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1. Marco General
Es importante conocer con anticipación la organización, bien sea por Internet o por otros medios
de consulta, con el propósito de obtener el conocimiento mínimo sobre la organización para que a
la hora del primer contacto o entrevista con las directivas de la empresa, la conversación se
convierta en un dialogo concreto, conciso, claro y específico.
-La empresa.
-La estructura o esquema organizacional, los principios corporativos, las normas o regulaciones del
contexto.
Información de la empresa
Razón Social
Actividad Económica NIT
Tipo de Sociedad
Tamaño de la Empresa Grande ( ) Mediana ( ) Pequeña ( ) Micro ( )
Nombre Gerente E – Mail
Dirección Teléfono
N° de Trabajadores
Breve Reseña Histórica de la Se resalta las fuerzas impulsivas o barreras que condujeron a la
Empresa empresa a su estado actual.
Tabla N° 1
ACTIVIDAD PARA DESARROLLAR N° 1
Investigue en internet, revistas y otros medios que considere necesario sobre una empresa
multinacional o de la región y utilizando el modelo de la tabla N° 1 ingrese sus datos
Haga una breve descripción de la empresa en cuanto a su ubicación teniendo en cuenta los dos
aspectos antes relacionados
• Estructuras organizacionales solo plasmados e impresos en documentos pero que no han sido
aplicados y ejecutados al interior de la organización.
Lo anterior significa que, al examinar la estructura organizacional esta debe responder a las
necesidades y exigencias del mercado y a la capacidad de la empresa de dar respuesta a esas
mismas necesidades del entorno.
Ejemplo que permite clasificar el organigrama utilizado por la empresa para el desarrollo de las
actividades organizacionales.
EVALUACIÓN CRITERIO
1 Nunca / No existe
2 Rara vez /Existe Algo
3 Alguna Vez / Existe en grado mínimo aceptable
4 Frecuentemente / Existe en grado bueno
5 Siempre /existe en grado excelente
Tabla N° 2
Tabla N° 2
Haga un análisis del organigrama de la empresa utilizando el modelo de la tabla N° 2 para los
casos en que aplique
Los asesores deben familiarizarse con la organización con el propósito de no solo entenderla sino
convivir con ella y poder comprender la razón de ser de la empresa, permitiendo evaluar y
formular alternativas de solución viables a la situación real de la organización.
Para lo anterior debe tenerse claridad en los conceptos básicos de los elementos del
direccionamiento estratégico que a continuación se explican:
1.5. Misión de la Empresa
Viene dada por las razones y motivos por los que se crea la empresa y que garantiza su
continuidad (Evaristo Martínez Fernández 2001 p. 4). Es la razón de ser y de existir de una
organización, lo que justifica su existencia, lo que la distingue de otras similares, convirtiéndose así
en el hilo conductor hacia el cumplimiento de los objetivos y las estrategias. En otras palabras es la
brújula orientadora de las organizaciones.
En la Misión encontramos el fundamento que permite explicar a los demás el sentido de nuestra
organización en la sociedad. Una organización sin misión sería como un grupo de amigos que se
reúnen porque no tienen nada más que hacer, que no puedan dar cuenta del por qué se han
reunido. La Misión es el presente, en otros términos es la respuesta a la pregunta: ¿Para que
existe la organización?.
Igualmente Drucker afirma que plantear la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, es sinónimo de
“¿cuál es nuestra misión?” La declaración de la misión, una declaración duradera sobre el
propósito que distingue a una empresa de otra similar, es la declaración de la “razón de ser” de
una empresa. Responde a la pregunta clave “¿cuál es nuestro negocio?” Una declaración de la
misión definida es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia.
Una declaración de la misión, denominada en ocasiones una declaración del credo, una
declaración del propósito, una declaración de la filosofía, una declaración de creencias, una
declaración de principios de negocios o una declaración que “define nuestro negocio” revela lo
que una empresa desea ser y a quién quiere servir. Todas las empresas tienen una razón de ser,
aun si los estrategas no han planteado de modo consciente esta razón por escrito. Tanto
estudiantes como académicos reconocen que las declaraciones de la visión y la misión, preparadas
en forma diligente, constituyen el primer paso en la dirección estratégica
organización.
Algunos estrategas dedican la mayor parte del día a resolver asuntos administrativos y tácticos y
los que se apresuran a establecer objetivos e implantar estrategias pasan por alto, a menudo, el
planteamiento de una declaración de la visión y la misión. Este problema es frecuente incluso en
las grandes empresas. Algunas empresas elaboran declaraciones de la misión sólo porque
consideran que están de moda y no porque representen un compromiso real.
