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La gestión del conocimiento en

las organizaciones
La gestión del
conocimiento en las
organizaciones
Virgilio Hernández Forte

Buenos Aires • Bogotá • México DF • Santiago de Chile


Hernández Forte, Virgilio
La gestión del conocimiento en las organizaciones.
1a ed. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Alfaomega Grupo Editor Argentino, 2016.
340 p.; 17x23 cm.
ISBN 978-987-3832-06-2
1. Administración de Empresas. I. Título
CDD 650

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Paraguay 1307, PB, oficina 11, Ciudad Autónoma de Buenos Aires
ISBN 978-987-3832-06-2
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Mensaje del editor
Los conocimientos son esenciales en el desempeño profesional, sin ellos es
imposible lograr las habilidades para competir laboralmente. La universidad o las
instituciones de formación para el trabajo ofrecen la oportunidad de adquirir
conocimientos que serán aprovechados más adelante en beneficio propio y de la
sociedad; el avance de la ciencia y de la técnica hace necesario actualizar
continuamente esos conocimientos. Cuando se toma la decisión de embarcarse
en una vida profesional, se adquiere un compromiso de por vida: mantenerse al
día en los conocimientos del área u oficio que se ha decidido desempeñar.
Alfaomega tiene por misión ofrecerles a estudiantes y profesionales
conocimientos actualizados dentro de lineamientos pedagógicos que faciliten su
utilización y permitan desarrollar las competencias requeridas por una profesión
determinada. Alfaomega espera ser su compañera profesional en este viaje de
por vida por el mundo del conocimiento.
Esta obra contiene numerosos gráficos, cuadros y otros recursos para
despertar el interés del estudiante, y facilitarle la comprensión y apropiación del
conocimiento. Cada capítulo se desarrolla con argumentos presentados en forma
sencilla y estructurada claramente hacia los objetivos y metas propuestas.
Los libros de Alfaomega están diseñados para ser utilizados dentro de los
procesos de enseñanza-aprendizaje, y pueden ser usados como textos para
diversos cursos o como apoyo para reforzar el desarrollo profesional.
Alfaomega espera contribuir así a la formación y el desarrollo de
profesionales exitosos para beneficio de la sociedad.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


Acerca del autor
Virgilio Hernández Forte es italiano de nacimiento, ha recorrido muchos
países y habla varios idiomas: inglés, italiano, español, ruso. Reside actualmente
en los Estados Unidos.

Es egresado de la Universidad de La Habana, Cuba, en Información


científica y ha realizado numerosos posgrados.
Se ha especializado en temas vinculados a la gestión del conocimiento.
Actualmente es Director Científico y Consultor de Knowledge Master Corp.,
Miami, FL – USA. También se desempeña como profesor a cargo de la disciplina
Gestión del Conocimiento en Humboldt International University, Miami, FL, USA.

Ha publicado alrededor de 20 artículos y varios libros, entre ellos:

• Hernández Forte, V. Ejercicios de Análisis de Sistemas . Ed.


Universidad de la Habana. 1987.

• Hernández Forte, V. Insegnare e Apprendere con le Mappe


Concettuali. Guida teorico-pratica per l’insegnante. Ed. Immedia
Editrice. ISBN: 88-8464-117-9, Milan. 2002. pp. 3-168 (Enseñar
Aprender con los mapas conceptuales. Una guía teórico-práctica
para el docente. En italiano).

• Hernández Forte, Virgilio. Mapas Conceptuales: la Gestión del


conocimiento en la Didáctica. Ed. Alfaomega México. 2005. pp. 5-
296.

• Hernández Forte, Virgilio. Mapas conceptuales: la Gestión del


Conocimiento en la Didáctica 2da. edición. Ed. Alfaomega México.
ISBN: 970-15-1076-3. 2007. pp. 5-316.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


Contenido CAPÍTULO 2
CAPÍTULO 1 EL CONOCIMIENTO .................................. 29
EL CAPITAL INTELECTUAL....................... 1 2.1 El conocimiento..................................... 29
1.1 La gestión del conocimiento y el 2.2 Los datos, la información, el
capital humano. La formación del capital conocimiento y la sabiduría ........................ 30
intelectual ..................................................... 1 2.3 Las relaciones entre los niveles de la
1.2 La economía del conocimiento ............ 1 pirámide ....................................................... 31
La producción y distribución del 2.4 El conocimiento tácito .......................... 32
conocimiento ................................................ 1 2.5 La sabiduría ........................................... 35
1.3 La producción y distribución del 2.6 Los tipos de conocimiento ................... 36
conocimiento……………………………………… ... 2 2.7 El capital intelectual: capital humano
1.4 Los cuatros pilares de la economía y relacional ................................................... 39
del conocimiento .......................................... 3 2.8 Los modelos de gestión del
1.5 El conocimiento es un valor conocimiento................................................ 43
económico .................................................... 4 2.9 El conocimiento individual y colectivo. 45
1.6 El capital intelectual .............................. 5
1.7 El capital relacional ............................... 5 CAPÍTULO 3
1.8 El capital estructural ............................. 5 LOS FLUJOS DEL CONOCIMIENTO ....... 47
1.9 La medición de los activos 3.1 El flujo del conocimiento en la
intelectuales de la organización ................. 7 organización ................................................. 47
1.10 La gestión del conocimiento en la 3.2 La conversión del conocimiento
organización ................................................. 8 según Nonaka y Takeuchi ........................... 48
1.11 Cuando la empresa no sabe qué es 3.3 Cuatro modelos notorios del ciclo del
lo que conoce, y quizás ni siquiera sabe conocimiento................................................ 49
qué es lo que debe conocer ........................ 9 CAPÍTULO 4
1.12 La gestión del conocimiento es una EL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO ........ 71
actividad multidisciplinaria ......................... 10 4.1 Los principales factores del
1.13 Los componentes de la gestión del aprendizaje organizativo ............................. 71
conocimiento ................................................ 12 4.2 La organización que aprende (según
1.14 Síntomas de desafíos a la difusión Peter Senge)................................................. 74
de la gestión del conocimiento ................... 15
1.15 El balanced scorecard, conocido CAPÍTULO 5
también como el Tablero de Comando LA REPRESENTACIÓN DEL
(TC) o cuadro de mando integral ................ 16 CONOCIMIENTO ........................................ 79
1.16 El mapa de la estrategia del TC ......... 21 5.1 La formalización del conocimiento...... 79
1.17 La matriz de la casa de la calidad ..... 22 5.2 Las redes semánticas y el
1.18 El benchmarking ................................. 24 conocimiento corporativo ........................... . 82

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


5.3 Los frames ............................................. 88 7.6 Algunos multiplicadores del
5.4 La ingeniería del conocimiento y la conocimiento................................................ 128
representación del conocimiento ............... 89 7.7 La creación de estrategias cognitivas
5.5 El concepto de mapa de exitosas ........................................................ 128
conocimiento ................................................ 90
5.6 Los mapas de procesos ........................ 93 CAPÍTULO 8
5.7 La representación del conocimiento LA CAPTACIÓN Y CODIFICACIÓN DEL
conceptual .................................................... 96 CONOCIMIENTO ....................................... 131
5.8 Las bases de conocimiento ..................100 8.1 El aprendizaje tutorizado ..................... 136
5.9 La metodología de modelación de 8.2 El aprendizaje por observación ........... 136
CommonKADS ..............................................101 8.3 La Programación Neuro-Lingüística
5.10 Las jerarquías ......................................105 (PNL) ............................................................. 137
5.11 Las ontologías .....................................107 8.4 El procesamiento de las entrevistas ... 138
5.12 Los vocabularios controlados ............109 8.5 El conocimiento simbólico
5.13 Las clasificaciones facetadas ............109 experiencial .................................................. 139
5.14 El control de los contenidos ...............110 8.6 El conocimiento no simbólico
experiencial .................................................. 141
CAPÍTULO 6 8.7 El verdadero conocimiento tácito ........ 141
LA AUDITORÍA DEL CONOCIMIENTO ...........111
8.8 La captación del conocimiento tácito . 142
6.1 Los objetivos de la auditoría del
8.9 La captación del conocimiento
conocimiento ................................................112
simbólico experiencial ................................. 143
6.2 Los resultados de la auditoría del
8.10 La captación del conocimiento no
conocimiento ................................................114
simbólico experiencial ................................. 147
6.3 La documentación de los activos
8.11 La captación del verdadero
cognitivos ......................................................115
conocimiento tácito ..................................... 148
6.4 Métodos y recursos frecuentemente
8.12 La captación del conocimiento del
utilizados para la auditoría del
grupo ............................................................. 148
conocimiento ................................................116
8.13 La utilización de la narrativa en la
6.5 Algunos tópicos de interés que
organización ................................................. 150
pueden ser tratados en la auditoría ...........117
8.14 La representación del conocimiento
6.6 Análisis de las brechas de
a través de redes semánticas .................... 153
conocimiento ................................................118
8.15 La representación del conocimiento
6.7 El equipo de auditoría ...........................120
a través del razonamiento basado en el
6.8 Algunas consideraciones
contexto ........................................................ 154
estratégicas para la realización de la
8.16 Los sistemas de captación del
auditoría del conocimiento ..........................121
conocimiento a través del razonamiento
6.9 Conclusiones..........................................122
basado en el contexto ................................. 154
CAPÍTULO 7 8.17 La utilización del método de
LA ESTRATEGIA captación del conocimiento en
DEL CONOCIMIENTO ...............................123 condiciones de aprendizaje por
7.1 Los beneficios de una estrategia del observación .................................................. 155
conocimiento ................................................123 8.18 Las barreras a la utilización de
7.2 La selección del método de la sistemas para la captación del
estrategia ......................................................124 conocimiento................................................ 155
7.3 El documento de la estrategia .............124 8.19 El principio de Pareto ......................... 157
7.4 Tres enfoques de la estrategia.............126
7.5 La dimensión cognitiva de la
estrategia ......................................................127

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


CAPÍTULO 9 12.2 Los niveles de la cultura
LA COMPARTICIÓN DEL organizativa .................................................. 230
CONOCIMIENTO .......................................159 12-3 Los componentes de la cultura
9.1 La naturaleza social del organizativa .................................................. 232
conocimiento ................................................159 12.4 La influencia de la cultura
9.2 ¿Qué son las comunidades de organizativa en el compartición del
práctica? .......................................................162 conocimiento................................................ 233
9.3 ¿A qué se parecen las comunidades 12.5 Los fundamentos de la cultura
de práctica? ..................................................163 organizativa .................................................. 233
9.4 ¿De dónde procede el concepto de 12-6 La gestión de la cultura
las comunidades de práctica? ....................165 organizativa .................................................. 234
9.5 ¿Dónde es que se aplica el concepto 12.7 El rol de la cultura organizativa en
de comunidad de práctica? .........................165 la gestión del conocimiento ........................ 235
9.6 Las páginas amarillas de la gestión 12.8 El cambio de cultura organizativa y
del conocimiento ..........................................171 sus repercusiones ....................................... 235
9.7 Los obstáculos a la compartición del 12-9 La cultura de la organización y sus
conocimiento ................................................175 miembros ..................................................... 240
12.10 Los valores compartidos en la
CAPÍTULO 10 cultura organizativa ..................................... 241
LA APLICACIÓN DEL CONOCIMIENTO ..177 12-11 Los modelos mentales
10.1 Algunos problemas relacionados compartidos y el esquema consensual ..... 242
con la reutilización del conocimiento .........181 12.12 Las razones para una cultura
CAPÍTULO 11 organizativa .................................................. 244
LOS REPOSITORIOS DEL 12.13 La madurez de la cultura
organizativa .................................................. 248
CONOCIMIENTO.........................................183
12-14 Un ejemplo de cómo nace una
11.1 La capacidad de explotación del
cultura en la organización o por qué las
conocimiento ................................................187
organizaciones no evolucionan .................. 248
11.2 El aprendizaje personal y
organizativo ..................................................188 CAPÍTULO 13
11.3 El aprendizaje en general ...................189 EL EQUIPO DE GESTIÓN DEL
11.4 La aplicación individual del CONOCIMIENTO ........................................ 250
conocimiento. Los trabajadores del 13.1 Las fuentes del conocimiento para
conocimiento ................................................191 la integración del equipo de GC ................. 250
11.5 El análisis cognitivo de la tarea .........197 13.2 El puesto de trabajo del ingeniero
11.6 El resumen del análisis de la tarea ...204 del conocimiento o knowledge manager .. 252
11.7 El aprendizaje personal. La nueva 13.3 Los consultores en la gestión del
taxonomía de objetivos educacionales, conocimiento................................................ 255
según Marzano y Kendall ............................205 13.4 Algunos cargos principales en la
11.8 El dominio del conocimiento ..............206 gestión del conocimiento ............................ 256
11.9 El sistema cognitivo ............................209 13.5 Los errores más frecuentes de los
11.10 El sistema metacognitivo .................214 directivos de la gestión del conocimiento . 257
11.11 El sistema interno .............................215 13.6 El mercado de trabajo de la gestión
11.12 Los niveles de aplicación del del conocimiento ......................................... 259
conocimiento ................................................216
CAPÍTULO 14
CAPÍTULO 12 EL PENSAMIENTO CRÍTICO – LAS
LA CULTURA ORGANIZATIVA .................225 CAPACIDADES DEL RAZONAMIENTO .. 261
12.1 Los tipos de cultura organizativa .......226

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


14.1 El pensamiento crítico ........................262 CAPÍTULO 21
14.2 Algunas estrategias para el LA INNOVACIÓN Y LA
pensamiento crítico .....................................264 METAINNOVACIÓN: PROCESOS Y
14.3 El pensamiento convergente y el PRODUCTOS .............................................. 303
pensamiento divergente ..............................265
CAPÍTULO 22
CAPÍTULO 15 LOS DERROTEROS DE LA GESTIÓN
LAS RAZONES DEL FRACASO DE
DEL CONOCIMIENTO ............................... 307
ALGUNAS INICIATIVAS DE GESTIÓN
GLOSARIO................................................... 311
DEL CONOCIMIENTO ................................267
BIBLIOGRAFÍA .......................................... 319
CAPÍTULO 16
EL BRAINSTORMING EN LAS
ORGANIZACIONES ....................................271
16.1 ¿Brainstorming Individual o de
Grupo?...........................................................272
16.2 Las reglas para dirigir la sesión de
brainstorming ...............................................273
16.3 Brainstorming, pensamiento
generativo y modelos mentales ..................275

CAPÍTULO 17
LA COMPLEJIDAD......................................277
17.1 La complejidad en el conocimiento
tácito/explícito ..............................................280
17.2 ¿Complejo o complicado? ..................281

CAPÍTULO 18
EL ANÁLISIS SWOT ...................................283
18.1 ¿Fortaleza o debilidad? ......................285
18.2 Un muy breve esbozo de algunas
de las otras técnicas o estrategias de
análisis ..........................................................286

CAPÍTULO 19
LA BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN ........289
19.1 La búsqueda especializada. Las
estrategias de búsqueda .............................291
19.2 La Web invisible ..................................293
19.3 La minería de datos ............................294
19.4 Big Data ...............................................295
19.5 El análisis de las grandes masas de
datos..............................................................297

CAPÍTULO 20
LA INTELIGENCIA ......................................299

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


Introducción
En esta época, en la era de la Economía del Conocimiento, no hay espacio para
ignorar la GC. El conocimiento es un bien valioso y es la base de la supervivencia
de cualquier organización. Ya la gestión del conocimiento no es una disciplina
emergente, porque el conocimiento es la linfa vital de las organizaciones
Hace unos 50 años, casi la mitad de los trabajadores en los países
desarrollados estaban haciendo o ayudando a hacer cosas. Hacia el año 2000,
solo el 20 por ciento estaba dedicado al trabajo industrial, el resto era trabajo
"del conocimiento" (y la tendencia se ha transmitido con el tiempo a muchos
países en vías de desarrollo). La manufactura intensiva basada en una reserva de
trabajo relativamente barato y homogéneo, y la administración jerárquica están
dando lugar a las organizaciones establecidas en el conocimiento.
Basado en la condición multidisciplinaria de la GC, este libro compendia
casi todos los temas que confluyen en la actividad de gestión del conocimiento:
sistemas, procesos y estructuras y sus conceptos, teorías y tecnologías. Estos
contenidos son útiles tanto para trabajadores del conocimiento (trabajadores de
recursos humanos, sociólogos, directivos, ingenieros, tecnólogos, especialistas en
computación, profesores, psicólogos, bibliotecarios y gestores de centros de
información, expertos en ciencias de la información, en ciencias de la dirección,
etc.) y profesores y estudiantes de varias disciplinas. Los temas más importantes
relacionados con el capital intelectual y las tecnologías de la información son
objeto del análisis necesario. Las capacidades directorales, técnicas y teóricas
para la gestión del conocimiento en el moderno contexto empresarial reciben la
atención necesaria.
Su contenido procede de varios años de asesoría, de consultoría
internacional, y de docencia, y es posible utilizarlo como base de cursos de
pregrado, de posgrado, de especialización y de grado. Hemos tratado de incluir
todos los aspectos importantes, aunque algunos temas o disciplinas requieren,
por su extensión e importancia, su propia personalidad, y serán tratados en otra
obra.
Son objeto de tratamiento las categorías del conocimiento, así como la
importancia de la GC tanto para los individuos como para las organizaciones y las
comunidades de práctica, teniendo en cuenta los roles y responsabilidades.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


• Cuando el conocimiento se utiliza, no se consume, sino que produce
valor.
• Cuando el conocimiento se transfiere, no se pierde.
• El conocimiento es abundante, pero la capacidad de utilizarlo es escasa.
• Una buena parte del valioso conocimiento existente en la organización
no se aprovecha y sale de la organización cada día al final de la jornada
de trabajo.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


Agradecimientos
Agradezco a mis colegas profesores de la Humboldt International University,
de la Knowledge Management International University y de Knowledge Master
Corp. los estímulos para llevar adelante la publicación de esta obra.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES
El capital
intelectual 1

1.1 La gestión del conocimiento y el


capital humano. La formación del capital
intelectual
El conocimiento es considerado algo inherente a los seres humanos y reside solo
en la mente de las personas. La relación humano conocimiento es muy fuerte.
Para comprender la GC es necesario, primero, comprender qué es el
conocimiento en la persona y en el grupo.
En la Era del Conocimiento, el capitalismo intelectual relaciona las
tecnologías y el conocimiento con el rol del capital humano (Grandstrand, 1999)
con el propósito de dar lugar a un fuerte rendimiento económico en el mercado.
El valor social del capital humano y su crecimiento son centrales al crecimiento
económico. Una economía con un mayor valor del Capital Humano experimentará
un crecimiento más veloz.

1.2 La economía del conocimiento


El concepto de economía del conocimiento se debe a Fritz Machlup. En 1962, el
economista austriaco publicó un estudio que medía la producción y la distribución
del conocimiento en EE. UU. El autor estimó que, en 1958, la economía del
conocimiento tuvo un valor de 136,4 millones, es decir del 29% de PNB. Machlup
fue el primero en medir el conocimiento como concepto amplio, mientras otras

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


2 Capítulo 1 ● El capital intelectual

mediciones comprenden la producción del conocimiento científico, por ejemplo,


Investigación y Desarrollo, no su distribución.
Los cálculos de Machlup dieron lugar a mucha literatura acerca de la
economía del conocimiento, de sus políticas y de sus mediciones. La primera
oleada, a partir de 1970, se ocupaba de la llamada economía de la información.
De hecho, ambos términos, información y conocimiento, se utilizaban
indistintamente en la literatura. A partir de los cálculos de Machlup, otros
estudiosos calcularon que la economía de la información amontó al 46% de PNB
y al 53% del ingreso por trabajo en EE. UU. en 1967. Otros estudios desarrollados
en otros países y organizaciones internacionales dieron lugar a la segunda oleada
de ensayos, que inició en los años noventa y está aún en curso. Ya desde hacía
muchos años, los estudios filosóficos estaban llenos de reflexiones acerca del
conocimiento y algunos economistas empezaban a mostrar interés en el
concepto. Ya se hacían también estudios acerca de la economía de la
investigación y de la educación.

1.3 La producción y distribución del


conocimiento
El concepto de economía del conocimiento se relaciona con un sistema de
consumo y producción que se basa en el capital intelectual. Esta economía es
una parte importante de toda la actividad económica en los países desarrollados.
En ella, una parte significativa del valor de la organización puede consistir de
valores intangibles, tales como el valor del conocimiento de sus trabajadores (el
capital humano). De todos modos, los principios contables generalmente
aceptados, no permiten a las empresas incluir estos valores en el balance o
estado de cuentas.
Los países menos desarrollados tienden a tener economías basadas en la
agricultura y la manufactura, mientras los países en desarrollo tienden a
economías de manufactura y servicios y los países desarrollados tienden a las
economías basadas en los servicios, como por ejemplo la
investigación/desarrollo, servicios técnicos y de consultoría, y desarrollo de
tecnologías de avanzada.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 3

1.4 Los cuatro pilares de la economía del


conocimiento
Según Bhullar y Kaur, la economía del conocimiento se basa completamente en
cuatro robustos pilares, que conducen al crecimiento económico por otra
trayectoria:
• El incentivo económico y el régimen institucional.
• La innovación y la adopción tecnológica.
• La instrucción y el entrenamiento.
• La infraestructura de las tecnologías de la información y de la
comunicación.
He aquí otro criterio acerca de los pilares de la economía del conocimiento:

Figura 1.1 Otro criterio sobre los pilares de la economía del conocimiento.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


4 Capítulo 1 ● El capital intelectual

1.5 El conocimiento es un valor


económico
La capacidad de almacenar, compartir y analizar el conocimiento a través de
redes y comunidades usando las tecnologías de información y comunicación,
permite a las empresas la explotación de las propiedades únicas del
conocimiento para lograr la ventaja competitiva. Quizás la propiedad más
importante del conocimiento es que éste es renovable: el conocimiento no se
deteriora por el uso. Por el contrario, su valorización para una economía procede
de su compartición con otras personas.
Las empresas también obtienen valor de la compartición del conocimiento
internamente y, en algunas circunstancias, compartiéndolo con suministradores y
clientes. Pero, a la vez, tratan de restringir la compartición fuera de la compañía
si eso pudiese beneficiar a competidores actuales y potenciales. De ahí, la
dificultad que tienen los directivos para asegurar que los derechos y el control del
acceso a la propiedad intelectual sean suficientemente fuertes, como para
ofrecerle incentivos a las empresas para invertir en productos y procesos
innovadores y, al mismo tiempo, no demasiado rígidos como para impedir la
difusión del conocimiento.
El capital humano es una medida del valor económico de las habilidades y
capacidades de un trabajador. Es la colección de los recursos intangibles que
poseen los miembros de la organización: las competencias (entre otras, las
habilidades, el Know-How), las actitudes (motivación, cualidades de liderazgo) de
los directivos, y la agilidad intelectual de los miembros de la organización para la
pronta reacción intelectual (innovación y espíritu empresarial, la capacidad de
adaptar y combinar, etc.) Esta medida se fundamenta en la magnitud del aporte
básico a la producción, en la cual se considera que todo el trabajo es equivalente.
El concepto de capital humano reconoce que no todo el trabajo es igual y que la
calidad de los empleados puede mejorar si se invierte en ellos. La formación,
experiencia y habilidades de un empleado tienen un valor económico para los
empleadores y para la economía de manera creciente.
Se trata de la capacidad de producción del trabajo. Esta se adquiere con
entrenamiento, educación y experiencia de acuerdo al talento de los individuos.
Este capital humano influye de modo importante en la capacidad de aprendizaje
(llamada también de "absorción") de la compañía. El término es una analogía
ilustrativa para referirse a los resultados de la inversión en la educación, en el
entrenamiento y en el talento de los trabajadores. A veces, se ve a la persona en
sí como un activo que pertenece a la organización, de la cual se espera (o se
exige) toda capacidad y compromiso, es una riqueza de la cual dispone una
empresa u organización, en función de la calificación del personal allí empleado.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 5

Es el aporte del trabajo a la producción de riqueza. Las empresas más grandes


del mundo son reconocidas por el talento y la actitud de su gente.
El capital humano no se deprecia, solo se transfiere o deja de ser efectivo
cuando no es valorado, cuando no se logra integrarlo a la estrategia de la
organización, cuando no se le estimula ni se le entrena. Un salario no es
suficiente. El recurso más importante en el sistema de la economía del
conocimiento es el de los talentos que dominan el conocimiento. La competencia
de los talentos se ha convertido en el foco de la competencia de mercado en la
era de la economía del conocimiento.

1.6 El capital intelectual


Se considera capital intelectual de la organización a la integración del
conocimiento de los individuos que participan en la producción de valor,
distinguiéndose del capital financiero y de los activos tangibles. El capital
intelectual resulta de la integración del capital humano, del capital estructural y
del capital relacional. Este conocimiento viene usado para producir riqueza, para
aumentar la producción de bienes y para lograr la ventaja competitiva. Es una
nueva perspectiva, además, para considerar nuevas estrategias para los recursos
humanos en la empresa.

1.7 El capital relacional


Aunque, a veces, se considera parte del capital intelectual, éste está constituido
por las relaciones que la organización tiene con sus asociados y con otras partes
externas, que contribuyen a resolver las necesidades o expectativas de la
organización, y puede también incluir el potencial de clientes y la reputación
corporativa. El capital relacional representa el valor de la capacidad de la
organización para interactuar con el mundo externo, entiéndase como su cadena
de valor: proveedores, concesionarios, clientes, licenciatarios y otros interesados
en el buen desarrollo de la organización.
El capital relacional es un activo fundamental para las empresas, y las de
alto rendimiento son aquellas capaces de negociar con otras y de desarrollar
acuerdos de colaboración, aumentando así el valor del capital relacional.

1.8 El capital estructural


El capital estructural es un valor real de la organización, y es la acumulación en el
tiempo de patentes, procesos, sistemas de información y de resultados de

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6 Capítulo 1 ● El capital intelectual

inteligencia competitiva que, a diferencia del capital humano, queda en la


organización aun cuando los empleados se marchan.
El desglose de valor de mercado en sus componentes de capital financiero
y capital intelectual - El Esquema de Valor del Capital Intelectual de Skandia.
Fuente: Roos, Dragonetti y Edvinsson.

Figura 1.2 Esquema de valor del capital intelectual de Skandia.

En parte, el concepto de capital intelectual nació de la creciente


insatisfacción de muchos académicos, contadores y (quizás especialmente) de
inversionistas que utilizaban métodos estándar de contabilidad. Tales métodos
valoraban deficientemente el valor real de las firmas, particularmente de las
compañías que operan en los campos de las tecnologías de información o de
otros sectores basados en el uso intensivo del conocimiento. Estos críticos
sostenían que para poder medir con precisión el valor y las perspectivas de esas
firmas, era necesario cuantificar y considerar el conocimiento colectivo y la
organización de ese conocimiento en la firma.
El uso popular de los términos en la siguiente lista indica la importancia
creciente que tienen los valores cognitivos en las organizaciones: capital
intelectual, capital cognitivo, organizaciones del conocimiento, aprendizaje
organizativo, edad de la información, era del conocimiento, valores de
información, valores intangibles, valor oculto y capital humano.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 7

Estos términos y tantos otros son parte de un nuevo léxico que describe
nuevas formas de valor económico. Estos son descriptores que pertenecen a un
paradigma en el cual la ventaja competitiva sostenible está ligada a trabajadores
individuales y a conocimiento organizativo. La dependencia de valores
productivos tangibles tales como materias primas, capital fijo, e inclusive
conocimiento directoral, ya no cuenta para las inversiones hechas ni para la
riqueza creada por las compañías nuevas y prósperas. (OCDE, p. 15).
Conocemos que el recurso más importante para el triunfo de la empresa
moderna es el conocimiento. Reconocer y poder satisfacer las necesidades de
conocimiento constituye uno de los retos más importantes para las
organizaciones. A veces, de eso depende incluso la supervivencia de la
organización.
Es la interacción sinérgica del capital relacional, humano y estructural, la
base de la economía del conocimiento.

1.9 La medición de los activos


intelectuales de la organización
Considerando que los activos intelectuales son el punto crucial de la ventaja
competitiva sostenible, ésta un área muy estimulante tanto para los técnicos
como para los especialistas. Desafortunadamente, la medición de estos bienes
intangibles es muy difícil. Han sido propuestos una cantidad de modelos con la
intención de medir el capital intelectual y todos y cada uno de ellos tienen sus
puntos débiles y fuertes. Entre ellos:
• Skandia Navigator.
• IC-Index.
• Technology Broker.
• Intangible Asset Monitor.
Skandia es una poderosa empresa sueca independiente con presencia
mundial, dedicada a las inversiones, a los seguros y a otros productos
financieros. Creó uno de los modelos más conocidos y de más amplio uso por
muchas compañías: Skandia Navigator.

Skandia Navigator

Skandia fue la primera compañía que produjo en 1994 un informe a sus


accionistas que, conjuntamente con el contenido financiero tradicional, incluyó un
suplemento sobre capital intelectual. Otras compañías han dependido

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


8 Capítulo 1 ● El capital intelectual

extensamente de esta conceptualización multidimensional del valor de la


organización. Al decir de Bontis esta nueva taxonomía contable buscaba
identificar las raíces del valor de la empresa, a través de la medida de los
factores dinámicos que subyacen al ‘aspecto visible’ de la compañía, de sus
edificios y de sus productos”.
Skandia Navigator mide el capital intelectual a través del análisis de hasta
164 indicadores (91 de ellos basados en la actividad intelectual y 73 de métrica
tradicional, que cubren 5 componentes: financieros, de clientes, de procesos, de
renovación de pólizas y del desarrollo y humanos.

Figura 1.3 Ambiente operativo de Skandia Navigator (Según el fórum europeo


de gestión del conocimiento).

1.10 La gestión del conocimiento en la


organización
La utilización del conocimiento es considerada un factor significativo en conferir a
la empresa la ventaja competitiva. Las organizaciones que se ocupan seriamente
de la utilización del conocimiento han descubierto que poseen más conocimiento
del que pensaban tener. Esto plantea nuevos retos a la dirección. El capital
intelectual debe ser gestionado, y la gestión del conocimiento está ahora en la
agenda. De todos modos, eso es lo que nos dicen los teóricos de la dirección
moderna.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 9

La gestión del conocimiento. Es el proceso de captar, desarrollar, compartir


y utilizar efectivamente el conocimiento organizativo. Se refiere a un enfoque
multidisciplinario orientado al logro de los objetivos de la organización, haciendo
el mejor uso del conocimiento. Considerando que el conocimiento solo existe en
la mente de las personas, es la GC la actividad que tiene como objetivo su
aprovechamiento y conversión en riqueza y estabilidad.

1.11 Cuando la empresa no sabe qué es


lo que conoce, y quizás ni siquiera sabe
qué es lo que debe conocer
Un proceso o procedimiento eficaz en una organización puede quedar en un
limbo durante años, sin que las demás unidades de la organización reconozcan
su existencia. No se trata de egoísmo o de protección del área de trabajo por
parte de las personas, ni de atesoramiento del conocimiento. El óbice más
relevante es la desinformación o la ignorancia, frecuentemente generalizada.
Específicamente, en compañías grandes, ni la fuente ni el necesitado de
conocimiento estaban al tanto de que este conocimiento era necesitado y que
alguien lo poseía. ” Yo no sabía...”
También sucede, como factor limitante a la transferencia de conocimiento,
la incapacidad del receptor para adoptar esa práctica, la incapacidad para
aprender esta nueva operación... limitada capacidad de absorción.
A veces, las personas en una organización no se conocen, no tienen ningún
tipo de relación, lo que garantiza que esa necesaria comunicación nunca tenga
lugar. A veces, la comunicación no funciona. Por eso, a menudo, se ve que las
unidades o departamentos de la organización reinventan lo ya inventado o
ignoran las soluciones y repiten los errores.

Acerca de la compartición del conocimiento

Según McDermott y O'Dell, la cultura de la compartición, de la transferencia de


conocimiento y del cambio cultural se basa entre otros en las siguientes
capacidades:
• La orientación al mejoramiento de los procesos.
• Una metodología común para el mejoramiento y el cambio.
• La capacidad de trabajar efectivamente en equipos.
• La disposición para aprender.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


10 Capítulo 1 ● El capital intelectual

• El uso de las tecnologías de apoyo a la catalogación del conocimiento y a


la colaboración.
• La transferencia exitosa de las mejores prácticas es la respuesta a la
voluntad y el deseo de aprender del personal en la organización. Un
sentido vibrante de curiosidad y deseo de aprender de los demás son las
claves principales.
En su análisis evolucionario de la gestión del conocimiento, Bedford (2012)
relaciona las que considera 10 facetas de la gestión del conocimiento:
1. Las tecnologías del conocimiento.
2. La gestión de los activos cognitivos.
3. La valoración y evaluación del conocimiento.
4. El capital y la economía del conocimiento.
5. Las comunidades y su colaboración.
6. La cultura organizativa y la comunicación.
7. Las operaciones del conocimiento.
8. El aprendizaje organizativo.
9. La estrategia y el liderazgo del conocimiento.
10. La arquitectura del conocimiento.

1.12 La gestión del conocimiento es una


actividad multidisciplinaria
Ese desarrollo evolutivo de la gestión del conocimiento y sus 10 facetas han
producido un rico conjunto de métodos, prácticas y estrategias. La GC es una
disciplina inclusiva, derivando teorías y métodos efectivos de muchas otras
disciplinas. Como resultado, es altamente multidisciplinaria. Los pensadores
líderes de la GC proceden también de otras disciplinas y materias. La teoría de la
GC toma prestado de otras disciplinas y de otras profesiones. Por ejemplo:
• Antropología y Sociología.
• Ciencias Cognitivas.
• Ciencias de la Información y Bibliotecología.
• Ciencias de la Organización.
• Educación y Entrenamiento.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 11

• Inteligencia Artificial.
• Lingüística y lingüística computacional.
• Narrativa y Estudios de la Comunicación.
• Periodismo y Literatura Técnica.
• Tecnologías de la Información:
 Gestión de la Información y Gestión Documentaria.
 Sistemas basados en el Conocimiento.
 Sistemas de apoyo a la eficiencia.
 Tecnologías de Base de Datos.
• Tecnologías para la Colaboración
 Groupware.
 Redes de Apoyo a la Colaboración.
 Tecnologías de Internet.
Aunque esta lista no es exhaustiva, pone en evidencia la alta variedad de
las raíces que alientan la GC y que atraen especialistas de muchas procedencias.

Las raíces de la gestión del conocimiento

• La organización que aprende.


• La transformación de la empresa (BPR - Rediseño de los Procesos del
Empresa, TQM - Gestión Total de la Calidad).
• La cultura de la empresa.
• La innovación.
• La gestión de la información.
• Los sistemas basados en el conocimiento.
• El capital intelectual (Los valores intelectuales).

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


12 Capítulo 1 ● El capital intelectual

1.13 Los componentes de la gestión


del conocimiento
• La colaboración. Este es un proceso recursivo en el cual dos o más
personas u organizaciones trabajan juntos para lograr metas compartidas.
• La gestión de contenidos. Es un conjunto de procesos y tecnologías que
sustentan la colección, la gestión y la publicación en cualquier forma,
medio o soporte.
• La búsqueda. Para realizar una investigación o examinar cuidadosamente
un problema, es necesario buscar en el propio conocimiento para
encontrar la solución correcta al problema.
• La gestión de las taxonomías. Dicho de un modo muy general, es la
ciencia que se ocupa del estudio de identificar, agrupar y denominar los
elementos de acuerdo a sus características y relaciones.
• La gestión de los procesos de la empresa. Es un enfoque holístico de la
dirección, que se centra en el alineamiento de todos los aspectos de una
organización con los deseos y necesidades de los clientes. Promueve la
efectividad y eficiencia mientras pugna por la innovación, la flexibilidad y
la integración con la tecnología.
• La inteligencia de negocios. Se refiere a técnicas generalmente basadas
en la computación que se utilizan para la identificación, para la extracción
y para los análisis de los datos del negocio, tales como los ingresos por
ventas y/o departamentos, o de los costos e ingresos asociados.
Esencialmente, hay tres preguntas que una plataforma de gestión del
conocimiento debe al menos responder:
• ¿Qué/Cómo? Se refiere a los procesos de gestión del conocimiento.
• ¿Por qué? Se refiere a la indicación de las razones que justifican utilizar
un método u otro.
• ¿Cuándo? Se refiere a la oportunidad para utilizar un método u otro, y
está muy relacionado con el porqué.

Componentes de la plataforma de gestión delXX X XX


conocimiento

• Tecnologías
 Comunicación

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 13

 Acceso al conocimiento
 Comunicar con los demás
 Colaboración
 Colaboración en grupo
 Síncrona o asíncrona
 En el lugar/en otro lugar
 Almacenamiento y recuperación
 Captación, almacenamiento, recuperación y gestión de tanto el
conocimiento como del conocimiento tácito a través de los
sistemas de colaboración
• Tecnologías de apoyo
 Inteligencia Artificial
 Sistemas expertos, redes neuronales, lógica difusa, agentes
inteligentes
 Agentes inteligentes
 Sistemas que aprenden cómo es que los usuarios trabajan, con el
propósito de darles asistencia
 Descubrimiento del conocimiento en bases de datos
 Proceso utilizado para buscar y extraer información
o Interno = minería en datos y documentos
o Externo = Big Data y Data Warehouses
 XML
 Lenguaje de marca extensible
 Permite la representación estandarizada de datos
 Mejor colaboración y comunicación a través de los portales

Implementación de la gestión del conocimiento

• Es una tarea ardua identificar e integrar los componentes.


 Los primeros sistemas se desarrollaron con redes, groupware y
bases de datos.
• Knowware

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


14 Capítulo 1 ● El capital intelectual

• Recursos tecnológicos de apoyo a la gestión del conocimiento


 Recursos computacionales a la colaboración
 Groupware
 Knowledge servers
 Portales de la empresa al conocimiento
 Sistemas de gestión documental y sistemas de gestión de
contenidos
 Recursos para la recolección de conocimiento
 Motores de búsqueda
 Suites para la gestión del conocimiento
 Soluciones completas llave en mano
El conocimiento, como conjunto de activos de la organización, tiene las
siguientes características que lo diferencian de otros activos de la organización:
• Potenciación extraordinaria e incremento en las ganancias (el valor se
incrementa en lugar de reducirse si se consume).
• Fragmentación, pérdida por filtración, y la necesidad de actualización y
renovación.
• Valor cuestionable (es difícil estimar el impacto de una inversión en
conocimiento).
• El valor de la compartición es incierto (es difícil estimar el valor de la
compartición del conocimiento).
• Arraigado en el tiempo. La utilidad y la validez del conocimiento pueden
variar con el tiempo; de ahí que, por lo tanto, la inmediatez, la edad y la
volatilidad del conocimiento sean atributos importantes.

Tipos de conocimiento

• Capital intelectual (o valores intelectuales): implica que el conocimiento


tiene valor financiero.
• Tácito y explícito: el conocimiento explícito se ocupa de conocimiento más
objetivo, más racional y más técnico (datos, políticas, procedimientos,
software, documentos, etc.).
• El conocimiento explicito es también considerado conocimiento filtrable,
por la facilidad con la cual puede salir de la organización en una persona
o documento, después que ha sido documentado.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 15

• El conocimiento tácito se encuentra en el dominio del aprendizaje


subjetivo, cognitivo y experiencial; es altamente personal y difícil de
formalizar, también llamado conocimiento incorporado. El conocimiento
tácito está localizado en la mente del individuo, o en las interacciones del
grupo.
• Al conocimiento tácito algunos lo llaman conocimiento pegajoso, porque
puede ser muy difícil desprenderlo de su fuente, o más bien de su
contexto.

Algunos enfoques a la gestión del conocimiento

El enfoque por procesos:


• Intenta codificar el conocimiento organizativo a través de tecnologías, de
procesos y de controles formalizados.
• Requiere políticas explícitas que determinan como es que se recopila,
almacena y disemina el conocimiento a toda la organización.
• Utiliza las tecnologías de la información para mejorar la calidad velocidad
de la creación y distribución del conocimiento en la organización.
• Incluye Intranets, almacenamiento de datos, repositorios de conocimiento,
recursos para la toma de decisiones y groupware.

Niveles del enfoque por procesos


• En el nivel rudimentario, el conocimiento puede ser codificado en
descripciones de proyectos, en narrativas o en otras formas de
documentación, pero con filtraje limitado.
• En el nivel medio, el conocimiento puede ser codificado en conceptos
estructurados, en plataformas y en teorías.
• Al nivel más alto, el conocimiento es incorporado en prácticas de trabajo
para dar dirección a los empleados.

1.14 Síntomas de desafíos a la difusión


de la gestión del conocimiento
• No existen las comunidades de aprendizaje.
• La ausencia de seguridad psicológica. La seguridad psicológica es la
convicción compartida de que el equipo es seguro para la asunción de

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


16 Capítulo 1 ● El capital intelectual

riesgos interpersonales. En los grupos psicológicamente seguros, los


miembros se sienten aceptados y respetados. Esta es, además, la
condición más estudiada en la investigación en dinámica de grupos y de
aprendizaje de grupo.
• La falta de confianza en el lugar de trabajo.
• La arrogancia de las personas que creen que lo saben todo. Entonces,
¿para qué intentarlo?
• La falta de comunicación dentro de la organización se hace evidente al
reinventar la misma rueda continuamente.
• Negatividad y expectativas irreales.

1.15 El balanced scorecard, conocido


también como el Tablero de Comando
(TC) o cuadro de mando integral
Aunque el TC o más propiamente, el balanced scorecard no es un recurso
concebido expresamente para la GC, existe una relación no indiferente entre el TC
y la gestión del conocimiento. En su libro The Balanced Scorecard, Kaplan y
Norton enuncian una hipótesis acerca de la cadena de relaciones causales (o de
causa-efecto) que conduce al éxito estratégico. Esta hipótesis de causa-efecto es
fundamental para la comprensión de la métrica prescrita por el TC:
• La causa fundamental para lograr el éxito estratégico está relacionada
con la gente. Hace décadas, Peter Drucker reconoció que la innovación
por parte de las personas creativas garantiza la única fuente de éxito y
competitividad a largo plazo, porque cualquier otro aspecto de una
organización puede ser duplicado por otros. Las personas adecuadas
deben ser contratadas, correctamente entrenadas y guiadas y el proceso
de aprendizaje debe considerarse continuo e interminable. Peter Senge,
en su influyente libro La Organización que Aprende (The Learning
Organization), describió la organización saludable como una en la cual
prevalece la cultura del aprendizaje, fomentada tanto por el aprendizaje
formal como informal y por una abundante comunicación interna,
utilizando cualquiera de los recursos disponibles.
• El aprendizaje y el crecimiento son fomentados por las actividades e
iniciativas de la GC. Estas actividades e iniciativas incluyen el
reclutamiento, la contratación, el entrenamiento (tanto formal como
informal), el desarrollo de equipos, la gestión de documentos, los
sistemas colaborativos de comunicación, las auditorías del conocimiento y
las capacidades de los empleados, el desarrollo de las bases de

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 17

conocimiento y la promoción de las comunidades de interés en la


organización.
• En una organización que aprende y crece, en la cual la cultura imperante
estimula a las personas a hacer sugerencias y a cuestionarse el estado de
cosas, de los empleados (incluidos los considerados más comunes) surge
espontáneamente un flujo estable de nuevas ideas. Estas ideas son
vitales para el futuro de la organización, porque vienen de los “expertos”,
de las personas que día a día participan en los procesos de la
organización.
• Los mejoramientos de los procesos de la empresa pueden calificarse
desde moderados y locales, hasta de gran escala, la eliminación del
papeleo, de pasos en los procesos, y la introducción de la automatización
y de tecnologías avanzadas, por ejemplo. La implementación de las
mediciones del TC mismo es uno de estos procesos.
• El mejoramiento de los procesos empresariales conduce a productos y
servicios mejorados. Cualquier mejoramiento en servicios y productos
será apreciado por los clientes. Funciona en idéntico modo cuando la
organización es el gobierno, puesto que cualquier mejoría está
relacionada con el valor de conversión de los impuestos. El TC mide la
satisfacción del cliente, pero a través de los procesos que lo logran.
• La lealtad del cliente ya no se puede dar por segura, ni es suficiente
manejarla de modo improvisado o anecdótico. En su lugar, las relaciones
con los clientes se van constantemente estructurando y midiendo. No solo
debe la empresa acercarse a los clientes a nivel personal, sino que debe
obtener retroalimentación documentada y continua acerca de la
percepción y lealtad de los clientes. Estos esfuerzos se clasifican bajo el
descriptor general de Gestión de las Relaciones con los Clientes (CRM).
• El aumento en la satisfacción del cliente porta a aumentar la lealtad de
los clientes y al incremento de la cuota de mercado de la organización.
Esto impacta positivamente el resultado neto de la organización, sea este
la ganancia, el rendimiento de las inversiones (ROI) o el resultado
operativo neto (NOR = Net Operating Result) en el mercado, etc.
• La gestión financiera (en el sentido pasivo de contar dinero) está cediendo
el paso a la Contabilidad de Costos Basada en las Actividades, al Análisis
Económico Funcional, a la Gestión del Valor Ganado y a otras prácticas a
través de las cuales los directivos pueden aprender más de la información
financiera, con el objetivo de rastrear los proyectos más detalladamente y
hacer mejor los estimados de costos. Del mismo modo, las innovaciones
en la preparación de presupuestos (incluyendo la meta fijada en la Ley de
Eficiencia y Resultados del Gobierno [de EE. UU.] de relacionar la eficacia
con los presupuestos), está reemplazando los procedimientos de las
técnicas de Presupuesto de Base Cero y otras técnicas anteriores en las

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


18 Capítulo 1 ● El capital intelectual

agencias del gobierno. La disponibilidad de tecnologías avanzadas de


bases de datos con mayores capacidades de inteligencia de negocios
están convirtiendo la gestión financiera en una parte activa de la
estrategia general de una agencia para lograr el éxito.

Figura 1.4 Esquema elemental de funcionamiento del TC.

El TC es un sistema de planificación estratégica y dirección que se usa


extensamente en los negocios y en la industria, en el gobierno, en las
organizaciones sin ánimo de lucro en todo el mundo para alinear las actividades
empresariales a la visión y estrategia de la organización, para mejorar las
comunicaciones externas e internas y para monitorear la eficiencia de la
organización con respecto a las metas estratégicas. Fue originado por los Dres.
Robert Kaplan (de Harvard Business School) y David Norton, como una estructura
para la medición del rendimiento, que agregó las mediciones de rendimiento no-
financiero a las métricas financieras tradicionales, para ofrecer a los directivos
una visión más balanceada de la actividad empresarial. Aunque la frase balanced
scorecard fue acuñada al principios de los noventa, las raíces de este tipo de
enfoque son profundas, e incluyen el trabajo de pioneros de la General Electric en
los informes sobre la medición de la eficacia en los años cincuenta, y el trabajo
de ingenieros franceses de procesos (que crearon las Tableau de Bord -
literalmente tablero o panel de instrumentos de medidas de rendimiento) al
principio del siglo XX.
Según el Strategy Management Group del Balanced Scorecard Institute, el
Gartner Group sugiere que más del 50% de las compañías grandes de EE. UU. ha
adoptado el TC. Más de la mitad de las principales compañías en EE.UU., Europa
y Asia utilizan algún enfoque del TC, y el uso de estos instrumentos aumenta en
esas áreas, así como en el Medio Oriente y África. Un estudio reciente de Bain y
Cía. ha incluido el TC en la lista de los instrumentos de gestión más usados, con

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 19

el quinto lugar en todo el mundo, una lista que incluye los instrumentos para la
planificación estratégica en primer lugar. El TC ha sido también seleccionado por
los editores del Harvard Business Review como una de las ideas más influyentes
en el mundo de los negocios en los últimos 75 años.
El TC ha evolucionado de su uso original como simple estructura para la
medición de la eficiencia, a todo un sistema de gestión y planificación estratégica.
El nuevo TC transforma el plan de la estrategia de la organización, de un
documento atractivo, pero pasivo, a una máquina de órdenes para la
organización con frecuencia diaria. Este aporta una estructura que no solo
presenta mediciones de la eficacia, sino que ayuda a los planificadores a
identificar qué debiera ser medido. Permite a los directivos aplicar realmente sus
estrategias.

Figura 1.5 Estructura de las categorías del TC (Balanced scorecard).

Este método del TC es un sistema de medición y control que permite a las


organizaciones clarificar su visión y estrategia y convertirlas en acción. El método
aporta retroalimentación, tanto en los procesos empresariales como en los
resultados externos, con el objetivo de mejorar la eficacia y los resultados
estratégicos. El TC es una estructura conceptual de la visión que la organización

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


20 Capítulo 1 ● El capital intelectual

tiene de sí misma, en un conjunto de indicadores de eficiencia distribuidos en


cuatro dimensiones:

• Financiera.

• De los clientes.

• Procesos internos de la empresa.

• Aprendizaje y crecimiento.
Los indicadores se mantienen para medir el progreso de la organización
hacia el logro de su visión; otros indicadores se mantienen para medir los
propulsores del éxito a largo plazo. A través del TC, la organización monitorea su
funcionamiento actual y sus esfuerzos para mejorar los procesos, para motivar e
instruir a los empleados y para afinar sus sistemas de información: su capacidad
para aprender y mejorar. Una visión general de la estructura conceptual del TC se
ofrece en la figura No. 1.14. Debido al uso profuso del TC, podemos encontrar
algunas variaciones en las denominaciones y en la estructura. Por ejemplo,
innovación y aprendizaje o empleados en lugar de aprendizaje y crecimiento. A
veces, también la adición de categorías, como por ej. Accionistas.
El balance se obtiene a través de las cuatro perspectivas, a través de la
descomposición de la visión de la organización en una estrategia de empresa, y
después, en las operaciones, y así sucesivamente, también en la contribución de
lo que cada miembro de la organización debe hacer para lograr las metas. El TC
configura la estrategia de la organización en las cuatro dimensiones con un
balance entre:

• Las medidas internas y externas.

• Las medidas objetivas y subjetivas.

• Resultados de la actividad y los propulsores de los resultados futuros.


La dimensión financiera típicamente incluye medidas tales como el ingreso
operacional, el resultado del capital empleado y el valor económico agregado. La
dimensión de los clientes, de medidas tales como satisfacción del cliente, la
retención y la cuota de mercado en los segmentos focalizados. La dimensión de
los procesos empresariales internos incluye medidas tales como costos,
rendimiento y calidad. La dimensión de aprendizaje y crecimiento se ocupa de las
medidas tales como la satisfacción del empleado, la retención y el conjunto de
capacidades que aporta.
Cada dimensión del TC puede aún ser expandida para incluir objetivos,
métricas, metas, orientaciones e iniciativas, tal como se muestra en la Tabla 1.1.
Los objetivos son los resultados mayores a lograr, por ej. crecimiento rentable.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 21

Las métricas son los parámetros que serán monitoreados para medir el progreso
hacia las metas establecidas (por ej. crecimiento en margen neto). Las metas son
los umbrales a alcanzar para cada métrica (por ej. un 2% de crecimiento en el
margen neto). Finalmente, las iniciativas describen las acciones, proyectos,
programas, etc. a poner en práctica para garantizar el logro de las metas
establecidas.

Tabla 1.1 Ejemplo de la implementación del TC.

El método del TC fue proyectado para ser una métrica de mejoramiento de


la eficacia, pero rápidamente se hizo evidente que también servía como sistema
efectivo para la gestión estratégica. Es aplicable tanto para las empresas como
para las organizaciones sin ánimo de lucro, tanto para las organizaciones
privadas como para las del sector público. El TC aporta un número significativo de
ventajas, incluyendo la conversión de metas abstractas en acciones específicas
que pueden ser continuamente monitoreadas. Este método ofrece mediciones
objetivas de la situación actual, y contribuye a iniciar los cambios requeridos para
cambiar el estado actual de la organización al estado deseado.
Es una técnica más difícil de usar que el benchmarking. Cada TC debe ser
desarrollado desde cero, porque se hace a la medida de la organización
específica. Algunas plantillas y software existen disponibles.

1.16 El mapa de la estrategia del TC


Los mapas de la estrategia el TC son instrumentos de comunicación utilizados
para contar la anécdota de cómo una organización crea valor. Los mapas
muestran la conexión lógica paso-a-paso entre los objetivos estratégicos
(mostrados como óvalos en el mapa) en la forma de cadenas de causa-efecto. En
sentido general, el mejoramiento de la eficacia en los objetivos plasmados en la
perspectiva de Aprendizaje y crecimiento (la fila inferior) permite a la organización
mejorar sus objetivos de la perspectiva de Procesos internos (la fila

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


22 Capítulo 1 ● El capital intelectual

inmediatamente superior), que a su vez permite a la organización crear los


resultados deseables en las perspectivas del Cliente y de las Finanzas (las dos
filas superiores).

Figura 1.6 Adaptado de “Using the Balanced Scorecard as a Strategic


Management System”. Harvard Business Review (Enero-Febrero 1996):76.

1.17 La matriz de la casa de la calidad


La implementación de la función de calidad (Quality Function Deployment - QFD)
es un método para convertir las exigencias de calidad de los clientes en
parámetros de calidad, para implementar las funciones que establecen la
calidad, y para aplicar métodos que logren la calidad del diseño en subsistemas y
partes componentes y, en última instancia, en elementos específicos del proceso
de manufactura.
Este enfoque de la Casa de la calidad fue desarrollado por Hauser y
Clausing en un artículo que originalmente apareció en el Harvard Business
Review. Al uso de esta técnica normalmente se refiere como Quality Function
Deployment (QFD). Esta metodología ha sido exitosamente adaptada para
relacionar las necesidades de los clientes con los procesos de la empresa y con
las decisiones internas.
Para construir la casa, iniciamos con listar los resultados deseados en la
pared izquierda de la casa. Como el método de la QFD incorpora un número
creciente de estos resultados deseados, la pared (como todas las paredes) de los
resultados de la casa, la construimos desde abajo hacia arriba.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 23

Es necesario seleccionar los resultados que son claramente observables sin


mucha demora. Ser capaz de ver los resultados con claridad no implica que estos
sean fácilmente medibles en modo cuantitativo. Los resultados (en términos
sistémicos salidas) pueden ser de alto nivel o de bajo nivel. Ejemplos de tales
resultados pueden incluir:
• Mejorar la compartición del conocimiento a un nivel en el cual el 20% del
trabajo del empleado promedio se basa en el conocimiento existente.
• Acelerar la resolución de un problema en un factor de 5% en los próximos
6 meses.
• Mejorar la calidad, de modo que el índice de falla del producto X se
reduzca en un 15% en los próximos 12 meses.
• Generar más contactos e intercambios entre los empleados que se
encuentran en las oficinas de Milán y de Boloña (un resultado algo vago,
pero cuantificable).
• Incrementar la satisfacción del cliente en un 50% (tal como se mide en
nuestras encuestas).
Aunque estas no sean seguramente sus metas, el asunto es que, aunque
algunos de estos objetivos sean de alto nivel, las salidas son observables, pueden
ser percibidas. Por otra parte, objetivos tales como dominar el mercado del norte
de Europa, es muy vago. Difícilmente, nos enteraremos de haberlo logrado.
Para definir las prioridades relativas para estos objetivos, ponderamos cada
uno de ellos. Estos pesos asignados construyen la pared a la derecha de la casa
e indican la importancia de esos asuntos. Los objetivos seleccionados se agrupan
y se listan en la pared del lado izquierdo de la matriz de la casa. Los pesos
relativos se asignan a cada uno de estos objetivos en una escala de 1 a 5. Una
métrica apropiada de la eficacia puede ser entonces listada y agrupada en el tope
de la matriz (el techo de la casa). La matriz misma indica los niveles de
correlación entre la métrica y los resultados de la eficacia. De las decisiones y de
la métrica, que además mejoran los resultados, se dice que tienen un alto nivel
de correlación.
Las relaciones entre todos estos parámetros se representan en el techo de
la casa. Observando las correlaciones dentro del cuerpo de la matriz, podemos
concentrarnos con más detalle en esas áreas de la GC que son más propensas a
afectar la eficacia general de la compañía y nos indican ocuparnos de las metas
antes definidas.
El método de la Casa de la Calidad fue iniciado en 1972 en los astilleros de
Mitsubishi Kobe, en Japón.

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24 Capítulo 1 ● El capital intelectual

Figura 1.7 Ejemplo del esquema de una Casa de la Calidad.

1.18 El benchmarking
El benchmarking es un análisis que las empresas realizan para tratar de emular
los modos en los cuales las cosas se hacen mejor en cualquier lugar, dentro o
fuera de la propia empresa, en la industria o en un sector. Muchas grandes
empresas han adoptado el benchmarking como una técnica importante y
sistemática para medir el propio desempeño en la marcha hacia las propias
metas. Empezamos siempre por identificar esas mejores capacidades dentro de
nuestra propia organización antes de buscar en otro lugar. También, nos permite
obtener una comprensión más profunda en áreas tales como:
• Productividad general en las inversiones en conocimiento.
• Calidad en los servicios.
• Satisfacción del cliente y mejor nivel operacional en el servicio a los
clientes.
• El tiempo necesario para llegar al mercado con respecto a los
competidores.
• Costos, utilidades y márgenes.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 25

• Relaciones y gestión de las relaciones.


El benchmarking es:
• Un proceso continuo formal para comparar las prácticas de las
organizaciones vinculadas a su gestión empresarial que son reconocidas
como las mejores de su clase con el propósito de alcanzar o sobrepasar
las mejores prácticas de la industria.
• Un proceso sistemático constante para la evaluación de las funciones de
compañías que están consideradas de clase mundial con el propósito de
trazarse metas.
• Es un proceso continuo para medir productos, servicios y prácticas con
respecto a los competidores más duros de vencer o a los reconocidos
como líderes de la industria.
• La búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a una
eficacia superior.
Aunque podemos encontrar muchas más definiciones, los proyectos más
exitosos de benchmarking:
• Son continuos.
• Son sistemáticos.
• Requieren valoraciones, evaluaciones y mediciones.
• Requieren comparaciones con los líderes de la industria.
En la realización de las actividades de benchmarking con respecto a
nuestros competidores, obtenemos información acerca de cómo ajustar y
manipular nuestras metas de desempeño, para seguir siendo competitivos con
relación a la competencia en el mercado. Al utilizar estas mediciones relativas,
todas las organizaciones se preparan para ganar. Al reconocer cuál es su lugar
con respecto a la posición de liderazgo intelectual con relación a los
competidores, las organizaciones pueden concentrarse en mejorar sus procesos,
y procesar el conocimiento en áreas en las cuales su calificación se encuentra
por debajo de la media. El benchmarking, al igual que otros procesos de
negocios, muy probablemente resultará provechoso en la medida en que los
objetivos de la organización y sus metas lo dirijan.
Hay organizaciones que representan la empresa ideal en cada sector de la
industria. A falta de otras opciones, este puede ser el mejor lugar para empezar.
Al seleccionar las organizaciones para la comparación, podemos evaluar las
siguientes opciones:

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


26 Capítulo 1 ● El capital intelectual

• Otras unidades dentro de la organización. El objeto de comparación no


debiera presentar obstáculos, aunque la comparación puede ser poco
fructífera.
• Las empresas competidoras. Obtenemos una comprensión bastante justa
de los valores cognitivos de la competencia. Puede resultar costosa la
incorporación de consultores externos.
• La industria como sector. Con respecto a las opciones precedentes, esta
opción nos dice, además, nuestra posición en el mercado general.
• Otras industrias. Esta opción nos permitiría quizás innovar al incorporar
conocimiento de otras organizaciones que no forman parte de la
competencia. No es muy seguro que los costos de este esfuerzo de
benchmarking realmente lo valgan.

Razones para realizar el benchmarking

• El benchmarking se usa para identificar las mejores prácticas que otras


organizaciones utilizan, para ayudarnos a mejorar nuestra propia
organización. Un gestor de riesgos, por ejemplo, trata de alcanzar muchas
metas, incluyendo la reducción de costos, la estabilización de costos,
comunicar los resultados de la gestión de riesgos y mejorar los procesos
de gestión de riesgos. Analizar cómo los gestores de riesgo más exitosos
han estructurado sus programas puede resultar en una orientación
importante.
• El benchmarking no es solo la simple comparación cuantitativa (ej.
comparar los índices de pérdida en la compensación de los trabajadores o
comparar los costos de riesgos). Un benchmarking de éxito requiere
analizar los procesos que portan a un resultado particular (ej. el bajo costo
del riesgo) para determinar cómo se obtuvo el resultado.

Ejemplos de áreas de actividad para seleccionar las organizaciones de


referencia para la comparación:
• La velocidad en el desarrollo de productos.
• La integración de la GC.
• Innovación y desarrollo de nuevos productos.
• Lealtad del cliente.
• Gestión de la marca.
• Logística.
• Eficacia en la medición de la GC.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 27

• Órdenes por correo o Internet.


• Franquicias.
• Gestión de la calidad.
• Planificación estratégica.
• Competencia en el mercado en base de costos y precios.
• El volumen de la demanda.
Aunque el benchmarking puede ser un buen punto de inicio, es necesario
reconocer sus limitaciones. Por sí mismo, el método no debe ser utilizado como
estrategia para la GC. Seguramente, ha sido utilizado antes, pero no ofrece una
métrica suficiente para el trabajo del conocimiento en sí mismo y por sí mismo.
El modelo clásico de benchmarking propuesto por Spendolini (1992) consta
de 5 etapas:
1. Determinar qué se somete al proceso de benchmarking. La
primera etapa del proceso es la de identificar los clientes que
ofrecerán información y sus requerimientos, y definir los tópicos
específicos sobre los cuales se harán las comparaciones. Una vez
seleccionadas las características de los clientes y los tópicos
objeto de análisis, los recursos necesarios para desarrollar con
éxito el proyecto pueden ser identificados y asegurados.
2. Formar el equipo del benchmarking. Aunque el benchmarking
puede ser conducido por individuos, la mayoría de las actividades
de benchmarking son actividades de grupo. El proceso de
seleccionar, orientar y dirigir el equipo es la segunda más
importante etapa del proceso. A los miembros del equipo se
asigna roles y responsabilidades. Se incluye recursos de gestión de
proyecto para asegurar que las tareas de benchmarking están
claras para todos y cada uno de los involucrados, y que están
identificados los hitos del proyecto.
3. Identificar los asociados del benchmarking. La tercera etapa
del proceso incluye la identificación de las fuentes de información
que serán utilizadas para obtener información. Estas fuentes
incluyen empleados de las organizaciones que se utilizarán,
consultores, analistas, informes de la industria, bases de datos,
etc.
4. Obtener y analizar la información del benchmarking. Durante
esta etapa del proceso, se selecciona los métodos específicos que
se utilizarán para obtener información. Es importante que los
socios del benchmarking sean contactados en la fase preliminar
del proceso, de acuerdo con el Código de Conducta del

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


28 Capítulo 1 ● El capital intelectual

Benchmarking. La información para el benchmarking es analizada


según los requerimientos para los clientes y se emiten las
recomendaciones para la acción.
5. Proceder. Ya realizado el proceso de benchmarking, el
resultado de la actividad puede estar en el rango de la producción
de un reporte o de presentaciones, hasta la producción de un
conjunto de recomendaciones o la implementación misma de
cambios en base, al menos en parte, de la información obtenida
durante el benchmarking. Por último, se toma acuerdos sobre las
actividades de seguimiento y de la continuidad del proceso de
benchmarking.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


El conocimiento 2

2.1 El conocimiento
Considerando que el objeto de atención primordial de la gestión del conocimiento
es el conocimiento mismo, es necesario precisar del mejor modo qué es. La
definición más frecuente es que el conocimiento es “... información valiosa y
subjetiva que ha sido validada y organizada en un modelo mental, que permite a
las personas darle sentido a su mundo, que procede de sus experiencias,
percepciones, convicciones y valores”.
Existe un consenso nunca definitivo acerca de las diferencias entre dato,
información y conocimiento, aunque los contornos de cada una de estas
categorías no son siempre uniformes.
En los últimos tiempos, la relación entre estas categorías prefiere
expresarse en modo gráfico con una pirámide. En el vértice de la misma, ha sido
agregada la sabiduría.
Los datos se consideran elementos y hechos primarios, señales o signos,
discretos y objetivos acerca de un evento, que pueden ser cuantitativos o
cualitativos. Los datos tienen significado intrínseco.
Los datos son siempre historia, a menos que se utilicen para describir algo
que aún no existe, como por ejemplo, planes o pronósticos. Son registrados de
modo semántico y pragmático.
De un registro (récord o conjunto unitario de datos) de una base de datos
relacional, es posible crear información.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


30 Capítulo 2 ●2El● conocimiento
Capítulo El conocimiento

2.2 Los datos, la información,


el conocimiento y la sabiduría

Figura 2.1 Estructura de la pirámide Dato > Información > Conocimiento >
Sabiduría.

El ejemplo arbitrario de un registro en una tabla de una base de datos


relacional:
• Código del proceso.
• Nombre del proceso.
• Propietario del proceso.
• Colaboradores del proceso.
• Tiempo necesario para la ejecución.
• Tiempo de espera en la cola.
• Recursos materiales necesarios.
• Costo de una ejecución.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 31

• Proceso precedente.
• Proceso subsiguiente.
• Estado del producto al final.
Para la administración del proceso, pudiéramos utilizar muchos más datos.
Por sí mismo, cada uno de los datos no significa nada. El conjunto de los datos
tiene significado, da lugar a una idea, es información.

2.3 Las relaciones entre los niveles de la


pirámide
Realmente, el paso entre los niveles de la pirámide necesita algún modo de
conexión. ¿Cómo se sostiene la transición de cada nivel al siguiente en esta
jerarquía? Evidentemente, a través de la conectividad. Para poder organizar los
datos en información, es necesaria la comprensión de las relaciones existentes
entre los datos. Esta comprensión agrega valor a los datos: los contextualiza, los
categoriza, los calcula, los corrige y los condensa.
De igual modo, la transición de la información al conocimiento requiere
comprensión de principios y modelos. Como resultado de la comprensión, es
posible transformar la información en conocimiento agregando valor a través de
la comparación, de las consecuencias, del contexto, de las conversaciones, de la
experiencia, de la interpretación, de la reflexión, de la utilidad de las
transacciones. El resultado más importante de esta comprensión es la agregación
de valor.
La información es un mensaje que contiene significado relevante,
implicación, o que constituye un estímulo para una decisión o para la acción. La
información puede provenir de la comunicación, sea actual o histórica, directa o
indirecta, o de la reconstrucción de una representación. La información es
siempre un mensaje. Es la entrada a un proceso de solución de problemas o de
toma de decisiones. Elaborando una conexión relacional de los datos (por
ejemplo, en una base de datos relacional o de cualquier otro modelo de datos) es
posible producir información.
El conocimiento se considera un concepto difícil de describir, subjetivo más
que universal y cuando tratamos de representarlo asume forma proposicional. El
conocimiento solo existe en la mente de las personas.
Nonaka y Takeuchi (1995), propulsores fundamentales del concepto de
Gestión del conocimiento en las organizaciones, ofrecen una distinción más
filosófica, partiendo de la definición más tradicional de conocimiento como una
convicción justificadamente verdadera (aunque esta afirmación es atribuida a
Platón). Ellos definen el conocimiento como “un proceso humano de justificación

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


32 Capítulo 2 ●2El● conocimiento
Capítulo El conocimiento

de una convicción personal hacia la verdad” (p. 58). También, sostienen que para
poder producir innovación, es necesario crear conocimiento. Para ellos, la
creación del conocimiento organizativo es “la capacidad de la compañía en su
conjunto de crear conocimiento y diseminarlo a la organización e incorporarlo en
productos, servicios y sistemas”.
Otra de las definiciones de conocimiento que viene citada con mayor
frecuencia, interseca algunas de las variadas definiciones con las cuales el
término ha sido definido por otros (Wallace): El conocimiento es una mezcla fluida
de experiencia construida, de valores, de información contextual, de
profundización experta e intuición fundamentada que garantiza un contexto para
evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. Se origina y aplica en la
mente de las personas. En las organizaciones, a menudo, se incorpora no solo en
documentos sino también en repositorios y en rutinas, procesos, prácticas y
normas.
Nonaka y Takeuchi enfatizan que las actividades de creación de
conocimiento suceden entre personas y que es necesario considerar el
conocimiento entre los valores corporativos más importantes.
Davenport y Prusak (1998) se refieren a esta distinción entre datos,
información y conocimiento como operacional, y manifiestan que es posible
transformar la información en conocimiento a través de las comparaciones, de
las consecuencias, de las conexiones y de los intercambios.

2.4 El conocimiento tácito


La teoría del conocimiento tácito se atribuye a Michael Polanyi (1966), un
afamado científico devenido filósofo a mediados del novecientos. Polanyi
postulaba que las personas están siempre aprendiendo, insertando nuevo
conocimiento en el conocimiento precedente y categorizando el mundo
circundante para darle sentido. Esto es algo que todos hacemos consciente o
inconscientemente y sin alternativa. El conocimiento, por lo tanto, es también un
método para conocer. Toda persona conoce su mundo, configurado por su
experiencia y en su contexto.
• El conocimiento tácito es parte de nuestra mente, de nuestro modelo
mental, y procede de nuestras emociones, experiencias, intuición,
observaciones, perspicacia, información comprendida y de la relación con
las demás personas.
• El conocimiento tácito es el resultado global de los errores, correcciones,
malas interpretaciones e ideas renovadas. El conocimiento tácito no-
verbal es muy corporal, más relacionado con la utilización de los sentidos.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 33

• Por otra parte, el conocimiento tácito específico de un individuo, que


incluye sentimientos, emociones e intuición, el comportamiento intuitivo
del individuo o sus relaciones personales intuitivas, puede ser
considerado el conocimiento tácito genuino, en el sentido de que no
puede ser visible o transferido. Es una propiedad que califica al individuo.
La interconexión entre el conocimiento tácito y el explícito es siempre
objeto de análisis.

Figura 2.2 La metáfora del iceberg muestra la relación entre el conocimiento


tácito y el conocimiento explícito.

En cuanto a la conservación y tradicionalidad del conocimiento tácito, es


por ello que el conocimiento tácito puede ser una fuente de ventaja competitiva
sostenible, precisamente porque las tradiciones no pueden ser copiadas
fácilmente. Hay una frontera sutil entre el conocimiento tácito y el implícito.
Un aspecto que ha despertado mucho interés, ha sido particularmente la
tesis (1995) de Nonaka y Takeuchi acerca de la creación de conocimiento, si el
conocimiento tácito puede ser convertido en explícito.
La mayoría de los autores afirma que el conocimiento tácito no puede ser
expresado en forma escrita o verbal, porque por definición es no-verbal, es
inarticulable, inconsciente e indescriptible. Algunos otros agregan que

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


34 Capítulo 2 ●2El● conocimiento
Capítulo El conocimiento

simplemente muy rara vez se hace explícito y que es difícil de expresar, que es
personal y contextual, y que el titular de este conocimiento puede considerar que
al hacer explícito su conocimiento, lo pierde, lo que exigiría un ambiente de
confianza y las estructuras organizativas apropiadas. El modelo de Nonaka y
Takeuchi asume un tránsito estable entre el conocimiento tácito y el explícito,
como se observa en el modelo SECI más adelante.
Todo conocimiento tiene raíces en el conocimiento tácito. Dinur (2011)
presenta algunos tipos de conocimiento tácito:

• Las habilidades. Las habilidades necesitan práctica, semejante a los


ejemplos de Polanyi (1998) sobre la natación y montar bicicleta. Otros
autores agregan la diferencia entre estas habilidades y el conocimiento
abstracto necesario para la solución de los problemas de álgebra, por
ejemplo.

• Causa-Efecto: Las relaciones no lineales o irregulares tales como el


diagnóstico y la reparación de maquinarias complejas. Dada su naturaleza
problemática para internalizar este tipo de conocimiento, el receptor
pudiera no utilizar efectivamente el contenido del manual. Hay un fuerte
sentido de intuición o de perspicacia necesario para acceder e incorporar
este tipo de conocimiento.

• Cognitivo: El conocimiento que es complejo desde el punto de vista


cognitivo (Borgatti y Cross, 2003; Hollingshead, 1998). Actitudes,
intenciones e ideas que influyen la percepción y que es imposible
transferir, tales como las actitudes o los sentimientos.

• Compuesto: Se trata de cuando existe una cantidad de información


compleja y variada tal como la que corresponde a juegos complejos o al
estudio de la anatomía. Aunque relativamente fácil de codificar y aprender
en modo autónomo, este tipo de conocimiento es considerado tácito, ya
que solo la internalización permite el acceso adecuado a esta
multiplicidad de información.

• Cultural: Conceptos profundamente incorporados culturalmente, que la


fuente de conocimiento da por sentado, tal como el modo de comportarse
en determinadas situaciones.

• Desaprendizaje: Incorporar un nuevo modo de hacer la misma cosa


requiere desaprender el conocimiento pasado. Esto sucede con
frecuencia en el aprendizaje organizativo.

• Tabú: Conocimiento aprendido socialmente relacionado con tabúes.


Debido a su naturaleza encubierta, el conocimiento tabú es difícil de

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 35

notar. Para transferir el conocimiento basado en tabú, éste debe ser


reconocido y tratado como tal para cambiar su estado de tabú.

• Humano: Se trata del caso en el cual el conocimiento requiere relaciones


humanas y confianza. Winter (2002) se refería a valores cognitivos que no
eran independientes, pero que existen como parte del sistema. El
aprendizaje organizativo se refiere a esto como relaciones sociales, que
resultan de importancia para la adquisición de información.

• Emocional: La emoción es un tipo de conocimiento tácito. Este tipo de


conocimiento se relaciona con el conocimiento que constituía un desafío a
una o más de las partes, ya que se convirtió en un asunto emocional.
Gourley (2004) considera que el conocimiento tácito personal (excluyendo
el conocimiento tácito colectivo u organizativo), ha sido usado en al menos estos
modos:

• Alguien puede hacer algo, pero aparentemente no puede explicar cómo lo


hace.

• Alguien afirma que puede sentir algo acerca de lo cual no puede explicar,
pero no queda claro si eventos posteriores validarían esta afirmación.

• Alguien puede hacer algo, pero no puede dar explicación de cómo lo hizo
en ese momento, pero puede, bajo presión, recordar el conocimiento
explicito que se usó tácitamente al hacerlo.

• El conocimiento existente anteriormente a la situación en el cual es


efectivo, debido a características (biológicas) innatas.

• El conocimiento existente anteriormente a la situación en la cual es


efectivo, debido a factores culturales.

• Situaciones en las cuales A conoce algo que B no conoce, pero de lo cual


se pudiera inferir que A y B comparten la misma práctica.
Hay una cantidad sorprendente de conocimiento que muchas personas
poseen, tales como la atención, la identificación de modelos o patrones, la
recuperación de información, la percepción y hasta, en algunos casos, el control
motor.

2.5 La sabiduría
La sabiduría es un concepto aún más difícil de explicar que el conocimiento y a
menudo esta viene asociada a la bondad, a las buenas intenciones y a la ética, al

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


36 Capítulo 2 ●2El● conocimiento
Capítulo El conocimiento

igual que sucede con la inteligencia. Los valores éticos llamados en causa en la
sabiduría para la toma de decisiones, son inherentes a la persona, son únicos y
personales.
En un contexto organizativo y competitivo, en el cual algún actor vence,
otros quedan en un limbo, y algunos pierden definitivamente, es preferible reducir
los atributos que conceptualizan la sabiduría a unos pocos.
Es cierto que la evidencia de la sabiduría (tomar la mejor decisión) debe ser
asociada a la capacidad de razonar y actuar y al buen juicio (lo que depende del
contexto cultural), y a la experiencia y a la comprensión. Esto implica la posesión
o búsqueda del conocimiento necesario para su aplicación en una circunstancia
específica, lo cual no puede ser desligado de la comprensión evaluada de las
personas, de las cosas, de los eventos y de las situaciones.
La sabiduría se basa en la perspicacia que nos exige la percepción de la
esencia fundamental de una verdad, en el discernimiento y juicio de cuales
aspectos del conocimiento son verdaderos, justos, duraderos y aplicables a una
coyuntura específica. La sabiduría nos propone preguntas para las cuales no hay
respuesta, para las cuales la respuesta no existe.
La sabiduría es, al igual que el conocimiento, un proceso. Como proceso, la
sabiduría no es determinista, es la posesión y posiblemente el uso de amplio
conocimiento práctico, por un agente que, además, aprecia la naturaleza falible
de ese conocimiento.
Una idea importante sobre estas categorías, es que en la medida en que
recorremos la pirámide hacia arriba, aumenta la escasez de elementos (hay más
datos, pero menos información y aún menos conocimiento; sin hablar de la
sabiduría). Lo mismo sucede con la posibilidad de aplicarlos.

2.6 Los tipos de conocimiento


El conocimiento puede ser clasificado de muchos modos, en dependencia del
campo de acción, de su uso, inclusive de escuelas de pensamiento filosófico o
psicológico. Las clasificaciones pueden ser acertadas, desacertadas, exactas o
aproximadas o simplemente inútiles. Algunos ejemplos de clasificación:
Los tipos de conocimiento más frecuentemente aceptados:
• Conocimiento procedimental: acerca de actividades, procesos, acciones,
es el clásico Know-How.
• Conocimiento contextual: conocimiento informal, las reglas de
comportamiento, la creatividad automotivada, la voluntad, la motivación y
la adaptabilidad para lograr el éxito.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 37

• Conocimiento declarativo: convicciones, definiciones, categorías,


conceptos. Proposiciones. Saber qué.
• Conocimiento causal: causa-efecto. Conocimiento del porqué.
• Explícito - Implícito
 Explícito: puede ser expresado en lenguaje formal y específico, y
compartido en forma de datos, de fórmulas, de especificaciones,
etc.
 Códigos, manuales
 Presentaciones, informes
 Información financiera
 Información sobre recursos humanos
 Fórmulas científicas
 Tácito: altamente personal y difícil de formalizar. Tiene raíces
profundas en las acciones, en las ideas, en los valores, en los
compromisos y en las emociones.
 Experiencias personales
 Know-How
 Perspicacias y percepciones
 Racionalidad y atribución de sentido
 Intuición
 Implícito: por simplicidad, el conocimiento que no es explícito. La
sutil diferencia entre implícito y tácito es que se presume que el
conocimiento implícito aun no ha sido codificado, pero puede
serlo.
• Categorías de valores cognitivos:
 Valores cognitivos experienciales: conocimiento tácito compartido
a través de experiencias comunes.
 Habilidades y Know-How de los individuos
 Dedicación, amor, confianza y seguridad
 Energía, pasión y tensión
 Valores cognitivos conceptuales: conocimiento explícito articulado
a través de imágenes, símbolos y lenguaje.
 Conceptos de productos

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


38 Capítulo 2 ●2El● conocimiento
Capítulo El conocimiento

 Diseño
 Valor de una marca
 Valores cognitivos de rutina: conocimiento tácito rutinario e
incorporado en acciones y prácticas.
 El Know-How de las operaciones diarias
 Rutinas organizativas
 Cultura organizativa
 Valores cognitivos sistémicos: conocimiento explícito
sistematizado.
 Documentos, especificaciones, manuales
 Bases de datos
 Patentes y licencias
• Conocimiento del mundo: las expresiones de la cultura influyen en las
convicciones circunstanciales, que a su vez establecen una
retroalimentación recíproca. Nuestro conocimiento mental
(predisposiciones y convicciones) se forman como respuesta a situaciones
específicas, y también resultante de la interacción con conocimiento de
tipo W2 y W3 (McElroy).
 Codificado en modo sináptico y genético (W1)
 Expresiones de la cultura (W3):
 Valores
 Actitudes
 Convicciones
 Convicciones circunstanciales o contextuales. Conocimiento
mental (W2)
 Tácitas
 Implícitas
 Explícitas
 Predisposición a las convicciones
 Valores y actitudes, que no son tácitos, implícitos ni explícitos
• Convicciones a priori o a posteriori (de un evento)
 Personales
 Inferenciales

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 39

 Proposicionales
 Procedimentales
• Conocimiento de una actividad
 Saber qué
 Saber cómo (Know-How), capacidad de actuar
 Saber por qué
• La temporalidad del conocimiento
 Conocimiento de ciclo vital breve
 Conocimiento permanente
El ideal del dirigente totalmente informado está aún lejos de materializarse:
aunque algunas personas son constantemente bombardeadas con información,
esta información no se convierte necesariamente en conocimiento.
¿Cuál sería la diferencia entre el conocimiento y la opinión o creencia?
El conocimiento tácito es inmaterial y, a la vez, un fenómeno altamente
abstracto.

2.7 El capital intelectual: capital humano


relacional
En el contexto empresarial, el concepto de capital se refiere a cualquier bien que
produzca ingresos. Los tipos de activos mejor conocidos son los de naturaleza
tangible, es decir, los valores físicos y financieros de la organización.
El valor de tales bienes viene publicado periódicamente por las empresas
públicas y se les puede notar en los balances financieros de la empresa.
Terrenos, maquinarias, edificios, medios de transportación y los valores
financieros, las ganancias retenidas, las cuentas a cobrar, el contante, etc. Los
valores intangibles serían las capacidades de la fuerza de trabajo y su
organización, que cada vez ganan más importancia en función de determinar las
ganancias. No obstante eso, es mucho más difícil de determinar su valor real,
más difícil aún de valorar y, por lo tanto, nunca aparecen incluidos en los
balances. De ahí, que este tipo de activos quede siempre invisible al mundo
externo, y con mucha frecuencia también al personal dirigente de la compañía.
El mejor modo para definir un término es a través de su uso y, por lo tanto,
es correcto considerar el capital intelectual y la gestión del conocimiento como
gemelos: dos ramas del mismo árbol.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


40 Capítulo 2 ●2El● conocimiento
Capítulo El conocimiento

Thomas Stewart, un pionero en el estudio de estos bienes, acuñó el término


capital intelectual para referirse a estos activos. En su artículo de 1991 "El Poder
del Cerebro - Cómo el capital intelectual se está convirtiendo en el recurso más
valioso de EE. UU." (Brain Power - How Intellectual Capital Is Becoming America's
Most Valuable Asset), quien trajo para siempre el concepto de capital intelectual
a la agenda de la Dirección. Así, define Stewart en su artículo sobre el capital
intelectual: la suma de lo que cada persona en su organización sabe, lo que le da
a su organización su ventaja en el mercado:
• Conectar las personas al conocimiento de las mejores prácticas y a la
experiencia especializada que necesitan para crear valor.
• Enfoques sistemáticos para ayudar a que la información y el conocimiento
emerjan y fluyan a las personas precisas en el momento preciso para
crear valor.
Después de más de una década de atención por varios estudiosos del
sector, hay consenso general acerca de que el capital intelectual en sí mismo
está compuesto por tres tipos de capital: humano, estructural y relacional:
• El capital humano es la disponibilidad de capacidades, de talento y de
Know-How del personal que se requiere para realizar las tareas
requeridas por la estrategia de la compañía.
• El capital estructural es la disponibilidad de los sistemas de información,
de las aplicaciones de conocimiento, de bases de datos, procesos y otras
infraestructuras necesarias para que la empresa pueda cumplir con su
estrategia.
• El capital relacional es la conexión externa de la empresa con su cadena
de valor (sus abastecedores y clientes) lo que le permite participar en el
mercado de la manera más natural.
Los Capitales Humano, Estructural y Relacional a menudo se conjugan en
combinaciones adecuadas para producir la competencia que asume significado
estratégico. De ahí que no sea suficiente invertir en las personas, en los sistemas
y en los clientes por separado, sino en combinaciones que producen valor.
La gestión del conocimiento es, en esencia, la gestión del capital
intelectual, de sus relaciones con el capital humano, con el capital estructural, de
las fuentes y las existencias del conocimiento, del flujo del conocimiento y de la
creación del conocimiento, de su compartición y de su aplicación para crear y/o
sostener el valor de la organización y su ventaja competitiva.
La gestión del conocimiento no es un concepto aislado. Tópicos tales como
el aprendizaje organizativo, la creatividad y la innovación, el liderazgo y el trabajo
de equipo, las redes, la tecnología, la cultura corporativa y la estrategia
contribuyen al proceso de creación, de captación y de aplicación del conocimiento
a la creación de valor. La gestión del conocimiento no es un concepto transitorio

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 41

ni una moda. Es solo elusivo por sus características multidisciplinarias. En el


tiempo, como resultado de la práctica social y de la investigación, se va
comprendiendo mejor.
No es posible administrar el conocimiento en modo tradicional. Como el
conocimiento es más orgánico que mecánico, está en constante cambio.
• El conocimiento se autorganiza. El ente alrededor del cual el conocimiento
se organiza para su aplicación, asume una identidad organizativa o de
grupo particular para el propósito específico. El conocimiento es subjetivo,
no objetivo.
• No es posible imponer reglas y sistemas. Si aceptamos que el
conocimiento se autorganiza, el modo más interesante para desarrollarlo
es el de eliminar las barreras a su autorganización. En un contexto
favorable, el conocimiento evolucionará por su cuenta.
• El conocimiento necesita de la comunidad. Hay conocimiento en todas las
cosas, pero para que este pueda aparecer, debe existir la comunidad que
lo evoca.
• El conocimiento se transfiere a través del idioma. El código (idioma) en el
que pensamos y comunicamos es el soporte de las ideas. Sin un lenguaje
que nos permita describir nuestro entorno, no es posible comunicar lo que
conocemos. Un repertorio pobre limita la transferencia de conocimiento.
• Por más que tratamos de precisarlo, algunas conexiones siempre quedan
abiertas. Hacemos un esfuerzo indecible para precisar el concepto en
términos de documentos, patentes, bibliotecas, bases de datos, bases de
conocimiento, redes semánticas, etc. La excesiva rigidez y formalidad en
la representación conducen a limitaciones en la creatividad.
• Holgado (menos controlado) es quizás mejor. Los sistemas muy
adaptables pueden parecer poco sistemáticos, pero la supervivencia de
los sistemas descentralizados es mayor. Esto además consume menos
recursos.
• No existe la solución única. El conocimiento cambia constantemente. El
mejor enfoque para la GC es ir cambiando nuestras concepciones y
mantener abiertas las opciones.
• El conocimiento no crece indefinidamente. A veces, algún conocimiento se
pierde o muere, al igual que todo en la naturaleza. Desaprender algo o
dejar a un lado viejas formas de pensar, y aún eliminando bloques
completos de conocimiento, contribuye a la vitalidad y evolución del
conocimiento.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


42 Capítulo 2 ●2El● conocimiento
Capítulo El conocimiento

• Nadie está a cargo. El conocimiento es un proceso social. Esto significa


que ninguna persona puede hacerse responsable del conocimiento
colectivo.
• No hay solución milagrosa. No existe un único punto de apoyo ni una
única mejor práctica para fomentar el conocimiento. El conocimiento debe
ser sostenido en todos los niveles y de muchas maneras.
• Como definamos el conocimiento determinará cómo lo gestionaremos. El
problema del conocimiento puede presentarse de muchos modos. Por
ejemplo, la preocupación acerca de la propiedad del conocimiento puede
conducirnos a la compra de conocimiento codificado, que en general está
protegido por derechos de autor y de patentes.
La utilización del conocimiento para hacer crecer la economía no es una
tarea fácil. Antes de prepararnos para la implementación de la gestión del
conocimiento, es necesario tener en cuenta los principios que le están
asociados:
• El conocimiento está fuertemente interrelacionado. El conocimiento está
interrelacionado y además conectado directa o indirectamente a todas y
cada una de las cosas, no tiene contornos fijos ni precisos y la
organización no puede preocuparse de un solo factor, debe considerar
todos los factores al mismo tiempo. Todo se conecta con todo.
• El hecho de crear conocimiento solo en base de conocimiento ya
codificado (documentos, patentes, bibliotecas, bases de datos, bases de
conocimiento, etc.) conduce a la reducción de la creatividad, ya que
nuestras mentes se habitúan a hechos y no consideran ni intentan
encontrar o explorar nuevos derroteros por cuenta propia. Esto reduce la
extensión del conocimiento propio de la organización y de su crecimiento.
• El conocimiento es adaptable. El conocimiento es adaptable, facilitando la
eficacia individual, social y organizativa. No hay una única solución a
cualquier problema. En la medida en que la organización considera todos
los factores para la solución de un problema específico, desde diversos
puntos de vista, y encuentra las posibles soluciones, selecciona la que
considera óptima y toma la decisión pertinente.
• El desaprendizaje es crucial para el desarrollo de la base de conocimiento,
ya que esto aumenta la creatividad e incrementa el alcance del
crecimiento económico. Los conceptos tradicionales que ya no funcionan
deben ser sustituidos con otros conceptos innovadores.
• El conocimiento debe ser apoyado por todos los niveles, ya que a la
creación del conocimiento se contribuye desde varios niveles.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 43

2.8 Los modelos de gestión del


conocimiento
Los modelos complejos de la GC basados en la teoría de sistemas demuestran
una evolución y un regreso a las raíces del pensamiento sistémico en el mundo
de la GC. Todos los modelos presentados en este capítulo son relevantes y cada
uno ofrece fundamentos teóricos valiosos en la comprensión de la gestión del
conocimiento en las organizaciones en la actualidad. Lo que tienen en común es
el enfoque conexionista y holístico para comprender mejor la naturaleza de la GC
como sistema adaptable complejo, que incluye los expertos, el contexto de la
organización y el torrente sanguíneo de las organizaciones: las redes de
compartición del conocimiento.
De acuerdo con Meyer y Zack, para que el ciclo pueda funcionar según las
expectativas, es necesario ofrecer una interfaz al conocimiento. Esta interfaz
asume típicamente la forma de reglas acerca de cómo identificar la información a
la fuente, cómo adquirirla, cómo refinarla y, por ende, cómo incorporarla al
repositorio de conocimiento de la organización. En la etapa final, puede haber
una necesidad idéntica, las reglas acerca de cómo el contenido puede ser
distribuido y utilizado, tales como el copyright, las atribuciones, la
confidencialidad y otras restricciones que pueden ser aplicadas.
Corresponde al gestor del conocimiento en la organización definir las áreas
de especialización de los miembros, crear los modelos de entrada para las
contribuciones a la base de conocimiento, ayudar a los usuarios y
responsabilizarse con el lenguaje utilizado en las comunicaciones, que puede ser
un lenguaje controlado. El sector de las tecnologías de información tiene un rol
fundamental en el logro de la compartición tanto del conocimiento tácito como
del explícito. Normalmente, el sector de las tecnologías de la información
promueve el uso de sistemas de gestión de contenidos y de minería de datos
para la información (conocimiento explícito) y recursos de conversión para el
conocimiento tácito (ej. las redes semánticas y los sistemas multimedia). Esta
compartición puede tener lugar a través de un sinnúmero de plataformas de
colaboración.
La transferencia de conocimiento tácito no es un proceso lineal. Todo
proceso de comunicación entre personas sufre de ruido semántico, que está en
función para cada persona (el emisor y el receptor) de sus experiencias pasadas,
de su edad, de sus características socioculturales, de su vocabulario, de su nivel
de distracción, de sus intereses, de su actitud, de su aptitud, de su conocimiento
precedente, de su estilo, etc. Por ello, no siempre la transferencia de

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


44 Capítulo 2 ●2El● conocimiento
Capítulo El conocimiento

conocimiento tácito o implícito es exacta. El mensaje no siempre es asimilado tal


cual fue emitido. Este proceso de comunicación puede dar lugar a un
conocimiento algo diferente.
El modo en que conocemos las cosas no es el mismo en que las
transferimos. La investigación actual indica que en la práctica del conocimiento
las personas utilizan heurísticas, reconocimiento y comparación de patrones y
extrapolaciones para llegar a conclusiones, de conjunto con una extraña mezcla
de ideas y experiencias que tienen lugar en un instante tan pequeño como
queramos. Cuando se solicita la descripción de este proceso, las personas tratan
de ofrecer un enfoque de proceso estructurado que no refleja la realidad.
La eficacia de este tipo de comunicación, depende también de las
características de la persona que aprende, si es un pensador divergente o
convergente, y de sus capacidades de pensamiento crítico.
El ciclo SECI (Socialización [tácito a tácito], Externalización [tácito a
explícito], Combinación [explícito a explícito], Internalización [explícito a tácito])
propuesto por Nonaka y Takeuchi, inicia en el estado de conocimiento
internalizado. A lo largo de los años de actividad, los profesionales del
conocimiento han adquirido experiencia y especialización en la solución de
problemas, que es difícil de expresar en palabras. Este conocimiento tácito es
algo que sabemos, pero que no sabemos cómo es que lo sabemos.
Ventajas del modelo SECI:

• Aprecia la naturaleza dinámica del conocimiento y de su creación.

• Presenta una estructura para la gestión de los procesos relevantes.


Desventajas del modelo SECI:

• Se refiere a estudios de las organizaciones japonesas, que dependen


fuertemente del conocimiento tácito.

• La linealidad del concepto. ¿Es posible saltar pasos? ¿Es posible hacerlo
en sentido inverso, en contra del sentido de las manecillas del reloj?
Acerca de los modelos de transmisión del conocimiento, el documento
sobre GC más significativo, publicado en los años noventa, lo fue The Knowledge
Creating Company (Nonaka, 1991). Nonaka corporatizó la dimensión
tácita/explícita del conocimiento personal según fue propuesto por Polanyi
(1958) y propuso un modelo en espiral para la creación y transferencia de
conocimiento, que fue posteriormente formalizado por Nonaka (Nonaka, 1994) y
Nonaka y Takeuchi, 1995) como el modelo SECI (Socialización, Externalización,
Internalización, Combinación). Este modelo, conjuntamente con la asunción de

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 45

que el conocimiento tácito puede ser transferido y, además, convertido a un


cuerpo de conocimiento explícito en un contexto corporativo, es quizás el más
ampliamente adoptado sobre la gestión del conocimiento.
Polanyi proclama que todo el conocimiento es tácito o que está
fuertemente enraizado en el conocimiento tácito.
Es por ello que la mayor parte de los documentos que hacen referencia a
los conceptos básicos o fundamentales de la GC, toman en cuenta los trabajos
seminales de estos autores.

2.9 El conocimiento individual y colectivo


Tsoukas y Vladimirou toman en cuenta la perspectiva de Polanyi acerca del
carácter individual del conocimiento y lo combinan con la opinión de Wittgenstein
de que todo conocimiento es fundamentalmente colectivo. Esto les permite
mostrar, por una parte, cómo los individuos se apropian del conocimiento y
expanden sus repertorios de conocimiento y, por otra parte, cómo el
conocimiento en contextos organizados se vuelve organizativo. El conocimiento
organizativo es la capacidad que los miembros de una organización han
desarrollado, al establecer las diferencias en el proceso a cumplir en sus
contextos específicos, a través del establecimiento de conjuntos de
generalizaciones precisas, cuya aplicación depende de las comprensiones
colectivas evolucionadas históricamente… Se sugiere que la GC es el proceso
dinámico de convertir una práctica irreflexiva en una reflexiva a través de la
identificación de las reglas que guían las actividades de la práctica, ayudando a
darle forma particular a la comprensión colectiva y, de ese modo, facilitar la
emersión de conocimiento heurístico.
No existe mucho consenso acerca de la definición del concepto de
conocimiento organizativo. Los criterios se expanden desde la medida en que el
conocimiento es atesorado por los trabajadores, hasta el grado de uso de ese
conocimiento en la organización. El criterio de Hatch (2010) es que cuando el
conocimiento del grupo de varias secciones de la organización se combina para
construir nuevo conocimiento, el conocimiento resultante, sea explícito o tácito,
puede ser considerado conocimiento organizativo. La perspectiva de Ekinge y
Lennartsson (2000) es que el conocimiento individual, compartido y
materializado son diferentes aspectos o enfoques del conocimiento organizativo.
Virvou y Nakamura (2008) consideran que la información internalizada por medio
de la investigación, del estudio y de la experiencia que tiene valor para la
organización, es el conocimiento organizativo.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


Los flujos del
conocimiento 3

3.1 El flujo del conocimiento en la


organización
Algunos autores consideran que es totalmente correcto sustituir el término
gestión del conocimiento con el de flujo del conocimiento o gestión del flujo del
conocimiento, ya que como siempre aceptamos que el conocimiento es poder, el
flujo del conocimiento nos devuelve que éste es el poder de un grupo, el poder de
la organización. De la eficacia del flujo del conocimiento, dependerá la eficacia y
utilidad del sistema de GC.
De acuerdo con Nonaka y Takeuchi (1995), hay cuatro modos de
conversión del conocimiento que constituyen el motor de todo el proceso de
creación del conocimiento. Estos modos son lo que el individuo experimenta.
Estos son también los mecanismos a través de los cuales el conocimiento
individual es articulado y amplificado dentro y a través de la organización. La
creación del conocimiento, por lo tanto, debiera ser comprendida como un
proceso que amplifica organizativamente el conocimiento creado por individuos y
lo cristaliza, como parte de la red cognitiva de la organización.
La creación del conocimiento consiste de un proceso social entre individuos
en el cual la transformación del conocimiento no es simplemente un proceso
unidireccional sino que es interactivo y espiral.
Nonaka y Takeuchi proponen un modelo genérico de flujo del conocimiento:
SECI (Socialización, Externalización, Combinación e Internalización. El ciclo
virtuoso y vital del conocimiento.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


48 Capítulo 3 ● Los flujos del conocimiento

Figura 3.1 El modelo SECI propuesto por Nonaka y Takeuchi.

3.2 La conversión del conocimiento


según Nonaka y Takeuchi
Según Nonaka y Takeuchi, hay cuatro modos de conversión del conocimiento:
• De conocimiento tácito a conocimiento tácito: es el proceso de
Socialización, de comunicación directa, vis a vis, típico de la compartición
de modelos mentales, brainstorming personal o de grupo. Imposible de
representar plenamente. Hay que tener en cuenta que tratándose de un
proceso de comunicación entre personas (entre dos modelos mentales
diferentes) la recreación del conocimiento del emisor en el receptor no
será nunca idéntico, aunque sí puede trasmitir la esencia.
• De conocimiento tácito a conocimiento explícito: es el proceso de
Externalización. Este proceso convierte el conocimiento tácito en explícito,
le da forma visible y distribuible al conocimiento tácito y toma la forma de
metáforas, conceptos, hipótesis, modelos y proposiciones. De este modo,
los individuos pueden articular el conocer cómo y el conocer por qué. Lo
que era tácito o implícito, intangible, pasa a ser descrito, concreto. De ese
modo, el conocimiento pasa a ser accesible por muchos, a ser tangible.
Este modo hereda las dificultades de la comunicación entre personas. El
conocimiento de la persona, en el mejor de los casos, pasa a ser

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 49

representado, o simplemente descrito. En este intervalo, se transmite


información para crear conocimiento.
• De conocimiento explícito a conocimiento explícito: es el proceso de
Combinación. La transferencia de un texto a una red semántica, por
ejemplo, o a otro recurso de representación, o de soporte. La integración a
un nuevo cuerpo de conocimiento.
• De conocimiento explícito a conocimiento tácito: es el proceso de
Internalización. Esta convierte o integra el conocimiento y las experiencias
individuales en modelos mentales individuales diferentes. Una vez
internalizado, este nuevo conocimiento es usado por los empleados que lo
amplían, lo extienden, lo reestructuran y lo reconfiguran en la propia base
de conocimiento tácito, en su memoria. Comprenden, aprenden y
participan del nuevo conocimiento, y esto se manifiesta en un cambio
notable: pueden hacer su trabajo de modo diferente. El grupo aprende.
Y el ciclo comienza de nuevo...
Otra visión del mismo flujo representando otro enfoque de la solución de
problema:

Figura 3.2 Otra expresión del modelo SECI.

3.3 Cuatro modelos notorios del ciclo del


conocimiento
Existen publicados muchos modelos del ciclo de GC. Los cuatro más conocidos
pertenecen a los autores Bukowitz y Williams, McElroy, Wiig y Zack, que
presentan cada uno la propia concepción del flujo del conocimiento.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


50 Capítulo 3 ● Los flujos del conocimiento

3.3.1 Modelo de GC de Bukowitz y Williams

Este modelo de la GC describe el proceso que define la estrategia para construir,


descartar y enriquecer los activos cognitivos. Este modelo enfatiza los aspectos
por qué y cuándo. La fuerza de este modelo se apoya en su enfoque estratégico,
que ubica la actividad de la GC en su contexto. Vale reconocer la inclusión de la
operación de descarte, no evidente en otros modelos.

Figura 3.3 Modelo de Bukowitz y Williams.

El modelo de Bukowitz y Williams está conformado por las operaciones:


1. La obtención de información: esta es la primera etapa de este
modelo y consiste de la búsqueda de la información necesaria
para tomar decisiones, para la resolución de problemas o para la
innovación. Esta búsqueda se enfrenta, a veces, a enormes
masas de información, lo que obliga a conocer cuáles son los
recursos disponibles. La búsqueda de información es considerada
una de las operaciones más complejas de este tipo de sistemas.
Quizás no tanto el hecho de solo buscar, sino también de obtener
el mejor resultado, la información que satisface del mejor modo
nuestras necesidades: la mayor pertinencia posible. Las
operaciones principales son la organización de los contenidos,
mantener su actualidad, completitud y precisión.
2. La utilización de la información: procesar la información obtenida
estableciendo la asociación y combinación de conceptos, para
innovar (crear conocimiento), para aplicarlo en la toma de
decisiones y en la resolución de problemas.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 51

3. El aprendizaje: el aprendizaje es un resultado de la utilización y


del procesamiento de la información: se crea conocimiento.
4. La contribución: dado que las anteriores operaciones están muy
relacionadas entre sí, esta puede considerarse la segunda y más
difícil etapa, ya que implica la motivación de las personas a
participar en el proceso de GC. Deben conceder al colectivo (a la
base de conocimiento) el resultado y calidad de su aprendizaje. En
esta operación, crece la memoria organizativa. Este aspecto se
considera el más problemático: cómo lograr la motivación de los
empleados a participar.
5. La evaluación: este es el proceso de identificar cuáles
componentes de la base de conocimiento son valiosos y cuáles
no. En otras palabras, es la evaluación continua del capital
intelectual de la organización. Es aquí que utilizamos las métricas
antes explicadas para establecer cómo es que crece el capital
cognitivo de la empresa, a qué ritmo crece y cuál es su valor.
6. La construcción: el objetivo de esta etapa es el de garantizar la
seguridad y la competitividad de la organización, invirtiendo
recursos para crear y reforzar el repositorio de conocimiento de la
organización. La empresa debe poder acceder al conocimiento
apropiado y en el momento apropiado para lograr vencer en su
contexto de competencia.
7. El mantenimiento y el descarte: no obstante, dependan de una
operación tan calificada como la evaluación, son las operaciones
habituales de mantener en la base de conocimiento el
conocimiento pertinente y actualizado, relacionado con la
estrategia de la organización.
Según Bukowitz y Williams (1999: 72-73), la compartición del conocimiento
depende de los hábitos e intereses de los trabajadores del conocimiento de
buscar o de ser receptivos a las fuentes de conocimiento. Por ello, la cultura de la
organización, las recompensas y los incentivos deben estar presentes para
facilitar la compartición del conocimiento. La compartición efectiva del
conocimiento puede ser determinada por:
• la articulación (la definición correcta de las necesidades de los usuarios
del sistema).
• la conciencia de la disponibilidad del conocimiento en la base de
conocimiento.
• el acceso a la base de conocimiento.
• la orientación en el uso del sistema (resultado del buen diseño del
sistema).
• la completitud de la base de conocimiento.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


52 Capítulo 3 ● Los flujos del conocimiento

3.3.2 El modelo de McElroy

Figura 3.4 El modelo de McElroy.

Según McElroy, el ciclo vital del conocimiento consiste de los procesos de


producción del conocimiento e integración del conocimiento, con algunos ciclos
de retroalimentación que conducen a la memoria organizativa, a las convicciones
y al contexto de los procesos de la organización.
Entre las etapas de Producción de Conocimiento y la de Conocimiento de la
Organización, McElroy propone una evaluación de las afirmaciones de
conocimiento, filtrando aquellas que prueban ser verdaderas, aquellas que
prueban ser falsas y las que se considera de dudosa consistencia.

3.3.3 El modelo de GC de Wiig

Figura 3.5 El modelo de GC de Wiig.

El modelo de Wiig para la GC es el más aceptado y es, además, el más


favorecido por la APQC (American Productivity and Quality Center). El Dr. Wiig creó

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 53

en los años setenta el Centro de Inteligencia Artificial Aplicada. Desde entonces,


su trabajo ha desarrollado proyectos que se desplazan desde el mejoramiento de
las estructuras organizativas, modelando y estructurando procesos de trabajo y
equipos de colaboración, analizando los requerimientos de conocimiento
necesarios para desarrollar trabajos de calidad, hasta la implementación de
diversos tipos de sistemas basados en el conocimiento. De hecho, fue su
contribución en esta área de actividad en inteligencia artificial, lo que lo condujo
a participar en este campo que posteriormente se hizo conocer como gestión del
conocimiento.
Según relata él mismo: “Empecé creando sistemas expertos basados en la
inteligencia artificial con mi grupo de 35 personas allá por los años ochenta.
Construimos más de 100 sistemas, pero nos dimos cuenta de que la mayoría no
estaban siendo usados después de un año. En 1984, empezamos a examinar
qué era lo que no andaba bien y empezamos a analizar cuál era el rol del
conocimiento en las empresas”. Esta trayectoria condujo a la introducción del
concepto de gestión del conocimiento en una conferencia de la ILO (International
Labor Organization - Organización Internacional del Trabajo) en Zúrich en 1986, y
por aquel entonces el equipo de Wiig empezó a explorar los factores que
relacionaban las ciencias cognitivas con las soluciones basadas en tecnología.
Por el año 1989, el centro de la atención de Wiig se había desplazado de la
tecnología hacia un enfoque más centrado en las personas. Con su típica
modestia, Wiig agrega: "Como soy un lento aprendiz, esta transición ha tomado
algún tiempo". Wiig es considerado el padre o tío abuelo de la gestión del
conocimiento, ya que fue el primero a utilizar este término.
Considerando la evolución fragmentaria de esta disciplina hasta hoy, Wiig
es lo suficientemente sabio como para, con cautela, hacer predicciones concretas
en cuanto a la dirección que la GC tomará en el futuro. La práctica de la GC se ha
desarrollado en trayectorias diferentes e inconexas. La primera es el enfoque de
las tecnologías de la información, dominante. La segunda, el enfoque del
aprendizaje organizativo y, tercera, el enfoque del capital intelectual. Más allá de
estas, empezamos a ver la emergencia de un enfoque más abarcador que integra
estos tres enfoques, hasta determinado momento separados en prácticas
proactivas del negocio, con menos énfasis en hacer GC y más en explotar la GC
por razones de la actividad e intereses de la empresa.
Sobre la base de estos estudios, Wiig proyecta varias estrategias vinculadas
a la naturaleza y puntos fuertes de la organización:
• El conocimiento es considerado el producto por toda la empresa (La
estrategia funcional de negocio). Wiig considera la empresa como un todo
único.
• Capital intelectual: se ocupa de la mejor explotación del conocimiento ya
existente.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


54 Capítulo 3 ● Los flujos del conocimiento

• Conocimiento del personal: estimulación y apoyo a los empleados para el


desarrollo y compartición de sus capacidades y conocimiento.
• Investigación y desarrollo: esta estrategia es adoptada por las compañías
interesadas en el liderazgo en su propio sector. Apple es un buen ejemplo.
• Centralidad del cliente: considerar las necesidades de los clientes para
satisfacer sus intereses.
• La calidad y la eficiencia: la difusión del conocimiento y de las mejores
prácticas para mejorar la calidad de productos y procedimientos.
Su enfoque también se ha beneficiado de la amplia y bien enraizada
existencia de las tecnologías de la información, que continúa a promover y
fomentar la centralidad de las tecnologías de la información y comunicación a la
gestión del conocimiento como un todo.
Algunas proyecciones del modelo propuesto por Wiig:
• Los procesos de validación en este modelo tienen en cuenta la
completitud y la organización del conocimiento en dependencia de la
fuente. Si tenemos en cuenta las propiedades del conocimiento como
concepto mismo, en este caso, la plenitud se refiere a la exhaustividad de
la representación en la base de conocimiento con respecto a la fuente. La
completitud tiene en cuenta cuánto conocimiento relevante existe
disponible en una fuente determinada. Estas fuentes pueden ser mentes
humanas o bases de conocimiento. Muchos sistemas de información
operan un servicio de alerta. Si no se sabe que el conocimiento existe o
que está disponible, no es posible usarlo.
• Evidentemente, basado en sus trayectorias relacionadas con la
representación del conocimiento, Wiig condiciona la validez de la base de
conocimiento a la conectividad entre los objetos y conceptos. Un
excelente ejemplo de conectividad, también visual, lo son las redes
semánticas, instrumento utilizado por Wiig para la organización de las
bases de conocimiento. El conocimiento en una red semántica puede ser
accedido y recuperado partiendo de cualesquiera puntos (nodos) y/o
recorridos en la red semántica.
Si tenemos en cuenta que todo se conecta con todo, sea esta conexión
inmediata o distante, el valor de la base de conocimiento (implementada
sobre una red semántica, sobre una ontología, o de cualquier otro modo)
será mayor en la medida en que mayor sea su conectividad. No existen los
objetos cognitivos desconectados o aislados del contexto.
• Común a cualesquiera sistemas de información, la consistencia es
condición fundamental para la utilidad plena de la base de conocimiento.
Esta consistencia tiene en cuenta la propiedad relacional entre los tipos

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 55

de objetos de la base de conocimiento, sean estas opiniones, conceptos,


valores, datos, etc. Una base de conocimiento no admite contradicciones.
• Para los seres humanos, el conocimiento es contextual y, por lo tanto,
puede asumir aspectos diferentes para personas e intereses diferentes.
La base de conocimiento puede, por lo tanto, ser útil a cualesquiera
intereses en la organización.
Bajo la misma consideración del aspecto multidisciplinario de la gestión del
conocimiento, esta actividad debe ser considerada desde tres perspectivas con
diferentes horizontes y propósitos (que pueden requerir diferente profundidad y
enfoque) aunque en gran medida dependen de la misma visión que en la
organización se tiene del conocimiento.
Wiig (1993) considera las siguientes perspectivas:
1. La perspectiva del negocio, que se concentra en el porqué, en el
dónde y en qué medida la organización debe invertir en la
explotación del conocimiento. Cuáles estrategias, productos y
servicios, alianzas, adquisiciones o desinversiones deben ser
consideradas desde el punto de vista del conocimiento. Esta
perspectiva se relaciona evidentemente con la naturaleza
estratégica de la gestión del conocimiento. Esta perspectiva se
corresponde fácilmente con la naturaleza estratégica de la GC:
• El plan estratégico de la corporación se hace posible por una mejor
gestión del conocimiento.
• Planificar, crear y llevar al mercado nuevos productos que dependen de
un mejor conocimiento.
• Reorientar la empresa a la creación, implementación y explotación de los
activos cognitivos.
• Crear sociedades conjuntas (con riesgo compartido) para facilitar la
explotación del conocimiento.
2. La perspectiva de la dirección, que se concentra en la
determinación, en la organización, en la dirección y en el
monitoreo de las actividades relacionadas con el conocimiento,
que se requieren para alcanzar los objetivos planteados por la
estrategia de la empresa. Esta perspectiva se corresponde con el
nivel táctico:
• Facilitar la creación, la adquisición, la retención, la transferencia y el uso
del conocimiento.
• Monitorear los procesos de gestión del conocimiento y las funciones
relacionadas con su operatividad.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


56 Capítulo 3 ● Los flujos del conocimiento

• Crear prácticas y normas de gestión del conocimiento.


• Determinar cuáles son las actividades relacionadas con el conocimiento y
proveer los recursos necesarios.
3. La Perspectiva práctica operacional, que se enfoca en aplicar la
experiencia especializada en realizar el trabajo y las actividades
relacionadas con el conocimiento. Esta perspectiva se
corresponde con el nivel operativo:
• Verificar el estado y disponibilidad del conocimiento.
• Invertir en los recursos humanos a través de la educación y el
entrenamiento.
• Realizar programas de investigación y desarrollo.
• Hacer disponible el conocimiento a través de redes de expertos y
consultas.
• Crear sistemas de inventario del conocimiento.
• Implementar programas de formación.
• Crear y hacer disponibles las aplicaciones de bases de conocimiento.
Aplicar el conocimiento a las actividades de trabajo.
El modelo de Wiig (1993) se centra en la importancia de organizar el
conocimiento para reforzar su utilidad. El conocimiento puede ser público,
compartido y personal.

3.3.4 El modelo de GC de Meyer y Zack

Figura 3.6 Modelo de Meyer y Zack.

El ciclo de Meyer y Zack (1996) tiene en cuenta las etapas principales del diseño
de los productos informativos tanto de las empresas productoras de contenido

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 57

como de los centros de información para la construcción de su base de


conocimiento.

Las etapas del modelo de Meyer y Zack:


• La adquisición. Se refiere a la obtención de información y datos de las
diferentes fuentes primarias (elaboración del conocimiento tácito o
implícito, documentos, bases de datos, etc.). En el proceso de adquisición,
se tiene en cuenta la intensidad y la correspondencia de esa información
con la estrategia de la empresa, y con el posible control de los contenidos
y los costos.
• La refinación. En esta etapa, se agrega valor a la información, se
reorganiza convenientemente, se clasifica y se crean los puntos de acceso
a los contenidos. Esta refinación, que puede ser tanto física como lógica,
constituye un enriquecimiento del capital intelectual de la organización.
• El almacenamiento. Esta es una etapa crucial (al igual que en cualquier
modelo que crea una base de conocimiento), pues permitirá el acceso al
repositorio cognitivo de la organización y a la recuperación de la
información necesaria para el perfeccionamiento de los procesos y
productos.
• La distribución. Esta etapa implica la información a los usuarios por
cualesquiera medios de comunicación. Incluye los servicios de alerta y
diseminación selectiva de la información, y describe también cómo se
actualiza al usuario, la frecuencia de la actualización y el soporte que
puede o debe ser utilizado.
• La presentación. En esta etapa, la información contenida en la base de
conocimiento, cualesquiera que sean los formatos utilizados, queda a
disposición de los usuarios para la búsqueda y procesamiento personal o
colectivo. La real utilidad de todo el trabajo realizado y los costos en los
cuales se ha incurrido se ponen a prueba. El sistema y sus contenidos,
¿Pueden realmente ser de utilidad a los usuarios en la organización?

3.3.5 Modelo I-Space de la GC de Boisot (Modelo del


espacio de información)

El modelo de Boisot es menos conocido y menos accesible. Boisot distingue entre


información y datos al enfatizar qué información es lo que el observador extraerá
de los datos en función de sus expectativas o conocimiento precedente.
Siguiendo los principios de la teoría de la comunicación, la efectividad de este
movimiento de los bienes informativos depende en gran medida de que los
emisores y los receptores compartan el mismo lenguaje o esquema de
codificación, y el mismo contexto. Un activo de información también pertenece a
un contexto dentro del cual puede ser interpretado.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


58 Capítulo 3 ● Los flujos del conocimiento

Boisot (1998) propone los siguientes principios clave:


1. En la medida en que más fácilmente los datos sean estructurados
y convertidos en información, se vuelven más fáciles de difundir.
2. Mientras menos datos se haya estructurado, se requiere un
contexto más común para su difusión, entonces se vuelven más
fáciles de difundir.
Los datos se estructuran y comprenden a través de la codificación y de la
abstracción.
La codificación implica:
• Organizar la información en un código sistemático.
• Crear las categorías de los contenidos.
• A mayor cantidad de categorías, menor será la necesidad de abstracción.
• La necesidad de un contexto compartido para su interpretación, lo que
implica a su vez la interacción personal y la proximidad espacial (la
socialización).
El I-Space de Boisot se visualiza como un cubo en tres dimensiones:
• Codificación - Sin codificación (se enlaza con la categorización y la
clasificación).
• Abstracto - Concreto (se enlaza con la creación de conocimiento a través
del análisis y de la comprensión.
• Difundido - Sin difundir (se enlaza con el acceso a la información y con su
transferencia).

Figura 3.7 Gráfico de I-Space.

El ciclo social de aprendizaje en el modelo I-Space de GC de Boisot.


Denominación de las fases del modelo I-Space:

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 59

• Exploración. La identificación de las amenazas y de las oportunidades en


contenidos generalmente disponibles, pero frecuentemente no bien
definidos.
 La exploración de patrones tales como perspectivas
idiosincráticas o únicas, que después se convierten en la posesión
de individuos o de pequeños grupos.
 La exploración puede ser más rápida cuando los datos están bien
codificados y extractados, y muy lenta y aleatoria cuando los datos
no están codificados ni correctamente definido su contexto.
• La resolución de problemas. El proceso de darle estructura y coherencia a
esas perspectivas, es decir: codificarlas.
 En esta fase, se les da una forma definida, y mucha de la
incertidumbre inicialmente asociada con estas perspectivas es
eliminada.
 La resolución de problemas, que ha sido iniciada en la región no
codificada de I-Space, es, a menudo, tanto riesgosa como cargada
de conflictos.
• La abstracción. La generalización de la aplicación de perspectivas de
reciente codificación a un rango más amplio de situaciones.
 Comprende la reducción de las perspectivas a sus características
más esenciales.
 La resolución de problemas y la abstracción a menudo funcionan
en tándem.
• La difusión. La compartición de las perspectivas de reciente creación con
una población seleccionada.
 La difusión de contenidos bien extractados y bien codificados a
una amplia población será técnicamente menos problemática que
la difusión de contenidos no codificados y pertenecientes a un
contexto específico.
 Solo la compartición del contexto entre el emisor y el receptor
puede acelerar la difusión de datos no codificados.
 La probabilidad de la existencia de un contexto compartido es
inversamente proporcional al tamaño de la población.
• La absorción. Es como se denomina la aplicación de perspectivas de
reciente codificación a diferentes situaciones en las modalidades de
aprender haciendo o aprender usando. Es el aprendizaje.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


60 Capítulo 3 ● Los flujos del conocimiento

 En el tiempo, tales perspectivas codificadas llegan a adquirir una


penumbra de conocimiento no codificado que contribuye a guiar
sus aplicaciones en circunstancias particulares.
• El impacto. La incorporación de conocimiento abstracto en prácticas
concretas.
 La incorporación puede tener lugar en artefactos, en reglas
técnicas u organizativas, o en prácticas de comportamiento.
 La absorción y el impacto a menudo funcionan en tándem.
La codificación se refiere a la creación de categorías de contenido: a menor
cantidad de categorías, más extractado será el esquema de codificación. Se
asume que un contenido extractado bien codificado es más fácil de comprender y
aplicar que el contenido altamente contextual. El modelo de GC de Boisot se
refiere a la forma tácita del conocimiento, considerando que en muchas
situaciones, la perdida de contexto debido a la codificación puede resultar en la
pérdida de contenido valioso. Este contenido necesita un contexto compartido
para su interpretación e implica la interacción cara-a-cara y la proximidad
espacial, que es análogo al concepto de socialización en el modelo de Nonaka y
Takeuchi (1995). El modelo I-Space puede ser visualizado como un cubo con las
dimensiones referidas en la Figura 3.7.
Las actividades de codificación, abstracción, difusión, absorción, impacto y
exploración: todas contribuyen al aprendizaje. Estas actividades tienen lugar en
secuencia (y en cierta medida así debe ser) y de conjunto conforman las seis
fases del Ciclo Social de Aprendizaje (SLC= Social Learning Cycle). El modelo de
Boisot incorpora los fundamentos teóricos del aprendizaje social y evidencia la
interrelación entre el contenido, la información, y la gestión del conocimiento en
modo muy efectivo.
En modo aproximado, la dimensión de codificación se relaciona con la
categorización y la clasificación; la dimensión de abstracción se relaciona con la
creación de conocimiento a través del análisis y la comprensión, y la tercera
dimensión, la difusión, se relaciona con el acceso y la transferencia de la
información.

3.3.6 El Sistema Adaptable Complejo de GC - (Intelligent


Complex Adaptive System-ICAS)

"ICAS es un modelo conceptual desarrollado para presentar las capacidades


necesarias más importantes para vivir y contribuir en una sociedad impredecible,
dinámica y compleja". Como idealización, consiste de formas puras y estructuras
perfectas, ninguna de las cuales encontramos en la práctica. La variación en el
comportamiento y en la experiencia humanos, conjuntamente con las demandas

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 61

de la fuerza de trabajo y las dificultades en la comunicación, crean una realidad


que con frecuencia está lejana de ser lo ideal. No obstante, nuevos conceptos,
percepciones, relaciones y comunicaciones son esenciales si nuestras
organizaciones quieren mantener su marcha en la dirección y demandas de la
sociedad. Así, comentan Bennet y Bennet (2004) su modelo conceptual: "ICAS es
un nuevo modelo orgánico de la empresa basado en investigaciones recientes
sobre la complejidad y las neurociencias, que incorpora las teorías de redes y la
gestión del conocimiento, y convierte en realidad la metáfora del sistema viviente
para las organizaciones".
Los sistemas y organizaciones adaptables y complejos, entonces, están
constituidos por un gran número de componentes que tratan de maximizar sus
propias metas pero que operan de acuerdo a determinadas reglas y en el
contexto de relaciones con otros componentes y con el mundo externo. En un
sistema inteligente complejo y adaptable, los actores son personas. La
organización puede estar compuesta por niveles jerárquicos de trabajadores que
pueden asumir la forma de equipos, divisiones u otras estructuras que tienen
enlaces comunes, Aunque los trabajadores tienen la potestad de autorganizarse,
no son independientes de la jerarquía corporativa. Conjuntamente con una mayor
libertad para organizarse y actuar en los niveles inferiores del sistema, tienen la
responsabilidad de estar alertas de las situaciones locales, de las metas y de los
valores de la organización, de las actividades corrientes y del conocimiento
disponible en el resto de la organización. Al animar a los trabajadores a pensar y
actuar por su cuenta, el ICAS se manifiesta a través de ocho características
esenciales para la supervivencia y el crecimiento en el contexto externo antes
descrito. Se necesita inteligencia organizativa para lograr las ventajas de la
innovación, del aprendizaje, de la adaptación y de respuesta rápida a situaciones
nuevas y difíciles.
La inteligencia organizativa es un concepto funcional de este modelo. Es la
capacidad de una organización de percibir, interpretar y responder a su contexto
en un modo que es, a la vez, conforme con los objetivos de la organización y
satisface a los interesados en la organización, es decir, a los empleados, a los
clientes, a los inversionistas, a la comunidad y al contexto. La inteligencia
organizativa es un término que indica la medida de la capacidad de la
organización (y de su fuerza de trabajo) para demostrar un comportamiento
inteligente.
La capacidad de crear valor a través de acciones efectivas, sea para los
empleados, inversionistas, clientes u otros interesados, será la fuerza motriz que
porta a la supervivencia y al crecimiento. Cuando el desafío no es una rutina, la
organización debe ser creativa en generar modos innovadores para resolver los
problemas y desarrollar nuevas oportunidades. Cuando la organización enfrenta
situaciones no rutinarias, se hace necesario tomar decisiones y emprender
acciones que producen los resultados deseados. Tomar buenas decisiones y
emprender acciones efectivas requiere conocimiento; solo la información no es

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


62 Capítulo 3 ● Los flujos del conocimiento

suficiente cuando la incertidumbre, la ambigüedad o la complejidad dominan el


contexto.
Las ocho características antes descritas para que la organización pueda
sobrevivir y competir con éxito, son:
1. La inteligencia organizativa.
2. El propósito compartido. Esta es la capacidad de la organización
para integrar y movilizar recursos para establecer una línea
continua de atención y unificar las partes relevantes de la
organización cuando y donde se necesiten. Esto facilita la
operación inteligente de la organización.
3. La selectividad. Es la acción de filtrar la información que entra a la
organización desde el contexto externo. La atención individual es
normalmente limitada a una cosa u objeto en cada momento, y
los grupos a veces tribulan para mantenerse en un mismo tópico.
La selectividad puede a veces ser errática y propulsar acciones
más aleatorias que orientadas.
4. La complejidad óptima. Es el modo más simple de interpretar la
complejidad, es la medida del número de estados (elementos y
sus relaciones) en el sistema. Cuando el sistema es una
organización, lo preocupante no es el número de estados posibles
(en la organización o en su contexto), sino aquellos estados que
son significativos y marcan la diferencia para la organización. Es la
capacidad de reconocer esta diferencia lo que puede reducir la
propia complejidad interna y el impacto de la complejidad externa
en su contexto. Esta selectividad reduce la confusión, simplifica
las decisiones y orienta la atención adecuadamente.
5. Las fronteras permeables. El contexto virtual de ICAS rompe con la
comprensión histórica de las fronteras en términos de tiempo y
espacio. En la medida en que las personas abandonan y se
incorporan a la organización, las fronteras de la organización se
hacen más difíciles de definir. La porosidad y la permeabilidad son
muy importantes para las próximas organizaciones del
conocimiento.
6. La centralidad del conocimiento. Es la agregación de información
relevante derivada del conocimiento de los componentes de la
organización, lo que permite la autosincronización e incrementa
las oportunidades de colaboración y, al mismo tiempo, promueven
el alineamiento estratégico. La centralidad del conocimiento es
sostén fundamental de la inteligencia organizativa ya que, para
comportarse inteligentemente, el sistema complejo adaptable

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 63

debe lograr la colaboración e interacción continua e


interdependiente. El conocimiento es la capacidad real y potencial
para emprender acciones efectivas, está en el corazón del
sistema.
7. El flujo. Permite la centralidad del conocimiento y facilita las
conexiones y la continuidad que mantienen la unidad y sostienen
la coherencia de la inteligencia organizativa.
8. La multidemensionalidad. Representa la cantidad de
competencias que garantizan que los trabajadores del
conocimiento tengan la capacidad de ver el contexto desde varias
perspectivas diferentes, y de aplicar varios estilos de pensamiento
y competencias fundamentales a los problemas. Olvidar y
aprender. Enfrentar el riesgo. Pensar en términos de sistema.
Visión de futuro.
9. La conexión entre los procesos y las relaciones dentro de la
organización y sus propiedades emergentes, es compleja y difícil,
sino imposible de seguir como resultado de las cadenas de causa-
efecto y de asociación.

Figura 3.8 Diagrama de ICAS.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


64 Capítulo 3 ● Los flujos del conocimiento

Los cuatro procesos principales de ICAS:


• La creatividad.
• La solución de problemas.
• La toma de decisiones.
• La implementación.
El modelo ICAS ha sido implementado por algunos gobiernos en muchos
países para demostrar la aplicación estratégica de la GC, incluidos algunos
ejércitos en todo el mundo. Un ejemplo es el Proyecto de Investigación de
Estrategia de la Academia de Guerra del Ejército de Estados Unidos: "La
Facilitación de las Operaciones de Seguridad, Estabilidad, Transición y
Reconstrucción a través de la Gestión del Conocimiento".
El mundo de la gestión del conocimiento conduce inevitablemente al
pensamiento sistémico, que se demuestra en los modelos basados en la
complejidad.
El enfoque conexionista y holístico está presente en todos los modelos, que
de un modo u otro reposan en las redes de compartición del conocimiento.
Los modelos complejos de la GC basados en la teoría de sistemas,
demuestran una evolución y un regreso a las raíces del pensamiento sistémico en
el mundo de la GC. Todos los modelos presentados en este capítulo son
relevantes y cada uno ofrece fundamentos teóricos valiosos en la comprensión
actual de la gestión del conocimiento en las organizaciones. Lo que tienen en
común es el enfoque conexionista y holístico para comprender mejor la
naturaleza de la GC como sistemas adaptables complejos, que incluyen los
expertos, el contexto de la organización y el torrente sanguíneo de las
organizaciones: las redes de compartición del conocimiento.

3.3.7 El modelo de Von Krogh y Roos

Von Krogh y Roos (1995) fueron los primeros en presentar un modelo que
claramente distingue entre el conocimiento individual y el social desde el punto
de vista del análisis de la gestión del conocimiento.
De acuerdo con el modelo de Von Krogh y Ross, es necesario analizar la
naturaleza de la gestión del conocimiento desde el punto de vista de:
• Los empleados: por qué y cómo el conocimiento llega a los empleados de
una organización.
• La comunicación: por qué y cómo el conocimiento llega a la organización.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 65

• La estructura de la organización: por qué el objeto en cuestión significa


conocimiento para el empleado y para la organización.
• Las relaciones entre los miembros.
• La administración de los recursos humanos: cuáles son las barreras para
la gestión del conocimiento.
Este análisis ve el conocimiento organizativo como un sistema con
características de auto-organización, en el cual las personas son transparentes a
la información que llega desde el exterior de la organización como sistema. Desde
esta perspectiva, la mente se percibe como una máquina basada en la lógica y en
las detecciones, que no permite declaraciones opuestas o diferentes. Así, la
organización acopia información de su contexto y la procesa en modo lógico. Esta
práctica conduce al aprendizaje.
Los empleados forman los nodos en el sistema de la organización, con
enlaces relativamente débiles. El conocimiento emerge de la interacción entre las
personas, directa o indirectamente. Este es el enfoque conexionista, en el cual el
conocimiento se encuentra tanto en la mente de las personas y como en las
conexiones o relaciones entre ellas. Todo depende de las capacidades del
individuo y de su voluntad de aprender.
Se conoce que el cerebro no procesa símbolos en modo secuencial,
procesa, en su lugar, una perspectiva global, modelos, metáforas, analogías, etc.
Como resultado de esta red, se forma una conciencia colectiva, que es
sobre lo que reposa la gestión del conocimiento en la organización, que emerge
de la colaboración, de los esfuerzos colectivos y de la competencia de varios
individuos y aparece como toma consensual de decisiones. En esta mente
colectiva, se involucra el consenso y el capital humano o social. Se puede
comprender también como una propiedad emergente de la sinergia entre:
• La secuencia dato/información/conocimiento.
• Las bases de conocimiento.
• El conocimiento personal de los expertos (aquellos con mayor
comprensión y perspicacia) que aprenden continuamente de la
retroalimentación para producir conocimiento o mejores decisiones.
Esto también puede comprenderse como una propiedad emergente entre
las personas y los modos de procesar información. La relación entre el
conocimiento y aquellos que aprenden y hacen uso del conocimiento se
considera un enlace irrompible.
Al final, esta mente colectiva se compone de convicciones, de ideas y de
actitudes compartidas que operan como fuerza unificadora en la organización.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


66 Capítulo 3 ● Los flujos del conocimiento

El conocimiento reside tanto en los individuos de la organización como, al


nivel social, en las relaciones entre los individuos. A diferencia de la perspectiva
cognitivista, en la cual el conocimiento es considerado una entidad abstracta, el
enfoque conexionista mantiene que no puede haber conocimiento sin un
conocedor. Esto satisface perfectamente el concepto de que el conocimiento
tácito de una persona es muy difícil de extraer para hacerlo más concreto. A la
vez, este criterio refuerza la apremiante necesidad de mantener los vínculos entre
los objetos de conocimiento y aquellos que los conocen (autores, expertos de la
materia y usuarios experimentados) que han aplicado el conocimiento tanto con
éxito como sin éxito.
Desde luego, nada de esto es espontáneo. La naturaleza de la gestión del
conocimiento en las organizaciones es muy frágil. Algunos factores pueden
estimular o impedir que se alcancen las metas de la organización tales como la
ventaja competitiva, la innovación y otros objetivos. Según Von Krogh, Roos y
Kleine (1998), la organización debe garantizar la efectividad de los siguientes
factores:
• El conocimiento de los individuos y su actitud. Si los empleados no
perciben que su contribución es importante, es muy difícil que se
interesen en hacer aportes y compartir sus experiencias, entonces no
habrá conocimiento innovador.
• La gestión de recursos humanos.
• La comunicación entre los empleados, directa o indirecta.
• La estructura organizativa. Si la estructura de la organización no facilita la
innovación (esto sucede con frecuencia), no habrá innovación.
• Las relaciones entre las personas.
Si las personas que contribuyen su conocimiento a la organización no se
sienten evaluadas y reconocidas, no habrá producción de conocimiento.

3.3.8 El modelo atribución de sentido de Choo

La formación del concepto de atribución de sentido a la información en la


organización, se debe a Karl Weick, un psicólogo norteamericano (en Hatch, pp.
44). Según Choo (1998), "La preocupación principal de atribuir sentido (a las
ideas y a los conceptos) es comprender cómo las personas en la organización,
entonces, construyen el significado y la realidad y, a partir de esto, exploran
cómo esa nueva realidad crea un contexto para la acción de la organización,
incluyendo la toma de decisiones y la construcción del conocimiento" (pp. 337).
La atribución de sentido se pone en movimiento cuando los miembros se
encuentran con eventos o circunstancias que parecen contradecir o expandir
aquello que ellos mismos piensan que ya conocen. Este cambio contextual obliga

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 67

a los miembros a comprender las diferencias (Choo, 1998, pp. 333). Es así como
las circunstancias se categorizan y se convierten en lenguaje explícito. Es así
como el conocimiento viene convertido de tácito a explícito. Es un proceso
corriente que es "instrumental, sutil, expedito, social y que muy fácilmente se da
por sentado" (Weick, Sutcliffe & Obstfeld, pp. 409). Esta es la habilidad de
apreciar las perspectivas de otros y utilizar esta comprensión para activar el
propio horizonte.
La racionalidad se limita cuando el conocimiento no es suficiente. Las fallas
en la suficiencia, al final resultan del desconocimiento de todas las alternativas,
de la incertidumbre acerca de los eventos externos y de la incapacidad de
calcular las consecuencias.
Choo describe un modelo de gestión del conocimiento que enfatiza los
aspectos psicológicos de la toma de decisiones y de la creación de conocimiento
que tiene muy en cuenta las limitaciones en la racionalidad. El modelo de Choo
se centra en cómo el conocimiento es seleccionado e incorporado a la base de
conocimiento y a la acción de la organización. Las reacciones de la organización
resultan de la acumulación y aprendizaje de la información procedente del
contexto empresarial externo de la organización. En cada fase, el análisis
racional, la creación del conocimiento y la toma de decisiones son una reacción a
un estímulo o señal externo.
En el análisis racional, se intenta darle sentido a la información que ingresa
procedente del contexto externo de la organización. Esta información es filtrada
en base de los intereses de la organización. Los empleados construyen una
interpretación común e integran a sus experiencias anteriores la nueva
información.
Las organizaciones enfrentan problemas tales como la reducción de la
incertidumbre y la gestión de la ambigüedad. La inteligencia competitiva, la
inteligencia del competidor y las inteligencias sociales, la exploración del contexto
externo, la investigación de mercado son todas afluentes de la GC, son iniciativas
orientadas a la construcción del significado acerca de interrogantes para las
cuales no hay respuestas claras.
Otro componente interesante de la propuesta de Choo, es que está basada
en la toma de decisiones. La organización debe seleccionar la mejor opción entre
aquellas que son plausibles y presentadas, y concentrarse en esta opción en
base de la estrategia de la organización. La toma de decisiones en la
organización está limitada por el principio de racionalidad limitada, según
plantean March y Simon (1975). Por citar algunas:
• El proceso de toma de decisiones está viciado por la búsqueda de
alternativas que parecen satisfactorias o suficientemente buenas, en
lugar de buscar la solución óptima.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


68 Capítulo 3 ● Los flujos del conocimiento

• La selección de una alternativa única implica abandonar las restantes,


aun en la emergencia de cambios o de costos de oportunidad.
• Una decisión completamente racional requeriría información más allá de
la capacidad de la organización para obtener y procesar información, más
allá de la capacidad humana para ello.

Figura 3.9 El modelo de Choo.

En este contexto, la comprensión de la palabra gestión asociada a la


palabra conocimiento no debiera significar control, sino promoción de actividades
de creación y compartición de conocimiento en el espacio organizativo.
El modelo de la racionalidad de Choo tiene la importancia particular de
introducir el concepto de dar sentido al conocimiento/información,
concentrándose en cómo los individuos deben emplear un enfoque racional y
desarrollar la comprensión y profundización del conocimiento que se encuentra
en la organización. Esta racionalidad tiene un rol importante en cómo las
decisiones se toman en las organizaciones. Ciertamente, la ausencia de una
profunda comprensión conducirá a decisiones deficientes, por ello los esfuerzos
para potenciar la racionalidad, a través del desarrollo de las capacidades y
talentos de las personas serán de importancia crítica para la efectividad de la
organización.
Weick, Sutcliffe y Obstfeld (p. 411-413) atribuyen las siguientes
características al hecho de dar sentido a la información en las organizaciones:
• La organización del caos.
• La clasificación.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 69

• La definición.
• La comparación con la experiencia.
• La puesta a prueba de la intuición.
• Ir más allá del individuo.
• La Evolución a través de la acción.
• La organización a través de la comunicación (el conocimiento tácito se
hace explícito a través del diálogo).
El pensamiento crítico está muy relacionado con la atribución de sentido.

3.3.9 Inukshuk: el modelo canadiense de gestión del


conocimiento

En su descripción del modelo Inukshuk, Girard plantea la consideración de cinco


promotores del modelo y de los cinco componentes del Torii japonés: la
tecnología, el liderazgo, la cultura, el proceso y la medición.
El Museo Virtual de Canadá describe de este modo un Inukshuk como una
persona. Una disposición de rocas, a menudo semejando el contorno de una
persona. El Inukshuk se utilizada como un apoyo a la navegación, como un
marcador para los cotos de caza y para las reservas de comida, en la cacería para
atraer a los gansos y acorralar al caribú, y como un modo de marcar tierra
sagrada. Estos túmulos de piedras incorporan conexiones espirituales fuertes y
ancestrales y han sido erigidas por el pueblo Inuit en la tundra ártica por muchas
generaciones.
El modelo de gestión del conocimiento Inukshuk se utiliza para desarrollar
directrices políticas para el conocimiento fundamental de la organización y es el
resultado del análisis, evaluación y síntesis de varios modelos conocidos.
Es interesante observar la importancia atribuida a los componentes de este
modelo: a la cultura se concede el mismo valor que a la tecnología, consideración
resultante de análisis estadísticos. Según Girard, del mismo modo, el análisis ha
desarrollado los temas más destacados, además de la tecnología y la cultura,
comprende el liderazgo, las mediciones y los procesos.
El modelo de la GC Inukshuk está compuesto del siguiente modo:
1. La cultura de la organización.
2. La tecnología.
3. El liderazgo.
4. La socialización.
5. La externalización.
6. La combinación.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


70 Capítulo 3 ● Los flujos del conocimiento

7. La internalización.
8. El conocimiento tácito.
9. El conocimiento explicito.
10. La medición.

Figura 3.10 Inukshuk natural.

Figura 3.11 Inukshuk simbólico.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


El aprendizaje
organizativo 4

La efectividad organizativa es una función del aprendizaje organizativo, es el


grado en el cual los resultados esperados se igualan a los resultados reales,
dadas determinadas condiciones contextuales. La medida en que estas dos
variables difieren es considerada una brecha organizativa, un indicador muy
interesante.

4.1 Los principales factores del


aprendizaje organizativo
1. Los niveles de aprendizaje (individual u organizativo).
2. Los tipos de procesos de aprendizaje (cognitivo, experiencial,
vicario, deductivo, por injerto, o por exploración).
3. El tipo de aprendizaje (la relación entre la acción y el resultado, la
probabilidad de resultados y el nivel de incertidumbre asociado a
la probabilidad de resultados).
4. La complejidad del contexto.
5. El grado de cambio organizativo (alto o bajo - muy relacionado con
el aprendizaje en doble lazo o aprendizaje en lazo simple).
6. El dinamismo del contexto (cambio rápido o lento).
7. El stress (funcional o disfuncional).
8. El estado de desarrollo de la organización (organización en su
etapa inicial o ya madura).

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


72 Capítulo 4 ● El aprendizaje organizativo

9. La estructura de la organización (centralizada o descentralizada).


10. El contexto sociocultural de la organización (factores endógenos
que incluyen la tecnología, los procesos administrativos y sus
sistemas de referencia).
11. El contexto externo (competidores, difusión del aprendizaje, etc.).
12. El diseño de la estrategia de la organización (prospectivo,
analítico, defensivo, reactivo).
La teoría del aprendizaje organizativo establece que, para que una
organización sea competitiva en un ambiente cambiante, esta debe cambiar sus
metas y las acciones para alcanzar esas metas. Para que el aprendizaje tenga
lugar, la empresa debe tomar decisiones conscientes, para cambiar las acciones
en respuesta a los cambios de las circunstancias, debe conscientemente
relacionar las acciones con los resultados, y debe recordar el resultado. El
aprendizaje organizativo tiene muchas similitudes con la investigación en
psicología, porque el aprendizaje inicial tiene lugar al nivel individual: de todos
modos, el aprendizaje no se vuelve aprendizaje organizativo sino hasta que la
información sea compartida, almacenada en la memoria de la organización, de
modo que pueda ser accedida y transmitida, y utilizada en los procesos
destinados a alcanzar la metas de la organización.
La primera parte del proceso de aprendizaje se basa en la adquisición de
datos. Una empresa adquiere una memoria de las relaciones entre las acciones y
los resultados, de las condiciones contextuales en las cuales estas relaciones
acción-resultado son válidas, de las probabilidades de los resultados y de la
incertidumbre alrededor de esa probabilidad. Las relaciones se actualizan
continuamente, sea por adiciones, por rechazos basados en nuevas evidencias, o
fortaleciendo y expandiendo las relaciones en base de evidencias confirmatorias.
Hay muchos modos de adquirir esas relaciones, incluyendo métodos
experienciales, de expertos, de benchmarking, de injerto, y otros, pero debe
haber un esfuerzo consciente para descubrir, confirmar o utilizar relaciones de
causa-efecto, o se trata solo de acciones ciegas, que se basan en el éxito por
casualidad. Un punto crítico es que las acciones de la empresa cambiarán (y
deben hacerlo) como reacción a los cambios en el contexto, ya que cada relación
acción-resultado debe ser especificada en términos de las condiciones aplicables.
Las empresas de éxito exploran el contexto buscando señales de cambio, reales o
anticipadas, para determinar cuándo es que el cambio es necesario: esto, desde
luego, presupone que (a) han aprendido cuáles son los cambios en los
indicadores a explorar y (b) han aprendido cuál es el nivel de cambio en el
indicador contextual que requiere o no un cambio en las acciones.
La segunda parte del proceso es la interpretación. Las organizaciones
comparan continuamente los resultados reales con los resultados esperados,
para agregarlos a su memoria. Los resultados inesperados deben ser evaluados
para encontrar las causas y adaptar las nuevas acciones o especificar nuevas

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 73

relaciones acción-resultado, si es necesario, e incrementar el aprendizaje. Esta


etapa no implica que se deba actuar. Este es uno de los mayores debates en esta
teoría: algunos teóricos insisten en que actuar no es necesario para que el
aprendizaje tenga lugar (lo que se requiere es expandir la base de conocimiento o
cambiar la comprensión), mientras otros insisten en que a menos que se realice
un cambio en las acciones, no hay aprendizaje.
Consecuentemente, la tercera etapa es la de adaptación o cambio. Aquí es
que la empresa utiliza el conocimiento interpretado para seleccionar nuevas
relaciones acción-resultado, apropiadas a las nuevas condiciones contextuales.
En este caso, lo más importante es que este es un proceso de adaptación
continua a las condiciones contextuales (internas, externas, competidores, estado
de la tecnología, etc.) y que este proceso será afectado extensamente por la
complejidad y el dinamismo del acontecer de la empresa. Cuando ya nos hemos
adaptado, la base de conocimiento de la empresa se actualiza para incluir la
nueva relación acción-resultado, las probabilidades, la incertidumbre y las
condiciones aplicables, y el proceso continúa. La retroalimentación es un proceso
continuo e iterativo, y ocurre en todas las fases del proceso.

Figura 4.1 Esquema reducido del ciclo de aprendizaje organizativo.

En fin, el aprendizaje, sea individual u organizativo, es todo acerca del


cambio en las estructuras de conocimiento. Puede ser que haya relaciones
causales objetivas entre ciertas acciones y ciertos resultados. Es decir, algunas
acciones sí producen los resultados deseados por quien toma las decisiones, y
algunas no los producen. Un individuo que aprende a organizar sus opciones en
el modo correcto (esto es, las opciones efectivas en la categoría efectiva y las
inefectivas en la categoría inefectiva) tendrá más éxito que un individuo que tiene
un criterio errado de las relaciones acción-resultado. En efecto, según Piaget
(1952), la adaptación (es decir, la autorregulación) consiste en ajustar el propio
conocimiento de las relaciones acción-resultado en estrecha conformidad con las
relaciones reales entre estas acciones y sus resultados en el mundo real.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


74 Capítulo 4 ● El aprendizaje organizativo

He aquí un modelo algo simplificado, basado en el consenso de la mayoría.


Algunos autores descomponen este diagrama en un número mayor de
componentes. Algunos plantean que el aprendizaje puede suceder al nivel de la
interpretación, sin necesidad de alguna acción, otros con vehemencia plantean
que sin que se emprenda alguna acción, el aprendizaje no ha sucedido
realmente.
El aprendizaje tiene lugar en el nivel individual, pero mientras no sea
encapsulado en el nivel organizativo (que es más que el aprendizaje de la suma
de las unidades o individuos), la información queda privada e incognoscible. Los
niveles de análisis pueden ser: de individuos, de grupo, de empresa, de industria
(o de sector económico) o de la sociedad. Para la actividad que nos ocupa, lo
usual es que el nivel de análisis sea de individuo o de organización.

4.2 La organización que aprende (según


Peter Senge)
Una organización que aprende es aquella en la cual:
• Las personas expanden continuamente su capacidad de crear los
resultados que verdaderamente desean.
• Se fomentan nuevos patrones de pensamiento y de ideas.
• La aspiración colectiva es libre.
• Las personas continuamente aprenden juntos de la visión de conjunto.
Según Senge (1990: 13), cuando se pregunta a las personas acerca de qué
es sentirse parte de un gran equipo, lo que más impresiona es el significado de la
experiencia. Las personas hablan acerca de ser partícipes de algo más grande
que ellos mismos, de estar conectados, de ser productivos. Las organizaciones
sostenibles son organizaciones que aprenden y practican las cinco disciplinas.
Esas cinco disciplinas son: 1) el aprendizaje de grupo, 2) la visión compartida, 3)
los modelos mentales, 4) el dominio personal y 5) el pensamiento sistémico.
Cada una de estas disciplinas consiste de:
• Principios, proposiciones o conceptos, que Senge llama ideas directrices.
• Instrumentos o técnicas que, una vez aprendidas y puestas en práctica,
contribuyen a que estas disciplinas se mantengan vivas.
• Prácticas y preceptos propios del comportamiento y enfoques del
liderazgo.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 75

Las 5 disciplinas de la organización que aprende:


1. El pensamiento sistémico. La concepción sistémica es un enfoque
de la integración, que se basa en la convicción de que los
compontes de un sistema actuarían de modo diferente, si
estuvieran aislados del contexto del sistema o de los demás
componentes del sistema. Es una plataforma para reconocer y
analizar las interrelaciones que subyacen a las situaciones
complejas y a las interacciones en el sistema, más que analizar
las simplistas (y en buena medida inexactas) cadenas lineales de
causa y efecto. Esta óptica permite al equipo desentrañar las
sutilezas, las influencias, los puntos de leva (o causas raíces) y las
consecuencias deseadas y no deseadas en los planes y
programas de cambio, y conduce a la consciencia más profunda y
completa de las interconexiones detrás del cambio en cualquier
sistema. El enfoque sistémico considera los sistemas de modo
holístico. En consistencia con la filosofía de sistemas, el enfoque
sistémico considera la comprensión de un sistema en base de las
relaciones y de las interacciones entre los elementos que
comprenden la totalidad del sistema. Dada la interdependencia
de los componentes del sistema, cualquier cambio realizado en
un componente, tendrá por fuerza repercusiones en otros
componentes, positivas y/o negativas. Cuando encontramos
situaciones que son complejas y confusas, es el enfoque
sistémico lo que puede ayudarnos a comprender la situación en
modo sistémico. Una mejor apreciación del sistema nos ayuda a
tomar mejores decisiones, a eliminar de raíz las causas de
problemas. Esto nos ayuda a lograr una visión general de la cual
podemos identificar múltiples puntos sobre los cuales se puede
actuar, para lograr un cambio constructivo. Los líderes aprenden a
utilizar los Mapas del Pensamiento Sistémico y los Arquetipos,
para acotar y analizar situaciones, eventos, problemas y posibles
causas y cursos de acción para encontrar mejores (y a menudo no
obvias) soluciones u opciones de cambio. El pensamiento
sistémico identifica las causas y efectos de patrones complejos en
los sistemas naturales y sociales, describiendo las fuerzas que
propagan o atenúan los efectos. El pensamiento sistémico
clarifica el todo de las partes y las partes del todo. Así, también
reconocemos la conectividad entre los elementos en la situación
específica, en modo de ayudarnos a organizar las acciones
necesarias para la resolución de los problemas en modo
sistémico, de modo que la solución de problemas en un punto del
sistema, no llegue a crear otros problemas en otros puntos del
sistema.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


76 Capítulo 4 ● El aprendizaje organizativo

2. El aprendizaje de grupo. El aprendizaje de grupo se basa en las


capacidades de un grupo para trabajar juntos. Comprende la
interacción de las personas aprendiendo de los demás y a la vez
de la tarea en proceso. El aprendizaje de equipo tiene lugar a
través de la transferencia de capacidades al observar la actividad
de los demás, a través de la experimentación y de la solución
colectiva de problemas, poniendo en tela de juicio las
suposiciones y revisando los resultados como un grupo. Son
importantes el diálogo, la discusión y las relaciones de grupo, la
capacidad de pensar juntos: esto permite al grupo llegar a
profundizaciones que no se logran individualmente. Tiene lugar
cuando los miembros del equipo inician a pensar juntos, a
compartir con los demás sus experiencias, sus conocimientos
especializados y sus habilidades acerca de cómo hacer mejor las
cosas. Un subproducto importante del aprendizaje de equipo es el
reconocimiento de los patrones o modelos de interacción que
obstaculizan el aprendizaje. Los equipos desarrollan las
capacidades de reflexión, de exploración y de discusión para
participar en conversaciones más inteligentes entre ellos acerca
del cambio, que forman la base para la creación de una visión
compartida del cambio y decidir acerca de los propósitos comunes
para la acción. También, es acerca del desarrollo de la disciplina a
utilizar rigurosamente el ciclo de aprendizaje de la experiencia en
el trabajo acerca del cambio en la organización. Los líderes
utilizan recursos tales como el Ciclo de Aprendizaje de la Acción y
el Diálogo para desarrollar capacidades de reflexión crítica y lograr
discusiones más robustas e inteligentes con sus equipos y entre
ellos.
3. La visión compartida. La visión es la linfa vital, el alma de
cualquier organización. Es lo que mantiene el movimiento hacia el
futuro. Da significado a los retos y contratiempos de cada día, que
componen los truenos y caídas de la vida real. La visión
compartida es, además, un plan: ¿qué imagen del futuro
queremos crear?, ¿qué queremos crear juntos? Es necesario
conversar para conformar una verdadera visión compartida. Es
crucial construir la comprensión y el compromiso, desatar las
aspiraciones y esperanzas de la gente y desenterrar reservas y
resistencias. Los líderes pueden utilizar recursos tales como la
Imaginación Positiva, el Cambio (o alternación) de Conceptos y la
Alineación de Valores para crear una visión compartida, forjar un
significado o enfoque común y acordar mutuamente cuales son
las metas del aprendizaje, las estrategias de mejoramiento y los
retos necesarios para lograrlas.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 77

4. El dominio personal. El dominio personal se relaciona con la


conciencia de uno mismo, cuánto sabemos de nosotros mismos y
del impacto de nuestro comportamiento en los demás. El dominio
personal es el rostro humano del cambio, manejar sensiblemente
las relaciones del cambio, estar deseoso de poner en discusión
nuestras propias convicciones y valores para asegurar que
nuestras interacciones y comportamientos para el cambio son
auténticos, congruentes y de principios. Los líderes aprenden a
utilizar recursos tales como las Posiciones Perceptivas [múltiples]
y el Replanteamiento para mejorar la calidad de la interacción y
las relaciones dentro y fuera de sus equipos.
5. Los modelos mentales. Una de las claves para realizar los
cambios con éxito es hacer emerger los modelos mentales
establecidos firmemente, profundamente arraigados, las
actitudes, los modos de pensar y las suposiciones e hipótesis que
determinan cómo la gente piensa y actúa. Es esencial conocer
cómo se piensa acerca de los cambios en el puesto de trabajo,
desafiar o clarificar las suposiciones y alentar a la gente a
replantearse sus conceptos. Los líderes aprenden a utilizar
recursos tales como la Escala de Inferencia y la Investigación
(pensamiento) Reflexiva con el propósito de aclarar, para ambas
partes, sus modelos mentales y poner en duda las suposiciones
de ambas partes para construir una comprensión compartida.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


La
representación
del conocimiento
5

La mejor opción para comprender qué es la Representación del Conocimiento


(RC), es simplemente mencionar para lo que está destinada. Su misión es hacer
el conocimiento lo más explícito posible. La RC es necesaria porque el mismo se
almacena en forma implícita. Ej.: El conocimiento tácito, que existe en las mentes
y se propaga a los hábitos sociales de toda la organización, no es observable
desde el exterior (lo que en general incluye también el conocimiento implícito).
Para facilitar la compartición del conocimiento, es necesario hacerlo explícito.

5.1 La formalización del conocimiento


A pesar de las ventajas de la ambigüedad, a veces, se hace necesario presentar
el conocimiento del modo más confiable posible. Este ha sido un claro
requerimiento de las sociedades humanas durante mucho tiempo. De hecho,
Sócrates puede ser considerado el punto de partida en esta investigación, pero
las raíces pueden ser aún más antiguas.
Desde tiempos remotos, los humanos hemos desarrollado muchos
formalismos de representación. Todos definen su propio conjunto de restricciones
compartidas, que deben ser incorporadas como conocimiento tácito, tanto para
los emisores como para los receptores. Una vez que un formalismo ha sido
incorporado en el conocimiento tácito de una comunidad, esta puede compartir
información de un modo tan amplio y tan directo que puede considerarse
intercambio de conocimiento.
Estos formalismos pueden ser muy simples, por ejemplo definiendo un
conjunto de palabras reservadas del lenguaje natural, con un significado
acordado por la comunidad. Entonces, los individuos de la comunidad pueden
compartir conocimiento intercambiando mensajes que usan esos términos. Este
es un ejemplo de formalismo puramente textual, pero también hay formalismos

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


80 Capítulo 5 ● La representación del conocimiento

gráficos. A estos se les llama formalismos diagramáticos, y son muy simples y


fáciles de interpretar, por ejemplo, las redes semánticas. El término "red
semántica" deriva de la tesis de doctorado en psicología cognitiva de Ross
Quillian (1968), quien primero lo introdujo como modo de expresar la
organización de la memoria semántica humana, es decir, de la memoria por
conceptos expresados en palabras. La idea de la red semántica o mapa
conceptual, o de una red de conceptos conexos de modo asociativo, podría ser
aún más antigua.
De todos modos, los formalismos más potentes utilizan técnicas más
sofisticadas. Estos formalismos se fundamentan en las matemáticas, en la
filosofía y en las ciencias cognitivas. Estas disciplinas aportan ideas básicas
acerca de cómo percibimos y modelamos el mundo. Estos formalismos
constituyen una base que compartimos naturalmente, aunque no de un modo
obvio.
La filosofía estudia la naturaleza del conocimiento, cómo lo creamos y cómo
lo gestionamos. Algunas técnicas han sido desarrolladas para captar una parte de
las operaciones de nuestro cerebro. Algunas de ellas utilizan instrumentos
matemáticos en alguna medida. Por ejemplo, la lógica y la ontología son dos
componentes principales de la RC. Por otra parte, también hay intentos de
explicar las matemáticas desde el punto de vista filosófico.
A pesar de las posibilidades de los formalismos avanzados de
representación, es importante destacar que el conocimiento tácito/implícito es
más rico que cualquier descripción del mismo.

5.1.1 La representación del conocimiento

El objetivo principal de las representaciones del conocimiento es hacerlo explícito.


El conocimiento puede ser compartido con un mínimo de ambigüedad en su
forma explícita y esto se hizo especialmente importante cuando las máquinas
empezaron a utilizarse en la gestión del conocimiento.
Actualmente, la RC es un campo multidisciplinario que aplica teorías y
técnicas de:
• La lógica: aporta la estructura formal y las reglas de inferencia.
• La ontología: define las categorías de las cosas que existen en el dominio
de aplicación.
• La computación. sostiene las aplicaciones que distinguen la RC de la pura
filosofía.
De ahí que la RC puede ser definida como la aplicación de la lógica y la
ontología a la tarea de construir modelos computables para algún dominio del
conocimiento. La lógica y la ontología aportan los mecanismos de formalización
requeridos para construir modelos expresivos fácilmente compartibles y
utilizables en las computadoras. Finalmente, gracias a los recursos

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 81

computacionales, grandes cantidades de conocimiento expresado de este modo,


pueden ser automatizadas, Así, el potencial completo del conocimiento
acumulado puede ser explotado. De todos modos, las computadoras tienen el rol
de ser potentes procesadores de fuentes de información más o menos ricas. La
interpretación final de los resultados se lleva a cabo por parte de los individuos
que motivan ese procesamiento; en este caso, los usuarios humanos de los
sistemas de gestión del conocimiento.
A este punto, es importante destacar que las posibilidades de la aplicación
actual de las técnicas de RC son enormes. El conocimiento es siempre más que
la suma de las partes y la RC aporta los instrumentos necesarios para gestionar
las acumulaciones de conocimiento, y la WWW se está convirtiendo en la mayor
acumulación de información que la humanidad haya enfrentado jamás.

5.1.2 Los principios de la representación del conocimiento

En adición a las definiciones anteriores, la RC puede también ser descrita a


través de sus roles fundamentales en la inteligencia artificial y, indiferentemente,
como soporte para el análisis visual y el razonamiento humano:
• Una representación del conocimiento es un sustituto: los símbolos se
utilizan para representar cosas externas que no pueden ser almacenadas
en una computadora, ej. objetos físicos, eventos y relaciones. Los
símbolos son sustitutos para las cosas externas. Los símbolos y las
relaciones entre ellos forman un modelo del sistema externo que puede
ser manipulado para simularlo o para razonar acerca del modelo.
• Una representación del conocimiento es un conjunto de compromisos
ontológicos: Una ontología es el estudio de la existencia. Entonces, la
ontología determina las categorías de cosas que existen o que pueden
existir en un dominio de aplicación. Estas categorías determinan el
conjunto de compromisos ontológicos del diseñador de la aplicación (el
ingeniero del conocimiento).
• Una representación del conocimiento es una teoría fragmentaria de
razonamiento inteligente: Para sostener el razonamiento acerca de las
cosas modeladas en el dominio, una representación del conocimiento
debe describir su comportamiento e interacciones. Esta descripción
constituye una teoría del dominio de aplicación. Puede ser manifestada,
por ejemplo, como axiomas específicos o compilada en un programa
computable.
• Una representación del conocimiento es un recurso para la computación
eficiente: además de representar conocimiento, un sistema de GC debe
codificar el conocimiento en un modo que pueda ser procesado
eficientemente por la computadora disponible. Por ello, los desarrollos en
el hardware y en las teorías de programación tienen una gran influencia
en la gestión del conocimiento.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


82 Capítulo 5 ● La representación del conocimiento

• Una representación del conocimiento es un recurso para la expresión


humana: un buen lenguaje para la representación del conocimiento debe
facilitar la comunicación entre los ingenieros del conocimiento que tienen
el control de los instrumentos, y los expertos del dominio, que comprende
el dominio de aplicación. Los expertos del dominio deben ser capaces de
leer y verificar las definiciones del dominio y las reglas escritas por los
ingenieros del conocimiento.

5.1.3 Los niveles de representación

Cuando se aplica al dominio computacional, las representaciones del


conocimiento inician desde las formas orientadas a la computadora, a las
conceptuales, estas últimas muy cercanas a las representaciones en nuestros
modelos internos del mundo. Tomando en cuenta este criterio, comúnmente se
establece cinco niveles de conocimiento (Brachman, 1979).
• Implementacional: este es el nivel más relacionado con la computadora.
Incluye estructuras de datos tales como átomos, apuntadores, listas y
otras notaciones de programación.
• Lógico: en este nivel, hay lógica simbólica. Es decir, proposiciones de
lógica simbólica, predicados, variables, operadores de cuantificación y
operaciones booleanas.
• Epistemológico: un nivel para la definición de tipos de conceptos
(categorías) y sus subtipos, de herencia y de relaciones estructuradas.
• Conceptual: este es el de las relaciones semánticas, de roles lingüísticos,
de objetos y de las acciones.
• Lingüístico: este es el nivel más distante de la exclusividad de las
computadoras, se ocupa de conceptos arbitrarios, de palabras y de
expresiones del lenguaje natural.

5.2 Las redes semánticas y el


conocimiento corporativo
Una red semántica es un grafo de la estructura del significado: la representación
de un contexto de conocimiento, muy aproximada al modo en el cual la mente
humana representa y gestiona el conocimiento. Aceptamos que el conocimiento
corporativo consta de la integración del conocimiento de los miembros de la
organización. Aparte de los aspectos sistémicos y culturales que le sirven de
fundamento a la gestión del conocimiento, las tecnologías son esenciales. Las
redes semánticas se forman de las ideas y de relaciones tipificadas, con una
estructura sistemática de acuerdo con el significado. A veces, se emplean en

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 83

tareas tales como el análisis de la semántica del texto, actualmente se utilizan en


aplicaciones profesionales principales, incluyendo la medicina y también para
representar el conocimiento de cualesquiera temáticas, de modo que pueda ser
accedido y compartido.
Algunas aplicaciones de las redes semánticas en las organizaciones:
• A los nodos de la red semántica es posible asociar estructuras de datos
numéricos con los cuales es posible realizar operaciones y algunos
análisis.
• Aunque nunca la hayamos visto, esta organización de la información es el
modo en el cual los seres humanos organizamos y procesamos la
información en nuestras mentes para razonar y tomar decisiones.
• Casi cualquier estructura puede ser convertida en una red semántica.
• La red semántica da a las empresas la oportunidad de publicar fácil y
globalmente datos en Internet y a través de los medios sociales.
• El uso de las redes semánticas es un primer paso hacia la Web
semántica.
• En una red semántica, es posible organizar una ontología: listas de
productos, de contactos o de clientes, tipos de productos, definiciones
conceptuales, etc.
• En una red semántica, es posible representar y organizar procesos y
analizar procedimientos.
• Es posible agregar a los nodos prácticamente cualquier elemento de
información, aún externo.
• Es un modo muy flexible para organizar la información y la estructura
puede siempre extenderse.
• La red semántica puede ser exportada a los formatos HTML (páginas
Web), XML, XTM (RDF), texto libre, imagen, etc.
• Las redes semánticas constituyen el modo natural de organizar el
conocimiento y la información.
• Los nombres de los objetos o nodos son únicos y controlados. Las
variantes ortográficas y otros sinónimos son considerados como tales y
referidos al término principal.
• Para evidenciar el nivel de abstracción del conocimiento.
• Para evidenciar el nivel de conectividad del conocimiento.
• Para indexar documentos de cualquier tipo, que pueden ser asociados a
los nodos de la red semántica.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


84 Capítulo 5 ● La representación del conocimiento

• Para la categorización de documentos y conceptos.


• Para la estimulación de la intuición y la creatividad.
• Para la estructuración y procesamiento de la abrumadora cantidad de
información de todas las clases, que nos resulta importante.
• Para la gestión del conocimiento y los portales de comunidad.
• Para la gestión semántica ampliada de los contenidos.
• Para la indexación y clasificación de documentos relevantes.
• Para la integración del conocimiento.
• Para la recuperación de la información.
• Para la representación de los flujos y procesos del conocimiento.
• Para modelar el comportamiento del cliente.
• Para modelar el conocimiento de la empresa o de la actividad misma.
• Para modelar las capacidades del capital intelectual, de las capacidades
de la empresa.
• Para relacionar los documentos de cualquier tipo a través de las
relaciones en la red semántica, en los tesauros y en las ontologías.
Las redes semánticas son particularmente adecuadas para modelar el
conocimiento estático del mundo. Los objetos del mundo y sus clases son
modelados en un grafo compuesto de nodos y relaciones binarias entre los
nodos. Hay diferentes tipos de conexión y la diferencia reside en el tipo de
relación entre esos nodos, las relaciones pueden ser de diferentes tipos: de
subsunción, de subclase y de superclase, de causa efecto, de modificación, de
disyunción, de conjunción, etc. Aunque los tipos de relación pueden ser creados
libremente, he aquí algunos ejemplos de tipos de relación descritos en ambas
direcciones, usados con mucha frecuencia:
• es un/pertenece a (una clase).
• es propiedad de/tiene propiedad.
• está relacionado con/está relacionado con (definida como relación
simétrica).
• está asociado con/está asociado con (definida como relación simétrica).
• es parte de/contiene.
• es causa de/es efecto de.
• tiene parte/es parte de.
• es opuesto a/es opuesto a (definida como relación simétrica).

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 85

Las redes semánticas han sido completamente formalizadas y es la


organización gráfica y lógica más utilizada en la actividad científica, o de
negocios, se trate o no de inteligencia artificial o de gestión del conocimiento.
Para la gestión del conocimiento, es la estructura esencial para su representación
y como mapa de acceso a repertorios, a repositorios, a bases de conocimiento, a
contextos y representaciones. A las ontologías se suele acceder a través de una
red semántica.
La generalidad de los programas que manipulan redes semánticas
permiten tanto la simple búsqueda y localización de conceptos (y de sus
categorías), como la búsqueda semántica y los recorridos semánticos. Estos
modos de navegación en la estructura del conocimiento, se realizan sobre las
pistas que crean las proposiciones (nodo-relación-nodo), con la profundidad
necesaria, y así, del nodo (concepto o idea), conocer su halo o campo (sus
conceptos inmediatos), que lo definen, permiten conocer sus propiedades, y
explorar la red a lo largo de sus recorridos. En el análisis del conocimiento
representado en la red semántica, mientras más recorridos se atraviesen
(mientras más conceptos se involucren), más se expande la idea objeto de
análisis. Los recorridos cortos, hasta los conceptos más cercanos en la red se
basan en las relaciones disponibles, asociadas comúnmente. Con algún esfuerzo,
se alcanzan ideas más distantes o se introducen nuevas conexiones a ideas
noveles. Más relaciones en un mayor espacio de búsqueda permiten lograr ideas
más creativas.
Todo el conocimiento es fragmentario. Nuestra mente ha evolucionado para
manipular objetos finamente granulados, no documentos altamente
estructurados. Las personas pueden estar horas navegando documentos o en
conversaciones casuales sin presión ni incentivo alguno. Crear o utilizar
documentos estructurados requiere mayor esfuerzo y tiempo considerable.
Nuestra mente ha evolucionado para manipular patrones de fragmentos
relacionados, no información.
El espacio de exploración y búsqueda puede ser navegado en diferentes
modos, utilizando estilos de pensamiento diferentes. El espacio de búsqueda es
gobernado por una estrategia definida por reglas y restricciones que hacen
posible la comparación analógica de patrones. Los estilos de pensamiento
incluyen primeramente las heurísticas asociativas inconscientes tales como la
intuición, las reglas de oro, las heurísticas, el tanteo y el sentido común. (Gilovich,
Griffin & Kahneman, 2002). La exploración permite encontrar nuevas relaciones
u objetos inesperados.
Solo sabemos qué es lo que conocemos cuando necesitamos saberlo. El
conocimiento humano es profundamente contextual y requiere estímulos para
recordar. Al contrario de las computadoras, no disponemos de una lista del propio
conocimiento. Leves pistas, verbales o no, pueden evocar un contexto, un
conjunto de relaciones, y hasta asombro, cuando se trae a memoria los objetos,

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


86 Capítulo 5 ● La representación del conocimiento

en el momento preciso y en el contexto preciso para la toma de decisiones o


resolución de problemas. Esto sucede con las redes semánticas.
La red semántica permite visualizar, para su análisis, los contenidos y las
estructuras para modelar la creatividad, para el entrenamiento del análisis, para
el razonamiento crítico, para la representación de situaciones complejas, en el
planteamiento de problemas malditos y en la visualización de las distintas redes
lógicas o físicas que tienen lugar en la organización. No hay un mejor método que
las redes semánticas para representar la incertidumbre (¡este es un mundo
reticular!).
La representación del conocimiento en nuestra memoria cambia
consistentemente en la medida que recibimos nuevos inputs, tales como nuevos
aprendizajes, sensaciones y experiencias. Esto provoca cambios en la
representación, ya que la mente establece nuevas ramas o se interconecta con
otras representaciones (en forma de red) más que sedimentarse en capas. Lo
mismo sucede con el conocimiento corporativo registrado en las bases de
conocimiento de la organización.
Debido a la complejidad de las representaciones del conocimiento, estas no
se captan fácilmente en documentos, residen más bien en el creador de la
representación, y esto limita o detiene el flujo del conocimiento.
De todos modos, el aspecto visual de la constitución de la red semántica es
de suma importancia. La notación reticular es de fácil construcción y de leer por
parte de las personas. Los grafos revelan toda la información acerca de una
entidad en un único nodo y muestran toda la información relacionada a través de
los arcos que de cualquier modo se conectan a ese nodo. A un nodo cualquiera
puede asociarse cualquier información imaginable que contribuya a explicarlo o
extenderlo.
Las estructuras de la red semántica se pueden encontrar en las
representaciones de grafos RDF (también conocidos como topic maps).
Las redes semánticas constituyen un recurso para la abstracción del
lenguaje natural, representado el conocimiento que ha sido captado o expresado
en el texto en una forma más fácil de comprender y de computar.
El texto del párrafo siguiente se muestra en forma de red semántica.
Los empleados de las empresas son personas, y tanto los empleados como
las personas con entidades legales. Las compañías reservan viajes para sus
empleados. Estos viajes pueden ser vuelos aéreos o pasajes de tren que pueden
empezar y terminar en ciudades de Europa y Estados Unidos. La compañía Great
Money reserva el vuelo UA3357 de Roma, Italia, a San Diego, California para el
Dr. Zeta.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 87

Figura 5.1 Representación de un procedimiento en forma de red


semántica.
Para un ingeniero del conocimiento, la ontología asume, en general, forma
de red semántica.

5.2.1 Las redes semánticas y el aprendizaje organizativo

Generalmente, no nos detenemos a reflexionar (y algunos son poco entusiastas


para reconocerlo) acerca del principio de que el aprendizaje en los niños, en los
adultos y en las organizaciones es idéntico, cambian solo algunas variables, tales
como entre otras el conocimiento precedente y las necesidades del aprendizaje,
pero se basa en las mismas funciones y modos de adquirir el conocimiento. En su
interesante Tesis de Maestría acerca del aprendizaje con las redes semánticas, el
Ing. Allub apunta que “…para comprender un dato es necesario utilizar
conceptos, es decir, relacionar esos datos dentro de una red de significados que
expliquen por qué se producen y qué consecuencias tienen” (Allub, pp. 73).
¡Típico del contexto organizativo!

5.2.2 Razonando acerca del conocimiento

La forma en la que nosotros, como seres humanos, procesamos el conocimiento


es razonando, es decir, el proceso de llegar a conclusiones. Análogamente, una
computadora procesa la información almacenada en una base de conocimiento
para sacar conclusiones a partir de ella, es decir, derivar nuevas proposiciones
que resultan de las anteriores. Las proposiciones que se han agregado a la base
de conocimiento, constituyen el conocimiento explícito que un sistema tiene
sobre el dominio de interés. La capacidad de procesamiento informático del
conocimiento explícito permite que un sistema basado en el conocimiento pueda
obtener conocimiento implícito que se deriva de lo que se ha declarado.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


88 Capítulo 5 ● La representación del conocimiento

5.2.3 Las redes semánticas y los mapas conceptuales

Hay una tendencia a la confusión entre los mapas conceptuales y las redes
semánticas, ya que ambos métodos se basan en la organización de conceptos
relacionados entre sí por arcos nominales, las relaciones.
Pero hay algunas diferencias:

• Debido a la falta de normalización y utilización descuidada, a cualquier


gráfico se lo denomina un mapa conceptual. Las redes semánticas atraen
mayor cuidado, son normalizadas y los conceptos representados suelen,
además, ser categorizados.

• Se recomienda que el mapa conceptual se inicie a partir de un concepto


principal, cuya descripción es el objetivo del mapa; esto quizás se debe a
que fueron inicialmente utilizados para representar taxonomías en la
biología. La red semántica no tiene inicio ni final, no tiene un concepto
principal y explica tantos conceptos cuantos se desee.

• Los mapas conceptuales nacen jerárquicos y las relaciones no jerárquicas


se consideran excepciones, un plus, aunque este principio ha sido ya
discutido. Las redes semánticas son por naturaleza asociativas y, por lo
tanto, más navegables.

• Es más fácil construir cálculos y funciones cognitivas sobre redes


semánticas que sobre mapas conceptuales.

• Haciendo un poco de abstracción, se puede utilizar cualquiera de los


métodos para representar conocimiento en cualquier contexto.

5.3 Los frames


Los frames son una evolución de las redes semánticas. Los frames agregan
nexos procedimentales a los nodos y a las relaciones de las redes semánticas. De
conjunto, la plataforma resultante y el paradigma de modelación han
evolucionado hacia el paradigma de la programación orientada a objetos.
Los frames fueron propuestos en 1974 por M. Minsky en su artículo “A
Framework for Representing Knowledge”. El frame es una estructura de datos de
la inteligencia artificial y de la gestión del conocimiento utilizada para dividir el
conocimiento en subestructuras representando situaciones estereotipadas. Los
frames constituyen un segmento importante de los esquemas de representación
del conocimiento y del razonamiento.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 89

Aunque estos recursos tienen su origen en las prácticas de la inteligencia


artificial, son también utilizados como recursos de representación y razonamiento
por los individuos en las actividades comunes de la gestión del conocimiento.
Cuando utilizamos la representación del conocimiento aplicando las
tecnologías que le son propias, es necesario considerar dos disciplinas: la
ingeniería del conocimiento y la gestión del conocimiento.

5.4 La ingeniería del conocimiento y la


representación del conocimiento
La ingeniería del conocimiento se refiere a la representación del conocimiento
utilizada con cualquier propósito. La relación entre la representación del
conocimiento y la gestión del conocimiento puede ser comparada a la relación
entre las matemáticas o la física con la ingeniería.
La gestión del conocimiento es una amplia disciplina que incluye las
técnicas para la representación del conocimiento. Esta comprende las personas,
los procesos organizativos, las estrategias de la empresa y las tecnologías de la
información y de la comunicación. La GC incluye el desarrollo de las mejores
prácticas para agregar valor a una compañía a través de la máxima utilización de
los datos, de la información y del conocimiento que posee. Debe también captar y
aprovechar el conocimiento potencial y tácito, con la intención de convertirlo en
conocimiento explícito, para hacerlo accesible como bienes compartibles y
reutilizables de la compañía.
Los sistemas de información procesan información sin la participación de
los usuarios. Los sistemas de GC ayudan a los usuarios a comprender la
información y, contrario a los sistemas de gestión de la información, incluyen en
sus procesos la perspectiva del usuario, es decir, la relación entre la información
y el conocimiento de los usuarios. Esto incluye la situación en la cual el usuario
produce la necesidad de información y el análisis del uso de esa misma
información, una vez que ha sido obtenida e interpretada por él mismo.
La función más importante de un mapa es la de mostrar la ubicación
relativa y orientada de las cosas, este siempre muestra cómo están conectados
los objetos. También, es un recurso de navegación y asociación, una guía para la
localización y el desplazamiento en un contexto.
La gestión del conocimiento se hace en gran medida posible a través de las
organizaciones gráficas: los mapas de conocimiento.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


90 Capítulo 5 ● La representación del conocimiento

5.5 El concepto de mapa de


conocimiento
Un mapa de conocimiento es:

• Una representación visual de conocimiento, sea de conocimiento


conceptual, de conocimiento sobre procesos, etc.

• Un mapa de conocimiento no es necesariamente un repositorio de


conocimiento, pero puede ser la interfaz visual cognitiva del repositorio.

• Una suerte de directorio que apunta a personas, documentos y a varios


repositorios.

• Una representación visual superior de las políticas, procedimientos,


procesos y conceptos de la organización.

• Una indagación permanente dentro de la organización, incluidas sus


cadenas de valor (de clientes y abastecedores) para:

 contribuir a descubrir la localización, la propiedad, el valor y el uso


de valores cognitivos.

 conocer los roles y el campo de especialidad de los trabajadores.


 identificar las restricciones en el flujo de conocimiento.
 destacar las oportunidades de potenciar y utilizar el conocimiento
existente.

• El mecanismo que facilita o permite la gestión del conocimiento.

La construcción de mapas de conocimiento


La construcción de mapas de conocimiento es:

• El proceso de explorar y reconocer, valorar e interconectar la información,


el conocimiento, las habilidades y las competencias de los individuos y
grupos en una organización.

• Un proceso a través del cual las organizaciones pueden identificar y


categorizar los activos cognitivos en la organización (en las personas, en
los procesos, en los contenidos, en la tecnología, etc.)
Los mapas de conocimiento pueden pertenecer a varios niveles:

• Nivel estratégico: conocimiento estratégico técnico, del negocio y de su


mercado. La determinación de la capacidad de reemplazo rápido del

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 91

personal en puestos clave. El conocimiento interfuncional entre unidades


organizativas o grupos de la organización. La evaluación operacional del
conocimiento que se utiliza en la organización.

• Nivel táctico - los procesos en los grupos de trabajo: el conocimiento


táctico y operativo aplicado a la excelencia de los procesos, a la
innovación y a las relaciones con los clientes.
Los mapas de conocimiento son útiles para:

• Aumentar la comprensión. Los mapas de conocimiento tienen su origen


en la convicción de que las personas reaccionan mejor a las cosas que
comprenden y aceptan.

• Representar conocimiento tácito/implícito/explicito, formal/informal,


interno/externo, documentado/indocumentado, etc.

• Ayudar a reconocer puntos fuertes a explotar o brechas de conocimiento a


cubrir.

• Visualizar y explorar sistemas complejos. Por ejemplo, ecosistemas,


Internet, sistemas de telecomunicaciones, las cadenas cliente-
abastecedor en el mercado de valores.

• Ilustrar el modo en el cual el conocimiento fluye a través de la


organización.

• Guiar en la localización de la información necesaria para hacer el mejor


uso de los recursos, en independencia de la fuente o de la forma.

• Utilizar los mapas de conocimiento por varias razones:

 Para encontrar recursos internos y externos.

 Identificar oportunidades para la compartición del conocimiento o


barreras al conocimiento en grupos interfuncionales.

 Muchas compañías los utilizan antes de construir las


comunidades de práctica o para la verificación y el control de
resultados esperados.

• Localizar recursos internos y externos (páginas amarillas de gestión del


conocimiento).

• Identificar las oportunidades de reutilización de la información.

• Localizar la formación natural de conocimiento.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


92 Capítulo 5 ● La representación del conocimiento

• Identificar las dependencias de conocimiento en los grupos


interfuncionales.

• Categorizar la información con valor agregado que existe en la


organización.

• Identificar las oportunidades de compartición del conocimiento.

• Preparar el desarrollo formal de comunidades de práctica.

• Crear un instrumento cognitivo para ayudar a los usuarios a encontrar lo


que necesitan.
La construcción y mantenimiento del mapa del conocimiento en la
organización es una actividad permanente. Este mapa permite representar la
estructura del conocimiento en la organización, considerando tanto las brechas
como el conocimiento explícito disponible. El mapa es el modo adecuado para la
representación y análisis del conocimiento en la organización. La creación y
mantenimiento del mapa es un esfuerzo permanente. Una de las misiones
importantes del mapa es la de ayudar a la comprensión.

¿Qué revela un mapa de conocimiento acerca de la


organización?

• Identifica el conocimiento fundamental y contextual que se utiliza en una


organización.

• Cómo fluyen la información y el conocimiento.

• Qué conocimiento individual o experiencia es crítico a un proceso o área


específica.
A todos los niveles, el mapa de conocimiento ofrece una evaluación del
conocimiento e información requeridos y/o existentes:

• ¿Qué conocimiento se necesita?

• ¿Quién posee ese conocimiento?

• ¿Dónde se encuentra ese conocimiento?

• ¿Ese conocimiento es explícito o implícito?

• ¿Ese conocimiento es de rutina o no lo es?

• ¿Con cuáles problemas se relaciona?

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 93

¿Qué se incluye en un mapa de conocimiento?


• La localización, la pertenencia, la validez, la actualidad, el dominio, la
sensibilidad, los derechos de acceso, el soporte de almacenamiento, la
estadística de uso y los canales necesarios para acceder al conocimiento.
• Los documentos, los archivos, los sistemas, las políticas, los directorios,
las competencias, las relaciones y las autoridades.
• Objetos-frontera, objetos cognitivos, informes, heurísticas, patrones,
eventos, prácticas, actividades y flujos.
• El conocimiento explícito y el tácito fuertemente relacionados con los
propulsores estratégicos, con las competencias fundamentales y con la
inteligencia de mercado.
• Las experiencias de las personas, las relaciones, las reglas de oro, la
cultura y los talentos naturales.
• Las restricciones, las suposiciones, las políticas, los cuellos de botella, los
intermediarios, los repositorios y los boundary spanners.
• Conocimiento formal e informal, codificado y personalizado, interno y
externo, permanente y de ciclo corto, inclusive las heurísticas.

5.6 Los mapas de procesos


• Un mapa de proceso describe qué conocimiento viene utilizando en un
proceso, y cómo este fluye en el mismo. Es la base para determinar la
comunidad del conocimiento, o áreas en las cuales un conocimiento
similar se utiliza en varios procesos.
• Fundamentalmente, el mapa del conocimiento de un proceso contiene
información acerca del conocimiento de la organización. Describe :
 Quién posee qué conocimiento (tácito).
 Dónde reside el conocimiento (infraestructura).
 Cómo este conocimiento es transferido o diseminado.
La construcción de mapas de proceso analiza un proceso o método de la
organización para identificar:
• Puntos de decisión (en los cuales determinado conocimiento es
necesario).
• Necesidades de conocimiento (qué conocimiento es necesario).
• La ruta a seguir para el acceso y recuperación del conocimiento (a través
de las personas y de la tecnología).
• Las brechas entre las capacidades requeridas y las existentes.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


94 Capítulo 5 ● La representación del conocimiento

• Las actividades de rutina y las que no lo son.


• Los puntos de decisión y de transferencia de conocimiento.
• Los propietarios y los participantes de los procesos de alto valor.
• La trayectoria del conocimiento a través de la organización.
• El inventario de los tipos del conocimiento utilizado y necesario.
• Las brechas, la falta de conectividad y la sobrecarga de información.
• Los elementos para el desarrollo de un plan para obtener, revisar, validar,
almacenar y compartir el conocimiento y la información.
• La relación existente entre el conocimiento y los procesos.

5.6.1 Las etapas de la construcción de mapas de proceso


en la organización

• Revisión de los procesos críticos.


• Descomposición de los procesos en procesos individuales.
• Identificación del conocimiento requerido para cumplir el propósito de
cada actividad del proceso. Esto requiere:
 Determinación del conocimiento requerido a través del
brainstorming o de entrevistas con los propietarios de los
procesos.
 Categorización del contenido del conocimiento (explícito, tácito,
incorporado).
 Capital humano (confianza, relaciones interpersonales, normas
culturales e infraestructura (procesos, instrumentos, roles y
responsabilidades, e incentivos).
• Identificación del conocimiento generado en cada actividad del proceso.
• Crear criterios de medición para cada actividad crítica del proceso.
• Analizar los mapas de procesos (calidad del conocimiento, compartición
del conocimiento, facilidad de acceso, etc.).
• Para cada actividad dentro de un proceso, revisar los recursos cognitivos y
determinar:
 ¿Estamos potenciando hoy este conocimiento?
 ¿Está disponible y accesible este conocimiento a cualquiera que
lo necesite?

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 95

 ¿Están siendo tomadas las decisiones con el conocimiento


correcto?
 ¿Hacia dónde debemos enfocar nuestros esfuerzos de
mejoramiento?
• Resumir el análisis:
 Crear una lista de los aspectos fuertes principales (lo que va bien,
debe continuar).
 Crear una lista de oportunidades para el mejoramiento (lo que es
necesario resolver) y los beneficios esperados.

Figura 5.2 Esquema de la representación de un proceso típico.


Un mapa de proceso puede expresarse de muchos modos. A veces, y es lo
más frecuente, es conveniente expresarlo en términos de un diagrama de flujo,
con puntos de decisión, de los cuales se sigue la trayectoria según se cumpla
determinada condición. El nivel de detalle depende de la cantidad y del tipo de
información que corresponda al nivel e intereses del destinatario. El mapa o
diagrama de proceso puede contener la secuencia de acciones, los materiales a
consumir, las personas o cargos involucrados, tiempos, costos, mediciones y, en

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


96 Capítulo 5 ● La representación del conocimiento

nuestro caso, el conocimiento necesario para el desarrollo del proceso hasta


buen fin.
La Figura 5.2 muestra los elementos más comúnmente utilizados para
describir un proceso, y cualquiera de estos elementos suele tener además
asociado algún conocimiento específico, además de criterios de calidad y otros
parámetros. Puede tratarse de un proceso industrial, de investigación o de un
procedimiento administrativo.

5.7 La representación del conocimiento


conceptual
Un mapa del conocimiento conceptual tendría el cometido de mostrarnos la
organización del conocimiento del mismo modo en que la mente humana lo
representa y opera sobre el mismo. A diferencia de las concepciones muy
limitadas e informales (mapas mentales, mapas conceptuales, etc.) que
pretenden sin éxito mostrar la organización del conocimiento, preferimos utilizar y
recomendar el formalismo de las redes semánticas. Las redes semánticas
reflejan el modo en el cual el conocimiento humano es estructurado, en el cual
cada concepto es definido en términos de su lugar en una red interconectada de
relaciones nominales entre conceptos.
Las redes semánticas han sido extensamente utilizadas en la inteligencia
artificial, en la traducción automática, en la filosofía, en la psicología, en la
lingüística y en el aprendizaje, tanto interactivo como mecanizado. El objetivo de
las redes semánticas es la representación del conocimiento para permitir un
razonamiento acertado acerca del conocimiento. Algunas implementaciones son
sistemas de lógica formalmente definidos. Una red semántica o una base de
conocimiento, o una ontología (todas asociaciones lógicas y cognitivas de datos),
son expresiones concretas, explícitas (gestionables también con la computadora)
de la conceptualización. Las ontologías normalmente tienen una interfaz gráfica
que presenta los términos y las relaciones que los interconectan.
Podemos representar el conocimiento de una persona como un mapa (la
red) y asimismo el dominio del conocimiento de una organización, a través de
nodos y relaciones definidas que los interconectan.
La asociatividad (la relación entre dos unidades de información) es un
concepto fundamental de la psicología, y las asociaciones en varios niveles de las
representaciones mentales son esenciales a los modelos de memoria, del
conocimiento y de la cognición en general. El conjunto de asociaciones dentro de
una colección de elementos en la memoria es equivalente a los enlaces entre los
nodos de una red. Las redes semánticas y las redes neuronales son
caracterizadas como modelos asociativos de la cognición.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 97

5.7.1 El conocimiento del dominio

Es el conocimiento específico para la actividad de la organización, a diferencia del


conocimiento general o accesorio. Es el conocimiento acerca de la esfera
específica de actividad, de su tecnología, de sus procesos, de su mercado,
típicamente en la experiencia profunda de ese sector. Experiencia tecnológica,
comprensión de las tendencias de los productos, familiaridad con los actores y
elementos influyentes y de las prácticas del negocio. Es un factor crítico para el
éxito de los empresarios y de los equipos de trabajo.
El conocimiento del dominio se compone a su vez de:
• Modelos del dominio, que describen el conocimiento sobre el dominio en
particular: consiste en conjuntos de estructuras formuladas en el
vocabulario definido en la ontología del dominio y que satisfacen sus
restricciones.
 Muestran relaciones entre diferentes elementos del conocimiento:
 Conceptos: clases de objetos, abstractos o del mundo real.
 Propiedades: atributos de los conceptos.
• Ontologías del dominio, que proporcionan el vocabulario de las entidades
del dominio, sus relaciones y las restricciones en su estructura, que se
pueden ver como metamodelos del conocimiento del dominio.

5.7.2 La conceptualización

La conceptualización es una perspectiva abstracta y simplificada del


conocimiento que tenemos del mundo, y que por cualquier razón queremos
representar. Esta representación es la base de nuestro conocimiento de nuestro
entorno, en el cual cada concepto es expresado en términos de relaciones
verbales con otros conceptos y con sus ejemplos del mundo real, o abstractos.
Estas relaciones entre conceptos constituyen los atributos que definen la idea o
concepto de conjunto con sus ejemplos y sus no-ejemplos. La conceptualización,
al fin y al cabo, constituye un análisis del concepto.
La conceptualización se refiere a un modelo abstracto de los fenómenos
del mundo a través de la identificación de los conceptos relevantes que lo
describen.
Solo para ofrecer un ejemplo de la importancia de la conceptualización, las
empresas que ocupan o que buscan su lugar en la economía del conocimiento y
las agencias más importantes de los gobiernos, incluyen en sus proyectos la
conceptualización:

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


98 Capítulo 5 ● La representación del conocimiento

• Conceptualizar y diseñar nuevas arquitecturas de búsqueda para


sustentar búsquedas específicas de un dominio en áreas de misión
especializadas. Esquemas de indexación conceptualizada especializada.
• Esquemas especializados de indexación conceptualizados para la
seguridad de los datos y adecuados para su utilización en todas las
arquitecturas de las empresas federadas.

Ejemplo de conceptualización o análisis de un concepto, el Kevlar:

<es un> poliamida {categoría}


<es comercializado {contextualidad
por> DuPont comercial}
<es> resistente a rotura {categoría}
<tiene competidor> Twaron {atributo}
<tiene característica> ligero {atributo}
<tiene característica> irrompible {atributo}
<tiene nombre poliparafenileno
científico> tereftalamida {equivalencia}
<existe como> kevlar 29 {parte-todo}
<existe como> kevlar 49 {parte-todo}
<se utiliza en> cables {atributo}
chalecos
<se utiliza en> antibalas {atributo}
<se utiliza en> neumáticos {atributo}
<se utiliza en> velas náuticas {atributo}
<es más tenaz que> acero {atributo}

Tabla 5.1 Forma tabular de la conceptualización.

Otra de las funciones de la conceptualización es la de la identificación


unívoca de términos complejos, y de la complejidad.
Conceptualizar, por lo tanto, puede ser considerado como “el desarrollo o
construcción de ideas abstractas a partir de la experiencia: nuestra comprensión
consciente (no necesariamente verdadera) del mundo” (Forte, 2007).
Este ejemplo de conceptualización está descrito hasta un primer nivel. Una
descripción más rica o profunda puede precisarse a mayor profundidad, tanto en
la red semántica como en la tabla o en una base de datos.
Este análisis se utiliza ampliamente para expresar con precisión el
conocimiento acerca de un determinado concepto o tópico y para definir
conceptos complejos. Esta conceptualización puede enriquecerse con ejemplos
ilustrativos que contribuyen a precisar el concepto y con ejemplos de lo que no es
el concepto en cuestión.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 99

Figura 5.3 Esquema de una red semántica.

Otra ventaja de este análisis es la posibilidad de disponer de la


representación visual de la definición del concepto, que puede ser profundizada
asociando al mapa cualquier documento o recurso, eliminando prácticamente las
limitaciones en la representación y en la navegación del concepto. Puede
incluirse todo un paquete complejo de información. Este desarrollo gráfico
estimula el desarrollo de la comprensión profunda de un concepto.

Figura 5.4 Interrogación de una red semántica.

Otro modo de precisar el análisis de un concepto es de la técnica de la


operacionalización, que es complementaria de la conceptualización.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


100 Capítulo 5 ● La representación del conocimiento

5.8 Las bases de conocimiento


Para hacer disponible el conocimiento de la organización de modo centralizado o
no, a cuantas personas sea necesario para el buen funcionamiento su entidad,
las organizaciones crean repositorios conocidos bajo el nombre de bases de
conocimiento.
Las bases de conocimiento de la organización contienen tanto elementos
de información (afirmaciones, documentos, etc.) que han ingresado al sistema,
como el conocimiento tácito/implícito de los empleados, que ha sufrido un
proceso de reelaboración y conversión. Esta tipología documentaria puede estar
compuesta de casi cualquier tipo de documento: planos, textos (originales o
reelaborados), dibujos, imágenes, filmes, representaciones del conocimiento
(redes semánticas), etc. Esta base de conocimiento se hace disponible para que
el resto de la organización con acceso autorizado pueda utilizarla en su trabajo.
Es necesario tener en cuenta, sobre todo en el caso de la conversión del
conocimiento tácito a explícito, que esa información comunicará con el usuario en
ausencia del autor original.
Esto requiere un proceso de verificación de la calidad de la información.
Este es un proceso muy complejo que debe satisfacer varios criterios de calidad
(normales en un sistema de información) que garantizan la confiabilidad y, por lo
tanto, la utilidad de esa información: la consistencia, la autoridad, la exactitud, la
actualidad, la cobertura, la objetividad y la especificidad del conocimiento.
Esta capacidad de comunicar con todos y a bajo costo le da a la
organización una enorme potencia. Toda esta información puede ser distribuida
en la Intranet de la organización y persistir en el tiempo, lo que la hace utilizable
por parte de los empleados, tanto de los nuevos como de los existentes. Esta es
la memoria corporativa de la organización. El concepto de ruido está siempre
presente los procesos de comunicación humana, incluidos los sistemas en línea y
fuera de línea.
A este proceso de conversión y en general de organización del conocimiento
se le conoce como codificación. Esta incluye además la categorización y la
conceptualización de las unidades de información/conocimiento. Tanto la
categorización como la conceptualización contribuyen a aumentar la comprensión
y la rápida asimilación de los contenidos. Hacen la base de conocimiento más
navegable por parte de la comunidad de práctica. Esta es una de las bases que
sustentan el aprendizaje organizativo. A veces, en el momento de la consulta, al
usuario está permitido agregar comentarios, e introducir nuevos objetos en la
base de conocimiento.
Uno de los objetivos principales de la base de conocimiento de la
organización es la de asimilar, para poner en línea, los resultados de la
conversión del conocimiento tácito de los empleados. El conocimiento tácito tiene
sus limitaciones: depende de situaciones, y es un riesgo extrapolarlo. Es
inherentemente subjetivo y está influenciado por los demás componentes del
modelo mental de la persona, por sus convicciones, por su experiencia, y hasta

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 101

por su infancia, por ejemplo. Pero, si este es el conocimiento que mantiene


funcionando la organización, debe ser compartido. Otro de los beneficios de la
compartición del conocimiento es que permite el desarrollo de ideas, permite
construir sobre las ideas de los colegas y producir más conocimiento. Es difícil
transferir el conocimiento entre personas, de ahí se infiere que la solución ideal
es representar ese conocimiento en forma de red semántica o mapa, el formato
para la representación del conocimiento más cercano al modo en el cual la mente
humana organiza las ideas, en términos de conceptos, relaciones, contextos y
categorías.
Lo que se incluye en la base de conocimiento de la organización no se
olvida, no se va al final de la jornada de trabajo, ni se marcha de la organización.
A veces, precisamente, son los puntos de vista, las percepciones, las
evaluaciones y convicciones personales los motores del desarrollo. Una idea que
nos parece inútil, errónea, inclusive absurda, es la que con frecuencia sienta las
bases de la cuales partimos para construir sobre la solución, la idea innovadora o
justa que logra el consenso y, en la práctica, resuelve el problema. Esta es una
experiencia que procede de las sesiones de brainstorming.
Esta transferencia de conocimiento tácito a explícito (orientado a la base de
conocimiento), puede realizarse por parte de un especialista, o directamente por
el conocedor, el propietario del conocimiento. En estos procesos (un excelente
método es el brainstorming, personal o de grupo), pueden también surgir ideas
nuevas. (“Si solo supiéramos cuánto sabemos”… siempre conocemos más de lo
que pensamos que conocemos). Esta integración del conocimiento, la síntesis del
conocimiento de varios individuos para crear conocimiento a nivel de grupo,
requiere una transferencia mínima de conocimiento esencial y resulta en una
mayor eficiencia.
Independientemente de la tipología documentaria que se pretenda incluir
en la base de conocimiento, o del paradigma de organización conceptual, el
sistema debe ser diseñado, debe ser modelado. Algunas personas realizan este
proceso con métodos heurísticos o intuitivos, aunque la gran mayoría utiliza algún
método formal, estándar.

5.9 La metodología de modelación de


CommonKADS
Una técnica muy común para la modelación y desarrollo de sistemas basados en
el conocimiento es CommonKADS (Knowledge Acquisition and Documentation
Structuring = Adquisición del Conocimiento y Estructuración de la
Documentación) este es un modo estructurado para el desarrollo de sistemas
basados en el conocimiento. Aunque hay otras metodologías, CommonKADS es el
estándar de facto. La metodología CommonKADS se utiliza frecuentemente como
un estándar por los responsables de la gestión del conocimiento e ingenieros del
conocimiento para el desarrollo de sistemas de conocimiento. Skandia, el pionero

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


102 Capítulo 5 ● La representación del conocimiento

en los métodos para la capitalización del conocimiento, ha utilizado un sistema


muy parecido a CommonKADS.

5.9.1 Algunos conceptos acerca de CommonKADS

• CommonKADS es la metodología dominante para la ingeniería del


conocimiento.
• CommonKADS permite evidenciar las oportunidades y cuellos de botella
en el modo en que las organizaciones desarrollan, distribuyen y aplican
los recursos cognitivos y de ese modo ofrece los recursos para la gestión
del conocimiento corporativo.
• CommonKADS es generalmente adecuado para los sistemas en los cuales
el conocimiento juega un rol importante, ya que no necesariamente
conduce al desarrollo de un sistema experto. Se centra más en los
asuntos de la ingeniería del conocimiento. Los modelos de CommonKADS,
por lo tanto, se aplican en el nivel de análisis.
• Para los gestores del conocimiento, CommonKADS ofrece métodos para
crear descripciones a un nivel primario de las actividades que hacen un
uso intensivo del conocimiento en los procesos de negocios, así como
técnicas para el análisis detallado del conocimiento, del desarrollo del
conocimiento y del almacenamiento.
Su fortaleza radica en dos conceptos: primero, muestra lo importante que
es el análisis de la organización en las estrategias de introducción y desarrollo de
sistemas de tecnologías de la información. En segundo lugar, CommonKADS
constituye una metodología estándar del conocimiento, que soporta las
aplicaciones de ingeniería y de gestión del conocimiento a la hora de construir los
sistemas basados en el conocimiento.

5.9.2 Algunos principios de CommonKADS

• La ingeniería del conocimiento no intenta apoderarse de la mente de los


expertos, aunque consiste en construir aspectos de diferentes modelos
del conocimiento humano.
• Para modelar el conocimiento, primero hay que concentrarse en la
estructura del conocimiento conceptual.
• El conocimiento tiene una estructura interna estable que se analiza
distinguiendo los tipos específicos de conocimiento y sus roles.
• Un proyecto de gestión del conocimiento se debe administrar aprendiendo
de las experiencias, en forma de espiral controlada.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 103

El primer objetivo del método es asistir en la modelación del conocimiento


de un experto o de un grupo de expertos. CommonKADS utiliza seis modelos para
analizar el conocimiento:

5.9.3 El modelo del contexto

Es un análisis de la organización, para identificar los problemas y


oportunidades que pueden incidir en el procesamiento de los contenidos y de los
procesos críticos.

• El modelo de la organización: asiste en el análisis de las principales


características de la organización con el propósito de descubrir problemas
y oportunidades para el sistema de conocimiento.
• El modelo de los procesos de la organización: análisis del esquema global
de procesos, de sus entradas y salidas, de las precondiciones y de los
criterios de eficiencia, al igual que de los recursos y competencias
necesarios.
• El modelo del agente: los agentes son los ejecutores de las tareas. El
agente puede ser una persona, un sistema de información, etc.

5.9.4 El modelo conceptual

En este, se describe el conocimiento en términos de los procesos en los cuales se


utiliza, en independencia de otros factores. La factibilidad de las soluciones se
controla con los problemas y oportunidades identificadas en los modelos de
contexto. Se trata pues, de la descripción conceptual del conocimiento aplicado a
las tareas.
• El modelo de la comunicación: modela las transacciones de comunicación
entre los agentes que participan de la tarea.
• El modelo del conocimiento: tiene el propósito de explicar en detalle los
tipos y estructuras del conocimiento utilizado en la realización de una
tarea.

5.9.5 El modelo de construcción

Se utiliza para la construcción general del sistema de conocimiento analizado.


Dicta el procedimiento a seguir para implantar el conocimiento en un sistema

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


104 Capítulo 5 ● La representación del conocimiento

informático, a partir de una arquitectura software. Como consecuencia, aquí el


interés aparece en los aspectos técnicos para la informatización del sistema.

5.9.6 El modelo del diseño

Figura 5.5 Los modelos de CommonKADS.

Figura 5.6 Otra visión de los modelos de CommonKADS.

El Modelo del Diseño. El conjunto de los modelos constituye el sistema de


conocimiento. El sistema se ha ido construyendo con modelos que en este
modelo resultante vienen integrados.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 105

5.10 Las jerarquías


5.10.1 Los árboles de decisión

Los arboles de decisión son diagramas en forma arbórea que determinan un


curso de acción o muestran una probabilidad estadística. Cada rama representa
una decisión o suceso probable. La estructura de un árbol muestra cómo una
alternativa conduce a la siguiente y el desplazamiento a lo largo de las ramas
indica que la opción es exclusiva.
Si bien el árbol de decisión no está muy relacionado con la representación
del conocimiento, puede ser útil para las evaluaciones rápidas de circunstancias.
Puede ser utilizado para modelar problemas de decisión secuencial bajo
incertidumbre. El árbol permite la descripción gráfica de las decisiones posibles,
los eventos que pueden suceder y los resultados de las combinaciones de
decisiones y sucesos. El objetivo principal del análisis es identificar la mejor
solución.

Figura 5.7 Un árbol de decisión muy simple.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


106 Capítulo 5 ● La representación del conocimiento

En términos de algoritmos, el árbol de decisión puede ser utilizado para


asignar tiempo o fondos en base de los resultados previstos, de modo que pueda
automatizase el proceso. Aunque se pueden perfectamente usar a mano alzada,
algún software especializado puede usarse con técnicas de minería de datos para
simplificar problemas complejos y para evaluar la efectividad de decisiones en la
investigación o en los negocios.
Los árboles de decisión construyen modelos de clasificación o de regresión
que asumen la forma de un árbol, con la raíz en el tope o a la izquierda, por
convención. También, descomponen un conjunto de datos en subconjuntos cada
vez más pequeños y, al mismo tiempo, el árbol de decisión se desarrolla. El
resultado final es un árbol con nodos de decisión y nodos-hojas. Un árbol de
decisión tiene dos o más ramas. Un nodo hoja representa una clasificación o una
decisión. El nodo de decisión más alto en un árbol que corresponde al mejor
pronóstico es el llamado nodo raíz. Los árboles de decisión pueden manipular
datos tanto numéricos como categóricos. Existen algoritmos, por ejemplo, el ID3,
que permiten realizar cálculos en los arboles de decisión, ya que algunos nodos
pueden tener valor numérico.
Aunque es muy rara la situación en el mundo real de los negocios, en la que
se pueda realmente eliminar toda la incertidumbre, razonar sobre un diagrama de
este tipo obliga a reconocer que es necesario agregar opciones o buscar
información adicional.
Las personas también utilizan los árboles de decisión para evaluar
alternativas, razonando sobre el diagrama, despojando el razonamiento de
alternativas cargadas de emoción.
Las jerarquías y los árboles (que pueden ser imaginados también como
listas sangradas) son más útiles cuando las entidades en cuestión tienen solo
una dimensión de clasificación. Las jerarquías dividen sucesivamente las cosas
en grupos en los cuales cada nuevo grupo es una subespecie y así
sucesivamente.

5.10.2 Las taxonomías

Las taxonomías son sistemas de clasificación estrictos. Su propósito es agrupar


las cosas según las similitudes en base de alguna característica. Pueden ser
utilizadas para ordenar las cosas, si bien resultan insuficientes para organizar el
conocimiento, porque son jerárquicas y el conocimiento tiene estructura reticular.
Las taxonomías eran usadas con éxito suficiente en la biología cuando se
trataba de clasificar el mundo natural, para ordenar los seres vivientes. Los
animales y plantas eran agrupados en conjuntos, subconjuntos y así,
sucesivamente. Aunque las taxonomías pierden utilidad cuando se trata de
representar el conocimiento conceptual, o de tópicos, hay algunas aplicaciones
posibles en el mundo de la gestión del conocimiento, tales como el ordenamiento
de recursos en Internet o Intranet, y algunas clasificaciones, por ejemplo de
expertos, siempre con la ayuda de algún mecanismo de búsqueda.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 107

Hay desde luego, pros y contras con la búsqueda en un árbol, pero


combinada con una búsqueda por términos o palabras, puede mejorar su
utilidad. Las operaciones sobre conjuntos ofrecen una base formal para
desarrollar y utilizar la taxonomía. Las operaciones sobre conjuntos: unión,
intersección y complemento, permiten manipular los grupos directa y
completamente. Cualquier estructura estrictamente jerárquica (es decir, arbórea)
puede considerarse expresada en términos de raíz, ramas y hojas.
Es importante incluir en cada procedimiento de construcción de mapas las
reglas necesarias de categorización, que confirman categorías y propiedades.

5.11 Las ontologías


La ontología es también una especificación formal explicita que define objetos,
conceptos y cualquier otra entidad que se asume que existan en algún área de
interés, y las relaciones que los interconectan. Su función es la de ser una
conceptualización compartida. La conceptualización define un dominio del
conocimiento.
Una ontología es el intento de formular un esquema exhaustivo y riguroso
de un dominio determinado, una estructura típicamente reticular (pudiera a veces
ser forzadamente jerárquica) de los datos, que contiene todas las entidades
relevantes y sus reglas para ese dominio.
La ontología es un vocabulario controlado que describe objetos y las
relaciones entre ellos de modo formal, y que dispone de una gramática para
utilizar los términos del vocabulario y las relaciones entre ellos, para expresar un
significado dentro del dominio específico de interés. Este vocabulario se utiliza
para interrogar y realizar búsquedas en la base de conocimiento. Las ontologías
pueden incluir glosarios, taxonomías, organizaciones reticulares y tesauros, pero
suelen ser más expresivas que los vocabularios controlados. Una ontología formal
es un vocabulario controlado expresado en un lenguaje ontológico de
representación del conocimiento. Una ontología es navegable.
Las ontologías pueden ser construidas con propósitos diferentes, en
nuestro caso, para permitir la compartición de la información (objetivo
fundamental de la GC) y para sustentar la especificidad de la base de
conocimiento. Cuando nuestro interés es la compartición y reutilización,
definimos una ontología como un modo de especificación que garantiza un
compromiso ontológico (Gruber, 1993). Un compromiso ontológico es una
convención para hacer uso consistente de un vocabulario con respecto a una
teoría especificada por la ontología. Para sustentar la especificación, definimos la
ontología como una conceptualización, es decir, la ontología define las entidades
y las relaciones entre ellas. Cada base de conocimiento está basada implícita o
explícitamente en una conceptualización compartida, que capta el conocimiento
consensual o concertado aceptado por la comunidad.
Las ontologías se asemejan mucho a las taxonomías facetadas, pero
utilizan relaciones semánticas más sustanciosas entre los términos y los

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


108 Capítulo 5 ● La representación del conocimiento

atributos, así como también reglas estrictas acerca de cómo especificar los
términos y las relaciones. Como las ontologías son mucho más completas que un
simple vocabulario controlado, se las considera representación del conocimiento.
Según la experiencia de los diseñadores de bases de datos y de
arquitecturas de datos, las ontologías contienen las siguientes estructuras:
• Un léxico: lista de términos. que además especifica el modo y el grado en
que determinados términos se relacionan.
• Una estructura: los términos son estructurados de acuerdo al sistema de
clasificación de la ontología.
• Un tesauro: una lista de términos relacionados que especifica además el
modo y grado en que determinados términos se relacionan.
• Reglas de integridad y axiomas
• Modelo técnico de organización de la información

Figura 5.8 Vista de una ontología.

La ontología presentada en la Figura 5.8 ha sido desarrollada en el lenguaje


OWL (Web Ontology Language) con el software Protégé.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 109

5.12 Los vocabularios controlados


La diferencia más significativa entre los vocabularios controlados y las ontologías
es la forma de las reglas de inferencia y las restricciones en las cuales ambos
modelos se apoyan en diferente medida. En los vocabularios controlados, hay
solo una pequeña selección de reglas y restricciones, por ejemplo, un término
debe ser único para un esquema conceptual dado. En una ontología, hay muchas
más reglas para inferir la pertenencia a una clase. La diferencia, que no es
pequeña, reside en las reglas de implicación.
• Los vocabularios controlados tienen una larga historia en las ciencias de
la información y fueron creados para describir el contenido de los
documentos, principalmente textuales.
• Las ontologías proceden de la lógica formal y de la inteligencia artificial, y
fueron creadas para describir cualquier tipo de recursos.

5.13 Las clasificaciones facetadas

Figura 5.9 Tres diferentes taxonomías que pueden ser utilizadas de conjunto
para localizar objetos cognitivos en una base de conocimiento.

La clasificación facetada es antes que todo jerárquica y sistemáticamente


ordenada, mutuamente exclusiva y de conjunto exhaustiva pero no es
absolutamente fija como la clasificación enumerativa. En su lugar, los conceptos
(en este caso, llamados facetas) se separan de la jerarquía y del orden
sistemático, y se ponderan independientemente a través de una notación, y son
combinadas después del análisis del contenido. De ese modo, la jerarquía y el
orden sistemático emergen del análisis y de la subsiguiente notación. Un sistema
de clasificación facetada permite que determinado contenido se clasifique bajo
más de una faceta, lo que crea más de una trayectoria para el acceso al objeto y
clasificación más detallada.
Por ejemplo, en la búsqueda de información/conocimiento, el objeto
considerado de interés pudiera ser cualificado por las facetas 9, E y KLM, que el

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


110 Capítulo 5 ● La representación del conocimiento

especialista puede haber seleccionado navegando cada una de las taxonomías


independientemente.

5.14 El control de los contenidos


Algunos objetos cognitivos importantes a incorporar en la base de conocimiento
pueden ser de tipo textual. Estos textos, por lo general, carecen de formato, por lo
que su acceso no es siempre directo o fácil. Algunos textos pueden haber sido
procesados.
El texto no formateado presenta algunas dificultades:
• La lectura y aprendizaje del mismo se ralentizan con respecto a otras
representaciones de contenido.
• La búsqueda en las bases de información textual es altamente imprecisa,
por lo cual no siempre se obtiene los documentos que verdaderamente
responden a los criterios de búsqueda.
• La conexión con otros documentos u objetos de la base de conocimiento,
no es un proceso simple o directo, que pueda exactamente identificar los
contenidos.
Alguna mejoría a este problema se logra a través de los lenguajes de
marcado. Hay lenguajes de marcado de presentación (para la lectura
convencional), de procedimientos (también orientado a la presentación y a la
lectura) y de marcado descriptivo o semántico, que describen fragmentos o
segmentos de texto a modo de campos de una base de datos, sin que las marcas
formen parte del contenido o sean expuestas durante la lectura. De ese modo, es
más fácil localizar los textos en base de los contenidos.
Los lenguajes más utilizados para el marcado descriptivo son SGML y XML.
Un modo muy interesante para el intercambio y tratamiento de documentos
textuales es RDF (Resource Description Framework). RDF es el modelo estándar
para el intercambio de datos en Internet, pero permite también la exportación de
conocimiento de redes semánticas (representación del conocimiento) a
documentos en formato muy cercano a XML y viceversa.
El lenguaje ontológico de la red (Web Ontology Language (OWL)) es un
lenguaje semántico concebido para representar conocimiento complejo y
abundante acerca de cosas, de grupos de cosas y de las relaciones entre las
cosas. OWL es un lenguaje computacional basado en la lógica, de modo que el
conocimiento expresado en OWL pueda ser tratado por programas.
Cuando adquirimos práctica en la creación de diagramas, nos damos
cuenta de que, a veces, es necesaria la iteración y la refinación.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La auditoría del
conocimiento 6

El primer paso para cualquier diseño de sistema es el conocimiento de su estado


actual. Una auditoría de lo existente en su campo acción. Obviarlo puede conducir
a la pérdida de los recursos y del tiempo destinado la solución de problemas. No
debe ser un trabajo monumental, pero sí sistemático. Esto garantiza poder
proyectar además cuáles serían los instrumentos tecnológicos y medidas
organizativas más apropiados a utilizar por los trabajadores del conocimiento en
la organización. Las personas deberán cambiar, adaptarse al nuevo sistema, Por
eso, es importante conocer la opinión de (al menos) la mayoría de las personas
que utilizarán el sistema. Tener siempre presente que la auditoría se concentra
en las personas.
La auditoría del conocimiento tendrá en cuenta tanto el conocimiento tácito
como el explícito.
La auditoría del conocimiento debe:
1. Determinar las fuentes, limitaciones y flujos y pérdidas de
conocimiento, tanto existentes como potenciales.
2. Identificar y localizar el conocimiento tácito y explícito.
3. Construir un mapa de las existencias y flujos del conocimiento
organizativo.
4. Realizar un análisis de brechas para determinar qué conocimiento
necesario está ausente.
5. Determinar quién necesita el conocimiento ausente.
6. Presentar las recomendaciones acerca de las mejorías
necesarias.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


112 Capítulo 6 ● La auditoría del conocimiento

En esencia, se trata de una evaluación de las necesidades cognitivas y de


la utilización de las fuentes de conocimiento en la organización.
Según Wiig, en el proceso de la auditoría del conocimiento, es posible
utilizar algunos de estos métodos:
• Encuestas basadas en cuestionarios: proporcionan una visión general del
estado de las operaciones de GC.
• Sesiones con grupos de directivos intermedios: se usan para identificar
las condiciones referidas al conocimiento y que garantizan la atención del
directivo.
• Análisis del contexto de las actividades: sirve para comprender, a veces en
gran detalle, qué conocimiento está presente y cuál es su rol.
• Análisis de los protocolos verbales: son útiles para identificar elementos,
fragmentos y átomos de conocimiento.
• Mapas de conocimiento: se utilizan para desarrollar redes semánticas.
• Análisis de los requerimientos y utilización del conocimiento: se usan para
identificar cómo viene usado el conocimiento para las actividades de la
empresa y cómo puede ser mejorado.
• Programación y caracterización del conocimiento: se utiliza para
identificar los detalles del trabajo intensivo con el conocimiento y el rol del
conocimiento en la producción de productos de calidad.
• Análisis del flujo del conocimiento: nos permite obtener una visión general
de los intercambios, de las pérdidas o ingresos de conocimiento a los
procesos de negocio o a toda la empresa.
• Análisis de las funciones criticas del conocimiento: ayuda a localizar las
actividades en las cuales el conocimiento es crítico.

6.1 Los objetivos de la auditoría del


conocimiento
La auditoría del conocimiento identifica la información fundamental y las
necesidades y utilización del conocimiento en la organización. Identifica las
brechas, duplicaciones y flujos, y cómo estos contribuyen al cumplimiento de las
metas de la empresa. El mapa del conocimiento (en resumen, un inventario), es
un modo satisfactorio de conocer qué es lo que la empresa conoce y qué es lo
que la empresa no conoce.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 113

La auditoría del conocimiento debe producir estos resultados:


• La identificación de los valores cognitivos fundamentales y de los flujos
del conocimiento: quienes los crean y quienes los utilizan.
• La identificación de las brechas en la información y el conocimiento
necesarios para dirigir la empresa con efectividad.
• Oportunidades para reducir los costos de manipulación de la información.
• Oportunidades para mejorar la coordinación del acceso a la información
de uso común.
• Una comprensión diáfana de la contribución del conocimiento a los
resultados de la organización.
Pasos a seguir en una auditoría típica:
1. El alcance y la planificación. Establecer cuan amplia y profunda
deberá ser la auditoría; qué áreas se debe cubrir: cuánto esfuerzo
invertir, los costos de la realización de la auditoría. ¿Se
compensan esos costos?
2. Búsqueda de hechos/datos. Esta es la actividad principal, que
comprende la recolección de datos sobre las necesidades
cognitivas, la accesibilidad y calidad del conocimiento, los flujos
de conocimiento y los bloqueos o limitaciones. Qué conocimiento
se utiliza en la organización y quién lo utiliza. Quiénes son los
portadores del conocimiento. Debe considerarse tanto el
conocimiento tácito como el conocimiento explícito. En qué
medida los procesos de la organización estimulan la demanda.
3. Análisis e interpretación. Identificación de las áreas críticas, las
que necesitan más atención, por ejemplo, basados en su
importancia general en comparación con su utilidad actual,
descubriendo las brechas cognitivas y las duplicaciones. Estas
áreas deben estar también relacionadas con la estrategia de
desarrollo de la organización.
4. Preparación de resultados. Además del informe, se puede incluir
las listas y características de los recursos cognitivos y las fuentes;
el resultado de la auditoría será una entrada a la estrategia de GC
y al plan de acción.
5. Estimular la acción. Solo informando acerca del estado de los
recursos cognitivos no resultará necesariamente en algo positivo:
esta etapa tiene como objetivo la integración de los resultados de
la auditoría en el plan de acción de GC.
6. Revisar y repetir. Una auditoría no debe ser simplemente un
ejercicio de una vez, sino un proceso que se repite, por ejemplo
anualmente, para controlar el progreso.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


114 Capítulo 6 ● La auditoría del conocimiento

6.2 Los resultados de la auditoría del


conocimiento
El resultado de una auditoría se presenta en un informe que puede contener
varios tópicos. Algunos de los más comunes son:
1. Una introducción, para ofrecer una idea general del estado de la
gestión del conocimiento en la organización, que puede responder
a las preguntas:
 ¿Cuáles son los valores cognitivos de la organización y dónde
residen?
 ¿Cuáles son las necesidades (o las brechas) de conocimiento
en la organización?
 ¿Cómo fluye el conocimiento en la organización?
 ¿En qué medida el personal, los procesos y la tecnología
apoyan o impiden una efectiva gestión del conocimiento?
2. Un inventario del conocimiento que posee la organización. Sea en
una hoja de cálculo o en una base de datos identificando las
fuentes de información, los propietarios del conocimiento y el uso
que tendría. ¿Qué sucedería si alguna persona por cualquier razón
despareciese de la organización? Este inventario puede también
interpretarse como una evaluación de los activos intelectuales de
la organización. Este inventario proporciona también un análisis
de las brechas del conocimiento.
3. Mapas del conocimiento. Una representación visual de los
dominios del conocimiento, por ejemplo, tal como se representa
en una red semántica. Este mapa debe comprender tanto el
conocimiento tácito como el explícito.
4. Diagrama pictórico. Un esquema visual que representa los
dominios de conocimiento en el contexto de los procesos de
negocio o de toma de decisiones.
5. Estructuras. Estas describen las relaciones entre las diferentes
unidades y diferentes tipos de conocimiento.
6. Los flujos de conocimiento. ¿Cómo fluye el conocimiento en la
organización?
7. Informe formal. Quizás en base de las unidades organizativas,
señalando los resultados principales.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 115

6.3 La documentación de los activos


cognitivos
Todos estamos conscientes de la importancia de saber cuánto conoce la
organización y de los importantes efectos del conocimiento que posee la
organización. Para la organización, representación y evaluación del conocimiento,
han sido propuestas varias estructuras. Uno de estos mapas fue propuesto por
Roger Bohn (1994) de MIT, que comprende un modelo de ocho etapas, ilustrando
cómo es que el conocimiento en la organización se incrementa a través del
aprendizaje organizativo, del uso de la tecnología, y una perspectiva acerca de
cómo el conocimiento y el aprendizaje cambian cualitativamente dentro de cada
etapa de la estructura.
Según Tiwana, las etapas van desde la completa ignorancia (que nunca
sucede) hasta el conocimiento completo (que igualmente nunca sucede, aunque
podemos tratar de lograrlo). Las etapas intermedias tienen en cuenta la
naturaleza de la producción, el rol de los empleados, la localización del
conocimiento (tácito, escrito, accesible a través de software), la naturaleza de la
resolución de problemas, el tipo de organización, la disponibilidad a la
automatización, las facilidades para la transferencia del conocimiento, y el control
de calidad.
Desde la perspectiva de la GC, esto significa la identificación del
conocimiento que permite o facilita los procesos que constituyen las capacidades
de producción de la organización, Más aún, este conocimiento debe ser valorado
para seleccionar el que es realmente peculiar o crítico. De norma, se aplica un
proceso dual, primero filtrando los procesos considerando solo aquellos que
determinan la diferencia en la competitividad de la organización en el mercado,
valorando entonces el conocimiento con respecto a sus brechas por su estado de
criticidad. El análisis de criticidad valora los dominios de conocimiento
combinándolo con los criterios de relevancia, madurez y vulnerabilidad. Así, en
determinadas condiciones extremas, el análisis interseca la criticidad con el
análisis de brechas.
Una parte importante de la auditoría es la documentación o registro de los
activos cognitivos. Algunos pueden ser basados en capacidades regulatorias,
otros pueden ser basados en capacidades funcionales y otros en capacidades
culturales.
Las capacidades funcionales pueden ser, entre otras, las capacidades y
habilidades de los empleados, las capacidades de los grupos, las capacidades de
innovación, el acceso al conocimiento acumulado por la empresa, y la eficiencia
en la cadena de valor, principalmente en la distribución.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


116 Capítulo 6 ● La auditoría del conocimiento

Las capacidades regulatorias incluyen, entre otras, las patentes, las marcas
comerciales (o marcas registradas) y sus logos, los secretos industriales, las
licencias, las tecnologías propietarias, las metodologías e información interna de
acceso limitado.
Los capacidades culturales, tales como la tradición de ser los mejores, o la
cultura corporativa de ser los mejores, la tradición de la compartición, inclusive
de los riesgos, la percepción de los estándares de calidad, la capacidad de los
empleados de trabajar en equipo, la innovación, el espíritu empresarial que
estimula a los empleados y, entre los más importantes, la iniciativa y la
motivación de los empleados.

6.4 Métodos y recursos frecuentemente


utilizados para la auditoría del
conocimiento
1. El método más utilizado para obtener información y para
comprender cómo se utiliza el conocimiento en determinados
puestos de trabajo o funciones, es el de las entrevistas. Este
recurso por sí mismo es una ventana a la cultura del conocimiento
en la organización. Es una excelente idea preparar guías, que
pueden ser modificadas dinámicamente.
2. Controlar cómo funciona el sistema de información, la red local
por ejemplo, y cómo viene usada, incluyendo el correo electrónico.
3. Consultar la documentación de la organización, tratando de
comprender cómo esta funciona, sus proyecciones y la cultura del
conocimiento imperante.
4. Los talleres son un recurso muy productivo para la obtención de
información.
5. Los cuestionarios pueden ser interesantes para algunas
actividades.
En la auditoría del conocimiento, el cuestionario puede ser un instrumento
crítico para la recolección de datos. Debe completar las otras fuentes de
información disponibles en la organización, en los archivos, en las bases de
datos, en los documentos, en los resultados de los análisis, etc. La mejor
descripción del conocimiento general combina tanto el conocimiento tácito como
el explícito y la cultura organizativa.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 117

6.5 Algunos tópicos de interés que


pueden ser tratados en la auditoría
• Cómo se desarrolla en la actualidad la captación tanto del conocimiento
tácito como de la experiencia de los trabajadores.
• Cuáles son las barreras actuales para la transferencia del conocimiento y
la colaboración.
• Cuáles son los hábitos de compartición del conocimiento.
• Cuáles son las prácticas de compartición del conocimiento.
• Cuáles son las áreas en las cuales no se comparte conocimiento.
• Identificación de los expertos por área de conocimiento.
• La existencia de preocupación por el despido al perder su utilidad el
trabajador por haber cedido su conocimiento.
• Cuánto tiempo se pierde en buscar información.
• Qué condiciones existen para seguir la pista de las experiencias pasadas.
• Quiénes son los contribuyentes del conocimiento en la organización, tanto
actuales como potenciales.
Aunque el cuestionario a utilizar en la auditoría debe ser hecho a la medida
de la organización y de sus estrategias y estructuras, algunas preguntas tomadas
en préstamo y adaptadas del análisis funcional tradicional pueden servir de guía:
• ¿Cómo se actualiza Ud. y con qué frecuencia?
• ¿Qué le ayudaría a trabajar mejor?
• ¿Quién acude a Ud. y con qué frecuencia por sus dudas?
• En su trabajo, ¿de dónde obtiene información y sobre qué tema?
• ¿Qué trabajo realiza y cuáles son sus responsabilidades?
• ¿Cómo se beneficia la organización con su trabajo?
• ¿Recibe Ud. algún servicio de información que lo actualice con
regularidad?
• ¿Está Ud. al tanto de los acontecimientos de la organización?
• ¿Quién se sirve de su conocimiento?
• ¿Qué entrenamiento recibió cuando empezó a trabajar en la organización?
• ¿Entrena Ud. o asiste a algún colega?

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


118 Capítulo 6 ● La auditoría del conocimiento

6.6 Análisis de las brechas de


conocimiento
Este es quizás uno de los objetivos fundamentales de la auditoría.
El análisis de brechas compara la situación actual con el estado que se
desea alcanzar en el futuro, en este caso, el conocimiento necesario para servir a
la estrategia de la organización y el conocimiento disponible, o bien la existencia
de problemas que deben ser superados. Queremos conocer cómo sellaremos la
brecha, de modo que nuestro sistema sea exitoso. Al igual que la auditoría debe
ser cíclica, lo es el análisis de brechas. El punto de comparación será el estado
"futuro" del sistema.
Nunca se debe subestimar cuánto trabajo requiere el análisis de brechas.
Este es un análisis muy común y frecuente en la proyección de cualquier sistema
y permite anticipar esfuerzos y planificar mejor. Tampoco debe considerarse un
ejercicio de todo o nada. Realizar un análisis de brechas muy abarcador puede
parecer una tarea impresionante, cara y a largo plazo, y puede resultar
interesante programarla en partes más pequeñas, realizables.

Figura 6.1 Las brechas cognitivas, según Michael Zack.

Si estas brechas no surgieron en la etapa de detección de las necesidades


de conocimiento, puede ser conveniente regresar a las mismas personas.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 119

Algunos resultados que puede ofrecer el análisis de


brechas

Un resultado clave puede ser la no alineación de la GC con los objetivos y metas


de la empresa. Para algunos proyectos de cierta envergadura, algunas compañías
utilizan el análisis de Factores Críticos del Éxito (Critical Success Factors). Otros
resultados pueden estar relacionados con la limitada comunicación entre los
empleados, sistemas de información no estandarizados y desorientación acerca
de las fuentes de conocimiento. Otras brechas importantes pueden ser:
• la falta de equipo principal que promueve la captación y compartición del
conocimiento.
• la organización no utiliza comunidades de práctica y no existe un
procedimiento claro para la captación y compartición del conocimiento
(socialización y externalización) del conocimiento tácito.
• No existe repositorio alguno para el conocimiento del grupo, ni mapas del
conocimiento o software cooperativo alguno. Esto puede ser frustrante
cuando se trata de obtener información rápida y fácilmente.
• Las reuniones de proyecto o de grupo no se registran de modo
estandarizado. Estas informaciones se almacenan en sistemas diferentes
y no hay consistencia para todo el grupo.
• Existe, pero nadie utiliza el directorio del personal de la organización.
• Falta de personal con determinadas capacidades.

Algunos tipos de brechas posibles

• Brecha cognitiva: es la brecha que existe entre lo que la organización


necesita conocer y lo que conoce (conocimiento experto, documentación).
• Brecha estratégica: es la brecha que existe entre los objetivos de la
organización y lo que la organización realmente hace para lograrlos.
• Brecha de relaciones: es la brecha que existe entre la red de relaciones
dentro de su cadena de valor (con los clientes, suministradores, etc.) y de
la cual la organización no dispone.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


120 Capítulo 6 ● La auditoría del conocimiento

Algunos tópicos pueden ser tratados en el análisis de


brechas del conocimiento

• En qué orden se sitúa nuestra organización con respecto a nuestros


competidores en el sector.
• Las diferencias principales entre los estados actual y deseado de la GC en
la organización.
• Un análisis de riesgo para el caso en que algún experto de difícil
reemplazo se retire, se transfiera o, simplemente, no esté más.
• La detección de las redundancias.
• Sobre cuáles iniciativas actuales (internas o externas) es posible construir
otras nuevas.
• La existencia de barricadas o taponamientos del conocimiento.
Los resultados de este análisis indican la existencia de brechas cognitivas
en la capacidad de la organización para enfrentar los cambios en su contexto
competitivo. Estos resultados pueden ser utilizados como marco de referencia
para determinar las necesidades de conocimiento para la formulación de
estrategias cognitivas.

6.7 El equipo de auditoría


Como las empresas denominan en modo diferente sus cargos tanto técnicos
como de dirección o de especialidad, preferimos listar las capacidades que es
deseable participen en la auditoría. A veces, una misma persona, en empresas no
muy grandes, puede ofrecer información que corresponde a más de un tópico.
Se considera que el equipo puesto a disposición por la empresa conoce
bien la actividad operativa de la organización, conoce los empleados y los flujos
principales de conocimiento. En el desarrollo normal de los acontecimientos, los
miembros del equipo de la auditoría se vuelven los evangelistas principales de la
gestión del conocimiento en la organización. A veces, los empleados tienen una
visión muy limitada de la actividad de la organización, por lo que éstos pueden
subestimar o sobrestimar oportunidades y puntos fuertes. La evaluación puede
ser prejuiciada por las actitudes y emociones del equipo. Aunque estos problemas
son los que la gestión del conocimiento resolvería, una vez implementado el
proyecto.
Idealmente, el equipo de la auditoría del conocimiento estaría compuesto
por:

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 121

• Estratega de la empresa: define metas, determina los niveles óptimos de


eficiencia. Ilustra la perspectiva global de la empresa.
• Alta dirección: conoce el alcance a largo plazo de la gestión del
conocimiento, en función de la visión que en la organización tienen acerca
de la estrategia corporativa.
• Responsable de las finanzas: aporta la capacidad de valorar y asigna una
cifra a los bienes cognitivos.
• Dirección de recursos humanos: aporta la comprensión de las
capacidades de los empleados y de su distribución en la organización.
• Especialista en mercadotecnia: tiene una idea suficientemente precisa de
la influencia de la organización en el mercado y de las posibles
implicaciones de sus bienes cognitivos en la comercialización de los
productos de la organización.
• Experto en tecnologías de la información: conoce las habilidades y tiene la
experiencia para planear los aspectos relacionados con la estrategia de la
gestión del conocimiento. Contribuye también con el conocimiento de la
infraestructura actual.
• Gestor del conocimiento, analista del conocimiento o ingeniero del
conocimiento: tiene el rol de integrar los aportes de los demás
participantes en el equipo. Este analista contribuye con una evaluación
razonablemente precisa y concertada de las tecnologías y procesos
propietarios procedentes de los demás miembros del equipo.

6.8 Algunas consideraciones


estratégicas para la realización de la
auditoría del conocimiento
• Localizar la información por empleado.
• Establecer las áreas de experiencia y de conocimiento de expertos.
• Establecer los grupos de interés.
• Analizar la posible integración de áreas dispersas.
• Centralizar el análisis en las personas.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


122 Capítulo 6 ● La auditoría del conocimiento

6.9 Conclusiones
La auditoría del conocimiento:
• Es una revisión sistemática y desapasionada de la adecuación e
integridad de valores importantes de la organización y de sus sistemas.
• Demuestra exactamente dónde se está creando valor a través del capital
humano y del capital estructural.
• Evidencia dónde es posible potenciar mejor la organización a través de la
compartición del conocimiento.
• Ayuda a priorizar proyectos para mejorar la práctica de la gestión del
conocimiento.
• Demuestra las capacidades de la organización a los accionistas y a otros
interesados en la organización.
• Es un componente principal de la planificación estratégica para cualquier
empresa basada en el conocimiento.
• Es un componente clave de la diligencia obligada y de la planificación de
la organización en las fusiones, en las adquisiciones, en las alianzas
estratégicas, en las iniciativas de capital de riesgo y en la formación de
nuevas empresas.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La estrategia del
conocimiento 7

Las organizaciones obtienen varios beneficios de la implementación de


estrategias de gestión del conocimiento. Tácticamente, es posible reducir los
costos del capital intelectual que se producen cuando alguien se va de la
organización; también, se reducen los costos para desarrollar economías de
escala cuando se obtiene información o conocimiento de asesores externos,
cuando se reduce la redundancia en las actividades basadas en el conocimiento,
cuando se aumenta la productividad al lograr que el conocimiento necesario esté
disponible más fácil y rápidamente, a la vez de aumentar la satisfacción del
personal y su formación profesional. Actualmente, la mejor razón es la necesidad
estratégica de lograr la ventaja competitiva en el mercado.
Como primer paso, se sugiere vivamente que los activos cognitivos sean
analizados en relación con su influencia en la estrategia de la organización,
realizando un análisis de tipo SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats - Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas).

7.1 Los beneficios de una estrategia del


conocimiento
Una clara y bien formulada estrategia para la GC ayuda a:
• Mejorar la comprensión y el conocimiento de la actividad de GC en la
organización.
• Articular la actividad empresarial e identificar beneficios potenciales.
• Obtener el compromiso de la alta dirección.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


124 Capítulo 7 ● La estrategia del conocimiento

• Lograr recursos para la implementación del sistema.


• Proponer una buena práctica de la GC.
• Darnos un plan claro y comunicable acerca de dónde estamos, a dónde
queremos llegar y cómo planificamos llegar hasta allí.
• Darnos una base con respecto a la cual medir nuestro progreso.

7.2 La selección del método de la


estrategia
Hay muchos modos de enfocar el desarrollo de una estrategia de gestión del
conocimiento, al igual que hay muchos modos de presentar el mismo documento
de la estrategia -no existe una talla única. Las organizaciones grandes
probablemente necesitarán un documento formal detallado de la misma,
mientras que para una organización de menor tamaño, algo más breve y menos
formal quizás sería más apropiado.

7.3 El documento de la estrategia


Como regla general, cualquier tipo de estrategia tiende a incluir respuestas a tres
preguntas clave: dónde estamos, a dónde queremos llegar, y el modo, recursos y
tiempos necesarios para lograr la nueva situación. El enfoque es el de la
metodología tradicional de análisis de sistemas. Una estrategia de GC
relativamente breve e informal estaría estructurada alrededor de estos tres
aspectos e incluiría algo así:
1. La situación actual: una evaluación de la situación actual. En qué
modo la actual práctica de gestión del conocimiento (o su
ausencia) afecta la capacidad de la organización para alcanzar
sus metas. ¿Cómo influye en la efectividad de individuos y
equipos? ¿En qué medida la cultura, los procesos y sistemas
actúan ahora como estimuladores o como barreras a una buena
práctica de GC?
2. La situación deseada: un bosquejo de lo que lograría la gestión
del conocimiento para la organización. ¿Cómo ayudaría la GC a la
organización y a su gente a lograr sus objetivos? ¿Cómo sería una
buena práctica de gestión del conocimiento específicamente para
esta organización? ¿Cómo sabremos que ya lo logramos, es decir,
cómo mediríamos el progreso y valor de esos esfuerzos?

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 125

3. Cómo se logra: describir las actividades específicas que se deberá


realizar para llegar a la situación planificada. Un plan de acción
que cubra los tres elementos clave: las personas, los procesos y la
tecnología. Qué recursos y procesos específicos de la gestión del
conocimiento serían utilizados; cómo motivaríamos a las personas
y realinearíamos la cultura organizativa a una cultura orientada al
conocimiento; y cómo desarrollaríamos una infraestructura
tecnológica de apoyo. Se incluyen también los detalles de los
recursos requeridos, de los resultados esperados, de la escala de
tiempo y de las responsabilidades.
Las compañías utilizan el conocimiento para garantizar la ventaja
estratégica. Se genera un mayor valor a través de la incorporación del
conocimiento en los productos, en las personas y en los procesos:
• El conocimiento en los productos: la producción de productos con carga
intensiva de conocimiento permite incorporar soluciones de
automatización y la solución facilitada de problemas complejos, inclusive
para la salud y para el mejoramiento del ambiente. En los servicios de alta
calidad, es posible incorporar conocimiento sin cederlo, como sucede en
los trabajos de consultoría.
• El conocimiento en las personas: el conocimiento solo se encuentra en las
personas. Son las personas las que tienen la capacidad de adaptar el
conocimiento para enfrentar situaciones nuevas y excepcionales, de
compartir su visión y de transmitir una cultura, y de transmitir su
conocimiento a otra persona, a veces, recurriendo a diferentes estrategias
hasta lograr el objetivo de la comunicación exitosa.
• El conocimiento en los procesos: el conocimiento explícito en los procesos
difiere del conocimiento tácito que poseen los empleados en que este es
generado como resultado de la gestión y monitoreo consciente de
procesos. Cada proceso del negocio contiene conocimiento.
Frecuentemente, se hace necesario mucho conocimiento tácito para
hacer funcionar los procesos en modo eficaz y para enfrentar las
excepciones.
El conocimiento explícito integrado en los procesos difiere del conocimiento
tácito de los empleados en que el primero es generado como resultado de la
gestión y monitoreo consciente de los procesos.
Estos no son los únicos modos en que las empresas crean la ventaja
estratégica a través del conocimiento, pero dan una idea de lo que es posible.
Otros incluyen la gestión activa de su cartera de propiedad intelectual, de
patentes y licencias, y crean nuevas empresas que explotan su información y
conocimiento generados internamente.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


126 Capítulo 7 ● La estrategia del conocimiento

Es posible emprender previamente una serie de actividades que nos


ayudan a identificar una estrategia adecuada, tales como:
• Reconocer cuáles son los propulsores externos en nuestro sector.
• Realizar un análisis SWOT de la organización en su contexto, identificando
sus productos o servicios.
• Identificar su disciplina de valor primaria, que representa cómo su
organización atrae su segmento del mercado.
• Utilizar estos resultados para identificar el área primaria que la GC va a
considerar.

7.4 Tres enfoques de la estrategia


En algunos estudios internacionales sobre las mejores prácticas, se encontraron
dos tipos principales de estrategia. La más frecuente es la de hacer un mejor uso
del conocimiento que ya existe en la empresa, por ejemplo, al compartir las
mejores prácticas. A menudo, altos dirigentes comentan: “si solo supiéramos qué
es lo que sabemos” (recordando el trabajo homónimo de Grayson y O'Dell). Con
demasiada frecuencia, las personas en una parte de la organización reinventan la
rueda o no logran resolver problemas de problemas de la producción, de servicios
y clientes, porque el conocimiento que necesitan se encuentra en otra parte de la
organización, pero no lo saben o no les resulta accesible. De ahí que la primera
iniciativa de la gestión del conocimiento en muchas compañías (entre la tercera
parte y la mitad), es la de instalar o mejorar una Intranet y estimular su
utilización.
El segundo mayor enfoque de la estrategia es el de la innovación. La
creación de nuevo conocimiento y convertir esas ideas en productos o servicios
de valor: la innovación basada en el conocimiento. Algunos directivos consideran
que esto es I/D y creatividad. Estas investigaciones normalmente no encuentran
limitaciones a la creatividad en las organizaciones. El verdadero reto es no perder
esas ideas creativas y permitir que estas fluyan donde pueden ser usadas. Esto
requiere una mejor política de innovación, una mejor aplicación del conocimiento
y procesos de comercialización. Este enfoque de la estrategia es el más difícil,
pero es el que tiene mayor potencial para mejorar la efectividad de la
organización. Es la efectiva comercialización de las ideas lo que lleva a las
compañías a lograr la ventaja competitiva, a vencer en el mercado.
Otro enfoque muy frecuente, es el de incorporar consultores o
colaboradores externos.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 127

7.5 La dimensión cognitiva de la


estrategia
Uno de los problemas prácticos para desarrollar estrategias cognitivas o añadir
una dimensión cognitiva a otras estrategias es la naturaleza compleja del
conocimiento. Tal como sabemos de muchas iniciativas de inteligencia artificial
de los años setenta, no es fácil empaquetar conocimiento en una caja negra y
lograr que haga milagros. Una tendencia potencialmente espantosa es que
directivos de las tecnologías de información, profesionales de la información y
suministradores de software saltan al carro de la gestión del conocimiento y
simplemente sustituyen la palabra conocimiento por información, secuestrando el
concepto. Y no es que la información no sea importante, ya que un buen sistema
de información basado en las tecnologías, una buena gestión de la información
(en el sentido informativo o bibliotecario) y soluciones informáticas efectivas,
tales como la minería de datos, las redes semánticas, las bases de conocimiento,
las herramientas de apoyo a las decisiones, la gestión documental y el groupware
son fundamentos esenciales para el sistema de gestión del conocimiento. Pero
por sí mismas no van suficientemente lejos.
La dificultad no nos llega manipulando el conocimiento explícito, sino el
conocimiento tácito/implícito, que es más difícil de expresar y codificar. Muy a
menudo el conocimiento más valioso que posee una organización reside en las
mentes de su gente, y de los interesados en la actividad de la organización,
especialmente los clientes. De todos modos, al final de la jornada de trabajo la
gente se va, y lo mismo sucede con el relevo generacional, así que las empresas
que miran al futuro buscan modos de retener ese conocimiento en su
organización.
Los dos enfoques complementarios son:
1. Convertir el conocimiento tácito en forma explícita -en
documentos, procesos, bases de datos, bases de conocimiento,
etc. Esto viene referido como conmutar el capital humano a
capital estructural en la organización.
2. Mejorar el flujo de conocimiento tácito a través de una mejor
interacción humana, de modo que el conocimiento en la
organización no quede en las mentes de unos pocos. Cuando se
produce esta suerte de socialización, es muy frecuente que se
produzcan nuevos conocimientos, nuevas ideas. Cuando se
produce una buena gestión de recursos humanos, lo que incluye
un contexto estimulante, planes para el desarrollo del personal,

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


128 Capítulo 7 ● La estrategia del conocimiento

para la motivación y adecuados reconocimiento y recompensa


(premios, aumentos de salario, acciones); entonces, es menos
probable que los mejores trabajadores del conocimiento deseen
marcharse.

7.6 Algunos multiplicadores del


conocimiento
• El conocimiento del cliente. Desarrollar profundas relaciones de
compartición del conocimiento. Comprender las necesidades de los
clientes. Articular las necesidades del cliente que no hemos resuelto.
Identificar nuevas oportunidades.
• Las relaciones con nuestras cadenas de valor. Mejorar el flujo del
conocimiento entre los suministradores, empleados, accionistas, la
población, etc. Este flujo de conocimiento lo utilizaríamos para conformar
estrategias clave.
• El conocimiento del contexto de negocios. Exploración sistemática del
ambiente, incluyendo la política, la tecnología, la economía, las tendencias
sociales y del contexto. Análisis de los competidores. Sistemas de
inteligencia de mercado.
• La memoria organizativa. Compartición del conocimiento. Bases de datos
de las mejores prácticas. Directorio de expertos. Procedimientos y
documentos en línea y foros de discusión. Intranets.
• El conocimiento integrado en los procedimientos y procesos. Insertar
conocimiento en los procesos de negocio y en la toma de decisiones.
• El conocimiento integrado en los productos y servicios. Dotar de
conocimiento los productos, por ejemplo, en las guías de usuario y en los
servicios que son intensamente cognitivos.
• El conocimiento en las personas. Ferias de compartición de conocimiento.
Talleres de innovación. Redes de expertos para el aprendizaje.
Comunidades de práctica.

7.7 La creación de estrategias cognitivas


exitosas
Hemos visto los dominios del negocio en los cuales la dimensión cognitiva puede
ser usada como un recurso estratégico, tanto para agregar valor a los productos y

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 129

servicios como para aumentar la eficacia de la organización. Algunas encuestas


muestran el conocimiento del cliente como el primero en la lista del conocimiento
más importante de la organización, es decir, conocimiento de sus necesidades,
de las relaciones con la organización, y de las oportunidades de beneficio mutuo.
Tengamos en cuenta que este recurso va mucho más allá de las prácticas
normales de las encuestas de satisfacción del cliente.
De todos modos, como analistas y propulsores de la estrategia, sabemos
que al final se trata de personas y procesos, más que del contenido de la
estrategia, lo que determinará en última instancia el éxito. El análisis de las
organizaciones que utilizan la mejor práctica en innovación cognitiva, muestra un
número de características recurrentes. En estas organizaciones:
• Hay una conexión clara y explícita de la estrategia de GC con la estrategia
del negocio. La estrategia del conocimiento no puede ser algo separado ni
un enfoque particular de la estrategia actual del negocio. Recíprocamente,
qué productos, procesos o conocimiento experto explotables derivan de
nuestra estrategia de negocio.
• Están al tanto del conocimiento. Hay una comprensión real de la ventaja
competitiva. ¿Cuánto se discute sobre conocimiento en la organización?
¿Cuán bien se comprende? ¿Es la dimensión cognitiva un elemento clave
de cada plan de producto, de cada plan de mercadeo, de la iniciativa
estratégica, del presupuesto anual y del plan de desarrollo del personal?
• Tienen una visión profunda y abarcadora del sistema cognitivo de la
organización. ¿Es la faceta cognitiva de la estructura del negocio lo que
guía las decisiones de dirección? ¿Le pagaría la organización millones a
un inversionista por sus ideas intangibles?
• El liderazgo y los campeones del conocimiento. Hay proponentes
entusiastas de la agenda cognitiva en toda la organización. ¿Reitera
evidentemente la gerencia principal la importancia del conocimiento
organizativo para el éxito del negocio?
• Utilizan procedimientos cognitivos sistemáticos. ¿Hay procesos
sistemáticos para la captación del conocimiento (tanto externo como
interno), para organizarlo y compartirlo en toda la organización? ¿Hay
procesos que resaltan la creación del conocimiento y la innovación? ¿Hay
políticas y procedimientos para proteger los bienes cognitivos?
• Tienen una bien desarrollada infraestructura del conocimiento (tanto hard
como soft). ¿Son las personas y la información directamente accesibles a
través de las redes locales y externas? ¿Se extienden estas redes más allá
de la organización -a los clientes, a los suministradores, a los expertos de
alta categoría? ¿Se puede encontrar algo o a alguien con rapidez y
eficiencia? ¿Promueve la cultura de la organización el aprendizaje y la
innovación? ¿Son adaptables y flexibles las estructuras de la
organización? ¿Están sus sistemas de personal orientados al

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


130 Capítulo 7 ● La estrategia del conocimiento

reconocimiento y recompensa a individuos y equipos por sus


contribuciones al conocimiento a la organización?
Realizan mediciones adecuadas del rol del conocimiento. Se debe medir la
contribución del conocimiento a la organización. Se deben valorar los activos
intangibles. Se deben balancear los indicadores de eficiencia financiera con las
medidas de eficiencia no financiera que sostienen la creación de valor. Se deben
medir los flujos de conocimiento. ¿Usamos algún método para medir?

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La captación y
codificación del
conocimiento
8

Esta es la primera fase de cualquier ciclo de GC: la captación y/o creación del
conocimiento.
Describiremos algunas características y consideraciones del diseño de los
sistemas de captación del conocimiento:
• Consideraciones al diseño.
• Tipos específicos de estos sistemas.
• Discusión de varias metodologías y tecnologías inteligentes utilizadas para
captar el conocimiento.
• Las redes semánticas como instrumento de modelación del conocimiento.
• Razonamiento basado en el contexto para simular el comportamiento
humano.
• Explicación de cómo las narrativas pueden ser utilizadas para apoyar la
captación del conocimiento.
La transferencia del conocimiento tácito o implícito de aquellos que lo
poseen a aquellos que lo necesitan, se ve a menudo como la quimera de la
gestión del conocimiento. Aunque la literatura acerca del conocimiento tácito
envía mensajes variados y diferentes acerca de la factibilidad, y de las técnicas
para transferir el conocimiento tácito, es difícil evaluar la consistencia de esas
afirmaciones. Parte del problema, es que hay varios debates en curso en la
comunidad de la GC que afectan las presunciones acerca del conocimiento tácito.
En cuanto a la captación del conocimiento existente en la organización, es
necesario hacer la distinción entre la captación e identificación del conocimiento
ya existente sea tácito o no, y la creación de nuevo conocimiento. Generalmente,

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


132 Capítulo 8 ● La captación y codificación del conocimiento

el conocimiento explícito o ya codificado es solo una mínima parte del


conocimiento existente o necesario en la organización.
Según Dalkir, la captación del conocimiento en la organización no está solo
relacionada con la tecnología. El rol de la tecnología en lograr que el conocimiento
necesario esté disponible a aquellos que lo necesitan es indiscutiblemente
importante, pero es solo una mínima parte del trabajo necesario. Esto depende
del tipo de organización y de cómo esta funciona, sea la organización una
empresa o de cualquier otro tipo. La captación del conocimiento no es, por lo
tanto, algo simple, ya que se relaciona con la localización (esto generalmente
requiere una búsqueda), con la organización, y con la representación e
integración del conocimiento en la red de información de la organización, en su
base de conocimiento.
El conocimiento que no es captado, se devalúa y queda ignorado. Más que
declaraciones y afirmaciones, es una riqueza intelectual que produce valor
cuando se pone en circulación. Su verdadero valor se verifica en el uso.
El conocimiento organizativo complementa el conocimiento individual,
ampliándolo y fortaleciéndolo. La explotación del conocimiento organizativo a
través del uso de la base de conocimiento, combinada con las capacidades
individuales, con las competencias, con las ideas, y con la capacidad innovadora,
contribuye a la oportuna respuesta a los cambios por parte de la organización.
La captación del conocimiento es una actividad sistemática. El
conocimiento considerado tácito hasta el momento en que se busca, puede
volverse explícito, pero es requisito captarlo para que pueda ser aprendido y
utilizado.

El concepto de aprendizaje

El aprendizaje inicia en el individuo. La organización que aprende se funda en el


proceso de aprendizaje de los individuos de la organización. Es esencial
comprender el proceso de aprendizaje en el individuo para facilitar la
comprensión del aprendizaje organizativo. De todos modos, el aprendizaje
individual no conduce necesariamente al aprendizaje organizativo (Ikehara). Es
tarea de la organización integrar el aprendizaje individual en el organizativo. El
concepto de aprendizaje puede ser comprendido desde diferentes perspectivas y
se ha desarrollado en constante evolución en el campo de la psicología. La
inclusión del aprendizaje se aplicó a las prácticas organizativas en los años
ochenta, y al inicio fue condicionado como una colectividad de aprendizaje,
entrenamiento y desarrollo individual. Los procesos de aprendizaje individual
tienen un impacto considerable en el concepto y prácticas del aprendizaje
organizativo.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 133

Figura 8.1 Concepción sistémica del aprendizaje organizativo, según Senge.

El proceso de captación del conocimiento incluye, a veces, la reducción de


una inmensa cantidad de contenidos de diferentes dominios y fuentes, en un
conjunto preciso de hechos y reglas fáciles de utilizar. En mucho depende del tipo
de conocimiento. El conocimiento explícito es relativamente fácil de describir,
pero aun así, es necesario compendiarlo y conceptualizarlo. Como veremos más
adelante, la representación del conocimiento realmente tácito parte desde las
simples representaciones gráficas hasta formulaciones matemáticas sofisticadas.

Figura 8.2 Representación del aprendizaje organizativo.

Como veíamos anteriormente en las experiencias de Wiig, acerca del


desarrollo de sistemas expertos o de sistemas fuertemente basados en el
conocimiento, los ingenieros del conocimiento producían un modelo conceptual
del conocimiento fundamental, para posteriormente convertirlo en un modelo
activable por la computadora. El objetivo de tales sistemas era hacer explícito el
conocimiento objeto de procesamiento, generalmente conocimiento
procedimental (cómo hacer las cosas, procesos para la toma de decisiones, etc.),
y el conocimiento declarativo (que describe qué es algo). En la experiencia
especializada, la modelación de este tipo de conocimiento no es un desafío ni
una aventura.
Este tipo de trabajo produjo también experiencias acerca de las técnicas
para la adquisición del conocimiento. Un elemento de importancia fundamental
para la actividad de captación y conversión del conocimiento: la interacción con
los expertos.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


134 Capítulo 8 ● La captación y codificación del conocimiento

La entrevista a un experto con el propósito de captar conocimiento tácito, o


simplemente el conocimiento aún no explícito, tiene algunas ventajas primarias:
• Su flexibilidad hace de este método un recurso superior para explorar
áreas acerca de las cuales no se conoce mucho, o acerca de qué
preguntas hacer y cómo formularlas.
• Ofrece una oportunidad mejor que cualquier otra para evaluar la validez
de la información que se está adquiriendo. El ingeniero del conocimiento
puede no solo escuchar lo que se dice, sino también cómo se dice.
• Es una técnica efectiva para evocar información acerca de temas
complejos y para sondear los sentimientos del individuo que subyacen a
sus opiniones.
• A muchas personas les place ser entrevistadas, en independencia del
tema. Normalmente, cooperan cuando todo lo que deben hacer es hablar.

Figura 8.3 Otro enfoque del aprendizaje organizativo.

Una comunicación efectiva ayuda al flujo eficaz, estable y sin dificultades


del conocimiento.
Parte de la preparación de la entrevista, es comunicar con antelación al
entrevistado acerca de las metas de la sesión, y algún ejemplo de las preguntas,
pero se trata de evitar comunicarle las preguntas específicas que se le
formularán.
Aunque algunos autores proponen incluir preguntas de selección múltiple,
los mejores resultados se obtienen con preguntas abiertas, que producen
respuestas amplias y con pocas limitaciones al experto, que estimulan
respuestas abiertas y muy amplias. De este tipo de preguntas, el ingeniero del
conocimiento puede recabar vocabulario, conceptos y contextos de referencia.
Las preguntas cerradas imponen límites acerca del tipo, del nivel y de la
cantidad de información a ofrecer:
• Relatan hechos.
• Son fáciles de responder.
• Evocan una respuesta rápida.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 135

• El entrevistador mantiene el control de la entrevista.


Las preguntas abiertas tienen las siguientes características:
• Requieren del entrevistado pensar y reflexionar.
• El entrevistado transmite opiniones y sentimientos.
• Confieren momentáneamente el control de la entrevista al entrevistado.
Las preguntas abiertas bien ubicadas y formuladas nos dejan en control y, a
la vez, guían el interés e involucran al entrevistado en la dirección deseada.
Algunas respuestas a preguntas abiertas pueden ofrecer información sobre
la cual no se indaga, por ejemplo:
• ¿Cómo funciona el objeto en cuestión?
• ¿Qué conocimiento previo es necesario?
• ¿Qué sabe Ud. acerca de eso?
• ¿Cómo pudiera mejorarse?
• ¿Qué otra persona tiene experiencia?
Como en todo proceso de comunicación, los participantes pueden tener
diferentes modelos mentales y características personales (el emisor y el receptor,
cómo el experto comunica su conocimiento). Lo mismo que en muchas preguntas
deseamos del entrevistado una actitud reflexiva, eso es también válido para el
entrevistador, que debe ser reflexivo al escuchar el entrevistado.
“Por alguna razón tenemos dos oídos y una boca, de modo que podemos
escuchar el doble de lo que podemos hablar”. De la psicología popular, a esa
actitud la llamamos atención activa, que requiere el empleo de cuatro técnicas:
• Paráfrasis. Recapitular la misma información que el entrevistado ha
expresado, pero con palabras propias. Esto permite al entrevistado la
concentración en lo que ha dicho, expresando su conformidad.
• Síntesis. El entrevistado reitera en modo conciso los puntos importantes.
• Depuración. Cuando solicitamos una aclaración, tratamos de explicar
algún elemento de la conversación que nos parece algo vago o impreciso,
por ejemplo, “No estoy seguro de haber comprendido exactamente”, o
“Ud. quiso decir…”. Estas aclaraciones dan al entrevistado la oportunidad
de elaborar sus respuestas y permiten al entrevistador la oportunidad de
comprobar la precisión de éstas.
• Reflexión. Esta es quizás la técnica más importante de la atención a la
conversación ya que da espacio a la interpretación. Reflexionar acerca de
lo que el entrevistado ha dicho es como reformular la afectividad o
sentimientos contenidos en el mensaje del entrevistado. Esa reflexión

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


136 Capítulo 8 ● La captación y codificación del conocimiento

brinda al entrevistado la oportunidad de oír sus propios pensamientos en


otra forma, y lo ayuda a ser consciente de sus respuestas y reconocer su
propio modo de sentirlas. Esto también ayuda a que el entrevistado se
sienta comprendido y considere que le hemos prestado atención a lo que
ha dicho.
La atención activa comprende el involucrarnos en el mensaje del
entrevistado más que hablarle. Esto ayuda al entrevistador tanto a comprender al
entrevistado, como a sutilmente estimularlo a dar la máxima atención a sus
propias palabras y a quizás, hacer algunos cambios.
El inconveniente de las entrevistas es el costo de la preparación y de la
realización. Hacer entrevistas efectivas es una ciencia y un arte.

8.1 El aprendizaje tutorizado


En este tipo de aprendizaje, el entrevistado expresa y refina su conocimiento y, al
mismo tiempo, el gestor del conocimiento clarifica y valida la estructura cognitiva
que logra expresar el conocimiento en forma explícita. Esta forma de adquisición
de conocimiento implica un análisis del dominio, un reconocimiento del proceso,
y simulaciones. El análisis de la actividad es un enfoque que considera cada
actividad clave que el experto realiza, y caracteriza las tareas en términos de
conocimiento base requerido, de la criticidad, de las consecuencias de un error,
de las frecuencias, de la dificultad, de las interrelaciones con otras tareas e
individuos, al igual que el modo en el cual la tarea es percibida por la persona (si
es de rutina, si la considera preocupante, si requiere esfuerzo).
La descripción del proceso y el análisis del protocolo son adaptaciones de
las técnicas de la psicología. Se solicita al experto pensar en alta voz, según va
resolviendo el problema. La información producida, las preguntas que se le
realiza, las alternativas consideradas, es el tipo de conocimiento que se adquiere
en estas sesiones.

8.2 El aprendizaje por observación


Los aprendices trabajan con sus mentores y aprenden artes y oficios, no a través
del lenguaje únicamente, sino por la observación, por la imitación y por la
práctica. En fin, la clave para adquirir el conocimiento realmente tácito es la
experiencia, ya que este solo se revela a través de la práctica en un contexto
particular. Y puede solo ser transmitido a través de las redes sociales, lo que
quiere decir que, sin determinadas formas de experiencia compartida, es casi
imposible, entre personas totalmente diferentes, compartir los procesos de
pensamiento de los demás. La producción de conocimiento tácito es diferente de

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 137

la forma del explícito, debido a sus distintos procesos de producción y origen del
conocimiento. Hay tres enfoques principales para la captación del conocimiento
tácito de grupos y de individuos: 1) la entrevista del experto, 2) el aprendizaje por
tutoría y 3) el aprendizaje por observación. Aunque no podemos observar el
conocimiento de una persona, sí podemos observar e identificar su pericia. Para
el almacenamiento de procedimientos que reflejan principalmente pericia, se
utiliza normalmente el vídeo o el audio.
El verdadero conocimiento tácito es generalmente fisiológico o basado en el
conocimiento pericial, es decir, en una aplicación muy especializada del
conocimiento.
Para la actividad de captación del conocimiento, según Awad, es
conveniente tener en cuenta:
• La correspondencia de las metas y objetivos de la organización al
seleccionar y priorizar los procesos y estrategias para la captación.
• La identificación de los expertos y la extracción del contenido de la
información ya disponible.
• La entrevista de los expertos para la recolección de su conocimiento.
• La organización del conocimiento recolectado en categorías y su
conceptualización.
• La integración conveniente del conocimiento ya procesado en la base de
conocimiento de la organización, de modo que sea accesible por los
interesados.
• La aplicación de esos valores cognitivos en la actividad fundamental de la
organización.
• La evaluación y adaptación del conocimiento basándonos en la
retroalimentación de los usuarios, teniendo en cuenta los registros de
acceso.

8.3 La Programación Neuro-Lingüística


(PNL)
La entrevista es un instrumento muy especial para obtener información y se
considera una habilidad importante en muchas profesiones, desde el periodismo
al análisis de sistemas y la ingeniería del conocimiento. Para ser fructífera al
máximo, la entrevista requiere de una cierta atmósfera y actitudes, sobre todo por
parte del entrevistador. Algunos expertos aducen que obtienen excelentes
resultados utilizando las técnicas de la PNL.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


138 Capítulo 8 ● La captación y codificación del conocimiento

La Programación Neuro-Lingüística abarca tres simples conceptos. Primero,


la parte neuro de la PNL reconoce que la idea fundamental de todo el
comportamiento humano se origina en procesos neurológicos, los cuales incluyen
la visión, el oído, el olfato, el gusto y las sensaciones. En esencia, las personas
experimentan el mundo a través de sus sentidos. Segundo, comunican sus
experiencias verbalmente, a través del lenguaje, por lo que la parte lingüística de
la PNL se vincula al uso del lenguaje para comunicar ideas. Finalmente, el
aspecto programación de la PNL reconoce que los individuos organizan sus ideas
y acciones para producir resultados. Cada persona decide también cómo
organizar sus ideas de una manera específica.
Lograr la mejor comunicación y, de ahí, construir una armonía o
entendimiento mutuo, representa el aspecto más aplicable de la PNL para los
entrevistadores. La habilidad de comunicar efectivamente y construir esa
armonía, constituye una de las contribuciones al éxito del entrevistador en su
relación con los entrevistados. En una entrevista, la comunicación efectiva
conlleva la capacidad por parte del entrevistador de establecer esa relación a
través de acciones y palabras y así, lograr la confianza y alentar al entrevistado a
ofrecer información.
Algunos psicólogos usan el concepto de concordancia o congruencia con
personas altamente resistentes a la comunicación. Lo logran simplemente con un
comportamiento no-verbal conforme al del entrevistado, utilizando el lenguaje del
sistema preferido de representación del entrevistado (visual, auditivo o
cenestésico), y concordando con el volumen, con el tono y con la velocidad del
habla (el paralenguaje), logran vencer la renuencia del entrevistado a comunicar.
Cuando los entrevistadores se alinean con los entrevistados utilizando
estas técnicas de concordancia, el entrevistado se siente más inclinado a
reaccionar positivamente al entrevistador y a dar información. Alegado por
algunos especialistas, "a las personas les gusta la gente que es como ellos".
Cuando el entrevistador establece la armonía, desaparecen las barreras, crece la
confianza y subsigue el intercambio de información. Para alcanzar estos
resultados, los entrevistadores deben reflejar la quinésica, el lenguaje y el
paralenguaje.

8.4 El procesamiento de las entrevistas


Las transcripciones de las entrevistas se analizan para identificar los conceptos
principales, los temas comunes. Si fueron entrevistados varios expertos sobre el
mismo asunto, entonces se hace necesario resolver las contradicciones. Pueden
hacerse necesarias entrevistas sucesivas en aras de identificar brechas o para
lograr una mejor conceptualización de los contenidos. Estas entrevistas sucesivas
resultan en mayor precisión y en mayor nivel de detalle. Aunque no es frecuente,

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 139

el entrevistador y el entrevistado pueden rotar los roles hasta llegar a una


convicción común.
Algunas de estas afirmaciones son:
• Lo que estamos considerando conocimiento tácito incluye conocimiento
que no es precisamente tácito, que simplemente es implícito.
• El conocimiento tácito es inexpresable o no es registrable en modo
simbólico.
• El conocimiento tácito puede ser propiedad tanto de individuos como de
grupos.
• La captación de conocimiento parcial es un paso necesario en la
compartición del conocimiento, aunque puede considerarse una pérdida
de esfuerzo, dada la subjetividad de las estructuras cognitivas en la
mente del experto. Esto significa que, si el conocimiento puede ser
captado del todo, entonces debe ser captado en su totalidad, o el
contexto vital se pierde. El conocimiento requiere de un contexto.
El conocimiento aprendido por la experiencia es importante para la
organización, pero no siempre puede ser considerado tácito, y es necesario
clasificarlo de otro modo:
• Conocimiento explícito: conocimiento obtenido por la experiencia, que ha
sido escrito, descrito literalmente o captado en diagramas o documentos.
• Conocimiento simbólico experiencial: conocimiento obtenido a través de la
experiencia que el propietario del conocimiento reconoce poseer. Está en
la forma de palabras o conceptos; puede ser, por lo tanto, verbalizado o
registrado, aunque esto nunca haya sucedido antes.
• Conocimiento no simbólico experiencial: este es el conocimiento obtenido
por la experiencia que no está en forma de símbolos, sino en otra:
numérico, geométrico, perceptual o fisiológico. El propietario de este
conocimiento reconoce poseerlo, pero puede considerarlo muy difícil de
verbalizar.
• El verdadero conocimiento tácito: esta es cualquier forma de
conocimiento que el individuo posee, pero que no reconoce poseerlo.

8.5 El conocimiento simbólico


experiencial
Las personas aprenden de la experiencia y aquellos que conocen mucho acerca
de una actividad específica, son capaces de realizar la actividad mejor de lo que

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


140 Capítulo 8 ● La captación y codificación del conocimiento

lo haría un novato. Surge espontánea la pregunta acerca del formato o de la


estructura que ese conocimiento asume en la mente del experto.

Hay evidencia para cada uno de estos formatos:

• La heurística: el conocimiento basado en la experiencia a menudo incluye


la heurística o regla del pulgar o de oro, que ofrece buen consejo en
muchas situaciones; en jardinería, por ejemplo una heurística pudiera ser,
"Si la superficie del suelo está muy seca, tanto como para desgranarse en
sus dedos, riegue sus plantas". Lo que diferencia al experto del
principiante es simbólico, inferencial y tiene raíces en el conocimiento
experiencial.
Según Feigenbaum, los expertos construyen un repertorio de reglas de oro
o heurísticas que, combinadas con el conocimiento formal, público, los
convierte en profesionales expertos.

• Las jerarquías de clasificación: existe la convicción de que los expertos


categorizan sus tópicos de modo diferente de como lo hacen los novatos,
lo que los asiste en la resolución de problemas. Los novatos organizan los
problemas basándose en características superficiales, mientras los
expertos categorizan los problemas basándose en los principios
fundamentales.

• El reconocimiento de patrones: Los expertos a veces reconocen los


problemas de su dominio que han enfrentado anteriormente, a través del
patrón de entrada que les viene presentado, y esto les permite
comportarse a nivel experto.
Puede notarse que tanto el conocimiento de mejor práctica (táctico) y la
sabiduría (metaconocimiento estratégico) pueden ser explicados en términos de
las tres categorías anteriores:

• Si un profesional ha aprendido suficientes heurísticas de su experiencia,


puede ser capaz de combinar esas heurísticas para conformar su
conocimiento de mejor práctica.

• Si el profesional tiene mucha experiencia, entonces, puede haber


compilado varios conjuntos de conocimiento de mejores prácticas, junto
con algunas heurísticas acerca de cuál conjunto utilizar en cual situación,
y suficiente reconocimiento de patrones como para clasificar la situación
específica correctamente. Esto también es sabiduría.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 141

8.6 El conocimiento no simbólico


experiencial
• Al conocimiento no simbólico experiencial lo conocemos también como
habilidad, que es (por definición) muy difícil de expresar en palabras. Los
comportamientos de los deportistas, de los artesanos, inclusive en
actividades comunes, como lo es andar en bicicleta, no pueden ser
expresados en palabras, es considerado fisiológico.
• El conocimiento no simbólico experiencial es raro en el mundo industrial o
comercial, con pocas excepciones obvias tales como los sectores del
deporte y del entretenimiento. De todos modos, un ejemplo de
conocimiento no simbólico experiencial de uso en el mundo industrial, se
encuentra en la actividad (ya obsoleta) de golpear las ruedas de los trenes
con un martillo para verificar su integridad a través del sonido
(conocimiento geométrico y fisiológico) para, a través del sonido,
identificar su estado.

8.7 El verdadero conocimiento tácito


El verdadero conocimiento tácito es aquel que incluye factores que afectan la
toma de decisiones cuando la persona no está necesariamente consciente de
tener ese conocimiento, o de utilizarlo.
Los ejemplos publicados de verdadero conocimiento tácito en la actividad
de empresa son raros. A veces, en la resolución de problemas, se tiene más en
cuenta la intuición. La intuición es muy similar a la emoción en que es algo que
nos conduce hacia el conocimiento, sin un razonamiento consciente, pero a
diferencia de la emoción, no implica que entremos en otro estado psicológico. Se
le considera más puro que la emoción, comportando una inmediata percepción
de algo, a menudo sin darnos cuenta de por qué tenemos esa percepción.
Tsoukas manifiesta que el conocimiento tácito es una sutil percepción de lo
que sabemos cuándo enfrentamos nuevos problemas y llevamos a cabo acciones
en nuevos contextos. Es decir, en el contexto de una actividad específica,
llegamos a conocer un conjunto de detalles sin ser capaces de identificarlos (ej.
martillar un clavo) [2 p. 146].
Fleck (1996, p. 119) describe el conocimiento tácito como: "Un nivel sutil
de comprensión es a veces difícil de expresarse en palabras, un reconocimiento y
percepción entrenados, un buen sentimiento por la tecnología. Esta forma de
conocimiento está totalmente incorporada en el individuo, enraizada en la

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


142 Capítulo 8 ● La captación y codificación del conocimiento

práctica y en la experiencia, expresada a través de ejecución hábil, y transmitida


por el aprendizaje, por la observación y por el entrenamiento”.
Al parecer, de los ejemplos publicados en la literatura, la identificación del
conocimiento verdaderamente tácito (un prerrequisito para poder captarlo) es
posible, pero fuera de los confines de los experimentos, es un proceso arduo, es,
a menudo, similar a buscar una aguja en un pajar.
En cuanto a la captación del conocimiento, es necesario considerar los
principales enfoques, técnicas e instrumentos utilizados para evocar el
conocimiento tácito, para estimular la creación de nuevo conocimiento para
posteriormente codificarlo (organizar, o mejor aún, representar el contenido en
modo sistemático). Estos enfoques representan una metodología
multidisciplinaria que integra lo que hemos considerado exitoso en muchos otros
campos, tales como la adquisición del conocimiento para el desarrollo de
sistemas expertos, técnicas para el diseño instruccional, para la organización y
para la creación del contenido de cursos, técnicas de análisis de tareas utilizadas
en el desarrollo de sistemas de apoyo a la eficiencia, y enfoques taxonómicos que
se originan en los estudios de la información y de las bibliotecas.
Los sistemas de captación del conocimiento se basan en procesos de
evocación del conocimiento tácito o implícito de las personas, de las cosas o de
entidades organizativas, y dependen de mecanismos y tecnologías de apoyo a la
externalización y a la internalización.

8.8. La captación del conocimiento tácito


Es opinión de los constructivistas, apunta Kingston, que cada propietario de
conocimiento construye su propia estructura subjetiva de conocimiento, y que sin
la comprensión completa de esa estructura, el conocimiento captado no puede
ser utilizado en el modo en el cual el experto lo utiliza. Los constructivistas
enfatizan que la estructura (y la selección de hechos o ideas que pueblan la
estructura) son subjetivos, más que cualquier reflexión de una realidad ontológica
objetiva (según Von Glasersfeld, 1988); una frase que se utiliza a menudo es que
el conocimiento es una convicción personal justificada. Esto implica que no es
factible sustituir una estructura de conocimiento derivada teóricamente (o
cualquier otra estructura objetiva de conocimiento) en la propia estructura del
conocimiento del experto, con el propósito de lograr el éxito en la captación del
conocimiento, ya que no hay garantía de que la estructura de conocimiento del
experto sea idéntica a la estructura externa del conocimiento en la
representación.
Aunque es cierto que la captación de conocimiento en una base de
conocimiento (o en cualquier tipo de repositorio) carece del contexto que la

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 143

produce o integra, no hay razón para que no se pueda registrar el contenido tal
como lo identificamos.

8.9 La captación del conocimiento


simbólico experiencial
No parece que haya razón por la cual las heurísticas, las estructuras de
clasificación (reticulares o jerárquicas que sean) no puedan hacerse explícitas, es
decir, registrarlas en palabras o términos o descriptores (más convenientemente
en mapas de conocimiento, redes semánticas, diagramas o cualquier otro tipo de
modelos). Hay muchos modelos para la captación del conocimiento simbólico,
algunos de ellos explicados en esta obra.
Algunos métodos para la captación del conocimiento resultante de la
experiencia.
• Técnicas para las entrevistas estructuradas. Las estructuras a utilizar son
normalmente específicas del problema o dominio. Estas técnicas tienden
a ser usadas en las etapas tempranas de la captación del conocimiento,
cuando se conoce poco acerca de la estructura del conocimiento de un
experto, o cuando el conocimiento que se está captando no se adapta
satisfactoriamente en una estructura única; por ejemplo, cuando el
experto que participa en la entrevista relata un esquema que contiene
diferentes áreas de trabajo.
• Técnicas para la captación de atributos y de valores de objetos del
dominio. En este caso, se incluyen técnicas para la captación de
jerarquías de clasificación, así como enlaces entre las jerarquías:
 Heurísticas. Las condiciones de las heurísticas a menudo se
basan en valores de atributos de objetos.
 Varios objetos que idealmente son estándares, a los cuales se
conectarán las nuevas entradas. Esta situación se presenta con
frecuencia cuando el experto desarrolla una tarea que comporta
la selección de elementos o la valoración de riesgos. En algunos
casos, los objetos idealmente estándares pueden ser utilizados
por el experto para representar patrones que ha encontrado
antes.
 Técnicas para el análisis de procesos, diseñadas para identificar
los pasos que el experto sigue para realizar una tarea o resolver
un problema. Estas técnicas son proyectadas con la intención de
utilizarlas, cuando se considera que la estructura de conocimiento
del experto incluye procedimientos considerados mejores

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


144 Capítulo 8 ● La captación y codificación del conocimiento

prácticas, para resolver un problema particular, o donde los


elementos clave del conocimiento son tareas más que conceptos
o elementos físicos. Esto, a menudo, es verdadero cuando el
experto realiza un diagnóstico o una reparación.
Ejemplos de cada una de las categorías:
• La entrevista estructurada: esta es una técnica de entrevista estructurada
que se proyecta en dos fases:
 En la primera fase, el ingeniero del conocimiento se reúne con los
interesados (los que necesitan el conocimiento a captar) para
determinar qué es lo que necesitan conocer del experto que será
entrevistado. El nombre de la técnica se refiere la estructura
recomendada para la discusión: a los interesados se les requiere
considerar hasta cinco elementos de indagación bajo cada uno de
cinco encabezamientos: Actividades, Contactos internos,
Contactos externos, Archivos y Lecciones aprendidas.
 En la segunda fase, el ingeniero del conocimiento requiere del
experto las respuestas a estas preguntas.
• La rejilla de repertorio. Esta técnica fue originalmente diseñada como un
método para identificar los constructos personales (categorizaciones
subjetivas) que los participantes están renuentes a verbalizar, o que
pueda aún ser conocimiento verdaderamente tácito −George Kelly, quien
propuso este método (Kelly, 1995) era evidentemente un constructivista.
De todos modos, el método ha sido adaptado como recurso para
recolectar atributos y valores de elementos de un dominio. Funciona de
este modo: a los participantes se les presenta una matriz en la cual los
objetos del dominio forman un eje y, en el otro eje, todas las celdas están
en blanco. A los participantes se les requiere diferenciar los objetos por
evocación triádica (seleccionar aleatoriamente tres y preguntarle cómo
difieren dos de ellos del tercero). La diferencia identificada se trata como
un atributo, y a los participantes se les solicita calificar todos los objetos
que pertenecen a ese atributo en una escala de 1-5. El proceso, entonces,
se repite hasta que no hay más diferencias a evocar; esto típicamente
sucede después que 4-8 atributos han sido identificados. La rejilla de
repertorio es la más estructurada de todas las técnicas para captar
conocimiento del tipo atributo->valor. Esta estructura presenta algunos
puntos fuertes y algunos puntos débiles. Las debilidades incluyen el
hecho de que la escala de 1-5 no tiene mucho sentido para atributos
categóricos. Los puntos fuertes incluyen el hecho de que es posible hacer
un análisis estadístico de la calificación para los diferentes objetos, para
verificar si el experto utiliza una taxonomía implícita de objetos (este fue el
método de Kelly para descubrir constructos personales), la completitud
(porque el experto debe asignar un valor a cada objeto para cada

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 145

atributo); y la velocidad y facilidad de uso del método. Si tenemos en


cuenta la importancia que la gestión del conocimiento confiere a la
transferencia del conocimiento que tiene su origen en la experiencia, es muy
importante la estructura que del propio conocimiento el autor tiene
consciencia. Esta rejilla quiere describir el modo en el cual las personas
atribuyen el significado a las propias experiencias en los propios términos. No
se trata de una prueba en el sentido convencional del término, sino de una
entrevista estructurada diseñada para hacer más explícitos esos constructos
con los cuales las personas organizan su propio mundo. El modo en el cual
llegamos a conocer e interpretar nuestro entorno, nuestra comprensión de
nosotros mismos y de los demás, es conducido por una teoría implícita
resultante de las conclusiones extraídas de nuestras experiencias. Esta
técnica de la rejilla de repertorio es considerada un método para el estudio
de la cognición en los sistemas de información.

Categorías
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9
Habilidades para
manejar 0 1 1 1 2 0 -1 1 1
situaciones
Se mantiene en
segundo plano 2 -1 -1 -1 -1 0 1 -2 2
Se siente cómodo
con las demás 1 1 1 2 1 1 -1 1 2
personas
Sabe cómo
cautivar a los 1 1 1 2 1 0 1 1 2
demás
Se siente tranquilo
entre extraños 0 1 -1 -1 -1 0 2 -1 2
Inicia
conversaciones 1 0 1 2 2 0 -1- 1 2
Simpatiza con los
sentimientos de 2 0 2 2 1 0 1 2 -1-
los demás
Se preocupa por el
bienestar de los 2 1 1 2 1 0 2 1 -2
demás
Logra que los
demás se sientan 2 0 0 2 2 0 0 2 0
a gusto
Piensa antes en
los demás 1 1 2 2 2 0 1 1 2

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


146 Capítulo 8 ● La captación y codificación del conocimiento

Tiene corazón
blando 0 1 1 2 2 0 2 2 0
Insulta a las
demás personas -2 1 -2 -2 -1 0 -2 -1 0
Ama el orden y la
regularidad 1 1 -1 2 1 -1 1 1 -1
Siempre está
preparado 0 1 0 2 1 0 -1 1 0
Malgasta su
tiempo 0 1 1 -2 -1 -1 1 0 1
Es exacto/a en su
trabajo 1 0 1 2 2 0 1 1 1
A menudo olvida
restituir cosas a su -1 -1 0 -2 -1 0 -2 1 -1
lugar
Es negligente con
sus obligaciones -1 -1 -1 -2 -2 0 -1 -1 2
No se molesta
fácilmente con las -1 0 1 2 1 -1 0 -1 2
cosas
Se atrapa en sus
problemas -1 1 -1 -1 -1 -1 1 0 0
Se enoja
fácilmente 2 -1 -2 -2 -1 0 0 -1 2
Se perturba
fácilmente 1 -1 -2 -2 0 0 1 -1 -1
Tiene
miedos 2 1 -2 -1 -1 2 1 1 2

Figura 8.4 Ejemplo de la rejilla de repertorio.

En la Figura 8.4, se muestra una rejilla concebida para la evaluación de las


características de un grupo de nueve personas relacionadas con determinada
actividad a desarrollar. Una evaluación de grupo. El entrevistador ha asignado
valores a cada una de las categorías que definen la actividad de interés para
cada uno de los sujetos de interés. Esta escala de valores es propia y significativa
para el análisis específico, en el cual 2 y -2 son antípodas, y el 0 supuestamente
el valor nulo.
Otra escala interesante pudiera ser el continuum de valores sobre el cual
puede deslizarse un proceso de razonamiento: divergencia, convergencia,
organización, evaluación y construcción del consenso.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 147

• La técnica de la cortina: esta es una de las varias técnicas que requieren


que el experto transite a través del contexto de la resolución del problema,
con el propósito de identificar los pasos que el experto da para resolver el
problema. La cortina se utiliza para forzar al experto a verbalizar todo lo
que se necesita conocer para resolver el problema. Esta técnica implica
colocar al experto en el extremo de una larga mesa; colocar un novato
perteneciente al mismo dominio en el otro extremo, con los manuales y la
información u otros elementos para resolver el problema; y colocar una
cortina o pantalla en el medio de la mesa. Al experto se le requiere
entonces guiar al novato verbalmente a través del proceso de resolución
del problema, diciéndole exactamente cuáles páginas del manual debe
consultar, cuáles acciones realizar con otros elementos y así,
sucesivamente.

8.10 La captación del conocimiento no


simbólico experiencial
• La captación del conocimiento no simbólico es siempre un proceso lento,
y, a veces, es imposible, porque el conocimiento no simbólico es, por
definición, muy difícil de expresar en palabras. Para demostrarlo, el lector
deberá describir (con detalle suficiente como para que alguien pueda
replicarlo), del mismo modo en que las columnas de ingresos y egresos de
una hoja de cálculo se combinan para producir la columna de ganancias
(conocimiento numérico); la forma de un huevo (conocimiento
geométrico); el sonido de un martillo metálico golpeando una rueda de
metal (conocimiento perceptual); o los movimientos musculares
necesarios para realizar una pirueta (conocimiento fisiológico). Sin utilizar
los términos autorreferenciales ovoide o forma de huevo. La mayoría de
las personas lo encontraría posible, aunque tedioso, describir los números
en palabras, pero encontraría que los otros tres tipos de conocimiento son
casi imposibles de describir adecuadamente.

• Si este tipo de conocimiento puede ser captado, el registro de este tipo de


conocimiento incluye material no-simbólico para la representación (fotos,
diagramas, videos, etc.) para propiciar la comunicación de este
conocimiento.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


148 Capítulo 8 ● La captación y codificación del conocimiento

8.11 La captación del verdadero


conocimiento tácito
• La captación de conocimiento verdaderamente tácito es posible, aunque a
veces resulta muy costoso, pues requiere considerable esfuerzo para
identificarlo, a veces repitiendo experimentos. Si el conocimiento
verdaderamente tácito puede ser identificado, entonces las posibilidades
de captarlo dependen de que pueda representarse como conocimiento
simbólico o no simbólico experiencial, si es que éste es conocimiento
estructural o es un simple hecho de conocimiento numérico, o es un caso
de intuición basado en reconocimiento de patrones. A veces, el único
modo es la demostración de una determinada hipótesis X, de entre
tantas.
• Es posible obtener algunos indicios acerca del conocimiento
verdaderamente tácito, a través del análisis de asociaciones estadísticas
entre la evidencia utilizada en la toma de una decisión y la decisión
finalmente tomada. Esta es la técnica utilizada para simular el
conocimiento en los sistemas de redes neuronales, de modo que parece
posible utilizar ese conocimiento estadístico, para lograr decisiones
similares a aquellas logradas por los humanos, que toman las decisiones
cuando enfrentan evidencias similares. De todos modos, estas
asociaciones estadísticas no se consideran normalmente como
conocimiento captado, sino meramente como el resultado producido por
algún conocimiento subyacente o fundamental indeterminado. El análisis
estadístico, por lo tanto, reduce el problema de identificar el conocimiento
verdaderamente tácito, pero no lo elimina.

8.12 La captación del conocimiento del


grupo
Hemos reconocido que las personas contribuyen con su conocimiento y
experiencia al grupo y, en consecuencia, el grupo llega a un estado cognitivo que
se expresa en el lenguaje del grupo, y la consistencia de ese conocimiento de
grupo suele ser mayor que la suma de las partes. Esta opinión puede trazarse
hasta el muy citado trabajo de Brown y Duguid (1991) en el cual ofrecen un
ejemplo del diagnóstico de defectos en una fotocopiadora. En este ejemplo, el
diagnóstico fue realizado por dos operadores, por el representante de ventas y
por un técnico especializado, compartiendo partes de sus experiencias y
conocimientos entre ellos, hasta que todos llegaron a la comprensión correcta del

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 149

estado de la máquina. Brown y Duguid consideran que una comunidad es capaz


de mantener una comprensión correcta y cosmovisión compartida por los
miembros y, por lo tanto, en un cierto sentido, pertenece más al grupo que a los
individuos.
El punto de vista de que el grupo puede ser considerado como poseedor de
conocimiento, es sostenido por otros teóricos, muy notable el de Nonaka y
Takeuchi (1995); su ciclo de creación del conocimiento establece explícitamente
que el conocimiento puede ser poseído tanto por un grupo como por un individuo.
Si es cierto que ese grupo puede poseer conocimiento (y no parece haber mucha
razón para dudarlo); entonces, debemos considerar métodos de captar el
conocimiento de los grupos.
Algunas técnicas que han resultado exitosas para captar el conocimiento de
grupos en algunas situaciones:

• Los wikis: fueron diseñados para ser construidos por grupos de personas,
cada uno de los cuales contribuye con partes de su propio conocimiento a
un todo (en forma escrita). Se supone que la estructura del wiki sea
diseñada por los contribuyentes, o al menos por algunos miembros
expertos. Los wikis construidos según este modelo son quizás la forma
más pura de captación del conocimiento de grupo. Cuando el wiki se
construye y accede a escala social (es decir, fuera de los límites de la
organización) surge, como se nota en la actualidad, algún nivel de
corrupción en los contenidos debido a la falta o a la dudosa legitimidad y
seriedad de la autoridad.

• Wikis semánticos: están dotados de la capacidad almacenar una parte de


sus datos de manera que puedan ser buscados de varios modos. Estos
contenidos pueden recuperarse desde el mismo wiki a través de lenguajes
estándar de interrogación tales como SPARQL, exportar sus contenidos a
tablas o a otros formatos tales como RDF, OWL, CSV; también con el
propósito de razonar y de calcular. Los wikis semánticos no tienen que
necesariamente incluir estándares o tecnologías consideradas parte del
Web semántico, aunque a veces se incluyen, en alguna medida. Los wikis
semánticos pueden utilizar ontologías predefinidas, o propias, o
folksonomías autocontenidas.

• Las folksonomías: tienen alguna similitud con los wikis, pero el dispositivo
que el grupo produce no es un registro del conocimiento del grupo, sino
una ontología o taxonomía (ej. un índice estructurado) que organiza el
conocimiento del grupo. Las folksonomías donde el conocimiento mismo
es no-simbólico, por ejemplo, donde el conocimiento consiste de una

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


150 Capítulo 8 ● La captación y codificación del conocimiento

colección de objetos como fotografías, vídeos, mapas, etc. Para más


detalles acerca de las folksonomías, ver Vander Wal, 2005.

• La modelación del conocimiento: este método crea diagramas que


representan conocimiento, y después se solicita del grupo un debate o
una sesión de brainstorming para deliberar si el conocimiento expresado
en el modelo representa correctamente el conocimiento del grupo. Los
diagramas pueden ser del tipo símbolo y flecha, redes semánticas o
diagramas de flujo. Estos modelos pueden realizarse por un facilitador
sincrónicamente con el grupo y en modo asincrónico en forma de
actualizaciones.

• Utilizar las técnicas para la captación del conocimiento de varios expertos,


comparar los resultados y después preguntar a los expertos acerca de
cualesquiera diferencias observadas. Esto puede requerir que los expertos
valoren el conocimiento captado de sus pares (preferiblemente en modo
anónimo). Para algunas técnicas como la rejilla del repertorio, puede
hacerse factible que el ingeniero del conocimiento compare los
resultados.

8.13 La utilización de la narrativa en la


organización
• Se trata de relatos detallados de actividades pasadas, de la interacción
con los empleados, o de otros eventos internos o externos a la
organización y que así los comunicamos de modo informal.
• Se incluye una trama, los personajes principales y el resultado, así como
una moraleja, enseñanza o máxima implícita.
• Este método tienen un rol significativo en las organizaciones que se
caracterizan por una fuerte necesidad de colaboración.
Directivas para realizar la narrativa en la organización:
• Estimular la narración y escritura naturales de relatos.
• El relato debe tener raíces en materiales anecdóticos que reflejen la
comunidad.
• No deben representar comportamientos idealizados.
• Si se trata de un programa de la organización para apoyar las narrativas,
este no debe depender de expertos externos para su sostenimiento.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 151

• Los relatos de la organización tienen el objetivo de lograr un propósito, no


de entretener.
• Tener cuidado de no generalizar en exceso o de olvidar los detalles
particulares.
• Atenerse a los más altos estándares éticos y reglas.
Consideraciones importantes acerca de la narrativa en la organización:
• Este es un modo efectivo de captar y transferir conocimiento tácito o
implícito en la organización.
• Es conveniente identificar personas en la organización que estén
interesadas en compartir el modo en el cual aprendieron de otros.
• Es conveniente utilizar metáforas para enfrentar los temas difíciles de la
organización.
• La narrativa ofrece una metodología natural para fomentar la colaboración
en las comunidades, porque:
 Edifica la confianza.
 Libera las pasiones.
 No sigue jerarquías.

¿Cómo puede ser efectiva la narrativa?


• Donde es necesario estimular la actividad en las organizaciones de la era
del conocimiento.
• Para obviar la brecha entre el hacer y el conocer.
• En la captación del conocimiento tácito.
• Para contextualizar, incorporar y transferir conocimiento.
• Para fomentar la innovación.
• Para resaltar el uso de la tecnología.
• Para el crecimiento individual.
• Para iniciar o estimular las comunidades de práctica, tales como:
 Grupos temáticos.
 Redes o comunidades de aprendizaje.
 Equipos de mejores prácticas.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


152 Capítulo 8 ● La captación y codificación del conocimiento

Técnicas para organizar y utilizar las narrativas en la organización:


• La observación antropológica:
 Entrevistadores ingenuos.
 Hacer preguntas inocentes e inesperadas.
 Estimular los interesados a contar naturalmente sus anécdotas.
 La curiosidad debe resultar en un alto nivel de extracción de
conocimiento.
• Los círculos de narrativa.
 Son formados por grupos que tienen un cierto grado de
coherencia e identidad.
• Métodos para extraer o evocar las anécdotas:
 Cuentos de pescadores (representa la tendencia humana de
escalar o mejorar los relatos ya existentes).
 Relatos alternativos.
 Alternar los personajes o el contexto.
 Relatos indirectos.
 Metáforas.

Características de la narrativa en el contexto organizativo:


• La anécdota que se transmite debe ser relativamente breve y detallada lo
suficiente como para que la audiencia pueda comprenderla.
• La narrativa debe ser comprensible para la audiencia específica, en modo
de atraerles.
• La narrativa debe ser inherentemente interesante.
• La narrativa debe portar al público en un nuevo nivel de comprensión.
• La narrativa debe tener un final feliz.
• La narrativa debe incorporar un mensaje de cambio.
• El público debe sentirse estimulado a identificarse con el protagonista.
• El protagonista debe ser prototípico de la actividad principal de la
empresa.
• Si los otros elementos son iguales, lo verdadero es mejor que lo
inventado.
• Verificar hasta la saciedad.
La narrativa de Esopo es un buen ejemplo de narrativa.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 153

Algunas grandes compañías estructuran su actividad y su narrativa de la


siguiente forma:
• Evocación de la anécdota a través de la entrevista, de la observación y del
ambiente social.
• Deconstrucción de la anécdota para analizar los asuntos culturales, los
modos de trabajar, los valores, las reglas y las convicciones que
acompañan el mensaje principal de la anécdota.
• Diseño de la comunicación en base de la historia.
• Circulación de la narrativa.
La narrativa es un proceso catártico que estimula el uso de los repositorios
de la empresa.

8.14 La representación del conocimiento


a través de redes semánticas
• El concepto de red semántica se basa en las teorías de la psicología de
Ross Quillian, Allan M. Collins y Elizabeth Loftus. La mayoría de las
ontologías utilizan alguna forma de red semántica.
 Los conceptos o ideas caracterizados por figuras geométricas son
regularidades en objetos o eventos designados con una etiqueta.
 Dos conceptos conectados por una relación definida forman una
proposición, unidad semántica o unidad de significado.
 Los conceptos más interesantes suelen ser aquellos con mayor
cantidad de relaciones.
• Permiten captar y formalizar conocimiento resultante de un contexto
abundante en conocimiento.
• Son útiles como interfaz para navegar y analizar un dominio de
conocimiento.
• En algunas implementaciones, los íconos alrededor de los nodos permiten
el acceso a información auxiliar o complementaria que puede ser
consultada (vídeos, textos, conexiones a Internet, búsquedas, bases de
datos, etc.).
• Los grafos conceptuales de Sowa pueden también ser muy útiles.
• Las redes semánticas pueden incorporar la categorización.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


154 Capítulo 8 ● La captación y codificación del conocimiento

8.15 La representación del conocimiento


a través del razonamiento basado en el
contexto
• Conocimiento táctico:
 La capacidad humana que permite a los expertos evaluar la
situación corriente, actual (a corto plazo, por lo tanto).
 Ante la infinidad de entradas, es necesario seleccionar un plan
que mejor se ajuste a la situación actual, y evaluar su ejecución.
 Permite reconocer y tratar solo los aspectos resaltantes de la
situación.
 Recomienda aprovechar una porción quizás pequeña, pero
importante, de las entradas para componer conocimiento general.
• Es constituido por un conjunto de acciones y procedimientos del contexto
que se refieren precisamente a la situación actual.
• Puede suceder que, en la medida en que la misión evoluciona, la
transición a otro contexto pueda ser requerida para tratar la nueva
situación.
• Lo que probablemente suceda en un contexto está limitado al contexto
mismo.
• El contexto de la misión define el alcance de la misión, de sus metas, del
plan y de las restricciones impuestas.
• El contexto principal contiene funciones, reglas, y una lista de contextos
principales compatibles subsiguientes.
• Las abstracciones de subcontextos de las funciones que realiza el
contexto principal, pueden ser demasiado complejas para una sola
función.

8.16 Los sistemas de captación del


conocimiento a través del razonamiento
basado en el contexto
• La adquisición del conocimiento táctico inteligente basado en el contexto:

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 155

 Utiliza su propia base de conocimiento para componer un


conjunto de interrogaciones para evocar el conocimiento táctico
del experto.
 Prepara preguntas y las presenta al experto.
 El resultado es una base del contexto casi completa que puede
ser utilizada para controlar el conocimiento de alguien que cumple
con una misión de importancia en un ambiente típico.

8.17 La utilización del método de


captación del conocimiento en
condiciones de aprendizaje por
observación
• La investigación acerca de cómo los humanos y los animales aprenden a
través de la observación.
• La utilización del método de aprender a través de la observación para
automatizar la tarea de adquisición del conocimiento.
• El aprendizaje por observación, como técnica, parece ser una promesa
para la captación automática de conocimiento experto, y para lograr que
las computadoras aprendan automáticamente.

8.18 Las barreras a la utilización de


sistemas para la captación del
conocimiento
• Las barreras a la implementación de sistemas de captación del
conocimiento proceden de dos perspectivas:
 La del ingeniero del conocimiento que trata de construir el
sistema.
 La del experto en la materia, que debiera interactuar con un
sistema automatizado para la captación del conocimiento,
destinado a preservar su conocimiento.
• En una etapa muy temprana del proceso, el ingeniero del conocimiento
debe desarrollar alguna idea acerca de la naturaleza y de la estructura del
conocimiento.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


156 Capítulo 8 ● La captación y codificación del conocimiento

• El ingeniero del conocimiento debe intentar conocer la materia en


cuestión o la naturaleza de ese conocimiento.
• Un sistema automatizado para la captación del conocimiento, sin un
conocimiento a priori de su naturaleza, es esencialmente imposible.
• Desde el punto de vista del experto:
 Existe la necesidad de tomar la iniciativa de aprender cómo
interactuar con el sistema.
 Algunas personas pueden hacer resistencia a probar cosas
nuevas.
 Estas dificultades pueden ser vencidas con el entrenamiento
adecuado y la utilización de interfaces fáciles de usar.
En la época actual, un mundo reticular gracias a Internet y a las
tecnologías, y con abundancia de datos e información, es imperioso manejar con
eficacia inmensas masas de información. Aunque la indexación y la conexión de
documentos y otras formas de información es un paso importante, la captación
del conocimiento contenido en estas diferentes fuentes es crucial para el uso
efectivo de grandes repositorios de información. La adquisición de conocimiento
ha sido un área desafiante de la investigación en inteligencia artificial, con sus
raíces en los trabajos iniciales para desarrollar sistemas expertos. Estimulado por
la actual cultura de Internet y por las industrias que basan su actividad
fuertemente en el conocimiento, el estudio de la adquisición del conocimiento
tiene importancia renovada.
Aunque ya se ha desarrollado mucho trabajo en el área de la captación del
conocimiento, estas actividades se han ido distribuyendo entre varias
comunidades de investigación. En el aprendizaje mecanizado, los aprendices
adquieren conocimiento a través de la observación no intrusiva de un usuario al
realizar su actividad. En la comunidad de la interacción del humano con la
computadora, los sistemas de programación-por-demostración aprenden a
realizar una tarea a través de la demostración del usuario sobre cómo esta se
realiza.
En la ingeniería del conocimiento, las técnicas de modelación y los
principios de diseño han sido propuestos para los sistemas basados en el
conocimiento, a veces, explotando ontologías específicas reutilizables de un
dominio, y estructuras de inferencia de uso común. En la gestión y planificación
de procesos, los sistemas adquieren conocimiento acerca de las metas del
usuario al recibir comandos o aceptar recomendaciones acerca de la tarea. En el
procesamiento de la lengua natural, es posible procesar el texto y crear
representaciones del conocimiento contenido. Todos estos enfoques tienen en
común que adquieren información y la organizan en estructuras cognitivas que se
pueden usar para el razonamiento. Son complementarias porque utilizan

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 157

diferentes técnicas y enfoques para captar las diferentes formas de


conocimiento.

8.19 El principio de Pareto


El principio de Pareto (también conocido como la regla de 80-20, o la ley de los
pocos vitales, o el principio de la baja densidad de los factores) predice que el
80% de los efectos proviene del 20% de las causas. Este principio viene
constantemente asociado a prácticamente cualquier sector y forma de pensar,
con el sorprendente resultado de que el principio siempre se verifica, aunque con
alguna tolerancia. Así las cosas, podemos considerar que el 20% del
conocimiento captado (y por qué no, la aplicación del 20% de este en la
producción y los servicios) producirán el 80% de los resultados. El legado de
Pareto incluye aportes a la teoría del equilibrio, con su definición de la
optimalidad, concepto de la economía que tiene aplicaciones en ingeniería y en
diferentes ciencias sociales.
El consultor de negocios, Joseph Juran, sugirió el principio y lo definió en
nombre del economista italiano Vilfrido Pareto.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


La compartición
del conocimiento 9

Una vez que el conocimiento ha sido captado y codificado, es necesario


compartirlo y diseminarlo a quienes lo necesitan en la organización.

9.1 La naturaleza social del conocimiento


Hay una conexión intuitiva entre el aprendizaje organizativo y los sistemas de
información. En cada etapa del ciclo vital del sistema, aparecen procesos que
evocan la metáfora del aprendizaje. La idea es simple: considerar las
organizaciones como sistemas de conocimiento, compuestos de una colección de
procesos cognitivos constituidos socialmente.
Aunque el aprendizaje organizativo es un concepto popular, es algo difícil
de precisar empíricamente. Weick (1991) considera que la definición
comportamental de aprendizaje de la psicología del individuo (al mismo estímulo,
una respuesta diferente) es algo problemático cuando se aplica a las
organizaciones. Muchos sistemas organizativos parecen constituidos para
producir la misma respuesta a una creciente variedad de estímulos, absorbiendo
la incertidumbre y las variaciones contextuales. Las organizaciones pueden
desarrollar recursos cognitivos que no se reflejan en el comportamiento.
El conocimiento siempre está incorporado en alguna colectividad social y
está matizado por las suposiciones y prácticas culturales y relaciones de poder
que operan en la colectividad. Holzner y Marx (1979) lo analizan al nivel
societario basados en la tradición fenomenológica en la sociología del
conocimiento. Casi todos los estudios se centran en el conocimiento pragmático
que se busca para lograr una determinada finalidad dentro de un determinado
tiempo y espacio. En otro capítulo de esta obra, los identificamos como los
procesos del conocimiento: Construcción, Organización, Almacenamiento,
Distribución y Aplicación.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


160 Capítulo 9 ● La compartición del conocimiento

Resulta evidente que estos cinco procesos son todos partes esenciales de
cualquier proceso de aprendizaje en un colectivo. Son como los eslabones de una
cadena; si alguno falla, resulta difícil concretizar el aprendizaje. Esta plataforma
enfatiza la naturaleza interna del conocimiento organizativo, socialmente
construido, y explícitamente atrae la atención a su distribución. También, sugiere
que el aprendizaje organizativo no se debe ver como un constructo unitario,
monolítico. Puede mejor ser tratado como una colección de procesos más
simples, cada uno de los cuales contribuye al efecto general. Pudiéramos
interpretar estos procesos como estrechamente técnicos, carentes de contenido
social, como sería el caso si cada proceso fuera en algún modo automatizado. Al
final, todo depende del contexto social en que estos procesos se utilizan. Cada
proceso del conocimiento conlleva, por necesidad, algún grado de interacción
social, al menos por el uso del lenguaje.
La utilización del término proceso, es un aspecto importante de esta
perspectiva. El concepto es que el conocimiento es el producto de un conjunto de
prácticas en curso incorporadas en las estructuras sociales y físicas de la
organización. Una vez construido, los hechos y otras modalidades del
conocimiento asumen una cualidad objetiva, estática, para los miembros de la
organización. Estos productos culturales pueden ser incorporados en los
productos a comercializar por la organización.
Todos estos estudios apuntan en una dirección principal, y esa es que el
aprendizaje es un evento predominantemente social (Cohen y Prusak, 2001). A
las organizaciones actualmente resulta difícil brindar oportunidades para los
intercambios sociales de conocimiento uno-a-uno en el modo tradicional, es decir,
en los pasillos, en la cafetería o en otros lugares designados para los encuentros
informales, debido al gran número de empleados o porque las distancias lo
impiden. Las tecnologías ofrecen un medio a través del cual los empleados que
comparten intereses profesionales, problemas y responsabilidades similares
pueden compartir conocimiento. Es típicamente a través de grupos organizados
en torno al correo electrónico, de grupos de discusión, de grupos de interés y
otras interacciones en algún tipo de espacio virtual compartido, que es
hospedado en la red interna de la organización. A estos grupos nos referimos
como comunidades de práctica (CdP).
Las redes, por definición, conectan a todos con todos. Las jerarquías, por
definición, no lo hacen. En su lugar, las jerarquías crean canales formales de
comunicación y autoridad. Cuando la red se convierte en el medio principal para
conducir el flujo de información y realizar el trabajo en la organización, los pilares
de la jerarquía se derrumban. Los rangos se hacen poco evidentes. Las redes
operan informalmente con pocas reglas: dependen de la confianza. Confiamos en
las personas que sabemos que hacen bien las cosas. Además, la confianza
necesita de una comunidad. Las redes engendran naturalmente grupos internos
de personas de mentalidad similar. Cuando estos individuos emergen en torno a
una disciplina común, constituyen comunidades de práctica. Las comunidades de
práctica crean y validan las competencias. La comunidad siempre reconoce a
quien aporta.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 161

Las CdP son a la vez redes sociales, con la diferencia de que en este caso
el acceso y participación están circunscritos a un interés muy específico. El
análisis de los flujos en estas redes nos permite medir las relaciones y flujos
entre personas, grupos, organizaciones, computadoras y otras entidades
procesadoras de conocimiento y de información. Los nodos de la red son las
personas o grupos, mientras las relaciones muestran los flujos entre los nodos.
Dado que estos son sistemas humanos (y, por lo tanto, complejos) es importante
identificar los patrones de interacción, las conexiones promedio en la comunidad,
los cuellos de botella de la interacción, los intermediarios y los acaparadores de
conocimiento.
En el contexto de la gestión del conocimiento, el análisis de esta red social
permite establecer en modo estadístico la identificación de los flujos: de quién
buscamos información y conocimiento; con quién comparten su información y
conocimiento. A diferencia de un organigrama que muestra las relaciones
formales (quién trabaja dónde y a quién reporta su actividad) el análisis de la red
social muestra las relaciones informales, quien conoce a quién y quién comparte
información y conocimiento con quién. Esto permite a los administradores
visualizar y comprender las muchas relaciones que pueden facilitar o impedir la
creación y la compartición del conocimiento (Anklam, 2003). Siempre hay una
diferencia entre las conexiones posibles, o esperadas, y las que realmente se
producen.

Figura 9.1 Esquema de actividades en las páginas amarillas corporativas.

Las redes son sistemas complejos. Las redes sociales son aún más
complejas, son dinámicas. Los resultados del análisis nos permiten analizar los
flujos para identificar los problemas y acelerar el flujo de información a través de
los límites funcionales y organizativos.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


162 Capítulo 9 ● La compartición del conocimiento

El término comunidad de práctica es de acuñación relativamente reciente,


aunque el fenómeno al cual se refiere es harto conocido, aunque poco
formalizado y aún menos expuesto. El concepto resulta en una perspectiva útil
acerca del conocer y aprender. Un creciente número de personas y
organizaciones, en varios sectores, están utilizando las comunidades de práctica
como la clave para mejorar su funcionamiento.

9.2 ¿Qué son las comunidades de


práctica?
Las comunidades de práctica están formadas por personas que se empeñan en
un proceso de aprendizaje colectivo en un dominio compartido de esfuerzo
humano: una tribu que aprende a sobrevivir, una banda de artistas buscando
nuevas formas de expresión, un grupo de ingenieros que trabajan en problemas
similares, un grupo de estudiantes de cualquier edad que definen su identidad,
una red de cirujanos que exploran nuevas técnicas e inclusive directivos noveles
(y quizás no tanto) que se ayudan recíprocamente para vencer. En pocas
palabras: las comunidades de práctica son grupos de personas que comparten
una preocupación o una pasión por algo que hacen y aprenden a hacerlo mejor
en la medida en que interactúan regularmente.
Nótese que la definición permite, aunque no asume, la intencionalidad: el
aprendizaje puede ser la razón de que la comunidad se forme, pero también
puede ser el resultado incidental de las interacciones entre los miembros. No
todo lo que se llame una comunidad es una comunidad de práctica. Una
vecindad, por ejemplo, es considerada también una comunidad, pero
normalmente no es una comunidad de práctica. Para ser considerarla una CdP,
deben concurrir tres características:
• El dominio. Una comunidad de práctica no es un club de amigos o una red
de conexiones entre personas. Tiene una identidad definida por un
dominio de interés compartido. La membresía, por lo tanto, implica un
compromiso con el dominio y, al mismo tiempo, una competencia que
distingue a los miembros de otras personas. Podemos pertenecer a la
misma red que otras personas y no conocerlos. El dominio no es
necesariamente conocimiento experto fuera de la comunidad.
• La comunidad. Para lograr sus intereses en el dominio, los miembros se
involucran en actividades conjuntas, ayudan a los otros, y comparten
información. Construyen relaciones que los ayudan a aprender de los
demás. Un sitio Internet no es en sí mismo una comunidad de práctica.
Ocupar puestos de trabajo iguales o con el mismo título, no compone una
comunidad de práctica a menos que los miembros interactúen y aprendan
juntos. Los procesadores de reclamaciones en una gran compañía de

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 163

seguros o los estudiantes en una universidad pueden tener mucho en


común, pero a menos que interactúen y aprendan juntos, no forman una
comunidad de práctica. Pero los miembros de una comunidad de práctica
no necesariamente trabajan juntos a diario. Los impresionistas, por
ejemplo, acostumbraban a reunirse en cafés y estudios para discutir el
estilo de pintura que estaban creando. Esas interacciones eran esenciales
para hacer de ellos una comunidad de práctica aunque pintaran cada uno
por su cuenta.
• La práctica. Una comunidad de práctica no es estrictamente una
comunidad de interés, personas a las cuales interesan determinados tipos
de filmes, por ejemplo. Los miembros de una comunidad de práctica son
practicantes, son profesionales. Desarrollan un repertorio de recursos:
experiencias, anécdotas, instrumentos, modos de enfrentarse a
problemas recurrentes; en breve, una práctica compartida. Esto toma
tiempo e interacción sostenida. Un grupo de ingenieros en una fábrica
hacen un esfuerzo concertado para recolectar y documentar lo que han
aprendido en una base de conocimiento. En contraste, un grupo de
docentes o enfermeros que más o menos regularmente se reúnen para
almorzar pueden no darse cuenta de que sus conversaciones y
discusiones son una de sus fuentes de conocimiento acerca de su trabajo.
En el curso de esas conversaciones, han desarrollado un conjunto de
anécdotas y casos que se ha convertido en el repertorio compartido para
su práctica.
Es la combinación de estos tres elementos lo que constituye una
comunidad de práctica. Y es desarrollando estos tres elementos en paralelo que
se cultiva una comunidad.

9.3 ¿A qué se parecen las comunidades


de práctica?
Las comunidades desarrollan su práctica a través de una variedad de
actividades. He aquí algunos ejemplos típicos:
• Resolución de Problemas: ¿Podemos trabajar en este diseño y hacer
brainstorming de algunas ideas? ¡Estoy atascado!
• Solicitudes de Información: ¿Dónde puedo encontrar el código para
conectarme al servidor?
• Búsqueda de experiencias. ¿Alguien ha tratado con un cliente en esta
situación?

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


164 Capítulo 9 ● La compartición del conocimiento

• Reutilización de valores. Tengo una propuesta para una red local que
diseñé para un cliente hace un tiempo. Se la puedo enviar y Ud. puede
fácilmente adaptarla para este nuevo cliente.
• Coordinación y sinergia. ¿Podemos combinar nuestras compras de
solventes para lograr descuentos al por mayor?
• Discusión de desarrollos. ¿Qué les parece el nuevo sistema CAD/CAM,
funciona realmente como prometido?
• Documentación de proyectos. Ya hemos enfrentado este problema varias
veces. Escribámoslo de una vez por todas.
• Visitas. ¿Podemos venir a ver su programa extraescolar? Necesitamos
establecer uno en nuestra ciudad.
• Representación del conocimiento e identificación de brechas. ¿Quién sabe
qué es lo que nos falta? ¿Con quienes más nos debemos conectar?
Las comunidades de práctica no siempre se llaman de ese modo en todas
las organizaciones. A veces, se les conoce como redes de aprendizaje, grupos
temáticos, grupos técnicos, etc.
Mientras todas tienen los tres elementos de dominio, de comunidad y de
práctica, pueden existir en una variedad de formas. Algunas son muy pequeñas,
algunas grandes, a veces, con un grupo central y muchos miembros periféricos.
Algunas son locales, y otras diseminadas por el mundo. Algunas se encuentran
solo en persona, algunas principalmente en línea. Algunas son internas a una
organización y otras incluyen miembros de varias organizaciones. Algunas son
formalmente reconocidas, a menudo sostenidas con un presupuesto, y algunas
son completamente informales y hasta invisibles.
Las comunidades de práctica han existido desde que los seres humanos
empezaron a aprender juntos. En el hogar, en el trabajo, en la escuela, en
nuestros pasatiempos, todos pertenecemos a comunidades de práctica. En
algunos casos, somos miembros del núcleo; en otros, solo periféricos, y nos
desplazamos a través de muchas comunidades en el curso de nuestras vidas.
Las CdP son una experiencia familiar, tan familiar que quizás escape a
nuestra atención. Solo que cuando se les da un nombre y atraen la atención, se
convierten en una perspectiva que nos puede ayudar a comprender mejor
nuestro entorno. En particular, nos permite ver estructuras formales pasadas más
evidentes, tales como organizaciones, aulas, o naciones, y percibir las estructuras
definidas por la participación en la práctica y por el aprendizaje informal que las
acompaña.
La actividad de las comunidades de práctica es uno de los elementos para
la determinación de algunos niveles de madurez cultural organizativa para la
gestión del conocimiento.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 165

9.4 ¿De dónde procede el concepto de las


comunidades de práctica?
Aun antes de la aparición de Internet, ya existían las academias invisibles,
organizadas por estudiosos que, aunque estaban diseminados por todo el
mundo, desarrollaron un sentido de identidad colectiva con sus colegas, con su
campo de estudio y desarrollo, conjuntamente con su posición profesional en ese
campo a través de frecuentes comunicaciones. Sus comunicaciones compartidas
y modelos mentales dieron lugar a la aparición del grupo profesional. El interés
profesional legítimo siempre dio lugar a la formación de grupos, aunque en
aquellos tiempos la comunicación se realizaba sobre papel. Es importante
señalar que estas redes eran de formación espontánea, por la iniciativa de los
mismos integrantes.
Precisamente, Internet surge de ARPANET (Red de la Agencia de Proyectos
de Investigación Avanzados) dentro del Departamento de Defensa de Estados
Unidos, para que los investigadores y personal de proyectos pudieran
intercambiar documentos y mensajes de correo electrónico, involucrando
universidades y laboratorios de investigación. Con el tiempo y otras evoluciones,
esa red fue asumiendo la personalidad de lo que hoy conocemos como Internet.
Los científicos dedicados a las ciencias sociales han utilizado varias
versiones del concepto de la comunidad de práctica para una serie de propósitos
analíticos, pero el origen y uso primario del concepto ha sido en la teoría del
aprendizaje. Las personas con frecuencia piensan en el aprendizaje como una
relación entre el estudiante y el maestro, pero los estudios del aprendizaje
revelan una serie de relaciones más complejas a través de las cuales tiene lugar
el aprendizaje, principalmente, con los iniciados y con los aprendices más
avanzados. El término comunidad de práctica fue acuñado para referirnos a una
comunidad que actúa como un currículo vivo para el aprendiz. Una vez articulado
el concepto, comenzamos a notar estas comunidades dondequiera, aun cuando
el sistema formal de pasantía no existía. Desde luego, el aprendizaje en una
comunidad de práctica no está limitado a los novatos. La práctica de una
comunidad es dinámica y comprende el aprendizaje por parte de todos y de cada
uno.

9.5 ¿Dónde es que se aplica el concepto


de comunidad de práctica?
El concepto de comunidad de práctica ha encontrado una cantidad de
aplicaciones prácticas en la empresa, en el diseño organizativo, en el gobierno,

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


166 Capítulo 9 ● La compartición del conocimiento

en la educación, en las asociaciones profesionales, en los proyectos de desarrollo


y en la vida ciudadana.

9.5.1 En las organizaciones

El concepto ha sido adoptado rápidamente por la gente de empresa, en base del


reconocimiento de que el conocimiento es una riqueza crítica que necesita ser
administrada estratégicamente. Los esfuerzos iniciales en la gestión del
conocimiento se habían centrado en los sistemas de información, pero con
resultados desalentadores. Las comunidades de práctica presentan un nuevo
enfoque, que se centra en las personas, en las estructuras sociales, que les
permiten aprender mutuamente. En la actualidad, es muy difícil encontrar una
entidad razonable que no tenga alguna iniciativa de algo similar a una comunidad
de práctica. Una serie de características explican esta prisa en el interés en las
comunidades de práctica, como medio para el desarrollo de capacidades
estratégicas en las organizaciones:
• Las comunidades de práctica permiten a los profesionales asumir la
responsabilidad colectiva de gestionar el conocimiento que necesitan,
reconociendo que, dada la estructura adecuada, ellos están en la mejor
posición para hacerlo. Es la misma afinidad entre los participantes lo que
los estimula a participar en un diálogo constante entre ellos, y esto
refuerza el sentido de identificación con la comunidad.
• En las comunidades, los profesionales crean una relación directa entre el
aprendizaje y el funcionamiento, porque son las mismas personas las que
participan en las comunidades de práctica y en los equipos y unidades de
la empresa.
• Los profesionales pueden ocuparse de los aspectos tácitos y dinámicos de
la creación y compartición del conocimiento, al igual que de sus aspectos
más técnicos.
• Las comunidades no se limitan a estructuras formales, sino que crean
conexiones entre las personas más allá de los límites organizativos y
geográficos.
Desde esta perspectiva, el conocimiento en la organización reside en una
constelación de comunidades de práctica, cada una de las cuales haciéndose
cargo de un aspecto específico de las competencias que la organización necesita.
De todos modos, las características que hacen las comunidades de práctica
realmente idóneas para ocuparse del conocimiento (la autonomía, la orientación
a los profesionales, la informalidad y la propagación a través de los límites
geográficos u orgánicos), son también las características que las hacen un
desafío a las organizaciones jerárquicas tradicionales. Cómo este desafío
afectará a estas organizaciones, queda aún por ver.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 167

9.5.2 En el gobierno

Al igual que en las empresas, las organizaciones de gobierno enfrentan los


desafíos de la creciente complejidad y escala. Los gobiernos han adoptado
comunidades de práctica en gran medida por las mismas razones, aunque la
formalidad de la burocracia puede atravesarse en el camino de la compartición
abierta del conocimiento. Más allá de las comunidades internas, hay problemas
de gobierno típicos, tales como la educación, la salud y la seguridad que
requieren coordinación y compartición de conocimiento en los diferentes niveles
de gobierno. Algunas comunidades de práctica mantienen la promesa de facilitar
las conexiones entre las personas a través de las estructuras formales.
Tratándose de la rigidez de estas estructuras, siempre aparecen problemas
organizativos que es necesario superar.

9.5.3 En la educación

Las escuelas y los distritos escolares o de educación son organizaciones por sí


mismas, y estas también enfrentan sus propios desafíos crecientes en el
conocimiento. Las primeras aplicaciones de las comunidades de práctica,
aparecieron en el entrenamiento de los docentes, para proporcionarles asistencia
de sus colegas. Hay mucho interés en estas actividades entre pares para el
desarrollo profesional. Pero en el sector de la educación, el aprendizaje no es solo
un medio para conseguir un fin: es también el producto final. La perspectiva de
las comunidades de práctica es también, por lo tanto, relevante en su propio
nivel. En la empresa, concentrarse en las comunidades de práctica agrega un
estrato de complejidad a la organización, pero en lo fundamental, no cambia la
esencia de la empresa. En las escuelas, cambiar la teoría del aprendizaje implica
una transformación mucho más profunda. Esto inevitablemente requerirá más
tiempo. La perspectiva de las comunidades de práctica afecta las prácticas
educacionales en hasta tres dimensiones:
• Internamente: ¿Cómo organizar experiencias educacionales que
fundamentan el aprendizaje escolar en la práctica a través de la
participación en comunidades que se ocupan de asignaturas específicas?
• Externamente: ¿Cómo conectar la experiencia con los estudiantes a la
práctica, a través de formas periféricas de participación en comunidades
más amplias, que van más allá de las paredes de la escuela?
• Para toda la vida de los estudiantes. ¿Cómo satisfacer las necesidades de
aprendizaje permanente de los estudiantes, a través de la organización de
las comunidades de práctica, que se ocupan de tópicos de interés
permanente para los estudiantes, más allá de los períodos iniciales de la
escuela?

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


168 Capítulo 9 ● La compartición del conocimiento

Desde esta perspectiva, la escuela no es el lugar privilegiado para el


aprendizaje. No es un mundo cerrado y autocontenido en el cual los estudiantes
aprenden, sino parte de un sistema de aprendizaje mucho más amplio. La clase,
el aula, no es el evento primario de aprendizaje. El evento principal de
aprendizaje es la vida misma. Las escuelas, las aulas y las sesiones de
entrenamiento tienen así y todo un rol importante en esta visión, pero tiene que
ser al servicio del aprendizaje lo que tiene lugar en el mundo.

9.5.4 En las asociaciones

Un número creciente de asociaciones, profesionales y de otros tipos, buscan


modos de orientarse en el aprendizaje a través de la reflexión en la práctica. Sus
miembros se cansan y su devoción es frágil. Necesitan ofrecer actividades
valiosas de aprendizaje. Las actividades de aprendizaje entre pares, típicas de las
comunidades de práctica, ofrecen una alternativa complementaria a las ofertas
tradicionales de cursos y publicaciones.

9.5.5 En el sector social

En el sector ciudadano, emerge un interés en la constitución de comunidades


entre profesionales. En el mundo sin ánimo de lucro, por ejemplo, las fundaciones
reconocen que la filantropía necesita ocuparse de los sistemas de aprendizaje
para poder realmente potenciar sus proyectos. Pero los practicantes se interesan
en encontrar conexiones y oportunidades de aprendizaje entre pares, con o sin el
apoyo de las instituciones. Esto incluye el desarrollo económico regional, con
comunidades intrarregionales distribuidas en diferentes dominios, al igual que el
aprendizaje interregional con comunidades, congregando practicantes de
diferentes regiones.

9.5.6 En el desarrollo internacional

Ya se reconoce, cada vez más, que el desafío de las naciones en vías de


desarrollo es tanto financiero como de conocimiento. A muchas personas el
enfoque de las comunidades de aprendizaje puede ofrecer un nuevo paradigma
para el trabajo de desarrollo. Esa actividad enfatiza la construcción del
conocimiento entre profesionales. Algunas agencias para el desarrollo ven ahora
su rol como coordinadores de esas comunidades, más que como suministradores
de conocimiento.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 169

9.5.7 En Internet

Estas nuevas tecnologías han extendido el alcance de nuestras interacciones,


más allá de las limitaciones geográficas de las comunidades tradicionales, pero el
crecimiento en el flujo de la información no elude la necesidad de una
comunidad. Por el contrario, esto extendería las posibilidades de la comunidad y
requeriría nuevos tipos de comunidad basadas en la práctica compartida.

El concepto de comunidad de práctica está influyendo la teoría y la práctica


en muchos dominios. Desde sus humildes inicios en los estudios acerca del
aprendizaje, el concepto ha sido atrapado por muchas empresas interesadas en
la gestión del conocimiento y progresivamente ha encontrado su camino en otros
sectores. Actualmente, se ha convertido en el fundamento de una perspectiva
para conocer y aprender que advierte acerca de los esfuerzos para crear sistemas
de aprendizaje en varios sectores y en diferentes niveles de escala, desde las
comunidades locales, a las organizaciones pequeñas, a las asociaciones,
ciudades, regiones y en el mundo entero.

En su influyente libro de 1998 llamado Comunidades de Práctica


(Communities of Practice), Wenger reporta sobre un estudio etnográfico sobre la
unidad de reclamaciones de una compañía de seguros.

Wenger considera la unidad de procesamiento de reclamaciones como una


comunidad de práctica. La práctica se refiere al trabajo que las personas realizan,
pero también a las ideas que lo sustentan, la comprensión compartida y las
actividades. La práctica no existe como un ente abstracto, existe porque las
personas están empeñadas en acciones cuyos significados crean y negocian
entre ellos.

Las comunidades de práctica constituyen un modo básico en el cual las


personas realizan su trabajo. Sus dimensiones principales son:

• El compromiso mutuo, que se refiere a la medida y patrón de interacción


entre los miembros de la comunidad. A través de sus interacciones, los
miembros conforman la cultura del grupo y sus prácticas. No importa cuán
bien especificado su trabajo se vea, cuando examinamos qué sucede
como resultado de sus interacciones, la práctica y su cultura simplemente
emergen. Aunque para que todo esto suceda, es necesario que concurran:

 el elemento que da lugar a la práctica, el objeto de atención.

 la diversidad, el conocimiento complementario y distribuido.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


170 Capítulo 9 ● La compartición del conocimiento

 la multiplexación, que la comunidad esté unida por lazos


diferentes, incluido el conflicto.

• La empresa conjunta, que se refiere al propósito que une a las personas y


sirve de meta unificadora y de coherencia para su actividad. Aunque para
que todo esto suceda, es necesario que concurran:

 Metas negociadas, ya que a veces esta empresa conjunta


conlleva elementos que no son exactamente lo que la dirección
considera. El grupo desarrolla una concepción de sus metas
conjuntas a través del compromiso mutuo.

 Un propósito propio, quizás originario, ya que en parte las metas


del grupo vienen determinadas por una estructura mayor en la
cual los miembros están inmersos. Pero el grupo mismo crea su
propia identidad, sus metas y su misión.

 La responsabilidad mutua, ya que como el grupo se construyó por


negociación mutua, crea un régimen de responsabilidad mutua. Si
se trata de una verdadera comunidad de práctica, las personas se
hacen responsables ante los demás para compartir información y
hacerse la vida recíprocamente más fácil.

• El repertorio compartido, que se refiere al desarrollo y mantenimiento de


un repertorio compartido de procedimientos, técnicas, recursos rápidos,
argot, instrumentos, símbolos, categorías mentales, acciones, conceptos,
etc. Este es el resultado más evidente de la comunidad de práctica.
Aunque cuando esto sucede, es posible notar que existe:

 Una historia compartida. Porque el repertorio se construye a lo


largo del tiempo por los participantes mismos, ya que son parte de
la historia compartida y da un sentido de identidad y pertenencia.

 Riqueza. El repertorio compartido aporta un lenguaje para


comunicar el significado. Mientras más grande sea el repertorio,
es más fácil explicar significados, hay más recursos con los cuales
expresarse y trabajar.

 Ambigüedad. Cómo son vistos y utilizados los elementos del


repertorio es siempre a interpretar. Por ejemplo, las sillas pueden
ser vistas como algo sobre lo cual uno se sienta, o como símbolos
de cómo la administración percibe la unidad de procesamiento de
reclamaciones, o como grupo que se ocupa de determinados
procesos.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 171

9.6 Las páginas amarillas de la gestión


del conocimiento
Hemos recordado antes la cita de Polanyi "sabemos más de lo que podemos
decir". Un modo importante de obtener conocimiento organizativo es saber a
quién contactar para aprender lo que ellos conocen, particularmente su
conocimiento tácito y contextual. Un modo de lograrlo en la organización, lo es la
utilización de las páginas amarillas o directorio del personal. En algunas
organizaciones, se les conoce también como Páginas Blancas, Sistemas de
Localización del Conocimiento o Directorio del Personal.
Las páginas amarillas corporativas constituyen un recurso frecuentemente
utilizado en los proyectos y empresas como complemento de la gestión del
conocimiento. Su principal objetivo es reconocer la especialidad de cada
empleado y sus experiencias, y los colegas externos, creando perfiles y
documentando su conocimiento experto, sus experiencias y redes de contactos.
En términos de comunicación de conocimiento, estas páginas son especialmente
útiles en cuanto se refiere a las oportunidades para el intercambio y la
comunicación con los empleados. Las páginas amarillas corporativas aportan la
oportunidad de localizar expertos, y para los empleados, interactuar e
intercambiar conocimiento y experiencias. La utilización del conocimiento, por
ejemplo, en experiencias y nuevos proyectos se apoya en las páginas amarillas
corporativas, mientras que el intercambio entre expertos, específicamente sobre
un tópico de común especialidad, tiene lugar directamente.
Los sistemas de localización de expertos, también conocidos, se consideran
un recurso efectivo y de ahorro de tiempo, principalmente, utilizado para apoyar
la comunicación del conocimiento en las organizaciones (Probst et al., 2010). Las
páginas amarillas corporativas tienen el objetivo de asistir a los usuarios en la
localización de expertos con conocimiento, experiencias y competencias
específicas dentro de la compañía. Las páginas amarillas cubren el conocimiento
específico de todos los miembros de la organización, independientemente de sus
cargos. Su objetivo es el de fomentar la comunicación del conocimiento entre los
empleados. La comunicación entre la persona que busca el conocimiento y el
propietario de ese conocimiento se facilita al evidenciar quién conoce qué. El
sistema no mantiene el conocimiento mismo, sino solo el metaconocimiento
correspondiente al conocimiento disponible de los empleados. La información
acerca de los empleados se guarda en directorios, indicando sus experiencias y,
además, la información acerca de la persona. De las páginas, se espera que
ayuden a los miembros geográficamente dispersos de las grandes organizaciones
en encontrar quien tiene conocimiento y experiencia en una determinada área de
problema. Esto es esencial para encontrar ayuda en situaciones de resolución de
problemas, o para obtener conocimiento crítico para la toma de decisiones. Los
sistemas de localización de expertos pueden estimular los procesos de

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


172 Capítulo 9 ● La compartición del conocimiento

aprendizaje e intercambio en la organización. Otras ventajas potenciales


mencionadas en la literatura es que el conocimiento experto se hace visible a
todos los empleados, que pueden emerger las comunidades de expertos, y que
los empleados menos expertos pueden encontrar apoyo de expertos de
determinada relevancia más rápidamente. Como consecuencia, se espera que los
sistemas de localización de expertos mejoren las búsquedas de información para
los procesos de trabajo y el desarrollo del conocimiento.

Aspecto, funcionalidades y creación de las páginas amarillas


En general, las páginas amarillas se basan en una base de datos digital, accedida
en una Intranet. Los otros componentes técnicos son una interfaz de usuario y un
motor de búsqueda. La interfaz de usuario puede presentarse en un navegador y
permiten al empleado acceder a la base de datos. Las entradas y las solicitudes
de búsqueda se realizan sobre el motor de búsqueda. Los resultados de las
búsquedas se presentan en el mismo buscador. Los contenidos de la base de
datos son los perfiles de los empleados. Los principales componentes son la
información acerca de sus especialidades y las opciones acerca de cómo
contactarlos. Un perfil se puede expandir de muchos modos, además de los datos
textuales, incluyendo fotos, vídeos y cualesquiera otros elementos de interés.
Hay varios modos de incorporar los datos a la base de datos de las páginas
amarillas. El más común es que los mismos empleados creen su propio perfil con
sus propios datos más relevantes a través de la interfaz de entrada de datos.
Otros métodos se basan en la carga automática de los datos con algoritmos
especialmente elaborados, que filtran la información ya existente en mensajes de
correo electrónico y en otros documentos. También, se acostumbra a incorporar
en esas páginas la información procedente de los archivos del área de recursos
humanos, que puede posteriormente ser complementada y refinada.

La diferencia con respecto a otras alternativas de directorio


Las páginas amarillas corporativas se diferencian de otros recursos similares:
• Las paginas azules. Estas páginas funcionan según el mismo principio de
las páginas amarillas, con la diferencia de que se ocupan de listar los
expertos externos a la organización, tales como clientes, consultores,
abastecedores, etc.
• Las fichas del conocimiento. Bajo el mismo principio, las fichas del
conocimiento visualizan el conocimiento, su estructura, el portador y el
nivel de aplicación de ese conocimiento. A través de la representación
gráfica en forma de redes o de otro esquema de visualización, es posible
identificar las brechas del conocimiento. Este aspecto ya es tratado en
otro capítulo de esta obra. Además de su utilización para la comunicación
del conocimiento en la actividad diaria de la empresa, las fichas del

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 173

conocimiento no contienen el conocimiento mismo, sino la trayectoria a


seguir hacia ese conocimiento.
• Los sistemas de preguntas y respuestas. Esta opción incluye los foros en
los cuales se plantea preguntas y se ofrece respuestas. En estos recursos,
los empleados no presentan un perfil con sus áreas de pericia y no
reaccionan a preguntas específicas y personales por parte de las
personas que buscan información. Esto significa que la pregunta se
presenta en el foro y es entonces que los expertos aportan una respuesta
a los tópicos que les son relevantes. La ventaja de estos sistemas es que
las respuestas se suministran en forma escrita y quedan guardadas
automáticamente para servir a futuras búsquedas. De este modo, hay
beneficios adicionales, porque la base de datos se crea conjuntamente
con la comunicación.
La concepción de las páginas amarillas. Este diseño puede estructurarse en
tres aspectos individuales. Estos aspectos comprenden el tipo de información
que puede ser contenido en un perfil y describe los puntos conceptuales que
interesan directamente al empleado:
• El conocimiento. El conocimiento de cada empleado es un aspecto
esencial, ya que sin saber qué es lo que alguien conoce, no es posible
encontrar una persona con determinadas capacidades o pericia. Los
dominios del conocimiento que pueden ser relevantes incluyen el
conocimiento técnico, el conocimiento experiencial procedente de la
participación en proyectos precedentes, al igual que conocimiento sobre
la investigación, sobre los productos o sobre los clientes. Para facilitar la
búsqueda de expertos en dominios específicos de conocimiento, puede
ser importarte predefinir una clasificación cerrada de los dominios
relevantes a la organización. Además, la información acerca de la
credibilidad, de la validez y de la consistencia del conocimiento del
experto, es un aspecto importante.
• Intereses comunes. Un factor importante para garantizar la comunicación
exitosa del conocimiento es la confianza recíproca. Cuando se ofrece
alguna información suplementaria acerca del experto, puede surgir algún
interés común con quien busca la información, y esto promueve la
confianza y también la comunicación del conocimiento, especialmente en
grandes compañías, donde podemos recordar quizás el nombre, quizás el
aspecto físico.
• Datos del contacto. Parece trivial, pero es una de las finalidades de las
páginas amarillas corporativas. Cuándo y cómo es posible contactar al
experto.
Aunque este tipo de recurso es siempre objeto de diseño y elaboración
específicos por la organización, un ejemplo de la estructura de los campos puede
ser:

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


174 Capítulo 9 ● La compartición del conocimiento

• Nombre.

• Puesto de Trabajo.

• Departamento o equipo.

• Una breve descripción de su trabajo o de la actividad que actualmente


desarrolla y que ha desarrollado en el pasado.

• Calificaciones profesionales relevantes.

• Un résumé.

• Áreas de conocimiento y pericia (seleccionadas de una lista predefinida de


términos; también, es posible agregar un rango a su conocimiento, por
ejemplo, extenso, práctico o básico).

• Principales temas de interés.

• Sus contactos, tanto internos como externos.

• La membresía en las comunidades de práctica o en otras redes de


conocimiento.

• Perfil personal.

• Foto.

• Información de contacto.

Es posible lograr una implementación útil a través de la organización de


procesos orientados al empleado, para prevenir el rechazo y aumentar la
aceptación de esta innovación. La participación de algunos expertos en el diseño
del sistema puede ser, como siempre, muy conveniente. Todas las normas y
procedimientos comunes al análisis y el diseño de sistemas deben ser
considerados, incluyendo la actualización, por los cambios en el perfil y en los
movimientos del personal.

Es muy conveniente promover el uso de las páginas amarillas. No es


positivo asumir que serán usadas automáticamente. Es necesario promover tanto
la participación como el uso. Es necesario alcanzar un cierto volumen de entradas
como para que los empleados vean esta aplicación como algo que es
conveniente utilizar. Lo mejor es promoverla en base a los beneficios que ofrece
la aplicación.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 175

9.7 Los obstáculos a la compartición del


conocimiento
La compartición del conocimiento puede a veces resultar un gran desafío en el
campo de la gestión del conocimiento. Una de las razones de ser de la GC es,
precisamente, la compartición del conocimiento. Algunos empleados tienen la
tendencia a resistirse a la compartición del conocimiento, porque tienen la
convicción de que el conocimiento es propiedad. Ser propietario se convierte en
algo muy importante, ya que actualmente las personas son gratificadas por lo que
conocen, no por lo que comparten. Para evadir esta actitud, las personas deben
ser convencidas de los incentivos que les corresponden por contribuir a la
innovación. De otro modo, se produce una resistencia a las ideas y al desarrollo.
El atesoramiento del conocimiento conduce a la creación de trincheras e
imperios, a reinventar la rueda y al aislamiento. Para promover la compartición
del conocimiento, la cultura de la organización debe estimular el descubrimiento y
la innovación. Debe estimular e incentivar la compartición.
Una organización que premia el trabajo colectivo, creará un clima de
confianza, mientras que la cultura que se basa en el status social, impide la
compartición del conocimiento.

Cuando la organización no prepara el camino a la compartición


Exista o no algún recurso para la compartición, la del conocimiento puede existir y
no ser evidente. A veces, la compartición existe cuando el sistema no existe,
cuando el sistema existe y no ha sido promovido o presenta algún grado de
inutilidad, o simplemente no despiertan interés suficiente. En estos casos, los
empleados interesados en la innovación se dan a la iniciativa de contactarse y
crear redes informales que se implantan sobre redes (locales o no), basándose
en un clima de confianza. Estas infraredes, a veces, integran varias
especialidades y de facto se convierten en comunidades de práctica
espontáneas, y surgen también por confianza e interés común. Son reales
sistemas de enseñanza y aprendizaje.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


La aplicación
del
conocimiento
10

Teniendo en cuenta los procesos de comunicación de entrada y salida, los


procesos de utilización del conocimiento son híbridos ya que, en gran medida,
consisten de conjuntos de funciones de almacenamiento y recuperación y de
procesamiento de la información. Efectivamente, podemos considerar que el
sistema cognitivo está compuesto de cuatro categorías de funciones: 1) procesos
de almacenamiento y recuperación, 2) funciones de procesamiento básico de la
información, 3) un mecanismo de decodificación del lenguaje (oral y escrito), y 4)
un mecanismo de codificación del lenguaje (oral y escrito). Todos los demás
procesos (ej. lectura, escritura, escucha, habla, resolución de problemas, toma de
decisiones, investigación experimental e investigación en general están
caracterizados por patrones de uso de estos cuatro tipos de proceso. Lo único
común a estos procesos de segundo orden es el tópico particular del cual se
ocupan y el flujo general de procesamiento (ej. el proceso general).
Esta es la etapa final en el ciclo de GC, después que el conocimiento ha
sido captado, codificado o representado y compartido o, en general, hecho
accesible y disponible, para que pueda ser utilizado. Sin la aplicación del
conocimiento, todos los procesos que hemos analizado en el ciclo virtuoso del
conocimiento, son inútiles. Solo la aplicación del conocimiento que la
organización posee, representa una fuente viable de ventaja competitiva.
Los objetivos principales de la gestión del conocimiento son la aplicación y
la reutilización del conocimiento. La reutilización del conocimiento promueve la
eficiencia y la innovación para introducir modos más efectivos de hacer. La
aplicación se refiere al uso corriente del conocimiento que ha sido captado o
creado e incorporado al ciclo de GC.
La reutilización del conocimiento es el proceso en el cual unidades de
conocimiento (u objetos cognitivos) se presentan disponibles en una biblioteca (o
repertorio) de objetos de este tipo. Estos objetos cognitivos pueden ser

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


178 Capítulo 10 ● La aplicación del conocimiento

referencias anotadas, componentes seleccionados de documentos, plantillas,


bases de conocimiento, estándares u otros tipos de contenedores. Las plantillas
de ofertas comerciales o de proyectos que reutilizan las organizaciones,
contienen objetos, marcas, símbolos, formas normalizadas, cláusulas,
descripciones, etc. El objetivo es la reducción de tiempo y mantener un alto nivel
de calidad en la realización de la tarea. Los nuevos empleados se benefician
enormemente al no tener que inventar de nuevo la rueda. La reutilización del
conocimiento explícito permite también una ventaja a largo plazo. Mientras que la
reutilización del conocimiento tácito puede beneficiar al empleado que buscó el
consejo del colega con mayor experiencia, los objetos cognitivos que son
accesibles a través del repositorio de conocimiento son accesibles a todos los
trabajadores y así, quedan mientras sean útiles.
Si los trabajadores del conocimiento pueden fácilmente localizar y
comunicar con los expertos de la organización que están conectados a
determinados objetos cognitivos, la posibilidad de aplicar o de utilizar ese
conocimiento se incrementa rápidamente, a través de consejos, de sugerencias o
de entrenamiento.
El ciclo integrado de GC es el resultado de la refinación de los enfoques
principales de los ciclos de GC. Una vez que el conocimiento es captado y
codificado, el contenido cognitivo es evaluado para determinar su relevancia y
calidad antes de compartirlo y diseminarlo. En esta etapa, el conocimiento es
contextualizado de modo que pueda ser comprendido y utilizado con facilidad.
Una vez contextualizado, el conocimiento se actualiza con modelos y benchmarks
obtenidos en la fase de aplicación y adquisición.

Figura 10.1 Ciclo integrado del conocimiento.

El conocimiento reutilizable de una organización debe estar acoplado con


las tecnologías, con las técnicas y con las metodologías existentes y disponibles.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 179

De todos modos, el intérprete del conocimiento es la mente humana, que se basa


en un gran número de factores. En última instancia, la aplicación del
conocimiento se lleva a cabo por personas, adoptando un conjunto de éxitos o de
eventos pasados, relacionados con proyectos o tareas ya terminados. Los
patrones de éxito deben ser identificados. Al igual que la creación, la validación,
la distribución y la aplicación del conocimiento, el conocimiento reutilizable es
también resultado de estas etapas.
En su teoría sobre la reutilización del conocimiento, Markus hace énfasis en
los sistemas de gestión del conocimiento y sus repositorios, a menudo llamados
sistemas de memoria organizativa. La síntesis de la evidencia sugiere cuatro
tipos de reutilización del conocimiento en base del propósito de la reutilización.
Esos tipos comprenden a 1) los productores de conocimiento compartido, que
producen el conocimiento para reutilizarlo posteriormente; 2) los que participan
en trabajo colectivo, que reutilizan las contribuciones al conocimiento de los
demás; 3) los principiantes en busca de conocimiento experto y a 4) los mineros
secundarios del conocimiento. Cada tipo de trabajador que reutiliza el
conocimiento tiene diferentes requerimientos de los repositorios de
conocimiento.
Como resultado del modo en que hayan sido creados los repositorios de
conocimiento, los requerimientos de estos trabajadores pueden quedar
insatisfechos. Los repositorios requieren, a veces, considerable reelaboración
para que sean de real utilidad a los nuevos trabajadores, pero los productores de
conocimiento rara vez tienen los recursos e incentivos para hacer un buen trabajo
en la remodelación del conocimiento. Las soluciones, según Markus, incluyen el
uso cuidadoso de los incentivos y de los intermediarios humanos y técnicos:
• Los productores de conocimiento compartido están normalmente
integrados para trabajar en equipo. Un buen ejemplo son los
colaboradores de proyectos especializados, que manipulan la misma
documentación y, a menudo, tienen la misma especialidad. También, los
médicos, los gestores de finanzas en las instituciones especializadas. En
estos casos muy simples y emblemáticos, todos están familiarizados con
el contenido cognitivo y pertenecen al mismo contexto, lo que facilita y
hace más efectiva la aplicación del conocimiento. También, el productor
original del conocimiento. Generalmente, tienen una buena comprensión
de lo que necesitan y dónde encontrarlo. La reutilización del conocimiento
sería mucho más difícil en los equipos interdisciplinarios. Markus advierte
que a menudo se olvidan los fundamentos para la toma de decisiones. El
conocimiento acerca de cómo/qué/ por qué se hizo y cuáles mejorías
deben hacerse, es necesario.
• Los que participan en trabajo colectivo, que son miembros de la misma
comunidad de práctica. Son colegas que comparten una profesión o que
ocupan el mismo cargo en diferentes contextos. Esta forma de
reutilización del conocimiento requiere un alto grado de filtraje y de

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


180 Capítulo 10 ● La aplicación del conocimiento

personalización, típicamente realizado por los bibliotecarios del


conocimiento en la comunidad de práctica. Aquellos que reutilizan el
conocimiento necesitan una mayor confianza y certeza acerca de la
credibilidad de la fuente; necesitan poder confiar que el contenido es
válido y que debe ser aplicado. Es menos probable que sus contextos
coincidan totalmente, así que la reutilización de ese conocimiento muy
probablemente requerirá contactar a otros expertos acerca del objeto
cognitivo especifico. Definir las necesidades de conocimiento es
habitualmente fácil, como lo es localizar los expertos de relevancia en la
red (que es una solución frecuente). Fundamentalmente, necesitan
conocer cómo hacer algo específico o cuál es el principio de
funcionamiento de alguna cosa.
• Los principiantes en busca de conocimiento experto, a menudo, se
encuentran en situaciones de aprendizaje. A diferencia de los dos tipos
anteriores de usuario del conocimiento, los principiantes son los
trabajadores más diversos o distantes de los autores de los objetos
cognitivos y de los usuarios que tienen experiencia en su utilización. A
veces, buscan conocimiento acerca de tópicos con los cuales no trabajan
normalmente. Los intermediarios del conocimiento tienen un rol mucho
más importante en asegurarse de que los principiantes inicien accediendo
a información más general antes que intenten aplicar el objeto cognitivo o
que intenten contactar directamente a los expertos. Estos usuarios, a
veces, tienen dificultad definiendo sus interrogantes, localizando y
evaluando la calidad de las fuentes de conocimiento y aplicando el
conocimiento experto.
• Los mineros secundarios del conocimiento son los analistas que intentan
extraer patrones interesantes y supuestamente importantes al estudiar la
utilización del repositorio. Tratan de encontrar conocimiento en el trabajo
producido en diferentes contextos, con el propósito de aplicarlo en otras
situaciones. El conocimiento y el contexto del consumidor pueden ser
diferentes de aquellos del productor. La dificultad principal es la de
identificar el problema. A veces, se hace necesario utilizar algoritmos
complejos de búsqueda muy difíciles de crear, tales como los que se
utilizan en minería de datos y en la identificación de textos.
• Este es un trabajo análogo al que hacen los bibliotecarios que evalúan
periódicamente las colecciones, sean físicas o digitales, para verificar
cuáles documentos no son ya accedidos y deban quizás ser archivados,
quizás porque hayan sido superados por objetos mejores y más recientes.
Una actividad idéntica a la que se realiza en las bases de conocimiento de
las comunidades de práctica.
Siguiendo el criterio de Markus, desde otros puntos de vista, es posible
identificar:
• El intermediario del conocimiento: Quien empaqueta y prepara el
conocimiento de modo que pueda ser almacenado, recuperado y

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 181

compartido. Como hemos visto antes al examinar los modelos de la GC,


esta función puede comprender cualquier número de funciones tales
como la indexación, la categorización, la estandarización, la publicación,
la representación a través de redes semánticas y otras interfaces.
• El consumidor del conocimiento: La persona que recibe y utiliza el
conocimiento.
Como especifica Markus, estas funciones pueden ser desarrolladas por
diferentes personas o por la misma persona. Por ejemplo: El conocimiento es
reutilizado por una persona que realiza una búsqueda de conocimiento, que ha
sido creado por otra persona en otra parte de la organización. Esto requiere que
el productor haya creado los documentos, que el mismo autor u otra persona lo
haya preparado de modo que pueda ser comprendido y recuperado, y que el
consumidor lo haya recuperado y utilizado. En otras palabras, estos roles fueron
asumidos por dos o tres personas, y el proceso incluía la captación y compartición
de conocimiento explícito para toda la organización. Alternativamente, en otra
situación, alguien puede querer utilizar su propia documentación posteriormente.
Este proceso es realizado por solo una persona para los tres roles, y la única
función realizada es la de captar el conocimiento de modo que pueda ser
recuperado en otra oportunidad.
En el caso del conocimiento tácito, el rol del intermediario pudiera ser
definido como el experto mismo, ya que debe presentar el conocimiento (a través
de la práctica y de la socialización) en modo utilizable a sus estudiantes, colegas
de equipo, etc. Esta responsabilidad o función puede recaer sobre la persona que
identificó al experto e hizo posible para otros el acceso a su conocimiento; es el
caso en que el gestor del conocimiento crear un perfil del experto para publicarlo
en la base de conocimiento. En este caso, el gestor del conocimiento crea una
cuenta explícita acerca de lo que el experto conoce, más que promover la
externalización del conocimiento mismo.
En resumen, y redundando un poco en el ciclo del conocimiento, alguien
debe producir el conocimiento, alguien debe hacerlo disponible y alguien debe
buscarlo y utilizarlo. Aunque esto implica no solo la capacidad de hacerlo, sino
también la voluntad de compartir, de buscar y de recuperar.

10.1 Algunos problemas relacionados


con la reutilización del conocimiento
Fruchter y Demian (2002) identifican dos modos muy generales de la reutilización
del conocimiento:
• Interno: es el caso en el cual el productor del conocimiento utiliza su
propio conocimiento en un momento posterior.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


182 Capítulo 10 ● La aplicación del conocimiento

• Externo: es el caso en el que el consumidor de conocimiento utiliza el


conocimiento producido por otros. Los autores señalan que este último
caso tiene un mayor índice de fracaso por razones que incluyen la pérdida
de conocimiento e información contextuales, y de conocimiento que no
viene captado apropiadamente debido a los costos en los cuales es
necesario incurrir.
Como toda actividad relacionada con la gestión del conocimiento, el
reconocimiento y apoyo de la dirección, son fundamentales:
• Los costos. El tiempo y dinero necesarios para organizar, empaquetar y
recuperar el conocimiento. Esto es particularmente verdadero en los
casos en los cuales el conocimiento tácito es externalizado en
conocimiento explícito. Una buena parte del costo está asociada a la
captación del contexto (algo que a menudo es imposible) y a la
preparación del documento para la recuperación. Aun con el uso de las
TIC, esto incluye la categorización, la condensación, la utilización de
metadatos, etc. Es necesario controlar el lenguaje, la presentación y
mantener los repositorios relevantes y actualizados. El costo asociado con
la reutilización del conocimiento tácito e implícito incluye la definición de
las circunstancias adecuadas para que esto tenga lugar, ej. equipos,
enseñanza, proyectos, etc., al igual que los sistemas para la localización y
la comunicación con los expertos.
• Los requerimientos específicos de individuos y grupos específicos. Las
administraciones deben estar al corriente de las diversas necesidades y
ofrecerles el apoyo necesario. Aunque la práctica de la GC sin las TIC se
hace harto difícil, las redes informales siguen siendo fundamentales, ya
que sirven de espina dorsal a la compartición del conocimiento tácito,
entendido en este caso como la experiencia del especialista.
Algunas recomendaciones:
• Mantener el contexto en que se produce el conocimiento, con especial
atención a la indexación, a la categorización, y a otras funciones
relacionadas con la búsqueda, y no olvidar nunca el fundamento racional
detrás de cada conocimiento. Para los equipos interdisciplinarios, asignar
un generalista para asistir en la definición del conocimiento tácito o
implícito no codificado.
• El conocimiento tácito necesita de la socialización, en cualquiera de sus
formas.
• Los servicios de alerta siguen siendo importantes, para todo tipo de
usuarios.
• La voluntad de los productores y consumidores es importante. Los
aspectos culturales son fundamentales, como veremos en el próximo
capítulo.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


Los
repositorios
del 11
conocimiento

La memoria organizativa o repositorio del conocimiento es un sistema


computacional que continuamente capta y analiza los bienes cognitivos de una
organización. Es un sistema colaborativo en el cual las personas pueden realizar
búsquedas y consultar la información tanto estructurada como no estructurada,
con el propósito de recuperar y preservar los activos del conocimiento
organizativo y facilitar el trabajo colaborativo.
El foco de tales sistemas tiende a ser el almacenamiento en formas de
conocimiento estructurado o no estructurado pero aun así explícito, tales como
reglas y procedimientos locales no escritos. El propósito es la capacidad de
recuperar datos con sensibilidad contextual, más que simplemente la utilización
de la recuperación basada en palabras clave. Estos sistemas pueden usar
técnicas tales como el análisis de la red social o filtraje colaborativo con el
objetivo de proporcionar el contexto requerido para los datos.
Al proporcionar la recuperación de datos con sensibilidad contextual, estos
sistemas afirman ir más allá de la simple recuperación de información y actuar
como verdaderos Sistemas de Gestión del Conocimiento (SGC). Este término se
justifica también por la capacidad de estos sistemas de utilizar mecanismos de
inferencia para generar (semiautomáticamente) nueva información a través, por
ejemplo, del llenado de secciones de un documento, proponiendo indicios o
mostrando razones de "por qué" y "por qué no", un cierto resultado debiera
producirse.
Algunas áreas potenciales de aplicación para tales sistemas son: a)
identificar expertos de relieve; b) identificar áreas potenciales de colaboración; c)
identificar redes de práctica; d) revelar conocimiento oculto.
En general, un repositorio de conocimiento contendrá, más que
documentos textuales, datos (bases de datos relacionales u orientadas a

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


184 Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento

objetos), descripciones de conocimiento en forma de redes semánticas, que a la


vez pueden ser interfaces a otros objetos cognitivos, notaciones gráficas para la
descripción de procesos, modelos de empresa y de sistemas (en la norma IDEF,
por ejemplo).
El repositorio o base de conocimiento, puede contener tanto una mezcla de
conocimiento tácito y explícito, basado en la experiencia única de individuos que
son o fueron parte de la compañía, así como conocimiento de tipo know-how que
ha sido utilizado, probado y que se ha demostrado que funciona en determinadas
situaciones.
Algunas compañías prefieren mantener separados los repositorios que
contienen información interna, relacionada con la comunicación de la empresa,
de sus proyectos y conocimiento fundamental a sus actividades, y la información
que procede de la inteligencia competitiva o del mercado.
Es importante que los usuarios del conocimiento estén en condiciones de
validar la credibilidad del conocimiento, para lo cual el origen del objeto cognitivo
puede ser un elemento importante (resultados de la propia compañía, base de
datos publicadas, bibliográficas, estadísticas, etc.)
Los diversos tipos de usuarios del conocimiento se relacionarían en modo
diferente con los repositorios del conocimiento, y evidenciarán diferencias en sus
necesidades de asistencia. Los repositorios, por lo tanto, deben ser capaces de
personalizar (quizás hasta el extremo de tratar a cada individuo de modo
diferente o, por lo menos, personalizar al nivel de la comunidad de práctica).
Dado que las comunidades de práctica giran alrededor de temas organizativos y
profesionales, tiene sentido organizar el repositorio en base de estas
características. Los intermediarios tienen un rol muy importante, que es la
manutención de la memoria corporativa de la organización. Los autores de
contenidos son igualmente vitales a la aplicación y reutilización exitosas del
conocimiento. La memoria corporativa a veces se encuentra incompleta, porque
en esta se ha incluido solo el conocimiento explícito.
Los sistemas de GC que se centran en la recolección, archivamiento y
acceso de porciones de conocimiento a expensas de las interacciones
interpersonales, se han demostrado caros y mucho menos que satisfactorios. Las
organizaciones que no logran comprender las características del conocimiento
tácito, repetirán muchos de los errores cometidos anteriormente.
Los individuos son las entidades que crean nuevo conocimiento y después
lo comparten con otros. La literatura reconoce la importancia del nivel individual
en la implementación y éxito de proyectos o iniciativas de GC de nivel organizativo
(Grant, 1996; Grover & Davenport, 2001).
Drucker (1999) observa que la capacidad individual de crear y aplicar el
nuevo conocimiento es lo que hace productivos a los grupos de trabajo y a las
organizaciones. Las nuevas ideas son primero creadas por individuos y después
compartidas a través de sus redes (Senge, 1990). Las profundizaciones y las
ideas innovadoras se les ocurren a los individuos, no a las organizaciones

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 185

(Nonaka & Takeuchi, 1995). Las organizaciones que hacen uso intensivo del
conocimiento no son productivas a menos que sus miembros sean capaces de
aprender e innovar. Basado en esta perspectiva del nivel individual, es que el
conocimiento es creado, compartido y aplicado por individuos dentro de la
empresa para lograr las metas y objetivos de la organización.
Los SGC que se concentran solo en la recopilación, la registración y el
acceso a cantidades de conocimiento a expensas de la interacción entre
personas, se han demostrado costosos y poco satisfactorios. Cuando no logramos
comprender el significado del conocimiento tácito, repetimos muchos de los
errores incurridos en la práctica por otras organizaciones.
No hay duda acerca del hecho de que la resolución de problemas es una
dedicación de trabajo intensivo mental, cuyo instrumento es el conocimiento. Por
un lado, la resolución de problemas -exitosa, eficiente y efectiva- requiere
recuperar y aplicar conocimiento del dominio específico que el individuo ha
obtenido del aprendizaje y también, de su experiencia en la resolución de
problemas. Por otra parte, el proceso de resolución de problemas es también un
proceso de creación de conocimiento, ya que el nuevo conocimiento procede de
la comprensión del problema y de sus fuentes, de encontrar una solución
adecuada o de encontrar la mejor solución al mismo y de seleccionar los métodos
o recursos correctos y de aplicarlos. La cantidad, tipo y nivel de conocimiento
requerido para resolver un problema particular y adquirido en el proceso de
interacción con el mismo, depende tanto del grado de dificultad y complejidad y
del nivel de conocimiento y experiencia que posee el individuo que se encarga de
resolver el problema. De ahí, cada problema se identifica y se relaciona con un
cierto dominio (componente objetivo) y depende de la formación del individuo
(componente subjetivo). Este último se caracteriza particularmente por las
competencias del individuo al identificar el problema, al seleccionar la vía
adecuada para la solución, al aplicar los métodos e instrumentos apropiados, al
evaluar las soluciones candidatas y reflexionar sobre el proceso de solución del
problema, y actuar para derivar experiencias y construir modelos.
Las organizaciones invierten una gran cantidad de dinero en tecnología
para aumentar el rendimiento de la información, pero a menudo el conocimiento
y la pericia que existen en la organización quedan desaprovechados, sin explotar.
La compartición del conocimiento queda limitada en muchos aspectos. APQC
(2004) considera que las razones más importantes son que 1) la tecnología
puede ser demasiado complicada y que 2) la naturaleza humana quizás impone
barreras a la compartición del conocimiento. Los aspectos culturales pueden
ampliar una transferencia abierta de conocimiento o inhibir una actitud positiva
hacia la compartición del conocimiento. Considerar los aspectos culturales,
requiere que el enfoque de la gestión del conocimiento conforme la cultura y con
esto el proceso de compartición del conocimiento (McDermott y O'Dell).
En un mundo perfecto, los beneficios de acceder (y contribuir) al
conocimiento serían intrínsecos: las personas que comparten el conocimiento son
más capaces de cumplir con los objetivos de su trabajo, pueden hacerlo con
mayor rapidez y mejor, y normalmente reciben el reconocimiento de sus colegas y

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


186 Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento

superiores como colaboradores y expertos. No obstante, el conocimiento no se


comparte. O'Dell y Grayson (1998) identifican cuatro razones comunes para esto:
• La ignorancia. Aquellos que tienen conocimiento no se dan cuenta de que
otros lo pueden considerar importante o útil y beneficiarse de su
conocimiento, al desconocer que otra persona en la compañía lo posee.
• Falta de capacidad de absorción. A menudo, a un empleado le faltan los
fondos, el dinero, el tiempo y los recursos administrativos para buscar la
información que necesita.
• Ausencia de una relación anterior. Las personas, a menudo, absorben
conocimiento de otras que conocen, que respetan y que son de su agrado.
Si existe antipatía entre dos directivos, estarán menos inclinados a
incorporar las experiencias recíprocas en su propio trabajo.
• Falta de motivación. Las personas no ven una razón clara para interesarse
en la transferencia de conocimiento.
Cuando las compañías encuentran situaciones de cambio, el conocimiento
innovador puede ofrecer beneficios inesperados, tales como el desarrollo del
conocimiento profesional de los empleados y la aplicación efectiva del
conocimiento: ambos se convierten en actividades críticas.
Durante los periodos de explosión del conocimiento, el modo de aplicarlo
para crear valor ilimitado, tiene un rol de prima importancia. Además, la
innovación ha sido siempre la meta que una empresa trata de lograr. En
particular, después de turbulencias financieras, la mayoría de las empresas
encuentran desafíos sin precedentes.

11.1 La capacidad de explotación del


conocimiento
Krstic y Petrovic (2011) consideran que la capacidad de explotación del
conocimiento significa que la compañía es capaz de incorporarlo en sus
operaciones y procesos. La explotación del conocimiento enfatiza una
determinada aplicación del resultante de la creatividad desarrollada en la
empresa. El resultado del proceso de transformación del conocimiento es la
integración de campos de conocimiento interrelacionados, que pudiera ser
utilizado para fines comerciales, lanzando prototipos de productos, ideas de
productos o para solicitudes de patentes. En otras palabras, la capacidad de
explotación del conocimiento es la capacidad de desarrollar ideas: cómo, cuándo
y dónde puede ser utilizado el conocimiento para satisfacer las necesidades del
mercado. Un nivel elevado de explotación del conocimiento y su aplicación en los
procesos de la compañía, conducen a un resultado cierto: a la innovación. Esta es
una nueva combinación de recursos, un nuevo producto, una nueva penetración
del mercado, nuevos métodos de producción y distribución, pero también

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 187

comprende los cambios correspondientes en la ejecución de los procesos de la


compañía que pueden contribuir a mejorar la efectividad de la empresa y su
competitividad. Una organización moderna en la era del conocimiento, es la que
aprende y actúa basándose en la información y conocimiento disponibles, en el
modo más conveniente.
Carlsson, de la Universidad de Lund (2011), considera que a las rutinas y
procesos que permiten a una compañía procesar, interpretar, analizar y
comprender la información y el conocimiento procedentes de fuentes externas, se
las refiere como componentes de la asimilación. La transformación es la
capacidad de la compañía para diseñar y rediseñar rutinas que facilitan combinar
el conocimiento existente, con el conocimiento recientemente adquirido y
asimilado. La capacidad de explotación se basa en las rutinas que permiten a las
empresas refinar, extender y potenciar las competencias existentes al incorporar
el conocimiento adquirido y transformado en sus operaciones.
Roper y Xia (2014) apuntan que una bien desarrollada capacidad de
explotación facilita la explotación de los resultados de la investigación pública, e
incrementa el nivel de comunicación reticular entre los inversionistas, las
universidades y las compañías especializadas, de ese modo, se fomenta el
crecimiento de las relaciones de explotación basadas en el mercado.

11.2 El aprendizaje personal y


organizativo
Alcanzar los más altos niveles de efectividad organizativa, requiere un enfoque
bien adecuado del aprendizaje personal y organizativo, que demanda la
compartición del conocimiento a través de procesos sistemáticos.
El aprendizaje organizativo incluye tanto el mejoramiento continuo de los
enfoques actuales y un significativo cambio o innovación, lo que conduce a
nuevas metas y estrategias. El aprendizaje debe ser integrado en el modo en el
cual la organización opera. Esto significa que: 1) es parte regular del trabajo
diario; 2) es practicado a nivel personal, de grupo de trabajo y de la organización
en general; 3) tiene como resultado la solución de problemas en la fuente (en la
causa raíz); 4) se basa en la construcción y en la compartición del conocimiento
en toda la organización; y 5) es propulsado por las oportunidades para efectuar
cambios significativos y para innovar.
El éxito de los miembros de la fuerza de trabajo de la organización,
depende cada vez más de que tengan las oportunidades para el aprendizaje
personal y para la práctica de nuevas capacidades. El éxito de los directivos
también depende del acceso a este tipo de oportunidades. En las organizaciones
que se basan en el voluntariado, el aprendizaje personal de los voluntarios es
importante, y su desarrollo de capacidades debe ser equiparado al de los
empleados. Las organizaciones que triunfan invierten en el aprendizaje personal

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


188 Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento

a través de la educación, del entrenamiento y de otras oportunidades para


continuar el crecimiento y desarrollo continuos.
Tales oportunidades pueden incluir rotaciones del puesto de trabajo e
incrementos salariales por el conocimiento y capacidades demostrados. El
entrenamiento en el puesto de trabajo ofrece un modo efectivo de entrenar y un
mejor modo de relacionar el entrenamiento a las necesidades y prioridades de la
organización. Los programas de educación y entrenamiento pueden tener
múltiples modalidades, incluyendo el aprendizaje vía Web y el aprendizaje a
distancia.
El aprendizaje personal puede resultar en: 1) una fuerza de trabajo más
comprometida, satisfecha y versátil, que se queda en la organización; 2) el
aprendizaje organizativo interdisciplinario; 3) la construcción de la riqueza
cognitiva de la organización, y 4) un contexto mejorado y más dispuesto a la
innovación.
Por lo tanto, el aprendizaje está orientado no solo hacia mejores productos,
sino también hacia lograr una fuerza de trabajo más receptiva y atenta, más
innovadora y más eficiente, lo que redunda en la sostenibilidad en el mercado y
en ventajas funcionales, en trabajadores satisfechos y motivados a dar lo mejor.

11.3 El aprendizaje en general


El aprendizaje se basa en las mismas funciones cognitivas, tanto para un niño
como para un investigador de la ciencia. La diferencia reside en la
automatización de algunos procesos de aprendizaje y en la ampliación y
acumulación del conocimiento.
La utilización de taxonomías de aprendizaje, de sistemas de apoyo y de las
técnicas de personalización y de caracterización de usuarios, puede asegurar la
mejor correspondencia entre los usuarios y los contenidos en la base de
conocimiento. Los sistemas de localización de expertos y otros modos de
asistencia pueden ayudar a individuos y grupos a encontrar y aplicar valioso
conocimiento y know-how. Los sistemas de gestión de contenidos pueden ser
diseñados para optimizar la aplicación del conocimiento para toda una
organización. La esencia de la resolución de problemas, de la innovación, de la
creatividad, del diseño intuitivo, del buen análisis y de la gestión efectiva de
proyectos, requiere más conocimiento tácito/implícito que conocimiento explícito.
La GC juega un rol principal en el cultivo de los contextos del conocimiento, a
través del efecto de su aplicación y de su reutilización. Un aspecto importante de
la utilización del conocimiento, lo es la falacia de que el conocimiento explicito,
por su mera existencia, implica que éste será comprendido.
Desde luego, nuestra preocupación en la GC es la de asegurar que la
recuperación de la información y los procesos de aplicación del conocimiento se
ajusten a las necesidades de cada trabajador del conocimiento. Mientras más

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 189

fácil sea para el trabajador encontrar, comprender e internalizar el conocimiento,


mayor será el éxito en la aplicación de ese conocimiento.

Figura 11.1 Modelación del usuario.

La función del modelo del usuario es contribuir a la localización y utilización


del conocimiento necesario, basado en cómo el usuario percibe el conocimiento
en su contexto. Esa actividad puede también ser influenciada por sus
antecedentes profesionales, por su antigüedad en la organización, por cuan
experto es en su campo, al igual que por un amplio espectro de preferencias, que
incluyen el modo en que prefiere utilizar la información.
Es importante notar que la modelación del usuario es un proceso dinámico
y permanente, una función de los cambios en la organización y de las
características y del comportamiento del usuario.
Ningún escritor de documentos puede anticipar todas las preguntas que un
usuario en la organización pueda tener.
Parte del éxito de la organización en este contexto de competencia global,
lo es la capacidad de captar el aprendizaje organizativo, de reutilizar
efectivamente el conocimiento organizativo, y de reorientarlos estratégicamente,
sintetizándolos, en alternativas más inteligentes de reconocimiento de problemas
y de análisis estratégico.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


190 Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento

11.4 La aplicación individual del


conocimiento. Los trabajadores del
conocimiento
Los trabajadores del conocimiento pueden ser profesionales, científicos,
educadores y, en fin, trabajadores que utilizan sus capacidades cognitivas como
recurso primario de trabajo. El trabajo con el conocimiento se caracteriza por el
uso de la información en situaciones únicas de trabajo, y por la creatividad, con
alguna forma o grado de autonomía. Los trabajadores del conocimiento toman o
contribuyen a las decisiones. Su trabajo se basa más en el poder mental que en
el muscular y se caracteriza por tareas no repetitivas. Los trabajadores del
conocimiento utilizan diferentes métodos y técnicas para resolver problemas y
tienen la autoridad para decidir, en alguna medida, qué métodos de trabajo
utilizan para completar sus diferentes tareas cotidianas.
Los trabajadores del conocimiento pueden ser agrupados en varias
categorías, según la cantidad de tiempo que empeñan en las tareas individuales
o en el tipo de información o habilidades que poseen. El hecho de que pueden ser
clasificados de diferentes modos es indicativo de la variedad de trabajos que
desempeñan. Por una parte, estos trabajadores desarrollan tareas que son
primariamente repetitivas y de naturaleza rutinaria, pero ocasionalmente utilizan
información compleja para tomar decisiones independientes, a menudo con
respecto a asuntos que tienen que ver con el servicio a los clientes. En el otro
extremo del espectro, la mayor parte de su tiempo los empleados acceden a
información y toman decisiones independientes con respecto a esa misma
información.
Un segundo modo de categorizar estos trabajadores se centra en la
información y en las ideas del siguiente modo: los trabajadores del conocimiento
especializados, los trabajadores del conocimiento portable y los que crean
conocimiento. Los primeros poseen una cantidad significativa de conocimiento
relacionado con los productos o servicios de la compañía. Estas personas pueden
ser consideradas como poseedores de valores vitales. Los segundos poseen
información de amplia e inmediata utilidad. Estos trabajadores están
familiarizados con conocimiento que es también útil a otras organizaciones;
ejemplos son los programadores de software, los bibliotecarios y personas con
títulos en administración. Los trabajadores que se dedican a la creación del
conocimiento concentran la mayor parte de sus esfuerzos en comportamientos
innovadores, tales como el diseño y el desarrollo de productos y servicios.
Ejemplo de estos trabajadores son los investigadores de la ciencia y los
diseñadores de sistemas de información.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 191

11.4.1 Las características de los trabajadores del


conocimiento

El trabajo del conocimiento es complejo, y para aquellos que lo desarrollan, se les


requiere determinadas capacidades y habilidades al igual que familiaridad con el
conocimiento factual y teórico. Estas personas deben ser capaces de encontrar,
de acceder, de retener y de aplicar información, de interactuar con otras
personas, y poseen la capacidad y motivación para adquirir y mejorar esas
capacidades. Mientras la importancia de una o más de estas características
puede variar de un trabajo a otro, todos los trabajadores del conocimiento
necesitan esas calificaciones básicas. Más que nunca, muchos puestos de
trabajo requieren títulos universitarios, y la escasez de trabajadores del
conocimiento es inminente. Otra preocupación para el futuro es que el pase a
retiro de directivos, investigadores, y otros trabajadores del conocimiento,
conducirá a una capacidad reducida para innovar y lograr estrategias de
crecimiento, y también aumentará costosos errores operacionales con la
consiguiente reducción en la eficiencia, en la gestión de recursos y en la
productividad.

11.4.2 La posesión de conocimiento factual y teórico

Los trabajadores del conocimiento son versados en información específica,


teórica y factual. Los maestros de escuela poseen información acerca de
determinada asignatura o materia especializada, acerca de las estrategias de
enseñanza y de las teorías del aprendizaje. El representante de ventas comanda
conocimiento factual acerca del producto que vende y conocimiento teórico
acerca de cómo hacer que el cliente se interese en ese producto. Las personas
que se interesan en ser trabajadores del conocimiento pueden necesitar años de
educación formal para dominar la información necesaria para entrar en ese
campo específico de trabajo. Como el conocimiento siempre está en proceso de
creación, este tipo de trabajador estará constantemente adquiriendo información
adicional.

11.4.3 La búsqueda y acceso a la información

Las operaciones económicas en la sociedad actual de la información y del


conocimiento, dependen del conocimiento que constantemente crece y cambia, y
de la distribución de la información dentro de las organizaciones, que se ha
hecho problemática, debido a la cantidad masiva de información con la cual los
empleados necesitan familiarizarse. Los trabajadores del conocimiento necesitan,
por lo tanto, saber, por su propia cuenta, cómo identificar y encontrar la
información necesaria para su trabajo y, además, conocer cuáles fuentes le

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


192 Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento

aportan la información que necesitan y cómo utilizarlas para localizar esa


información con éxito.
Los trabajadores del conocimiento varían según su familiaridad con el tema
objeto de trabajo, según su personalidad y estilos cognitivos. Estas características
también reflejan el comportamiento del trabajador con respecto a la compartición
del conocimiento. Es muy probable que las características del individuo que trata
de aplicar o reutilizar información tengan una influencia con respecto a su
efectividad en cuanto a encontrar, comprender y utilizar el conocimiento
organizativo. Esas características pueden incluir, por ejemplo, el estilo de su
personalidad, sus preferencias en cuanto a cómo es que las personas aprenden
mejor, cómo prefieren recibir la información, al igual que cómo desean que se les
ayude a utilizar el conocimiento. Estas preferencias pueden considerar desde el
idioma en el que desean recibir la información o colaborar, hasta formas muy
sofisticadas de modelación del usuario en términos de sus capacidades y metas.
Una plataforma muy interesante y que perfectamente se corresponde con el
aprendizaje organizativo es la Nueva Taxonomía de Objetivos de Aprendizaje, de
Marzano y Kendall, que esbozaremos más adelante. Esta nueva taxonomía (más
bien una clasificación) puede aplicarse perfectamente a las metas y métodos de
aplicación personal u organizativa del conocimiento.
Tradicionalmente, los centros de información y las bibliotecas
especializadas han utilizado algún tipo de modelación del usuario para sus
servicios especializados. La necesidad de la modelación del usuario en la GC está
orientada a asegurar que los procesos de recuperación de la información y
aplicación del conocimiento funcionen a la medida de cada trabajador del
conocimiento. El éxito del trabajador en aplicar el conocimiento estará
directamente relacionado con la facilidad que éste tenga para encontrar,
comprender e internalizar ese conocimiento.
Algunos elementos interesantes para la modelación, pueden ser captados
en modo automático o semiautomático, detectando su comportamiento en las
diferentes interfaces de la organización con los recursos de información y
repositorios. Este método recibe influencias de sus características personales, del
tiempo en que ha estado en la organización, de cuan experto es en la materia
que trata y de sus preferencias.
Las personas cambian en sus modos de actuar, evolucionan, y las
organizaciones también, por lo que la modelación del usuario no se logra en una
oportunidad, en una operación, sino que es un concepto dinámico, permanente.
Conocer al usuario a través de su modelo de actividad y preferencias no es
suficiente para facilitar la aplicación del conocimiento. A estos fines
necesitaremos también, a través de un modelo de tarea, caracterizar la razón de
aplicación de ese determinado conocimiento, para facilitar el proceso de
internalización. El resultado de estos procesos de modelación es el conocimiento
de la relación entre el usuario y sus objetivos, es lo que hace posible el mejor
apoyo del SGC al usuario. Este usuario no agradecería ser inundado de
información innecesaria, ni carecer de información. El usuario de la organización

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 193

que debe aplicar conocimiento, necesita conocimiento especialmente


seleccionado, verificado y en la cantidad necesaria. Los términos serían
conocimiento-justo-a-tiempo y conocimiento suficiente.

11.4.4 La capacidad de aplicar la información

Los trabajadores del conocimiento usan la información para responder preguntas,


resolver problemas, completar informes y generar ideas. La utilización del
razonamiento analógico y la valoración de la relevancia permiten a los empleados
enfrentar con éxito los problemas relacionados con los clientes y con las demás
personas. El razonamiento analógico es un proceso de resolución de problemas
basado en el conocimiento, en el cual las personas aplican información de
situaciones precedentes a nuevas situaciones. La valoración de la relevancia es
el proceso a través del cual los individuos deciden si un precedente es aplicable a
una situación presente o no. La naturaleza no repetitiva de la actividad de los
trabajadores del conocimiento, hace crucial la capacidad de aplicar información
ya conocida y validada a las nuevas situaciones.

11.4.5 La capacidad de comunicación

El trabajo del conocimiento se caracteriza por el contacto estrecho con clientes,


supervisores, subordinados y colegas de equipo. Los trabajadores del
conocimiento que triunfan son capaces de presentar con claridad, de modo oral y
escrito, tanto la información factual como la teórica. Estos empleados escuchan
atentamente para comprender, y preguntan, cuando no comprenden qué es lo
que se les dice.
Los trabajadores del conocimiento deben ser capaces de hablar, leer,
escribir y escuchar correctamente, tanto en sus relaciones con individuos, como
con grupos. El énfasis en el servicio a clientes y en la personalización de
productos y servicios para satisfacer los deseos y necesidades, lleva al trabajador
del conocimiento al contacto directo con los clientes. Las metas de la efectividad
organizativa y del mejoramiento continuo de productos, conjuntamente con la
necesidad de considerar continuamente la nueva información para cumplir con
su trabajo, requiere comunicación entre el supervisor y los supervisados, al igual
que dentro del equipo y con los colegas. Los trabajadores del conocimiento
poseen capacidades de comunicación que les permiten colaborar con los demás
para la definición de metas, para la toma de decisiones y con propósitos de
generación de ideas.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


194 Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento

11.4.6 La motivación del trabajador del conocimiento

La naturaleza del trabajo del conocimiento requiere crecimiento continuo, en


términos de dominio de la información y de desarrollo de las habilidades, por
parte de quien realiza este tipo de trabajo. Los trabajadores del conocimiento
deben interesarse y seguir interesados en encontrar información, en memorizarla
y en aplicarla en su trabajo. Teniendo en cuenta que los nuevos desarrollos
tecnológicos requieren de los trabajadores del conocimiento que cambien
continuamente el modo en el cual realizan su trabajo, estas personas deben
mantener el deseo de aplicar su talento en la incorporación de la nueva
información y de aplicar las nuevas tecnologías en su trabajo.

11.4.7 Las capacidades intelectuales del trabajador del


conocimiento

Los trabajadores del conocimiento deben tener las posibilidades intelectuales


para adquirir las capacidades antes explicadas. Tales capacidades intelectuales
incluyen aquellas relacionadas con la comprensión, con la memorización, con el
procesamiento y con la aplicación de información especializada. Las personas
que desarrollan el trabajo del conocimiento deben poseer las capacidades
necesarias para adquirir habilidades adecuadas de comunicación y para
aprender cómo ingeniárselas para saber cómo y dónde pueden localizar la
información. Los trabajadores del conocimiento son capaces de aprender cómo
leer y escribir con nivel postsecundario. Deben también tener la capacidad
intelectual para comprender el valor de adquirir y mantener el conocimiento y las
capacidades necesarias para desarrollar su trabajo.

11.4.8 Algunas características recurrentes de los


trabajadores del conocimiento eficaces

• Toman iniciativas. En su trabajo, van más allá de los objetivos definidos.


• Son buenos socializadores. Siempre aprovechan el conocimiento y pericia
de sus colegas y les concede de su propio conocimiento.
• Se autocontrolan. Tienen buen control del uso de su tiempo, establecen y
cumplen con sus compromisos y desarrollan su carrera.
• Son buenos trabajadores de equipo. Coordinan sus actividades con sus
colegas y asumen la responsabilidad compartida de los resultados.
• Demuestran liderazgo. Formulan y establecen metas comunes y trabajan
para lograr el consenso y el compromiso.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 195

• Son seguidores solidarios. Se solidarizan con sus líderes para alcanzar los
objetivos a través de la asunción de iniciativas, en lugar de esperar por
instrucciones específicas.
• Tienen perspectiva amplia. Consideran su trabajo en una perspectiva más
amplia y aceptan las perspectivas de los demás interesados.
• Son conferenciantes. Son buenos presentadores, presentan sus ideas de
modo persuasivo.
• Son conocedores de la organización. Están al corriente de la política
organizativa y negocian sus soluciones para promover la cooperación y
lograr que las metas se cumplan.
Esta lista muestra la importancia de ampliar nuestros horizontes más allá
del rol especifico del puesto de trabajo, trabajando a través de las fronteras
organizativas y empeñándose en el trabajo de grupo. Las ofertas de trabajo
manifiestan una opinión similar. Las organizaciones buscan afanosamente
personas motivadas, con capacidades interpersonales y orientadas al logro de
objetivos, personas flexibles y adaptables. El comportamiento y las capacidades
transferibles son tan importantes como el conocimiento experto. El cambiamiento
en los mercados, en las tecnologías, en los métodos y en las necesidades de los
clientes, significa que una buena parte del conocimiento experto actual se vuelve
rápidamente obsoleto. Son cruciales la adaptabilidad y la capacidad de aprender
y asimilar nuevos conocimientos.
Siempre sabemos más de cuanto somos capaces de expresar, y siempre
expresaremos más de cuanto podemos registrar. Cuando se transfiere
conocimiento, se pierde siempre parte del contenido y se pierde siempre el
contexto.

11.5 El análisis cognitivo de la tarea


El término genérico análisis de tarea se aplica a una variedad de técnicas para
identificar y comprender la estructura, el flujo y los atributos de las tareas. El
análisis de la tarea identifica las acciones y procesos cognitivos requeridos por
parte de un usuario para completar una tarea o alcanzar una meta específica.
Es necesario desarrollar el análisis detallado de la tarea para comprender
el sistema actual y los flujos de información que tienen lugar en la misma.
Hay muchos modos para analizar una tarea: por definiciones, por pasos,
según sus jerarquías, "if/then", basado en modelos, el modo cognitivo,
Conocimiento-Capacidades- Actitudes (KSA), las tareas de grupo, etc. El análisis
cognitivo de la tarea se realiza con el propósito de comprender las tareas que
requieren mucha actividad cognitiva por parte del usuario, tales como la toma de
decisiones, la resolución de problemas, el uso de la memoria, de la atención, del
discernimiento y de la formación de criterios.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


196 Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento

Debido a los rápidos cambios que tienen lugar en el trabajo de muchas de


las organizaciones en la actualidad, estas organizaciones están cambiando su
modo de concebir el trabajo, de trabajo basado en la tarea, a trabajo basado en
procesos. Es decir, se están volviendo más basados en el conocimiento. Estos
puestos de trabajo no se definen ya en base del número de tareas, sino en base
de las actividades de resolución de problemas y de detección de imperfecciones.
Para estos casos, el análisis cognitivo de las tareas puede ser más apropiado
para identificar estrategias que concurren para lograr un funcionamiento efectivo.
El análisis cognitivo de la tarea está orientado a los procesos psicológicos
que determinan la afectividad y los indicios imponderables que pueden depender
del contexto y de la experiencia.
Los métodos que se utilizan en el análisis cognitivo de las tareas examinan
y representan las actividades de los usuarios para desarrollar determinadas
tareas. Algunos de los pasos del análisis para definir los requerimientos
cognitivos de la tarea son:
• El mapa de la tarea, según los métodos convencionales.
• La identificación de los puntos críticos de decisión.
• El agrupamiento (clustering) y enlace de los puntos de decisión.
• La priorización de los puntos de decisión.
• Diagnosticar y caracterizar las decisiones en base a las estrategias
utilizadas, de los indicios que señalan los puntos de decisión, y de las
inferencias resultantes de estos.
Hay una diferencia fundamental entre el análisis de la tarea y el análisis
cognitivo de la tarea. El primero se centra en el comportamiento observable y no
ofrece información acerca de la organización general del conocimiento. Mientras
que el segundo se concentra en las decisiones críticas y en los procesos
cognitivos que separan al experto del novato.
Es necesario comprender el funcionamiento del sistema y los flujos de
información que lo conforman. El resultado de este análisis permite asignar
recursos y atención en la medida necesaria para que las tareas se cumplan
según los objetivos a alcanzar. Algunos de los resultados del análisis de la tarea
incluyen:
• Una descripción detallada de las actividades físicas, perceptivas y
cognitivas que la conforman.
• La variabilidad y la duración.
• Su frecuencia.
• Sus secuencias.
• Su complejidad.
• Las condiciones contextuales.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 197

• Las dependencias de los datos y de la información.


• Los recursos necesarios para su realización.
• Las capacidades, formación y entrenamiento del usuario.
Hay una serie de métodos estandarizados disponibles para realizar el
análisis cognitivo de las tareas. Por citar algunos: Análisis cognitivo aplicado de
tareas (Applied Cognitive Task Analysis: ACTA), Método de la decisión Crítica
(Critical Decision Method: CDM) y Análisis del conocimiento de la tarea (Task-
Knowledge Structures: TKS).
El método de la decisión crítica es un enfoque del análisis cognitivo de la
tarea. El método incluye una retrospección de eventos guiada por preguntas de
sondeo. El CDM ha sido utilizado en la obtención del conocimiento experto de
diversos dominios, y para aplicaciones que incluyen el desarrollo de sistemas y el
diseño de programas de instrucción. La investigación en CDM ilustra los tipos de
productos de representación que se utilizan habitualmente (ej. registros de
evaluación de situaciones, cronologías, requerimientos de decisión, etc.). La
investigación también muestra cómo es posible enfocar las cuestiones
metodológicas, en la inmediatez del análisis cognitivo de las tareas, incluyendo
cuestiones relacionadas con la calidad de los datos y con la confiabilidad, con la
eficiencia y con la utilidad del método. Los temas que discutimos se vuelven
progresivamente más complejos, en la medida en que el análisis de tarea se
utiliza más extensamente en la obtención, en la preservación y en la
diseminación del conocimiento experto, y es utilizada más extensamente como la
base para el diseño de sistemas cognitivos complejos y, según los proyectos, se
extienden a más campos de aplicación y a más contextos del mundo real.
Las estructuras del conocimiento de la tarea (TKS) fue desarrollado como
un enfoque teórico del análisis y modelación de tareas con el propósito de la
generación de diseño. Según la teoría de TKS, una tarea se define como una
actividad, ejecutada por agentes, para dar lugar a un cambio de estado en un
determinado dominio. La asunción fundamental en TKS es que las personas
poseen en su memoria estructuras de conocimiento relacionadas con las tareas.
Este conocimiento no está estructurado aleatoriamente, sino muy organizado. Las
metas constituyen cambios, de un estado a otro deseado. En TKS, hay dos partes
diferentes, una estructura de la meta u objetivo y una estructura taxonómica. La
estructura de la meta representa la secuenciación de las actividades de la tarea,
mientras que la taxonómica modela el conocimiento acerca de los objetos, de sus
relaciones y de sus comportamientos. Hay una asunción explícita de que todos
los objetos cognitivos modelados en TKS no tienen el mismo estatus, porque
algunos son más importantes que otros para la realización exitosa de la tarea. El
estatus de los componentes individuales de conocimiento debe ser modelado, de
modo que se puedan hacer las asunciones sistemáticas acerca de su usabilidad.
El análisis cognitivo de las tareas se utiliza para examinar:
• Las diferencias en el rendimiento entre los novatos y los expertos.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


198 Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento

• La carga mental asociada a los controles complejos.


• La toma de decisiones por parte de los expertos.
• El desarrollo y la evolución de los modelos mentales.
• Los requerimientos informativos de los sistemas de control y de comando.
• La localización de defectos, la identificación de fallas y los procedimientos
de diagnóstico.
Las tareas basadas en el conocimiento son cada vez más importantes en la
actividad laboral y, no obstante, puede ser muy difícil evaluar qué es lo que los
trabajadores del conocimiento deben conocer, para ser más efectivos en su
trabajo. El análisis cognitivo de las tareas es el proceso utilizado para identificar
los elementos cognitivos importantes que constituyen el núcleo de la toma eficaz
de decisiones. Es posible entrevistar los expertos en determinadas materias, para
determinar cómo es que los mejores expertos realizan su trabajo. También, es
posible lograr esta información para cada caso específico.
Veamos una estrategia para describir la tarea:
• Crear un diagrama de la tarea.
• Entrevistar al experto para identificar los pasos que constituyen la tarea.
Debemos ser específicos en los componentes realmente cognitivos y más
importantes de la tarea. En el diagrama de la tarea, además de las
secuencias, es conveniente identificar los procesos, los procedimientos,
los conceptos, las estructuras, los datos y los objetos cognitivos. Para
algunos casos, puede ser muy interesante presentar también los cambios
en el sistema que se producen como efecto de la ejecución de la tarea.
Las estructuras de estos diagramas no están regidas por doctrina alguna,
por lo que es posible adecuarlos a las necesidades.
• Realizar una auditoría del conocimiento de la tarea.
• El propósito de desarrollar la auditoría cognitiva del análisis de la tarea es
la exploración del conocimiento experto o pericia, requeridos para
desarrollar la tarea a través de la construcción de ejemplos procedentes
del contexto de trabajo.
• Esta auditoría indaga en las categorías cognitivas que conforman el
conocimiento experto: el diagnóstico y la predicción, la consciencia
situacional, las capacidades perceptivas, el reconocimiento de cuándo es
necesario aplicar los trucos del oficio, la improvisación, la metacognición,
el reconocimiento de anomalías, etc. El resultado de estos enfoques es un
inventario del conocimiento experto propio de la tarea.
• Ejemplo de elementos de interés que generalmente se incluyen en la
auditoría del conocimiento de la tarea.
• El pasado y el futuro:

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 199

 ¿Le ha sucedido alguna vez que Ud. se ha encontrado en una


situación, y supo exactamente cómo las cosas se desarrollaron
hasta ese punto, y en qué dirección continuaban?
 ¿Cuáles son los errores comunes que cometen los inexpertos?
• La visión global:
 ¿Puede Ud. ofrecer un ejemplo de lo que es importante acerca de
la visión global para esta tarea?
 ¿Cuáles estrategias utiliza Ud. para realizar la tarea?
• Percatación:
 ¿Ha tenido Ud. experiencias, en las cuales parte de una situación
le ha simplemente sorprendido de improviso, en las cuales Ud. se
dio cuenta de algo, y los demás no? ¿Puede ofrecer un ejemplo?
 ¿Puede Ud. describir algunas circunstancias inusuales que ha
encontrado en su trabajo? ¿Cómo ajustó su proceso?
 ¿Cuáles indicios o aspectos utiliza Ud. para tomar decisiones?
¿De qué se percata Ud. antes de decidir qué hacer?
• Ingenio en el trabajo:
 Cuando Ud. realiza esta tarea, ¿hay algún modo de aplicar el
ingenio, o de lograr un mejor resultado con un menor esfuerzo,
que Ud. ha encontrado especialmente útil?
 ¿Qué trucos del oficio le ayudan a ser eficiente?
• Automonitoreo:
 ¿Se dio Ud. cuenta alguna vez, de que necesitaría cambiar el
modo en que estaba haciendo las cosas, para poder terminar el
trabajo?
Después de identificar los pasos más importantes (podemos llamarles
subtareas), es necesario obtener del experto más detalles acerca de los procesos
de razonamiento, en cada caso. Aunque el ingeniero del conocimiento puede
desarrollar sus propios métodos, he aquí algunas sugerencias sobre preguntas:
• Al experto se le pide descomponer la tarea en actividades o pasos
(procedimientos, subtareas).
• El experto debe calificar estos elementos según la capacidad cognitiva
requerida, ej. valoración, evaluación, resolución de problemas, etc.
• Elaborar el diagrama, indicando la secuencia de procedimientos y la
necesidad de capacidades cognitivas.
El modo tradicional para representar una tarea, es el del diagrama de flujo,
que puede describir los pasos de la tarea a un nivel tan detallado como se desee,

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


200 Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento

en términos de operaciones. Presentamos, en la Figura 11.2, los elementos


mínimos que mejor describen la tarea desde el punto de vista cognitivo.

Figura 11.2 Descripción cognitiva de la tarea.

También, es posible elaborar una hoja de trabajo de la tarea, cualificando el


puesto de trabajo y la tarea misma. He aquí un ejemplo simplificado de la
estructura de una tarea. En este caso, la búsqueda en una base de datos
bibliográfica.
Encontrar alguna información acerca de casi cualquier tópico es fácil. Hay
muchas fuentes de información disponibles. Pero obtener la información
necesaria a determinados fines es a menudo difícil, laborioso y requiere la
dedicación de mucho tiempo; organización, presencia y la comprensión del
proceso de comunicación y publicación. Requiere conocimiento sobre el tópico y
el estado de desarrollo del tema y, además, de los recursos y del lenguaje de
búsqueda. Obtenemos lo que queremos encontrar, no siempre lo que realmente
necesitamos. No es un proceso lineal. He aquí un ejemplo que puede ser aplicado
a la mayoría de los casos.
Análisis de tarea - Hoja de trabajo
Nombre de la tarea: búsqueda en base de datos bibliográfica
Servicio: apoyo a las investigaciones
Identificador de la tarea: B-31
Paso Conocimiento requerido
Selección de la base de datos * Conocimiento del Tema; *
Conocimiento de las bases de datos
específicas (ej. INSPEC, JSTOR, Index

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 201

Medicus)
Creación del argumento de búsqueda Conocimiento del vocabulario controlado
y del tesauro.
Selección de los términos a utilizar * Conocimiento del tema; *
Conocimiento de las características de la
base de datos seleccionada;
*Conocimiento de los conceptos según
los Library of Congress Subject
Headings, inclusive en la taxonomía de
referencia.
Definir los límites permitidos en la BD Conocimiento de las características de la
BD
Análisis de los resultados obtenidos Conocimiento del tema y del estado de
desarrollo de la temática
Refinación de la búsqueda. Lógica booleana
Combinación de términos utilizando
los operadores de la lógica booleana

Tabla 11.1 Ejemplo de la hoja de trabajo del análisis de la tarea.

11.6 El resumen del análisis de la tarea


Militello y Hutton recomiendan la creación de una tabla de preguntas cognitivas
para resumir los datos e identificar las necesidades cognitivas para cumplir una
tarea. La tabla puede tener esta forma:
Tabla de preguntas cognitivas
¿Qué Elementos ¿Por qué son ¿Cuáles son ¿Cuáles pistas
función, cognitivos difíciles? ¿Qué los errores se deben
paso o difíciles conocimiento más seguir, cuáles
actividad de es necesario? comunes? estrategias?
la tarea debe
ser
realizada?
Al descomponer una tarea basada en el conocimiento, evaluando cómo los
expertos acometen un problema, y cómo identifican los problemas que los no
expertos suelen encontrar, es posible determinar qué información y experiencias
deben ser incluidas en un curso de entrenamiento.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


202 Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento

Si se intenta descomponer una tarea en modo jerárquico, resultará errada,


o en el mejor de los casos torpe, porque no se evidencian las cosas que se
comparten en el contexto. Los modelos heterárquicos, que permiten que la
misma cosa sea componente en más de un nivel, evitan ese problema.
El modelo del trabajador y el de la tarea son, a menudo, realizados al
mismo tiempo, porque es difícil determinar si las deficiencias en la ejecución de
tareas, se deben a problemas de entrenamiento sin la comprensión debida de la
tarea y del contexto de trabajo.
El análisis de la tarea se define en modo diferente en distintos contextos.
En el del diseño de la instrucción, un análisis de tarea es un análisis detallado de
las acciones y decisiones que una persona toma para lograr el objetivo de una
tarea (una unidad de trabajo bien definida), que incluye la identificación del
conocimiento y de las habilidades necesarias para sustentar esas acciones y
decisiones.
Hasta hace tiempos no muy lejanos, estos procesos se explicaban tomando
como referencia la taxonomía de Bloom, que fue presentada en 1956 por
Benjamin Bloom. Esta trataba de distinguir los problemas fundamentales en el
sistema de educación.
Como toda teoría, no resistió el paso del tiempo. Más acorde con el
desarrollo de los conocimientos sobre psicología cognitiva y de los procesos de
educación, en el año 2000, fue publicada por R. J. Marzano y J. S. Kendall, la
Nueva taxonomía de objetivos educativos.
Aunque técnicamente no es una taxonomía, (no hay subordinación de
pertenencia ni herencia de propiedades, sino una secuencia e integración de
procesos y conocimiento), esta nueva clasificación refleja perfectamente los
procesos del aprendizaje corporativo y, de soslayo, da espacio a algunos detalles
de las influencias de las tecnologías de la información y de la comunicación.

11.7 El aprendizaje personal. La nueva


taxonomía de objetivos educacionales,
según Marzano y Kendall
El nivel final de los procesos cognitivos es la utilización del conocimiento.
Esta teoría fue desarrollada para responder a las limitaciones de la
extensamente utilizada taxonomía de Bloom y al contexto actual de los
lineamientos en los cuales se basan los programas de instrucción. El modelo de
Marzano y Kendall de las capacidades del razonamiento incorpora un amplio
rango de factores que afecta cómo las personas razonan y presenta una teoría
mejor basada en la investigación, para ayudar a los docentes y administradores
de los sistemas de aprendizaje a mejorar el razonamiento de las personas que

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 203

aprenden. La nueva taxonomía de Marzano está constituida por tres sistemas y


un dominio, el dominio del conocimiento, todos los cuales son importantes para
el razonamiento y el aprendizaje. Los tres sistemas son el sistema interno, el
sistema metacognitivo y el sistema cognitivo. Al enfrentar la opción de iniciar una
nueva actividad o tarea, el sistema interno decide si continuar con la actividad en
curso o emprender la nueva actividad, el sistema metacognitivo define las metas
y mantiene el control de cuán bien se está trabajando para el logro de la nueva
meta; el sistema cognitivo procesa toda la información necesaria y el dominio del
conocimiento aporta el contenido.

Figura 11.3 Comportamiento del sistema interno ante una nueva figura.

11.8 El dominio del conocimiento


Tradicionalmente, el centro y objetivo de los sistemas y recursos para la
instrucción ha sido el componente conocimiento. Se suponía que los estudiantes
necesitaran una cantidad significativa de conocimiento antes de que pudieran
pensar seriamente acerca de los contenidos. Desafortunadamente, en las aulas
tradicionales, la instrucción rara vez se desplazaba más allá de la acumulación de
conocimiento, dejando a los estudiantes con un archivo mental lleno de datos, la
mayoría de los cuales eran rápidamente olvidados después de la prueba final. El
conocimiento es un factor crítico en el razonamiento. Sin información suficiente
acerca de los contenidos objeto de aprendizaje, los otros sistemas tienen poco
con qué funcionar y tienen pocas posibilidades de hacer funcionar el proceso de
aprendizaje con éxito. El conocimiento es el carburante que permite el proceso de
razonamiento. Este principio es válido tanto para las personas como para las
organizaciones.
La información. La información consiste de la organización de las ideas,
tales como los principios, las generalizaciones y los detalles, o bien los términos o
el vocabulario y hechos o datos. Los principios y las generalizaciones son
importantes porque nos permiten crear categorías. Las categorías son un
principio de economía de las ideas, que simplifica y facilita los procesos de
razonamiento. En el caso del dominio denominado información, que es el primer
dominio de la nueva taxonomía, se sabe que los seres humanos almacenan el
conocimiento declarativo en unidades denominadas proposiciones (las redes

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


204 Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento

semánticas son un buen ejemplo). Dichas proposiciones son concebidas como


las unidades más pequeñas de pensamiento que son almacenadas y pueden
soportar afirmaciones separadas, tienen un sentido propio y pueden servir para
elaborar un juicio, es decir, determinar si algo es verdadero o falso. Estas
proposiciones son utilizadas para formar redes complejas de información, tales
como las redes semánticas y las ontologías. Ver la Figura 11.4 En palabras
simples, la información es el qué y los procedimientos son el cómo.
El conocimiento declarativo se almacena en forma de redes de conceptos
relacionados. Individualmente, es posible identificar proposiciones y
puntualmente es posible encontrar también jerarquías. Los hechos o datos
pueden estar asociados a múltiples conceptos. La condición de manejar
conceptos (representados por términos en el vocabulario) permite el
procesamiento de la información. Un hecho o dato contiene información sobre
personas, lugares, cosas y eventos de forma específica. El objeto en el que se
basa la actividad de los tres sistemas, es el conocimiento.
Los procedimientos mentales (o conocimientos procedimentales). Pueden
ser desde los más complejos, como escribir un ensayo, hasta tácticas, algoritmos
y reglas simples. Las tácticas, tales como la lectura de un mapa, consisten de un
conjunto de actividades que tienen que ser realizadas en un orden específico. Los
algoritmos, tales como el cómputo de una división de muchos dígitos, siguen un
orden estricto, que no varía según la situación. Las reglas simples, tales como la
acentuación o el uso de las mayúsculas, se utilizan según se hace necesario. Los
procedimientos mentales difieren del conocimiento declarativo. La diferencia
radica en que el conocimiento declarativo radica en el qué y el procedimental, en
el cómo. En inteligencia artificial, la información que se obtiene de los expertos se
organiza en una colección de reglas. Estas reglas son llamadas reglas de
producción o simplemente producciones y tienen la forma: si… entonces… (Si
[condición] entonces [decisión]).

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La gestión del conocimiento en las organizaciones 205

Figura 11.4 Ejemplo de red semántica y ontología (un segmento de la


descripción del Derecho Civil).

Procedimientos físicos (o psicomotores)


La medida en la cual los procedimientos físicos están presentes en el
aprendizaje, varían mucho, en dependencia del área temática. La actividad física
necesaria para la lectura puede requerir no más que movimientos de los ojos y
una mínima coordinación para pasar la página. Por otra parte, la educación física
y vocacional requiere procedimientos físicos extensos y sofisticados, tales como
jugar al tenis o construir un mueble. Los factores que contribuyen al proceso

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


206 Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento

físico efectivo incluyen la fuerza, el balance, la destreza manual y, en conjunto, la


velocidad de los movimientos. Inclusive el accionamiento de los equipos
domésticos o personales modernos, requieren a veces procedimientos físicos
refinados.
Estos procedimientos se almacenan en la memoria como cualquier otro tipo
de procedimiento mental, con base en la relación [condición] entonces [decisión].
El proceso para su aprendizaje es muy similar al de los procedimientos mentales:
primero se aprende como información durante el primer acercamiento a la
práctica, para luego ir tomando forma y, finalmente, se maneja a un nivel
automático o casi automático.

11.9 El sistema cognitivo


Los procesos mentales en el sistema cognitivo proceden del dominio del
conocimiento. Estos procesos dan a la persona acceso a la información y a los
procedimientos en su memoria, y lo ayudan a manipular y utilizar ese
conocimiento. Marzano descompone el sistema cognitivo en cuatro componentes:
1- la recuperación del conocimiento, 2- la comprensión, 3- el análisis y 4- la
utilización del conocimiento, en ese orden. Cada proceso está compuesto de los
procesos precedentes. La comprensión, por ejemplo, requiere de la recuperación
del conocimiento, el análisis, de la comprensión y así, sucesivamente.

11.9.1 La recuperación del conocimiento

La recuperación del conocimiento implica recuperar (o recordar) la información


de la memoria permanente (del dominio del conocimiento).
• En este nivel de comprensión, estamos meramente recordando hechos,
secuencias o procesos, exactamente como fueron almacenados.
Términos, datos, proposiciones, secuencias de tiempo. Podemos describir,
ejemplificar, enumerar, recordar qué, recordar quién, recordar cuándo.
• Podemos reconocer, determinar si algo es verdadero o falso, seleccionar e
identificar, por ejemplo, de una lista.
• Podemos ejecutar procedimientos, demostrar, reorganizar, crear.

11.9.2 La comprensión

A un nivel más alto, la comprensión requiere identificar qué es importante


recordar, categorizando apropiadamente esa información. De ahí que, la primera
capacidad de la comprensión es la síntesis y requiere identificar los componentes
más importantes del concepto y la eliminación de todo lo que sea extraño o

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 207

insignificante. Desde luego, lo que se considera importante acerca de un


concepto depende del contexto en el cual se aprende; entonces, la información
que se almacena acerca del tópico varía con la persona y con la situación. A
través de la representación, la información se organiza en categorías que hacen
más eficiente su búsqueda, recuperación y utilización. Los organizadores gráficos,
tales como los mapas y los gráficos, estimulan este proceso cognitivo; por
ejemplo, los instrumentos interactivos de representación del conocimiento y del
razonamiento.
La comprensión, también llamada intelección, es un proceso psicológico
relacionado con un objeto abstracto o físico, en el cual uno es capaz de pensar y
utilizar conceptos para referirse adecuadamente a ese objeto. La comprensión es
una relación entre la persona que conoce y el objeto de la comprensión. La
comprensión implica capacidades y disposiciones con respecto al objeto de
conocimiento, suficientes como para sostener un comportamiento inteligente.
Una comprensión es el límite de una conceptualización. Comprender algo es
haberlo conceptualizado en una medida determinada.
Cuando aprendemos algo, lo integramos en el conocimiento que ya
poseemos, cambiando nuestras estructuras actuales para incorporar la nueva
información. Se establecen conexiones con los conceptos ya en nuestro poder:
los nuevos conceptos se combinan, se abstraen, los generalizamos, los
integramos a categorías ya conocidas o creamos nuevas categorías. Al abstraer
esos conceptos, podemos crearnos una afirmación consistente acerca del mismo.
Para la representación, consciente o inconscientemente nos creamos
determinados patrones:
• de características - que describen el concepto, la idea o el objeto o
persona y le atribuyen una conceptualización en su relación con otros
conceptos, y una categoría.
• de secuencia - es el elemento fundamental de los procesos. Se utiliza
para construir una serie de tareas consecutivas que se ejecutan cuando la
precedente ya ha terminado. Generalmente, requieren algún recurso de
control de flujo.
• de solución de problema - es la organización de las alternativas de
solución a un problema y sus efectos secundarios.
• de causa-efecto - es la organización de procesos o hechos que producen
determinado resultado.

11.9.3 El análisis

Mucho más complejos que la simple comprensión, los cinco procesos cognitivos
en el análisis son la congruencia (concordancia, asociación), la clasificación, el
análisis de errores, la generalización y la especificación. Al empeñarse en estos

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


208 Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento

procesos, los individuos pueden utilizar lo que están aprendiendo para crear
nuevas pericias e inventar modos de utilizarlo en nuevas situaciones.
La congruencia. Las comparaciones entre objetos se establecen a partir de
sus atributos. Al identificar y comparar similitudes y diferencias, se establece la
congruencia. La concordancia es también una analogía.
La clasificación. Se trata de la asignación de una clase o categoría a un
concepto. Un concepto u objeto puede pertenecer a varias categorías. Esta
clasificación se realiza a partir de las características que identifican el objeto.
Este puede pertenecer a una clase en una jerarquía, por lo que hereda las
propiedades de las clases superiores, y/o a varias clases no relacionadas a
través de una jerarquía.
El análisis de errores. Uno de los elementos más importantes y menos
comprendidos en el modelo de Marzano y Kendall es la evaluación de los errores
en el razonamiento. Como método, es casi obligatorio en las decisiones de los
consejos de dirección y en la evaluación de los postulados procedentes del
brainstorming de empresa. El tratamiento de los errores es una estrategia de
aprendizaje que garantiza la comprensión y se considera una habilidad intelectual
primaria. Es el tratamiento lógico, razonable y preciso del conocimiento. La
demostración de errores en el razonamiento exige la creación, el análisis y la
evaluación de los argumentos que sustentan una afirmación. Esta operación
robustece y garantiza una afirmación, y la respalda como conclusión de una
propuesta. Activar este proceso implica que el conocimiento debe considerarse
razonable para que se acepte como válido.
Esta evaluación se realiza para encontrar los errores en un razonamiento
que requiere revisión, evaluación, diagnóstico e identificación de problemas.
La generalización. Se trata de construir nuevos principios o
generalizaciones en base de la nueva información. Este proceso inductivo
requiere de actividades que conlleven a la formación de inferencias. A menudo, el
resultado de la generalización es la creación de reglas y la formación de
conclusiones. Los métodos más frecuentes son:
• La focalización en fragmentos específicos de información o de
observaciones sin hacer ninguna asunción.
• Trazar el desarrollo de las ideas.
• Buscar patrones y conexiones en la información.
• Elaborar una explicación general que justifique la unión entre patrones y
conexiones.
La especificación. Se trata de especificar las consecuencias lógicas de la
información: qué deberá suceder si cambian algunas variables o bajo cuáles
condiciones; plantear algún desarrollo e inclusive justificarlo. La especificación
tiende a ser de naturaleza deductiva. La especificación conduce a realizar
predicciones.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 209

La utilización del conocimiento. El último nivel de los procesos cognitivos se


centra en la utilización del conocimiento. Estos son componentes especialmente
importantes del razonamiento en pos del aprendizaje orientado a un proyecto, ya
que incluye procesos utilizados por las personas cuando quieren llevar a cabo
una tarea específica, por ejemplo:
• La toma de decisiones, un proceso cognitivo, comprende la ponderación
de opciones para determinar el modo de actuar o la estrategia adecuados.
Para que la toma de decisiones se logre efectivamente, se requiere que
los criterios para la selección de opciones o de estrategia se hallan
definido claramente.
• La resolución de problemas tiene lugar cuando aparece un obstáculo en el
proceso de lograr un objetivo. Algunas habilidades que se incorporan en
este proceso incluyen la identificación e investigación o análisis del
problema. Para que la resolución de problemas sea efectiva, se requiere:
 Identificar los obstáculos que impiden llegar a la meta u objetivo.
 Diseñar caminos que permitan llegar a disipar los obstáculos.
 Evaluar todas las alternativas.
 Seleccionar y ejecutar las alternativas que más acerquen el
individuo a la resolución del problema.
• La búsqueda experimental o experimentación incluye la generación de
hipótesis acerca de los fenómenos físicos o psicológicos, creando
experimentos y analizando los resultados. En una búsqueda o
investigación experimental, quien aprende, observa y registra datos
directos acerca del fenómeno. Para fundamentar la experimentación, se
requiere:
 Realizar predicciones referentes a principios basados en
hipótesis.
 Diseñar estrategias que permitan probar las predicciones.
 Evaluar la validez de los principios a partir de los resultados de las
pruebas.
• La investigación es similar a la búsqueda experimental, pero con la
diferencia de que la investigación incluye eventos pasados, presentes o
futuros. A diferencia de la búsqueda experimental, que tiene reglas para
las evidencias, basadas en análisis estadísticos, la investigación requiere
argumentos lógicos. Sin embargo, se adhieren una serie de principios y
criterios de tipo estadístico para la prueba de hipótesis. Una investigación
requiere:
 Identificar lo conocido o lo que se ha escrito acerca del fenómeno
a investigar.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


210 Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento

 Identificar áreas de confusión o controversia a la luz del


fenómeno.
 Proveer respuesta a las confusiones o controversias.
 Presentar un argumento lógico para la respuesta propuesta.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 211

11.10 El sistema metacognitivo

Figura 11.5 Esquema de la taxonomía de Marzano.

El sistema metacognitivo es el control de la misión del proceso de razonamiento y


regula todos los demás sistemas. Este define metas y toma decisiones acerca de

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


212 Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento

cuál información es necesaria y cuáles procesos cognitivos son los más


adecuados para lograr esa meta. Este sistema monitorea los procesos y realiza
cambios según sea necesario.
Por ejemplo, un investigador de la ciencia que trata de desarrollar un
mejoramiento para las comunicaciones en redes de computadoras, primero
establece entre sus metas, cuáles son los protocolos a estudiar, y cuáles son los
documentos relacionados con esta meta. Entonces, selecciona las estrategias
que utilizará en su investigación. En la medida en que implementa sus
estrategias, monitorea en qué medida estas estrategias están funcionando bien,
cambiando o modificando su trabajo para cumplir con éxito sus metas.

11.11 El sistema interno


Con este sistema, decidimos a cuáles tareas prestamos atención y cuánto
esfuerzo dedicaremos a cada una. Este sistema regula nuestra motivación. La
motivación es una función de tres factores: de la importancia (la prioridad que
asignamos a la tarea), de la eficacia (nuestra convicción de nuestra capacidad
para ejecutar la tarea), y de la respuesta o reacción emocional (cómo nos
sentimos acerca de la tarea, subjetivamente).
El sistema interno de razonamiento contiene una interrelación entre los
diferentes factores que intervienen en el proceso de aprendizaje: las actitudes,
las convicciones y las emociones. Es la interrelación entre estos elementos lo que
determina finalmente la motivación y la atención.
Asimismo, este es el sistema que permite a quien aprende adoptar
posturas ante la opción de aprender o no algo. Por esta razón, una vez que el
sistema interno ha admitido emprender el proceso de aprendizaje, se pueden
entonces activar los demás elementos del sistema de razonamiento. El sistema
interno es el que mayor consciencia requiere. En orden decreciente, le siguen el
sistema metacognitivo y el cognitivo.
Estas categorías pueden utilizarse para comprender la estructura de los
procedimientos, de los recursos y de los mecanismos que tienen lugar en los
procesos de aprendizaje en la organización. El nivel de aprendizaje y los métodos
pueden ser controlados para determinar si se hace un uso apropiado de los
objetos cognitivos.
No todos los trabajadores del conocimiento proceden del mismo modo ni
tienen las mismas características, ni es posible esperar de cada uno de ellos los
mismos resultados. Esta estructura de clasificación propuesta por el Prof.
Marzano, sí puede contribuir a esclarecer los métodos y contribuciones a
proyectos, coyunturas y situaciones relacionadas con el conocimiento en la
organización moderna, es decir, prácticamente en la mayoría de las situaciones.
Es importante tener en cuenta que estos procesos no están ordenados
jerárquicamente en base de su grado de dificultad, sino de precedencia. Todos

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 213

los procesos mentales pueden ser aprendidos y entrenados, inclusive los más
complejos o difíciles.
La dificultad de un proceso es función de dos aspectos:
• Los pasos considerados en el procesamiento mental del flujo de
información, que no cambian.
• El nivel de familiaridad de los individuos con el proceso y el de conciencia
necesario para desarrollar esos procesos, que sí pueden cambiar.
Está demostrado que ofrecer alguna formación adicional al personal en las
habilidades del razonamiento, o mejor aún, en las destrezas del razonamiento
complejo, tiene un efecto muy beneficioso en el aprendizaje organizativo y en la
utilización del conocimiento.
El razonamiento complejo es una competencia que se incluye como
resultado deseable en todos los programas de estudio, aunque se constata que
en el puesto de trabajo en la organización, a menudo, los empleados no poseen
este atributo. El razonamiento complejo se caracteriza precisamente por la
resolución de problemas, por la toma de decisiones y por el pensamiento o
razonamiento crítico y creativo. El razonamiento analítico y creativo son las dos
habilidades de pensamiento básicas. El razonamiento analítico es la capacidad
de pensar con claridad y racionalmente, mientras que la creatividad es el
resultado de encontrar nuevas y útiles posibilidades. Ambos son fundamentales
para resolver problemas y descubrir nuevos conocimientos.

11.12. Los niveles de aplicación del


conocimiento
Para no contradecir tantas definiciones del concepto de sistema de gestión del
conocimiento, es mejor relacionar los problemas que el sistema debe resolver, ya
que no hay consenso acerca de la definición. El secuestro de los términos con
propósitos de márketing es muy común. No existe la bala de plata en la gestión
del conocimiento.
Además de la inevitable socialización, directa e indirecta, este tipo de
sistema basado en las tecnologías de la información y de la comunicación, que
almacena y recupera conocimiento, mejora la colaboración, localiza fuentes de
información, hurga en los repositorios para extraer conocimiento oculto o no
identificado, capta y utiliza conocimiento, o que de alguna manera amplía el
proceso de gestión del conocimiento. Como la gestión del conocimiento es una
función que se encuentra en todas las áreas de la empresa, es muy difícil
establecer límites.
Los sistemas de gestión del conocimiento normalmente están dotados de
todas o algunas de estas categorías funcionales:

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


214 Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento

• Sistemas de apoyo a las decisiones.


• Sistemas de gestión documental.
• Redes semánticas.
• Redes de comunicación.
• Sistemas de groupware.
• Aplicaciones de minería de datos.
• Sistema de gestión de contenidos.
• Recursos de inteligencia artificial.
• Recursos de simulación.
Desde el punto de vista funcional, los SGC suelen garantizar:
• La colaboración entre grupos de usuarios para la creación, para la
modificación y para la diseminación de información acerca de productos y
proyectos.
• La comunicación entre usuarios del sistema.
• El control de los procesos para asegurar la integridad y trazar el progreso
de proyectos.
• La coordinación de actividades.
Todas estas funciones son generalmente coordinadas a través del SGC.
Cuando el SGC se diseña y construye en torno al usuario, el sentido de pertenecer
a una comunidad de usuarios con intereses comunes y deberes de reciprocidad,
contribuye al desarrollo y al enaltecimiento de una cultura organizativa de
compartición del conocimiento.
A lo largo de esta obra, hemos mencionado funciones enmarcadas en los
ciclos del conocimiento, que alcanzan su expresión en la creación de
conocimiento y apoyo a los trabajadores del conocimiento, que alcanzan su
aplicación real a través del SGC:
• La combinación, la compaginación y la modificación.
• La búsqueda y el acceso.
• Rastreo (especialmente de conversaciones, de actualizaciones, de
proyectos y de toda la actividad de la organización).
• La captación, la indexación, la adquisición y el almacenamiento.
• La creación y la anotación.
Un SGC refleja la naturaleza distribuida del trabajo y la pericia en la
organización. El aprendizaje organizativo solo tiene lugar a través de la tecnología
(amén de los intercambios personales, difíciles de sistematizar). La dinámica de

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 215

la economía global, por su alta competitividad, exige flexibilidad, sensibilidad y


capacidad de respuesta por parte de las organizaciones. Los SGC se diseñan para
muchos usuarios con requerimientos diferentes y que pertenecen a una
organización que está en constante proceso de cambio.
Las tecnologías principales para el funcionamiento de los SGC incluyen la
orientación al objeto, las comunicaciones eficientes y los sistemas adaptables.
Como evolución de los anteriores sistemas de gestión de la información, de los
cuales la GC ha heredado solo una pequeña parte, los nuevos sistemas abarcan
un espectro completo de actividades, pero se centran principalmente en el uso
humano, en oposición a los aspectos de la tecnología subyacente. Los SGC han
logrado un significativo éxito tanto en el sector empresarial como en la educación
superior (que en cualquier modo es el sistema de producción de conocimiento
por excelencia).
Actualmente, muchos SGC se implementan como portales de conocimiento,
presentando un único punto de acceso a muchas fuentes diferentes de
información y conocimiento, conjuntamente con un paquete de servicios de GC.
Con el objetivo de lograr el acceso móvil a los componentes del portal, los
componentes del portal se implementan como portlet móviles. Esto quiere decir
que deben ser adaptados de acuerdo con las restricciones técnicas de los
dispositivos móviles y del contexto del usuario.
Con el propósito de construir servicios de software, veamos algunos
detalles de los servicios básicos de gestión del conocimiento ofrecidos por los
sistemas de gestión del conocimiento y por los sistemas de información. Estos
servicios pueden ser tanto simples como compuestos y sus funciones sirven de
base a instrumentos de GC de alto nivel, disponibles en las iniciativas propias de
la actividad.
Los servicios pueden ser ofrecidos por proveedores que organizan e
implantan los servicios y proveen el apoyo necesario. La organización de estos
servicios satisface las necesidades especiales de algunas unidades organizativas
para resolver problemas definidos de la empresa. Estos servicios se pueden
combinar en una estructura cognitiva de la organización.
Antónova et al. muestran su concepción (que hemos adaptado y extendido)
de las capas de una arquitectura extendida para un SGC basado en tecnologías
de la nube, de Enterprise 2.0 y del Web 2.0. Estos sistemas no tienen
necesariamente que residir en Internet, pueden ser híbridos, o solo locales, y de
igual modo la estructura de capas sería válida. Mucho antes de la aparición de
Internet, estos servicios existían de algún modo como servicios de información.

Servicios de acceso Transformar y reconfigurar los contenidos entre


aplicaciones. Proteger a través de la autenticación
contra el acceso no autorizado a la base de
conocimiento.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


216 Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento

Servicios de Los servicios de personalización deben permitir un


personalización acceso más efectivo a grandes cantidades de objetos
cognitivos, evitando la sobrecarga de información.
Esta personalización puede realizarse en base de
roles, proyectos y/o procesos.
Servicios cognitivos Los servicios principales de GC: la búsqueda, la
recuperación y la presentación de objetos cognitivos,
basándose en tecnologías de búsqueda, de minería
de datos, de visualización, de mapas de contenido, de
recursos de navegación, de publicación, de
colaboración y de aprendizaje.
Servicios de integración Los repositorios del conocimiento manipulan el
metaconocimiento de la organización describiendo los
objetos cognitivos que proceden de una variedad de
fuentes. La computación en la nube, la Web
semántica y la inteligencia (o sabiduría) de grupos.
Servicios de Se trata de la infraestructura Intranet que provee la
infraestructura funcionalidad básica para la comunicación síncrona y
asíncrona, la compartición de datos y documentos, al
igual que la gestión de activos electrónicos y el
contenido de Internet.
Fuentes de datos y Fuentes externas e internas.
conocimiento

Tabla 11.2 Esquema de Web 2.0 - Enterprise 2.0.

Aunque todas las capas son indispensables, los servicios cognitivos pueden
además incluir: las redes semánticas, los mapas, la contextualización, los flujos,
la coproducción de conocimiento, la colaboración, la gestión de las capacidades,
los espacios de la comunidad, el aprendizaje, los cursos, los análisis, etc.
Enterprise V. 2.0 implica el uso de las plataformas de software social en las
compañías, o entre las compañías y sus socios y clientes. Es el concepto de
utilizar los instrumentos y servicios que emplean las técnicas del Web v. 2.0, tales
como etiquetas (marcar un punto de un documento con una palabra clave o
término) para facilitar su recuperación, la comunicación en red, el servicio (de
alerta) de RSS (Really Simple Syndication) y la compartición de la información o el
conocimiento en el contexto de la empresa. Se estimula con estos recursos que el
usuario comente y discuta los contenidos que, al fin y al cabo, aportan al
crecimiento de la base de conocimiento de la empresa.
Al igual que la Web v. 2.0 está dirigida al usuario común, al público general,
la Enterprise v. 2 está dirigida a los empleados de la compañía, a sus clientes y a
los demás interesados en la empresa, en la cual se fomenta el uso de recursos

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 217

de Web social, tanto a nivel interno (limitado a la red de la empresa) como al


exterior de la misma.
Cuando nos referimos a las redes sociales en este contexto, generalmente,
nos referimos a aplicaciones cuyas actividades están limitadas al contexto de la
compañía.
Enterprise 2.0 utiliza las tecnologías Web 2.0 tales como los wikis y blogs
dentro de la Intranet corporativa. Además, muchas otras organizaciones y
corporaciones también publican blogs corporativos en sus sitios Web, invitando a
sus clientes y usuarios a comentar y discutir abiertamente los contenidos. Del
mismo modo, muchas compañías están creando wikis corporativos que pueden
ser vistos y editados por cualquiera en el mundo.
Algunos ejemplos de software para Intranet son Twiki y Microsoft
Sharepoint.
Otros servicios que se ofrecen en la nube, aunque no necesariamente
propios de la gestión del conocimiento son IAAS (Infrastructure as a Service =
Infraestructura como Servicio), PAAS (Platform as a Service = Plataforma como
Servicio) y SAAS (Software as a Service = Software como Servicio).
Según Saito y Umemoto, los esquemas más generalizados para el uso de
las tecnologías en la GC son los siguientes:

• Relacionar las tecnologías con los procesos del conocimiento. Se apoya


efectivamente la GC, pero tiene alcance limitado.
• Listar las aplicaciones disponibles para ser usadas en la GC. Se orienta a
las prácticas de la actividad, pero su relación con la GC no parece ser muy
clara.
• El enfoque directoral se centra en la inversión en tecnologías para la toma
de decisiones. Relaciona las tecnologías con la estrategia del negocio,
pero confunde la tecnología con las prácticas.

Según Saito y Umemoto, es más conveniente relacionar las tecnologías de
la GC a las iniciativas de GC, que a los procesos del conocimiento.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


218 Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento

Figura 11.6 La relación entre la gestión del conocimiento y sus tecnologías


(adaptado de Saito y Umemoto).

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 219

Figura 11.7 La relación entre la


estrategia del negocio y la
gestión del conocimiento.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


220 Capítulo 11 ● Los repositorios del conocimiento

Las tecnologías componentes de la GC están integradas en las capas de las


aplicaciones de la GC.

Figura 11.8 Las


tecnologías de la gestión
del conocimiento y su
arquitectura.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La cultura
organizativa 12

“Necesito conocer lo que


necesito conocer cuando
necesite conocerlo, aun cuando
no sé qué es lo que necesito
conocer”.
Cada organización, pública o privada, de cualquier tipo que sea y cualesquiera
sean sus dimensiones, tiene una cultura organizativa, que debe ser dirigida para
lograr la máxima eficiencia organizativa. Comprender qué es y cómo se relaciona
con la organización, puede determinar la diferencia entre el éxito y la
mediocridad.
Actualmente, las empresas contratan mentes, no manos, y el conocimiento
se concibe como un activo de la compañía. Y, por consecuencia, las
organizaciones tratan de crear métodos sistemáticos para convertir las
experiencias, las pericias y las capacidades individuales en conocimiento
organizativo. Aunque las tecnologías de la información son un mecanismo de
apoyo imprescindible del proceso de compartición del conocimiento, la tecnología
solamente no es suficiente para asegurar que las personas compartan su
conocimiento y utilicen el de los demás. La capacidad de una empresa de utilizar
el conocimiento depende de cuan entusiastas sean las personas acerca de
compartirlo.
La potenciación del conocimiento es posible solo cuando las personas
valoran construir sobre las ideas de los demás y comparten con ellos sus propios
conocimientos. Una buena parte de estas actitudes es conformada por la cultura
de la organización. La cultura de la organización es el contexto que influye en el
comportamiento, en la toma de decisiones, y en el enfoque de la organización en
cuanto al mercado, a los clientes y a los abastecedores. Es la combinación de la

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


222 Capítulo 12 ● La cultura organizativa

compartición de la historia, de las expectativas, de las reglas no escritas y de


otros aspectos sociales lo que afecta el comportamiento en toda la organización.
La cultura organizativa se basa en las creencias o convicciones subyacentes que,
aunque nunca se hayan realmente articulado, están siempre presentes para
matizar la percepción de las acciones y comunicaciones. Estas convicciones se
transmiten en el lenguaje cotidiano y en las comunicaciones. La mayor parte de
las organizaciones crean su cultura sobre la marcha, y sus componentes se
integran gradual e inconscientemente en la conducta de sus miembros. La vida
social es un vehículo importante de desarrollo de la cultura organizativa.
Davenport y Prusak consideran que la cultura organizativa determina los
valores y convicciones que constituyen una parte integral de lo que uno elige ver y
absorber. Cuando se trata de una organización, esta condición incluye una
percepción compartida de la realidad en cuanto al estado de cosas y cómo
debiera funcionar el grupo. Con respecto a la gestión del conocimiento, la cultura
imperante en el contexto determina la buena disposición y condiciones para la
compartición del conocimiento con los demás miembros de la organización. Esta
cualidad es lo que caracteriza la cultura organizativa.
Según Morgan (1977), las organizaciones son realidades socialmente
construidas.
Aunque asombre y haga sonreír, esta actitud la hemos visto (y aún
veremos) en muchas organizaciones y circunstancias del mundo real. Los modos
de reaccionar a los sucesos se van radicando en los instintos del personal, con
efectos positivos y negativos, pero siempre instintivos e irracionales.

12.1 Los tipos de cultura organizativa


Hay varios modos de tipificar la cultura de la organización. Según Sun y Xu, estos
son los tipos prevalentes, cuya identidad es clara:

12.1.1 La cultura burocrática

Este tipo de cultura valora la formalidad, las reglas, los procedimientos operativos
y la coordinación jerárquica. En la organización caracterizada por esta cultura, las
tareas, las responsabilidades y la autoridad para cada miembro están claramente
definidas, y los empleados están convencidos de que su deber es ajustarse a
todas las reglas, a los procesos y a los procedimientos de la organización. Las
reglas, los roles y los procedimientos se consideran los métodos fundamentales
de influencia. El control estructural es menos flexible y, por lo tanto, más estable.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 223

12.1.2 La cultura del clan

Este tipo de cultura tiene como atributos la lealtad, el compromiso personal, la


socialización extensa, el trabajo en equipo, la autogestión y las influencias
sociales. En este caso, los empleados comprenden que sus aportes a la
organización pueden exceder cualesquiera acuerdos contractuales, porque creen
que la organización los tratará con justicia en términos de promoción y de otras
formas de reconocimiento. Por ello, se consideran responsables de sus acciones.
Los miembros de este tipo de organización se sienten orgullosos de pertenecerle,
tienen un fuerte sentimiento de identificación y reconocen su interdependencia.
Las metas, las percepciones y las tendencias del comportamiento fomentan la
comunicación y la coordinación. El control estructural es más flexible, y por lo
tanto menos estable.

12.1.3 La cultura empresarial

La cultura empresarial se caracteriza por altos niveles de asunción de riesgos, por


el dinamismo y por la creatividad. Un atributo aparente de esta cultura es que
crea el cambio, más que simplemente reaccionar a cambios en el contexto. La
efectividad en esta cultura significa la oferta de productos nuevos y únicos y la
búsqueda de un crecimiento rápido. La iniciativa individual, la flexibilidad y la
libertad son actores principales para fomentar el crecimiento. Estas
características son fuertemente estimuladas y bien recompensadas. Es decir, la
cultura de tipo empresarial es una cultura innovadora. La cultura empresarial no
puede ser creada sin el empresario y sin el espíritu empresarial. El empresario
está motivado a crear la ventura que refleja su visión y sus ambiciones, y el
espíritu empresarial puede ser considerado como un instrumento para cambiar la
cultura de una organización o de toda la sociedad, en la cual la cultura
empresarial se utiliza para expresar una actitud hacia el negocio, a nivel de
empresa, de modo que puede apoyar todas las actividades empresariales
efectivamente y en modos diferentes. El control estructural es más flexible y, por
lo tanto, menos estable.

12.1.4 La cultura de mercado

El logro de metas medibles y exigentes, especialmente aquellas que se basan en


el mercado y las finanzas, tales como las ventas, la rentabilidad y la cuota de
mercado, caracterizan este tipo de cultura. En la cultura de mercado, la
organización no promete seguridad y los individuos no prometen lealtad. Al
mismo tiempo, el tipo de cultura organizativa de mercado valora la independencia

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


224 Capítulo 12 ● La cultura organizativa

y la individualidad y estimula a los miembros a perseguir sus propias metas


financieras. El control estructural es menos flexible y, por lo tanto, más estable.
Teniéndolo todo en cuenta, lo que se verifica en los proyectos organizativos,
las diversas culturas organizativas pueden ser adecuadas bajo diversas
condiciones, y ningún tipo de cultura es ideal para cada situación. De todos
modos, algunos empleados pueden preferir un tipo específico de cultura u otro. El
hecho es que solo aquellos empleados que trabajan en organizaciones con
culturas que se ajustan a su propia perspectiva de un tipo de cultura organizativa
ideal, tienden a comprometerse y a ser optimistas acerca de su futuro.
La tipificación de la cultura organizativa, según Goffee y Jones:
Utilizando dos conceptos sociológicos bien establecidos, la sociabilidad y la
solidaridad, para explorar el dualismo yin/yang de la dinámica humana en las
organizaciones, Goffee y Jones han creado otro esquema de clasificación a través
del cual se puede también comprender la cultura corporativa:
• La cultura de red, en la cual imperan una baja solidaridad y alta
sociabilidad.
• La cultura mercenaria, matizada por alta solidaridad y baja sociabilidad.
• La cultura fragmentada, caracterizada por baja solidaridad y baja
sociabilidad.
• La cultura comunal, que presenta alta solidaridad y alta sociabilidad.
La sociabilidad la definimos como la cordialidad en las relaciones con las
demás personas en la organización. Esto significa que las acciones se realizan
para favorecer a otros sin esperar nada en cambio. La sociabilidad se identifica
con una alta orientación a las personas, alta orientación al trabajo en equipo y el
enfoque centrado más en los procesos que en los resultados.
La solidaridad mide la orientación a las tareas. Una alta solidaridad
significa que las personas pueden trabajar bien juntas para lograr metas
comunes, aun cuando haya disputas o conflictos.

12.1.5 La cultura de red

Esta valora la amistad, las relaciones personales y la ayuda a los compañeros de


trabajo cuando es necesario. En este tipo de contexto, las personas se preocupan
por los demás, demuestran empatía y se tratan de modo informal. Las
conversaciones en los momentos de receso son comunes y las reuniones
normalmente inician preguntando a los demás cómo les va. En este tipo de
cultura, las responsabilidades de trabajo se vuelven algo difusas, porque todos
ayudan a todos, las decisiones y reuniones de equipo son importantes y a nadie
le gusta decirle que no a un amigo. A los directivos les cuesta trabajo hacerse

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 225

agradar y apreciar, a veces, la desventaja de este tipo de cultura puede ser la


baja productividad o la falta de responsabilidad.

12.1.6 La cultura mercenaria

La cultura mercenaria es lo opuesto a la cultura de red. En este tipo de contexto,


los individuos están concentrados, son determinados y altamente motivados para
la conclusión de sus tareas. El propulsor común, en este contexto, es el aumento
de sus ingresos. Estas organizaciones esperan que se trabaje más de 40 horas a
la semana, o más tiempo del que haya sido contratado, logrando que las metas
se cumplan, sin importar cómo. A menudo, los individuos que prosperan en estos
contextos son aquellos que consideran las relaciones típicas de la cultura de red
como un medio para obtener información, asesoría o pericia, no por amistad. Un
aspecto muy positivo de este tipo de ambiente lo son los tipos de metas que se
definen. Un aspecto muy negativo es que aquellos menos eficaces pueden
resultar maltratados. Por ejemplo, el administrador pudiera definir la meta de
incrementar los clientes en el 25 por ciento para una fecha determinada. Las
metas y las expectativas se definen con claridad desde el principio.

12.1.7 La cultura fragmentada

La cultura fragmentada es igualmente baja tanto en la escala de relaciones en


red como en la escala mercenaria. Las personas no son típicamente amigos de
sus compañeros de trabajo, pero a menudo no hay una motivación para
incrementar la rentabilidad de la compañía. Trabajan en ella, pero para sí
mismos. En algunas instancias, en este tipo de contexto, los empleados sienten
que tienen libertad, flexibilidad y justicia y, por lo tanto, son poco propensos a la
colaboración. La opinión general en este tipo de cultura es que el miembro se
valora y es evaluado según la calidad de su trabajo. Este tipo de cultura prolifera
entre los profesionales que se desempeñan a título personal, como los
periodistas, los abogados y los académicos.

12.1.8 La cultura comunal

La cultura comunal es la cultura más atractiva para la mayor parte de los


directivos, pero es una de las culturas más difíciles de mantener. Resulta de una
combinación de las culturas organizativas en red y la mercenaria. Los empleados
son amigos pero, a la vez, están motivados y quieren triunfar. En este tipo de
contexto, abundan las amistades y también la productividad. Se sienten como
que pertenecen a algo, que es un sentimiento muy positivo. A veces, este tipo de
cultura prevalece en las compañías nuevas en un mercado, porque son pequeñas
y contratan a sus amigos, porque saben que trabajarán bien. A los empleados les

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


226 Capítulo 12 ● La cultura organizativa

encanta trabajar para la compañía y estiman a sus compañeros, aunque también


tienen gran interés en incrementar las ganancias de la organización y lograr que
se alcancen los fines definidos. Los líderes de las organizaciones de tipo comunal
tienden a ser inspiradores, visionarios y carismáticos.
En independencia del tipo de cultura (¿Nos animamos a crear otra tipología
de cultura organizativa?), la cultura más importante es aquella que en lugar de
obstaculizar la gestión del conocimiento, la fomenta. Y es por ello que uno de los
primeros pasos en un proyecto de estrategia del conocimiento o de proyecto de
sistema es la evaluación de la cultura imperante en la organización. La confianza
recíproca entre los miembros de la organización puede ser la clave del éxito de la
GC.
Las costumbres y estilos de la corporación, el concepto de sí mismos que
tienen los miembros, las cosas que la hacen diferentes de otras corporaciones,
constituyen su cultura.

Figura 12.1 Los niveles de una cultura organizativa, según Schein, 1992.

12.2. Los niveles de la cultura


organizativa
Según Schein (1992, p. 17), la cultura organizativa puede ser distribuida en tres
niveles:

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 227

• Artefactos: Es lo que podemos ver, oír y palpar cuando analizamos una


organización. Estos son difíciles de descifrar sin la comprensión de los
niveles más profundos de la cultura de la organización, tales como las
asunciones del grupo. Un extraño puede no siempre comprender la
cultura organizativa que produce estos artefactos. Ejemplos de artefactos
lo son la arquitectura, el lenguaje, la lista publicada de sus valores, los
mitos y las historias que se publican acerca de la organización, sus
procesos, sus metas, su clima social, sus rituales y ceremonias, sus
símbolos y eslóganes, sus comportamientos, las comunicaciones internas.
Sus historias son, generalmente, verdaderas y, a veces, exageradas. La
percepción de estos artefactos puede variar de un individuo a otro. Los
artefactos constituyen una expresión de la visión del mundo de la
organización y de sus individuos.
• Valores adoptados. A un nivel de análisis más profundo, la cultura de la
organización se expresa en sus valores adoptados, que son hipótesis
acerca de cómo la organización se integra en un grupo o se adapta al
contexto. Si un valor adoptado se demuestra como una contribución al
funcionamiento del grupo y a su supervivencia, este lentamente se
transforma en una asunción básica. Del mismo modo, si un valor
adoptado contribuye a la cohesión del grupo, al reducir la ansiedad
resultante de las relaciones inestables, también se convierte en una
asunción básica, que no se cuestiona más en lo sucesivo. Se convierte en
el único modo de comportarse y los miembros del grupo encontrarían
inconcebible cualquier otra actitud (Schein, 1992:22). Estos valores son
manifestados y, a veces, impuestos por las jerarquías, y determinan cómo
los miembros deben comportarse. En un análisis más profundo,
pudiéramos verificar que estos valores han sido transmitidos desde la
historia personal de los miembros y de la propia historia de la
organización. Ejemplos: la ética (valores que van más allá de la ley), el
compromiso hacia los empleados y la delegación de autoridad.
• Asunciones básicas fundamentales. El tercer nivel de la cultura, las
asunciones básicas, es lo que realmente guía el comportamiento de la
organización y dicta a los miembros del grupo (a veces de modo tácito)
cómo percibir, analizar y considerar los problemas y asuntos. La fortaleza
de este modelo es la profundidad del análisis que inspira, porque se basa
en asunciones compartidas que se dan por sentado. Estas asunciones
incluyen la comprensión de la visión que el grupo tiene del tiempo, de la
naturaleza humana, y de la relación con el contexto. La cultura de la
organización se fortalece con el tiempo. Estas asunciones proceden de las
presunciones de los empleados acerca de la cultura de la organización. La
consecuencia de los errores pudiera ser la presunción más importante
que el miembro deduce de los valores, de los artefactos y de los mitos.
Las expectativas de la percepción de sus errores constituyen un regulador
de la sensación de autonomía por parte del miembro. A veces, las

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


228 Capítulo 12 ● La cultura organizativa

asunciones del grupo son un resultado de mecanismos de defensa y


pueden obstaculizar el cambio de cultura en la organización, que puede
ser fundamental para que un proyecto o estrategia de conocimiento
pueda funcionar.
Como queramos considerarlo, el contexto cultural tendrá un rol crucial en la
determinación de la actividad de GC en la organización y, desde luego, en la
organización misma.

Figura 12.2 El componente cultural y la gestión del conocimiento.

12.3 Los componentes de la cultura


organizativa
Es opinión de Morgan que la cultura organizativa descansa sobre algunos
componentes importantes:
• Su argot interno, los términos y modos que utilizan los miembros para
comunicar dentro del grupo.
• Sus valores, algunos de los cuales son declarados y otros implícitos.
• Las metáforas y símbolos, que se complementan y se incorporan en
cualesquiera elementos de la cultura, aun de modo inconsciente.
• Las costumbres, usanzas y rituales, que en la organización contribuyen a
establecer la unidad del grupo y permiten a los miembros sentirse
apreciados y ofrecen una experiencia más agradable del lugar de trabajo.
Aunque no lo parezca, estos hábitos estimulan a alcanzar metas
superiores y a lograr la atención y respeto de los demás miembros.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 229

• Relatos y mitos acerca del devenir de la organización, que es una de las


formas en las cuales se manifiesta la cultura organizativa, que integran
también las estructuras (o modelos) mentales colectivas.
• El clima social, que sirve como medida de las percepciones o sentimientos
individuales acerca de la organización en las relaciones internas o
externas.

12.4 La influencia de la cultura


organizativa en la compartición del
conocimiento
Tanto Bukowitz y Williams (1999) como Davenport y Prusak (2000) consideran
que la cultura organizativa constituye un mecanismo de apoyo a la compartición
del conocimiento. Para que la gestión del conocimiento pueda tener éxito, los
miembros de la organización deben tener interés en compartir su conocimiento.
En las organizaciones grandes, los grupos que la componen pueden tener su
propia comprensión colectiva de la cultura interna del grupo.
El interés en buscar y compartir conocimiento es fuertemente inducido por
estas visiones colectivas, y por la reciprocidad entre los miembros del grupo. A
veces, la compensación de esa actitud se verifica como aumento de la reputación
personal, o con la simple devolución del favor en el momento oportuno.

12.5 Los fundamentos de la cultura


organizativa
Cuando consideramos la declaración de valores de una organización, a menudo
nos da la impresión de sumergirnos en un océano de propaganda corporativa.
Estos valores aparecen en todos los documentos públicos y páginas de Internet y
siempre predicados por los directivos. También, a menudo, constatamos que
quien se toma en serio la propia organización, también lo hace con esos valores.
Como norma, estos valores no cambian con el tiempo y regulan un
comportamiento ético, y están en la base de la cultura organizativa real y
coherente.
En la misma medida en que la visión orienta la organización en su
desarrollo, los valores enfatizan los principios inmutables que definen la cultura
organizativa. El concepto de visión es evidentemente el modelo mental del orden
futuro de las cosas en la organización.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


230 Capítulo 12 ● La cultura organizativa

En la misma medida en que el capital intelectual es a la organización algo


más importante que una audaz gestión financiera, son los valores la clave para el
crecimiento en los mercados del futuro.
En una organización suficientemente cohesionada, se reduce el gasto
administrativo, el personal directivo y las regulaciones, con aumento en la
innovación y con la consiguiente asunción de riesgos. Estas organizaciones
tienden a ser más eficaces. La automotivación de los miembros es decisiva.
Las organizaciones son pequeños sistemas sociales, iguales que las
ciudades, pueblos o naciones, pero de inferior complejidad y dimensiones.
La cultura de la organización radica en varias entidades sociales, entre
estas la sociología y la psicología. La primera estudia el comportamiento de los
grupos y sus causas y efectos en la cultura organizativa. La segunda estudia los
factores que influyen en el comportamiento individual. Todos hemos
experimentado que las personas se comportan en modo diferente según actúan,
como individuos o como parte de un grupo. La antropología estudia el punto de
vista cultural de los miembros, en la medida en que su actividad da sentido a su
trabajo.
Oganyan manifiesta que la cultura organizativa, como nueva área del
conocimiento, surgió separada de la investigación del comportamiento de la
organización. Otros estudios se centran exclusivamente en el comportamiento de
la organización y en su aporte a la efectividad.

12.6 La gestión de la cultura organizativa


Aunque la antropología y la psicología cognitiva han aportado contribuciones
importantes a este campo, el estudio de la cultura organizativa puede ser
percibido como regreso a las preocupaciones fundamentales acerca de la
naturaleza de las organizaciones y de los métodos apropiados para analizarlas.
Ouchi y Wilkins reflexionan acerca de si la cultura puede ser
intencionalmente dirigida.
• Aunque no es deseable, las claques, camarillas y otros grupos con
motivaciones de las más diversas, se forman de todos modos. Las
diversidades culturales no son bienvenidas en las organizaciones.
• La cultura de la organización contiene falsedades. A menudo, las
lecciones aprendidas se aplican sin comprenderlas, ni siquiera su razón
de ser.
• La cultura se reafirma al rechazar a los inadaptados y al promover
aquellos que adhieren a las normas de la organización.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 231

• A menudo, la cultura consiste de respuestas aprendidas que están


mentalmente programadas en la organización. El origen de esas
respuestas se desconoce, y lo que queda en el tiempo y se transmite, es
una interpretación de eventos pasados y olvidados.

12.7 El rol de la cultura organizativa en la


gestión del conocimiento
Dado que el conocimiento es inherentemente humano, la gestión del
conocimiento se deriva fuertemente de las teorías relacionadas con la cultura
organizativa. La manipulación del conocimiento es un proceso esencialmente
humano, que no puede ser separado de la interpretación ni de las reflexiones
culturales.
Como veremos más adelante, la cultura imperante en la organización
puede ser una de las razones que obstaculicen la gestión del conocimiento.
El mayor desafío para implementar un sistema eficiente de gestión del
conocimiento es la conversión de los acaparadores de conocimiento en partícipes
del sistema. Por ello, es necesario comprender si el estado actual de la cultura
permitiría u obstaculizaría la GC.

12.8 El cambio de cultura organizativa y


sus repercusiones
Generalmente, la implantación de un sistema de gestión del conocimiento
requiere un cambio de cultura.
Conceptualmente, una de las categorías objeto de estudio en la gestión del
conocimiento, es el cambio, el cambio cultural que permita el buen
funcionamiento del nuevo sistema. Un cambio en los aspectos de la cultura
corporativa que estimulen la compartición del conocimiento.
Al cambio cultural en la organización, y a sus dificultades y repercusiones,
se dedica buena parte de la literatura especializada. Muy a menudo, los directivos
consideran que la oposición de los trabajadores al cambio es algo negativo, y que
los que se resisten son personas problemáticas que deben ser convertidas.
Kotter y Schlesinger (1979, 2008) exponen algunas de las razones por las cuales
los individuos oponen resistencia al cambio:
• Las pérdidas en la competencia. A las personas no les gustan los desafíos
a su competencia o que se encuentren en situaciones en las cuales
pierdan el prestigio de sus competencias.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


232 Capítulo 12 ● La cultura organizativa

• La incertidumbre personal excesiva. Son situaciones en las cuales el


individuo no conoce en qué modo o medida los cambios le afectarán.
• Las consecuencias imprevistas. Sucede cuando los cambios en un área
repercuten en otra área.
• La pérdida de identidad. Las personas construyen una identidad alrededor
de su rol y no les gusta ninguna pérdida de símbolos, de tradición, de
consideración ni de estatus.
• Las amenazas reales. Situaciones en las cuales el cambio significa una
amenaza directa para una persona o para un grupo.
• La pérdida de control. La situación muy frecuente en la cual las personas
presienten que el cambio se realizará a ellos y no por ellos.
• La sorpresa. A las personas o les gustan los cambios inesperados.
• Los resentimientos pasados. Las personas se resisten al cambio por parte
de individuos o grupos con las cuales han tenido una mala experiencia en
el pasado.
• Más trabajo. El cambio normalmente significa más trabajo para los que
quedan.
Kotter (2007) considera que los errores más frecuentes que cometen las
direcciones de las organizaciones que se disponen a la realización del cambio,
son:
1. No establecer una sensación de urgencia suficientemente grande.
La mayor parte de los cambios exitosos inicia cuando alguien en
la organización se da cuenta de las amenazas del mercado, por
razones de las más diversas índoles, y vislumbra que la crisis se
avecina. Comunican esta situación con la esperanza de la
cooperación agresiva de todos, de motivar a todos los miembros
acerca de la urgencia del cambio. La solución está en establecer
la sensación de urgencia:
• Examinar las realidades del mercado en cuanto a la
competitividad.
• Identificar y discutir las crisis, las crisis potenciales y las
oportunidades principales.
2. No crear una coalición suficientemente potente para conducir el
cambio. La mayor parte de los programas de renovación (al igual
que las grandes creaciones), inician con una o dos personas. En
los casos en los cuales la transformación tiene éxito, la coalición
crece constantemente en el tiempo. Pero si con el esfuerzo desde
el inicio no se alcanza una masa mínima, es difícil que la iniciativa

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 233

progrese. Lo mismo sucede si la alta dirección no apoya


activamente el proyecto. La solución reside en formar una potente
coalición:
• Organizar un grupo con poder suficiente como para conducir el
esfuerzo de cambio.
• Estimular al grupo a trabajar como un equipo.
3. La falta de visión. En la mayoría de las transformaciones exitosas,
la coalición que conduce el esfuerzo, desarrolla una imagen del
futuro que es relativamente fácil de comunicar y que resulta
atractiva tanto a los clientes como a los accionistas y empleados.
La visión va más allá de los números que se encuentran
generalmente en los planes quinquenales. Esta visión manifiesta
algo que contribuye a aclarar la dirección en la cual la
organización necesita desplazarse. A veces, como sucede con la
iniciativa, el diseño preliminar es una propuesta de un solo
individuo. Con el tiempo, con algo de sueños y con mucho análisis,
emerge algo mejor, aunque el alcance global ya estaba presente
desde el inicio. La solución puede ser:
• Crear una visión que ayude a guiar el esfuerzo de cambio.
• El desarrollo de estrategias para alcanzar esa visión.
4. Limitada comunicación de la visión multiplicada por 10. Kotter
(2007) considera que al no utilizar todas las posibilidades de la
organización para comunicar la visión, se comienza a trabajar en
los cambios sin que los protagonistas hayan comprendido los
detalles del cambio, lo que incluye el comportamiento de los
directivos de más alto nivel. Esto puede reducir la convicción de
los miembros acerca del cambio. Se trata de captar los corazones
y las mentes de todos, se trata de predicar con el ejemplo. La
solución es:
• Utilizar todos los recursos posibles para comunicar la nueva
visión y estrategias.
• Adoctrinar las nuevas actitudes con el ejemplo de la coalición.
5. No eliminar los obstáculos a la nueva visión. Alentamos a los
empleados a que incorporen nuevos métodos, a que desarrollen
nuevas ideas y a que asuman liderazgo. La única limitación es que
sus acciones se ajusten a los parámetros de la visión general.
Mientras más personas se involucren, mejor será el resultado. En
cierta medida, la coalición que conduce la iniciativa concede el
poder a otros, a través de una política adecuada de comunicación.
Pero la comunicación nunca es suficiente por sí misma, la

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


234 Capítulo 12 ● La cultura organizativa

renovación requiere la eliminación de obstáculos. Muy a menudo


los empleados comprenden la nueva visión y desean contribuir a
su realización, pero su propia mente les impide hacerlo, y el
desafío es convencerlos de que no hay obstáculos externos. A
veces, los obstáculos existen realmente: la estructura
organizativa, el sistema de compensaciones, algunos directivos
que no son capaces de cambiar ellos mismos, por sus propias
convicciones y/o intereses. La acción es esencial, tanto para
conceder poder a los demás como para mantener la credibilidad
del esfuerzo de cambio en su conjunto. Algunas de las soluciones
pueden ser:
• Eliminar los obstáculos al cambio.
• Cambiar los sistemas y estructuras que entorpecen seriamente
la visión.
• Estimular la asunción de riesgos y las ideas, las actividades y
las acciones no tradicionales.
6. La falta de planificación sistemática de la creación de logros a
corto plazo. Las trasformaciones reales toman tiempo y se corre el
riesgo de que el esfuerzo pierda ímpetu si no hay algunas metas a
corto plazo que se puedan lograr y celebrar. La mayor parte de las
personas no se incorporarán por entero al gran proyecto a menos
que en un lapso prudente vean evidencias convincentes de que la
travesía producirá los resultados esperados. Sin logros a corto
plazo, muchas personas desistirán y se incorporarán al grupo de
los escépticos. Es importante que los logros a corto plazo,
cualesquiera que sean, sean inequívocos. Los compromisos de
producir logros a corto plazo, contribuyen a mantener alto el nivel
de urgencia y obligan a un análisis que puede aclarar o revisar las
visiones. Las soluciones recomendables son:
• Planificar mejorías evidentes en la eficiencia.
• Producir esas mejorías.
• Reconocer y recompensar a los miembros que participan en
las mejorías.
7. Cantar victoria demasiado pronto. Después de años de arduo
trabajo, algunos directivos pueden sentir la tentación de declarar
que la guerra ha sido ganada después de los primeros éxitos. Si
bien celebrar un logro es justo, declarar victoria puede ser
catastrófico. Mientras los cambios no profundicen dentro de la
cultura de la compañía, los nuevos enfoques pueden aún llamar a

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 235

regresión. Los problemas pueden presentarse en etapas


tempranas del proceso, principalmente cuando los aspectos
precedentes no habían alcanzado el nivel suficiente de claridad.
Las fuerzas que se resisten al cambio, harán todo lo posible
después de los primeros logros, para considerar que el esfuerzo
ha terminado. En su lugar, los líderes de los esfuerzos que logran
el éxito utilizan la credibilidad lograda por éxitos a corto plazo para
abordar problemas mayores. Acometen sistemas y estructuras
que no son consistentes con la visión de la transformación y que
no han sido confrontados con anterioridad. Confieren mucha
atención a quién se promueve, a quién se asume y a cómo
marcha el desarrollo del personal. Estos directivos están
conscientes de que los esfuerzos de renovación pueden tomar no
meses, sino años. Es recomendable en estos casos:
• Consolidar las mejorías y orientarse a un cambio aún mayor.
• Utilizar la credibilidad para realizar los cambios de las
estructuras y políticas que no se ajustan a la visión.
• Asumir, promover y desarrollar los empleados que pueden
implementar la visión.
• Revitalizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes
favorecedores del cambio.
8. La institucionalización de los nuevos enfoques. Mientras los
nuevos comportamientos no se arraiguen en las normas sociales y
valores compartidos, estos comienzan a degradarse en cuanto se
retire la presión para el cambio. Para institucionalizar el cambio,
es necesario: a) el intento consciente de mostrar a la gente cómo
los nuevos enfoques, comportamientos y actitudes han
contribuido a mejorar la eficiencia; b) tomar el tiempo suficiente
para asegurarse de que la nueva generación de directivos
personifique realmente el nuevo enfoque. Si los requerimientos
para la promoción no cambian, la renovación no es duradera. Una
mala decisión en cuanto a una sucesión, puede dar al traste con
diez años de trabajo duro. La solución posible sería:
• La articulación de las conexiones entre los nuevos
comportamientos y el éxito corporativo.

• Desarrollar los medios para garantizar el desarrollo del


liderazgo y de la sucesión.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


236 Capítulo 12 ● La cultura organizativa

12.9 La cultura de la organización y sus


miembros
Se define, a menudo, la cultura como un modelo manifiesto de comportamiento.
Muchas personas utilizan el término para describir modelos de comportamiento
generalizados. Por ejemplo, cuando decimos que la cultura es "el modo en que
hacemos las cosas aquí", estamos definiendo el modo consistente en que los
miembros realizan sus actividades, resuelven los problemas, resuelven los
conflictos, tratan a los clientes y a los empleados.
Es precisamente el hecho de que las normas culturales derivadas, y los
valores y modelos mentales, sean internalizadas por los miembros, a veces, los
hace resistivos al cambio cuando perciben que los cambios están en conflicto con
esos valores.
Aunque existen varios modelos que intentan definir las características de
las culturas, el modelo que parece ser más útil, es el desarrollado por Kilmann,
Saxton y Serpa, de los cuales incorporamos algunos conceptos.
Si los modelos de comportamiento consistentes son el resultado o producto
de una cultura, ¿cuál es la causa de que muchas personas actúen de modo
similar? Hay cuatro modos básicos en los cuales la cultura, o más exactamente
los miembros del grupo que representa la cultura, crean altos niveles de
comportamiento generalizado. Estos son:

Las normas sociales


Las normas sociales constituyen el mecanismo de control cultural más evidente.
En su forma básica, una norma social es simplemente la expectativa de que las
personas se comportaran de un cierto modo en ciertas situaciones. Las normas
(contrariamente a las reglas) son aplicadas y requeridas por otros miembros del
grupo al precio de sanciones sociales. Las normas han sido categorizadas en
niveles:
• Las normas periféricas son expectativas generales que logran
interacciones más simples y más agradables. Como la adherencia a estas
normas no es esencial al funcionamiento del grupo, la violación de estas
normas resulta generalmente en sanciones moderadas.
• Las normas relevantes comprenden comportamientos que son
importantes para el funcionamiento del grupo. Con frecuencia, la violación
de estas normas resulta en la exclusión del miembro de funciones y
actividades importantes en el grupo.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 237

• Las normas fundamentales representan comportamientos que son


esenciales para el funcionamiento efectivo del grupo. Los miembros que
violan esas normas casi siempre son expulsados del grupo.
¿Por qué los individuos cumplen con las reglas del grupo? ¿Qué es lo que
explica la diferencia entre los individuos del grupo en función del grado de
cumplimiento de las normas? Dicho de otro modo: ¿por qué algunos miembros
cumplen con todas las normas, mientras otros parecen ignorarlas?
El rol del autoconcepto. Los individuos en los cuales la fuente externa de
motivación procede de su aceptación, de su valor y de su estatus o de otra fuente
externa de validación, son los más inclinados a cumplir con las normas sociales.
Como las sanciones sociales incluyen la retención de la aceptación, estos
individuos son los que tienen mayor tendencia a cumplir. Del mismo modo,
aquellos miembros con débil autoconcepto tendrán igualmente tendencia a
cumplir con las normas. Los miembros que tienen un autoconcepto fuerte,
necesitan menos de la aceptación y de otras formas de afirmación que dependen
del cumplimiento de las normas.
Según Wikipedia, el autoconcepto es la imagen que tiene cada persona de
sí misma, así como la capacidad de autorreconocerse. Cabe destacar que el
autoconcepto no es lo mismo que autoestima. Este incluye valoraciones de todos
los parámetros que son relevantes para la persona: desde la apariencia física
hasta las habilidades para su desempeño.
Según Kilmannn et al., los individuos que se identifican con el grupo, los
que definen su identidad social en términos del grupo, se sienten más inclinados
a cumplir las normas del mismo. Una de las bases más potentes de cumplimiento
o de conformidad, es la internalización, es decir, creer, estar convencido, de que
el comportamiento dictado por la norma es verdaderamente el modo de
comportamiento correcto y apropiado. Con el tiempo, muchos miembros del
grupo empiezan a internalizar las normas fundamentales y relevantes. Esto
representa el desarrollo de los esquemas cognitivos.
Con frecuencia, los miembros de alto nivel de un grupo están exentos de
cumplir con las normas periféricas, como lo son aquellos que disfrutan del
llamado crédito idiosincrático. Este crédito se otorga, generalmente, a los
miembros del grupo que han aportado una gran contribución al grupo y se han
ganado el derecho de violar ese tipo de normas sin merecer sanciones.

12.10 Los valores compartidos en la


cultura organizativa
Como mecanismo de control cultural, la palabra clave es valores compartidos. La
cuestión no es si el comportamiento de un individuo en particular puede ser

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


238 Capítulo 12 ● La cultura organizativa

mejor explicado y/o predicho según sus valores, sino más bien cuan ampliamente
ese valor es compartido entre los miembros de la organización, y lo que es aún
más importante, en qué medida el desarrollo de ese valor en el individuo es un
resultado de la influencia de la cultura organizativa. ¿Qué es un valor? Cualquier
cosa que, en alguna medida, es de valía o mérito para los miembros de
determinado grupo. La concepción de lo deseable que establece una dirección
general de la acción, más que el objetivo específico. Los valores son deseos o
necesidades conscientes y afectivas de las personas y que guían su
comportamiento.
¿Cómo influyen los valores en el comportamiento individual? Los valores
(privados o internos, públicos, instrumentales o terminales que sean) influyen de
muchos modos en el comportamiento de las personas. Por ejemplo, las personas
que interiorizan el valor de la honestidad, se sienten culpables cuando engañan o
roban. Este efecto negativo les impide actuar en un modo que les resulte
inconsistente con el valor interiorizado. Los valores públicos surgen cuando
creemos que todos en nuestro derredor poseen un valor determinado (social); A
menudo, actuamos en modo consistente con ese valor, aun cuando no sea uno
que hayamos interiorizado. Esto se hace para ganar la aceptación y sostén del
grupo.

12.11 Los modelos mentales


compartidos y el esquema consensual
Una de las definiciones de modelo mental define la relación causal entre dos
variables. La estructura de convicciones de un directivo puede ser representada
como un conjunto complejo de modelos mentales, que se utilizan para
diagnosticar problemas y tomar decisiones.
En organizaciones con una fuerte cultura, los miembros de la organización
comparten modelos mentales comunes acerca de los empleados, de la
competencia, de los clientes, de los sindicatos y de otros aspectos importantes de
la toma de decisiones. A los modelos mentales a menudo se alude como
asunciones fundamentales básicas. Cada vez que un directivo toma una decisión,
se basa en uno o más modelos mentales. Por ejemplo, si un directivo considera
que al aumentar la satisfacción del empleado se aumentará su eficacia, tomará
las medidas necesarias para eliminar su insatisfacción. Cuando todos los
directivos de la organización comparten los mismos modelos mentales o teorías,
muy probablemente tomarán las mismas decisiones para resolver problemas.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 239

Esto conduce a un modo consistente de hacer las cosas y resolver problemas en


la organización.
Los esquemas cognitivos son representaciones mentales de conocimiento.
Los scripts cognitivos son tipos de esquema que contienen acción o el modo de
hacer algo. Los esquemas se construyen inconscientemente, es decir,
construimos el script sin dedicarle mucho pensamiento o deliberación. En
palabras simples, los scripts cognitivos son como programas o macros, que
almacenamos y recuperamos cuando se presentan ciertos estímulos.
Desarrollamos scripts contantemente al realizar determinada tarea muchas
veces, como atravesar una avenida con semáforo, operaciones de rutina en la
computadora. La primera vez que realizamos una tarea, tratamos de pensar bien
cada paso y analizamos los otros modos alternativos para cada uno. Con la
práctica, en la medida que aprendemos el mejor modo de realizar la tarea,
guardamos el script, y no razonamos de nuevo acerca de cada paso, a menos que
aparezca un problema. A esto llamamos desarrollo directo del esquema. En
algunos casos, no seguimos este proceso de aprendizaje paso a paso,
simplemente copiamos (o nos dicen) cómo desarrollar la determinada tarea por
parte de los miembros del grupo. A esto lo llamamos desarrollo indirecto del
esquema. En ambos casos, cuando el esquema es compartido ampliamente, lo
llamamos esquema consensual y constituyen un comportamiento generalizado
consistente.

12.12 Las razones para una cultura


organizativa
• Nos da una identidad común, colectiva a todos los miembros de la
organización.

• La cultura organizativa confiere valores y convicciones que trascienden las


aspiraciones personales de los miembros.

• Auspicia la creación de buenas relaciones de trabajo y de promoción de la


comunicación entre los miembros en un marco ético.

• Conduce a un comportamiento y razonamiento común

• Es útil para socializar a los nuevos trabajadores.

• Establece las identidades sociales y sus características.

• Se basa en las raíces históricas de la organización y muestra su evolución.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


240 Capítulo 12 ● La cultura organizativa

12.13 La madurez de la cultura


organizativa
Se trata del modelo de madurez del alineamiento cultural necesario para la
implantación de un sistema de gestión del conocimiento y de otros cambios
importantes.
La madurez organizativa es el nivel de la experiencia y prontitud de la
organización en relación con su personal, con sus procesos y tecnologías, y con
sus prácticas consistentes de medición.
Los modelos de madurez describen el desarrollo de una entidad en el
transcurso del tiempo. La entidad puede ser cualquier cosa de interés: un ser
humano, una organización, una tecnología, un producto, un proceso o cualquier
otra cosa. El modelo de madurez traza una trayectoria para el mejoramiento.
Según Kuriakose et al., el modelo de madurez de gestión del conocimiento
es un enfoque estructurado para la implementación de la gestión del
conocimiento, que también puede ser considerado como la ingeniería de la
gestión del conocimiento. Muchos investigadores y profesionales del sector han
desarrollado modelos de madurez para la gestión del conocimiento, cada uno de
los cuales tiene muchos puntos fuertes e insuficiencias. Ellos introducen el
concepto de Indicadores principales de madurez, lo que le otorga flexibilidad.
Estos modelos de madurez tienen sus raíces en el sector de la ingeniería de
software, que dio lugar al Capability Maturity Model, con cinco niveles. Estos
modelos de madurez cultural han demostrado su utilidad en otros sectores.
El desarrollo de una entidad específica se simplifica y describe con un
número limitado de niveles de madurez (normalmente de cuatro a seis):
• Los niveles se caracterizan por un cierto número de requerimientos que la
entidad debe alcanzar en ese nivel.
• Los niveles están ordenados secuencialmente, desde el nivel inicial hasta
el nivel final de perfección.
• A lo largo de su desarrollo, la entidad progresa de nivel en nivel. Ningún
nivel puede ser pasado por alto.
El modelo de madurez para la gestión del conocimiento propuesto por
Kuriakose y sus colegas, como apuntábamos antes, consta de seis niveles, del 0
al 5. Se les llama Predefinido (0), Inicial (1), Desarrollo cualitativo (2), Desarrollo
cuantitativo (3), Madurez (4) y Madurez organizativa extendida (5). Una
organización cuya cultura organizativa se considera completamente madura
(Madurez organizativa extendida, nivel 6), tiene en cuenta que los parámetros
internos de la misma sean satisfechos a sus máximos valores:

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 241

Áreas Indicadores principales de madurez


principales
Personal  Percepción: >90%
 Participación >90%
 Roles cubiertos para la gestión del conocimiento
>90%
 Tutoría y planes de sucesión >90%
 Comunidades de práctica >90%
 Esquema de reconocimiento y de recompensa >90%
 Cadena de valor de la organización

Procesos  Política de gestión del conocimiento >90%


 Estrategia de gestión del conocimiento >90%
 Procesos de gestión del conocimiento >90%
 Integración de procesos >90%
 Cadena de valor de la organización

Tecnología  Redes >90%


 Gestión de datos e información >90%
 Gestión del conocimiento explicito >90%
 Gestión del conocimiento tácito >90%
 Utilización de las técnicas de ingeniería del
conocimiento >90%
 Integración de las tecnologías >90%
 Cadena de valor de la organización extendida

Conocimiento  Clasificación del conocimiento >90%


 Áreas de capacidad del conocimiento >90%
 Organización del conocimiento >90%
 Cadena de valor de la organización

ROI  Satisfacción de los empleados >90%


(Rendimiento  Cadena de valor de la organización
de la inversión)
Este modelo es el resultado de la evaluación de quince modelos de
madurez organizativa en la gestión del conocimiento, evaluando sus puntos
fuertes e insuficiencias y eliminando estas últimas.
Para otorgar valores que determinan cada nivel se toman en cuenta cinco
parámetros principales: el personal, los procesos, la tecnología, el conocimiento y
el ROI (rendimiento de la inversión). Para asignar cada nivel, a cada parámetro
principal se relaciona requerimientos diferentes.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


242 Capítulo 12 ● La cultura organizativa

La utilización de un modelo de madurez permite a una organización


disponer de recursos para evaluar sus métodos, procesos y comportamientos
según las mejores prácticas de dirección, con respecto a un conjunto bien
definido de estándares o indicadores externos. Normalmente, la madurez de la
organización viene indicada por un nivel de madurez específico.
Algunos de los beneficios que aporta el conocimiento del propio nivel de
madurez organizativa:
• Recomendaciones precisas para el mejoramiento.
• La capacidad de la organización de comparar el propio nivel de madurez
con el de otras organizaciones o con otras partes de la propia
organización.
• Una gran mejoría en las autoevaluaciones.
• La consistencia de los cuestionarios y del método de asignación del nivel.
El modelo propuesto por Kuriakose es el más profundo, el más moderno y
el que mejor se ajusta a la actividad de gestión del conocimiento. Su análisis
requeriría la elaboración del contexto que lo produce, lo que excede de nuestros
objetivos.
Existen modelos genéricos que también describen los niveles o estadios de
madurez cultural apreciables en las organizaciones, uno de estos es el modelo
genérico, descrito y aquí adaptado, de M. Lanier:
• El caos de la cultura (o la cultura del caos), fuera de control
 La cultura se ha desarrollado en modo orgánico.
 Falta de percepción acerca de cómo la cultura impacta el negocio
en modo cotidiano.
 Muchas indefiniciones, tanto en el liderazgo como en el modelo
de operación.
• La cultura reactiva, la metáfora del bombero
 Existe conciencia de los aspectos de la cultura que pueden
contribuir o dificultar.
 La cultura no está alineada con los objetivos.
 Los programas se implementan para atender problemas
específicos.
• La cultura proactiva, concentrada en la actividad y cuantificando el
comportamiento
 La cultura es considerada un activo, y como tal es dirigida.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 243

 Los rasgos culturales que sostienen las estrategias de la


organización, están identificados.
 La capacidad de analizar las tendencias en la cultura vaticina las
inconveniencias.
 Los programas en ejecución pueden ser duplicativos o funcionar
en objetivos cruzados. Esta condición se resuelve armonizando los
esfuerzos entre las diversas unidades que intentan alcanzar
objetivos similares o diferentes, o principalmente opuestos, para
impedir la duplicación del esfuerzo.
• La cultura optimizada, alineada y que añade valor
 Los elementos deseables de la cultura están bien identificados,
engranados y sostenibles - el modo en que aquí trabajamos.
 La cultura de la organización es adaptable a las necesidades de
cambios en el negocio.
 La experiencia tanto de empleados como de clientes, se
enriquece continuamente.
 Es el lugar donde las personas prefieren trabajar y pugnan por ser
aceptados.
Al ser la compartición del conocimiento uno de los objetivos más
importantes del sistema de gestión del conocimiento, la madurez en la
sustentación y uso de las comunidades de práctica es un parámetro reconocido
para la evaluación del nivel de madurez cultural de la organización.
En la medida en que la cultura se alinea con las necesidades de la
organización, esta refleja su personalidad empresarial y su modelo mental
consensuado, aumentando su consistencia. No es casual que todas las
condiciones necesarias para la implementación de un sistema de gestión del
conocimiento estén representadas de un modo u otro en el concepto de madurez
de su cultura.
Muchos de los modelos de madurez actualmente en uso descienden de la
norma ISO/IEC 15504 - Information Technology - Process Assessment, también
conocida como SPICE (Software Process Improvement and Capability
Determination).
La siguiente anécdota o leyenda, por muchas sonrisas que despierte puede
explicar la inamovilidad de algunas organizaciones y la falta de iniciativas para el
cambio, son organizaciones con gran probabilidad de fracaso.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


244 Capítulo 12 ● La cultura organizativa

12.14 Un ejemplo de cómo nace una


cultura en la organización o por qué las
organizaciones no evolucionan
Un grupo de científicos puso cinco chimpancés en una jaula, en el centro de la
cual fue puesta una escalera y, sobre esta, un racimo de plátanos.
Cuando por primera vez un chimpancé subió la escalera para tomar los
plátanos, los científicos rociaron un chorro de agua fría sobre los chimpancés que
quedaron en el piso.
Pasado algún tiempo, cuando un chimpancé subía la escalera, los otros lo
golpeaban.
Después, ningún chimpancé intentaba subir la escalera, a pesar de la
tentación de los plátanos.
Entonces, los científicos sustituyeron uno de los chimpancés.
La primera cosa que el nuevo chimpancé hizo fue subir la escalera, pero
fue rápidamente bajado a golpes por los otros.
Después de algunas golpizas, el nuevo chimpancé no intentó más subir la
escalera.
Un segundo chimpancé fue sustituido, y ocurrió lo mismo. El primer
chimpancé sustituido participó con entusiasmo en la golpiza del novato.
Un tercer simio fue sustituido y los hechos se repitieron.
Los científicos llegaron a tener un grupo de cinco chimpancés que, aunque
nunca recibieron el chorro de agua fría, siguieron pegando a quien intentase
llegar a los plátanos. Al fin, ningún chimpancé de aquel grupo intentó tomar los
plátanos.
Si fuera posible preguntar a aquellos monos por qué pegaban a quien
intentase subir la escalera, ciertamente la respuesta sería:
“¡No lo sé, aquí las cosas siempre han sido así...!”.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


El equipo de
gestión del
conocimiento
13

El sistema de gestión del conocimiento se construye sobre la base de


habilidades, pericias, profesionalidades y profesionalismos, técnicas y
especializaciones de diferentes participantes, que pudieran tener poco en común
desde el punto de vista funcional. Esta pudiera ser una asociación incómoda para
muchos especialistas funcionales que rara vez cruzan su camino con el de los
demás. De todas maneras, de la calidad de esta asociación de colaboración,
depende el éxito del sistema.

Reunir a los mejores expertos de cada dominio no garantiza que se logre el


mejor grupo de sistema, a menos que exista una química colectiva. La selección
de la combinación adecuada de los miembros del equipo de proyecto es una
actividad crítica.

El desarrollo y cumplimiento de las funciones del sistema, que como hemos


visto son muchas, descansará sobre este equipo, que muy a menudo parte de la
nada. Es esencial seleccionar a los participantes de una variedad de grupos
funcionales, dentro y fuera de la organización. Este enfoque, aplicado
correctamente, se convierte en la fortaleza del equipo de GC y la mejor
contribución al éxito de este esfuerzo.

Durante la etapa de implementación, la gestión del conocimiento es aún un


proyecto. El objetivo del proyecto es la implementación del cambio en la
organización y cambiar la organización a un estado en el cual la gestión del
conocimiento está integrada, como un componente normal de la organización.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


246 Capítulo 13 ● El equipo de gestión del conocimiento

Figura 13.1 El equipo de la gestión del conocimiento.

13.1 Las fuentes del conocimiento para


la integración del equipo de GC
La experiencia nos dice que las categorías generales que deben estar
representadas en el equipo (cada una de las cuales posee un largo conjunto de
capacidades) pueden ser las siguientes:
• Capacidades empresariales y de estrategia: incluye la planificación, el
conocimiento de la industria, el razonamiento estratégico y capacidades
organizativas.
• Capacidades de dirección: incluye los procesos de negocios. la formación
y gestión de grupos, la representación de procesos y las mediciones.
• Capacidades intelectuales y de aprendizaje: incluye la resolución de
problemas, la tutoría, el razonamiento conceptual, el ser analítico y la
capacidad de enfrentarse a la ambigüedad y a la incertidumbre.
• Capacidades interpersonales y comunicativas: incluye el saber escuchar,
la negociación, el mercadeo, el trabajo en equipo y la asesoría.
• Capacidades de gestión de la información: incluye la codificación, la
gestión de contenidos, la gestión de los procesos de información, las
taxonomías y la aplicación de las tecnologías de la información y de la
comunicación.
• Capacidades de tecnologías de la información: incluye la gestión de bases
de datos y de bases de conocimiento, la arquitectura de la información, la

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 247

programación, las aplicaciones de software y las dinámicas y flujos de


trabajo.
Aunque estas capacidades generalmente se encuentran matizadas, según
Mohanta (2010), por algunas habilidades esenciales para este tipo de trabajo,
que pueden ser adquiridas por la experiencia o como característica de la
personalidad del trabajador del conocimiento:
• La posesión de conocimiento teórico y factico.
• La búsqueda de y acceso a la información.
• La capacidad de aplicar información.
• Las habilidades de comunicación.
• La motivación.
• Las capacidades intelectuales.
Estas listas ofrecen las bases para la comprensión de capacidades y
habilidades básicas, aunque no incluye las capacidades necesarias para
determinados cargos especializados.

Estas son algunas categorías de las capacidades importantes para los


diferentes roles en la GC:
• Recuperación de información. Conocer las fuentes relevantes a su trabajo
y demostrar la capacidad de encontrar y seleccionar el conocimiento
necesario para determinadas tareas utilizando los recursos y técnicas
apropiados.
• Evaluación del conocimiento.
• Organización de la información.
• Análisis de información.
• Presentación de la información.
• Protección de la información.
• Colaboración en torno a la Información.
• Conocimiento o percepción de la existencia de conocimiento. Demostrar
que se está al tanto del conocimiento y de la información relevantes a su
rol y del valor que este ofrece al trabajo que realiza y a su desarrollo
personal.
• Procesos de gestión de la información y del conocimiento.
• Aprendizaje a partir de la experiencia.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


248 Capítulo 13 ● El equipo de gestión del conocimiento

• Actualización del conocimiento. Reconocer la importancia del


conocimiento existente y demostrar haber utilizado los mecanismos para
asegurar que se ha alertado a los interesados.
• Contribución a la gestión de los procesos de información y de
conocimiento. Estar al tanto de su responsabilidad en manejar la
información y el conocimiento que él mismo crea. Utilizar los procesos,
estándares y directivas necesarios para manejar el conocimiento y la
información en el puesto de trabajo.

13.2 El puesto de trabajo del ingeniero


del conocimiento o knowledge manager
El rol del gestor del conocimiento (indistintamente denominado también como
ingeniero o trabajador del conocimiento) es el de identificar, recoger, sintetizar,
organizar y administrar el conocimiento de la organización y de sus servicios
informativos en apoyo de las unidades organizativas y proyectos. Esto incluye
acumular, comprender y valorizar el conocimiento relevante a la actividad
empresarial en beneficio de la organización, de sus clientes, de sus empleados y
de sus socios. El gestor del conocimiento es también responsable de construir y
organizar los activos conceptuales de la empresa en bases de conocimiento (que
no son solo archivos textuales ni tablas de una base de datos) además de
cualquier otro tipo de información textual o de otras características.
Aunque capacidades y funciones dependen del contexto de trabajo, de la
organización y de las finalidades, a este especialista se le puede solicitar algunas
de estas capacidades y funciones.

Capacidades personales:
• La capacidad de análisis crítico y estructural es esencial en este trabajo.
Por eso, se le considera una ingeniería o actividad ingenieril aunque no
sea requisito ser un ingeniero.
• La capacidad de estimular los cambios en la organización.
• La experiencia en el soporte a un grupo de individuos de varios niveles de
responsabilidad y con diversas capacidades.
• La capacidad de trabajar en modo flexible para poder responder a las
prioridades siempre cambiantes de la organización.
• La capacidad de comunicación y de relación interpersonal, asumiendo la
iniciativa y confianza de sostener sus opiniones.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 249

• El pensamiento crítico y analítico con gran atención a los detalles.


• La capacidad investigativa, con habilidad para identificar la mejor
práctica.
• La capacidad para dirigir grupos, para realizar presentaciones y para
facilitar el brainstorming y los talleres.

Las funciones del puesto de trabajo del ingeniero del conocimiento:


• Puede trabajar en varios niveles de la empresa y con otras exigencias.
• Corresponde a esta calificación la actualización y mantenimiento de las
bases de conocimiento de la organización, la participación en las
simulaciones, la participación como facilitador en las actividades de grupo
orientadas a la creatividad e innovación: la síntesis del pensamiento de
grupo. Colabora estrechamente con la división de recursos humanos.
• Participar en la elaboración de políticas de compartición del conocimiento.
• Determinar la eficacia de la utilización de los mecanismos y elementos de
la gestión del conocimiento para captar el conocimiento tácito y explícito.
• Evaluar y priorizar la atención a riesgos y determinar los requerimientos y
brechas en la gestión del conocimiento en la organización.
• Contribuir en la construcción de una actitud compartida y en la
comprensión de la gestión del conocimiento hacia el cambio y la
evolución.
• Formular análisis del conocimiento e identificar las prioridades
principales.
• Verificar la estructura de gestión del conocimiento, sus principios y
mecanismos, incorporando los enfoques de conocimiento explícito e
implícito.
• Identificar y alinear los puntos de integración dentro de la estructura de
gestión del conocimiento.
• Formular y concordar un plan de acción de gestión del conocimiento.
• Implementar el plan de acción, incorporando las capacidades y la
transferencia del conocimiento, las medidas y controles, y los estándares
de comparación acordados, los procesos de gestión y captación de la
información y del conocimiento tácito y explícito.
• Medir, rastrear e informar efectos que inciden en los estándares
definidos.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


250 Capítulo 13 ● El equipo de gestión del conocimiento

• Realizar el análisis cognitivo e identificar las principales prioridades


(brechas, información crítica, vías de comunicación del conocimiento y
enfoques de transmisión) del conocimiento en la organización.
• Alinear e identificar los puntos de integración para las capacidades de
trabajo, para la planificación de la fuerza de trabajo, para los planes de
relevo y de competencias en la estructura de gestión del conocimiento.
• Formular y acordar el plan de acción de gestión del conocimiento que
incorpora la mejor tecnología disponible a las técnicas de la información y
de la comunicación, y a los sistemas internos y procesos.
El gestor del conocimiento puede encontrarse en situaciones de participar
en proyectos complejos.
Si el conocimiento debe ser organizado y administrado, su auditoría debe
ser factible. Un ingeniero del conocimiento en una organización debe ser capaz
de reconocer:
• Qué conoce la organización.
• Qué no conoce la organización.
• Quién necesita saber qué.
• Quién sabe qué cosa (y dónde se encuentra el experto, dentro o fuera de
la organización).
• ¿Nuestra organización adquiere sistemáticamente conocimiento fuera de
sí misma?
• ¿Creamos conocimiento en esta organización?
• ¿El conocimiento que hemos creado se ha replicado a los puestos
necesarios?
• ¿Medimos y asignamos un valor al activo cognitivo?
• ¿Es nuestro contexto de trabajo knowledge friendly?
El principio de la lateralidad, tomado el término en préstamo a la medicina,
se refiere a la capacidad del corte transversal a los límites entre las funciones de
grupos de diferentes áreas. Las personas que poseen estas características son
los mejores indicados para participar en un equipo de GC. Los miembros de este
grupo pueden:
• Actuar como conectores y como intérpretes entre las personas de
diferentes procedencias, áreas de especialización y experiencia.
• Aprender con mayor velocidad que la persona promedio en la organización
y no reaccionar a la defensiva acerca de su falta de comprensión o
conocimiento en áreas ajenas a la propia.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 251

• Aportar valor a la sinergia general del equipo, porque tienden a confiar.


• Aprender el argot básico y comprender el contexto al cual se refieren sus
colaboradores.

• Tener la capacidad de enfrentar las diferencias individuales en modo


creativo y racional.

• Administrar su tiempo y energía efectivamente para adquirir conocimiento.

• Utilizar sus habilidades y recursos para obtener y conceder conocimiento.

• Aprender de los errores, de los riesgos, de las oportunidades, de la


incertidumbre y de los éxitos.

• Utilizar y desarrollar habilidades para retener y diseminar información.

• Investigar.

13.3 Los consultores en la gestión del


conocimiento
Aunque la mayor parte de las capacidades técnicas para la proyección y
desarrollo de la GC pueden existir ya en la organización, puede haber áreas que
no constituyan el punto fuerte de algún miembro, o quizás sea necesario iniciar
los esfuerzos de sistema y no se cuente con especialistas en este tipo de
proyectos. Estas deficiencias se pueden superar asumiendo consultores externos.
Los miembros pueden tener algunas diferencias culturales entre sí, pero a fin de
cuentas están unidos por el contexto y por los valores dominantes en la
organización. El consultor externo no necesariamente participa de este marco de
referencia, por lo que su inclusión puede estar en función de otros valores, por
ejemplo, de sus características personales. Esta disparidad con la cultura
compartida puede convertirse de desventaja en ventaja, ya que este agente
externo puede aportar una perspectiva imparcial para todo el proceso de diseño y
de organización.
De acuerdo con Tiwana, algunas de las características a tener en cuenta al
asumir un consultor externo son las siguientes:

• La reputación acerca de la integridad de la persona y/o de la compañía.

• El historial que demuestra la capacidad de mantener la confidencialidad


acerca de los proyectos anteriores.

• Si el consultor está trabajando en un proyecto similar para un competidor.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


252 Capítulo 13 ● El equipo de gestión del conocimiento

Teniendo en cuenta que los proyectos de GC tienen una orientación


estratégica, la confidencialidad debe estar respaldada con acuerdos de reserva
absoluta. Otra alternativa es incorporar el consultor como personal de la
organización.

13.4 Algunos cargos principales en la


gestión del conocimiento
Como en todo proyecto que quiera vencer, el liderazgo es fundamental. Al
directivo principal (líder y alma del proyecto o sistema de gestión del
conocimiento) se le denomina Director Principal de la Gestión del Conocimiento,
DPGC (CKO - Chief Knowledge Officer). Este cargo reporta al director principal de
la organización, directamente al vértice.
El DPGC es el responsable de iniciar, impulsar y coordinar los programas de
la gestión del conocimiento. Aunque el título puede no existir en todas las
organizaciones, resulta evidente que es una función imprescindible y que en
muchos casos es compartida con otras funciones. En algunos lugares, puede ser
integrada por las funciones inherentes al director de capital intelectual o de
innovación. Este cargo está relacionado con los siguientes objetivos:
• La maximización de los rendimientos del capital invertido en conocimiento
(personas, procesos y capital intelectual).
• La creación de la infraestructura para la gestión del conocimiento.
• La construcción de la cultura del conocimiento.
• La explotación de los bienes intangibles (entre otros, el Know-How, las
patentes, las relaciones con los clientes, las mejores prácticas, etc.).
• La repetición de los éxitos y la compartición de las mejores prácticas.
• La promoción de un clima cultural que recompense la compartición del
conocimiento.
• El mejoramiento de la innovación y de la comercialización de las ideas.

• Impedir las pérdidas de conocimiento y las filtraciones después de la


restructuración de la organización.

• La aplicación de las métricas de la gestión del conocimiento en la


organización.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 253

El director principal del conocimiento se caracteriza generalmente de


este modo:
• Los CKO son diseñadores conceptuales.
• Se concentran en descubrir y poner en uso el conocimiento tácito.
• Son personas independientes, enérgicas y de mucha iniciativa.
• Son altamente motivados.
• Pueden disponer de un pequeño staff (de 3 a 12 personas).
• Son expertos en varias áreas.
• Su actividad primaria es la articulación de un programa de GC.
• Utilizan mucho tiempo pasando por la organización.
• Tienen el apoyo de la dirección.

13.5 Los errores más frecuentes de los


directivos de la gestión del conocimiento
No existen los cargos exentos de la comisión de errores. Los errores más
frecuentemente cometidos por los DPGC suelen ser:
1. La implementación del sistema de GC para el beneficio de la GC.
Las estrategias de la GC se diseñan para resolver problemas
específicos de la empresa, que tienen una influencia en el
rendimiento, en los resultados. El síntoma inmediato que hace
evidente la inutilidad de la solución adoptada es que el sistema
no resulta adoptado por los trabajadores del conocimiento y los
resultados no se utilizan para mejorar la actividad de la
organización. Es necesario organizar la estrategia en el contexto
de los problemas de la organización, definir los criterios para la
solución ideal e identificar las mejores soluciones organizativas y
tecnológicas.
2. Constrúyalo y lo utilizarán. No importa cuán brillante sea la
solución si esta no viene utilizada por los empleados. El síntoma
es la ausencia de difusión de la existencia del sistema. Es
necesario planificar la introducción de la tecnología, teniendo en
cuenta tanto los factores humanos como tecnológicos. Hay
muchos modos de incentivar a los trabajadores para que el
sistema sea utilizado por largo tiempo.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


254 Capítulo 13 ● El equipo de gestión del conocimiento

3. Enfocar la solución a la información portada por documentos. La


experiencia dice que solo el 20% del conocimiento reside en
documentos. El resto, alrededor del 80%, se encuentra
incorporado en las experiencias, en el conocimiento implícito y en
el Know-How. El acceso rápido y eficiente a los documentos es
muy importante, pero más lo es el conocimiento que aportan los
trabajadores. A veces, la solución a problemas y situaciones
imprevistas depende del acceso a la información y al
conocimiento. Es necesario identificar en la etapa de diseño los
problemas típicos que pueden enfrentar los trabajadores. Es
importante nunca olvidar que la GC requiere soluciones centradas
en las personas.
4. El enfoque del ¡Big Bang! Algunos proyectos pueden tomar meses
en su implementación y años en completar la adopción
generalizada, hasta que llegan a devolver el valor pretendido. Este
enfoque se traduce en problemas. Mientras el sistema se elabora,
los mercados cambian en un contexto de negocios imprevisible,
en el cual la fuerza de trabajo ha adquirido una dinámica propia.
Dada la importancia de los sistemas de GC, es necesario que el
DPGC identifique en qué áreas es más conveniente implementar
soluciones piloto, que permitan desde el inicio reportar algún valor
y puedan ser perfiladas hacia un sistema final.
5. Aquí ya lo sabemos todo. Hay una tendencia natural en las
grandes organizaciones a considerar que los recursos cognitivos
necesarios ya existen en la organización, por lo que se invierte
recursos en crear bases de conocimiento estáticas, solución que
puede ser útil en algunas áreas, quizás en la atención al cliente o
en áreas reducidas. Esta perspectiva falla en áreas más
dinámicas, tales como investigación y desarrollo, ventas,
consultoría, etc. Una buena parte del conocimiento estático quizás
no sea nunca utilizado.
Otro cargo de relieve en los contextos de la gestión del conocimiento lo es
el de DPA o Director Principal de Aprendizaje (CLO - Chief Learning Officer). Este
es un directivo de alto nivel que asegura que el programa de aprendizaje de la
organización está orientado al cumplimiento de los objetivos del negocio.
Los DPA se encuentran a menudo en las grandes organizaciones, en las
cuales la actividad de recursos humanos está distribuida por especialidades o
sectores. También, encontramos las funciones de este cargo integradas con las
del DPGC, en la misma persona. En pocas palabras, el DPA se encarga del
desarrollo de los talentos y de la distribución del conocimiento. Su actividad
incluye los cursos de entrenamiento, las iniciativas para el desarrollo de los
empleados y es un participante principal en la gestión del conocimiento. Tiene un
importante rol en las tecnologías de aprendizaje.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 255

En los últimos años, la gestión del conocimiento ha recibido grandes


estímulos, basados en la comprensión de su importancia para el sostenimiento
de la organización en el mercado, a todos los niveles. Surgen nuevos cargos (más
bien una extrapolación de funciones) que se agrupan en otras figuras de
dirección: director principal de capacidades (de los empleados), director principal
de liderazgo, director principal de cambio, director principal de talentos, etc.
Puede parecernos superfluo e innecesario, pero esto de cualquier modo
demuestra la importancia que la empresa moderna confiere a la actividad del
conocimiento en todas sus formas, materializándose esta importancia en la
inversión de recursos y en la creación y fundamentación de nuevos roles.

13.6 El mercado de trabajo de la gestión


del conocimiento
En las más recientes décadas, las profesiones relacionadas con la información y
el conocimiento se han convertido en una faceta importante de la economía
moderna. El desarrollo de Internet y el impacto de la globalización han cambiado
el modo en el cual las empresas realizan sus negocios y las ha reorientado a
dirigir su atención a la gestión de la información y del conocimiento.
Reconociendo el valor del capital intelectual y de la necesidad de administrar los
bienes intelectuales de la empresa, las organizaciones están a la búsqueda de
una nueva generación de profesionales de la información que sean capaces de
trabajar en contextos cognitivos intensos y complejos.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES
El
pensamiento
crítico – Las
capacidades 14
del
razonamiento

A lo largo de esta obra, hemos tratado el tema del conocimiento, de la gestión del
conocimiento y de la toma de decisiones. La toma de decisiones implica siempre
el razonamiento, en el mejor de los casos, el razonamiento de un grupo, en el
seno del cual se valoran opiniones de diferentes puestos de trabajo, de personas
de distintas culturas, edades y jerarquías. A menudo, en estas comunicaciones,
aparece el ruido semántico.
Razonar es un arte. El pensamiento crítico ha sido definido razonamiento
reflexivo que tiene como objeto llegar a la conclusión de qué hacer o qué creer.
La capacidad de evaluar críticamente las ideas requiere algunas capacidades
fundamentales. Algunas de ellas son:
• Identificar las razones y las conclusiones.
• Identificar y evaluar las suposiciones.
• Identificar y evitar los prejuicios, las discriminaciones, las parcialidades y
las predilecciones.
• Interpretar las ideas.
• Juzgar la credibilidad de las ideas.
• Sacar conclusiones.
• Poner a prueba las propias inferencias y conclusiones.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


258 Capítulo 14 ● El pensamiento crítico…

Según Glaser, citado con mucha frecuencia, el pensamiento crítico requiere


un esfuerzo persistente para examinar cualquier creencia, convicción o forma
supuesta de conocimiento a la luz de las evidencias que las sostienen y las
conclusiones posteriores a las cuales tiende. También, requiere la capacidad de
reconocer problemas, de encontrar modos de analizarlos, de recolectar y
organizar la información pertinente, de reconocer valores y suposiciones
indefinidas, de utilizar y comprender el lenguaje con precisión, con claridad y con
discriminación, de interpretar los datos y evaluar las evidencias y las
fundamentaciones, de reconocer la existencia (y la ausencia) de relaciones
lógicas entre las proposiciones, de extraer conclusiones y generalizaciones
justificadas, de poner a prueba las conclusiones y generalizaciones formuladas,
de reconocer los propios modelos de convicción sobre la base de la experiencia
más amplia, y de producir valoraciones y veredictos acerca de las cosas y de las
cualidades de la vida cotidiana.
Un proceso individual de gestión del conocimiento puede contribuir a
desarrollar las capacidades de pensamiento crítico, en las cuales la atribución de
sentido incluye observar, estudiar, cuestionar las propias suposiciones y evaluar.
Desarrollar estas capacidades requiere práctica, retroalimentación, y un contexto
que acepte y sostenga el pensamiento crítico.

14.1 El pensamiento crítico


No hay nada tan complejo y riesgoso como la evaluación y la valoración de una
afirmación de conocimiento o de una idea. Aunque para este resultado es posible
ayudarse con sistemas computacionales, a fin de cuentas, es siempre la función
humana la que decide.
El concepto de pensamiento crítico es objeto de estudio de la psicología de
la inteligencia por su creciente importancia en la sociedad actual y la poca
frecuencia con que se encuentra pensadores críticos, principalmente en las
organizaciones.
El pensamiento crítico es la capacidad y la voluntad de evaluar
afirmaciones y de hacer juicios objetivos en base de razones fuertemente
sostenibles. Es la capacidad de buscar defectos en argumentos y rechazar
afirmaciones insostenibles por falta de evidencia. El pensamiento crítico; sin
embargo, no es meramente pensamiento negativo. También, fomenta la
capacidad de ser creativos y constructivos para generar explicaciones a
conclusiones y hallazgos, para pensar en las implicaciones y aplicar un nuevo
conocimiento a un amplio rango de problemas sociales y personales. No es
posible separar el pensamiento crítico del pensamiento creativo, ya que solo
cuando nos preguntamos qué es eso, es cuando podemos imaginarnos qué
puede ser.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 259

Guías para ejercer el pensamiento crítico:


1. Hacer preguntas; estar deseoso de asombrarse. Estar siempre a
la búsqueda de preguntas que no han sido respondidas en los
libros de texto, por los expertos o por los periodistas. Tenga la
voluntad de preguntarse ¿qué anda mal aquí? y/o ¿por qué esto
es así y por qué llego a ser así?
2. Definir el problema. La formulación inadecuada de una pregunta
puede producir respuestas incompletas o desorientadas. Haga
preguntas neutrales que no presuponen la respuesta.
3. Examinar la evidencia. Pregúntese, ¿Qué evidencia sostiene o
rechaza este argumento y su contrario? Solo porque mucha gente
cree, incluso los llamados expertos, que no la hay.
4. Analizar las suposiciones y prejuicios o parcialidades. Todos
somos capaces de tener prejuicios y creencias que nos impiden
ser imparciales. Evaluar las suposiciones y prejuicios que se
encuentran detrás de los argumentos, incluso los propios.
5. Evitar el razonamiento emocional: Si yo lo siento así, debe ser
verdad. El empeño apasionado en un punto de vista puede
motivar que una persona piense denodada y atrevidamente sin
temor de lo que otros puedan decir, pero cuando la intuición y las
premoniciones sustituyen el pensamiento claro, los resultados
pueden ser desastrosos.
6. No simplificar demasiado. Busque más allá de las
generalizaciones obvias y fáciles, rechace el modo bipolar de
pensar o esto, o aquello, sí o no. No argumente sobre la base de
anécdotas.
7. Considere otras interpretaciones. Formule hipótesis que ofrecen
explicaciones razonables de las características, del
comportamiento y de los eventos.
8. Tolere la incertidumbre. A veces, la evidencia nos permite
meramente sacar conclusiones tentativas. No tenga miedo de
decir no sé. No exija la respuesta.
9. Aplique la lógica difusa.
La estructuración cognitiva (por ejemplo, con las redes semánticas) del
conocimiento y de la información destinada al análisis, facilita el enfoque crítico
de las ideas a evaluar.
El posmodernismo sostiene que nuestro concepto de la realidad está
siempre deformado por los lentes de la subjetividad individual y por la dinámica
de poder del grupo.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


260 Capítulo 14 ● El pensamiento crítico…

14.2 Algunas estrategias para el


pensamiento crítico
• Sepa aceptar.
• Evalúe su propio razonamiento.
• Transforme su temperamento.
• Esté consciente de sus emociones.
• Analice sus grupos.
• Cambie su percepción de las cosas.
• Analice el problema.
• Escriba algún documento intelectual.
• Esté dispuesto a considerar diferentes perspectivas.
• Analice diferentes puntos de vista.
• