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ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

DETERMINAR LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA

1. Marco General

El Pre-Diagnóstico se convierte en el primer paso del proceso de la planeación estratégica. A través


de los conocimientos previos que se adquiere sobre la organización permitirá en primera
instancia, tener una visión amplia sobre el contexto organizacional y como segunda instancia, se
inicia el proceso de recolección de la información necesaria para identificar ventajas y desventajas
fundamentales para el desarrollo de la planeación.

Es importante conocer con anticipación la organización, bien sea por Internet o por otros medios
de consulta, con el propósito de obtener el conocimiento mínimo sobre la organización para que a
la hora del primer contacto o entrevista con las directivas de la empresa, la conversación se
convierta en un dialogo concreto, conciso, claro y específico.

A continuación se establece los pasos básicos para realizar el Pre-Diagnóstico. La información se


recoge a través de fichas técnicas las cuales permiten alimentar la base de datos, que
posteriormente l servirán como fundamento y aporte al diagnóstico interno.

El Pre – Diagnóstico se requiere información sobre:

-La empresa.

-La ubicación geográfica (Macrolocalización y Microlocalización).

-La estructura o esquema organizacional, los principios corporativos, las normas o regulaciones del
contexto.

1.1.. Información de la Empresa

La presente información permite conocer la razón social de la empresa, su actividad económica,


el tipo de sociedad, el número de identificación tributaria, el número de trabajadores y el nombre
del gerente de la empresa, y/o representante legal. (Ejemplo):

Información de la empresa

Razón Social
Actividad Económica NIT
Tipo de Sociedad
Tamaño de la Empresa Grande ( ) Mediana ( ) Pequeña ( ) Micro ( )
Nombre Gerente E – Mail
Dirección Teléfono
N° de Trabajadores
Breve Reseña Histórica de la Se resalta las fuerzas impulsivas o barreras que condujeron a la
Empresa empresa a su estado actual.
Tabla N° 1
ACTIVIDAD PARA DESARROLLAR N° 1

Investigue en internet, revistas y otros medios que considere necesario sobre una empresa
multinacional o de la región y utilizando el modelo de la tabla N° 1 ingrese sus datos

1.2. Macrolocalización y Microlocaliazación.

La macrolocalización permite visualizar a través de un mapa la ubicación en el ámbito


internacional, nacional y regional de los puntos estratégicos donde opera la casa matriz o cada una
de las sucursales de la empresa y la microlocalización opera en el mismo sentido pero a nivel local.

Mientras que la Macrolocaliazación incluye la ubicación de la empresa en el globo terrestre, a nivel


nacional y regional, mostrando la interconexión con otras empresas, casas filiales o matrices
ubicadas en el extranjero, la Microlocalización ubica geográficamente a la empresa en el contexto
local especificando Ciudad, Municipio y dirección del establecimiento.

ACTIVIDAD PARA DESARROLLAR N° 2

Haga una breve descripción de la empresa en cuanto a su ubicación teniendo en cuenta los dos
aspectos antes relacionados

1.3. Estructura Organizacional

Se debe identificar el tipo de estructura organizacional con el propósito de conocer el orden


formal de unidades que tiene la organización para lograr los propósitos institucionales. Es
importante tener en claro que, cada empresa posee su propio organigrama de acuerdo a sus
necesidades, complejidad o por decisión propia de los directivos, así mismo desarrollan
actividades empresariales en función de la estructura organizacional. En ocasiones las empresas
no tienen bien definida la estructura organizacional ni mucho menos el tipo de organigrama,
dedicándose solo a desarrollar su actividad económica. La organización debe establecer la
estructura organizacional lo suficientemente fuerte y flexible para enfrentar las exigencias del
mercado. A continuación se presentan los diferentes tipos de Organigrama: (Ver. Benjamín
Betancourt G – Edison Morris) . La cual se deberá señalar si aplica o no en la organización (ver
ejemplo). Se debe tener en cuenta que existen aún en el mercado organizaciones con:

• Estructuras obsoletas o empíricas funcionando operativamente normal.

• Estructuras tradicionales con esquemas organizacionales modernos.

• Estructuras organizacionales solo plasmados e impresos en documentos pero que no han sido
aplicados y ejecutados al interior de la organización.

Lo anterior significa que, al examinar la estructura organizacional esta debe responder a las
necesidades y exigencias del mercado y a la capacidad de la empresa de dar respuesta a esas
mismas necesidades del entorno.
Ejemplo que permite clasificar el organigrama utilizado por la empresa para el desarrollo de las
actividades organizacionales.

La evaluación de los cuestionarios se realiza con los siguientes criterios:

EVALUACIÓN CRITERIO
1 Nunca / No existe
2 Rara vez /Existe Algo
3 Alguna Vez / Existe en grado mínimo aceptable
4 Frecuentemente / Existe en grado bueno
5 Siempre /existe en grado excelente
Tabla N° 2

Tipo de Organigrama (Estado Actual)

CLASIFICACIÓN TIPO A TIPO B CRITERIO


GENERAL
COBERTURA DETALLADO
PARCIAL
VERTICAL
HORIZONTAL
MIXTO
DISPOSICION GRAFICA ESCALAR
RADIAL
CIRCULAR
DE BLOQUE
PLANO
ESTRUCTURAL
FUNCIONAL
SEGÚN SU INFORMACION DE PERSONAL
DE RELACION
DE INTEGRACION DE
PUESTOS
POR
DEPARTAMENTALIZACION
DE LINEA
FUNCIONAL
POR DIVISIONES
DE LINEA Y STAFF
MATRICIAL
SEGÚN ESTRUCTURA POR UNIDADES
ORGANIZACIONAL ESTRATEGICAS
POR CONGLOMERADO
CADENA DE JAMES
QUIN
EMPODERADO HORIZONTAL EL TREBOL
LA PIZZA
DIAMANTE
PIRAMIDE
INVERTIDA
HELICE -
POR FUNCIONES
POR PRODUCTOS
DEPARTAMENTALIZACIO POR PROYECTOS
N POR CLIENTES
GEOGRAFICA
GLOBAL POR PRODUCTOS
ESTRUCTURA GLOBAL POR AREA
TRANSNACIONAL FUNCIONAL
MIXTA
MATRICIAL
VIRTUAL EN RED
OTRA – CUAL
OBSERVACIONES

Tabla N° 2

ACTIVIDAD PARA DESARROLLAR N° 3

Haga un análisis del organigrama de la empresa utilizando el modelo de la tabla N° 2 para los
casos en que aplique

1.4. Principios Corporativos:

El conocimiento y la comprensión de los principios corporativos son esenciales para entender la


razón de ser de la organización, los principios y valores, la filosofía y el sueño que ella desea
alcanzar. Esta esencia integra a todo el personal hacia el logro de los objetivos. Razón por la cual se
tomará decisiones posteriormente en consenso entre los miembros de la organización y los
asesores sobre los resultados obtenidos en el proceso de evaluación, con el propósito de
determinar si es necesario replantear parcial o totalmente los principios corporativos o continuar
con los que ya están establecidos.

Los asesores deben familiarizarse con la organización con el propósito de no solo entenderla sino
convivir con ella y poder comprender la razón de ser de la empresa, permitiendo evaluar y
formular alternativas de solución viables a la situación real de la organización.

Para lo anterior debe tenerse claridad en los conceptos básicos de los elementos del
direccionamiento estratégico que a continuación se explican:
1.5. Misión de la Empresa

Viene dada por las razones y motivos por los que se crea la empresa y que garantiza su
continuidad (Evaristo Martínez Fernández 2001 p. 4). Es la razón de ser y de existir de una
organización, lo que justifica su existencia, lo que la distingue de otras similares, convirtiéndose así
en el hilo conductor hacia el cumplimiento de los objetivos y las estrategias. En otras palabras es la
brújula orientadora de las organizaciones.

En la Misión encontramos el fundamento que permite explicar a los demás el sentido de nuestra
organización en la sociedad. Una organización sin misión sería como un grupo de amigos que se
reúnen porque no tienen nada más que hacer, que no puedan dar cuenta del por qué se han
reunido. La Misión es el presente, en otros términos es la respuesta a la pregunta: ¿Para que
existe la organización?.

Igualmente Drucker afirma que plantear la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, es sinónimo de
“¿cuál es nuestra misión?” La declaración de la misión, una declaración duradera sobre el
propósito que distingue a una empresa de otra similar, es la declaración de la “razón de ser” de
una empresa. Responde a la pregunta clave “¿cuál es nuestro negocio?” Una declaración de la
misión definida es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia.

Una declaración de la misión, denominada en ocasiones una declaración del credo, una
declaración del propósito, una declaración de la filosofía, una declaración de creencias, una
declaración de principios de negocios o una declaración que “define nuestro negocio” revela lo
que una empresa desea ser y a quién quiere servir. Todas las empresas tienen una razón de ser,
aun si los estrategas no han planteado de modo consciente esta razón por escrito. Tanto
estudiantes como académicos reconocen que las declaraciones de la visión y la misión, preparadas
en forma diligente, constituyen el primer paso en la dirección estratégica

Debe tenerse en cuenta que, una buena misión de la empresa requiere:

• Describir la razón de ser de la organización.

• Importante incluir la fecha de constitución de la sociedad.

• Debe estar por escrito en un párrafo

• Describir de la manera realista, el negocio en que debe estar la

organización.

• Enfatizar los servicios y beneficios que le ofrece a la sociedad.

• Resaltar la ventaja competitiva de la organización.

• Contener elementos de motivación para todo el personal.

• Qué todo el personal la sienta y viva en el corazón.

• Tenerse presente todos los días para tomar mejores decisiones.

Algunos estrategas dedican la mayor parte del día a resolver asuntos administrativos y tácticos y
los que se apresuran a establecer objetivos e implantar estrategias pasan por alto, a menudo, el
planteamiento de una declaración de la visión y la misión. Este problema es frecuente incluso en
las grandes empresas. Algunas empresas elaboran declaraciones de la misión sólo porque
consideran que están de moda y no porque representen un compromiso real.

El primer paso que se debe seguir para verificar y posteriormente evaluar la misión es conocer
algunos aspectos importantes que se señalan en el siguiente ejemplo:

Verificación y evaluación de la Misión

No ASPECTO S N
1 ¿Se conformo el equipo lo suficientemente poderoso para llevar a cabo el
proceso de formulación de la misión?
2 ¿Se identificaron los valores organizacionales?
3 ¿Los directivos identifican plenamente la filosofía de la organización?
4 ¿La organización tiene definida su cultura organizacional?
5 ¿La misión determina la razón de ser de la organización?
6 ¿La misión identifica valores?
7 ¿La misión identifica los clientes?
8 ¿La misión identifica su prioridad?
9 ¿La misión identifica los deberes y derechos de los colaboradores?
10 ¿La misión identifica su responsabilidad social?
11 ¿La misión determina el mercado?
12 ¿La misión determina el producto o el Servicio?
13 ¿La misión se orienta hacia el cumplimiento de los objetivos
organizacionales?
14 ¿La misión ha sido divulgada y socializada con los trabajadores de la
organización?
15 ¿La misión resalta la ventaja competitiva de la organización?
16 ¿La misión contiene elementos de motivación para todo el personal?
17 En conclusión. ¿La misión es explicita: el ese Qué (Necesidades de los
clientes, Producto o servicio), ese Cómo (Actividades, tecnologías,
metodologías de venta), ese quienes? (Grupos de consumidores o
clientes), ¿Por qué?
Observaciones

Tabla N° 3

Proceso para desarrollar una declaración de la misión: Como indica el modelo de dirección
estratégica, se requiere una declaración definida de la misión antes de formular e implantar
alternativas de estrategias. El proceso de elaboración de la declaración de la misión debe permitir
la participación de tantos gerentes como sea posible, ya que las personas se comprometen con
una empresa a través de la participación.

Un método utilizado con frecuencia para elaborar una declaración de la misión es seleccionar en
primer lugar varios artículos sobre declaraciones de la misión, pedir a los gerentes que los lean
como información previa y solicitarles después que preparen una declaración de la misión para la
empresa. Entonces, un comité de gerentes de alto nivel debe integrar estas declaraciones en un
solo documento y distribuir esta declaración de la misión inicial a todos los gerentes. A
continuación se requiere revisar el documento en una junta para modificar, agregar o eliminar
alguna de sus partes. Las empresas obtienen con mayor facilidad el apoyo de los gerentes en las
actividades de formulación, implantación y evaluación de la estrategia, dependiendo del grado de
participación de éstos en el documento final de la declaración de la misión. Así, el proceso de
elaboración de una declaración de la misión representa una gran oportunidad para que los
estrategas obtengan el apoyo necesario de todos los gerentes de la empresa.

Durante el proceso de elaboración de una declaración de la misión, algunas empresas utilizan


grupos de debate integrados por gerentes para elaborar y modificar la declaración de la misión.
Otras empresas contratan a un consultor externo para manejar el proceso y ayudar a redactar el
documento. En ocasiones, una persona externa con habilidad para elaborar declaraciones de la
misión y puntos de vista no tendenciosos puede llevar a cabo el proceso con mayor eficiencia que
un grupo interno o un comité de gerentes. Es necesario tomar decisiones sobre la mejor forma de
comunicar la misión a todos los gerentes, empleados y grupos de interés externos de una empresa
cuando el documento alcanza su forma final. Algunas empresas producen incluso una cinta de
video para explicar la declaración de la misión y la manera como se elaboró.

Componentes de una declaración de la misión

Las declaraciones de la misión varían en extensión, contenido, formato y especificidad. La mayoría


de los estudiantes y académicos de dirección estratégica consideran que una declaración eficaz
presenta nueve características o componentes. Puesto que una declaración de la misión es con
frecuencia la parte más visible y pública del proceso de dirección estratégica, es importante que
incluya todos los componentes básicos que se presentan a continuación:

1. Clientes: ¿quiénes son los clientes de la empresa?

2. Productos o servicios: ¿cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?

3. Mercados: geográficamente, ¿dónde compite la empresa?

4. Tecnología: ¿está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?

5. Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿está la empresa comprometida con


el crecimiento y la solidez financiera?

6. Filosofía: ¿cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la
empresa?

7. Concepto propio: ¿cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa?


8. Preocupación por la imagen pública: ¿es la empresa sensible a las inquietudes sociales,
comunitarias y ambientales?

9. Interés en los empleados: ¿son los empleados un activo valioso de la empresa?

Quizá la mejor manera de desarrollar una habilidad para escribir y evaluar las declaraciones de la
misión sea estudiar las misiones de empresas reales. A continuación se presentan ejemplos de los
nueve componentes esenciales de una declaración de la misión.
1. CLIENTES
Creemos que nuestra primera responsabilidad son los médicos, enfermeras, pacientes y
madres, así como todos aquellos que utilizan nuestros productos y servicios (Johnson &
Johnson).
2. PRODUCTOS O SERVICIOS
Standard Oil Company (Indiana) es una empresa que busca y produce aceite crudo, gas natural
y líquidos de gas natural; manufactura productos de alta calidad útiles para la sociedad a partir
de estas materias primas; distribuye y vende dichos productos y ofrece servicios relacionados
dependientes al público consumidor a precios razonables (Standard Oil Company).
3. MERCADOS
Nos dedicamos a que Corning Glass Works logre el éxito total como competidor a nivel
mundial (Corning Glass Works). Destacamos los mercados norteamericanos, aunque se
explorarán las oportunidades mundiales (Blockway).
4. TECNOLOGÍA
Seguiremos luchando por satisfacer las preferencias de los adultos fumadores por medio del
desarrollo de tecnologías que tengan el potencial de reducir los riesgos de salud relacionados
con el tabaquismo (RJ Reynolds).
5. INTERÉS EN LA SUPERVIVENCIA, EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD
Satisfacer la necesidad mundial de conocimiento, obteniendo una utilidad justa por medio de
la adhesión, evaluación, producción y distribución de información valiosa de tal manera que
beneficie a nuestros clientes, empleados, otros inversionistas y a nuestra sociedad (McGraw-
Hill).
6. FILOSOFÍA
Nuestro liderazgo de nivel mundial apoya una filosofía de la gerencia que valora al personal
por encima de las utilidades (Kellogg).
7. CONCEPTO PROPIO
Crown Zellerbach se compromete a la competencia continua e intensa durante 1 000 días
dando rienda suelta a las habilidades constructivas y creativas y a las energías de cada uno de
sus empleados (Crown Zellerbach).
8. PREOCUPACIÓN POR LA IMAGEN PÚBLICA
Contribuir a la fortaleza económica de la sociedad y funcionar como un buen ciudadano
corporativo a nivel local, estatal y nacional en todos los países donde hacemos negocio
(Pfizer).
9. INTERÉS EN LOS EMPLEADOS
Compensar a los empleados por medio de la remuneración y de incentivos que sean
competitivos con otras oportunidades de empleo en su área geográfica y acorde con sus
contribuciones hacia las operaciones corporativas eficientes (Public Service Electric & Gas
Company).

Si se requiere incluir o no todos los componentes es necesario plantearse uno mismo esta
pregunta: “si trabajara para esta empresa, ¿habría sido mejor que incluyera un componente
particular en la declaración de su misión?” Quizá el asunto importante aquí sea que las
declaraciones de la misión incluyen de alguna manera cada uno de los nueve componentes. Para
evaluar la inclusión de los componentes se construye una matriz de evaluación de las
declaraciones de la misión. Ejemplo.

 La misión de Ben & Jerry es producir, distribuir y vender helado y productos relacionados
totalmente naturales y de la mejor calidad, con una amplia variedad de sabores
innovadores y elaborados con productos lácteos procedentes de Vermont. Operar la
empresa sobre una base financiera sólida de crecimiento rentable, incrementando el valor
para nuestros accionistas y creando oportunidades de carrera y recompensas financieras
para nuestros empleados. Operar la empresa de tal manera que reconozca, de manera
activa, el papel central que desempeñan los negocios en la estructura de la sociedad por
medio de la puesta en marcha de programas innovadores para mejorar la calidad de vida
de una extensa comunidad (local, nacional e internacional).
 La misión de PepsiCo es incrementar el valor de la inversión de nuestros accionistas. Esto
lo logramos a través del crecimiento de las ventas, los controles de costos y la inversión
inteligente de los recursos. Creemos que nuestro éxito comercial depende de
proporcionar calidad y valor a nuestros consumidores y clientes; ofrecer productos
seguros, saludables, eficientes económicamente y sólidos en el aspecto ambiental; y
proporcionar un rendimiento justo a nuestros inversionistas al mismo tiempo que nos
adherimos a las normas de integridad más elevadas

COMPONENTES

públicaPreocupación por la imagen


Interés en la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad

Interés en los empleados


Productos o servicios

Concepto propio
Tecnología
Mercados

Filosofía
Clientes

EMPRESA

Ben & Jerry’s NO SI SI NO SI NO SI SI SI Tabla N° 4


PepsiCo SI NO NO NO SI SI NO NO NO
ACTIVIDAD A DESARROLLAR N° 4

Realice un análisis de la misión de la empresa y de su concepto sobre ella, construya la tabla N° 4


para identificar sus componentes

1.6. Visión de la Empresa

La visión o Macro - Objetivo de la empresa, permite mostrar los escenarios estratégicos hacia
donde se debe canalizar todos los recursos y esfuerzos organizacionales para el cumplimiento de
los objetivos corporativos de la organización. Desde luego los resultados de las acciones dependen
de una adecuada formulación de la visión. Así como lo señala – Yogi Berra - La visión sin acción es
una fantasía inalcanzable, la acción sin visión es una actividad azarosa. La visión y la acción juntas
pueden cambiar el mundo.

La visión debe formularse de acuerdo a prevenciones del entorno empresarial y a la capacidad de


respuesta de la organización a las exigencias de un mercado cada vez más turbulento, dinámico y
complejo.

La visión es la capacidad de ver más allá en el tiempo y en el espacio, se formula para ser
comunicada a toda la organización e integrar a las personas en pensamiento y acción, de manera
que su contenido forme parte de la cultura organizacional.

La evaluación de la visión debe responder a los siguientes interrogantes:

No ASPECTO SI NO
1 ¿Inicialmente la visión se formulo en equipo?
2 ¿El equipo esta conformado por líderes?
3 ¿Su aprobación se hizo en consenso?
4 ¿Se proyectó el estado futuro de las macrotendencias (Escenario futurista)
para formular la visión?
5 Previamente a la formulación de la visión se tuvieron en cuenta las
siguientes preguntas:
a ¿Con base en el escenario proyectado tuvieron encuenta que deseo iban a
lograr?
b ¿Con base en el escenario proyectado tuvieron encuenta ¿Cómo lograr ese
deseo?
c Con base en el escenario proyectado tuvieron encuenta ¿Cuando van a
lograr ese deseo?
d ¿Con base en el escenario futurista determinaron los clientes, filosofía,
valores, ventajas competitivas, los proveedores, la tecnología, el mercado, el
producto o el servicio con base en el escenario proyectado?
6 La visión actual es:
a ¿Es lo suficientemente amplia?
b ¿Es flexible al cambio?
c ¿La visión es positiva y alentadora?
d ¿Para la formulación y aplicación de la visión se tuvo en cuenta el proceso
las ocho etapas de Kotter John.

Observaciones

Cómo debe ser


• Formulada por lideres
• Compartida con equipo y públicos.
• Amplia y detallada.
• Positiva y alentadora

Interrogantes que debe responder la visión

• ¿Qué queremos de la organización dentro de un periodo establecido?


• ¿Cómo vamos a lograr ese deseo?
• ¿Cuales serán los productos, servicios y clientes de la organización durante un periodo
establecido?.
• ¿Por qué es importante lograr ese que?, ¿ese cómo?, ¿ese cuando? Y ¿ese cuales?

Una visión, además, debe cumplir con las siguientes siete características:

1. Simple, clara, y comprensible.


2. Ambiciosa, convincente, y realista.
3. Definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios.
4. Proyectada a un alcance geográfico.
5.Conocida por todos.
6.Expresada de tal manera que permita crear un sentido de urgencia.
7. Una idea clara desarrollada de adónde desea ir la organización. Lo anterior hace un total de
nueve aspectos a considerar en el establecimiento de la visión.

La organización afianzará su visión si se cumplen cuatro condiciones:

1. Se genera su correcta comprensión y comunicación.


2. Se promueve su rol de impulsor del proceso estratégico.
3.Se cuenta con un líder comprometido con personalidad, creencias, y valores, que promueva su
cumplimiento.
4.Se cuenta con una cultura organizacional facilitadora

Ejemplo de visión

En CIGNA tratamos de ayudar a nuestros clientes a mejorar y prolongar sus vidas, así como
proteger su seguridad financiera. La satisfacción de los clientes es la clave para satisfacer las
necesidades de los empleados y las expectativas de los accionistas, y le permitirá a CIGNA
aumentar su reputación como una empresa respetada y fuerte en el aspecto financiero
(www.cigna.com).

John Deere se compromete a proporcionar un valor genuino a los grupos de interés de la empresa,
incluyendo a nuestros clientes, concesionarios, accionistas, empleados y la comunidad. Para
apoyar ese compromiso, Deere aspira a: • Crecer y buscar posiciones de liderazgo en cada una de
nuestras empresas. • Expandir nuestra preeminente posición de liderazgo en el mercado de
equipo agrícola a nivel mundial. • Crear nuevas oportunidades para impulsar la marca John Deere
en todo el mundo.

ACTIVIDAD A DESARROLLAR N° 5

Realice un análisis de la visión de la empresa y de su concepto sobre ella. Cumple con las
características y las condiciones requeridas para formularla?

1..7 Valores

Los valores de una organización pueden ser considerados como las políticas directrices más
importantes: norman, encausan el desempeño de sus funcionarios, y constituyen el patrón de
actuación que guía el proceso de toma de decisiones. Los valores establecen la filosofía de la
organización al representar claramente sus creencias, actitudes, tradiciones, y su personalidad

Los principales valores en una organización son la moral y la ética.

La moral es entendida como:


• Lo bueno en carácter o conducta.
• Lo virtuoso, según estándares civilizados de lo correcto e incorrecto.
• La capacidad de entender lo correcto e incorrecto.
• Lo bueno y lo correcto, según las reglas acostumbradas y los estándares aceptados por la
sociedad.

Sin embargo, no puede ser conceptualizada de forma única ni entendida de manera universal. En
realidad, en esta economía globalizada es un concepto muy relativo y subjetivo que puede variar
con la religión, las creencias, los lugares, las tradiciones, y otros. Por ello resulta necesario difundir
la importancia de la ética en el negocio global

La ética puede ser definida, en sentido estricto, como:


• Reglas o principios morales del comportamiento para decidir qué es lo correcto o incorrecto.
• Creencias que influyen en el comportamiento y actitud de las personas.
• Estudio de los estándares de lo correcto e incorrecto

Ejemplo de valores empresa de telefonía móvil

 Compromiso con la empresa


• Compromiso con los clientes
• Integridad
• Espíritu crítico y emprendedor
• Innovación
ACTIVIDAD A DESARROLLAR N° 6

Relacione los valores de la empresa y de su concepto si son los adecuados para el tipo de
empresa. Si la empresa carece de ellos cuales considera que son los adecuados.

1.8. Objetivos a largo plazo

Los objetivos de largo plazo representan los resultados que la organización espera alcanzar luego
de implementar las estrategias externas específicas escogidas, las cuales conducen hacia la visión
establecida. El horizonte de tiempo para estos objetivos y sus estrategias debe ser coherente con
la visión, y normalmente dependerá de la industria, la organización, sus productos y sus
respectivos ciclos de vida

Normalmente se debe trabajar con dos horizontes de tiempo, uno cercano y otro lejano, o sea el
corto y el largo plazo. Algunos autores indican el mediano plazo como un horizonte intermedio, lo
cual confunde, por lo que se recomienda no usarlo. Los objetivos de corto plazo están circunscritos
al año, o dos, y se podrían considerar como los hitos para alcanzar los objetivos de largo plazo y
están, en general, circunscritos al horizonte de tiempo más cercano. Mientras que los de largo
plazo se refieren a los que están relacionados con la visión establecida y dependen de la industria.
Así, una empresa petrolera tendrá como largo plazo, probablemente, de 20 a 25 años, una minera
de 10 a 15 años, una chocolatera de 2 a 3 años, una empresa de confecciones textiles de 1 a 2
años, y una de alta tecnología de 6 meses. El corto y largo plazo son relativos a la industria en la
que se determinen

Matemáticamente, y en forma figurativa, podríamos expresar que la visión


se alcanza cuando se logran los objetivos de largo plazo.
Visión = ∑ Objetivos de largo plazo

Y cada objetivo de largo plazo se alcanzará cuando se logren sus respectivos objetivos de corto
plazo.
Objetivo largo plazo = ∑ Objetivos de corto plazo

Los objetivos a largo plazo deben tener las siguientes características:


1. Deben ser cuantitativos para poder medirlos.
2. Deben ser medibles usando indicadores confiables.
3. Deben ser realistas pudiéndose alcanzarlos.
4. Deben ser comprendidos igualmente por todos y sin dudas.
5. Deben ser desafiantes para exigir el compromiso de todos.
6. Deben ser jerarquizados, siendo el primero más importante.
7. Deben ser alcanzables en el tiempo establecido por la visión.
8. Deben ser congruentes entre las unidades de la organización.
9. Deben ser asociables a un horizonte de tiempo
Estos objetivos deben estar asociados con un horizonte de tiempo y, entre otros, en términos a:

1. Crecimiento de activos/Tecnología
2. Crecimiento de ventas
3. Beneficio/Rentabilidad/Productividad
4. Participación del mercado/Posición competitiva
5. Diversificación
6. Integración
7. Ganancias por acción
8. Responsabilidad socia

Algunos ejemplos de objetivos de largo plazo con relación a los aspectos indicados serían:

• Crecimiento de activos: aumentar la capacidad instalada en un 20%, en los próximos 2 años.


• Crecimiento de las ventas: incrementar las ventas a un régimen de 10% anual en los próximos 5
años.
•Beneficio/Rentabilidad: incrementar en 5% el retorno en la inversión (ROI), en los
próximos 3 años.
• Participación en el mercado: aumentar la participación en el mercado en 40%, dentro de los
próximos 4 años.
• Diversificación: desarrollo de dos productos nuevos relacionados, en los próximos 2 años.
• Integración: contar con 10 almacenes más de productos terminados, en el próximo quinquenio.
• Ganancias por acción: aumentar en un 5% las ganancias anuales, en los próximos 5 años.
•Responsabilidad social: reducir totalmente contaminación ambiental, en los próximos 2 años.

ACTIVIDAD A DESARROLLAR N° 7

Identifique si la empresa tiene sus objetivos a largo plazo y según los aspectos anteriores
mencionados clasifíquelos, si la empresa no tiene sus objetivos a largo plazo cuales le
recomendaría usted?

RECOMENDACIONES PARA EL DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES

1. Se realizaran las actividades en pareja.


2. Se presentaran en formato PowerPoint que se enviaran a mi correo electrónico
institucional, y se sustentará en la próxima clase.
3. El plazo para el envío; próxima clase
4. Se incluirá en las diapositivas la fuente de donde se obtiene la información.
5. La nota de la actividad hace parte del 40% de la nota definitiva del segundo corte.

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