UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO FACULTAD DE CIENCIAS

ECONOMICAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

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COACHING DE EQUIPOS: LO QUE SE NECESITA SABER PARA

FACILITAR EL DESARROLLO DE UN EQUIPO

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INTRODUCCION

Coaching de equipos. Lo que se necesita saber para facilitar el desarrollo de un equipo,

es una guía práctica para coaches, formadores y líderes que quieren conocer mejor las
realidades de sus equipos y fomentar el desarrollo de los mismos. Además, profundiza
en las leyes que determinan su éxito.

El objetivo es hacer que el equipo tenga una mayor conciencia de sí mismo para tomar
mejores decisiones sobre su forma de comunicarse, conseguir resultados, avanzar,
gestionar el conflicto, pasar a la acción o cualquier otro tema del propio equipo.

Las sesiones de coaching de equipos fomentan la participación e involucración de todo

el equipo. No se puede ser invisible y todos deben involucrarse para que el equipo tome
de cada persona lo mejor de sí misma. El coaching de equipos no es un proceso por el
que se pueda pasar «de puntillas», es inevitable que ocurran cambios en equipo y que
se favorezca su avance hacia nuevos horizontes.

La demanda ha crecido mucho en los últimos 4 años y cada día más se recurre al coach
de equipos como un facilitador del cambio en los equipos. Sin embargo, al igual que el
coaching individual no era casi conocido hace algunos años y las organizaciones no
eran conscientes de las soluciones que aportaba, ahora el coaching de equipos es la
disciplina que está por conocer por más organizaciones y por utilizar en el desarrollo de
los equipos para lograr mejores resultados.

1. RESUMEN

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1.1 Coaching: la importancia de los equipos bien orientados

Los equipos son un elemento fundamental en las competencias de cualquier

empresa y su calidad repercutirá tanto en el rendimiento como en los beneficios
de la misma. Por su parte, la palabra coaching puede traducirse como
entrenamiento y coach, como entrenador de un equipo. El coach de equipos es
una figura que está cada vez más presente en el mundo de los negocios.

“La responsabilidad del coach será la de ver el bosque, más que los
árboles. Y para ver el bosque será preciso apartar la tentación de centrarse
en los árboles”.

El coaching de equipos es parte de la cultura de management que se ha

desarrollado de manera creciente en los años recientes y que augura un futuro en
crecimiento para dicha profesión. En un mundo donde el escenario laboral
empresarial actual se caracteriza por tener equipos que son multidisciplinares,
que están autodirigidos y cuya composición social los hace multiculturales, el
coaching de equipos se trata de una tarea que puede tener diversas variantes y
estilos. No obstante, en todos los casos, el coaching no se trata de ofrecer las
claves para el éxito, sino de orientar a los equipos para que lo logren en sus
propios términos. El impacto del quehacer del coaching es clave para la
organización, pues definirá en gran medida los atributos del desempeño. Es
importante no confundir el coaching de equipos con las “dinámicas de
formación, teambuilding o cohesión grupales”.

1.2 Coaching de equipos: bases fundamentales

El objetivo central del coaching de equipos es trabajar con diversos métodos y
técnicas para que un equipo tenga una mayor conciencia sobre sí mismo, dado
que el nivel de conciencia que un equipo tenga sobre sí establecerá el nivel de
capacidad de dicho equipo para tomar mejores decisiones, lo que conducirá a
obtener mejores resultados. El coaching de equipos debe acompañarse de
“políticas participativas, que generen empowerment e implicación
(engagement)” en la empresa, para que logre un mayor impacto. Asimismo, debe
incluir políticas que promuevan el desarrollo y la confianza en las personas.

“Cada vez son más los presidentes, directores generales, gerentes,

y directivos en general que están convencidos de que deben tener equipos
diversos para tener mejores resultados en sus compañías”.

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No obstante, el trabajo de coaching de equipos se verá frustrado y no podrá

lograr los resultados de alta calidad en empresas que sean altamente autoritarias,
como tampoco será posible realizar un buen coaching de equipos en
organizaciones cuyo ambiente de trabajo sea tóxico. Por ello, antes de comenzar
es conveniente realizar una evaluación de la organización donde se piensa
desarrollar el coaching de equipos, pues las empresas son sistemas donde todos
sus elementos y actores están interconectados. Las primeras fases deben ser de
diagnóstico, de establecimiento de compromiso entre el coach y el equipo, así
como entre el equipo entre sí, y de alianza, en la que los participantes se
vinculan a fondo mediante la empatía y la conciencia de perseguir una visión
común y de manera colectiva. Combinar el coaching de equipos con enfoques
distintos –por ejemplo, la formación, el coaching individual,
“mentoring, outdoor training” o consultoría, entre otras opciones– puede resultar
de enorme utilidad para lograr excelentes resultados para la empresa y los
individuos que la conforman.

1.3 La cultura de equipo

Cada equipo tiene características específicas, con sus propias normas implícitas
y explícitas, su propia cultura y una estructura específica. Por ello, también es
importante hacer un análisis sobre la naturaleza del equipo con el que se
trabajará, antes de comenzar el coaching. La cultura de un equipo es la sumatoria
de los valores, las creencias, las normas y los supuestos que comparten las
personas que integran un equipo. Dado que la cultura del equipo es un elemento
dinámico, es posible transformar o modificar la cultura de un equipo, aunque
lograrlo probablemente requiera un esfuerzo y compromiso de coaching a largo
plazo y con la disposición a realizar varios intentos.

1.4 Aspectos del liderazgo

Además de la cultura, el coaching de equipos debe considerar qué tipo de líder

tiene un equipo. Liderazgo es el conjunto de habilidades y actitudes que una
persona despliega con el fin de dirigir a un equipo para lograr ciertos objetivos.
El tipo o estilo de liderazgo contribuirá a moldear la cultura del equipo y, por lo
tanto, impactará también en la manera en que el equipo se estructura y en cómo
los miembros del equipo interactúan y se comunican entre sí. Por ello, debe
buscarse construir “resonancia” entre el líder y su equipo. Un líder resonante
saca el máximo provecho de su inteligencia emocional y motiva en su equipo el
desarrollo de la capacidad, la creatividad y la confianza mediante su propia
capacidad como líder y como ser humano para persuadir, entusiasmarse y
apasionarse. Existen seis estilos de liderazgo, que resultan útiles en situaciones
específicas. Un buen líder debe saber cuándo utilizar cada uno de los siguientes
estilos:

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a) “Autoritario” – Se basa en la autoridad para dirigir. Su frase

distintiva es: “Esta es la forma en que lo haremos”. El riesgo de
este estilo es que “destruye la motivación”.

b) “Democrático” – El líder escucha la voz de la mayoría y

permite que las cosas se hagan. El riesgo es que la voz del líder
se pierda y que hay que saber incluir a quienes no están de
acuerdo en las decisiones de la mayoría. Su frase es: “Se hará
lo que todos decidamos”.

c) “Afiliativo” – Es un estilo que genera un clima de trabajo

marcadamente positivo que valora a las personas. Riesgo: no
perder de vista la importancia de lograr los resultados
propuestos. Su frase es: “Primero a las personas”.

d) “Timonel” – Es un estilo “preferentemente directivo”. Riesgo:

puede desmotivar a la larga y no crear capacidad ni “potenciar
el desarrollo del talento” en quienes le rodean. Su frase es:
“Esto lo pueden hacer mejor, háganlo de esta forma”.

e) Coaching – Promueve la reflexión y que el equipo se plantee

metas y las cumpla. Riesgo: no saber qué dirección seguir.
Frase: “¿Cuál creen que es la mejor manera de hacerlo?”.

f) Visionario - Inspira a la gente, motiva a las personas a soñar y

promueve un sentimiento fuerte de implicación con el
proyecto. Riesgo: decidir cómo hacer las cosas y aterrizar los
proyectos. Su frase es: “Nuestros clientes merecen una
solución, en nuestras manos está marcar una diferencia hoy o
dejar pasar esta oportunidad”.

“El coach de equipo no esconde lo que ve en el sistema…Pone al servicio de las

personas del equipo la información de lo que está percibiendo. Y al hacerlo
también relativiza”.

La confianza es la base en la que se fundamenta la relación del coach con el equipo. Por
ello, antes de intervenir en un equipo, el coach debe reunirse con el líder del equipo,
para pedirle que participe en el proceso de coaching como un miembro más del proceso,
pero sintiéndose con la libertad de comentar o intervenir cuando lo considere oportuno.

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1.5 El coach

El coach de equipos es básicamente un conductor y facilitador del proceso de

coaching. Cuando el coach trabaja con un sujeto, se enfoca en el cómo se hacen las
cosas y en lo que hay que mejorar. Por su parte, cuando trabaja con un equipo, el
coach se centrará más en la conexión y coordinación entre los integrantes del
mismo. Además de poner especial atención a la dimensión o “clima emocional”, las
actitudes, los sentimientos y las sensaciones que se manifiesten en el equipo en cada
momento dado, debe tener la capacidad de enseñar que no hay fracasos sino
lecciones. Debe saber entender la incomodidad que se presente en el equipo como
síntoma de algo para trabajarse colectivamente y mantener una comunicación clara
y fluida con sus interlocutores. Deberá informarles sobre las distintas fases por las
que esté atravesando el proceso de coaching.

“El coach debe saber integrar la voz que le llega del grupo y hacer algo o no
en consecuencia”.

Antes de comenzar el proceso de coaching, es recomendable que el coach se reúna –

según sea el caso— con el director general, el resto de los integrantes del equipo, el
responsable de recursos humanos, de desarrollo o el equipo de coaches que llevarán el
proceso a cabo. A partir de esta reunión e incluyendo la visión de todos los
participantes, deberá producirse un documento o guía de trabajo consensuada que será
como el mapa de ruta a seguir durante el proceso. Por su parte, cuando un proceso de
coaching tiene características demasiado demandantes para ser llevado a cabo por una
sola persona, puede recurrirse a la “cofacilitación” o “sistema de dos coaches”, en el que
dos personas realizan la función de un solo coach, como una unidad indivisible y
perfectamente sintonizada. Es importante reflejar dicha sintonía manteniendo una
comunicación total entre ambas partes.

1.6 El equipo

Los equipos son sistemas. En estos términos, cuando un grupo de personas se relacionan
entre sí, además de ser individuos, conforman a su vez una nueva entidad con energía
propia. Así, un coach puede tener a un individuo como cliente –o coachee, por su
nombre en inglés– o puede tener un equipo, como es el caso en el coaching de equipos.
El coach de equipos sabe que los sistemas son creativos y que dentro de sí mismos
contienen los recursos necesarios para crecer y evolucionar. Además, todos los
individuos tienen fortalezas y debilidades, las cuales, además de ser susceptibles de
mejora, contribuyen a que el equipo, como sistema, pueda dirigirse mediante el
coaching a los perfiles de cada miembro: así podrán complementarse entre sí y generar
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equilibrios que permitan la fortaleza total del equipo. Al respecto, la tarea del coach es
ayudar a que los integrantes identifiquen sus roles y los de los demás, y trabajar con el
grupo para potenciarlos, mejorarlos o modificarlos, de acuerdo con los objetivos del
equipo.

“El coach quita presión a todos los integrantes del equipo haciendo una
disociación entre lo QUE se dice y QUIEN lo dice”.

La diversidad de perfiles –en términos socioculturales, de género, generación,

formación y disciplinares, entre otros elementos de diferenciación identitaria– es un
factor que contribuye a tener equipos fuertes y capaces. Todo coach debe tener presente
que al mejorar el equipo debe mejorar también la condición de los individuos que lo
integran; su trabajo debe tener siempre esta doble perspectiva simultánea. Detectar
dónde hay disfunciones en el equipo, comunicarlas a los miembros, sin hacer juicios de
valor, y trabajar en espejo para reflejar lo que percibe y se puedan proponer soluciones
viables.

1.7 Una perspectiva sistémica

Si las empresas son sistemas, y los equipos de las empresas son subsistemas que
conforman un sistema específico a su vez, lo primero que el coach debe conocer son los
objetivos de la percepción tanto interna (el equipo) como externa (la del sistema más
amplio al que el quipo pertenece), y a nivel vertical y horizontal. Así, el proceso de
coaching dentro de esta perspectiva sistémica también deberá tener en cuenta las cinco
fases del proceso de medición del crecimiento del equipo: 1) al inicio del proceso de
coaching, definir los objetivos deseados; 2) identificar los indicadores para cada
objetivo; 3) medición y cuantificación de los indicadores actuales; 4) dar seguimiento a
la evolución de los indicadores, y 5) al final del proceso de coaching, actualizar los
indicadores y compararlos con los indicadores iniciales.

1.8 Herramientas útiles para el desempeño

Para medir el desempeño de coaching de equipos se puede aprovechar la

herramienta Team Diagnostic Asessment (TDA), desarrollada por la empresa Team
Coaching International, que considera dos dimensiones: la productividad –que mide
competencias “soft”, orientadas a la acción u organización de las tareas del equipo– y la
positividad –que considera las competencias “hard”, enfocadas hacia el aspecto social y
de conexión entre los integrantes del equipo–. Otra herramienta es The Leadership
Cicle (TLC), que mide las competencias creativas y las “tendencias reactivas” de la
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cultura del equipo. Al comenzar un proceso de coaching resulta de fundamental

importancia generar un sentido de alianza en el equipo, pues esta es la base que
comprometerá a cada integrante con el proceso en sí mismo.

1.9 El coaching de equipos en un mundo en cambio constante

Un antiguo proverbio reza: “Si quieres llegar rápido ve solo, pero si quieres llegar lejos
ve en equipo”. Esto es una verdad contundente cuando se trata del trabajo en equipo.
Más aún, en un mundo en constante evolución, se requiere que las organizaciones
sofistiquen su capacidad de adaptación; por ello, todo lo que promueva el desarrollo
positivo de los equipos tiene una importancia clave, y el coaching de equipos es un
instrumento privilegiado para lograr este fin.

2.9 Coaching de equipos y coaching individual

Principalmente que el cliente no es una persona, sino un sistema. Esto hace que la
intervención sea más rica en sensaciones, opiniones y movimientos dentro del seno del
equipo. Además, tenemos que tener en cuenta que la implicación de todos va a ser
fundamental, por lo que diseñar conjuntamente, co-crear, y hacer que la realidad que se
construya esté alineada con todos los miembros es fundamental.
Por otro lado los conflictos no se viven dentro de uno mismo como en el coaching
individual, sino con otras personas del equipo. Hay que vigilar los comportamientos
tóxicos y crear espacios para la expresión y crecimiento del equipo.

2.10 Coaching en las organizaciones

Si una organización no tiene un clima participativo no tiene sentido proponer un

coaching de equipos. Hay algunas otras intervenciones previas que serían más efectivas.
Las empresas que sí cuentan con las personas, que las tienen en cuenta y que quieren
promover un cambio desde dentro, son las que más partido sacan del coaching de
equipos. El coaching de equipos remueve las tripas de un equipo o de una empresa, por
lo que no todas las empresas y líderes están preparados para mirarse al espejo.

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3 CONCLUSIONES

 Los equipos son parte fundamental de las competencias de las empresas y su

calidad afecta el rendimiento y los beneficios de estas.
 El objetivo fundamental del coaching de equipos, como proceso, es que un
equipo tenga una mayor conciencia sobre sí mismo al usar diversos métodos y técnicas.
 Los equipos son sistemas con características, cultura y estructura propias.
 La cultura del equipo es dinámica; se puede transformar o modificar con el
esfuerzo y el compromiso de coaching a largo plazo.
 El coaching de equipos debe tener en cuenta qué tipo de líder tiene un equipo.
 El liderazgo es el conjunto de habilidades y actitudes que alguien despliega para
dirigir un equipo hacia objetivos claros.
 El estilo de liderazgo moldea la cultura del equipo y afecta la estructura del
mismo.
 El coach de equipos es un facilitador que se enfoca en cómo se hacen las cosas y
en la conexión entre los integrantes de un equipo, atendiendo la dimensión emocional y
manteniendo una comunicación clara con sus interlocutores.
 Las empresas son sistemas, y los equipos son subsistemas que conforman un
sistema específico a su vez.
 Entre las herramientas útiles del coaching de equipos se encuentran el Team
Diagnostic Asessment, The Leadership Cicle y la generación de un sentido de alianza en
el equipo.

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