Indicateurs Performance

23/11/2010
Entraide Nationale
FORINFO
Séminaire :
Tableaux de bord et Indicateurs de

performance
Novembre 2010
Tableaux de bord et Indicateurs de performance, FORINFO, Entraide Nationale, Abderrahim LIH, Consultant
1
1 minute pour vous présenter:
1. Vos Nom, prénom

2. Votre Fonction
3. Votre formation de base
4. Votre formation en management
5. Votre expérience en utilisation de
tableaux de bord et indicateurs de
performance
6. Vos attentes
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23/11/2010
Plan de l’intervention
• Concepts de base: performance, objectifs de performances, indicateurs de performance:
– La performance,
– Objectifs,
– Indicateurs,
– Objectifs de performance,
– Indicateurs de performance.
• Indicateurs et management de la performance:
– Le système de management de la performance,

– Indicateurs et contrôle de gestion,
– La chaine de résultats et budgétisation axée sur les résultats
– Démarche de définition des indicateurs.
• Conception et pilotage des tableaux de bord

– Tableau de bord: définition
– Intérêt du TB
– Contenu des TB
• Démarche de définition des indicateurs
• Structure du TB
– Pilotage et conditions de réussite

performance, FORINFO, Entraide 3
Nationale, Abderrahim LIH, Consultant
•Enjeux selon le guide méthodologique du suivi de la

performance, programme de réforme de l’administration
publique, 2006
- Comment définir, pour chaque programme, une batterie d’indicateurs

cohérents avec les orientations stratégiques du ministère
- Comment veiller à ce que le système d’information fournisse des données

adéquates,
- Comment articuler le système de suivi avec le calendrier budgétaire annuel

grâce à la bonne utilisation des Projets Annuels de Performance, des Contrats
Objectifs/Moyens et des Rapports Annuels de Performance.
- Comment préparer dans une administration particulière des manuels

d’opérations conformes aux spécifications adoptées par chaque administration.
4
2
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I- Concepts de base: performance, objectifs de performances,

indicateurs de performance
1. Qu’est ce que la performance ?

Concept de la performance
• Performance = capacité à mobiliser les ressources
pour atteindre des objectifs préalablement définis en
fonction des besoins identifiées.
• Performance = meilleure optimisation de:

– L’impact sur la cible,
– Niveau de qualité,
– Niveau d’efficience,
– Niveau d’efficacité.

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• Niveau d’efficience • Niveau d’efficacité
Objectifs
Besoins Ressources Résultats Cible
Niveau de qualité – Impact sur la cible

• La démarche de performance =
Processus de pilotage ayant pour objectif

d’améliorer la gestion de la dépense
publique en l’orientant vers des résultats
prédéfinis

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23/11/2010
• La démarche de performance consiste à :
Analyser les besoins implicites et explicites, présents et futurs
Fixer des objectifs de performance ambitieux et réalisables
Mobiliser et développer les ressources
Mesurer les réalisations
Identifier les écarts entre les résultats et les objectifs
Orienter les décisions dans la voie d’amélioration et de

perfectionnement.
I- Concepts de base: performance, objectifs de

performances, indicateurs de performance
2. Les objectifs de performance

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Définition de l’Objectif

Définition de l’Objectif
• Un objectif exprime une intention ou un engagement, ce
qu’on veut réaliser. C’est le but à atteindre à travers un
ensemble d’actions ou d’activités.
• Un objectif précise le champ et/ou la clientèle visés par le

résultat, mais il ne comprend pas explicitement les
indicateurs.
• Exemples :
– Améliorer les conditions de travail du personnel.
– Réduire le taux annuel des redevances non payés.
– Développer des projets d’appui institutionnel.
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Définition de l’Objectif: composants et formulation
Objectif
Champ
Action Cible
d’intervention
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Niveaux d’ Objectifs
• Il y a quatre niveaux d’objectifs :
ψ Objectifs stratégiques / de programmes

ψ Objectifs de projets
ψ Objectifs intermédiaires
ψ Objectifs opérationnels

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23/11/2010
Objectif stratégique / d’un programme
- Objectif stratégique:
• Objectif au sens plus large auquel un

ensemble de projets vont contribuer
• Impact important sur l’organisation
ou la cible
• C’est un objectif à long terme d’une
certaine importance qui découle d’une
stratégie
Objectif d’un projet
- Objectif du projet:
• C’est le produit du projet

• C’est la raison pour laquelle on entreprend
le projet
• Il contribue au changement attendu au
niveau du maître d’ouvrage

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Objectifs stratégiques: exemples

• Objectifs stratégiques de l’ADII :
1. Contribuer efficacement à l’amélioration des finances publiques,

2. Rationaliser les contrôles douaniers et améliorer la sécurisation de la
chaîne logistique mondiale
3. Simplifier les procédures, faciliter le commerce et contribuer à
l’accroissement de la compétitivité de l’entreprise,
4. Renforcer les capacités internes de l’Administration et s’ouvrir sur
l’extérieur,
5. Mettre en place un système de bonne gouvernance et améliorer la
qualité de service.
Objectif de projet : exemples
Mettre en place un système informatique intégré

Elaborer le manuel des procédures des activités des
différentes directions
Elaborer et mettre en œuvre un plan de formation des
agents de l’ADII sur le recouvrement des redevances
Installer un système de transmission numérique reliant
les différentes brigades du grand Casablanca

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Objectifs intermédiaires / fonctionnels
• Objectifs intermédiaires :
• Ce sont les réalisations de l’équipe de projet

• Ce sont les engagements contractuels ou termes de
référence du projet
•Ce sont des réalisations qui mènent vers les objectifs
finaux (de projet ou stratégiques)
• Leur réalisation est liée aux ressources déployées

Objectifs d’un projet
Objectif projet
Objectifs opérationnels Objectifs intermédiaires : réalisations

( niveau tâche ) ( niveau domaine ou activité )
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Objectifs intermédiaires: objectifs
• Mettre en place une équipe de projet et élaborer le plan de projet

• Elaborer un cahier de charge de l’application informatique
• Lancer un appel d’offre et choisir un prestataire
• Affiner et valider le PAQ avec le prestataire
• Tester les différents modules
• Effectuer le test d’intégrité
• Déployer l’application
• Réceptionner le marché

Objectifs opérationnels
• Objectifs opérationnels
• Ce sont les principales actions que l’équipe de projet

doit entreprendre pour arriver aux objectifs
intermédiaires
• Ils incluent aussi des opérations fondamentales que
l’équipe de projet doit effectuer ( réunions périodiques,
suivi et évaluation, … )
• Ils incluent aussi les opérations répétitives

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23/11/2010
Objectifs d’un projet
• Il y a trois types d’objectifs :
– objectifs de coût
– objectifs de délai
– objectifs de qualité

Objectifs de performance:
Triangle magique
Coût
Délai Qualité
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23/11/2010
Principes de formulation des objectifs

• Les objectifs de performance sont des priorités choisies

dans le cadre d’une stratégie élaborée au préalable:
- Définition des finalités (mission, vision, valeurs institutionnelles)

- Identification des domaines d’intervention stratégiques
- Priorisation de ces domaines
- Détermination des synergies entre ces domaines
• Les objectifs ne doivent pas être l’énoncé d’une finalité

générale ou de la destination de la dépense.
• L’énoncé d’un objectif doit traduire toutes les dimensions de la

performance mesurées par les indicateurs qui lui sont associés
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23/11/2010
• A chaque objectif sont liés des risques :

• Ce sont les facteurs sur lesquels
l’équipe de projet n’a pas de maîtrise
totale et qui conditionnent le succès du
projet
Indicateurs des risques


• Objectifs sélectifs
• Objectifs attestant l’amélioration de la dépense
• Objectifs équilibrés répondant aux besoins essentiels des parties

prenantes
• Objectifs compréhensibles : clairs, précis et explicites (dans les

commentaires)
• Objectifs mesurables et vérifiables par un ensemble de critères et de

moyens
• Objectifs réalisables ( dans le délai prescrit et vis à vis des ressources

de l’organisme et de son budget )
• Objectifs sous la responsabilité d’hommes bien désignés
• Objectifs homogènes ( nécessité d’hiérarchisation)

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Exemples d’objectifs de performance: l’efficience
• Améliorer les méthodes de gestion des coûts des projets

(estimation et maitrise)
• Appliquer des techniques modernes en gestion budgétaire
• Diminuer les coûts unitaires / globaux
• Améliorer l’allocation des ressources selon les priorités
préétablis
• Améliorer la maintenance et les conditions d’utilisation des
moyens techniques
• Augmenter le taux de productivité
• Mobiliser des ressources financières externes
• Diminuer les frais de gestion
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Exemples d’objectifs de performance: qualité de

service
• Rendre les décisions administratives dans des délais
raisonnables
• Assurer aux usagers un service de qualité dans la délivrance des
autorisations
• Améliorer la maintenance des infrastructures de transports
• Améliorer la mise en relation entre offres et demandes d’emploi
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Exemples d’objectifs de performance: efficacité

socio-économique
• Accompagner les entreprises à s’aquitter de leurs

obligations fiscales
• Améliorer l’exécution des décisions pénales

relatives aux redevances douanières
• Augmenter le taux d’insertion professionnelle des

jeunes

Exemples d’objectifs de performance: impact
• Augmenter les revenus annuels moyens des

ménages
• Réduire les mortalités annuelles
• Augmenter le taux de scolarisation

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Exercice:
Définition d’objectifs de performance

Objectifs de performance Types d’objectifs:
Efficacité, Efficience,
Qualité, Impact
Niveau stratégique
Niveau Projet
Niveau intermédiaire
Niveau opérationnel
I- Concepts de base: performance, objectifs

de performance, indicateurs de performance
3. Les indicateurs de performance

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Indicateurs : Définition
Définition donnée dans le Guide de gestion

budgétaire axée sur les résultats:
« Un indicateur est une variable ayant pour objet de

mesurer, de décrire ou d’apprécier totalement ou
partiellement un état, une situation et/ou l’évolution
d’une activité ou d’un programme»
Un indicateur est associé à un objectif et peut être considéré

comme un critère permettant de vérifier son achèvement. C’est une
représentation d’un phénomène qu’on veut contrôler
• Un indicateur précise l’objectif sur un aspect donné. Il décrit le type

de mesure (nombre, ratio, pourcentage) ainsi que les différents
éléments qui seront considérés dans le calcul ou le suivi (la cible,
le coût, etc).
• Comme l’indicateur ne mesure qu’une seule dimension d’un

phénomène, il peut y avoir plusieurs indicateurs pour mesurer
l’atteinte d’un même objectif. L’indicateur doit représenter le
meilleur moyen possible pour mesurer le résultat attendu.
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• Un indicateur de performance est une information

aidant un acteur à conduire son action vers l’atteinte
d’un «objectif de performance» et d’en évaluer le
résultat.
• Un indicateur de performance a deux fonctions

essentielles: conduire l’action et évaluer le résultat
• Les indicateurs se basent sur le principe suivant :
« Si vous pouvez mesurer, vous pouvez gérer »
• Les indicateurs sont donnés en terme de :
- Quantité
- Qualité
- Durée
- Lieu
- Coût
- Cible
• Ils représentent un outil d’aide à la gestion et de

pilotage servant à analyser et développer
la performance.
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23/11/2010
Types d’indicateurs
Indicateurs de situation : description du contexte ou opère
l’organisation (caractéristiques sociologiques de la population, le
nombre de communes, ..etc), ce sont les indicateurs qui permettent de
comprendre et de déterminer les besoins à satisfaire: niveau de qualité.
Ce sont des indicateurs de référence.
Indicateurs de moyens/ressources: description du volume ou du

coût des moyens utilisés (agents, prestations de services, crédits,
locaux, volume horaire, etc.) dans le processus de production du
service.
Indicateurs d’activités: description de l’activité (nombre d’heures de

conseil dispensées, nombre de jours de travail, nombre d’installations ,
…etc.)
Types d’indicateurs
Indicateurs des réalisations: mesurent les résultats
intermédiaires par rapport au résultat final : les
«output » (un livrable, un produit intermédiaire,
…etc.)
Indicateurs de performance : appréciation du

résultat final par rapport à son effet ou son impact sur
la cible, niveau de qualité, niveau d’efficience ou de
productivité et niveau d’efficacité: les «outcome»
(réduction du niveau de pauvreté, niveau de
connaissances des agents, taux de satisfaction des
clients, coûts unitaires, taux des effectifs actifs sur le
terrain, etc.)
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23/11/2010
Indicateurs : principes de définition
• Indicateur pertinent : permettant de porter une appréciation

sur le progrès réalisé quant à l’atteinte de l’objectif (possibilité
de benchmarking),
• Indicateur facilement calculable : disponibilité des

informations, méthodes et techniques de collecte et de
traitement de l’information bien définies et applicables.
• Accessible de manière continue;

continue;
• Indicateur compréhensible : sa valeur est facilement

interprétable
Indicateurs : principes de définition
• Indicateur obtenu à un coût raisonnable par rapport

à son utilité
• Indicateur robuste (stable)
• Indicateur documenté
• Indicateurs synthétiques et sélectifs
• Indicateurs formant un système (hiérarchisation,

arborescence des objectifs/indicateurs)
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23/11/2010
Exemples d’indicateurs
Temps consacré aux enquêtes (efficience);
Ratio: frais de gestion / coût du service;
Nombre de dossiers traités par agent;
Taux de recouvrement des redevances;
Nombre de personnes formés sur « la gestion des indicateurs de

performances »
Durée de réalisation d’une tâche X,
…etc
Exemples d’indicateurs
Objectifs de performance Type d’objectif Indicateurs
Niveau stratégique Qté:

Qual:
Délai:
Lieu:
Cible:
Coût:
Niveau Projet
Niveau intermédiaire
Niveau opérationnel
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23/11/2010
II- Indicateurs et management de la

performance
1. Management de la Performance
2. Intérêt du management de
performance.
3. Le système de management de la
Performance

Management de la Performance
• Le management de la performance est une approche

systémique visant l’amélioration de la performance à
travers des processus de :
• Élaboration des objectifs stratégiques de

performance;
• Mesure de la performance;
• Audit de la performance: Collecte, Analyse et
Reporting des données relatives à la performance;
• Utilisation de ces données pour la conduite et le
développement de la performance
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23
23/11/2010
Management de la Performance & Mesure de

Performance
•La mesure de la performance est la comparaison des niveaux

actuels (réalisés) de performance par rapport aux niveaux
prédéfinis.
•Pour que cette mesure soit effective, elle doit être liée au plan
stratégique de l’organisation.
•Le management de la performance utilise les informations de

la mesure pour gérer et améliorer la performance et montrer ce
qui a été accompli.
•En d’autres terme, La mesure de la performance est une

composante importante du management de la performance.
47

performance
2. Intérêt du management de
performance.

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23/11/2010
Intérêt du Management de la Performance
1. Il permet d’avoir une démarche structurée pour se focaliser sur les

objectifs stratégiques de performance (démarche orientée objectifs
et non activités);
2. Il permet d’avoir un mécanisme du reporting de la performance au

profit du management et des parties prenantes;
3. Il implique tous les acteurs dans le processus de planification et

d’évaluation de la performance : clients, parties prenantes,
personnel
4. Il permet d’avoir un mécanisme pour lier la performance au budget.

Au début du cycle du processus, Il fournit une grille montrant les
objectifs à accomplir et les ressources nécessaires. A la fin du cycle,
il montre ce qui a été accompli et les ressources déployées, de
mesurer et comprendre les écarts.
49
Intérêt du Management de la Performance
5. Il met en place un système de mérite et de rationalité : les décisions sur

les allocations du budget, la promotion du personnel,la répartition des
travaux et ainsi de suite sont basées sur des données objectives et
rationnelles et non sur les apparences, les pouvoirs, les personnalités ou
autres formes de favoritisme.
6. Il permet d’avoir un système d’information fiable et efficace, basé sur les

résultats : les décisions, les actions,, les dépenses sont tous facilement
argumentés et formalisés dans les rapports.
7. Il permet de partager les responsabilités dans le processus l’amélioration

de la performance entre les différentes parties prenantes: entre
organisation et clients ou entre le management et le personnel.

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23/11/2010

performance
3. Processus d’élaboration d’un système de management

de la performance

Processus d’élaboration d’un système de management de la

performance
1. Définir la mission de l’organisation et ses

objectifs stratégiques de performance
d’information de la performance
d’information de la performance
3. Mettre en place un système

3. Mettre en place un système
2. Élaborer un système intégré de mesure de

la performance
4. Mettre en place un processus de collecte
et d’analyse de données sur la
performance
5. Mettre en place un processus d’analyse et
de reporting de données sur la
performance
6. Mettre en place un processus d’utilisation
de ces données pour bien conduire et
développer la performance
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23/11/2010
2. Élaborer un système intégré de mesure de la performance:

composants
1. Plan stratégique;
2. Les Processus et activités priorisés;
3. Besoins des parties prenantes;
4. Implication du top management;
5. Implication du personnel;
6. Système d’information pour la mesure de la performance;
7. Grille intégrée d’indicateurs (tableau de bord);
8. Culture de veille et de performance.

3. Mettre en place un système d’information de la performance : les

acteurs
Autres parties prenantes
Organisation
Personnel
Équipes de
Individus
travail

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23/11/2010
4. Mettre en place un processus de collecte de données sur la

performance : étapes
1. • Déterminer les besoins en informations;
2. • Définir les sources d’informations;
3. • Définir les processus de collecte de données;
4. • Élaborer le système du reporting;
5. • Estimer les coûts de collecte (assurer l’équilibre en le coût et

l’intérêt);
6. • Protéger les données sensibles.

55
4. Mettre en place un processus de collecte de données sur la

performance : qualité des données
1. • Développer une architecture commune avec des définitions et

des formats consistants des données;
2. • Standardiser les éléments et les entités des données.
3. • Déterminer la manière valide d’utilisation des données;
4. • Élaborer une carte de la base de données;
5. • Obtenir les données de sources fiables et crédibles;
6. • Résoudre les contradictions entre les informations;
7. • Définir les formes d’affichage des données;
8. • Développer un dictionnaire des données;
9. • Utiliser un seul système intégré de données.

28
23/11/2010
5. Mettre en place un processus d’analyse et de reporting de données sur la

performance : étapes
1. Formuler de manière précise et claire les questions auxquelles

on doit répondre;
2. Collecter et organiser les données relatives aux questions
prédéfinies;
3. Analyser les données afin de déterminer les bases de réponses
aux questions : regroupement; division, liaison, pondération,
statistiques, causes-effets, hiérarchisation, arborescence,
matrices, diagrammes, priorisation …etc.
4. Présenter les données d’une façon permettant de communiquer
clairement les réponses aux questions.

6. Mettre en place un processus d’utilisation de ces données pour bien

conduire et développer la performance
1. Conduire l’amélioration de la performance;

• Présentation des données (types, formats, affichage,
• Architecture de mesure de la performance
• Comparaison des performances
• Revues de performances
• Partage des résultats avec les parties prenantes
• Identification des opportunités à partir des données de la
performance
2. Étude Benchmarking ( au niveau des produits, fonctions,
process, méthodes, stratégies …etc)
3. Changerles processus du management à travers des projets de

reingineering et l’amélioration continue.
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Modèle du processus
de mesure des performances
Reporting de la Utilisation et
performance aux évaluations des
Priorités et clients et aux informations sur
décisions parties prenantes la performation
Planification
stratégique
Élaboration et Mise en place Collection
mise à jour des du système des Analyse des
Planification objectifs et d’information données et données
mesures de de la
pluriannuels performances performance
reporting
Planification
annuelle des
performances
Allocation de
ressources

Indicateurs et contrôle de gestion

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23/11/2010
Le contrôle de gestion :
• « Est un le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les

ressources sont obtenues et utilisées avec efficience et efficacité
pour réaliser les objectifs de l’organisations » R. Anthony, J.
Dearden
Le contrôle de gestion a pour but de fournir aux organes de

décisions de l’entreprise des informations permettant de :
Connaître la situation de l’entreprise à un moment donné

Réduire les incertitudes face à l’avenir
Situer l’état réel à un moment donné par rapport aux objectifs
Procéder à des corrections nécessaires
• Outils du Contrôle de gestion :
• Comptabilité générale
• Comptabilité analytique
• Système budgétaire (élaboration et contrôle

budgétaire)
• Tableaux de bord: indicateurs
• Système d’information de gestion

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23/11/2010
Tableau de bord:
• Un tableau de bord est un ensemble

d’indicateurs pertinents , à destination des
responsables quel que soit leur niveau
hiérarchique en vue de leur permettre de
connaître l’état d’avancement des projets, des
programmes ou des orientations dont ils
doivent assurer la mise en oeuvre et pour
lesquels ils doivent atteindre des objectifs
spécifiques.

Indicateurs et contrôle de gestion: tableau de bord
• Le tableau de bord est un outil d’aide à la gestion et de

pilotage servant à analyser la performance
• Il est nécessaire de suivre de près les indicateurs du

Tableau de bord, de les placer sous le contrôle d’une
unité organisationnelle afin de maîtriser d’éventuels
écarts.
• Le tableau de bord est centré sur les points clés de

gestion, c’est-à-dire sur les objectifs majeurs et/ou sur
les risques liés à l’activité de la structure.

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23/11/2010
Indicateurs et contrôle de gestion: tableau de bord
• Permet de construire les bases d’un système de management

stratégique intégré afin de :
- Clarifier la stratégie de l’organisation ;

- Communiquer la stratégie à tous les niveaux de
l’organisation ;
- Rendre cohérents les objectifs des différents acteurs avec
la stratégie;
- Relier les objectifs stratégiques à la programmation et à la
budgétisation ;
- Procéder périodiquement à des analyses et évaluations de
performance.
• Un tableau de bord est utilisé pour comprendre et apprécier les

différents indicateurs, évaluer les écarts éventuels et en faire le
suivi, localiser les problèmes, décider et agir.
LA CHAINE DE RESULTATS ET BUDGETISATION AXEE SUR LES RESULTATS

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23/11/2010
La chaine de résultats
• La gestion axée sur les résultats s’appuie sur une
notion importante de causalité. On considère que les
intrants ou les ressources permettent de réaliser des
activités qui mènent logiquement à des réalisations.
Lorsque les bénéficiaires commencent à profiter de
ces réalisations, on peut parler de changements ou de
résultats. Ces changements sont habituellement
illustrés par une « chaîne de résultats », qui décrit
clairement les liens de cause à effet.
• On considère que les résultats s’inscrivent dans le

cadre d’un processus composé d’étapes séquentielles
à l’intérieur du cycle de planification de projet ou
programme.
• La chaine de résultats permet de s’assurer que les

activités d’exécution aboutissent à des réalisations et
que ces dernières mènent à des résultats à court
terme appelés « extrants » qui à leur tour permettent
vraisemblablement d’arriver à des résultats à moyen
terme appelés « effets ». Ces derniers engendrent des
résultats à long terme appelés « impacts ». Au besoin,
des dispositions doivent être prises afin de rectifier ou
d’ajuster. L’attention doit être portée de manière
continue sur l’atteinte des résultats escomptés.

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23/11/2010

Budgétisation axée sur les résultats
Objectifs annoncés de la réforme budgétaire:
• Accroître la performance en orientant le budget vers

les résultats;
• Adopter une approche stratégique plus nuancé en

renforçant la programmation budgétaire pluri-annuelle;
• Renforcer la déconcentration budgétaire pour favoriser

une gestion de proximité répondant aux attentes des
citoyens.

35
23/11/2010
Budgétisation axée sur les résultats
Axes de la réforme budgétaire:
• Contractualisation entre les services centraux et

déconcentrés
• Programmation pluriannuelle (Cadre de Dépenses
à Moyen Terme (CDMT) triennal glissant.);
• Globalisation des crédits;
• Audit des performances
• Système d’information de gestion budgétaire

Démarche de définition et de gestion des indicateurs

•Comment déterminer les indicateurs ?
• Indicateur de l’objectif stratégique : apport du produit au niveau de

changement attendu dans l’organisme et sa contribution
stratégique au niveau de la cible (impact)
• Indicateur de l’objectif du projet : indicateurs du produit
• Indicateur de l’objectif intermédiaire : indicateurs des livrables

(réalisations)
• Indicateur de l’objectif opérationnel : Ressources déployées et

activités
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23/11/2010
•Le nombre des indicateurs doit être

réduit au nécessaire pour décrire
clairement ce qu’il doit être réalisé

• Moyens de vérification :
• Ce sont les sources d’information permettant de

mesurer les indicateurs ainsi que les méthodes de
collecte et de traitement de ces informations.
• Exemple :
• Objectif : taux de croissance de 20%
• Moyens de vérification : Enquêtes
37
23/11/2010
Il est nécessaire de suivre de près les indicateurs, de

les placer sous le contrôle d’une unité
organisationnelle afin de maîtriser d’éventuels
écarts.
Les indicateurs sont centrés sur les points clés de

gestion, c’est-à-dire sur les objectifs majeurs et/ou sur
les risques liés à l’activité de la structure.

Un indicateur quantitatif, qualitatif, de coût ou de délai peut
prendre quatre valeurs:
• une valeur initiale qui traduit la situation initiale ( la situation de

référence).
• une valeur cible, qui traduit l’objectif intermédiaire ou opérationnel
que l’on se fixe ;
• une valeur réelle à un moment donné qui reflète le niveau de
réalisation de l’objectif intermédiaire ou opérationnel au moment de
mesure ;
• une valeur finale calculée à l’expiration du délai de l’objectif et qui
traduit le niveau de réalisation de l’objectif final.
38
23/11/2010
Le Tableau de bord : valeurs d’indicateurs
Un indicateur peut prendre quatre valeurs :
Une valeur initiale (situation de départ)
une valeur finale, qui traduit l’objectif que l’on se fixe ;
une valeur cible calculée à l’expiration du délai de l’objectif (intermédiaire) et

qui traduit le niveau de réalisation de l’objectif
une valeur réelle à un moment donné qui reflète le niveau de réalisation de

l’objectif au moment de mesure ;
Démarche de définition et de gestion des

indicateurs
• Un indicateur quantitatif peut être considéré comme une

variable dont la valeur varie au cours du temps.
• Les indicateurs quantitatifs, de délai et de coût sont

caractérisés par :
• une valeur,
• une unité.
• une fréquence de mesure
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23/11/2010
Démarche de définition et de gestion des

indicateurs
Fréquence: annuelle Année en cours: 2007
Variable Valeur Valeur Valeur réelle Valeur

Indicateur Initiale cible Finale
T1= Taux de 10% 50% 40% 80%

réduction des
redevances
impayées
Indicateurs : Seuil ou écarts admissibles

Contrôle intégré de indicateurs : Pilotage de l’action
Reprogrammation ou
replanification ? Objectif
Écart
stratégique ?
ou Écart
opérationnel ?
Résultat
Extrapolation
du passé
40
23/11/2010
Indicateurs : classification
On peut classer les indicateurs en trois niveaux selon leurs natures :
Niveau stratégique ( indicateurs de

stratégie : image de marque,
performance, Montant des
redevances perçues,…etc);
Niveau fonctionnel ( indicateurs de

fonctions);
Niveau opérationnel ( indicateurs

opérationnels)
Indicateurs : classification
Indicateurs stratégiques:
Plusieurs ind. Stratégiques peuvent alimenter un autre
ind. Stratégique;
Un ind. Stratégique peut être indépendant
Indicateurs fonctionnels:
Plusieurs ind. fonctionnels peuvent alimenter un ind.
Stratégique;
Plusieurs ind. fonctionnels peuvent alimenter un autre
ind. fonctionnel;
Un ind. Fonctionnel peut être indépendant
Indicateurs opérationnels:
Plusieurs ind. Opérationnels peuvent alimenter un ind.
fonctionnel ;
Plusieurs ind. Opérationnels peuvent alimenter un autre
ind. Opérationnel ;
Un ind. Opérationnel peut être indépendant.
41
23/11/2010
Indicateurs : interdépendance
• Des indicateurs peuvent être dépendants les uns

des autres et forment une arborescence:
Variable Indicateur
X
Variable Indicateur Variable Indicateur Variable Indicateur

Y Z T
Indicateurs : Variables possibles
Variables globales liées à la stratégie globale :
- Effectif et sa structure;
- Budget de fonctionnement;
- Formation
- Financement
- Indicateurs de projets (nature, nombre, budget,
durée,
emplacement, etc.)
- Etc.
Variables dans chaque Domaine d’Activités Stratégiques

liées aux différents objectifs.
42
23/11/2010
Démarche d’utilisation et de gestion des indicateurs
Lors de la mise en place de l’ensemble des indicateurs:
- Associer l’ensemble des acteurs concernés par un objectif ;
- Respecter le calendrier défini (remontées d’information, délai

d’analyse…);
- Prévoir un point de situation intermédiaire. Par exemple, pour un

objectif semestriel, organiser au bout de trois mois un point de
situation pour vérifier que l’information est correctement
collectée, prendre les mesures correctives à apporter
immédiatement si l’objectif ne semble plus pouvoir être atteint;
- Se méfier des remontées d’information trop éloignées.
Démarche d’utilisation et de gestion des indicateurs : outils
• Le système d’information de gestion (S.I.G) devrait

normalement contenir les données de base qui
permettent de choisir et d’élaborer les indicateurs
utiles.
• Il comprend : dossiers commerciaux, Budget,

comptabilité, RH, RM, Gestion, TB stratégiques, TB
opérationnels, Rapports de gestion, études, autres
rapports, statistiques …etc.
43
23/11/2010
Démarche d’utilisation et de gestion des indicateurs : outils
• Fiche-indicateur
• Référentiel des indicateurs
• Catégorisation des indicateurs
• Plan d’amélioration continue (qualité des
indicateurs)
• Programme de contrôle de gestion
Fiche de documentation d’un indicateur

No de l’Indicateur
Intitulé de l’Indicateur
Objectif associé
Indicateur père
Indicateur fils
Responsable de suivi
Responsable de validation
Fréquence de mesure
Unité de mesure
Données de base
Sources d’informations
Méthode de collecte de l’information
Méthode de traitement de
l’information
Commentaires Tableaux de bord et Indicateurs de
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23/11/2010
EXERCICE:
- Classifier les objectifs par domaine d’activité stratégique (DAS)
- Analyser la structure des indicateurs
- Analyser la pertinence des indicateurs
- Classifier les indicateurs selon « les différentes dimensions de la
performance »
- Evaluer « l’équilibre des indicateurs » entre les différents DAS

Exercice: Définition des indicateurs des objectifs

d’un projet
Objectifs Indicateurs de
performance
Niveau Indicateurs d’effet et
stratégique d’impact
Niveau Indicateurs de résultats
projet finaux (produits)
Niveau Indicateurs de réalisations
Livrables
Niveau Indicateurs d’activité
opérationnel Indicateurs de ressources
45
23/11/2010
1.
III. Conception et pilotage des tableaux de bord
1. Tableau de bord : Définition
Le Tableau de bord : Définition

Un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs
pertinents , à destination des responsables quel
que soit leur niveau hiérarchique en vue de leur
permettre de connaître l’état d’avancement des
projets, des programmes ou des orientations dont
ils doivent assurer la mise en oeuvre et pour
lesquels ils doivent atteindre des objectif
spécifiques.
Un indicateur est associé à un objectif et peut être

considéré comme un critère permettant de vérifier
son achèvement. C’est une représentation chiffrée
d’un phénomène qu’on veut contrôler
46
23/11/2010

• Les indicateurs sont donnés en terme de :
- Quantité
- Qualité
- Durée
- Lieu
- Coût
• Le tableau de bord est un outil d’aide à la

gestion et de pilotage servant à analyser la
performance.
Il est nécessaire de suivre de près les indicateurs du

Tableau de bord, de les placer sous le contrôle
d’une unité organisationnelle afin de maîtriser
d’éventuels écarts.
Le tableau de bord est centré sur les points clés de

gestion, c’est-à-dire sur les objectifs majeurs et/ou
sur les risques liés à l’activité de la structure.
47
23/11/2010
2. Le Tableau de bord : Intérêt et classification
Tableau de bord : Intérêt

Contrôle de réalisation des objectifs : Pilotage de l’action
Reprogrammation ou replanification ?
Objectif
Écart stratégique
? ou Écart
opérationnel ?
Résultat
Extrapolation
du passé
48
23/11/2010
Le Tableau de bord : Intérêt

Permet de construire les bases d’un système de management
stratégique intégré afin de :
- Clarifier la stratégie de l’organisation ;

- Communiquer la stratégie à tous les niveaux de
l’organisation ;
- Rendre cohérents les objectifs des différents acteurs
avec
la stratégie;
- Relier les objectifs stratégiques à la programmation et
à la budgétisation ;
- Procéder périodiquement à des analyses et
évaluations de performance.
Le tableau de bord doit être distingué du suivi

opérationnel de l’unité organisationnelle
Le tableau de bord permet le reporting en collectant

les indicateurs de l’ensemble des tableaux de bord
des unités organisationnelles
Un tableau de bord est utilisé pour comprendre et

apprécier les différents indicateurs, évaluer les
écarts éventuels et en faire le suivi, localiser les
problèmes, décider et agir.
49
23/11/2010
Le tableau de bord peut être aussi utilisé comme un outil

de dialogue au sein d’un niveau de responsabilité et
également entre les niveaux de responsabilité à travers
des réunions organisées à cet effet.
Le TB peut être un outil de communication opérationnel

très puissant
Les indicateurs s’inscrivent dans une logique de gestion

par la performance;
Cette logique permet de comparer les performances

dans une optique d’analyse comparative
(benchmarking).

La mise en oeuvre de tableaux de bord peut permettre de:
• mesurer les performances par rapport aux objectifs fixés afin

d’évaluer les conditions de mise en oeuvre de la stratégie ;
• porter un diagnostic pour identifier les points faibles afin de

prendre les mesures correctives nécessaires (apprentissage
organisationnel) ;
• communiquer les performances;
• motiver les services et assurer un suivi du changement ;
• constituer un outil pédagogique permettant de sensibiliser en

permanence les responsables aux facteurs clés de succès
de l’organisation ou du service.
50
23/11/2010
Le Tableau de bord : classification
On peut classer les TB en trois niveaux selon la nature

des indicateurs:
- Niveau stratégique ( indicateurs de stratégie :

image de marque, performance, Nombre de
clients servis par catégorie…etc);
- Niveau fonctionnel ( indicateurs de fonctions);
- Niveau opérationnel ( indicateurs opérationnels)
• Niveau stratégique : positionnement (DAS),

métiers, Clients, Services, Technologies…
• Niveau fonctionnel : Fonctions
• Niveau opérationnel : Activités et Tâches
51
23/11/2010
• Indicateurs stratégiques:
• Plusieurs ind. Stratégiques peuvent alimenter un autre ind.
Stratégique;
• Un ind. Stratégique peut être indépendant
• Indicateurs fonctionnels:
• Plusieurs ind. fonctionnels peuvent alimenter un ind. Stratégique;
• Plusieurs ind. fonctionnels peuvent alimenter un autre ind.
fonctionnel;
• Un ind. Fonctionnel peut être indépendant
• Indicateurs opérationnels:
• Plusieurs ind. Opérationnels peuvent alimenter un ind. fonctionnel ;
• Plusieurs ind. Opérationnels peuvent alimenter un autre ind.
Opérationnel ;
• Un ind. Opérationnel peut être indépendant;
III. Conception et pilotage des tableaux de

bord
4. Tableau de bord de projet: logique des

indicateurs

52
23/11/2010
Tableau de bord de projet: logique des indicateurs
•Objectif de projet
• C’est le produit final spécifique du projet
• Indicateurs de résultats finaux décrivant le

produit final

Tableau de bord de projet: logique
•Objectifs intermédiaires
• Ce sont les réalisations de l’équipe de projet

• Ce sont les engagements contractuels ou
termes de référence du projet
•Indicateurs de réalisation
53
23/11/2010
Tableau de bord de projet: logique
• Objectifs opérationnels
• Ce sont les principales actions que l’équipe de projet doit

entreprendre pour arriver aux objectifs intermédiaires
• Ils incluent aussi de opérations fondamentales que
l’équipe de projet doit effectuer ( réunions périodiques,
suivi et évaluation, … )
• Indicateurs de
Tableaux de bord et ressources
Indicateurs de
5. Le Tableau de bord : Démarche
54
23/11/2010
Le Tableau de bord : Démarche
1. Le choix des indicateurs pertinents pour chaque

objectif majeur ;
2. Définition des sources d’information (nécessité de

collecter les données et les mettre dans une BD);
3. Le maquettage du format de présentation des

tableaux de bord : les indicateurs peuvent prendre
indifféremment la forme de tableaux, de
graphiques, de plannings…
Le Tableau de bord : Démarche
4. Le mode de collecte des informations destinées à

faire vivre les indicateurs, ainsi que les modalités
de compte rendu (fréquence, destinataires…), sont
également essentiels pour la fiabilité et
l’accessibilité des données de pilotage;
5. Valider ces informations et s’assurer de leur

cohérence
6. Diffuser les tableaux de bord et accompagner leur

mise en place.
55
23/11/2010
Le Tableau de bord : Variables possibles
• Variables globales liées à la stratégie globale :
• - Effectif et sa structure;
• - Budget de fonctionnement;
• - Formation
• - Financement
• - Indicateurs de projet (nature, nombre, budget,
durée,
emplacement, etc.)
• - Etc.
•
• Variables dans chaque DAS liées aux différents objectifs.
Le Tableau de bord : Utilisation

• Les tableaux de bord sont utilement exploités lorsqu’ils permettent de
mettre en évidence les écarts entre les objectifs initiaux et leur niveau de
réalisation, et apporter les mesures correctives appropriées.
• Lors de la mise en place des tableaux de bord:
• Associer l’ensemble des acteurs concernés par un objectif ;
• Respecter le calendrier défini (remontées d’information, délai

d’analyse…);
• Prévoir un point de situation intermédiaire. Par exemple, pour un

objectif semestriel, organiser au bout de trois mois un point de
situation pour
vérifier que l’information est correctement collectée, prendre les
mesures
correctives à apporter immédiatement si l’objectif ne semble plus
pouvoir être atteint ;
• Se méfier des remontées d’information trop éloignées.
56
23/11/2010
Le Tableau de bord : Utilisation
• Chaque dirigeant ou cadre a son propre tableau de bord

contenant :
• Une synthèse des objectifs/résultats généraux

de l’entreprise liés à la fonction
• Tous les objectifs/résultats de niveau n+1
(auxquels le cadre contribue )
• Ses propres objectifs
• Mise en place d’un système d’information
• Mise en place d’un système de reporting et de validation
Le Tableau de bord : Structure : Exemple
Service : financier
Cible : Membres du service
Objectif : Améliorer la réalisation des opérations
Fréquence de calcul des indicateurs : Mensuel
Indicateurs Valeur Valeur Pondération Taux Sources

Prévu réelle d’efficaci Information
e té
- Nombre d’opérations 1200 ? 2 - Rapports
An réalisées ?
- Taux de réduction du 90
90%
% ? 1 - PV de contrôle;
nombre d’anomalies
- Nombre d’opérations 600 500 2 - Rapports

Semestre réalisées 80
80%
%
- Taux de réduction du 40
40%
% 30
30%
% 1 - PV de contrôle;
nombre d’anomalies
- Nombre d’opérations 100 100 1 100
100%
% - Rapports
Mois comptables réalisées
57
23/11/2010
Le Tableau de bord : utilisation de graphique
.
Nombre de bénif icaires
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00 90
0,00 80
2001 2002 2003 70
60
50
40
30
20
10
0
1er trim. 2e trim. 3e trim. 4e trim.
6. PILOTAGE ET CONDITIONS DE REUSSITE DES

TABLEAUX DE BORD
58
23/11/2010
Tableau de bord: Mise en oeuvre
• L’atteinte des objectifs/indicateurs du TB requiert une

culture de responsabilité axée sur les résultats
• L’atteinte des objectifs/indicateurs requiert une

adhésion de tous. D’où la nécessité de les impliquer
dans la définition même de ces objectifs
• Chacun doit donc négocier sa contribution aux

résultats
Pour faciliter la mise en oeuvre des tableaux de bord, on peut prendre les
dispositions suivantes:
-Associer l’ensemble des acteurs concernés par un objectif ;
-Respecter le calendrier défini (remontées d’information, délai

d’analyse…);- Prévoir un point de situation
-intermédiaire. Par exemple, pour un objectif

semestriel,organiser au bout de trois mois un point de situation
pour vérifier que l’information est correctement collectée,
prendre les mesures correctives à apporter immédiatement si
l’objectif ne semble plus pouvoir être atteint ;
- Se méfier des remontées d’information trop éloignées (visites

sur le terrain par exemple).
59
23/11/2010

Le tableau de bord, dans sa présentation et sa mise en page, peut proposer
quatre espaces fondamentaux :
un tableau : il présente des indicateurs pertinents qui sont quelquefois

accompagnés de pictogrammes faisant office de «clignotants » ;
un graphique : il doit pouvoir offrir un résumé et une présentation de

l’information la plus importante qui ressort du tableau. Il représente en
particulier l’évolution d’un indicateur;
indicateur;
un commentaire : il doit être clair et précis, se situer par rapport à

l’objectif préalablement fixé et faire référence à une situation précédente
ou à une action future;
une table de références : elle recense notamment la source du document,

les coordonnées de l’émetteur ou du rédacteur du tableau de bord, la
périodicité, la date de mise à jour des données. Elle reprend également
l’objectif en indiquant de quelle préoccupation de gestion il relève.
Tableau de bord: conditions de réussite

Une bonne connaissance préalable des objectifs de l’entité et de son mode
de fonctionnement (missions, orientations nationales ou locales, bases de
données) est une condition nécessaire pour mettre en place des tableaux de
bord. Les indicateurs retenus dans le tableau de bord d’un responsable
doivent être pertinents, en cohérence avec les objectifs assignés et
significatifs de la stratégie déployée à tous les niveaux de responsabilité.
• Le tableau de bord ne doit pas miser sur la quantité d’informations, mais

doit viser la qualité des données qu’il sélectionne au sein de systèmes
d’information de plus en plus nombreux et sophistiqués. Il ne doit pas être
confondu avec un rapport statistique, un rapport d’inspection ou un rapport
comptable.
• Le tableau de bord doit se limiter à l’essentiel. En revanche, il est

nécessaire de bien faire comprendre aux personnes concernées qu’une
activité qui ne fait pas l’objet d’un suivi n’est pas pour autant sans intérêt.
60
23/11/2010
• La présentation visuelle des indicateurs doit être simple,

conviviale et soignée: il s’agit de pouvoir prendre
connaissance, très rapidement, « en un coup d’oeil », de
l’information présentée à un instant donné ou sur une
période déterminée (les résultats significatifs, les
exceptions, les écarts, les tendances). Le tableau doit faire
apparaître simultanément la valeur cible (objectif), le
niveau de réalisation, l’écart par rapport à l’objectif et
l’évolution dans le temps des réalisations. De même, il est
important de privilégier une présentation standard des
tableaux de bord avec la même configuration des données,
et d’adapter leur fréquence.

Le tableau de bord doit être facilement accessible à ses destinataires
(consultations, simulations, visualisations rapides).
• Il doit donc être:

- court (peu de pages) ;
- clair (qualité de mise en page, visualisation) ;
- parlant (significatif/message) ;
- pertinent (problématique/enjeux).
• Le tableau de bord doit être évolutif. Il s’agit en effet de pouvoir

prendre en compte les possibles évolutions de priorités ou des points
clés à mettre sous contrôle au cours du temps. Il est donc nécessaire
de prévoir dès la phase d’élaboration les modalités d’actualisation du
tableau de bord (par exemple : ajout d’un indicateur entraînant
obligatoirement la suppression d’un autre).
61
23/11/2010
Exercice: conception de tableau de bord d’un projet
Objectifs Indicateurs de
performance
Niveau stratégique Impact LT Indicateurs d’impact
Niveau projet Le Produit final du Indicateurs de résultats

projet finaux
Niveau Livrables Résultats des phases Indicateurs de
réalisations
Niveau Tâches Indicateurs d’activité
opérationnel Indicateurs de
ressources
Merci pour votre attention et pour

votre collaboration à la réussite de ce
séminaire
124
62

Indicateurs Performance

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23/11/2010

Tableaux de bord et Indicateurs de

1 minute pour vous présenter:

1. Vos Nom, prénom

• Indicateurs et management de la performance:

– Le système de management de la performance,

• Conception et pilotage des tableaux de bord

Tableaux de bord et Indicateurs de

•Enjeux selon le guide méthodologique du suivi de la

- Comment définir, pour chaque programme, une batterie d’indicateurs

- Comment veiller à ce que le système d’information fournisse des données

- Comment articuler le système de suivi avec le calendrier budgétaire annuel

- Comment préparer dans une administration particulière des manuels

I- Concepts de base: performance, objectifs de performances,

1. Qu’est ce que la performance ?

Tableaux de bord et Indicateurs de

• Performance = meilleure optimisation de:

Tableaux de bord et Indicateurs de

• Niveau d’efficience • Niveau d’efficacité

Besoins Ressources Résultats Cible

Niveau de qualité – Impact sur la cible

Tableaux de bord et Indicateurs de

Processus de pilotage ayant pour objectif

Tableaux de bord et Indicateurs de

Fixer des objectifs de performance ambitieux et réalisables

Mobiliser et développer les ressources

Mesurer les réalisations

Identifier les écarts entre les résultats et les objectifs

Orienter les décisions dans la voie d’amélioration et de

I- Concepts de base: performance, objectifs de

2. Les objectifs de performance

Tableaux de bord et Indicateurs de

Tableaux de bord et Indicateurs de

• Un objectif précise le champ et/ou la clientèle visés par le

Définition de l’Objectif: composants et formulation

• Il y a quatre niveaux d’objectifs :

ψ Objectifs stratégiques / de programmes

Tableaux de bord et Indicateurs de

Objectif stratégique / d’un programme

• Objectif au sens plus large auquel un

Objectif d’un projet

• C’est le produit du projet

Tableaux de bord et Indicateurs de

Objectifs stratégiques: exemples

1. Contribuer efficacement à l’amélioration des finances publiques,

Objectif de projet : exemples

Mettre en place un système informatique intégré

Tableaux de bord et Indicateurs de

Objectifs intermédiaires / fonctionnels

• Ce sont les réalisations de l’équipe de projet

Tableaux de bord et Indicateurs de

Objectifs d’un projet

Objectifs opérationnels Objectifs intermédiaires : réalisations

Objectifs intermédiaires: objectifs

• Mettre en place une équipe de projet et élaborer le plan de projet

Tableaux de bord et Indicateurs de

• Ce sont les principales actions que l’équipe de projet

Tableaux de bord et Indicateurs de

Objectifs d’un projet

• Il y a trois types d’objectifs :

Tableaux de bord et Indicateurs de

Principes de formulation des objectifs

Tableaux de bord et Indicateurs de