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CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Brayiem Stivell Valencia gallego

Jessica viviana Saravia Reina

William labrador posada

Sandra Milena Rodríguez Martínez

Fundación Universitaria del Área Andina

Administración de empresas por ciclos propedéuticos

Gestión por procesos.

Eje # 4

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL “CMI”

Presentado por: 

Brayiem Stivell Valencia gallego

Jessica viviana Saravia Reina

William labrador posada

Sandra Milena Rodríguez Martínez

Presentado a:

María Fernanda Hernández Ballesteros

Fundación Universitaria del Área Andina

Programa Académico Administración de Empresas

Bogotá D.C

2020

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Contenido
RESUMEN...........................................................................................................................................3
OBJETIVO GENERAL............................................................................................................................4
OBJETIVO ESPECÍFICO....................................................................................................................4
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................5
DESARROLLO DEL TALLER.........................................................................................................6
CASO DIELECTRICAS S.A.S...................................................................................................................6
ORGANIGRAMA DIELÉCTRICAS SAS INICIAL.......................................................................................8
MARCO TEÓRICO MAPA DE PROCESOS..............................................................................................9
ORGANIGRAMA DIELÉCTRICAS SAS EN CRECIMIENTO.......................................................................9
MAPA DE PROCESOS........................................................................................................................10
MAPA ESTRATEGICO........................................................................................................................10
MATRIZ DE INDICADORES................................................................................................................11
CUADRO DE MANDO INTEGRAL.......................................................................................................12
CONCLUSIONES................................................................................................................................13
REFERENCIAS....................................................................................................................................14

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RESUMEN

De acuerdo con la investigación realizada en equipo, podemos ver la importancia de la

implementación de cuadros de mando integral, dentro de la organización estratégica de las

empresas debido al crecimiento del país, a las exigencias de cumplimiento de procesos, por

parte de los organismos de control todo orientado a garantizar la prevención de riesgos

dentro de nuestros procesos aplicado a la rama en la cual estamos trabajando.

A los socios de Soluciones Dieléctricas S.A:S, evidenciamos que si quieren tener una

compañía competente, organizada y rentable, se deben establecer  procesos a manera de

organizar, la compañía desde la base separando procesos, designando cantidad de tareas y

alcance de cada área, metodología de trabajo y cómo de manera colaborativa vamos a

trabajar todos orientados a un  mismo resultado, todo partiendo de la base que los procesos

deben estar documentados, supervisados y por supuesto medidos en resultados.

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OBJETIVO GENERAL

Por medio del trabajo colaborativo utilizando una herramienta de Wiki, dar solución a la

problemática de una empresa dedicada a la fabricación de ropa deportiva, en cuanto su

estructura creando un Cuadro de Mando Integral, aplicado a la realidad que está viviendo

en el momento. 

OBJETIVO ESPECÍFICO

El objetivo es elaborar un cuadro de mando integral poniendo en práctica los conocimientos

abordados en el transcurso de la asignatura.

LINK TRABAJO COLABORATIVO

https://docs.google.com/document/d/1FBEnSaQCN8hXDE9vn4NOnGAJlaj28S6sfY4M3T

R2MCI/edit?usp=sharing

  

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INTRODUCCIÓN

El cuadro de mando integral o CMI es una herramienta de gestión que le ayuda a la

empresa a medir la forma como está ejecutando y alcanzando su estrategia, permitiéndole a

la organización determinar objetivos empresariales estratégicos que sean de fácil

entendimiento para todos en la organización, además con la elaboración de unos

indicadores de gestión será muy fácil medir los procesos y resultados que se tengan como

meta, para finalmente incluir unas acciones empresariales que faciliten su cumplimiento o

mejoramiento; por tal motivo esta herramienta está orientada a ser aplicada dentro de la

empresas para lograr; estabilidad, rentabilidad, control y mejora continua.

Dentro  de sus procesos,  sus principales componentes son realizar una planeación

estratégica para en primer lugar alinear la organización en un proceso diario y continuo,

para hacer crecer el aprendizaje y luego convertirlo en un procesos interno que ofrezca una

propuesta de valor para ser altamente eficiente y poder tener esa perspectiva de venta global

y así llegarle a más cantidad de clientes y tener más demanda para obtener más ingresos,

claro que estas ventas se van a lograr si se  mejoran los tres activos intangibles de la

empresa que van de la mano para un óptimo crecimiento institucional, los cuales son el

capital humano, el capital informativo y el capital organizacional, esto da una estructura

para tener a todo el personal bien enfocado para cumplir los objetivos.

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DESARROLLO DEL TALLER

CASO DIELECTRICAS S.A.S

Usted es socio de Soluciones Dielectrícas S.A.S una pequeña empresa dedicada a la

fabricación, comercialización y distribución de uniformes deportivos. Al momento, Usted y

sus socios se han dividido el trabajo de forma muy natural de acuerdo con las habilidades

que cada uno posee o a la disciplina de estudio propia: el socio 1: Rigoberto Urán está

estudiando ingeniería, es un joven emprendedor y tiene muy buenas ideas, pero es

autoritario y en ocasiones trata con dureza al personal que tiene a cargo, le gusta respetar

los métodos y las normas, pero no le agrada que la gente participe o aporte sus puntos de

vista. Debido a su formación y carácter estricto decidieron que él debía ser el encargado

directo de la producción. Para colaborar en estas tareas tienen 4 operarias, pero por

necesidad se le pidió a una de ellas que cada final de mes colabore como auxiliar de

contabilidad de la empresa, que al momento representa una tarea muy sencilla. El socio 1,

Rigoberto, también se encarga del control de calidad, almacenamiento de mercancías,

negocios con proveedores, diseño de nuevos productos y publicidad de los mismos.

El socio 2: Mariana Pajón, está estudiando comunicación, es una persona un poco dispersa,

pero muy alegre y dada a las relaciones interpersonales, no está muy de acuerdo con la

forma en que Rigoberto trata a los operarios, pero como da buenos resultados, no

interviene. Ustedes decidieron que ella se encargará de las actividades comerciales,

básicamente busca los negocios estratégicos, negocia con proveedores y hace las relaciones

públicas, ayuda a elaborar los inventarios de la empresa y está en las ventas directas cuando

se requiere, la apoyan 2 vendedores.

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Usted se ha encargado de la parte administrativa: selecciona, contrata y evalúa el personal,

hace la nómina, realiza la evaluación financiera, se encarga de la distribución de los

productos y la parte logística, almacenamiento y suministros de oficina o producción si es

necesario. Para colaborarle, tiene a su cargo una secretaria.

¡La empresa ha empezado a tener éxito! Ya se ven los primeros resultados, los negocios

han ido aumentando y en consecuencia el nivel de producción. Para cubrir la demanda de

productos y no quedar mal con sus clientes claves, deben contratar 6 personas más de

acuerdo con las actividades que se deben realizar, que básicamente son: manteamiento,

I+D+I, servicio postventa y gestión financiera.

Con lo planteado elaboramos un organigrama de cómo debe quedar jerarquizado en base

inicial y luego se agregan los nuevos 6 puestos para ayudar con el crecimiento de la

empresa Dieléctricas S.A.S. 

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ORGANIGRAMA DIELÉCTRICAS SAS INICIAL

Ilustración 1 Fuente: organigrama dieléctrica (origen propio)

Continuando con el estudio de las organizaciones, vamos ahora a reconocer sus distintos
niveles según las funciones de quienes las conducen. Podemos identificar tres niveles
organizacionales: gerencial o de conducción (estratégico), intermedio o táctico y operativo. 

• El nivel institucional en el cual nos identificamos como socio # 3 (Administrador


Contable), gerencial o de conducción, es el más alto. Debe cumplir con todas las funciones
del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar. Por ejemplo, en este nivel
se realizará la planeación estratégica con la correspondiente definición de los objetivos
estratégicos y acciones a ser consensuadas y coordinadas con el nivel intermedio donde
estarán nuestros socios que nos ayudarán en el area tactica.

• El nivel intermedio (Táctico) articula el nivel gerencial con el operativo. También suele
denominarse mandos medios, y está integrado por los responsables de las distintas áreas o
sectores de la organización.

• El nivel operativo corresponde al nivel más bajo de la organización, designado también


nivel de primera línea. Los que se encuentran en este nivel reciben distintas órdenes y son
los encargados directos de los procesos.

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MARCO TEÓRICO MAPA DE PROCESOS

Ilustración 2 Fuente: imagen # 1 Niveles organizacionales http://hectbarrios.blogspot.com/2017/09/niveles-


organizacionales.html

ORGANIGRAMA DIELÉCTRICAS SAS EN CRECIMIENTO

MAPA DE PROCESOS

Ilustración 4 Fuente propia, mapa de procesos Dieléctricas SAS


Ilustración 3 Fuente: organigrama dieléctrica en crecimiento (origen propio)

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En el mapa de procesos podemos observar como cada una de las áreas se conecta con las

demás, trabajando por la misma misión que es la satisfacción del cliente final eliminando

las jerarquías del organigrama inicial. 

MAPA ESTRATEGICO

Ilustración 5 Fuente propia, Mapa estratégico

MATRIZ DE INDICADORES

Tipo
(eficacia,
Indicador Proceso Naturaleza Fórmula
eficiencia y
efectividad
Ventas mensuales: establece una
meta para cada mes teniendo en
Cuantitativ #ventas reales/#ventas
cuenta, temporada del año número Misional Eficacia
a presupuestadas x 100
de días  al mes, celebraciones
especiales.
Mercadeo: establece a qué tipo de
cliente se desea impactar por Cuantitativ #clientes activos/#clientes
Apoyo Eficacia
edades, preferencias de compra y a potenciales x100
capacidad económica.
Cumplimiento  despacho,
medición cumplimiento en Cuantitativ # de entregas sin retrasos/total
Misional Eficiencia
cantidad de producto solicitado y a entregas programadas x100
cantidad de producto entregado.

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Calidad materia prima, medición
Cuantitativ #pedidos rechazados/#ordenes
de calidad de toda la materia prima Misional Eficiencia
a de compras recibidas x100
comprada
#uniformes
Uniformes elaborados, control, de Cuantitativ
Misional Eficiencia producidos/#uniformes
inventario de producción a
programados x100
Satisfacción del  cliente,
implementación de mecanismos de #de clientes satisfechos/#clientes
Apoyo Cualitativo Eficacia
medición de la satisfacción de los atendidos x 100
clientes
Capacidad de producción realizar
estudio de capacidad de Cuantitativ Capacidad utilizada/capacidad
Misional Eficiencia
producción y evaluar el a máxima del recurso x100
cumplimiento
Control de calidad, departamento
#unidades devueltas por
encargado de manejar
Misional Cualitativo Eficacia defecto /#unidades producidas x
devoluciones por defectos para
100
asegurar la satisfacción del cliente
Productividad de mano de obra,
Cuantitativ Total producción/horas hombres
medición de acuerdo a la Misional Eficiencia
a trabajadas
capacidad de producción realizada
Rentabilidad medición de Gerenci Cuantitativ
Eficiencia Utilidad neta/activos
rentabilidad mensual a a
Mantenimiento, cronograma
mensual de mantenimiento para #mantenimientos
Cuantitativ
garantizar la funcionalidad de los Apoyo Eficiencia realizados/#mantenimientos
a
equipos y así mantener la programados x100
producción

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL

PERSPECTIVA FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

  FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

LIMITACION Y MARKETING DIGITAL, INTERACCION


CANAL ADECUADO DE DISTRIBUCION DE SOSTENIBILIDAD EN LA ZONA DE LOS CLIENTES CON LA MARCA VIA COMPETENCIA LOCAL EN
MERCANCIA A LOS CLIENTES DE VENTAS REDES SOCIALES DISEÑOS, CALIDAD Y PRECIOS
FALTA DE PERSONAL PARA LA DISPOSICION DE DIFERENTES POCA CAPACIDAD DE
MERCADO Y CONSECUCION DE NUEVOS DISEÑOS PARA SATISFACCION DE ADQUISICION POR TEMAS DE
CLIENTE BUENA IMAGEN CORPORATIVA CLIENTES DIFERENTES NICHOS DE MERCADO DESEMPLEO
FALTA DE ADECUACION DE FOMENTOS POR PARTE DEL
BUEN MANEJO DE LAS FINANZAS DE LA PROGRAMAS CONTABLES EN GOBIERNO PARA EL MERCADO COMPETENCIA DESLEALDEBID
EMPRESA LA COMPAÑÍA MANUFACTURERO AL CONTRABANDO

FALTA DE LIQUIDEZ DE LA ALIANZAS ESTRATEGICAS CON


ADQUISICION DE MERCANCIA POR EMPRESA EN TEMPORADAS CONTACTOS EN EL EXTERIOR PARA AUMENTO DE LAS TASAS DE
FINANCIERA VOLUMEN A BAJO COSTO DE POCA DEMANDA FOMENTAR LA EXPORTACION INTERES
DEMORAS EN APLICACIÓN DE SISTEMA FALTA DE ACTUALIZACION DE
TRABAJO EN EQUIPO, TODOS POR EL CONTRATACION LO QUE INTEGRADO DE GESTION DE ADAPTACION A LOS NUEVOS
OBJETIVO DE LA COMPAÑÍA AFECTA LOS PROCESOS CALIDAD CAMBIOS DE LA EMPRESA
ALTA ROTACION DE PERSONAL
POCAS OPORTUNIDADES DE INTERES POR APLICAR NORMAL DE POR OFERTAS CON POCAS
PROCESOS CAPACITACIONES AL EQUIPO DE ESCALAR EN LA EMPRESA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO GARANTIAS PERO MEJORES
INTERNOS TRABAJO PARA LOS EMPLEADOS ESTABLECIDAS POR LEY INGRESOS

CONCLUSIONES

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Las empresa  grande o pequeña, con experiencia en el mercado, debe procurar tomar todas
las ventajas que se puedan para poder ser competitivas en el mercado para poder crecer e
incluso lograr sobrevivir en un mercado que hoy en día es mundial, por lo que desde sus
directivas hasta el departamento más pequeño que tenga en su estructura, deben dedicar el
tiempo necesario que se requiera para la identificación clara de sus procesos y actividades
que deben llevar a cabo cada trabajador y así para mantener un adecuado trabajo
colaborativo y transversal al interior de la organización
Es importante que cada proceso que se identifique sea medible y directo y más aún cuando
se considera esencial como apoyo y soporte para  la toma de decisiones, cada trabajador
desde sus puestos de laboral debe estar debidamente capacitado para realizar un propio
autocontrol de sus actividades y un buen desarrollo y así generar un valor agregado a su
trabajo. Cuando toda actividad es medida se vuelve susceptible de mejora continua y para
ello se requiere de aplicarle el ciclo PHVA que sus siglas significan Planear, Hacer,
Verificar y Actuar  lo cual es una herramienta de gestión y control que no solo nos orienta a
mejorar continuamente nuestros procesos, sino a identificar con tiempo una posible
debilidad y falencia de la empresa para el, crecimiento de la misma.
Actualmente nos encontramos en un mundo globalizado que exige nuevas tendencias tanto
de un producto como de nuevos clientes que ya no se conforman con los estándares
tradicionales que tal producto ofrece. Tenemos que buscar la manera de innovar por medio
de los clientes, siempre escuchándolos a ellos lograremos una mayor calidad en los
productos y una mayor eficiencia para la demanda de ellos. Requerimos sistemas de
medidas y profesionales que nos brinden todo su conocimiento en todas las áreas que
asume la empresa de ropa.
La gestión de procesos nos da varios sistemas de control y prevención en la toma de
decisiones para el desarrollo de una empresa y su sostenibilidad. La planeación y la gestión
nos guía a mejorar en el presente y asegurando un futuro viable con resultados positivos. 

REFERENCIAS

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 Foto recuperada de: Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY-SA-

NC

 Imagen # 1 Niveles Organizacionales 11/09/2017

(http://hectbarrios.blogspot.com/2017/09/niveles-organizacionales.html )

 León William, (S.F), GESTION PRO PROCESOS, EJE 4 Propongamos,

recuperado de https://areandina.instructure.com/courses/5060

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