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UNIVERSIDAD DEL ISTMO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y FINANCIERAS


DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS CON
ÉNFASIS EN RECURSOS HUMANOS

EFECTIVIDAD DE LAS ESTRATEGIAS GERENCIALES EN LA CALIDAD DEL


SERVICIO HOTELERO EN LA CIUDAD DE PANAMÀ

TESIS PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE DOCTORA EN ADMINISTRACIÓN


DE NEGOCIOS CON ÉNFASIS EN FINANZAS

POR:
LISBETH DE GRACIA RODRÍGUEZ

DIRECTOR DE TESIS DOCTORAL


JOSE MORCILLO

PANAMÁ, REPÚBLICA DE PANAMÀ


2020

UNIVERSIDAD DEL ISTMO


FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y FINANCIERAS
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS CON ÉNFASIS EN
RECURSOS HUMANOS

EFECTIVIDAD DE LAS ESTRATEGIAS GERENCIALES EN LA CALIDAD DEL


SERVICIO HOTELERO DE LA CIUDAD DE PANAMÀ

TESIS

Para optar por el Grado de Doctora en Administración de Negocios con


Énfasis en Recursos Humanos

Presentada por:
LISBETH DE GRACIA RODRÍGUEZ

JURADO EVALUADOR

Dr. Dr.
Miembro del Tribunal Miembro del Tribunal
de Investigación Doctoral de Investigación Doctoral

Dr.
Asesor de tesis y Miembro del Tribunal de Investigación Doctoral

PANAMÁ, 2020

DEDICATORIA
Profesa fe, porque todo es posible

AGRADECIMIENTO
En las siguientes líneas, me gustaría expresar mi más profundo y sincero
agradecimiento a todas aquellas personas que han hecho posible la
consecución de este trabajo de investigación.

A los establecimientos hoteleros de 5 estrellas de la ciudad de Panamá, gracias


he conseguido la información necesaria para la parte empírica de la
investigación. Mi agradecimiento a los encuestados, muchos de ellos altos
cargos, por el tiempo dedicado en responder el cuestionario, su interés y el buen
trato mostrado.

En especial quería darles las gracias a mis padres, ya que sin ellos hubiera sido
muy difícil conseguir respuesta alguna en los establecimientos hoteleros.
También mi gratitud al apoyo y comprensión de toda mi familia y amigos.
ÌNDICE GENERAL
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTO iv
ÌNDICE GENERAL v
ÌNDICE DE CUADROS viii
ÎNDICE DE GRÀFICAS ix
INDICE DE TABLAS x
ACRÒNIMOS Y ABREVIATURAS
RESÙMEN xii
ABSTRACT xiii
CAPÍTULO I. MARCO REFERENCIAL
1.1. CONTEXTO DE LA INVESTIGACIÒN
1.1.1. Antecedentes
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2.1. Problema general
1.2.2. Sub-problemas
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.4. OBJETIVOS
1.4.3. Objetivo general
1.4.2. Objetivo Específico
1.5. DELIMITACIÒN, ALCANCE Y COBERTURA
1.6. LIMITACIONES
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1.INTRODUCCIÒN AL CAPÌTULO
2.1. FUNDAMENTACIÒN TEÒRICA
2.1.1. Concepto de la efectividad de las estrategias gerenciales
2.1.2. Concepto y fundamentos de la calidad
2.1.3. Características de la calidad
2.1.4. La gestión de la calidad
2.1.5. Gestión de la calidad en el sector hotelero
2.1.6. La calidad en turismo panameño
2.1.7. Normas, sistemas de gestión de la calidad y marcas en el sector
hotelero
2.2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÒN
2.3. APORTES DE LAS TEORÌAS Y SU PRINCIPALES OBJETIVOS
2.3.1. Teoría de
2.3.2. Teoría de
2.3.3. Teoría de
2.3.4. Teoría de
2.3.5. Teoría de
2.3.6. Teoría de
2.3.7. Teoría de
2.3.8. Teoría de
2.3.9. Teoría de
2.3.10.Teoría de
2.4. FACTORES DETERMINANTES EN LA EFECTIVIDAD DE LAS
ESTRATEGIAS GENECIALES EN LA ACTIVIDAD HOTELERA

2.5. LA RELACIÓN ENTRE EFECTIVIDAD DE LAS ESTRATEGIAS


GERENCIALES Y LA CALIDAD DEL SERVICIO HOTELERO
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1. METODOLOGÍA
3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN
3.3. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
3.4. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
3.5. VARIABLES
3.5.1. Variable dependiente
3.5.2. Variable independiente
3.6. MÉTODO PARA EL CÁCULO Y SELECCIÓN DE LA MUESTRA
3.6.1 Etapa N°1: Cálculo del tamaño de la muestra
3.6.2 Estrato 1 y 2
3.6.3Imprevistos
3.7. POBLACIÓN Y MUESTRA
3.8. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
3.8.1. Técnica de la encuesta
3.8.2. Validación del cuestionario para la encuesta
3.8.3. Técnica de la entrevista
3.8.4. Validación del cuestionario de la entrevista
3.9. TÉCNICA DE ANÁLISIS DE DATOS
3.9.1. Indicadores estadísticos
3.9.2.Indicadores financieros
CAPITULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADO
4.1. DATOS GENERALES: SOCIODEMOGRÁFICOS
4.2. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
4.2.1. Análisis de frecuencias
4.2.2. Confiabilidad
4.2.3. Análisis Factorial
4.3. PRUEBA t
4.4. PRUEBA DE HIPÓTESIS
4.4.1. Hipótesis planteada
4.4.2. Criterio de decisión
4.4.3. Conclusión de la prueba de hipótesis
4.5. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES DE
INVESTIGACIÓN
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES, PROPUESTA
5.1. CONCLUSIONES
5.2. RECOMENDACIONES
5.3. PROPUESTA
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
INDICE DE CUADROS

Cuadro 1

Cuadro 2

Cuadro 3

Cuadro 4

Cuadro 5

Cuadro 6

Cuadro 7

Cuadro 8

Cuadro 9
ÍNDICE DE GRÁFICAS

Gráfica 1

Gráfica 2

Gráfica 3

Gráfica 4

Gráfica 5

Gráfica 6

Gráfica 7
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 57

Figura 2 58

Figura 3 58

Figura 4 59

Figura 5 62

Figura 6 64

Figura 7 65

Figura 8 66

Figura 9 91
ACRÓNIMOS Y ABREVIATURAS

APATEL Asociación Panameña de Hoteles


RESUMEN
Esta investigación trata de la efectividad de las estrategias gerenciales en la
calidad del servicio hotelero en la ciudad de Panamá, cuyo objetivo es la de
formular estrategias gerenciales orientadas a la calidad del servicio en empresas
hoteleras; a través de un diagnóstico de la situación actual y la identificación de
los factores internos y externos que determinan su direccionamiento estratégico.
Este estudio es de tipo descriptivo a nivel de campo, con la aplicación de un
diseño no experimental y transeccional. La unidad de análisis estuvo
conformada por 13 hoteles. aplicándoseles una encuesta a los administrativos,
empleados y clientes.
Los resultados obtenidos indican que la mayoría de las empresas de alojamiento
no posee un direccionamiento estratégico definido que señale su misión, visión y
valores. Se evidenciaron como fortalezas la flexibilidad de la estructura
organizacional, la capacidad competitiva, la capacidad tecnológica y el talento
humano. Se consideró como una debilidad la estabilidad del costo del servicio.
Se determinaron como amenazas los factores económicos, sociales y
competitivos, y como una oportunidad los factores tecnológicos y políticos. Entre
las estrategias orientadas a prestar un servicio de calidad se proponen: crear
una cultura organizacional orientada a ofrecer un servicio de calidad, fomentar el
compromiso de los empleados con la organización, innovación en el servicio,
monitorear y auditar la calidad de servicio entre los usuarios de este. Para
garantizar la competitividad en el mercado hotelero y el desarrollo del turismo,
con miras a una gerencia visionaria, competitiva, enfocada en el mejoramiento e
innovación del recurso humano, la oportuna satisfacción de las necesidades y
expectativas de los clientes, con uso racional de recursos financieros,
posicionamiento en el mercado, ampliación de las posibilidades de desarrollo
turístico e incidencia en la calidad de vida.

Palabras claves: Calidad de servicio, estrategias gerenciales, recurso humano,


empresas hoteleras, calidad empresarial, estrategias financieras, turismo y la
competitividad.

ABSTRACT
INTRODUCCIÓN

Esta investigación se centra en el análisis de la efectividad de las estrategias


gerenciales en la calidad del servicio hotelero de la ciudad de Panamá, haciendo
énfasis en el recurso humano encargado de las diferentes oficinas; con el
propósito de proveer un modelo de estrategias gerenciales que les permita estar
a la vanguardia de los diferentes cambios de flujo con respecto a la calidad y la
incidencia de las estrategias empleadas como un indicador evaluativo de cada
una de las partes del proceso. Por lo tanto, las estrategias gerenciales,
financieras y las educativas, son de gran importancia, ya que, con indicadores
específicos permiten establecer comparaciones mediante el FODA, para evaluar
los aspectos clave como son: la calidad, eficacia, eficiencia y pertinencia.

Actualmente las estrategias gerenciales están en cambios constante,


producto de la globalización, las tecnologías de la información, la comunicación
y las nuevas formas de abordar la realidad; que obliga a que las empresas
innoven estrategias sobre la calidad del servicio y producto. Los hoteles, no
escapan a esta realidad, obligándose a la elaboración de planes de amplio
alcance para satisfacer las necesidades del cliente, con la misión de ofrecer un
servicio de excelencia y estar en constante estudio sobre los factores que
pueden incidir en el sector hotelero.

En el ámbito mundial y en el contexto de la globalización, la calidad del


servicio cada día cobra mayor relevancia pues si se maneja en forma adecuada
hace que las organizaciones logren ventajas competitivas que les generan un
valor agregado incalculable para las mismas; además las acciones de
fidelización orientadas a incrementar la lealtad de los clientes muestran que aún
hoy los esfuerzos realizados por los hoteleros no han sido suficientes para
consolidar la competitividad del sector hotelero (Albacete, 2004) citado por
(Santamarina y Cadrazo, 2011, p.266 ).

En muchos países el turismo es el recurso de mayor valor y rentabilidad


económica. Obviamente, el cuidado, la promoción y el desarrollo, representan un
elemento clave para atraer a las personas, que además de esparcimiento,
compras, relax, entretenimiento, entre otras, requieren calidad, buen servicio,
seguridad y confianza. En este sentido, las empresas hoteleras desempeñan un
rol importante con respecto al manejo de estrategias gerenciales y financieras
como un punto focal, para su propio desarrollo, innovación y captación de capital
para mantenerse en un mercado que cada día es más competitivo y exigente.

Cabe señalar que el entorno actual pone de manifiesto, la necesidad de que


las entidades que pertenecen al sector turístico han de analizar la manera de
gestionar sus procesos, actividades y que se proyecten a ser líderes en el
mercado en la calidad del servicio, y el producto. Para ello, deben mejorar sus
sistemas de gestión, atención a los turistas, para satisfacerlos en gran medida, e
incrementar nuevos clientes, ganando fidelidad en los ya captados con una
óptima utilización de los recursos financieros existentes. Es por esta razón que
las estrategias gerenciales en la gestión de las empresas hoteleras, en Panamá,
deberían estar dirigida a la identificación y análisis que faciliten la toma de
decisión, a fin de hacerle frente a los cambios externos e internos, que incidan
en el funcionamiento del hotel, en el mejoramiento constante de la calidad de
servicio.

En la actualidad, el turismo en Panamá es una actividad que genera la


obtención de recursos económicos, a través de la promoción de sus recursos
naturales, el canal, los monumentos históricos, tradiciones y servicios turísticos.
Para lograr esto, es necesaria una dirección conjunta del gobierno y de la
empresa hoteleras en el ámbito turístico; a pesar de que cuenta con una
diversidad de atractivos turísticos como lo son: playas, montañas, ríos cuyas
características satisfacen la exigencia, lo cual, les permite mantenerse altamente
competitivos en un mercado cada vez más exigente y globalizado.

Analizando a los diferentes hoteles en la ciudad de Panamá, tomados en la


muestra para esta investigación, se destaca la poca inversión en el ramo
hotelero, sobre todo con características de 4 ó 5 estrellas, muy a pesar de contar
con excelentes atractivos turísticos y su privilegiada zona costera. Una de las
razones que se pueden evaluar es que para muchos inversionistas no es
rentable esperar el largo tiempo que se suele estimar para el retorno de su
capital. Esto ocasiona que muchos empresarios dirigieran sus proyectos a otras
provincias del país, al interior, o a otros rubros de la economía.

Ahora bien, no basta con ejecutar las obras de grandes hoteles, se hace
necesario crear la infraestructura y plataforma social que permita recibir y
atender al turista para que el crecimiento sea homogéneo, ya que existe un
desarrollo sumamente importante en la región a través de los diferentes lugares
turísticos en Panamá, y esto por la debida recepción de turistas, que genera la
necesidad de crear no sólo los hoteles con excelentes categorías, sino que los
mismos cuenten con estándares de calidad y competitividad, basándose en
políticas financieras que le permitan mantenerse en el mercado.

Es importante destacar que muchos de los gerentes de las empresas


hoteleras no cuentan con asesorías financieras para optimizar, invertir y
gestionar sus recursos económicos, a fin de adquirir de una forma segura y
confiable el retorno de sus inversiones, además conviene puntualizar que toda
visión estratégica requiere de descripción y estudio de contextos, tanto externos
como internos de la empresa, que en su visión de conjunto le permitan conocer
sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Esta investigación permitirá dar soluciones claras a las problemática a la


aplicación de nuevas estrategias gerenciales que presentan dichos hoteles,
como también permitirá una integración y participación a la comunidad,
mejorando notablemente la calidad del servicio a los huéspedes, viabilizando los
procesos administrativos, buscando capacitación permanente a los empleados y
mejorando las condiciones laborales de los mismos, ya que el recurso humano
en este sector es de vital importancia para el alcance de las metas.

Es por ello, que se hace necesaria la realización de un análisis que permitan


la determinación de aspectos puntuales para la gestión de la calidad, como es el
uso de innovadoras estrategias gerenciales que incidan en el desarrollo de la
región en criterios de perfectibilidad y mejoramiento continuo del desarrollo
regional. De ahí, que la necesidad de identificar y analizar estas estrategias para
la optimización de la gestión financiera, basado en criterios de calidad,
excelencia, posibilidad de innovación dentro de los criterios de flexibilidad,
alternativa de inversión con disminución del riesgo e incremento del costo
beneficio.

La evolución de esta investigación seguirá la siguiente estructura: En el


presente capítulo I, se introduce el marco referencial en la que se expone los
antecedentes, el problema tanto general como subproblemas, se plantean los
objetivos, la justificación, alcance y limitaciones en la que se fundamenta la
investigación.

En el capítulo II, se expone la teoría de las dos variables, como el arte de la


investigación, planteando y desarrollando cada uno de los enfoques teóricos
existentes, modelos, enfoque de la empresa hoteleras, basado en la complejidad
que sustentan y apoyan la evolución de esta investigación, a través de esta
revisión de la literatura y de los marcos conceptuales correspondientes.

En el capítulo III, se analiza el trabajo de campo realizado, explicando qué


metodología se ha utilizado para el diseño de la investigación, describiendo y
justificando la población sobre la que se ha realizado el estudio y el método
utilizado para la recogida de información.

En este capítulo IV, se realiza el correspondiente análisis empírico para poder


contrastar las hipótesis planteadas y se verifica los resultados para el modelo
propuesto.

En el capítulo V, se discuten y analizan las principales conclusiones a las que


se lleguen en el presente trabajo, visualizando las limitaciones del estudio y
avanzando futuras líneas de investigación.
Finalmente, se detalla la bibliografía y se adjuntan los Anexos en los cuáles
quedará especificada la información complementaria que se ha utilizado para el
desarrollo de la investigación.
CAPÌTULO I
MARCO REFERENCIAL

1.1. CONTEXTO DE LA INVESTIGACIÓN

Esta investigación toma de referencia a las empresas hoteleras en la ciudad


de Panamá, que está en continua transformación y evolución; actualmente se
puede indicar que se vive una revolución histórica en cuanto a la innovación con
respecto a las nuevas estrategias de personalización, dirigidas en diferentes
rutas en la organización, que engloban actividades relacionadas con la
producción y el diseño en cuanto a la calidad de servicio, planificación de la
capacidad, localización, recursos humanos, gestión de la cadena de suministros
y calidad humana.

1.1.1. Antecedentes de los servicios hoteleros de la ciudad de Panamá

A continuación se presenta los estudios investigados por diversos autores,


los cuales sustentan aspectos relacionados con las variables objetos de estudio
como son: las estrategias y servicios de calidad en las empresas hoteleras de la
ciudad de Panamá.

Los albores de la actividad hotelera se dieron por la evolución sociocultural


de la humanidad, partiendo con el comienzo de las ferias atlánticas inauguradas
en el año 1544 en Nombre de Dios, donde comerciantes, oficiales reales,
artesanos, curiosos, nos convertían en un centro de albergue temporal. Por ello,
a medida que pasaba los años y los comercios se volvían necesarios, las
compañías ferrocarriles y de los barcos construían hoteles en la Ciudad de
Panamá y Chagres, dándose esto en el siglo XIX. Fue entonces que, con el
descubrimiento del oro en California en 1848, comenzaron a llegar extranjeros y
se consolida la sociedad cosmopolita en Panamá; dando como resultado el
cruce de más de cuarenta mil personas que transitaban por períodos anuales,
permaneciendo por meses en nuestro país. (APATEL, 2012).

Según APATEL (2012), Fue el Francés Loew, quien introdujo el concepto de


privacidad en el hotelería de Panamá; porque revolucionó los patrones de
consumo con las innovadoras propuestas de luz de gas, baños completos,
suministro de agua corriente, salones de juegos, habitaciones amplias,
ventiladas y donde los servicios sanitarios estaban ubicados en el centro del
hotel.
Después de varias controversias el hotel Central fue adquirido por otros
propietarios, siempre buscando la calidad en sus servicios, hasta que llega su
competencia, el hotel Tívoli, ubicado en Ancón, quien lo habitaba las clases
privilegiadas hasta finales de los 40, el cual tenía una suite llamada Roosevelt,
además de piscina, baños en las habitaciones, ascensores, entre otros servicios;
administrado por compañía de ferrocarril, la cual contaba también con 18 hoteles
para los empleados del Canal de Panamá. Culminado el éxito de los servicios
hoteleros, por diversas situaciones, renace a finales de los años 40, el Hotel El
Panamá, gracias al desarrollo de la aviación. Fue en ese momento por la
demanda que exigía el comercio de exportación, familias adineradas mejorar la
calidad en los servicios y a partir de allí surge la construcción de un gran hotel
de lujo, donde el Estado era socio mayoritario del Hotel El Panamá. (APATEL,
2012).

En busca de experiencias en América Latina para afrontarla crisis del sector


hotelero debido a la sobreoferta de las habitaciones, se realiza el I congreso de
Hotelería y Turismo en Panamá donde en el Foro Económico Mundial, se señala
que Panamá ocupa dentro de 141 países, el nivel número 34 con el índice de
competitividad de viajes y en turismo, esto permite hacer un diagnóstico de los
años 2005 al 2014 donde el turismo internacional aumentó 1,07 millones a 2,3
millones de visitantes en todo el año, unido a esto las habitaciones pasaron de
15,700 a 24, 975 a nivel de todo Panamá. Además, es importante señalar que
Panamá tiene muchas ventajas competitivas como son la infraestructura
hotelera, ecoturismo, patrimonio histórico, operados organizados, el Canal de
Panamá, entre otros atractivos de interés internacional. [ CITATION Hos15 \l 6154 ].

Entre los años 2010- 2016, el sector hotelero panameño experimentó grandes
cambios entre ellos el incremento del 75% en el número de habitaciones, la
presencia de múltiples franquicias de marcas internacionales, que le brindan
renombre a nivel internacional, situación que brinda calidad en sus servicios y
atractivo turístico.[ CITATION Cas17 \l 6154 ]
Un elemento importante en los servicios hoteleros del país es el turismo, que
durante el período del 2018 registró un 44.9% de ocupación, dándose una
disminución de 5.7% en comparación con el año 2017, esta desaceleración lleva
muchos por la falta de turistas en Panamá. [ CITATION Cen19 \l 6154 ].

Analizando los inicios de la calidad del servicio hotelero en Panamá se observa


que son las demandas de los inquilinos, el comercio internacional, la actividad
del turismo, las clases sociales las que han realizado los grandes cambios,
demandando calidad y de allí nace las diversas estrategias gerenciales de los
diferentes gremios que han revolucionado en el pasar de los años.

Es importante señalar que el Instituto Nacional de Estadística y Censo de la


Contraloría General de la República de Panamá, reporta que la ocupación
hotelera en la ciudad de Panamá entre enero a octubre de 2018 fue de 45%,
comparado con el año 2017 que resultó con un 47.4%. De manera que este
resultado provoca buscar alternativas que mejoren con actividades turísticas en
el país, como lo es el festival de las Mil Polleras en enero, 2019, el Festival de
Jazz y la Jornada Mundial de la Juventud. Por tanto, las campañas
internacionales de destinos turísticos, actividades de interés nacional e
internacional ayudan a mejorar las actividades hoteleras. [ CITATION Día19 \l 6154 ]

En este sentido, la efectividad de las estrategias gerenciales en la calidad de los


servicios hoteleros en la ciudad de Panamá, deben fundamentarse en varios
aspectos para poder hacer comparaciones teóricas de cómo este sector, puede
enfrentar situaciones que se están confrontando todos los días, entre ellas la
competitividad internacional; porque es allí donde emerge las ganancias, en el
sector turismo; con respecto a los precios ajustados a los intereses, el costo de
los pasajes de avión y el turista buscará la mejor opción de su destino.
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

A continuación, se describe la situación problemática que motiva a esta


investigación, las caracteristicas de los elementos del problema, sus
consecuencias y la formulación del problema. De allí que la en las empresas
hoteleras de la ciudad de Panamá, se percibe cierta carencia de estrategias
gerenciales que les permitan mostrar los servicios que ofrecen en las diferentes
areas y esto se puede reflejar en la poca utilización de medios para publicarlos y
así elevar su imagen.

Por consiguiente, la ciudad de Panamá es el principal destino de muchos turistas


tanto nacionales como internacionales, con un gran movimiento en el área
bancaria, pero con muchas limitaciones en el control administrativo de este
sector, ya que no se ven motivados en buscar las herramientas que les permita
llegar a alianzas estratégicas con otras entidades para el fortalecimiento de
estas empresas hoteleras.

Cabe señalar que se debe mejorar la problemática de este sector, haciendo


referencia que el área administrativa del hotel son los responsables de definir y
trazar políticas de mejoras en el hotel y a la vez están obligados de realizarlas y
hacerlas cumplir por el equipo de trabajo. Es decir que todo esto depende del
conocimiento pleno de las fases administrativas de la empresa hotelera.

Con el propósito de lograr que esta problemática se resuelva, es indispensable


que, en el sector hotelero de la ciudad de Panamá, adopten y se ajusten a un
modelo de estrategias basado en la calidad de servicio, sujeto a planificación, a
gestión por procesos, a una buena comunicación, a trabajo en equipo con el
apoyo del enfoque del cliente que conduzca a una mejora continua y
permanente. Es necesario contar con ciertos elementos como:
 Contar con un personal calificado en el área del talento humano.
 Un adecuado manejo logístico en los hoteles de muestra.
 Apropiados procesos administrativos que reflejen la realidad de la
empresa hotelera.
 Coordinación e iniciativa constante entre los hoteles de la ciudad de
Panamá.

En cualquier empresa sea la índole que la distinga, es indispensable


capacitar, innovar el recurso humano con que cuenta, debido a que, si no tiene
un adecuado manejo de las funciones a desarrollar, el servicio que ofrecerá será
deficiente.

Por lo tanto, sino se actúa coherente con las expectativas de los clientes a
mediano plazo, esto causará un desliz a toda la infraestructura de los hoteles en
la ciudad de Panamá, perdiéndose un mercado que contribuiría en gran escala
al desarrollo socioeconómico de la ciudad de Panamá.

Reconociendo que los hoteles fluctúan gran parte de la economía panameña,


se debe mejorar la calidad del servicio para ofertarla a los clientes; con el fin de
llenar sus expectativas, es decir innovar e implementar estrategias gerenciales
que permitan superar los imprevistos que se visualiza en el trascurso de esta
investigación, afrontando de una forma directa, dichas debilidades para insertar
la participación activa de la comunidad hotelera, que permita la inclusión de
todos en la búsqueda de metas, objetivos comunes.

Por lo tanto, en consideración a los planteamientos anteriores realizados, el


presente estudio pretende conocer y analizar la efectividad de las estrategias
gerenciales y esto con la finalidad de proponer un modelo estratégico que
permita orientar la calidad de servicio de las empresas hoteleras de la ciudad de
Panamá, buscando como punto de partida mejorar y incrementar la satisfacción
de los colabores y los clientes nacionales e internacionales.
De acuerdo a lo antes señalado, en la presenta investigación resulta
destacable las siguientes interrogantes o formulación del problema.

1.2.1. Problema general

Sobre la base del problema planteado, se formulan las siguientes interrogantes


para este estudio:

¿De qué forma el análisis de las estrategias gerenciales de las empresas


hoteleras en la ciudad de Panamá incidirá en la calidad del servicio?

¿Existe relación entre las estrategias gerenciales y la calidad de servicios en el


mercado hotelero?

1.2.2. Sub-problemas

Todas estas interrogantes son de gran interés tanto gerencial, financiero,


económico, político, social, que se apoya el problema principal.

¿Un modelo de estrategias gerenciales permitiría mejorar la calidad del servicio


del sector hotelero en la ciudad de Panamá?

¿Están preparados los servicios hoteleros para enfrentar las demandas


nacionales e internacionales que le depara cada situación diaria?,

¿Existen alternativas si los servicios hoteleros decayeran?


¿Cómo enfrentar un cierre sin afectar a los colaboradores, turistas, economía y
su propia estabilidad económica?

¿Qué estrategias gerenciales utilizan para estar con un lleno total y sobre todo
satisfacción de toda la clientela?

1.3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

La finalidad del trabajo investigativo que se va a realizar es con el interés de


conocer si existe la efectividad de las estrategias gerenciales en la calidad del
servicio hotelero en la ciudad de Panamá; buscando fuentes bibliográficas
actualizadas, investigaciones documentadas, el instrumento de la encuesta al
gremio APATEL, encargado de buscar alternativas que mejoren este sector.

Para la empresa hotelera de la ciudad de Panamá, esta tesis de doctorado


representa una alternativa, oportunidad para poner en práctica el modelo
estratégico aquí diseñado como respaldo para aplicar las estrategias gerenciales
que ayuden a garantizar a si misma estabilidad en la calidad de servicio tanto al
personal que trabaja dentro y a los clientes nacionales e internaciones llenando
sus expectativas.

Además, el impacto de esta investigación para el sector hotelero de la ciudad


de Panamá es de gran importancia, al plantear innovación en la calidad del
servicio, se traduce en una actividad productiva en condiciones de
competitividad entre las empresas hoteleras para su crecimiento y desarrollo que
se traduce en beneficio para los administrativos, colaboradores y clientes como
para el pais.
En efecto, conociendo las estrategias gerenciales que han utilizados algunos
hoteles de la muestra, se conocerá la efectividad que ha brindado el hotelería
para mostrar calidad en sus servicios o si han sido escasas y necesitan apoyo.
Al final se pretende recolectar información necesaria que permita distinguir las
diversas estrategias gerenciales, comparándolas con la calidad de los servicios
hoteleros; por ello es muy importante este tema, porque ayudará a tomar
decisiones futuras de las diferentes empresas hoteles en temas de actualización
e innovación.

No obstante, ninguna es tan primordial como la del recurso humano, ya que


toda empresa difícilmente será mejorará sus servicios, si no se cuenta con una
fuerza laboral con los conocimientos, competencias, habilidades, destrezas y
actitudes requeridas, para cumplir con las funciones de forma eficiente. Por
consiguiente, es necesario que la empresa hotelera este en capacidad de dirigir
aquellos colaboradores con las mejores probabilidades de lograr lo más altos
índice de desempeño.

Por otro lado, se espera consolidar los conceptos e ideas desarrolladas en


estudios anteriores con relación a la efectividad de las estrategias gerenciales
para realizar comparaciones valiosas, buscando conformar conocimientos que
funciones como bases para futuras investigaciones.

1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÒN

Con la finalidad de dar respuesta al problema planteado; estos objetivos


están dirigidos a identificar la efectividad de las estrategias gerenciales en la
calidad de servicio que en la actualidad están utilizando las empresas hoteleras
en la ciudad de Panamá y diseñar a partir de ellas un modelo estratégico más
dinámico adaptable al contexto del país. Por ello, se plantean los siguientes
objetivos:

1.3.1. Objetivo General

 Analizar la efectividad de las estrategias gerenciales en la calidad de los


servicios hoteleros de la ciudad de Panamá.

1.3.2. Objetivos Específicos

 Describir las estrategias gerenciales para la calidad de los servicios


hoteleros en la ciudad de Panamá.

 Comparar los servicios hoteleros de la ciudad de Panamá en función de la


calidad y las estrategias gerenciales.

 Detallar las estrategias gerenciales que especifiquen la calidad de los


servicios, que permita la aplicación de un modelo estratégico que conlleve
al mejoramiento continuo del sector hotelero.

1.5. DELIMITACIÒN, ALCANCE Y COBERTURA


El presente estudio se enfoca en la selección de trece (13) hoteles que
contienen las siguientes características, hotel de cinco (5) estrellas, su ubicación
no está menos de un (1) km de la ciudad de Panamá; los cuales cuentan con
todos los servicios que necesita una persona para sentirse dentro de los
parámetros de calidad.

Su alcance es conocer la efectividad de las estrategias gerenciales en la


calidad de los servicios hoteleros que prestan los hoteles que por sus
características similares se han escogido para este estudio.

Esta investigación descriptiva, teórica facilitará la comprensión y a la vez


herramientas que permitan desarrollar estrategias en hoteles que no han logrado
o les falta conocimientos para mantener sus estatus en comparación con los
demás hoteles en Panamá; además de proporcionar evidencia que permita
hacer comparaciones en cuanto a la calidad.

Es importante, que se tome en cuenta la orientación estratégica de la


hotelería para el futuro, deberá basarse en potenciar y desarrollar las
habilidades sociales y comunicativas de su capital humano orientadas a la
superación de las expectativas del cliente y a la generación de experiencias
singulares y personalizadas que potencien los deseados vínculos emocionales,
que son los verdaderos generadores de fidelidad y lealtad del cliente hacia un
establecimiento hotelero, y que permiten, en consecuencia, la construcción
del deseado compromiso mutuo entre ambas partes. En definitiva, el éxito
depende hotelero de una buena gestión operativa, teniendo en cuenta la
rentabilidad y retorno de la inversión.

Para finalizar, se espera que esta investigación apoye a los gerentes, directivos,
gremios hoteleros a mejorar sus estrategias y que sirva para posibles estudios.
2.6. LIMITACIONES
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO

2.1. INTRODUCCIÒN AL CAPÌTULO


2.2. FUNDAMENTACIÒN TEÒRICA

2.2.1. Concepto de la efectividad de las estrategias gerenciales


2.2.2. Concepto y fundamentos de la calidad

2.2.3. Características de la calidad

2.2.4. La gestión de la calidad

2.2.5. Gestión de la calidad en el sector hotelero panameño

2.2.6. La calidad en turismo panameño

2.2.7. Normas, sistemas de gestión de la calidad y marcas en el sector hotelero

2.1.1. Concepto de la efectividad de las estrategias gerenciales

Robbins y Coulter (2014) definen las estrategias gerenciales como un


proceso que comprende las funciones de planificación, organización, dirección y
control la cual se obtiene con eficacia y eficiencia, al considerar a otras
personas, es decir, la gerencia trabaja, se desarrolla, utilizando para ello al
personal para lograr un fin determinado. (p.15)

Las estrategias gerenciales formales efectivas contienen tres elementos


esenciales: las metas, las políticas y las principales secuencias de acción. Por
consiguiente, las estrategias gerenciales, se convierten en uno de los puntos
centrales de los procesos administrativos de toda organización, en la cual ha de
llevar acciones integradas y sistemáticas, relacionadas en un elemento con otro.
(Mintzberg y Quinn, 2005, p.5)

Las estrategias gerenciales es la determinación de los objetivos básicos a


largo plazo de una empresa. También son cursos de acción planificados y que
se diferencian generalmente por el alcance y la magnitud de la acción a seguir,
la cual debe estar dirigida hacia el cambio de condiciones futuras, para el logro
de los objetivos. (Ethel, Orellano, Peña, y García, 2016, p.5)
Según Dell’ordine (2007) explica que son las responsable de dirigir las
actividades que sirven a las organizaciones para el logro de sus metas, por ello,
al ser bien ejecutada lleva consigo el alcance de objetivos establecidos. (p.7)

Marco de acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de


los objetivos de la organización, de cada unidad de trabajo,de esta manera
hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratégicos.
(Serna, 2006, p.18)

En las organizaciones deben generarse procesos de mejora, orientados al


éxito empresarial, para ello se hace necesario que la mayor parte sus
integrantes se encuentren alineados hacia un objetivo común, forjando la visión,
misión, los valores, pero además establecer estrategias claras y compartida. En
tal sentido, han de crearse las condiciones para el desarrollo del proceso de
planificación estratégica, encauzadas a fomentar la coordinación del
conocimiento con la información entre los directivos y el personal, sustentándose
en técnicas para formular, implantar y seguir la estrategia para aprovechar al
máximo el aprendizaje, así como el potencial de las personas que integran la
empresa. (Ethel, Orellano, Peña, y García, 2016, p.4)

Thompson y Strickland (2005) explican que la estrategia es un plan


administrativo general e integrado que relaciona las ventajas de la organización
con los retos del ambiente y que tiene por objeto garantizar que los objetivos
básicos de la empresa se consiguen mediante la planificación apropiada por
parte de los gerentes. (p.78)

Moreno (2017) indica que uno de los aspectos importantes para la


implementación de las estrategias gerenciales, lo constituyen los análisis de la
competitividad de la empresa razones para implementar un proceso de
Planeación Estratégica en una empresa. Esta práctica se implementa desde el
proceso establecido en las etapas de la determinación de las ventajas
competitivas de las empresas, los modelos de estrategias y los elementos para
determinar el crecimiento. (p.49)

Las estrategias gerenciales son una búsqueda deliberada por un plan de


acción que desarrolle la ventaja competitiva de la organización, y la multiplique.
Formular la estrategia gerencial de una empresa, y luego implementarla, es un
proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha
evaluación y ajustes. Para el equipo gerencial es de suma importancia y cuidado
el diseño de las estrategias porque del acierto a desacierto de las mismas va a
influir en el comportamiento futuro de la organización. (Marín, 2013, p.3)

Es por esta razón que las estrategias gerenciales en la gestión de las


empresas hoteleras, está dirigida a la identificación y análisis de mecanismos,
que faciliten la toma de decisiones, a fin de hacerle frente a los cambios
externos e internos que incidan en el funcionamiento de la organización, con
incidencia en el mejoramiento constante de la calidad empresarial y su impacto
en la calidad de vida. En términos simples, para ser exitosa, una estrategia debe
apuntar a un nivel gerencial que exceda lo meramente económico. (García,
Calles, Velazco, y Henríquez, 2012, p.58)

Las empresas hoteleras de cuatro y cinco estrellas ubicadas en la Ciudad de


Panamá, deben poseer con suficientes fortalezas para desarrollar estrategias
gerenciales que les permita aprovechar sus oportunidades en los mercados de
capitales y desarrollo financiero, convirtiéndolas en fortalezas, con incidencia en
la competitividad y en la calidad empresarial y el consecuente beneficio para la
región y su calidad de vida. (García, Calles, Velazco, y Henríquez, 2012, p.76)

2.1.2. Concepto y fundamentos de la calidad

La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del


mismo. Representado por el conjunto de propiedades inherentes a un objeto que
permiten apreciarlo como igual, mejor o peor que el resto de objetos de los de su
especie. (Juran, 1993, p.55)
De igual forma La Universidad Veracruzana (2015) declara que la calidad se
basa en la satisfacción del cliente interno y externo. La calidad es la totalidad de
funciones y características de un bien o servicio que atañen a su capacidad para
satisfacer necesidades expresas o implícitas. (p.1)

Calidad es la totalidad de los rasgos y características de un producto o


servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades y
expectativas del cliente, y cumplir con las especificaciones con la que fue
diseñado. (Meco, 2018, p.5)

López y Serrano (2001), indican que se pueden distinguir dos dimensiones


básicas a la hora de hablar de calidad de servicio: calidad técnica y calidad
funcional. (p.8)

La calidad es un estándar, una meta, una serie de requisitos. La calidad es


un objetivo alcanzable y no un vago sentido de hacer bien las cosas. Es un
esfuerzo continuo de mejorar, es un resultado. La buena calidad de los
productos o servicios, puede dar la ventaja competitiva a una organización en
general, la buena calidad reduce los costos por devoluciones, reprocesos y
desperdicios e incrementa la productividad, las ganancias y otras variables de
éxito. Lo más importante es que la calidad genera clientes satisfechos.
(Solorzano, 2016, p.3)

La calidad es un resultado de la satisfacción del cliente, se construye a partir


de un servicio de calidad y se relaciona estrechamente con el valor percibido por
el cliente. (Monteferrante, 2005, p.74)

La calidad es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con
dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus
necesidades. (Yahir, 2014, p.2)

Weiermair (1997) corrobora que resulta imprescindible no sólo prestar


atención al diseño del servicio, es decir, a los aspectos más tangibles del mismo,
lo que implica valorar correctamente lo que los clientes esperan, sino también a
su realización, esto es, la forma en que se ofrece el servicio y muy
especialmente la interacción entre el cliente y el personal de contacto de la
empresa. (p.111)

Universidad de Alicante (2010) define unos de los fundamentos de la calidad,


la gestión de calidad que es el sistema de gestión que comprende un conjunto
de principios y métodos que se implantan en toda la empresa como medio para
conseguir los objetivos de calidad, caminando hacia la mejora continua en todos
los niveles organizativos y utilizando todos los recursos disponibles al menor
coste posible. (p.14)

La Administración de Calidad Total es la relación entre empleados que


realizan un proceso, para que otros empleados puedan añadir valor al trabajo.
Para conseguirse que el recurso humano de la empresa se involucre más en los
resultados. (University Atlantic International, 2015, p.3)

La satisfacción del cliente es uno de los principales indicadores de la calidad


de un servicio y surge de la diferencia entre lo que el cliente percibe del mismo,
una vez que la experiencia ha tenido lugar, y las expectativas que se generan
antes de contratarlo. Sin embargo, el proveedor puede influir en la satisfacción
del cliente intentando cumplir con sus expectativas o, de ser necesario,
intentando manipular las expectativas para que el valor percibido por el cliente
no las supere. (Heckmann, 2003, p.44)

2.1.3. Características de la calidad

Se llaman características de calidad, a las propiedades y funciones que el


cliente busca en el artículo que compra. Evaluamos, por tanto, la calidad de un
producto en la medida que posee las características que buscamos en él o dicho
en otras palabras en la medida en que es funcional. (Solorzano, 2016, p.9)
Welch (2005) indica que las características de la calidad son las bases sobre
las cuales se edifica la aptitud de un producto. Cualquier aspecto de productos,
insumos, materiales o procesos que se necesitan para lograr la aptitud para el
uso se constituye en una característica de calidad. (p.45)

Según Universidad Autónoma de México (2010) justifica que es


responsabilidad de todos, y se origina desde el diseño de los sistemas
directivos. Además se orienta a las prioridades y depende de la capacidad de
innovación tecnológica y el grado de involucramiento de los empleados en los
procesos y para finalizar se plasma al consumidor sus opiniones, necesidades y
expectativas deben integrarse en el diseño de productos y servicios. (p.10)

Una característica que se distingue es su enfoque en el consumidor como el


árbitro final de la calidad. Es el consumidor quien, en último término, decide si el
producto o servicio proporcionado responde a sus necesidades y expectativas.
El objetivo no sólo es alcanzar la satisfacción del consuniidorsino también lograr
su entusiasmo, su confianza y su fidelidad futura. (Donabedian, 1993, p.239)

2.1.3.1 Conectividad

Es la habilidad con que se logra establecer una interfaz con otros programas
de información o dentro del mismo sistema de información, además se logra
cambiar con facilidad. La conectividad de un producto se experimenta de
manera estática por medio de la valoración en las medidas oportunas, como por
ejemplo la estandarización con el beneficio de una lista de comprobación. Por
ese motivo el experimento de conectividad describe a la valoración de la
habilidad con la que se logra configurar o cambiar una nueva interfaz, por este
medio se logra probar si la interfaz actúa correctamente. Además tiene
asociación con la prueba de funcionalidad. (Lainez, 2019, p.6)

2.1.3.2 Continuidad
Es la seguridad que ofrece un sistema de información, para así dar a conocer
si continuará la producción de un producto sin una interrupción determinada, es
decir, que logra renovarse dentro de un tiempo razonable, inclusive luego de una
imperfección grave. (Lainez, 2019, p.7)

La atención se provee de forma ininterrumpida y coordinada, en nuestro caso


vendría siendo la atención constante del especialista hotelero. (Mata y Villar,
2009, p.12)

Atención inmediata servicios ofrecidos en un hotel, adaptándose a las


expectativas y los gustos de los mercados en que se actúa en todo momento de
esta manera satisfaciendo a los clientes. (Ceupe, 2020, p.3)

2.1.3.3 Control de datos

Lainez (2019) argumenta que este término es considerado como la habilidad


con la que se logra comprobar la exactitud y honradez de la información de un
producto, basada a lo largo del tiempo. Los medios usuales utilizados para este
aspecto son los aumentos de demostración, los controles transversales y las
pistas de audiencia. La verificabilidad de calidad de un producto se logra
experimentar estáticamente, centralizándose en la disposición de las habilidades
pertinentes pero con la ayuda de una lista de comprobación, de esta forma se
logra comprobar de forma dinámica y evidente, ajustándose en la ejecución de la
medida conveniente del sistema. (p.8)

Ceupe (2020) explica que un hotel debe coordinar las diferentes campañas
de imagen, de modo que con un coste razonable y teniendo en cuenta el tiempo
de efecto de las mismas, se conjuguen las campañas de promoción intensivas
con las de mantenimiento. Para ello será fundamental establecer con suficiente
anticipación y fiabilidad el comportamiento futuro de la demanda, aplicando uno
u otro tipo de campaña en función de estas previsiones. (p.2)

2.1.3.4 Efectividad
Lainez (2019) lo considera como el nivel de seguridad del programa de
información de un producto, cuando este se adapta a la distribución y el perfil de
los beneficiarios finales, es decir, a quienes se destina cierto producto, por
medio de este grado de seguridad el sistema de información ayuda a alcanzar
los objetivos de cierta empresa. (p.9)

La efectividad es la relación entre los resultados logrados y los resultados


propuestos, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que se han
planificado: cantidades a producir, clientes a tener, órdenes de compras a
colocar, etc. Cuando se considera la efectividad como único criterio se cae en
los estilos efectivitas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a
qué costo. (González, 2007, p.8)

Kilian (2004) explica desde otra perspectiva que el balance entre los efectos
positivos y los efectos negativos de los resultados, deberá ser favorable para un
actor y desfavorable para el otro. Es decir, dado que cada actor obtiene
resultados con efectos positivos, pero también negativos, cada actor orientará su
estrategia para que los efectos negativos de el otro sean mayores que los
efectos negativos de él. (p.120)

2.1.3.5 Eficiencia

Es la analogía de un producto entre el grado de rendimiento del programa


expresado en el espesor de transacción y la resolución total, basados en el
volumen de los recursos del CPU usado. La eficacia de calidad se prueba por
medio de las herramientas que calculan el uso de los recursos o tácitamente de
manera dinámica por medio de la acumulación de esquemas, a través de esas
herramientas durante la realización de las pruebas de funcionalidad. Este
aspecto frecuentemente es evidente con los programas integrados. (Lainez,
2019, p.10)
Mata y Villar (2009) relaciona los resultados obtenidos con los recursos
utilizados en busca de su optimización. Para que una atención hotelera sea de
calidad se requiere que los recursos nos sean malgastados. (p.11)

En el sector de la hostelería el mayor consumo se produce en los sistemas


de climatización, agua e iluminación. Por lo que para mejorar la eficiencia se
deben tomar medidas de ahorro y sostenibilidad puede ayudar a mejorar el
confort de los huéspedes al mismo tiempo que se reduce la huella ecológica del
hotel. (Turismo Sostenible, 2018, p.1)

La eficiencia consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo


posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos económicos, materiales
y humanos; pero a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace.
(Fernández M, 2007, p.27)

Por lo tanto, da una medida de la relación entre los recursos y su grado de


aprovechamiento en los procesos. Estamos hablando de eficiencia cuando
mencionamos los costos operativos, los tiempos de proceso y los desperdicios.
La eficiencia es el "Cómo”. (Soler, 2001, p.60).

Perera (2016) indica que la eficiencia se le utiliza para dar cuenta del uso de
los recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado utilizar, y
como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándolos
en productos. (p.2)

2.1.3.6 Flexibilidad

Lainez (2019) explica que la flexibilidad de calidad se comprueba


estáticamente por medio de la valoración de las medidas oportunas con la ayuda
de una lista de comprobación. (p.10)

2.1.4. Gestión de la calidad en el sector hotelero

D’ Alvano y Giménez (2005) exponen que la nueva realidad, conformada por


una creciente diversidad de opciones de contacto con el cliente, requiere el
adecuado desarrollo de nuevas competencias organizacionales alineadas con
los usos y preferencias de los distintos segmentos del mercado. Agregando
además estos autores que la excelencia en servicio no puede reducirse a
mejorar los aspectos tangibles, debe prestarse especial atención a mejorar la
forma de hacer las cosas, en particular la interacción con los clientes. (p.43)

El servicio ofrecido por las empresas de alojamiento debe ser dinámico, de


manera que no sólo cumpla con las expectativas del cliente, sino que las supere
para lograr su satisfacción y lealtad. (Granell, 2005, p.5)

Según Gutiérrez (2001) para analizar la calidad del servicio ofrecido se


pueden utilizar una serie de modelos conceptuales e instrumentos como el
Modelo de Diferencias entre Expectativas y Percepciones, Modelo de las Cinco
Dimensiones o Criterios, y el Modelo Integral de las Brechas sobre la Calidad del
Servicio. (p.32)

Las normas se constituyen en un elemento de gestión que contribuye al buen


ordenamiento de las organizaciones y a la cultura de la calidad. Su
implementación es una decisión estratégica y su aplicación debe ser concebida
como una inversión y no como un gasto. (Martinez y Rosenfeld, 2012, p.200)

Es necesario conocer si el servicio prestado satisface las necesidades de los


clientes, puesto que la calidad del servicio es determinada por ellos. En este
sentido las empresas de alojamiento turístico deben superar las diferencias entre
las expectativas que se generan antes de contratar el servicio y lo que el cliente
percibe una vez que la experiencia ha tenido lugar. (Fernández, González, y
Uzcátegui, 2008, p.300)

Cámara Argentina de Turismo (2005) indica que los hoteles que implementan
un sistema de gestión de calidad, cualquiera sea su naturaleza, incluyen dentro
de la misión y la visión corporativa acciones de responsabilidad social
empresaria. Estas acciones se derivan de un sistema de liderazgo eficiente,
entendido este como los “valores o principios inequívocos que guían el accionar
de la organización, y fijan objetivos de calidad en sus procesos, servicios y
productos para lograr la satisfacción de sus clientes y su lealtad en términos de
recompra y/o de recomendación. (p.19)

Ferrer (2004) recomienda que para tener una buena gestión de calidad
hotelera se debe realizar la capacitación del personal, para que de esta manera
pueda ofrecer al huésped un servicio de altura; se deben realizar sesiones y
talleres constantes sobre lo que se debe hacer, cómo hacerlo, que se debe decir
y cómo decirlo. (p.500)

De igual forma Martinez y Rosenfeld (2012) argumentan que las


organizaciones hoteleras deben acreditar tanto las condiciones de su gestión
como que sus productos y servicios cumplen con los requisitos exigidos y/o
esperados por todas las partes interesadas. Las normas aportan las pautas que
permiten a las organizaciones tornarse competitivas a partir de la incorporación
de los atributos de la calidad. (p.68)

Desde otra perspectiva Perera (2016) explica la gestión de calidad como un


conjunto de actividad de la función general de la dirección que determina la
política de calidad, los objetivos y las responsabilidades. El concepto de gestión
de la calidad implica:

a) Un análisis sistémico de la organización en su conjunto.


b) Considerar la calidad como elemento estratégico de planificación
empresarial.
c) Que todos los miembros de la organización deben ser responsables de la
calidad de su producto o servicio.
d) La integración de toda actividad de la organización. (p.5)

Un Sistemas de Gestión de Calidad significa disponer de una serie de


elementos como procesos, manual de la calidad, procedimientos de inspección y
ensayo, instrucciones de trabajo, plan de capacitación, registros de la calidad,
etc., todos funcionando en equipo para producir bienes y servicios de la calidad
requerida por los clientes. Los elementos de un sistema de gestión de la calidad
en un determinado hotel deben estar documentados por escrito. (Joubert, 2015,
p.66)

Rojas (2000) explica que son muchas las ventajas que obtiene una empresa
hotelera que logra certificar su sistema de gestion de calidad. Entre ellas se
pueden mencionar las siguientes:

 Los objetivos de la empresa están establecidos, son de conocimiento de


todo el personal y el trabajo se ajusta a ellos.
 Mayor eficacia y eficiencia a nivel general, promovida por la mejora
continua.
 Incremento de la comunicación en todos los niveles fomentada por la alta
dirección.
 Reducción de los gastos por desperdicios o quejas.
 Fortalecimiento de la imagen de la empresa y de su participación en el
mercado al mejorar la percepción del cliente sobre la compañía. (p.67)

2.1.5. La calidad en el turismo panameño

Según la Organización Mundial de Turismo (2003), la calidad en el turismo es


el resultado de un proceso que implica la satisfacción de todas las necesidades,
exigencias y expectativas legítimas de los consumidores, respecto a los
productos y servicios, a un precio aceptable. De la misma manera, existen
factores subyacentes que influyen en los estándares de calidad, tales como
seguridad, higiene, accesibilidad, transparencia, autenticidad y armonía de la
actividad con el entorno humano y natural. (p.115)

Muñoz (2005) indica que la demanda turística en el ámbito mundial es cada


vez mayor debido al incremento en el tiempo dedicado al turismo, ocio o
sencillamente a vacacionar, la concepción del tiempo libre por parte de las
personas y el aumento del poder adquisitivo. Esta situación obliga a las
empresas pertenecientes a la industria del turismo y el hotelería a asumir un
nuevo concepto de gestión. (p.37)

El cliente de los servicios turísticos de hoy, busca una combinación entre


precios bajos y servicios personalizados, estas exigencias son más elevadas
gracias al uso de la tecnología de la información y la competencia turística virtual
que lo mantiene informado sobre las opciones de turismo en diversos puntos del
país y del planeta. (Cobra, 2002, p.17)

La Estrella de Panamá (2017) expresa que es un compromiso importante


para Panamá, proyectarnos como el país de la gran conexión, con servicios de
comunicación de avanzada y gente preparada para atender con profesionalismo,
calidez y respeto a los turistas. De igual forma se manifestó que Panamá , al
contar con un sistema propio, se hace visible ante los ojos de los expertos, de
quienes están en búsqueda de nuevos destinos turísticos, con oferta de calidad
en la presentación de sus servicios. (p.1)

Es importante que el suministro de la calidad sea constante pues se convierte


en una cadena o círculo virtuoso dentro de la actividad turística, y si la calidad de
cualquiera de los prestadores de servicio turístico como transportistas,
restaurantes, centros de recreación y atención hotelera se llegaran a deteriorar,
también se afectarán las expectativas o la disposición del turista, inclusive de
todo círculo social, de regresar a todo el destino turístico. Es decir, que, del éxito
del servicio hotelero, dependerá en buena medida el éxito de todo el destino
turístico. (Morillo, 2007, p.270)

El sector turismo en Panamá se insertó en este programa a través del plan de


calidad y sostenibilidad turística, que fue muy fácil integrar y articular. Panamá
fue el modelo para seguir junto con Costa Rica, porque en la región eran los
únicos que ostentaban el sello de calidad, y producto de sus experiencias se
determinó que todos los países tenían que estar en el mismo nivel. (Panamá
América, 2017, p.1)
Caribbean News Digital (2007) indicó que Panamá quiere ofrecer un alto nivel
de calidad en los servicios turísticos para poder competir a nivel internacional,
por lo que el Instituto Panameño de Turismo IPAT está desarrollando un nuevo
sistema de calidad de los servicios que se extenderá a todo el sector. El sistema
de calidad que desarrolla el IPAT está enmarcado dentro del Programa Compite
Panamá, cuyo proyecto es Eliminación de barreras legales a la competitividad
panameña en turismo internacional, que ofrece financiamiento a proyectos que
promueven el mejoramiento del clima de negocios, como parte de la Estrategia
Competitiva Nacional.El resultado del sistema de calidad debe ser el
establecimiento de estándares de calidad en los servicios turísticos que den a
Panamá una ventaja como preferido por los turistas. (p.3)

Echevaría (2001) expresó que es hora de pensar más en la calidad del


producto turístico en vez de la cantidad de habitaciones a fabricar. Siendo la
República de Panamá un país pobre, conviene que el turismo deje beneficios a
las comunidades y al pueblo en general, por lo que necesitamos rescatar a los
turistas individuales, reforzar la característica de cada destino y, hay que
destacar lo que prima en cada región. (p.2)

El turismo en Panamá es una industria con mucho potencial, que actualmente


aporta alrededor del 12% del PIB y que atrajo a más de 2 millones de personas
el pasado año, con expectativas de crecimiento. A pesar de las grandes
oportunidades que presenta el sector, hay algunas deficiencias que podrían
impedir una más rápida evolución. (GCC Media, 2016, p.1)

El turismo en el mundo crece, mientras que en Panamá decrece, como lo


demuestran los porcentajes de ocupación hotelera los cuales desde el 2013 al
2018 ha disminuido de 56.7% a 44.9% respectivamente, este fenómeno ha
traído como consecuencia la pérdida de empleos en el sector hotelero en los
últimos 5 años, los cuales están por 36 mil plazas según la asociación
panameña de hoteles (APATEL). Las inversiones en infraestructura hotelera
crean en promedio 4 puestos directos por habitación mejorando la calidad de
vida de las poblaciones alrededor de donde se establezcan. (Asamblea
Nacional, 2019, p.2)

2.1.6. Normas, sistemas de gestión de la calidad y marcas en el sector


hotelero panameño

Al hablar sobre a las normas de calidad, la Organización Mundial de Turismo


(2003) considera que es cada vez mayor el papel que ellas tienen en las
actividades turísticas, y atribuye relevancia a la búsqueda de referentes
internacionales en esta esfera. El Comité de Apoyo a la Calidad de la OMT
acogió con satisfacción la norma ISO, atendiendo a la propuesta del Comité de
la ISO sobre Políticas de Consumo en el que estaban representadas
organizaciones hoteleras del sector turístico de crear un nuevo comité técnico
sobre normas de turismo. (p.55)

De igual manera la Organización Mundial de Turismo (2004) aconsejó que el


futuro comité técnico de la ISO sobre normas de turismo previera la creación de
un mecanismo que permitiese a los representantes de las organizaciones
hoteleras de consumidores participar permanentemente en el proceso de
redacción y fomentara, en su definición de competencias, la participación
equitativa de todas las regiones del mundo, que entre las primeras áreas en las
que se preparen normas figurasen las actividades en las que se contara con una
experiencia a escala nacional más importante. (p.11)

Asamblea Nacional (2019) indica que el 90% de las habitaciones hoteleras se


encuentran en la Provincia de Panamá, mientras que el 90% de los atractivos
turísticos del país están en el interior. Estos atractivos principalmente permiten el
disfrute de actividades y productos turísticos que son la tendencia como los son
el turismo natural, de aventuras, cultural, ecoturismo entre otros por lo que
debemos impulsar e incentivar proyectos de alojamiento público turísticos en
dichas regiones turísticas. Este Proyecto de Ley propone una modificación a
ciertos artículos de la Ley 80 de 2012 de manera que pueda ser utilizado como
una herramienta de atracción de inversión privada en el sector turístico. (p.3)

El monto de dicha inversión hasta un monto máximo 25% en un periodo fiscal


por un periodo de 5 años, contados a partir de la fecha que fue utilizado el
crédito fiscal. Este incentivo se otorgará hasta el 31 de diciembre de 2025 y tiene
como finalidad generar la mayor cantidad de inversión que requiere el país para
mejorar el producto turístico de Panamá y generar por medio de estas fuentes
de inversión y otros ingresos para la actividad económica del país; inclusive para
el Estado panameño por medio de ingresos tributarios que se generan de
manera directa e indirecta por la actividad turística. De acuerdo con las corridas
realizadas, este crédito fiscal es recuperable hasta más de un 100% por los
ingresos tributarios que generan dicha actividad por lo que el sacrificio del
Estado en materia de recaudación es nulo. (Asamblea Nacional, 2019, p.4)

ThePanamaGoodTimes (2017) que el Plan Piloto de Certificación Turística en


Hoteles en Panamá incluye varias etapas, desde el proceso de implementación
del sistema en la empresa, donde se trabaja para alinearlas y capacitarlas en lo
que es un sistema de gestión de calidad. Al lograr dicho objetivo, la empresa
está preparada para enfrentar una auditoria y de ser aprobada se le otorga la
certificación que es el documento el cual valida que la empresa apuesta a la
calidad y esto es lo que inclina la balanza del consumidor al momento de elegir
determinada empresa para su estadía. A su vez, el sistema evalúa la parte de
gestión ambiental incluyendo el proceso de reutilización y reciclaje, a la par de
calificar la atención brindada al turista. (p.2)
2.4 Aportes de las teorías y sus principales objetivos

2.4.1 Teoría de la ventaja comparativa y de la ventaja competitiva

De acuerdo con los autores creadores de esta teoría Ritchie y Crouch (1999)
expresan que la ventaja comparativa hace referencia a los factores de los que
está dotado el destino turístico, incluyendo tanto los factores que ocurren de
forma natural como aquellos otros que han sido creados. De igual forma estos
autores de la teórica explican que la ventaja competitiva hace referencia a la
capacidad de un destino turístico para utilizar sus recursos de forma eficiente a
medio y largo plazo. Así, que un destino turístico puede contar con una amplia
variedad de recursos y, sin embargo, no ser tan competitivo como otro destino
que cuente con pocos recursos turísticos, pero que los emplea de forma más
eficiente. En consecuencia, un destino turístico que convenza a sus habitantes
de la posibilidad de explotar económicamente sus recursos, que entienda tanto
sus fortalezas como sus debilidades, que desarrolle una política de marketing
adecuada y la aplique correctamente, llegará a ser más competitivo que otro
destino que no se haya planteado el papel que el turismo juega en su desarrollo
económico y social. (p.275)
Figura 1. Esquema de la teoría de la ventaja comparativa y de la ventaja competitiva por Ritchie
y Crouch (1999).

2.4.2 El modelo del Diamante de la Competitividad

Conforme con Porter (1990) creador del modelo Diamante de la competividad


explica que los factores determinantes de las ventajas competitivas de las
naciones, ya sea en determinados sectores de la economía o bien en segmentos
definidos. Dicho modelo parte de la identificación de las condiciones de factores
que conforman el punto de inicio de las ventajas competitivas, e incluyen los
recursos humanos, físicos, de conocimiento, de capital y tecnológicos. En este
modelo, las condiciones de la demanda establecen la base competitiva para un
sector. El Diamante también considera las industrias o sectores relacionados o
afines, los cuales, al poseer sus propias ventajas competitivas, estimulan al
sistema. El cuarto elemento del modelo lo constituye una estrategia, estructura y
rivalidad firmes, que pueden generar un clima de competencia que estimula la
optimización de procesos.El modelo del Diamante de la Competitividad es
perfectamente aplicable al sector turismo hotelero, ya que se adapta a todo
sector o destino, permitiendo analizar su situación competitiva actual y, a partir
de esta reflexión, trabajar para mejorar su posición competitiva. Por este motivo,
puede utilizarse como un marco general inicial que permita analizar y entender la
dotación de factores competitivos de los destinos turísticos. El Diamante es una
herramienta versátil para abordar y diagnosticar la situación competitiva
estructural de un territorio, la cual permite profundizar en la identificación de
factores y condicionantes adicionales que complejicen la mirada sobre la
posibilidad de crear ventajas competitivas, entre ellos, la existencia o no de
ventajas comparativas. (p.188)
Estrategia, estructura y
rivalidad empresarial

Condiciones de los
Condiciones de la
factores
demanda
Gobierno

Sectores de afines y de
apoyo
2.4.3 Teoría unificada de la aceptación y uso de tecnologías, UTAUT

Acorde con Venkatesh,


Figura 2. Representación del modelo delMorris,
DiamanteDavis y Davis (2003)
de la Competitividad para (1990).
por Porter crear la nueva
teoría usan un cuestionario para medir los constructos de todos los modelos,
recogiendo las respuestas en cuatro organizaciones en que se ha introducido a
los usuarios en el uso de una nueva tecnología en tres periodos diferentes: justo
después de la formación, un mes después de la implantación y tres meses
después de la implantación. En dos de las organizaciones el uso es voluntario,
119 respuestas, siendo obligatorio en las otras dos, 96 respuestas. El análisis de
los datos se hace con metodología PLS, haciendo 48 validaciones diferentes,
ocho modelos en tres periodos de tiempo y separando la muestra según si el
uso es voluntario o obligatorio. Siete constructos parecen tener un efecto directo
significativo en la intención de uso en uno o más modelos, cuatro de los cuales
los autores creen que juegan un papel importante como determinantes de la
aceptación y la conducta del usuario (figura 3). (p.450)
Expectativa de
rendimiento

Expectativa de
Intención de
esfuerzo Conducta de uso
conducta

Influencia Social

Condiciones
facilitadoras

Sexo Edad Experiencia Voluntariedad de uso

Figura 3. Esquema de la Teoría unificada de la aceptación y uso de tecnologías, UTAUT.


(Venkatesh, Morris, Davis y Davis (2003), p.430).
La expectativa de rendimiento hace referencia al grado en que el usuario
espera que el uso mejore su rendimiento. La expectativa de esfuerzo es el grado
de facilidad de uso del sistema y el nivel de esfuerzo que se requiere para
usarlo. La influencia social es como percibe el individuo que su entorno cree
importante que use el sistema. Las condiciones facilitadoras es como se percibe
que existe una infraestructura organizacional y de suporte para el uso del
sistema. Además de estos constructos que influencian la intención y el uso,
existen otras variables moderadoras de estas relaciones, como pueden ser
características personales como el sexo o la edad, la experiencia o tiempo que
hace que el usuario utiliza la tecnología o si el uso es voluntario u obligatorio.
Tras haber construido el nuevo modelo hacen un segundo estudio empírico en

Variable dos nuevas organizaciones,


Variable una en que el uso es voluntario, 80 respuestas, y
Variables
Explicación
dependiente independiente moderadoras
otra en que el uso es obligatorio, 53 respuestas. Con este nuevo análisis
Intención de pretenden validarRendimiento
el nuevo modelo. (Venkatesh, Morris, DavisImportante
y Davisefecto en hombres y
2003,
Sexo, Edad
conducta esperado trabajadores jóvenes.
p.475). Se realizará un resumen de los resultados obtenidos por esta teoría
Importante efecto en mujeres,
Intención de
conducta mediante la tabla 1. esperado
Esfuerzo Sexo, Edad, Experiencia trabajadores mayores y aquellos
con experiencia limitada
Importante efecto en mujeres,
trabajadores mayores en
Intención de Sexo, Edad, Voluntariedad,
Influencia social condiciones
conducta Experiencia
de uso obligado, y aquellos con
experiencia limitada
No significativa debido al efecto
Intención de Condiciones
Ninguna capturado por la expectativa de
conducta facilitadoras
esfuerzo
Fuerte efecto para trabajadores
Condiciones
Uso Edad, Experiencia mayores con incremento de la
facilitadoras
experiencia
No significativa debido al efecto
Intención de Rendimiento
Ninguna capturado por la expectativa de
conducta obtenido
esfuerzo
No significativa debido al efecto
Intención de
Ansiedad provocada Ninguna capturado por la expectativa de
conducta
esfuerzo
No significativa debido al efecto
Intención de Actitud hacia el uso capturado por la expectativa
Ninguna
conducta de la tecnología sobre el proceso y expectativa de
esfuerzo

Intención de
Uso Ninguna Efecto directo
conducta

Tabla 1. Resultados obtenidos para crear la teoría UTAUT. Venkatesh, Morris, Davis y Davis (2003).
2.4.4 Theory of Planned Behavior-Teoría del comportamiento planificado
(TPB)

Este modelo creado por Ajzen (1991) intenta evitar las limitaciones en el
estudio de las conductas sobre las cuales la gente tiene un control volitivo
incompleto mediante la adición del control de la conducta percibido (figura 4).
Este modelo, además de los constructos de intención y posterior conducta,
afectada ésta por la intención, incluye tres constructos precursores de la
intención. La actitud hacia la conducta depende de lo que se espera del objeto
de estudio, esperando obtener de cada conducta un resultado determinado. El
constructo de la norma subjetiva hace referencia a la probabilidad de que los
individuos o grupos aprueben la conducta del individuo. En cuanto al control de
la conducta percibido está relacionado con la presencia o ausencia. de recursos
necesarios u oportunidades. Estos recursos están basados en la experiencia
pasada e influenciada por la información de terceros y las experiencias de
conocidos o amigos. En definitiva mayor será el control sobre el resultado cuanto
más recursos y oportunidades y menos obstáculos o impedimentos se espere. El
artículo propone ecuaciones para construir los diferentes constructos, haciendo
un repaso de las correlaciones y regresiones que han encontrado otros autores
de diferentes indicadores de estos constructos. (p.200)

Actitud hacia
la conducta

Norma Conducta
Intención
Subjetiva

Control de la
conducta
percibida

Figura 4. Diagrama de la teoría del comportamiento planificado por Ajzen (1991).


2.4.5 Adaptación del Modelo TAM para hoteles de alta categoría

De acuerdo con los coreanos creadores de este modelo Kim, Suh, Lee, y
Choi, (2010) mencionan que para el caso de hoteles de alta categoría de una
isla de Corea al modelo TAM se le añaden dos nuevos constructos: el de ajuste
de la tecnología a las tareas y la eficiencia individual. Los autores introducen
estos constructos debido a la importancia que creen que tiene el ajuste del
sistema a las tareas en un entorno en que los empleados deben usar el sistema
al margen de sus deseos y a que la eficiencia individual ayuda a entender como
de rápido los empleados adoptan el sistema y son capaces de obtener
resultados de su uso. (p.715)

Para comprobar la validez del modelo realizan un estudio empírico con una
encuesta en escala Likert de 7 puntos de la cual recogen 335 respuestas útiles
de trabajadores de 13 hoteles. En el análisis factorial confirmatorio realizado con
el programa Amos 7 todas las relaciones son significativas, destacando los
autores como la facilidad de uso percibida es un fuerte predictor de la utilidad
percibida, mientras que esta utilidad percibida es un predictor más fuerte de la
actitud hacia el uso que la facilidad de uso percibida. El efecto del ajuste de la
tecnología es importante tanto en la facilidad de uso como, especialmente, en la
utilidad percibida. También queda comprobado como la eficiencia individual
afecta a la facilidad de uso percibida y a la intención de uso. (Kim, Suh, Lee, y
Choi ,2010, p.720)

Ajuste de la tecnología a las


tareas
Utilidad
percibida

Intención de
uso
Facilidad de uso percibida
Actitud hacia
el uso

Eficiencia individual

Figura 5. Diagrama de la Adaptación del Modelo TAM para hoteles de alta categoría por Kim, Suh, Lee, y Choi, (2010)
2.4.6 Modelo TAM para el estudio de web de reservas de noches de hotel

Los creadores de este modelo moderno Morosan y Jeong (2008) quisieron


innovar con reservas web en las noches de un hotel, distinguiendo las que son
propiedad del hotel de las que son de terceras empresas intermediarias. Al
modelo TAM (Modelo de aceptación tecnológica) le añaden el constructo
interacción percibida, referente a la tendencia a interactuar espontáneamente
con el ordenador, sea de forma cognitiva, social o física, como precursor de
actitud e intención de uso. (p.285)

Utilidad
Percibida

Facilidad de uso
percibida
Actitudes Intención de uso

Utilidad
Percibida

Figura 6. Diagrama del modelo de aceptación tecnológica para el estudio de web de reservas de
noches de hotel por Morosan y Jeong (2008)

Las respuestas a la encuesta con diferentes indicadores en escala Likert de 7


puntos es recogida telemáticamente, obteniéndose 465 respuestas para el caso
de web de hoteles y 449 para web de intermediarios, todas de estudiantes de
una universidad de Estados Unidos. Tanto para el caso del web de hoteles como
para las webs de intermediarios, las relaciones salen significativas haciendo un
análisis factorial confirmatorio mediante SEM, siendo ambos resultados muy
similares. Los autores destacan la relación entre interacción percibida y las
actitudes y la intención de uso, lo que demuestra la importancia de que el uso
del sitio web sea agradable. (Morosan y Jeong, 2008, p.290)
2.4.7 El Modelo de una organización que aprende

Figura 7. Esquema del modelo de una organización que aprende por Friedmann (2004)

Acorde con Friedmann (2004) argumenta cada uno de los componentes de


su modelo para de esta manera entenderlo mejor, según éste autor toda
empresa en nuestro caso hotelera debe posser los siguientes fundamentos:

1. Gestión de calidad: Busca y promueve la mejora continua en todas las


áreas y funciones de la organización; involucra al personal completo y fija
su objetivo final en la satisfacción plena del cliente. Es una nueva filosofía
integral de gestión. Su finalidad es que la empresa averigüe qué es lo que
quieren los clientes para luego pergeñar todos los procesos de servicio y
producción. (p.27)
2. Gestión para el cambio: Ayuda a configurar el cambio en la organización.
El empleo inteligente de proyectos de cambio permite superar esquemas
mentales y conductuales. Para conducir el cambio hay que reconocer los
desarrollos necesarios, fomentarlos conscientemente y configurarlos de
forma socialmente tolerable, es decir, compartida por todo el conjunto
empresarial. (p.28)
3. Gestión del conocimiento, creatividad e innovación: El saber se ha
convertido en una materia prima de las empresas, por ello se habla del
capital saber o de recursos de conocimiento. En relación con el trabajo y
el capital, el factor productivo “saber” que se encuentra en cada producto
y servicio, y en las estructuras y los procesos, adquiere cada día más
importancia. El desafío de las organizaciones consiste en el empleo
óptimo de este capital. El planteamiento clave es el saber qué se
encuentra en las mentes del personal y en las estructuras, procesos y
servicios de la organización. Para el desarrollo del saber se precisan
espacios comunicativos y de acción adecuados. Otro aspecto de enorme
relevancia para el desarrollo de una organización que aprende es el
fomento de la creatividad y de la innovación. La gestión para la
innovación tiene como objetivo central generar las condiciones marco
favorables a las innovaciones a través del aumento de la capacidad y la
disposición de innovación de la empresa. La capacidad innovadora es la
capacidad potencial de todos los recursos corporativos para generar
nuevos productos y procedimientos y sacar de ellos utilidad económica.
(p.29-30)
4. Desarrollo del personal y desarrollo organizacional: Una organización que
aprende no es posible sin un concepto estratégico de desarrollo del
personal y organizacional bien elaborados. Actualmente, el elemento
fundamental para cualquier organización es el llamado recurso humano.
La persona es, en último término, la fuente de todo conocimiento e
innovación que pueda manifestarse en la empresa. (p.31)
2.4.8 Modelo basado en las teorías de la difusión de las innovaciones y de
la visión basada en recursos

En este modelo diseñado por Ruivo, Oliveira, y Neto (2012) lo realizaron para
estudiar para estudiar el uso y valor de los sistemas de planificación de recursos
empresariales en pequeñas empresas españolas y portuguesas. Por lo cual
ellos de la IDT (Integrated DNA Technologies) recogen los constructos de
compatibilidad o grado de compatibilidad con el software y el hardware existente,
complejidad, eficiencia, “best practices” o adopción de los métodos de
funcionamiento de la empresa recomendados por el funcionamiento del
ERP(Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales), formación de los
usuarios y presión de la competencia, como impulsor de la difusión de
tecnología. (p.1010)

En cuanto a la teoria de la vision de la empresa basada en recursos, el


sistema ERP mejora la comunicación inter-departamental, lo que facilita la
colaboración entre departamentos, proveedores y clientes y repercute en una
mejora del rendimiento global. La integración de los datos permiten además
realizar análisis de negocio como una iniciativa estratégica para rentabilizar la
inversión hecha en el sistema ERP. Por ello ambos son incluidos como
precursores del valor que para la empresa representa el uso del sistema ERP.
(Ruivo, Oliveira, y Neto, 2012, p.1012)

Compatibilidad

Análisis
Complejidad

Eficiencia

Valor Sistemas de Planificación de


“Best Practices” Uso de los Sistemas de Planificación de
Recursos Empresariales
Recursos Empresariales
“Mejores Prácticas”

Formación
Colaboración
Presión competitiva
Los autores recogen los indicadores para estos constructos de 558 encuestas
Figura de empresas
8. Diagrama de diferentes
del modelo sectores
basado en las teorías deespañolas
la difusión de y
lasportuguesas dela menos
innovaciones y de de en
visión basada 250
recursos por Ruivo, Oliveira, y Neto (2012)
trabajadores. Mediante metodología PLS todas las relaciones son significativas.
La complejidad, que en estudios anteriores aparecía como un inhibidor del uso,
en este caso tiene un efecto positivo, por lo menos en el caso español, aunque
no en el portugués. También es positivo el efecto en el uso del ERP de la
compatibilidad, la eficiencia, la asunción de las “best practices”, la formación y la
presión de la competencia. El uso del ERP muestra un efecto positivo en la
percepción del valor del sistema, así como también la colaboración entre los
empleados, el sistema, los proveedores, los colaboradores y los clientes, que
incrementa la productividad, y la analítica, que proporciona una mejor visión
empresarial y facilita los procesos de toma de decisiones. (Ruivo, Oliveira, y
Neto, 2012, p.1023)
2.4.9 Modelo de éxito en los sistemas de información

Diseñado por los autores DeLone y McLean (1992) presentan una visión
integrada del concepto de éxito en el uso de un sistema de información. Crean
una clasificación de acuerdo a seis aspectos:

 Calidad del sistema


 Calidad de la información
 Uso
 Satisfacción del usuario
 Impacto individual
 Impacto en la organización

No se pretende valorar seis categorías independientes del éxito en el uso


de un sistema de información, sino recoger en un modelo la naturaleza
ínterdependiente del proceso de éxito. (p.65)

Asi se plasman estas categorias como dimensiones relacionadas: la


calidad del sistema y la calidad de la informacion provocan un mayor uso del
sistema y una mayor satisfaccion de los usuarios, estos deberian tener un
efecto positivo en el rendimiento individual y, a su vez, este provocara un
efecto positivo en el rendimiento de la organización. (DeLone y McLean,
1992, p.80)

Calidad del
sistema Uso

Impacto Impacto en la
individual Organización

Calidad de la
Satisfacción del
información
usuario
Figura 9. Diagrama del modelo de éxito en los sistemas de información por DeLone y McLean
(1992).

2.4.10 Modelo para el estudio de la aceptación del uso de sistemas de “front office” en
hoteles

Según los coreanos Kim, Lee, y Law (2008) explican que por muy buena que sea la calidad
del sistema hay que tener en cuenta que el coste en tiempo y dinero se corresponda con el
beneficio obtenido. Mediante este modelo estudian la aceptación de los sistemas de “front office”
en ocho hoteles de lujo de cadenas internacionales de Seúl. Elaboran un cuestionario en escala
Likert de 5 puntos y recogen 239 respuestas válidas de los trabajadores de estos hoteles. El
análisis de los datos mediante un análisis factorial confirmatorio del modelo y metodología SEM
con el programa Amos 4.0 da significación a todas las relaciones, excepto a las que hay entre
calidad de la información y facilidad de uso percibida y entre calidad del servicio y utilidad
percibida.(p.505)

Como resultados del estudio los autores destacan la importancia que de este tipo de sistemas
los empleados puedan obtener información desde cualquier punto en que se de servicio al
cliente, pudiendo compartir información actualizada de forma automática entre todos los
departamentos. Los programas de “front office” deben tener un tiempo de respuesta rápido, ser
fáciles de usar y mostrar información comprensible. También deben ser flexibles a los cambios y
con procesos que permitan el intercambio de información con otros sistemas de forma sencilla.
Otro aspecto a destacar es la formación a los empleados sobre el uso del sistema y que
dispongan de una buena asistencia. Si los empleados son conscientes de los beneficios del
sistema esto redundará en un mejor rendimiento del trabajador, mayor eficiencia operacional y,
finalmente, mejor servicio al cliente. (Kim, Lee, y Law, 2008, p.510)

Calidad de
Utilidad percibida
información

Facilidad del uso


Calidad del sistema Actitud hacia el uso Uso actual
percibido

Calidad del servicio Relación Significativa


de soporte Valor percibido
Relación No Significativa
Figura 10. Esquema del Modelo para el estudio de la aceptación del uso de sistemas de “front office” en hoteles por Kim, Lee, y Law
(2008) realizado en Séul, Corea del Sur

2.5. FACTORES DETERMINANTES EN LA CALIDAD EN EL SECTOR


HOTELERO PANAMEÑO

2.4.1. FODA de los hoteles en estudios

2.4.3. Relación entre la efectividad de las estrategias gerenciales y la calidad del


servicio hotelero panameño
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Con el propósito de analizar la información relevante con relación a la
efectividad de las estrategias gerenciales en la calidad del servicio hoteleros en
la ciudad de Panamá, se han planteado los siguientes contenidos.

3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

La investigación presentada un diseño descriptivo, porque consiste en la


caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de
establecer su estructura o comportamiento. De este modo, se pretende describir
el contexto de las empresas hoteleras y analizar las percepciones y los
conocimientos de los gerentes y dueños sobre este estudio. Con un enfoque
cualitativo, desde este enfoque se puede observar y analizar los conceptos, las
variables y los objetivos en el área de estudio en función a la interrogante de la
investigación y de la temática en cuestión. Además, se fundamentó en un
proceso inductivo, pretendiendo obtener perspectivas, opiniones y puntos de
vistas de los administrativos, colaboradores y clientes, para comprender como
siente, piensa y actúa con respecto al tema.

El enfoque cualitativo permite indagar, describir y comprender la realidad


concreta de la efectividad de las estrategias gerenciales en relación a la calidad
de servicio en los hoteles de la ciudad de panamá. Además, se busca continuar
con el análisis de las percepciones del dueño, gerentes, colaboradores que
intervienen en la planificación, diseño, desarrollo, promoción directa o indirecta
en la empresa hotelera.

En esta investigación se seleccionaron ciertas unidades de análisis dentro de


los 13 hoteles, a través de la recolección de información en diferentes fuentes
bibliográficas y la utilización del instrumento de la encuesta aplicada a los
gerentes, directivos, colaboradores y clientes en las diferentes empresas
hoteleras, recopilación de información de los visitantes o turistas en las
diferentes páginas web de los hoteles en estudio; permitirá no solo conocer si
existe la calidad en los servicios; sino ofrecer una propuesta que contribuya a
mejorar la calidad de servicios del mercado hotelero en la ciudad de Panamá.

3.2. FUENTE DE INFORMACIÓN

A continuación, se presenta las fuentes de información que se utilizaron en


esta tesis doctoral, para recoger la información que va a ser sustentada.

3.2.1. Fuentes primarias

En la fuente de datos primarios un cuestionario sencillo, a los administradores,


empleados y clientes, en donde el encuestado tiene varias opciones a responder
a las preguntas relacionado al tema.

3.3.2. Fuentes secundarias

En la fuente de los datos secundarios, se utilizaron libros, pagina Web, revistas,


tesis, proyectos y manuales.

3.4. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS

Hipótesis (H1): La efectividad de las estrategias gerenciales son las que han
brindado calidad en los servicios hoteleros de la ciudad de Panamá.

Hipótesis Nula (H0): La efectividad de las estrategias gerenciales no son las que
han brindado calidad en los servicios hoteleros de la ciudad de Panamá.
3.5. VARIABLES

A continuación, se definirán conceptualmente y operacionalmente las variables


dependientes e independientes de esta investigación.

3.5.1. Variable dependiente: Calidad de servicio hotelero

 Definición conceptual

Se denomina calidad de servicio, al grado en que se satisfacen las


necesidades implícitas o explicitas, siempre encaminadas al logro de resultados
y en lo posible excederlos cuando se ofrece las mejores condiciones en
excelencia, en los ajustes, el valor, la satisfacción de las expectativas de los
usuarios, basada en la percepción de los clientes (Reeves y Bednar (1994,
p.419)

Es decir que la calidad de servicio es una estrategia para que las empresas
turísticas, se apoyen como un elemento diferenciador dentro del agudo ambiente
competitivo que predomina en el sector y que les permite alcanzar el nivel de
excelencia y fidelizar los clientes.

 Definición operacional

Cuadro N°. Definición Operacional


Variable Indicadores
Calidad de servicio Se medirá mediante un cuestionario para analizar
hotelero la excelencia, los ajustes, el valor, la satisfacción
de los colaboradores, clientes, administrativos, la
cobertura, la atención y la cobertura.
Fuente.

3.5.2. Variable independiente: Estrategias Gerenciales

 Definición conceptual

Se denomina estrategias gerenciales a la búsqueda deliberada por un plan de


acción que desarrolle la ventaja competitiva de la institución, y la multiplique, es
un proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha
evaluación y ajustes.

Puede definirse como el modelo de decisiones en una empresa que


determina, revela sus fines, propósitos u objetivos, produce la política
principal, planifica para alcanzar aquellos objetivos, define la gama de negocio
a perseguir por la empresa, la clase de organización económica y humana
que es o tiene la intención de ser, la naturaleza de su contribución
económica o no económica la cual tiene la intención de hacer a sus accionistas,
empleados, clientes, comunidad en la cual se encuentra inmersa (Andrews,
citado en Garrido, 2006).

 Definición operacional

Cuadro N°. Definición Operacional


Variable Indicadores
Estrategias Se medirá mediante un cuestionario para analizar la
Gerenciales capacidad, productividad, calidad, rentabilidad,
competitividad, experiencia, impacto, eficacia, los objetivo,
eficiencia, calidad, valor, misión, visión, presupuesto y
marketing.
Fuente.
3.6. MÉTODO PARA EL CÁCULO Y SELECCIÓN DE LA MUESTRA

3.6.1 Etapa N°1: Cálculo del tamaño de la muestra

Si la población es finita, es decir conocemos el total de la población y


deseásemos saber cuántos del total tendremos que estudiar la fórmula sería:

N ( Za 2) ( p ) ( q )
n0 = 2
d ( N−1 ) +(Za 2)( p)(q)

286 ( 1.962 ) ( 0.5 )( 0.5 )


n0 = =164 Muestras
0.052 ( 286−1 ) +(1.96 2)(0.5)(0.5)

En donde:

n: (n = tamaño de muestra que queremos calcular)

N: 286 (N=Total de hoteles)

z: za^2: 1,96 Coeficiente de confianza 95%

p: Probabilidad de éxito es de 50% =0.5

q: Sería (1-p= 1- 0.5= 0.5).

d: Error máximo admisible 5%

El tamaño de la muestra representa el 50% de la población, pero se puede


verificar con la siguiente formula.

no 164
n= = =103 muestras
no 164
1+ 1+
N 286

Para obtener el tamaño de muestra en cada estrato se utiliza el siguiente


procedimiento:

La población estuvo representada por 26 hoteles y se toma una muestra


constituida por 13 hoteles de cinco estrellas en la ciudad de Panamá
n 104
f¿ = =0.36
N 286

n h=N h∗f

3.6.2 Estrato 1 y 2

Se tiene tres extractos, los administrativos, colaboradores y los clientes,


primeramente, se calcularán el tamaño de la muestra para la proporción con la
siguiente formula, tomando en cuenta que no se conoce la proporción de interés.
Cuadro N°.
Estractos Nh nh
Administrativos y colaboradores 156 56
Clientes 130 47
Total 286 103

Por lo tanto, la muestra está representada por 56 administrativos y 47 clientes


dentro de los 13 hoteles de la ciudad de Panamá.

3.6.3 Imprevistos

Con la elaboración de esta investigación, se presentaron algunos imprevistos,


como lo fue al momento de aplicar las encuestas a los 13 hoteles, producto de la
situación a nivel nacional y mundial del COVID-19. Por la que se trabajó en un
plan de respuesta, permitiendo la priorización para hacer posible la investigación
y recopilar la información necesaria con sus datos estadísticos; sobre las
estrategias gerenciales en la calidad de servicio. Sustentado mediante un
modelo de estrategias que activen la calidad del servicio tanto a los
colaboradores como a los clientes.
3.7. POBLACIÓN Y MUESTRA

A continuación, se describe la población y la muestra de esta investigación.

3.7.1. Población

La población objeta de esta investigación es definida como "Una población es


un conjunto de todos los elementos que estamos estudiando, acerca de los
cuales intentamos sacar conclusiones". Levin y Rubín (1996). Y esta estuvo
constituida por los administradores, colaboradores y clientes de 13 empresas del
sector hotelero en la ciudad de Panamá, estos hoteles están en el siguiente
cuadro N°

La unidad de análisis estará presentada por una muestra sobre la cual se


analizarán los resultados de los instrumentos de recopilación de la información;
la población se connota de acuerdo a su número en finita indica que es posible
alcanzarse o sobrepasarse al contar, y que posee o incluye un número limitado
de medidas y observaciones y esta se representa en el siguiente cuadro que
especifica la cantidad de los entrevistados.

Cuadro N
Hoteles Areas N/I
Gerente general

humanos Recursos
Presidente

Comercial

Clientes
Operativa

Financiera

Hotel, Eurostars-Panamá-City.
El Hard Rock Hotel Panamá Megapolis
El Hilton Panamá
Radisson Decapolis Hotel Panamá City
El W Panamá
El Global Hotel Panama
Marriott Executive
El Hotel Las Américas Golden Tower
El Intercontinental Miramar Panama
El Waldorf Astoria Panama
El Continental Hotel Panamá
Él Le Meridien Panama
El The Bristol
13 13 26 26 39 39 130
Total, de administrativos, 156 130
colaboradores y clientes +
=28
6
Fuente. Elaboración propia

Este cuadro presenta la población de los 13 hoteles dividido entre los


administrativos, colaboradores y clientes que suman 286 personas.

3.7.2. Muestra

La muestra según la definición de Sabino (1997). “Es aquella que se


relaciona con el fin de estudiar las principales caracteristicas de la totalidad de la
población objeto de estudio”.

Para el caso de los participantes, es una población finita, donde se conoce el


total de la población a investigar y se desea saber cuántos del total se tiene que
aplicar el instrumento de la encuesta para calcular la muestra.

Personales administrativos,
Hoteles colaboradores y clientes
Femenin % Masculino %
o
Hotel, Eurostars-Panamá-City. 5 5 3 3
El Hard Rock Hotel Panamá Megapolis 4 4 4 4
El Hilton Panamá 4 4 3 3
Radisson Decapolis Hotel Panamá City 5 5 3 3
El W Panamá 4 4 4 4
El Global Hotel Panama 6 6 1 1
Marriott Executive 5 5 3 3
El Hotel Las Américas Golden Tower 4 4 4 4
El Intercontinental Miramar Panama 3 3 5 5
El Waldorf Astoria Panama 5 5 3 3
El Continental Hotel Panamá 6 6 2 2
Él Le Meridien Panama 5 5 3 3
El The Bristol 4 4 4 4
Totales 60 58% 43 42%

3.7. CRITERIOS DE INCLUSIÓN Y EXCLUSIÓN

3.6.1. Inclusión

 Los hoteles de la ciudad de Panamá


 Personales administrativos que elabora de forma permanente
 Los colaboradores con puesto permanente

3.6.2. Exclusión

 Los clientes nacionales e internacionales


 Personal laboral con contrato eventuales

3.8. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Haciendo hincapié en los instrumentos de la investigación vienen a ser los


dispositivos que ayuda a recoger la información a realizar las mediaciones sobre
los temas a investigar. Es por ello que, para recabar la información, se dispuso
de una encuesta a los administrativos, empleados y clientes en el campo de
estudio, con lo cual se realizó el análisis estratégico para cada uno de los
hoteles considerados, presentando el correspondiente cuadro de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, en la que incluyen comentarios
relacionados con los planteamientos teóricos para dar validez y confiabilidad a la
investigación.
Las técnicas que se aplicaron permitieron la recopilación de referencias,
aspectos de campo para el desarrollo de la efectividad de las estrategias
gerenciales que se requiere conocer y esta información que fue pertinente
dentro del tema de investigación, se obtiene mediante bibliografías relacionadas
al problema que se investiga. De igual forma, se tomaron en cuenta aspectos
relacionados con la metodología como conceptos que se incluyen además del
internet en la que se encuentra datos importantes que sirve de base a la
información.

3.8.1. Técnica del cuestionario para la entrevista

Basado en el tema para efecto de esta investigación, fue utilizada la técnica


de la encuesta tipo cuestionario, compuesto por un conjunto de preguntas con
respecto a una o más variables a medir para recolectar la información
directamente de la realidad, con el fin de registrar los datos.

El cuestionario aplicado a los administrativos consta de 10 preguntas en


referencia a la efectividad de las estrategias gerenciales en la calidad de servicio
que ofrece el mercado hotelero. Cada una de las preguntas fueron planteadas
de tal manera que puedan ser generales para cada concesionado
independientemente de la marca que represente que permitan determinar la
situación actual de cada uno de los hoteles tomados como muestra de estudio.

El cuestionario aplicado a los clientes consta de 10 preguntas en referencia a


la efectividad de las estrategias gerenciales en la calidad de servicio que ofrece
el mercado hotelero, el mismo esta conformado por preguntas en la escala de
Likert, relacionada directamente con los objetivos de la investigación y estas
preguntas se contestan por escrito a fin de obtener la información necesaria para
la realización de la investigación.
Para ambos instrumentos fue necesario contactar a los directores o
presidentes, gerentes, colaboradores pertenecientes al sector hotelero, con el
propósito de realizar los cuestionarios para la entrevista (Ver Formato de
cuestionario para la entrevista a los administrativos en el anexo N° y el formato
de cuestionario para la entrevista a los clientes en el anexo N°)

3.8.2. Validación del cuestionario para la entrevista

Para comprobar que el instrumento mide los aspectos relacionados a las


variables establecidas fue necesario estimar su validez. Por lo tanto, para efecto
de esta investigación se estimó la validez del contenido, el cual consiste en la
comprobación de las areas medidas por el instrumento a través de la opinión de
expertos en el tema. Es decir, que un instrumento tiene validez siempre y
cuando el cuestionario pueda medirse mediante quienes expresaron sus
opiniones y sugerencias sobre los ítems formulados en relación a la composición
y coherencia en las variables y objetivos de esta investigación.
La validez de la aplicación de este tipo de cuestionario estuvo fundada en la
confianza que se transmitió a las personas entrevistadas, en anotaciones
objetivas para poder evaluar el nivel de conocimiento sobre la efectividad de las
estrategias gerenciales en la calidad de servicio en las 13 empresas hoteleras
de la ciudad de Panamá. Por ende, el fin de estos instrumentos, es el poder
brindar una propuesta que motive a los propietarios de los hoteles a incorporar
un modelo estratégico dinámico que ayude a mejorar la calidad de servicio de
forma permanente tanto para la empresa como para los colaboradores y los
clientes nacionales e internacionales.

3.8.3. Procedimiento de la investigación


Durante el desarrollo del presente estudio se programó una serie de fases
que se detallaran a continuación:
 Una minuciosa revisión bibliográfica para contemplar el material de apoyo
relacionado al tema al momento de citar.
 Elaboración y sustentación del protocolo o proyecto de investigación,
documento redactado a partir de referencias bibliográficas.
 La evaluación pertinente de parte del asesor experto en metodología
quien detallo las recomendaciones y ajustes necesarios al escrito.
 Constatación de las 13 empresas hoteleras en la ciudad de Panamá, con
el fin de realizar la platica con los directores, gerentes, colaboradores y
clientes.
 Diseño de los instrumentos de investigación, en la que se redactó un
cuestionario de diez (10) preguntas que guían al encuestado a responder
de forma reflexiva los ítems presentados.
 Validación de los instrumentos, se desarrollo mediante la aplicación de la
entrevista a 103 personal administrativo y clientes nacionales e
internacionales de los trece (13) hoteles de la ciudad de Panamá, para
establecer la confiabilidad del instrumento.
 La aplicación de los cuestionarios para la entrevista a los administrativos,
colaboradores y clientes de la muestra de las empresas hoteleras en
Panamá.
 Se organiza y tabula los datos obtenidos después de tener llenas las
entrevistas, se inserta a la base de datos creada mediante cuadros y
gráficas en el programa de Excel, para tabular la información.
 Se procede al análisis de la información con el apoyo de un experto en
estadística.
 Después de haber analizado la información, se procede a redactar el
informe preliminar con sus respectivas conclusiones y sugerencias
después de avaluar la efectividad de las estrategias gerenciales en la
calidad de servicio en la empresa hotelera en la ciudad de panamá.
 Se entrega a los asesores un borrador para que hagan las observaciones
pertinentes, antes que se solicite la fecha de sustentación de la tesis.
 Finalmente, se programa la fecha, hora por parte de la Universidad para
la sustentación del trabajo ante un jurado evaluador, con el propósito de
lograr su aprobación para adquirir el grado de Doctor en administración
de negocios.
 Después de haber recibido los comentarios del jurado evaluador, se
procede a hacer los ajustes indicados para lograr un trabajo de
investigación que satisfaga las expectativas requeridas por el campus
universitario.

3.9. TÉCNICA DE ANÁLISIS DE DATOS

Los datos generados por el cuestionario de la entrevista, se apoyará en el


programa Excel, por la que se suministra las tablas y gráficos con la información
necesaria que valide la hipótesis.

3.9.1. Indicadores estadísticos


Revisión de los resultados de la calidad de servicio por los clientes, mediante el
cuestionario
3.9.2. Indicadores financieros
Matriz de análisis
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE
RESULTADO
4.1. ANALISIS DE LOS DATOS SOCIODEMOGRÁFICOS

A continuación, se plantea un análisis de los datos sociodemográfico extraído


del instrumento del cuestionario de la entrevista aplicada al personal
administrativo, colaboradores y clientes de la empresa hotelera en la ciudad de
Panamá.

4.1.1. Distribución según el género

Cuadro N°. Sexo del entrevistado/a


Personales administrativos, colaboradores y clientes de las empresas
hoteleras
Femenino Cantidad 60
Porcentaje 58%
Masculino Cantidad 43
Porcentaje 42%
GÉNERO DEL PARTICIPANTE
100
90
80
70
6000%
60
50 4300%
40
30
20
10 58% 42%
2 3 4 5
0 1
0 0 0 0
Femenino Masculino

Fuente. Cuestionario aplicado al personal administrativos, colaboradores y clientes del sector


hotelero. 2020.
Tanto el cuadro como la grafica presenta el 58% de los entrevistados de los 13
hoteles son de sexo femenino de los 60 de 103 sujetos y el 42% pertenecen al
sexo masculino que son los 43 de los 103 participantes de las empresas
hoteleras de la ciudad de Panamá
4.1.2. Distribución según la edad
Cuadro N°. Distribución según la edad
Edades(años) Administrativos y colaboradores Cliente Total
s
20-31 Cantidad 7 15 22
Porcentaj 7% 15% 22%
e
32-43 Cantidad 15 16 31
Porcentaj 15% 16% 31%
e
44-55 Cantidad 10 20 30
Porcentaj 10% 20% 30%
e
Mas Cantidad 10 10 20
56
Porcentaj 10% 10% 20%
e
Total Cantidad 42 61 103
Porcentaj 41% 59% 100%
e
Grafica N°. Edades de los administrativos, colaboradores y clientes

100
90
80
Más de 56
70
Linear (Más de 56)
60 20-31 Porcentaje
50 32-43 Cantidad
40 32-43 Porcentaje
30 44-55 Cantidad
16 Más de 56
20 15
20
10 15
10
0 7
7%
Administrativos y colaboradores1
15% 15% 16%
Clientes

Fuente: Cuestionario aplicado al personal administrativo, colaboradores y clientes de las


empresas
hotelera en la ciudad de Panamá.

El cuadro como la gráfica presenta a una población heterogénea, indicando un


22% entre las edades de 20 a 31 años, un 31%, corresponde al grupo entre 32 a
43 años, 1l 30% de los entrevistados tienen entre 44 a 55 años; mientras que el
20% restante tienen mas de 56 años.

4.1.3. Distribución según el nivel académico

Cuadro N° Nivel académico


Nivel Académico Indicadores
Maestría Cantidad 25
Porcentaje 24%
Licenciatura Cantidad 43
Porcentaje 42%
Técnico Cantidad 20
Porcentaje 19%
Bachiller Cantidad 15
Porcentaje 15%
Total Cantidad 103
Porcentaje 100%

Grafica N°. Distribución del nivel académico


100
90
80
70
60
50
43
40
30
20 25
20
10
0
0.24 0.42
1 0.19 1

Maestría Cantidad Maestría Porcentaje Linear (Maestría Porcentaje )


Licenciatura Cantidad Licenciatura Porcentaje Técnico Cantidad
Técnico Porcentaje bachiller

4.2. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

El objetivo fundamental de la presente investigación es presentar los


análisis de los cuestionarios para las entrevistas que se aplicó a los
administrativos, colaboradores y clientes, en la que se identificaran el nivel de
conocimiento de la efectividad de las estrategias gerenciales en la calidad de
servicio, de las empresas hoteleras en la ciudad de Panamá. Los mismos que
serán mostrado a través de cuadros y gráficos; analizados en función a la
hipótesis planteada, presentando los valores calculados los niveles de privacidad
establecidos. Se utilizó la estadística descriptiva por medio del programa
Microsoft Excel for Windows para la tabulación de los resultados, el cual arroja
las medidas de tendencia central y dispersión central necesarias para la
ineludible presentación inferencial de los resultados.

Cabe indicar que en este capítulo solo e incluye los cuadros más importantes
y significativos que nos van a permitir demostrar o rechazar cada una de las
hipótesis formuladas.

1.2.1. Análisis de frecuencias

Se usa el estadístico CHI Cuadrado para detectar si existe o no asociación entre


las variables, si el valor de probabilidad es menor o igual que 0.05(p<0.05)
entonces, se afirma que la asociación entre las variables es significativa y si el
valor de p es mayor que 0.05(p>0.05), no es significativa.

1.2.2. Confiabilidad

1.2.3. Análisis Factorial

4.3. PRUEBA t

4.4. PRUEBA DE HIPÓTESIS


Para la prueba de hipótesis es necesario determinar si es no, la efectividad de
las estrategias gerenciales son las que han brindado calidad en los servicios en
las empresas hoteleras de la ciudad de Panamá.

Para probar la hipótesis se elaboro un cuadro que presenta los resultados de las
opiniones sobre

4.4.1. Hipótesis planteada

HIPÓTESIS NULAS: Son en cierto modo el reverso de las hipótesis de


investigación. También son proposiciones acerca de la relación entre variables.
En sí son las proposiciones que niegan o refutan la relación entre las variables.  

HIPÓTESIS ALTERNATIVA: Son posibilidades alternas ante la hipótesis de


investigación y la nula. Ofrecen una descripción o explicación distintas de las
que proporcionan estos tipos de hipótesis. Las hipótesis alternativas se
simbolizan como Ha y sólo pueden formularse cuando efectivamente hay
posibilidades, además de las de investigación y nula.  

4.4.2. Criterio de decisión

Ser comprobable.

Estar en armonía general con otras hipótesis

en el área de investigación.

Ser parsimonioso: Simplicidad y sencillez en las explicaciones.

Tener simplicidad lógica: Unidad lógica y

generalidad.

Debe ser pertinente: Dar respuesta al

problema en cuestión.

6. Estar expresada en forma cuantificada o ser


susceptible de cuantificación.

7. Tener perspectiva y capacidad heurística

4.4.3. Conclusión de la prueba de hipótesis


CAPÍTULO V

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES

PROPUESTA

5.1. CONCLUSIONES
5.2. RECOMENDACIONES
5.3. PROPUESTA
REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍAS O INFOGRAFÍA

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ANEXOS

UNIVERSIDAD DEL ISTMO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y FINANCIERAS


DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

CUESTIONARIO A LOS ADMINISTRATIVOS SOBRE LA EFECTIVIDAD DE


LAS ESTRATEGIAS GERENCIALES EN LA CALIDAD DEL SERVICIO
HOTELERO DE LA CIUDAD DE PANAMÀ

Nombre del hotel:


Nombre del administrador:
Nivel académico:
Edades Indicadores(años)
20- 32-43 44-55 + de 56
31
Administrativos y colaboradores
Clientes
INSTRUCCIÓN: Este cuestionario hace parte de un trabajo de investigación que
llevan a cabo estudiante del Doctorado en administración de negocios con
énfasis en recursos humanos
OBJETIVO: En este contexto, se realiza el siguiente cuestionario con el fin de
analizar la efectividad de las estrategias gerenciales en la calidad del servicio
hotelero de la ciudad de Panamá. Esto permite, además, identificar el grado de
satisfacción que podría tener clientes interno y externo del hotel. Continuando en
esta línea de investigación, se les va a realizar una serie de preguntas que le
llevarán aproximadamente 20 minutos en responder, garantizándole que la
información que usted nos proporcione será totalmente confidencial.

1. Con el fin de analizar las preferencias en el nivel de reclutamiento del


recurso humano, el sexo es:
Sexo Indicadores
Masculino
Femenino

2. Con el fin de analizar las edades del recurso humano en las empresas
hoteleras.

3. ¿Qué nivel académico tiene?


Nivel Indicadores
Académico
Maestría
Licenciatura
Técnico
Bachiller
4. ¿Existe un plan de mejora en el Hotel?
Indicadores Respuesta
Si
No
¿Cual?

5. ¿Conoces sobre la calidad del servicio en el hotel?


Indicadores Respuesta
Si
No
Explique

6. ¿La cultura organizacional (valores, misión, visión), es coherente a las


políticas de calidad del hotel?

Indicadores Respuesta
Si
No
Explique

7. ¿Quién desarrolla los objetivos, valores, misión, visión en el hotel?

Recurso Respuesta
Humano
Empleados
Junta directiva
Todos
Otros

8. ¿La administración se implica de forma activa en las actividades de


mejora de la calidad de los servicios que presta el hotel?
Indicadore Respuesta
s
Si
No
Como

9. ¿Se hacen seguimientos a los procesos de calidad en el hotel?


Indicadores Respuest
a
Si
No
Como

10. ¿Cree que el servicio que presta el hotel es de calidad?


Indicadore Respuesta
s
Si
No
Explique

11. ¿Conoces las estrategias gerenciales en la calidad del servicio del hotel?

Indicadore Respuesta
s
Si
No
Explique

12. Comentarios sobre el servicio de calidad que presta el hotel.

UNIVERSIDAD DEL ISTMO


FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y FINANCIERAS
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

ENCUESTA A LOS COLABORADORES SOBRE LA EFECTIVIDAD DE LAS


ESTRATEGIAS GERENCIALES EN LA CALIDAD DEL SERVICIO HOTELERO
DE LA CIUDAD DE PANAMÀ

Nombre del hotel:


Cargo:

Nivel académico: Sexo: Edad:

INSTRUCCIÓN: Este cuestionario es parte de un trabajo de investigación que


llevan a cabo estudiante del Doctorado en administración de negocios con
énfasis en recursos humanos
OBJETIVO: En este contexto, se realiza el siguiente cuestionario con el fin de
analizar la efectividad de las estrategias gerenciales en la calidad del servicio
hotelero de la ciudad de Panamá. Esto permite, además, identificar el grado de
satisfacción que podría tener clientes interno y externo del hotel. Continuando en
esta línea de investigación, se les va a realizar una serie de preguntas que le
llevarán aproximadamente 20 minutos en responder, garantizándole que la
información que usted nos proporcione será totalmente confidencial.

1. ¿Domina y maneja la función que tiene a su cargo?

Indicadore Respuesta
s
Muy bien
Bien
Regular
Mal

2. ¿Se siente satisfecho y valorado(a) en el hotel?


Personal Indicadores
Muy bien Bie Regular Mal
n
Con la
administración
Con los compañeros
Con los clientes

3) ¿Comprende sobre la calidad de servicio en el hotel?


Indicadore Respuestas
s
Si
No
Cuáles

4) ¿Reconoce que el servicio que se ofrece en el hotel es de calidad?

Indicadores Respuestas
Si
No
Porqué

5) ¿Conoces sobre la prestación de servicio en hoteles?

Indicadores Respuestas
Si
No
Indique el grado

6) ¿Se promueve y apoya a la capacitación en aspectos relacionados con


la calidad de servicio en el hotel?

Indicadores Respuestas
Si
No
Cómo

7) ¿Considera que el salario que gana está acorde con su nivel


académico y desempeño laboral?

Indicadores Respuestas
Si
No
Explique

8) ¿Se trabaja coordinamente en el control y seguimiento de las


estrategias que se realiza por parte de la administración?
Indicadores Respuestas
Si
No
Como

9. ¿Frecuencia en que se revisa, actualiza las estrategias gerenciales en


el hotel

Indicadores Respuestas
Si
No
Como

9) ¿Consideras que las instalaciones del hotel están apropiadas y


agradables para los clientes?

Indicadores Respuestas
Si
No
Porqué

10) ¿Existe liderazgo por parte de la administración en la toma de


decisiones en el proceso de la calidad de servicio?

Indicadores Respuestas
Si
No
Cuáles

11. ¿Qué sugerencias o comentarios puede hacer usted para la mejora


continua de la calidad en el hotel?
UNIVERSIDAD DEL ISTMO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y FINANCIERAS
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

ENCUESTA A LOS CLIENTES SOBRE LA EFECTIVIDAD DE LAS


ESTRATEGIAS GERENCIALES EN LA CALIDAD DEL SERVICIO HOTELERO
DE LA CIUDAD DE PANAMÀ

Nombre del hotel:


Cargo:

Nivel académico: Sexo: Edad:

INSTRUCCIÓN: Este cuestionario es parte de un trabajo de investigación que


llevan a cabo estudiante del Doctorado en administración de negocios con
énfasis en recursos humanos
OBJETIVO: En este contexto, se realiza el siguiente cuestionario con el fin de
analizar la efectividad de las estrategias gerenciales en la calidad del servicio
hotelero de la ciudad de Panamá. Esto permite, además, identificar el grado de
satisfacción que podría tener clientes interno y externo del hotel. Continuando en
esta línea de investigación, se les va a realizar una serie de preguntas que le
llevarán aproximadamente 20 minutos en responder, garantizándole que la
información que usted nos proporcione será totalmente confidencial.

1. ¿Domina y maneja la función que tiene a su cargo?

Indicadores Respuesta
Muy bien
Bien
Regular
Mal

2. ¿Se siente satisfecho y valorado(a) en el hotel?

Personal Indicadores
Muy bien Bie Regular Mal
n
Con la
administración
Con los compañeros
Con los clientes

3. ¿Comprende sobre la calidad de servicio en el hotel?


Indicadores Respuestas
Si
No
Cuáles

4. ¿Reconoce que el servicio que se ofrece en el hotel es de calidad?

Indicadores Respuestas
Si
No
Porqué

5. ¿Conoces sobre la prestación de servicio en hoteles?

Indicadores Respuestas
Si
No
Indique el grado

6. ¿Se promueve y apoya a la capacitación en aspectos relacionados con la


calidad de servicio en el hotel?

Indicadores Respuestas
Si
No
Cómo

7. ¿Considera que el salario que gana está acorde con su nivel académico
y desempeño laboral?

Indicadores Respuestas
Si
No
Explique

8. ¿Se trabaja coordinamente en el control y seguimiento de las estrategias


que se realiza por parte de la administración?

Indicadores Respuestas
Si
No
Como

9. ¿Consideras que las instalaciones del hotel están apropiadas y


agradables para los clientes?

Indicadores Respuestas
Si
No
Porqué

10. ¿Existe liderazgo por parte de la administración en la toma de decisiones


de procesos de calidad?
Indicadores Respuestas
Si
No
Cuáles

11. Sugerencias o comentarios: