INGENIERÍA INDUSTRIAL

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES ll

“Programa Maestro de la Producción”

Alumna: Martínez Varela Ximena Guadalupe

Profesor: Sánchez López Aurelio

Unidad 4

Tema: Sistema Justo a Tiempo (JIT).

Subtemas:
4.1. Contexto y Filosofía del Sistema JIT.
4.2. Estrategias básicas del Sistema JIT.
4.3. Metas del Sistema JIT.
4.3.1. 7 Ceros
4.4. Elementos del sistema JIT.
4.4.1. Proveedores y distribuidores en JIT.
4.4.2. Sistema de inventarios en JIT.
4.4.3. Nivelación de la producción en JIT.
4.5 Kanban en JIT.

Grupo: 2611

Fecha de entrega: 09/06/2020

4.1. Contexto y Filosofía del Sistema JIT.
El sistema justo a tiempo, comenzó como un sistema de producción de la empresa Toyota
en el año 1976, mientras se buscaba la mejora de flexibilidad de procesos fabriles como
respuesta al descenso del crecimiento económico de esos años provocador por la segunda
crisis mundial del petróleo durante 1976.
En el estudio de la filosofía japonesa, se encontraron 14 puntos fundamentales de trabajo, 7
relacionados con el respeto a las personas y otros 7 enfocados a la parte técnica. Se
determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el medio
occidental.
La metodología Justo a Tiempo es una filosofía industrial que puede resumirse en fábricas
con productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas:
“Hay que comprar o producir solo lo que se necesita y cuando se necesita”. Precisamente la
denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo. Las
materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el
servicio al cliente.
En los primeros años de la década de 1980, en Occidente se descubrió el Justo a Tiempo de
los japoneses y muchas empresas se dispusieron a utilizarlo de inmediato, para que los
proveedores les hiciesen sus entregas fraccionadamente y JAT.
Taiichi Ohno, el hombre que fue pionero de la implantación Justo a Tiempo, desarrolló este
concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente de producir pequeñas cantidades
de automóviles de diferentes modelos.
El principio del JIT es eliminar fuentes de pérdida industrial consiguiendo la cantidad
correcta de materiales brutos y produciendo la cantidad exacto de productos en el lugar
correcto en el momento oportuno, mejor dicho, en el momento justo.
La filosofía del “justo a tiempo” se fundamenta principalmente en:
• La reducción del desperdicio
• La calidad de los productos o servicios
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas
pedidas por el cliente.
Mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores
ventas y muy probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar:
• Los inventarios reducidos
• El mejoramiento en el control de calidad
• La fiabilidad del producto
• El aprovechamiento del personal
Implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el
cliente. Producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el
último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias
mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la
eliminación del inventario de producto terminado.
Se considera que el exceso de existencias:
• Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma
• Genera mayores costos de almacenaje
• Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia
• Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas
De lo que se trata es que con la metodología del Just in Time, la compañía pueda apoyarse
para construir una ventaja competitiva sostenible en el mercado.
La elaboración de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir aquella o
aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los
clientes compren nuestros productos y no los de aquella.
Podemos enumerar cinco variables que servirán de base para conseguir esa ventaja
competitiva:
• Costo
• Calidad
• Servicio
• Flexibilidad
• Innovación
El sistema Just in Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
• Atacar los problemas fundamentales
• Eliminar despilfarros
• Buscar la simplicidad
• Diseñar sistemas para identificar problemas
La filosofía del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y
resolverlos. El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta
descubrir otro problema, este problema también se resolvería, y así sucesivamente.
Al implementar el sistema justo a tiempo las empresas buscan una mayor eficiencia en la
utilización de sus recursos sin dejar de lado la calidad, al reducir los desperdicios, optimizar
la calidad, aprovechar al máximo los espacios en el almacén, distribuir las maquinas en la
planta de una manera que haga más fluido el tránsito de las materias primas, los artículos en
proceso y artículos terminados, realizando un sistema flexible de producción.

