BENEFICIOS DEL ANÁLISIS DE LOS COSTOS DE MARKETING Y LA RENTABILIDAD.

Dos términos, costos y

gastos, se usan a menudo de manera indistinta para describir el análisis de los costos de marketing.
No obstante, los costos tienden a ser específicos y se relacionan directamente con el volumen de producción,
mientras que los gastos son más generales o indirectos; por tanto, existe la tendencia a decir costos de
producción y gastos de marketing. El análisis de los costos de marketing reconoce que las ventas se logran
gracias a las inversiones de marketing que contribuyen de manera única a las utilidades. Mediante la
identificación de la productividad de las diferentes inversiones de marketing, los gerentes de ventas pueden
mejorar la precisión y productividad de sus decisiones para 1) distribuir las actividades de la fuerza de ventas y
los recursos del departamento respectivo, 2) preparar los presupuestos del departamento de ventas y 3)
obtener apoyo para la fuerza de ventas de otros elementos de la mezcla de marketing de la empresa.

 Identificar los centros de costos funcionales. Los costos funcionales son los gastos naturales reclasificados en
las actividades o funciones en las que se incurrieron (por ejemplo, “gasto de sueldo” se reclasifica en sueldos de
la función de venta directa, transporte o publicidad).
Como se muestra en la tabla 13.9, los centros de costos funcionales de las organizaciones de ventas se pueden
clasificar, en términos generales en: 1) costos de obtener pedidos y 2) costos de surtir los pedidos. Los costos de
obtener pedidos se relacionan con aquellas actividades en las que se obtienen órdenes de venta, como la venta
directa y los gastos de publicidad. Los costos de surtir los pedidos se relacionan con las actividades que siguen a
la venta (como el procesamiento del pedido, empaque, envío y entrega) y son necesarias para surtir la orden de
compra de un cliente. Cada centro de costos funcionales debe contener un grupo homogéneo de gastos
directamente relacionados, en lugar de asignados de manera arbitraria.

 Convertir los gastos naturales en cuentas funcionales. En el análisis de los costos de marketing, los gastos
naturales (las categorías tradicionales de gastos, como sueldos, alquiler, depreciación, etc.) que se emplean en
los estados financieros deben reasignarse a las categorías basadas en el propósito de cada gasto. Debido a que
el sistema de contabilidad de la organización recaba casi todos los datos de gastos, el análisis debe comenzar
con los estados financieros tradicionales.

 Asignar los costos funcionales a los segmentos. Para descubrir la rentabilidad de las unidades organizacionales
por separado o de segmentos de mercado específi cos, el gerente de ventas debe asignar los costos funcionales
en los que incurrió la unidad o que se necesitaron para atender al segmento. El gerente debe examinar cada
función o actividad de marketing para identifi car el factor que más afecta al volumen de trabajo. Para asignar
los costos, el gerente de ventas puede considerar varias bases, entre otras, el tiempo dedicado a vender, el
número de visitas de ventas y el espacio real ocupado.

 Determinar la contribución de los segmentos a las utilidades. Aunque algunos gerentes de ventas siguen
evitando reducir los costos porque temen que las ventas, en consecuencia, disminuyan, los gerentes de ventas más
sagaces prefieren identificar las cuentas de clientes, productos o territorios que no son rentables para atenderlos
con menor frecuencia o eliminarlos. Los segmentos poco rentables son problemas endémicos en casi todas las
organizaciones de ventas. En algunas empresas, hasta 50 por ciento de los elementos de negocios pierden dinero. A
manera de ilustración del principio de concentración, los estudios han concluido que, a menudo, una tercera parte
de los productos, clientes, pedidos, territorios y personal de ventas y generan dos terceras partes de las utilidades.
El estudio de las contribuciones a las utilidades por segmentos invariablemente compensa con creces al gerente de
ventas por el tiempo invertido en los análisis.

Costos fijos
Costos que no cambian con el volumen de ventas (por ejemplo, sueldos del personal de administración de ventas, renta de la oficina y
seguro contra incendios)

Costos variables
Costos que varían con el volumen de ventas, por ejemplo desembolsos de viaje para las visitas del personal de ventas o comisiones
basadas en el volumen de ventas.
Costos directos
Costos que pueden identificarse por completo con una función trazada a una función particular o segmento de mercado, como un
territorio, cliente o producto. En un análisis territorial, por ejemplo, a cada territorio le debería ser asignado el costo de los sueldos
por el personal de ventas que trabaja de forma exclusiva en dicho territorio.

Costos indirectos
En ocasiones llamados costos comunes, los cuales se incurren para más de una función o segmento y de esta forma, ser asignados con
una base razonable. Por ejemplo, el sueldo del gerente de ventas o pagos de servicios de las oficinas deberían repartirse entre las
funciones de ventas y territorios de ventas, y otros segmentos.

Costos funcionales
Gastos naturales reclasificados dentro de las actividades o funciones por las cuales aquéllos se incurren (por ejemplo, el “gasto de
sueldo” clasificado otra vez en la venta directa, transporte o sueldos de la función de publicidad).