LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN BASE A

COMPETENCIAS

1. Introducción a la Dirección Estratégica por Competencias.

2. Concepto de Competencia.
2.1.Competencia empresarial.
2.2.Competencias básicas distintivas.
2.3.Competencia esencial o nuclear.

3. La Gestión por Competencias como herramienta de la DERH.

3.1. Las Competencias Personales.
3.2. La GRH en base a Competencias.
3.3. Ventajas, dificultades y recomendaciones para la GRH por
Competencias.
 TEORÍA DE RECURSOS Y CAPACIDADES

“La eficiencia adquirida por la empresa es función de los

recursos y capacidades distintivos que la misma controla y
éstos son fuente de sinergias y de ventajas competitivas porque
provienen del aprendizaje colectivo y exclusivo de la organización
que compite en mercados imperfectos”
(Wernerfelt, 1984).

Hamel y Prahalad (1990) introducen un nuevo dato de

importancia al distinguir entre competencias esenciales o
nucleares (core competences) de las que no lo son,
concediéndoles a las primeras un valor estratégico.

ENFOQUE DE COMPETENCIAS
Concepto de Competencia
“Las competencias representan un conjunto
formado por la voluntad, los recursos y las
capacidades desarrolladas en el seno de la
empresa” (AECA, 1995).

Lo que es
Lo que
y hace
quiere ser

Lo que es
capaz de ser
y hacer

Competencia Empresarial
COMPETENCIA =
VISIÓN +
RECURSOS +
CAPACIDADES
EMPRESARIAL

Activos Cualidades
Voluntades tangibles e
Valores Habilidades
intangibles Destrezas

LO QUE ++ LO QUE ES
LO QUE ES Y
QUIERE CAPAZ DE
LO QUE
SER SER Y
HACE
HACER

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

Competencias
Dinámicas
 Competencias Básicas Distintivas

COMPETENCIA VISIÓN RECURSOS CAPACIDADES

LO QUE QUIERE LO QUE ES Y LO QUE ES CAPAZ
SER HACE DE SER Y HACER

ESTRATÉGICA Propósito Gestión e Habilidades para

estratégico integración hacer un uso
de los
diferencial de los
recursos de
productos
la empresa
TECNOLÓGICA Estrategia Gestión de los Habilidades para
tecnológica recursos dar un valor
y/o de tecnológicos de estratégico a la
innovación la empresa tecnología

PERSONAL Actitudes de Conocimientos

Habilidades,
las personas de las personas
destrezas y talento
de las personas
ORGANIZATIVA Proyecto, Rutinas, Habilidades para
misión, cultura políticas, transformar la
aprendizaje visión en acción y
organizativo sostenerla
Competencias Básicas Distintivas

COMPETENCIA CONCEPTO COMPONENTES

ESTRATÉGICA La existencia de un proyecto
de estrategia corporativa que
tiene en cuenta los grupos de
interés y combina las
actividades para crear valor
añadido hacia clientes en
múltiples mercados.
Visión, misión y objetivos: lo que
quiere ser la empresa. Recursos:
lo que es y lo que sabe hacer.
Capacidades: lo que es capaz de
ser y hacer.

TECNOLÓGICA Stock de tecnologías.

Know-how para aplicarlas.
La capacidad de diseñar, Capacidades de innovación.
comprar, fabricar y vender.

PERSONAL
El conjunto de capacidades
de las personas, conocidas o
no y utilizadas o no.
ORGANIZATIVA
La coordinación de los
generadores de valor a través
de la estructura organizativa
de la empresa.
Fuente: Sáez de Viteri (2000, p.75).
Aptitudes o conocimientos: lo que
sabe hacer.
Oficio o habilidades: lo que
puede hacer. Actitudes o
comportamientos: lo que quiere
hacer.
Diseño de tareas.
Rutinas o métodos.
Estructura de poder.
Sistema de dirección.
Sistema de información.
Competencia esencial o nuclear

COMPETENCIA ESENCIAL O NUCLEAR

“Surgen del aprendizaje colectivo, especialmente las

relativas al modo de coordinar las diversas técnicas de
producción e integrar las múltiples tecnologías” (Hamel y
Prahalad, 1990)

“Son el resultado de combinar cuatro competencias básicas

distintivas (estratégicas, tecnológicas, personales y
organizativas) interdependientes y obligatorias, las cuales
constituyen la fuente más segura de ventajas competitivas
para la empresa” (AECA, 1999).
Competencia esencial o nuclear

COMPETENCIA ESENCIAL O NUCLEAR

 QUE SU VALOR SEA CONVENIENTEMENTE
PERCIBIDO POR LOS CLIENTES.

