DIAGNÓSTICO INTEGRAL DE LA CRUZ ROJA FILIAL POTOSÍ

1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.-

La Cruz Roja Filial Potosí en una entidad sin fines de lucro, de carácter autónomo
y con personalidad jurídica propia, depende de la Cruz Roja Boliviana (CRB) que
fue fundada el 15 de mayo de 1917 por el Doctor Juan Manuel Balcázar como
asociación privada, de servicio, voluntario, autónomo, independiente y auxiliar de
los poderes públicos. A su vez forma parte del Movimiento Internacional de la Cruz
Roja y de la Media Luna Roja, y sostiene que las divisas “Inter Arma caritas”
(Entre armas y caridad) y “Per Humanitatem ad pacem” (por la humanidad hacia la
paz), expresan nuestros ideales. Oficialmente es reconocida por el Gobierno
Boliviano mediante Resolución Suprema de fecha 23 de agosto de 1938.

La Cruz Roja Filial Potosí, depende y sostiene los mismos lineamientos que la
Cruz Roja Boliviana. A mediados de la gestión 2015, La Cruz Roja Boliviana Filial
Potosí deja de ofrecer sus servicios a la población, esto debido a sus condiciones
económicas y fallas que se habrían tenido en la administración de gestiones
anteriores y posteriormente para el 1ro de diciembre del mismo año, se realiza
nuevamente su apertura con el “CENTRO DE SALUD INTEGRAL CRUZ ROJA
POTOSÍ” (CSICRP), el cual es su principal fuente de recursos, por los servicios
que presta a la población, está, ubicada en la cabecera del municipio Potosino,
presenta un equipo de salud que proporciona atención integral, ambulatoria e
internación. Las funciones del CSICRP, están orientadas a la promoción de la
salud, prevención, diagnóstico y tratamiento de enfermedades y su rehabilitación,
articulado y complementado con establecimientos de menor y mayor capacidad
resolutiva.

Por consiguiente, se podría decir que la Cruz Roja Filial Potosí ha atravesado por
diferentes situaciones problemáticas, que aunque se hayan dejado atrás, las
mismas de alguna u otra manera afectan el presente de la empresa, y aunque en
comparación con la gestión anterior se ha tenido un cambio positivo (que se
tratará más adelante en sus respectivos análisis), aún falta por mejorar muchas

1
 cosas para que la Cruz Roja Filial Potosí no solamente se considere como una
institución no lucrativa, sino también se pueda determinar como un Centro de
Salud que en su integridad brinde la mejor atención no solo al paciente, sino
también a sus trabajadores.

Por otro lado, El futuro deseado de la Cruz Roja Filial Potosí, es conformarse en
un centro de salud de SEGUNDO NIVEL, el cual conste con las especialidades y
exigencias que demanda la población potosina.

2. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA.-

Nombre De La Empresa: CRUZ ROJA FILIAL POTOSÍ

Representante Legal: Ing. Janneth Laguna Soliz

Domicilio: Avenida Camacho N° 127

Teléfono/Fax: (591-2) 6226045 – 6225711

Municipio: Potosí

Sector: Servicios

Prestación de servicios de salud, curaciones, laboratorio,

Actividad:
rayos X.

Total De Empleados: 67

Tamaño: Pequeña

Correo Electrónico: potosi@cruzrojaboliviana.org

Fuente: Elaboración Propia en Base a Entrevista

Dentro de los permisos que cuenta la Cruz Roja Filial Potosí, son los siguientes:

- Documentos de Constitución
- Licencias de Funcionamiento
- Permiso para el uso de suelos

2
- Permiso para la protección Civil
3. ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN.-

Para realizar el análisis organizacional, primeramente se definirá acerca de lo que

trata el mismo:

Según Harold Koontz y Heinz Weirich 1 señalan que: la organización es “La

identificación y clasificación de las actividades requeridas, partiendo del
agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos, dicha acción
de la asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad
necesaria para supervisarlo (entendida también como delegación) y finalmente,
concluyen que las medidas; para coordinar horizontalmente y verticalmente la
estructura organizacional.”

Habiendo expuesto la definición anterior en base a los autores Koontz y Weirich,

se determina que la organización identifica y clasifica las actividades requeridas y
necesarias en base a los objetivos señalados, siguiendo una autoridad para ser
supervisado y coordinado.

La estructura Organizacional de la Cruz Roja filial Potosí, se basa en los

documentos normativos que dictan la Cruz Roja Boliviana y la Media Luna Roja,
como ser los reglamentos, estatutos, Plan Estratégicos de Desarrollo y el Manual
Administrativo – Contable, además de los siete principios fundamentales
adoptados por la XX Conferencia Internacional de la Cruz Roja realizada en Viena
en 1965, que son los siguientes:

Humanidad:

El Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, al que ha

dado nacimiento la preocupación de prestar auxilio, sin discriminación, a todos los
heridos en el campo de batalla, se esfuerza bajo su aspecto internacional y
nacional, en prevenir y aliviar el sufrimiento de los hombres en todas las
circunstancias. Tiende a proteger la vida y la salud, así como hacer respetar a la

1
KOONTZ, H; WEIHRICH; H, CANNICE, M. “ADMINISTRACIÓN: Una perspectiva Global y empresarial”14va.
Mc Graw Hill. Perú, 2012. PP – 242

3
 persona humana. Favorece la comprensión mutua, la amistad, la cooperación y
una paz duradera entre todos los pueblos.

Imparcialidad:
No hace ninguna distinción de nacionalidad, raza, religión, condición social, ni
credo político. Se dedica únicamente a socorrer a los individuos en proporción con
los sufrimientos, remediando sus necesidades y dando prioridad a las más
urgentes.
Neutralidad:
Con el fin de conservar la confianza de todos, el Movimiento se abstiene de tomar
parte en las hostilidades y, en todo tiempo, en las controversias de orden político,
racial, religioso e ideológico.
Independencia:
El Movimiento es independiente. Auxiliares de los poderes públicos en sus
actividades humanitarias y sometidas a las leyes que rigen los países respectivos,
las Sociedades Nacionales deben, sin embargo, conservar una autonomía que les
permita actuar siempre de acuerdo con los principios de Movimiento.
Voluntariado:
Es un movimiento de socorro voluntario y de carácter desinteresado.
Unidad:
En cada país sólo puede existir una Sociedad de la Cruz Roja o de la Media Luna
Roja, que debe ser accesible a todos y extender su acción humanitaria a la
totalidad del territorio.
Universalidad:

El Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, en cuyo

seno de todas las sociedades tienen los mismos derechos y el deber de ayudarse
mutuamente es universal.

3.1. MISIÓN – VISIÓN – VALORES.-

Para realizar el análisis de la Misión Organizacional de la Empresa, se adoptará la

teoría de los autores Hill y Jones2:

2
HILL, Ch. Y JONES, G “Administración Estratégica” 8va. Mc Graw Hill: México, PP. 11-15.

4
El primer componente del proceso de administración estratégica es declarar la
misión organizacional, la cual debe proporcionar la estructura o el contexto dentro
del cual se formularán las estrategias. Una declaración de misión contiene cuatro
componentes: La expresión de la razón de ser de una compañía u organización —
el motivo de su existencia— que normalmente se conoce como misión; la
declaración de algún estado futuro deseado, por lo regular conocido como la visión;
la manifestación de los valores clave que la organización se compromete a
respetar, y una declaración de las principales metas.

a) Misión: La misión describe qué hace la compañía, es decir, a lo que se dedica.

Un primer paso importante en el proceso de formular una misión es definir de
manera clara el negocio de la organización. En esencia, la definición responde a
estas preguntas: ¿cuál es nuestro negocio? ¿Cuál será? ¿Cuál debe ser? Las
respuestas orientan la formulación de la misión. Para responder la primera
pregunta, la compañía debe definir su negocio en términos de tres dimensiones:
a quién se debe satisfacer (grupos de clientes), qué se satisface (qué necesita el
cliente) y cómo se satisfacen las necesidades de los clientes (a través de qué
habilidades, conocimientos o competencias distintivas).
GRAFICO 1

FUENTE: D. F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning (Englewood Cliffs, N.
J.: Prentice-Hall, 1980). P- 7.

5
 La misión y visión que tiene la Cruz Roja Filial Potosí, al igual que las demás
filiales municipales y departamentales, son las mismas que la Cruz Roja
Boliviana, pero por motivos legales e institucionales, se ha descrito otra misión
para el Centro de Salud Integral Cruz Roja Potosí, el cual indica lo siguiente:
“Somos un centro de salud integral de carácter social sin fines de lucro con
apoyo de voluntariado a la población potosina, con servicios de calidad y
brindando atención con calidez y con personal comprometido con los valores
institucionales”
Por consiguiente, se realizará su respectivo análisis, y si es que responde a las
preguntas, anteriormente mencionadas:
 ¿Cuál es Nuestro Negocio?:
 ¿Qué se satisfice?: Claramente se indica que se busca ofrecer servicios
de salud de calidad con calidez.
 ¿A quién se Satisface?: A la población potosina
 ¿Cómo se satisfacen las necesidades?: Dentro de la misión sólo se indica
que los servicios que se presta en el CSICRP, son con el apoyo de
voluntariado y personal comprometido con los valores, pero no se indica
acerca de las tecnologías u otros recursos que utilizan.
 Grupo de Usuarios: En ese caso los clientes son los beneficiarios del servicio de
salud, como se indica la población potosina.
 Necesidades de los Usuarios: La necesidad que se indica dentro de la misión de
la CSICRP es prestar servicios de salud de calidad y calidez.
 Tecnología, funciones y habilidades distintivas: Las habilidades que se pueden
distinguir dentro de su misión son el apoyo de voluntariado y personal
comprometido.
 Mercado geográfico: Aunque se indica que se quiere satisfacer las prestaciones
de salud en la población potosina. No se explica de forma clara el segmento al
cual están dirigido sus servicios.

En síntesis, la misión del CISCRP, está bien plasmada, puesto que también debe
basarse en los siete principios fundamentales, aunque existen falencias en la parte

6
del mercado geográfico y en la forma de cómo podrá resolver las necesidades de
prestación de servicio a la población, por ello se propone la siguiente misión:

“Somos un centro de salud integral de carácter social y sin fines de lucro, que
cuenta con el apoyo de voluntariado para prestar servicios de salud de calidad a
personas en condición de vulnerabilidad que requieran atención primaria y
comunitaria con calidad y eficiencia, a través de un personal comprometido con
los principios y valores institucionales, además de mecanismos que puedan
mejorar la calidad de vida de la población potosina”
b) Visión: La visión de una compañía expone cierto estado futuro deseado;
expresa, con frecuencia a grandes rasgos, lo que la compañía trata de alcanzar.
La visión del Centro Integral Cruz Roja Potosí, es:
“Ser un Centro de Salud Integral líder, de carácter social con voluntariado
fortalecido y comprometido con los valores institucionales, con capacidad de
atención y gestión integral y de alianzas estratégicas, sirviendo a las personas
en condición de vulnerabilidad; logrando mayores impactos en las
intervenciones en salud”.
Para el análisis de la visión se tocarán los siguientes puntos:
 Futuro deseado de la organización: Consta de una visión que claramente indica
que desea ser un Centro de Salud Integral líder en su medio.
 Ventaja Competitiva: El voluntariado forma parte de la ventaja competitiva de la
empresa, ya que es el personal que se dedica desinteresadamente en la
institución.
A pesar de que la visión del CSICRP, contiene el futuro deseado y una parte
de su ventaja competitiva, en su integridad contiene más aspectos de la
misión, por lo que:
“Ser un Centro de Salud Integral de Segundo Nivel líder en nuestro medio,
reconocido por la actividad no lucrativa, que cuente con alianzas estratégicas
además de una atención y gestión integral, contando con el apoyo de un
personal y voluntariado fortalecido y comprometido con los valores y principios
institucionales, que ayuden a mejorar las condiciones de vida de la población
potosina por medio de impactos en intervenciones de salud.”

7
c) Valores: Los valores de una compañía establecen la forma en que los
administradores y empleados deben conducirse, cómo deben hacer negocios y
el tipo de organización que deben construir a fin de ayudar a que la compañía
logre su misión. En la medida en que ayuden a impulsar y dar forma al
comportamiento dentro de la empresa, los valores se consideran la base de la
cultura organizacional de una compañía.
Dentro de sus valores institucionales, la Cruz Roja Filial Potosí reconoce como
valores intrínsecos que regulan su accionar a:
 La integridad: trabajamos de conformidad con nuestros Principios
Fundamentales de manera abierta, transparente, responsable y respetuosa.
 Las accionistas: como miembros del Movimiento Internacional de la Cruz
Roja y de la Media Luna Roja y, guiándonos por sus Estatutos, cooperamos
con los poderes públicos, y con otras organizaciones, sin comprometer
nuestro emblema ni la independencia, imparcialidad y neutralidad que
representa.
 La diversidad: respetamos la diversidad de las personas y de las
comunidades con las que trabajamos, así como la de nuestros voluntarios,
miembros y funcionarios, sobre la base de la no violencia.
 El liderazgo: fomentamos y propiciamos el liderazgo dentro y fuera de la
institución, y buscamos la excelencia de nuestro trabajo, llamando la atención
sobre los derechos, las necesidades y las vulnerabilidades de personas y
comunidades, propiciando su desarrollo y sostenibilidad.
 La Innovación: Inspirados en nuestra historia y tradición, nos empeñamos en
encontrar soluciones proactivas, creativas y duraderas a los problemas que
amenazan el bienestar y la dignidad humana, en un entorno en evolución.
Asimismo, los puntos para su análisis son los siguientes:
 Principios y valores de la empresa: Los principios de la Cruz Roja,
están emanados internacionalmente por la Media Luna Roja Y Cruz
Roja Internacional, por lo que todos los componentes deben adaptarse
a ellos.

8
  Preocupación por los implicados internos y externos: Tal preocupación
sí existe aunque de una forma muy general, puesto que los valores del
CSICRP, son los mismos que de la Cruz Roja Boliviana.
 Preocupación por los asuntos sociales, comunitarios y ambientales:
Como es una empresa sin fines de lucro, esto es importante, por lo que
si se encuentra tanto dentro de sus valores como de sus principios.
Como Centro de Salud Integral Cruz Roja Potosí, se pueden agregar los
siguientes valores, para complementar los anteriores y fortalecer los siete
principios fundamentales de la CRB:
 Compromiso; tanto con el trabajo como con la sociedad.
 Responsabilidad; en la labor de trabajo y en cumplimiento con los principios
que emana la Cruz Roja Boliviana.
 Respeto: Entre compañeros, formas de trabajo, con la sociedad y sobre
todo con las personas que necesiten de los servicios de nuestra institución.
3.2. OBJETIVOS.-

Para Harold Koontz y Heinz Weirich 3: “Los objetivos son los fines hacia los cuales
se dirige la actividad; no solo representan el punto final de la planeación, sino el fin
al que se dirige la organización, la integración de personal, la dirección y el control”.

Para Hill y Jones4, los objetivos bien construidos tienen cuatro características:

● Son precisas y medibles. Las metas medibles dan a los administradores un

parámetro o estándar con el que pueden juzgar su desempeño.

● Se refieren a temas esenciales. Para mantener el enfoque, los administradores

deben seleccionar un número limitado de las principales metas para evaluar el
desempeño de la compañía. Las metas seleccionadas deben ser esenciales o
importantes.

● Son desafiantes aunque realistas. Dan a los empleados un incentivo para buscar
formas de mejorar las operaciones de la organización. Si una meta no es realista en
relación con los retos que se deben enfrentar, los empleados se pueden rendir; por
3
KOONTZ, H. WEIHRICH, H, CANNICE, M. “ADMINISTRACIÓN: Una perspectiva Global y empresarial”14va.
Mc Graw Hill. Perú, 2012. PP – 110
4
JONES, G & HILL, W. “Administración estratégica”. 8va. Mc Graw Hill. México; P-15

9
otra parte, es posible que una meta que es demasiado sencilla no motive a los
administradores y demás empleados.

● Especifican el periodo en el que deben alcanzarse, cuando es apropiado.

Especificar el tiempo indica a los empleados que, para tener éxito, la meta debe
lograrse en una fecha determinada, no después de ella. Las fechas límite pueden
generar una sensación de urgencia para alcanzar la meta y actuar como motivador.
Sin embargo, no todas las metas deben estar sujetas a limitaciones temporales.

Actualmente los objetivos de la Cruz Roja Filial Potosí, están escritos de manera
informal, puesto que no tienen un Plan Estratégico Institucional y un Plan de
Operaciones Anual, pero según la información que se pudo recabar mediante una
entrevista, los objetivos que buscan a un mediano plazo están orientados a
fortalecer el Centro de Salud, los mismos son:

d) Implementar servicios completos de calidad de un hospital de segundo nivel, ya

que no se cuenta con un Médico Cirujano y Anestesiólogo.
e) Mejorar los sueldos del personal
f) Mejorar los precios de cobro en concordancia con la calidad de atención.
g) Construir un nuevo edificio y ampliar las instalaciones
h) Buscar sociedades que colabores con la inversión y financiamiento,
generalmente de la Cruz Roja de otros países.
i)Implementar Centros de Capacitación

Es importante que la institución pueda plasmar los objetivos citados, de manera

escrita en el Plan Estratégico Institucional y en el Plan Operativo Anual, y de ésta
forma lograr el cumplimiento de los mismos, y poder mejorar la gestión
administrativa de la empresa, tanto a un corto como largo plazo, porque también no
se conoce realmente en qué periodo de tiempo se ejecutarán dichos objetivos, lo
que ocasiona que la empresa no tenga un fin a seguir.

La empresa puede determinar sus metas a un corto plazo (POA) y largo plazo
(PEI), según las exigencias que tenga, tomando en cuenta las características
citadas en la teoría, por ejemplo:

A NIVEL INSTITUCIONAL:
10
 - Mejorar los sueldos del personal
- Mejorar los precios de cobro en concordancia con la calidad de atención.
- Buscar financiamiento para la construcción de un nuevo edificio y
ampliación de las instalaciones:
- Buscar sociedades que colabores con la inversión, generalmente las
extranjeras Cruz Rojas

A NIVEL DEL ÁREA DE SALUD:

- Implementar servicios completos de calidad de un hospital de segundo

nivel, ya que no se cuenta con un Médico Cirujano y Anestesiólogo.
- Mejorar la atención en base a una capacitación continua de personal.

A NIVEL SOCIO COMUNITARIO:

- Implementar proyectos socio-comunitarios para prevenir y tratar

enfermedades de personas en condiciones de vulnerabilidad, de las áreas
periurbanas de nuestra ciudad.
3.3. POLÍTICAS.-

Para Harold Koontz y Heinz Weirich 5: “Las políticas son declaraciones o

interpretaciones generales que orientan o dirigen las reflexiones para la toma de
decisiones. Las políticas ayudan a solucionar problemas antes de que se vuelvan
serios, hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta y
unifican otros planes, lo que si bien permite que los gerentes deleguen autoridad,
sea sobre el control de lo que hacen sus subordinados”.

La Cruz Roja Boliviana Filial Potosí, no cuenta con políticas internas para su
establecimiento, pero se orienta en las políticas Institucionales de la CRB, los
cuales son:

- Fortalecimiento y desarrollo de la comunidad.

- Fortalecimiento y Desarrollo de la Cruz Roja Boliviana

5
KOONTZ, H. WEIHRICH, H, CANNICE, M. “ADMINISTRACIÓN: Una perspectiva Global y empresarial”14va.
Mc Graw Hill. Perú, 2012. PP – 111

11
 Las políticas señaladas a nivel nacional, se enfocan en las acciones de la CRB,
aunque la Cruz Roja Filial Potosí debe sustentarse en aquellas políticas, La falta
de políticas internas para el CSICRP, se convierte en una debilidad para la
empresa, puesto que puede llevarla al mismo camino que en años anteriores,
como en un desequilibrio institucional, un manejo de recursos ineficiente o una
baja calidad de atención, lo que daría como resultado menos ingresos o mayores
gastos para la institución.

Algunas de las políticas que se podrían implementar y que van acorde a las
políticas nacionales, son las siguientes:

- Promover el Respeto y Empatía. Nuestro trabajo debe caracterizarse por la

sensibilidad, la implicación y el respeto por la integridad del individuo.
- Prestar servicios integrales de salud, en la búsqueda del mejoramiento
continuo, a través de un equipo humano ético y competente, capaz de
brindar una atención continua, oportuna, pertinente, amable y segura.
- Brindar un trato humanizado a los usuarios, garantizando y respetando la
privacidad en la atención, de igual forma a la comunidad y los compañeros
de trabajo, reconociendo sus diferencias y considerándolos como sujetos
de derechos
- Orientar todas las decisiones, objetivos y acciones para consolidar el
CSICRP como Institución Socialmente Responsable y consecuentemente
con ello, facilitar el logro de resultados positivos en los componentes
económicos, ambientales y sociales que se reflejen en beneficios para los
diferentes grupos de interés.

3.4. PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (PEI).-

El Plan Estratégico Institucional (PEI), determina algunos objetivos precisos y los

medios que deben emplearse para alcanzarlos en un plazo dado. También se
define como el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado
para el logro de los mismos, antes de emprender la acción.

12
“El Plan estratégico Institucional es un instrumento de planificación de mediano y
largo plazo que debe ser elaborado en cada entidad y órgano público definiendo
los objetivos estratégicos y los programas a realizar para su logro, sujetos a la
disponibilidad de recursos, a las competencias institucionales asignadas en su
norma de creación y a los objetivos, políticas, programas y proyectos establecidos
en el Plan General de Desarrollo Económico y Social, y en los Planes Sectoriales
de Desarrollo, en sus distintos Niveles”6

Actualmente la Cruz Roja Boliviana Filial Potosí no cuenta con un Plan Estratégico
Institucional, esto debido a los problemas suscitados en gestiones anteriores. El
PEI no sólo es un documento normativo para las empresas públicas; donde se
encuentran los objetivos, estrategias o análisis de la empresa, éste documento
puede ayudar a que la administración de la Cruz Roja pueda mejorar y generar
mayor eficiencia, puesto que se transmite a toda la organización y permite que los
trabajadores se sientan identificados con su lugar de trabajo, es decir, le dará una
dirección a la institución.

Para poder coadyuvar a mejorar el funcionamiento de la Cruz Roja, se planteará

un modelo de Plan Estratégico Institucional, basado en las normativas nacionales
de la Cruz Roja Boliviana pero con un enfoque destinado también al Centro de
Salud.

El modelo de PEI de la Cruz Roja Filial Potosí debe estar en relación con el Plan
Estratégico De Desarrollo Institucional y el Manual Administrativo – Contable de La
Cruz Roja Boliviana, ya que contienen premisas basadas para su planificación y
manejo de recursos a nivel nacional y local. El PED de la CRB, puede resumirse
en el siguiente cuadro:

CUADRO N°1

PARTE I: CRUZ ROJA Movimiento Internacional de la Cruz Roja Boliviana y

BOLIVIANA de la Media Luna Roja

CRUZ ROJA - Principios Fundamentales

6
INFOLEYES: Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones, R.S. 225557, Art. 14. (17/12/17
A HRS. 17:30). Disponible en https://bolivia.infoleyes.com/norma/669/normas-basicas-del-sistema-del-
sistema-de-programacion-de-operaciones-225557

13
 - Valores Institucionales
- Políticas Institucionales
- Misión Institucional
BOLIVIANA
- Visión Institucional
- Organización y Estructura
Funcional

- Contexto Geográfico
- Modelo de Estado
- Contexto Social, Económico y Educativo
PARTE II: BOLIVIA
- Salud
- Desastres y Cambio Climático
- Avances en los Objetivos del Milenio

- Limitantes y potencialidades
Institucionales
Diagnóstico - Restricciones al Desarrollo
Institucional Institucional
- Capacidades Institucionales
PARTE III: EJES - Retos Institucionales
ESTRATÉGICOS
Aspectos Metodológicos del Plan estratégico de
Cruz Roja Boliviana 2013 – 2018

Ejes Estratégicos, objetivos Estratégicos y Líneas

Estratégicas de CRB 2013 – 2018

PARTE IV: CRUZ ROJA BOLIVIANA EN EL AÑO 2018

- Planificación
- Seguimiento
- Evaluación
Implementación - Cadena de Resultados de un
Plan
- Gestión por Resultados
PARTE V: ANEXOS (GPR)
Metodología de Seguimiento y Evaluación
Aplicación de la Gestión por Resultados
Seguimiento y Evaluación (Procedimientos, Tiempos
y Responsables)
FUENTE: Elaboración propia en Base al Plan de Desarrollo Estratégico (PED) 2013-2018
de la Cruz Roja Boliviana. Ver Anexo N°2 – índice.

14
Debido a que el PED de la CRB, está enfocado en una forma general para su
aplicación en todas las filiales, se propone el siguiente modelo que se adecúe a
los requerimientos de la Cruz Roja Filial Potosí, y también se sustente en el índice
establecido por la CRB:

PARTE I:

1. Antecedentes de la Cruz Roja Boliviana, Movimiento Internacional de la

Cruz Roja Boliviana y de la Media Luna Roja.

2. Cruz Roja Boliviana:

- Principios Fundamentales

- Valores Institucionales

- Políticas Institucionales

- Misión Institucional

- Visión Institucional

- Organización y Estructura Funcional

- Objetivos Estratégicos del PED 2013 -2018

PARTE II: CRUZ ROJA FILIAL POTOSÍ

- Centro de Salud Integral Cruz Roja Potosí

 Misión
 Visión
 Valores
 Políticas
 Organización y estructura
- Diagnóstico Institucional Integral de la Cruz Roja Filial Potosí:
 Diagnóstico Externo: Oportunidades y Amenazas
 Diagnóstico Interno: Debilidades y Fortalezas

15
 - Objetivos Estratégicos
- Planificación Integral
- Presupuesto

PARTE III: IMPLEMENTACIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PEI

- Metodología de Implementación del PEI: Indicadores

- Metodología de Seguimiento y Evaluación
- Aplicación de la Gestión por Resultados
- Seguimiento y Evaluación (Procedimientos, Tiempos y Responsables)

3.5. PLAN OPERATIVO ANUAL (POA).-

“Programa organizado de actuaciones a realizar a corto plazo, seleccionadas de un

Plan Estratégico a largo plazo, previamente establecido, y que están orientadas a
conseguir objetivos relevantes para la organización y avanzar hacia su Visión de
futuro durante el periodo de un año”.7

Las Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones, define al POA

como8: “El Programa de Operaciones Anual por Área funcional es el instrumento
que, para el logro de objetivos de gestión, define las operaciones necesarias,
estima el tiempo de ejecución, determina los recursos, designa a los responsables
por el desarrollo de las operaciones y establece indicadores de eficacia y eficiencia
de los resultados a obtenerse. El Programa de operaciones de la entidad es la
consolidación de los Programas de Operaciones anuales de las áreas funcionales”.

El plan operativo anual es un paso en el camino para obtener un plan para la

ejecución de la estrategia que se ha establecido para un año o para muchos años.
El plan operativo anual o el ciclo anual permiten la ubicación en un aumento o actos
importantes que ayuden en el camino al alcanzar los objetivos.

Como se mencionaba anteriormente, LA Cruz Roja no cuenta con un Plan

Operativo Anual (POA), así como tampoco cuenta con objetivos plasmados de
7
PÉREZ, V. “Ayuntamiento de Tudela”. Disponible en file:///C:/Users/MINEDU/Downloads/Documento.pdf
8
INFOLEYES: Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones, R.S. 225557, Art. (17/12/17 a
horas 18:34 pm) Disponible en https://bolivia.infoleyes.com/norma/669/normas-basicas-del-sistema-del-
sistema-de-programacion-de-operaciones-225557

16
forma escrita, tanto la aplicación del PEI como la del POA, no es obligatoria, pero es
importante puesto que permite alcanzar los objetivos institucionales, y al no tener un
PEI y un POA, esto se convierte en una debilidad para la empresa, ya que no se
tiene una finalidad clara a la cual se encamina la institución.

Para ello, se plantea un modelo de POA, que pueda adecuarse al CSICRP:

Según las Normas básicas de Programación de Operaciones 9, la elaboración del

Programa de Operaciones Anual comprende:

 El Análisis de Situación: Externa e Interna

 La definición de los objetivos de gestión para cada ejercicio fiscal: Como se
decía precedentemente, el CSICRP es una entidad sin fines de lucro que
debe basarse en el PED de la Cruz Roja Boliviana, por lo cual los objetivos
de gestión se basarán en el mismo PED.
 La determinación de las operaciones de funcionamiento e inversión
correspondientes.
 La definición de indicadores de gestión: Los indicadores de gestión según el
PED de la Cruz Roja Boliviana son: Indicadores de insumo, Indicadores de
proceso, Indicadores de producto, indicadores de efecto e indicadores de
impacto.
 La determinación de los recursos requeridos para la ejecución de las
operaciones previstas en el POA. Para la determinación de recursos se
utilizará también como respaldo el Manual Administrativo – Contable.
3.6. PRESUPUESTO.-

Para Cristóbal Del Río10, “el presupuesto como herramienta de la administración, se

le puede conceptuar, como: la estimación programada, en forma sistemática, de las
condiciones de operación y de los resultados a obtener por un organismo, en un
periodo determinado”

9
INFOLEYES: Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones, R.S. 225557, Art. 15 (17/12/17 a
horas 18:34 pm) Disponible en https://bolivia.infoleyes.com/norma/669/normas-basicas-del-sistema-del-
sistema-de-programacion-de-operaciones-225557
10
DEL RÍO, C. “Presupuestos”10ma. CENGAGE, 2001. PP I-5

17
El autor Glenn Welsch11, rescatando las funciones de planificación y control…
plantea el siguiente concepto de Presupuestos, con la siguiente expresión: “El
término descriptivo planificación y control integral de las utilidades…, se define
como un enfoque sistemático y formalizado para el desempeño de las fases
importantes de las funciones administrativas de planificación y control.
Específicamente, comprende:

1. El desarrollo y aplicación de objetivos generales y de largo alcance para la

empresa.
2. La Especificación de las metas de la empresa
3. Un plan de utilidades de corto plazo desarrollado en términos generales;
4. Un plan de utilidades de corto plazo detallado por responsabilidades asignadas
(divisiones, productos, proyectos);
5. Un sistema de informes periódicos de desempeño detallados por
responsabilidades asignadas;
6. Procedimiento de seguimiento.

Según entrevista realizada al Director de Recursos Humanos (Ver Anexo N°4

Pregunta I.1), el Centro de Salud Cruz Roja Potosí, no cuenta con un presupuesto
establecido, simplemente se basan en los datos históricos para resguardar los
montos a ser utilizados en la gestión. El no contar con un presupuesto en la
empresa, implica correr riesgos en su planificación y el control de recursos.

