Urizar Pineda Alexander

ADMINISTRACIÓN
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE RECURSOS HUMANOS 1

DE CAMPECHE
INGENIERÍA FINANCIERA Y FISCAL
NOMBRE DE LA UNIVERSIDAD:
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE
NOMBRE DE LA ASIGNATURA:
ADMINISTRACIÒN DE RECURSOS HUMANOS 1
NOMBRE DEL ALUMNO:

URIZAR PINEDA ALEXANDER
GRADO/GRUPO
9° “B”
ACTIVIDAD
CARPETA DE EVIDENCIA
NOMBRE DEL PROFESOR:

C.P.A. ÁNGEL SÁNCHEZ QUEJ, M.H.D.
FECHA DE ENTREGA:
20/08/2020
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
INDICE
INDICE...........................................................................................................................................2
INTRODUCCION.............................................................................................................................3
UNIDAD I.......................................................................................................................................4
INVESTIGACION.............................................................................................................................5
MAPA CONCEPTUAL....................................................................................................................12
UNIDAD 2....................................................................................................................................14
INVESTIGACION...........................................................................................................................15
UNIDAD 3....................................................................................................................................33
INVESTIGACION...........................................................................................................................34
MANUAL UNIDAD 3.....................................................................................................................51
UNIDAD 4....................................................................................................................................65
INVESTIGACION...........................................................................................................................66
MANUAL DE UNIDAD 4................................................................................................................78
CONCLUSIÓN…………………………………………………………………………………………………………………………109
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................110
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
INTRODUCCION
En la primera unidad analizaremos la administración, recursos humanos (RRHH)

es el área que se ocupa de todo lo concerniente al personal que labora en una
organización, y a las dinámicas necesarias para su formación, estímulo,
jerarquización, etc. La administración de recursos humanos es la disciplina
encargada de gestionar ese recurso empresarial.
En la segunda unidad hablaremos sobre proceso de selección, El departamento
de recursos humanos de la empresa se encarga de realizar este proceso, para lo
cual debe asumir el desafío de seleccionar candidatos que cumplan con las
características requeridas por el puesto.
En la tercera unidad análisis de puesto habla sobre que es un proceso que busca
entender cuáles son las tareas importantes de un trabajo, cómo se realizan y qué
atributos humanos son necesarios para la ejecución exitosa de este trabajo.
En la ultima unidad que esta la cuarta analizaremos el tema de valuación de
puesto nos ayudan a definir la posición de nuestros puestos, en cuanto a su valor
o importancia dentro de la organización. Para poder llevar a cabo la valuación,
necesitamos llevar a cabo el análisis de puestos. El Análisis de Puestos, que
significa recabar información acerca del puesto, es la herramienta para poder
valuar un puesto y trata de analizar un puesto en cada una de las actividades
individuales que realiza un puesto.
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
UNIDAD I
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
INVESTIGACION
NOMBRE DE LA UNIDAD I:
PLANEACIÓN Y TÉCNICAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
NOMBRE DEL ALUMNO:

GRADO/GRUPO
9° “B”
ACTIVIDAD
INVESTIGACIÓN

FECHA DE ENTREGA:
14/05/2020
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
PLANEACIÓN Y TÉCNICAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS
TEMA 1 INTRODUCCIÓN
Reseña de las relaciones laborales en la historia.
las relaciones laborales en la historia fue Marx a través de su Materialismo

Histórico. Marx y Engels primero organizan su pensamiento filosófico a partir del
Materialismo Dialéctico indicando que no hay más realidad que la materia, pero
que esta materia no está estática sigue un proceso de cambio en el cuál siguen la
filosofía de su maestro Hegel y consideran que su desarrollo es de forma
dialéctica: la confrontación de dos situaciones opuestas nos lleva a generar una
nueva, distinta a las dos anteriores.
Pero Marx y Engels no se quedan en una concepción teórica de la realidad. Su
ideal es cambiar la sociedad y por eso, a partir de esta base filosófica evolucionan
un pensamiento más social que es el Materialismo Histórico. Analizan las
relaciones laborales a través de la historia y por ser breve se centrará en tres
puntos.
 Mundo antiguo: las relaciones eran de amo-esclavo. El amo no se apropia
solo del esfuerzo del trabajador que trabaja para él, sino que también del
mismo trabajador al cuál puede comprar y vender.
 Época Feudal: Señor-Siervo. Hay una servidumbre en la que el señor se
apropia del excedente del trabajo para su propio beneficio por medio de
coacción.
 Capitalismo: Capitalista-Proletario. Nos encontramos ya con un trabajo
asalariado en la que el Capitalista se apropia de la plusvalía del trabajo a
través de las relaciones de mercado.
Para Marx y Engels la historia no permanece estática va evolucionando. Por eso,
desde su dialéctica proponen un nuevo cambio. Son hijos de su tiempo, el Siglo
XIX, el Siglo de las revoluciones y proponen como sistema la revolución social. El
problema es que los seres humanos somos tan exagerados que estas
revoluciones llevaron a situaciones tan atroces como las de los Totalitarismos del
Siglo XX.
 Sistema de gremios.
Desde la Edad Media se generó el adiestramiento de aprendices, los sindicatos y
uniones obreras.
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DE CAMPECHE
Los propietarios de talleres organizaron gremios con el propósito de proteger sus
intereses, también servían para regular el empleo y el adiestramiento de
aprendices, ellos fueron los precursores de las asociaciones patronales.
Más tarde los trabajadores conocidos como jornaleros formaron sus propios
gremios para representar sus intereses.
 Edad moderna.
Siglo XVI – XVIII 1789- Revolución Francesa.
1917- Revolución Rusa.
Siglo XVII absolutismo Monárquico, Mercantilismo, Revolución Intelectual.
Orden y seguridad más importante que la libertad.
Amplió las bases de Capitalismo.
Valorizó las actividades lucrativas.
Valor del dinero.
Ve fundamentalmente la vida económica.
Incremento demográfico.
Reducción de la aristocracia.
Se definen los rasgos de una Sociedad Capitalista (agraria hasta el siglo
XIII), luego Artesanal.
 Edad contemporánea.
Aparición de sociedades capitalistas.

Revoluciones burguesas.
Organización del poder de maneras diferentes.
Las relaciones laborales nacen cuando aparecen los sindicatos en el siglo
XVIII. Cuando surge la revolución industrial.
Los sindicatos son asociaciones estables de trabajadores asalariados que
lucha por sus intereses.
Antes de los sindicatos, las relaciones laborales se expresaban los entre
trabajadores y gremios de artesanos.
Los sindicatos no nacen de los gremios, aparece en el siglo XVIII con la
revolución industrial. Primero aparece sociedades de socorros mutuas y
luego aparecen los sindicatos.
 En la actualidad.
Universalización de la civilización occidental.

Globalización – Supremacía tecnológica con imposición a otros países.
Crecimiento exponencial de la ciencia y tecnología.
Posibilidades de consumo insospechados.
Crecimiento exponencial de la población
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DE CAMPECHE
Concentración de la riqueza de un pequeño grupo de estados,
multinacionales y organizaciones internacionales como F.M.I. Y B.M. Las
cuales fomentan la dependencia económica (antes colonialismo).
Fuertes diferencias entre norte y sur tras el fracaso del socialismo.
Gran avance en comunicaciones e informática
TEMA 2. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS
Origen y evolución de la administración de recurso humanos
Los Recursos Humanos tienen casi dos siglos de historia. Por tanto, es difícil
resumir en poco espacio los hitos más importantes que han dado lugar al concepto
que ahora conocemos. Aun así, nos hemos arriesgado a hacerlo y te proponemos
que eches un vistazo a cinco de ellos y a sus principales avances.
Revolución Industrial
El primer antecedente de los Recursos Humanos debemos situarlo a mediados del
siglo XIX, en plena Revolución Industrial, que se desarrolló básicamente
en Europa y Estados Unidos. La excesiva mecanización de las tareas generó una
creciente insatisfacción entre el personal de las empresas y las grandes fábricas,
lo cual dio origen a las primeras medidas para tratar de solucionar problemas
asociados a la salud, la vivienda y los horarios de los trabajadores. La más
importante de ellas fue la creación de los llamados Departamentos de Bienestar.
Principios del siglo XX
Surgieron las primeras oficinas dedicadas a la gestión del personal. Sin embargo,
se centraban sólo en acciones disciplinarias y algunas veces en sistemas
retributivos. Poco a poco se empezaron a explorar otros frentes como la
contratación, el despido, las fórmulas salariales y el análisis de la productividad.
Sus responsables tenían un marcado carácter autoritario y en muchos casos
estaban adscritos a la dirección.
Años 70 y 80’s
El enfoque disciplinario de la etapa anterior es reemplazado por otro en el que se
tienen en cuenta los factores psicológicos y sociológicos en el rendimiento laboral.
Los líderes del área dan los primeros pasos para mejorar la adaptación del
personal a la empresa y, a la vez, ganan más independencia dentro los mapas
corporativos. Además, se profundiza en la gestión del personal y se empieza a
hablar de forma abierta de un concepto hasta entonces difuso: el clima laboral.
Del año 2000 en adelante
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
Tras la llegada de Internet y la progresiva consolidación de las nuevas
tecnologías, los modelos de empresa dan un giro rotundo. El personal de las
compañías, que ahora está mucho más cualificado para ejercer sus labores,
reclama cada vez más espacios de participación, interacción y decisión en las
empresas. La gestión del talento se convierte en una prioridad. Los Recursos
Humanos amplían su núcleo de operaciones: además de la contratación y el
despido, ahora también se ocupan de la formación, la capacitación, la conciliación
horaria y, en último término, de todo lo que guarde relación con el bienestar de sus
trabajadores. Los procesos son mucho más dinámicos, ágiles y están integrados
con los objetivos generales de la empresa.
En la actualidad los recursos humanos son considerados parte fundamental para

el funcionamiento óptimo de una empresa, cuya relación con los recursos
financieros, materiales y técnicos, son la base para el logro de objetivos y metas,
así como crecimiento y consolidación de variadas empresas y organizaciones.
TEMA 3. LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS COMO

SISTEMA.
Definir a la administración de recursos humanos como un sistema:
En administración, recursos humanos (RRHH) es el área que se ocupa de todo lo
concerniente al personal que labora en una organización, y a las dinámicas
necesarias para su formación, estímulo, jerarquización, etc. La administración de
recursos humanos es la disciplina encargada de gestionar ese recurso
empresarial. Específicamente, se ocupa de la planeación, organización, desarrollo
y coordinación eficiente del personal de una organización cualquiera, se encarga
no sólo la gestión macro de la empresa, sino también sus mecanismos de
selección, formación y estímulo al empleado, y todo aquello que sea objetivo del
departamento de recursos humanos de la misma.
Dicha disciplina, al menos en los términos en que existe hoy, nace con la
organización misma del capitalismo y de la clase trabajadora, en el momento en
que el derecho laboral hace su entrada y surge la necesidad de reglamentar el
trabajo. En ese sentido, puede considerársela en contacto con otros campos del
saber social como la psicología, la sociología y el derecho.
Los recursos organizacionales pueden clasificarse en cinco grupos:
Recursos físicos o materiales. Necesarios para efectuar las operaciones básicas
de la organización, ya sea para prestar servicios especializados o para producir
bienes o productos. El espacio físico, los terrenos y los edificios, los predios, el
proceso productivo, la tecnología que lo orienta, los métodos y procesos de trabajo
dirigidos a la elaboración de los bienes y los servicios producidos por la
organización constituyen los recursos materiales. Gran parte de lo que se refiere a
tecnología puede aplicarse también al área de los recursos materiales y físicos de
la organización. No obstante, la tecnología no se limita a los recursos físicos o
materiales, aunque éstos son su mayor componente.
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DE CAMPECHE
Recursos financieros. Se refieren al dinero, en forma de capital, flujo de caja
(entradas y salidas), empréstitos, financiación, créditos, etc., que están disponibles
de manera inmediata o mediata para enfrentar los compromisos que adquiere la
organización. También están incluidos los ingresos producidos por las operaciones
de la empresa, las inversiones de terceros y toda forma de efectivo que pase por
la tesorería o la caja de la organización.
Recursos humanos. Personas que ingresan, permanecen y participan en la
organización, en cualquier nivel jerárquico o tarea. Los recursos humanos están
distribuidos en el nivel institucional de la organización (dirección), en el nivel
intermedio (gerencia y asesoría) y en el nivel operacional (técnicos, auxiliares y
operarios, además de los supervisores de primera línea).
Recursos mercadológicos. Constituyen los medios que las organizaciones

emplean para localizar, contactar e influir en los clientes o usuarios. En este
sentido, los recursos mercadológicos también incluyen el mercado de
consumidores o clientes de los productos o servicios ofrecidos por la organización.
Por consiguiente, estos recursos comprenden todas las actividades de
investigación y análisis de mercado (de consumidores y de competidores), el
sistema de ventas (incluidos la planeación, la ejecución y el control), promoción,
publicidad, distribución de los productos a través de los canales adecuados,
desarrollo de nuevos productos según las nuevas demandas, fijación de precios,
asistencia técnica al consumidor, etc.
Recursos administrativos. Constituyen los medios con los cuales se plantean,
dirigen, controlan y organizan las actividades empresariales. Incluyen los procesos
de toma de decisiones y distribución de la información necesaria, además de los
esquemas de coordinación e integración utilizados por la organización.
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DE CAMPECHE
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
MAPA CONCEPTUAL
NOMBRE DE LA UNIDAD I:
PLANEACIÓN Y TÉCNICAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
NOMBRE DEL ALUMNO:

GRADO/GRUPO
9° “B”
ACTIVIDAD
MAPA CONCEPTUAL

FECHA DE ENTREGA:
18/05/2020
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
UNIDAD 2
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
INVESTIGACION
NOMBRE DE LA UNIDAD II:

PROCESO DE SELECCIÓN
NOMBRE DEL ALUMNO:

GRADO/GRUPO
9° “B”
ACTIVIDAD
INVESTIGACIÓN

FECHA DE ENTREGA:
25/05/2020
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
Tema 1: Reclutamiento
La importancia del reclutamiento y las características de los elementos que

intervienen en el proceso e identificar fuentes y medios para el reclutamiento de
personal.
La importancia estratégica del reclutamiento

El reclutamiento de personal es un proceso por el cual una organización incorpora
al personal adecuado para ocupar los diversos puestos en su interior. Este
proceso cuenta con cuatro etapas:
 Análisis de necesidades de empleo (análisis y valoración de puestos);

 Reclutamiento (interno y externo);
 Selección; y
 incorporación a la organización.
El departamento de recursos humanos de la empresa se encarga de realizar este

proceso, para lo cual debe asumir el desafío de seleccionar candidatos que
cumplan con las características requeridas por el puesto.
El proceso inicia con el análisis del puesto que requiere ser cubierto, ya sea de
reciente creación o para mantener su funcionamiento; luego se realiza la
búsqueda de los candidatos dentro o fuera de la organización; después se
selecciona al candidato que cumpla con las características requeridas por el
puesto y finalmente la persona seleccionada recibe una inducción al puesto y a la
empresa.
Es importante que dentro de la planeación estratégica se incluya el reclutamiento y

selección de personal porque tener un personal apto para la operación constituye
un punto clave debido a la necesidad de contar con un capital humano idóneo
para hacer de la compañía una organización competitiva.
La competitividad y productividad no es un asunto de máquinas e infraestructura.

Ciertamente, se requiere de tecnología, calidad y eficiencia. Pero para lograr ello
lo más importante es contar con el personal adecuado. Por ello las áreas de
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
recursos humanos de las empresas adquieren cada vez mayor importancia dentro
de las organizaciones.
las características principales de los procesos objeto de análisis de esta

entrada:
 Reclutamiento
Cuando se produce una vacante, las áreas responsables de la misma se
comunican con RRHH para que inicie el proceso de reclutamiento. Primero
actualizan o crean el perfil del puesto, y luego de las aprobaciones
correspondientes proceden a publicar internamente el detalle de la vacante a
través del buzón de correo utilizado para la comunicación interna. El mismo
incluye informaciones tales como el título de la vacante; requerimientos de la
posición; áreas de conocimiento; procedimiento para aplicar; el salario que paga
dicha posición; entre otras. Adicional a esto, las vacantes son publicadas en la
Intranet.
Los empleados que desean aplicar para una vacante lo hacen desde un formulario
digital disponible en la Intranet. Una vez completado le llega una solicitud de
aprobación a su supervisor inmediato, y luego el área de RRHH recibe la solicitud
correspondiente. En el caso de que no se obtengan candidatos internamente,
RRHH pasa a realizar el proceso de manera externa a través de una empresa de
reclutamiento que tiene ya un contrato preestablecido con la institución.
 Selección
Luego de que los candidatos han pasado la depuración inicial, entonces vienen las
pruebas necesarias dependiendo la posición para la que estén concursando.
Dichas pruebas incluyen pruebas técnicas, redacción de informes, pruebas de
competencias en un ambiente simulado y entrevistas. Estas se realizan de manera
planificada y en muchas ocasiones en coordinación con la empresa externa.
Una vez el candidato ha sido seleccionado se le informa de manera presencial e
inmediatamente se le envía un correo a los demás participantes indicándoles que
no fueron seleccionados o si fueron colocados en un banco de elegibles para
futuras vacantes de esa misma posición. Adicional a esto, al empleado se le
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DE CAMPECHE
presenta su nuevo paquete de beneficios y se coordinan los entrenamientos que
sean necesarios para el puesto que va a desempeñar.
 Promoción
En esta institución un empleado es promovido solo cuando hay una vacante
disponible, es decir que no existe un esquema de crecimiento horizontal. Cabe
resaltar que, de acuerdo a las entrevistas que realicé, cuando se implementó el
sistema de carrera se definió una malla de crecimiento, la cual sí contemplaba
promociones en la misma posición. Sin embargo, por razones presupuestarias
esta nunca ha sido implementada.
TEMA 2: SELECCIÓN
La importancia de la selección del personal.
La selección de personal es fundamental para crear un equipo competitivo y

aportar valor a la empresa, por ello, debe ser un pilar importante dentro de
cualquier estrategia empresarial.
Realizando una revisión teórica de lo que significa la selección de personal,
encontramos a De Ansorena, (1996), quien manifiesta que seleccionar personal es
una actividad estructurada y planificada que permite atraer, evaluar e identificar,
con carácter predictivo, las características personales de un conjunto de sujetos a
los que se denominan “candidatos”, que les diferencian de otros y les hacen más
idóneos, más aptos o más cercanos a un conjunto de características y
capacidades determinadas de antemano como requerimientos críticos para el
desempeño eficaz y eficiente de una cierta tarea profesional.
Un proceso de selección debe reunir los siguientes aspectos, para aprovechar al
máximo las capacidades tanto personales como sistémicas de una organización
determinada:
1. INCLUYE LOS MENOS ELEMENTOS POSIBLES.
Un proceso bien diseñado debe contener cuantas herramientas y momentos sean
significativos y necesarios para garantizar la calidad del resultado final, pero deben
evitarse redundancias que añaden coste, tanto en tiempo de dedicación como en
el manejo de documentos. La satisfacción de los candidatos suele dañarse al
hacerles participar en procesos extremadamente complejos y prolongados.
2. USA TODAS LAS FUENTES RELEVANTES DE DATOS.
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Conviene tratar de identificar cuanta información sea útil al proceso y las posibles
fuentes en las que se puede encontrar esa información. No siempre el currículo es
una buena fuente de información, ni la única. Los informes verbales, las
referencias personales, los resultados históricos de los candidatos, etc., pueden
complementar las fuentes de información.
3. USA INFORMACIÓN APORTADA Y EXTRAÍDA.
Es decir, no solamente se restringe a utilizar la información que el candidato
aporta al proceso de forma espontánea, sino que el seleccionador utiliza
herramientas y crea activamente situaciones que favorecen o provocan, que el
sujeto “ponga en juego” sus recursos y su repertorio conductual, mostrando
habilidades y formas de comportamiento que indican, de manera evidente y activa,
sus habilidades y su “mundo interno”.
4. TIENE PUNTOS DE DECISIÓN CLARAMENTE ESPECIFICADOS.
Los momentos y mecanismos de decisión no se dejan al azar o al desarrollo
natural de los acontecimientos que, aleatoriamente, puedan presentarse. Desde el
principio deben especificarse los distintos momentos de toma de decisiones, el
tipo y el alcance de la información sobre la que se decidirá y quién será el
responsable de estas decisiones, así como los mecanismos de supervisión y
contraste de calidad de las decisiones que se ejercerán en cada punto del
proceso.
5. USA LA ORGANIZACIÓN COMPLETA HASTA EL FINAL.
Todos los recursos disponibles en la organización para la que se selecciona
pueden resultar útiles y utilizables en el proceso. Esto incluye a sus directivos, su
experiencia histórica sobre ‘know-how’ de producto, de servicio y de las propias
características de los candidatos a seleccionar.
6. LOS USUARIOS SON FORMADOS EN SUS FUNCIONES DENTRO DEL
PROCESO.
En este sentido, los “clientes” han de participar, inevitablemente, en los procesos
de selección en un momento u otro de la toma de decisiones. Por ello, aquel
proceso que resulta más eficaz es el que, desde el inicio, utiliza los encuentros
con el “cliente” como oportunidades de formación para desarrollar en él conceptos
y capacidades de análisis y observación que puedan utilizarse, posteriormente, en
el desarrollo del trabajo y que generan un “lenguaje” y un método común de
análisis de situaciones entre el seleccionador y su “cliente”.
 Técnicas e instrumentos de evaluación.

Cuando una empresa detecta la necesidad de reclutar talento tienes dos
opciones: utilizar técnicas tradicionales para elegir candidatos o técnicas
modernas para seleccionar personal.
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DE CAMPECHE
 Técnicas tradicionales para elegir candidatos.
Tradicionalmente las empresas se han valido de diferentes formas para atraer a
los candidatos: solicitud de currículums, empleados de la empresa sugieren
candidatos, convenios con universidades, propuesta externa de candidatos
(sindicatos, asociaciones), anuncios en prensa y contratar a una agencia de
selección de recursos humanos. Estas son.
 La entrevista de selección
En este proceso se trata de obtener la mayor información posible sobre el
comportamiento del candidato. Se tiene en cuenta tanto la comunicación verbal,
como la no verbal. Existen varios tipos de entrevista de trabajo, lo ideal es
combinarlas:
 Estructurada o dirigida.
 No estructurada o no dirigida.
 Situacionales.
 Secuenciales.
 Con varios entrevistadores.
 Bajo presión.
 Evaluación.
 Pruebas de conocimientos y habilidades
Tiene en cuenta la capacidad de los candidatos mediante unas pruebas que
evaluará sus habilidades y conocimientos. El objetivo es medir tanto la capacidad
y facilidad que posee el candidato para desempeñar tareas determinadas, como el
grado de conocimiento para desempeñarlas.
 Pruebas psicométricas y de personalidad
Permiten prever cuál será el comportamiento del candidato ante distintas
situaciones, para ver si las respuestas de esta persona se asemejan a lo que la
organización busca en el candidato.
 Técnicas de simulación
Este tipo de técnicas suelen ser más caras y se utiliza sobre todo para selección
en fábricas o en proyectos de investigación. Con ella se mide el potencial, las
habilidades y la personalidad del candidato. El nivel de certeza es mucho mayor
que las anteriores técnicas, pero su coste suele ser más elevado.
 Técnicas modernas para seleccionar personal.
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DE CAMPECHE
Se empieza a utilizar Internet para captar nuevos talentos. Pero se encuentra con
el mismo problema, elegir a aquellos que se ajusten al puesto. Ahora existen
técnicas modernas para seleccionar personal que pueden ayudar en esta tarea.
 Entrevistas con un nuevo enfoque

En la tradicional entrevista pueden tener cabida otros tipos de preguntas:
 Preguntas aparentemente disparatadas. Por ejemplo: ¿Qué opinas de los
jerséis de cuadros? De esta manera, puedes probar el potencial creativo del
candidato.
 Juegos de rol. Se trata de proponer al candidato que interprete un papel.
Por ejemplo, cómo atendería a un cliente que quiere hacer una
reclamación.
 Café y empleo. Se trata de crear una charla distendida tomando un café.
 Situaciones extremas. Poner al candidato en una situación de vida o
muerte, para saber cómo trabajaría bajo presión.
 Employer branding
Esto implica crear una imagen de marca empleadora que atraiga talento adecuado
a la empresa. El employer branding tiene como objetivo realizar un lugar de
trabajo tan atractivo que sean los propios trabajadores los que tengan el deseo de
trabajar en esa empresa.
 Establece una estrategia de Inbound Recruiting
En vez de perseguir el talento se trata de atraer, enamorar y contratar a los
candidatos. Empresas como Apple o Google aplican esta metodología.
 Entrevista por videoconferencia
Es una opción más a la entrevista cara a cara. A veces el candidato no se puede
trasladar al lugar de la entrevista. Sirve para evaluar la paciencia y la capacidad de
reacción de los entrevistados.
 Headhunting 3.0.
También conocido como reclutamiento inteligente o proceso de headhunting. Con
las redes sociales personales y profesionales, así como los cada vez más
numerosos portales de empleo, las empresas tienen más datos que procesar.
Para hacer una selección más rápida se sirven de herramientas de Small Data o
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DE CAMPECHE
Big Data, donde los reclutadores podrán organizar toda la información y extraer la
más relevante.
TEMA 3: CONTRATACIÓN
CONCEPTO:
Un contrato de trabajo es un acuerdo entre el empresario y el trabajador por el
cual este último se obliga a prestar determinados servicios por cuenta del
empresario y bajo su dirección, a cambio de una retribución, es decir, de un
salario.
TIPOLOGÍA:
 Contratación por obra o tiempo determinado
El artículo 37 de la Ley Federal del Trabajo señala que una contratación por
tiempo determinado puede únicamente estipularse cuando lo exige la naturaleza
del trabajo que se va prestar o cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a
otro trabajador.
 Contratación por tiempo indeterminado
Comprende las relaciones de trabajo indeterminadas o que exceden los 180 días.
En este caso, podrá establecerse un periodo de prueba, el cual no podrá exceder
de 30 días, con el único fin de verificar que el trabajador cumple con los requisitos
y conocimientos necesarios para desarrollar el trabajo que se solicita.
Importante aclarar que el periodo de prueba podrá extenderse hasta 180 días, solo
cuando se trate de puestos de dirección, gerenciales y demás personas que
ejerzan funciones de dirección o administración.
 Contratación por periodo de prueba
El artículo 39 A de la misma ley se indica que en el caso de los periodos de
prueba que serán de 30 y de hasta 180 días, para trabajos administrativos,
técnicos o de especialización, al término de este periodo, si el patrón decide no
continuar la relación laboral.
 Contratación por capacitación inicial
Con el propósito de promover el empleo formal se estableció una nueva modalidad
de relación de trabajo, con el fin de que las personas que no tienen experiencia la
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DE CAMPECHE
adquieran al prestar sus servicios personales subordinados esta modalidad es
conocida como capacitación inicial.
La ley considera que hay una relación de trabajo por capacitación inicial cuando
un trabajador se obliga a prestar servicios subordinados bajo la dirección y mando
del patrón, con la finalidad de que el primero adquiera los conocimientos o
habilidades necesarias para la actividad para la que vaya a ser contratado.
Cuando se concluye el periodo de prueba o de capacitación inicial y continua la
relación de trabajo, ésta se considera por tiempo indeterminado.
 Contrato por relación de trabajo por temporada
La Ley Federal del Trabajo contempla en su artículo 39-F que las relaciones de
trabajo por tiempo indeterminado serán continuas por regla general, en los casos
de actividades de temporada o que no exijan la prestación de servicios toda la
semana, mes o año.
Hay que tener claro que los trabajadores que presten servicios bajo esta
modalidad tienen los mismos derechos y obligaciones que los trabajadores por
tiempo indeterminado, en proporción al tiempo trabajado en cada periodo.
Para evitar abusos en el uso de estas nuevas figuras, las contrataciones deberán
establecerse en un convenio por escrito y se determinarán los periodos de prueba
y de capacitación.
 Contrataciones no permitidas por la ley
Los siguientes tipos de contratación no están permitidos por la Ley Federal del
Trabajo y la compañía deberá estar atenta de no incurrir en ninguna de estas
contrataciones ya que podrá hacerse acreedora a sanciones de tipo laboral.
 Contratación por aprendizaje
Es el que se celebra para que el trabajador reciba enseñanza a cambio de una
retribución simbólica inferior al salario mínimo.
Este contrato estuvo permitido por la primera Ley federal del trabajo, pero la ley
actual lo suprimió, por considerar que se prestaba a la explotación del trabajador,
pues permitía no pagarle salario o pagarle una retribución inferior al mínimo,
pretextando que estaba recibiendo enseñanza.
 Contratación de menores de catorce años de edad
De acuerdo a la Constitución Mexicana y la Ley Federal del Trabajo, la edad
mínima para admitir a una persona como trabajador, es la de catorce años
cumplidos, porque se considera que antes de esa edad el individuo no se ha
desarrollado lo suficiente, ni física ni mentalmente.
 Contratación verbal
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DE CAMPECHE
Se autorizaba este tipo de contrato para algún tipo de servicios como el temporal,
pero la ley vigente ya no lo permite, por lo que todos los contratos de trabajo, de
cualquier clase, tienen que celebrarse necesariamente por escrito.
Si el patrón celebra cualquiera de las contrataciones no permitidas por la ley, ya
sea verbalmente o por escrito se expone a las sanciones que la autoridad laboral
le imponga, además la contratación laboral no tiene valor legal.
Es importante que tanto la empresa como el trabajador deben conocer sus
derechos y obligaciones laborales.
Por ello, se recomienda que el área encargada de contratar a los colaboradores
elabore los contratos laborales minuciosamente y además conozca los
diferentes tipos de contratación que existen.
RELACIONES LABORALES
Colectivas:
Las relaciones colectivas de trabajo son acciones y derechos que le pertenecen a
todos los empleados por el solo hecho de ser un trabajador. Al contrastar las
relaciones individuales de trabajo con las relaciones que ya existen entre el
empresario y el empleado, se pueden mediar las normas legales y el convenio
colectivo.
En la constitución de muchos estados, los derechos tienen la capacidad de
asociarse y realizar una elección democrática de los que van a representar a los
trabajadores. Estos pueden llegar a participar en el desarrollo de las empresas y
son reconocidos como un derecho laboral necesario para todos los trabajadores y
a su vez estarán representados por delegados y el comité de la empresa.
Si la representación es sindical, se vincula directamente a través de las secciones
sindicales y sus delegados. Las modalidades que tienen los trabajadores de
participar en el desarrollo de las actividades de la compañía pueden llegar a
afectar las negociaciones colectivas y el control de las condiciones laborales. Para
poderse entender esta dinámica, es necesario saber y controlar el desarrollo de
las funciones y competencias disponibles.
Independientes:
Las relaciones individuales de trabajo son nociones jurídicas de uso universal, con
las cuales se puede establecer una relación comprendida entre un ciudadano que
se relaciona con el salario y otro que se relaciona con el patrón, este proporciona
el trabajo bajo ciertas normas y condiciones a cambio de una remuneración.
Mediante esta relación de trabajo, sin importar la forma en que esté definida, es
como se formaliza la creación de los derechos y las obligaciones reciprocas que
se establecen entre el empleado y el patrón.
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DE CAMPECHE
Esta relación ha sido y seguirá siendo, el medio fundamental para lograr acceder a
todos los derechos y prestaciones que se encuentran vinculadas con el trabajo en
el ámbito del derecho laboral y de la seguridad social.
TEMA 4: INDUCCIÓN
DEFINIR EL PROCESO DE INDUCCIÓN A LA EMPRESA Y AL PUESTO.
 INDUCCIÓN GENERAL
En esta etapa, se debe brindar toda la información general de la empresa que se
considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo (dependiendo de
éste, se profundizará en algunos aspectos específicos), considerando la
organización como un sistema. Sin embargo, es importante considerar que todos
los personales de una empresa son vendedores o promotores (directos o
indirectos) de la misma, lo cual hace que sea fundamental una orientación de
todos hacia una misma imagen corporativa.
En esta etapa, se deberá presentar entre otros la siguiente información:
 Estructura (organigrama) general de la compañía, historia, misión, visión,
valores corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y
dimensión o tamaño de la empresa (ventas en pesos o toneladas al año).
 Presentación del video institucional y charla motivacional.
 Productos, artículos y servicios que produce la empresa, sectores que
atiende y su contribución a la sociedad.
 Certificaciones actuales, proyectos en los que está trabajando la empresa y
planes de desarrollo.
 Aspectos relativos al contrato laboral (tipo de contrato, horarios de trabajo,
tiempos de alimentación y marcaciones, prestaciones y beneficios, días de
pago, de descanso y vacaciones entre otros).
 Programas de desarrollo y promoción general del personal dentro de la
organización.
 Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo.
 Los sistemas de retribución, reglamentos, régimen disciplinario y otros
aspectos de interés institucional, que sean pertinentes para el caso.
 Varios (Vigilancia y seguridad interna, dotación general, ubicación de
baños, comedor y vistieres, salidas de emergencia y otros).
 Políticas y compromiso de la gerencia o de la dirección de la empresa con
la salud y la seguridad, y capacitación general en salud ocupacional y
seguridad industrial.
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Sobre este último punto, es importante resaltar que la salud ocupacional es
responsabilidad de la empresa y está a cargo del personal dirigente; por lo que es
responsabilidad de los funcionarios con nivel de dirección y coordinación, ofrecer
adecuadas condiciones de trabajo, controlar la adopción de medidas preventivas
en el desarrollo de las actividades laborales y velar por la cobertura total del
personal a su cargo.
De igual forma, la compañía debe atribuirle tanta importancia a la seguridad como
a la producción, a la calidad y al control de los costos, ya que se trata de
convencer al trabajador de que él es responsable de la seguridad de su trabajo.
 INDUCCIÓN ESPECÍFICA
En esta etapa, se debe brindar toda la información específica del oficio a
desarrollar dentro de la compañía, profundizando en todo aspecto relevante del
cargo. Es supremamente importante recordar, que toda persona necesita recibir
una instrucción clara, en lo posible sencilla, completa e inteligente sobre lo que se
espera que haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma en cómo va a
ser evaluada individual y colectivamente.
Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien
realizará la presentación del jefe inmediato, de los compañeros de trabajo y de las
personas claves de las distintas áreas. Entre otros, se deberá presentar la
siguiente información:
1. El tipo de entrenamiento que recibirá en su oficio: breve información
sobre la forma en que será entrenado en su oficio, el responsable y los
objetivos del plan.
2. Estructura (organigrama) específica, y ubicación de su cargo y de todas
las personas con las que debe interactuar.
3. Diagrama de flujo de generación o producción de los productos y
subproductos o servicios, las maquinarias, equipos, instalaciones,
herramientas y materiales disponibles. En lo posible, hacer un recorrido
por el lugar de trabajo.
4. La incidencia que tiene el área en que trabajará con relación a todo el
resto del proceso, cuáles son los clientes internos y externos con los
que tendrá relaciones.
5. El manual de funciones para el cargo a desarrollar: en este se definen
con la mayor claridad posible las responsabilidades, alcances y
funciones específicas del cargo a desempeñar incluyendo su ubicación
dentro del organigrama y del proceso productivo, sus relaciones e
interacciones con otras áreas y dependencias, los planes de
contingencias, los procedimientos para obtener ayuda de terceros, etc.
6. El sistema de turnos de producción, las rotaciones y los permisos: es
necesario que se le comunique lo relativo a horarios de trabajo,
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alimentación, pausas, permisos para ausentarse del puesto de trabajo,
cual es el sistema de rotación de los turnos, etc.
7. El panorama específico de factores de riesgo, de acuerdo a la sección o
puesto de trabajo y el mapa de riesgos de la empresa: es indispensable
que las personas conozcan los riesgos a los que se someterán mientras
desempeñan sus funciones y las medidas de control que se
implementan en la empresa para mantenerlos en niveles de baja
peligrosidad. Es importante destacar que en el artículo 62 de la
resolución 1295 de 1994, el gobierno nacional a través del Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social, estableció la obligatoriedad de los
empleadores de informar a los trabajadores propios o contratados, sobre
los riesgos a que se exponen durante el desarrollo de sus labores. A
esto se le llama el derecho de saber de los trabajadores.
8. Los estándares o normas de seguridad por oficio: es recomendable
entregar una copia de los estándares y procedimientos seguros que el
trabajador debe poner en práctica en su puesto de trabajo. Esta
información le servirá al empleado como material de consulta
9. Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en el campo
de la salud ocupacional.
10. Mecanismo y proceso para la dotación de ropas de labor: aún cuando
parezca evidente, es necesario que el personal dirigente explique lo
relativo a la ropa de trabajo. Aquí se debe tratar además lo concerniente
al uso de los guardarropas o vestideros, y la reglamentación y
procedimientos establecidos para su empleo.
11. Equipos de protección personal requeridos en la sección: es preciso que
antes de entregárselos, se desarrolle una capacitación que tienda a
generar la sensibilización y la consciencia necesaria en el empleado,
para lograr con mayor facilidad y grado de compromiso la aceptación de
los mismos y la adaptación a su uso permanente. Esta capacitación
debe considerar como mínimo los siguientes aspectos:
12. El sistema de dotación: es decir cómo y bajo que procedimiento puede
el empleado acceder a estos (préstamo o de dotación personal), tanto
en horarios diurnos como nocturnos y en días feriados.
13. El mantenimiento: se refiere a la forma correcta de asearlos y
guardarlos, con el propósito de prolongar su vida útil y mantenerlos en
las mejores condiciones de uso.
14. Entrenamiento para uso correcto: el futuro usuario debe conocer con
toda claridad cuál es la forma técnica y correcta para el empleo de los
elementos de protección personal. Es común que debido a la falta de
esta información los protectores sean utilizados en forma incorrecta
disminuyendo por esta causa la eficiencia del mismo con lo cual se
somete el trabajador a una falsa protección. Se debe tener en cuenta
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que aun cuando la persona manifieste que conoce el modo de usarlos,
se debe efectuar un reentrenamiento para verificar tal afirmación.
Estándares de disciplina aplicados a quien no los emplee: el trabajador debe
conocer todo lo relativo al sistema disciplinario usado en la empresa para el
control de los estándares de seguridad establecidos, que se encuentran
establecidas en el reglamento, interno de trabajo, en el reglamento de higiene y
seguridad de la empresa y en el artículo 22 de la Decreto ley 1295 de 1994.
Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo: las principales finalidades
de este espacio son las de lograr que se mejore el registro de los reportes de
accidente de trabajo y que se disminuyan las posibilidades de agravamiento o
complicación de lesiones aparentemente leves, que resultan como consecuencia
de estos siniestros.
Procedimientos básicos de emergencia: todo personal dirigente debe cerciorarse
de que, en la etapa de inducción, el trabajador conozca las emergencias más
comunes que se pueden presentar, las salidas y vías de evacuación, la ubicación
de los extintores y otros aspectos generales que la empresa considere
conveniente tratar en este momento, de acuerdo a la clase de riesgo de su
actividad económica.
 AL PUESTO.
la inducción al puesto es un proceso que guía al nuevo empleado o empleada a la
organización a la cual entra a formar parte y es indispensable que los empleados
nuevos se familiaricen con la cultura organizacional, la filosofía y los valores
institucionales.
La inducción al puesto de trabajo, es un proceso que realizan las organizaciones y
consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los
trabajadores de recién ingreso. Con la finalidad de lograr una mejor adaptación a
su nuevo puesto e integrar al personal para favorecer el sentido de pertenencia a
la empresa. Lo que se traduce en un mejor desempeño y se corre un menor riesgo
de que la persona deserte durante los primeros días de labor.
Cuando se contrata un nuevo empleado, es fundamental brindarle una inducción,
tanto de la empresa como del puesto de trabajo, para que obtenga éxito en el
desempeño laboral. La importancia de la inducción del personal radica en que el
nuevo integrante debe tener un panorama amplio de toda la organización, así
como de sus funciones.
Algunos lineamientos que se deben contemplar son los siguientes:
 Organigrama
 Historia, misión, visión y valores de la empresa.
 Presentación de los productos o servicios que ofrece.
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 Plan de desarrollo.
 Aspectos relativos al contrato laboral.
 Reglamento interno.
 Seguridad interna.
Una buena inducción puede determinar la rapidez con la que el nuevo empleado
se acopla a la empresa y la velocidad para alcanzar su potencial.
El programa de inducción al puesto cuenta con una serie de etapas.

1) La primera se denomina Inducción Social y tiene como objetivo acelerar la
socialización del nuevo empleado o empleada. Es decir, que se familiarice
con sus compañeros, compañeras y lugar de trabajo de manera efectiva y
eficaz consiste en la presentación personal de cada uno de los integrantes
del equipo.
2) La siguiente etapa se denomina Inducción a la Tarea en la cual se debe
transmitir al nuevo empleado o empleada los conocimientos básicos que
facilitan el aprendizaje de su trabajo. Sus funciones específicas y
procedimientos diarios. Hacer entrega de los reglamentos y normas
relacionadas con la labor. Hacer entrega del Reglamento Interno de
Trabajo.
Es necesario tener en cuenta que la inducción al puesto de trabajo debe
efectuarse desde el momento de la vinculación del nuevo empleado o empleada a
la organización, con un alto nivel de responsabilidad, pues de esto depende que la
persona que comienza a ser parte de la organización pueda desempeñarse de
manera efectiva y por tanto productiva.
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Ejemplo de contrato laboral
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UNIDAD 3
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INVESTIGACION
NOMBRE DE LA UNIDAD III:

ANALISIS DE PUESTO
NOMBRE DEL ALUMNO:
GRADO/GRUPO
9° “B”
ACTIVIDAD
INVESTIGACIÓN
FECHA DE ENTREGA:
14/07/2020
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
Tema 1 Introducción
Conceptos de análisis de puestos, las contribuciones a la administración de

recursos humanos y las limitaciones y problemas de esta técnica.
Concepto de análisis de puestos

El análisis de puestos es un proceso que busca entender cuáles son las tareas
importantes de un trabajo, cómo se realizan y qué atributos humanos son
necesarios para la ejecución exitosa de este trabajo.
El análisis de puestos se utiliza para apoyar las decisiones del departamento de
recursos humanos, para la formación, el desarrollo y para la organización del
trabajo. Algunos autores han realizado una lista de usos del análisis de puestos, la
cual indica que puede ser usado para:
 Descripción, clasificación, evaluación y delineación de puestos de trabajo,
requisitos y especificaciones en la gestión de personas.
 Evaluación del rendimiento, formación, movilidad de los trabajadores,
planificación de recursos humanos, eficiencia, seguridad y requisitos legales.
 También citan los usos sociales del análisis de puestos de trabajo, como la
orientación profesional, en la que el conocimiento sobre el trabajo puede
ayudar a las personas a encontrar ocupaciones acordes con sus intereses y
actitudes.
El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se
determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de
personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas
para ocuparlas. Igualmente, se puede definir como el procedimiento de
recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo
determinado”.
Las contribuciones a la administración de recursos humanos
La importancia del análisis de puestos dentro de una organización, ya que es un
procedimiento muy importante también dentro de los recursos humanos, pues este
se encarga de obtener información acerca de cada puesto existente dentro de las
empresas.
El análisis y descripción de puestos de trabajo es una herramienta básica para
toda la Gestión de Recursos Humanos. Permite aclarar los cometidos de los
individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su
evolución de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones
técnicas y los equilibrios de la organización.
En la descripción se detalla:
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 Qué hacen los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en
el desempeño del puesto.
 Cómo lo hacen: Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como
ejecutan cada tarea.
 Para qué lo hacen: Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada
tarea.
Antes de estudiar cada puesto los análisis estudian la organización, sus objetivos,
sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los
productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian también los informes
que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo,
informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organización y
desempeño, se realizan los siguientes pasos:
Identificación de puestos
Es una tarea sencilla en una organización pequeña. En una empresa grande es
posible que se deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o una
investigación directa, con los empleados, supervisores y gerentes.
Desarrollo de cuestionario
Tiene como identificación de labores, responsabilidades, conscientes habilidades y
niveles de desempeño necesarios en un puesto específico.
 Identificación y actualización: Se procede primero a identificar el puesto que se
describirá más adelante, así como la fecha en que se elaboró la última
descripción. Es preciso verificar esta información para no utilizar datos
atrasados y no aplicar la información a otro puesto.
 Deberes y responsabilidades: Muchos formatos especifican el propósito del
puesto y la manera en que se lleva a cabo. Los deberes y responsabilidades
específicos permiten conocer a fondo las labores desempeñadas.
 Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: Describe los conocimientos,
habilidades, requisitos académicos, experiencias y otros factores necesarios
para la persona que desempeñará el puesto. Es vital para proceder a llenar
una vacante o efectuar una promoción. Así mismo permite la planeación de
programas de capacitación específica.
 Niveles de desempeño: Se deberá recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de
los supervisores, los ingenieros industriales que resulte procedente para
determinar dichos niveles.
Objetivos del análisis de puestos

Entre los objetivos o posibles usos del análisis y descripción de puestos de trabajo
cabe destacar los siguientes:
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 Reclutamiento: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona
información sobre las características que debe poseer el candidato a ocupar el
puesto de trabajo.
 Selección de Personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo
proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiográfico o
profesiograma en el que se especifican las características y requisitos
profesionales.
 Formación: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el
puesto y los conocimientos, aptitudes y características que aporta el candidato,
podremos determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la
necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las
carencias y potenciar los aspectos positivos.
 Evaluación del desempeño: Dado que la descripción de puestos nos indica
las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la
persona que ocupa el cargo, dicha descripción nos servirá para determinar
hasta qué punto la persona está desarrollando un rendimiento acorde a lo
exigido por el puesto.
Las limitaciones y problemas de esta técnica
Limitaciones y uso
Es importante el análisis de puestos por que ayuda a mejorar la selección y
colocación del empleado con más exactitud. Las posibilidades de la aplicación del
análisis de puestos son muy variadas, en virtud de que conocer con detalle las
funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes aplicaciones,
como:
 Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal.
 Como una valiosa ayuda para la selección objetiva de personal
 Para fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo
 Como base para posteriores estudios de calificación de méritos
 Como elemento primario de estudios de evaluación de puestos
 Como parte integrante de manuales de organización
 Para determinar montes de fianzas y seguros
 Para efectos de planeación de recursos humanos
 Para efectos organizacionales
 Para efectos de supervisión
 Como valioso instrumento de auditorías administrativas
 Como técnica inicial de una mejor administración de recursos humanos.
Problemáticas
Pueden aparecer debido tanto al propio proceso como al comportamiento humano,
señalando algunos ejemplos.
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Existen una gran variedad de métodos validos a la hora de elaborar un análisis de
puestos, pero la mayoría de organizaciones solo recurren a uno de ellos,
resultando obvio que, cuantos más métodos se utilicen, los datos obtenidos serán
mejores.
Se suele dar que el proceso de APT es llevado a cabo por una sola persona,
siendo lo ideal que además de esta persona, también intervinieran en el proceso
tanto el supervisor como el titular del puesto. En muchas ocasiones, los
empleados no disponen de todo el tiempo deseado para llevar a cabo el análisis.
No es frecuente ver el apoyo de la alta dirección de la organización ni su
participación en el proceso de APT, siendo clave que quedara patente de cara a
todos los empleados.
Rara es la ocasión en la que los empleados tienen la formación suficiente para
proporcionar datos de calidad en proceso, provocando que en muchas ocasiones
los datos que nos aportan no reflejan 100% la realidad. En muchos casos, el
análisis únicamente nos aporta información sobre el que hacer del trabajador, pero
no tiene ese carácter crítico que nos permita saber si el trabajo es realizado
correctamente o deben incluirse cambios.
Tema II Estructura organizacional
Definir el concepto de estructura organizacional y organigrama
Estructura organizacional
Estructura organizacional es un sistema utilizado para definir una jerarquía dentro

de una organización. Identifica cada puesto, su función y dónde se reporta dentro
de la organización.
Se conoce como estructura organizacional a las formas de organización interna y

administrativa de una empresa u organización. Esto incluye también el reparto del
trabajo en áreas o departamentos determinados según esa misma estructura.
Organigrama
Representación gráfica de la estructura de una empresa o una institución, en la

cual se muestran las relaciones entre sus diferentes partes y la función de cada
una de ellas, así como de las personas que trabajan en las mismas.
Tema III Análisis de puestos

Especificar el origen concepto y utilidad del análisis de puestos.
El origen de análisis de puesto.

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La función de análisis de puestos y de gestión de personal surge a finales del siglo
XIX como consecuencia de las desigualdades sociales generadas por la
Revolución Industrial y por la situación de pobreza en la que se encontraban
inmersos la mayoría de los trabajadores. A principios del siglo XX las empresas
aumentaron su dimensión, sus estructuras se volvieron más complejas, los
responsables de personal asumieron funciones de carácter burocrático relativas a
la selección, formación, política retributiva y relaciones con los empleados.
Los estudios preliminares en el Análisis y Descripción de Puestos (ADP) coinciden
con la revolución industrial en Europa y en Estados Unidos, Charles Babbage, en
Europa, y Frederick Taylor en la Unión Americana fueron los primeros autores que
plantearon que el trabajo podría y debía estudiarse de manera sistemática y en
relación con algún principio científico.
De forma paralela a la Revolución Industrial, surgió la Administración Científica
que fue un intento por investigar métodos de producción y montaje y establecer la
manera más eficiente para realizar un trabajo. Se considera que el padre de este
movimiento fue Frederick Taylor.
Algunos años después, se hizo evidente que muchos de los problemas
administrativos existentes eran el resultado de fenómenos humanos en vez de
mecánicos. Este reconocimiento impulsó la intervención del psicólogo industrial en
el mundo del trabajo, introduciéndose la idea de que los trabajadores tenían
necesidades emocionales y psicológicas que debían considerarse en el trabajo,
convirtiéndose la satisfacción del trabajador y el compromiso con el trabajo en
aspectos importantes, mejorando así algunos aspectos relacionados con la
gestión del personal como la selección, capacitación, colocación, entre otras.
El análisis de los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría
y de las técnicas de la organización científica del trabajo (división y
especialización).
El análisis de puestos se desarrolla en tres ocasiones:
1. Cuando se funda la organización se inicia un programa de análisis de
puestos por primera vez.
2. Cuando se crean nuevos puestos.
3. Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultado de
nuevas tecnologías, métodos, procedimientos o sistemas.
En su mayor parte, el análisis de puestos se efectúa a causa de cambios en la

naturaleza de los puestos. La información del análisis de puestos se utiliza para
preparar tanto descripciones como especificaciones de puestos.
Concepto de análisis de puesto.
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El análisis de puestos es un proceso que busca entender cuáles son las tareas
importantes de un trabajo, cómo se realizan y qué atributos humanos son
necesarios para la ejecución exitosa de este trabajo
Utilidad del análisis de puesto.
El análisis de puestos se utiliza para apoyar las decisiones del departamento
de recursos humanos, para la formación, el desarrollo y para la organización del
trabajo. Algunos autores han realizado una lista de usos del análisis de puestos, la
cual indica que puede ser usado para:
 Descripción, clasificación, evaluación y delineación de puestos de trabajo,
requisitos y especificaciones en la gestión de personas.
 Evaluación del rendimiento, formación, movilidad de los trabajadores,
planificación de recursos humanos, eficiencia, seguridad y requisitos
legales.
 También citan los usos sociales del análisis de puestos de trabajo, como la
orientación profesional, en la que el conocimiento sobre el trabajo puede
ayudar a las personas a encontrar ocupaciones acordes con sus intereses y
actitudes.
Tema IV Programa de análisis de puestos

Procedimiento preliminar para la implementación de un programa de análisis de
puestos
Situaciones donde se necesita o recomienda el análisis de puesto:

Hay varias situaciones que suelen llevar a la administración a pensar en la
necesidad de realizar un análisis de puesto como los siguientes:
 Cuando se funda la organización.

 Cuando se crea nuevos puestos.
 Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados
de nuevas tecnologías o procedimientos.
 Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una
empresa. Igualmente, si se presenta los siguientes síntomas es necesario
que la administración considere evaluar la implementación de un proceso
de análisis de puesto.
 Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les
requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.
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 La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que
provoca duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.
 La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas
para las cuales no tienen las condiciones necesarias.
 La mano de obra no está adecuadamente capacitada.
 La productividad general de la organización no resulta aceptable para la
administración.
 La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.
Si se realizar un adecuado análisis de puesto se obtendrá descripciones de

puestos bien preparados y realizados lo que ayuda a la administración a satisfacer
sus necesidades en aspectos críticos de política de personal, corno
remuneraciones, contratación y selección, diseño organizacional, evaluación del
desempeño y la planificación de la mano de obra.
Datos que se reúnen en el análisis de puesto
La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en

el proceso de análisis de puesto como los siguientes:
 Actividades del trabajo

 Actividades y procesos del trabajo.
 Registros de las actividades
 Procedimientos utilizados.
 Responsabilidad personal.
 Actividades orientadas al trabajador
 Comportamiento humano, como acciones físicas y la comunicaci6n en el
trabajo.
 Movimientos elementales para el análisis de métodos.
 Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo
 Tangibles e intangibles relacionados con el puesto
 Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.
 Habilidades requeridas
 Desempeño del trabajo
 Análisis de error.
 Normas de trabajo.
 Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.
 Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)
 Condiciones físicas de trabajo.
 Requerimientos personales para el puesto
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 Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización
 Beneficios para los gerentes de departamentos
 Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad Permite
realizar una mejor selección del personal
 Facilita efectuar una evaluación objetiva de sus subalternos.
Beneficios para los empleados
 Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.

 Puede ser utilizado como una guía para su autodesarrollo
Elegir el administrador del programa de análisis de puesto.
El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos,

dirige la reunión de datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del
calendario de ejecución. Puede ser el gerente de recursos humanos o algún otro.
Sus funciones más importantes consisten en eliminar superposiciones en las
descripciones, asegurar que éstas estén redactadas en un estilo uniforme, dirigir
los métodos de revisión, corrección y aprobación, y cerciorarse de que los
proyectos de descripciones lleguen a ser textos definitivos. Por esto, quien sea
nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con la compañía,
sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe ser respetado por todos,
desde los administradores superiores a los supervisores de línea. El administrador
del programa y los supervisores de línea deben tener una meta común y confianza
mutua.
Algunas compañías se valen de un consultor externo para presentar un nuevo
programa de descripción de puestos. Se los emplea en medida diferente, que a
veces va hasta la total responsabilidad por la preparación del manual definitivo de
descripciones de puestos de la empresa. Algunas compañías contratan al
consultor para que actúe como asesor del administrador. Puede fijar rumbos,
compartir sus experiencias, sugerir métodos o proporcionar aquellos servicios
críticos de que carece la compañía. Aumenta la pericia del administrador del
programa durante su evolución.
Proceso de obtención de información para el análisis de puestos
Esa compuesta por seis pasos que son:

1. Asegurar, para su éxito, que el apoyo de la administración superior sea
visible.
2. Identificar los puestos que es necesario analizar.
3. Escoger el método que se utilizará para la obtención de los datos
4. Reunir y organizar la información obtenida
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5. Revisar la información con los participantes
6. Desarrollar una descripción y especificación de puesto
A continuación, se explicará cada uno de los pasos en el proceso de obtención de
información para el análisis de puesto:
Proceso de obtención de información para el análisis de puestos
1.Apoyo visible de la administración superior
Para asegurar el éxito de un programa de descripción de puestos, es necesario

que resulte visible el apoyo de la administración superior. Los altos ejecutivos
deben comunicar sus deseos acerca del programa, así como lo que esperan de
los gerentes subalternos y supervisores. Cuanto más amplia sea la participación
de administradores y supervisores en la preparación del programa, más
importante será esta comunicación. El presidente de la compañía u otro alto
ejecutivo a cargo debe hacer un anuncio oficial, una declaración normativa,
dirigida a los que habrán de verse afectados.
El anuncio oficial debe contener elementos como:
 La razón fundamental para realizar este análisis.
 La persona o grupo que se encargará de su preparación y ejecución.
 Las unidades de organización que abarca el programa.
 El calendario para la puesta en vigor.
 Qué se esperará de los empleados y administradores durante el desarrollo
del programa.
A continuación, se observa un ejemplo de un memorando enviado con relación al
inicio de un programa de análisis de puesto.
En nuestro empeño por instituir un sistema justo y equitativo de remuneraciones
para todos nuestros empleados, hemos determinado la necesidad de iniciar un
proceso de análisis de puesto que permita establecer un plan orgánico de sueldos
y salarios durante el transcurso de este año.
Como primer paso hemos designado a un comité de tres personas para que
prepare e inicie un programa de descripción de puestos en toda nuestra
organización. Los miembros de este comité son los señores Juan Gómez, José
Rodríguez y Ángel Suárez.
La licenciada Adela Jiménez, gerente de recursos humanos, integrará el comité
como miembro coordinador. Hemos encomendado al comité la tarea de iniciar los
esfuerzos necesarios, a través del Departamento de Personal, para supervisar el
programa y revisar todos los proyectos de descripción para asegurar su
coherencia antes de su aprobación por la gerencia general.
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Esperamos que esta labor quede terminada hacia fin de año. El Departamento de
Personal se reunirá con ustedes individualmente o en pequeños grupos para
familiarizarlos con los detalles del programa y los calendarios generales. Su
participación en este programa es un componente necesario para su
cumplimiento.
El comité les pedirá su asistencia en la confección de las primeras descripciones
de puestos bajo su competencia. Por lo tanto, su plena cooperación será
importante para lograr el éxito de este proceso de análisis de puesto.
2.Identificar los puestos que es necesario analizar.
Para ello, se debe utilizar un organigrama o, de existir, también sería útil el análisis
de puesto anterior. El organigrama es una gráfica que muestra el esqueleto de la
estructura organizacional y donde se presenta el título de la posición y a través de
líneas conectoras quien reporta a quien, y quien está a cargo de qué
departamento.
3.Escoger el método que se utilizará
Se puede utilizar cualquiera de los métodos que se describen a continuación:

 La entrevista
 La observación de puesto
 Cuestionario de puesto
 Bitácora del empleado
 Combinación
Si desea obtener más información sobre estos métodos, favor oprimir la palabra
continuación que aparece abajo.
Elementos que componen las descripciones de puesto
Designación del puesto, unidad organizacional y relación de dependencia.
Estos puntos identifican el puesto y le dan sus características propias. Diferencian

a cada puesto de los demás. Consiguientemente, aun dos descripciones de
puestos con la misma designación e igual.
nivel de remuneración pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones de
dependencia diferentes.
Por ejemplo, el puesto de "diseñador" en una División de Productos para
Consumidores y en una División de Productos Industriales puede tener el mismo
nivel de remuneración, pero ser muy diferentes en otros sentidos.
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Síntesis del puesto, deberes y responsabilidades.
Aquí se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales

para el análisis posterior.
Deberes y responsabilidades.
Esta parte de la descripción de puesto señala "qué" tarea se desempeña~ "por

qué" se desempeña, y cuando no resulta obvio. "Cómo" se desempeña. Si el
"qué", el "por qué" +- o el "cómo" no aparecen, la formulación es incompleta. *
Interacción. Especifica las relaciones entre un puesto y otro.
Cuando las ocupaciones están vinculadas muy estrechamente, la descripción de

las relaciones recíprocas entre cada puesto es crítica. También es importante para
describir puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compañía, por ejemplo,
puestos de ventas, comercialización y relaciones públicas.
Preparada por, Aprobada por y Fecha.
Cada descripción debe indicar quién la preparó y si recibió aprobación definitiva o

es sólo un proyecto de descripción. Debe conocerse la identidad del redactor,
administrador o analista de puestos, para el caso de que en el futuro surjan
interrogantes.
La fecha de preparación indica a quien la lea la actualidad de la información.
Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto:
Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los
candidatos si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y
trabajar sin tropiezos con aquellos de quienes dependan. En la descripción se
suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mínimos para cumplir las
tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que
desempeñan el puesto en la actualidad.
Entre los requisitos mínimos pueden figurar exigencias especiales del puesto,
como por ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, además de los requisitos
normales en materia de aptitudes y experiencia. Para evitar imponer requisitos
poco realistas, las especificaciones deben basarse en la manera como se realiza
el trabajo actualmente.
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Especificación de puesto:
Se define como el resumen de las cualidades personales, características,

capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo. Elementos que
están contenidos en una especificación de puesto a partir de la práctica actual de
trabajo:
 Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo

 Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo
 Educación pertinente Experiencia pertinente
 Esferas concretas de experiencia, aptitudes manuales o mentales, aptitudes
sociales o de acción recíproca
 Exigencias de viajes
 Horas y horarios de trabajo
 Condiciones ambientales peligrosas o duras
Usos de las descripciones de puesto:
Una vez que las descripciones formales de puestos han obtenido aceptación, los
gerentes encuentran otras aplicaciones prácticas de las mismas como en las
siguientes áreas de recursos humanas.
El empleo de las descripciones de puestos en el reclutamiento y selección

de personal
Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar en la

búsqueda de obreros, empleados, supervisores y gerentes calificados. Por
ejemplo, la preparación de un anuncio en que se pide llenar determinado cargo se
simplifica sintetizando la descripción del empleo y sus especificaciones. Para la
selección de candidatos a empleo, los entrevistadores comprobarán que las
descripciones de puestos facilitarán. Todo el proceso de entrevistas
concentrándolo en los factores pertinentes.
El entrevistador tratará de determinar la experiencia previa de un postulante y

cotejarla con las tareas y responsabilidades que figuran en la descripción de
puesto.
Los tipos genéricos de descripciones suelen ser más útiles que los específicos
para la contratación. El encargado de la selección busca a personas con
experiencia y condiciones adaptables o transferibles a las exposiciones muy
generales de trabajo y responsabilidades que figuran en las descripciones
genéricas.
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DE CAMPECHE
El empleo de las descripciones de puestos en la planificación, capacitación y

perfeccionamiento de la mano de obra
Cuando una compañía se expande, experimenta la necesidad de contar con más

mano de obra. En plan de largo aliento tal vez no se conozca de inmediato la
forma precisa que asumirá la organización
futura. No obstante, se pueden expresar las aptitudes técnicas, administrativas y
especializadas que se requerirán en términos muy amplios, como aparecen por lo
común en las descripciones genéricas.
El gerente que desee adaptar su fuerza laboral presente a las necesidades futuras
de la empresa podrá preparar descripciones de puestos genéricas que atiendan
tales necesidades. La comparación de las descripci9nes actuales y futuras le dará
una estimación bastante justa de dónde para hallar el personal con las
condiciones requeridas.
Además, el gerente descubrirá necesidades específicas de capacitación y

perfeccionamiento. Entonces podrá planear programas de formación de la fuerza
de trabajo presente, a fin de prepararla para el futuro.
La capacitación y perfeccionamiento de la fuerza de trabajo también tiene gran

importancia para las operaciones actuales. Por ejemplo, una gerencia puede
comparar las condiciones de los titulares con las delineadas en una descripción de
puesto específica y determinar la necesidad de programas de capacitación
individual o de grupos.
El empleo de las descripciones depuesto en la evaluación del desempeño
Los métodos más modernos de evaluación del desempeño destacan la

importancia de la motivación y la fijación de metas u objetivos para cada
empleado. Como resultado de ello, las descripciones de puestos como
herramientas de evaluación del desempeño ya no son tan importantes como en el
pasado. Sin embargo, siguen siendo el punto de referencia principal para basar las
normas de desempeño.
La base de evaluación de los empleados es la medida en que éstos cumplen sus

obligaciones. La descripción de puestos proporciona al gerente la herramienta
para determinar si el empleado cumple todas sus obligaciones y
responsabilidades. Como ya se señaló, hay ciertas aptitudes de comportamiento
que no pueden incorporarse fácilmente a una descripción: medida del espíritu
creador, gama de recursos, capacidad de análisis, rapidez de reacciones, etc.
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
Estas aptitudes acaso sean criterios importantes para evaluar el desempeño. Por
lo tanto, el gerente no deberá emplear las descripciones de puestos como base
única para medir el rendimiento.
El empleo de las descripciones depuesto en el análisis del flujo de trabajo
El analista de la corriente de trabajo puede emplear las descripciones como punto

de partida para confeccionar en diagrama de progresión. Una vez hecho el
diagrama en que figuren las operaciones y el trabajo paso a paso, el analista de
puestos tal vez descubra tareas que no se revelaron en las descripciones de
puestos.
La nueva información podrá utilizarla para perfeccionar aún más las descripciones.
Debe producirse una firme interdependencia entre los analistas de corriente de
trabajo y los de puestos. Esta interdependencia pone en guardia a los gerentes
sobre la necesidad de rediseñar puestos para que el trabajo se haga más
eficientemente.
Esto puede dar lugar a que se dispongan de modo diferente las tareas,
obligaciones y responsabilidades de una descripción del siguiente programa de
descripción de puestos en el cual ha de participar en definitiva todo empleado, o
bien un esfuerzo más limitado, antes de empezar deberán disiparse el desinterés y
los recelos.
Empleo de las descripciones de puesto en la administración de salarios y

compensación
Se utiliza para asegurar igualdad de pago para igualdad de trabajo, para asegurar
igual pago para trabajos de valor comparable y para hacer una valoración de
puestos es necesario la información aportada por la descripción de puesto.
Tema V Análisis de puestos de ejecutivos
Diferenciar entre análisis de puestos operativo y análisis de puesto a nivel directivo
Mediante este análisis se realiza una valoración de todos los puestos, desde los
operativos hasta los directivos, para encontrar la mejor manera de realizar cada
función. El análisis de ocupación tiene que partir de lo general hacia lo particular,
desde los objetivos generales hasta las tareas más simples.
Para realizar un análisis ocupacional tienes que examinar cada puesto de trabajo
mediante la observación y registrando la información de los trabajadores en fichas
individuales. Hay una serie de cuestiones que deben abordarse para tener una
idea completa de cada puesto.
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
En general, se trata de saber qué hace el trabajador, cómo lo hace, por qué lo
hace y qué necesita para hacerlo. Para cada una de estas cuatro preguntas hay
una serie de datos que es necesario conocer:
 Qué hace el trabajador: se centra en determinar qué tipo de actividades

realiza y cómo son éstas: físicas o intelectuales.
 Cómo lo hace: con qué métodos de trabajo, qué tipos de máquinas usa,
qué instrucciones o protocolos sigue; qué valoraciones tiene que hacer o
qué decisiones debe tomar.
 Por qué lo hace: se requiere conocer el motivo y el objetivo de la realización

de determinadas tareas por parte de un trabajador y saber las relaciones
que existen entre las labores similares y otras tareas de su puesto o de
otros.
 Qué requiere la tarea: consiste en determinar qué dificultades hay para el

desarrollo de la misma y qué requerimientos se necesitan para ello: normas
qué tiene que seguir, asistencia que recibe, control ejercido sobre el puesto
de trabajo, responsabilidad de las acciones realizadas, consecuencias de
los errores, esfuerzo (físico o mental) realizado, dificultades en la toma de
decisiones, conocimientos teóricos y prácticos que tiene que disponer para
realizar el trabajo, etc. Se debe responder sobre todos aquellos aspectos
necesarios para desarrollar la labor adecuadamente.
Este diagnóstico se complementa con dos fases más: el análisis de las familias
ocupacionales y el de las futuras estructuras de la organización.
El análisis ocupacional ocupa un espacio importante dentro de las políticas de

Recursos Humanos y tiene seis objetivos principales:
 Descripción del empleo, es decir, para en qué consiste el puesto. Se

establecen todos los datos sobre los propósitos, las actividades y las
responsabilidades a cubrir.
 Evaluación y clasificación del empleo: consiste en determinar su valor en la

organización. Así se podrán establecer el salario y la jerarquía laboral.
 Evaluación del desempeño laboral: se pretende obtener datos para conocer

la eficiencia y la efectividad de los empleados. Sirve para ofrecer una
retroalimentación a los trabajadores, determinar promociones, etc.
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DE CAMPECHE
 Diseño de capacitación: se identifican las necesidades, los conocimientos y
las actitudes necesarias para el puesto. Este análisis se utiliza para dar
instrucciones y propuestas de aprendizaje.
 Diseño del trabajo: consiste en la organización de las diferentes tareas para

facilitar el rendimiento.
 Prácticas de empleo: es muy útil para evaluar la equidad y la legalidad de

las tareas.
Con el análisis ocupacional de cargos puedes obtener una radiografía completa de

la organización, puesto por puesto. Con toda la información recabada es más
sencillo mejorar el desempeño en cada una de las tareas e informar a los
trabajadores sobre cómo mejorar su labor, determinar la carestía de formación y
las posibles necesidades de crear nuevos puestos de trabajo en la empresa.
Una vez que se tiene completo el análisis de cada cargo y las conclusiones, el
camino se invierte y se pasa de lo particular a lo general. De esta manera,
mejorando las pequeñas funciones y relacionándolas adecuadamente con el resto
de la estructura, es posible dirigir mejor los esfuerzos hacia la consecución de los
objetivos globales.
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
MANUAL UNIDAD 3
MANUAL DE ANÁLISIS DE PUESTOS
2020
UNIVERSIDADADMINISTRACIÓN
UNIVERSIDAD DE RECURSOS
TECNOLÓGICA
TECNOLÓGICA HUMANOS 1
DE CAMPECHE
DE CAMPECHE
CARRERA DEFINANCIERA
INGENIERÍA INGENIERÍA Y
FINANCIERA
FISCAL Y FISCAL
OPTATIVA 1
UNIDAD III:
Análisis de puestos
ALUMNOS:
 CHABLE CHABLE PAULINA

 DE LA CRUZ JIMÉNEZ MARISOL
 FÉLIX LEÓN AYSHA GUADALUPE
 MARTÍNEZ PARSERO ELSY ITZEL
 URIZAR PINEDA ALEXANDER
GRADO Y GRUPO:
9° “B”
PROFESOR:
C.P.A ÁNGEL SÁNCHEZ QUEJ, M.H.D.
ACTIVIDAD:
MANUAL DE ANÁLISIS DE PUESTO.
FECHA:
20/08/2020
UNIVERSIDADADMINISTRACIÓN
TECNOLÓGICA
UNIVERSIDAD DE RECURSOS
DE DE
TECNOLÓGICA HUMANOS 1
CAMPECHE
CAMPECHE
CARRERA DE FINANCIERA
INGENIERÍA INGENIERÍA FINANCIERA
Y FISCAL Y FISCAL
Índice
UNIDAD III:.......................................................................................................................................................2
Análisis de puestos..........................................................................................................................................2
Introducción......................................................................................................................................................4
Problemática.................................................................................................................................................5
Situaciones donde se necesita o recomienda el análisis de puesto:........................................................6
Datos que se reúnen en el análisis de puesto.............................................................................................6
Organigrama Departamento de Recursos Humanos.................................................................................8
PERFIL DE PUESTO..................................................................................................................................9
Coordinación de recursos humanos.........................................................................................................9
Departamento administrativo del personal.............................................................................................10
Área de nómina..........................................................................................................................................11
Área de reclutamiento y selección...........................................................................................................12
Departamento de Área de seguridad......................................................................................................13
Bibliografía......................................................................................................................................................14
ADMINISTRACIÓN
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE RECURSOS
DE BIMBO HUMANOS 1
CAMPECHE
MANUAL GRUPO S.A.B. DE C.V.
Introducción
El respectivo manual se realizó con el propósito de que los responsables de
recursos humanos que les permita conocer el perfil de puestos de las categorías
que tiene autorizadas Grupo Bimbo, S.A.B. de C.V., para el personal operativo y
operativo intermedio y de esta manera hacer una asignación correcta de las
funciones, por ello el respectivo manual para la Gerencia de personal.
Para ello, se incorporan en esta versión las categorías de:
Profesionista Especializado, coordinación de recursos humanos, departamento
administrativo del personal, área de nómina, área de reclutamiento y selección, y
el departamento de área de seguridad, en las que se incluyen aquellas que
realizan actividades operativas y administrativas en oficinas.
Cada perfil del puesto incluye los siguientes factores:

 Tramo de Control.
 Descripción Genérica.
 Descripción Específica.
MANUAL GRUPO BIMBO S.A.B. DE C.V.

ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
 Problemática.
Toda empresa sin importar su tamaño debe aplicar herramientas administrativas

tanto internas como externas que le permitan alcanzar un mayor rendimiento.
Algunas empresas pequeñas no le toman importancia a la planeación,
organización, dirección y control porque piensan que es innecesario y demasiado
costoso, aparte que tendrían que dedicarles mucho tiempo a estos procesos.
El Grupo Bimbo S.A.B. DE C.V. es una empresa de panificación más grande del
mundo y un jugador relevante en snacks. Cuenta con 194 plantas y más de 1,700
centros de ventas estratégicamente localizados en 33 países de América, Europa,
Asia y África. Sus principales líneas de productos incluyen pan de caja, bollería,
pan dulce, pastelitos, galletas, english muffins, bagels, tortillas y flatbread, botanas
saladas y productos de confitería, entre otros, se dedica a la transformación de
materia prima (Harina, levadura, azúcar y otros) para obtener la producción, la
cual representa la fuente principal de sus ingresos.
Sin embargo, la empresa tiene una deficiencia y es que no cuenta con un proceso
administrativo eficiente, esto no les permite el establecimiento de metas, políticas
y procedimientos que aseguren la eficiencia en la realización de sus operaciones
por ello la importancia del respectivo manual para conocer mejor cada
departamento que verifica el departamento de recursos humanos.
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE

Situaciones donde se necesita o recomienda el análisis de
puesto:
Hay varias situaciones que suelen llevar a la administración a pensar en la
necesidad de realizar un análisis de puesto como los siguientes:
 Cuando se funda la organización.
 Cuando se crea nuevos puestos.
 Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados
de nuevas tecnologías o procedimientos.
 Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les
requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.
 La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que
provoca duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.
 La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas
para las cuales no tienen las condiciones necesarias.
 La mano de obra no está adecuadamente capacitada.
 La productividad general de la organización no resulta aceptable para la
administración.
La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta. Si

se realizar un adecuado análisis de puesto se obtendrá descripciones de
puestos bien preparados y realizados lo que ayuda a la administración a
satisfacer sus necesidades en aspectos críticos de política de personal,
contratación y selección, diseño organizacional, evaluación del desempeño y la
planificación de la mano de obra.
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DE CAMPECHE
Datos que se reúnen en el análisis de puesto.

La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene
en el proceso de análisis de puesto como los siguientes:
 Actividades y procesos del trabajo.
 Registros de las actividades
 Procedimientos utilizados.
 Responsabilidad personal.
 Actividades orientadas al trabajador-
 Comportamiento humano, como acciones físicas y la comunicaci6n en el
trabajo.
 Movimientos elementales para el análisis de métodos.
 Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.
 Desempeño del trabajo
 Análisis de error.
 Normas de trabajo.
 Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.
 Requerimientos personales para el puesto.
 Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.
 Puede ser utilizado como una guía para su autodesarrollo.

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Organigrama Departamento de Recursos Humanos.
GRUPO BIMBO S.A.B. DE C.V.
COORDINACIÓN DE RECURSOS HUNAMOS
L. C. CHABLE CHABLE PAULINA
DEPARTAMENTO ADMINISTRACIÓN DEL

PERSONAL.
AREA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

AREA DE NÓMINA AREA DE SEGURIDAD
CAPACITACIÓN CONTRATACIÓN
INDUCCIÓN
MANUAL GRUPO BIMBO S.A.B.

DE C.V.
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PERFIL DE PUESTO.
 Denominación del puesto.

Coordinación de recursos humanos.
L.C. Chable Chable Paulina.
MISIÓN.
"No podemos usar a las personas para nuestros fines, necesitamos que éstas
crezcan, por lo que siempre pensamos en seguir hacia delante por encima de
todo."
TRAMO DE CONTROL.
 Reporta a.
Gerente general.
L.C. Martínez Parsero Elsy Itzel.
 Supervisa a.
Departamento de administración de personal.
FUNCIONES.
 General.
 Brindar un soporte integral a los empleados.
 Específicos.
 Dar respuesta a las consultas y reclamos de los empleados, además de

suministrarles la información requerida.
 Brindar asistencia y asesoría al empleado, así como ejecutar un programa
de reconocimiento a su desempeño.
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
PERFIL DE PUESTO.
Departamento administrativo del personal.
MISIÓN.
todo."
TRAMO DE CONTROL.
 Reporta a.
Coordinación de recursos humanos.

L.C. Chable Chable Paulina.
 Supervisa a.
Área de nómina.
Área de reclutamiento y selección.
Área de seguridad.
FUNCIONES.
 General.
 Redactar, archivar y revisar todo tipo de documentos, especialmente

recibos, albaranes, reportes y hojas de cálculo.
 Recopilar información con el objetivo de estudiar datos, extraer
conclusiones y generar los informes correspondientes.
 Específicos.
 Gestionar la comunicación de la empresa tanto a nivel interno como con

proveedores y clientes.
 Gestionar el calendario administrativo (para gestiones como presentación
de impuestos trimestrales y anuales, etc.).
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
 Prestar apoyo especial al departamento de Recursos Humanos para la
realización de las gestiones administrativas relacionadas con el personal y
descritas anteriormente.
PERFIL DE PUESTO.
Área de nómina.
TRAMO DE CONTROL.
 Reporta a.
 Supervisa a.
No aplica.
FUNCIONES.
 General.
 Planear, coordinar, dirigir y controlar las actividades derivadas de la

administración de los recursos humanos de Bimbo.
 Específicos.
 Cálculo y revisión de la nómina quincenal Cálculo y revisión de nóminas

extraordinarias. Elaboración de archivos de la nómina por distribución
administrativa.
 Tener orden, facilidad y control en la elaboración de la nómina.
 Modificar horas y salarios cada que se requiere de acuerdo a
memorándums autorizados. Mantener la base de datos del sistema de
nóminas.
 Coordinar descuentos varios (fondo de ahorro, cursos, Fonacot, etc.)
 Participar en proyectos de mejora en el departamento.
 Verificar que los recibos de nómina estén correctamente timbrados.
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
PERFIL DE PUESTO.
Área de reclutamiento y selección.
TRAMO DE CONTROL.
 Reporta a.
 Supervisa a.
Capacitación.
Contratación.
Inducción.
FUNCIONES.
 General.
 Desarrollar una compresión integral de la cultura de la organización.

 Elaborar y publicar ofertas de empleo en distintos canales y en las redes
sociales a los fines de atraer candidatos.
 Reclutar candidatos.
 Específicos.
 Establecer los requisitos de reclutamiento, estudiando los planes, misión,

visión y valores de la organización o empresa.
 Revisar la descripción de los perfiles de los cargos.
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
 Determinar los requisitos del candidato, estudiando su experiencia laboral y
formación académica.
 Coordinar y realizar entrevistas personales con los candidatos a los fines de
verificar que sus habilidades y destrezas cumplan o excedan las
expectativas.
PERFIL DE PUESTO.
Departamento de Área de seguridad.
TRAMO DE CONTROL.
 Reporta a.
 Supervisa a.
No. Aplica
FUNCIONES.
 General.
Diseña, actualiza y propone la normatividad de seguridad para la Institución al
igual que Asesora a las autoridades de la Institución sobre cuestiones relativas a
la materia
 Específicos.
 Proteger tanto a las personas como a la propiedad y a toda clase de bienes.

 Tratar de evitar la comisión de toda clase de hechos delictivos: hurtos,
robos, sabotajes, actos vandálicos, de terrorismo, etc.
 Localización y extinción de incendios, siniestros y accidentes en general.
 Regular el tráfico peatonal y todo tipo de tráfico rodado, así como los
vehículos dentro del campus, infracciones de normas de tráfico y control de
vehículos mal estacionados.
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DE CAMPECHE
 Prevención en el consumo de sustancias no autorizadas y en lo referente al
consumo y tráfico de estupefacientes.
 Apagar todas las luces y cerrar todas las puertas/ventanas que se
encuentren abiertas fuera del horario lectivo.
 Dar información a todo el personal que lo solicite.
Bibliografía
ABREGO, Y. J. (2017). DESCRIPCIÓN DE PUESTOS. Obtenido de
https://rdu.iua.edu.ar/bitstream/123456789/1298/1/PG%20Abrego%20-
%20Baghin.pdf
puestos, A. d. (2019). fcaenlinea. Obtenido de

http://fcaenlinea.unam.mx/anexos/1260/1260_u4_Act_integradora.pdf
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
UNIDAD 4
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
INVESTIGACION
NOMBRE DE LA UNIDAD IV:

VALUACÍON DE PUESTOS
NOMBRE DEL ALUMNO:

GRADO/GRUPO
9° “B”
ACTIVIDAD
INVESTIGACIÓN

FECHA DE ENTREGA:
10/08/2020
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
Tema IV.I. REMUNERACIONES
Qué es una remuneración
Las remuneraciones son todos los pagos y retribuciones hechas a un trabajador

por sus funciones y labores desempeñadas en una empresa. Sin importar el modo
en que esa suma de dinero haya sido calculada (por jornadas laborales, por horas
o por comisión de ventas), puede ser entregado en efectivo o en especie, e
igualmente, puede ser un pago ordinario o extraordinario. Las remuneraciones,
también incluyen los pagos por aguinaldos, primas vacacionales, prestaciones
sociales, entre otras razones.
Sistemas de remuneración
Existen diversas maneras de realizar y pagar las remuneraciones a los

empleados, y básicamente, las mismas se dividen en tres categorías:
Según la periodicidad de pago: en la primera categoría, se incluyen tres grupos: el

salario mensual, el salario quincenal y el salario diario.
Según los factores incluidos en la compensación: por otro lado, según los factores
incluidos en la compensación, se encuentra el salario ordinario (en el salario
ordinario sólo se incluye el trabajo realizado en la jornada diaria) y el salario
integral (se incluye el trabajo realizado en la jornada laboral, además de incluir el
pago por las horas extras, turno nocturno, prestaciones, entre otros).
Según la forma de causación: en última instancia y según la forma de causación,

tenemos tres posibles maneras. Por salario por tiempo fijo, por salario variable o
por salario a destajo.
CARACTERÍSTICAS
Un buen sistema de remuneraciones debe reunir las siguientes características:
 Que el incentivo sea directamente proporcional al trabajo realizado por el

empleado, de manera que si uno es más productivo que otro reciba una
remuneración superior
 Que el esfuerzo se vea recompensado de manera notoria y no sea un mero
trámite de la empresa, que no suponga demasiada diferencia, con lo que ya
cobraba el trabajador.
 Dejar claros los objetivos empresariales y de cada empleado, para
establecer rangos de productividad asociados a rangos de remuneración
cada vez superiores
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
 Que RR. HH conozca las necesidades, inquietudes de cada trabajador y
exista un buen clima de comunicación.
ANTECEDENTES DE LA REMUNERACIÓN
El término salario se deriva de “sal” aludido al hecho histórico de que alguna vez
se pagó con ella. Etimológicamente “Salario” proviene del latín “Salarium”; el cual
se derivó de la antigua costumbre de repartir cierta cantidad de sal entre los
soldados de caballería de los ejércitos romanos para la alimentación de los
caballos. Su uso se extendió a otros servicios con el tiempo, el cual tuvo una
connotación monetaria. Ahora, el pago por la prestación de un servicio tiene una
referencia más antigua y se refiere a la evolución de los sistemas económicos del
hombre a través de las edades.
Podríamos reseñar que durante la época de la esclavitud el trabajador fue

inhumanamente explotado; los esclavos eran considerados como mercancía y, en
consecuencia, eran libremente vendidos en el mercado. Así, quien compraba un
esclavo lo asumía como propiedad, y lo utilizaba en faenas pesadas, en labores
del campo. El trabajo despiadado de los esclavos tenía sólo como contra-
prestación la subsistencia. Un paso evolutivo de la esclavitud fue la servidumbre,
sistema que en cierta manera proporcionaba algunas libertades y propiedades al
siervo, aun cuando seguía dependiendo del dueño de la tierra. La servidumbre fue
paulatinamente sustituida por el artesano, que es considerado el sistema ideal del
trabajador ya que en esa época el mismo justipreciaba su trabajo, era su propio
patrono al hacer y vender los productos o artesanías que él elaboraba con sus
propios utensilios y en el taller de su propiedad, y surgen, además, una serie de
oficios claves, tales como el maestro artesano, el ayudante y el aprendiz.
La aparición del sistema salario coincide con el inicio y la evolución de la

Revolución Industrial. La aparición de las máquinas requirió, por su novedad y
complejidad de operarios para su manejo, trajo consigo la desenfrenada
explotación del trabajador que recibía un mísero salario por la prestación de sus
servicios, así como la ocurrencia con frecuencia de accidentes de trabajo sin
ningún tipo de indemnización. Todo esto trajo consigo las primeras protestas y
huelgas de trabajo, el nacimiento de los sindicatos como entes defensores de los
intereses de los trabajadores. Este sistema ha perdurado hasta nuestros días las
conquistas sociales de los trabajadores y el reconocimiento por parte de los
patronos de un sinnúmero de beneficios y concesiones, además de la existencia
de una estructura sindical.
Procedimiento para un programa base Prioridades.

ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
Para elegir el sistema de remuneraciones más adecuado para nuestra empresa y
nuestros empleados deberemos tener en cuenta una serie de variables. A saber:
El objetivo del sistema de remuneraciones
Es necesario esclarecer el objetivo, es decir, qué queremos lograr al implantar un

sistema de remuneraciones. Por eso tendremos que tener claro:
 Si queremos tener un sistema de pago con sueldo fijo y comisiones en el

que haya unos baremos de remuneración en función de la productividad. Es
decir que el pago de los incentivos sea justo y equitativo.
 Si buscamos unos procedimientos variables que permitan reducir o
cancelar los incentivos si el trabajador asume riesgos innecesarios para
lograr su objetivo.
 Si queremos que los empleados puedan equilibrar su trabajo con su vida
familiar. Así, por ejemplo, existen empresas que han instalado guarderías
dentro del edificio. Esta medida no solo disminuye las ausencias laborales,
sino que aumenta la productividad.
 Si buscamos atraer y mantener al personal cualificado. Un sistema de
remuneraciones óptimo, llama la atención de personal externo y motiva al
interno.
Tema IV. II. Valuación de puestos

Los Sistemas de Valuación nos ayudan a definir la posición de nuestros puestos,
en cuanto a su valor o importancia dentro de la organización. Para poder llevar a
cabo la valuación, necesitamos llevar a cabo el análisis de puestos. El Análisis de
Puestos, que significa recabar información acerca del puesto, es la herramienta
para poder valuar un puesto y trata de analizar un puesto en cada una de las
actividades individuales que realiza un puesto.
Uso de la evaluación de puestos
1. Jerarquización del salario.

2. Jerarquización del personal.
3. Ver cuánto vale el puesto.
4. Una estructura de salario y establecimiento de políticas.
5. Ver puestos de nueva creación.
Existe una técnica complementaria de la valuación de puestos, las encuestas de

sueldos, ya sean locales o regionales, las cuales, ayudan a ubicar los sueldos,
acercando éstos a los promedios que se pagan en otras empresas similares.
ADMINISTRACIÓN
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La línea de sueldos, que se construye como resultado de la valuación de puestos,
permite conocer en forma tangible si éstos ascienden con rapidez, o, por el
contrario, su aumento es casi imperceptible al aumentar su categoría, si hay
desproporción en los sueldos pagados de un departamento a otro, etc. La
valuación de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, la línea de sueldos,
las circunstancias que pueden sobrevenir, y resolver los problemas, con un criterio
técnico preestablecido.
La valuación de puestos permite establecer desde un principio, y en forma segura,
la colocación y el sueldo que deben señalarse a un puesto nuevo. Así mismo
proporciona elementos objetivos indiscutibles para fijar el sueldo con mayor
justicia, como son la habilidad que exige el puesto, las condiciones en que se
realiza, los riesgos que supone, la capacidad para la solución de problemas, etc.,
elementos que se estiman y ponderan dentro de esta técnica.
El valor técnico de los sistemas de valuación de puestos, descansa en distinguir
dos cosas distintas:
a) Lo que vale el puesto, aunque esta medición se haga con las naturales y
necesarias limitaciones que existen siempre que se trata de medir aquello
que de alguna manera está relacionado con lo humano.
b) Lo que debe pagarse por la eficiencia o rendimiento de cada trabajador.
Dentro de los principales métodos de valuación de puestos, encontramos los

siguientes:
1. Escalas de puntuación: Se valúa subjetivamente el desenvolvimiento del
empleado en una escala que vaya de alto a bajo y esta valuación se basa
sólo en las opiniones de la persona que realiza la calificación.
Algunas de las ventajas de este método es la calidad de su desarrollo y lo fácil de

impartirlo y se puede aplicar a grupos grandes de empleados.
2. Listas de verificación: Aquí la persona que califica selecciona oraciones
que describan el desempeño y las características del empelado.
Estos valores permiten la cuantificación, para obtener puntuaciones totales. Las
ventajas de este sistema es la economía, la facilidad de administración y su
estandarización. Algunas desventajas son la equivocada interpretación de algunos
puntos y la asignación de valores inadecuados por parte del departamento de
personal.
3. Método de selección forzada: Aquí el valuador debe seleccionar la frase
más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones
que encuentra y estas afirmaciones son de carácter positivo o negativo.
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede
computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado
por el valuador y los resultados pueden mostrar las áreas que necesitan mejorar.
Este método es fácil de aplicar y se puede adaptar a distintos puestos.
4. Método de registro de acontecimiento críticos: El valuador lleva una
bitácora de las actuaciones más destacadas y estos acontecimientos son
registrados durante el período de valuación incluyendo una explicación.
Este método es útil para la retroalimentación del trabajador.
5. Escalas de calificación conductual: Aquí se usa el sistema de
comparación del desempeño del empleado con ciertos parámetros
conductuales específicos.
6. Método de evaluación en grupos: Se basan en la comparación entre el
desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.
Generalmente estas valuaciones las realiza el supervisor y son útiles para
la toma de decisiones sobre aumento de sueldos basados en el mérito,
promociones, etc., ya que permiten la ubicación de los empleados de mejor
a peor.
Dentro de este método se encuentran:
a) Método de categorización: El valuador coloca a sus empleados de mejor
a peor y este método es fácil de aplicar.
b) Método de distribución forzado: Aquí el valuador ubica a sus empleados
en diferentes clasificaciones, con este método algunos trabajadores se
pueden considerar injustamente valuados.
c) Método de comparación por parejas: El valuador compara a cada
empleado contra todos los que están siendo valuados en el mismo grupo. El
empleado que resulte preferido mayor número de veces es el mejor en el
parámetro elegido.
Tema IV.III. - Métodos no cuantitativos para valuar puestos.

MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN
El método también llamado método de comparación simple, consiste en listar los
puestos ya sea por orden creciente o decreciente con base en algún criterio de
comparación. También se conoce como comparación puesto a puesto, porque
cada uno se compara con los demás en función del criterio escogido como
referencia básica; no existen muchos detalles del análisis de cargos y pueden
ejecutarse con mucha rapidez y con un mínimo de costo en tiempo, energía y
recurso.
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
Pasos para llevar a cabo este método jerarquización

1. Descripción y análisis del cargo. – La información de los cargos se debe
montar y registrar en un formato estandarizado y ajustado al criterio que se
pretenda adoptar, para facilitar la evaluación de los cargos.
2. La definición de comparación. – Se definen el límite superior (puesto más
complejo o importante) e inferior (puesto menos complejo o importante) del
criterio elegido en la organización.
3. Comparación de todos los cargos. – Una vez elegido el criterio se
comparan y clasifican los cargo.
MÉTODO DE GRADACIÓN
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El método de gradación es simplemente juzgar si el valor de una cosa es igual,
mayor o menor que el de otras comparándolas entre si, para determinar su valor
relativo.
Al emplearse este método los puestos son comparados unos con otros con el
objeto de determinar si en un puesto concurre el mismo nivel de obligaciones,
responsabilidades y requisitos para su cumplimiento que en otro de la serie o bien
si son mayores o menores.
Los puestos variarán en el grado de:

 Educación y experiencia necesarias para su ejercicio adecuado
 Complejidad de las funciones ejecutadas
 Grado de habilidad ejercido
 Responsabilidades que se exigen
Procedimiento para llevar a cabo la valuación del método

 Agrupar las tareas en categorías muy generales y amplias. Por ejemplo:
puestos de oficina, de producción, de ventas, de dirección.
 Fijar el número de “grados” o “categorías” que se juzgue conveniente; esto
se hace a juicio del comité de valuación.
 Formular las definiciones para aclarar de manera lo más precisa posible, lo
que se quiera entender por cada “grado” o “categoría”.
 Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a
evaluar, decidiendo en cada caso el grupo en el cual se cataloga.
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
 Hacer una lista de los puestos (por cada miembro del comité) que deben
quedar comprendidos en cada grado.
 Comparar cada lista con las demás y discutir las discrepancias que se
adviertan, hasta llegar a un acuerdo.
Tema IV. IV.-Métodos cuantitativos de valuación .

El método de comparación de factores emplea el principio del ordenamiento y es
una técnica analítica para comparar las puestas por medio de factores de
valuación. La creación del método de comparación de factores es atribuida a
Eugpne Benge,’ quien propuso cinco factores generales;
 Requisitos mentales
 Habilidades requeridas,
 Requisitos físicos.
 Responsabilidad.
 Condiciones de trabajo.
Procedimiento:
1. Formación de un comité.
2. Determinación de los puestos tipo
3. Definición de los factores para utilizar. Por ejemplo: requisitos mentales,
habilidad, requisitos físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo.
4. Ordenación de los puestos en función de cada factor.
5. Registro de las series así formadas.
6. Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en
relación con su importancia.
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
7. Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de
importancia.
8. Comparación de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente.
9. Fijación de la escala de valuación.
10. Valuación de los demás puestos (los cuales no se tomaron como puestos
tipo
Método de puntos
En la Valoración de Puestos de Trabajo, el método de Puntos por Factor asume
que existen unas características comunes en cada grupo homogéneo de trabajo, y
cada una de ellas se da con distinta intensidad en cada uno de los puestos.
Además, para cada característica se admite una importancia diferente. El sistema
de puntuación define estas características, llamadas factores, y las distintas
intensidades, llamadas grados. En la valoración de puestos de trabajo se trata de
asignar a cada puesto, en cada factor, el grado que se ajusta a los requisitos de
aquél.
El método Punto por Factor es el más aplicado por sus propiedades de

objetividad. De hecho, este sistema es evaluado como el más adecuado por la
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
Organización Internacional del Trabajo (OIT) que, además, considera que la
metodología de puntos es el más apropiada para la valoración de puestos en el
ámbito de la igualdad.
Tema IV.V.- Estudio de mercado de las remuneraciones.

NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIÓN DE LAS
REMUNERACIONES
Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de
acuerdo con:
El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y
por qué se hace.
La persona que lo desempeña: se consideran básicamente los niveles de
rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma
en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido en el cargo, nivel de
conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.
La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos
laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener.
Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de
obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a través de la
fijación del salario mínimo y subsidios legales.
FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD DE REMUNERACIÓN

La administración de las remuneraciones tiene determinadas funciones como:
Obtener personal calificado: Para lograr esto, las compensaciones deben de ser
atractivas para los solicitantes.
Retener a los empleados actuales: Cuando la compensación no es competitiva,
puede crear insatisfacción en los empleados, por lo que pueden abandonar la
organización.
Garantizar la igualdad.
Alentar al desempeño adecuado: Si las compensaciones son adecuadas, se
puede lograr que los empleados tengan un buen desempeño, se puede alentar y
reforzar la experiencia, lealtad, etc.
Controlar los costos: Ya que la organización puede llegar a pagar en exceso o
insuficientemente los esfuerzos de los empleados.
Cumplir con las disposiciones legales.
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
Mejorar la eficiencia administrativa.
En otras palabras, la compensación es la remuneración global que recibe el
empleado, según la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus
necesidades, según las posibilidades de la empresa.
La aplicación de los principios y técnicas de administración de sueldos, permite
articular en forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el
trabajador, y aun con las deducciones que su trabajo implica, que se logre, no sólo
pagar sueldos justos, sino también convencer a aquél de esa justicia.
La importancia de esta materia deriva en los siguiente:
Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al trabajo, aunque no sea
siempre necesariamente lo que busca en primer lugar.
Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de producción. No en
toda clase de industrias tiene la misma importancia: en algunas puede alcanzar un
porcentaje muy alto del costo, y en otras reducirse. De ordinario esta reducción,
depende de la capitalización y maquinización de la empresa.
Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la población.
Siempre la mayor parte de la población vive de su sueldo.
Para la estructura económica de un país: siendo el sueldo esencial en el contrato
de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del régimen actual, la
forma en que se manejen los sistemas de sueldos, condicionará la estructura
misma de la sociedad.
Para la práctica profesional, en las carreras de Relaciones Industriales y
Administración de Empresas: las políticas y técnicas de sueldos son de las que
tienen más amplia e inmediata aplicación.
Es importante para la administración de sueldos y salarios el que se respeten en
su análisis los siguientes pasos:
 Análisis del puesto.
 Análisis del personal.
 Asignación de sueldos y salarios.
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
MANUAL DE UNIDAD 4
Manual
de
Valuaci
ón de
Puesto
s
OPTATIV
AI
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
UNIDAD IV:
VALUACIÓN DE
PUESTOS
ALUMNOS:
CHABLE CHABLE PAULINA
DE LA CRUZ JIMÉNEZ MARISOL
FÉLIZ LEÓN AYSHA GUADALUPE
MARTÍNEZ PARSERO ELSY ITZEL
GRADO Y GRUPO:
9° “B”
PROFESOR:
C.P.A ÁNGEL SÁNCHEZ QUEJ, M.H.D.
FECHA DE ENTREGA:
20/AGOSTO/2020
INTRODUCCIÓN
El presente manual de organización de la empresa Bimbo, tiene como propósito

dar a conocer las responsabilidades de cada una de las áreas que la conforman.
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
Este documento es de información y consulta, de todas las áreas que conforman
el manual es un medio para familiarizarse con la estructura orgánica y con los
diferentes niveles jerárquicos que conforman esta organización. Su consulta
permite identificar con claridad las funciones y responsabilidades de cada una de
las áreas que la integran y evitar la duplicidad de funciones; conocer las líneas de
comunicación y de mando; y proporcionar los elementos para alcanzar la
excelencia en el desarrollo de sus funciones.
El manual de organización constituye un instrumento de apoyo al proceso
organizacional de la empresa, proporcionar información sobre la estructura
orgánica, atribuciones, objetivos y funciones que realizan cada uno de los
departamentos que la integran.
El departamento de Recursos Humanos de la empresa, con base a los perfiles de
puestos plasmados en el diseño administrativo, lo que le permitirá ajustar la
cantidad de mano de obra disponible a las necesidades cada área funcional de la
empresa, realizará los contratos con cada una de las personas que operaran cada
puesto, con la finalidad de dar a conocer todos los compromisos que esto con
lleva, sus derechos y obligaciones respectivamente.
MISIÓN
Alimentos deliciosos y nutritivos en las manos de todos
VISIÓN
En 2020 transformamos la industria de la panificación y expandimos nuestro
liderazgo global para servir mejor a más consumidores.
ALCANCE
Documentar las funciones de todas y cada una de las áreas de la empresa. El
presente Manual de Organización, es de aplicación obligatoria para el personal de
la empresa BIMBO.
RECURSOS HUMANOS
todo."
Organigrama Departamento de Recursos Humanos.

ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
GRUPO BIMBO S.A.B. DE C.V.
COORDINACIÓN DE RECURSOS HUNAMOS
L. C. CHABLE CHABLE PAULINA
DEPARTAMENTO ADMINISTRACIÓN DEL

PERSONAL.
AREA DE NÓMINA AREA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN AREA DE SEGURIDAD
CAPACITACIÓN CONTRATACIÓN
INDUCCIÓN
DESCRIPCION DEL PUESTO

NOMBRE DEL PUESTO COORDINADOR DE RECURSOS HUMANOS
NIVEL DEL PUESTO ESTRATEGICO NIVEL 3
SUBORDINACION DIRECTOR DE RELACIONES INDUSTRIALES
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
(A quien le reporta)
SUPERVISION SECRETARIA Y JEFES DE AREA
(Quien le reporta)
CONTENIDO
TAREAS Y/O FUNCIONES
 Liderar las decisiones del Departamento de Recursos Humanos.
 Crear e implementar políticas que mejoren y promuevan el mejoramiento constante del clima
laboral de la empresa.
 Crear las métricas de valoración de la eficacia de todo el Departamento de Recursos Humanos.
 Desarrollar los programas de implementación de cultura y sentido de pertenencia de la empresa.
 Crear los lineamientos de Desarrollo de Talento del Personal de la Empresa.
 Liderar los estudios salariales del mercado y de la industria en donde se encuentra la empresa.
 Realizar los reclutamientos, capacitaciones y entrenamiento del equipo Gerencial de la Empresa.
 Revisar anualmente el paquete de compensación y beneficios de la compañía.
ANALISIS DEL PUESTO

FACTORES DE ESPECIFICACION.
REQUISITOS INTELECTUALES.
Instrucción básica necesaria: Maestría en Administración de Recursos Humanos
Experiencia necesaria: 15-20 años.
Iniciativa necesaria: Deseable que maneje varios programas de Recursos Humanos. Además, que tenga
conocimientos de Psicología Laboral.
Aptitudes necesarias: Indispensable tener experiencia en el manejo gerencial de un departamento. Debe

de conocer todas las funciones de Recursos Humanos. Debe ser un líder innato, carismático y con actitud
de servicio.
REQUISITOS FISICOS
Esfuerzo físico necesario. No aplica
Concentración necesaria. 100 % en todas sus actividades
Constitución física necesaria. No aplica no necesaria
RESPONABILIDADES INCLUIDAS.
Supervisión de personal. Todo el departamento de Recursos Humanos .
Materiales y equipos. Equipos de oficina
Métodos y procesos. Es fundamental que maneje las herramientas tecnológicas, hojas de cálculo, hojas
de trabajo y de presentación.
Títulos, valores, documentos. Cheques, manuales, procesos de capacitación.
Información confidencial. Cartera de Clientes y negociaciones.
Seguridad de terceros. Todos los miembros de la organización.
CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente de trabajo. Iluminado, ventilado, espacioso
Riesgos inherentes. Enfermedades gástricas, ulceras, hipertensión, problemas cardiovasculares.
Descripción de los puestos

NOMBRE DEL PUESTO SECRETARIA
NIVEL DEL PUESTO ESTRATEGICO NIVEL 4
SUBORDINACION COORDINADOR DE RECURSOSO HUMANOS

ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
SUPERVISION JEFES DE AREA
(Quien le reporta)
CONTENIDO
 Llevar la organización diaria de la agenda personal de su jefe directo.
 Elaborar los comunicados y memorándums que le soliciten y hacerlos llegar a quien corresponda.
 Recibir las llamadas del jefe directo y tomar los mensajes cuando no se encuentre disponible.
Posteriormente, pasar los mensajes al jefe directo.
 Enviar faxes y la correspondencia externa de forma diaria.
 Realizar las labores de archivo de documentos diariamente.
 Elaborar el inventario de suministros necesarios para realizar sus funciones y las de su jefe
directo.
 Asistir a reuniones con su jefe directo con la función de tomar notas y apuntes. Transcribir la
agenda y elaborar la minuta de la reunión.
 Atender a las visitas del jefe directo o a las visitas de la empresa.
ANALISIS DEL PUESTO

Instrucción básica necesaria: Técnico en Secretariado
Iniciativa necesaria: Asistir y dar soporte al jefe directo en las funciones diarias. Mantener en orden el
archivo de documentos.
Aptitudes necesarias: Indispensable conocimiento de archivo, mecanografía y taquigrafía. Debe manejar
muy bien la computadora y las herramientas tecnológicas (hojas de cálculo, hojas de trabajo y de
presentaciones).
REQUISITOS FISICOS
Supervisión de personal No cuenta con personal a su cargo
Métodos y procesos. Manejar muy bien la computadora y las herramientas tecnológicas (hojas de
cálculo, hojas de trabajo y de presentaciones).
Dinero, títulos, valores, documentos. Cheques, manuales, procesos de capacitación.
Información confidencial. Cartera de Clientes y negociaciones.

NOMBRE DEL PUESTO NÓMINA
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
NIVEL DEL PUESTO TACTICO NIVEL 1
SUBORDINACION COORDINADOR DE RECURSOS HUMANOS
SUPERVISION ASISTENTE
CONTENIDO
 Participar en la elaboración del programa anual del trabajo del departamento de nóminas e
informar trimestralmente sobre su avance
 Elaborar los nombramientos DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
 Formular estudios que sirvan de base para la política salarial
NOMBRE  DEL PUESTO
Tramitar cuentas, y tarjetasRECLUTAMIENTO Y SELECCION
de débito para el pago
NIVEL DEL PUESTO TACTICO
 Elaborar las tabulaciones de sueldos NIVEL 1
SUBORDINACION GERENTElaCAPITAL
 Manejar y resguardar correctamente HUMANO
información de acuerdo con el principio de
confidencialidad de la Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública del DF
SUPERVISION
 Determinar las percepciones, ASISTENTE
deducciones, cuotas, impuestos y retenciones en el sistema
(Quien le reporta)
de pagos
CONTENIDO
TAREAS Y/O FUNCIONES ANALISIS DEL PUESTO
REQUISITOS
 Desarrollar estrategias de reclutamiento INTELECTUALES.
y selección de cada centro.
Instrucción básica necesaria: Licenciatura en Ciencias Sociales
 Establecer
Experiencia un proceso
necesaria: de reclutamiento y selección.
3-5 años
 Realizar
Iniciativa entrevistas
necesaria: de preselección.
Cooperación, proactivo, Apertura de cambio
Aptitudes necesarias: Cooperación, proactivo, Apertura de cambio, Disciplina y orden
 Aplicación de pruebas psicométricas. REQUISITOS FISICOS
 Implementación de indicadores de reclutamiento y selección.
 Apoyo en Encuestas de Clima organizacional.
 Apoyo en descripciones de puesto.
ANALISIS DEL PUESTO
Supervisión de personal CAPACITADORES
Materiales y equipos. Equipos de REQUISITOS
oficina INTELECTUALES.
Métodos y procesos: Realizar reuniones preliminaresOrganizacional,
Instrucción básica necesaria: Licenciado en Desarrollo con el equipo dePiscología
capacitación. Asistir en los
Experiencia necesaria: Mínima 3 años como
procesos de implementación de nuevos procesos. Jefe o supervisor del área de reclutamiento y selección
Iniciativa necesaria:
Dinero, Desarrollar
títulos, valores, e implementar
documentos. las manuales,
Cheques, estrategiasprocesos
necesarias para reclutar y seleccionar
de capacitación.
al personal, así como los programas de desarrollo
Información confidencial. Documentos de empleados personal.
Aptitudes necesarias:
Seguridad Actitud
de terceros. de servicio,
Todos Generador
los miembros de propuestas, Trabajo en equipo, Activo
de la organización.
Ambiente de trabajo. Iluminado, ventilado, REQUISITOS
espacioso FISICOS
Esfuerzo físico necesario. Normal
Riesgos inherentes. Enfermedades gástricas, ulceras, hipertensión.
Constitución física necesaria. Normal
Supervisión de personal: Ejerce supervisión sobre personal de menor nivel.
Métodos y procesos. Manejar muy bien la computadora y las herramientas tecnológicas (hojas de
cálculo, hojas de trabajo y de presentaciones).
Valores, documentos. Manuales, procesos.
Riesgos inherentes. Mediana probabilidad de sufrir enfermedades profesionales en el desempeño de
sus tareas
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE

NOMBRE DEL PUESTO CAPACITACIÓN
SUBORDINACION RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
SUPERVISION PERSONAL DE MENOR NIVEL
CONTENIDO
 Diseñar los planes de desarrollo de las capacitaciones que tuviese a su cargo.
 Diseñar los planes de nivelación de los talleres que lo requieran.
 Elaborar el material ilustrativo y/o auditivo necesario para impartir los talleres.
 Determinar la evaluación luego de cada uno de los talleres o de los entrenamientos.
 Elaborar el material de ayuda para los integrantes de los talleres.
 Realizar los talleres y los entrenamientos de la empresa.
 Elaborar los reportes de resultados de cada taller.
 Evaluar los resultados a largo plazo de cada taller o entrenamiento
ANALISIS DEL PUESTO

Instrucción básica necesaria: Licenciatura en Psicología o carrera afín
Experiencia necesaria: 5-7 años
Iniciativa necesaria: Desarrollar e impartir talleres de capacitación y entrenamiento al personal nuevo y

existente de la empresa.
Aptitudes necesarias: inglés: Intermedio Indispensable saber manejar grandes audiencias y poderse
comunicar asertiva y efectivamente con su público. Debe saber métodos de evaluación, técnicas de
aprendizaje, y de nivelación. Debe ser un facilitador de palabra, altamente motivado, de alta tolerancia y
paciencia
REQUISITOS FISICOS
Supervisión de personal CAPACITADORES
Métodos y procesos Realizar reuniones preliminares con el equipo gerencial. Asistir en los procesos de
implementación de nuevos procesos.
Dinero, títulos, valores, documentos. Cheques, manuales, procesos de capacitación.
Información confidencial. Documentos de postulantes
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE

NOMBRE DEL PUESTO INDUCCIÓN
SUBORDINACION RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
SUPERVISION PERONAS DE MENOR NIVEL
(Quien le reporta)
CONTENIDO
 Atiende las actividades relacionadas con la aplicación de las normas generales de la institución
y del reglamento de carrera del personal administrativo o de aplicación de
diversos procedimientos.
 Recibe instrucciones de la dirección o peticiones de los jefes de las unidades para atender
diversas situaciones laborales de los empleados.
 Entrevista a funcionarios e intercambiar información con los supervisores del empleado.
 Presenta alternativas de solución al problema.
 Asesora a los supervisores en materia de relaciones laborales
 Desarrolla acciones de capacitación de supervisores y funcionarios para la aplicación y
divulgación del Reglamento de Carrera Administrativa.
 Programa actividades de capacitación para los funcionarios y para los supervisores.
 Distribuye el reglamento.
 Coordina con la asociación de empleados diversas actividades de adiestramiento como
conferencias, talleres, seminarios sobre la aplicación de procedimientos y normas laborales.
ANALISIS DEL PUESTO

Instrucción básica necesaria: Licenciatura en Derecho
Iniciativa necesaria: Conocimiento de la reglamentación en el sector público en materia laboral en
Panamá y del Reglamento de Carrera Administrativa
Aptitudes necesarias: Indispensable conocimiento de archivo, mecanografía y taquigrafía. Debe manejar muy
bien la computadora y las herramientas tecnológicas (hojas de cálculo, hojas de trabajo y de presentaciones).
REQUISITOS FISICOS
Esfuerzo físico necesario. Normal
Constitución física necesaria. Normal
Supervisión de personal: Ejerce supervisión sobre personal de menor nivel.
Métodos y procesos. Manejar muy bien la computadora y las herramientas tecnológicas (hojas de cálculo,
hojas de trabajo y de presentaciones).
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
Valores, documentos. Manuales, procesos.

NOMBRE DEL PUESTO SEGURIDAD
SUBORDINACION GERENTE CAPITAL HUMANO
SUPERVISION ASISTENTE
CONTENIDO
 Diseñar los procedimientos de seguridad ocupacional.
 Realizar las implementaciones de los procesos.
 Evaluar los factores de riesgos fuera y dentro de la empresa.
 Diseñar planes de disminución de accidentes.
 Organizar y capacitar grupos de ayuda y grupos de auxilio.
 Diseñar el material ilustrativo y el de indicaciones de las medidas de seguridad.
 Elaborar los reportes mensuales de accidentes o incidentes.
 Reentrenar el personal en protocolos de seguridad haciendo simulacros.
 Realizar el plan de mantenimiento y de revisión de los instrumentos de seguridad.
 Elaborar el presupuesto de capacitaciones y compra de material de seguridad.
ANALISIS DEL PUESTO

Instrucción básica necesaria: Ingeniería Industrial
Experiencia necesaria: 3-5 años
Iniciativa necesaria: Persona analítica, con don de liderazgo, calmada y pausa para enfrentar adversidades en
momentos de emergencia.
Aptitudes necesarias: Cooperación, proactivo, Apertura de cambio, Disciplina y orden
REQUISITOS FISICOS
Supervisión de personal: Asistentes de Salud Ocupacional
Métodos y procesos: Supervisar que las medidas y protocolos de seguridad estipulados de la empresa se
cumplan.
Valores, documentos. Manuales, procesos de capacitación.
Información confidencial. Documentos
Ambiente de trabajo. Iluminado, ventilado, espacioso, riesgo
Riesgos inherentes. Enfermedades gástricas.
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
SALARIOS
ANALISIS DEL PUESTO

A) Identificación del puesto
1. Nombre del puesto: Coordinador de Recursos Humanos
2. División (es) __________
3. Departamento: Recursos Humanos
4. Puesto del Jefe inmediato: Gerente general
B) Jornada de trabajo
De 9:00 a 5:00
Alimentación de 1:00 a 2:00
C) Actualización de análisis
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
1. Formas de análisis de puesto revisada en: Gerencia General
2. Revisión de pruebas efectuadas en: ____________________
3. Análisis del puesto ejecutado por: Gerencia general
D) Responsabilidades
1.- La clasificación de este puesto se clasifica primordialmente como de
carácter:
Medico __________
Técnico __________
Gerencial __________
De oficina __________
Nivel profesional ____X____
E) Reclutamiento
2.- Escolaridad
Primaria: ________________
Secundaria: ________________
Bachillerato o vocación: ________________
Carrera Técnica: ________________
Profesional: _________X______
Postgrado: _________________
3.- Conocimientos especiales necesarios
_______________________Nomipaq,Chequepac,Sua______________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4.- Experiencia
Necesaria _X_ Deseable _____ No necesaria _____
En caso de ser necesaria: En puesto similar______ En el área ______
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
Competencias y habilidades
INSTRUCCIONES
1. Evaluar su desempeño contra su trabajo actual.

2. Seleccionar la descripción más cercana.
3. Marcar el valor mas apropiado que expresa un juicio para cada factor.
1) Desempeño en el trabajo ( )
5. Mantiene un alto nivel de eficiencia en el trabajo.
4. Usualmente completa el trabajo antes del tiempo.
3. Se desempeña sin los requerimientos normales.
2. Se desempeña ocasionalmente por debajo de los requerimientos normales.
1. Frecuentemente falta o fracasa por producir de acuerdo a las expectativas.
2) Actitud hacia el trabajo ( )
5. Extremadamente dedicado, trabajador y concentrado en el trabajo.
4. Dispuesto y trabajador comprometido, siempre trata de mejorar su trabajo.
3. Interés normal e involucrado en el trabajo.
2. Mínimo esfuerzo.
1. No tiene interés ni entusiasmo en el trabajo.
3) Responsabilidad en el trabajo ( )
5. Siempre toma responsabilidades extra.
4. Hace su mejor esfuerzo.
3. Lleva acabo su trabajo de acuerdo a su responsabilidad.
2. Necesita ser recordado de sus obligaciones.
1. Generalmente renuente y evita responsabilidades.

ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
4) Puntualidad y asistencia ( )
5. Siempre puntual y raramente ausente.
4. Ocasionalmente ausente.
3. Razonable asistencia y puntualidad.
2. Frecuentemente tarde y ausente de su trabajo.
1. habitualmente tarde o ausente de su trabajo.
5) Iniciativa
5. Por si mismo es quien esta habilitado para producir buenos resultados con mínima supervisión.
4. Trabajo independientemente sin supervisión.
3. Se desarrolla con mínima supervisión.
2. Requiere constantemente supervisión.
1. Se le tiene que decir lo que debe de hacer.
6) Conocimiento de su trabajo ( )
5. Conoce todos los aspectos del trabajo.
4. Esta muy bien informado sobre su trabajo.
3. Tiene un adecuado conocimiento.
2. Suficiente conocimiento para enfrentarse a rutinas.
1. Falta de esenciales conocimientos básicos.
7) Habilidad para la comunicación ( )
5. Pensamientos e ideas expresados claramente en ambas formas oral y escrita.
4. buenas habilidades para comunicarse y expresarse.
3. Habilidades promedio para comunicarse y expresarse.
2. Menos que el promedio de habilidad en comunicar y escritura.
1. Tiene dificultad para entender mensajes y comunicarse.

ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
Factor Peso Valor Puntos
1. Desempeño
2. Actitud en el trabajo
3. Responsabilidad en el trabajo
4. Puntualidad y asistencia
5. Iniciativa
6. Conocimientos en el trabajo
7. Habilidad para la comunicación
Total
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
SOLICITUD DE EMPLEO DE BIMBO
Datos personales
Apellido paterno Apellido materno Nombres Puesto que solicita
Fecha de nacimiento sexo edad nacionalidad
Domicilio
calle colonia número teléfono
Registro Afiliación Vive con: Sus padres___ familia__ solo__
Estado civil: soltero ( ) casado( ) unión libre ( ) divorciado ( )
Datos familiares
Nombre del padre (finado) Edad Domicilio vive si__no__ Ocupación
Nombre de la madre
Nombre del esposo (a)
Nombre de hijos
Observaciones
Escolaridad
Grado de esc Nombre de la institución Certificado años cursados
Primaria
secundaria
Comercio
Preparatoria
Otros estudios
Experiencia de trabajo
Anote cualquier tipo de trabajo que haya tenido (Empezando por el más reciente o actual)
Empresa Puesto Fecha de A Sueldo Motivo de irse Teléfono
Otros datos
Que idiomas domina______________________________________________________
Acepta trabajar cualquier turno (si) (no) ¿por qué? _____________________________
Tiene usted problemas de transporte(si) (no) ¿por qué? ________________________
Usa lentes adaptados (si) (no) ¿actualmente está embarazada? (si) (no)
Enfermedades o defectos físicos__________________________________________
¿Qué deporte practica usted? ______________________________________________
Referencias
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
Nombre Ocupacion Trabaja en Telefono Tiempo de conocerlo
La información que ha proporcionado es confiable y exacta
FIRMA DEL SOLICITANTE

ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
PROMOCION POTENCIAL
Para ser llenado por el gerente
Nombre: _______________________________________________
Puesto: ________________________________________________
Edad: _________________________________________________
Empleos anteriores: _____________________________________
Experiencia en la compañía: _______________________________
Experiencia en el puesto: __________________________________
Para ser llenado por el empleado
Aptitudes: ______________________________________________
Deberes y Responsabilidades: ______________________________
Educación Formal: _______________________________________
Capacitación: ____________________________________________
Para ser llenado por el gerente
Evaluación del desempeño: _________________________________
Disposición para ascensos: __________________________________
Deficiencias: ______________________________________________
Firma ____________________ Fecha_____________

ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
EVALUACION AL DESEMPEÑO
Nombre: Luís Raúl Lámelas Corral

Puesto: Coordinación de Recursos Humanos Numero de control 04061064
SECCION I.- Objetivo y funciones principales del puesto
Num Ponderació Puntuació Nivel Nuevas

. Expectativas de desempeño n n Eval. expec.
1 Coordinación de control y auditoria 50% 35% 3 60%
2 Evaluación de Áreas del Organismo 20% 15% 4 10%
Organización y Clasificación de la información

3 Publica 30% 25% 4 10%
4 Desempeño Laboral 10% 9% 5 5%
Elaboración de Documentos para personal e

5 institución 10% 7% 3 10%
6 Puntualidad Y asistencia 10% 9% 5 5%
100% 100%
5 = sobresaliente 4 = Excelente 3 = Alcanza las expectativas
2 = Necesita mejorar 1 = Insatisfactorio
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
FORMULARIO Y PLANEACION DE CARRERA
Nombre: Luís Raúl Lámelas Corral________________________________
Puesto actual: Coordinador de Recursos Humanos
Puesto anterior: Contador General Edad: 35 años___________
Asesor: Fecha: 15 Agosto de 2007__
1. Auto análisis
a) Trayectoria académica:
Estudio de licenciatura de _2001_________ a __2004_____
Institución: __Universidad Autónoma de Chihuahua_______________________
Grado obtenido: Licenciatura_____________ Titulo: (x) SI ( ) NO
Estudios de especialización de 2004________ a 2006______
Institución _Universidad Autónoma de Chihuahua___________________________
Área de especialización: ____Finanzas_______________________________________
Estudios de maestría: de ___________________ a ___________
Grado obtenido: _____________________ Titulo: ( ) SI ( ) NO
Doctorado u otros estudios (especifique en caso afirmativo)
______________________________________________________________________
b) Trayectoria de capacitación y desarrollo:
Cursos recibidos en los últimos años:
Nombre Institución capacitadora Duración
____Ingles___________ Institución Privada ____2 años___
_____________________ _____________________ _____________
______________________ _____________________ _____________
Estudios escolares realizados en los últimos años:
Curso o nivel: ___________________ Institución: _______________ Duración: _________

ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
c) Trayectoria profesional en la organización:
Puestos ocupados Antigüedad (años) Motivo del cambio
_____________________ _____________________ ____________
_____________________ _____________________ ____________
______________________ _____________________ ____________
Apreciación de la trayectoria ocupacional:
Vertiginosa ( ) Rápida ( ) Normal ( ) Lenta ( )
Explique:
________________________________________________________________________________
_____________________________________________________
d) Fortalezas profesionales, aspectos sobresalientes o destacados:
* De la trayectoria académica: _________Un excelente promedio__________________
* De capacitación y desarrollo: ___ Procuro aprender rápido y hacerlo al máximo_____
* De la trayectoria ocupacional: destaco en lo que hago_
* De su personalidad: _________Excelente y limpia____________________________
e) Debilidades personales, aspectos por superar:
* De la trayectoria académica: _____________________________________________
* De capacitación y desarrollo: _____________________________________________
* De la trayectoria ocupacional: ____________________________________________
* De su personalidad: ____________________________________________________
2. Metas individuales
a) Metas en su carrera o profesión: Poder trabajar en mi profesión__________
b) Metas de desarrollo profesional y personal: _Poder realizarme al cien por ciento____
c) Metas en sus relaciones personales y profesionales: Ser el mejor en mi trabajo___
3. Análisis de la organización:
Según la planeación estratégica y las metas a mediano y largo plazo de la organización, cuáles son
los nuevos campos de conocimiento, áreas de internes o tendencias:
Las áreas de interés serán en todas aquellas nuevas áreas en la que me

pueda_capacitar_________________________________________________________
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
Oportunidades en un plazo hasta por tres años según la planeación de desarrollo ejecutivo, las
cartas de reemplazo del conocimiento, áreas de internes o tendencias:
 Sea promovido (especificar posible puesto) En un puesto en el que me capacite

 Sea transferido (aclarar): ___________________________________________
 Permanezca en su posición actual y se amplié sus funciones y responsabilidades
(especificar): _____________________________________________________
Grado de seguridad en las oportunidades:
Muy elevado ( ) Alto (x ) Medio ( ) Bajo ( )
4. Análisis de la brecha:
a) Congruencia entre expectativas y necesidades del titular y de la organización.
Determinar si armoniza expectativas y necesidades, señalar grado de coincidencia:
Por completo ( ) En su mayoría ( ) Tiempo medio ( ) bajo ( )
b) Áreas de conflicto entre empleados y organización: _______________________________
Causas y conflictos: ________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
a) Programa educativo que se llevara:

Nombre Institución Duración Costo estimado
__________ _______________ ___________ ____________
Se satisfacen los requisitos de inscripción: SI ( ) NO ( )
Se dispone de tiempo suficiente para cursarlo: SI ( ) NO ( )
b) Programa de capacitación y desarrollo

Nombre Institución Duración Costo estimado
__________ _______________ ___________ ____________
__________ _______________ ___________ _____________
___________ _______________ ___________ _____________
Seguimiento:
Características y contenidos de los informes y reportes que se entregan

ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
CLASIFICACION DE ENTREVISTA
Nombre__________________ Clasificación___________ Califico___________

Departamento_____________ Selección ____________ Puesto_____________
I II III IV V
No hay Inspira Se puede

No es de fiar Dudoso
Integridad motivos confianza confiar
No obedece a Obedece con Obedece Obedece con
Normal
Don de mando nadie traba. fácilmente gusto
Sigue Sigue métodos Procura Ahorra
No ay método
Organización métodos normales mejorar tiempo
Obedece con Obedece sin Empeño en
Desobediente Normal
Obedecer dificultad protestar cumplir
Indiferente Tendencia a Interesado Trabaja

Esfuerzo extra
Actividad perezoso indiferencia diligente continua
Acepta Más
Se puede
Responsabilida Descuidado No se confía responsabilida responsabilida
confiar
d d d
Muy Frecuentes
Buena calidad Superior Excelente
Calidad trabajo descuidado errores
Practícame Debajo Amplio muy
Aceptables Superiores
Conocimiento ninguno normal informa
No se lleva Trabajo Normal no hay A gusto su

Agradable
Don de gerente bien convivir dificultad compañía
Poca
Nula Aceptables Superior Excelente
Experiencia experiencia
Lento para Se adapta Nuevas Anticipa

No adaptable
Adaptabilidad adaptarse normal situaciones condición
Receloso
Personalidad Amable y Hábil y con
poco Excepcional
repelente cortes tacto
Tratar publico amigable
No hay Limpio buena Muy

Descuidado Inmaculado
Pulcritud cuidado aparen cuidadoso
Iniciativa Se le dice que Mucha Poca No supervisión Trabajo
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
hacer supervisión supervisión adicional
Mucha Trata de Capacidad de
Ninguna Normal
Imaginación explicación mejorar crear
No discute sin Cambio de Define sus

No discute Los defiende
Agresividad razón impresión puntos
Las cosas Normal Procura Obtiene
Indolente
Tenacidad cambien empeñoso cambiar resultados
Casi no Coopera Propia Coopera

Egoísta
Corporación copera siempre iniciativa siempre
Apariencia Sano sin Sano buena Magnifica
Deformidades
Físico fea defectos presencia salud
Podía estar De acuerdo al Recomendabl

No se adapta Recomendable
Personalidad acuerdo trabajo e
Debe Promover de Posibilidades
Superarse Aceptable
Conclusiones rechazarse inmediato futuro
1. El entrevistado no es apto para el puesto

2. El entrevistado debe ser informado sobre sus puntos débiles para que al tener una nueva
entrevista tenga oportunidad
3. El entrevistado puede ser aceptado en el empleo
4. El entrevistado es un buen prospecto de empleo, con posibilidad de acenso en la empresa
5. El entrevistado es un excelente prospecto para el empleo.
CALENDARIZACION Y METODOS DE LOS CURSOS

ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
Departamento de Contraloría
Métod Luga
Nombre Puesto Área o Nombre del instructor Duración Periodo r
exelent sala
Eduardo Márquez supervisor de auditorias e Raúl Lámelas 8 HR 22-jul 1a
exelent sala
Alejandro Ríos coordinado de medidas e Raúl Lámelas 8 HR 23-jul 1a
exelent sala
Joaquín Escobedo jefe d sistema de registro e Raúl Lámelas 8 HR 24-jul 1b
exelent sala
Luís Lomas Encargado de inf. Publica e Raúl Lámelas 8 HR 25-jul 1b

Otros departamentos

Bibliografía
Estefani Solis Ornelas. (6 de Junio de 2017). Descripción y análisis de puestos. Obtenido de
https://www.academia.edu/35237155/Descripci%C3%B3n_y_an%C3%A1lisis_de_puestos
indeed. (2020). Salarios de Recursos humanos en Grupo Bimbo S.A de C.V. en México. Obtenido de
https://www.indeed.com.mx/cmp/Grupo-Bimbo-S.a-De-C.v./salaries?job_category=hr
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
CONCLUISON
En esta materia aprendimos un poco mas como se controla en el área de recursos

humanos ya que sus funciones varían según sea la empresa, para ellos
investigamos arduamente para conocer un poco mas sobre cada sud
departamentos que puedan surgen en esta área.
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
Aprendimos mediante la práctica de cómo se debería reclutar a un nuevo personal
y saber qué medidas o capacidades tiene que tener en el puesto nuevo para
reclutar.
Además de reclutar y seleccionar al personal analizamos mas sobre los temas de
inducción y capacitación, ya que la empresa que elegimos es mundialmente
productiva y los personales se debería elegir con unas medidas estrictas ya que la
empresa así lo pide.
Para concluir con esta materia me dejo demasiadas enseñanzas que podría
aplicar en el trabajo.
ADMINISTRACIÓN
DE CAMPECHE
BIBLIOGRAFIA
https://concepto.de/administracion-de-recursos-humanos/#ixzz6MCCemwQv
ABREGO, Y. J. (2017). DESCRIPCIÓN DE PUESTOS. Obtenido de

https://rdu.iua.edu.ar/bitstream/123456789/1298/1/PG%20Abrego%20-%20Baghin.pdf
Estefani Solis Ornelas. (6 de Junio de 2017). Descripción y análisis de puestos. Obtenido de

https://www.academia.edu/35237155/Descripci%C3%B3n_y_an%C3%A1lisis_de_puestos
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https://www.indeed.com.mx/cmp/Grupo-Bimbo-S.a-De-C.v./salaries?job_category=hr
puestos, A. d. (2019). fcaenlinea. Obtenido de

http://fcaenlinea.unam.mx/anexos/1260/1260_u4_Act_integradora.pdf

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Beneficios para los empleados

 Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.

Elegir el administrador del programa de análisis de puesto.

El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos,

Proceso de obtención de información para el análisis de puestos

Esa compuesta por seis pasos que son:

1.Apoyo visible de la administración superior

Para asegurar el éxito de un programa de descripción de puestos, es necesario