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INTRODUCCIÓN

En nuestros días, se hace imprescindible que toda empresa alcance un nivel


adecuado de competitividad, que le permita incrementar su rentabilidad, para
de esta manera satisfacer las pretensiones financieras de sus accionistas.
Para ello, es necesario que la empresa cuente con una planificación
estratégica bien definida, en la que se consideren con precisión los objetivos
estratégicos que se pretenden alcanzar y las metas que permitirán dar
cumplimiento a tales objetivos.

Pero no basta con ello, sino que es muy importante que la gestión
empresarial materialice la estrategia en el plano de la acción, para lo cual la
herramienta del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral
(CMI) es una ayuda cuya eficacia ha sido comprobada por nosotros al
efectuar la revisión de la literatura, en la cual, en diversos estudios de casos,
tanto a nivel nacional como internacional, en los que se propone o aplica un
CMI en la gestión estratégica de una empresa, existe un consenso en cuanto
a resaltar los beneficios del uso de dicha herramienta, no sólo para plasmar
la estrategia en la acción, sino también para articular todo el trabajo
empresarial en torno a dicha estrategia.

Para ello, el CMI, como herramienta de control del cumplimiento de la


estrategia de la empresa, emprende un análisis desde cuatro perspectivas:
de aprendizaje y crecimiento, de procesos internos, de clientes y financiera,
lo cual permite articular toda acción en la empresa en torno al logro de los
objetivos estratégicos planificados, con base en un diagnóstico externo e
interno previo.

En este contexto es que realizamos el presente trabajo, efectuando, en


primer lugar, un diagnóstico de la empresa Comercial Leo E.I.R.L., para a
partir de allí, en un segundo momento, proponer un direccionamiento
estratégico y objetivos estratégicos adecuados a la realidad, plasmándolos,
en un tercer momento, en el marco de un Cuadro de Mando Integral
diseñado y propuesto para la empresa mencionada, lo que le permitirá

1
incrementar y optimizar su rentabilidad en el contexto del mercado en el cual
opera.

La investigación desarrollada se orientó, en un nivel descriptivo, explicativo y


aplicativo, a diseñar un Cuadro de Mando Integral como herramienta de
gestión de los objetivos estratégicos propuestos en el presente trabajo, en
base al diagnóstico de la empresa Comercial Leo E.I.R.L.

La hipótesis general que nos hemos planteado en la presente investigación


es que la aplicación del modelo del Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard) permitirá maximizar la rentabilidad de Comercial Leo E.I.R.L.,
implementando la estrategia más adecuada.

Desde un enfoque cuantitativo y haciendo uso de las técnicas de la encuesta


(a través de un cuestionario aplicado al personal operativo de la empresa), la
entrevista (aplicada a la sub-gerente de la empresa bajo estudio) y el análisis
de la documentación pertinente facilitada por la propia empresa, hemos
llevado a cabo la realización del diagnóstico externo e interno, que nos
permitió proponer un direccionamiento estratégico y objetivos estratégicos
que luego insertamos en un Cuadro de Mando Integral diseñado para la
empresa Comercial Leo E.I.R.L., para finalmente arribar a nuestras
conclusiones y hacer las recomendaciones del caso.

2
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Descripción del problema

En el contexto del mundo globalizado de nuestros días, en la llamada “era


del conocimiento”, en donde el criterio de competitividad alcanza una gran
relevancia, se hace necesario pensar en términos de innovar y mejorar en el
aspecto de la estrategia en el marco del trabajo empresarial, para hacer
viable un manejo más eficiente de los recursos disponibles y así poder
alcanzar el objetivo de incrementar la rentabilidad.

El Cuadro de Mando Integral, a través del denominado mapa estratégico,


que es nuestra opinión el principal aporte de los creadores del modelo, los
expertos Norton y Kaplan, posibilita: visualizar la estrategia de cualquier
empresa en una hoja; mirar la compañía desde múltiples perspectivas (entre
ellas, la perspectiva de valor, financiera, cliente, procesos y aprendizaje y
crecimiento); conocer rápidamente cuáles son los objetivos estratégicos de
cada perspectiva y los indicadores para su medición y cómo estos objetivos
estratégicos de vinculan entre sí para lograr el objetivo último de una
corporación.

Los beneficios de implantar un Cuadro de Mando Integral son muchos:


alineación de la organización hacia la visión de la empresa, mejora de la
comunicación hacia el personal en cuanto a sus objetivos y su cumplimiento,
redefinición de la estrategia en base a resultados, traducción de la visión y
de la estrategia en acción, orientación hacia la creación de valor en función
de la tipología de cada organización, integración de la información de las
diversas áreas del negocio y mejora de la capacidad de análisis y de la toma
de decisiones.

La empresa Comercial Leo E.I.R.L. se dedica principalmente a la venta de


productos para el hogar tales como colchones y camas, así como también a

3
la venta de productos relacionados con la tapicería de vehículos
automotores y muebles; actualmente cuenta con más de 35 años en el
mercado arequipeño.

Debido a la carencia de una planificación estratégica, la empresa Comercial


Leo E.I.R.L no tiene bien definida su visión, su misión y, por lo tanto, sus
objetivos estratégicos, por lo que la aplicación de la herramienta del Cuadro
de Mando Integral en dicha empresa permitiría implantar con éxito su
estrategia, mejorando sus índices de rentabilidad.

1.2 Delimitación de la investigación

1.2.1 Delimitación espacial

El presente trabajo contempla el diseño de una propuesta basada en el


modelo del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) que permita
maximizar la rentabilidad de la empresa Comercial Leo E.I.R.L.,
perteneciente a la ciudad de Arequipa, en la región del mismo nombre.

1.2.2 Delimitación temporal

El diagnóstico estratégico se realizó entre los meses de abril y agosto del


2016, correspondiendo a la situación externa e interna de la empresa en
estudio durante el ejercicio 2015.

1.3 Formulación del problema

1.3.1 Formulación del problema general

 ¿Cuál es la estrategia implementada con la herramienta del Cuadro


de Mando Integral (Balanced Scorecard) que permita maximizar la
rentabilidad de la Empresa Comercial Leo E.I.R.L.?

4
1.3.2 Formulación de problemas específicos

 ¿Cuál es la situación externa e interna de la Empresa Comercial Leo


E.I.R.L.?

 ¿Cuáles son la misión, la visión, los principios y los valores más


cercanos a la realidad de la empresa Comercial Leo E.I.R.L.?

 ¿Cuál es la estrategia más adecuada que permita maximizar la


rentabilidad de la Empresa Comercial Leo E.I.R.L.?

 ¿Cuáles son los objetivos estratégicos más adecuados dentro del


modelo del Cuadro de Mando Integral que permitan optimizar la
rentabilidad de Comercial Leo E.I.R.L.?

1.4 Objetivos de la investigación

1.4.1 Objetivo general

 Diseñar una propuesta basada en el modelo del Cuadro de Mando


Integral (Balanced Scorecard) que permita maximizar la rentabilidad
de Comercial Leo E.I.R.L.

1.4.2 Objetivos específicos

 Diagnosticar la situación externa e interna de la Empresa Comercial


Leo E.I.R.L.
 Determinar la misión, la visión, los principios y los valores más
cercanos a la realidad de la empresa Comercial Leo E.I.R.L.
 Seleccionar la estrategia más adecuada que permita maximizar la
rentabilidad de la Empresa Comercial Leo E.I.R.L.
 Formular los objetivos estratégicos más adecuados dentro del modelo
del Cuadro de Mando Integral que permitan optimizar la rentabilidad
de Comercial Leo E.I.R.L.

5
1.5 Justificación

La presente investigación se justifica desde el punto de vista práctico


empresarial, puesto que la aplicación de la herramienta del Cuadro de
Mando Integral en la empresa Comercial Leo E.I.R.L. es de mucha utilidad
para su dirección en el largo plazo, permitiendo alcanzar una estructura
coherente de la estrategia de la organización a través de objetivos claros,
medidos con indicadores, sujetos al cumplimiento de metas y respaldados
por un conjunto de iniciativas por parte del personal.

Asimismo, podemos apreciar que en nuestro entorno empresarial local,


específicamente en lo relacionado con las pequeñas y medianas empresas,
no se cuenta con un adecuado seguimiento y control de las metas, por lo
que los objetivos no llegan a alcanzarse; es por esto que resulta de vital
importancia el aprovechamiento y correcto uso del Cuadro de Mando Integral
como herramienta de gestión estratégica que viabilice una mejora en la
rentabilidad de la empresa bajo estudio en la presente investigación.

1.6 Variables e indicadores

Variables Indicadores
Perspectiva financiera
Perspectiva de clientes
Independiente: Cuadro de Mando
Perspectiva de procesos internos
Integral (Balance Scorecard) Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento
Rentabilidad sobre las ventas

Dependiente: Rentabilidad de (ROS)


Rentabilidad sobre la Inversión
Comercial Leo E.I.R.L.
(ROI)
Rentabilidad Patrimonial (ROE)

En la investigación desarrollada se utilizaron dos variables:

6
 Independiente: “Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)”,
para cuyo análisis se descompuso en los siguientes indicadores:

a) Perspectiva financiera.
b) Perspectiva de clientes.
c) Perspectiva de procesos internos.
d) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

 Dependiente: “Rentabilidad de Comercial Leo E.I.R.L.”, para cuyo


análisis se descompuso en los siguientes indicadores:

a) Margen de Ganancia.
b) Rentabilidad sobre la Inversión (ROI).
c) Rentabilidad Patrimonial (ROE).

1.7 Hipótesis

 Es probable que la aplicación del modelo del Cuadro de Mando


Integral (Balanced Scorecard) permita maximizar la rentabilidad de
Comercial Leo E.I.R.L., implementando la estrategia más adecuada al
diagnóstico correspondiente al ejercicio 2015.

CAPÍTULO II

7
MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes de la investigación

2.1.1 Universidades nacionales

José Carlos Hernani Jordán (2008), en su tesis titulada “Selección de


estrategia y diseño de un Cuadro de Mando Integral para una pequeña
empresa de confección de calzado en la ciudad de Arequipa”, plantea que es
posible aplicar el CMI como herramienta de gestión de la estrategia a una
MYPE, así como definir las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando,
desarrollar los objetivos e iniciativas estratégicas, además de los indicadores
para cada una de ellas y utilizar un mapa estratégico como elemento visual;
asimismo, su aplicación mejora su posición frente a los competidores,
permitiendo superar la práctica existente de gestionar mediante la intuición y
no mediante la planificación1.

Por su parte, Jimena del Carmen Alférez (2015), en su tesis titulada


“Diagnóstico estratégico y propuesta de un Cuadro de Mando Integral para
una Empresa Agroexportadora de aceite de oliva. Caso Agroindustrias San
Sebastián, 2015”, sostiene que la aplicación de la estrategia de
diferenciación es la más adecuada dada la realidad de una empresa con
reducida capacidad de producción y que participa en un mercado altamente
competitivo, ya que esta estrategia ofrece una oportunidad de crecimiento
basada en el valor agregado2.

Finalmente, Javier Carlos Colca Pillco (1015), en su tesis titulada “El Cuadro
de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica de una empresa

1
HERNANI JORDÁN, José Carlos (2008). Selección de estrategia y diseño de un Cuadro
de Mando Integral para una pequeña empresa de confección de calzado en la ciudad de
Arequipa. Tesis para optar el Título de Licenciatura en Administración de Negocios,
Universidad Católica San Pablo, Arequipa - Perú.
2
ALFÉREZ MURIAS, Jimena del Carmen (2015). Diagnóstico estratégico y propuesta de un
Cuadro de Mando Integral para una Empresa Agroexportadora de aceite de oliva. Caso
Agroindustrias San Sebastián, 2015. Tesis para optar el Título de Licenciatura en
Administración de Negocios, Universidad Católica San Pablo, Arequipa - Perú.

8
interprovincial de transporte de pasajeros. Caso: Empresa de Transportes
del Carpio S.R.L.”, sostiene que la empresa estudiada no posee un modelo
de gestión estratégico necesario para poder saber a dónde quiere llegar, lo
que ocasiona que no pueda tomar acciones eficientes y efectivas para su
crecimiento, desarrollo y sostenibilidad en el mercado de servicios; de igual
manera, plantea que una vez establecidos los objetivos y metas a alcanzar
es necesario hacer uso de una herramienta práctica que permita monitorear
y controlar el cumplimiento de los mismos en tiempo real, tarea que el
Balance Scorecard lo facilita3.

2.1.2 Universidades internacionales

En primer lugar, tenemos que Giorgio Macchiavello Yuras (2007), en su tesis


titulada “Implementación de un Cuadro de Mando Integral de Frigoríficos
Ideal S.A.”, sostiene que lo importante es diseñar una estrategia que
diferenciará a Frigoríficos Ideal S.A. en el mercado que participa, lo que se
debe a que hoy en día, en un ambiente tan competitivo, pretender ser
exitoso sin una estrategia explícita y consistente es una apuesta muy
arriesgada y con bajísimas posibilidades de éxito; la aplicación de un Cuadro
de Mando Integral permitirá a la compañía competir de una manera distinta,
evitando ofrecer lo mismo que la competencia, lo cual redundaría en una
guerra de precios y en un aumento en los costos, hipotecando la rentabilidad
futura de la compañía. De igual manera, afirma que un importante porcentaje
de las estrategias diseñadas para lograr una posición competitiva fracasan,
por lo que se hace necesario el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral o
Balanced Scorecard, el cual ayudará a gestionar la estrategia, midiendo en
forma eficaz el cumplimiento de los resultados esperados, confirmando que
se avanza hacia los objetivos marcados en la estrategia y comunicando a la
organización cómo conseguir los objetivos estratégicos 4.

3
COLCA PILLCO, Javier Carlos (2015). El Cuadro de Mando Integral como herramienta de
gestión estratégica de una empresa interprovincial de transporte de pasajeros. Caso:
Empresa de Transportes del Carpio S.R.L. Tesis para optar el Título de Licenciatura en
Contabilidad, Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa, Arequipa - Perú.
4
MACCHIAVELLO YURAS, Giorgio Esteban Alfredo (2007). Implementación de un Cuadro
de Mando Integral de Frigoríficos Ideal S.A. Tesis para optar el grado de Magíster en
Gestión y Dirección de Empresas, Universidad de Chile, Santiago de Chile.

9
Por su parte, Juan Carlos Andrade Molina (2012), en su tesis titulada
“Diseño de un modelo de Cuadro de Mando Integral para un empresa
productora y comercializadora de materiales de acero ubicada en la ciudad
de Guayaquil”, elabora una propuesta que permita evaluar el proceso o la
mejora de la empresa bajo estudio, lo que supone que la estrategia se
difunda y pueda ser aplicada por todos los miembros de la organización, de
manera que puedan contribuir a alcanzar la visión reflejada en el Cuadro de
Mando Integral5.

En Venezuela, Andrés Romero y Sylvia Torres (2013), en su tesis titulada “El


Cuadro de Mando Integral para la empresa UNITEG S.A.”, desarrollaron una
investigación de campo con un nivel descriptivo, recopilando la información
de los trabajadores de la empresa bajo estudio, a través de la aplicación de
un cuestionario, determinando el impacto de los elementos externos e
internos y analizando las perspectivas financiera, cliente, procesos internos y
aprendizaje y crecimiento, para mejorar la posición competitiva de la
empresa en relación con las organizaciones existentes; por último,
determinan algunas medidas o acciones para que lo objetivos estratégicos
puedan ser aplicables y medibles en tiempo real 6.

2.1.3 Investigaciones especializadas

Marco Lajara García Lillo (2003), en su estudio titulado “El Cuadro de Mando
Integral en las PYMES como factor clave en el crecimiento y en la
generación de empleo”, auspiciado por la Escuela de Organización Industrial
de España, enfatiza que el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
es una metodología de gestión estratégica que ha nacido en esta época, se
está desarrollando con gran prestigio entre las grandes empresas y se
puede definir con brevedad como un modelo de gestión (framework) que
ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos

5
ANDRADE MOLINA, Juan Carlos (2012). Diseño de un modelo de Cuadro de Mando
Integral para un empresa productora y comercializadora de materiales de acero ubicada en
la ciudad de Guayaquil. Tesis de grado previa a la obtención del título de Ingeniero
Industrial, Universidad Politécnica Salesiana - Sede Guayaquil, Ecuador.
6
ROMERO, Andrés y TORRES, Sylvia (2013). El Cuadro de Mando Integral para la
empresa UNITEG S.A. Tesis para optar el título de Licenciado en Contaduría, Universidad
de Oriente - Núcleo de Sucre, Cumaná-Venezuela.

10
operativos, que a su vez constituyen las guías para la obtención de
resultados de negocio (performance) y de comportamientos estratégicos
alineando a las personas claves de la organización; asimismo señala que a
pesar de las muchas ventajas de una solución tecnológica, esta nunca debe
ocupar el lugar del esfuerzo colectivo que se ha de hacer para crear un
Cuadro de Mando Integral que describa la estrategia de la organización. La
tecnología sólo potencia el Cuadro de Mando, extendiendo su uso y creando
ilimitadas oportunidades de compartir, pero lo esencial es el cambio
organizacional que significa gobernar la empresa transformando la estrategia
en resultados, involucrando en esta tarea al mayor número posible de
personas de la organización7.

Desde el ámbito de la administración pública, Ricardo Martínez (2001), en su


estudio titulado “Cuadro de Mando Integral: Nuevo Modelo para el diseño de
Indicadores y Control de Gestión en las Entidades Públicas”, sostiene que el
enfoque del Cuadro de Mando Integral enriquece y fortalece los sistemas de
control de gestión de las entidades públicas, fomentando una visión integral,
proactiva, articulada e interconectada en los empleados de entidades
públicas, lo que ayuda a adoptar estas actitudes en forma general en las
entidades públicas; asimismo, resalta la posibilidad de aplicar el concepto
del CMI en las áreas de control interno y en la implementación de los
sistema de control interno de las entidades públicas para lograr resultados
exitosos en muy corto tiempo; finalmente, afirma la necesidad de dar
respuesta a mayores exigencias de los usuarios con menor presupuesto
aplicando la más alta tecnología (mejores prácticas) como el caso del CMI 8.
Finalmente, tenemos que Tito Iván Cárdenas Saravia (2009), en su ensayo
titulado “Diseño de un Cuadro de Mando Integral”, plantea que los nuevos
modelos de gestión se caracterizan por medir los activos tangibles e
intangibles o intelectuales. Para el aprendizaje organizacional y la mejora de
servicios, lo más importante es contar con personal capacitado y motivado y
se debe poner el acento no sólo en la medición de las actividades pasadas,
7
GARCÍA LILLO, Marco Lajara (2003). El Cuadro de Mando Integral en las PYMES como
factor clave en el crecimiento y en la generación de empleo. EOI: Escuela de Organización
Industrial, Barcelona-España.
8
MARTÍNEZ RIVADENEIRA, Ricardo (2001). Cuadro de Mando Integral: Nuevo Modelo
para el diseño de Indicadores y Control de Gestión en las Entidades Públicas. ACAP:
Asociación Colombiana de Administradores Públicos, Santa Fe de Bogotá-Colombia.

11
sino también en la forma en que se procede para crear valor en el futuro. No
se puede esperar que el personal de la organización desarrolle nuevas
competencias y habilidades a menos que se establezca un sistema de
evaluación que estimule y premie los logros relevantes, siendo éste uno de
los beneficios que se pueden obtener del CMI. Añade que el CMI ideado por
los doctores Kaplan y Norton puede llenar el vacío que existe en nuestras
organizaciones en la actualidad, debido a la carencia de mediciones
cualitativas, trata de movilizar a la organización hacia una dirección
estratégica, deja de lado la información intuitiva y parcializada, y engloba
todas las evaluaciones en un solo cuadro, a la vista de todos, obligando a
que las empresas y organizaciones se esfuercen en alcanzar la dirección
establecida en su visión9.

2.2 Bases teóricas

2.2.1 El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI)

2.2.1.1 Concepto. El Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral es la


herramienta que permite describir y comunicar una estrategia en forma
coherente y clara, puesto que no se puede aplicar una estrategia que no se
puede describir10.

9
CÁRDENAS SARAVIA, Tito Iván (2009). Diseño de un Cuadro de Mando Integral. En:
Perspectivas, núm. 23, enero-junio, 2009, pp. 101-114, Universidad Católica Boliviana San
Pablo, Cochabamba-Bolivia.
10
ALTAIR (2005). El Cuadro de Mando Integral. Barcelona, España: Economía 3, p. 13.

12
El BSC presenta una metodología clara de enlace entre la estrategia de la
empresa y el plano de la acción, pues como señalan los expertos Norton y
Kaplan, el BSC tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de
una empresa en acción y resultados11, mediante la alineación de los
objetivos de todas las perspectivas desde las cuales es posible observar
toda empresa, esto es, financiera, de procesos, de clientes y de capacidades
estratégicas.

Fuente: URL: http://www.5campus.com/LECCION/bsc/INICIO.HTML

2.2.1.2 Beneficios. El BSC como herramienta de gestión estratégica aporta


los siguientes beneficios a las empresas y organizaciones 12:

 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.


 Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
 Redefinición de la estrategia en base a resultados.

11
Ídem.
12
Ídem.

13
 Traducción de la visión y de la estrategia en acción.
 Orientación hacia la creación de valor.
 Integración de la información de las diversas áreas de negocio.
 Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.

El CMI se constituye en una herramienta clave para la gestión del cambio


estratégico en toda organización 13, en un nuevo instrumento de gestión
empresarial que permita a las empresas adaptarse rápidamente a los
cambios de dirección estratégica frecuentes provocados por un entorno
competitivo turbulento e incierto.

Como señalan Norton y Kaplan 14, el CMI proporciona a los ejecutivos un


amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa en un
conjunto coherente de indicadores de actuación.

2.2.1.3 El mapa estratégico

A. Concepto. Es una herramienta que proporciona un modo simple,


coherente y uniforme para describir la estrategia de una empresa, con la
finalidad de poder establecer objetivos e indicadores, así como poderlos
gestionar, convirtiéndose en el eslabón que faltaba entre la formulación de la
estrategia y su ejecución.

B. Principios básicos. Para lograr su finalidad, como lo señalan Kaplan y


Norton, el mapa estratégico debe basarse en cinco principios básicos:

 La estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias; es


necesario buscar un adecuado equilibrio entre la reducción de costes
en el corto plazo y la realización de inversiones con capacidad de
generar rendimientos en el futuro.

Ibídem, p. 14.
13

14
KAPLAN, R.S. & NORTON, D.P. (2002). El Cuadro de Mando Integral. The Balance
Scorecard. Barcelona: Ediciones Gestión 2000, p. 37.

14
 La correcta definición de la proposición de valor al cliente es crítica en
el proceso estratégico, lo que se constituye en la dimensión más
importante de la estrategia, debido a que la satisfacción de los
clientes es la fuente de la creación de valor sostenible.

 El valor nace en los procesos internos, principalmente en aquellos


referidos a:

a) La gestión de operaciones (producir y entregar productos y


servicios a los clientes).
b) La gestión de los clientes (establecer y potenciar las relaciones
con los clientes).
c) La innovación (desarrollar nuevos productos, servicios,
procesos y relaciones).
d) Los procesos reguladores y sociales (adaptarse a las
regulaciones y las expectativas sociales y construir
comunidades más fuertes).

 La estrategia debe relacionarse con todos los procesos internos para


ser integral, en el sentido de incorporar al menos un tema estratégico
de cada uno de los cuatro grupos de procesos internos, los cuales
aportan beneficios en diferentes momentos del tiempo:

a) Las mejoras en los procesos operativos aportan, por lo general,


resultados a corto plazo, mediante el ahorro en costes y el
aumento de la calidad.
b) Los beneficios de una relación con los clientes mejorada se
hace notar entre seis y doce meses después de la mejora
inicial en los procesos de gestión de los clientes.
c) Los procesos de innovación requieren, por lo general, más
tiempo para producir mayores rendimientos y márgenes de
explotación.
d) Los beneficios de unos mejores procesos reguladores y
sociales pueden darse más adelante en el futuro, cuando las

15
empresas logren evitar los litigios y mejorar su reputación
dentro de la comunidad.

 El valor de los activos intangibles nace de su capacidad para ayudar a


la implantación de la estrategia; dichos activos intangibles se pueden
clasificar en las siguientes categorías:

a) Capital humano (habilidades, talentos y conocimientos de los


empleados).
b) Capital de información (bases de datos, sistemas de
información, redes e infraestructura tecnológica.
c) Capital organizativo (cultura, liderazgo, coordinación de los
empleados, trabajo en equipo y gestión del conocimiento).

Cuando estos tres componentes se encuentran en la misma línea que


la estrategia, la empresa tiene un alto grado de preparación
organizativa, lo que implica la capacidad de movilizar y sostener el
proceso de cambio requerido para ejecutar su estrategia.

C. Áreas del análisis estratégico. Para entender de qué manera la


estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de
valor, el modelo del CMI divide los ejes de análisis de la empresa en cuatro
perspectivas:

a) Perspectiva financiera. Describe los resultados tangibles de la


estrategia en términos financieros tradicionales.

b) Perspectiva del cliente. Define la proposición de valor para los clientes


objetivo, que a su vez proporciona el contexto para que los activos
intangibles creen valor; la coordinación de los procesos internos y de
las capacidades de la empresa con la proposición de valor para el
cliente es el núcleo de la ejecución de la estrategia. La perspectiva
financiera y del cliente describen los resultados deseados de la
estrategia.

16
c) Perspectiva del proceso interno. Identifica aquellos pocos procesos
que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia.

d) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Identifica los activos


intangibles que son más importantes para la estrategia (qué trabajos o
capital humano, qué sistemas o capital de información, y qué clase de
clima o capital organizativo se requieren para apoyar los procesos de
creación de valor); estos activos deben estar alineados con los
procesos internos críticos.

Los objetivos correspondientes a las cuatro perspectivas se vinculan entre sí


por relaciones del tipo causa-efecto, según los pasos siguientes:

 Empezando por arriba, encontramos la hipótesis de que los


resultados financieros sólo se consiguen si los clientes-objetivo están
satisfechos.
 La proposición de valor para el cliente describe cómo generar ventas
y fidelidad de los clientes objetivo.
 Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el
cliente.
 Los activos intangibles respaldan los procesos internos que
proporcionan los fundamentos de la estrategia.
 La clave de la creación de valor y de una estrategia centrada e
internamente consistente, radica en alinear los objetivos de estas
cuatro perspectivas.

Esta “arquitectura” de causa-efecto es la estructura alrededor de la cual se


desenvuelve un mapa estratégico, cuya construcción obliga a una empresa a
aclarar la lógica de cómo creará valor y para quién.

D. Los objetivos estratégicos. Son fines deseados, claves para la


organización y para la consecución de las metas a largo plazo de la empresa
(visión); su cumplimiento es un elemento de máxima prioridad para llevar a
cabo la estrategia de la organización y establecerlos de forma correcta es la

17
clave para que posteriormente el CMI sea una herramienta de gestión
enfocada a la implantación de la estrategia.

Pueden definirse como declaraciones concisas que describen las cosas


específicas que hay que hacer para tener éxito en la implementación de la
estrategia15.

Conforme lo señalan Horvath & Partners 16, el CMI sólo debe contener
aquellos objetivos que tienen una especial relevancia para una ejecución
exitosa de la estrategia (objetivos estratégicos), enfatizando la calidad de
modelo de estrategia que tiene el CMI.

E. Las relaciones causa-efecto. Tras el proceso de identificación de


objetivos estratégicos del mapa, se deben establecer las relaciones causa-
efecto entre dichos objetivos, permitiendo visualizar el camino concreto a
seguir para alcanzar la estrategia.

El proceso de construcción de las relaciones causa-efecto debe iniciarse en


las perspectivas financiera y de clientes, para acabar en las perspectivas de
procesos internos y capacidades estratégicas.

Un mapa estratégico bien elaborado suele tener pocos objetivos estratégicos


y unas relaciones causales muy claras, lo que permite comunicar de manera
rápida, visual y permanente cuál es la estrategia de la empresa.

F. Los indicadores. Son las herramientas que se utilizan para determinar si


se está cumpliendo con los objetivos y si la empresa se está encaminando
hacia la implementación exitosa de su estrategia. Constituyen medidas
estándares que se usan para evaluar y comunicar los resultados obtenidos
en comparación con los esperados.

Los indicadores pueden ser de dos tipos:

15
ALTAIR (2005), p. 24.
16
Ibídem, p. 21.

18
a) Pasados (lag indicators), que representan las consecuencias de
acciones tomadas previamente.
b) Futuros (lead indicators), que son medidas que impulsan los
resultados alcanzados en los indicadores pasados.

Para seleccionar los indicadores que captarán con precisión la esencia de la


estrategia podemos seguir los siguientes criterios establecidos por R. P.
Niven17:

 Deben estar ligados a la estrategia.


 Deben ser cuantitativos.
 Accesibilidad.
 Deben ser de fácil comprensión.
 Deben ser contrabalanceados.
 Relevancia.
 Definición común.

G. Las metas. Luego de establecer los indicadores de los objetivos


estratégicos, se procede a fijar las metas y los responsables de su ejecución.
Las metas deben cumplir tres requisitos18:

a) Ser retadoras (orientar la actuación de las personas a superar su


desempeño actual sobre el objetivo).
b) Ser asequibles (que no provoquen desmotivación o indiferencia en las
personas responsables de su obtención).
c) Ser gestionables (que sirvan para monitorizar la evolución de cada
indicador).

H. Las iniciativas. Son los programas, actividades, proyectos y acciones


que se requiere llevar a la práctica para alcanzar o sobrepasar las metas
fijadas. Las fases a seguir en el desarrollo de las iniciativas del CMI son:

17
Ibídem, p. 25.
18
Ibídem, p. 27.

19
a) Identificación de iniciativas. De las iniciativas existentes, se deben
separar las que tienen un componente estratégico de las que tienen
como objetivo sólo una mejora en la operativa diaria; a dichas
iniciativas se les debe añadir las que hayan surgido como resultado
del proceso de reflexión para elaborar el CMI; finalmente, se deben
agrupar las diferentes iniciativas en proyectos estratégicos de mayor
envergadura.

b) Priorización de proyectos estratégicos. Se basa en los criterios


siguientes:

 Vinculación con la estrategia.


 Valor actual neto.
 Coste total.
 Recursos necesarios (personal clave).
 Tiempo necesario para completarse.
 Dependencias o impactos.

2.2.1.4 Construcción de la perspectiva financiera

A. Aspectos básicos. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los


objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del CMI y éste debe
contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a
largo plazo, y luego vinculándolos a la secuencia de acciones que deben
realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y,
finalmente, con los empleados y los sistemas, para entregar la deseada
actuación económica a largo plazo; de esta manera, la perspectiva financiera
se presenta por encima de las restantes, debido a que los objetivos
financieros de la organización constituyen el fin último de su estrategia. Esta
perspectiva debe dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿qué objetivos debo
conseguir para satisfacer a mis accionistas?

20
Entre las principales estrategias financieras que puede seguir una empresa
en esta perspectiva y de alguna forma, en relación con el ciclo de vida del
negocio, podemos señalar:

a) Estrategias de la fase de crecimiento o expansión. En esta fase se


suelen lanzar nuevos productos y/o nuevos servicios, se abordan
nuevos mercados geográficos o estratégicos, se amplía la capacidad
instalada, etc.; lo importante es aumentar las ventas generando valor
al accionista. El principal objetivo estratégico en esta fase es el
aumento de las ventas o el aumento de la clientela; la rentabilidad no
suele ser un parámetro relevante, como lo prueba el hecho de que
numerosas empresas operan en esta fase con flujos de caja negativos
y retornos del capital invertido muy bajos. En esta fase la visión es
totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar
centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de
mercado.

b) Estrategias de mantenimiento o sostenibilidad. En esta fase se


encuentran la mayoría de las organizaciones. Los retornos del capital
invertido son mucho más elevados y sigue siendo atractivo invertir en
el negocio. El principal objetivo es la máxima rentabilidad con la
menor inversión; los objetivos se definen en torno a indicadores de
productividad y rentabilidad (ingresos operativos, valor añadido
obtenido, ROI, retorno de capital circulante, márgenes brutos, etc.).
En esta fase, la determinación o polarización hacia objetivos de
crecimiento o de rentabilidad resulta clave, siendo un elemento
primordial para la configuración del mapa estratégico, es decir, la
priorización de objetivos en esta ocasión será fundamental.

c) Fase de Madurez o Recolección. En esta fase el mercado se


encuentra saturado y la empresa ya no crece más. Es en esta fase en
donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases.
Las inversiones realizadas en esta ocasión son meramente de
reposición o mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI

21
minimizando los costes resulta un objetivo relevante en esta situación.
Los requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente.

B. Objetivos estratégicos e indicadores. El objetivo superior de cualquier


empresa con fines de lucro en la cúspide de la perspectiva financiera debe
ser “maximizar la creación de valor para el accionista”; los objetivos más
comunes en esta perspectiva se relacionan con:

a) Valor. Tiene como principales indicadores:

 EVA (Economic value added).


 MVA (Market value added).
 CFROI (Cash-flow return on investment).
 SVA (Shareholder value added).
 CVA (Cash-value added).
 TSR (Total Shareholder Return).

b) Sostenibilidad. La comparación de las tasas de crecimiento de la


empresa con las tasas de crecimiento del sector puede indicar la
sostenibilidad de la estrategia de la compañía.

c) Cifra de negocio. Los objetivos relacionados con las ventas pueden


ser tanto cuantitativos como cualitativos.

d) Rentabilidad. Los objetivos de rentabilidad pueden venir explicitados a


través de diversos indicadores:

 Margen de explotación (beneficio antes de intereses e impuestos).


 EBITDA (beneficio antes de intereses, impuestos y
amortizaciones).
 Rotación de los activos (ventas dividido por los activos de
explotación).

22
 ROI o rentabilidad económica (return on investment), equivalente
al producto del margen de explotación por la rotación de los
activos.
 ROE o rentabilidad financiera (return on equity), equivalente al
beneficio después de impuestos (BDI) sobre los fondos propios.

e) Costes. Objetivos relacionados con la racionalización y/o reducción de


gastos.

f) Estructura financiera. La elección de una de ellas no es neutral sobre


la creación de valor.

g) Liquidez. Suele representarse en el mapa estratégico por indicadores


como:

 Cash-flow de las acciones.


 Volumen de necesidades operativas de fondos (NOF) sobre
ventas.
 Período medio de maduración (PMM), etc.

2.2.1.5 Construcción de la perspectiva de clientes

A. Introducción. Esta perspectiva supone contestar la siguiente pregunta:


¿cómo debemos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestros
objetivos financieros?

B. Proposición de valor al cliente. Define la estrategia de la empresa para


el cliente describiendo la combinación única de producto, precio, servicio,
relación e imagen que una empresa ofrece a los clientes que tiene en su
objetivo; debe comunicar aquello que la empresa espera hacer para sus
clientes mejor o diferente que la competencia 19.

El valor ofrecido a los clientes es la diferencia entre:

19
KAPLAN, R.S. & NORTON, D.P. (2002), pp. 76-78.

23
 Los beneficios percibidos por los clientes derivados de aquellas
características que mejoran el rendimiento o la experiencia de los
clientes.
 Los costes incurridos por los clientes, referidos no sólo al precio de
compra, sino también al esfuerzo que supone la adquisición y disfrute
del producto o servicios.
 Los elementos que forman parte de la proposición de valor son 20:
 Precio.
 Plazo de entrega.
 Atención al cliente.
 Producto.

La proposición de valor de una empresa debe cumplir los siguientes


requisitos:

a) Debe estar articulada y ser coherente.


b) Debe estar adaptada al mercado al que se dirige la empresa.
c) Debe ser mejor que la de los competidores.
d) Debe ser pública (comunicada a los empleados y clientes).
e) Debe diferenciar los clientes finales de los intermedios.

C. Estrategias competitivas. Treacy y Wiersema21 proponen la existencia


de tres estrategias competitivas genéricas:

a) Excelencia operativa: las empresas operativamente excelentes


ofrecen una combinación de calidad, precio y facilidad de compra que
ninguna otra empresa competidora puede satisfacer; dichas empresas
se suelen distinguir por:

 Precios bajos.
 Gama de productos suficiente, pero limitada (selección).
 Cero defectos (calidad).

20
ALTAIR (2005), p. 39.
21
Ibídem, p. 41.

24
 Crecimiento.

b) Liderazgo en producto: las empresas líderes en sus productos los


convierten en aspectos altamente deseables o necesarios para sus
clientes; las características de estas empresas son:

 Importante esfuerzo en marketing para promocionar su imagen de


marca y sus productos.
 Elevadas inversiones en I+D, con el fin de lanzar nuevos
productos al mercado.
 Funcionalidad de los productos ofrecidos.

c) Intimidad con el cliente: las empresas líderes en sus relaciones con


clientes conocen a las personas que venden y los productos y
servicios que necesitan; sus atributos son:

 Conocimiento del cliente a través de diversos canales de


comunicación.
 Soluciones ofrecidas.
 Penetración (volumen de ventas por cliente).
 Disponibilidad de muchos datos de los clientes.
 Cultura de impulsar el éxito de los clientes.

Las empresas líderes en sus sectores son excelentes en una de las tres
estrategias y no en varias, puesto que deben desarrollar actividades
específicas muy diferentes en cada caso; debido a esto, las empresas deben
elegir cuál es la proposición de valor que va a satisfacer las necesidades de
sus clientes objetivo y enfocarse en conseguirla. La estrategia que elija la
empresa es la que determinará sus objetivos para la perspectiva de clientes
y la de procesos internos.

D. Proceso de reflexión estratégica sobre clientes. Para poder construir


los objetivos de clientes, la empresa debe responder las siguientes
interrogantes:

25
 ¿Cómo es el mercado?
 ¿Cuál o cuáles son nuestros segmentos objetivo?
 ¿Qué proposición de valor necesitan los segmentos objetivo?
 ¿Cuál es nuestra proposición de valor actual y en qué la debemos
modificar?
 ¿Cuáles son nuestros objetivos de ventas?
 ¿Cómo vamos a conseguir esos objetivos de ventas?

E. Objetivos Estratégicos e Indicadores en la Perspectiva de Clientes.


La perspectiva del cliente del mapa estratégico debe delimitar la proposición
de valor al cliente y fijar los objetivos estratégicos que nos permitirán
conseguir nuestros resultados financieros; los objetivos en esta perspectiva
se suelen desarrollar alrededor de los siguientes temas:

a) Número de clientes. Se suele detallar cuál es el objetivo en cuanto a


clientes y en qué segmentos y/o mercados se quiere obtener los
nuevos clientes, explicitando claramente cuáles son los segmentos y
mercados objetivos. Los indicadores relacionados con este objetivo
serán del siguiente tipo:

 Crecimiento de la cuota de mercado.


 Porcentaje de ingresos provenientes de nuevos segmentos de
mercados objetivos.
 Porcentaje de nuevos clientes / clientela total.
 Porcentaje de ingresos de clientes nuevos.
 Porcentaje de nuevos clientes vía acción promocional.
 Porcentaje de ingresos procedentes de nuevas zonas geográficas.

b) Satisfacción. Para aumentar el número de clientes y fidelizar a los


actuales, es clave satisfacer las necesidades de nuestros clientes con
una proposición de valor atractiva y con una puesta en práctica en el
mercado de dicha proposición de valor de una manera excelente, por
lo que la satisfacción del cliente, o la percepción que éste tiene de la

26
empresa se convierten en un objetivo estratégico; algunos ejemplos
de indicadores en el objetivo satisfacción son:

 Encuestas, cuyas respuestas se ven condicionadas por ciertos


elementos como el precio, el tiempo y la calidad).
 En relación a la calidad:
- Porcentaje de quejas de clientes.
- Nivel de garantía del servicio.
- Porcentaje de incidencias o defectos, índice de error en los
productos.
- Nivel de atención personalizada.
- Porcentaje del nivel de respuesta a las quejas.
- Número de llamadas entrantes y salientes, y promedios de
duración.
- Tiempos de disposición y de ocupación de cada agente de
ventas.
- Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas.

c) Fidelización (retención de clientes). Fidelizar significa:

 Mantener la cartera de clientes.


 Aumentar ventas en clientes actuales.
 Aumentar la cuota de compras en los clientes.
 Conseguir la venta de una cartera estratégica en los clientes
actuales.

Los principales indicadores son:

 Porcentaje de lealtad del cliente (recompra, cambios en el volumen


de actividad, intención de recompra o cambio de volumen y
recomendaciones a otros clientes potenciales).
 Porcentaje de clientes que compran después de una subida
considerable de precios.
 Índice de repetición de la compra.

27
 Tiempo medio de retención del cliente.

d) Rentabilidad de los clientes. Sus principales indicadores son:

 Porcentaje de ingresos por pedidos.


 Desviaciones en precios.
 Análisis de márgenes brutos.
 Cálculo neto de pérdidas y ganancias.
 Porcentaje de cantidades devueltas por segmento de clientes.
 Rentabilidad por cliente y canal de distribución.
 Nivel de costes de prestaciones de servicios asociados con el
producto.
 Tiempo destinado a operaciones no cerradas.
 Promedios de valoración de operaciones comerciales.
 Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas.

e) Reducción de los plazos de entrega. Puede constituirse en el único


argumento diferenciador con la competencia; sus principales
indicadores son:

 Porcentaje de puntualidad y garantías en el cumplimiento del


servicio.
 Porcentaje de puntualidad en entrega de productos.
 Porcentaje de reparaciones efectuadas por unidad temporal.
 Porcentaje de reducción en los tiempos de espera de asistencia
técnica.
 Porcentaje de reducción de tiempos de espera para la recepción
del servicio que ofrece la empresa.

2.2.1.6 Construcción de la perspectiva de procesos

A. Importancia. La definición de los objetivos de las perspectivas financiera


y de clientes no es suficiente puesto que la empresa gestiona sus procesos y

28
capacidades humanas, tecnológicas y organizativas para proporcionar la
proposición de valor diferenciadora de su estrategia, por lo que un
rendimiento excelente de estas dos últimas perspectivas es el motor que
mueve la estrategia.

Los procesos describen dos conceptos fundamentales de la estrategia de


una empresa:

a) Los procesos producen y entregan la proposición de valor a sus


clientes.
b) La mejora de procesos reduce costes para el componente de
productividad de la perspectiva financiera.

B. Procesos de gestión operativa. Son aquellos procesos primarios por los


cuales las empresas producen sus productos y servicios y los entregan a los
clientes; se distinguen cuatro procesos de gestión operativa:

a) Desarrollar y sostener relaciones con los proveedores. Uno de sus


objetivos principales es la reducción del coste de propiedad total; sus
principales objetivos son22:

 Rebajar el coste de propiedad.


 Lograr servicio de proveedores de alta calidad.
 Desarrollar proveedores de alta calidad.
 Usar ideas nuevas de los proveedores.
 Lograr la asociación con proveedores.
 Contratar externamente productos y servicios no fundamentales.

b) Producir bienes y servicios. Sus principales objetivos son 23:

 Rebajar el coste de producir bienes y/o servicios.


 Mejorar los procesos continuamente.

22
KAPLAN, R.S. & NORTON, D.P. (2002), pp. 118-119.
23
Ibídem, pp. 128-129.

29
 Mejorar la capacidad de respuesta del proceso.
 Mejorar la utilización de los activos fijos.
 Mejorar la eficacia del capital circulante.

c) Distribuir productos y servicios a los clientes. Este proceso supone por


parte de la empresa rebajar el coste total de cara a los clientes,
mediante un coste bajo, una alta calidad y un cumplimiento de los
plazos de entrega. Entre los principales objetivos destacan 24:

 Rebajar el coste de servir.


 Entrega responsable a los clientes.
 Mejorar la calidad.

d) Gestión del riesgo. Compete a diversos aspectos a nivel corporativo


con un claro impacto sobre la creación de valor, destacando:

 La reducción de los costes asociados a las dificultades financieras.


 La reducción de los riesgos de inversores con carteras no
diversificadas.
 Reducción de impuestos.
 Reducción del coste del capital.
 Financiar proyectos de inversión.

Entre los principales objetivos de la gestión del riesgo se encuentran:

 Gestionar riesgo financiero.


 Mantener alta calidad de crédito.
 Gestionar el riesgo de explotación.
 Gestionar el riesgo tecnológico.

C. Procesos de gestión de clientes. Están orientados a ayudar a la


empresa a adquirir, sostener y aumentar unas relaciones duraderas y

24
Ídem.

30
rentables con los clientes objetivo. Es posible identificar cuatro procesos
básicos de gestión de clientes:
a) Seleccionar clientes. Consiste en identificar los segmentos de clientes
atractivos para la empresa, dar forma a la proposición de valor que
llame la atención de estos segmentos y crear una imagen de marca
que atraiga clientes de estos segmentos a consumir los productos y
servicios de la empresa.

b) Adquirir clientes. Consiste en comunicar el mensaje al mercado,


asegurar clientes potenciales y convertirlos en fijos.

c) Retener clientes. Consiste en asegurar la calidad, corregir problemas


y transformar a los clientes en prescriptores de los productos y
servicios de la empresa.

d) Establecer relaciones con los clientes. Consiste en llegar a conocer a


los clientes, construir relaciones con ellos y aumentar la cuota de la
empresa en el volumen de compras totales de los clientes objetivo.

D. Procesos de innovación. Mantener la ventaja competitiva de la empresa


requiere que innove continuamente para crear nuevos productos, servicios y
procesos. Podemos identificar cuatro procesos básicos de gestión de la
innovación25:

a) Identificar oportunidades de nuevos productos y servicios. Objetivos:

 Prever futuras necesidades, clientes y servicios nuevos, más


eficaces o seguros.
 Descubrir y desarrollar productos.

b) Gestionar la cartera de investigación y desarrollo. Objetivos:

25
ALTAIR (2005), pp. 59-61.

31
 Gestionar activamente la cartera de producto/oferta de innovación
superior y posicionamiento, rendimiento y rentabilidad del cliente.
 Ampliar actuales plataformas de productos a mercados nuevos y
existentes.
 Ampliar la cartera de productos mediante colaboración.

c) Diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios. Objetivos:

 Gestionar la cartera de proyectos


 Reducir ciclos de desarrollo.

d) Lanzar nuevos productos al mercado. Objetivos:

 Rápido lanzamiento de nuevos productos.


 Producción efectiva de nuevos productos.
 Marketing, distribución y ventas efectivas de nuevos productos.

E. Procesos reguladores y sociales. Las normativas nacionales e


internacionales sobre el medio ambiente, seguridad, higiene en el trabajo y
contratación de trabajadores, imponen requisitos que toda empresa debe
cumplir, lo cual favorece a la empresa en:

 Conseguir un reconocimiento de la imagen de la empresa.


 Una buena reputación de cumplimiento con la legalidad vigente sirve
para que la empresa atraiga y retenga empleados de alta calidad, con
lo que sus procesos se vuelven más eficaces y eficientes.
 La reducción de accidentes medioambientales y las mejoras en las
condiciones de seguridad e higiene de los trabajadores también eleva
la productividad y rebaja los costes de explotación.

2.2.1.7 Construcción de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. La


base sobre la que descansa el CMI y permite la consecución de los objetivos
de las perspectivas financiera, de clientes y procesos, reside en las
capacidades estratégicas.

32
A. Los activos intangibles. Se definen como el conocimiento que existe en
una empresa para crear una ventaja competitiva diferencial o como las
capacidades de los empleados de la empresa para satisfacer las
necesidades de los clientes. Los activos intangibles de pueden agrupar en
tres grandes componentes, que deben estar perfectamente alineados con la
estrategia para conseguir el éxito en la ejecución de la misma: capital
humano, capital de información y capital organizativo.

B. El capital humano. Consiste en la disponibilidad de habilidades, talento y


know-how de los empleados para llevar a cabo los procesos internos
fundamentales para el éxito de la estrategia; para medirla se debe seguir el
siguiente proceso:

a) Identificar las competencias estratégicas.

b) Establecer el perfil de competencias, que incluye la descripción de:

 Conocimientos.
 Habilidades.
 Valores.

c) Evaluar la disponibilidad de capital humano.

d) Realizar el programa de desarrollo de capital.

El mapa estratégico ayuda a identificar en qué puestos de trabajo se debe


ser especialmente cuidadoso a la hora de planificar el programa de recursos
humanos.

C. El capital de información. Es la materia prima para crear valor en la


economía actual; adquiere valor en la medida que ayuda a la consecución
de la estrategia:

33
 Una estrategia de bajos costes totales necesita sistemas centrados en
la calidad, la mejora de los procesos y la productividad de la plantilla.
 Una estrategia que busca soluciones completas para los clientes
necesita de sistemas que mejoren el contacto, el servicio y la
retención del cliente.
 Una estrategia de liderazgo de producto requiere que los sistemas
faciliten el proceso de diseño y desarrollo de productos, mediante
herramientas de diseño como los prototipos virtuales.

El capital de información presenta dos componentes fundamentales:

a) La infraestructura tecnológica, que incluye los componentes centrales


(servidores) y las redes de comunicación, así como la planificación de
los sistemas de seguridad, prevención ante riesgos, etc.

b) Las aplicaciones clave de información, que se subdividen en:

 Aplicaciones para el procesamiento de transacciones, que


permiten el procesamiento y la automatización de tareas (ERP,
CRM, MRP y SCM, entre otros).
 Aplicaciones para el análisis, que permiten analizar, interpretar y
compartir información en la empresa (datamarts funcionales,
sistemas de información de costes, y cuadro de mando
económico-financiero o CMEF).
 Sistemas de información para la Dirección, que permiten conocer
el modelo de negocio de la empresa y realizar simulaciones del
impacto que tendrán ciertos cambios en algunas variables del
negocio (CMI y EIS)

D. El capital organizativo. Se define como la capacidad de la empresa para


movilizar y sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar la
estrategia; se construye normalmente en base a cuatro elementos:

34
a) Cultura, que comprende la concienciación e internalización de la
misión, la visión y los valores de la empresa.

b) Liderazgo, que consiste en disponer de líderes cualificados en todos


los niveles para movilizar el personal hacia el conocimiento y
cumplimiento de la estrategia.

c) Alineamiento de objetivos e incentivos con la estrategia en todos los


niveles de la empresa.

d) Trabajo en equipo, que se refiere al compartir conocimientos y


personas con potencial estratégico.

Fuente: URL:
http://www.altair-consultores.com/images/stories/publicaciones/LIBRO_CMI.pdf

2.2.1.8 La implantación del CMI. Debe ser realizada mediante las técnicas
habituales de gestión de proyectos que aseguren la correcta formulación e
implantación del mismo, para lo cual se debe dividir dicho proceso de
implantación del CMI en las siguientes fases:

A. La planificación. Deben establecerse los siguientes aspectos:

35
a) El equipo de trabajo que va a intervenir; es habitual iniciar el proceso
de reflexión a través del equipo directivo, para después proceder al
despliegue de objetivos a través del resto de la organización.

b) El calendario de fechas del proyecto, fijándose hitos y fechas


intermedias para que el proyecto no se convierta en inacabable.

c) El sistema de organización del proyecto, para lo cual se establecerán


diversas técnicas.

d) El sistema de documentación del proyecto, mediante el cual las


conclusiones que se vayan obteniendo queden documentadas para
estar al alcance de todos los participantes en el proyecto.

B. El proceso de reflexión estratégica. Aunque el CMI tiene como objetivo


describir la estrategia de la empresa, es habitual que no se haya realizado
con anterioridad ningún proceso formal de planificación estratégica, por lo
cual se deberá reflexionar sobre lo siguiente:

a) La misión (por qué existimos), la visión (qué queremos ser) y los


valores (qué es importante para nosotros).
b) La estrategia corporativa (en qué negocios queremos estar).
c) La estrategia competitiva en cada uno de los negocios (excelencia
operativa, líder de producto o soluciones completas al cliente).
d) La estrategia operativa (qué funciones o áreas tienen una mayor
importancia para la consecución de la estrategia).

C. El desarrollo del mapa estratégico. El mapa estratégico describe la


estrategia de la empresa de una manera clara y comprensible, y debe
contener los siguientes elementos:

a) Las perspectivas de análisis:

36
 Financiera (cómo maximizar la creación de valor para los
accionistas).
 Clientes (cuál es la proposición de valor a los clientes).
 Procesos (en qué procesos debemos ser excelentes).
 Aprendizaje y crecimiento (con qué capital humano, de información
y organizativo contamos para ejecutar la estrategia).

b) Los objetivos estratégicos en cada una de las perspectivas (fin


deseado, clave para la organización y para la consecución de su
Visión).

c) Los indicadores, que son las reglas de cálculo y/o ratios de gestión
que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.

d) Los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados entre sí por


las relaciones causa-efecto, a través de un proceso que permite la
descripción de la “historia” de la estrategia de la empresa.

e) Las metas (valor objetivo que se desea obtener para un indicador en


un período de tiempo determinado).

f) Una vez establecidos los objetivos estratégicos con sus indicadores


asociados y sus metas, en muchos casos se pone de manifiesto la
necesidad de realizar proyectos y acciones de forma que la empresa
consiga alcanzar las metas planteadas.

D. La implantación. Una vez confeccionado el mapa estratégico corporativo


se debe proceder a comunicar y trasladar el mismo a toda la organización,
siendo los objetivos en esta fase los siguientes:

a) Trasladar la estrategia a la gestión operativa a través del recorrido por


el mapa estratégico.

37
b) Alineamiento de las diferentes partes de la organización con la
estrategia.
c) Motivación hacia el comportamiento estratégico.
d) Convertir la estrategia en un proceso continuo.
e) Provocar un proceso de cambio a través del liderazgo.

E. El control y seguimiento. Se debe realizar un chequeo permanente del


nivel de consecución de los objetivos estratégicos para identificar el éxito o
fracaso en las acciones desarrolladas para alcanzar nuestra estrategia.

2.2.2 La rentabilidad

2.2.2.1 Concepto. La rentabilidad mide la eficiencia con la cual una empresa


utiliza sus recursos financieros. ¿Qué significa esto? Decir que una empresa
es eficiente, es decir, que no desperdicia recursos. Cada empresa utiliza
recursos financieros para obtener beneficios. Estos recursos son, por un
lado, el capital (que aportan los accionistas) y, por otro, la deuda (que
aportan los acreedores). A esto hay que añadir las reservas: los beneficios
que ha retenido la empresa en ejercicios anteriores con el fin de
autofinanciarse (estas reservas, junto con el capital, constituyen los “Fondos
Propios”).

Si una empresa utiliza unos recursos financieros muy elevados pero obtiene
unos beneficios pequeños, pensaremos que ha “desperdiciado” recursos
financieros: ha utilizado muchos recursos y ha obtenido poco beneficio con
ellos. Por el contrario, si una empresa ha utilizado pocos recursos pero ha
obtenido unos beneficios relativamente altos, podemos decir que ha
“aprovechado bien” sus recursos.

En realidad, hay varias medidas posibles de rentabilidad, pero todas tienen


la siguiente forma: Rentabilidad = Beneficio / Recursos Financieros. El
beneficio debe dividirse por la cantidad de recursos financieros utilizados, ya
que no nos interesa que una inversión genere beneficios muy altos si para
ello tenemos que utilizar muchos recursos. Una inversión es tanto mejor

38
cuanto mayores son los beneficios que genera y menores son los recursos
que requiere para obtener esos beneficios.

2.2.2.2 Rentabilidad sobre las ventas (ROS). Indica la rentabilidad de un


producto, servicio o negocio. Es expresado en porcentaje; mientras más alto
sea el número, más rentable es el negocio.

Existen dos tipos de Margen de Ganancia:

a) Margen de ganancia bruto. Generalmente aplica a un producto o línea


específica en lugar de a un negocio completo. Calcular el margen de
ganancia bruto ayuda a la empresa a determinar el precio, porque una
ganancia bruta baja puede significar que la empresa debe cobrar más
para que vender un producto valga la pena.

Se calcula el margen de ganancia bruto restando el costo de los


bienes de las ganancias netas; luego se divide el resultado entre las
ganancias netas y ese será el porcentaje. Por ejemplo, si las ventas
son 8.000$ y el costo total es 6.000$, la diferencia entre los dos es de
2.000$. Se divide la diferencia entre las ventas (8.000$) y se multiplica
por 100 para obtener un porcentaje. En este caso es 25, y ese es el
margen de ganancia bruto. Nótese que el costo de productos
vendidos incluye el costo directo del producto pero no incluye costos
como la renta, los suministros de oficina y otros, que representan
costos indirectos.

b) Margen de ganancia neta. A diferencia del margen de ganancia bruto,


el margen de ganancia neta es un cálculo que expresa la rentabilidad
de todo el negocio. También se expresa en porcentaje; mientras más
alto sea el número, más rentable es la compañía. Un margen de
ganancia bajo puede indicar un problema que interfiere con el
potencial de rentabilidad, incluyendo altos gastos innecesarios,
problemas de productividad o problemas de gestión.

39
Calcular el margen de ganancia neta es bastante similar al cálculo de
margen de ganancia bruta, pero este proceso requiere los ingresos y
costos de toda la compañía, no sólo de un producto. Se divide el
ingreso neto de la empresa (la ganancia después de los gastos es
deducida del ingreso bruto) entre las ventas totales, luego se
multiplica el resultado por 100 para obtener la respuesta expresada en
porcentaje. Digamos que las ventas brutas son 150.000$ y los gastos
son 75.000$. Eso significa que el ingreso neto es 75.000$. Se divide
ese número entre las ganancias brutas, 75.000$ dividido entre
150.000$, y multiplicado por 100 da 50 por ciento, que es el margen
de ganancia neta.

Quienes usan el margen de ganancia neto para determinar la


rentabilidad de una empresa son cuidadosos en no comparar un
negocio en una industria con otro negocio en otra industria. Las
características de las industrias varían tanto que es irreal esperar que
un restaurante, por ejemplo, se compare a una tienda de partes de
autos.

2.2.2.3 Rentabilidad sobre la Inversión (ROI). El índice de retorno sobre la


inversión (ROI por sus siglas en inglés) es un indicador financiero que mide
la rentabilidad de una inversión, es decir, la relación que existe entre la
utilidad neta o la ganancia obtenida, y la inversión.

ROI= Utilidad Neta = MUNxRAT


Activo Total

ROI= Utilidad Neta = Utilidad Neta x Ventas


Activo Total Ventas Activo Total

El MUN (margen de utilidad neta), mide la utilidad que se gana por cada
dólar de venta, pero ignora la cantidad de activos que utiliza para generarlas.

La RAT (rotación de activos totales), mide la eficacia con la que una


empresa utiliza todos sus recursos (activos) para generar ventas.

40
La ROI reúne los dos componentes y demuestra que la deficiencia de uno de
los ratios reducirá el rendimiento de las inversiones de la empresa.

Calculamos la rentabilidad económica utilizando el beneficio económico


como medida de beneficios y el Activo Total (o Pasivo Total) como medida
de recursos utilizados:

RE = BE / AT

Donde:
BE = Beneficio Económico
AT = Activo Total

A veces se utilizan los términos ingleses para referirnos a la rentabilidad


económica: Return on Assets (ROA) o Return on Investments (ROI).

El beneficio económico es igual a los ingresos de la empresa menos todos


los costes no financieros. Es decir, para calcular esta medida de beneficios,
tomamos los ingresos totales de la empresa y restamos todos los costes
excepto los intereses de la deuda y otros costes financieros. Tampoco
restamos los impuestos. Por eso, el beneficio económico también se conoce
como “beneficio antes de intereses e impuestos”. Otros términos bastante
comunes son “beneficio operativo”, “beneficio de explotación” o “beneficio
bruto”.

¿Por qué dividimos el beneficio económico por el Activo o Pasivo Total?


Para comprender esto, tenemos que tener en cuenta que, si ponemos el
beneficio económico en el numerador, deberemos poner en el denominador
una medida de recursos utilizados que sea consistente con nuestra medida
de beneficio. Es decir, tenemos que poner en el denominador aquellos
recursos financieros que hemos utilizado para obtener el BE.

¿Cómo sabemos que los recursos financieros que hemos utilizado para
obtener el BE son los que corresponden con el Pasivo Total (es decir, todos

41
los recursos financieros)? Lo sabemos porque el BE se va a utilizar para
remunerar tanto a los acreedores (que proporcionan la deuda) como a los
accionistas (que proporcionan los fondos propios). En efecto, el BE se va a
utilizar para remunerar a los accionistas porque, de ese BE, la empresa va a
sacar el dinero que le hace falta para pagar a los acreedores: puesto que al
calcular el BE no hemos restado los intereses, y puesto que los intereses
son la remuneración de los acreedores, podemos decir que parte del BE (si
es positivo, claro) se utilizará para pagar a los acreedores. Además,
sabemos que la empresa, una vez que ha pagado a los acreedores, pagará
a los accionistas, es decir repartirá dividendos. Como al calcular el BE no
hemos restado los dividendos, esto quiere decir que parte del BE que quede
después de pagar a los acreedores se utilizará para pagar a los accionistas.

2.2.2.4 Rentabilidad Patrimonial (ROE). Calculamos la rentabilidad


financiera utilizando el beneficio neto como medida de beneficios y los
Fondos Propios como medida de los recursos financieros utilizados:

RF = BN / K

Siendo:
BN = Beneficio Neto
K = Fondos Propios = Capital + Reservas

También se le llama rentabilidad neta o rentabilidad de los fondos propios. El


beneficio neto (BN) es beneficio que ganan los propietarios de la empresa,
una vez pagados los intereses y otros gastos financieros y los impuestos:

BN = BE – Intereses – Impuestos

En efecto, la primera obligación de una empresa es pagar los intereses de la


deuda y, a continuación, los impuestos. Si sobra dinero, ese remanente (que
es el beneficio neto) se utilizará para repartir dividendos. Al igual que antes,
podemos comprobar que la medida de beneficios que estamos utilizando es
consistente con la medida de recursos financieros. ¿Cómo lo sabemos? Lo

42
sabemos porque el BN se va a utilizar para pagar a los accionistas, pero no
se va a utilizar para pagar a los acreedores (ya se ha pagado a los
acreedores, puesto que estamos restando los intereses).

2.2.2.5 La Identidad Du Pont. La diferencia entre ROI y ROE como medidas


de rentabilidad refleja el uso del financiamiento con deuda o apalancamiento
financiero.26

Para empezar, es necesario recordar la definición del ROE:

Si fuese necesario, se podría multiplicar esta razón por Activos/Activos sin


cambiar nada:

Observe que se ha expresado el ROE como el producto de otras dos


razones: el ROI y el multiplicador del capital:

La diferencia entre ROE y ROI puede ser sustancial, en particular en el caso


de ciertos negocios. Por ejemplo, basándose en estados financieros
recientes, U.S. Bancorp tiene un ROI de sólo 1.11%, lo que en realidad es
muy típico de este tipo de institución financiera. Sin embargo, los bancos
tienden a solicitar en préstamo grandes cantidades de dinero y, como
resultado, tienen multiplicadores de capital relativamente grandes. En el
caso de U.S. Bancorp, el ROE es de casi 11.2%, lo cual implica un
multiplicador del capital de 10.1.

26
WESTERFIELD JAFFE, Ross (2012). Finanzas corporativas. México D.F.: McGraw-Hill,
Novena Edición, pp. 59-61.

43
Se puede descomponer aún más el ROE multiplicando la parte superior y la
parte inferior por las ventas totales:

Si se reordenan las cosas un poco, el ROE es:

Lo que
se ha hecho ahora es dividir el ROE en sus dos partes componentes, el
margen de utilidad y la rotación de los activos totales. La última expresión de
la ecuación anterior se conoce como Identidad Du Pont, en honor a Du Pont
Corporation, que popularizó su uso.

La Identidad Du Pont indica que tres factores afectan el ROE:

a) La eficiencia en las operaciones (como se mide por el margen de


utilidad).
b) La eficiencia en el uso de los activos (como se mide por la rotación de
los activos totales).
c) El apalancamiento financiero (como se mide por el multiplicador del
capital).

La debilidad de la eficiencia en las operaciones o en el uso de los activos (o


en ambos aspectos) se reflejará en una disminución del rendimiento sobre
los activos, lo que se traducirá en un ROE más bajo.

De acuerdo con la Identidad Du Pont, parece ser que el ROE podría


elevarse con un incremento del monto de la deuda de la empresa. Sin
embargo, hay que tener en cuenta que aumentar la deuda también
incrementa los gastos de intereses, lo cual reduce los márgenes de utilidad y

44
esto merma el ROE. Por lo tanto, el ROE podría aumentar o disminuir,
dependiendo de las circunstancias. Lo importante es que el uso del
financiamiento con deuda tiene algunos otros efectos y la política de
estructura de capital de una empresa determina el monto de apalancamiento
que ésta utiliza.

La descomposición del ROE analizada en esta sección es una forma


conveniente de enfocar sistemáticamente el análisis de estados financieros.
Si el ROE es insatisfactorio de acuerdo con alguna medida, la Identidad Du
Pont indica dónde se deben empezar a buscar las razones.

Yahoo! y Google se cuentan entre las empresas de Internet más importantes


del mundo. En la primavera de 2008, un grupo de inversionistas disidentes
instó a Yahoo! a vender la compañía, o parte de ella, a Microsoft, ya que
esta última quería apuntalar sus servicios en línea para competir mejor con
Google.

Fuente: WESTERFIELD JAFFE, Ross (2012). Finanzas corporativas. México D.F.: McGraw-
Hill, Novena Edición, p. 60.

Yahoo! y Google son buenos ejemplos de cómo puede ser de utilidad el


análisis Du Pont para formular las preguntas correctas sobre el desempeño
financiero de una empresa. El desglose del análisis Du Pont de Yahoo! y
Google se resume en la tabla que precede. Como puede observarse, en
2007 Yahoo! tenía un ROE de 6.9%, que representaba un decremento con
respecto al ROE de 2005 de 10.0%. En contraste, Google tenía un ROE de

45
18.6%, que representaba un incremento con respecto al ROE de 2005 de
17.7%. Dada esta información, ¿cómo es posible que el ROE de Google
haya sido tan superior al ROE de Yahoo! durante este período, y qué explica
la reducción del ROE de Yahoo!?

Una inspección más minuciosa del desglose del análisis Du Pont revela que
el margen de utilidad de Yahoo! disminuyó drásticamente durante este
período, de 16.4 a 9.5%. Mientras tanto, el margen de utilidad de Google fue
de 25.3% en 2007, más o menos igual que dos años antes. No obstante,
Yahoo! y Google tienen rotación de activos y apalancamiento financiero muy
similares en comparación. ¿Qué explica la ventaja de Google sobre Yahoo!
en cuanto al margen de rentabilidad? Las eficiencias en las operaciones
pueden deberse a volúmenes más grandes, precios más altos o costos más
bajos. Queda claro que la gran diferencia en ROE entre las dos empresas se
puede atribuir a la diferencia en los márgenes de utilidad.

2.3 Marco conceptual

Activos intangibles. Conocimiento que existe en una empresa para crear


una ventaja competitiva diferencial o capacidades de los empleados de la
empresa para satisfacer las necesidades de los clientes.

Capital humano. Disponibilidad de habilidades, talento y know-how de los


empleados para llevar a cabo los procesos internos fundamentales para el
éxito de la estrategia.

Capital organizativo. Capacidad de la empresa para movilizar y sostener el


proceso de cambio requerido para ejecutar la estrategia.

Cuadro de Mando Integral. Herramienta que permite describir y comunicar


una estrategia en forma coherente y clara, constituyendo una metodología
clara de enlace entre la estrategia de la empresa y el plano de la acción.

46
Indicador. Herramienta que se utiliza para determinar si se está cumpliendo
con los objetivos y si la empresa se está encaminando hacia la
implementación exitosa de su estrategia; constituye una medida estándar
que se usa para evaluar y comunicar los resultados obtenidos en
comparación con los esperados.

Iniciativa. Programas, actividades, proyectos y acciones que se requiere


llevar a la práctica para alcanzar o sobrepasar las metas fijadas.

Mapa estratégico. Herramienta que proporciona un modo simple, coherente


y uniforme para describir la estrategia de una empresa, con la finalidad de
poder establecer objetivos e indicadores, así como poderlos gestionar,
convirtiéndose en el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia
y su ejecución.

Meta. Valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un período


de tiempo determinado.

Misión empresarial. Representa una expresión general del fin global de la


empresa que debe estar acorde con los valores y expectativas de la misma,
que se ocupa del alcance y los límites de la organización.

Objetivo estratégico. Fin deseado, clave para la organización y para la


consecución de las metas a largo plazo de la empresa (visión); declaración
concisa que describe las cosas específicas que hay que hacer para tener
éxito en la implementación de la estrategia.

Perspectiva financiera. Define la actuación esperada en virtud de la


estrategia materializada en los objetivos financieros, tales como la
maximización de los beneficios y el valor de la empresa. Al mismo tiempo,
aglutina o recoge al resto de los objetivos e indicadores de las otras
perspectivas. Desde este punto de vista han de considerarse los objetivos de
crecimiento de la empresa, siempre vinculados a la evolución de los
resultados y sin perder de vista el comportamiento del capital de trabajo y la

47
liquidez. Los requerimientos de financiación y liquidez derivados de la
política de inversiones inciden directamente en el análisis y control
financiero.
Perspectiva del cliente. Tiene como objetivo el análisis de los segmentos
de clientes donde se comercializan los productos o servicios que fabrica la
empresa, repercutiendo en la determinación de las cifras de ventas y
respectivos ingresos, recogiendo las estrategias de marketing, operaciones,
logística, productos y servicios. Las preferencias de los clientes en relación
con las variables de precio, calidad, funcionalidad, imagen y prestigio, han
de ser explicadas dentro de los objetivos propios de las estrategias de
mercado. Los indicadores seleccionados pondrán de manifiesto la
adecuación de la estrategia con variables tales como la cuota de mercado, la
evolución del número de clientes, su nivel de satisfacción, la rentabilidad
tenida por ellos, la puntualidad en las entregas, la calidad de los productos o
su precio de venta.

Perspectiva de procesos internos. Pretende explicar las variables internas


consideradas como críticas, así como definir la cadena de valor generada
por los procesos internos de la empresa. Será preciso llevar a cabo el
análisis de la innovación de modo que, partiendo de la identificación de las
necesidades y demandas de los clientes, se desarrollen las soluciones
idóneas para su satisfacción. Los procesos operativos, desde la recepción
del pedido del cliente hasta la entrega del producto al mismo, son
controlados por los indicadores de calidad, tiempo de ciclo y análisis de
desviaciones. Esta perspectiva incluye el servicio postventa, que garantiza la
adecuada atención y mantenimiento del cliente.

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento. Permite analizar la capacidad


de los trabajadores para llevar a cabo los procesos de mejora continua, la
actuación de los sistemas de información y el clima organizativo que
posibilita la motivación, la delegación de responsabilidades, la coordinación
del proceso de toma de decisiones y la coherencia interna de los objetivos.
La satisfacción de los trabajadores y su fidelización constituyen las premisas
indispensables para el incremento de la productividad y la mejora continua

48
del sistema. Las actividades y expectativas del personal han de estar
alineadas con los objetivos generales de la empresa, de modo que el logro
de las metas personales establecidas para los trabajadores va aparejado a
la consecución de la estrategia empresarial.

Relaciones causa-efecto. La elaboración de los diagramas de causa-efecto


permite en un primer momento enlazar el entramado de objetivos orientados
a la meta última y posteriormente desarrollar el sistema de indicadores
vinculados a aquéllos; el sistema de objetivos debe mostrar la medida en
que es factible la vinculación causal.

Rentabilidad. Eficiencia con la cual una empresa utiliza sus recursos


financieros.

Visión empresarial. Es el estado futuro deseado para la organización; se


trata de la aspiración en torno a lo que un estratega, como puede ser el
presidente de la empresa, intenta centrar la atención y las energías de los
miembros de la empresa.

49
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 Diseño metodológico

3.1.1 Tipo de investigación

La presente investigación, tomando en consideración los objetivos


planteados, se enmarcó en una de tipo descriptivo, explicativo y aplicativo.

 Es de tipo descriptivo porque buscó especificar las propiedades,


características y rasgos importantes del Cuadro de Mando Integral y
de sus perspectivas, así como del proceso de gestión estratégica.

 Es de tipo explicativo porque a través del diagnóstico situacional de


factores externos e internos se buscó identificar las deficiencias en la
gestión de la Empresa Comercial LEO E.I.R.L.

 Es de tipo aplicativo porque el problema de investigación se relaciona


con las ciencias contables y, además, porque contribuirá en un futuro
a solucionar un problema real mediante la aplicación de un diseño ad
hoc de Cuadro de Mando Integral para la Empresa Comercial Leo
E.I.R.L.

3.1.2 Diseño de investigación

La investigación desarrollada se enmarcó en una metodología no


experimental y transeccional de campo, porque se realizó sin manipular
deliberadamente las variables; es decir, se observaron los fenómenos tal y
como se dieron en su ambiente natural para poder analizarlos, sin la
necesidad de realizar pruebas científicas para su comprobación.

50
3.2 Población y muestra

3.2.1 Población

En la investigación desarrollada la población estuvo constituida por los


trabajadores de la Empresa Comercial Leo E.I.R.L., porque son las personas
que suministraron el conocimiento necesario para elaborar el diagnóstico
acerca del funcionamiento interno de la empresa, información que muy útil
para lograr los objetivos de la presente investigación.

3.2.2 Muestra

Debido a que los instrumentos que se utilizaron para lograr los objetivos de
la investigación desarrollada se aplicaron a todo el personal operativo de la
empresa, no se hizo selección de una muestra.

3.3 Técnicas e instrumentos

 Se utilizó la técnica de la encuesta, empleando como instrumento un


cuestionario, que se aplicó a todo el personal operativo de la Empresa
Comercial Leo E.I.R.L.

 Se hizo uso de la técnica de la entrevista directa al sub-gerente de la


Empresa Comercial Leo E.I.R.L., con la finalidad de obtener
información acerca de la situación empresarial.

 Se efectuó el análisis de la documentación otorgada por la misma


empresa, así como de diversos documentos de carácter bibliográfico,
tanto en soporte físico como en soporte virtual.

51
3.4 Procedimientos

3.4.1 Recolección de datos

En la investigación desarrollada se procedió a recolectar datos de dos tipos:

 Primarios, a través de las técnicas de la encuesta y la entrevista.


 Secundarios, consultando documentos tanto internos (de la propia
empresa) como externos (tales como informes de entidades del sector
público y del privado).

3.4.2 Interpretación de datos

Para la interpretación de los datos se emplearon matrices de ponderación y


evaluación McKinsey-GE, así como una matriz de análisis gerencial FODA,
mediante el cruce de variables para la posterior formulación de estrategias
de acuerdo a los objetivos planteados en la investigación.

3.4.3 Diseño de propuesta

Finalmente, siguiendo las teorías de Kaplan y Norton, la investigación se


orientó a la formulación de la herramienta de gestión a través del Cuadro de
Mando Integral de la Empresa Comercial Leo E.I.R.L., en donde se
consideraron una serie de objetivos, mapas estratégicos, indicadores, metas,
iniciativas y proyectos, para las cuatro perspectivas: financiera, de clientes,
de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento.

52
CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO EXTERNO E INTERNO DE LA EMPRESA COMERCIAL
LEO E.I.R.L.

4.1 Análisis situacional externo

4.1.1 Macroambiente

4.1.1.1 Político. A partir de la década de 1990, el Perú aplicó el modelo de


política económica basado en el neoliberalismo, lo que favorece la inversión
privada, principalmente de capitales extranjeros, lo que ha continuado hasta
nuestros días, más aún cuando el gobierno actual representa sectores
políticos de la derecha, más cercanos al ideal del neoliberalismo. Por lo
tanto, el contexto y a su vez la perspectiva política en torno a la empresa
privada en general es favorable. Sin embargo, también debemos considerar
el aspecto coyuntural, que en nuestros días se manifiesta en la oposición
que la mayoría parlamentaria de Fuerza Popular ha ejercido mediante el
mecanismo de bloquear las iniciativas del Ejecutivo, pero no tanto por
razones ideológicas o por diferencias de conceptos en política económica,
sino más bien por motivos más partidarios.

La agenda de Kuczynski es mejor descrita como ambiciosa, pero no radical.


Quiere aprovechar el legado de sus predecesores para hacer del Perú una
economía dinámica y un buen lugar para hacer negocios, y para ello
propone reducir la burocracia y fomentar la diversificación económica. Al
mismo tiempo, quiere promover un crecimiento más equitativo y una mejor
calidad de vida mediante la lucha contra la corrupción y el aumento del gasto
en salud pública y educación.

Nada de esto es particularmente fuera de lo común. Los presidentes


anteriores han identificado prioridades similares, pero Kuczynski ha

53
presentado algunos planes muy específicos y establecido objetivos
ambiciosos para lo que quiere lograr con miras al 2021.
En conclusión, la perspectiva en el macroambiente político es, en términos
generales, favorable a la empresa privada, a la libre competencia y al libre
mercado, generando un entorno propicio para el desarrollo de la inversión.

4.1.1.2 Económico

a) Diagnóstico general de la economía mundial. Debido al fenómeno de


la globalización de la economía, se hace necesario realizar un
diagnóstico económico, aunque genérico, a nivel mundial.

54
La economía mundial se expandió solamente en un 2.2% en 2016, la menor tasa de
crecimiento desde la Gran Recesión de 2009. Entre los factores que están afectando el
desempeño de la economía mundial se pueden mencionar el débil ritmo de la inversión, la
disminución en el crecimiento del comercio internacional, el lento crecimiento de la
productividad y los elevados niveles de deuda. Asimismo, los bajos precios de las materias
primas han exacerbado estos problemas en muchos países exportadores de materias
primas desde mediados de 2014, mientras que los conflictos y las tensiones geopolíticas
continúan afectando las perspectivas económicas en varias regiones. Se pronostica que el
producto bruto mundial se expandirá en un 2.7% en 2017 y un 2.9% en 2018, lo que es más
una señal de estabilización económica que un signo de una recuperación robusta y
sostenida de la demanda global. El ligero aumento del crecimiento del producto interno
bruto (PIB) proyectado para los países desarrollados en 2017 se explica principalmente
debido al fin del ciclo de desestabilización en los Estados Unidos de América y al apoyo
adicional de políticas macroeconómicas en el Japón.

Las incertidumbres de políticas en los Estados Unidos y Europa han reducido la confianza en
torno a las previsiones económicas mundiales Existen considerables incertidumbres en el
entorno de políticas a nivel internacional. Por ejemplo, la incertidumbre continúa siendo
elevada respecto a los cambios que vendrán con el nuevo Gobierno de los Estados Unidos.

El Fondo Monetario Internacional (FMI) incrementó su pronóstico del


crecimiento del PIB a nivel mundial durante 2017 en un punto porcentual,
hasta el nivel de 3,5 %, mientras que el pronóstico para 2018 se mantiene al

55
nivel de 3,6%, según indica el informe del fondo World Economic Outlook
(WEO).

Larry Fink afirma que las nuevas tecnologías perjudicarán a las economías
que no están preparadas para la innovación y que han basado su
crecimiento en mano de obra barata. Esto acentuará las divisiones
económicas a nivel mundial y acusará las diferencias de renta.

b) La economía peruana. “Tenemos mucho menos lastre que Brasil y


Argentina”, declaró el presidente Kuczynski en la ciudad de Nueva
York, agregando: “Tenemos una inflación modesta -inferior al 3%- y
tampoco tenemos una deuda neta importante”.

La confianza de las empresas creció y los bonos subieron luego de


que el presidente Kuczynski presentara sus planes de impulsar la
economía de crecimiento más rápido de Latinoamérica mediante los
recursos de atraer inversión extranjera, acelerar proyectos de
infraestructura y bajar los impuestos.

56
El Producto Bruto Interno (PBI) creció 0,71% en marzo, acumulando 92 meses de
resultados positivos. Con ello, la actividad productiva del primer trimestre aumentó en
2,08%, y en términos anualizados en 3,34%, informó Aníbal Sánchez, jefe del Instituto
Nacional de Estadística e Informática (INEI).

Las principales fortalezas son las mismas que hace un año o incluso hace
una década, lo que es adecuado, dado que la economía peruana está entre
las menos volátiles de la región. En pocas palabras, la economía se
caracteriza por sólidos fundamentos macroeconómicos y una gestión
responsable, lo que significa que es capaz de resistir tormentas como la
reciente caída de los precios de las materias primas. Si bien la política en el

57
Perú es a menudo disfuncional, la política económica es competencia de
tecnócratas capaces. Esto ha ayudado al país a alejarse del populismo
fiscal, al que de otro modo sería muy susceptible dado su condición de país
rico en recursos.

En lo que respecta a las debilidades, la estrategia del gobierno para impulsar


el crecimiento este año dependió en gran medida de proseguir con los
grandes proyectos de infraestructura. Estos planes se encontraron con un
gran obstáculo en el camino a principios de este año con un escándalo de
corrupción que involucró a la constructora brasileña Odebrecht, que estuvo
involucrada en varios proyectos importantes en Perú. El gobierno ha
reconocido que esto costará probablemente al país hasta un punto
porcentual en crecimiento del PBI este año.
A más largo plazo, la mayor debilidad del Perú es su dependencia de los
recursos naturales, yo clasifico al Perú como de “alto riesgo” en términos de
su dependencia de las exportaciones de materias primas.

4.1.1.3 Social. La provincia de Arequipa registra el más alto índice de


población en la región, con un total de 969,284 habitantes, lo que refleja una
considerable y creciente capacidad de consumo de bienes y servicios.

Fuente: INEI.

58
Fuente: INEI.

4.1.1.4 Tecnológico. Las ventas online de retails en el Perú pasaron de 65,8


millones de dólares en el 2009 a 197,1 millones de dólares en el año 2014,
es decir, un crecimiento de casi 200% en los últimos cinco años, pero que
nos sitúa todavía muy lejos, por ejemplo de los retails online de Chile, que el
2014 vendieron 1.369 millones de dólares. La gran oportunidad para los
retails peruanos es que el crecimiento del comercio electrónico se acelera,
los consumidores están cada vez más acostumbrados al medio, tenemos
mucho espacio aún para crecer y el comercio electrónico en el Perú
presenta un futuro promisorio. Arequipa es una de las ciudades con mayor
crecimiento de compras por Internet, después de Lima.

4.1.2 Microambiente

A. Rivalidad y competencia de mercado. El nivel de rivalidad que tiene


que enfrentar la empresa Comercial Leo es alto, pues la competencia está
muy bien posicionada en el mercado; la empresa Comercial Leo enfrenta
constantemente guerras de precios, campañas agresivas, promociones y
entradas de nuevos productos. Por lo tanto, no existe duda de que la

59
competencia que actualmente enfrenta Comercial Leo es mucho más
agresiva que en años anteriores.

B. Amenaza de entrada de nuevos competidores. Existen barreras de


entrada al mercado, pues la zona donde se ubica la empresa Comercial Leo
está altamente ocupada por otras empresas del mismo rubro. Ahora bien, es
importante recalcar que la inversión en este tipo de negocios orientados
hacia la actividad de compra-venta no es elevada.

C. Poder de negociación de proveedores. Comercial Leo tiene la ventaja


de contar con una buena relación con sus proveedores, quienes no tienen el
poder de condicionar el precio ni el tamaño de los pedidos. La relación
proveedor-cliente se mantiene durante años, generando descuentos
especiales.

D. Poder de negociación de clientes. El poder de negociación de los


clientes es alto pues existen varios productos que tienen sustitutos con un
precio menor al de Comercial Leo, lo que trae como consecuencia que el
cliente o consumidor se comporte sea cada vez más exigente en relación a
la calidad, sin que se eleven los precios.

E. Amenaza de productos sustitutos. Existen muchos productos iguales y


similares, lo que genera una elevada propensión del cliente a sustituir, lo que
sumado al hecho de que en ocasiones los competidores manejan precios
más bajos que los de Comercial Leo, tiene como consecuencia que la
rentabilidad baje y sea necesario realizar un estudio más cauteloso y
actualizado de las promociones.

4.2 Análisis situacional interno

4.2.1 Capacidad administrativa. Para efectuar el análisis de la capacidad


para planificar, organizar, dirigir y controlar que posee la empresa Comercial
Leo, se procedió a emplear la técnica de la entrevista aplicada a la Sra.

60
Jenny Nilda Fernández de Marín, que ocupa el cargo de subgerente general
de Comercial Leo E.I.R.L.

 ¿La empresa Comercial Leo cuenta con una misión y una visión?

En la actualidad la empresa Comercial Leo E.I.R.L. no posee con


claridad y exactitud una visión y misión bien establecidas, por lo tanto,
con la ausencia de ellas no podrá convertirse en una empresa
dinámica y saludable, y no tenerlas nunca puede conducirla al
fracaso.

 ¿La empresa Comercial Leo dispone de una planificación


estratégica?

La empresa cuenta con ciertos objetivos y metas, pero no ha


elaborado una planificación estratégica a largo plazo, menos aún
tomando en cuenta que no tiene clara su visión, por lo tanto, se nota
en el desempeño laboral del personal una falta de unidad de criterio
en cuanto a los fines que la institución persigue, trabajando de
manera empírica y desarticulada.

 ¿Usted le hace seguimiento al cumplimiento de las metas y


objetivos planteados? ¿Con qué continuidad?

No se hace un seguimiento continuo al cumplimiento de las metas y


objetivos que la empresa posee, sin embargo, se organizan reuniones
en donde se le recuerda a cada miembro del personal lo relativo a sus
obligaciones dentro de la organización, lo cual no es suficiente.

 ¿En qué porcentaje se cumplen efectivamente los objetivos y


metas planificadas?

Al no existir un seguimiento oportuno sobre el cumplimiento de las


metas no se conoce con exactitud la eficacia de las mismas, por lo

61
que, al finalizar cada ejercicio, el nivel de cumplimiento de objetivos y
metas se obtiene a través de indicadores financieros con un control
orientado a la identificación de errores y el hallazgo de responsables,
lo cual nuevamente es insuficiente.

 ¿Utiliza alguna herramienta o sistema informático para realizar el


seguimiento de objetivos y metas organizacionales? ¿Qué tipo
de sistema? ¿Qué ventajas y desventajas observa en él?

La empresa Comercial Leo no dispone de una herramienta y mucho


menos de un sistema de tipo informático que integre toda la
información de las distintas áreas de la organización (administración,
logística, ventas y contabilidad, entre otras) para el debido
seguimiento de objetivos o mejor aún para la toma de decisiones
oportunas y acertadas.

 ¿Conoce acerca de la herramienta del Cuadro de Mando Integral


o Balance Scorecard?

Manifiesta no tener conocimiento acera de ella.

 ¿Usted considera que es necesario e importante contar con una


herramienta de gestión basada en un Cuadro de Mando Integral
que permita traducir la estrategia en acciones?

Es importante y útil contar con una herramienta que permita de forma


integral traducir las estrategias en acciones que puedan ser medibles
a través de indicadores claves y así poder tomar decisiones más
acertadas y ventajosas para la empresa.

4.2.2 Capacidad financiera. A continuación se presentarán los resultados


del análisis de los indicadores financieros, que reflejan la salud económica
de la empresa Comercial Leo, tomando como período de análisis los años
2015 y 2014.

62
Tabla N° 1
ESTADO DE RESULTADOS INTEGRALES
Al 31 de diciembre del 2015 y 2014
(en nuevos soles)

Análisis Análisis Análisis


Periodo 2015 Periodo 2014 vertical vertical horizontal
2015 2014 2015-2014
Ventas netas 9,226,810 9,296,802 100% 100% -1%
Costo de ventas -7,238,786 -7,322,354 -78% -79% -1%
Utilidad Bruta 1,988,024 1,974,448 22% 21% 1%
GASTOS DE OPERACIÓN
Gastos de administración -316,438 -276,791 -3% -3% 14%
Gastos de venta -994,386 -929,648 -11% -10% 7%
Total gastos operativos -1,310,824 -1,206,439 -14% -13% 9%
Utilidad de Operación 677,200 768,009 7% 8% -12%
OTROS INGRESOS-EGRESOS
Ingresos financieros 1,435 997 0% 0% 44%
Gastos financieros -345,628 -57,426 -4% -1% 502%
Otros ingresos y egresos 12,072 2,169 0% 0% 457%
Utilidad antes Imp.Part. 345,079 713,749 4% 8% -52%
Participación de Trabajadores - - - - -
Impuesto a la Renta -97,297 -214,414 -1% -2% -55%
UTILIDAD NETA 247,782 499,335 3% 5% -50%
Elaboración propia en base a información facilitada por Comercial Leo

Fuente: Elaboración propia en base a la información suministrada por Comercial Leo


E.I.R.L.
Tabla N° 2

63
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
Al 31 de diciembre del 2015 y 2014
(en nuevos soles)

Análisis Análisis Análisis


Periodo 2015 Periodo 2014 vertical vertical horizontal
2015 2014 2015-2014
ACTIVO
Activo corriente
Efectivo y equivalene de efectivo 195,315 336,114.00 4% 6% -42%
Cuentas por cobrar comerc.-terceros 179,284 212,299.00 3% 4% -16%
Cuentas por cobrar pers. y accionistas 250,000 150,000.00 4% 3% 67%
Cuentas por cobrar diversas - terceros 23,256 20,970.00 0% 0% 11%
Gastos pagados por anticipado 293 62,671.00 0% 1% -100%
Mercaderías 1,701,169 1,734,640.00 31% 31% -2%
Mat auxiliar, sumin y repuestos - 6,967.00 0% 0% -100%
Existencias por recibir 376,034 216,050.00 7% 4% 74%
Pagos a cta del impuesto a la renta 80,613 1% 0% 0%
Activo diferido 284,321 344,090.00 5% 6% -17%
Total activo corriente 3,090,285 3,083,801.00 55% 56% 0%

Activo no corriente
Inmueble, maquinaria y equipo 2,733,500 2,693,718.00 49% 48% 1%
Depreciación, amortización y agotamiento -250,318 -221,431.00 -4% -4% 13%
Total activo no corriente 2,483,182 2,472,287.00 45% 44% 0%

TOTAL ACTIVO 5,573,467 5,556,088.00 100% 100% 0%

PASIVO
Pasivo corriente
Trib. Contrap. Aportes y Salud por pagar 46,847 77,604.00 1% 1% -40%
Rem. Y participaciones por pagar 7,816 32,522.00 0% 1% -76%
Cuentas por pagar com.-terceros 68,465 80,753.00 1% 1% -15%

Total pasivo corriente 123,128 190,879.00 2% 3% -35%

Pasivo no corriente
Obigaciones financieras 1,636,990 1,778,202.00 29% 32% 0%

Total pasivo no corriente 1,636,990 1,778,202.00 29% 32% 0%

TOTAL PASIVO 1,760,118 1,969,081.00 32% 35% -11%

PATRIMONIO
Capital social 1,081,578 1,081,578.00 19% 19% 0%
Reservas 217,000 217,000.00 4% 4% 0%
Resultados acumulados 2,266,989 1,789,095.00 41% 32% 27%
Resultados del ejercicio 247,782 499,334.00 4% 9% -50%
TOTAL PATRIMONIO 3,813,349 3,587,007.00 68% 65% 6%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 5,573,467 5,556,088.00 100% 100% 0%
Elaboración propia en base a información facilitada por Comercial Leo

Fuente: Elaboración propia en base a la información suministrada por Comercial Leo


E.I.R.L.

Tabla N° 3

64
RATIOS O RAZONES FINANCIERAS

Periodo 2015 Periodo 2014

RAZONES DE LIQUIDEZ
Capital de trabajo 2,678,276.00 2,764,849
Liquidez o razón circulante 7.5 9.67
Prueba ácida 2.46 3.16
RAZONES DE ACTIVIDAD
Razón de Rotación de Inventarios 3.75 3.65
Rotación de Inventarios en dias 96 98.64
Rotación de Activos Fijos 3.38 3.45
Rotación de Activos Totales 1.66 1.67
RAZONES DE ENDEUDAMIENTO
Razón de Deuda 32% 35%
Razón de Patrimonio sobre Activo 68% 65%
Razón de Composición de la Deuda 7% 16%
RAZONES DE RENTABILIDAD
Rentabilidad sobre las ventas (ROS) 2.69% 5.37%
Rentabilidad Económica (ROI) 4.45% 8.99%
Rentabilidad Financiera (ROE) 6% 14%

Fuente: Elaboración propia en base a la información suministrada por Comercial Leo


E.I.R.L.

a) Interpretación de las razones de liquidez. La empresa no tiene


problemas de liquidez, es decir, no tiene inconvenientes para cumplir
con sus obligaciones inmediatas. No obstante, es importante señalar
que el coeficiente es excesivo, lo cual demuestra la inmovilización de
recursos que podrían rentabilizarse en otras áreas del negocio.
Además, al tomar en cuenta únicamente las partidas más líquidas del
activo corriente, dejando de lado las existencias, se redujo
considerablemente la liquidez debido a un alto nivel de existencias,
que como se puede apreciar en la Tabla N° 2 representan el 31% del
activo total; tener gran cantidad de producto en el almacén, si bien
asegura un buen nivel de servicio, incrementa los costos, pues
conlleva otros costos asociados tales como el costo de adquisición, el
de emisión de pedido y el de almacenaje; que al final hacen que se
minimice la rentabilidad de la empresa.

65
b) Interpretación de las razones de actividad. La administración de
activos es deficiente pues la empresa cambia de inventario 3,7 veces
al año como promedio, es decir, la empresa demora en promedio 97
días en vender el stock a sus clientes, lo que demuestra que compra
bastante, haciendo que cargue con otros costos asociados, como ya
se mencionó líneas arriba.

c) Interpretación de las razones de endeudamiento. Sólo un promedio


del 34% del activo total es financiado por el pasivo total de la
empresa, es decir, casi la tercera parte de los activos es financiada
mediante deuda, mientras que el resto es aportado por los socios. En
el marco del financiamiento moderno, debería trasladarse el mayor
riesgo a los acreedores, especialmente mediante la obtención de
financiamiento de largo plazo.

d) Interpretación de las razones de rentabilidad. La rentabilidad en


términos generales es muy baja y muestra una reducida productividad
e ineficiencia en su manejo; el accionista espera mucho más para
seguir apostando por la empresa.

4.2.3 Capacidad del capital humano

4.2.3.1 Antigüedad del personal operativo en la empresa

Tabla N° 4
Antigüedad del personal operativo en la empresa
Frecuencia Porcentaje
Menos de 1 año 8 53%
Menos de 3 años 1 7%
Más de 3 años 6 40%
Total de encuestados 15 100%
Fuente: Elaboración propia en base al cuestionario aplicado a los trabajadores
de la empresa Comercial Leo E.I.R.L.

66
a. Gráfico N° 1: Antigüedad del personal operativo en la empresa

Menos de 1 año Menos de 3 años Más de 3 años

40%

53%

7%

b. Interpretación. Un porcentaje considerable (40%) del personal operativo


de la empresa Comercial Leo, vienen laborando en ella más de 3 años, lo
que suma como factor positivo en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento, debido al aporte y ventaja que representa la experiencia que da
el desempeño laboral continuo durante un importante lapso de tiempo; sin
embargo, debemos resaltar que la mayoría del personal operativo (53%)
viene laborando menos de un año, en detrimento del factor experiencia que
hemos acotado líneas arriba.

4.2.3.2 Nivel académico del personal operativo

Tabla N° 5
Nivel académico del personal operativo
Frecuencia Porcentaje
Primaria completa 0 0%
Secundaria completa 4 27%
Educación superior técnica
incompleta 5 33%
Educación superior técnica completa 4 27%
Educación superior universitaria
incompleta 1 7%
Educación superior universitaria
completa 1 7%
Total de encuestados 15 100%
Fuente: Elaboración propia en base al cuestionario aplicado a los trabajadores
de la empresa Comercial Leo E.I.R.L.

67
a. Gráfico N° 2: Nivel académico del personal operativo

7% 27% Primaria completa


7%
Secundaria completa
Educación superior
técnica incompleta
27%
Educación superior
técnica completa
Educación superior
universitaria incompleta
33%
Educación superior
universitaria completa

b. Interpretación. La mayoría del personal operativo de la empresa tiene


educación superior pero sólo a nivel técnico, e incluso más de la mitad de
dicha mayoría no culminó sus estudios, lo que indica un relativamente bajo
nivel de instrucción que va siempre aparejado con la falta de una cultura
óptima, lo que va en detrimento de la atención al cliente, en cuanto al debido
trato y lenguaje que debe ser empleado en la interrelación vendedor-
comprador; asimismo, cerca de un tercio del personal operativo sólo ha
terminado su secundaria, lo que acentúa el problema señalado líneas arriba.

4.2.3.3 Frecuencia de las capacitaciones por parte de la empresa

Tabla N° 6
Frecuencia de las capacitaciones por parte de la empresa
Frecuencia Porcentaje
Nunca 5 33%
A veces 7 47%
Siempre 3 20%
Total de encuestados 15 100%
Fuente: Elaboración propia en base al cuestionario aplicado a los trabajadores
de la empresa Comercial Leo E.I.R.L.

68
a. Gráfico N° 3: Frecuencia de las capacitaciones por parte de la
empresa

Nunca A veces Siempre


20%
33%

47%

b. Interpretación. Cerca de la mitad de los trabajadores sólo han recibido


capacitación “a veces” y lo que es más preocupante, un tercio de ellos
afirman no haber recibido ninguna capacitación, lo que implica la indebida
preparación del personal para optimizar la calidad de atención al cliente y
lograr su plena satisfacción, para en un futuro lograr su fidelización con
respecto a la empresa y sus productos. De las respuestas contradictorias
también se deduce la falta de coordinación y de participación integral en las
capacitaciones.

4.2.3.4 Conocimiento de la misión y visión de la empresa por parte del


personal operativo

Tabla N° 7
Conocimiento de la misión y visión de la empresa por parte del personal
operativo
Frecuencia Porcentaje
Sí 4 27%
Intermedio 3 20%
No 8 53%
Total de encuestados 15 100%
Fuente: Elaboración propia en base al cuestionario aplicado a los trabajadores
de la empresa Comercial Leo E.I.R.L.

69
a. Gráfico N° 4: Conocimiento de la misión y visión de la empresa por
parte del personal operativo

Sí Intermedio No
27%

53%

20%

b. Interpretación. Las cifras nos hablan del claro problema de


desconocimiento (53%) y conocimiento poco claro (20%) acerca de las
bases sobre las cuales se edifica toda la planificación estratégica de una
empresa, lo cual es natural considerando que ni siquiera en los altos niveles
de la administración se tiene un conocimiento claro de la visión y la misión;
todo esto genera la situación de trabajo desarticulado por no tener claros o
desconocer los objetivos de la organización, en menoscabo de su
rentabilidad.

4.2.3.5 Conocimiento de los objetivos estratégicos de la empresa por


parte del personal operativo

Tabla N° 8
Conocimiento de los objetivos estratégicos de la empresa por parte del
personal operativo
Frecuencia Porcentaje
Sí 2 13%
Intermedio 2 13%
No 11 73%
Total de encuestados 15 100%
Fuente: Elaboración propia en base al cuestionario aplicado a los trabajadores
de la empresa Comercial Leo E.I.R.L.

70
a. Gráfico N° 5: Conocimiento de los objetivos estratégicos de la
empresa por parte del personal operativo

Sí Intermedio No
13%

13%

73%

b. Interpretación. Esta gráfica debe interpretarse en relación con la anterior,


puesto que si se desconoce o no se conoce claramente la visión y la misión
de la empresa, con mayor razón se desconocerán también los objetivos
estratégicos de la misma, generando confusión en el desempeño del
personal y por lo tanto afectando gravemente la competitividad y
posicionamiento en el mercado de Comercial Leo.

4.2.3.6 Comunicación entre los directivos y el personal operativo

Tabla N° 9
Comunicación entre los directivos y el personal operativo
Frecuencia Porcentaje
Nunca 1 7%
A veces 6 40%
Siempre 8 53%
Total de encuestados 15 100%
Fuente: Elaboración propia en base al cuestionario aplicado a los trabajadores
de la empresa Comercial Leo E.I.R.L.

71
a. Gráfico N° 6: Comunicación entre los directivos y el personal
operativo

Nunca A veces Siempre

7%

53% 40%

b. Interpretación. Las cifras revelan que la gran mayoría, ya sea siempre o


solamente a veces, se comunica con los directivos de la organización, sin
embargo, hemos tomado conocimiento por nuestra experiencia laboral en
dicha empresa de las quejas de los trabajadores en relación a la forma
negativa e inadecuada en la que se comunican los directivos con los
subalternos, generando un clima laboral sumamente tenso y poco propicio
para el trabajo en equipo y el ejercicio del liderazgo por parte de los
directivos.

4.2.3.7 Consideración de las opiniones y sugerencias de los empleados


por parte de los directivos

Tabla N° 10
Consideración de las opiniones y sugerencias de los empleados por parte de
los directivos
Frecuencia Porcentaje
Nunca 8 53%
A veces 5 33%
Siempre 2 13%
Total de encuestados 15 100%
Fuente: Elaboración propia en base al cuestionario aplicado a los trabajadores
de la empresa Comercial Leo E.I.R.L.

72
a. Gráfico N° 7: Consideración de las opiniones y sugerencias de los
empleados por parte de los directivos

Nunca A veces Siempre


13%

53%

33%

b. Interpretación. La mayoría de los encuestados afirma que los directivos


de la empresa no toman en cuenta sus sugerencias y opiniones, lo que
revela un problema en relación con el aspecto de la comunicación, que
desde la perspectiva del CMI, tiene que ver tanto con la falta de participación
del capital humano en la gestión estratégica, como con la falta de una
coordinación efectiva en torno al logro de los objetivos estratégicos que la
empresa pueda tener.

4.2.3.8 Consideración de las opiniones y sugerencias de los clientes


por parte del personal operativo

Tabla N° 11
Consideración de las opiniones y sugerencias de los clientes por parte del
personal operativo
Frecuencia Porcentaje
Nunca 5 33%
A veces 5 33%
Siempre 5 33%
Total de encuestados 15 100%
Fuente: Elaboración propia en base al cuestionario aplicado a los trabajadores
de la empresa Comercial Leo E.I.R.L.

73
a. Gráfico N°8: Consideración de las opiniones y sugerencias de los
clientes por parte del personal operativo

Nunca A veces Siempre

33% 33%

33%

b. Interpretación. En el mundo empresarial contemporáneo, es


universalmente aceptado como parte de una estrategia exitosa el considerar
que “el cliente tiene la razón”, por lo que las cifras en el gráfico que antecede
revelan que dos tercios de los trabajadores de la empresa no siguen esta
línea de conducta, al no considerar las opiniones o sugerencias de la
clientela de la organización, lo que conduce inevitablemente a que el cliente
se sienta insatisfecho y a la “desfidelización” que pudiera existir en la
empresa.

4.2.3.9 Funciones del personal operativo claramente delimitadas dentro


de la empresa

Tabla N° 12
Funciones del personal operativo claramente delimitadas dentro de la
empresa
Frecuencia Porcentaje
Sí 4 27%
Intermedio 3 20%
No 8 53%
Total de encuestados 15 100%
Fuente: Elaboración propia en base al cuestionario aplicado a los trabajadores
de la empresa Comercial Leo E.I.R.L.

74
a. Gráfico N° 9: Funciones del personal operativo claramente
delimitadas dentro de la empresa

sí Intermedio No
27%

53%

20%

b. Interpretación. La mayoría de los trabajadores encuestados manifiesta


que sus funciones no están claramente delimitadas, lo que va en detrimento
de la propia organización empresarial, necesaria para el cumplimiento de
sus fines y objetivos estratégicos, revelando asimismo la falta de
coordinación existente al interior de la empresa, lo que genera confusión y
desaliento en el personal operativo, favoreciendo la falta de identificación del
empleado hacia la empresa en la que labora.

4.2.3.10 Coordinación entre los directivos de la empresa

Tabla N° 13
Coordinación entre los directivos de la empresa
Frecuencia Porcentaje
Nunca 3 20%
A veces 10 67%
Siempre 2 13%
Total de encuestados 15 100%
Fuente: Elaboración propia en base al cuestionario aplicado a los trabajadores
de la empresa Comercial Leo E.I.R.L.

75
a. Gráfico N° 10: Coordinación entre los directivos de la empresa

Nunca A veces Siempre


13% 20%

67%

b. Interpretación. Casi dos tercios de los encuestados asegura que entre


los mismos directivos sólo a veces existe coordinación, lo que constituye un
grave problema desde el punto de vista del Cuadro de Mando Integral como
herramienta de gestión estratégica, que propone que todo en la empresa se
articule alrededor de la estrategia que se debe seguir, entre lo cual la
comunicación a nivel directivo resulta de fundamental importancia.

4.2.3.11 Coordinación entre el personal operativo de la empresa

Tabla N° 14
Coordinación entre el personal operativo de la empresa
Frecuencia Porcentaje
Nunca 4 27%
A veces 9 60%
Siempre 2 13%
Total de encuestados 15 100%
Fuente: Elaboración propia en base al cuestionario aplicado a los trabajadores
de la empresa Comercial Leo E.I.R.L.

a. Gráfico N° 11: Coordinación entre el personal operativo de la


empresa
76
Nunca A veces Siempre
13% 27%

60%

b. Interpretación. De igual manera que en el gráfico anterior, casi dos


tercios de los trabajadores de la empresa bajo estudio aseguran que no
existe coordinación entre ellos, revelando y confirmando la existencia del
problema de falta de integración, articulación y comunicación efectiva que
requiere la implementación exitosa de una estrategia en toda organización,
tal como lo plantea la teoría del CMI.

4.2.3.12 Frecuencia de la comunicación entre el personal operativo en


cuanto al control de la mercadería

Tabla N° 15
Frecuencia de la comunicación entre el personal operativo en cuanto al
control de la mercadería
Frecuencia Porcentaje
Nunca 3 20%
A veces 10 67%
Siempre 2 13%
Total de encuestados 15 100%
Fuente: Elaboración propia en base al cuestionario aplicado a los trabajadores
de la empresa Comercial Leo E.I.R.L.

a. Gráfico N° 12: Frecuencia de la comunicación entre el personal


operativo en cuanto al control de la mercadería

77
Nunca A veces Siempre
13% 20%

67%

b. Interpretación. Las dos terceras partes del personal operativo de la


empresa declara que no existe un adecuado control de la mercadería, lo que
genera confusión en los inventarios y descontento en los trabajadores,
puesto que son ellos quienes se ven perjudicados por la mercadería faltante,
siendo responsabilizados; asimismo, esto revela el mismo problema ya
señalado en la empresa, a saber, la confusión y falta de coordinación y de
un sistema integrado que permita controlar la gestión al interior de la misma,
por lo que un CMI se hace más necesario aún.

4.2.3.13 Identificación de los trabajadores con la empresa

Tabla N°16
Identificación de los trabajadores con la empresa
Frecuencia Porcentaje
No 2 13%
Intermedio 3 20%
Sí 10 67%
Total de encuestados 15 100%
Fuente: Elaboración propia en base al cuestionario aplicado a los trabajadores
de la empresa Comercial Leo E.I.R.L.

a. Gráfico N° 13: Identificación de los trabajadores con la empresa

78
No Intermedio Sí
13%

20%

67%

b. Interpretación. Es de destacar que las dos terceras partes del personal


operativo de la organización empresarial bajo estudio afirma sentirse
identificado con la misma, a pesar de los problemas que ellos mismos
manifiestan existir en ella, lo que podría potenciarse incentivándolos a
trabajar en el mejoramiento de la empresa mediante la implementación de
un CMI bien diseñado.

4.2.3.14 Buenas relaciones laborales entre el personal operativo de la


empresa

Tabla N° 17
Buenas relaciones laborales entre el personal operativo de la empresa
Frecuencia Porcentaje
No 6 40%
Intermedio 6 40%
Sí 3 20%
Total de encuestados 15 100%
Fuente: Elaboración propia en base al cuestionario aplicado a los trabajadores
de la empresa Comercial Leo E.I.R.L.

a. Gráfico N° 14: Buenas relaciones laborales entre el personal


operativo de la empresa

79
No Intermedio Sí
20%

40%

40%

b. Interpretación. Este gráfico se debe interpretar en relación con los


gráficos N° 11 y 12, puesto que en ellos quedó patente la falta de
coordinación entre los integrantes del personal operativo, lo que se relaciona
directamente con la calidad de las relaciones laborales al interior de la
organización y con la falta de un adecuado trabajo en equipo, pues el 80%
de los encuestados manifiesta que, o no existen buenas relaciones laborales
entre ellos, o sólo a veces se dan, lo que va en detrimento de la gestión
empresarial desde la perspectiva del CMI.

4.2.3.15 Satisfacción del personal operativo en la empresa

Tabla N° 18
Satisfacción del personal operativo en la empresa
Frecuencia Porcentaje
No 3 20%
Intermedio 7 47%
Sí 5 33%
Total de encuestados 15 100%
Fuente: Elaboración propia en base al cuestionario aplicado a los trabajadores
de la empresa Comercial Leo E.I.R.L.

a. Gráfico N° 15: Satisfacción del personal operativo en la empresa

80
No Intermedio Sí
20%
33%

47%

b. Interpretación. La cifra del 47% de los trabajadores que se siente en un


estado intermedio entre la satisfacción y la insatisfacción revela la
contradicción que ya hemos notado entre relativa desorganización al interior
de la empresa e identificación con la misma, de donde insistimos que debe
capitalizarse el deseo de gran parte del personal operativo (dos terceras
partes) que, según el gráfico, desea continuar laborando (porque se siente
satisfecho) en la empresa, para motivarlos a participar en la implementación
exitosa de un CMI.

4.2.3.16 Satisfacción del personal operativo con el sistema de


incentivos de la empresa

Tabla N° 19
Satisfacción del personal operativo con el sistema de incentivos de la
empresa
Frecuencia Porcentaje
No 8 53%
Intermedio 2 13%
Sí 5 33%
Total de encuestados 15 100%
Fuente: Elaboración propia en base al cuestionario aplicado a los trabajadores
de la empresa Comercial Leo E.I.R.L.
a. Gráfico N° 16: Satisfacción del personal operativo con el sistema de
incentivos de la empresa

81
No Intermedio Sí

33%

53%

13%

b. Interpretación. La mayoría de los trabajadores no está de acuerdo con


los criterios empleados para otorgar incentivos en la empresa, por lo que el
diseño de un CMI debe incluir nuevos criterios que motiven al personal
operativo a dar lo mejor de sí mismos para el éxito de la gestión estratégica
en la empresa.

4.2.3.17 Puntualidad entre el personal operativo

Tabla N° 20
Puntualidad entre el personal operativo
Frecuencia Porcentaje
Malo 6 40%
Regular 8 53%
Bueno 1 7%
Total de encuestados 15 100%
Fuente: Elaboración propia en base al cuestionario aplicado a los trabajadores
de la empresa Comercial Leo E.I.R.L.

a. Gráfico N° 17: Puntualidad entre el personal operativo

82
Malo Regular Bueno

7%

40%

53%

b. Interpretación. Casi el 100% de los trabajadores encuestados afirma


tener problemas con el valor de la puntualidad, lo que afecta la eficiencia del
trabajo en la empresa, por lo que debe desarrollarse en el personal operativo
la práctica de este importante valor, particularmente en el contexto del
mundo competitivo de nuestros días, en donde “el tiempo vale oro”.

4.2.3.18 Percepción del personal operativo sobre la opinión de la


clientela en relación a la atención al cliente

Tabla N° 21
Percepción del personal operativo sobre la opinión de la clientela en relación
a la atención al cliente
Frecuencia Porcentaje
Malo 2 13%
Regular 11 73%
Bueno 2 13%
Total de encuestados 15 100%
Fuente: Elaboración propia en base al cuestionario aplicado a los trabajadores
de la empresa Comercial Leo E.I.R.L.

a. Gráfico N° 18: Percepción del personal operativo sobre la opinión de


la clientela en relación a la atención al cliente

83
Malo Regular Bueno
13% 13%

73%

b. Interpretación. Casi las tres cuartas partes (73%) de los trabajadores de


la organización manifiestan que los clientes opinan que la atención que se
les brinda es regular, y es mayor el porcentaje de los que califican ese
servicio como “malo”, en relación a los que lo califican como “bueno”,
revelando que el personal operativo tiene clara conciencia de la
insatisfacción del cliente y/o de la falta de un adecuado servicio de atención
al mismo, del cual ellos mismos son responsables.

4.2.3.19 Percepción del personal operativo sobre la opinión de la


clientela en relación a los precios

Tabla N° 22
Percepción del personal operativo sobre la opinión de la clientela en relación
a los precios
Frecuencia Porcentaje
Malo 2 13%
Regular 8 53%
Bueno 5 33%
Total de encuestados 15 100%
Fuente: Elaboración propia en base al cuestionario aplicado a los trabajadores
de la empresa Comercial Leo E.I.R.L.
a. Gráfico N° 19: Percepción del personal operativo sobre la opinión de
la clientela en relación a los precios

84
Malo Regular Bueno
13%
33%

53%

b. Interpretación. La mayoría de los trabajadores de la empresa (54%) cree


que los clientes ni están contentos ni están descontentos con los precios, al
calificar de “regular” la opinión de la clientela en relación a los precios,
revelando en el personal operativo una percepción de que los precios de la
empresa quizás no sean los adecuados o los más competitivos.

4.2.3.20 Percepción del personal operativo sobre la opinión de la


clientela en relación a las ofertas

Tabla N° 23
Percepción del personal operativo sobre la opinión de la clientela en relación
a las ofertas
Frecuencia Porcentaje
Malo 4 27%
Regular 7 47%
Bueno 4 27%
Total de encuestados 15 100%
Fuente: Elaboración propia en base al cuestionario aplicado a los trabajadores
de la empresa Comercial Leo E.I.R.L.

a. Gráfico N° 20: Percepción del personal operativo sobre la opinión de


la clientela en relación a las ofertas

85
Malo Regular Bueno
27% 27%

47%

b. Interpretación. Poco menos de la mitad de los trabajadores de la


organización (46%) percibe cierta indiferencia o mediana satisfacción por
parte de los clientes en relación a las ofertas que brinda la empresa,
revelando que en este aspecto, al igual, o en una ligera mayor medida (por
las cifras que se aprecian en este gráfico), que en el caso de los precios,
dichos trabajadores opinan que la organización no es competitiva.

4.2.3.21 Percepción del personal operativo sobre la opinión de la


clientela en relación a la seguridad y garantía de los productos

Tabla N° 24
Percepción del personal operativo sobre la opinión de la clientela en relación
a la seguridad y garantía de los productos
Frecuencia Porcentaje
Malo 1 7%
Regular 2 13%
Bueno 12 80%
Total de encuestados 15 100%
Fuente: Elaboración propia en base al cuestionario aplicado a los trabajadores
de la empresa Comercial Leo E.I.R.L.

a. Gráfico N° 21: Percepción del personal operativo sobre la opinión de


la clientela en relación a la seguridad y garantía de los productos

86
Malo Regular Bueno
13%
7%

80%

b. Interpretación. Los trabajadores en su gran mayoría (80%) afirman


conocer que el cliente de la empresa se siente satisfecho en relación a la
seguridad y garantía de los productos, por lo que, considerando las cifras de
los dos anteriores gráficos podemos concluir que, en percepción del
personal operativo y, según este, en percepción de los clientes, la ventaja
competitiva de la organización radica en la confianza y no en los precios o
las ofertas.

4.2.3.22 Percepción del personal operativo sobre las ventajas


competitivas de la empresa

Tabla N° 25
Percepción del personal operativo sobre las ventajas competitivas de la
empresa
Frecuencia Porcentaje
Buenos precios 3 9%
Grandes cantidades de stock 9 28%
Antigüedad y confiabilidad de la
empresa 5 16%
Calidad de los productos 15 47%
Total de encuestados 15 100%
Fuente: Elaboración propia en base al cuestionario aplicado a los trabajadores
de la empresa Comercial Leo E.I.R.L.
a. Gráfico N° 22: Percepción del personal operativo sobre las ventajas
competitivas de la empresa

87
16
14
12
10
8
6
4
2
0

b. Interpretación. Confirmando nuestra interpretación del gráfico anterior, el


presente revela que el personal operativo de la empresa Comercial Leo
considera que la ventaja competitiva de la misma radica en la calidad y, por
ende, en la confiabilidad, lo que afirmamos tras sumar los porcentajes
correspondientes a “calidad de los productos” (47%) y “antigüedad y
confiabilidad de la empresa” (16%), lo que arroja un total del 61% de los
encuestados; asimismo, es de destacar que poco más de la cuarta parte de
los encuestados (28%) considera que la ventaja competitiva de la empresa
está en las grandes cantidades de stock que posee, lo que responde al
hecho que hemos constatado de que algunos clientes de la empresa
compran en grandes cantidades, por lo que la organización mantiene para
ellos un gran stock disponible.

4.2.3.23 Aspectos de la empresa que deben mejorar en percepción del


personal operativo

88
Tabla N° 26
Aspectos de la empresa que deben mejorar en percepción del personal
operativo
Frecuencia Porcentaje
Ambiente laboral 13 65%
Atención al cliente 1 5%
Control de mercadería 2 10%
Delimitación de funciones del
personal 1 5%
Precios 3 15%
Total de encuestados 15 100%
Fuente: Elaboración propia en base al cuestionario aplicado a los trabajadores
de la empresa Comercial Leo E.I.R.L.

a. Gráfico N° 23: Aspectos de la empresa que deben mejorar en


percepción del personal operativo

14
12
10
8
6
4
2
0

b. Interpretación. Casi dos tercios de los trabajadores afirma que el


principal problema de la empresa y, por lo tanto, lo primero que se debe
mejorar es el ambiente laboral, lo que confirma anteriores cifras que hemos
interpretado como falta de integración, comunicación y coordinación a nivel
horizontal (entre trabajadores) y vertical (entre directivos y personal
operativo); ahora bien, si los trabajadores mismos perciben éste como el
principal problema de la organización, estarán bien dispuestos a aceptar
trabajar con la herramienta del CMI, que precisamente busca coordinar,

89
comunicar y articular todo en la empresa en torno a los objetivos
estratégicos planificados y viabilizados en la acción.

4.2.3.24 Propuestas de los trabajadores sobre los criterios para otorgar


incentivos en la empresa

Tabla N° 27
Propuestas de los trabajadores sobre los criterios para otorgar incentivos en
la empresa

Frecuencia Porcentaje
Buena atención 8 32%
Monto total de ventas 5 20%
Número de clientes atendidos 7 28%
Puntualidad 4 16%
Responsabilidad 1 4%
Total de encuestados 15 100%
Fuente: Elaboración propia en base al cuestionario aplicado a los trabajadores
de la empresa Comercial Leo E.I.R.L.

a. Gráfico N° 24: Propuestas de los trabajadores sobre los criterios para


otorgar incentivos en la empresa

8
7
6
5
4
3
2
1
0

b. Interpretación. Los trabajadores de la empresa consideran que los


incentivos deben otorgarse principalmente por buena atención (32%) y
número de clientes atendidos (28%), revelando una falta de unidad de

90
criterio, en tanto sus propuestas responden a diferentes concepciones
estratégicas de éxito empresarial, por lo que una vez más se hace necesario
implementar en la organización el BSC o CMI como herramienta de gestión
estratégica que permita trabajar con unidad de criterio y de acción en
relación a una estrategia bien definida y delimitada.

4.3 Análisis FODA

4.3.1 Elementos de la matriz FODA

4.3.1.1 Oportunidades y amenazas

Tabla N° 28

OPORTUNIDADES

El crecimiento del PBI refleja la mayor capacidad adquisitiva de


1
bienes y servicios.
Políticas atractivas para la inversión nacional y extranjera, como
2
los proyectos mineros en Arequipa.
Mayor demanda de bienes y servicios a causa del crecimiento de
3
la población arequipeña.
Arequipa es una de las ciudades con mayor crecimiento de retail,
4
después de Lima.
La relación proveedor-cliente se mantiene durante años,
5
generando descuentos especiales.

Tabla N° 29

AMENAZAS

Los principales competidores están aumentando sus inversiones y


1
creciendo en el mercado local.
Se inicia una guerra de precios entre los principales competidores
2
locales.
3 Pérdida de clientes importantes y reducción de pedidos.

4.3.1.2 Fortalezas y debilidades

Tabla N° 30

91
FORTALEZAS

1 Estar presente más de 35 años en el mercado.


2 Amplia experiencia en la actividad que realiza.
Excelente ubicación estratégica y posibilidad de aperturar
3
sucursales y/o nuevos segmentos de mercado.
4 Respaldo de una infraestructura.
5 Buena reputación crediticia.
6 Nueva gerencia con ideas innovadoras y constante capacitación.
7 Diversidad de productos de probada calidad y aceptación.
La empresa cuenta con liquidez para cubrir sus deudas a corto
8
plazo.

Tabla N° 31

DEBILIDADES

No cuenta con una visión y misión bien establecida, en


1
consecuencia no tiene objetivos firmes.
Limitado compromiso por parte del personal con el mejoramiento
2
de la empresa.
3 Personal inestable.
4 Deficiente atención al cliente.
Empresa familiar con las desventajas grandes de independencia
5
en toma de decisiones.
6 Se da superposición de roles y/o funciones.
7 Baja rotación de inventarios.
8 Mal clima laboral.

4.3.2 Matriz de impacto o de ponderación

4.3.2.1 Matriz EFE

92
Tabla N° 32
MATRIZ EFE       -       EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
Valor 0- Calificación 1- Valor
OPORTUNIDADES
1 4 Ponderado
1 El crecimiento del PBI regleja la mayor capacidad adquisitiva de bienes y servicios 0.05 1 0.05
Políticas atractivas para la inversión nacional y extranjera, como los proyectos
2 0.10 1 0.1
mineros en Arequipa

Mayor demanda de bienes y servicios a causa del crecimiento de la población


3 0.10 1 0.1
arequipeña

4 Arequipa es una de las ciudades con mayor crecimiento de retail, después de Lima. 0.10 2 0.2

La relación con uno de los principales proveedores se mantiene durante años,


5 0.15 1 0.15
generando descuentos especiales

Valor 0- Calificación 1- Valor


AMENAZAS
1 4 Ponderado
Sus principales competidores están aumentando sus inversiones y creciendo en el
1 0.15 1 0.15
mercado local.
2 Se inicia una guerra de precios entre los principales competidores locales. 0.20 2 0.4
3 Pérdida de clientes importantes. Reducción de pedidos 0.15 1 0.15
Totales 1.00 1.3
INTERPRETACIÓN: Un valor ponderado total menor a 2.5 indica que no se está aprovechando las oportunidades y
que las amenazas pueden hacer mucho daño.

4.3.2.2 Matriz EFI

Tabla N° 33

93
MATRIZ EFI  - EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
Valor 0- Calificación 3- Valor
FORTALEZAS
1 4 Ponderado
1 Estar presente más de 35 años en el mercado 0.08 4 0.32
2 Ampi a experi enci a en l a acti vi dad que real i za 0.05 4 0.20
3 Excel ente ubi caci ón es tratégi ca y pos i bi l i dad de aperturar s ucurs al es 0.05 4 0.20
4 Respaldo de una infraestructura 0.05 3 0.15
5 Buena reputaci ón credi tici a 0.05 3 0.15
6 Nueva gerenci a con i deas i nnovadoras y cons tante capaci taci on 0.05 4 0.20
7 Di vers i dad de productos de probada cal i dad y aceptaci ón 0.06 4 0.24
8 La empres a cuenta con li qui dez para cubrir s us deudas a corto plazo 0.05 4 0.20
Valor 0- Calificación 1- Valor
DEBILIDADES
1 2 Ponderado
1 No cuenta con una visión y misión bien establecida en consecuencia no tiene objetivos firmes
0.10 1 0.1
2 Limitado compromiso por parte del personal con el mejoramiento de la empresa 0.05 2 0.1
3 Personal inestable 0.05 2 0.1
4 Deficiente atención al cliente 0.10 1 0.1
5 Empresa familiar con las desventajas grandes de independencia en toma de decisiones 0.05 1 0.05
6 Se dá superposición de roles y/o funciones 0.01 2 0.02
7 Baja rotación de inventarios 0.10 1 0.1
8 Mal clima laboral 0.10 1 0.1
Totales 1.00 2.33
INTERPRETACIÓN: Un valor ponderado total menor a 2.5 indica la empresa no mantiene una posición interna fuerte.

Valor Definición
0 No Importante
1 Muy Importante

Calificación Definición
1 Debilidad Mayor
2 Debilidad Menor
3 Fortaleza Menor
4 Fortaleza Mayor

4.3.3 Matriz de formulación de estrategias

94
evas tiendas
rsiones y

etidores
OPORTUNIDADES AMENAZAS

5.1.2 Visión
5.1.1 Misión

5.1.3 Valores
1 El crecimiento del PBI regleja la mayor capacidad adquisitiva de bienes 1 Sus principales competidores están aumentando s
y servicios creciendo en el mercado local.

grandes pedidos.
2 Políticas atractivas para la inversión nacional y extranjera, como los 2 Se inicia una guerra de precios entre los principale
proyectos mineros en Arequipa locales.

COMERCIAL LEO E.I.R.L. 3 Mayor demanda de bienes y servicios a causa del crecimiento de la
población arequipeña
3 Pérdida de clientes importantes. Reducción de ped

4 Arequipa es una de las ciudades con mayor crecimiento de retail,


después de Lima.
La relación con uno de los principales proveedores se mantiene durante
5
años, generando descuentos especiales
FORTALEZAS Estrategias FO (Maxi-Maxi) Estrategias FA (Maxi-Mini)
1 Estar presente más de 35 años en el mercado E1 Implementar un plan de publicidad y promoción
5.1 Direccionamiento estratégico

E1 Aumentar nuestra cuota en el mercado a través de páginas de ventas


2 Ampia experiencia en la actividad que realiza por internet A1-F1-F2
3 Excelente ubicación estratégica y posibilidad de aperturar sucursales O4-F1-F6

95
E2 Identificar mercados a donde dirigirse, para luego a
4 Respaldo de una infraestructura E2 Implementar un plan de publicidad y promoción

Los principales valores de la empresa son:


5 Buena reputación crediticia O1-O3-F1-F2 A1-F5
6 Nueva gerencia con ideas innovadoras y constante capacitacion E3 Desarrollar servicios complementarios con los prod
CAPÍTULO V

E3 Identificar mercados a donde dirigirse, para luego abrir nuevas tiendas


7 Diversidad de productos de probada calidad y aceptación A1-A2-F2
F5-F8-O1-O3
8 La empresa cuenta con liquidez para cubrir sus deudas a corto plazo

DEBILIDADES Estrategias DO (Mini-Maxi) Estrategias DA (Mini-Mini)

ejecutadas con estricto apego a la legislación vigente.


No cuenta con una visión y misión bien establecida en consecuencia no E3 Mejorar la gestión con los proveedores E1 Implantar el Balance Scorecard
1
tiene objetivos firmes D7-O5 D1-D2-D5-D8-A1-A3
F2 Desarrollar servicios complementarios con los productos E2 Implementar el método Just in Time
2 Limitado compromiso por parte del personal con el mejoramiento de la
empresa O1-O3-D2-D3-D8 D7-A2

deben presentar los negocios a nivel nacional e internacional.


3 Personal inestable E2 Desarrollar servicios complementarios con los prod
4 Deficiente atención al cliente D1-A1-A3
calidad y variedad, con una excelente atención a nuestros clientes.

E3 Mejorar la gestión con los proveedores


5 Empresa familiar con las desventajas grandes de independencia en
toma de decisiones D7-A2
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA COMERCIAL LEO E.I.R.L.

6 Se dá superposición de roles y/o funciones E4 Ofrecer incentivos estratégicos

normas y políticas que hacen la diferencia en el servicio que ofrecemos.


7 Baja rotación de inventarios D2-D3-D4-D8-A1
8 Mal clima laboral
alta calidad dirigidos al mercado arequipeño, que es capaz de atender

cuidando los principios éticos de sustentabilidad y responsabilidad social que


permitiéndonos asumir con responsabilidad nuevos retos, ajustándonos a las
PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA OPTIMIZAR LA

Ser la empresa líder a nivel macro-sur que brinde productos de buena


Somos una empresa comercial dedicada a la venta de productos variados de

Nuestros valores son el motor que impulsa nuestra empresa hacia la meta,

HONESTIDAD: Las actividades y acciones de comercialización se realizan


LEGALIDAD: Todas las operaciones de la empresa son realizadas y
COMPROMISO: La empresa asume la tarea de realizar sus operaciones con
un alto sentido de responsabilidad y respeto que permita cumplir cabalmente
los compromisos asumidos con los clientes y proveedores.

5.2 Estrategias: factores críticos de éxito. Una de las razones por las que
las empresas en general mantienen un stock elevado es para poder
garantizar que podrán cubrir las demandas y exigencias de sus clientes y no
perder ninguna venta; dicho de otro modo, un motivo para almacenar es
tener el artículo disponible para cuando lo demande el cliente.

Ahora bien, Comercial Leo E.I.R.L. mantiene un stock que representa un


31% del activo total en el año 2015, y sus mejores clientes le solicitan
pedidos de considerables cantidades. Se procedió a identificar qué
porcentaje representan esos mejores clientes en relación al total de las
ventas, para lo cual se hizo un ranking de los 24 mejores clientes y caímos
en cuenta de que estos representan tan solo el 12% de las ventas totales.

Por su parte, los vendedores, mediante la encuesta que se les aplicó,


manifestaron que una de las principales ventajas al momento de ofrecer los
productos para aquellos clientes que requieren cantidades considerables es
el gran stock de mercaderías disponibles, que sólo logra satisfacer al 12%
de los clientes de la empresa.

96
Tabla N° 35
RANKING DE LOS MEJORES CLIENTES -AÑO 2015

Suma de Suma de VALOR DE VENTA


Puesto Cliente Valor de venta Porcentaje
Puesto Etiquetas de fila Total
1 Cliente A S/. 95,105.95 1.03%
2 Cliente B S/. 93,747.46 1.02%
3 Cliente C S/. 87,286.44 0.95%
4 Cliente D S/. 86,133.13 0.93%
5 Cliente E S/. 82,146.03 0.89%
6 Cliente F S/. 80,139.73 0.87%
7 Cliente G S/. 75,546.60 0.82%
8 Cliente H S/. 65,186.57 0.71%
9 Cliente I S/. 61,933.11 0.67%
10 Cliente J S/. 46,439.64 0.50%
11 Cliente K S/. 38,431.40 0.42%
12 Cliente L S/. 37,586.82 0.41%
13 Cliente M S/. 35,585.22 0.39%
14 Cliente N S/. 32,072.54 0.35%
15 Cliente O S/. 29,662.48 0.32%
16 Cliente P S/. 24,364.53 0.26%
17 Cliente Q S/. 20,318.66 0.22%
18 Cliente R S/. 19,922.50 0.22%
19 Cliente S S/. 19,655.95 0.21%
20 Cliente T S/. 19,152.98 0.21%
21 Cliente U S/. 18,252.12 0.20%
22 Cliente V S/. 17,906.76 0.19%
23 Cliente W S/. 17,861.80 0.19%
24 Cliente X S/. 17,825.35 0.19%
25 Clientes varios S/. 8,104,478.50 87.84%
Total de ventas 2015 S/. 9,226,742.27 100%

Gráfico N° 25

97
Por otro lado, la encuesta arrojó que la principal ventaja al momento de
ofrecer nuestros productos es la calidad de los mismos; la pregunta que
nace aquí es ¿es correcto señalar que la calidad del producto se pueda
considerar como una ventaja competitiva? Sabemos que una ventaja
competitiva, por definición, consiste en tener alguna característica diferencial
respecto de los competidores del mismo sector o mercado, lo que le confiere
a la empresa la capacidad para alcanzar rendimientos superiores a ellos, de
manera sostenible en el tiempo. Según Michael Porter, puede considerarse
que una empresa tiene ventajas competitivas si su rentabilidad está por
encima de la rentabilidad media del sector industrial en el que se
desempeña.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

 Difícil de imitar.
 Sostenible en el tiempo.
 Netamente superior a la competencia.
 Aplicable a situaciones variadas.
 Íntimamente relacionada con el núcleo del negocio.

Ahora bien, la misma calidad de nuestros productos la tienen nuestros


principales competidores, pues muchos de ellos venden el mismo producto
de la misma marca, por lo que concluimos que la empresa, en relación al
88% de sus clientes, que es el porcentaje que no solicita grandes
cantidades, no tiene una ventaja competitiva. Asimismo, debemos sumar a lo
anterior el hecho de que el personal operativo reconoce, por medio de la
encuesta aplicada, que tampoco ofrece la empresa una adecuada atención
al cliente.

Para solucionar estos dos problemas que enfrenta Comercial Leo E.I.R.L., a
saber: (1) la no existencia de una ventaja competitiva para el 88% del total
de los clientes; y (2) un elevado stock de mercadería, se proponen dos
estrategias:

98
 PRIMERA.- Estrategia de Crecimiento: Aumentar la fidelización de
nuestros clientes ofreciendo servicios posventa.

 SEGUNDA.- Estrategia de Productividad: Reducir los costos con una


adecuada administración de inventarios de demanda derivada
(Método Just in Time).

5.3 Mapa estratégico. Para realizar el proceso de desarrollo de un Cuadro


de Mando Integral en la empresa Comercial Leo E.I.R.L. fue necesario
traducir cada una de estas dos estrategias, arriba mencionadas, en objetivos
e indicadores de las cuatro perspectivas que dicha herramienta contempla.
Se puso un énfasis especial en la comprensión y descripción de las
relaciones de causa-efecto sobre las que se basa la estrategia.

A. En el caso de la estrategia de crecimiento. Aumentar la fidelización de


nuestros clientes ofreciendo servicios posventa, implica que el objetivo
financiero es claro: aumentar las ventas. Sin embargo, cuando se analizaron
los objetivos del cliente nos dimos cuenta, a través de la encuesta realizada,
de que los clientes de Comercial Leo E.I.R.L. no recibían una atención de
calidad y con mayor razón no considerarían los nuevos servicios posventa.

Se sacó la conclusión de que si la nueva estrategia propuesta tenía que


tener éxito se debía trabajar en lo relativo a la percepción que el cliente tiene
de la empresa en lo que se refiere a la baja calidad de la atención que
recibe. Debido a esto se hizo la propuesta de realizar una mejora en dicho
servicio de atención al cliente, logrando que el personal pase a ser, de un
simple vendedor, a un verdadero asesor de los clientes, implicando además
sobrepasar sus expectativas ofreciéndoles servicios posventa.

Una vez que se hubo identificado tanto el objetivo financiero (incrementar las
ventas) como la nueva propuesta de valor al cliente (incrementar la
satisfacción de nuestros clientes con una atención de calidad y ofreciéndoles
servicios posventa), el proceso de diseño del Cuadro de Mando Integral se

99
centró en las actividades internas que había que trabajar si se quería que la
estrategia tuviera éxito.

Se procedió a realizar cambios en el proceso de venta, identificándose tres


procesos u objetivos estratégicos:

 (1) Comprender a los clientes. Las personas en contacto con los


clientes tienen una gran responsabilidad puesto que en gran medida
depende de ellas marcar la diferencia; los clientes comprarán a
quienes los traten con amabilidad y les hagan sentir valorados e
importantes, siendo una de las mejores formas de satisfacer dicha
necesidad el brindarles una atención personalizada. El servicio
personalizado es la clave para un servicio de calidad. La atención
personalizada es aquella que implica un trato directo o personal entre
un determinado vendedor y un determinado cliente, tomando en
cuenta las necesidades, gustos y preferencias del segundo.

 (2) Desarrollar nuevos servicios. Ofrecer un servicio personalizado


significa invertir más tiempo y dedicación, así como un contacto
permanente para conocer los requerimientos de los clientes y saber
qué esperan además del producto ofrecido, para de esta manera
enfocar nuevos servicios hacia sus necesidades. Se debe tener
siempre la mejor disposición en cuanto a innovar y dar opciones
según las necesidades del cliente, tratando de sobrepasar con creces
sus expectativas, ofreciéndole un abanico o portafolio completo de
opciones que con seguridad les interesará. Asimismo, se debe
recordar que la definición de “calidad” es “percepción–expectativas”.
Por eso, es de vital importancia continuar trabajando con los clientes,
ofreciéndoles otras alternativas de su interés.

 (3) Conseguir ventas cruzadas. Conociendo las necesidades de los


clientes, tendremos la oportunidad de conseguir la venta de varios
productos y servicios complementarios. La venta cruzada o “cross-
selling” es una estrategia para incrementar las ventas, promoviendo

100
productos o servicios complementarios para aumentar la transacción
promedio. El ratio de venta cruzada (el número de productos y
servicios vendidos a un hogar) permite medir la eficacia de las ventas.
Este indicador de efecto informaría si el nuevo proceso de venta está
funcionando o no.

Los objetivos internos condujeron de forma natural a un conjunto final de


factores, relacionados con la mejora de la eficacia de los empleados, para
poner en práctica la estrategia de crecimiento de los ingresos. El
componente de crecimiento y aprendizaje del Cuadro de Mando Integral
identificó las siguientes necesidades:

 (1) Conseguir que los vendedores adquieran un conjunto más


amplio de habilidades. Esto para que puedan convertirse en
auténticos asesores con un buen conocimiento de las líneas de
productos más que en simples vendedores.

 (2) La realineación de los sistemas de incentivos. Esto para


fomentar la nueva conducta del personal de ventas.

B. En el caso de la estrategia de productividad. El objetivo financiero es:


“Incrementar la rotación de inventarios”, lo que permitirá reducir el costo de
almacenamiento. Ahora bien, al realizar el análisis de los objetivos del cliente
nos percatamos que el acelerar la rotación de inventarios implicaría reducir
el stock, sin llegar a perjudicar el poder atender los grandes pedidos que el
12% de nuestros principales clientes requieren, por lo que el objetivo
principal en la perspectiva de clientes sería: “Mantener la satisfacción de los
clientes en cuanto a la disponibilidad de mercadería”.

Se procedió a proponer cambios en el proceso de la administración de


inventarios, identificándose tres procesos cruciales:

 (1) Mejorar la gestión de proveedores. El objetivo del sistema JIT


es que los inventarios se reordenan y reabastecen con frecuencia. Se

101
requiere un alto grado de cooperación entre los proveedores para
lograr que un sistema como éste funcione y, también, para evitar que
existan faltantes. La organización debe evaluar y seleccionar los
proveedores en función de su capacidad para suministrar productos
de acuerdo con sus requisitos, por lo que se requiere medir el
cumplimiento del contratista en cuanto a la fecha de entrega pactada
en el pedido, la cantidad entregada contra la cantidad especificada, la
efectividad y precisión de la facturación del contratista, y, por último,
la gestión y oportuna respuesta del contratista para resolver
inconformidades que se desprendan de la prestación de un servicio o
suministro de un bien.

 (2) Generar pedidos necesarios. Los inventarios representan una


inversión considerable en la empresa bajo estudio. Como señalamos
anteriormente, dos tipos básicos de costos se asocian con el stock de
mercadería: los costos de mantener y los costos de escasez, que
derivan de la necesidad de tener un inventario suficiente a la mano.
Existe un equilibrio básico en la administración de inventarios porque
los costos de mantener aumentan con los niveles del inventario,
mientras que los costos de escasez o reabastecimiento se reducen
con los niveles del inventario. El objetivo fundamental de la
administración de inventarios es, por lo tanto, reducir al mínimo la
suma de estos dos costos, conociendo el nivel óptimo de inventario y
conforme a ello poder generar pedidos eficientes.

 (3) Retirar productos de poca rotación y baja rentabilidad. Al


realizar los ratios de rentabilidad nos dimos cuenta que se han
utilizado muchos recursos y se ha obtenido poco beneficio de ellos, es
decir, que se han “desperdiciado” recursos (demasiado esfuerzo para
tan poca rentabilidad generada). Una inversión es tanto mejor cuanto
mayores son los beneficios que genera y menores son los recursos
que requiere para obtener esos beneficios.

102
Finalmente, el componente de crecimiento y aprendizaje del Cuadro de
Mando Integral identificó la necesidad de:

 (1) Desarrollar habilidades estratégicas. Esto para conseguir que


los empleados del área de logística adquieran un conjunto de
conocimientos más amplio sobre la importancia de las buenas
relaciones con los proveedores y una mayor capacidad de análisis de
los lotes óptimos de inventarios; para asegurar que se compartan
estos criterios fundamentales en el área de logística son necesarias
las capacitaciones.

 (2) Alinear los sistemas de incentivos para fomentar la nueva


conducta. Los incentivos deben estar de acuerdo o sincronizados
con los objetivos que se le exigirán al personal del área de logística.

Gráfico N° 26

103
5.4 Desarrollo de criterios de medición e indicadores y formulación de
metas

5.4.1 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Tabla N° 36
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
OBJETIVOS Unidad de
PERSPECTIVA INDICADOR FÓRMULA TIEMPO META
ESTRATÉGICOS medida

# empleados capacitados/
Capacitaciones % trimestral por lo menos 80%
total empleados
Desarrollar habilidades
estratégicas
APRENDIZAJE Y Promedio de notas del
CRECIMIENTO Eficacia de las capacitaciones unidades mensual por lo menos 17
personal capacitado

Alinear los sistemas de


Cantidad de
incentivos para fomentar
Retención de trabajadores renuncias/Total del % trimestral como máximo 10%
la nueva conducta
personal

5.4.2 Perspectiva de procesos internos


Tabla N° 37
Perspectiva de procesos internos
OBJETIVOS Unidad de
PERSPECTIVA INDICADOR FÓRMULA TIEMPO META
ESTRATÉGICOS medida

Comprender a nuestros Total tiempo de


Trato personalizado minutos mensual por lo menos 6
clientes atención/N° de clientes

Desarrollar servicios Ciclo de desarrollo de servicios


Avance del investigación % mensual por lo menos 50%
posventa posventa

N° de comprobante con al
Conseguir la venta
menos un producto y
cruzada de productos y Venta cruzada % mensual por lo menos 60%
servicio/Total de
servicios
comprobantes

Porcentaje de pedidos fuera de Número de pedidos fuera


% mensual menor al 10%
plazo de plazo/ Total pedidos

Mejorar la gestión de Efectividad de las cantidades Cantidad recibida/


PROCESOS % mensual por lo menos 60%
proveedores solicitadas Cantidad especificada

Facturas con
Documentos sin problemas inconformidades/ Total de % mensual menor al 5%
facturas

Nivel óptimo de
Generar pedidos Acercamiento al nivel óptimo de
inventario/Nivel de % mensual por lo menos 70%
necesarios inventario
inventario

Productos de alta
rotación/total de % trimestral por lo menos 60%
productos
Retirar los productos de
Análisis de productos de alta
poca rotación y
rotación y poca rentabilidad
rentabilidad
Productos de alta
rentabilidad/Total de % mensual por lo menos 60%
productos

104
5.4.3 Perspectiva de clientes

Tabla N° 38
Perspectiva de clientes
OBJETIVOS Unidad de
PERSPECTIVA INDICADOR FÓRMULA TIEMPO META
ESTRATÉGICOS medida

Incrementar la Cantidad de quejas sobre


satisfacción de los atención al
Quejas sobre atención al cliente % trimestral menor al 5%
clientes cliente/Cantidad de
clientes

Pedidos generados sin


Callidad de los pedidos generados
problemas/Total de % mensual por lo menos 90%
CLIENTES Mantener la por los clientes
pedidos generados
satisfacción de los
clientes en cuanto a la
disponibilidad de
mercadería
Buenos clientes
Retención de buenos clientes retenidos/Total de buenos % trimestral por lo menos 95%
clientes

5.4.4 Perspectiva financiera

Tabla N° 39
Perspectiva financiera
OBJETIVOS Unidad de
PERSPECTIVA INDICADOR FÓRMULA TIEMPO META
ESTRATÉGICOS medida

Rentabilidad sobre las ventas utilidad neta / ventas


% trimestral por lo menos 10%
(ROS) netas
Incrementar la
FINANCIERA
rentabilidad
utilidad neta / total de
Rentabilidad de los activos (ROI) % trimestral por lo menos 12%
activos

105
Tabla N° 40
Cuadro de Mando Integral para Comercial Leo E.I.R.L.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA COMERCIAL LEO E.I.R.L.


VISIÓN: Ser la empresa líder a nivel macro-sur que brinde productos de buena calidad y variedad con una excelente atención a nuestros clientes
OBJETIVOS Unidad de
PERSPECTIVA INDICADOR FÓRMULA TIEMPO META ENCARGADO RESPONSABLE
ESTRATÉGICOS medida

Rentabilidad sobre las ventas utilidad neta / ventas


% trimestral por lo menos 10% Contabilidad Contabilidad
(ROS) netas
Incrementar la
FINANCIERA
rentabilidad
utilidad neta / total de
Rentabilidad de los activos (ROI) % trimestral por lo menos 12% Contabilidad Contabilidad
activos

OBJETIVOS Unidad de
PERSPECTIVA INDICADOR FÓRMULA TIEMPO META ENCARGADO RESPONSABLE
ESTRATÉGICOS medida
Incrementar la Cantidad de quejas sobre
satisfacción de los atención al
Quejas sobre atención al cliente % trimestral menor al 5% Jefa de tienda Cada vendedor
clientes cliente/Cantidad de
clientes

Pedidos generados sin


Callidad de los pedidos generados
problemas/Total de % mensual por lo menos 90% Logística Logística
CLIENTES Mantener la por los clientes
pedidos generados
satisfacción de los
clientes en cuanto a la
disponibilidad de
mercadería
Buenos clientes
Retención de buenos clientes retenidos/Total de buenos % trimestral por lo menos 95% Logística Logística
clientes

OBJETIVOS Unidad de
PERSPECTIVA INDICADOR FÓRMULA TIEMPO META ENCARGADO RESPONSABLE
ESTRATÉGICOS medida

Comprender a nuestros Total tiempo de Cada personal de


Trato personalizado minutos mensual por lo menos 6 Jefe de tienda
clientes atención/N° de clientes ventas

Desarrollar servicios Ciclo de desarrollo de servicios


Avance del investigación % mensual por lo menos 50% Marketing Marketing
posventa posventa

N° de comprobante con al
Conseguir la venta
menos un producto y Cada personal de
cruzada de productos y Venta cruzada % mensual por lo menos 60% Jefe de tienda
servicio/Total de ventas
servicios
comprobantes

Porcentaje de pedidos fuera de Número de pedidos fuera


% mensual menor al 10% Logística Logística
plazo de plazo/ Total pedidos

Mejorar la gestión de Efectividad de las cantidades Cantidad recibida/


PROCESOS % mensual por lo menos 60% Logística Logística
proveedores solicitadas Cantidad especificada

Facturas con
Documentos sin problemas inconformidades/ Total de % mensual menor al 5% Logística Logística
facturas

Nivel óptimo de
Generar pedidos Acercamiento al nivel óptimo de
inventario/Nivel de % mensual por lo menos 70% Logística Logística
necesarios inventario
inventario

Productos de alta
rotación/total de % trimestral por lo menos 60% Logística Logística
productos
Retirar los productos de
Análisis de productos de alta
poca rotación y
rotación y poca rentabilidad
rentabilidad
Productos de alta
rentabilidad/Total de % mensual por lo menos 60% Logística Logística
productos

OBJETIVOS Unidad de
PERSPECTIVA INDICADOR FÓRMULA TIEMPO META ENCARGADO RESPONSABLE
ESTRATÉGICOS medida

# empleados capacitados/
Capacitaciones % trimestral por lo menos 80% RR.HH Gerencia
total empleados
Desarrollar habilidades
estratégicas
APRENDIZAJE Y Promedio de notas del Cada personal
CRECIMIENTO Eficacia de las capacitaciones unidades mensual por lo menos 17 RR.HH
personal capacitado capacitado

Alinear los sistemas de


Cantidad de
incentivos para fomentar
Retención de trabajadores renuncias/Total del % trimestral como máximo 10% Contabilidad RR.HH
la nueva conducta
personal

5.5 Iniciativas estratégicas. Finalmente, para completar el desarrollo del


Cuadro de Mando Integral es necesario el planteamiento de las iniciativas

106
estratégicas, que vienen a ser todos los programas, actividades, proyectos y
acciones que hacen posible alcanzar y, aún mejor, sobrepasar las metas
fijadas.

Para la empresa bajo estudio, se propone realizar:

 Estudios sobre servicios posventa que logren satisfacer


completamente al cliente al momento de vender nuestros productos.
 Cursos de capacitación sobre cómo vender con éxito.
 Cursos de capacitación sobre inteligencia emocional, ya que su
desarrollo y dominio permitirá interactuar de manera más eficiente con
los clientes, haciendo que el personal operativo tenga muy en cuenta
sus sentimientos; dichos cursos deben comprender el desarrollo de
habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia,
la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía y la agilidad
mental.
 La construcción de los perfiles de las capacidades competentes que
deben tener los trabajadores en cada área de la empresa.
 Cursos de capacitación que detallen con precisión todas las bondades
que poseen los productos que la empresa ofrece al público.
 Cursos de capacitación sobre logística, para que el personal del área
esté en condiciones de llevar una adecuada administración de los
inventarios y actuar con eficiencia según el modelo Just in Time.
 Estudios para conocer las necesidades de los colaboradores y
proponer incentivos estratégicos tomando como base teórica a
Maslow, quien formula una jerarquía de necesidades humanas y
postula que, conforme se van satisfaciendo las necesidades más
básicas (parte inferior de la pirámide de Maslow), los seres humanos
empiezan a desarrollar necesidades y deseos más elevados (parte
superior de la pirámide), debiendo ofrecerse los incentivos
estratégicos conforme a ello.
 Actividades sobre dinámicas de integración para fomentar el trabajo
en equipo y mejorar el clima laboral.

107
CONCLUSIONES

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PRIMERA.- Se diseñó una propuesta de Cuadro de Mando Integral o
Balance Scorecard para la empresa Comercial Leo E.I.R.L., tomando como
punto de partida el diagnóstico externo e interno realizado mediante el
análisis FODA, a partir del cual se formularon varias estrategias, de las que
se eligieron dos, una de crecimiento y una de productividad, a partir de las
cuales se procedió a formular objetivos estratégicos, que tras ser aplicados
maximizarán la rentabilidad de la empresa.

SEGUNDA.- Realizado el diagnóstico externo e interno de la empresa


Comercial Leo E.I.R.L., se detectó que el factor externo más preocupante
(amenaza) es la existencia de competidores que vienen creciendo y
entrando en una desgastante guerra de precios; por otro lado, entre las
principales debilidades se encuentra el hecho de que internamente la
capacidad para planificar, organizar y dirigir es deficiente, lo que se relaciona
con la existencia de un mal clima laboral; la empresa no tiene problemas de
liquidez (fortaleza), sin embargo, el stock de mercadería en el ejercicio 2015
representa el 31% del total de sus activos, a lo que se añade que la rotación
de inventarios es de 3,7 veces al año, lo que demuestra la deficiente
administración de dichos activos (debilidad).

TERCERA.- A la fecha, la empresa Comercial Leo E.I.R.L. no cuenta con


una misión, una visión y unos valores claramente definidos, por lo que,
tomando en consideración el diagnóstico externo e interno realizado en el
presente trabajo se procedió a formularlos con precisión: a) Misión: Somos
una empresa comercial dedicada a la venta de productos variados de alta
calidad dirigidos al mercado arequipeño, que es capaz de atender grandes
pedidos; b) Visión: Ser la empresa líder a nivel macro-sur que brinde
productos de buena calidad y variedad, con una excelente atención a
nuestros clientes; c) Valores: legalidad, honestidad y compromiso.

CUARTA.- Se propusieron dos estrategias para maximizar la rentabilidad de


la empresa Comercial Leo E.I.R.L.: a) como estrategia de crecimiento, se
propone aumentar la fidelización de los clientes ofreciendo servicios

109
posventa; b) como estrategia de productividad, se propone reducir los costos
con una adecuada administración de inventarios de demanda derivada
(según el Método Just in Time).

QUINTA.- Los objetivos estratégicos que permitirán maximizar la rentabilidad


de la empresa Comercial Leo E.I.R.L. son: a) para la estrategia de
crecimiento se propone incrementar la rentabilidad aumentando las ventas,
incrementar la satisfacción de los clientes con una atención de calidad y
ofreciéndoles servicios posventa, comprender a los clientes, desarrollar
nuevos servicios, conseguir ventas cruzadas, desarrollar habilidades
estratégicas y, finalmente, alinear los sistemas de incentivos para fomentar
la nueva conducta; b) para la estrategia de productividad se propone
incrementar la rotación de inventarios, mantener la satisfacción de los
clientes en cuanto a la disponibilidad de mercadería, mejorar la gestión de
proveedores, generar pedidos necesarios, retirar productos de poca rotación
y baja rentabilidad, desarrollar habilidades estratégicas y, por último, alinear
los sistemas de incentivos para fomentar la nueva conducta.

RECOMENDACIONES

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PRIMERA.- Se recomienda a los directivos de la empresa Comercial Leo
E.I.R.L. la implementación del Cuadro de Mando Integral propuesto en este
trabajo, por haber sido diseñado de manera seria y objetiva, tomando como
punto de partida la situación real, tanto interna como externa de la empresa;
asimismo, las repetidas experiencias exitosas en otras organizaciones
nacionales e internacionales apoyan la necesidad de aplicar dicha
herramienta de gestión estratégica para maximizar la rentabilidad.

SEGUNDA.- Luego de haber realizado el primer análisis FODA en el


presente trabajo, se aconseja realizar sucesivos análisis en forma periódica,
tomando como punto de referencia el primero, con el propósito de actualizar
la formulación de estrategias, que ayudarán a maximizar las fortalezas y
minimizar las debilidades, para que la empresa pueda aprovechar las
oportunidades externas y, a la vez, superar las amenazas identificadas.

TERCERA.- Se recomienda que el contenido del direccionamiento


estratégico (misión, visión y valores) sea debidamente explicado y
compartido con todos los integrantes de la organización, porque de no
hacerlo existe una alta posibilidad de no poder lograr los resultados
esperados.

CUARTA.- Para la implementación exitosa del Cuadro de Mando Integral


propuesto en el presente trabajo para la empresa Comercial Leo E.I.R.L., se
recomienda capacitar al personal de la organización en dos temas
fundamentales: los servicios posventa y el Método Just in Time, para la
aplicación exitosa de las estrategias propuestas en el plano de la acción;
esto sin olvidar las capacitaciones adicionales, actividades de integración y
todo género de iniciativas que sean necesarias para optimizar el desempeño
del capital humano de la empresa.

QUINTA.- Debido a que el cumplimiento de los objetivos estratégicos


constituye un elemento de máxima prioridad para implementar las
estrategias propuestas para la empresa Comercial Leo E.I.R.L., se

111
recomienda que sus directivos siempre tengan en consideración la
trascendencia de las relaciones causa-efecto entre dichos objetivos, lo que
les permitirá visualizar el camino concreto que deberán seguir para alcanzar
las estrategias formuladas en el presente trabajo.

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