El presupuesto permite alcanzar y verificar el cumplimiento o no de los planes,

programas y proyectos, además de prever los recursos necesarios a ser utilizados
durante un periodo de tiempo.

En ese sentido, la Cruz Roja Filial Potosí al igual que en el diseño de su PEI y POA,
debe basarse en el PED de la Cruz Roja Boliviana y también en el manual
Administrativo – Contable, los cuales sirven como guía para determinar los ingresos
y egresos de la gestión.

A continuación, se mostrará un cuadro resumen del Manual Administrativo –

Contable:
11
WELSCH, G. “PRESUPUESTOS: Planificación y Control”. PEARSON. México; 2005. P-3

18
 CUADRO N°2

OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Alquileres
 Centros de Capacitación para el
Desarrollo Humano
 Actividades de Recaudación
 Donaciones del exterior
 Donaciones de Activos
Adquiridos en la Ejecución de
FONDOS PROPIOS
Proyectos.
 Donaciones Locales
INGRESOS

 Apoyos del exterior

 Apoyos de Proyectos
 Apoyos Locales
 Rentas de Inversiones
 Intereses Percibidos

 Actividades de Ayuda
Humanitaria
FONDOS A RENDIR  Proyectos de Fortalecimiento y
PROYECTOS Desarrollo Comunitario
 Proyectos de Fortalecimiento y
Desarrollo Institucional
EGRESOS

GASTOS  Gastos de Personal

 Servicios Básicos
OPERATIVOS Y DE
 Servicios Contratados
FUNCIONAMIENTO  Gastos de Viajes
 Comunicaciones y Traslados
 Materiales y Suministros
 Mantenimiento y Reparaciones
 Seguros
 Depreciaciones
 Otros gastos de funcionamiento
 Apoyo a filiales
 Gastos Financieros
 Impuestos

19
  Gastos de Personal de Proyectos
 Bienes Adquiridos para Proyectos
 Servicios Adquiridos para
GASTOS DE Proyectos
 Gastos de Viajes o Viáticos
PROYECTOS  Gastos Bancarios
 Gastos de Talleres o
Capacitación
 Gastos Inelegibles
Recepción de Fondos
PROCEDIMIENTOS

Planificación de Gastos
Desembolso de Fondos
Presentación de Descargo o Justificación de Gastos
Presentación de Informes Económicos
Solicitud de Recursos (Form. CONT – 001)
FORMULARIOS

Orden de Pago (Form. CONT – 002)

Recibo de Caja Chica (Form. CONT – 003)
Cuadro Comparativo y de Adjudicación (Form. CONT-004)
Acuse de Recibo (Form. CONT-006)
Justificación de Ingresos y Gastos (Form. CONT-008)
Nota de Ingreso a Almacenes
Nota de Remisión
ASPECTOS

Compra de Bienes Sin factura

Prestación de Servicios sin factura

Empleados Dependientes
IMPOSITIVOS

Formularios
ANEXOS
S.P.I.F.
FUENTE: Elaboración Propia en Base a Manual Administrativo – Contable de la CRB - Índice

Aunque el Manual Administrativo-Contable, es una guía para la formulación de los

ingresos y egresos en la gestión, la formulación de un presupuesto es
imprescindible, ya que coadyuvará a mejorar la planificación y control de recursos
en la empresa, por lo que se plantea el siguiente modelo de presupuestos que
20
puede ajustarse al CSICRP, el mismo estará basado en la adaptación de Burbano,
ya que está en relación a las funciones de la administración y también se basa en la
Planificación Estratégica Institucional y el Plan Operativo Anual 12:

1. PREINICIACIÓN:
a) Políticas y Directrices presupuestarias:
b) Análisis Situacional de la empresa (Diagnóstico Interno y Externo)
c) Definición de la Misión y Visión
d) Fijación de objetivos generales a largo y metas de gestión
e) Definición de estrategias, políticas y normas
f) Premisas de Planificación:
 Planificación estratégica del departamento funcional del
departamento funcional o áreas de responsabilidad: Diagnóstico
situacional y Fijación de objetivos y estrategias funcionales.
 Elaboración de Planes de operación y de inversión.
2. Preparación del Presupuesto:
a) Elaboración de programas de operación y programas de inversión.
a.1) Identificación de los principales programas que respondan a los
objetivos del área delimitando sus atribuciones y responsabilidad. Los
programas generalmente contienen las actividades y proyectos.
a.2) Establecimiento de metas específicas
a.3) Determinación de los tiempos de ejecución para las actividades y
proyectos.
a.4) Determinación de los recursos humanos, materiales, tecnología y
financieros especificando su cantidad y calidad.
b) Conversión de los planes y programas a presupuestos
c) Revisión y ajuste de planes, programas y presupuestos.
d) Aprobación final y publicación del proyecto de presupuesto
3. Ejecución del Presupuesto:
- Definición de metas específicas por periodos mensuales o quincenales.

12
ORTIZ, J. TEXTO GUÍA: PRESUPUESTOS: Proceso de Elaboración del Presupuesto Gerencial. Potosí, 2012 PP
7-12,

21
 - Asignación de recursos y puesta en marcha de los planes, programas y
presupuestos.
- Informes periódicos de ejecución.
4. Control de Presupuesto:
- Definición de las técnicas de control
- Comparación de metas, cuotas, estándares; con el desempeño real.
- Análisis causal de las variaciones
- Decisión e implementación de medidas correctivas
- Acciones de seguimiento.
5. Evaluación del Presupuesto:
- Determinación de Indicadores de Gestión
- Elaboración de Informes por centros de responsabilidad
- Análisis crítico de los resultados obtenidos en la gestión.
- Identificación de causas y efectos parciales en general
- Informe de conclusiones y recomendaciones para la siguiente gestión.
3.6.1. FUENTES DE FINANCIAMIENTO

Se designa con el término de Financiamiento al conjunto de recursos monetarios y

de crédito que se destinarán a una empresa, actividad, organización o individuo
para que los mismos lleven a cabo una determinada actividad o concreten algún
proyecto, siendo uno de los más habituales la apertura de un nuevo negocio.

Por otro lado una fuente de financiamiento, es la manera de como una entidad
puede allegarse de fondos o recursos financieros para llevar a cabo sus metas de
crecimiento y progreso

Para establecer los tipos de fuentes de financiamiento los autores estudiados tienen
en cuenta las siguientes clasificaciones13:

• Según su procedencia. Según su procedencia los recursos financieros pueden ser

propios o ajenos. Los primeros son los que fueron puestos a disposición de la
empresa cuando se constituyó la misma y en principio este no tiene que ser

13
TORREALBA, A. “Clasificación de las fuentes de Financiamiento” (17/12/17). Disponible en
https://www.academia.edu/4842489/CLASIFICACI%C3%93N_DE_LAS_FUENTES_DE_FINANCIAMIENTO

22
reembolsado, los segundos son los fondos prestados por elementos exteriores a la
empresa.

• Según su nivel de exigibilidad. Estos pueden ser a corto o largo plazo, la empresa
tiene la necesidad del financiamiento a corto plazo para el desarrollo y cumplimiento
de sus actividades operativas.

Fuente de Financiamiento A Corto Plazo.- El financiamiento a corto plazo consiste

en obligaciones que se espera que venzan en menos de un año y que son
necesarias para sostener gran parte de los activos circulantes de la empresa, como
efectivo, cuentas por cobrar e inventarios.

Las empresas siempre deben tratar de obtener todo el financiamiento a corto plazo
sin garantía que pueda conseguir y esto es muy importante porque el préstamo a
corto plazo sin garantías normalmente es más barato que el préstamo a corto plazo
con garantías. También es importante que la empresa utilice financiamiento a corto
plazo con o sin garantías para financiar necesidades estacionales de fondos en
aumento correspondientes a cuentas por cobrar o inventario.

Fuente de Financiamiento a Largo Plazo.- Las fuentes de financiamiento a largo

plazo, incluye las deudas a largo plazo y el capital.

Una deuda a largo plazo es usualmente un acuerdo formal para proveer fondos por
más de un año y la mayoría es para alguna mejora que beneficiará a la compañía y
aumentará las ganancias. Los préstamos a largo plazo usualmente son pagados de
las ganancias.

Según la entrevista realizada al Lic. Andia (Ver Anexo N°4 Pregunta IV.1), la
principal fuente de financiamiento surge de la Cruz Roja Boliviana Filian Potosí es
propia, porque surge del mismo Centro de Salud, mediante los servicios que
prestan a la población (el detalle de cada costos por servicios se explicará con
mayor profundidad en el área comercial), anteriormente también se percibía
ganancias por el flete de salón y los cursos de capacitación, pero actualmente ese
salón se encuentra como depósito de las maquinarias que ya no se utilizan o que
ya se han caducado. Otra fuente de financiamiento también se da por el flete de
tanque de oxígeno, a las diferentes actividades que realizan las empresas ya sean
23
públicas y privadas. No se percibe ninguna clase de dotación de recursos de la
Cruz Roja Boliviana Nacional, pero sí donaciones por parte de la Cruz Roja de otros
países, que apoyan los proyectos conforme a mejorar la calidad de vida de las
personas.

3.7. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.-

3.7.1. ORGANIGRAMA.-

Para Raúl, H. Saroka y Carlos Ferrari: “El Organigrama es la representación

gráfica y simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organización”.
También se conoce como organigrama, diagrama de organización o diagrama de
la estructura o similarmente carta de la organización”. 14

Para Ángel Pacheco, “El organigrama es la representación gráfica de la estructura

organizacional de una empresa y/o entidad pública o privada productiva,
comercial, administrativa, política, o de cualquier naturaleza, en forma
esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus líneas de autoridad,
relaciones con el personal, comités permanentes, líneas de comunicación y
asesoría”.15

Como se trata de una empresa de carácter autónomo y no lucrativo, la utilización

del reglamento del Sistema de Organización Administrativa (SOA), no es tan
necesario, puesto que sus recursos no provienen del Estado. Por tal motivo, las
consideraciones para la elaboración de los organigramas, se recurrirá a los
aportes realizados por Raúl H. Saroka y Carlos A. Ferrari quienes en su libro
“Organigramas: Diseño e interpretación”, presentan un criterio teórico sustentado
en algunos aspectos normativos como la Asociación Francesa de Normalización
(AFNOR) y el Instituto Argentino de Racionalización de Materiales (IRAM) que, en
la práctica son los más utilizados.

Las Normas de Diagramación según Saroka y Ferrari, son las siguientes:

14
SAROKA, R. FERRARI, C. “Organigramas Diseño e Interpretación”. Ed.; 2015. Pp. 5
15
PACHECO, Armando. “Administración General”. 2ª. Túpac Katari. Sucre-Bolivia. 2000 P. 130

24
- Simbología: Se utilizarán rectángulos y líneas
- Líneas: Se utilizarán para representar cargos, funciones, categorías y/o personas
de acuerdo con el tipo de diagrama que se quiere representar, las líneas
indicarán relaciones de autoridad existente entre ellos, siendo el trazo completo
aquellas que reflejen relaciones de autoridad lineal o jerárquica. Las relaciones
de tipo staff o de tipo funcional se reflejarán mediante una línea de trazo partido.
Se dibujan en sentido vertical y horizontal, de forma tal, que la unión de cada
una de ellas con los rectángulos o con otra línea, forme un ángulo de 90 grados.
Las líneas deben partir del medio de abajo del lado izquierdo, derecho o
superior del rectángulo de menor nivel. En algunos casos, las líneas de trazo
partido que significan relación funcional podrán ser oblicuas y dispuestas
armoniosamente en el organigrama.
Las líneas de conexión son de mayor grosor que las líneas del rectángulo;
normalmente dos veces su tamaño (1mm) de este modo permite una lectura
más fluida del diagrama y una más rápida ubicación del mismo.
- Rectángulos: Se utilizarán para representar cargos, unidades, niveles y/o nombres
de personas de acuerdo con el tipo de diagrama que se requiere presentar. Se
dibujarán en posición horizontal con trazo fino, se sugiere (0,5mm) y su tamaño
está en relación directa con importancia relativa de la posición que representa.
En el trazo de los rectángulos debe tomarse en cuenta los siguientes aspectos:
 Se dibujan en posición horizontal con trazo fino (0,5 mm) y su tamaño
está en relación directa con la importancia relativa de la posición que
representa.
- Distribución de los rectángulos: Las relaciones existentes de autoridad, indican las
relaciones de forma tal que el rectángulo superior evidencia una posición con
autoridad sobre la representada en el nivel inferior; asimismo, en lo que hace a
la distribución horizontal, se debe dibujar a igual nivel tamaño todas aquellas
posiciones que tengan igualdad de jerarquía de la estructura.

25
26
Organigrama Normada Fuente: Proyecto “Reestructuración Centro de Salud Integral Cruz Roja”

27
 Analizando detalladamente el organigrama normado del Centro de Salud Integral
Cruz Roja Potosí en base a la definición de autor Saroka donde se cuenta con
normas para la elaboración de un organigrama, en el cual el organigrama tiene
varias falencias que son:

- La línea de mando no está bien encaminada.

- Existen cruces de líneas de mando y staff
- En los entegramas no se da a entender el grado jerárquico.
- El organigrama esta desequilibrado.
- La departamentalización no es clara y en el cual existe muchas áreas en la parte
operativa.

28
29
Fuente: Elaboración propia en base al diagnóstico realizada

30
 3.7.2. MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

“Los manuales de organización y funciones tienen la finalidad de promover el

entendimiento de la estructura organizacional por medio de la descripción de las
funciones de las unidades y áreas organizacionales, que puedan estar
consignadas en los organigramas únicamente por un título, incluyendo la
información útil para familiarizar a los miembros de la organización con los
objetivos, políticas y prácticas de la entidad.”16

Según Álvarez Torres, M. G. El manual de funciones es un documento que

puntualiza de manera clara requerimientos y especificaciones necesarios para el
desempeño de un cargo, precisando la acción recíproca que se puede dar con
otros procesos, tanto en el ejercicio de responsabilidades como de funciones. 17

Es un instrumento o herramienta de trabajo que contiene el conjunto de normas y

tareas que desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas y será
elaborado técnicamente basados en los respectivos procedimientos, sistemas,
normas y que resumen el establecimiento de guías y orientaciones para
desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las capacidades
intelectuales, ni en la autonomía propia e independencia mental o profesional de
cada uno de los trabajadores. Las obligaciones que cada uno de los cargos
conlleva, sus requisitos, perfiles.

CUADRO N°3

Cargo Depende de: Corresponde a: Objetivo

Presidenta de la Planificar, Implementar, monitorear y hacer

Todo el recurso Humano
Cruz Roja  Directorio cumplir las normas y estrategias de la
del Centro de Salud
Boliviana Filial Departamental institución en el marco de las acciones del
Integral “Cruz Roja Potosí”
Potosí Centro de Salud Integral Cruz Roja Potosí.
 Área de enfermería
 Área de odontología. Implementar la política de aseguramiento
 Presidencia
 Área de medicina público y privado, plantear líneas estratégicas
(CRBFP)
Director/a  Área de servicio social para el funcionamiento de calidad del Centro
 Comité Técnico
 Área de Imagenología. de Salud Integral Cruz
Administrativo
 Área de farmacia Roja Potosí.
 Área de laboratorio

16
PACHECO, Armando. “Administración General”, 2ª. Túpac Katari. Sucre-Bolivia. 2000 P-
17
ÁLVAREZ, T. (1996). Manual para Elaborar Manuales de Políticas y procedimientos. 2012 P-35

31
 Realizar acciones de coordinación y ejecución
de las actividades de promoción y prevención
Área de  Presidencia
 Auxiliar de enfermería en el establecimiento en el marco Plan
enfermería  Director/a
Estratégico Institucional y en base a los
programas nacionales de salud
Prestar servicios de enfermería y de apoyo en
Auxiliar de la asistencia clínica. Coordinar y ejecutar
 Área de enfermería Ninguna
enfermería actividades de promoción y prevención en el
Centro de Salud Integral.

Área de  Presidencia Desarrollar actividades preventivas, curativas

Ninguna
odontología  Director/a y de rehabilitación dental.
Dirigir y coordinar el trabajo de los servicios
 Presidencia
Área de Medicina Ninguna médicos mediante mecanismos de planeación
 Director/a
y control.
Planear, organizar y ejecutar las actividades
 Presidencia
Especialidades Ninguna del área de especialidades para ofrecer una
 Director/a
atención de calidad.
Área de servicio  Presidencia Apoyo y gestión social a los usuarios que así
Ninguna
social  Director/a lo requieran.
Coordinación, supervisión y apoyo de todas
Área de  Presidencia  Radiología.
las acciones de los servicios de apoyo al
Imagenología  Director/a  Ecografía
diagnóstico en la prestación integral de salud.
Seleccionar medicamentos para su
dispensación de acuerdo al perfil
 Presidencia epidemiológico de la población, asegura la
Área de Farmacia Ninguna
 Director/a venta/entrega continua de medicamentos que
cumplen requisitos de calidad y promueve su
uso racional
Realizar la gestión administrativa financiera
Área  Presidencia  Recurso humano
del Centro de salud integral en coordinación
administrativa (CRBFP) administrativo
con la Dirección.
Apoyar en la gestión administrativa financiera
Auxiliar
 Área administrativa Ninguna del Centro de salud integral Cruz Roja en
administrativo
coordinación con la Dirección.
Realizar la gestión, contratación y control del
 Todo el recurso humano
Recursos  Presidencia Cruz Recurso humano del Centro de salud integral
del Centro Integral Cruz
humanos Roja Filial Potosí en coordinación con la Dirección y
Roja Potosí
Presidencia.
Consolidar la información generada en el
Sistemas de  Presidencia Cruz Centro de Salud Integral Cruz Roja Potosí
Ninguna
información Roja Filial Potosí y fortalecer el trabajo en la Cruz Roja Filial
Potosí.
Implementar procesos administrativos,
organizacionales y manejo de información
Activos  Área Administrativa Ninguna para garantizar la provisión de servicios
generales para el adecuado funcionamiento
del Centro de salud Integral Cruz Roja Potosí.
 Presidencia Cruz Apoyo operativo a las actividades de la Cruz
Secretaria Ninguna
Roja Filial Potosí Roja Boliviana Filial Potosí.
Apoyo operativo, que administra el conjunto
de principios, normas y procedimientos
vinculados con la efectiva recaudación de los
Admisión, caja  Área Administrativa Ninguna
recursos y una adecuada admisión de los
usuarios externos que llegan al Centro de
Salud Integral.
Personal de Garantizar la provisión de servicios generales
apoyo (Cocina –  Área Administrativa Ninguna para el adecuado funcionamiento del
limpieza) Establecimiento.

32
 Garantizar la provisión de servicios generales
Conductor  Área Administrativa Ninguna para el adecuado funcionamiento del
Establecimiento.
Fuente: Manual de organizaciones y funciones del Centro Integral Cruz Roja Potosí. Documento PDF

En el manual de organizaciones y funciones que se presenta de forma resumida en

el cuadro anterior, se tuvo las siguientes observaciones:

- En primer lugar no se cuenta con los requisitos profesionales que el cargo exige al
trabajador.
- Tiene poca relación con su organigrama, ya que éste documento también se
encuentra mal estructurado y no se denotan de forma clara y precisa las
dependencias del cargo.
- Todos los cargos se encuentran descritos en el nivel operativo.

De acuerdo a lo diagnosticado se plantea este modelo de manual de organización

y funciones para la Cruz Roja Bolivia Filial Potosí

Según el análisis y el diagnostico de su manual de organización y funciones se

propone el siguiente manual de funciones:

Los manuales de funciones permiten identificar a cadaa colaborador que parte le

corresponde, cual su impacto y cual es su aporte a los resultado colectivos
esperado, además de realizar procesos de autoevaluación sobre los logros
obtenidos en cada periodo de tiempo.

El formato de los manuales de funciones se divide en los siguientes aspectos:

a) Identificación del cargo: Se describe el nombre, el nivel, código, grado, nombre

alterno, dependencia jerárquica, y número de cargos con la misma
denominación dentro de la unidad.
b) Objetivo: Fin que dirige la acción. Se debe especificar lo que se desea lograr.
Debe ser medible, razonable, claro, coherente y estimulante.
c) Funciones: Se detalla la actividad que se debe realizar en cada cargo con su
correspondiente resultado y procedimiento relacionado. Para lograr esto, se
debe:

33
  Listar las actividades comunes a un responsable en todos los
procedimientos establecidos.
 Agruparlas por categorías o áreas afines, dándole un nombre nuevo,
enlazándolas con los procedimientos relacionados y definiendo nuevos
resultados.
d) Acciones macros propias del cargo.18

NOMBRE DE LA EMPRESA
LOGO DE LA
MANUAL DE FUNCIONES POR PORCESOS ÁREA O
EMPRESA
DEPENDENCIA PAGINA
I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

1. Denominación del cargo:

2. Nivel. Código. Grado.
3. Nombre alterno:
4. Dependencia Jerárquica:
5. Número de cargos con la misma denominación dentro de la unidad

II. OBJETIVO

III. FUNCIONES DEL CARGO

ACTIVIDADES RESULTADO PROCEDIMIENTOS

IV. RESPONSABILIDADES

18
RENDON, C. GARCIA, A. “Diseño de la estructura organizacional, manual de funciones, procedimientos y
análisis de riesgos para la empresa A&L Ingeniería y servicios LTA”. (Tesis de Grado): Universidad Tecnologia
Facultad de Ingeniería Industrial Pereira; 20177

34
3.7.3. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.-

Para Franklin (2009) los manuales de procedimientos “Constituyen un documento

técnico que incluye información sobre la sucesión cronológica y secuencial de
operaciones concatenadas entre sí, que se constituye en una unidad para la
19
realización de una función, actividad o tarea específica en una organización”.

“El procedimiento es una serie de labores concatenadas, que constituyen una

sucesión cronológica y el modo de ejecutar un trabajo, encaminadas al logro de un
fin determinado”.20

La CRFP, no cuenta con un manual de procedimientos establecido, y haciendo un

análisis del diseño del organigrama y el manual de funciones normado, que se
encuentran en deficiencia y sin la existencia del manual de procedimientos, la
ejecución de tareas de los diferentes cargos tanto del Centro de Salud como del
personal administrativo, no tendrán una idea concisa de las funciones y
requerimientos que deben cumplir, existirá deficiencia en el procedimiento de las
distintas funciones.

El manual de procesos y procedimientos es una herramienta que permitirá a la

Cruz Roja Filial Potosí integrar una serie de acciones encaminada a agilizar el
trabajo derivado del mandato y mejorar la calidad del servicio en búsqueda del
compromiso de la búsqueda de alternativas de satisfacción del usuario.

Un manual funcional de procesos utiliza el componente teórico institucional que

describe la metodología para su realización y en la segunda `parte se describen
los macro procesos en secuencia ordenada las principales operaciones de la
prestación del servicio y la manera de realizarlo.

El punto clave de desarrollar los manuales de procedimientos está en que los

emprados mantengan una relación entre el trabajo y las prácticas de las
operaciones descritas en la empresa.

19
FRANKLIN, Enrique Benjamín. “Organización de Empresas”. Mc Graw Hill. 1999. P - 14
20
PACHECO, Armando. “Administración General”, 2ª. Túpac Katari. Sucre-Bolivia. 2000

35
El objetivo del presente modelo de manual de procedimientos es fortalecer el
proceso de servicio y los trabajos administrativos de apoyo. De la Cruz Roja Filial

La Cruz Roja Filial Potosí no tiene objetivos específicos, pero en sus operaciones
las metas que desea lograr son

 Ampliar su infraestructura con el fin de mejorar sus servicios.

 Implementar un mayor número de servicios médicos en el centro de salud.
 Promover la misión, visión de la Cruz Roja Filial Potosí atravesó de los
procedimientos.
 Servir como medio de integración y orientación a los funcionarios de nuevo
ingreso facilitando su inducción orgánica.
 Precisar la secuencia lógica de los pasos que se compone cada uno de los
procedimientos.

El trabajo de desarrollo del marco institucional debe estar basado en la filosofía

empresarial que contiene la misión, visión, determinando las atribuciones que el
área administrativa debe tener atribuciones en el control del cumplimiento del
manual de procedimientos.

La segunda parte del proceso involucra el marco conceptual de procesos y

procedimientos que deben tener un seguimiento de la responsabilidad y la
participación de los empleados miembros de la Cruz Roja Filial Potosí.

Para poder definir como sebe aplicar el modelo propuesto se definirá que es un
mapa de procesos, es una representación gráfica que ayuda a identificar y
visualizar los procesos que existen en una institución o una unidad
organizacional y su interrelación entre ellos.

Macro proceso: secuencia o grupo de procesos que gestionan o dirigen la

organización

Proceso Un proceso puede definirse como el conjunto de actividades

sistematizadas a través de las cuales unos conjuntos de insumos son

36
transformados en uno o varios productos con utilidad incremental para un cliente
interno o externo

Subproceso. -Un subproceso es un conjunto de actividades que tienen una

secuencia lógica que cumple propósitos claros. Un subproceso es un proceso en
sí mismo, cuya funcionalidad es parte de un proceso más grande.

Procedimiento. -Un procedimiento puede definirse como “la forma específica para
llevar a cabo una actividad o un proceso”. Los procedimientos documentados
posibilitan el establecimiento de la forma de llevar a cabo una actividad o un
conjunto de actividades, centrándose en la forma en la que se debe trabajar o que
se deben hacer las cosas para llevar a cabo una determinada tarea.

La clasificación de los procesos se puede realizar de acuerdo al siguiente cuadro:

Cuadro Nº4
Clasificador de procesos
CLASIFICACION PROCESOS PROCESOS DE PROCESOS DE
DE PROCESOS SUSTANTIVOS APOYO GESTION

FINALIDAD Cumplimiento de los Dar apoyo operativo Organizar y facilitar la

objetivos fundamentales para el cumplimiento de conducción de la
de la entidad los objetivos de los totalidad de los procesos
procesos sustantivos de la entidad
DESTINATARIO Tocan al beneficiario Generalmente dirigidos La propia organización y
final. Su desarrollo tiene a un cliente interno. la coordinación de todos
relación directa con las Pueden no ser visibles a los proceso
aspiraciones, demandas los clientes externos
y expectativas del
usuarios/ciudadano

37
 CARACTERISTICAS Si fallan, los clientes Se desprenden del Tienen incidencia en el
externos son los diseño y análisis de los desarrollo futuro de la
primeros en enterarse procesos primarios entidad

Generalmente son los

primeros en
automatizarse y sufrir
algún método de
autocontrol

Fuente: Clasificación de procesos. Manual de procesos y procedimientos

El siguiente paso de la elaboración del manual de proceso administrativo es la

codificación del proceso que va de la siguiente manera

1. Código del macro proceso

2. Código del proceso
3. Código del subproceso
4. Código del procedimiento administrativos

La metodología para el desarrollo actualización y difusión de los documentos es

los mismos pasos de identificación de una misión organizacional.

Que permite identificar el objeto fundamental del mismo y su razón de

Grafico Nª2
Concepto de proceso

PRODUCTOS Y
SERVICIOS.-que
proceso.-como lo clientes .-para
hacemos para
hacemos quiene lo hacemos
cumplir nuestro
mandato
Fuen
te.- pasos del proceso, manual de procesos y procedimientos

FICHA DE DESCRIPCIÓN
Macro proceso. -
Proceso. -
Subproceso.-
PROCESO/SUBPROCESO CODIGO.-
/PROCEDIMIENTO
1.MISION DEL PROCESO /SUB PROCESO/PROCEDIMIENTO
RAZON DE SER DEL PROCESO /SUB PROCESO/PROCEDIMIENTO
2,ALCANCE DEL PROCESO /SUB PROCESO/PROCEDIMIENTO

38
 A QUIENES SE DIRIGE /O AFECTA EL PROCESO
3.OBJETIVOS DEL PROCESO /SUBPROCESO O PROCEDIMIENTO
FINALIDAD DEL PROCESO SUBPROCESO O PROCEDIMIENTO
4.-RESPONSABLES DEL PROCESO /SUBPROCESO O PROCEDIMIENTO
Nombre de la unidad o cargo que se responsabiliza de todo el Proceso/Sub Proceso/Procedimiento
5. RECURSOS NECESARIOS
Recursos requeridos para llevar ejecutar el proceso en términos, humanos, tecnológicos, financieros, infraestructura, de acuerdo al
caso
6. COMPONENTES DEL PROCESO/SUB PROCESO/PROCEDIMIENTO
SUB PROCESO CODIGO PROCEDIMIENTO CODIGO
Subprocesos que hacen al Procedimientos que hacen al
proceso subproceso
7. INSUMOS/PRODUCTOS/AREAS INVOLUCRADAS
INSUMOS PRODUCTOS AREAS INVOLUCRADAS
Identificación de los principales insumos y Identificación del producto con el cual Listado de las unidades organizacionales
requisitos necesarios para iniciar el finaliza el Proceso/Sub que intervienen en el desarrollo del
Proceso/Sub Proceso/Procedimiento Proceso/Procedimiento Proceso/Sub Proceso/Procedimiento
8. INTERACCIONES 9. PASOS DEL PROCESO/SUB PROCESO/PROCEDIMIENTO
Unidades organizacionales con las que se comparte la Índice de las Hojas de Descripción del Proceso/Sub
responsabilidad del Proceso/Sub Proceso/Procedimiento Proceso/Procedimiento y respectivos flujogramas
10. DOCUMENTOS UTILIZADOS EN EL PROCESO/SUB 11. REGISTROS UTILIZADOS EN EL PROCESO/SUB
PROCESO/PROCEDIMIENTO PROCESO/PROCEDIMIENTO
Listado de documentos que son utilizados en el Proceso/Sub Listado de principales registros que permiten el seguimiento del
Proceso/Procedimiento Proceso/Sub
12. TIEMPO MEDIO DE EJECUCIO 13. NORMATIVA RELACIONADA
Tiempo en el cual debe realizarse el Proceso/Sub Listado de normas y políticas que deben tomarse en cuenta para
Proceso/Procedimiento en función de experiencias previa el desarrollo del Proceso/Sub Proceso/Procedimiento
14. OBSERVACIONES

A partir de la ficha se desarrollaron los procesos, ya optimizados, en la hoja de

descripción del proceso, sub proceso y/o procedimiento de acuerdo a lo
corresponde21

Cuadro Nº 5
Hoja de Descripción de Procesos
PROCESO (CODIGO) Nombre
SUBPROCESO (CODIGO) Nombre
PROCEDIMIENTO (CODIGO) Nombre
Responsable Nª Tarea Documentos y Formularios
Nombre del puesto Descripción de la tarea o acción Documentos de entrada, que inician, y/o
encargado de a ejecutar salida, que genera, la tarea
realizar la tarea
especificada
Fuente: Pasos del proceso, manual de procesos y procedimientos realización de un manual de
procedimientos.

Para la gráfica del proceso se realiza con la simbología internacional determinada en el

anexo Nª 6

21
MINISTERIO DE TRABAJO EMPLEO Y PREVISION SOCIAL “ MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTO”
DIRECCION GENERAL DE TRABAJO, HIGIENE Y SEGURIDAD OCUPACIONAL 2015 “DOCUMENTO
ELECTRONICO PP. 1-24

39
 PROCEDIMIENTO (Código) : Nombre Página Nª.

ELABORADO: Fecha de elaboración

Cargo del Responsable
Área 1 Área 2 Área 3 Área 4

Aprobado por : Versión del proceso RESPONSABLE DEL PROCESO

Vigente Sí No AREA RESPONSABLE

3.7.4. REGLAMENTOS.-

Las reglas establecen las acciones específicas necesarias, o su ausencia, para

22
evitar que existan desviaciones; casi siempre son el tipo de plan más simple.

Según la página de mi Trabajo Bolivia 23: “Los Reglamentos Internos de las

empresas son instrumentos normativos de naturaleza tripartita, porque intervienen
los empleados, empleadores y el Estado”

El Art. 62 del D.R.L.G.T. 24 dispone: ” Cada empresa industrial o comercial que

cuente con más de 20 empleados u obreros, deberá tener un Reglamento interno
legalmente aprobado, aplicándose con referencia a éste asunto las disposiciones
contenidas en el Decreto Supremo de 23 de noviembre de 1938″.

El D.S. de 23 de noviembre de 193825, regula éste aspecto determinando:

22
KOONTZ, H. WEIHRICH, H, CANNICE, M. “ADMINISTRACIÓN: Una perspectiva Global y empresarial”14va.
Mc Graw Hill. Perú, 2012. PP – 112.
23
CÁCERES, R. “Reglamento Interno de Trabajo”. Mi Trabajo Bolivia. (02/10/2015). Disponible en
http://mitrabajobolivia.com/el-reglamento-interno-de-trabajo/
24
D. S. Nº 224. “Reglamento de la Ley General del Trabajo”. L.P. – BOL: 1943. Gaceta OF. De Bolivia. Ibañez;
Art. 62.
25
D.S. No 23-11-1938 “REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO.- ESTABLÉCESE LA OBLIGACIÓN DE
ADOPTARLOS A LAS EMPRESAS O FÁBRICAS”. L.P. – BOL: 23 de noviembre de 1938. Gaceta Oficial de Bolivia.
Disponible en http://www.derechoteca.com/gacetabolivia/decreto-supremo-23-11-1938-del-23-noviembre-
1938/

40
Art. 1. – Toda empresa, fábrica o establecimiento que cuente con más de veinte
empleados u obreros, tiene la obligación de adoptar un Reglamento interno, que
establezca el régimen de trabajo, así como también los derechos, deberes,
prohibiciones y beneficios a que deben sujetarse los trabajadores.

Art. 2. – Dicho Reglamento, cuya redacción queda a cargo de los patronos o

empleados, será puesto en conocimiento de su personal de trabajadores, a fin ‘e
que éstos, en el término de ocho días, formulen las observaciones que Creyeren
convenientes.

Art. 3. – Los establecimientos comprendidos en el presente Decreto Supremo,

deberán hacer aprobar sus reglamentos en el término de sesenta días a partir en
la, fecha, para el efecto enviarán a los Departamentos del Trabajo tanto los
reglamentos originales como las observaciones hechas por los trabajadores, a
objeto de que aquellas reparticiones públicas eleven a consideración del Ministerio
del Trabajo y Previsión Social, precedidos en ida caso de un informe escrito.

Art. 4.-Los reglamentos internos deberán estar de acuerdo con las modalidades
de trabajo de cada actividad y con las leyes Decreto y demás disposiciones
vigentes en materia social, contendrá entre otros los siguientes aspectos:

 Condiciones para el ingreso.

 Formalidades de individualización.
 Requisitos inherentes al contrato de trabajo.
 Las horas en que principia y termina la faena, distribución de turnos,
equipos y mitas.
 Condiciones de trabajo extraordinario y su remuneración.
 Descanso dominical y trabajos en días feriados.
 Los descansos.
 Los diversos tipos de salarios que se paga.
 El lugar, día y hora de pago.
 Las obligaciones, prohibiciones, derechos y beneficios a que deben
sujetarse los trabajadores.

41
  Las sanciones y multas aplicables por faltas disciplinarias e infracciones al
reglamento.
 Las prescripciones vigentes en orden al trabajo y previsión social.
 Disposiciones de orden, higiene y seguridad de acuerdo con la clase de
trabajo
 La designación de las personas del establecimiento, faena e industria, ante
quienes deberán hacerse las reclamaciones en general.
 El nombramiento de delegados de empleados u obreros para el caso de
reclamaciones.
 Manera de entablar estas reclamaciones.
 Condiciones de trabajo de mujeres y niños si los hubiere.
 El término de contrato.
 Disposiciones generales.

Art. 5. – Aprobado que hubiera sido el Reglamento Interno, deberá ser notificado a
los trabajadores, diez días antes de que comience a regir, y hallarse fijado por lo
menos en tres sitios visibles del lugar del trabajo.

Art. 4. – Los Reglamentos Internos deberán estar de acuerdo con las Modalidades
de trabajo de cada actividad, y con las Leyes, Decretos y demás

Art. 6. – Las infracciones a los Reglamentos Internos, se sancionarán en la forma

prevista por éstos.

Art. 7. – El monto total de las multas impuestas será depositado mensualmente en

el Banco Central a la orden del Ministerio del Trabajo y Previsión Social, al cual se
remitirán por intermedio de los Departamentos del trabajo detalles completos por
tal concepto. Exceptuase de ésta disposición los casos comprendidos en las
Leyes y Decretos sobre jubilaciones, pensiones y montepíos.

Art. 8. – Las reclamaciones que hubiera acerca de la aplicación de multas, serán

resueltas con la intervención de los Inspectores del Trabajo, y mientras no existan
éstos en el interior de la República, mediante el Jefe del Departamento respectivo.

42
Art. 9. – Todas las sumas que hubiera a la fecha en poder de los patronos por
concepto de multas, serán depositadas en la forma prescrita por el artículo.

Art. 10. – El total de las sumas recaudadas por multas disciplinarias e infracciones
a los Reglamentos Internos, se destinarán a la adquisición y fomento de las
Bibliotecas Populares, salvo los casos prescritos por el artículo 7.

Art. 11. – El Ministerio del Trabajo y Previsión Social se encargará de organizar la

Junta o Comité que tenga a su cargo la administración de dichos .fondos,

Art. 12. – El patrono o empleador que no adopte un reglamento en el término,

fijado en el Decreto será sancionado con una multa de doscientos a dos mil
bolivianos, sin perjuicio de obligarse a su cumplimiento y establecer las
responsabilidades a que hubiere lugar.

Por efecto de la vigencia del D.S. 28699, de O1-OS-2006; se emitió a R.M.

551/06, de 06-12-2006; por medio de la que, se obligó a las entidades laborales
que, modifiquen sus Reglamentos Internos de Trabajos adecuándolos al régimen
de estabilidad laboral dispuesto por el D.S. 28699, insertando en ellos, una
Comisión Mixta de despidos, que en los hechos constituye un Tribunal Interno
Disciplinario; muchas empresas, lo hicieron y lograron que, el Ministerio de
Trabajo apruebe las modificaciones, mediante emisión de Resolución Ministerial,
caso por caso.

Asimismo, de manera posterior, se puso en vigencia la Ley 045, de lucha contra el

racismo y toda forma de discriminación, la que, mediante su Decreto
reglamentario, dispuso la modificación de los Reglamentos Internos de trabajo.

El Reglamento Institucional del Centro Integral Cruz Roja Potosí (Ver Anexo N°7),
está en re adecuación, puesto que no cumple con algunas condiciones que exige
el Ministerios de Trabajo, como por ejemplo las condiciones para el ingreso,
formalidades de individualización, requisitos inherentes al contrato de trabajo, los
diversos tipos de salarios que se paga, el lugar, día y hora de pago, entre otros, Es
importante aclarar que los Reglamentos Internos, cumplen una función muy
importante dentro de la organización, pues no sólo reconoce los deberes del
trabajador, sino también sus derechos y sus beneficios, y si no se cuenta con ello
43
 no existen lineamientos bajo los cuales los trabajadores puedan sentirse seguros y
presionados a cumplir con su labor.

Por otra parte, el Reglamento Interno de la Cruz Roja Boliviana Filial Potosí, debe
regirse también bajo los estatutos y Reglamentos de la Cruz Roja Boliviana, de
manera obligatoria.

A continuación se presenta un resumen del Reglamento Interno del CSICRP, que

cuenta con 8 capítulos y 35 artículos:

CUADRO N°6
REGLAMENTO INTERNO CSIRP
Artículo 1. (Definición del Reglamento Interno)
CAP. I Artículo 2. Objetivos
FINALIDADES, AMBITO DE Articulo 3.- (Alcance y Ámbito de Aplicación)
APLICACIÓN Artículo 4.- (Responsabilidad de Aplicación)
Articulo 5.- (Revisión y Actualización del Reglamento Interno)
CAPITULO II
REGIMEN LABORAL Articulo 6.- (Requisitos de Ingreso y Prohibiciones)
INGRESO A LA ENTIDAD
Artículo 7.- (Jornada de Trabajo):
I. Horario
II. Horario de Refrigerio Artículo
Articulo 8.- (Excepciones)
Artículo 9.- (Prohibiciones sobre Remuneración)
Articulo 10.- (Trabajo de Días y Horarios Extraordinarios)
I. Compensación con horas libres en días laborables.
Artículo 11.- (Control de Asistencias)
I. Tolerancia: Ingreso y Lactancia
Artículo 12.- (Atrasos)
- De 30 a 60 minutos en un mes, medio día de haber.
- De 61 a 90 minutos en un mes, un día de haber.
- De 91 a 120 minutos en un mes, dos días de haber.
CAPITULO III
- De 121 minutos adelante, tres días de haber como multa máxima.
JORNADA LABORAL Artículo 13.- (Permisos)
Artículo 14.- (Licencias):
I. Remunerada: Por enfermedad, matrimonio, nacimiento de hijos,
por maternidad, fallecimiento de familiares.
II. No Remunerada: Becas, estudios de grado universitarios, Viajes
por salud, razones personales.
Articulo 15.- (Declaración en Comisión Oficial Dentro y Fuera del País)
Articulo 16.- (Licencia con cargo a vacación) Personal de planta
Artículo 17.- (Inasistencia) Se considera jornada laboral las horas
estipuladas en la contratación por día.
Artículo 18.- (Abandono de Trabajo)
Artículo 19.- (Retiro): Renuncia, Insuficiencia Técnica, Destitución,
Supresión del puesto,
Conclusión, resolución o rescisión de contrato:
CAPITULO IV Artículo 20.- (Concepto)
REGIMEN DISCIPLINARIO Artículo 21.- (Responsabilidad)

44
 Artículo 22.- (Faltas)
Artículo 23.- (Sanciones)
Artículo 24.- (Amonestación Oral)
Artículo 25.- (Censura Escrita)
Artículo 26.- (Causales de Destitución inmediata).

Artículo 27.- (Concepto)

CAPITULO V Artículo 28.- (Programación de vacaciones)
VACACIONES Artículo 29.- (Tiempo de vacación)
Artículo 30.- (Solicitud de Vacación).

CAPITULO VI Articulo 31.- (Derechos)

DERECHOS, OBLIGACIONES Y Artículo 32.- (Obligaciones).

PROHIBICIONES Artículo 33.- (Prohibiciones)

CAPITULO VII
Artículo 34.- (Concepto).
RECONOCIMIENTOS

CAPITULO VIII
Artículo 35.- (Reclamos)
DISPOSICIONES FINALES
Artículo 36.- (Previsión)
OTRAS DISPOSICIONES
FUENTE: Elaboración en Base a Reglamento Interno CSICRP. Documento Pdf.

3.7.5. RECURSOS HUMANOS

Recursos Humanos es el departamento dentro de una empresa que se encarga de

la gestión y a la administración del personal, en sus orígenes esta rama de la
administración se encargaba de funciones de la administración de personal, ahora
con el paso del tiempo ha ido asumiendo progresivamente funciones que se
relacionan con la misión del personal.26

Para Chiavenato27, el término Recurso Humano como gestión de personas o

gestión de talento humano, puede tener tres significados diferentes:

1. Recursos Humanos como función o departamento: unidad operativa que

funciona como órgano de asesoría (staff), es decir, como elemento
prestador de servicios en las áreas de reclutamiento, selección,

26
DELGADO, S.” Recursos Humanos: Administración y Finanzas”. Paraninfo. Madrid, 2008. PP- .23
27
CHIAVENATO, I. “Gestión de Talento Humano”.Mc Graw Hill. Colombia, 2002. PP-2

45
 entrenamiento, remuneración, comunicación, higiene y seguridad laboral,
beneficios, etc.
2. Recursos Humanos como prácticas de recursos humanos: se refiere a
cómo ejecuta la organización sus operaciones de reclutamiento, selección,
entrenamiento, remuneración, beneficios, comunicación, higiene y
seguridad laboral.
3. Recursos Humanos como profesión: Se refiere a los profesionales que
trabajan de tiempo completo en cargos directamente relacionados con
recursos humanos: seleccionadores, entrenadores, administradores de
salarios y beneficios, ingenieros de seguridad, médicos, etc.

Los recursos humanos del Centro de Salud Integral Cruz Roja Potosí, se encuentra
compuesto por personal de planta, consultores y personal de apoyo y voluntariado,
se puede recalcar que el voluntariado tiene mayor participación en la institución,
además de tener oportunidad de ingresar a trabajar en el mismo.

PERSONAL DE PLANTA:

NOMBRE GRADO DE CARGO A DESEMPEÑAR

INSTRUCCIÓN
Teresa Azurduy Gutiérrez Lic. En Enfermería Enfermera
Blanca Soto Sánchez Lic. En Enfermería Enfermera
Rosa Cándida Tarqui Ortega Lic. En Enfermería Enfermera
Janneth Oquendo Muruchi Lic. en Enfermería Enfermera
Victoria Guzmán Aldunate Aux. En Enfermería Enfermera
Yolanda Condori Zunagua Bachiller Aux. de odontología
Norma Cárdenas Huanacu Bachiller Aux. de Farmacia
Susy Ferreira Cortez Bioquímica Bioquímica
Martha López Palenque Biotecnologa Biotecnologo
Patricia Pastor Perales Biotecnologa Biotecnologo
Cremilson Choque Atto Imagenologo Radiólogo
José Miranda García Imagenologo Radiólogo
Freddy Araca Castro Bachiller Admisión – cajero
Javier Chicchi Fernández Bachiller Admisión – cajero
Alfredo Mamani Choque Bachiller Admisión – cajero
Roberto Carlos Zeballos Ortega Bachiller Admisión – cajero
Ricardo Benito Villegas Montoya Bachiller Resp. de activos
Alvaro Andia Velasco Área Social Recurso Humano
Lucinda Catata Salas Bachiller Personal Tercero
Lourdes Careaga Chavarria Médico Cirujano Médico de Gral.
Fuente: Planilla de Sueldos y Salarios del Centro de Salud Integral Cruz Roja Potosí.

46
 Se puede observar que dentro el personal de planta, se tiene a 20 trabajadores,
de los cuales, ocho son bachilleres y 12 profesionales, a pesar de que funcionan
como auxiliares, se debe tener muy en cuenta que además de la experiencia, la
preparación profesional es importantes, incluso para mejorar las condiciones de
los servicios que presta el CSICRP.

CONSULTORES EN LÍNEA:

Nº NOMBRE GRADO DE CARGO A

INSTRUCCIÓN DESEMPEÑAR
1. Tania Menchaca Cueto Lic. en Enfermería Enfermera
2. Janneth Vargas Mamani Lic. en Enfermería Enfermera
3. Zulma Vedia Ventura Aux. En Enfermería Enfermera
4. Marisabel Zalaya calisaya Lic. Bioquímica Farmacia
5. Juana Mendoza Berrios Lic. Bioquímica Farmacia
6. Ivonne Olmos Colque Lic. Bioquímica Farmacia
7. Zelma Eugenia Torrez Cordero Lic. T. Social Trabajadora Social
8. María del Rosario Cabezas Copa Técnico Superior Secretaria
9. Rosmery Candi Moscoso Bachiller Personal Tercero
10. Janneth Laguna Soliz Ingeniera Informática Responsable de sistema
11. Daysi Condori Martínez Universitario Aux. de Farmacia
12. Luis Miguel Fuertes Becerra Universitario Aux. Administrativo
13. Andrea Miranda Condo Contadora Contadora

Fuente: Planilla de Sueldos y Salarios del Centro de Salud Integral Cruz Roja Potosí.

Los consultores en línea, son contratados para realizar labores especiales o

específicas. Son en total 13 consultores en línea, de los cuales uno es bachiller y
dos son universitarios.

PERSONAL MÉDICO:

El personal médico está compuesto por 16 doctores que están turnados para la
atención, los mismos ganan según el ingreso de pacientes al CSICRP.

3.8. MATRIZ FODA.-

Para realizar el Análisis de la Matriz FODA, se tomará en cuenta la siguiente

escala:
ALTO = 3
MEDIO = 2
BAJO = 1

47
FORTALEZAS TOTAL = 20 = 23,26%
 Existen bases de planificación Estratégica (se cuenta con un
plan estratégico Institucional a nivel nacional) que sirve
como guía para todas las filiales (3)
 Se cuenta con reglamentos y estatutos por parte de la Cruz
Roja Boliviana (3)
 Se cuenta con un Manual Administrativo Contable, que sirve
como guía para la elaboración de su presupuesto (3)
 Recursos Humanos motivados. (2)
 Alto grado de coordinación en situaciones de emergencia y
desastres. (2)
 Existe normativa para la conformación de órganos de
Gestión Nacional, departamentales y municipales. (2)
 Las fuentes de financiamiento son propias y
autosustentables. (2)
 Entidad autónoma y sin fines de lucro (3)
DEBILIDADES TOTAL = 26 = 30,23%
 Cuenta dos filosofías organizacionales, una para la filial y
otra para el Centro de Salud (2)
 No cuenta con objetivos claros ni políticas institucionales
locales. (3)
 No cuenta con un Plan Estratégico Institucional (3)
 No cuenta con un Plan Operativo Anual (3)
 No cuenta con Presupuesto (3)
 El diseño de su organigrama es deficiente (2)
 Su manual de funciones no tiene relación con el
organigrama (2)
 No cuenta con Manual de Procedimientos (3)
 Tiene un Reglamento Interno que no está en ejecución (3)
 Existe una práctica empírica de elaborar informes
periódicos.(2)
TOTAL = 46
TOTAL = 86
En conclusión se podría decir que:
ANALISIS INTERNO
ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES TOTAL = 25 = 29,07%
 Apoyo del CICR con recursos humanos,
financieros y materiales para la
realización de proyectos y ampliación de
la planta.(3)
 El Centro de Salud sea reconocido por
contar con personal capacitado. (2)
 La CRFP sea un referente de capacitación
y formación de RRHH en Salud, Socorro y
Desastres Voluntariado y primeros
auxilios. (2)
 Fuerte Demanda de servicios de salud por
parte de la sociedad potosina. (3)
 Posicionamiento de carácter humanitario y
no lucrativo ante la sociedad. (2)
AMENAZAS TOTAL = 15 = 17,44%
 Confusión de la sociedad acerca del
carácter social y no lucrativo de la
institución. (2)
 Llegar a cerrar la institución
nuevamente. (3)
 Ineficiencia en la utilización de recursos
internos y externos (donaciones). (3)
 Confusión de líneas de mando y
jerarquía hacia la administración por
parte de los proveedores de
medicamentos u otros. (2)
 Posible caída en demandas de
trabajadores (3)
 Ser reconocida como una institución sin
conocimientos ni profesionalismo. (2)
TOTAL = 40
53,49%
46,51%
48
 ANALISIS

INTERNO EXTERNO

La Cruz Roja tiene tanto fortalezas como debilidades, pero más que externamente,
está fallando internamente, por lo que debe mejorar su sistema administrativo.

4. ANÁLISIS ECONÓMICO – FINANCIERO.-

Un análisis de estados financieros de cualquier empresa permite destacar sus

diferencias, y la información obtenida puede utilizarse para mejorar el desempeño.
Además, es posible utilizar el análisis financiero para proyectar la manera en que
las decisiones estratégicas tales como la venta de una división, un programa de
mercadotecnia importante o la expansión de una planta, pueden afectar el
desempeño financiero en un futuro.28

El Análisis Financiero se puede elaborar dependiendo de las necesidades de

decisiones que tengan y se pueden elaborar de dos tipos vertical y horizontal.

El Análisis Vertical del Balance General como del Estado Financiero es la

evaluación del funcionamiento de la empresa en un periodo ya especificado.

28
Universidad Interamericana Para El Desarrollo. “Análisis Financiero: Vertical Y Horizontal” Disponible en
http://moodle2.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/ADI/AF/AF/AF01/AF01Lectura.pdf

49
Este análisis según Jae K. Shim y Joel G. Siegel sirve para poner en evidencia la
estructura interna de la empresa, también permite la evaluación interna y se valora
la situación de la empresa con su industria.

Esta prueba a los Estados Financieros se explica a continuación:

En el Estado de Resultados se toma como un 100% las ventas y de ahí se parte

para hacer el análisis. Supongamos que las ventas son de 100 pesos y el costo de
ventas es de 40 pesos. Se dice que el 40% de los recursos que provienen de las
ventas se invirtió en el costo de ventas que se tuvo. Este estado se va analizando
cuenta por cuenta para dar a conocer a los usuarios en porcentaje la aplicación de
las ventas en los gastos que se tienen en el transcurso del tiempo.

El cálculo para poder obtener el porcentaje es la división del costo de ventas entre
las ventas: 40/100 igual a 0.40, que en porcentaje se expresa 40%

El Análisis Horizontal se realiza con Estados Financieros de diferentes periodos,

quiere decir de diferentes años y se examina la tendencia que tienen las cuentas en
el transcurso del tiempo ya establecido para su análisis.

El cálculo de este análisis se realiza con la diferencia de dos o más años para tener
como resultado valores absolutos y con porcentaje tomando un año base para
poder tener datos relevantes que analizar. En dado caso que se haga el examen
con los valores absolutos o los porcentajes, podría resultar un error en la toma de
decisiones.

Por ejemplo, se tiene el año 1 y el año 2, tomando como el año más reciente el dos
y el año base el 1. Si en la cuenta de Proveedores se tiene en el año 1 $2,000
pesos y en el año 2 $1,800, en valores absolutos sería $200 en negativo y para
obtener el porcentaje se divide 1800 entre el año base, que en este caso es 2000,
como resultado da 0.90 que se expresa 90%.

4.7. BALANCE GENERAL

El balance general presenta un estado resumido de la situación financiera de la

empresa en un momento específico.29 (Ver Balance General en el Anexo N°8)

29
GITMAN, L. “Principios de Administración Financiera”. 11va. PEARSON. México; 2007. PP - 42

50
4.1.2. ANÁLISIS HORIZONTAL – ANÁLISIS VERTICAL

ANÁLISIS VERTICAL

BALANCE GENERAL
(Al 31/12/2016)
(Expresado en Bs.)
31/12/201 porcentaj 31/12/20 porcentaj diferenci
5 e 16 e a
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
DISPONIBILIDADES 1758,24 0,07% 3431,97 0,12% 0,04%
BANCO MONEDA MO/ME 125030,74 5,22% 0 0,00% -5,22%
fondo Retenidos 248299,52 10,37% 239875,4 8,21% -2,17%
DPF Catedral Ltda. 321825,72 13,44% 310907,06 10,64% -2,81%
crédito Fiscal .IVA 2364,38 0,10% 70618,19 2,42% 2,32%
Inventarios 0,1 0,00% 431246,37 14,75% 14,75%
total activos corrientes 699278,7 29,21% 1056078,9 36,13% 6,92%
9
ACTIVO NO CORRIENTE
Terrenos 187668,27 7,84% 187668,27 6,42% -1,42%
Equipo de Consultorio 216989,27 9,06% 216989,27 7,42% -1,64%
Depr. Acumulada de Equipo de -37683,99 -1,57% -39944,3 -1,37% 0,21%
Consultorio
Equipo de computación 51758,16 2,16% 51758,16 1,77% -0,39%
Depr. Acumulada de E, Computación -16139,28 -0,67% -20217,58 -0,69% -0,02%
Muebles y Enceres 123315,81 5,15% 123315,81 4,22% -0,93%
Depr, Acumulada M. y Enceres -14783,23 -0,62% -15810,87 -0,54% 0,08%
Edificios 610698 25,51% 610698 20,89% -4,62%
Depr, acumulada de Edificios -30955,35 -1,29% -32227,64 -1,10% 0,19%
Vehículos 145155,92 6,06% 145155,92 4,97% -1,10%
Depr, Acumulada de Vehículos -53484,12 -2,23% -55903,38 -1,91% 0,32%
Instrumental 24112,23 1,01% 24112,23 0,82% -0,18%
Depr, Acumulada Instrumental -5399,22 -0,23% -5901,56 -0,20% 0,02%
Equipo de Ecografía 410077,39 17,13% 410077,39 14, 03% -3,10%
Depr, Acumulada de Equipo de Ecografía 51259,67 2,14% -55320,68 -1,89% -4,03%
Equipo de Endoscopio 0 0,00% 255392,83 8,74% 8,74%
Deprec, Acumulada de Equipo de 0 0,00% -5320,68 -0,18% -0,18%
Endoscopia
Crédito Fiscal por Recuperar 26269,33 1,10% 64137,15 2,19% 1,10%
Certificado de Aporta con Cotap , 8790,87 0,37% 8492,62 0,29% -0,08%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 1694249,4 70,77% 186694,08 6,39% -64,39%
6

PASIVO CORRIENTE

51
previsión para Aguinaldo 98269,28 4,10% 94935,27 3,25% -0,86%
Sueldos y Salarios Por Pagar 112585,72 4,70% 157447,4 5,39% 0,68%
Cuentas por Pagar Finiquitos 0 0,00% 81900 2,80% 2,80%
Cuentas por pagar Varias 0 0,00% 171023,5 5,85% 5,85%
Cuentas por Pagar a Proveedores 0 0,00% 118311,87 4,05% 4,05%
Servicios Básicos por Pagar 0 0,00% 3205,04 0,11% 0,11%
Imp., a las Trans , Por Pagar 136,95 0,01% 5597,25 0,19% 0,19%
IUE por Pagar 19082,01 0,80% 32911,76 1,13% 0,33%
Debito Fiscal 593,43 0,02% 24254,75 0,83% 0,80%
Total Pasivo No Corriente 230647,43 9,63% 689586,84 23,59% 13,96%
PASIVO NO CORRIENTE
préstamos Bancarios 0 0,00% 0 0,00% 0,00%
Cuentas por pagar a Largo Plazo 1584808,1 66,20% 1659152,1 56,76% -9,44%
8 9
Previsión para Beneficios Sociales 11926,66 0,50% 11522,02 0,39% -0,10%
Total Pasivo No Corriente 1596734,8 66,70% 1670674,2 57,16% -9,54%
4 1
PATRIMONIO NETO 0,00% 0,00% 0,00%
capital Social 1455000 60,78% 1455000 49,78% -11,00%
Ajuste de capital 624164,78 26,07% 521645,44 17,85% -8,23%
Aportes por Capitalizar 0 0,00% 0 0,00% 0,00%
113,18 0,00% 199,61 0,01% 0,00%
Resultados Acumulados - -63,30% - -51,84% 11,46%
1515392,8 1515392,8
Resultado del Ejercicio 0 0,00% 93798,51 3,21% 3,21%
Reserva Legal 2660,77 0,11% 7507,26 0,26% 0,15%
TOTAL PATRIMONIO 566545,93 23,67% 562758,03 19,25% -4,41%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 2393928,1 1 2923019,0 100,00% 0,00%
6 7

Análisis de Cuentas Vertical

 BANCO MONEDA MO/ME. –por la situación económica de 2015 se procedió a

vaciar las cuentas de Banco MN/ME con un impacto relativo de diferencia del
5.22% sobre el total .por cuestiones de la declaración en Banca Rota
 FONDOS RETENIDOS. -como una cuenta de apoyo y de urgencias su
decremento esta sujeto a un 2.17% sobre el resultado de la gestión.
 DEPÓSITO A PLAZO FIJO CATEDRAL LIMITADA.-El notable decremento de las
reservas y disponibilidades monetarias de la Cruz Roja esta determinado en
2.81%.

52
 CREDITO FISCAL IVA.- el incremento notable de los créditos fiscales demuestra
un incremento en requerimientos nuevos equipos y instrumental de servicios por
parte de la Cruz Roja filial potosí con un incremento de 2.32%
 INVENTARIOS.- La aparición de una cuenta en 0 a un incremento de un 14.75%
representa un manejo de inventarios completamente renovado.
 En un análisis de cremento general del ACTIVO CORRIENTE es favorable mostrar
que el valor económico de la Cruz Roja Filial Potosí en activos realizables es de
un 6.92% entre gestiones.
 TERRENOS.- con respecto al nuevo impulso económico de la Cruz Roja filial
Potosí la participación en el valor total de la empresa pudo disminuir el valor de la
empresa en 1.42%.
 EQUIPO DE CONSULTORIO esta cuenta también se mantuvo en ambas
gestiones pero al igual que terrenos y otras cuentas del activo disminuyo con
relación al impulso económico.
 EDIFICIOS.- la participación del total de pertenencias de la empresa se redujo en
4.62% que del total de la empresa.
 EQUIPO DE ENDOSCOPIO.-es el principal activo que la empresa adquirió en la
gestión 2016 que se presenta con un 8.74% del total activo de la empresa.
 Cuentas de pasivo
 Cuentas por Pagar Varias.-Un total de deuda de 171023,5 a partir del 2016 con
un porcentaje de 5,85% que representa un impacto fuerte en el pasivo total.
 CUENTAS POR PAGAR PROVEEDORES.-la deuda también fue adquirida desde
2016 que involucra 4,05% de un impacto en las nuevas deudas del pasivo total.
 CUIENTAS A ORPAGAR A LARGO PLAZO no sufrió un incremento pero la
empresa aun disminuyo el valor económico del 9.44% con relación al total pasivo
capital.
 CAPITAL SOCIAL.- al igual del incremento de valor económico en los balances de
gestión a gestión el imparto de diferencia relativa es de 11% con un valor
económico igual.
 AJUSTE DE CAPITAL.-Es la cuenta de mayor impacto de cambio en la estructura
financiera con un saldo negativo del 8.23% sobre el total de valor económico.

53
  RESULTADO DEL EJERCICIO.- la gestión 2015 la empresa tuvo un impacto
económico de no generar ningún ingreso con un valor de 93798.51 bs de valor
económico.

ANÁLISIS HORIZONTAL

BALANCE GENERAL
(Al 31/12/2016)
(Expresado en Bs.)
31/12/201 31/12/201 diferencia diferencia
5 6 absoluta relativa
ACTIVO
ACVTIVO CORRIENTE
DISPONIBILIDADES 1758,24 3431,97 1673,73 95%
BANCO MONEDA MO/ME 125030,74 0 -125030,74 -100%
fondo Retenidos 248299,52 239875,4 -8424,12 -3%
DPF Catedral lmtd. 321825,72 310907,06 -10918,66 -3%
crédito Fiscal .IVA 2364,38 70618,19 68253,81 2887%
Inventarios 0,1 431246,37 431246,27 431246270
%
total activos corrientes 699278,7 1056078,9 356800,29 51%
9
ACTIVO NO CORRIENTE 0
Terrenos 187668,27 187668,27 0 0%
Equipo de Consultorio 216989,27 216989,27 0 0%
Depr, Acumulada de Equipo de Consultorio -37683,99 -39944,3 -2260,31 6%
Equipo de computación 51758,16 51758,16 0 0%
Depr, Acumulada de E, Computación -16139,28 -20217,58 -4078,3 25%
Muebles y Enceres 123315,81 123315,81 0 0%
Depr, Acumulada M. y Enceres -14783,23 -15810,87 -1027,64 7%
Edificios 610698 610698 0 0%
Depr, acumulada de Edificios -30955,35 -32227,64 -1272,29 4%
Vehículos 145155,92 145155,92 0 0%
Depr, Acumulada de Vehículos -53484,12 -55903,38 -2419,26 5%
Instrumental 24112,23 24112,23 0 0%
Depr, Acumulada Instrumental -5399,22 -5901,56 -502,34 9%
Equipo de Ecografía 410077,39 41007739 40597661,6 9900%
Depr, Acumulada de Equipo de Ecografía 51259,67 -55320,68 -106580,35 -208%

54
Equipo de Endoscopio 0 255392,83 255392,83
Deprec, Acumulada de Equipo de Endoscopia 0 -5320,68 -5320,68
Crédito Fiscal por Recuperar 26269,33 64137,15 37867,82 144%
Certificado de Aporta con Cotap , 8790,87 8492,62 -298,25 -3%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 1694249,4 186694,08 -1507555,38 -89%
6
0
PASIVO CORRIENTE 0
previsión para Aguinaldo 98269,28 94935,27 -3334,01 -3%
Sueldos y Salarios Por Pagar 112585,72 157447,4 44861,68 40%
Cuentas por Pagar Finiquitos 0 81900 81900
Cuentas por pagar Varias 0 171023,5 171023,5
Cuentas por Pagar a Proveedores 0 118311,87 118311,87
Servicios Básicos por Pagar 0 3205,04 3205,04
Imp, a las Trans , Por Pagar 136,95 5597,25 5460,3 3987%
IUE por Pagar 19082,01 32911,76 13829,75 72%
Debito Fiscal 593,43 24254,75 23661,32 3987%
Total Pasivo No Corriente 230647,43 689586,84 458939,41 199%
PASIVO NO CORRIENTE 0
préstamos Bancarios 0 0 0
Cuentas por pagar a Largo Plazo 1584808,1 1659152,1 74344,01 5%
8 9
Previsión para Beneficios Sociales 11926,66 11522,02 -404,64 -3%
Total Pasivo No Corriente 1596734,8 1670674,2 73939,37 5%
4 1
PATRIMONIO NETO 0
capital Social 1455000 1455000 0 0%
Ajuste de capital 624164,78 521645,44 -102519,34 -16%
Aportes por Capitalizar 0 0 0
113,18 199,61 86,43 76%
Resultados Acumulados -1515392,8 -1515392,8 0 0%
Resultado del Ejercicio 0 93798,51 93798,51
Reserva Legal 2660,77 7507,26 4846,49 182%
TOTAL PATRIMONIO 566545,93 562758,03 -3787,9 -1%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 2393928,1 2923019,0 529090,91 22%
6 7

 DISPONIBILIDADES.-el efectivo se casi duplico 1673,73 que representa 95% del

efectivo disponible del año 2015.
 BANCO MONEDA NACIONAL Y MONEDA EXTRANJERA.- un decremento total
de las cuentas de banco 125030,74 en total pérdida completa de los activos en
esa cuenta.

55
  CRÉDITO FISCAL IVA.-Las compras y los servicios necesarios después de la
crisis de 2015 incremento un total de 68253,81.
 EQUIPO DE ENDOSCOPIO.-es el principal activo que la empresa adquirió en la
gestión 2016 que se presenta con un 255392,83 del total activo de la empresa.
 CRÉDITO FISCAL POR RECUPERAR.- el valor económico se incrementó a un
valor mayor 144% que representa un valor económico de 37867,82.
 SUELDOS Y SALARIOS POR PAGAR.-los sueldos y salarios crecieron en un
valor económico de 44861,68 que es un incremento del 40 % sobre la gestión
2015.
 Las cuentas de deuda se incrementaron o aparecieron en el año 2016 bajo el
siguiente detalle:

Cuentas por Pagar Finiquitos 81900

Cuentas por pagar Varias 171023,5
Cuentas por Pagar a Proveedores 118311,87
Servicios Básicos por Pagar 3205,04
 Su incremento con respecto al 2015 fue total es decir son deudas a corto plazo
adquiridas el año 2016
 AJUSTE POR CAPITAL.- que recibió un decremento notable en la gestión 2016
con un impacto económico de 102519,34 decremento porcentual del 16%

4.2. ESTADO DE RESULTADOS

Llamado también Estado de pérdidas y ganancias Proporciona un resumen

financiero de los resultados operativos de la empresa durante un periodo
específico.30 (Ver Estado de Resultados en el Anexo N°8)

4.2.2. ANÁLISIS HORIZONTAL – ANÁLISIS VERTICAL.-

ANÁLISIS HORIZONTAL.-
ESTADO DE RESULTADOS
(Expresado en Bolivianos)

Var. Var.
    2015 2016 absoluta relativa %
  Ingresos 1755736,56 1016111,28 -739625,28 -0,4213 -42,13%
(-) Costos por servicios 1311554,48 889097,37 -422457,11 -0,3221 -32,21%
  Utilidad Bruta 444182,48 127013,91 -317168,57 -0,7141 -71,41%
  GASTOS DE OPERACIÓN          
30
GITMAN, L. “Principios de Administración Financiera”. 11va. PEARSON. México; 2007. PP - 41

56
   Impuestos a las transacciones 33854,69 15521,32 -18333,37 -0,5415 -54,15%
  Gastos generales 12361,80   -12361,8 -1,000 1%
  Impuestos y patentes 3147,00   -3147 -1,000 1%
  Cargas sociales 835493,59   -835493,59 -1,000 1%
  Aportes Patronales 0,00        
  Sueldos y Salarios 1139223,3   -1139223,3 -1,000  
  Viáticos 0,00        
  Depreciación de Activos Fijos 64270,04 18152,44 -46117,6 -0,7176 -71,76%
  Total Gastos de Operación 2088350,42 33673,76 -2054676,66 -0,9839 -98,39%
  RESULTADO EN OPERACIÓN -1644168,34 93340,15 -1550828,19 0,9432 -94,32%
  Otros egresos y/o ingresos          
(+
Ajuste por inflación y tenencia de bienes
) -32301,51 57930,42 25628,91 0,7934 79,34%
(-) Diferencia por redondeo 0,48 -0,34 -0,82 -1,708 -170,80%
(+
Pérdida en impuestos
) -53,00 0,00 53 -1,000 1%
(+
Mantenimiento de valor
) 31,00 145,00 114 3,677 367,74%
(-) Egresos re-expresados -55305,05 -30317,03 24988,02 -0,452 45,20% 
(+
Ingresos re-expresados
) 46829,26 10548,83 -36280,43 -0,7747 -77,47%
  Total egresos y/o ingresos -40798,82 38306,88 -2491,94 0,0611 -6,11%
  RESULTADO CONTABLE -1684967,16 131647,03 -1553320,13 0,9219 -92,19%
(-) IUE 25%   32911,76 32911,76    
  Resultado del ejercicio   98735,27 98735,27    
  Reserva Legal del 5%   4936,76 4936,76    
  Resultado Neto del Ejercicio   93798,51 93798,51    

En este análisis se tiene las siguientes cuentas:

 INGRESOS: Como se ve en el análisis en la Gestión 2015 se tenía más

ingresos por los servicios en salud, capacitación constantemente a
organizaciones, empresas y eventos socio-culturales que se prestaba. En la
Gestión 2016 se obtuvo ingresos menores a los de la anterior Gestión por la
pérdida de la prestación del servicio de capacitación.
 COSTOS POR SERVICIO: en el 2015 el costo por servicio es por la compra
de materiales, y el en 2016 también se compra materiales pero en esta
gestión se tiene un costo de materiales utilizados de 431246,37.
 IMPUESTO A LAS TRANSACCIONES: Es el impuesto que se paga por los
ingresos que se genera por la prestación de servicio, en la gestión 2015 el

57
 monto de este impuesto es muy elevado y en la gestión 2016 el monto
rebaja considerablemente.
 DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS: El monto de esta cuenta es de
mayor importancia ya que representa la vida útil de los equipos de la Cruz
Roja para su productividad, en el año 2015 el monto es elevado es decir
que sus equipos ya están obsoletos y en el 2016 la mayoría de los equipos
ya caducaron pero aún siguen en uso, una buena solución sería comprar o
adquirir nuevos productos pero son costosos, y los equipos caducados
están en almacenaje.
 AJUSTE POR INFLACIÓN Y TENENCIA DE BIENES: Es el momento de
actualización que cada año se realiza por las cuentas no monetarias que
tiene la Cruz Roja, en la Gestión 2015 el monto resulta negativo y por lo
contrario en el año 2016 el monto es positivo
 MANTENIMIENTO DE VALOR: Se refiere a las pero no se pudo realizar en
el momento del pago, en el 2015 se tiene un valor muy menor es decir que
se cubría el pago, en el 2016 este valor sube considerablemente con
respecto a la gestión anterior.
 EGRESOS RE-EXPRESADOS: Al tener aún deudas arrastrantes de
gestiones anteriores, ésta cuenta seguirá reflejándose en el balance.

ANÁLISIS VERTICAL
ESTADO DE RESULTADOS
(Expresado en Bolivianos)

    2015 Variación 2016 Variación

  Ingresos 1755736,56   1016111,28  
(-) Costos por servicios 1311554,48 0,75 889097,37 0,88
  Utilidad Bruta 444182,48 0,25 127013,91 0,13
  GASTOS DE OPERACIÓN        
  Impuestos a las transacciones 33854,69 0,02 15521,32 0,015
  Gastos generales 12361,80 0,01    
  Impuestos y patentes 3147,00 0,00    
  Cargas sociales 835493,59 0,48    
  Aportes Patronales 0,00 0,00    
  Sueldos y Salarios 1139223,3 0,65    

58
  Viaticos 0,00 0,00    
  Depreciación de Activos Fijos 64270,04 0,04 18152,44 0,02
  Total Gastos de Operación 2088350,42 1,19 33673,76 0,03
  RESULTADO EN OPERACIÓN -1644168,34 -0,94 93340,15 0,09
  Otros egresos y/o ingresos        
(+
) Ajuste por inflación y tenencia de bienes -32301,51 -0,02 57930,42 0,06
(-) Diferencia por redondeo 0,48 0,00 -0,34 0E+00
(+
) Pérdida en impuestos -53,00 0,00 0,00 0,00
(+
) Mantenimiento de valor 31,00 0,00 145,00 0,00
(-) Egresos re-expresados -55305,05 -0,03 -30317,03 -0,03
(+
) Ingresos re-expresados 46829,26 0,03 10548,83 0,01
  Total egresos y/0 ingresos -40798,82 -0,02 38306,88 0,04
  RESULTADO CONTABLE -1684967,16 -0,96 131647,03 0,13
(-) Impuestos las utilidades de las empresas 25%     32911,76 0,03
  Resultado del ejercicio     98735,27 0,10
  Reserva Legal del 5%     4936,76 0,00
  Resultado Neto del Ejercicio     93798,51 0,092
4.3. ANÁLISIS DE LAS RAZONES FINANCIERAS.-

Para realizar el análisis mediante las razones financieras, se procederá a utilizar

“Los principios de Administración Financiera” de Gitman 31, los cual indica lo
siguiente:

El análisis de razones incluye métodos de cálculo e interpretación de las razones

financieras para analizar y supervisar el rendimiento, liquidez, solvencia,
apalancamiento y uso de activos de la empresa. Las entradas básicas para el
análisis de las razones son el estado de pérdidas y ganancias y el balance general
de la empresa.

4.3.1. MEDIDAS DE LIQUIDEZ:

La liquidez de una empresa se mide según su capacidad para cumplir con sus
obligaciones de corto plazo a medida que éstas llegan a su vencimiento. La liquidez
se refiere a la solvencia de la posición financiera general de la empresa, es decir, la
facilidad con la que ésta puede pagar sus cuentas. Debido a que una influencia

31
GITMAN, L. “Principios de Administración Financiera”. 11va. PEARSON. México; 2007. PP 52 - 62

59
común de los problemas financieros y la bancarrota es una liquidez baja o
decreciente, estas razones proporcionan señales tempranas de problemas de flujo
de efectivo y fracasos empresariales inminentes. Las dos medidas básicas de
liquidez son la liquidez corriente y la razón rápida (prueba ácida)

- Liquidez Corriente: La liquidez corriente, una de las razones financieras citadas

con mayor frecuencia, mide la capacidad de la empresa para cumplir con sus
obligaciones de corto plazo. Se expresa de la manera siguiente:

Activos Corrientes
Liquidez Corriente=
Pasivos Corrientes

699.278,70
Liquidez Corriente al año 2015= =3,03=3
230647,39

1.056 .078,99
Liquidez Corriente al año 2016= =1,53=2
689586,84

Se puede observar que en el año 2015 la empresa es bastante líquida, puesto que
su liquidez es de 3, considerando que una liquidez aceptable es de 2, además de
considerar que no poseían muchas deudas a corto plazo. Sin embargo en el año
2016, la solvencia de la empresa baja a casi la mitad, y aunque la empresa logra
ser un poco solvente, significa que sus disponibilidades cubren solo un poco de
sus deudas a corto plazo.

- Razón Rápida (Prueba ácida): La razón rápida (prueba ácida) es similar a la

liquidez corriente, con la excepción de que ésta excluye el inventario, que es
comúnmente el activo corriente menos líquido.

La liquidez generalmente baja del inventario se debe a dos factores principales: 1)

muchos tipos de inventario no se pueden vender fácilmente porque son productos
parcialmente terminados, artículos con un propósito especial y situaciones
semejantes; y 2) el inventario se vende generalmente a crédito, lo que significa
que se convierte en una cuenta por cobrar antes de convertirse en efectivo. La
razón rápida se calcula de la manera siguiente:

60
 Activos Corrientes−Inventarios
P . Ácida=
Pasivos Corrientes

699.278,70−0,10
P . A . año 2015= =3,03
230.647,39

1.056 .078,99−431.246,37
P . A . año 2016= =0,91≅ 1
689.586,84

La razón rápida para el primer caso no varía mucho en comparación con la

liquidez, puesto que no se contaba con inventarios o un monto determinado de
aquello, lo que a consideración también era líquida, por el contrario para la gestión
2016 se reduce a casi 1, lo que indica que la solvencia de la empresa sin tomar en
cuenta los inventarios, es poco probable de cubrir sus pasivos corrientes.

4.3.2. MEDIDAS DE ACTIVIDAD: Miden la velocidad a la que diversas cuentas se

convierten en ventas o efectivo, es decir, entradas o salidas.

- Rotación de Inventarios: La rotación de inventarios mide comúnmente la

actividad o número de veces que se usan los inventarios de una empresa. Se
calcula de la manera siguiente:

Costo de los servicios vendidos

Rot . Inv .=
Inventarios

1.311 .554,48
Rot . Inv . año 2015= =13115544,8 Veces
0,10

889.097,37
Rot . Inv . año 2016= =0,37 veces
2.431 .246,37

Para obtener los días promedio de venta de los inventarios para la gestión 2016,
se realiza el siguiente cálculo:

360
=972,97 ≅ 973 días
0,37

En el caso de la gestión 2015, como no se contaba con un monto de inventarios,

estos no rotan; pero en la gestión 2016 los inventarios se incrementan, por lo que
rotan 0, 37 vecen al año y tienen un promedio de viuda de venta de 973 días.

61
 - Periodo Promedio de Cobro: El periodo promedio de cobro, o edad
promedio de las cuentas por cobrar, es útil para evaluar las políticas de crédito
y cobro. Se calcula al dividir el saldo de las cuentas por cobrar entre las ventas
diarias promedio:

Cuentas por Cobrar

PPC=
Ingresos Anuales
360
En el caso de la Cruz Roja Filial Potosí, no se cuenta con políticas de plazos de
cobro u otorgaciones de servicios a crédito porque todos sus servicios son
cobrados al momento.

- Periodo Promedio de Pago: El periodo promedio de pago, o edad promedio

de las cuentas por pagar, se calcula dela misma manera que el periodo
promedio de cobro:
Cuentas por Pagar
PPP=
Ingresos Anuales
365

0
PPP año 2015= =0 días
1.755 .736 .56
360

81.900
PPP año 2016= =29 ,02 ≅ 29 días
1.016 .111,18
360

En la gestión 2015 la empresa no cuenta con ningún tipo de cuentas por pagar,
por lo que sólo se toma la gestión 2016, la cual incrementó e indica que el tiempo
promedio que la Cruz Roja necesita para pagar sus cuentas, es de 29 días.

4.3.3. MEDIDAS DE ENDEUDAMIENTO:

Aumento del riesgo y retorno introducido a través del uso del financiamiento de
costo fijo, como la deuda y acciones preferentes.

62
 - Índice de Endeudamiento o Solvencia: El índice de endeudamiento mide la
proporción de los activos totales que financian los acreedores de la empresa.
Cuanto mayor es el índice, mayor es el monto del dinero de otras personas que se
usa para generar utilidades. El índice se calcula de la manera siguiente:

Total Pasivos
I . S .=
Total Activos

1827382,23
I . S . año 2015= ∗100=76,33%
2393928,16

2360261,05
I . S . año 2016= ∗100=0,3931=80,75 %
2923019,07

Estos valores indican que la empresa ha financiado un 76, 33% de sus activos con
deuda, lo que es un índice muy alto en la gestión 2015, por otro lado para la
gestión 2016, se ha financiado el 80,75% de sus activos con deuda, y en
comparación a la anterior gestión, esto se habría incrementado en un 4,42%, lo
que indica que la empresa con es muy solvente.
4.3.4. MEDIDAS DE RENTABILIDAD:

Existen muchas medidas de rentabilidad. Como grupo, estas medidas permiten a

los analistas evaluar las utilidades de la empresa con respecto a un nivel
determinado de ventas, cierto nivel de activos o la inversión de los propietarios.
Sin utilidades, una empresa no podría atraer capital externo. Los propietarios, los
acreedores y la administración prestan mucha atención al incremento de las
utilidades debido a la gran importancia que el mercado otorga a las ganancias.

- Margen de Utilidad Bruta: El margen de utilidad bruta mide el porcentaje de

cada dólar de ventas que queda después de que la empresa pagó sus bienes.
Cuanto más alto es el margen de utilidad bruta, mejor (es decir, es menor el costo
relativo de la mercancía vendida). El margen de utilidad bruta se calcula de la
manera siguiente:

Utilidad Bruta
Margen de Utilidad Bruta= ∗100 %
INGRESOS

63
 444182,08
Margen de Utilidad Bruta año 2015= ∗100 %=25,30 %
1755736,56

127013,91
Margen de Utilidad Bruta año 2016= ∗100 %=12,5 %
1016111,28

El porcentaje de cada boliviano de venta de servicios que queda después de que

la empresa pagó sus costos es de 25,30% para la gestión 2015 y disminuyó en la
gestión 2016 a 12,5%.

- Margen de Utilidad Operativa: El margen de utilidad operativa mide el

porcentaje de cada dólar de ventas que queda después de que se dedujeron todos
los costos y gastos, excluyendo los intereses, impuestos y dividendos de acciones
preferentes. Representa las “utilidades puras” ganadas sobre cada dólar de
ventas. La utilidad operativa es “pura” porque mide sólo la utilidad ganada en las
operaciones e ignora los intereses, los impuestos y los dividendos de acciones
preferentes. Es preferible un margen de utilidad operativa alto. El margen de
utilidad operativa se calcula de la manera siguiente:

Utilidad Operativa
Margen de Utilidad Operativa= ∗100 %
Ingresos

(1644168,34)
Margen de Utilidad Operativaal año 2015= ∗100 %=−93,65 %
1755736,56

93340,15
Margen de Utilidad Operativaal año 2016= ∗100 %=9,19%
1016111,28

El porcentaje de cada boliviano de venta de servicios que queda después de que

se dedujeron todos los costos y gastos, excluyendo los impuestos y las “utilidades
puras” ganadas sobre cada boliviano de ventas es de – 93,65% para la gestión
2015 y de 9,19% para la gestión 2016.

- Margen de Utilidad Neta: El margen de utilidad neta mide el porcentaje de cada

dólar de ventas que queda después de que se dedujeron todos los costos y
gastos, incluyendo intereses, impuestos y dividendos de acciones preferentes.
Cuánto más alto es el margen de utilidad neta de la empresa, mejor. El margen de
utilidad neta se calcula de la manera siguiente:

64
 Utilidad Neta
Margen de Utilidad Neta= ∗100 %
Ingresos

(1.684967,16)
Margen de Utilidad Neta año 2015= ∗100 %=−95,97 %
1.755736,56

93798,51
Margen de Utilidad Neta año 2016= ∗100 %=9,23 %
1016111,28

El porcentaje de cada boliviano de venta de servicios que queda después de que

se dedujeron todos los costos y gastos, incluyendo intereses, impuestos, es de –
95, 97% para la gestión 2015 y de 9,23% para la gestión 2016.

- Rendimiento sobre los Activos Totales (ROA): El rendimiento sobre los

activos totales (ROA, por sus siglas en inglés, return on total assets), denominado
con frecuencia retorno de la inversión (ROI, por sus siglas en inglés, return on
investment), mide la eficacia general de la administración para generar utilidades
con sus activos disponibles. Cuanto más alto es el rendimiento sobre los activos
totales de la empresa, mejor. Algunas empresas usan esta medida como una
técnica de decisión simple para evaluar las propuestas de inversión en los activos
fijos. El rendimiento sobre los activos totales se calcula de la manera siguiente:

Utilidad Neta
ROA= ∗100 %
Activos Totales

(1.684 .967,16)
ROA año 2012= ∗100 %=−70,38 %
2.393 .928,16

93798,51
ROA año 2013= ∗100 %=3,21 %
2.923.019,17

En el 2015 la empresa no logró obtener ninguna ganancia sobre su inversión en

activos totales, sin embargo en 2016 ya se obtuvo una ganancia de 3, 21. Por
cada boliviano de inversión en activos.

- Rendimiento sobre el Patrimonio: El retorno sobre el patrimonio (ROE, por sus

siglas en inglés, return on common equity) mide el retorno ganado sobre la
inversión de los accionistas comunes en la empresa. Generalmente, cuanto más

65
 alto es este rendimiento, más ganan los propietarios. El retorno sobre el
patrimonio se calcula de la manera siguiente:

Utilidad Neta
ROE= ∗100 %
Patrimonio

(1.684 .967,16)
ROE al año 2015= ∗100 %=−297,41%
566.545,93

93.798,51
ROE al año 2016= ∗100 %=16,67 %
562.758,03

El ROE calculado del -297,41% indica que durante 2015 La Cruz Roja no ganó ni
un centavo sobre su patrimonio, por lo contrario tuvo una pérdida. Sin embargo en
2016 se obtuvo una ganancia de 16,67 centavos sobre cada boliviano de capital
en el patrimonio.

En síntesis, la empresa ha bajado su liquidez por la adquisición de inventarios, sin

ellos su capacidad para pagar sus cuentas a corto plazo es menor, por otro lado
su rotación de cuentas por pagar es tan sólo de 29 días, lo que genera menos
confianza por parte de los proveedores para poder dar a crédito los materiales o
medicamentos. Su rentabilidad se ha incrementado, a pesar de que los
porcentajes no son altos y tomando en cuenta que se han disminuido servicios
como alquileres del salón y no han existido muchos contratos para eventos, de
todas formas, se espera mejorar las cifras para este año.

4.4. ANÁLISIS DE COSTOS.-

La posición teórica, está basada en el Proyecto de Grado “Contabilidad

Administrativa: Un enfoque Gerencial de Costos” de Estefanía y Hnos. En principio
para determina la utilidad del punto de equilibrio debemos hablar sobre los costos
y el flujo DE COSTOS que un proceso sistemático que sigue el movimiento físico
de las prestaciones del servicio como costos por infraestructura ,insumos
,servicios básicos gastos administrativos y de equipo que lleva la Cruz Roja Filial
Potosí

Según la clasificación de los costos estos pueden ser

66
 1. DE ACUERDO CON LA FUNCION EN LA QUE SE INCURREN
 Costos directos de operaciones
 Costos indirectos de operaciones
 gastos de distribución o venta,
2. DE ACUERDO CON SU IDENTIFICACIÓN CON UNA ACTIVIDAD,
DEPARTAMENTO O PRODUCTO, SE DIVIDEN EN:
 Costos Directo
 Costos Indirectos
3. DE ACUERDO CON EL CONTROL QUE SE TENGA SOBRE LA
OCURRENCIA DE UN COSTO:
 Costos controlables
 Costos no controlables
4. DE ACUERDO CON SU COMPORTAMIENTO
 Costos variables
 Costos fijos
 Costos semivariables o mixto

Métodos para segmentarlos costos de producción de servicio con este fin existen
tres métodos para segmentar los costos mixtos o de valores distintos de sus
componentes .que son

 Método de punto alto –punto bajo

 Método grafico
 Método de mínimos cuadrados

El método para el cálculo de punto alto –punto bajo

METODO PUNTO ALTO PUNTO BAJO:

Este enfoque se basa en la estimación de la parte fija y la parte variable a partir

de dos diferentes niveles de actividad seleccionados entre una serie de datos, a
través de una interpolación aritmética, asumiendo un comportamiento lineal.

Este método es sencillo para calcularlo y su procedimiento es el siguiente:

67
Seleccionar el nivel de actividad que puede ser horas máquina, horas de mano de
obra, número de unidades, etc., según se considere apropiado. Identificar el nivel
de capacidad relevante dentro del cual no hay cambios fijos. Determinar los dos
niveles de actividad alto y bajo con sus respectivos costos. Interpolar entre los
dos niveles, para determinar la parte fija y variable de la siguiente manera:

1. Establecer la diferencia entre el costo máximo y el costo mínimo.

2. Calcular la diferencia entre el volumen máximo y el nivel mínimo.

3. Determinar el valor del costo variable por unidad (b), dividiendo la diferencia de
los costos entre la diferencia de los volúmenes.

4. Determinar el costo fijo total (a), restándole al costo total (Y) de cualquier nivel
los costos variables totales, determinados multiplicando la tasa variable unitaria (b)
por el volumen (x) al nivel determinado.

Según los estados de resultados del año practicados al 31 de diciembre del año
2016 y de 2015:

CUADRO N°7
Tabla de costos según estado de Tabla de demanda del servicio
resultados promedio de un año
Año Monto año máximo
2015 880097.37 Medicina General 1000
2016 1311554.48 Pediatría 120
Ginecología 80
Odontología 300
Ecografía 250
Radiografía 130
Rayos X Dental 350
Laboratorio 800
Curaciones 2000

Diferencia 431457.48 total 5030

Tasa variable = 431457.48 = 85.77 bs

5030

68
 El costo variable ponderado de la atención con respecto a los estados de costos de producción es
de 85,77 bs ponderando todos los servicios

CUADRO N°8
ARANCELES CRUZ ROJA:
SERVICIO precio
1.CONSULTA EXTERNA 20
2.GINECOLICGIA – OBSTETRICIA (ESPECIALIDAD) 30
3.PEDIATRIA(ESPECIALIDAD) 30
4-CONSULTA GASTROENTEROLOGICA 120
5.SERVICIO DE ECOGRAFIA 2D, (ABDOMEN SUPERIOR, ABDOMEN INFERIOR,
6.OBSTETRICO, GINECOLOGICO) 120
7.ECOGRAFIA TRANSVAGINAL 150
8.ECOGRAFIA PARTES BLANDAS MUSCULOS, TIROIDES Y NERVIOS 150
9.ECOGRAFIA 3D 200
10.ECOGRAFIA DOPLER 200
11.ECOGRAFIA 4 D 250
12.ODONTOLOGIA CONSULTA 20
13.EXODONCIAS 30
14.EXODONCIAS 3er MOLAR 60
15.OPERATORIA CONDUCTO MOLAR 150
16.COMPLICACION MAS OBTURACION 150
16.NECRO MAS OBTURACION 150
17, PERIODONCIA 120
18.LUZ HALOGENA CON IONOMERO DE VIDRIO 90
19.CEMENTADO POR PIEZA 20
20.TOPICACION POR PIEZA NITRATO Ag 15
21.ANESTESICO SUELTO 3
PRUEBAS QUE SE REALIZAN EN LABORATORIO
3233

Fuente plan de desarrollo Cruz Roja Filial Potosí

Para el promedio de los aranceles tenemos

El cálculo del precio de venta de esta determinado por la suma de todos los valores de los
aranceles por cada servicio de la Cruz Roja Filial Potosí dando un valor monetario de
94.67 bs.

4.5. ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO

Como aquel en el cual los ingresos son iguales a los egresos y por lo tanto no se
genera ni utilidad ni pérdida en la operación. El punto de equilibrio nos permite
determinar el número mínimo de unidades que deben ser vendidas o el valor
mínimo de las ventas para operar sin pérdida.
32
CRUZ ROJA BOLIVIANA “proyecto de desarrollo “ 2013.pp 78 a 82
33
Ídem 1 pág. 132

69
La técnica de la ecuación es la forma más general de análisis, que se puede
adaptar a cualquier situación de Costo-Volumen-Utilidad concebible. Este método
tiene raíz en un modelo matemático muy sencillo:

En el punto de equilibrio no hay ganancias o beneficios económicos.

La ecuación básica para calcular las ventas en unidades puede plantearse así:

La ecuación básica para calcular las ventas en dinero se expresa así:

CF
pe=
Pv−Cv

Donde:

Pv, representa el precio de venta unitario

Cv, representa el costo variable unitario

CF, Representa los costos fijos totales

Ahora, vamos a calcular las unidades a vender en el punto de equilibrio utilizando

la información suministrada por la compañía del Norte S.A. Sabemos que en el
punto de equilibrio la utilidad es cero

El valor de las ventas requerido para alcanzar el punto de equilibrio es de

$200.000. Si las ventas están por encima de este nivel, la compañía obtendrá
utilidades, de lo contrario estará generando pérdidas.

CF
Pem=
Pv
1−
Cv

Para desarrollar este ejemplo podemos definir

El punto de equilibrio en unidades es

Datos. –

P.e.m =94.67 bs.

C.V. u =85.77 bs.

Costo fijo. - 33.673.76

70
El último paso para la determinación de los costos fijos de producción son los gastos de
operación del estado de resultados del año más reciente que 2016 y del año 2015.

Datos. –

P.e.m =94.67 bs.

C.V. u =85.77 bs.

Costo fijo.- 33.673.76

33673.76
Pe=
94.67−85.77

33673.76
pe=
94.67
1−
85.77

Pe=324516.6734

GRAFICO Nº 4
Punto de equilibrio

Fuente: elaboración propia

34
Horngren, Charles T. Sundem, Gary L. y” Contabilidad administrativa”13ªed. Mc Graw Hill

71
 4.6. MATRIZ FODA.-

Para realizar el Análisis de la Matriz FODA, se tomará en cuenta la siguiente

escala:
ALTO = 3
MEDIO = 2
BAJO = 1

FORTALEZAS TOTAL = 13 = 32,5% OPORTUNIDADES TOTAL = 7 = 17,5%

 Los Estados Financieros son claros y fáciles de  Tener rentabilidad frente a otras instituciones
entender (2) de salud. (3)
 Con relación a la gestión 2015, en la gestión  Posicionarse por los bajos precios en el
2016 se ha logrado tener excedentes. (3) mercado. (2)
 La empresa es líquida con o sin inventario de  Mejorar la imagen con los proveedores (2)
farmacia (3)
 Se ha logrado Pagar un monto significativo en
las deudas a corto plazo. (2)
 Los costos para cubrir los servicios han
disminuido (3)
DEBILIDADES TOTAL = 11 = 27,5% AMENAZAS TOTAL = 9 = 22,5%
 No se cuenta con un plan de cuentas (2)  No poder cubrir las deudas a corto plazo (3)
 La empresa ha incrementado las deudas a corto  No poder cubrir las deudas a largo plazo (3)
plazo. ( 3)  No recuperar la inversión (3)
 Más del 50% de sus activos son financiados con
deuda (2)
 No se logró obtener ninguna ganancia sobre su
inversión en activos totales (2)
 No se logró ninguna ganancia sobre su capital
(2)
 Ha existido un cierto incremento de las deudas
a largo plazo (2)

TOTAL = 24 = 60% TOTAL =16 = 40%

TOTAL = 40

72
 ANALISIS

INTERNO EXTERNO

Dentro lo que es el área financiera – económica, también tiene falencias

internamente, ya que las deudas que se tuvo en los últimos años, ha ocasionado
grandes debilidades en la institución.

5. ANÁLISIS COMERCIAL.-

El enfoque de marketing sostiene que la clave para lograr los objetivos de las
organizaciones consiste en ser más eficaz que la competencia a la hora de
generar, ofrecer y comunicar un mayor valor al mercado meta. 35

En el diagnóstico de la gestión comercial de una organización en el mercado en

el que se desenvuelve y su grado de competitividad su rentabilidad y sus
posibilidades futuras ,así como la calidad de sus productos y servicios .Analiza si
la empresa satisface a sus clientes y presta los servicios es el que mejor se
adapte a las necesidades que presenta en mercado .

CUADRO N°9
Objetivo Del Diagnóstico El objetivo según Fletman (1997)la organización
Empresarial según Jean Pierre debe estudiar
Thibaut (1994-27)
 Que el contenido de la  La planeación de ventas
función se encuentre de  Los presupuestos de ventas
acorde con los conocimientos  La organización de las ventas
35
KLOTER, F. KELLER, k. “Dirección de Marketing”. 12ª.ed PEARSON. México; 2006: PP. 16

73
 técnicas y métodos  La selección y capacitación del personal
existentes según la actividad. de ventas
 Que los productos de la  Las estrategias de ventas
empresa sean competitivos  Los estudios de mercado
mediante una correcta  La imagen y aceptación de mercado
utilización de sus técnicas  El mercado potencial
comerciales
 La calidad y precio de venta de los
productos
 Los precios y costos en relación a los
competidores
 La investigación y planeación del servicio
 La publicidad y promoción del servicio
 La competencia
36
Fuente: Evaluación de la gestión administrativa financiera y comercial de las cooperativas del caribe

El objetivo del diagnóstico comercial es conocer la organización si puede o no

progresar la Cruz Roja Filial Potosí con su forma de organización y
comercialización mediante la innovación estratégica y conociendo la necesidad
de un diagnostico comercial se puede señalar tres características importantes del
diagnóstico comercial.

Generar un mayor grado de información del área comercial de la cruz Roja

Determinar fortalezas y debilidades de la Cruz Roja Filial Potosí con su estrategia

de prestación de servicio

Elaborar un plan comercial que ayude a un mejor rendimiento y satisfacción del

servicio

5.1. CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO Y/O SERVICIO.-

5.1.1. Definición de Servicio:

36
CARABALLO Payares ,Alexander Mauricio “Evaluación de la Gestión administrativa financiera y comercial
“1ªed Costa Rica 1998

74
Según Kotler y Anstrong Define servicio “Cualquier actividad o beneficio que una
parte puede ofrecer a otra y que es básicamente intangible porque no tiene como
resultado la obtención de la propiedad de algo”. 37

Según Santesmases Miguel, Valderrey Francisco y Sanchez Adriana “Un servicio

consiste en la aplicación de esfuerzos humanos o mecánicos a personas,
animales u objetos. Los servicios son intangibles, no se pueden percibir por los
sentidos, son perecederos y no se pueden almacenar”. 38

Las personas no buscan solo un servicio si no un apoyo y sentimiento de

seguridad en su salud una institución humanitaria a la que pueden recurrir al no
tener acceso a la seguridad social, es por ello que no solo es el hecho que la Cruz
Roja Filial Potosí sea una institución médica si no que está abierta a todo público.

La estrategia de integración de una organización que se apoya en la voluntad y el

trabajo en busca de ayudar al acceso a la salud de la población desfavorecida por
el sistema de seguridad social.

Según los autores mencionados anteriormente y analizando los mismos asumimos

la posición de lo que indican los autores Kotler y Armstrong mencionando que un
servicio es una actividad que ofrece una parte, en este caso particular la Cruz Roja
Filial Potosí, es un proceso complejo de diferentes áreas y un deseo de
crecimiento por lo cual la gestión de servicio cumpliendo el objetivo de mantener
los precios al mínimo posible ocasionan una gran falla en la situación económica
de la Cruz Roja Filial Potosí.

La calidad de la prestación del servicio depende de:

 Compromiso de la dirección de la Cruz Roja Filial Potosí

 Conseguir los recursos necesarios para la prestación del servicio
 Mostrar mejoras visibles del servicio a los pacientes de la Cruz Roja Filial
Potosí

37
KLOTER, P. ARMSTRONG, G. “Fundamentos de Marketing” 8ª.ed PEARSON. México; 2008: PP. 199
38
SANTESMASES, M. VALDERREY, F. SANCHEZ, A. “Fundamentos de mercadotecnia”. Ed La Patria. México; :
PP. 33

75
  Lograr un desarrollo equitativo de la capacitación del personal y el
voluntariado.
 Un servicio personalizado y con calidez humana por parte de médicos
enfermeras y farmacéuticas.
 Por último el servicio depende de quien lo brinda es decir los empleados
por lo cual son parte fundamental de la mejora del servicio 39

5.1.2. Servicios de Atención Integral.- A cargo del equipo de salud del

establecimiento, están constituidos por:

El Modelo de Atención Integral en Salud es el conjunto de lineamientos,

fundamentados en principios, que orienta la forma en que el MSPAS se organiza,
en concordancia con la población, para implementar acciones de vigilancia del
medio ambiente, promocionar la salud, prevenir las enfermedades, vigilar y
controlar el daño, y brindar una atención dirigida a la recuperación y rehabilitación
de la salud de las personas, con pertinencia cultural y enfoques de género e
interculturalidad a través del ejercicio de su papel Rector, la Gestión transparentes
de los recursos y la participación social, en los diferentes niveles de atención y
escalones de complejidad de su Red de Servicios 40

Cuadro Nº 10
Modelo De Centro De Atención Integral
CENTRO DE ATENCION INTEGRTAL
SIGLA Colocar la sigla que identifica a la institución
DEFINICION Definición del servicio el trabajo la zona geográfica las tasas de mortalidad natalidad las
distancias que existen entre instituciones necesidades de cirugías tareas de
promociones ,ayuda, prevención y vigilancia de los recursos médicos y diferentes servicios
que presta la Cruz Roja Filial Potosí
UBICACIÓN Zonas geográficas donde se tenga un punto de cruz roja dependiente de la Filial o la
localización en un centro urbano que atrae a las personas que sufren de un malestar
COBERTURA Llegar a la población de 0 a 65 años que no cuenten con un servicio de
seguridad social .
CRITERIOS Segmentos especiales y actividades que involucren al personal e integrantes de
ESPECIALES la Cruz Roja Filial Potosí
CARTERA DE Acciones dirigidas a las personas, la familia y la comunidad y prestan servicios de
promoción, prevención, vigilancia, recuperación y rehabilitación de la salud, con
39
TSCHIBI,Jhon “servicio al Cliente : el arma secreta de la empres ¡a que alcanza la excelencia “!ªed. México
2009 pp. 16
40
MINISTERIO DE SALUD PUBLICA Y ASISTENCIA SOCIAL “MODELO DE ATENCION INTEGRAL DE SALUD “EDIT
MINISTERIO DE SALUD PP.78

76
 SERVICIOS pertinencia cultural y enfoques de género e interculturalidad, de acuerdo a lo establecido
en las normas de atención
HORARIO DE ATENCION 24 horas diarias de lunes a domingo
DE LOS RECURSOS
HUMANOS
INFRAESTRUCTURA  Área de consulta medica
 Área administrativa
MINIMA
 Área de almacenamiento
 Área hospitalaria
 Área general y de espera
 Laboratorios y salas de estudios
Fuente: MINISTERIO DE SALUD PUBLICA Y ASISTENCIA SOCIAL “MODELO DE ATENCION INTEGRAL DE SALUD “EDIT
MINISTERIO DE SALUD

En la Cruz Roja Filial potosí podemos definir los distintos servicios como parte del
desarrollo de un modelo de centro de salud integral adecuando sus capacidades
actuales a un mejor desarrollo como institución entre los servicios actuales que
brinda esta:

 Servicios ambulatorios, conformados por:

 Consulta médica
 Especialidades
 Consulta odontológica
 Atención de enfermería (enfermera/o y/o auxiliar de enfermería)
 Farmacia
 Servicios de Internación, constituido por:
 Atención del parto, preparto y posparto, a cargo del equipo de salud del
establecimiento
 Internación de tránsito en otras patologías.
 Servicios Complementarios de Diagnostico. A cargo del personal técnico en
salud. Están conformados por:
 Laboratorio
 Imagenología, constituido por:
 Radiología
 Ecografía
 Electrocardiografía

77
Por lo cual para desarrollar por completo el centro de salud integral aun falta
desarrollar las condiciones para su implementación.

5.1.3 Descripción del servicio.-

Los servicios médicos de un centro de salud incluye un conjunto de recursos

necesarios para la operación del área médica la capacidad de atención medica
serado aproximadamente para un total de 50000 personas en una cercanía al
centro de 2 horas abarca un área de 2500 km 2 de acuerdo a las necesidades de
ampliación del edificio principal del centro de salud de la Cruz Roja en , los
estudios determinados para un centro de salud integral y un centro ambulatorio es
necesario contar con los servicios básicos que un edificio de ese tamaño necesita

Los requerimientos de equipos y agua potable, alcantarilladlo energía eléctrica y

bioseguridad necesaria

Los servicios disponibles están definidos en cartera de servicios según estudió

realizado el 2015 que incluye los servicios administrativos complementarios y el
trabajo total de internación y servicios médicos como el SUMI y el trabajo de
capacitación de voluntarios al servicio público.

CUADRO N°11
REQUISITOS CENTRO DE CENTRO DE SALUD CENTRO DE SALUD
SALUD CRUZ AMBULATORIO INTEGRAL
ROJA POTOSÍ
ÁREA TERRITORIAL Territorio de la red municipal
POBLACIÓN 206.186 hab. 1.000 a 10.000 Hab. 20.000 a 50.000 hab.
ACCESIBILIDAD No mayor a 2 No mayor a 2 horas en No mayor a 2 horas en
GEOGRÁFICA horas en movilidad movilidad del establecimiento movilidad al
al establecimiento de salud de menor capacidad establecimiento de
de salud de resolutiva y al de mayor salud de referencia
referencia capacidad resolutiva para su
referencia

SUPERFICIE DEL 498,33 m2 550.00 m2 2500.00 m2

TERRITORIO
INFRAESTRUCTURA De acuerdo a De acuerdo a diagrama y De acuerdo a
esquema esquema funcional ambientes y funciones
identificado definidas
EQUIPAMIENTO E INSUMOS Acorde a centro de salud Debe contar con el
integral servicio

78
AGUA POTABLE (O AGUA SEGURA) Disponibilidad de servicio Según su disponibilidad
ALCANTARILLADO ( ELIMINACIÓN DE Cuenta con el servicio Debe contar con el
EXCRETAS O ALTERNATIVA) servicio
ENERGÍA ELÉCTRICA (ALTERNATIVA) Disponibilidad de servicio Según su disponibilidad
BIOSEGURIDAD Manejo de acuerdo a norma Manejo de normas de
bioseguridad vigentes
EQUIPO DE CARTERA DE Atención Promoción, Promoción, prevención,
SALUD SERVICIOS medica prevención, atención de medica
ambulatoria atención de ambulatoria e
e internación patología internación, atención de
corta general prevalente medicina general,
y de normalizada, atención de patología
especialidad patología de prevalente, atención de
en gineco - acuerdo a perfil parto eutócico con
obstétrica, epidemiológico, adecuación cultural y
pediatría, atención de del recién nacido,
Gatroenterol emergencia atención de urgencias y
ogìa, emergencias médicas,
Traumatologì atención odontológicas,
a atención atención de enfermería,
de atención radiología e
emergencias imagenología,
, atención laboratorio completo.
odontológica
, atención de
enfermería,
atención
radiología e
imagenologí
a, laboratorio
completo
PRESTACIONES Carácter SUMI - sistema SUMI - sistema único
privado único de salud de salud
SERVICIOS COMPLEMENTARIOS DE laboratorio se realiza laboratorio completo,
DIAGNOSTICO completo laboratorio imagenología
imagenología básico
( Rx.
Ecografía)
CARACTERÍSTICAS DE INTERNACIÓN con sin internación Internación para
internación atención de parto y el
posparto y recién
nacido. Resolución de
emergencias
Obstétricas y neonatales. Solo internación no quirúrgica

TIEMPO DE con internación sin internación Hasta 72 horas (en la atención

INTERNACIÓN de parto y posparto). De
acuerdo a norma vigente.
CAMAS DE Reducida (sala no De acuerdo a población y
INTERNACIÓN varones – sala demanda
mujeres)
PROFESIONALES Medico(s) Medico(s), Médicos generales y/o
general(es), odontólogos, Lic., especialistas, Lic. Enfermería,

79
 especialistas (gineco- enfermería, Lic. odontólogos, bioquímico y
obstetra, pediatra), trabajo social farmacéutico, trabajadora social.
Lic. Enfermería,
odontólogos,
bioquímico,
farmacéutico,
trabajadora social.
MÉDICOS no tiene no tiene Sujeto a estudio y demanda de
TRADICIONALES la población, usos y costumbres.

TÉCNICOS auxiliar de auxiliar de auxiliar de enfermería, técnico

enfermería, técnicos enfermería, técnico en rayos X e imagenología
en rayos X en farmacia
OTROS TÉCNICOS NO NO NO
DE ACUERDO A
PERFIL
EPIDEMIOLÓGICO
ADMINISTRATIVOS Estadística/admisión, Auxiliar administrativo Estadística/admisión personal
administrador, y trabajador polivalente, cocinera- lavandera,
personal de limpieza, polivalente - potero chofer.
portero
Fuente: cuadro de comparación características generales

La cruz Roja filial Potosí menciona que el derecho de las personas a la salud hace del
desarrollo de la filial como parte de un proceso organizacional y de desarrollo social que
combate la pobreza, la situación social ,el desempleo y la actual situación de necesidad
de las familias de un servicio médico .

El desarrollo del centro de salud busca mejorar la disponibilidad de servicio de salud a la

población.

Otro punto que apoya el servicio de salud es la accesibilidad de la población

La aceptabilidad del servicio de salud los profesionales médicos y dependientes de la

Cruz Roja deben tener esa satisfacción y vocación de ayuda la población.

La calidad del servicio está limitada por el costo elevado que no le permite un desarrollo
integral del sistema de salud.

Como un medio de desarrollo la empresa busca llegar a ser un centro médico de segundo
nivel con la capacidad de poder atender a asegurados y tener un ingreso extra que logre
ayudar a un centro de capacitación médica para la Cruz Roja Filial Potosí.

5.2. DESCRIPCIÓN DEL MERCADO

80
  Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing",
definen el mercado como "las personas u organizaciones con necesidades
41
que satisfacer, dinero para gastar y voluntad de gastarlo"
 Según Kotler y Armstrong definen, “un mercado es el conjunto de todos los
compradores reales y potenciales de un producto. Estos compradores
comparten una necesidad o deseo determinados que se pueden satisfacer
mediante relaciones de intercambio”. 42

Analizando las definiciones expuestas se toma la posición de los autores Kotler y

Armstrong, si bien el mercado es un conjunto de compradores reales y potenciales
que demandan un producto para satisfacer una necesidad, es importante realizar
un análisis de la oferta que ofrece y el comportamiento que tiene la demanda y su
competencia. Para el caso del presente trabajo se habla de clientes reales y
potenciales que demandan los diferentes servicios en salud para satisfacer sus
necesidades.

El Análisis de Mercado, permite a las empresas trazar estrategias de

comercialización más eficaces; además de realizar pronósticos de la demanda,
segmentación de mercado y también realizar análisis de la competencia y su
posicionamiento. La información sobre el mercado es un elemento necesario en el
mercadeo eficaz de los servicios de la institución.

 Análisis de la oferta:

La oferta es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de

productores o prestadores de servicios están decididos a poner a la disposición
del mercado a un precio determinado.

El propósito que se busca mediante el análisis de la oferta es definir y medir las

cantidades y condiciones en que se pone a disposición del mercado un bien o
un servicio. La oferta, al igual que la demanda, está en función de una serie de
factores, cómo es el precio en el mercado del producto o servicio, entre otros.

41
STANTON, E. y WALKER. “Fundamentos de marketing”. 13ª. Ed. McGraw Hill. Mexico; PP.49
42
Kotler, P., Armstrong, G. “Fundamentos de marketing”. 8ª. Ed Pearson. México; 2008. PP. 8

81
 La investigación de campo que se utilice deberá tomar en cuenta todos estos
factores junto con el entorno económico en que se desarrolle el proyecto.

En base a la teoría expuesta el análisis de la oferta es el estudio del conjunto

de empresas que ofrece un bien o servicio al mercado objetivo. Este análisis
responde a las siguientes preguntas:43

1. ¿Cuántas empresas producen el Bien o Servicio?

En este caso, tratándose de la Cruz Roja, que realiza prestaciones y servicios

médicos, se podría resumir en el siguiente cuadro:

CUADRO N°13

2. ¿Quiénes compiten con la empresa / Quien es el líder?

43
CLAURE, E. Proyectos de Inversión. Universitaria U.A.T.F Potosí-Bolivia: 2016. Pp.76

82
 CUADRO N°14

RED DE SALUD MUNICIPI

SUBSECTOR TIPO DE ESTABLECIMIENTO ESTABLECIMIENTO DISTRITO
DISTRITO O
SAN GERARDO Nº1
POTOSI POTOSI PUBLICO CENTRO DE SALUD
VILLA COLON Nº2
POTOSI POTOSI PUBLICO CENTRO DE SALUD
SAN CRISTOBAL Nº4
POTOSI POTOSI PUBLICO CENTRO DE SALUD
SAN CRISTOBAL Nº4
POTOSI POTOSI PUBLICO CENTRO DE SALUD
SAN ROQUE Nº5
POTOSI POTOSI PUBLICO CENTRO DE SALUD
SAGRADA FAMILIA Nº5
POTOSI POTOSI PUBLICO CENTRO DE SALUD
C. DE SALUD POTOSÍ Nº6
POTOSI POTOSI PUBLICO CENTRO DE SALUD
SAN PEDRO Nº7
POTOSI POTOSI PUBLICO CENTRO DE SALUD
SAN BENITO Nº8
POTOSI POTOSI PUBLICO CENTRO DE SALUD
PARI ORCKO Nº8
POTOSI POTOSI PUBLICO CENTRO DE SALUD
DELICIAS Nº9
POTOSI POTOSI PUBLICO CENTRO DE SALUD
PLAN 40 Nº10
POTOSI POTOSI PUBLICO CENTRO DE SALUD
CANTUMARCA Nº11
POTOSI POTOSI PUBLICO CENTRO DE SALUD
VILLA VENEZUELA Nº12
POTOSI** POTOSI PUBLICO CENTRO DE SALUD
POTOSI –
TARAPAYA TARAPAYA – MIRFLORES Nº13
RURAL PUBLICO CENTRO DE SALUD

POTOSI –
CHULCCHUCANI CHULCHUCANI Nº14
RURAL PUBLICO CENTRO DE SALUD

HUARI HUARI AZANGARO

POTOSI –
HUARI HUARI ORCKORURO Nº15
RURAL PUBLICO CENTRO DE SALUD
CHAQUILLA ALTA

POTOSI –
CONCEPCION NO TIENE Nº16
RURAL PUBLICO CENTRO DE SALUD

FUENTE: Proyecto Reestructuración Cruz Roja Filial Potosí P-

 Análisis de la demanda:

83
 El análisis de la demanda tiene como objetivo principal medir las fuerzas que
afectan los requerimientos del mercado, con respecto a un bien o servicio y
como este puede participar para lograr la satisfacción de dicha demanda.

Al realizar un análisis de la demanda se debe determinar cuáles son sus

características y su segmentación:44

1. ¿Quiénes son beneficiarios del servicio?

Como se trata de servicios médicos, además que la Cruz Roja no posee
afiliados y sus servicios están dirigidos a todo público, los beneficiarios
serían toda la población, generalmente que se encuentran dentro del
Municipio de Potosí.
2. ¿Dónde Se encuentran?
En el Departamento de Potosí, Provincia Tomás Frías, Municipio Potosí.
Entre las conclusiones obtenidas por la encuesta realizada a los pacientes de
la Cruz Roja <Boliviana Filial Potosí son :
 La población que asiste a ser atendido es equitativo con un 51% de mujeres
y 49% hombres
 El rango de edad de las personas que asisten a ser atendidos es limitado
entre 15 y 50 años
 De las personas encuestas, el 7% menciona que la atención en fichas es
malo, el 13% menciona que la atención en fichas es muy malo, el 44% dice
que el servicio es bueno en atención en cajas, 19% dice que el servicio en
cajas es muy bueno y el 17% le es indiferente la atención en cajas.
 De las 100 personas encuestadas el 17% de las personas su asistencia es
casi nunca, el 39% de las personas asiste siempre a la cruz roja, el 30%
asiste casi siempre a la cruz roja, el 11% de las personas es la primera vez
que asiste y el 3% asiste por otro motivo.
 De las 100 personas encuestas el 26% de las personas asiste para la
atención con el médico general, el 6% asiste para la atención con el
pediatría, el 14% de las personas asiste al ginecólogo – obstetricia, el 15%

44
CLAURE, E. Proyectos de Inversión. Universitaria U.A.T.F Potosí-Bolivia: 2016. Pp.80

84
 de la población asiste al odontólogo, el 3% asiste al servicio de ecografía, el
8% va al servicio de rayos X, el 5% asiste al servicio de rayos X dental, el
7% de la población va al servicio de laboratorio, el 10% asiste al servicio de
curaciones y el 6% de la población asiste al servicio se inyectables.
 De las personas encuestas el 8% dice que la atención en el centro es malo,
el 17% menciona que la atención es muy mala, el 53% de las personas
indica que la atención es buena, el 18% dice que la atención es muy buena
y el 4% no sabe/no responde
 De la muestra encuestada el 11% menciona que espero mucho tiempo para
ser atendido en uno de los servicios, el 34% menciona que espero casi
mucho tiempo para ser atendido, el 42% indica que solo espero un poco
para su atención en uno de los servicios y el 13% menciona que no espero
casi nada para su respectiva atención
 De las personas encuestas el 47% menciona que está satisfecho con su
tiempo de atención en el Centro de Salud y el 53% de las personas
encuestadas indica que no se sientes satisfechos con el tiempo de
atención.
 De las personas encuestas el 53% indica que está de acuerdo con el precio
de los servicios que brinda la Cruz Roja en su Centro de Salud y el 47% de
las personas no están de acuerdo con el precio de la atención percibida.
 De las personas encuestas el 58% realizo una queja sobre la atención que
brinda el Centro de Salud Integral Cruz Roja potosí y el 42% nunca realizo
una queja sobre la atención que se brinda.
 De las personas que se les encuesto el 66% menciona que si realizaron sus
compras de medicamentos en la farmacia del Centro de salud Integral Cruz
Roja potosí y el 34% indica que no realiza sus compras de medicamento en
la farmacia del centro.
 De las personas encuestas el 77% indica que si recomendaría a sus
familiares y amigos para que asistan al Centro de Salud Cruz Roja potosí y
el 23% menciona que no recomendaría asistir al centro de Salud.
 Análisis de la competencia:

85
 Competencia es el grado de rivalidad existente entre la concurrencia de un
mercado que persigue vender sus productos al mejor precio posible o aquel
que logre el equilibrio económico a partir de sus cualidades y de la cobertura
de sus costos.45

CUADRO N°15
OFTA.
MUCHOS POCOS UNO
DDA.
MUCHOS Competencia
Oligopolio Monopolio
Perfecta
Oligopolio Monopolio
POCOS Oligopsonio
Bilateral Parcial
Monopsonio Monopolio
UNO Monopsonio
Parcial Bilateral
El Centro Integral Cruz Roja Filial Potosí, se encuentra dentro de un mercado de
competencia Perfecta, puesto que existen centros de salud en cada zona, además
de la Caja Nacional de Salud, El Hospital Daniel Bracamonte y otras clínicas y
hospitales privados.

Con la información se muestra una demanda estable un servicio confiable y un

modelo de apoyo a la población aceptaba de buena manera al labro no solo
económico sino de bienestar social de población beneficiaria.

5.3. MERCADO META Y PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

Kotler y Armstrong, autores del libro "Fundamentos de Marketing", consideran
que un mercado meta "consiste en un conjunto de compradores que tienen
necesidades y/o características comunes a los que la empresa u organización
decide servir"46
Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing", definen
el mercado meta como "el segmento de mercado al que una empresa dirige su
programa de marketing" Otra definición de los mismos autores, dice que "un
segmento de mercado (personas u organizaciones) para el que el vendedor
diseña una mezcla de mercadotecnia es un mercado meta"47

45
CLAURE, E. Proyectos de Inversión. Universitaria U.A.T.F Potosí-Bolivia: 2016. Pp. 73
46
KOTLER Philip y Gary Armstrong Fundamentos de Marketing, Sexta Edición, Prentice Hall, Págs. 255, 235 y 61.
47
STANTON, Etzel y Walker, Fundamentos de Marketing, 13a. Edición, de Mc Graw Hill, Págs. 18, 167 y 183.

86
En ese sentido, Philip Kotler, autor del libro "Dirección de Marketing Conceptos
Esenciales", afirma que las empresas obtienen resultados óptimos cuando
escogen con cuidado su (s) mercado (s) meta y además, preparan programas
de marketing a la medida de cada mercado meta.
La Cruz Roja Filial potosí busca ser una organización de servicio público de
ayuda social a precios bajos y acción humanitaria lo que define como mercado
y parte de su visión organizacional la maximización de la cantidad de
personas beneficiadas.

Según la gráfica obtenida en un criterio por edades el grupo o mercado de

mayor importancia es la población en el segmento de entre 21-59 años con
una asistencia mayor de 1500 persona lo que señala que este grupo de
personas carece de seguro público que es el segmento que la Cruz Roja Filial
Potosi busca beneficiar
La participación de mercado es un índice de competitividad, que nos indica que
tan bien nos estamos desempeñando en el mercado con relación a nuestros
competidores. Este índice nos permite evaluar si el mercado está creciendo o
declinando, identificar tendencia en la selección de clientes por parte de los
competidores y ejecutar además, acciones estratégicas o tácticas. Este cálculo
parece muy simple pero no lo es.

87
 El cálculo de la participación de mercado parece muy simple, pero no lo es.
Para que el resultado de este cálculo sea confiable y relevante, se necesita
previamente definir el mercado al que se sirve o mercado meta, conocer su
situación y determinar su tamaño. Si define el mercado de manera muy amplia,
va a perder el enfoque; si lo hace de manera muy estrecha, no podrá percibir
las oportunidades y las amenazas.
Los índices de atención son elevados en los grupos etarios de 10 a 59 años,
lógicamente se debe a que es un grupo desprotegido de un seguro de salud
público en tal modo la población recurre a los servicios de la Cruz Roja.
La Cruz Roja aporta al sistema público fortaleciendo el SNIS/VE reportando en
los formularios la información correspondiente.
La Cruz Roja siendo de tanto beneficio social la modalidad adoptada para su
funcionamiento los ingresos y desarrollo ante una caída de ingresos es
necesario planificar el ingreso del segmento de mayor uso del servicio de la
institución
5.4. PLAN Y ESTRATEGIAS DE VENTAS

Un Plan de Ventas es un documento en el que se establecen de manera prudente

los cálculos acerca de las ventas esperadas en una empresa para un periodo de
tiempo determinado. En él se definen los escenarios más interesantes en los que
se puede desarrollar la acción comercial futura y en sus cifras y comentarios se
basan normalmente las previsiones financieras de una empresa así como las de
compras, las de producción, las de planificación de los recursos humanos
necesarios y las del resto de las áreas funcionales y operativas.

Este Plan de Ventas incluye elementos estratégicos y tácticos tanto de tipo

cualitativo como de tipo cuantitativo. Estos últimos se concretan habitualmente en
la parte del Plan de Ventas denominada Presupuesto de Ventas. 48

48
http://www.eoi.es/wiki/index.php/El_Plan_de_Ventas_en_Proyectos_de_negocio

88
El plan de ventas debe contener exclusivamente la información necesaria para
asegurar la comprensión e interpretación del mismo.

GRÁFICO N°4

Plan De Ventas

Estrategia De Ventas Fuerza de Ventas Plan De Ventas Anual Estimacion de Ventas

Concepto Operativo Estructura

asesor senior de grandes

coorporaciones
Estrategia de
Capacitacion de Nuevos cuatro asesores de empresa
Clientes general
asesor especializado en
agencias

Fidelizacion de los
Clientes

Fuente: Guía sobre “plan de Ventas “página del gobierno de Reino Unido “consejos prácticos para PYMES

Un primer paso del desarrollo de un plan de ventas es desarrollar un diagnóstico

de ventas:

Pronostico o estimación de ventas los pronósticos se pueden determinar para las

ventas de productos, clientes, territorios, mercados, etc. Así mismo con la misma
herramienta se puede pronosticar ingresos, gastos inversión y utilidades
esperadas para el futuro los métodos disponibles para las empresas comerciales,
son:

89
- Por proyecciones de ventas pasadas
- Análisis post venta método económico. administrativo
- Encuestas de intención
- Opinión de expertos
- Prueba comercial resultados experimentos

El procedimiento de regresión lineal se define como los siguientes pasos.

1. Disponer de datos de ventas y años

2. En Excel seleccionar las celdas
3. En insertar y dispersión definir el tipo de grafico
4. En el formato de línea y tendencia elegir la opción regresión lineal
5. Marcar, presentar la ecuación en el gráfico de esta manera se tendrá la
ecuación lineal con los datos de “a “y “b”.

Se realiza el desarrollo del pronóstico por medio de los datos históricos por lo cual
es necesario definir el método adecuado 49.

La cruz roja filial Potosí tiene un ingreso por los siguientes servicios Entre la
cartera y oferta de servicios tenemos la Atención medica ambulatoria e
internación, atención en medicina general, atención especializada en Pediatría,
Ginecología – Obstetricia, Gastroenterología y Traumatología, atención de parto
eutócico, atención de urgencias y emergencias médicas, atención odontológica,
atención de enfermería, servicios de farmacia, atención de estudios
complementarios: ginecología y laboratorio, alquiler de quirófano.

Entre las características de las internaciones podemos citar internación para la

atención del parto eutócico, posparto, atención del recién nacido. Resolución de
patologías no quirúrgicas, emergencias obstétricas y neonatales básicas.

49
KOTRLER.Philip “Direccion de Marketing”8ªed,Pretince Hall Madrid 1995

90
Según los datos determinados por la demanda podemos definir la cantidad de
recursos y trabajo se puede aplicar a estas actividades.

FIJACIÓN Y POLÍTICAS DE VENTAS. –

Las políticas sirven como guía para tomar decisiones programadas. Éstas proveen
guías para encauzar el pensamiento del gerente en una dirección específica

La política de atención al cliente en una empresa son las orientaciones directrices

o procedimientos que rigen la actuación de una persona o una entidad frente a sus
clientes

La importancia de tener definida una política de atención al cliente radica en la

estandarización de procedimientos que los empleadores deben seguir al momento
de tender una solicitud de un cliente Lo que sin duda alguna marca la personalidad
de la empresa.

Para determinar las políticas de la empresa se debe primero:

 Definir los objetivos

 Evaluación de las competencias

 Documentos y procedimientos instructivos

 La evaluación

 la implantación50

En principio se debe definir qué significa precio es el conjunto de esfuerzos y

sacrificios monetarios y no monetarios que el comprador debe realizar como
contraparte para la obtención de un determinado nivel de utilidad de u producto
bien y /o servicio

Para la determinación del precio debemos definir las bases de costo fijo, costo
variable y beneficio .los métodos para la determinación de precios son:
50
Matielo, Jhosep políticas de ventas y servicio al cliente ,slideshare.com consultado el 16/12/2017
disponible en https://es.slideshare.net/S4F1/politica-de-servicio-al-cliente

91
 1. Basados en los Costos
o método del costo más margen de beneficio
o método del punto de equilibrio
2. Basados en el Mercado (demanda)
3. Basados en la Competencia

Para la empresa de la Cruz Roja Filial Potosí se puede aplicar cualquiera de lo

métodos el método actualmente usado es el 3 Basado en la Competencia pusto
que uno de los objetivos de la empresa es lograr tener una competitividad relativa
con respecto a la dispersión y los cambios en la competencia puesto que al ser
una organización sin fines de lucro en mantener una política de precios bajos pued
poner en riesgo su autosuficiencia para poder seguir funcionando.

Las decisiones que enfrentan las políticas de ventas son las siguientes

 determina la cantidad de clientes que puede atender la Cruz Roja Boliviana

Filial Potosí
 determinar el precio de atención del servicio
 se determina las facilidades y tiempos de pago
 el porcentaje de ingreso como beneficio
 la participación de cada elemento en los ingresos

Las políticas establecidas por los estatutos orgánicos a nivel de servicio buscan
desde su filosofía llegar a los sectores desprotegidos del seguro social por lo cual
su de acuerdo a los objetivos de crecimiento la evaluación de las capacidades
disponibles en recursos y infraestructura.

Está basado en el proyecto de llegar a ser un centro de salud integral que evalúa
los documentos, el comportamiento de la demanda y la implantación de las
medidas administrativas

CUADRO N°16
EXTERNA 20
GINECOLICGIA – OBSTETRICIA 30
(ESPECIALIDAD)

92
 PEDIATRIA(ESPECIALIDAD) 30
CONSULTA 120
GASTROENTEROLOGICA
SERVICIO DE ECOGRAFIA 2D, 120
(ABDOMEN SUPERIOR,
ABDOMEN INFERIOR,
OBSTETRICO, GINECOLOGICO)
ECOGRAFIA TRANSVAGINAL 150
ECOGRAFIA PARTES BLANDAS 150
MUSCULOS, TIROIDES Y
NERVIOS
ECOGRAFIA 3D 200
ECOGRAFIA DOPLER 200
ECOGRAFIA 4 D 250
ODONTOLOGIA
CONSULTA 20
EXODONCIAS 30
EXODONCIAS 3er MOLAR 60
OPERATORIA CONDUCTO MOLAR 150
COMPLICACION MAS 150
OBTURACION
NECRO MAS OBTURACION 150
PERIODONCIA 120
LUZ HALOGENA CON IONOMERO 90
DE VIDRIO
CEMENTADO POR PIEZA 20
TOPICACION POR PIEZA 15
NITRATO Ag
ANESTESICO SUELTO 3
PRUEBAS QUE SE REALIZAN EN LABORATOTIO
P/NORMAL
ESTUDIOS RADIOGRAFICOS DE:
TORAX AP 70.00
TORAX AP NIÑO 65.00
HEMITORAX OBLICUO PA 70.00
IZQUIERDO O DERECHO
ABDOME SIMPLE AP DE PIE 85.00
ABDOME SIMPLE LATERAL DE PIE 85.00
CRANEO AP Y L 85.00
SENOS PARANASALES 85.00
HUESOS PROPIOS NARIZ 85.00
MAXILAR SUP, INF, TANGENCIAL 65.00
C/U
ART. TEMPORO MAXILAR EST. 65.00
FUNCIONAL
COLUMNA CERVICAL AP, L, 85.00
COLUMNA DORSAL AP Y L. 95.00
COLUMNA LUMBAR AP Y L 95.00
COLUMNA SACRO- COXIS AP Y L 95.00
MIENBROS SUPERIORES

SERVICIO DE ALQUILER DE AMBIENTES:

QUIRÓFANO (CIRUGÍA MAYOR) Bs. 400

93
 QUIRÓFANO (CIRUGÍA MENOR) Bs. 300
SALA SÉPTICA (LEGRADO) Bs. 100
SALA SÉPTICA (REDUCCIONES CON Bs. 120
OXIGENO, DRENAJES DE
ABSCESOS)
INTERNACIÓN Bs. 50
SALA DE YESO Bs. 50

Fuente: FUENTE: PROYECTO DE RESTRUCTURACION CENTRO DE SALUD INTEGRAL CRUZ ROJA POTOSI

El objetivo de la organización es alcanzar los precios de los seguros sociales para

ser un apoyo a las personas de la ciudad de potosí en situación de no contar con
un seguro social.

PUNTO DE ATENCIÓN. –

Es necesario describir el punto y la política de venta, es decir, cómo los

productos / servicios llegarán al consumidor final. Si se utilizarán intermediarios, y
cuáles serán sus características. En el caso de los servicios, normalmente el sitio
donde se encuentra el cliente es el mismo donde se hará el servicio. No habrá
intermediarios.

CRUZ ROJA BOLIVIANA FILIAL POTOSI

Departamento: Potosí
Provincia: Tomas Frías
Municipio: Potosí Urbano

El actual Centro de Salud Integral Cruz Roja Potosí se encuentra ubicado en la

avenida Camacho Nº 127 frente a la plazuela San Bernardo.

Una de las características particulares es que los pacientes que demandan el

servicio son de todos los distritos del Municipio de Potosí e incluso de los otros
municipios.

GRÁFICO N°5

94
 FUENTE: PROYECTO DE RESTRUCTURACION CENTRO DE SALUD INTEGRAL CRUZ ROJA POTOSI

Con respecto a los dos hospitales de tercer nivel que cuenta Potosí está referido al
Hospital Daniel Bracamontes y la Caja Nacional de Salud que en caso de
emergencia o necesidad médica puedan ser trasladados los pacientes de manera
rápida y efectiva

CANALES DE DISTRIBUCIÓN. –

El punto de partida del canal de distribución es el productor. El punto final o de

destino es el consumidor. El conjunto de personas u organizaciones que están
entre productor y usuario final son los intermediarios. En este sentido, un canal de
distribución está constituido por una serie de empresas o personas que facilitan la
circulación del producto elaborado hasta llegar a las manos del comprador o
usuario y que se denominan genéricamente intermediarios.

Para la Cruz Roja Filial Potosí los canales de distribución son directas puesto que
el servicio es un producto directo a los pacientes, así como asistencia médica en
actividades públicas y capacitaciones como el servicio de voluntariado que aporta
con trabajo y conocimiento a las actividades de la empresa.

5.5. PROMOCIÓN DEL PRODUCTO Y/O SERVICIO.-

Para Kotler, Cámara, Grande y Cruz, autores del libro "Dirección de Marketing",

la promoción es "la cuarta herramienta del marketing-mix, incluye las distintas

95
actividades que desarrollan las empresas para comunicar los méritos de sus
productos y persuadir a su público objetivo para que compren" 51

Según Patricio Bonta y Mario Farber, autores del libro "199 preguntas sobre

Marketing y Publicidad", la promoción es "el conjunto de técnicas integradas en el
plan anual de marketing para alcanzar objetivos específicos, a través de diferentes
estímulos y de acciones limitadas en el tiempo y en el espacio, orientadas a
públicos determinados"52

Como parte de la media luna roja mundial cumple un papel humanitario y

desarrolla distintas actividades con su principal fuerza de trabajo que es el cuerpo
de voluntarios con actividades como la feria participativa dieron a conocer sus
actividades y el trabajo como la historia de la Cruz Roja Boliviana Filial Potosí.

5.6. MATRIZ FODA.-

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

51
Dirección de Marketing, Edición del Milenio, de Kotler Philip, Cámara Dionicio, Grande Idelfonso y Cruz Ignacio,
Prentice Hall, Pág. 98.
52
Dirección de Marketing, Edición del Milenio, de Kotler Philip, Cámara Dionicio, Grande Idelfonso y Cruz Ignacio,
Prentice Hall, Pág. 98.

96
  Posee una
diversificación extensa
de servicios médicos a
precios accesibles. (2)
 La calidad de atención y
la capacitación para el
contacto con el cliente
son positivos con la
nueva administración
(2)
 El logo de la Cruz Roja
Internacional está
reconocido y protegido
por ley, (3)
 El aprovechar los
ingresos por farmacia
en la atención de las
recetas de los pacientes
Total
(2)
Total 9
 Lograr llegar a tener el departamento de
cirugía y llegar a ser un hospital de segundo
nivel. (1)
 Que exista un mayor número de clientes y
así un incremento gradual de la demanda
como el resultado de la encuesta es de un
56 % son clientes regulares con posibilidad a
aumentar (2)
 El prestigio y ser el principal referente de
ayuda humanitaria ayuda a conseguir
cooperación internacional que ayude de
manera económica a la Cruz Roja Boliviana
Filial Potosí (1)
 La farmacia puede llegar a tener una
demanda segura que permita competir de
manera directa en el negocio en el mercado
potosino que sería un ingreso mucho más
significativo para la Cruz Roja Boliviana filial
Potosí (2)
6

Debilidades Amenazas
 Bajo margen de  Posibilidad que la Cruz Roja Filial Potosí no

97
 contribución respecto al
costo variable y los
precios de los servicios
(3)
 La calidad de atención
en cuestión de tiempos
de espera y cola son
negativos puesto que
48% de los
encuestados dieron esa
respuesta que es casi la
mitad de la muestra (3)
sea una institución autosuficiente para seguir
funcionando (2)
 Causar descontento en un cliente que dará
una opinión negativa del servicio que se le
fue aplicado causara una pérdida gradual no
solo del cliente inconforme si do de las
personas cercanas a él causando un costo
de oportunidad, (2)
Total 4

Total 6

Total, general de puntuación = 25 puntos

FODA
AREA COMERCIAL

factor externo
40%

factor interno
60%

factor interno factor externo

6. ANÁLISIS DE LA PRODUCCIÓN Y/O OPERACIONES.-

98
Cada vez, con más énfasis, los servicios van tomando un destacado protagonismo
en las actividades económicas, lo cual está evidenciando la necesidad de
comprender, en primera instancia la naturaleza de los servicios, y en segunda, un
tratamiento ajustado a su verdadera dimensión e impacto como es el caso del
servicio médico y en si la actividad central de la Cruz Roja Filial Potosí ..
El triángulo de los servicios para un desarrollo de una estrategia adecuada de
servicio se basa en los siguientes puntos:
GRAFICO N°6
El Carácter De Los Servicios Triangulo De Los Servicios

La Estrategia
Del Servicio

El
cliente
Los
Sistemas Los
Empleados
De Apoyo

Fuente: CHASER Richard, Jacobs Robert, Alquilano Nicolás “Administración de Operaciones

Produccion y suministros “12ªed.edit Mc Graw hill. PP- 55

CUADRO N° 17

99
 Sistema con poco contacto
Sistema con mucho contacto
Decisión del diseño (centro para tramitación de
(una sucursal)
cheques)

100
 Las operaciones pueden estar
Las operaciones deben estar
Ubicación del local cerca del suministro, el
cerca del cliente.
transporte o el trabajador.
El local se debe adaptar a las
necesidades y expectativas El local se debe concentrar en la
Exposición
físicas y psicológicas del eficiencia de la producción.
cliente.
El cliente no está en el entorno
El entorno y el producto físico
del servicio, por lo cual el
Diseño del producto definen la naturaleza del
producto se puede definir en
servicio.
razón de menos atributos.
Las etapas del proceso de
El cliente no participa en la
producción tienen un efecto
Diseño del proceso mayor parte de los pasos de la
inmediato y directo en el
tramitación.
cliente.
El cliente forma parte del El cliente se interesa
Programación programa de producción y principalmente por las fechas de
debe tener un lugar en ella. cumplimiento.

Los pedidos no se pueden

almacenar, por lo cual mitigar
Planeación de la Los trámites atrasados y la
el flujo de la producción dará
producción mitigación son posibles.
por resultado que se pierdan
negocios.

Los trabajadores directos

constituyen una parte
Los trabajadores directos sólo
Habilidades de los importante del producto del
deben contar con habilidades
trabajadores servicio por lo cual deben
técnicas.
tener la capacidad para
interactuar bien con el público.
Control de calidad Las normas de calidad suelen Las normas de calidad suelen

101
 depender de la persona que
ser mensurables y, por ende, son
las mira y, por ende, son
fijas.
variables.
El tiempo del servicio depende
El trabajo es desempeñado con
de las necesidades del cliente
sustitutos del cliente (como
Normas de tiempo y, por ello, las normas de
formas) y, por ello, las normas de
tiempo son inherentemente
tiempo son estrictas.
laxas.

La producción variable La producción “determinable”

Pago de salarios requiere de sistemas salariales permite los sistemas salariales
basados en los tiempos. basados en la producción.
La posibilidad de almacenar el
Para no perder ventas, la
producto permite establecer la
Planeación de la capacidad debe ser
capacidad para un nivel
capacidad equivalente a la necesaria
promedio determinado de la
para la demanda pico.
demanda.53
FUENTE CHASER Jacobs, R. Robert, Alquilano Nicolás “Administración de Operaciones
Producción y suministros “12ªed.edit Mc Graw hill ,pp 258

De acuerdo al criterio de contacto con el cliente, la Cruz Roja filial Potosí

5.1. LOCALIZACIÓN DE PLANTA.-

“Es la ubicación adecuada de una organización en la que se contempla a todos
los factores y elementos en una interacción constante oportuna y eficiente que
sinérgicamente permita la obtención optima de su producto o servicio final”. 54
“La localización de instalaciones ya sean industriales o de servicio, representa
un elemento fundamental que se debe tomar en cuenta a la hora de planificar

53
Richard ,Jacobs Robert, Alquilano Nicolás “Administración de Operaciones Producción y suministros
“12ªed.edit Mc Graw hill ,pp 258
54
GRIMALDO, P. P.E. SlideShare.”Localización de planta y distribución de planta”:2017; cite (19 de
noviembre de 2017). Disponible en URL: https://es.slideshare.net/mobile/patitagrimaldo/localizacin-y-
distribucin-de-planta

102
 las futuras operaciones de cualquier empresa. Es importante destacar que la
extensión del ciclo de vida de una organización depende ampliamente del sitio
o región donde se quiera instalar, ya que si algunos factores decisivos de
localización faltan en el momento de la concepción de la organización, esta
tiende a acortar su ciclo de vida o se tiende a recurrir en el reacomodo de las
instalaciones.”55

La ubicación de la Cruz Roja Filial Potosí se encuentra en la avenida Camacho

al frente de la Plaza San Bernardo en la zona central de la ciudad con un
acceso cercano a la Caja Nacional de Salud que es el centro de salud mas
cercano en caso de tener que enviar pacientes graves o que no se pueda
prestar el servicio ,para el servicio como centro de salud y las necesidades
que exige el proyecto de construcción y ampliación delas actuales
instalaciones son uno de los objetivos principales que la empresa busca lograr
al mediano plazo.

Como propuesta de modelo diagnosticado están los siguientes pasos definidos

en el siguiente gráfico.

GRAFICO N°7

55
GARCIA, F. “Apuntes sobre localización de instalaciones”. 2004;pp- 1

103
 Modelo De Procedimiento General Para La Toma De Decisiones De
Localización

ANÁLISIS PRELIMINAR.-Se trataría aquí de estudiar las

estrategias empresariales y políticas de las
diversas áreas con respecto a :
º transporte
º suelo suministros
º personal
º infraestructura
º servicios
º medio ambiente

SELECCIÓN DE LA LOCALIZACIÓN.-A través de

análisis cuantitativos y/o cualitativos se
compararán entre sí las diferentes alternativas BÚSQUEDA DE LAS ALTERNATIVAS DE
para conseguir determinar una o varias LOCALIZACIÓN.-Se establecerá un conjunto de
localizaciones válidas, dado que, en general, localizaciones candidatas para un análisis
no habrá una alternativa que sea mejor que
todas las demás en todos los aspectos, el más profundo, rechazándose aquéllas que
objetivo del estudio no debe ser buscar una claramente no satisfagan los
localización óptima sino una o varias factores dominantes de la empresa
localizaciones aceptables.

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS.- se recoje la

informacion acerca de cada funcion de los
factores considerados .la evaluacion puede
consistir en medida cuantitativa si se trta de un
factor tangible y medible se puede sacar una
media de las medidas .

Fuente.- elaboración propia basado en “Administración de la producción como ventaja Competitiva

La macro localización en ambas posicione teóricas la decisión de de la región o

zona más adecuada por la cantidad de personas que habitan la zona a la que
llega el alcance del servicio al ser la Cruz Roja Filial Potosí una organización sin
fines de lucro, el objetivo de llegar a brindar salud a la población desfavorecida
con precios bajos.

56
ARNOLETO. J. ”Administración de la producción como ventaja competitiva “edición electrónica 2007
México

104
 La micro localización se refiere a la situación del edificio central de la Cruz Roja
Filial Potosí que ha sido evaluada como la más conveniente según los pasos
anteriormente mencionados.57

5.2. DISEÑO Y DISTRIBUCIÓN DE PLANTA.-

“Una buena distribución del equipo en la planta corresponde a la distribución de

las maquinas, los materiales y los servicios complementarios que atienden de la
mejor manera las necesidades del proceso productivo y asegura los menores
costos y la más alta productividad, a la vez mantiene las condiciones óptimas de
seguridad y bienestar para los trabajadores”. 58

“Es el proceso de ordenación física de los elementos industriales de modo que se

constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la
forma más adecuada y eficientemente más posible. Esta ordenación ya practicada
o en proyecto, incluye tanto los espacios necesarios para el movimiento de
material, almacenamiento, trabajadores indirectos y de todas las otras actividades
o servicios, como el equipo de trabajo o el personal de taller”. 59

El principal motivo del arreglo de la planta es optimizar la distribución de

máquinas, recursos humanos, materiales y servicios auxiliares, de manera que el
valor creado por el sistema de producción sea elevado al máximo.
Los objetivos de la distribución de planta son de poder manejar los insumos
complementarios al servicio y la comodidad del paciente de la manera más
efectiva posible, ayudar a la seguridad eficiencia, y reducir los costos para hacer
mas económico su uso.
Las áreas que está determinadas hará la atención las oficinas administrativas y los
salones de depósito como el ambiente de farmacia están distribuidos
Por las características de los actuales ambientes en que hoy funciona la Cruz Roja
filial Potosí se trata de un edificio con características de vivienda o domicilio que

57
Ídem 4
58
CLAURE, E. “Proyectos de inversión identificación, formulación y evaluación” Universidad U.A.T.F. 2016.Pp.
104
59
ALVAREZ, S. HERRERA, A. SlideShare. “Diseño y distribución de planta”: 2017; cite (19 de noviembre de
2017). Disponible en URL: https://es.slideshare.net/mobile/alejandroha92/diseo-y-distribucin-de-la-planta

105
se adaptó para un centro de salud y que los equipos descartados consumen un
valioso espacio de ambientes funcionales por ello la remodelación para mejorar el
servicio y la distribución debe planearse con las características de un centro
integral de salud.

La distribución de los ambientes está determinada con el criterio que la actual

infraestructura está en buen estado pero aun como un objetivo a mediano y largo
plazo es la ampliación o relocalización de la Cruz Roja Filial Potosí.

Para las empresas como ser los de servicio de salud lo principal es la relación
directa con los beneficiarios del servicio, siendo el factor clave la comodidad y las
condiciones en el proceso y desarrollo del servicio es un rumbo que nos ayuda a
la buena distribución de la planta.

Un fenómeno en casi todas las instituciones de servicio de contacto directo son

las colas y las salas de espera por lo cual el lograr, la distribución de la planta
debe estar de acuerdo al nivel de demanda contando que la población que se
beneficia de los servicios de la Cruz Roja Filial Potosí son la gente de bajos
recursos una infraestructura de mayor capacidad es una necesidad.

GRAFICO N° 7
Medición del tamaño para la distribución de planta

106
 a) METODO DEL
CÁLCULO.-Este método es
generalmente el más b) METODO DE
exacto. Implica el dividir CONVERSION.Este método d) DISTRIBUCION TENTATIVA..-
establece el espacio ocupado y lo En algunos proyectos de
cada convierte al que seránecesario en la Distribución de Planta los
c) ESTÁNDARES DE métodos de cálculo o
actividad o áreas en sub-áreas y Distribución propuesta. Esta
elementos de espacio individuales conversión es generalmente ESPACIO. Como su nombre lo conversión no son prácticos y
que indica este método aplica los además no se tienen
unaspecto lógico, la mejor estándares de espacio estándares disponibles. Si se
proporcionan el espacio total.Por lo estimación o suposicióncorrecta. predeterminado partiendo de tiene un plano a escala del
que en el caso de una Planta ya establecer los requerimientos área además de plantillas o
existente, es se realiza cuando no exista mucho de las áreas para una máquina modelos de los equipos
tiempo en su implementacion o equipo dado. Este método se
necesario identificar la maquinaria y recomienda solo como una
involucrados y particularmente
equipo involucrados en el proyecto, cuqando se logro una localizacion guía y cuando usted haya
si ciertas actividades son
mediante críticas o representan
en buenas condiciones pero se desarrollado sus propios
estándares a través de la una alta inversión, es posible
P.E. inventario físico. Primeramente debe adapatar a las caracteristicas distribuir las áreas
práctica.
determinamos el monto de espacio cuando la informacion disponoble tentativamente y utilizarlas
para cada para
no es confiable
elemento de espacio, luego se las necesidades de espacio.
multiplica el número de elementos falta determinar los datos del
requeridos para volumen y capacidad .
efectuar el trabajo y adicionar un
espacio extra.

Fuente: elaboración propia basado en” Dirección de operaciones aspectos tácticos y

operativos de la producción de servicios “60

5.3. PLAN Y PROGRAMA DE PRODUCCIÓN Y/O SERVICIO

Para definir, podemos partir por diferenciar que es un plan y en que consiste
un programa

CUADRO N°18
Conceptos y diferencias entre un Plan y programa

60
DOMINGUEZ Machuca, José Antonio ,” Dirección de Operaciones: Aspectos tácticos y
operativos en la producción y los servicios”, Mc Graw Hill, 1ª edición, Madrid, 1995.

107
 Plan Programa
Un plan es una descripción de las Un programa es una serie de pasos
intenciones amplias y a corto plazo, en secuencia para llevar a cabo un
en cuanto a lo que ve que se requiere plan .Para escribir un programa se
para ocuparse de un área específica requiere que exista un plan previo al
.Se espera que un plan remedie menos como idea de la persona que
circunstancias no óptimas en un área o escriba el programa el paso del
que la expanda o que obstruya o programa se denomina objetivo.
impida una oposición a la expansión.  Un programa está compuesto
 Para que un plan se lleve a de objetivos
cabo se desglosa en acciones.  Un objetivo es una acción que
 Determinar un área específica debe llevarse a cabo para
de trabajo lograr una finalidad deseada
 Se hace uso de un programa  Los valores del logro de un
objetivo es variable de acuerdo
a su importancia

Fuente.- elaboración propia basada en guía como elaborar un plan y programa de

servicios

En cuestión de los servicios se puede dividir los enfoque a los que el programa de
servicio pueda enfocarse que son completamente distintos como ser el enfoque a
la línea de producción el servicio incluye subordinación del servidor l servido pero
en la cadena de mando se debe enfocar en el producto que incluye el servicio
como por ejemplo los restaurantes.

El enfoque del autoservicio.-sostiene que el servicio mejora si se le otorga mayor

participación del servicio al cliente es decir el cliente es parte activa del proceso de
realización del servicio.

El enfoque de atención al personal los empleados actúan de manera conjunta con

los beneficiarios este es el caso del servicio médico que incluye un alto nivel de
interacción de los clientes con el profesional a cargo del servicio como ser el
plantel médico de la Cruz Roja Filial Potosí.

108
Por lo anteriormente dicho el desarrollo de un plan y programa de servicio se
elabora con la función que se maneja la salud de los pacientes y es necesario
lograr un nivel de ayuda psicológica, fisiológica y alivio a sus enfermedades y
lesiones de la mejor manera y con la calidad que los recursos actuales nos
proporciona.61

5.3.1. Plan de producción:

“El Plan de Producción tiene como objetivo describir las operaciones de la

empresa, es decir, el proceso fabricación del producto o de prestación del servicio,
así como los recursos humanos, materiales y tecnológicos necesarios para el
funcionamiento de dichas operaciones”62.

Transformar los insumos en productos terminados. Las actividades que crean

bienes y servicios se realizan en todas las organizaciones” 63

Para la elaboración de un plan de producción de servicio debemos determinar el

primer paso sea la implementación de los objetivos de acuerdo a los objetivos
institucionales primarios determinados por la sede nacional y mundial.

para el desarrollo de la cadena del plan es necesario utilizar el enfoque de gestión

por resultados que es un modelo administrativo centrado en el cumplimiento de
acciones estratégicas definidas por el plan ,dentro de un plazo determinado
permite por tanto evaluar la gestión de las entidades y sentar las bases del
desarrollo del plan de acción .

Planificación.- que es un proceso sistemático de la naturaleza de la organización

y definición de los objetivos a largo plazo identificación de metas y objetivos

61
Planes y programas ,Scientology Internacional ,2011.consultado el 16/12/2017 paginas 1-1 disponible en
http//spanish,scientologyhandbook.org>/sh173htrml
62
Cámara de comercio, industria y navegación de Santa Cruz Tenerife. Creación de empresas. “Producción y
operaciones”. 2014; cite (19 de noviembre de 2017): Disponible en URL:
http://www.creacionempresas.com/plan-de-viabilidad/que-es-un-plan-de-empresa-viabilidad/produccion-y-
operaciones
63
VÁSQUEZ, C. Gestiopolis. “Planeación de la producción y operaciones”. 2018. Dispomible en URL.
https://www.gestiopolis.com/planeacion-de-la-produccion-y-operaciones/

109
cualitativos desarrollados desde la perspectiva estratégica del desarrollo de la
Cruz Roja Filial Potosí.64

Seguimiento.-el seguimiento o monitoreo consiste en el análisis periódico de la

ejecución de la programación ,con el objeto de establecer el grado en que las
actividades de cada componente el cronograma ,los recursos ,los insumos y los
resultados que se cumplen de acuerdo con lo planificado como herramienta de
65
evaluación consiste el logro de los objetivos planteados

Evaluación.-Es el proceso sistemático de valoración periódica de la relevancia,

funcionamiento, efectividad eficiencia y eficacia de todas las acciones
estratégicas en el contexto de los objetivos establecidos,

Indicadores.-Un indicador es un enunciado operativo (hechos representativos,

representaciones gestos) sobre un aspecto de la vida asi como sus variaciones
en el tiempo son índices cuantitativos y cualitativos que permite obtener el valor
de la situación actual del logro de objetivos.

Para que cumpla con estas premisas se debe responder con las preguntas de
¿cómo? , ¿Qué? ¿Cuánto? , ¿Cuándo? Los indicadores que se debe utilizar para
un control adecuado son (indicadores de insumo, indicadores de proceso,
indicadores de producto, indicadores de efecto, indicadores de impacto).

64
SIEMPRO, Manual metodológico para la aplicación y evaluación de programas sociales ,UNESCO Venezuela
,2000
65
Ídem 7

110
 Gráfico Nº 8
Seguimiento Y Evaluación De Procedimientos Y Responsables
Generacion De
Construccion De Fuentes De
Indicadores Verificacion De
Mediciones

periodos de
procedimientos medicion y
y responsables relevamiento de
datos

Elaboracion De
rastreo de
Los Informes De
indicadores
Seguimiento

Identificacion De
Los Actores
Invlolucrados En
El Seguimiento

Fuente: elaboración propia basado en (SIEMPRO, Manual metodológico para la aplicación y

evaluación de programas sociales, UNESCO Venezuela ,2000)

Elaboración de instrumentos.-la Unidad Nacional de desarrollo de Investigación

el que se encargada de elaborar los instrumentos necesarios para la ejecución
del seguimiento y evaluación del Plan estratégico departamental de la Cruz Roja
Filial Potosí.

La difusión y capacitación una vez elaborados los instrumentos de seguimiento y

evaluación de la unidad nacional de Desarrollo e investigación serán difundidos
a todas las filiales Departamentales y servicios de la institución a través de
circulares con instructivos y actividades de capacitación en línea .

111
 Grafico N°9
Proceso De Seguimiento De La Evaluación Del Plan

SEGUIMIENTO DEL PROCESO.- todas las actividades operativas de las filiales Departamentales y municipales de la Cruz Roja Boliviana deberan realizar
seguimiento de los compromisos asumidos en la planid¡ficacion estrategica de manera semestral ,asi como presentar un informe de la Gestion a la filial
a cargo

una vez dada la informacion el comite tecnico administrativo sistematiza a informacion y genera un resumen ejecutivi incluyendo una propuesta de
ajuste y recomendaciones del avanze en la meta ptogramada

evaluacion del producto .-anualmente en diciembr3e se realizara el seguimiento al cumplimiento de las metas esperadas en la gestion generando un
inform y la planificacion a nivel de objetivos estrategicos .

la evaluacion del producto se realiza por medio de dos pasos evaluacion del medio termino evaluacion
final

Fuente.- elaboración propia basada en la Plan Estratégico de desarrollo

El caso de la Cruz Roja es un proceso de servicio y sus actividades de servicio

con la atención medica los servicios de análisis servicios, los servicios de
capacitación y apoyo a actividades de voluntariado complementarios como
odontología y la venta de medicamentos en farmacia ,que son las actividades
principales por lo cual la determinación de recursos el tiempo de actividad y la
capacidad que la Cruz Roja filial Potosí está determinada por la estadística y los
usado por tiempos determinados .

5.3.2. Programa de producción de servicio:

“Actividad que consiste en la fijación de planes, horarios de la producción, de

acuerdo con la prioridad de la operación a realizar, determinando así su inicio y fin,
para lograr el nivel más eficiente posible”. 66

Es una acción continua previamente planificada encaminada a lograr unos

objetivos , con la finalidad de satisfacer necesidades y/o enriquecer , desarrollar
o potenciar determinadas competencias .

66
ABIGAIL. SlideShare. “Programación de la producción”. 2010; recuperado (19 de noviembre de 2017):
Disponible en URL: https://es.slideshare.net/aejamett/programacin-de-la-produccin

112
El punto de partida de la planificación de necesidades y demandas debe ser el
punto de partida de la planificación de programas ,un buen programa debe
anticiparse a la demanda o , al menos la evaluación debe servir a las acciones
puntuales se conviertan en programas .

Las características del modelo de programas la integración por programas

surge de su total integración y colaboración con la institución que regula el
desempeño que es la Cruz Roja Boliviana.

Parten de la necesidad del centro de salud integral y el contexto de los pacientes

Los recursos que dispone el programa son en sí los recursos del centro de salud
integral de la Cruz Roja Filial Potosí.

Un programa de desarrollo de servicio es la representación de los objetivos y

metas propuestos con la finalidad de facilitar el planteamiento y medios de
control de las actividades como responsables de cada uno cada programa
comprende sus propias fases y objetivos de corto y largo plazo.

Las fases del modelo de programas son:

CUADRO N°19
Fases del modelo de programas
Bisqueira y Alvares (1998-61) Alvares Rojo y Hernández (1998,88)
1. Análisis de contexto para 1. Evaluación de necesidades
detectar necesidades 2. Diseño de programa
2. Formular objetivos 3. Aplicación del programa
3. Planificar actividades 4. Evaluación del programa
4. Realizar actividades
5. Evaluación del programa
Fuente: Elaboración propia en base a Bibliografía consultada

Los pasos para el desarrollo del modelo propuesto para la Cruz Roja Filial Potosí
está determinado por siete pasos de elaboración:

1. Impulsar la percepción y la implicación y utilidad del programa de servicio

113
 2. Buscar el compromiso del personal operativo médicos y enfermeras como
el apoyo del personal administrativo y de apoyo como el voluntariado con
apoyar a la dirección a mejorar el servicio
3. Elaborar propuestas escritas de actividades de servicio a los pacientes de
la Cruz Roja Filial Potosí.
4. Consensuar con el consejo técnico administrativo con los diferentes
integrantes de la Cruz Roja Filial Potosí el apoyo y su responsabilidad en la
prestación del servicio
5. Organizar el desarrollo de los programas reparto de responsabilidades
búsqueda de tiempos y espacios mecanismos de coordinación para la
atención de los pacientes.
6. Evaluación de las actividades reparto de las responsabilidades distribución
de recursos utilizados en la prestación de servicios.
7. Institucionalización del programa para asegurar la continuidad del
programa67.

Los programas de operación del plantel medico está determinado por horarios
para los turnos y los servicios de análisis,

Los servicios de análisis también están determinados a horario de oficina así como
también odontología, Los servicios programados para actividades de voluntariado
no está determinado a fechas fijas pero aun así son planificados con un tiempo
determinado de anticipación.

El plan anual de atención en general es el que cumple de acuerdo a la normativa

de instituciones de salud con los horarios de atención de emergencia.

5.4. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN Y/O SERVICIO.-

La capacidad de Producción, determina factores como tiempos, unidades,

recursos que serán utilizados en la transformación de materiales u objetos en un

67
CASTILLO ,Alejandra “modelo por programas “,slideshare” consultado 16/12/2017 pág. 1-13 disponible
en http://es.slideshare.net/mobile/alexiscastillo1586/modelo-de-programas

114
periodo de tiempo determinado, teniendo en cuenta la demanda del mercado, la
suficiencia y la disponibilidad de los recursos físicos e intangibles de la empresa 68
La planeación de la capacidad de servicio tiene muchos puntos en común con la
capacidad de producción, pero también existen varias diferencias importantes.
Según Chase, Aquilino y Jacob, las principales se refieren al tiempo, a la ubicación
y a la volubilidad de la demanda:
 El tiempo, porque a diferencia de los productos, los servicios no pueden
almacenarse; la capacidad de producirlos debe estar disponible en el
momento en que se los requiera.
 La ubicación, porque la capacidad de servicio tiene que estar ubicada cerca
de los clientes, ya que no hay para los servicios algo equivalente a la
distribución a larga distancia de los productos.
 La volubilidad de la demanda, que es mucho mayor en los servicios por tres
razones principales:
Las razones para las diferencias entre la capacidad de servicio y la capacidad de
la producción se relacionan a los siguientes características de la servicio
 Al no poder almacenar servicios, el inventario no puede usarse para
atender a la demanda.
 Los clientes interactúan directamente con el sistema de producción del
servicio y plantean requerimientos variados, lo que produce variaciones
Notables en los tiempos de procesamiento.
 La demanda de servicios está directamente afectada por el comportamiento
de los clientes y las circunstancias que los influyen, desde el estado del
tiempo, sucesos importantes, o relación con momentos del mes, de la
semana, del día.69
La planeación del servicio es un factor clave en la percepción de la calidad del
servicio la capacidad optima en no ser una fecha con demanda excesiva
demostrada es del 70% de capacidad para desarrollar una atención personalizada
a los pacientes sin esperas excesivas en la atención.

68
https://es.slideshare.net/Antonio8610/capacidad-de-produccin-14606747
69
Ídem 1

115
 Se recomienda que la capacidad del servicio de un centro médico como la Cruz
Roja sea moderada considerando que la atención de riesgos médicos se debe
tener un margen de atención.
En la institución de la Cruz Roja Boliviana presenta un conjunto de restricciones y
capacidades que favorecen e incrementa la capacidad del servicio
CUADRO N°20
Capacidades y restricciones de la Cruz Roja Filial Potosí
Restricciones Al Desarrollo De La Capacidad
Del Servicio médico de la Cruz Roja filial Capacidades de la Cruz Roja filial Potosí
Potosí
Las capacitaciones a los empleados no tienen Se posee una sólida imagen Institucional
la respuesta esperada por falta de interés del reconocida a nivel internacional
personal que incluso no transmiten la
capacitación a las bases (voluntariado).

Bajo cumplimiento de los lineamientos del La Cruz Roja es una entidad referente en
movimiento de Cruz Roja Internacional en la acciones de ayuda humanitaria por lo cual
filial Potosí. se hace necesaria en actividades de
servicio social.
Las limitaciones financieras no permiten El servicio de voluntariado ayuda
desarrollar todas las acciones que se desea incrementar su capacidad de servicio a un
lograr para satisfacer a un número mayor de nivel muy superior en actividades de
población que asiste al centro de salud Cruz esfuerzo y capacidad y compromiso de
Roja filial Potosí. ayuda.
Los ingresos de la filial intentan ser los más Oferta de servicio y capacitación a
bajos posibles por lo que el porcentaje de cantidades económicas accesibles a la
ingreso no son suficientes para una inversión población que no cuenta con un recursos
mayor con recursos internos para la atención
Ante problemas externos de necesidad mayor Se cuenta con recursos humanos
del servicio como el paro de los 19 días los competitivos centro de control supervisión
recursos de la Cruz Roja Filial Potosí se elaboración y seguimiento de todo
vieron muy afectados. acontecer institucional.

116
La Institución de la Cruz Roja filial Potosí no Los procesos de capacitación dinamizan el
es auto sostenible lo que limita su accionar. accionar de los voluntarios

Fuente.- Plan Estratégico de Desarrollo 2013-2018 Cruz Roja Boliviana.

5.5. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

El proceso de producción es la fase en que una serie de materiales e insumos,

son transformados en productos manufacturados mediante la participación de la
tecnología, los materiales, la fuerza de trabajo y sistemas además de
procedimientos de operación.
El proceso de producción incluye:
 Evaluación técnica de las materias primas
 Obtención de información técnica sobre productos, procesos y patentes.
 Selección del proceso productivo.
Un servicio es una actividad, hecho o desempeño, destinado a satisfacer
principalmente una necesidad o gusto, aplicado a una persona u objeto, el cual es
valorado por los usuarios y/o consumidores que perciben en estos beneficios para
ellos.
Debido a que los servicios, son intangibles, inseparables, variables o
imperdurables, el servicio está formado por un paquete de prestaciones, integrado
por:
 Servicio Base o Principal: referida a la prestación principal dentro del
proceso del servicio y que es la razón de existir.
 Servicios Periféricos o de Apoyo: Relacionado con otros servicios que
presta la organización y que complementan o tienen relación con el servicio
principal.
 Servicio de Valor Agregado: son los servicios libres de costo que
acompañan a los servicios principales y/o periféricos, cuya función es
incrementar el valor de los mismos.
La servucción, permite sistematizar la “producción” o el proceso de creación o
fabricación del servicio; la organización sistemática y coherente de todos los
117
elementos físicos y humanos, de la relación cliente – empresa necesaria para la
prestación de un servicio bajo indicadores de calidad del servicio.
Entre los elementos de este sistema de servucción, se encuentran:
1. El cliente: El consumidor está implicado en la generación del servicio. Es un
elemento primordial y su presencia es indispensable.
2. El Soporte Físico: Se trata del soporte material necesario para la
producción del servicio. Contempla dos categorías:
 LOS INSTRUMENTOS; están constituidos por todos los objetos,
muebles o máquinas puestas a disposición del personal de contacto
y/o cliente. Su utilización por uno u otro permitirá la realización del
servicio.
 EL ENTORNO MATERIAL; está constituido por todo lo que se
encuentra alrededor de los instrumentos, se trata de la localización,
los edificios, decorado y disposición en lo que se efectúa la
servucción.
3. El Personal de Contacto (P.C.C.). Son las personas empleadas por la
empresa que están en contacto directo con los clientes. Cuya tarea
principal es informar y brindar el servicio requerido por el consumidor.
4. El servicio: Es el resultado de la interacción de los tres elementos de base
que son el cliente, el soporte físico y el personal de contacto. Este resultado
constituye un beneficio que debe satisfacer la necesidad del cliente.
El servicio base es la atención médica para la cual existe un conjunto de ramas
que busca abarcar la Cruz Roja como servicios de apoyo o periféricos esta los
servicios de análisis y el servicio de farmacia como el apoyo del plantel de
voluntariado que es la esencia de la organización de la Cruz Roja Filial Potosí .
La descripcion del servicio conjuga el sistema integrado .-de los factores como ser
la poblacion,accesibilidad geografica,las camas de integracion el horario de
atencion:
a) La población de 206 186 habitantes en todo municipio

118
b) Accesibilidad geográfica.-para casos de necesidad de un hospital de tercer
nivel el traslado de los pacientes de 20 min con el Hospital Daniel
Bracamonte
c) Características de la Interacción.- la internación podemos citar internación
para La razón sea un parto eutócico, postparto atención del recién nacido
resolución de Patologías no quirúrgicas emergencias obstétricas y
neonatales básicas así como se realizan otras especialidades.
Así como el alquiler del quirófano. Que tiene como objetivo de incrementa
la renta por medio de un procedimiento accesible.
d) LAS CAMAS DE INTERNACION El número de camas de internación con
las que cuenta el centro de salud integral Cruz Roja Potosí es de 5 sala
varones y 5 en sala mujeres.
e) HORARIO DE ANTENCION: El horario de atención será continuo y con
atención de emergencias las 24 horas.
f) CARTERA Y OFERTA DE SERVICIOS Entre la cartera y oferta de
servicios tenemos la Atención medica ambulatoria e internación, atención
en medicina general, atención especializada en Pediatría, Ginecología –
Obstetricia, Gastroenterología y Traumatología, atención de parto eutócico,
atención de urgencias y emergencias médicas, atención odontológica,
atención de enfermería, servicios de farmacia, atención de estudios
complementarios: Imagenología y laboratorio, alquiler de quirófano.
g) BIOSEGURIDAD Se deben regir a todas las normas vigentes de
bioseguridad, sin embargo se cuenta con un resumido manual de
bioseguridad (Ver Anexo N°9) del presente proyecto.
h) SEÑALIZACIÓN:
 Las señalizaciones visuales deberán estar claramente definidas en
su forma, color (contrastante) y grafismo
 Deberán estar bien iluminadas

 No se deberán colocar señales bajo materiales reflejantes.

 Diferenciar el texto principal, de la leyenda secundaria.

119
  Las señalizaciones visuales ubicadas en las paredes, deberán estar
preferentemente a la altura de la vista (h=1.40m)
 Las señalizaciones deberán ubicarse en lugares estratégicos del
establecimiento
 Los emisores de señales visuales y acústicas que se coloquen
suspendidos deberán estar a una altura superior a 210 cm.
j) EQUIPAMIENTO:
El equipamiento enfocado en el presente proyecto con el cual cuenta la
Cruz Roja, en relación al equipamiento mínimo que se encuentra plasmado
en la norma de caracterización, es superado motivo por el cual solo se
renovara equipamiento de acuerdo a los activos que se vayan dando de
baja en los posteriores años venideros. El inventario de dicho equipamiento
en el presente proyecto se encuentra en Donde también se contemplan las
sugerencias de mejoramiento.
Con los recursos mencionados determinamos los servicios y productos que
puede comerciar la Cruz Roja Filial Potosí con sus estamentos
administrativos, operativos y voluntarios.70
5.6. FLUJOGRAMA DEL PROCESO

Según Gómez Cejas, Guillermo. Año 1.997; El Flujo grama o Fluxograma, es un

diagrama que expresa gráficamente las distintas operaciones que componen un
procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronológica. Según su
formato o propósito, puede contener información adicional sobre el método de
ejecución de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia
recorrida el tiempo empleado, etc.
Según Chiavenato Idalberto. Año 1.993; El Flujograma o Diagrama de Flujo, es
una gráfica que representa el flujo o la secuencia de rutinas simples. Tiene la
ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades involucradas
y los responsables de su ejecución.

70
Cruz Roja Boliviana “Plan Estratégico de desarrollo “ 1ª ed. 2013 edit central Cruz Roja Boliviana pp . 15-
16

120
Según Gómez Rondón Francisco. Año 1.995; El Flujograma o Diagrama de Flujo,
es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo.
Las instituciones deben alcanzar los niveles máximos de productividad con los
niveles de eficiencia y eficacia en su accionar para satisfacer necesidades de
expectativas de los habitantes del municipio que se benefician del alcance del
servicio.
Los procesos del establecimiento formal de los procesos de la institución y su
posterior representación en un diagrama de flujo son herramientas que permiten
direccionar las actividades de la Cruz Roja filial Potosí hacia el cumplimiento de
su proyecto de centro de salud integral las actividades organizacionales claves
para la organización es sistemática .
El procedimiento se inicia con:
1. PASO.- DEFINICIÓN Y UTILIDAD LA UTILIDAD DE LOS FLUJOGRAMAS:
es que son la representación gráfica mediante la cual se representan las
distintas operaciones de la cual se compone un procedimiento o parte de
él. Es decir son una mezcla de símbolos cronológicamente ordenados
que brindan explicaciones de la naturaleza del procedimiento y los pasos
en secuencia que se deben realizar
La utilidad de los diagramas de flujo es:
 Muestra de manera global la composición de un proceso
administrativo por medio de gráficas.
 Permite identificar problemas como cuellos de botella y duplicidad
de funciones
 Facilita a los funcionarios el análisis de los procedimientos asi como
las responsabilidades del procedimiento
 Sirve como herramienta para capacitar a un nuevo funcionario de
apoyo cuando el titular responsable no pueda.
 La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor
al proceso.

121
 2. PASO: CONSTRUCCIÓN DE LOS DIAGRAMAS: la construcción de los
diagramas de flujo implica la consideración de una serie de pasos mismo
que sirven como guía para su diseño.
 Conformar un grupo de trabajo donde participen los responsables
de la ejecución y desarrollo de los procedimientos interrelacionados
 Establecer el objetivo que se persigue con el diseño de los
diagramas.
 Definir los límites de cada procedimiento mediante la identificación
del primer y el último paso que conforman considerando los
procedimientos.
 Una vez que se ha delimitado los procedimientos se procede a la
identificación de los pasos incluidos de los límites de cada
procedimiento y su orden cronológico.
 Al realizar la ubicación de los pasos se debe identificar los puntos de
decisión y desarrollarlos en forma de pregunta.
 Al tener identificados y ubicados los pasos en orden cronológico
 Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y
asignando los correspondientes símbolos.
3. PASO .- CRITERIOS PARA EL DISEÑO DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
Encabezado del diagrama de flujo, este debe contener la siguiente información:

 Nombre de la institución.
 Título, o sea diagrama de flujo.
 Denominación del proceso o procedimiento.
 Denominación del sector responsable del procedimiento.
 Fecha de elaboración.
 Nombre del analista que realizó el trabajo.
 Nombres y abreviaturas de los documentos utilizados en el proceso o
 procedimiento y de los responsables.
 Simbología utilizada y su significado.

122
Estructura del diagrama de flujo, deben seguirse estas recomendaciones:

 Debe de indicarse claramente dónde inicia y dónde termina el diagrama.

 Las líneas deben ser verticales u horizontales, nunca diagonales.
 No cruzar las líneas de flujo empleando los conectores adecuados sin hacer uso
 excesivo de ellos.
 No fraccionar el diagrama con el uso excesivo de conectores.
 Solo debe llegar una sola línea de flujo a un símbolo. Pero pueden llegar muchas
 líneas de flujo a otras líneas.
 Las líneas de flujo deben de entrar a un símbolo por la parte superior y/o
 izquierda y salir de él por la parte inferior y/o derecha.
 En el caso de que el diagrama sobrepase una página, enumerar y emplear los
 conectores correspondientes.
 Todo texto escrito dentro de un símbolo debe ser legible, preciso, evitando el uso
 de muchas palabras.
 Todos los símbolos tienen una línea de entrada y una de salida, a excepción del
 símbolo inicial y final.
 Solo los símbolos de decisión pueden y deben tener más de una línea de flujo de
 salida.
 Cada casilla de actividad debe indicar un responsable de ejecución de dicha
 actividad.
 o Cada flecha representa el flujo de una información.
Descripción narrativa del diagrama de flujo, en ella debe considerase:

123
  Describir los pasos del procedimiento especificando quién hace, cómo hace,
 cuándo hace y dónde hace cada paso. Esta es la parte más importante y útil para
 el personal de ejecución de una institución, pues para recordar los pasos de un
 procedimiento, puede hacerlo leyendo una o dos páginas del diagrama, sin tener
 que volver a leer el manual de procedimientos completo.
 Deben utilizarse frases cortas, pero completas.
 Las frases deben comenzar con un verbo en tercera persona del singular, del
 tiempo presente indicativo. Por ejemplo: Recibe, Controla, Remite, Archiva, etc.
 Deben evitarse, en lo posible, los términos técnicos y/o que puedan tener más de
 una interpretación: usar en todos los casos términos sencillos y uniformes para que
el personal que tenga que utilizarlo pueda entender con mayor facilidad el
 significado de su contenido.
Fuente.-GUIA DE ELABORACION DE DIAGRAMAS DE FLUJO

4. PASO: ELECCIÓN DEL TIPO DE DIAGRAMA

Diagrama de flujo vertical:
también denominado gráfico de
análisis del proceso. Es un gráfico
en donde existen columnas y
líneas. En las columnas están los
símbolos (de operación,
transporte, control, espera y
archivo), el espacio recorrido para
la ejecución y el tiempo invertido,
estas dos últimas son opcionales
de inclusión en el diagrama de
flujo. En las líneas se destaca la
secuencia de los pasos y se hace
referencia en cada paso a los
Diagrama de flujo horizontal:
En este diagrama de flujo se
utilizan los mismos símbolos
que en el diagrama de flujo
vertical, sin embargo la
secuencia de información se
presenta de forma horizontal.
Este diagrama sirve para
destacar a las personas,
unidades u organismos que
participan en un determinado
procedimiento o rutina, y es
bastante común que sea
utilizado para visualizar las
Diagrama de flujo
de bloques: este es
un diagrama de flujo
que representa la
rutina a través de
una secuencia de
bloques
encadenados entre
sí, cada cual con su
significado.
Utiliza una
simbología mucho
más rica y variada
que los diagramas

124
funcionarios involucrados en la actividades y anteriores, y no se
rutina. Este tipo de diagrama es responsabilidades asignadas a restringe a líneas y
extremadamente útil para armar cada uno de estos actores y columnas
un procedimiento, ayudar en la así poder comparar la preestablecidas en
capacitación del personal y distribución de tareas y el gráfico.
racionalizar el trabajo. racionalizar o redistribuir el
trabajo.
Fuente guía de elaboración diagramas de flujo

La comparación de los diferentes tipos de diagramas de flujo son la facilidad de

representación, el uso de gráficos para hacer más fácil su comprensión y el los
procedimientos para la Cruz Roja filial Potosí puede cumplir diferentes
funciones...71

5.7. NORMAS DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

La Seguridad en el Trabajo tiene por objetivo principal el análisis de las

condiciones de trabajo para su mejora y prevenir posibles accidentes. Aquí podréis
consultar normas de seguridad e instrucciones de prevención

La Higiene Industrial tiene por objetivo la prevención de patologías profesionales

derivadas de la exposición a agentes contaminantes de tipo químico, físico (ruido,
vibraciones, ambiente térmico, radiaciones, etc.) y biológico, mediante su
eliminación, reducción y control. En este apartado encontraréis información sobre
la recogida de residuos.72

La seguridad y la higiene en las industrias aplicadas a los centros de trabajos

tiene como objetivo salvaguardar la vida preservar la salud y la integridad física
de los trabajadores por medio del dictado de normas encaminadas tanto al
adiestramiento como a las condiciones para el trabajo . 73

71
Ministerio de planificación nacional y política económica ,2Guía de Elaboración diagramas de Flujo” julio
2009 Bolivia pp.4-28
72
Castro Yolanda ,Seguridad Industrial ,upc ,edu ,com consultado el 16/12 /2017 disponible en
https://www.upc.edu/prevencio/es/seguridad-e-higiene
73
Manual de seguridad y señalización Cruz Roja Filial Potosí 2015 documento electrónico , pp,2.17

125
Los trabajadores de la Cruz Roja filial Potosí como base principal del manejo de
virus y enfermedades manejan como principales manuales de seguridad industrial
el Manual de bioseguridad y en manual de señalización.

La importancia de la seguridad industrial en un centro médico está centrado en

la prevención de riesgos de trabajo para evitar contagios y situaciones que ponga
en riesgo la vida del personal, del voluntariado o inclusive de otros pacientes.

Los objetivos del manual de señalización y bioseguridad son de implementar

medidas de seguridad que prevengan la exposición de los trabajadores o
voluntarios riesgos producidos por agentes biológicos

La Cruz Roja Filial Potosí, presenta un manual de bioseguridad, el cual es de uso

obligatorio para todos los trabajadores de la institución

5.8. MATRIZ FODA.-

Fortalezas Oportunidades
 La localización en el centro de  La localización de un centro
la ciudad de potosí calle de salud de segundo nivel en
Camacho Nª 227 al frente de una ubicación tan conveniente
la plaza San Bernardo le una atraería posibles empresas y
ubicación conveniente hacia organizaciones para
los clientes (3) desarrollar un modelo de
 Con el proyecto de desarrollo seguro médico. (2)
se identificaron un conjunto de  El control sobre un
características del entorno los crecimiento planificado de
clientes y genero datos demanda y oferta de servicios
históricos para el desarrollo para llegar a ser un centro de
del centro de salud integral (2) salud de segundo nivel con
 Se cuenta con una mejores condiciones y
descripción general del ingresos (2)
proceso de servicio con los  Esta descripción en un paso
recursos disponible utilizados importante para poder

126
 para este servicio medio en la determinar el programa y
Cruz Roja Boliviana Filial procedimientos de realización
Potosí.(3) de las actividades de la Cruz
Roja Filial Potosí con el fin de
solucionar las deficiencias(1) .
Debilidades Amenazas
 la falta de espacio para  perdida potencial de clientes
distribuir los equipos y por espacios estrechos y
almacenar los materiales y distribución de equipos
equipos no funcionales en la saturando el espacio
infraestructura saturada y disponible (2)
poco cómodo (3)  la falta de un plan y un
 no cuentan con un plan ni programa genera perdida y
programa de servicio situación uso de recursos económicos y
que dificulta la dirección y el materiales excesivos sin un
control de los objetivos a corto parámetro de control
plazo y el desarrollo a largo comparando al beneficio de
plazo (3) realizar el servicio (2)

 el plan de desarrollo de la
 la falta de un flujograma del institución se ve afectada a
proceso de servicio y una organización a mediano
documentos de apoyo a las desarrollo de formalidad y
actividades señalan un aprendizaje organizacional (2)
problema de planificación y
capacitación de las
actividades de cada puesto
total 11
(2)

total 16
Total 27 puntos

127
 FODA
AREA DE PRODUCCION

interno Externo

El área de producción está definida por el un mayor nivel de factores internos más
que los factores externos hacen que la manera del manejo de la institución a nivel
interno sea el apropiado para el cambio de los factores externos especialmente
con el uso de manuales administrativos de proceso y de procedimientos. y el
control del cumplimiento del proyecto de desarrollo institucional.

6. ANÁLISIS DE PERSONAL.-

“Las personas constituyen el elemento básico del éxito empresarial. En la

actualidad se habla de estrategia de recursos humanos como utilización deliberada
de las personas para ayudar a ganar o mantener la ventaja auto sostenida de la
organización frente a los competidores de mercado”. 74

6.1. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES OPERATIVAS DE PERSONAL.-

Para el desarrollo de ésta área, se recurrirá a la utilización de la teoría emitida por

Idalberto Chiavenato en su libro “Gestión de Talento Humano”:

a) Reclutamiento:

Para Chiavenato, RECLUTAMIENTO corresponde al proceso mediante el cual la

organización atrae candidatos del MRH (Mercado de Recursos Humanos) para
abastecer su procesos selectivo. El Reclutamiento funciona como proceso de
comunicación de doble vía que comunica y divulga las oportunidades de empleo,
74
CHIAVENATO, I. “Gestión del Talento Humano”. Mc Graw Hill, 2002. P-4

128
 al tiempo que atrae los candidatos para el proceso selectivo. De esta forma es que
puede existir un Reclutamiento interno y externo:

 Reclutamiento Externo se dirige a candidatos que están en el Mercado de

Recursos Humanos, fuera de la organización, para someterlos al proceso
de selección de personal. Busca candidatos externos para traer experiencia
y habilidades que no existen actualmente en la organización.
 Reclutamiento Interno se aplica a los candidatos que trabajan en la
organización, es decir, a los empleados, para promoverlos o transferirlos a
otras actividades más complejas y motivadoras. Privilegia a los empleados
actuales para ofrecerles oportunidades mejores en la organización. 75

El Centro de Salud Integral Cruz Roja Potosí, tiene el siguiente proceso de

reclutamiento, según información obtenida a través de una entrevista:

1. Se saca una convocatoria con los términos de referencia

2. Se conforma una comisión para la elección del personal, en el cual está a la
cabeza de la presidencia de la institución, un miembro del directorio, un el
jefe de las unidades de voluntariado, y el jefe del área de administración.
3. Se evalúa el currículum vitae, mediante una planilla de calificación, las
personas con mejor nota se les aplican un cuestionario.
4. Las personas que logran pasar la fase anterior, acceden a una entrevista,
del cual se encarga el voluntariado.
5. La comisión es la que se encarga de tomar la decisión de contratación.

El proceso anteriormente mencionado, no se encuentra dentro de algo normado o

escrito por la Cruz Roja Potosí, por lo que se constituye en un proceso informal
para la institución, lo que debería incluirse en el reglamento interno, para hacerlo
oficial.

b) Selección:
75
CHIAVENATO, I. “Gestión del Talento Humano”. Mc Graw Hill, Colombia – 2002 P-96

129
Por su parte, la SELECCIÓN, busca los candidatos más adecuados para los
cargos de la organización, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeño de personal, así como la eficiencia de la organización.

Una vez reclutado al personal necesario, se pasa a seleccionar la mejor opción de

las mejores opciones, para ello se puede utilizar

1. PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAS

GRÁFICO N°8

2. IDENTIFICACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL

CANDIDATO

130
 Para realizar el análisis respectivo, la Cruz Roa Filial Potosí, simplemente termina
la selección de personal con la entrevista, que la realiza el voluntariado al
candidato que desee ingresar a trabajar, ya que, además de hacer su trabajo
diario, también se debe cumplir 48 horas de voluntario a la semana, y reconocer
los principios que dicta la Cruz Roja Boliviana.

c) Promoción:

Según las Normas Básicas de Administración de Personal 76, “La promoción

es el movimiento vertical u horizontal de un servidor público dentro de la entidad”

a. La promoción vertical es el cambio de un servidor público de un puesto a

otro de mayor jerarquía dentro de la misma entidad, implica mayores
facultades y remuneración.

b. Para participar en el proceso de promoción vertical, el servidor público

deberá presentarse a convocatorias internas y concursos en igualdad de
condiciones.

c. La promoción vertical se realiza mediante los procesos de reclutamiento,

selección y nombramiento establecidos en las presentes Normas Básicas.
Deberá existir la demanda claramente identificada en el marco del Sistema de
Programación de Operaciones y Sistema de Organización Administrativa, y la
disponibilidad efectiva del puesto vacante.

d. Los servidores públicos que hayan sido promocionados, estarán sujetos al

período de confirmación señalado en las presentes Normas Básicas. En tanto
no se realice la evaluación de confirmación, éstos ocuparán el puesto con
carácter interino. Si los resultados de la evaluación de confirmación en el
nuevo puesto no fueran satisfactorios, el servidor público será restituido a su
puesto anterior.

e. La promoción horizontal es la posibilidad del servidor público de ocupar

diferentes grados dentro de un mismo nivel salarial, como resultado de una

76
LEY 1178: Normas Básicas del Sistema de Administración de Personal. Ministerio de Hacienda. Art. 29

131
 evaluación del desempeño excelente. La entidad en su reglamento específico,
definirá el número de grados o pasos.

La Cruz Roja, presenta pocas probabilidades de promoción de personal, puesto que

no cuenta con un reglamento habilitado, en el cual señale cómo el personal podría
ascender de cargo, mediante la convocatoria interna. Cabe mencionar que las
personas que tienen mayores oportunidades de trabajar, son las personas del
voluntariado, porque alguno se encuentra de auxiliares, y posteriormente sólo se les
asciende al cargo.

d) Desarrollo de personal:
Idalberto Chiavenato, indica que:
“Desarrollar personas no es sólo darles información para que aprendan nuevos
conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen más eficientes en lo que
hacen, sino darles la información básica para que aprendan nuevas actitudes,
soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos
que les permitan ser más eficaces en lo que hacen: formar es mucho más que
informar, pues representa el enriquecimiento de la personalidad humana. Este
proceso comprende tres estratos: Entrenamiento, Desarrollo de personas y
desarrollo Organizacional”.

Se estaría hablando acerca de mejorar y motivar su clima laboral y su cultura

organizacional. Por parte de la Cruz Roja Filial Potosí, el entrenamiento no es un
punto dentro de su reclutamiento y selección de personal; por una parte para el
centro de Salud, siempre se va a buscar el personal más eficiente y capacitado
para cumplir con sus labores; por otra parte para el área administrativa, como se
decía anteriormente el voluntariado se encuentra trabajando como auxiliar en la
empresa, claro que el voluntariado en ese momento se encuentra en
entrenamiento, de esta forma la Cruz Roja no sólo prepararía a personas en
situaciones de desastre, sino también a su propio personal, pero eso no debe
permitir que ellos no alcancen niveles profesionales más altos, ya que, la
especialización y estudio es importante, inclusive para mejorar la eficiencia y
eficacia en la institución.

132
6.2. DESCRIPCIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL.-

Según Chiavenato un programa de capacitación es “un proceso a corto plazo

aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas
obtienen conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos
definidos”.77

Según guerrero “Es un proceso estructurado y organizado por medio del cual se
suministra información y se proporcionan habilidades a una persona para que
desempeñe a satisfacción un trabajo determinado”.

La Cruz Roja, cuenta con un programa de capacitación, desde la Cruz Roja

Boliviana para el caso de los voluntarios, y cuando requiere para el Centro de
Salud, solicita a SEDES que le proporcionen los cursos necesarios.

6.3. DESCRIPCIÓN DEL PROGRAMA Y PROCESO DE EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

Según Chiavenato “La evaluación al desempeño consiste en identificar, medir y

administrar el desempeño humano en las organizaciones. La identificación se
apoya en el análisis de los puestos y pretende determinar cuáles áreas de trabajo
se deben estudiar cuando se mide el desempeño”. 78

“Es una apreciación sistemática del valor que un individuo demuestra por sus
características personales y/o presentación con respecto a la organización de la
que forma parte, expresado periódicamente conforme a un preciso procedimiento
por una o más personas encargadas, que conozcan al individuo y su trabajo”. 79

77
“Programa de capacitación”. Wikipedia. 2014; 02-12-2017. Pp. 1. Disponible en:
https://es.m.wikipedia.org/wiki/Programa_de_capacitacoión
78
CHIAVENATO, I. “Gestión del talento humano”. 3ed. Mc Graw Hill; México. Pp. 245
79
ROSALES, V. “Bases teóricas y metodológicas para la evaluación al desempeño organizacional”.
Gestiopolis. 2011; 02-12-2017. Pp. 1. Disponible en: https://www.gestiopolis.com/bases-teoricas-
metodologicas-evaluacion-desempeno-organizacional/

133
6.4. INDICE DE ROTACIÓN Y AUSENTISMO DE PERSONAL.-
6.4.1. INDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL

El término “Rotación de Recursos humanos “según Chiavenato, se utiliza para

definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente esto
significa que la fluctuación entre organización y ambiente se define por el
volumen de personas que ingresan en la organización u el de las que salen de
ella. La rotación de personal se expresa mediante la relación porcentual entre las
admisiones los retiros y el promedio de los trabajadores que pertenecen a la
organización en cierto periodo.”

Para Agustín Reyes Ponce, “La rotación de personal puede definirse como: el
número de trabajadores que salen y entran , en relación con el total de una
empresa ,sector ,nivel jerarquía departamento o puesto”

La Cruz Roja, según datos obtenidos en la entrevista realizada al Lic. Andia, el

25% del personal actual es nuevo.

6.4.2. INDICE DE AUSENTISMO DE PERSONAL

Según Agustín Reyes Ponce:

“El ausentismo laboral es considerado un factor que reduce seriamente la

productividad. Para disminuirlo las empresas han acudido a diversos tipos de
sanciones, a estimular a los trabajadores que cumplen regularmente con sus
obligaciones o a flexibilizar los horarios, reduciendo de este modo los motivos que
los empleados tienen para faltar”.80

Según Idalberto Chiavenato:

“Es el término empleado para referirse a las faltas o inasistencias de los

empleados al trabajo. En sentido más amplio es la suma de los períodos en que,
por cualquier motivo los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la
organización. Faltas o ausencias de los empleados al trabajo. Es decir, es la suma
de los períodos en que los empleados de la organización están ausentes del
80
REYES PONCE, A.; “Administración de personal”; Editorial Limusa, edición 30; 2000; México, D.F.

134
trabajo, ya sea por falta o por tardanza, debido a la mediación de algún motivo. Es
decir es el conjunto de ausencias por parte de los trabajadores de un Determinado
centro de trabajo, justificadas o no”.81

Existen varias formas de calcular el índice de ausentismo, como ser 82:

Total de inasistencias
I . A .= ∗100
Total de dias hombre disponibles

La Cruz Roja potosí, controla la asistencia de su personal mediante el sistema

computarizado y padrón biométrico, como no existen reglamentos que indiquen las
multas que tiene el personal, no se les puede realizar descuento o llamadas de
atención graves, hasta la aprobación de dicho reglamento por el Ministerio de
Trabajo, hasta el momento sólo se envían memorándums que indican las llamadas
de atención al personal.

“La Organización Internacional del Trabajo define el ausentismo como “la no

asistencia al trabajo por parte de un empleado del que se pensaba que iba a
asistir, quedando excluidos los periodos vacacionales y las huelgas”.

Tipos de Ausentismo

1. Ausentismo legal e involuntario:

2. Ausentismo personal o voluntario
3. Ausentismo presencial
4. Ausentismo por razones conocidas
5. Ausentismo por razones ignoradas
6. Ausentismo histórico
7. Ausentismo estructural
8. Ausentismo coyuntural83

El cálculo de índice de rotación de personal está basado en el volumen de

entradas y salidas de personal en relación con los recursos humanos disponibles
81
CHIAVENATO, I. “Administración de recursos humanos”; Editorial Mc Graw Hill, Octava edición; 2007;
México, D.F
82
LUCHEZZA, “Diagnóstico Empresarial”. P - 182
83
http://indicederotacionyausentismo.blogspot.com/2012/04/indice-de-rotacion-de-pers 03/12/2017
12:26 publicado el jueves, 19 de abril de 2012 autor Gregori Ladera

135
 en cierta área de la organización, dentro de cierto periodo de tiempo y en términos
porcentuales.

6.5. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA PLANILLA PRESUPUESTARIA

Las Normas Básicas de Administración de personal, declara que: “La planilla

presupuestaria reflejará la estructura de puestos de la entidad, emergente de la
programación de operaciones anual y en función a dicha estructura, considerará la
previsión de recursos necesarios para el pago de remuneraciones al personal.”

Como lo dice en el concepto, la planilla presupuestaria debe emerger del Plan

Operativo Anual, pero como no se cuenta con un POA en la institución.

El control de costos y requerimientos de efectivo se da para conseguir los recursos

económicos de la empresa. El recurso financiero es la base del manejo económico

El modelo propuesto para el desarrollo de una planilla presupuestaria se realiza por

medio del desarrollo de una política presupuestario con base a las definiciones
conceptuales que más se acomode a las necesidades de la Cruz Roja Boliviana
Filial Potosí.

Directrices de formulación presupuestaria. - de acuerdo a las necesidades y uso de

los recursos se debe formular lineamentos de gasto de la Cruz Roja Filial Potosí
según objetivos

Para formalizar el consejo formado por la presidenta los trabajadores y el consejo

técnico administrativo debe aprobar el presupuesto

El manejo de un clasificador de cuentas usado como clasificador presupuestario es

necesario para el manejo de los costos y uso de recursos en cada cuenta que
maneje tanto ingreso como egreso de los sueldos fijos de los empleados de la Cruz
Roja Filial Potosí

Los sistemas de información histórica de los sueldos y salarios están sujetos a la

actualización y las normas legales del trabajo actualizadas cada año en el país

Desacuerdo a estos pasos se puede determinar una planilla presupuestaria

apoyada con el actual manual económico financiero

136
Mediante entrevista realizada al Lic. De Recursos Humanos se averigua que la Cruz
Roja Boliviana Filial Potosí no cuenta con la planilla presupuestaria a cusa de que
tampoco cuenta con un presupuesto para la gestión, y esto genera que no se
puede contar con el monto económico para el personal de planta, de servicio y
eventual en alguna modificación que se pueda realizar.

Mediante la Resolución Ministerial Nº 640 se propone un modelo de Planilla

Presupuestaria.

6.6. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA ESCALA SALARIAL

Toda persona que se encarga de la elaboración de este documento debe tener

conocimiento de esta información para la preparación correcta de la planilla de
sueldos y salarios

Se entiende por Escala Salarial, la definición que hace la organización para

proveer las compensaciones justas a los empleados teniendo en cuenta factores
de ley como el Salario Mínimo Legal de país así como otros relacionados con el
nivel educativo, la experiencia, el tiempo de labor. Y la capacidad de la
organización misma para realizar dicha compensación. 84

Mediante entrevista que se realizó, La Cruz Roja Boliviana Filial Potosí no cuenta
con una escala salarial, porque desde su apertura el 15 de diciembre del 2015 se
tiene varios problemas en definir la escala salarial, uno es que en el nivel ejecutivo
la presidente no percibe un salario, otro problema que se tiene es que
trabajadores del nivel operativo perciben un salario más elevado que los del nivel
ejecutivo.

6.7. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA ESCALA DE BONO Y ANTIGÜEDAD.-

84
“política para la definición de escala salarial”. 17-12-2017. Pp. 1. Disponible en:
http://talentohumano.feyalegria.org/sites/default/files/herramientas/pg-escalasalarial-colombia-r-
externo.pdf

137
Este bono es una remuneración adicional adquirida por el trabajador por la
antigüedad y experiencia que el mismo adquiere en beneficio de la empresa,
derecho comprendido y regulado por el Decreto Supremo Nº 21060 de 29 de
agosto de 1985.

La constitucionalizarían de algunos derechos ha marcado un antes y un después

en el entendimiento de la primacía de los derechos laborales; así se generó un
caudal de información y desinformación en referencia a cómo deben ser
entendidos tales derechos. Es el caso del Bono de Antigüedad y su tratamiento
legal en instituciones públicas, privadas, sin fines de lucro, productivas y no
productivas.

Este bono es una remuneración adicional adquirida por el trabajador por la

antigüedad y experiencia que el mismo adquiere en beneficio de la empresa,
derecho comprendido y regulado por el Decreto Supremo Nº 21060 de 29 de
agosto de 1985, en cuyo artículo 60 establece: “En sustitución de toda otra forma
porcentual de aplicación de bono de antigüedad se establece la siguiente escala
única aplicable a todos los sectores laborales:

PORCENTAJE
AÑOS S

2-4   5%

5-7   11%

8-10  18%

11-14   26%

15-19  34%

20-24   42%

25 o más   50%

La antigüedad laboral es el conjunto de derechos y beneficios que el trabajador

tiene en la medida de la prestación cronológica de sus servicios en relación con

138
determinado empleador, cuya permanencia y continuidad se determina a partir del
instante en que el obrero comienza a prestar el servicio. Elementos de relevancia.

La sala social y Administrativa Primera del Tribunal Supremo de Justicia (TSJ), en

el auto supremo N° 050/2014 de 28 de abril de 2014, ha establecido en
jurisprudencia de vital importancia aspectos de relevancia:

“…La normativa establecida para el efecto, está dispuesta en el DS Nº 23474 de

20 de abril de 1993, el mismo que amplía la base del cálculo del bono de
antigüedad establecido con anterioridad en el DS Nº 23113 de 10 de abril de 1992;
y el cálculo del bono de antigüedad porcentualmente está reglamentado por el art.
60 del DS Nº 21060, que dispone la escala única aplicable del bono de antigüedad
a todos los sectores labores, haciéndose efectivo el pago de ese concepto a
aquellos trabajadores que hubieran cumplido un mínimo de dos años
ininterrumpidos de trabajo a favor de un empleador, tanto en las empresas
públicas como privadas”.

Para efectos de aplicación sobre el sector público, el art. 11 del DS Nº 24067 de

10 de julio de 1995, dispone que “El cálculo del Bono de Antigüedad de las
empresas públicas productoras de bienes o proveedoras de servicios se efectuará
sobre tres salarios mínimos nacionales y de acuerdo a la escala prevista en el
Decreto Supremo 21060…”.

Con relación a la aplicación del bono al sector privado, si bien las disposiciones
legales sobre este tema no determinan ni definen cuáles son las características y
las diferencias entre “empresas productivas” y “empresas no productivas”, se ha
diferenciado a unas de las otras en función a la producción o no de un bien,
mercadería o producto físico.

Entidades sin fines de lucro

Estableciendo con su interpretación que las organizaciones sin fines de lucro

están fuera del ámbito del DS 21137, en su defecto estando fuera de lo que se
considera sectores productivos, se debe entender que la base del cálculo debe ser
efectuada en base a un salario mínimo nacional.

139
 Así, en el caso de organizaciones sin fines de lucro, corresponde reconocer el
bono a aquellos trabajadores que cumplan dos años de antigüedad sobre el
cálculo determinado en el artículo 13 del DS 21137, que señala: “Para los
trabajadores de los sectores Público y Privado la escala del Bono de Antigüedad a
que se refiere el Artículo 60 del Decreto Supremo Nº 21060, se aplicará sobre el
salario mínimo nacional mensual, no pudiendo el monto resultante, ser inferior al
que, por ese concepto, se percibió por el mes de julio de 1985”. No siendo
procedente aplicar otra normativa para el cálculo del bono.

Es diferente en el caso de las instituciones que están bajo el régimen de los

servicios y que entran en el espectro del DS 23474, que señala que el cálculo en
el caso de estos empleadores necesariamente deberá ser en base a tres salarios
mínimos.

En el caso de la Cruz Roja, como se hizo una nueva apertura en la gestión 2015,
no se aplica la escala del bono de antigüedad, ya que ésta se aplica recién a partir
de los dos años de trabajo, por lo que éste año recién se implementaría, según el
D.S. 21060, pero como es el caso de una entidad sin fines de lucro, simplemente
se calcularía sobre un salario mínimo y sobre la base de la escala de años
plasmada en el mismo decreto mencionado anteriormente.

La Cruz Roja Boliviana Filial Potosí no realizo aun la aplicación de bono

antigüedad en su planilla de sueldos, ya que para su realización del bono el
trabajador debe tener como mínimo dos años de servicio y la C.R.B.F.P. en este
año cumple recién su segundo año desde su apertura que el 15 de diciembre de
2015.

6.8. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA PLANILLA DE SUELDOS Y SALARIOS

La planilla de sueldos y salarios es un documento que expone información

periódica mensual en valores monetarios relativa al conjunto de remuneraciones,
aportes, patronales, descuentos laborales y otros beneficios que perciben los
dependientes de una empresa.

La planilla de sueldos y salarios es un documento que expone información

periódica mensual en valores monetarios relativa al conjunto de remuneraciones,
140
aportes, patronales, descuentos laborales y otros beneficios que perciben los
dependientes de una empresa.

PLANILLA DE SUELDOS. Toda persona que se encarga de la elaboración de este

documento debe tener conocimiento de esta información para la preparación
correcta de la planilla de sueldos y salarios.

La planilla de sueldos y salarios es un documento que expone información

periódica mensual en valores monetarios relativa al conjunto de remuneraciones,
aportes, patronales, descuentos laborales y otros beneficios que perciben los
dependientes de una empresa.

Los objetivos principales de las planillas de sueldos y salarios son:

* Contar con información referida al importe que paga la empresa por concepto de
sueldos, aportes patronales y otros beneficios.
* Cumplir con disposiciones legales tipificadas en la ley general del trabajo.
* Remitir un ejemplar de las planillas de sueldos y salarios mensualmente a las
diferentes entidades donde cotiza la empresa y sus dependientes.

La información que debe presentar la planilla de sueldos y salarios debe cumplir

es la siguiente:

* Numero de ítem
* Nombres y apellidos del dependiente
* Cargo que desempeña
* Fecha de nacimiento
* Haber básico
* Bonos
* Hora extras
* Total ganado
* Descuentos laborales
* Liquido pagable
* Firmas
* Aportes patronales
* Aguinaldo
141
 * Indemnizaciones
* Primas85

La Cruz Roja Filial Potosí, utiliza las siguientes planillas de sueldos y salarios:

- Una está destinada a los consultores de línea, a los cuales no se les realiza
ningún descuento.
- Otra está destinada a los doctores de medicina general y odontología, a
quiénes se les paga según las fichas de venta que hayan tenido un 50% es
para los médicos y el otro 50% es para el centro de salud. A ellos solo se
les descuenta el 12, 71% y el RC – IVA de forma directa.
- La otra planilla es del personal administrativo o de planta, a quiénes no se
les realiza ningún descuento, puesto que algunos de ellos son temporales.

Cabe recalcar que la empresa aún se encuentra realizando sus papeles para el
visto bueno del Ministerio de Trabajo, por lo que debe modificar sus planillas (Ver
Anexo N°10)

6.9. MATRIZ FODA:

EL análisis FODA es una estrategia mediante el cual se evalúa las fortalezas (F),
las oportunidades (O), las debilidades (D) y las amenazas (A) generales de la
compañía. Esta teoría ya fue revida en el capítulo anterior del trabajo.

FORTALEZAS DEBILIDADES

- Se cuenta con un departamento de - No existe una evaluación al

voluntario que están en conjunto desempeño del personal. (2)
con los objetivos. (3)
- No contar con un Manual de
Reglamentos Interno. (3)
- No Contar con una Planilla
Presupuestaria. (3)
- No contar con escala salarial. (2)

85
CHAMBI, G. “Curso de capacitación contable”. Pmautor. 2014; 03-12-2017. Pp. 1-2. Disponible en:
http://www.mailxmail.com/planilla-sueldos-salarios-contabilidad_

142
 - Contar con un personal no profesional
en cargos operativos. (2)
TOTAL = 3 TOTAL = 12
OPORTUNIDADES AMANAZAS

- Selección de nuevos funcionarios - No contar con un personal capacitado.

que se alineen con la misión, visión (2)
y con la cultura organizacional de - Contratar nuevos funcionarios que no
la Cruz Roja Boliviana Filial Potosí.
se identifiquen con la Cruz Roja
(2)
Boliviana Filial Potosí. (2)
- La contratación de nuevo personal
especializado para el área de
Salud. (3)
- Nuevas iniciativas por parte del
voluntariado. (2)

TOTAL = 7 TOTAL = 4
TOTAL = 10 TOTAL = 16
TOTAL = 38% TOTAL = 62 %

Ya teniendo en cuenta estos datos en base al análisis FODA se puede detectar

que la Cruz Roja Boliviana Filial Potosí no se encuentra en un nivel aceptable en
cuanto al personal que trabaja, la C.R.B.F.P. debe fortalecer muchos aspectos de
los Recursos Humanos para tener mejor comprensión de la situación de la
C.R.B.F.P. que se muestra en el siguiente gráfico:

143

62%
7. MATRIZ FODA GLOBAL DEL DIAGNÓSTICO.-
EL análisis FODA es una estrategia mediante el cual se evalúa las fortalezas (F),
las oportunidades (O), las debilidades (D) y las amenazas (A) generales de la
compañía.
FORTALEZAS TOTAL=21=25.30%
 Existen bases de planificación Estratégica (se cuenta
con un plan estratégico Institucional a nivel nacional)
que sirve como guía para todas las filiales (3)
 Se cuenta con reglamentos y estatutos por parte de la
Cruz Roja Boliviana (3)
 Se cuenta con un Manual Administrativo Contable, que
sirve como guía para la elaboración de su presupuesto
(3)
 Entidad autónoma y sin fines de lucro (3)
 La empresa es líquida con o sin inventario de farmacia
Los costos para cubrir los servicios han disminuido
La localización en el centro de la ciudad de potosí calle
Camacho Nª 227 al frente de la plaza San Bernardo le
una ubicación conveniente hacia los clientes.
 El logo de la Cruz Roja Internacional está reconocido y
protegido por ley, (3)
 Se cuenta con un departamento de voluntario que
están en conjunto con los objetivos. (3)
DEBILIDADES TOTAL = 27 AMENAZAS
=32.53%
 No cuenta con objetivos claros ni políticas
institucionales locales. (3)
 No cuenta con un Plan Estratégico Institucional
(3)
 No cuenta con un Plan Operativo Anual (3)
 No cuenta con Presupuesto (3)
 No cuenta con Manual de Procedimientos (3)
38% F+O
D+A
OPORTUNIDADES TOTAL= 11=13.25%
 Apoyo del CSICR con recursos humanos, financieros
y materiales para la realización de proyectos y
ampliación de la planta. (3)
 Fuerte Demanda de servicios de salud por parte de la
sociedad potosina. (3)
 Tener rentabilidad frente a otras instituciones de
salud. (3)
 La localización de un centro de salud de segundo
nivel en una ubicación tan conveniente atraería
posibles empresas y organizaciones para desarrollar
un modelo de seguro médico. (2)
TOTAL = 24
=28.91%
 Llegar a cerrar la institución nuevamente. (3)
 Ineficiencia en la utilización de recursos internos y
externos (donaciones). (3)
 Posible caída en demandas de trabajadores (3)
 No poder cubrir las deudas a corto plazo (3)
 No poder cubrir las deudas a largo plazo (3)
144
  La empresa ha incrementado las deudas a corto  No recuperar la inversión (3)
plazo. (3)  No contar con un Manual de Reglamentos Interno. (3)
 la falta de espacio para distribuir los equipos y  No Contar con una Planilla Presupuestaria. (3)
almacenar los materiales y equipos no
funcionales en la infraestructura saturada y poco
cómodo (3)
 Bajo margen de contribución respecto al costo
variable y los precios de los servicios (3)
 La calidad de atención en cuestión de tiempos de
espera y cola son negativos puesto que 48% de
los encuestados dieron esa respuesta que es casi
la mitad de la muestra (3)
 La contratación de nuevo personal especializado
para el área de Salud. (3)

PUNTUACION TOTAL 83

CALIFICACION 1=NIVEL BAJO

CALIFICACION 2=NIVEL MEDIO

CALIFICACION 3=NIVEL ALTO

F+O D+A
=21+27=48/83 =24+11=35/83
TOTAL =57.83% TOTAL
=42.17%

Fuente: elaboración propia

Con los datos presentados podemos definir que la Cruz Roja Boliviana Filial Potosí
goza de un periodo de crecimiento, después de haber parado en 2015existen
temas en los que se debe hacer hincapié para reducir las debilidades y las
amenazas y así determinar estrategias de solución y aplicación de los distintos
factores que demuestra este análisis FODA.

145
 Resultados Analisis Global FODA

fortalezas y oportunidades debilidades y amenzas

8. ARBOL DE PROBLEMAS:
El árbol de problemas es una herramienta visual de análisis que debe ser utilizada
para identificar con precisión al problema objeto de estudio, a través de él se
especifican e investigan las causas y los efectos del problema a plantear en la
tesis o monografías, además de destacarse las relaciones entre ellas 86.

El árbol de problemas es una técnica fundamental que se emplea para identificar

una situación negativa, que a partir de esta se forma las bases para hallar las
mejores alternativas de solución mediante la ejecución de la investigación,
utilizado una relación de la causa y efecto del problema 87

86
JACQUES, M. Guías para la investigación colaborativa y la motivación social. Perú; 2009, p. 96
87
Disponible en: http://www.mitecnologico.com (28 de junio de 2017)

146
 MALA IMAGEN
DESEQUILIBRIO
PÉRDIDA DE BENEFICIARIOS
INSTITUCIONAL
DEL CENTRO DE SALUD

CIERRE DE ACTIVIDADES
DE LA CRBFP
DEUDAS ACUMULADAS

MALA GESTION
ADMINISTRATIVA
ACUMULADA DE
GESTIONES PASADAS

9. MATRIZ DE PUNTOS CRÍTICOS.-

PROBLEMA CENTRAL SUB PROBLEMAS INDICADORES

Cierre de Actividades del Deudas con Proveedores

GESTIONES PASADAS
ADMINISTRATIVA
ACUMULADA DE

Centro de Emergencias
MALA GESTION

Mal posicionamiento en el
Mala Imagen
mercado

No se conoce realmente la
Desequilibrio Institucional
finalidad de la institución

147
 Las enfermedades no
pueden esperar, por lo que
Pérdida de Beneficiarios la necesidad hace que se
del Centro de Salud busque otro lugar con
mejor atención y
confianza.
Con el personal que se ha
Deudas Acumuladas
despedido.

10. PLAN DE ACCIÓN.-

Un plan de acción es un tipo de plan que prioriza las iniciativas más importantes
para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de acción se
constituye como una especie de guía que brinda un marco o una estructura a la
hora de llevar a cabo un proyecto.88
Para poder aplicar el plan de acción en la Cruz Roja Filial Potosí, se tendrán los
siguientes puntos.
10.1. JUSTIFICACIÓN:
la justificación del presente plan de acción responde a la porque se debería aplicar
las respuestas señaladas en el trabajo son la repuesta teórica del trabajo de
investigación de acuerdo a la metodología de la extrapolación con un valor teórico
basado en conceptos con fondo y forma que brindan una perspectiva clara de las
áreas diagnosticadas de la institución en este caso L Cruz Roja Boliviana Filial
Potosí .el contenido teorice está basado en almenas 70 citas bibliográficas y de
contenido científico en propuestas de modelos desarrollo dela explicación de los
documentos normados.

La justificación metodológica se realizó un análisis de cinco áreas en específico

que son la área organizacional, financiera, producción, comercial y de personal en
las cuales se desarrolló los modelos propuestos mediante una base teórica
aplicada a nuevos instrumentos, modelos, manuales y procedimientos para el uso

88
DEFINICION.DE. “Definición de Plan de Acción”. Consultado el 18/12/17. Disponible en
https://definicion.de/plan-de-accion/

148
 de la empresa diagnosticada Cruz Roja Boliviana Filial Potosí señalando el valor y
justificación metodológica del trabajo de diagnostico

La justificación practica del trabajo se enfocó en determinar los factores que

causan una debilidad y consecuentemente una amenaza para la institución Cruz
Roja Boliviana Filial Potosí recalcando el valor del plan de acción propuesto para
prevenir enfrentar y desarrollar un conjunto de acciones señalados el plan de
acción propuesto.

Los beneficiarios del presente trabajo diagnostico beneficiara a un mejor manejo

de los recursos de la Cruz Roja Boliviana Filial Potosí y por medio de ellos al
servicio médico que brindan a la población potosina siendo este la justificación
social de la realización del presente trabajo .

En cuanto al factor económico el diagnostico económico financiero señalo un

conjunto de fallas y problemas que de acuerdo a los datos históricos se deben
enfrentar de manera gradual y estratégica.

La práctica de los conocimientos administrativos en formación de alumnos de la

carrera de administración de empresas delos universitarios que realizaron el
presente trabajo diagnóstico es de un contenido académico muy significativo
cerrando así la importancia y el valor en distintos enfoques del trabajo diagnóstico
realizado.
10.2. OBJETIVOS
 Objetivo general:
Establecer un modelo de Plan Estratégico Institucional, Plan Operativo Anual y
Presupuesto, basados en las normas de la Cruz Roja Boliviana, de manera que la
Cruz Roja Filial Potosí, cuente con un instrumento para dirigirse como institución.

 Objetivos específicos:
- Implementar un Plan Estratégico
- Implementar un Plan Operativo Anual
- Implementar un Presupuesto

149
 - Implantar el Reglamento Interno de Trabajo, según a las normativas de la
Ley General del Trabajo
- Mejorar la estructura Organizacional
10.3. PROPUESTA DEL PLAN DE ACCIÓN
10.3.1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL.-
a) Perspectiva del Usuario
b) Perspectiva Financiera
c) Perspectiva de Procesos internos
d) Perspectiva de aprendizaje y desarrollo

150