a una organización, en su proceso de inducción, se explicita la cultura
organizacional: se le plantea las cosas que se pueden hacer y aquellas que no
están permitidas, las cuestiones que son condenadas y las que están habilitadas.
Es un gran momento de explicitación de la cultura o de las microculturas, de
socialización de la cultura organizacional.
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Las corporaciones como McDonalds instalan una idea fuerte de cultura. Tener
que sonreírle al cliente, más allá de que maltraten al trabajador, supone una
dosis de violencia simbólica muy fuerte. La cultura, de esta forma, somete a los
trabajadores a actuar de un modo que no resulta natural, que es impuesto de
una forma autoritaria por la cultura corporativa.
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El objetivo original del antropólogo fue encontrar una cultura primitiva para
contrastarla con una avanzada, pero se encuentra con una tribu, una cultura,
que no está disciplinada por el reloj, mientras que en la misma época, en Ingla-
terra, se desarrollaba la segunda Revolución Industrial, que arrojaba a tantos
artesanos y campesinos a las fábricas para trabajar de manera hacinada a ritmos
vertiginosos marcados por el cronómetro. Es así como es posible entender la fra-
se de Evans Pritchard: “Los Nuer son afortunados”, porque ellos trabajaban solo
cuando era necesario, como en los momentos de siembra y cosecha, poniendo
en cuestión el modelo cultural de los países civilizados y avanzados.
A partir de la crisis del fordismo, comienzan a surgir diferentes teorías
acerca de cómo se crean o cómo surgen las culturas organizacionales. Las gran-
des empresas estadounidenses acudieron a consultoras especializadas para que
las ayuden en la gestión del cambio cultural en sus propias firmas. La crisis del
fordismo implicó que en los Estados Unidos se produzcan grandes reestructu-
raciones, fusiones y adquisiciones de compañías. Estos cambios afectaban el
ambiente de trabajo de las organizaciones y la gestión del cambio cultural se
erigía como la panacea para recuperar la “armonía” que estaba siendo puesta en
jaque debido a la ola de despidos que conllevaban estos procesos comúnmente
llamados de “reingeniería”. Desde el mundo académico, Edgar Schein ofrecía
sus servicios a los líderes fundadores para imponer determinados modelos
culturales.
Existen diferentes perspectivas dentro de los debates sobre cultura organi-
zacional. Una de ellas parte de una mirada interaccionista, en el sentido que la
cultura se crea y se genera en la propia interacción social: no hay un líder fun-
dador que va a imponer un modelo de cultura, sino que la cultura se va creando
a medida que los trabajadores van interactuando entre sí. No es posible ver la
cultura en un momento determinado sino que es más bien una película, no una
foto, es un proceso llamado “interacción social”. A modo de ejemplo, dentro de
una cultura organizacional, pueden existir sistemas de valores diferentes que
van a competir entre sí, como son las culturas profesionales, los grupos étnicos,
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las culturas sindicales y los sistemas de valores que logren mayor ascendencia
entre los pares, los que se van a transformar en el modelo cultural que se va a
imponer al resto, pero en un sentido de abajo hacia arriba, porque los actores
van a interactuar y, a partir de la misma interacción, va a emerger la cultura,
que no es lo mismo que el líder la imponga.
En ibm, cuando alguien entra a trabajar, la primera tarea que le dan es la lectura
del libro que escribió el fundador de la empresa. En el marco del proceso de
inducción –una breve capacitación para los nuevos ingresantes que implica
conocer “la cultura de la organización”–, el objetivo es incorporar el espíritu
del libro. Este es un ejemplo sobre cómo se trata de imponer la cultura al tra-
bajador. Pero habría que analizar hasta qué punto los trabajadores incorporan
esos modelos culturales impuestos.
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Uno es uno y sus circunstancias; Marx señalaba que el sujeto tiene la capacidad
de hacer la revolución, pero con circunstancias que les vienen dadas de ante-
mano; uno no elige la historia, la historia es como una mochila y a partir de esa
historia uno actúa. Eso es lo que nos dice Bourdieu de alguna manera; porque las
disposiciones sociales vienen de larga data, a través de la familia, de los procesos
históricos, de los modelos societales, pero no se agota en eso, es decir que son
estructuras que ya vienen definidas. Hay maneras de actuar que ya nos vienen
de antemano, pero que uno ayuda también a reproducir, y mientras ayuda a re-
producir, las modificamos en parte y eso es lo que nos está diciendo el concepto
de habitus. Por ejemplo, la desigualdad no debe ser vista como un hecho natural,
sino que es un hecho social que puede ser modificado.
En síntesis, las organizaciones acaban siendo lo que piensan y lo que
dicen ser, por eso hay que prestarle mucha atención a lo que dicen las orga-
nizaciones sobre sí mismas, pero no en la literalidad sino que hay que buscar
en profundidad para poder indagar la cultura. Y para poder hacerlo, Schein
propone el método clínico, que implica zambullirse en la cultura y pasar mu-
cho tiempo observándola, a la manera de los antropólogos que, para estudiar
las culturas “exóticas”, vivían durante largos períodos con las tribus. Pero el
significado de lo que dicen y piensan sobre sí mismas es mucho más profundo
de lo que realmente parece y, para poder comprender esto, señalamos dos
ejemplos que lo van a ilustrar de manera cabal:
1) En la firma 3M tienen un lema que reza: “Nunca desechamos la idea
de un nuevo producto”. Es la manera que esta empresa pretende crear una
cultura. En 3M existe un caso muy famoso, de un trabajador que llegó a ser
vicepresidente de Marketing pero cuyo derrotero, su trayectoria laboral den-
tro de la compañía, es sumamente sugerente. Las grandes firmas multinacio-
nales siempre intentan crear mitos organizacionales alrededor de una figura
heroica como la de alguno de sus líderes. En 3M, si un trabajador tiene la idea
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siglo xx. Sin embargo, según Wright, las identidades culturales no están tan
definidas ni son tan estáticas, son dinámicas, son f luidas, son construidas si-
tuacionalmente y contextualizadamente, ya que no existe cultura auténtica, ni
consensual, ni cultura sin historia, que aparezca como “nacida de un repollo”.
Las disputas culturales tienen lugar entre personas en relaciones asimétricas
de poder. Estas disputas se dan porque es necesario asegurar el control de los
símbolos, de las prácticas y, si es necesario asegurarlos, es porque nunca están
cerrados ni son íntegramente coherentes, por eso los consultores y gerentes
hacen tanto hincapié en el cambio cultural.
Según la autora, cuando una coalición –un grupo de personas que compar-
ten determinados intereses– gana ascendencia en un momento histórico –tiene
más recursos de poder– va a institucionalizar, es decir, va a convertir en normas
sus significados respecto de ese entorno cultural. Por eso las leyes –cualquier
ley– tienen que ver con las relaciones de poder que existen en un determinado
momento histórico. Cualquier código o cuerpo normativo parte de determi-
nadas visiones del mundo que, a su vez, están impregnadas de relaciones de
poder que se dan en una época específica. Si hay intereses en disputa, con la
ley se sella, se rubrica, la visión de aquel que logre imponer con mayor eficacia
sus recursos de poder. Es así que las normas culturales están atravesadas por
relaciones de poder.
La visión de aquellos que lograron imponer su propia visión del mundo se
transforma en la cultura legítima. Wright sostiene que, en una determinada
cultura, sus integrantes no son idénticos ni forman un conjunto homogéneo;
la cultura es un proceso conf lictivo de construcción de significados; los es-
pacios donde esta se construye no están restringidos, las personas apelan a
conexiones locales, nacionales y globales. A modo de ejemplo, en una firma,
ciertos trabajadores pueden identificarse más con la cultura sindical que con
la de su empresa. Todas las culturas son porosas, permeables, sus integrantes
apelan a conexiones por fuera de los ámbitos organizacionales, por fuera de
los espacios geográficos que habitan. Esto sucedió siempre en la historia; para
poder comprender las construcciones de los significados que el poder pretende
mostrar como compartidos y consensuados, es preciso identificar la proce-
dencia de las formas culturales que sus miembros adoptan e incorporan para
explicar su realidad, y que muchas veces no están vinculadas con las que se
trató de imponer desde el poder, sino con la manera en que las ideas circulan
en una determinada sociedad. De acuerdo a la perspectiva de Wright, no existe
la cultura organizacional, sino que esta es una herramienta utilizada por los
directivos de las empresas con el fin de imponer determinados significados.
En la práctica, no existen conjuntos homogéneos de individuos, ni significados
compartidos por todos, ni presunciones subyacentes en común. En todo caso,
aquellos que quieren imponer una cultura proponen y los actores disponen.
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capítulo, los sucesos de mayo del 68, la crisis del petróleo de 1973, el liderazgo
económico creciente de Japón, el Cordobazo del 69, en la Argentina, constituyen
señales, referencias empíricas, que dan cuenta de que está llegando a su fin
un determinado modelo de capitalismo: el fordista. Esto lleva a las empresas
a preocuparse por los aspectos simbólicos del proceso de trabajo. ¿Qué signifi-
can los aspectos simbólicos? Que los asalariados y asalariadas ya no quieren
trabajar más de manera repetitiva, de manera “bruta”, como decían en Francia;
se procura encontrarle un sentido a lo que hacen; como consecuencia de esto,
hay que prestarle atención a los aspectos simbólicos y no solo a las cuestiones
tecnológicas del proceso de trabajo. ¿Para qué? Para mejorar la productividad.
Pero aquí se presenta un trasfondo político que está siendo invisibilizado.
En la preocupación por lo simbólico también hay un desconocimiento de lo
político. En este sentido, dicha preocupación se va a transformar en interrogan-
tes: ¿cómo concitar la adhesión de los empleados y empleadas?, ¿cómo hacemos
para que estos se “pongan la camiseta” de la empresa?, ¿cómo hacemos para
que se identifiquen con los intereses de la compañía? La pretensión de que los
empleados y empleadas encuentren sentido a lo que hacen implica la búsqueda
de significados que sean funcionales a los intereses de la organización y que los
empleados lo acepten. Es así como empezarán a surgir los departamentos de
responsabilidad social empresaria, como una manera de tratar de apelar a una
idea de bien común con la que el personal se sienta alineado. ¿Para qué? Para
mejorar la productividad y la tasa de ganancia. La búsqueda de la adhesión del
personal deberá ser por medios pacíficos, sutiles y legítimos.
Esto se origina en la teoría de los sistemas, cuya teoría social subyacente
es la del funcionalismo, que propone la idea de equilibrio y normalidad. A su
vez, ofrece una visión comportamentalista del individuo y una visión reificada
de la organización, similar a la que se planteaba al comienzo del experimento
Elton Mayo, al mejorar la iluminación para ver su efecto sobre la productividad.
La psicología que aplicaba Mayo era “amoral y neutral”, preocupada solo por
el aumento de la productividad. Sin embargo, desde sus inicios, la psicología
siempre trató de liberar al individuo, no de hacerlo más productivo. La visión
comportamentalista trata de analizar comportamientos en beneficio del capital,
al canalizar conductas a través de determinados estímulos y sanciones. Por su
parte, la visión reificada o cosificada de la organización toma a esta como un
objeto que se puede manejar y modificar.
La perspectiva sistémica es de tipo normativo más que explicativo. Trata de
ofrecer recetas más que explicar por qué suceden las cosas. Si fuese explicativa,
trataría de entender lo que sucede más allá de que genere o no una mejora en
la productividad. En cambio, la perspectiva sistémica prescribe cómo deberían
ser las cosas al apelar a la adaptación tanto del individuo a las necesidades
organizacionales, como de las organizaciones, en el afán se sobrevivir en un
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Es la forma de evaluación del trabajo más conocida entre las formas posfordistas de
organización del trabajo, que mide o intenta medir tanto cuantitativamente como cuali-
tativamente el desempeño (eficiencia) de los trabajadores/as y sus proyectos.
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4) Wright (1998) expresa que la nueva cultura es en realidad una estrategia discur-
siva que pretende ocultar los rasgos de la vieja cultura. Explicar esta afirmación e
identificar escenas de El círculo que la ejemplifiquen.
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