El primer paso que se debe seguir para verificar y posteriormente evaluar la misión es conocer
algunos aspectos importantes que se señalan en el siguiente ejemplo:
No ASPECTO S N
1 ¿Se conformo el equipo lo suficientemente poderoso para llevar a cabo el
proceso de formulación de la misión?
2 ¿Se identificaron los valores organizacionales?
3 ¿Los directivos identifican plenamente la filosofía de la organización?
4 ¿La organización tiene definida su cultura organizacional?
5 ¿La misión determina la razón de ser de la organización?
6 ¿La misión identifica valores?
7 ¿La misión identifica los clientes?
8 ¿La misión identifica su prioridad?
9 ¿La misión identifica los deberes y derechos de los colaboradores?
10 ¿La misión identifica su responsabilidad social?
11 ¿La misión determina el mercado?
12 ¿La misión determina el producto o el Servicio?
13 ¿La misión se orienta hacia el cumplimiento de los objetivos
organizacionales?
14 ¿La misión ha sido divulgada y socializada con los trabajadores de la
organización?
15 ¿La misión resalta la ventaja competitiva de la organización?
16 ¿La misión contiene elementos de motivación para todo el personal?
17 En conclusión. ¿La misión es explicita: el ese Qué (Necesidades de los
clientes, Producto o servicio), ese Cómo (Actividades, tecnologías,
metodologías de venta), ese quienes? (Grupos de consumidores o
clientes), ¿Por qué?
Observaciones
Tabla N° 3
Proceso para desarrollar una declaración de la misión: Como indica el modelo de dirección
estratégica, se requiere una declaración definida de la misión antes de formular e implantar
alternativas de estrategias. El proceso de elaboración de la declaración de la misión debe permitir
la participación de tantos gerentes como sea posible, ya que las personas se comprometen con
una empresa a través de la participación.
Un método utilizado con frecuencia para elaborar una declaración de la misión es seleccionar en
primer lugar varios artículos sobre declaraciones de la misión, pedir a los gerentes que los lean
como información previa y solicitarles después que preparen una declaración de la misión para la
empresa. Entonces, un comité de gerentes de alto nivel debe integrar estas declaraciones en un
solo documento y distribuir esta declaración de la misión inicial a todos los gerentes. A
continuación se requiere revisar el documento en una junta para modificar, agregar o eliminar
alguna de sus partes. Las empresas obtienen con mayor facilidad el apoyo de los gerentes en las
actividades de formulación, implantación y evaluación de la estrategia, dependiendo del grado de
participación de éstos en el documento final de la declaración de la misión. Así, el proceso de
elaboración de una declaración de la misión representa una gran oportunidad para que los
estrategas obtengan el apoyo necesario de todos los gerentes de la empresa.
6. Filosofía: ¿cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la
empresa?
Quizá la mejor manera de desarrollar una habilidad para escribir y evaluar las declaraciones de la
misión sea estudiar las misiones de empresas reales. A continuación se presentan ejemplos de los
nueve componentes esenciales de una declaración de la misión.
1. CLIENTES
Creemos que nuestra primera responsabilidad son los médicos, enfermeras, pacientes y
madres, así como todos aquellos que utilizan nuestros productos y servicios (Johnson &
Johnson).
2. PRODUCTOS O SERVICIOS
Standard Oil Company (Indiana) es una empresa que busca y produce aceite crudo, gas natural
y líquidos de gas natural; manufactura productos de alta calidad útiles para la sociedad a partir
de estas materias primas; distribuye y vende dichos productos y ofrece servicios relacionados
dependientes al público consumidor a precios razonables (Standard Oil Company).
3. MERCADOS
Nos dedicamos a que Corning Glass Works logre el éxito total como competidor a nivel
mundial (Corning Glass Works). Destacamos los mercados norteamericanos, aunque se
explorarán las oportunidades mundiales (Blockway).
4. TECNOLOGÍA
Seguiremos luchando por satisfacer las preferencias de los adultos fumadores por medio del
desarrollo de tecnologías que tengan el potencial de reducir los riesgos de salud relacionados
con el tabaquismo (RJ Reynolds).
5. INTERÉS EN LA SUPERVIVENCIA, EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD
Satisfacer la necesidad mundial de conocimiento, obteniendo una utilidad justa por medio de
la adhesión, evaluación, producción y distribución de información valiosa de tal manera que
beneficie a nuestros clientes, empleados, otros inversionistas y a nuestra sociedad (McGraw-
Hill).
6. FILOSOFÍA
Nuestro liderazgo de nivel mundial apoya una filosofía de la gerencia que valora al personal
por encima de las utilidades (Kellogg).
7. CONCEPTO PROPIO
Crown Zellerbach se compromete a la competencia continua e intensa durante 1 000 días
dando rienda suelta a las habilidades constructivas y creativas y a las energías de cada uno de
sus empleados (Crown Zellerbach).
8. PREOCUPACIÓN POR LA IMAGEN PÚBLICA
Contribuir a la fortaleza económica de la sociedad y funcionar como un buen ciudadano
corporativo a nivel local, estatal y nacional en todos los países donde hacemos negocio
(Pfizer).
9. INTERÉS EN LOS EMPLEADOS
Compensar a los empleados por medio de la remuneración y de incentivos que sean
competitivos con otras oportunidades de empleo en su área geográfica y acorde con sus
contribuciones hacia las operaciones corporativas eficientes (Public Service Electric & Gas
Company).
Si se requiere incluir o no todos los componentes es necesario plantearse uno mismo esta
pregunta: “si trabajara para esta empresa, ¿habría sido mejor que incluyera un componente
particular en la declaración de su misión?” Quizá el asunto importante aquí sea que las
declaraciones de la misión incluyen de alguna manera cada uno de los nueve componentes. Para
evaluar la inclusión de los componentes se construye una matriz de evaluación de las
declaraciones de la misión. Ejemplo.
La misión de Ben & Jerry es producir, distribuir y vender helado y productos relacionados
totalmente naturales y de la mejor calidad, con una amplia variedad de sabores
innovadores y elaborados con productos lácteos procedentes de Vermont. Operar la
empresa sobre una base financiera sólida de crecimiento rentable, incrementando el valor
para nuestros accionistas y creando oportunidades de carrera y recompensas financieras
para nuestros empleados. Operar la empresa de tal manera que reconozca, de manera
activa, el papel central que desempeñan los negocios en la estructura de la sociedad por
medio de la puesta en marcha de programas innovadores para mejorar la calidad de vida
de una extensa comunidad (local, nacional e internacional).
La misión de PepsiCo es incrementar el valor de la inversión de nuestros accionistas. Esto
lo logramos a través del crecimiento de las ventas, los controles de costos y la inversión
inteligente de los recursos. Creemos que nuestro éxito comercial depende de
proporcionar calidad y valor a nuestros consumidores y clientes; ofrecer productos
seguros, saludables, eficientes económicamente y sólidos en el aspecto ambiental; y
proporcionar un rendimiento justo a nuestros inversionistas al mismo tiempo que nos
adherimos a las normas de integridad más elevadas
COMPONENTES
Concepto propio
Tecnología
Mercados
Filosofía
Clientes
EMPRESA
La visión o Macro - Objetivo de la empresa, permite mostrar los escenarios estratégicos hacia
donde se debe canalizar todos los recursos y esfuerzos organizacionales para el cumplimiento de
los objetivos corporativos de la organización. Desde luego los resultados de las acciones dependen
de una adecuada formulación de la visión. Así como lo señala – Yogi Berra - La visión sin acción es
una fantasía inalcanzable, la acción sin visión es una actividad azarosa. La visión y la acción juntas
pueden cambiar el mundo.
La visión es la capacidad de ver más allá en el tiempo y en el espacio, se formula para ser
comunicada a toda la organización e integrar a las personas en pensamiento y acción, de manera
que su contenido forme parte de la cultura organizacional.
No ASPECTO SI NO
1 ¿Inicialmente la visión se formulo en equipo?
2 ¿El equipo esta conformado por líderes?
3 ¿Su aprobación se hizo en consenso?
4 ¿Se proyectó el estado futuro de las macrotendencias (Escenario futurista)
para formular la visión?
5 Previamente a la formulación de la visión se tuvieron en cuenta las
siguientes preguntas:
a ¿Con base en el escenario proyectado tuvieron encuenta que deseo iban a
lograr?
b ¿Con base en el escenario proyectado tuvieron encuenta ¿Cómo lograr ese
deseo?
c Con base en el escenario proyectado tuvieron encuenta ¿Cuando van a
lograr ese deseo?
d ¿Con base en el escenario futurista determinaron los clientes, filosofía,
valores, ventajas competitivas, los proveedores, la tecnología, el mercado, el
producto o el servicio con base en el escenario proyectado?
6 La visión actual es:
a ¿Es lo suficientemente amplia?
b ¿Es flexible al cambio?
c ¿La visión es positiva y alentadora?
d ¿Para la formulación y aplicación de la visión se tuvo en cuenta el proceso
las ocho etapas de Kotter John.
Observaciones
Una visión, además, debe cumplir con las siguientes siete características:
Ejemplo de visión
En CIGNA tratamos de ayudar a nuestros clientes a mejorar y prolongar sus vidas, así como
proteger su seguridad financiera. La satisfacción de los clientes es la clave para satisfacer las
necesidades de los empleados y las expectativas de los accionistas, y le permitirá a CIGNA
aumentar su reputación como una empresa respetada y fuerte en el aspecto financiero
(www.cigna.com).
John Deere se compromete a proporcionar un valor genuino a los grupos de interés de la empresa,
incluyendo a nuestros clientes, concesionarios, accionistas, empleados y la comunidad. Para
apoyar ese compromiso, Deere aspira a: • Crecer y buscar posiciones de liderazgo en cada una de
nuestras empresas. • Expandir nuestra preeminente posición de liderazgo en el mercado de
equipo agrícola a nivel mundial. • Crear nuevas oportunidades para impulsar la marca John Deere
en todo el mundo.
ACTIVIDAD A DESARROLLAR N° 5
Realice un análisis de la visión de la empresa y de su concepto sobre ella. Cumple con las
características y las condiciones requeridas para formularla?
1..7 Valores
Los valores de una organización pueden ser considerados como las políticas directrices más
importantes: norman, encausan el desempeño de sus funcionarios, y constituyen el patrón de
actuación que guía el proceso de toma de decisiones. Los valores establecen la filosofía de la
organización al representar claramente sus creencias, actitudes, tradiciones, y su personalidad
Sin embargo, no puede ser conceptualizada de forma única ni entendida de manera universal. En
realidad, en esta economía globalizada es un concepto muy relativo y subjetivo que puede variar
con la religión, las creencias, los lugares, las tradiciones, y otros. Por ello resulta necesario difundir
la importancia de la ética en el negocio global
Relacione los valores de la empresa y de su concepto si son los adecuados para el tipo de
empresa. Si la empresa carece de ellos cuales considera que son los adecuados.
Los objetivos de largo plazo representan los resultados que la organización espera alcanzar luego
de implementar las estrategias externas específicas escogidas, las cuales conducen hacia la visión
establecida. El horizonte de tiempo para estos objetivos y sus estrategias debe ser coherente con
la visión, y normalmente dependerá de la industria, la organización, sus productos y sus
respectivos ciclos de vida
Normalmente se debe trabajar con dos horizontes de tiempo, uno cercano y otro lejano, o sea el
corto y el largo plazo. Algunos autores indican el mediano plazo como un horizonte intermedio, lo
cual confunde, por lo que se recomienda no usarlo. Los objetivos de corto plazo están circunscritos
al año, o dos, y se podrían considerar como los hitos para alcanzar los objetivos de largo plazo y
están, en general, circunscritos al horizonte de tiempo más cercano. Mientras que los de largo
plazo se refieren a los que están relacionados con la visión establecida y dependen de la industria.
Así, una empresa petrolera tendrá como largo plazo, probablemente, de 20 a 25 años, una minera
de 10 a 15 años, una chocolatera de 2 a 3 años, una empresa de confecciones textiles de 1 a 2
años, y una de alta tecnología de 6 meses. El corto y largo plazo son relativos a la industria en la
que se determinen
Y cada objetivo de largo plazo se alcanzará cuando se logren sus respectivos objetivos de corto
plazo.
Objetivo largo plazo = ∑ Objetivos de corto plazo
1. Crecimiento de activos/Tecnología
2. Crecimiento de ventas
3. Beneficio/Rentabilidad/Productividad
4. Participación del mercado/Posición competitiva
5. Diversificación
6. Integración
7. Ganancias por acción
8. Responsabilidad socia
Algunos ejemplos de objetivos de largo plazo con relación a los aspectos indicados serían:
ACTIVIDAD A DESARROLLAR N° 7
Identifique si la empresa tiene sus objetivos a largo plazo y según los aspectos anteriores
mencionados clasifíquelos, si la empresa no tiene sus objetivos a largo plazo cuales le
recomendaría usted?