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  • Casos de Estudio de Motivación 1

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    CASOS-DE-ESTUDIO-DE-MOTIVACIÓN-1

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    COMO MOTIVAR AL PERSONAL DE LA COCINA DEL BLUE GARDENIA un gran hotel. Con el fin de alcanzar su meta, dedica parte de su tiempo a obtener un titulo universitario en ‘administracién hotelera, Asiste a clases en diferentes hora- rios para no dejar de cumplir con todas las obligaciones de su empleo de tiempo completo como supervisor del per- sonal de cocina del Blue Gardenia, un hotel del centro de la ciudad con buena reputacién. Gémez supervisa un personal de alrededor de 45 personas que trabajan en la cocina, in- cluyendo preparadores de alimentos, carniceros, panaderos ¥ cocineras. Los chef con un alto salario estén bajo las dr- denes ditectas de la gerente del restaurante, Sonya Rosato, ‘quien es también la jefa de Gomez. El personal de cocina bajo lasérdenes de Gémez gana un promedio de 9,00 délares por hors. La mitad de estos emplea- J immy Gamez aspiraa llegar a ser algin dia el gerente de ‘era demasiado alto. Sise pudiera reducir el indice de rotecién ‘2 45N%, el hotel shorraria miles de délares en gastos de con- tratacién y capacitacién. Asimismo, se desperdiciaria menos, comida a causa de los errores cometidos por los aprendices ena preparacién de alimentos. Ademds, los trabajadores con mas experiencia por lo gencral dejan caer menos platos y Rosato y Gémez también estuvieron de acuerdo en ‘que una menor rotacion significaria que un nimero mayor de. ‘empleados contaria con las habilidades necesarias para de- ‘sempefiar bien su trabajo y, por ende, podria ser més produc- tivo. Por ejemplo, una persona con una gran experiencia cn la preparacién de ensaladas puede preparar el dotle de ensola- ddas que un principiante. Rosato expreso también su preocu- pacion sobre ef hecho de que muchos de los miembros det personal de la cocina parecian ser perezoscs. Gémez continué pensando en el problema durante la iguid a la reunion con su jefa, Llegd a la con rar de que en realidad se trataba de un proble- rma de motivacidn. Su razonamiento fue que si el personal estuviera més motivado, conservaria el trabajo durante mas, impresién desser perezcso. Como primer paso para tratar de motivar mejor al personal de la cocina, ‘Gémez llevi a cabo algunas entrevistas informales con al _gunos miembros del personal durante les descansos y hacia €l final de la jornada de trabajo. Les pregunto a 12 emplea~ dos qué podria hacer la administracién del Blue Gardenia para que los empleados no fueran despedidos con tanta frecuencia y trabajaran con mayor ahinco. Algunos de los, ‘comentaries que recibid Gémez son: © "2Qué esperabas por 9.00 dolares la hora? ZAlgo asi co- mo un Superman? Trabajo tanto como un obrero de fé brice, pero no me pagan lo que a un obrero de fabrica. © "Este trabajo no ofrece ninguna pesibilidad de ascenso. pudiera encontrar un empleo con un mejor futuro, me iria cuanto antes.” © "Me gusta el trabajo, pero igual que les pasa a muchos ‘otros aqui, tengo un problema. Mi esposa esti esperando tun bebe: si me quedo aqui no tendré dinero suficiente dos trabaja medio tiempo y no tecibe casi ninguna presta- cidn. Los empleades que trabgjan tiempo completo gozan de algunas prestaciones modestas, tales como vacaciones, un seguro de vida de 25,000 délares y seguro médico. La admi- nistracién del Blue Gardenia esta convencida de que la em presa le paga al personal de Ia cocina salerios competitives y ‘que pagarles mas afectaria sobremanera las utikdades, En una reunién celebrada con Rosato para fijar metas, Gémez estuvo de acuerdo en que los aspectos de su opera cin que necesitaban mejores importantes, eran a reducexén de fa rotacién del personal y el incremento de la producti vlad del personal de la cocina, Rosato sefialé ques bien el indice de rotacion de los empleados a cargo de Gémez se ‘encontrata dentro del promedio para personal de cocina en la zona geogréfica en la que se encontraban (75% anual), para mantenera la criatura, Miesposa quiere dejarde tra- bajar durante un aio para cuidar al bebe. © "Yo no lo erco, pero algunos de los empleados piensan que Ia administracidn no se preocupa mucho por ellos, asi es que si pueden encontrar otto trabajo que pague ‘aunque sea 35 centavos més por hora, se van sin pen- sarlo dos veces” © "Me gusta este trabajo. Quiero decir, creo que de ver- dad hacemos algo bueno. A la gente le gusta pasarla bien y comer bien es una forma de hacerlo. También pienso que ayudamos 2 mantener 2 la gente sana y 2 vivir mas tiempo. Nuestros alimentos se preparan con los mejores ingredientes; hasta la carne de res es ma- gray saludable.” © *No tengo ningiin problema con el trabajo. Lo que me molesta es que no se nos respeta lo suficiente. El chef recibe toda la gloria, pero nosotros hacemos gran par- te del trabajo. Pienso que hago un trabajo importante, pero nadie me lo dice. A veces pienso que me tratan como un articulo de cocina més. Varios compafieros piersan lo mismo sobre el trato que recibimos aqui Después de efectuar las entrevistas, Gamez pensé que tenia una gran cantidad de informacion y empez6 a pre- guntarse cimo podria traducir toda esta informaci6n en un plan de accién capaz de reducir la rotacién y hacer que el personal de la cocina trabajara con mayor empefio. Preguntas del caso 1. aun efieaces cree usted que fueron las entrevistas ‘que realiza Jimmy Gémez entre el personal de a cocina para investigar los posibles problemas de motivacién? 2. eQué le dice a informacién revelada por el personal de Ta cocina acerca de sus valencias? 3. 2Qué necesidades de las persons entrevistadas no estan siendo satisfechas? 4, eQué recomendaciones podria usted hacerle ala adminis- tracién del Blue Gardenia para reducir la rotacién © incrementar Ia productividad del personal de la cocina? RECOMPENSAS Y RECONOCIMIENTO EN TEL-SERVICE Tel-Service es una empresa de atencién y satisfaccién del cliente en répido crecimiento. Con sede en Nueva Jersey, el principal negocio de fa compania consiste en responder a las preguntas, quejas y comentarios de los clientes que se reci- ‘ben a traves de lamadas telefénicas a numeros 800, gratui- tas para la persona que hace la llamada, Compatiias como Sony, Tetley y PR Newswire subcontratan a Tel-Service para que se haga cargo de gran parte de sus actividades de aten- de Tel-Service estan sujetos a una estrecha supervision. A los. cempleados se les eva de acuerdo con crteros tales como cortesia, escrupulosidad y numero delamadas contestadas por hora. Une de los mayore res los que deben hacer Frente los cmpleados deTel-Service es cumplir con las normas de desem= pefio, cuando les toca tratar con clientesen extremo molestos. Hasta hace un afo, la rotacién de personal en Tel-Service cra inaceptablemente elevada. En término medio, los em- pleados conservaban el empleo durante s6lo ocho meses. i se tiene en cuenta que cada nuevo empieado recibe dos meses de capacitaci6n, el promedio de ocho meses planteaba un grave problema a la gcrencia, Nathan Samuels, director de operaciones de Tel-Servce, estaba consciente de que era preciso reducir el indice de rotacién de personal. Se estaba in- virtiendo ura cantidad de dinero cada vez mayor en capaci- {aciin y representantes de atencién al cliente (RAC) menos capacilados eslaban conteslando las preguntas de los cer tes. Silos RAC no hacian un buen trabajo era muy probable que les consumidores se quejaran y que, a su vez, Tel-Service perdiera Gientes. Samuels sabia que contar con RAC calfica- dos era de vital importancia para el éxito de la compafia Samuels decidid que el primer paso para resolver el problema de la elevada rotacion consistia en determinar en primer lugar cuil eracl problema Por lo, decidié entrevis~ tar ura muesira de RAC. Samuels penso que para tener una buena perspectiva del problema, lo mejor seria entrevstar a éempleados con experiencia y sin experiencia en el trabajo, asi es que eligié a algunos empleados que habian trabajado para la compafia durante tres afos y @ otros que acababan de terminar la capacitacion. cidn al cliente. Cada vez que los clientes de una de estas em= presas aman al niimero 800 que aparece en el empaque o fa literatura que acompata a un producto, lo que hacen en realidad es llamar a Tel-Service. En las oficinas generales de Tel-Service, 300 empleados responden a las llamadas telefénicas de los clientes. A fin de mantener elevados niveles de satisfaccién tanto de os clien- ‘es directos como de los consumidores finales, los empleados ‘empleades que mantuvieran un nivel superior de servicio al cliente. La recompensa tendria un doble propSsito: En primer lugar, motivaria a los RAC a trabajar con mas empeno para ‘merecer la recompensa y, en segundo, haria que los RAC sin tieran un mayor aprecio por parte de la administracion para ‘compensar la falta de aprecio por parte de los clientes. Elplan era celebrar una fiesta en ocasién de la entrega de ‘recompersas. De esta manera todos ios empleados y no solo los,

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