Alianza entre empresas: ¿Socio estratégico o financiero?

 
La actual complejidad del entorno económico están fomentando alianzas entre empresas muy diversas con el
objetivo de reforzarse ante el aprovechamiento de posibles oportunidades y la aparición de amenazas. En
función del objetivo final perseguido con cada alianza y las características específicas de cada empresa, el
socio a considerar puede ser de índole estratégico o financiero.
La complejidad del entorno económico, los efectos en su funcionamiento debido a los ciclos económicos y el
continuo cambio del mismo por la aparición de nuevos mercados, exigen nuevas fórmulas de cooperación
entre los agentes económicos que permitan explotar, por un lado, las nuevas oportunidades que surgen en el
mercado y, por otro lado, defenderse de las amenazas y los ciclos económicos bajos.
Como consecuencia de estas tendencias que afectan al tejido empresarial, en la última década se ha acentuado
la aparición de acuerdos de cooperación entre compañías, tanto a nivel nacional como internacional. A modo
de ejemplo destacamos los siguientes acuerdos de cooperación de gran alcance: Pfizer & Pharmacia, Olivetti
& Telecom Italia, JP Morgan Chase & Bank One, General Motors & Opel, Siemens & Philips, Boeing &
McDonnell Douglas y BBVA & Bancomer.
Los acuerdos de cooperación engloban desde proyectos conjuntos de Investigación y Desarrollo hasta la
fusión completa de compañías. Adicionalmente, destaca el auge en la última década de las operaciones
de joint-venture y las operaciones corporativas de participación temporal realizadas por los fondos de capital
riesgo en compañías con determinadas necesidades de financiación. Ambos acuerdos reflejan una
problemática empresarial diferente que está en función de las necesidades de cada compañía y de las
características del socio que se desea incorporar: estratégico o financiero.

SOCIO ESTRATÉGICO
La obtención de capital es una de las principales razones por la que una empresa persigue la incorporación de
un socio. Sin embargo, la elección de un socio estratégico es adecuada si está basada en otras necesidades
adicionales a la obtención de capital como, por ejemplo, el acceso a recursos naturales, a fuentes de
investigación, transferencia de tecnología, acceso a canales de distribución y otros.
Además, los acuerdos de colaboración entre socios estratégicos permiten sortear diversas limitaciones, de
áreas muy distintas, que serían de difícil solución actuando individualmente (tabla 1).

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Tabla 1. Ventajas de los socios estratégicos

Aún así, hay que valorar que un acuerdo de cooperación con un socio estratégico conlleva unos
inconvenientes, la mayoría provocados por las diferencias en la política empresarial aplicada en cada
empresa. Estas diferencias suelen ponerse de manifiesto sobretodo en el área de producción y marketing,
financiera y personal. Ejemplos son las dificultades ocasionadas por integrar diferentes marcas y productos,
la dependencia tecnológica entre las empresas, la pérdida de control sobre tecnología y productos en general,
diferencias en políticas salariales, etcétera.
Por otro lado, tal y como se ha mencionado anteriormente, la afinidad entre las culturas empresariales es un
factor clave para el éxito de una alianza con un socio estratégico.
Por último, resaltar que, en general, mientras los costes de este tipo de operaciones son relativamente fáciles
de estimar, es difícil calcular con exactitud los beneficios resultantes. Muchos de los beneficios que surgen de
un acuerdo de cooperación aparecen transcurrido un tiempo considerable.

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Figura 1. Factores a considerar en una alianza con un socio estratégico

Resumiendo, el éxito de un acuerdo de cooperación entre dos socios estratégicos depende de una adecuada
evaluación previa de los siguientes factores (figura 1):
1. La calidad del socio: La disponibilidad, honestidad, consentimiento y el compromiso de
los socios marca desde un inicio la relación entre ambas partes y afecta a su predisposición
para llevar a buen término el acuerdo entre ambos.
2. Congruencia de los objetivos: La búsqueda por ambas partes de sinergias estratégicas, la
compatibilidad y complementariedad de sus actividades y la compatibilidad de los
requerimientos de control determinan el atractivo estratégico de un acuerdo de cooperación
entre ambas partes. Todo ello sin olvidar que uno de los aspectos más determinantes para el
éxito de un acuerdo entre socios estratégicos es la afinidad y el encaje entre las culturas
empresariales y la dirección de las partes involucradas. En la práctica, existen múltiples
ejemplos de alianzas estratégicas que han fracasado debido a la falta de encaje en estos
aspectos entre ambas empresas.
3. La complementariedad de los recursos (financieros, humanos, naturales, ...): La creación
de sinergias y de economías de escala como resultado de un acuerdo de cooperación entre
socios estratégicos es una de las principales vías de creación de valor para los accionistas de
las empresas involucradas.
4. Valoración del riesgo de empresa: Una adecuada evaluación del riesgo que conlleva un
acuerdo de cooperación limita la posibilidad de que un socio deje de desempeñar sus
responsabilidades en el acuerdo y la posibilidad de que se apropie de conocimientos
específicos de, por ejemplo, una joint-venture. Por otro lado, cuanto mayor es la
complejidad de la alianza en cuanto a las actividades a realizar y a los acuerdos de
organización, mayor es el riesgo.
5. Complementariedad de tamaños: El tamaño de las empresas que forman una alianza
afecta considerablemente el balance del poder de decisión entre ambas partes, con su
correspondiente impacto en el dominio de la tecnología, recursos y otros aspectos aportados
a la alianza.
6. La compatibilidad de las actividades de los socios determina el atractivo de cada una de
las partes partícipes en la alianza para sus respectivos socios debido a que afecta al
equilibrio entre las partes, las sinergias que resultan de la alianza, la valoración de las
aportaciones y, consecuentemente, el poder de negociación de cada uno.
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SOCIO FINANCIERO
Si bien la incorporación de un socio financiero en el capital de una sociedad representa una herramienta útil
para aquellos empresarios que necesitan fundamentalmente capital y que quieren mantener el control de su
compañía; también se debe valorar la aportación a nivel estratégico y de gestión por parte del socio
financiero. Es el caso de empresas familiares que suelen mejorar los mecanismos de información debido a la
implantación de sistemas de control de gestión basados en el análisis financiero que permiten el seguimiento
de su inversión por parte del socio financiero.
Generalmente, el papel del socio financiero es ocupado por las sociedades de capital riesgo. Las sociedades
de capital riesgo son empresas especializadas en la identificación de oportunidades de inversión en acciones
de empresas no cotizadas que presentan un elevado potencial de rentabilidad.
Las sociedades de capital riesgo recurren a la desinversión como mecanismo para materializar la rentabilidad
de su inversión. Como forma parte de su filosofía empresarial, sus inversiones son de carácter temporal. La
estrategia de salida de las sociedades de capital riesgo suele establecerse de común acuerdo con el
empresario, mediante la recompra del paquete adquirido o mediante la venta conjunta de las participaciones
de ambos.
Las empresas objeto de inversión por parte de las sociedades de capital riesgo deben cumplir, en general, con
las características que se muestran en la tabla 2.

Tabla 2. Características

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Figura 2. Situaciones en las que se plantea la entrada de un socio financiero

Existen ciertas situaciones empresariales en las que se considera preferente dar entrada al capital de una
sociedad a un socio financiero frente a un socio estratégico. Estas situaciones son las siguientes (figura 2):
1. Empresas en proceso de expansión y/o crecimiento que precisan un apoyo financiero y se
encuentran en situaciones con dificultades como la existencia de una diferencia temporal
entre los cash-flows generados y las necesidades de inversión y/o entre las necesidades
financieras de la empresa y la de sus accionistas.
2. Empresas eficientes desde un punto de vista operativo, pero excesivamente endeudadas y
que, como consecuencia, se ven amenazadas por un excesivo riesgo financiero.
3. Situaciones en las que existe la necesidad de dar salida a un paquete de acciones por razones
de sucesión o porque uno de los accionistas desea desinvertir y el resto de los accionistas no
desea o no pueda adquirir esa participación por falta de medios.
4. Sociedades cuyos accionistas (individuales o corporativos) de forma conjunta desean
desinvertir parcialmente con el objetivo de diversificar su patrimonio o que, en el caso de
una ampliación de capital, prefieren dar entrada a un nuevo accionista con el fin de evitar
una mayor concentración de riesgo en la empresa.
5. Directivos con oportunidad de tomar el control de sus propias empresas o de empresas
similares y que necesitan financiación para ello ("Management Buy-Outs", "Management
Buy-Ins").
Como se ha comentado anteriormente, una sociedad de capital riesgo no sólo aporta capital a la empresa en la
que participa. Aporta una óptica novedosa al análisis de financiación en la que predominan los aspectos de
negocio y de creación de cash-flow sobre los puramente patrimoniales y de garantías que, a su vez, favorece
el crecimiento de valor de la participación de los accionistas. Este enfoque profesional de las sociedades de
capital riesgo y su rigor en el análisis de inversiones hace que su presencia en el accionariado de una empresa
aumente su prestigio ante terceros.

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Inconvenientes
No obstante, la incorporación de una sociedad de capital riesgo en el capital de una empresa también conlleva
una serie de inconvenientes:
1. Por la propia filosofía empresarial de una sociedad de capital riesgo, a priori no aportarán
sinergias a la empresa objetivo. Aún así, en algunos casos se pueden producir sinergias con
compañías similares que forman parte de su portafolio.
2. En general, por la inexistencia de sinergias, economías de escala y complementariedad de
negocio entre la empresa objetivo y la sociedad de capital riesgo, esta última normalmente
no alcanzará los niveles de valoración de los socios estratégicos.
3. Debido a que una sociedad de capital riesgo no suele entrar en la gestión de una empresa
participada, el éxito de su inversión dependerá del equipo gestor de la compañía. Por esta
razón, una sociedad de capital riesgo puede requerir reforzar el equipo gestor con terceros si
lo considera conveniente.
4. Debido a que la inversión de una sociedad de capital riesgo es temporal, se debe evaluar
bien el coste de la salida del socio. Decisiones críticas para la evolución futura de la
compañía pueden estar sujetas a la salida por parte del socio financiero. Adicionalmente, en
caso de venta del paquete accionarial del socio financiero a un tercero, se debe evaluar el
impacto de una potencial compra de dicho paquete por un socio estratégico, competidor de
la compañía.
CONCLUSIÓN
La selección entre un socio estratégico o financiero está en función de las propias necesidades del impulsor
de la inversión. Estas se basan en los objetivos estratégicos perseguidos, evaluando las ventajas e
inconvenientes que, individualmente, cada uno conlleva.
Si bien ambas posibilidades son complementarias entre sí, la selección de una u otra alternativa dependerá de
los objetivos específicos perseguidos por la empresa y la complementariedad con el tipo de socio
seleccionado (ver figura 3).
Figura 3. La selección entre socios