 QUE PERMITA A LA EMPRESA DIFERENCIARSE DE

SUS COMPETIDORES.

 QUE SEAN EXTENSIBLES Y APLICABLES A VARIAS

LÍNEAS DE PRODUCTOS O SERVICIOS OFRECIDOS POR
LA EMPRESA.
 “Característica subyacente en una persona, que está
causalmente relacionada con una actuación exitosa en un
puesto de trabajo y en una organización concreta”
(Boyatzis, 1982).

Personalidad

COMPETENCIA Actitudes
Motivos PERSONAL y valores

Capacidades Conocimientos
EJEMPLO DE DEFINICIÓN DE COMPETENCIA según el concepto de Boyatzis (1992)

COMPETENCIA: INFLUENCIA
Definición: Deseo de causar impacto en los demás y capacidad de afectar a otras
personas mediante estrategias de persuasión e influencia.

ESCALA DE COMPORTAMIENTOS OBSERVADOS

 Las Competencias Personales

Mostrar poca o ninguna intención de influir o persuadir a los

0. No existe demás.

Intentar producir un efecto o impacto concreto. Calcular

la influencia que sus declaraciones, acciones o aspecto
1. Intención
ejercerán sobre los demás.

Realizar una única acción para persuadir a los demás a lo

2. Persuasión largo de una conversación, reunión o exposición.
directa
Realizar un esfuerzo de influencia en dos etapas,
3. Persuasión reconociendo cuando no funciona una estrategia y
adaptativa pasando a otra alternativa. Adaptar la exposición a los
intereses y el nivel de audiencia.
Utilizar los recursos necesarios, a lo largo del tiempo, en un
4. Influencia
esfuerzo planificado.
indirecta
Utilizar estrategias complejas, a medida de cada situación,
5. Estrategias de y creando, frecuentemente, cadenas de influencia
influencia indirecta.
Fuente:Pereda y Berrocal (1999,pp.77-78).

“Comportamientos observables que están causalmente

relacionados con un desempeño bueno o excelente en un
trabajo concreto y en una organización concreta”
 PODER HACER
(Medios y
recursos)

QUERER HACER SABER

HACER (Competencia) (Conocimientos)
(Motivación)

SABER ESTAR SABER HACER

(Actitudes) (Habilidades/
Destrezas)
EJEMPLO DE DEFINICIÓN DE COMPETENCIA entendida como un
conjunto de comportamientos observables

COMPETENCIA: ORIENTACIÓN A LA PRODUCTIVIDAD

Definición: Hacer las cosas, y conseguir que se hagan, de modo eficiente
estableciendo sistemas y procedimientos con esta finalidad y
gestionando eficientemente el tiempo.

COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
 Las Competencias Personales

▪ Hacer el trabajo con los niveles de calidad exigidos.

▪ Calcular rápidamentela relación coste/beneficio.
▪ Encontrar, habitualmente,formas máseficientes de hacer las cosas.
▪ Defender la necesidad de eficiencia en todos los asuntos y situaciones.
▪ Mejorar, habitualmente,el procedimientonormalde realizar una tarea.
▪ Buscar, en todos los asuntos y situaciones, que se reduzcan los costes y/o se
aumenten los ingresos.
▪ Planificar su tiempo de manera eficaz.
▪ Formar a sus colaboradoresen la gestión máseficaz del tiempo.
Fuente:Pereda y Berrocal (1999,p.79).
Conocimientos
Habilidades
(SABER)
(SABER HACER)

Actitudes
(SABER SER Y ESTAR)

Intereses (QUERER)
Personalidad (SER)
 Las Competencias Personales

.La GRH en base a Competencias

ENFOQUE DE COMPETENCIAS

Es la forma en que los profesionales de RR.HH. pueden

centrarse en el trabajo estratégico de la empresa y
concentrarse en aquellos programas de RR.HH. que aporten
valor a la organización.

Su objetivo es lograr una gestión de la empresa ajustada al

Capital Humano utilizando las características claves que
tiene el personal actual y aquellas que hacen que un
determinado puesto de trabajo se desarrolle más
eficazmente.
Facilita no sólo la adaptación a los cambios producidos, sino
la previsión de los que se van a presentar,
favoreciendo así la adopción de un enfoque estratégico.
 La GRH en base a Competencias

SE REFIEREN A CARACTERÍSTICAS

PERSONALES
SE REFLEJAN EN COMPORTAMIENTOS
FÁCILMENTE IDENTIFICABLES

PUEDEN SER MEDIDAS

 La GRH en base a Competencias

SON, EN SU MAYOR PARTE ADQUIRIDAS Y, POR

TANTO, PUEDEN DESARROLLARSE.
 La GRH en base a Competencias

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN EN BASE A COMPETENCIAS

Dotar a la empresa de personas con unas competencias adecuadas
a la cultura, valores y características de desempeño de sus diferentes
actividades.

PERFILES PROFESIONALES Y DESCRIPCIONES

DE PUESTOS POR COMPETENCIAS

ATRACCIÓN Y SELECCIÓNDE
PERSONAL
 INTEGRACIÓN DEL PERSONAL
 La GRH en base a Competencias

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN EN BASE A COMPETENCIAS

Procesos
DIRECCIÓN RR.HH. NUEVA DIRECCIÓN DE
TRADICIONAL RR.HH.

Reclutamiento Encontrar a la persona más Búsqueda de personas

y Selección adecuada en base a con capacidad de
resultados aprender, teniendo en
pasados y coeficiente cuenta experiencias
intelectual, valorando vividas y coeficiente
principalmente emocional (valora facetas
aspectos técnicos o personales necesarias
profesionales. para hacer bien el
trabajo).
 La GRH en base a Competencias

Integración Alcanzar en el menor Orientación eficaz acerca

tiempo posible el de dónde encontrar el
rendimiento máximo del conocimientos ya existente
recién incorporado en la organización, cómo
mostrándole herramientas, acceder y hacer uso del
métodos y compañeros de mismo fácil y rápidamente.
trabajo.

FORMACIÓN Y DESARROLLO EN BASE A COMPETENCIAS

Desarrollar las competencias necesarias, presentes y futuras,
apostando por la mejora continua de los comportamientos y
actitudes de los individuos que conforman la organización.
 La GRH en base a Competencias

 COACHING
 MENTORING
 AUTODESARROLLO
Procesos

DIRECCIÓN RR.HH. TRADICIONAL NUEVA DIRECCIÓN DE RR.HH.

Formación Programación y aplicación de cursos de Diseño de actividades formativas útiles e

especialización o reciclaje no siempre interesantes para el individuo y su trabajo.
relacionados directamente con las Capacitación para la creatividad y la
tareas desempeñadas. aportación de ideas nuevas.

Planificación y Definición de trayectorias profesionales Diseño de planes de carrera laterales u

Gestión de rígidas en sentido vertical (promociones y horizontales flexibles que fomentan el
sucesiones) que premian, básicamente, la crecimiento profesional y personal de los
Carreras antigüedad en la empresa. individuos. La promoción se asocia a la
capacidad de aprendizaje del individuo.

Apreciación de la actuación de una persona a lo largo de un


EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN BASE A COMPETENCIAS
período de tiempo determinado con relaciónal perfil o
requerimientos del puesto que ocupa.
FEEDBACK 360º
Procesos
DIRECCIÓN RR.HH.
TRADICIONAL
Evaluación del Medición de los resultados del trabajo sin
tener en cuenta los aspectos que rodean
desempeño
la ejecución del mismo, ya sean ajenos o
personales del evaluado. El trabajador la
concibe como un detector de
culpables.
La GRH en base a Competencias
NUEVA DIRECCIÓN DE RR.HH.
Identificación de las áreas en las que se
debe mejorar, así como de lo que se
debe mantener e incluso potenciar,
porque se está haciendo bien. Es
necesario también el establecimiento
de un adecuado circuito de
retroalimentación que comunique a los
interesados el resultado de las
evaluaciones y la posibilidad de discutir o
aclarar algunos aspectos con los
evaluadores.
 La GRH en base a Competencias

REMUNERACIÓN EN BASE A COMPETENCIAS

Diseñar un sistema global de remuneraciones respetando la
equidad interna y la competitividad externa.

SALARIO FIJO + VARIABLE

Procesos NUEVA DIRECCIÓN DE
DIRECCIÓN RR.HH.
TRADICIONAL RR.HH.

Recompensas Diseño de esquemas retributivos Salario base fijo según el tipo de

orientados a recompensar la puesto, circunstancias del
realización de unas tareas en un mercado de trabajo y
período concreto de tiempo competencias individuales; y
(salario en función del puesto y por
pagos variables vinculados a
tiempo trabajado).
resultados personales y del
equipo, así como a la
adquisición, desarrollo,
transmisión o aplicación de
conocimientos y habilidades
adquiridos o desarrollados.
La GRH en base a Competencias
 Ventajas, dificultades y recomendaciones para la GRH por
Competencias

Cuadro 1. La gestión estratégica de RR.HH. basada en las

competencias (LECTURA)
 Ventajas, dificultades y recomendaciones para la GRH por
Competencias

Plan estratégico
(Competencias Estratégicas)

Actividades de negocio Actividades de apoyo

(Competencias Esenciales) Competencias (Competencias Necesarias)
Clave

Demanda Familia y ocupaciones Oferta

de (Competencias Personales: Técnicas y Genéricas
) de
Competencias Infraestructura de Gestión Competencias

Matrices y Mapas de Competencias

Diccionario y Perfiles de Competencias

Sistema de Clasificación
Sistema de Sistema de Sistema de Sistema de
Selección Evaluación Remuneración Formación

Gestión Dinámica
 Ventajas, dificultades y recomendaciones para la GRH por
Competencias

VENTAJAS DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS

FACILITA EL USO DE UN LENGUAJE COMÚN EN LA EMPRESA:
mejorando con ello la relación de RR.HH. con directivos y mandos
(responsables de aplicar las políticas de personal).
CONCENTRA EL ESFUERZO DE TODOS HACIA LOS RESULTADOS:
permitiendo identificar puntos fuertes y débiles.
PERMITE COMPARAR EL PERFIL DE EXIGENCIAS DEL PUESTO CON
EL PERFIL DE COMPETENCIAS PERSONALES: señalando si existe
alguna carencia del personal.
FACILITA LA ACTUACIÓN INTEGRADA DE LA GRH: las
competencias se convierten en la base de todas las actuaciones
relacionadas con el personal.
FACILITA LA EVALUACIÓN DE LAS ACTUACIONES DE RR.HH. EN LA
MISMA LÍNEA QUE LAS RESTANTES ÁREAS DE LA EMPRESA:
permitiendo conocer el valor añadido que proporcionan.
 Ventajas, dificultades y recomendaciones para la GRH por
Competencias

DIFICULTADES DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS

ESFUERZO INICIAL IMPORTANTE: tanto en tiempo como en
recursos económicos y materiales.

RESISTENCIA DE LOS EMPLEADOS AL CAMBIO

FALTA DE COMPROMISO Y APOYO POR PARTE DE LA DIRECCIÓN

NEGOCIACIONES CON SINDICATOS Y REPRESENTANTES DE LOS

TRABAJADORES

DEFICIENTE COMUNICACIÓN EN SENTIDO ASCENDENTE

RECOMENDACIONES PARA EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS
 Ventajas, dificultades y recomendaciones para la GRH por
Competencias

ASEGURAR LA CONEXIÓN CON LA ESTRATEGIA

COMUNICAR A TODOS CON CLARIDAD LOS OBJETIVOS
PERSEGUIDOS
INVOLUCRAR A DIRECTIVOS Y EMPLEADOS: en el diseño,
implantación y control.
COMENZAR CON ACCIONES SENCILLAS: asegurando un
arranque rápido y seguro.
FAVORECER CULTURA DE APRENDIZAJE Y LIDERAZGO
PARTICIPATIVO: facilitando las actividades orientadas a la
adquisición y desarrollo de competencias.
ACTUALIZAR CON FRECUENCIA LOS PERFILES PROFESIONALES
teniendo en cuenta los cambios dentro y fuera.
DISEÑAR Y APLICAR DE MANERA PERIÓDICA INDICADORES que
permitan evaluar el impacto.
 NORMAS BÁSICAS PARA LA
GESTIÓN POR COMPETENCIAS

SELECCIONAR LAS COMPETENCIAS ADECUADAS

UTILIZAREL TIPO ADECUADO DE COMPETENCIAS

DEFINIR LAS COMPETENCIAS DE CADA PUESTO EN

FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS O MISIÓN QUE DEBE
CUMPLIR

EMPLEAR UN NIVEL DE DESCRIPCIÓNADECUADO