4.2 Estrategias básicas del Sistema JIT.

El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen eficientemente y
con un mínimo de recursos humanos y mecánicos. Permite mejorar la calidad y
proporcionar un máximo de motivación para la solución de problemas. Es sinónimo de
simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios.
El JIT requiere de existencias mínimas de seguridad en materiales y productos en proceso,
por ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de
producción, deben ser las mejores que se deben obtener. Esta regla asegura altos
rendimientos de previsión en la línea de producción. La segunda regla se refiere al tamaño
del lote de producción. Siempre se deberá elaborar el tamaño del lote más pequeño para
cualquier producto, independientemente del volumen de producción del mismo. Estas dos
reglas constituyen los pilares de los principios de operación del JIT. Una violación de
cualquiera de ellos ocasionaría serios problemas en la implantación del sistema.
ANÁLISIS COMPLETO DE LOS COSTES IMPRODUCTIVOS
La eliminación absoluta de los costes improductivos, deberemos tomar en cuenta los
siguientes pasos:
La mejora del rendimiento tendrá sentido solo cuando vaya ligado a la reducción de costes.
Observemos el rendimiento de cada operario y de cada línea. Dicho rendimiento deberá ser
mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad.
La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costes improductivos es
igual a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del 100%.
El paso preliminar para la aplicación del sistema de producción just-in-time es el de
identificar completamente los costes improductivos tales como:
 Costos improductivos por exceso de producción
 Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados)
 Costes improductivos por el transporte
 Costes improductivos del procesamiento en sí mismo
 Costes improductivos de stock disponibles (inventarios)
 Costes improductivos por otras actividades
 Costes improductivos en la fabricación de productos defectuosos
La definición de despilfarro que han asumido las empresas occidentales es sobre “cualquier
otra cosa que no sean los recursos mínimos absolutos de material, máquinas y fuerza de
trabajo requeridos para añadir valor al producto”.
Considerándose como recursos mínimos absolutos:
Un único proveedor, si este tiene suficiente capacidad.
Nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo ya hecho.
Ningún stock de seguridad
Ningún plazo de ejecución excesivo
Que nadie efectué una tarea que no añada valor
“Solamente aquellas actividades que cambian los productos físicamente, añaden valor”
Es decir, que contar, mover o incluso inspeccionar son tareas que no añaden valor, pero si
coste; por lo tanto, son despilfarros.
Otro principio que debe añadirse a la filosofía Just-in-time es la denominada mejora
continua.

4.3. Metas del Sistema JIT.

Las metas se refieren a la producción de bienes y servicios según sean requeridos y mejorar
de forma continua los beneficios de las operaciones.
El sistema JIT cuenta con 3 metas que se enlistan a continuación:
• Eliminación de actividades innecesarias. Un ejemplo de ello puede ser que, al tener
buenos proveedores, no se necesita las actividades de recepción e inspección del material
de entrada.
• Eliminación del inventario en la planta. Este sistema entrega los materiales donde y
cuando se necesitan. Los inventarios de materia prima sólo son necesario si se tiene un
motivo para suponer que los proveedores no son confiables. De igual manera los
componentes se deben entregar en pequeños lotes directamente.
• Eliminación del inventario en tránsito: General Motors estimo en cualquier
momento que más de la mitad de su inventario se encontraba en tránsito por lo cual se
determinó que entre más corto sea el flujo de materiales menor será posible reducir el
inventario mediante la consignación.
Lo principal es hacer que todo lo posible por suprimir tanto las actividades innecesarias
como sus consecuencias como lo son:
• La sobreproducción (fabricar más de lo necesario)
• El almacenaje
• Las operaciones innecesarias (aplicando nuevos procesos)
• Los desplazamientos (tanto de personal cómo de material)
• Los inventarios
• Las averías
• Los tiempos de espera
Eliminar el despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de esta filosofía.
Un enfoque proactivo: Este consiste en buscar los problemas, antes de que sus
consecuencias se manifiesten espontáneamente.
Y la aplicación de objetivos que afectan a todos los aspectos de la producción, y que dan
lugar a diversas formas de actuación recogidas en las técnicas de producción JIT.

4.3.1. 7 Ceros
1. CERO STOCK: La empresa brinda servicios su stock es los materiales a usar en el
cumplimiento de sus servicios, cuanto más servicio brinde menor será la cantidad en stock.
2. CERO PAPELES: La empresa mejorara el manejo y atención de sus clientes reduciendo
al mínimo la cantidad de papeleo para la atención a sus clientes.
3. CERO ESPERAS/DEMORAS: La atención y servicios ofrecidos al cliente debe cumplir
el tiempo según lo acordado sin demoras en el servicio.
4. CERO AVERÍAS: Las averías de los equipos y herramientas para el desarrollo del
servicio son perjudiciales para la empresa y pueden ocasionar demoras en la atención y
muchas otras falencias.
5. CERO ACCIDENTES: En el desempeño de las actividades suelen ocurrir accidentes en
el personal como caídas y otros se debe tener cuidado y reducir estos accidentes.
6. CERO FALLAS: Las fallas en la empresa pueden ocasionar más fallos futuros como ser
el diagnostico fallido de un equipo puede ocasionar el mal funcionamiento a futuro.
7. CERO CONTAMINACIÓN: El material utilizado por la empresa puede ser desechado
por el continuo uso, pero estos desechos deben reciclarse o reutilizarse en algún otro
manejo.

4.4. Elementos del sistema JIT.

Los elementos básicos de la filosofía JIT se pueden resumir de la siguiente manera:
• Reducción de inventarios
• Sistema pull (jalar el producto)
• Minimizar tiempos de preparación
• Velocidad óptima de producción
• Creación de células de producción
• Optimización de la distribución de planta
• Tamaño de lotes pequeños

· Reducción de inventarios
· Sistema pull (jalar el producto). Es la coordinación entre la producción y entrega de
materiales y partes con la elaboración de ensamblados parciales y las necesidades de la
cadena de montaje.
· Minimizar tiempos de preparación. Adaptación rápida de la maquinaria, calcula a
través del sistema S.M.E.D
· Velocidad óptima de producción. Mantener un flujo de producción uniforme
· Creación de células de producción. Las células agrupan máquinas de diversos tipos
para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos.
· Optimización de la distribución de planta.
· Tamaño de lotes pequeños
JIT, es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una
filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo,
para obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma
en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes. La política de
eliminación del desperdicio, configuran el ambiente necesario para que la producción justo
a tiempo pueda aplicarse con éxito.
Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel
externo.
El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.
La técnica denominada "justo a tiempo" (JIT) es mucho más que un sistema que pretende
disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una
organización.
Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su
vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización,
sus proveedores y clientes.
La política de eliminación del desperdicio se ha traducido en una serie de elementos
básicos, que configuran el ambiente necesario para que la producción justo a tiempo pueda
aplicarse con éxito.
4.4.1. Proveedores y distribuidores en JIT.
Proveedores.
Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importantes porque
amplían el alcance de la reducción de costos y dan mayor impulso a la mejora de la calidad.
Las compras han sido normalmente la parte más olvidada de la gestión, pero es en las
compras donde se pueden conseguir considerables ahorros. En la relación con el proveedor,
una manera de eliminar despilfarros, es reducir las cantidades de los pedidos ya que así se
reducirá el tiempo de permanencia en los almacenes.
La reducción de las cantidades de pedidos es un aspecto del JIT que se aplica a los
proveedores, pero hay que realizar algunos cambios para que sea factible:
• Minimizar la burocracia.
• Entregas eslabonadas.
• Simplificar la gestión de las existencias.
Al reducir las cantidades de los pedidos, primero tenemos que simplificar la burocracia para
que haya menos papeleo relacionado con los pedidos. La simplificación de la burocracia y
de la gestión de las existencias, junto con las entregas en cadena, son algunos de los
cambios necesarios para facilitar los vínculos con el proveedor. Los principales requisitos
que deben cumplir los vínculos con los proveedores son:
• Alto nivel de calidad.
• Reducción de las cantidades de los pedidos.
• Más cortos y más fiables tiempos ciclo.
De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre
respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si se puede asegurar que el proveedor entregará
productos de alta calidad a tiempo, se podrá reducir el stock de seguridad, junto con la
necesidad de inspeccionar los productos que se reciban, y no habrá ninguna interrupción de
la producción a causa de artículos de calidad deficiente o de retrasos en las entregas.
El enfoque del JIT resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De hecho,
subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre varias piezas
de una familia de productos, aumentando así el volumen por proveedor y reduciendo el
número de proveedores. De esta forma, se estimulará al proveedor para que haga la
inversión necesaria para mejorar sus procesos de fabricación. Con frecuencia, las
organizaciones que estén implantando el JIT enviarán un equipo de trabajo a los
proveedores (especialmente a los proveedores pequeños) para estudiar sus procesos de
fabricación y recomendar cambios.
Distribuidores
Las Distribuciones Justo a Tiempo pueden ser de dos tipos:
• Una línea de flujo semejante a una línea de montaje.
• Una distribución por proceso o taller de trabajo.
En la distribución en línea se disponen en secuencia el equipo y las estaciones de trabajo.
En la distribución por proceso, el objetivo es simplificar el manejo de materiales y crear
rutas normales que enlacen el sistema con movimiento frecuente de materiales.
Cuando la demanda es continua y están relativamente equilibradas las tareas de cada
secuencia de trabajo, es posible colocar las estaciones de trabajo una junto a otra. En teoría
cuando se toma cierta cantidad de productos del extremo final de la línea, el sistema opera
arrastrando la línea para reemplazar las unidades que se quitaron. En la práctica significa
que el movimiento y la producción de piezas se efectúan a un ritmo programado más o
menos fijo, pero sólo cuando cada trabajador ha terminado y liberado la pieza. En el caso
de agrupación por función, el arrastre se obtiene por medio de un procedimiento de manejo
de materiales.
Reducción de Distancia
Para reducir la distancia entre las estaciones de trabajo es necesario realizar los siguientes
implementos en el área de producción:
• Se deben colocar las máquinas en sucesión.
• Fabricación celular.
• Produzca una porción en un momento.
• Obreros entrenados y multi-experimentados.
• Seguir el tiempo del ciclo.
• Permitir a los operarios estar de pie y dar una vuelta mientras se encuentran trabajando.
• Usar máquinas pequeñas y especializadas.
Además, es muy positivo implementar la metodología de las 5S para mejorar la estación de
trabajo:
• Seiri: separar/seleccionar
• Seiton: Organizar
• Seiso: Limpiar
• Siketsu: estandarizar
• Shitsuke: disciplina/hábito.
Un método importante también que se ocupa para reducir las distancias es el Manejo de
Multiprocesos. El Multiproceso consiste en que un operador es responsable de varios
procesos en una célula.
Algunos puntos que deben ser conscientes son: hacer uso eficiente de la célula de
manufactura en U y utilizar los operarios multiexperimentados.

Mayor Flexibilidad
La Distribución de Máquinas y Trabajadores Multifuncionales, permiten tener una fuerza
de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran
versatilidad que se logra a través de la rotación del trabajo y continuamente se evalúan y
revisan los estándares y rutinas de operación, y las maquinas podrán ser colocadas en
distribuciones en forma de "U" donde la responsabilidad de cada trabajador será aumentada
o disminuida dependiendo de las operaciones estándares.
Las operaciones estándares significan mayor flexibilidad para producir con calidad y
reducir los costos a través de las reglas eficaces y métodos de colocación de personas,
productos y máquinas. Las bases para las operaciones eficaces son:
• Seguir con las ecuaciones durante todo el ciclo interesado.
• La cantidad diaria requerida = cantidad mensual que se necesita / días trabajados por mes.
• Tiempo de ciclo = Horas de trabajo por día / Cantidad diaria requerida.
• Sucesión de trabajo
• Acción en mano normal
• Usar mapas de funcionamiento
La mayor flexibilidad de producción se logra también con el mejoramiento de actividades,
las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar productividad, reducir la fuerza de
trabajo, mejorar la moral de los empleados. Este mejoramiento se realiza a través de
equipos de trabajo y sistemas de sugerencias.
Los Sistemas de Control Visual permiten mayor flexibilidad ya que monitorean el estado de
la línea y el flujo de la producción. Con sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces
de diferentes colores que indiquen algunas anormalidades en la línea de producción.
Algunos otros controles visuales como hojas de operaciones, tarjetas de KANBAN,
displays digitales, etc.

4.4.2. Sistema de inventarios en JIT.

Una de las ventajas que ofrece el Sistema Justo a Tiempo, es la reducción de inventarios,
tiempo y costo de producción, al mismo tiempo que mejora la calidad de los productos y
servicios.
Los principios de la administración de inventarios JIT, están encaminados a lograr lo
siguiente:
• Reducir los tamaños de lote e incrementar la frecuencia de las órdenes.
• Reducir el inventario de seguridad.
• Reducir los costos de adquisición.
• Mejorar el manejo de materiales.
• Buscar cero inventarios.
• Buscar proveedores confiables.
Reducción de la Variabilidad
La variabilidad es toda la desviación de un proceso óptimo que entrega un producto
perfecto, todas las veces. Si hay menos variabilidad en un sistema, habrá menos
desperdicios. La mayor parte de la variabilidad se debe a la tolerancia del desperdicio o a la
mala administración. La variabilidad se presenta porque:
• Los empleados, las máquinas y los proveedores producen unidades que no cumplen con
los estándares, llegan tarde o no llegan en la cantidad debida.
• Los diseños o las especificaciones de ingeniería no son precisos.
• El personal de producción intenta fabricar antes de que estén completos los diseños o las
especificaciones.
• Se desconocen las demandas del cliente.
La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios. La filosofía de mejora continua
de Justo a Tiempo permite eliminar la variabilidad. Cuando la variabilidad desaparece, es
posible mover los materiales correctos Justo a Tiempo para su uso.
Los administradores reducen la variabilidad ocasionada por factores internos y externos,
con el propósito de lograr que los materiales se muevan Justo a Tiempo.
Reducción del Inventario
Lo primero que tienen que hacer los administradores, para implementar el Sistema Justo a
Tiempo, es la reducción del inventario; esto implica reducir la Variabilidad, para ir
solucionando los problemas que se han generado por la administración del inventario.
Los inventarios se reducen, entre otras acciones, si se producen, adquieren y entregan
productos en lotes pequeños; si el programa de producción se equilibra de manera
adecuada; si se mejoran los procedimientos de control de calidad, si el equipo para
producción, manejo de materiales y transporte recibe el mantenimiento correcto; y si los
productos se atraen cuando se requiere y esto se hace en las cantidades necesarias.
La reducción del Inventario, se logra realizando lo siguiente:
• Contar con alta calidad.
• Entrega a tiempo.
• Equipo siempre en buenas condiciones.
• Lotes de producción pequeños.
• Buenos tiempos de preparación.
Reducción del Tamaño del Lote
Uno de los resultados de buenos tiempos de preparación o alistamiento de materiales, reside
en la posibilidad de manejar lotes pequeños. El tamaño óptimo de los lotes es un producto.
La reducción del tamaño del lote significa eliminar el desperdicio que se genera por la
inversión en el inventario.
La organización produce muy eficientemente a través de lotes pequeños. La reducción del
tamaño de los lotes se vuelve de gran ayuda para reducir el nivel del inventario y su costo.
Una orden de tamaño más pequeño aumenta la cantidad de órdenes y el costo total de
ordenar, pero disminuye el inventario promedio y el costo total de mantener.

Reducción del Costo de Preparación

Tanto el inventario, como su costo de mantener, bajan cuando disminuyen el punto de
reorden y el nivel máximo de inventario. Como el inventario requiere incurrir en un costo
de ordenar o de preparación, que se debe aplicar a las unidades producidas, los
administradores tienden a comprar o producir pedidos grandes. Cuando el pedido es grande,
cada unidad adquirida o pedida sólo absorbe una pequeña parte del costo de preparación.
En consecuencia, la manera de disminuir el tamaño de los lotes y reducir el inventario
promedio, es bajando el costo de preparación, que a su vez disminuye la cantidad óptima a
ordenar.
El costo de preparación está estrechamente relacionado con el tiempo de preparación. Los
lotes pequeños reducen significativamente el costo de preparación.
Los lotes de tamaño más pequeños deben ir acompañados por tiempos de preparación más
cortos. Conforme bajan los costos de preparación, bajan los costos del inventario. Es
necesario reducir los tiempos de preparación sustancialmente para bajar los costos de
operación de la organización.
Los tiempos de preparación reducidos son un componente importante del Justo a Tiempo.

4.4.3. Nivelación de la producción en JIT.

Heijunka: Nivelación de la producción
Heijunka es una de las técnicas más importantes en la implementación de Lean
Manufacturing, dado que supone el máximo grado de compromiso con la filosofía JIT, ¿La
razón? La búsqueda por nivelar el flujo del producto de acuerdo al comportamiento real de
la demanda.
¿Qué es Heijunka?
Heijunka significa nivelación de la producción, y consiste en el medio utilizado para
adaptar el flujo de producción al comportamiento de la demanda.
Así entonces, se mitigará el impacto causado por las fluctuaciones de la demanda y sus
efectos en los inventarios del sistema.
Ahora bien, vale la pena considerar y aclarar que la nivelación deberá buscarse en el flujo
de producción, es decir, el ritmo, NO en la capacidad de producción, ya que operando al
máximo de la capacidad y sin órdenes de pedido en pie (no de previsión), se incurre en
sobreproducción con sus consecuentes efectos: excesos de inventario de producto en
proceso, excesos de inventario de producto terminado, y costos de oportunidad o lucro
cesante, es decir capital de trabajo, mientras no se está facturando a la misma tasa.
Otra consideración sumamente importante consiste en el hecho de que Heijunka es
aplicable en entornos específicos, es decir, requiere de particularidades de proceso,
producto y medios. Por ejemplo: la apuesta por conocer la demanda en tiempo real y
flexibilizar la cadena para responder a sus necesidades es una apuesta compleja. Sin
embargo, al igual que la mayoría de las prácticas logísticas de vanguardia, gran número de
casos de éxito se fundamentan en la aplicación de un sistema de flujo basado en el
jalonamieto; pero esto requiere de disponibilidad de medios ágiles de información y
logística.
Respecto a las particularidades del producto, Heijunka es aplicable a procesos con
referencias variadas, es decir, que exista flexibilidad de unidades.
En cuanto al proceso, requiere de un cumplimiento estricto de los principios de
estandarización y balance de la producción.
Implementación de Heijunka
Para implementar Heijunka es preciso utilizar una serie de herramientas que integradas
permiten obtener un sistema de producción de flujo constante y nivelado a partir de la
demanda real.
 Utilización de células de trabajo
 Flujo continuo pieza por pieza
 Producción ajustada al takt time (tiempo de ritmo)
 Nivelación de la cantidad de producción.
 Nivelación de la producción por Sku (referencia).
 Utilización de células de trabajo
Uno de los primeros pasos en la puesta en marcha de un sistema Lean es la creación de
flujo en la planta, es decir, un enfoque de manufactura esbelta, esta consiste en que las
máquinas e instalaciones deben disponerse en función al flujo de producto, lo cual mejorará
el tiempo takt, independiente de que exista más de una secuencia de producción, tal como
observaremos a continuación.

El diseño que mejor cumple los requerimientos básicos de la gestión JIT, es la denominada
“célula de trabajo», que responde al concepto de flujo de actividades muy cercanas y que
adopta la forma física de “U”. El flujo continuo transforma varios procesos que trabajan de
forma independiente en una celda de trabajo conjunta y flexible, donde todos los procesos
van ligados uno después del otro. La distribución en forma de U da más flexibilidad a la
línea y exige una mayor polivalencia del operario.
Es muy importante considerar que la implementación de las celdas de trabajo busca pasar
de fabricar grandes lotes, a lotes mucho más pequeños, y, en consecuencia, se generan más
momentos de cambio de referencia, de manera que se hace imperativo la aplicación de
SMED, con el propósito de reducir tiempos de alistamiento.
Flujo continuo pieza por pieza
La estrategia de producción basada en un sistema de flujo pull, pieza por pieza, consiste en
optimizar los inventarios y el flujo del producto de acuerdo al comportamiento real de la
demanda. Flujo continuo pieza por pieza significa básicamente que una operación “aguas
arriba” nunca hace más de lo que requiere una operación “aguas abajo”, de manera que
nunca se produce más de lo que solicita un cliente.

Lo anterior es más complejo de lo que se puede llegar a imaginar, ya que supone una
configuración de toda la cadena logística, y esto puede trascender el alcance de la
organización, requiriendo de la implementación de estrategias colaborativas con
proveedores y eslabones de la red de valor, sobre todo en lo relacionado al flujo de
información.
Respecto a los procesos internos, y su relación al tratamiento de la información que afecta
el ritmo de producción, la implementación de Kanban es imperativa, ya que es una
herramienta complementaria, sin la cual, no puede implementarse Heijunka.
Con relación al flujo de materiales, los principios de la manufactura celular, el uso de
celdas de trabajo y su integración con Kanban, contribuirán a la optimización del mismo.
Producción ajustada al Takt time
El tiempo takt es un indicador de la frecuencia de compra del cliente medido en segundos.
Para Heijunka, se trata de un tiempo objetivo al cual el sistema de producción debe
adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente, y, por ende, marcar el ritmo de
producción. Se calcula de la siguiente manera:
Tiempo takt = Tiempo disponible / Demanda
Por ejemplo:

 Jornada laboral: 8 horas por turno

 Tiempo de almuerzo: 0,5 horas por turno

 Número de turnos: 1 turno diario

 Días hábiles por mes: 22 días al mes

 Demanda mensual: 7.510 piezas al mes

 Tiempo disponible = (8 horas/turno) – (0,5 horas/turno) = 7,5 horas/turno

 Tiempo disponible = (7,5 horas/turno) * (60 min/hora) = 450 min/turno

 Tiempo disponible = (450 min/turno) * (1 turno/día) * (60 seg/min) = 27.000

seg/día

 Demanda diaria = (7.510 piezas/mes) / (22 días/mes) = 341 piezas/día

 Tiempo Takt = (27.000 seg/día) / (341 piezas/día) = 79 seg/pieza

Es decir, que un cliente compra una pieza cada 79 segundos, de tal manera que el tiempo
estándar por pieza debe ser igual o inferior a 79 segundos.
Vale la pena considerar que no todos los clientes piden un solo artículo cada vez, de hecho,
a escala industrial, esta situación es atípica; por el contrario, solicitan una cantidad más o
menos estandarizada para ser entregada en una unidad logística que agrupa unidades de
producción (contenedores o pallets). Cuando esto pasa, debe reconvertirse el takt time en
una unidad llamada pitch. Pitch representa el tiempo de producción y empaque de una
unidad de producción en su correspondiente unidad logística ((takt * piezas por empaque) /
60 s).
Producir al ritmo del takt time suena sencillo, pero requiere de un esfuerzo considerable
para dar rápida respuesta ante las variaciones, eliminar causas de ineficiencias y eliminar
tiempos de cambio en procesos logísticos aguas abajo.
Nivelación de la cantidad de producción
El objetivo de nivelar la cantidad de producción consiste en minimizar la diferencia entre la
producción de un periodo y la del periodo siguiente. Lo ideal es producir una misma
cantidad de productos en cada periodo (por lo general, cada día). Aunque la demanda puede
cambiar considerablemente dependiendo de factores de variación estacional, por ejemplo,
la nivelación de la cantidad de producción permite que el volumen de producción diaria
permanezca constante. Es decir, en este paso desagregamos el plan mensual en una
cantidad constante de producción diaria.
Nivelación de la producción por SKU
Una vez nivelamos la cantidad total de producción, podemos nivelar la producción de cada
referencia, para ello es necesario haber aplicado correctamente los principios de
manufactura celular, SMED y Kanban; de manera que la nivelación de la producción por
SKU o referencias es un paso lógico que permite establecer la secuencia de producción
según vayan llegando las tarjetas Kanban a la matriz de nivelación Heijunka. Este paso
asegurará definitivamente que se produzca según el orden de los requerimientos del cliente.

Ventajas de implementar
Heijunka
  Implementar correctamente Heijunka es una labor que, si bien es ardua, puede
brindar muchas utilidades, por ejemplo:
 Minimiza la sobreproducción.
 Implementa completamente el sistema pull.
 Minimiza los inventarios de producto en proceso y terminado.
 Minimiza los costos de oportunidad.
 Sincroniza el uso de capital de trabajo y la tasa de facturación.

4.5 Kanban en JIT.

Es muy común la asociación de KANBAN = JIT o KANBAN=CONTROL DE
INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si está relacionado con estos términos, KANBAN
funcionara efectivamente en combinación con otros elementos de JIT, tales como
calendarización de producción mediante etiquetas, buena organización del área de trabajo y
flujo de la producción.
KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.
KANBAN significa en japonés "etiqueta de instrucción".
La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su
función principal, en otras palabras, es un dispositivo de dirección automático que nos da
información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante qué medios, y como
transportarlo.
Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN: Control de la producción y mejora de los
procesos.
Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el
desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad
requerida en las diferentes etapas de la fábrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejora en las
diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante
técnicas ingenieriles (eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo,
reducción de set-up, utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda, manejo de
multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo,
mantenimiento productivo total, etc.), reducción de los niveles de inventario.
Básicamente KANBAN nos servirá para lo siguiente:
1.- Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
2.- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
3.- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir
el exceso de papeleo innecesario.
Implementando KANBAN
Es importante que el personal encargado de producción, control de producción y compras
comprenda como un sistema KANBAN (JIT), va a facilitar su trabajo y mejorar su
eficiencia mediante la reducción de la supervisión directa.
Básicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fabricas que impliquen
producción repetitiva.
Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una producción "labeled/mixed
producción schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta deberá ser practicada en
la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy grande en la integración de los
procesos KANBAN no funcionara y de los contrario se creara un desorden, también
tendrán que ser implementados sistemas de reducción de setups, de producción de lotes
pequeños, jidoka, control visual, poka-yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es
prerequisito para la introducción KANBAN.
También se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar
KANBAN:
1- Determinar un sistemas de calendarización de producción para ensambles finales para
desarrollar un sistemas de producción mixto y etiquetado.
2- Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, esto implica
designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se debe hacer
obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
3- El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
4- Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados
diferentes.
5- Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para
aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de manera que se
avise con bastante anticipo.
6- El sistema KANBAN deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.
IMPLEMENTACIÓN DE KANBAN EN CUATRO FASES
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar
KANBAN
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para facilitar
su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal
continua en la línea de producción
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema
ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en
cuanta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el
sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los
niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el
funcionamiento correcto de KANBAN:
1.- Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
2.- Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente
REGLAS DE KANBAN
Regla 1: NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS
SUBSECUENTES
La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en
materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor
desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo,
par prevenir que este no vuelva a ocurrir.
Observaciones para la primera regla:
- El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.
- El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe
permitir la recurrencia.
Regla 2: LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRÁN SOLO LO QUE ES
NECESARIO.
Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al procesos
anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una perdida si el
proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que
este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. La perdida puede ser
muy variada, incluyendo perdida por el exceso de tiempo extra, perdida en el exceso de
inventario, y la perdida en la inversión de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta
con la capacidad suficiente. La peor perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir
lo que es necesario cuando estos esta produciendo lo que no es necesario.
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el proceso
anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente, y que este
proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no hay
necesidad de obtener esta información de otras fuentes, el procesos puede suplir buenos
materiales. Sin embargo el proceso no tendrá la capacidad para determinar la cantidad
necesaria y el momento adecuado en el que los procesos subsecuentes necesitaran de
material, entonces esta información tendrá que se obtenida de otra fuente. De tal manera
que cambiaremos la forma de pensar en la que "se suplirá a los procesos subsecuente" a
"los procesos subsecuente pedirán a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el
momento adecuado"
Este mecanismo deberá ser utilizado desde el ultimo proceso hasta el inicial, en otras
palabras desde el ultimo proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o
requerirán arbitrariamente del proceso anterior:
1. No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.
2. Los artículos que sean requeridos no deben exceder el numero de KANBAN admitidos.
3. Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompañar a cada articulo.
Regla 3. PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL
PROCESO SUBSECUENTE.
Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario
al mínimo, para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones:
1. No producir mas que el numero de KANBANES.
2. Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.
Regla 4. BALANCEAR LA PRODUCCIÓN
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los
procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los
trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la
cantidad necesaria. En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera
incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y
maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace énfasis la
cuarta regla, la producción debe estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized).
Regla 5. KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES
De manera que para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de información
para producción y transportación y ya que los trabajadores dependerán de KANBAN para
llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de producción se convierte en gran
importancia.
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material la
siguiente vez, tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si
podría empezar el siguiente lote un poco mas temprano, ninguno de los dos puede mandar
información al otro, solamente la que esta contenida en las tarjetas KANBAN. Es muy
importante que este bien balanceada la producción.
Regla 6. ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO.
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es
tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.
TIPOS DE KANBAN Y SUS USOS
Estos varían de acuerdo a su necesidad
KANBAN DE PRODUCCIÓN:
Este tipo de KANBAN es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el tiempo de
set-up es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por
ejemplo, si el material esta siendo tratado bajo calor estas deberán ser colgadas cerca del
lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso.
KANBAN SEÑALADOR/KANBAN DE MATERIAL:
Este tipo de etiquetas es utilizado en áreas tales como prensas, moldeo por infección y
estampado (die casting). Se coloca la etiqueta KANBAN señalador en ciertas posiciones en
las áreas de almacenaje, y especificando la producción del lote, la etiqueta señalador
KANBAN funcionara de la misma manera que un KANBAN de producción.
INFORMACIÓN NECESARIA EN UNA ETIQUETA KANBAN
La información en la etiqueta KANBAN debe ser tal, que debe satisfacer tanto las
necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La información necesaria
en KANBAN seria la siguiente:
1.- Numero de parte del componente y su descripción
2.- Nombre/Numero del producto
3.- Cantidad requerida
4.- Tipo de manejo de material requerido
5.- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
6.- Punto de reorden
7.- Secuencia de ensamble/producción del producto
Opinion/Conclusión
El sistema JIT sin duda es un afacotor importante que se debe de implementar el los
proesos de fabricación o proyectos industriales, esto con el fin de tener un control de
calidad, ayuda a disminuir los costos, disminuir el stock en los almacenes, la distribución
de las mercancías en los almacenes, sin duda un absoluto control dentro de los almacenes
de las empresas asi como el calculo de requerimientos y detewrminacion del punto de
reorden, existencia minima y existencia máxima implementanto de igual manera el sistema
kanban ya que va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reducción de la
supervisión directa.
Por otra parte el sistema JIT tiene metas las cuales se necesitan cumplir planteándolas como
objetivos como lo son Las metas se refieren a la producción de bienes y servicios según
sean requeridos y mejorar de forma continua los beneficios de las operaciones.
El sistema JIT cuenta con 3 metas que se enlistan a continuación:
Eliminación de actividades innecesarias, Eliminación del inventario en la planta,
Eliminación del inventario en tránsito
Aunque únicamente no se aplica en esto, sino que es solo una pequeña parte del sistema JIT
ya que el JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen
eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos. Permite mejorar la
calidad y proporcionar un máximo de motivación para la solución de problemas. Es
sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios. Una vez implementado el
JIT se puede lograr aumentar el costo, la calidad, el servicio, la flexibilidad y la innovación,
generando una mayor competitividad.

Bibliografías
• Rigss, J. (2008). Sistemas de producción: Planeación, análisis y control.
• Narasimhan, S. L., McLeavey, D. W., & Billington, P. J. (1996). Planeación de la
producción y control de inventarios (Vol. 736). México: Prentice Hall.
• Jay Heizer, Barry Render. (2009). Principios de administración de operaciones,
Séptima edición. México: PEARSON EDUACIÓN.
• Administración de Producción y Operaciones – Gaither y Frazier – Thomson – 2000
• Administración de Operaciones. Producción y Cadena de Suministros. – Richard R.
Chase, F. Robert Jacobs, Nicholas J. Aquilano. – Noori – McGraw Hill – 2009
Mencione cuales son las reglas de KANBAN
Regla 1: NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS
SUBSECUENTES
Regla 2: LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRÁN SOLO LO QUE ES
NECESARIO.
Regla 3. PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL
PROCESO SUBSECUENTE.
Regla 4. BALANCEAR LA PRODUCCIÓN
Regla 5. KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES
Regla 6. ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO.