Coordinación mínima y adaptativa: Cómo los proyectos de los Hackathons aceleran la

innovación sin matarla

RESUMEN
El viaje de innovación de los procesos de desarrollo de nuevos productos suele durar semanas
o meses. Recientemente, los hackathons han convertido el viaje en un sprint ad hoc de sólo
un par de días utilizando nuevas herramientas y tecnologías. Las investigaciones existentes
predicen que estas condiciones podrían dar lugar a que no se produjeran nuevos productos
que funcionaran, pero los hackathons a menudo conducen a productos innovadores que
funcionan. Para investigar este rompecabezas, estudiamos de cerca el proceso de desarrollo
de productos de 13 proyectos comparables en hackathones de tecnología de asistencia.
Encontramos que la aceleración de la innovación creó ambigüedad temporal, ya que no
estaba claro cómo coordinar el desafiante trabajo dentro de un marco temporal tan
extremadamente limitado y ad hoc. Múltiples proyectos trabajaron para reducir esta
ambigüedad, importando estructuras temporales de los procesos de innovación organizativa
y comprimiéndolas para que se ajustaran al marco temporal extremadamente limitado y ad
hoc. Trabajaron en total coordinación para construir un nuevo producto. Todos fracasaron.
Sólo los proyectos que sostuvieron la ambigüedad temporal -trabajando con una base
mínima de coordinación y dejando que surgieran nuevas estructuras temporales- fueron
capaces de producir nuevos productos funcionales bajo la intensa presión del tiempo. Este
estudio contribuye a las teorías sobre los procesos de innovación, la coordinación y la
temporalidad.
Palabrasclave: innovación, temporalidad, hackathones, aceleración, coordinación,
innovación abierta, ambigüedad

INTRODUCCIÓN
Un vasto cuerpo de investigación nos dice que el trabajo de innovación y los procesos de
desarrollo de nuevos productos llevan tiempo. Estos procesos han sido bien documentados
en diferentes organizaciones e industrias, haciendo hincapié colectivamente en los
importantes períodos de tiempo asociados al proceso de innovación, que a menudo persiste
durante meses o incluso años (Brown & Eisenhardt, 1995; Garud , Gehman,& Kumaraswamy,
2011); Van de Ven y coautores (1999) se refieren así acertadamente al "viaje" de la
innovación. Pero las recientes tecnologías de desarrollo de nuevos productos, como la
impresión en 3D y las herramientas de fabricación libre, permiten realizar algunas actividades
de desarrollo con mucha más rapidez. Esto ha dado lugar al surgimiento de los hackathons:
procesos de innovación acelerados que reúnen a personas para desarrollar voluntariamente
nuevos productos para resolver problemas específicos y ambiciosos en un plazo
extremadamente limitado y ad hoc (72 horas o en algunos casos menos). ¿Qué sucede
cuando el proceso de desarrollo de un nuevo producto se acelera, transformándose de un
viaje en un sprint? Este estudio explora esa cuestión examinando de cerca el trabajo del
proyecto de innovación acelerada en los hackathones de tecnología de asistencia.
La aceleración de los procesos de trabajo ha tenido lugar en múltiples dominios debido al
progreso tecnológico (Rosa, 2013, 2016; Wajcman, 2014), sin embargo, sabemos poco sobre
cómo se manifiesta este cambio, cómo está afectando realmente a varios procesos de trabajo
y sus resultados. En la literatura anterior sobre creatividad e innovación se ha investigado la
presión del tiempo y se podría predecir que aumentarlo de manera significativa en un
proceso de desarrollo de un nuevo producto es perjudicial para sus resultados. Se ha
comprobado que la presión del tiempo crea ciclos viciosos de "hambruna de tiempo" (Perlow,
1999) que impiden el rendimiento, en particular, para la labor creativa y la innovación que
requieren exploración (Amabile, Hadley y Kramer, 2002). Sin embargo, este fenómeno está
floreciendo en todas las industrias y campos como parte del desmantelamiento de los límites
del proceso de innovación (Lifshitz-Assaf 2018) y los hackatones suelen dar lugar a nuevos
productos de trabajo (Taylor y Clarke, 2018). En nuestro estudio, algunos proyectos fueron
notablemente capaces de desarrollar productos de tecnología de asistencia plenamente
funcionales para necesidades críticas que antes no habían sido satisfechas por las empresas,
en sólo 72 horas; algunos proyectos incluso entregaron productos de trabajo para que los
individuos los utilizaran inmediatamente al final de ese plazo. Por ejemplo, vimos a una joven
sin brazos llevarse a casa un dispositivo de agarre operado por la boca para ayudarla en las
actividades cotidianas y a un diseñador de unos treinta años adquirir un sencillo kit para
actualizar su silla de ruedas mecánica para que funcione electrónicamente. Estos resultados
son importantes incluso más allá de estos individuos específicos, ya que los diseños de los
productos hackathon se hicieron públicos, proporcionando soluciones asequibles a otros que
se enfrentan a retos de accesibilidad similares. ¿Cómo lograron esos proyectos innovar en
problemas difíciles a pesar de la intensa presión del tiempo? Para abordar este rompecabezas
empírico y la brecha teórica, nos propusimos examinar estos procesos de innovación
acelerados.
Desde una perspectiva teórica, la mayoría de los estudios sobre el proceso de innovación se
han realizado en entornos organizativos que conservan estructuras temporales claras, con
etapas, hitos y ciclos aceptados a lo largo del proceso de desarrollo de nuevos productos
(Ancona, Goodman, Lawrence y Tushman, 2001; Brown y Eisenhardt, 1995; Clark y Fujimoto,
1991). En el presente estudio, salimos del contexto organizativo y nos adentramos en las
formas contemporáneas de organización para explorar el proceso de innovación acelerado:
qué ocurre cuando existe un plazo ad hoc y extremadamente limitado para una tarea de
desarrollo de un nuevo producto, sin estructuras temporales claramente prescritas. Por lo
tanto, nos basamos en teorías organizativas más amplias sobre la temporalidad (Ancona et
al., 2001; Orlikowski & Yates, 2002) y la coordinación (Bechky & Chung, 2018; Okhuysen &
Bechky, 2009 ). Los estudiosos han destacado que para sobresalir en los complejos e inciertos
entornos empresariales de hoy en día, las personas deben trabajar juntas de maneras nuevas
e inesperadas (Edmondson, 2012).
Realizamos una investigación en profundidad de cómo se desarrollan nuevos productos en
procesos de innovación acelerados. Analizamos de cerca los procesos de desarrollo de
productos de 13 proyectos en dos hackathones de tecnología de asistencia. Todos los
proyectos comenzaron con condiciones similares: participantes que acababan de reunirse
para resolver retos similares en un mismo marco de tiempo extremadamente limitado. Todos
tuvieron acceso a los mismos materiales y maquinaria disponibles, como impresoras 3D,
cortadoras láser, carpintería, equipos y suministros mecánicos y eléctricos. El objetivo era
construir un producto funcional para resolver un problema real y desafiante de tecnología de
asistencia en 72 horas. Sólo se definió un objetivo claro y ambicioso y un marco temporal
extremadamente limitado y ad-hoc, sin ninguna orientación sobre el proceso. Dado que los
hackathons se adhieren a lo no jerárquico y abren formas de organización, no se definieron
procesos, estructuras o roles claros (Puranam, Alexy, & Reitzig , 2014; Tushman, Lakhani, &
Lifshitz-Assaf , 2012). Después de 72 horas, cada proyecto presentó su producto final,
marcando un punto de tiempo discriminante en el que comparamos los resultados de los
proyectos y los niveles de éxito en el desarrollo de un producto de trabajo.
Además de los retos asociados a los procesos de desarrollo de nuevos productos, el marco
temporal extremadamente limitado y ad-hoc, sin estructuras temporales claras, produjo
ambigüedad temporal. La ambigüedad temporal se refiere a la multitud de posibilidades que
existen al enfrentarse a un nuevo marco temporal en cuanto a cuándo se producirán
determinadas actividades, su secuencia o progresión y cuánto tiempo durarán (Hassard,
1991; McGrath & Kelly, 1992). Nuestro análisis comparativo de estos nuevos procesos de
desarrollo de productos puso de manifiesto el papel fundamental de la forma en que los
participantes se enfrentaron a la ambigüedad temporal. Algunos proyectos, con el fin de
reducir la ambigüedad temporal, importaron y comprimieron las estructuras temporales de
los procesos de innovación organizativa anteriores y trabajaron en plena coordinación para
lograr un nuevo producto de trabajo. En cambio, otros proyectos asumieron que el proceso
de innovación acelerado es demasiado diferente de los procesos de innovación anteriores, y
sostuvieron la ambigüedad temporal, permitiendo que surgieran nuevas estructuras
temporales. Estos proyectos sólo construyeron una base mínima para la coordinación y a lo
largo de su labor de desarrollo se coordinaron de manera adaptativa o mínima. Esta
diferencia resultó ser fundamental para la capacidad de producir nuevos productos en las
condiciones de innovación acelerada: sólo los proyectos que trabajaron en coordinación
adaptativa fueron capaces de producir nuevos productos plenamente funcionales. Los
proyectos que coordinaron plenamente sus esfuerzos no lo lograron, y los proyectos con una
coordinación mínima sólo produjeron productos de funcionamiento básico.
PERSPECTIVAS TEÓRICAS
El tiempo y el proceso de innovación
El tiempo juega inherentemente un papel fundamental en el proceso de innovación. El
trabajo de desarrollo de nuevos productos es intensivo en conocimientos, y lleva tiempo
crear conocimientos en un colectivo (Hargadon y Bechky , 2006) mediante la exploración y la
combinación de ideas de diferentes individuos y campos (Brown y Eisenhardt, 1995;
Dahlander , O'Mahony y Gann, 2016; Yoo, Boland , Lyytinen y Majchrzak, 2012). Además, los
procesos de innovación entrañan altos niveles de incertidumbre tecnológica, lo que provoca
tensiones y debates al adoptar decisiones sobre el proceso de desarrollo (Benner y Tushman,
2003; Seidel y O'Mahony , 2014; Smith y Tushman, 2005). Así pues, el "viaje de innovación"
(Van de Ven y otros, 1999) es un proceso difícil y que requiere mucho tiempo; sigue un
camino de desarrollo no lineal (Garud y otros, 2011) que suele tardar meses o incluso años
en completarse.
Sin embargo, recientemente, nuevas tecnologías y herramientas como la impresión en 3D,
Arduino y el Pi-frambuesa -denominadas "tecnologías de aceleración" (Wajcman, 2014)- han
creado un efecto de salto en la velocidad de múltiples actividades de desarrollo de nuevos
productos (Boland, Lyytinen y Yoo, 2007; de Jong y de Bruijn, 2013; Su y Pirani , 2013). Han
permitido el surgimiento de procesos de innovación acelerados, como los hackathones, con
el objetivo de desarrollar nuevos productos en un marco temporal extremadamente limitado
y ad hoc. En la bibliografía existente se predice que la aceleración del proceso de innovación
no producirá resultados satisfactorios, ya que la aceleración induce una presión temporal
muy fuerte. La literatura sobre organizaciones ha ilustrado cómo la intensa presión del
tiempo crea círculos viciosos de "hambruna de tiempo" (Perlow, 1999) que son perjudiciales
para el rendimiento, en particular para el trabajo creativo y las tareas de innovación
(Kruglanski & Webster, 1996). Se descubrió que la presión del tiempo limita la resolución
creativa de problemas al elevar la necesidad de cierre cognitivo, de reducir la ambigüedad
(Amabile et al., 2002) y de crear rápidamente certidumbre y orden en el proceso de trabajo
(Chirumbolo ,Livi, Mannetti, Pierro, & Kruglanski , 2004; Kruglanski & Freund, 1983). Además,
la gran presión del tiempo entra en conflicto con la importancia de estar plenamente inmerso
en el proceso creativo: la capacidad de "olvidar el tiempo", que según las investigaciones es
una condición importante para la creatividad y la fluidez (Csikszentmihalyi, 1992).
A pesar de estas predicciones, las formas de innovación acelerada como los hackathones
suelen dar resultados satisfactorios (Flores, Golob, Maklin y Tucci, 2019; Roy, 2019; Thornsen
, 201 9). Esto crea un rompecabezas empírico que exige una exploración más profunda de la
naturaleza temporal y las condiciones del propio proceso de innovación acelerada. Aunque
el tiempo desempeña un papel fundamental en el proceso de innovación, la naturaleza
temporal del proceso -cómo los actores interpretan y promulgan el tiempo- no se ha
explorado de forma directa y exhaustiva más allá de los estudios sobre la presión del tiempo
(Garud, Gehman, Kumaraswamy, & Tuertscher, 2016). Por lo tanto, nos basamos en la
literatura más amplia sobre la temporalidad en la teoría de la organización. Una perspectiva
temporal ilumina cómo los estudios de los procesos de innovación se han centrado
principalmente en los entornos organizativos con "estructuras temporales" claras: procesos
y prácticas sociales que conforman las prácticas temporales de los individuos, dando forma
al trabajo diario (Orlikowski & Yates, 2002; Reinecke & Ansari, 2015; Schultz & Hernes , 2012).
En la literatura se ha documentado cómo los procesos de innovación en las organizaciones
suelen seguir procesos claros con fases e hitos aceptados (Ancona, Okhuysen y Perlow , 2001;
Brown y Eisenhardt, 1995; Clark y Fujimoto, 1991).
En los diversos tipos de procesos de desarrollo de nuevos productos suele haber una
estructura temporal subyacente similar para el proceso de trabajo que se documentó en la
literatura, que comprende varias etapas. Normalmente, cuando comienza el proceso de
desarrollo de un nuevo producto, los individuos hacen una lluvia de ideas y utilizan diversas
técnicas para buscar una solución o un diseño apropiado (Hargadon & Bechky, 2006;
Hargadon & Sutton, 1997), considerando muchas ideas potenciales (Hennessey & Amabile,
2010; marzo, 1991). Se trata de un proceso difícil, conocido como el "frente difuso" del
proceso de innovación (Kim y Wilemon , 2002), por el que las personas se enfrentan a muchas
incógnitas en cuanto a la viabilidad de las ideas propuestas (Carlsen, Clegg y Gjersvik , 2012;
Denrell , Fangy Levinthal, 2004; Hargadon, 2003).
A continuación, tras diversas prácticas de toma de decisiones, los individuos suelen hacer una
transición para crear un claro entendimiento compartido, una base para el trabajo
coordinado en torno al diseño del producto previsto a partir de sus conceptos divergentes
((Bonabeau, Bodick, & Armstrong, 2008; Kruglanski & Webster, 1996). Los estudios han
descrito la transición de la "divergencia" a la convergencia" (Leonard & Sensiper , 2011) y
cómo los objetos límite, como los bocetos, modelos y narraciones, se utilizan a menudo
para comunicar el diseño previsto (Bechky, 2003a; Levina & Vaast, 2005; Seidel & O'Mahony
, 2014). Esta fase del proceso allana el camino del desarrollo del producto (Garud& Karnoe
, 2001) y en la literatura de la innovación evolutiva se suele denominar la transición de la
"variación" a la "selección" (Campbell, 1969; Simonton, 1999; Vincenti , 1994). Una vez que
el diseño seleccionado está bien definido, la siguiente fase es su ejecución en un producto o
tecnología real mediante un trabajo de desarrollo que incluye ciclos de desarrollo y ensayo
de prototipos1 (Gerber & Carroll, 2012; Leonardi, 2011; Yang, 2005). Esta fase a menudo trae
consigo nuevos desafíos que antes eran imprevistos y que requieren múltiples rondas de
desarrollo y pruebas para reducirla. Métodos como Agile y Scrum, por ejemplo, se utilizan a
menudo para crear ciclos rápidos e iterativos de prueba y desarrollo de prototipos (Conboy,
2009; Hoda, Salleh, Grundy, & Tee, 2017; McConnell, 2019; Rigby, Sutherland, & Takeuchi,
2016).
En este estudio nos movemos fuera del contexto organizativo hacia formas contemporáneas
de organizar la innovación sin estructuras claras. Sólo el marco de tiempo de 72 horas fue
claro en los hackathons que estudiamos, no se dio ninguna orientación sobre el proceso de
trabajo - cómo proceder, ordenar o sincronizar las actividades de la tarea desafiante. La falta
de claridad sobre las estructuras temporales, combinada con el plazo extremadamente
limitado y ad hoc para una tarea de desarrollo de un nuevo producto, crea nuevas
condiciones temporales para el proceso de innovación que aún no han sido estudiadas.
Orlikowski y Yates (2002: 688) destacaron la importancia de estudiar cómo los agentes
sociales no sólo están conformados por las estructuras temporales, sino que también las
conforman: "Las personas son actores intencionales, adaptables e inventivos que, si bien
están moldeados por estructuras temporales establecidas, también pueden elegir (explícita
o implícitamente) (re)moldear esas estructuras temporales para lograr sus fines situados y
dinámicos". Este estudio se propone investigar cómo los actores sociales promulgan el
tiempo en los procesos de innovación acelerados, en los que no se prescriben estructuras
temporales claras. Los académicos han pedido una exploración más teórica del tiempo y la
temporalidad en la teoría de la organización (Ancona, Goodman, Lawrence y Tushman, 2001;
Dawson, 2014; Hernes y Schultz, 2020). En particular, los estudiosos de la teoría de los
procesos, como Langley y sus colegas (2013: 1), han señalado que la teoría de los procesos
"incorpora explícitamente las progresiones temporales de las actividades como elementos
de explicación y comprensión". Seguimos este enfoque e investigamos la progresión de las
actividades de desarrollo de nuevos productos para mejorar nuestra comprensión del
proceso de innovación acelerado.
Coordinación en la Innovación
Proceso Durante décadas, los estudiosos de la coordinación han demostrado la importancia
de las prácticas de coordinación para llevar a cabo la labor de innovación (Adler, 1995;
Bechky, 2003b; Crowston, 1997; Jarzabkowski, Lê y Feldman, 2012). Dado que el momento
en que se realizan las tareas y los procesos es crítico (Allen, 1977; Katz & Tushman, 1983), la
dimensión temporal de la coordinación es particularmente importante durante los procesos
de innovación (Bruyninckx, 2017; Yakura , 2002). Esto incluye el conjunto de
comportamientos que aseguran que el trabajo se termine a tiempo atendiendo a la
integración temporal de los individuos, las actividades y los procesos (Hassard, 1991; Moore,
1963). La coordinación ayuda a los actores a sincronizar las prioridades y el ritmo de las
actividades, y a realizar actividades simultáneas a medida que los desafíos de desarrollo del
producto surgen en el curso del proceso de innovación (por ejemplo, Slocombe & Bluedorn
, 1999; Waller, Giambatista , & Zellmer-Bruhn , 1999).
La mayoría de los estudios que documentan la importancia de la plena coordinación en la
innovación se han centrado en los procesos organizativos que abarcan largos períodos de
tiempo y tienen estructuras temporales claras. Estos estudios documentan la forma en que
la plena coordinación permite a los actores gestionar el tiempo de las actividades conectadas,
asegurando que los componentes se unan a tiempo y que se evite la costosa repetición de
tareas (Finholt & Sproull , 1990; Kraut, Galegher , Fish, & Chalfonte ,1992; Sabbagh, 1996). En
la bibliografía se describe la coordinación total que se logra mediante el debate y la discusión
de las alternativas de diseño y la alineación del tiempo y el ritmo de las tareas en relación con
otras tareas dentro del marco temporal del proyecto (véase Okhuysen & Bechky , 2009). Esas
ricas interacciones en curso ayudan a establecer un entendimiento y un lenguaje compartidos
y suelen implicar el intercambio de información, como especificaciones de materiales y
métodos técnicos, lo que brinda la oportunidad de hacer ajustes y seguir elaborando el diseño
previsto (Hinds & Kiesler , 1995).
En este estudio, nos centramos en la innovación en un entorno ad hoc. Investigaciones
anteriores sobre la organización ad hoc han encontrado que lograr la coordinación en tales
entornos es particularmente importante. Es muy difícil para los actores sociales que se
acaban de reunir trabajar juntos durante un período de tiempo extremadamente limitado en
una nueva tarea. Un factor clave que se encuentra en la bibliografía para ayudar a lograr la
plena coordinación en condiciones ad hoc son las estructuras organizativas o profesionales
preexistentes, a las que los agentes recurren para establecer un entendimiento compartido
que permita el trabajo en colaboración. Así ocurre en todos los estudios sobre el terreno en
los que se examina la organización ad hoc, como la filmación de anuncios publicitarios
(Bechky, 2006; Bechky y Chung, 2018), la prestación de servicios de socorro en casos de
desastre (Majchrzak, Jarvenpaa y Hollingshead, 2007), el tratamiento de pacientes en centros
de traumatología (Faraj y X iao, 2006; Klein, Ziegert, Knight y Xiao, 2006; Valentine y
Edmondson, 2014), o la elaboración de programas informáticos (Retelny y otros,2006), 2014;
Valentine, Retelny, Rahmati, Doshi, & Bernstein, 2017). Las estructuras preestablecidas en las
que se han basado los agentes en estos estudios suelen entrañar funciones conocidas o
protocolos de proceso que definen responsabilidades, interdependencias y prioridades. Esto
se ilustra en los estudios de los servicios de urgencias cuando los procesos y protocolos de
atención al paciente claramente definidos ayudan a orientar las interacciones de los
diferentes profesionales que trabajan juntos (Faraj, Pachidi, & Sayegh, 2018), o cuando se
añade una estructurade"andamiajebasado en funciones " para permitir una atención al
paciente mejor coordinada con una mayor responsabilidad y una responsabilidad compartida
(Valentine & Edmondson, 2014).
Los procesos de innovación acelerada entrañan condiciones teóricamente distintas de la
literatura de coordinación existente: tareas creativas sin estructuras prescritas claras en
plazos ad hoc y extremadamente limitados. Los hackathons se construyen en torno al espíritu
de autonomía, autoselección y libertad de trabajo sin estructuras ni protocolos prescritos
(Lakhani y Panetta, 2007; Majchrzak y Malhotra, 2020; Moyer, Malinverno, O'Neilly Gotta,
2016) . Los estudios sobre el terreno de la innovación organizativa han constatado la
importancia de la plena coordinación en los procesos de innovación a largo plazo que tienen
estructuras temporales claras; mientras que los estudios sobre la organización ad hoc
subrayaron la importancia de las estructuras organizativas preestablecidas para la
coordinación. Nos centramos en un proceso de innovación que no depende de estructuras
organizativas o temporales previas y que se lleva a cabo en un marco temporal ad hoc y muy
limitado fuera de los límites organizativos tradicionales.
Los investigadores han reconocido la necesidad de seguir investigando la labor propiamente
dicha en las formas contemporáneas de organización, que logran obtener productos de
conocimientos de trabajo sin definiciones claras de las funciones, el control organizativo
tradicional o los mecanismos de coordinación (Arazy, Daxenberger, Lifshitz-Assaf, noviembre
y Gurevych , 2016; Dahlander y O 'Mahony , 2011; Faraj, Jarvenpaa yMajchrzak, 2011;
Okhuysen y Bechky, 2009). En particular, es necesario centrarse en la naturaleza de la
coordinación en esas condiciones: "Las organizaciones del futuro continuarán abarcando un
trabajo fluido, rápido e interdependiente. La comprensión de las condiciones y las prácticas
que facilitan la coordinación efectiva y el trabajo en equipo a pesar de estos desafíos sigue
siendoun área crucial para los avances teóricos y prácticos" (Valentine y Edmondson, 2014:
420). Este estudio sigue este llamamiento.
ENTORNO DE INVESTIGACIÓN
Para estudiar la innovación acelerada, un fenómeno nuevo y complejo, investigamos los
procesos de innovación acelerada en este campo (Edmondson & McManus, 2007; Langley,
1999; Yin, 1994). Nos centramos en 13 procesos acelerados de desarrollo de nuevos
productos en el contexto de los hackathons, que han ido aumentando su popularidad tanto
en términos de frecuencia como de participación en los últimos años (Bernstein, 2018;
Dionne & Carlile , 2019; Flores et al., 2019). Los hackathons forman parte del creciente
movimiento de innovación abierta o distribuida de los dos últimos decenios (Benkler, 2006;
Chesbrough, 2003; Von Hippel, 2005), cuyo objetivo es desmantelar las fronteras del
conocimiento para resolver problemas científicos, tecnológicos y sociales (Fayard,
Gkeredakisy Levina , 2016; Lifshitz-Assaf , 2018; Young, Selander y Vaast ,2019 ). La mayoría
de los hackathons están organizados por organizaciones sin ánimo de lucro y están abiertos
al público, atrayendo a individuos de un amplio espectro de vocaciones con diferentes niveles
de habilidad (Anderson, 2012; Nascimento & Pólvora , 2016; Patel, 2019). Cada vez más
empresas organizan hackathones tanto internos como abiertos (Moyer et al., 2016; Pe-Than
et al., 2019).Estas formas de organización contemporáneas son especialmente importantes
en ámbitos como la atención sanitaria, en los que las empresas tienen una capacidad limitada
para innovar y producir, lo que deja a muchas personas necesitadas sin soluciones viables
(Aungst, 2015; Von Hippel, 2017). Los hackathons que estudiamos, similares a la mayoría de
los hackathons basados en hardware3 , tuvieron lugar en espacios de fabricación muy
abastecidos de herramientas informáticas y de fabricación, incluyendo impresoras 3D,
diseñadas para fomentar la innovación (Browder et al., 2019; Hui & Gerber, 2017).
Los hackathons tienen múltiples ventajas como contexto de investigación para explorar la
innovación acelerada. En primer lugar, crean un entorno altamente controlable que está
aislado de las interferencias externas; todos los proyectos pueden compararse ya que
comienzan con condiciones similares y se espera que produzcan resultados similares. Esto es
poco frecuente cuando se estudia la innovación en este campo. En segundo lugar, a diferencia
de los estudios de laboratorio, podríamos observar el proceso natural de los participantes de
interactuar con las tecnologías a medida que hacen frente a los problemas emergentes en su
entorno natural, un makerspace.
No elegimos a los participantes ni diseñamos sus interacciones. Finalmente, los hackathons
traen desafíos del mundo real a los participantes que inducen a un esfuerzo auténtico y a
producir soluciones.
Elegimos estudiar los hackathones de tecnología de asistencia después de realizar un estudio
exploratorio durante un año (2014-2015), durante el cual examinamos primero los
hackathones de manera amplia para familiarizarnos y sumergirnos en el fenómeno de los
procesos de innovación acelerados (Van Maanen, 1998). Estudiamos de cerca una docena
de hackathons en diferentes campos y nos dimos cuenta de que no era posible comparar los
procesos de desarrollo de productos utilizados en tan diferentes hackathons (nos
extendemos sobre las prácticas únicas de los organizadores de hackathons en otros lugares
(Lifshitz-Assaf, Lebovitz, & Zalmanson , 2018). Luego buscamos procesos de desarrollo
comparables con resultados claros y medibles en las hackathons. Por lo tanto , nos centramos
en dos hackathons de tecnología de asistencia que se produjeron en dos espacios de
fabricación similares en los Estados Unidos a finales de 2015 y principios de 2016. Los
hackathons fueron organizados por la misma organización sin fines de lucro (TOM Global4 ,
patrocinada por la rama benéfica de Google5 y algunas otras organizaciones sin fines de lucro
que se ocupan de ayudar a las personas con discapacidades), controlando así la variación
extraña entre los casos (Bechky & O' Mahony, 2015; Eisenhardt, 1989a). Los organizadores
de los hackathones no dieron instrucciones sobre la forma en que los proyectos debían llevar
a cabo su labor, ya que existe una norma clara en los hackathones para permitir que los
participantes y los proyectos procedan como deseen. El objetivo de los hackathons era
entregar un producto de tecnología de asistencia que funcionara en 72 horas, y no había
competencia por ningún premio. Los participantes en los hackathons proceden de una amplia
variedad de ámbitos profesionales, como la ingeniería eléctrica, mecánica e informática, el
arte, los negocios y la educación. La tabla 1 muestra los datos demográficos de los
participantes nuestro estudio.

La vida de cada proyecto abarcó sólo el marco temporal de 72 horas de la hackathon. La

mayoría de los participantes no se habían conocido antes: se reunieron para estos desafíos y
se desmontaron al final de las 72 horas. Los participantes de la hackathon, que se ofrecieron
para pasar el fin de semana resolviendo estos retos para personas con discapacidades, se
auto-seleccionaron en proyectos. Estos desafíos eran nuevos para los participantes. Se
colocaron carteles impresos, cada uno con una descripción del desafío, en mesas de trabajo
separadas, y los participantes eligieron una mesa -y por lo tanto un desafío para trabajar en
ella- al entrar en el makerspace. Estos desafíos eran problemas de tecnología de asistencia
no resueltos que las empresas en este campo no han resuelto y que las personas con
discapacidades necesitan resolver, como "¿Qué pasaría si hubiera un dispositivo para operar
los ascensores de casa con comandos de voz?" y "¿Qué pasaría si hubiera una manera de
ajustar las tasas de flujo de aire sin tener que quitar un dispositivo de mochila?". Las
descripciones de todos los proyectos se proporcionan en la Tabla 2, y los detalles del producto
final de cada proyecto aparecen en el Apéndice A. Hemos seguido de cerca 13 proyectos6
durante todo el proceso de desarrollo de sus productos.
Fuentes de datos
Para alcanzar una comprensión profunda y rica de los procesos de innovación acelerados de
los proyectos, recogimos y triangulamos múltiples fuentes de datos primarios: observación,
entrevistas y documentos de trabajo y artefactos de los proyectos.
Observación.
Observamos el proceso de trabajo de cada proyecto (Barley, 1990; Geertz, 1973) durante la
duración de su hackathon. Capturamos la mayor cantidad de datos posibles en tiempo real,
hora por hora de notas de observación (más de 160 páginas de notas de campo en total). La
recolección de datos sobre la innovación acelerada requirió la adaptación de nuestras
herramientas tradicionales de investigación de campo debido a la hipnotizante velocidad de
los eventos y actividades. Así pues, además de tomar notas de campo, documentamos
interacciones críticas y actividades de desarrollo en más de 390 minutos de grabación en
vídeo, que posteriormente resumimos o transcribimos (más de 60 páginas en total). Además,
múltiples investigadores (los tres autores y dos asistentes de investigación) llevaron a cabo la
recopilación de datos para mantenerse al día con el desarrollo de las actividades, mantener
una alta concentración de los esfuerzos de observación y aumentar la riqueza de los datos
capturados. A lo largo de la observación del proceso de trabajo de desarrollo de los proyectos,
el primer coautor dirigió el equipo de investigación y lo convocó cada cuatro o seis horas para
intercambiar rápidamente impresiones y temas destacados, lo que sirvió de base para la
posterior recopilación de datos y dio lugar a actualizaciones de los protocolos de entrevista.
Estas iteraciones entre la recopilación de datos y el análisis preliminar proporcionaron
importantes conocimientos que condujeron a ajustes en nuestro proceso de recopilación de
datos (Golden-Biddle & Locke, 2007). Por ejemplo, durante uno de esos intercambios, una
investigadora compartió que el proyecto que estaba observando utilizaba cuatro impresoras
3D para imprimir simultáneamente múltiples versiones del mismo componente. Esto orientó
a los demás investigadores a prestar especial atención, al volver a observar otros proyectos,
a cuándo se empleaban esas herramientas y con qué propósito y duración específicos.
Entrevistas.
Realizamosun total de 90 entrevistas formales e informales para investigar las percepciones
e interpretaciones de los participantes sobre el desarrollo de los acontecimientos y procesos
(Hernes, 2014). Para captar plenamente todos los proyectos, entrevistamos a los 54
participantes al menos una vez en las 72 horas, ya sea durante las pausas para el café o
durante las comidas, siguiendo un protocolo de entrevista semiestructurado (Spradley,
1979). Durante estas entrevistas, pedimos a los participantes que relataran las actividades de
desarrollo en curso, que explicaran las principales interacciones y los desafíos a los que se
enfrentaba el proyecto, y que describieran las percepciones de la tarea y su viabilidad en un
tiempo cada vez más reducido. Las preguntas incluyeron "¿Puede explicar en qué está
trabajando actualmente y en qué están trabajando los demás?" y "¿Por qué cambió de
trabajar en una plataforma de Raspberry Pi a Arduino?".
En los dos días inmediatamente posteriores a la conclusión de cada hackathon, realizamos
otras 22 entrevistas exhaustivas (de entre 45 y 90 minutos de duración), ya sea en persona o
por video o llamada telefónica. De nuevo seguimos un protocolo semiestructurado (Spradley,
1979), tratando de comprender más profundamente las percepciones y reflexiones de los
participantes sobre el proceso, así como de profundizar en los conocimientos adquiridos a
través de nuestras observaciones, cuando no hay presión de tiempo. Las preguntas incluían
"¿Cuáles eran sus expectativas al unirse a la hackathon?", "¿Cómo determinó en qué tarea
enfocarse?", y "¿Cómo compararía la hackathon con el trabajo de su día?" Incluyendo
entrevistas in situ y post-hackathon, realizamos un total de 90 entrevistas, que fueron
transcritas y resultaron en más de 155 páginas.
Documentos y artefactos de trabajo de los proyectos.
También recogimos datos sobre los artefactos de trabajo físicos y digitales utilizados en cada
proyecto y producidos por él. Capturamos más de 260 fotografías de artefactos de trabajo de
proyectos, incluyendo bocetos en pizarras y en cuadernos, listas de prioridades de tareas de
desarrollo y características de productos, archivos digitales CAD, modelos creados a partir de
materiales de construcción y componentes de productos en evolución. Utilizamos las
fotografías para hacer un seguimiento del progreso del desarrollo de los productos de los
proyectos y comprender cómo se diseñaron los componentes y de qué manera cambiaron
con el tiempo. Además, recogimos datos de la documentación del producto que los
participantes publicaron en sus blogs personales o en sitios web de código abierto (más de
25 publicaciones).
Por último, reunimos datos secundarios sobre los hackathons de manera más amplia, incluido
el material en línea publicado por TOM Global, las aplicaciones de los participantes antes y
después de los hackathons y las respuestas a las encuestas, así como artículos relacionados
escritos por los medios de comunicación.
ANÁLISIS DE DATOS
El análisis de los datos siguió un proceso de generación de teoría inductiva (Charmaz, 2014;
Glaser, 1978; Walsh y otros, 2015; Yin, 1994). Como nuestro objetivo era comprender los
procesos de trabajo en los proyectos de innovación acelerada, seguimos el ejemplo de
importantes estudios anteriores sobre el proceso de innovación (Garud et al., 2016;
Hargadon & Bechky , 2006; Hargadon & Sutton, 1997). Las cuatro etapas siguientes describen
nuestro proceso de análisis de datos.
En la primera etapa de análisis, nuestro objetivo era trazar un mapa completo del proceso de
cada proyecto (Cloutier & Langley, 2020; Langley, 1999). Una vez concluido el trabajo de
campo, reconstruimos el proceso de desarrollo de productos de cada proyecto en ricas notas
(Golden-Biddle & Locke, 2007) y líneas de tiempo detalladas, agregando las notas de
observación hora por hora, los datos de las entrevistas y las grabaciones de vídeo e
integrando imágenes de los productos en evolución. Para analizar más a fondo los
acontecimientos y los ordenamientos, adoptamos estrategias de cartografía visual (Langley,
1999), que son especialmente útiles para comparar múltiples dimensiones cuando se trata
de interacciones temporales y dinámicas (Miles & Huberman, 1994). Se desarrollaron
manualmente mapas gráficos de la trayectoria de desarrollo de nuevos productos para cada
proyecto. Se mapearon las actividades en detalle, como la discusión de los diseños de los
productos, la impresión de componentes en impresoras 3D, la construcción de una maqueta,
y así sucesivamente. También capturamos el número de horas dedicadas a cada actividad, los
participantes involucrados en ella, y los materiales y equipos utilizados. Citas relevantes de
las entrevistas e imágenes visuales de las fotografías se añadieron a los mapas de trayectoria.
Por último, documentamos los hitos del producto en cada mapa, incluyendo los momentos
clave en los que cada componente fue funcional o experimentó un revés importante.
Realizamos análisis temáticos sobre los memorandos detallados y los mapas de trayectoria
para generar de forma inductiva y sistemática una serie de códigos que captan los principales
temas de los datos (Charmaz, 2014; Glaser, 1978). Mediante la codificación abierta de los
datos (Golden-Biddle & Locke, 2007), descubrimos una serie de códigos dominantes, como
"experimentar la presión del tiempo" y "experimentar la sensación de incertidumbre",
"deliberar el diseño anticipado" y "asignar las tareas con claridad". Esto nos ayudó a
familiarizarnos profundamente con la naturaleza de la trayectoria detallada de cada proyecto
como un caso aislado y a comprender que la dinámica temporal desempeñaba un papel
fundamental. Luego hicimos la transición del análisis de descripciones gruesas, detalladas y
ricas a un pensamiento más abstracto y analítico (Langley, 1999; Van Maanen, 1998) en torno
a los temas clave. Profundizamos nuestro análisis temático de las dinámicas temporales a
través de muchos ciclos de codificación, lectura y revisión del proceso de cada proyecto hasta
la agregación de los códigos de primer orden en grupos. Por ejemplo, los grupos de códigos
que surgieron de este análisis fueron la claridad y el grado de acuerdo en torno al diseño del
producto y el nivel y la fuerte ambigüedad. Esta primera fase de análisis culminó con una
comprensión y documentación detalladas del proceso de desarrollo de cada proyecto y sus
temas clave.
En la segunda etapa, realizamos un estudio comparativo de los procesos de los 13 proyectos
(Bechky & O' Mahony, 2015; Yin, 1994). Dado que estos proyectos tenían características
contextuales muy similares, centramos nuestro análisis en la búsqueda de varianzas y puntos
comunes en los procesos, siguiendo el ejemplo de los grandes estudios de campo
comparativos (Barley, 1986; Edmondson ,Bohmer, & Pisano, 2001; Eisenhardt, 1989b;
Kellogg, 2009). Comparamos las trayectorias de desarrollo de nuevos productos y las líneas
de tiempo una al lado de la otra, analizando la naturaleza, la progresión y la duración de sus
actividades y los códigos relacionados. A través de muchas iteraciones de comparación,
comenzaron a surgir patrones. En primer lugar, quedó claro que había una diferencia en la
naturaleza de la coordinación durante el trabajo de desarrollo de nuevos productos entre los
proyectos, una diferencia en la forma en que los participantes se esforzaban por alinear su
trabajo, establecer entendimientos compartidos y comunicarse para resolver problemas. En
segundo lugar, hubo una gran diferencia en la claridad y el tiempo dedicado a lograr la
claridad en torno al diseño del nuevo producto que resolvería el desafío planteado.
Luego agrupamos todos los proyectos altamente sincronizados y bien organizados y nos
sorprendimos al ver que ninguno de ellos produjo un producto funcional al cabo de 72 horas.
Esto no nos quedó claro mientras recopilábamos los datos, y nos sorprendió especialmente
porque estos proyectos parecían seguir las mejores prácticas de desarrollo de nuevos
productos que conocemos por la literatura y que enseñamos en las escuelas de negocios
(Wiedner & Ansari, 2017). Por el contrario, el resto de los proyectos, cuyos procesos eran
desordenados y desorganizados -que nos parecían menos eficientes y menos "serios"- fueron
en realidad los que dieron lugar a nuevos productos funcionales (en diversos grados) al final
de los hackathones. Esto nos motivó fuertemente a entender los diferentes tipos de procesos
y lo que llevó a estos resultados divergentes.
En la tercera etapa, buscamos explicar estos resultados inesperados. Dirigimos nuestro
análisis a tratar de entender qué puede explicar los tipos de coordinación divergentes que
observamos (Bechky & O' Mahony, 2015). Exploramos varias posibilidades sugeridas en la
literatura anterior para explicar las diferencias entre los dos tipos de procesos, como las
diferencias en la demografía de los participantes: su diversidad de edad, género, formación
profesional, experiencia previa en atención sanitaria, experiencia previa en el desarrollo de
productos o participación previa en hackathones (véase el apéndice B). Pero estos factores
se distribuyeron de manera bastante uniforme entre los proyectos; ninguno de ellos explicó
sistemáticamente la naturaleza divergente del proceso de los proyectos. También
examinamos la complejidad de los desafíos de los proyectos, pero encontramos que eran
relativamente igual de complejos. Lo que sí encontramos fue una diferencia en las estructuras
temporales utilizadas por los proyectos de coordinación completa frente a los
"desordenados". Los proyectos que funcionaban con "coordinación plena" trabajaban dentro
de las estructuras temporales de los procesos de desarrollo de nuevos productos conocidos
y anteriores sólo que se ajustaban más rápidamente al marco temporal extremadamente
limitado y ad hoc. En cambio, los proyectos que tenían una coordinación "más desordenada"
expresaron que el proceso de la "hackathon" es diferente de lo que experimentaron antes,
por lo que no pudieron anticipar los procesos adecuados para ello y en cambio permitieron
que surgieran estructuras temporales. Esto nos llevó a comprender la importancia de
mantener la ambigüedad a lo largo del proceso de innovación acelerada como detallamos en
los hallazgos.
En la cuarta etapa, realizamos un análisis confirmatorio (Charmaz, 2014) de las
diferenciasdentro de la categoría para validar que nuestra categorización era precisa y para
obtener una comprensión matizada de cómo las principales diferencias que captamos en los
distintos tipos de proyectos podían explicar los resultados divergentes. Este análisis reveló
una distinción adicional en el tipo de coordinación de los seis proyectos que no estaban
haciendo "coordinación completa" que fortaleció nuestra comprensión de la importancia y
el impacto de la coordinación en los resultados de los procesos. Descubrimos que, aunque
los seis proyectos "más complicados" mostraban un tipo similar de coordinación mínima en
las primeras fases de desarrollo, tres de los seis seguían trabajando con una coordinación
mínima mientras que los otros tres aumentaron su nivel de coordinación en el curso de la
labor de desarrollo. Además, los tres proyectos con "coordinación mínima" produjeron
productos funcionales pero sólo con una funcionalidad básica, mientras que los otros tres
proyectos -con lo que llamamos "coordinación adaptativa"- produjeron productos
plenamente funcionales. Esto nos llevó a agudizar nuestra comprensión del tipo de
coordinación necesaria para que los proyectos encuentren el punto dulce en los procesos de
innovación acelerados.
HALLAZGOS
Condiciones y resultados de los procesos de innovación acelerada
Todos los proyectos que estudiamos tenían un punto de partida similar: una tarea clara y
ambiciosa de desarrollar tecnologías de asistencia innovadoras para resolver los desafíos del
mundo real a los que se enfrentan las personas con discapacidades. La tarea era crear un
nuevo producto de trabajo, no sólo una solución potencial, que pudiera ser entregada a los
individuos con discapacidad al final de la hackathon. Un resumen de los 13 desafíos se
presenta en la Tabla 2. Las condiciones físicas de los proyectos eran similares: un entorno de
fabricación provisto de una amplia variedad de nuevas herramientas y tecnologías, como
impresoras 3D, equipos electrónicos de código abierto (por ejemplo, Raspberry Pi, Arduino),
máquinas de corte por láser y equipos industriales para trabajar la madera y el metal. Las
condiciones temporales de los proyectos también fueron similares: se les dio un plazo
extremadamente limitado y ad hoc de 72 horas, con puntos claros de inicio y final, pero sin
ninguna orientación sobre qué hacer en ese plazo o cómo llevar a cabo el proceso de trabajo.
Esto creó para todos los proyectos una gran presión de tiempo y un enfoque completo en la
tarea. El makerspace tenía todo lo que los participantes necesitaban durante 72 horas sin
distracciones; los participantes estaban alejados de sus rutinas habituales de vida y listos para
dedicar plenamente este tiempo a resolver los retos de la tecnología de asistencia. Uno de
los participantes explicó con entusiasmo: "Lo más importante de la hackathon es que te
deshaces de las distracciones. No te importa lo que vas a comer o si se está lavando la ropa.
Nada más que cepillarse los dientes y trabajar" [Emma]. La presión del tiempo era alta,
creando un sentido de urgencia en todos los proyectos, como lo expresó otro participante:
"Se te da un desafío en el que se espera que empieces a trabajar y a hacer una solución de
inmediato" [Beth].
Cuadro 2:Descripciones del proyecto
Nombredel Descripcióndeldesafío
proyecto
Braille ¿Y si hubiera una forma de que los ciegos operaran
dispositivos con una pantalla Braille?
Ascensor ¿Y si hubiera un dispositivo para usar comandos de voz
para operar los ascensores de casa?
¿Y si hubiera una manera de que los sordos vivieran
Lenguajedesignos independientemente con otros que los entendieran
fácilmente sin un intérprete?
HoloLens ¿Y si hubiera una forma de que las personas con
audición limitada pudieran ver el origen de los sonidos?
iEat ¿Y si hubiera una forma asequible, fiable y cómoda de
permitir a los que tienen un control limitado de las
manos alimentarse de forma independiente?
Estantesmóviles ¿Y si hubiera una forma de que los que están en una silla
de ruedas usaran su actual rango de movimiento para
acceder a los artículos de los estantes altos?
 Parkinson ¿Y si hubiera una forma de alertar a los seres queridos
cuando los pacientes propensos a las convulsiones
están en peligro?
Tubosdeoxígeno ¿Y si hubiera una forma de que los que tienen tanques
de oxígeno portátiles manejen el exceso de tubos para
evitar que se enganchen objetos y se tiren de la nariz?
Brazoprotésico ¿Y si hubiera una manera para que los individuos con
una sola mano puedan aliviar los desafíos diarios de la
vida, como sacar toallas de papel de un dispensador?
Muletas ¿Y si hubiera una forma de que la gente con muletas
llevara las bebidas con seguridad?
Movilidad ahora ¿Y si hubiera una forma asequible de motorizar y
maniobrar electrónicamente una silla de ruedas
manual?
Mando a ¿Y si hubiera una forma de ajustar el flujo de aire sin
distancia tener que quitar un dispositivo de mochila para
aumentar o disminuir el flujo de aire?
Grabber ¿Y si hubiera una manera de que los que no tienen
miembros puedan facilitar las tareas diarias?

Ambigüedad temporal inducida. En el lanzamiento del proceso de innovación acelerado, la

ambigüedad que cada proyecto enfrentó en sus esfuerzos por diseñar un producto viable en
72 horas fue palpable. Los participantes se reunieron por primera vez para trabajar en un
nuevo desafío con el ambicioso objetivo de construir un nuevo producto para resolverlo en
72 horas. Una participante, Ruth del proyecto iEat, describió la ambigüedad al principio del
proceso acelerado de esta manera: "La sensación que obtuve de todos en la sala fue: '¿Qué
estamos haciendo?'" Los participantes no sólo no sabían qué construir, sino que tampoco
sabían cómo hacerlo, qué hacer primero, debido al tiempo tan limitado y ad hoc. El acelerado
proceso de innovación indujo una "ambigüedad temporal": la multitud de posibilidades al
enfrentarse a un nuevo marco temporal en cuanto a cuándo se producirán determinadas
actividades, su secuencia o progresión y cuánto tiempo durarán (Hassard, 1991; McGrath &
Kelly, 1992). La ambigüedad temporal es especialmente elevada cuando hay una falta de
claridad sobre las estructuras temporales de un proceso: los procesos y prácticas sociales que
dan forma a las prácticas temporales de los individuos y que dan forma a su trabajo
(Orlikowski & Yates, 2002; Reinecke & Ansari, 2015; Schultz & Hernes, 2012). Este fue el caso
en la hackathon, ya que sólo el marco temporal estaba claro, no se dio ninguna orientación
sobre las estructuras temporales intermedias, sobre cómo proceder dentro de las 72 horas,
para ordenar las actividades, o para gestionar el tiempo en un marco temporal tan
extremadamente limitado y ad hoc para una tarea difícil. Se dejó que los participantes se
enfrentaran a la ambigüedad temporal como consideraran oportuno. En el proyecto de
Estantes Móviles, Sam dijo que su problema principal era no saber cómo asignar el tiempo
eficazmente: "El desafío consiste en determinar lo que podemos y no podemos lograr en 72
horas y asegurarnos de terminar lo que podemos lograr". Beth del proyecto de Tubos de
Oxígeno expresó una preocupación similar: "72 horas no son suficientes para un buen diseño,
lleva tiempo... Yo, personalmente, soy el tipo de persona que necesita tiempo para rumiar
pensamientos e ideas... Nuestro análisis sacó a la luz la importancia y el impacto de tratar con
la ambigüedad temporal en los procesos de innovación acelerada.
Resultados del proceso de innovación acelerado. A pesar de que las condiciones son
similares para todos los proyectos, encontramos variaciones en la forma en que los proyectos
enfrentaron la ambigüedad a través de sus procesos de trabajo, que desempeñaron un papel
fundamental en los resultados de los proyectos. Al final del proceso de hackathon, de los
trece proyectos, seis fueron capaces de crear productos funcionales, siete no lo fueron. De
esos seis, tres crearon tres productos totalmente funcionales y los otros tres crearon
productos que eran funcionales a nivel básico. En el cuadro 3 se presenta un resumen de los
resultados y procesos de los proyectos, y en el apéndice A se presenta una descripción
detallada de los diferentes resultados de desarrollo de productos para cada proyecto. En el
resto de la sección de conclusiones se detallará la naturaleza de los procesos de trabajo de
estos diferentes proyectos y la forma en que dieron lugar a esos resultados tan distintos.
Tabla 3: Resultado del proyecto al final de los Makeathons

Importación y compresión de estructuras temporales (siete proyectos)

En siete proyectos, los participantes percibieron que el proceso de innovación acelerada era
similar a los procesos anteriores de desarrollo de nuevos productos a partir de sus
experiencias laborales, sólo que más rápido. En consecuencia, esos proyectos respondieron
a la ambigüedad temporal y a la presión del tiempo importando estructuras temporales de
los procesos típicos de desarrollo de nuevos productos de las organizaciones y comprimiendo
esas estructuras para que se ajustaran al nuevo marco temporal. Jason, del proyecto Mobile
Shelves, expresó su creencia de que el proceso de hackathon debería ser similar a los
anteriores procesos de innovación de varias semanas, simplemente más rápido: "Teníamos
seis semanas para diseñar, construir y probar un robot.... Vincenti, 1994). En estos siete
proyectos, los participantes procedieron a utilizar esta clara secuencia de trabajo a partir de
experiencias anteriores para orientar su trayectoria de desarrollo.
Como el plazo era sumamente limitado, los participantes en el proyecto trataron de
comprimir las estructuras temporales importadas para que se ajustaran a él. Esto se ilustró
en el proyecto HoloLens. Gabriel expresó la necesidad de seguir una "hoja de ruta" de
desarrollo de software ágil establecida, pero en lugar de sincronizarse alrededor de ella una
vez al día, el proyecto necesitaba sincronizarse cada dos horas: Creo que esos [Agile y Scrum]
son realmente buenos marcos de trabajo para un equipo... Así como acelerar eso en el
hackathon. La cosa de una vez al día, todos los días [Agile y Scrum reuniones diarias de
standup]? Tal vez lo hacemos cada dos horas, o algo así.... Tenemos que tomarnos el tiempo
para hacerlo.
Gabriel confiaba en que la importación y compresión de "marcos realmente buenos" de
procesos anteriores era fundamental para su capacidad de producir un producto que
funcionara, como subrayó: "Tenemos que tomarnos el tiempo para hacerlo". En el proyecto
Elevator, Rob explicó cómo deberían definir el tiempo necesario en el proceso acelerado para
cada actividad y luego manejarlo cuidadosamente:
Si tengo tres días para hacer esto [desarrollar un producto], ¿qué tiempo necesito para que
[cada componente] esté completo para que este [producto] sea todavía factible?... Si vas a
estimar cuánto tiempo lleva hacer un proyecto, tienes que pensar en todo el funcionamiento
interno del mismo.... En estos cortos períodos de tiempo, la gestión del tiempo es esencial.
Importar y comprimir las estructuras temporales existentes fue útil para reducir la alta
ambigüedad temporal inducida por las condiciones del hackathon y para lidiar con la intensa
presión del tiempo. Este fue el esfuerzo de los participantes para traer orden y coherencia al
proceso caótico y establecer un enfoque compartido, evitando la pérdida de tiempo debido
a la falta de alineación. En el proyecto de Estantes Móviles, Jason destacó la importancia de
aclarar cómo se desarrollaría el proceso antes de comenzar: "La parte difícil para mí es
averiguar qué vamos a hacer y cómo va a funcionar esto. Tienes que averiguarlo antes de
empezar a construir [el producto]." Estaba decidido a trabajar en los detalles del desafío antes
de comenzar el trabajo de desarrollo, poniendo orden en cómo el proyecto abordaría el
desafío en conjunto.
Las estructuras temporales importadas y comprimidas guiaron a los participantes en la
alineación y coordinación de sus actividades de trabajo en cualquier momento del proceso.
Un participante de HoloLens describió la intención de su proyecto de decidir el resultado
deseado de manera alineada y sincronizada: "Cuando haces algo como esto [un proceso de
innovación acelerado], voy con el consenso... Creo que tienes que hacerlo, porque entiendes
que tienes que trabajar en esto juntos" [Gabriel]. Sobre la base de las estructuras temporales
compartidas, los participantes establecieron expectativas comunes sobre cómo asignar su
tiempo y siguieron colectivamente una clara trayectoria de desarrollo de productos. Nos
referimos al tipo de coordinación de estos proyectos, que se guió por las estructuras
temporales del pasado, como "coordinación total". La naturaleza de la coordinación plena y
la forma en que ayudó a reducir la ambigüedad temporal que experimentaron los
participantes se detalla en la siguiente sección.
Coordinación completa (siete proyectos)
La importación y compresión de las estructuras temporales de los procesos anteriores de
desarrollo de nuevos productos en estos siete proyectos llevó a los participantes a trabajar
en "plena coordinación" a lo largo del proceso acelerado de innovación. Por coordinación
total, nos referimos a iniciar el proceso de trabajo con una base completa de coordinación y,
cuando surgen problemas inesperados, discutir y reajustar la secuencia de trabajo.
Creando una base completa para la coordinación. Por "base para la coordinación"
entendemos un entendimiento compartido en torno al resultado de los esfuerzos de trabajo
previstos; en el caso de una tarea de desarrollo de un nuevo producto, se refiere al diseño
previsto del nuevo producto. Cuando se lanzaron los proyectos, los participantes se
enfrentaron a muchas interpretaciones y enfoques alternativos con respecto a la forma de
trabajar juntos para diseñar una solución para el desafío del usuario. Como explicó Rob, "Hay
muchas preguntas que un [usuario] no va a saber en absoluto... Tienes un conjunto de cosas
que sabes... tienes un conjunto de cosas que no sabes. Y luego tienes un conjunto de cosas
que ni siquiera sabes que no sabes". En estos siete proyectos, los participantes trabajaron
inmediatamente para tener una comprensión compartida de sus esfuerzos colectivos
creando una base completa para la coordinación, siguiendo las estructuras temporales de los
procesos de innovación del pasado. Una base completa para la coordinación ayudó a
establecer un acuerdo de trabajo de las actividades de desarrollo de productos necesarias y
redujo significativamente la ambigüedad temporal en torno al desafío.
Los participantes en estos proyectos definieron claramente los elementos del diseño de sus
productos previstos: métodos, materiales y mediciones. En primer lugar, los participantes
especificaron el método de funcionamiento -cómo el mecanismo logrará el efecto deseado-
para el diseño del producto y cada una de sus partes componentes. Alinearon las expectativas
debatiendo y seleccionando cuidadosamente entre los enfoques alternativos y trazando la
labor de desarrollo necesaria para ese enfoque. Esto se hizo evidente en el proyecto de
estanterías móviles, ya que deliberaron muchas decisiones relacionadas con la forma en que
la unidad de estantería se movería hacia arriba y hacia abajo para el usuario. Se plantearon
preguntas específicas de diseño, que guiaron y definieron cómo construirían el producto:
"¿Cómo garantizamos que [las estanterías] no se atasquen unas con otras?" [Leah], y
"¿Vamos a tener un buen rango de movimiento en los estantes?" [Jason].
En segundo lugar, los participantes debatieron y determinaron los materiales de cada
componente del producto. Al discutir las ventajas o desventajas de los materiales, los
participantes alineaban su creciente comprensión del diseño del producto y de cómo
ensamblarlo a lo largo de su proceso de trabajo. Para el proyecto de Estantes Móviles, los
participantes se reunieron en el taller de carpintería para seleccionar el tipo de motor que
accionaría el mecanismo de elevación central de su producto. Discutieron materiales
alternativos y consideraron los efectos posteriores en las actividades de desarrollo
relacionadas con los demás componentes del producto. Inicialmente, Liam planteó las
características adicionales que se requieren de un motor de paso a paso: "Podríamos usar un
motor a pasos con un contrapeso, pero esto puede ser difícil porque vamos a tener que
calcular la posición de la estantería en base a las diferentes alturas del armario de alguna
manera". Otros participantes, incluyendo a Leah, sugirieron materiales alternativos y el
trabajo de desarrollo adicional requerido: "El otro tipo de motor requeriría algunas clavijas
con gatillos que podrían comunicar la posición de la estantería." A través de estas discusiones,
los participantes llegaron a un acuerdo sobre qué material utilizar y sincronizaron su
comprensión de los requerimientos de cada componente subsiguiente
En tercer lugar, con la alineación en torno a los métodos y materiales, los participantes
discutieron y calcularon las medidas de los componentes del producto diseñado para
coordinar aún más sus esfuerzos de desarrollo. En el proyecto del ascensor, los participantes
discutieron las medidas específicas de los múltiples componentes de su diseño explorando
preguntas tales como: "¿Cuánta presión se necesita para presionar un botón de ascensor?".
Las mediciones específicas se incorporaron en los planes, dibujos y modelos de diseño, lo que
ayudó a los participantes a comunicarse y sincronizarse. En el proyecto de Estantes Móviles,
las mediciones de la fuerza motriz, los diámetros de los engranajes, la distribución del peso y
las fuentes de alimentación, así como las dimensiones de la silla de ruedas del usuario y el
rango de movimiento de los brazos, se utilizaron para desarrollar bocetos y modelos a medida
que los participantes alcanzaban una comprensión unificada (véase el apéndice C). En el
proyecto HoloLens, Mark explicó lo importante que era disponer también de mediciones
específicas: "Necesitamos ser capaces de aislar un sonido de otros sonidos del entorno.
Necesitamos ser capaces de medir ese sonido, la frecuencia, los decibelios, el volumen;
necesitamos ser capaces de ponerlo en una representación matemática".
Coordinación total durante la labor de desarrollo. Con un entendimiento claro y compartido
de su base de coordinación, los participantes comenzaron su labor de desarrollo, trabajando
en plena coordinación. Redujeron la ambigüedad temporal comunicando claramente qué
actividades de desarrollo tenían la máxima prioridad y quién era responsable de qué tareas.
Como la presión del tiempo fue intensa durante todo el proceso, los participantes se
esforzaron por asegurar que sus esfuerzos colectivos estuvieran alineados y fueran
coherentes, a fin de evitar redundancias e incompatibilidades entre los componentes. En el
proyecto HoloLens, los participantes establecieron la forma en que se dividiría la labor de
desarrollo entre ellos, y representaron visualmente esta clara división en la presentación de
su producto final utilizando un gráfico circular para visualizar la respectiva área de tareas de
cada participante (véase el apéndice D). En el proyecto de Estanterías Móviles, los
participantes definieron quiénes se centrarían en cada uno de los componentes de mayor
prioridad y comprendieron cómo se contabilizaba cada tarea: "Vamos a dividir y conquistar.
Leah va a trabajar en los elementos eléctricos, cableando los motores y poniendo en marcha
los Arduinos. Jason está trabajando en el trabajo estructural en la parte posterior, y Liam está
trabajando en la construcción de la polea" [Sam].
Cuando surgieron desafíos técnicos imprevistos con el diseño previsto, la ambigüedad
temporal resurgió ya que los participantes se enfrentaron de nuevo a numerosos caminos
para resolver los desafíos dentro del limitado tiempo restante. En respuesta, los participantes
entablaron ricos intercambios para redefinir sus bases de coordinación, analizaron el
problema técnico desde ángulos alternativos y se proporcionaron soluciones específicas y
retroalimentación entre sí y procedieron como un proyecto totalmente coordinado. En el
proyecto HoloLens, los participantes se mantuvieron sincronizados siguiendo la evolución de
su labor de desarrollo en una pizarra, con listas de emparejamientos de participantes en las
tareas bajo las columnas denominadas "Por hacer", "Haciendo" y "Hecho". Esto ayudó a
reducir la ambigüedad temporal, ya que aclararon la secuencia de las tareas y realinearon sus
ritmos de tareas cuando fue necesario. En el proyecto del ascensor, los participantes
asignaron tiempos específicos para sus tareas: "Nuestro objetivo es tenerlo para esta tarde,
tal vez no el reconocimiento de voz y los servos combinados, pero definitivamente tener los
servos trabajando con las diferentes entradas, así como conseguir que el reconocimiento de
voz funcione. Entonces podremos unir los dos".
En general, a lo largo de la labor de desarrollo, estos siete proyectos trabajaron en plena
coordinación. Siempre que la ambigüedad volvió a surgir, los participantes trabajaron para
reducir la ambigüedad a través de ricas interacciones. Esto dio como resultado que los
participantes permanecieran totalmente coordinados en el desarrollo de su nuevo diseño de
producto completo. La siguiente sección ilustra el enfoque dramáticamente diferente
adoptado por los otros seis proyectos que estudiamos.
Dejar que surjan nuevas estructuras temporales (seis proyectos)
En contraste con los siete proyectos que importaron y comprimieron las estructuras
temporales anteriores para acomodar el marco temporal extremadamente limitado y ad hoc,
otros seis proyectos permitieron que emergieran nuevas estructuras temporales. Los
participantes no se basaron en las estructuras temporales de los procesos anteriores de
desarrollo de nuevos productos, ya que asumieron que el proceso de innovación acelerada
es completamente diferente. En el proyecto de los Tubos de Oxígeno, Beth explicó cómo el
marco temporal extremadamente limitado y ad hoc es la base de la fuerte diferencia: "Yo no
consideraría que [su trabajo anterior] nada parecido a una hackathon porque esos habían
sido proyectos en los que habíamos estado trabajando durante un largo período de tiempo".
Ella y otros participantes en estos seis proyectos no asumieron que las estructuras
temporales pasadas o las formas de trabajar juntos serían apropiadas para el proceso de
innovación acelerado, por lo que no intentaron importarlas.
Como los participantes en estos proyectos asumieron que no podían conocer el proceso o
producto correcto para diseñar, adoptaron un enfoque emergente. En el proyecto de Control
Remoto, cuando los participantes reunieron diferentes tipos de materiales, le preguntamos
a Ruby mientras trabajaba en los diferentes componentes electrónicos, "¿Qué piensas? ¿Qué
va a funcionar?" Ruby levantó la vista de su trabajo y se encogió de hombros, sorprendida
por la pregunta, respondiendo: "No tengo ni idea. Vamos a intentar ambas cosas". En una
entrevista retrospectiva sobre el proyecto de los Tubos de Oxígeno, Beth dijo que su proyecto
había respondido al marco de tiempo extremadamente limitado y ad hoc de una manera
desenvuelta: "Teníamos mucha más libertad. Como que nos 'dejamos llevar'." Sin tener "ni
idea" de cuál sería el tipo de solución y experimentando "rienda suelta", las estructuras
temporales para el trabajo de desarrollo de estos proyectos emergieron basadas en el
desarrollo de las actividades de desarrollo.
Los participantes en estos seis proyectos sostuvieron la gran ambigüedad inducida por el
proceso de innovación acelerado, en contraste directo con los esfuerzos repetidos de los
proyectos de coordinación total para reducir esa ambigüedad. En el proyecto de Control
Remoto, Henry dijo que no trataron de seleccionar y definir un camino claro, y así eliminar la
ambigüedad, como lo haría en su trabajo diario: "No había mucho tiempo para sentarse y
tener una reunión. Lo haremos en el trabajo, tendremos una reunión y discutiremos
diferentes conceptos y normalmente luego elegimos un camino, pero aquí no nos dimos ese
lujo". En lugar de proceder a través de una secuencia conocida de pasos, los participantes se
centraron en resolver desafíos específicos de desarrollo uno a uno y dieron el siguiente paso
lógico que surgió del anterior. Como Jane explicó en el proyecto Brazo Protésico, al principio
de su proceso de trabajo "no había una visión clara porque nadie estaba tomando ninguna
decisión,.... así que yo estaba como, 'Comencemos a iterar porque entonces podemos
empezar desde algún lugar.'" Alex describió el trabajo de desarrollo del proyecto de los Tubos
de Oxígeno como "hacer iteraciones constantes: hacer este ajuste, ¿funciona? Haz este
ajuste, ¿funciona?" Basándose en la naturaleza emergente de las estructuras temporales de
estos proyectos, los participantes comenzaron a trabajar sin expectativas claras o alineadas
sobre cómo secuenciar sus actividades de desarrollo. En la siguiente sección describimos la
naturaleza de su coordinación, prestando especial atención a la capacidad de estos
participantes de mantener la ambigüedad temporal a lo largo de su trabajo de desarrollo y
bajo una intensa presión de tiempo.
Coordinación Adaptativa (tres proyectos) y Coordinación Mínima (tres proyectos)
Como estos proyectos dejaron que surgieran nuevas estructuras temporales y no adoptaron
las estructuras temporales de los procesos de innovación anteriores, su tipo de coordinación
fue muy diferente de la coordinación plena que es típica en los procesos de desarrollo de
nuevos productos. En cambio, los proyectos iniciaron su trabajo con una base mínima de
coordinación. A medida que se desarrollaba el trabajo de desarrollo, observamos que surgían
dos tipos de coordinación: adaptativa (tres proyectos) y mínima (tres proyectos). Por
"coordinación adaptativa" nos referimos a iniciar el proceso de trabajo con una base mínima
de coordinación y, a medida que el proceso de trabajo evoluciona, aumentar la coordinación
según sea necesario mediante la detección y el ajuste del trabajo de cada uno. Por
"coordinación mínima" nos referimos a trabajar con una base mínima de coordinación en
todo momento. En primer lugar, describimos la base mínima para la coordinación que
crearon los proyectos de adaptación y de coordinación mínima, y luego detallamos los tipos
de coordinación divergentes durante la labor de desarrollo de los proyectos y la forma en que
afectaron a los resultados. En el cuadro 4 se resumen las diferencias en la coordinación de
los proyectos a lo largo de los procesos de innovación acelerada.
 Cuadro 4: Resumen comparativo de la coordinación completa, adaptativa y mínima

Creando una base mínima para la coordinación. Al iniciarse el proceso acelerado, estos seis
proyectos establecieron el mínimo necesario para llegar a un acuerdo aproximado, en
contraste con la base plena para la coordinación de los proyectos de coordinación plena. Los
participantes en estos proyectos se reunieron brevemente para esbozar un diseño preliminar
de producto de alto nivel, sin llegar a la claridad en torno a los métodos, materiales o medidas
del diseño de producto previsto. En el caso del proyecto de control remoto, en la primera
hora, los participantes discutieron rápidamente un diseño aproximado del producto, que
escribieron en un cartel pegado con cinta adhesiva a una pared cercana: "Lo que necesitamos:
Dispositivo que se conecta a un dispositivo de oxígeno que puede pulsar 3 botones diferentes
a través del control remoto". Estos participantes no definieron cómo se conectaría el
producto anticipado en términos de mecanismo - qué cableado, placas de circuito o kits
electrónicos funcionarían mejor. En su lugar, avanzaron con una base mínima de
coordinación, como expresó Henry: "Tenemos que resolver este problema, pero la forma de
llegar de aquí a allá está bastante abierta". De manera similar, el proyecto de los Tubos de
Oxígeno rápidamente llegó a un acuerdo sobre una base mínima para la coordinación sin
decisiones concretas de los detalles del desarrollo: apuntaban a "alguna forma de dispositivo
mecánico que tiene más 'dar' para que [el usuario] pudiera seguir moviéndose y no tener [el
tubo] arrancado de su nariz" [Beth]. Al crear una base mínima para la coordinación sin una
mayor comprensión compartida de los detalles del desarrollo en este momento, estos
proyectos comenzaron a funcionar de una manera menos organizada y coordinada. Una vez
que pasaron al trabajo de desarrollo, encontramos que tres de los seis proyectos aumentaron
gradualmente su coordinación de una manera que conceptualizamos como coordinación
adaptativa, mientras que los otros tres disminuyeron sus esfuerzos de coordinación. A
continuación describimos estos dos tipos.
Coordinación adaptativa durante la labor de desarrollo (tres proyectos). Tres proyectos
adaptaron sus esfuerzos de trabajo entre sí durante el proceso de trabajo de desarrollo, a
pesar de haber comenzado con una base mínima de coordinación. El mecanismo habilitador
fundamental fue la coordinación adaptativa. A diferencia de las interacciones de
coordinación total, la coordinación adaptativa implicaba una rápida detección y ajuste,
interacciones rápidas para proporcionar actualizaciones esporádicas y crear rápidos bucles
de retroalimentación que aumentaban gradualmente la alineación a lo largo del tiempo. La
coordinación adaptativa incluía que los participantes intercambiaran información
espontáneamente a medida que se probaban nuevas ideas o se descubrían nuevos
problemas, detectando y ajustando rápidamente sus actividades de trabajo a lo largo del
camino. En el proyecto Movilidad Ahora, Joshua estaba luchando por acoplar dos motores
debajo de la silla de ruedas del usuario, que estaba atestada de otros componentes: "Los dos
no caben al mismo tiempo". Otro participante del proyecto se acercó a él para sugerirle que
sujetara un motor a la parte trasera de la silla de ruedas, lo que Joshua rápidamente
consideró y llevó a cabo con éxito. Algunos casos de coordinación adaptativa implicaron que
los participantes se registraran de forma improvisada para ofrecer o solicitar ayuda. En el
proyecto de control remoto, Emma expresó: "Necesito que alguien construya una caja para
todas las demás partes", o cuando Henry dijo: "¿Alguien puede por favor encontrar algo
circular que pueda cubrir el solenoide pero que no sobresalga?" Tales peticiones rápidamente
elevaron la conciencia de una tarea importante o incompleta y empujaron a los participantes
hacia las necesidades generales del proyecto, pero no los involucraron a reunirse
completamente para decidir en qué trabajar o cómo trabajar.
Cuando se incrementó con el tiempo, estos rápidos intercambios, empujones y sugerencias
dieron como resultado que los participantes alinearan gradualmente sus respectivas
actividades de desarrollo. Este fue a menudo un proceso desordenado, que creó
redundancias y malentendidos entre los participantes en el proyecto, ya que no estuvieron
totalmente coordinados desde el principio. De ahí que su capacidad para responder cada vez
más y de manera más ágil a la percepción espontánea de los esfuerzos de otros participantes
-y ajustar su trabajo en consecuencia- fuera fundamental. Esto se puso de manifiesto en el
proyecto de Control Remoto, cuando dos participantes estaban desarrollando un
componente destinado a montar tres solenoides -mecanismos de presión de botones- en el
dispositivo de oxígeno del usuario. Mientras tanto, Ruby estaba configurando por separado
el componente de solenoides y decidió aumentar el número de solenoides de tres a cuatro
sin sincronizarse con los otros participantes del proyecto. Durante varias horas, los demás
siguieron desarrollando una montura con tres agujeros posicionados con precisión para los
solenoides, hasta que un participante notó el sistema de cuatro solenoides de Ruby apoyado
en la mesa. Con esta información actualizada sobre el componente de Ruby, sin discusiones
profundas, los participantes entendieron el problema y rápidamente cambiaron de dirección
para diseñar su montura para acomodar la solución de cuatro solenoides.
La coordinación adaptativa mediante la detección y el ajuste rápidos también permitió a los
participantes ajustar mejor sus esfuerzos de desarrollo con la disminución del tiempo
restante. Estas rápidas interacciones se produjeron en los casos en que los participantes
percibieron que ciertos trabajos de desarrollo parecían alejarse demasiado del camino
productivo. Este fue el caso del proyecto Movilidad Ahora: después de muchas horas de
trabajo de desarrollo, Joshua anunció que su componente de controlador estaba
funcionando y que iba a desarrollar algunas características especializadas de navegación. Al
otro lado de la mesa, Jesse estaba luchando con una tarea separada y sugirió que Joshua se
concentrara primero en uno de los desafíos técnicos restantes: "Todavía hay dos problemas
importantes que resolver antes de que se haga algo extra". En respuesta, Joshua cambió su
enfoque hacia la solución de esos problemas urgentes. De manera similar, en el proyecto de
Control Remoto, los participantes se centraron en su propio trabajo de desarrollo cuando
Emma observó que Henry pasaba el tiempo refinando la apariencia física de su componente,
así que le sugirió: "No pases demasiado tiempo. No te dejes atrapar por la belleza del mismo".
Henry asintió con la cabeza en respuesta a la sugerencia, y ambos continuaron centrándose
en sus siguientes tareas, sin discutir.
La naturaleza de la coordinación adaptativa reflejaba la forma en que estos proyectos se
enfrentaban de forma diferente a la intensa presión del tiempo. Por un lado, los participantes
de estos proyectos consideraban que era arriesgado dedicar demasiado tiempo a la
coordinación total, porque en un proceso con tanta ambigüedad parecía mejor dedicar más
tiempo a probar y ver lo que iba a surgir. Por lo tanto, siempre que se intentaba coordinar
plenamente, los participantes lo rechazaban y mantenían sus actividades de coordinación
rápidas y breves. Esto fue evidente en el proyecto de Control Remoto cuando Emma hizo una
petición a todos "Denme un poco de información". Ruby rechazó la sugerencia, diciendo:
"Pronto, todavía estoy tratando de averiguarlo". Veinticuatro horas más tarde, otro
participante de Control Remoto instó a todos, "Bien, juntémonos, dejemos de trabajar", pero
Henry se echó atrás, reaccionando a la aguda presión del tiempo: "Estoy trabajando. Cada
minuto que no estoy trabajando es un minuto menos". Por otro lado, los participantes de
estos proyectos no perdieron la alineación gracias a la coordinación adaptativa a través de la
detección y el ajuste rápidos; fueron capaces de aumentar su coordinación para lograr un
nuevo producto funcional en medio de una gran ambigüedad temporal.
Mínima coordinación durante la labor de desarrollo (tres proyectos). A diferencia de los
proyectos de coordinación adaptativa que iniciaron su proceso con una base mínima de
coordinación pero que aumentaron gradualmente la coordinación y la alineación, los
proyectos de coordinación mínima siguieron funcionando basándose únicamente en la base
mínima de coordinación. A medida que aumentaba la presión del tiempo, los participantes
en estos proyectos se sentían demasiado presionados para dedicar tiempo a aumentar la
coordinación, y como resultado su alineación disminuyó. No desarrollaron un nuevo producto
totalmente integrado como los proyectos de coordinación adaptativa; en cambio, los
participantes se separaron en parejas o trabajaron como individuos para producir productos
de trabajo más simples y básicos. En el proyecto del brazo protésico, después de varias horas
de trabajo de acuerdo con su diseño mínimo y preliminar del producto, Ray inició una serie
de discusiones más profundas sobre enfoques alternativos para diseñar el producto. Después
de varios minutos de discusión aclaratoria, Milla comenzó a sacudir la cabeza nerviosamente,
sintiendo la presión del tiempo que se acumulaba a medida que pasaban los momentos, y se
lanzó a la acción: "¡Creo que estamos perdiendo mucho tiempo sentados aquí!" Sugirió a Ray
y a los demás que cada participante debería "¡Ir a hacer lo que sea! No me importa. Yo
también voy a hacer lo que sea". Esta respuesta a la presión del tiempo y el énfasis en ponerse
a trabajar incluso si no estaba coordinado, esencialmente truncó los esfuerzos del proyecto
para construir un mayor entendimiento compartido o alineación. Los participantes
continuaron teniendo intercambios esporádicos y rápidos pero no se adaptaron entre ellos.
Sus intercambios fueron sugerencias destinadas a ayudarse mutuamente a progresar en su
trabajo pero no a alinearlo: Jane sugirió espontáneamente que Milla usara una montura Go-
Pro para su producto en lugar de construir su propia montura desde cero; Ray le pidió a Milla
orientación sobre cómo imprimir en 3D un componente de bisagra para su producto. En
retrospectiva, Ray reflexionó sobre la naturaleza desafiante de la falta de alineación de su
proyecto durante el desarrollo: "No éramos una máquina bien engrasada... pero hicimos lo
que necesitábamos hacer y creamos un producto". Después de trabajar incansablemente en
trayectorias separadas, los participantes desarrollaron dos productos básicos de brazo
protésico. Aunque ambos funcionaban, eran significativamente más sencillos y más desnudos
que los productos logrados por los proyectos de coordinación adaptativa.
Los participantes en los proyectos Tubos de Oxígeno y Muletas trabajaron igualmente con
una coordinación mínima durante el trabajo de desarrollo. Inicialmente, los participantes
ofrecían ocasionalmente sugerencias o ayudaban a resolver los problemas técnicos de los
demás, como describió Beth: "Teníamos una lluvia de ideas y a veces jugábamos al abogado
del diablo". Pero a medida que el trabajo de desarrollo avanzaba, los participantes en el
proyecto rara vez intentaban realinear su trabajo por separado. Esto es evidente en la forma
en que Beth describió la falta de esfuerzos de coordinación del proyecto de Tubos de Oxígeno
al final del proceso: "[Los otros participantes] no me preguntaron mucho sobre lo que estaba
haciendo, así que asumí que su nivel de interés estaba realmente en su trabajo y que se
sentían cómodos con que yo hiciera lo mío". Para estos proyectos, dada la intensa presión de
tiempo para crear un producto funcional, el esfuerzo adicional para comunicar y crear la
alineación era excesivo. El resultado del trabajo de estos tres proyectos, productos
funcionales básicos, demostró que si bien el tipo mínimo de coordinación permitía el
elemento crítico de la flexibilidad, era insuficiente para permitir el desarrollo de productos
más complejos. En el cuadro 5 se presenta un resumen de los resultados y procesos de los
proyectos, y en el apéndice A se presenta una descripción detallada de los diferentes
resultados de desarrollo de productos de cada proyecto.
Tabla5: Procesos y resultados del proyecto al final de los Hackathons
Los resultados de los procesos de innovación acelerada divergentes
Al final del proceso de innovación acelerado, después de 72 horas, los siete proyectos que
trabajaron con plena coordinación no pudieron crear productos funcionales. Por el contrario,
los tres proyectos que trabajaron con coordinación adaptativa, comenzando con una base
mínima de coordinación y aumentando gradualmente su coordinación, fueron capaces de
crear productos plenamente funcionales. Mientras tanto, los tres proyectos de coordinación
mínima, que trabajaron con una base mínima de coordinación pero no aumentaron su
coordinación, crearon productos que eran funcionales sólo a un nivel básico.
A continuación explicamos cómo estos procesos divergentes condujeron a diferentes
resultados de desarrollo de productos y lo ilustramos visualmente en la figura 1.
Figura 1: Hacia un modelo de procesos de innovación acelerada
Proyectos de coordinación completa. En las condiciones de innovación acelerada, los
proyectos de coordinación plena -a pesar de que conducen a un proceso de trabajo
organizado- fracasaron. En primer lugar, la creación de una base completa de coordinación
en torno al diseño del producto hizo que los participantes creyeran que se trataba de una
solución sólida y bien estudiada de la que no valía la pena desviarse, incluso cuando se
enfrentaban a obstáculos de desarrollo. Como expresó Sam del proyecto de Estantes Móviles,
se mantuvieron en su diseño original incluso cuando se enfrentaron a una serie de retos
inesperados: "Si pudiéramos haber hecho esto de nuevo, podríamos hacer muchas cosas de
manera diferente, pero vamos a seguir con esta solución por ahora." El establecimiento de la
base completa para la coordinación construyó un entendimiento compartido, lo cual fue
especialmente importante ya que los participantes de estos proyectos acababan de
conocerse y recibieron su desafío. Al mismo tiempo, limitó su flexibilidad para hacer frente a
la ambigüedad que resurgió durante el proceso de desarrollo. Los participantes no se
apresuraron a cambiar la solución cuando surgieron problemas inesperados, ya que el
proceso de creación de una base plena de coordinación les llevó a percibir que la solución era
muy fuerte. Como Vince, un participante del proyecto Parkinson, compartió en una
Coordinación Completa Coordinación Adaptativa Dejar que emerjan nuevas estructuras
temporales Coordinación Mínima Importar y comprimir estructuras temporales previas
Funcionamiento Básico Nuevos Productos No Funcionamiento Nuevos Productos Procesos
de Trabajo Reducir la Ambigüedad Mantener la Ambigüedad Mantener la Ambigüedad
Procesos de Trabajo Impacto en la Ambigüedad Temporal Funcionamiento Completo Nuevos
Productos Condiciones Tarea de desarrollo de nuevos productos Extremadamente limitada y
con un marco temporal ad hoc Entrevista retrospectiva de Alta Ambigüedad Temporal en
algún momento "pensaron en intentar un enfoque diferente, pero nosotros pensamos que
nuestro enfoque sería más robusto.” Los participantes en el proyecto persiguieron con
perseverancia el diseño original del producto previsto. Cuando le preguntamos a Ed del
proyecto HoloLens cómo iba, su respuesta reveló su perseverancia para desarrollar la
solución prevista, incluso en medio de los desafíos técnicos que estaban luchando por
resolver: "Estamos trabajando en ello, y vamos a seguir trabajando en ello, y yendo a ello, y
yendo a ello".
En segundo lugar, a medida que los proyectos de coordinación plena reducían la ambigüedad
temporal al acordar un enfoque claro desde el principio, cuando la ambigüedad volvía a
surgir, su secuencia planificada de tareas y actividades se hacía cada vez menos viable, lo que
también aumentaba su presión de tiempo. En particular, su perseverancia para desarrollar el
diseño del producto acordado llevó a dedicar un tiempo considerable a resolver sus
problemas inesperados que se desviaban de su secuencia de actividades prevista. Ed, del
proyecto HoloLens, nos dijo ansiosamente cuánto tiempo ya se había dedicado a un problema
específico en relación con cuántas tareas y cuánto tiempo quedaba: "Hemos gastado dos
tercios de nuestro tiempo en esto [resolver un desafío de diseño específico], así que tenemos
que seguir adelante". Leah del proyecto de Estantes Móviles expresó su frustración por la
inesperada cantidad de tiempo requerido para el componente electrónico, que estaba
interrumpiendo su progreso general: "Desafortunadamente estamos bastante estancados en
la electrónica. Hemos estado luchando durante horas para que el motor funcione.... Vamos
a hacer lo mejor con lo que tenemos, y no me voy a rendir. Voy a seguir haciendo todo lo que
pueda. Dios, no quiero decepcionar al usuario. Eso es lo que me está volviendo loco en este
momento". Desafortunadamente, a pesar de todo el esfuerzo de estos proyectos, todos los
proyectos de coordinación completa no lograron producir un producto funcional en el plazo
extremadamente limitado y ad hoc.
Proyectos de adaptación y coordinación mínima. La forma en que estos proyectos
mantuvieron la ambigüedad y crearon sólo una base mínima para la coordinación resultó ser
un factor clave en el proceso acelerado de innovación. Como estos proyectos sólo tenían en
mente un diseño preliminar, no estaban excesivamente comprometidos con una solución
específica. En el proyecto de Brazo Protésico, Milla explicó el enfoque de seguir la trayectoria
de un producto emergente a través del trabajo de construcción y prueba, bajo una
ambigüedad tan alta: "Tenemos muchas creencias internas acerca de lo que debería o no
debería funcionar, pero no podemos decir realmente hasta que lo construimos.... Hasta que
no veamos, no sabremos qué es lo que funciona". El establecimiento de una base mínima
para la coordinación permitió a los participantes conservar la flexibilidad para abordar los
nuevos desafíos emergentes y no comprometerse excesivamente con un camino de solución
detallado. A las pocas horas del proceso del proyecto de Control Remoto, el componente que
Ruby estaba desarrollando fue completamente destruido, quemado por intentar transmitir
demasiada corriente eléctrica. Emma inmediatamente se lanzó a ayudar a adaptarse al nuevo
desafío: "Bien, tapas de pensamiento. ¿Cómo vamos a trabajar en ello?" Henry sugirió un
enfoque alternativo que podrían tomar para reducir la corriente total requerida,
concluyendo: "Estamos bien, podemos proceder". Con sólo una base mínima para el diseño
del producto, no se comprometieron con ningún diseño eléctrico específico y fueron capaces
de cambiar rápidamente el curso.
Sin embargo, el hecho de tener una base mínima llevó a los participantes a lanzarse a la labor
de desarrollo sin una alineación clara en las primeras etapas del proceso, lo que a menudo
dio lugar a un trabajo desordenado, redundante y mal alineado. La capacidad de aumentar la
coordinación y la alineación en el curso del proceso de desarrollo era fundamental. Esto es lo
que separó los proyectos de adaptación de los de coordinación mínima. Los tres proyectos
de coordinación mínima no pudieron crear una alineación e integrar sus esfuerzos de
desarrollo y, en consecuencia, el resultado de su producto fue relativamente simple,
funcionando sólo a un nivel básico. Jane del proyecto del brazo protésico señaló la falta de
alineación de su proyecto en una entrevista retrospectiva: "No se sentía como un proyecto
de grupo... Si tuviera que calificar nuestra comunicación, diría cuatro negativos". Sólo la
combinación de la base mínima de coordinación y la coordinación adaptativa durante el
trabajo de desarrollo permitió que los proyectos produjeran un producto real en pleno
funcionamiento.
La coordinación adaptativa mediante la detección y el ajuste rápidos era fundamental para
que los participantes pudieran aumentar la coordinación y al mismo tiempo mantener la
ambigüedad. Llevaron a los participantes a hacer ajustes flexibles continuos en la dirección
del trabajo de cada uno, lo que dio como resultado componentes alineados, compatibles e
integrados al final del proceso acelerado. En el proyecto Grabber, tras varias horas de trabajo
de desarrollo, Arvin descubrió un problema técnico y decidió reconfigurar completamente su
componente, un dispositivo que funciona con la boca y que requería que el usuario (una
mujer sin brazos ni piernas) ejerciera una inmensa fuerza en la mandíbula. Arvin comunicó
rápidamente este importante cambio a algunos otros participantes, que ajustaron
rápidamente su propio trabajo para alinearlo con la trayectoria de desarrollo del producto
que se estaba desarrollando. Los proyectos de coordinación adaptativa mantuvieron la
ambigüedad, pero también aumentaron su coordinación a lo largo del tiempo, por lo que ale
para producir un resultado de producto integrado y plenamente funcional.
DISCUSIÓN
En este estudio, investigamos de cerca el proceso de desarrollo de nuevos productos de 13
proyectos de tecnología de asistencia con el objetivo de crear nuevos productos bajo las
condiciones únicas de los hackathons de un marco de tiempo ad hoc y extremadamente
limitado. Estas condiciones indujeron a la ambigüedad temporal, a la que los proyectos
reaccionaron de dos maneras diferentes. Siete proyectos importaron estructuras temporales
de procesos de innovación organizativa anteriores e intentaron comprimirlas para que
encajaran en el marco temporal de 72 horas de la hackathon. Esto significaba que trabajaban
en total coordinación. Todos fallaron en producir un producto funcional dentro del marco de
tiempo extremadamente limitado. Los otros seis proyectos percibieron la hackathon como
algo distinto de los procesos de innovación anteriores y por lo tanto no los utilizaron y en su
lugar dejaron que surgieran nuevas estructuras temporales emergentes mientras mantenían
la ambigüedad. Comenzaron con una base mínima de coordinación, sólo esbozando el diseño
potencial y luego comenzaron inmediatamente a experimentar para desarrollarlo sin una
forma organizada y bien coordinada de trabajar juntos. Esto condujo a un proceso caótico,
con redundancias y errores, pero también permitió la flexibilidad necesaria para adaptarse a
los obstáculos de la superficie durante todo el proceso. Tres de estos seis proyectos siguieron
coordinándose sólo a un nivel mínimo, lo que dio como resultado la capacidad de crear
productos que eran funcionales a un nivel básico. Los otros tres proyectos trabajaron en la
coordinación adaptativa, comenzando con una base mínima de coordinación pero
aumentando gradualmente su coordinación, mediante la detección rápida y el ajuste de las
interacciones. Estos proyectos fueron capaces de crear productos totalmente funcionales .
Este estudio ofrece contribuciones teóricas a las literaturas sobre procesos de innovación,
temporalidad y coordinación, así como implicaciones para la práctica.
El tiempo y el proceso de innovación
Nuestros hallazgos iluminan un posible camino para acelerar el proceso de innovación sin
matarlo. Esto desafía las predicciones de la literatura existente, ejemplificando la importancia
de estudiar la innovación fuera del contexto temporal organizacional tradicional. Los estudios
que han constatado repetidamente que la presión del tiempo tiene efectos perjudiciales en
la innovación y la creatividad (Amabile et al., 2002; Perlow, 1999; Perlow, Okhuysen, &
Repenning , 2002) se han llevado a cabo en contextos organizativos con estructuras
temporales claras y la presión del tiempo se ejerce dentro de esas estructuras. Nuestras
conclusiones confirman que cuando los agentes utilizan estructuras temporales de
innovación organizativa e intentan comprimirlas en un marco temporal acelerado, quedan
atrapados en la "trampa de la velocidad" (Perlow et al., 2002) que impide la flexibilidad
necesaria para adaptarse a los retos crecientes. Sólo los proyectos que permitieron que
surgiera una nueva estructura temporal pudieron evitar la trampa de la velocidad.
Estos hallazgos también ofrecen implicaciones teóricas más amplias para la literatura sobre
la temporalidad y la sociología del tiempo, que teoriza sobre el proceso de aceleración en la
sociedad en general (Wajcman, 2014) y subraya la necesidad de investigar sus implicaciones
(Dufva & Dufva , 2019; Feldman, Reid, & Mazmanian, 2019; Tavory & Eliasoph, 2013).
Nuestro estudio sigue esta llamada y ofrece un camino diferente del "exceso de velocidad"
general actualmente teorizado (Rosa, 2003) y la "compresión espacio-temporal" (Harvey,
1990; Massey, 1991; Thrift & May, 2001). Nuestros hallazgos sugieren que algunos procesos
de trabajo -innovación en nuestra investigación- se están desplazando efectivamente a plazos
más cortos, pero este desplazamiento no implica necesariamente un aumento de la velocidad
de los procesos anteriores y sus estructuras temporales. En cambio, nuestros hallazgos
sugieren un camino para que emerjan nuevas estructuras temporales que funcionen mejor
con marcos de tiempo muy cortos. Deseamos sacar a la superficie las suposiciones implícitas
sobre el significado de la aceleración y crear una mayor conciencia de cómo estas
suposiciones dan forma a los procesos y prácticas de trabajo.
Este estudio destaca la importancia de desviarse de las estructuras temporales del pasado
cuando se establecen nuevas condiciones temporales. Sobre la base de la literatura sobrela
temporalidad, sabemos que no es fácil desviarse del pasado y de las estructuras temporales
que éste presenta; Emirbayer y Mische (1998) subrayaron que nuestras acciones suelen estar
ancladas en el pasado y en sus aspectos habituales. La desviación es particularmente difícil
en el caso de los procesos de innovación, ya que las estructuras temporales de la innovación
están institucionalizadas en las empresas y organizaciones (Hargadon y Sutton, 1997; Kelley,
2001) y son enseñadas y difundidas por las escuelas profesionales y las empresas consultoras
(Blank y Newell, 2017; Coyne y Coyne, 2011). Los conocimientos revelados por este estudio
son pertinentes para otros procesos de trabajo de innovación que experimentan cambios en
sus condiciones temporales9 . Por ejemplo, los empresarios que dirigen empresas de
corporaciones y experimentan una fuerte transición (Dobrev y Barnett, 2005; Kirtley y O
'Mahony , 2020; Lazar y otros, 2019) deben dejar atrás sus anteriores estructuras
organizativas temporales y no tratar de comprimirlas para que se ajusten al ritmo del mundo
empresarial.
Además, nuestros hallazgos contribuyen a la literatura que argumenta en contra del
universalismo temporal y se centra en las implicaciones de la diferencia en las formas en que
los individuos promulgan el tiempo (Hernes y Schultz, 2020; Kaplan y Orlikowski , 2013;
Reinecke y Ansari, 2015; Slawinski y Bansal, 2012, 2015). Por ejemplo, Slawinski y Bansal
(2012) demostraron cómo la diferencia entre la perspectiva temporal de los directivos de las
empresas de la industria del petróleo y el gas influyó en sus respuestas estratégicas al cambio
climático y, por consiguiente, en su asignación de recursos. Nuestro estudio mejora esta
corriente de literatura al ilustrar cómo la diferencia entre la promulgación por los actores de
las estructuras temporales en el proceso de innovación acelerada repercute en su proceso de
coordinación, lo que a su vez repercute en los resultados del proceso.
Por último, nuestras conclusiones tienen importantes consecuencias para la práctica de la
innovación, ya que las personas y las organizaciones se enfrentan cada vez más a la
abrumadora sensación de urgencia creada por la "era de la aceleración" (Friedman, 2016;
Organización Mundial de la Salud, 2019; Zucker, 2020). Los métodos de innovación recientes
han reaccionado comprimiendo las estructuras temporales existentes en lugar de construir
otras nuevas. Por ejemplo, los "sprints de innovación" (Knapp, Zeratsky y Kowitz , 2016)
intentan realizar las fases regulares de desarrollo de nuevos productos en cinco días (cada
día dedicado a cada fase de proceso que suele durar semanas). Nuestro estudio sugiere que
esto resultará en fracaso y frustración. En cambio, instamos a las organizaciones a responder
a la necesidad de acelerar sus procesos rediseñándolos completamente y utilizando
tecnologías de aceleración que mejoren la experimentación rápida, como hemos observado
en este estudio. Esto es fundamental cuando se trata de la necesidad de innovar bajo el arma
para las crisis sanitarias, como la de COVID-19, para desarrollar nuevas vacunas y métodos
de diagnóstico.
Coordinación en el proceso de innovación
Este estudio revela un nuevo tipo de coordinación que proporciona una vía de oro para los
procesos de innovación ad hoc bajo una gran presión de tiempo, a saber: la coordinación
adaptativa. Esto contribuye a las teorías de coordinación, ya que la literatura ha subrayado
hasta ahora la importancia de la coordinación total. Estudios anteriores sobre los procesos
de innovación muestran que la coordinación plena permite a los individuos llegar
rápidamente a un cierre sobre cómo encajan las tareas y asegurar el momento adecuado de
las actividades conectadas (Ben-Menahem, von Krogh, Erden, & Schneider, 2015; Malone &
Crowston , 1994; Steinhardt & Jackson, 2014). Sin embargo, estos estudios se han centrado
en los procesos sin una gran presión de tiempo dentro de los procesos regulares de
innovación organizativa. En los estudios de laboratorio sobre el trabajo creativo bajo la
presión del tiempo, también se comprobó que la coordinación plena era útil para coordinar
rápidamente los esfuerzos de los participantes para completar una serie de tareas como la
resolución de rompecabezas de palabras o la realización de la ideación (Chirumbolo y otros,
2004; Harrison, Mohammed, Mcgrath, Florey y Vanderstoep , 2003; Kelly y Karau, 1993). Sin
embargo, las tareas creativas en los estudios de laboratorio carecen de la complejidad del
trabajo de desarrollo de nuevos productos. Los hackers combinan la alta presión del tiempo
y el proceso de innovación, iluminando los inexplorados efectos negativos de la coordinación
total. En condiciones de innovación acelerada, el trabajo con plena coordinación dio como
resultado la incapacidad de adaptarse a la alta y reemergente ambigüedad, lo que llevó al
fracaso.
En cambio, descubrimos la coordinación adaptativa, un nuevo tipo de coordinación que es
altamente productiva para la innovación acelerada. En la coordinación adaptativa, los actores
comienzan el proceso de trabajo con una base mínima de coordinación y aumentan su
coordinación a medida que el trabajo avanza, detectando y ajustándose rápidamente al
trabajo de los demás. Esto fue fundamental para el éxito de la innovación acelerada, ya que
permitió mantener la ambigüedad temporal bajo la presión del tiempo. Esto es
particularmente importante porque muchos entornos de trabajo modernos son menos
claros, estables y estructurados que antes, y se infunden más grados de ambigüedad en los
procesos de trabajo, en particular en la innovación (Benbya, Nan, Tanriverdi y Yoo, 2020;
Majchrzak, Griffith, Reetz y Alexy , 2018). En este estudio se descubre la relación poco
explorada entre la coordinación y la ambigüedad. Estudios anteriores sobre la innovación
documentan cómo el mantenimiento de la ambigüedad -dejando deliberadamente la
incertidumbre en los procesos de producción de conocimientos (Markus, Majchrzak y Gasser,
2002) o la imprevisibilidad en los procesos creativos (Austin, Devin y Sullivan, 2011; Bechky y
Okhuysen, 2011)- es útil para alcanzar resultados innovadores. Sin embargo, bajo la presión
del tiempo, la ambigüedad se reduce rápidamente para llegar a un cierre cognitivo (Amabile
et al., 2002). La coordinación adaptativa es, por lo tanto, un mecanismo importante que
permite mantener altos grados de ambigüedad incluso bajo la presión del tiempo. En la labor
futura se debería seguir examinando la coordinación en contextos plagados de
ambigüedades, como la innovación y el espíritu empresarial.
Además, la constatación de que la coordinación adaptativa es la clave del éxito de la
innovación acelerada pone en tela de juicio la necesidad de un cierre conceptual en los
procesos de innovación actuales. La bibliografía actual describe una transición en una
determinada etapa del proceso de innovación, a menudo denominada "selección" (Campbell,
1969; Simonton, 1999; Vincenti, 1994), en la que los individuos hacen converger sus
conceptos divergentes y llegan a un cierre en una clara solución potencial (Brun & Sætre ,
2009; Kruglanski & Webster, 1996). La necesidad de alcanzar una base completa para la
coordinación con tal cierre conceptual en el proceso de innovación nació en un período en el
que la experimentación era costosa en términos de tiempo y dinero, favoreciendo la
preparación y reduciendo la ambigüedad. Como vemos en este estudio, las nuevas
tecnologías y herramientas de fabricación de formas libres (como la impresión en 3D,
Raspberry Pi y Arduino) han reducido drásticamente los costos de experimentación (Boland
et al., 2007; Su & Pirani, 2013). Por lo tanto, cuestionamos la necesidad de un cierre
conceptual en los procesos de innovación de hoy en día e instamos a las investigaciones
futuras a que sigan investigando la naturaleza cambiante de esos procesos en el campo.
Además, este estudio mejora nuestra comprensión del trabajo en entornos contemporáneos
ad hoc. La importancia de los tipos de organización ad hoc está creciendo a medida que
aumenta el trabajo en grupo, los acuerdos laborales a petición y la organización informal para
objetivos sociales (Alkhatib, Bernstein y Levi, 2017; Kittur y otros , 2013; Majchrzak y
Malhotra, 2020; Sundararajan, 2016). Los profesionales exigen cada vez más autonomía y
libertad en su trabajo (Lee & Edmondson, 2017; Lifshitz-Assaf et al ., 2018). En la literatura
actual sobre el trabajo ad hoc, los actores sociales que acaban de reunirse se apoyan en
estructuras organizativas o profesionales preexistentes para lograr la coordinación. Las
estructuras prescritas, como las funciones previamente establecidas y ampliamente
aceptadas (Bechky, 2006; Valentine y Edmondson, 2014) y los protocolos de proceso (Faraj y
Xiao, 2006; Klein y otros, 2006), permiten a los agentes desarrollar un entendimiento
compartido y coordinar sus procesos de trabajo. Pero los procesos de innovación acelerados
ad hoc traen consigo condiciones teóricamente distintas: los hackatones se autoorganizan,
evitando deliberadamente definir estructuras organizativas o profesionales para el trabajo
de los participantes (Lakhani & Panetta, 2007; Tushman et al., 2012). Encontramos que sin
estructuras claras, en entornos ad hoc, es demasiado costoso lograr una coordinación
completa. En cambio, encontramos que la coordinación adaptativa logra el equilibrio
adecuado. Es importante advertir que la condición límite de nuestros hallazgos es el flujo de
trabajo visible: los participantes de la hackathon pudieron ver el trabajo de los demás y de
esta manera percibir y ajustar rápidamente y aumentar la coordinación de forma gradual.
Cuando se realizan trabajos virtuales o remotos es imperativo crear un flujo de trabajo visible
para permitir dicha coordinación a través de tecnologías digitales.
Esperamos que nuestro estudio anime a los investigadores a investigar otras formas
contemporáneas interesantes de organizarse para la innovación. La literatura actual sobre
innovación se centra en las formas tradicionales de organizarse para la innovación que se
basan en principios de autoridad y jerarquía. Estos principios se trasladaron de las fábricas y
de la revolución industrial a los ferrocarriles, y luego a la producción en masa de las empresas
(Chandler, 1993). En aquellos tiempos, la mayoría de las tareas laborales eran agotadoras,
aburridas, repetitivas y, a menudo, peligrosas, y estos principios ayudaban a conseguir
eficiencia y seguridad. En el siglo XXI, la necesidad de centrarse en la organización de la
actividad humana para esas tareas laborales es menos apremiante, ya que cada vez se
realizan más con máquinas (Dhar, 2016; Raisch & Krakowski, 2020; Seamans & Furman, 2019;
Wingfield, 2017). En cambio, es necesario investigar nuevas formas de aprovechar las
capacidades creativas humanas para innovar y resolver los innumerables problemas
científicos, tecnológicos y sociales que se plantean en combinación con las máquinas (Beane
& Orlikowski , 2015; Kittur et al., 2019).
Finalmente, la realización de este estudio nos ha dejado verdaderamente atónitos por lo que
se puede lograr en tres días. Cambió el significado de 72 horas para nosotros y para los
individuos con discapacidades que esperaron años para que las compañías produjeran los
productos que necesitaban. Esperamos que este estudio inspire a los individuos y
organizaciones a iniciar y experimentar con nuevos procesos acelerados para lograr objetivos
importantes.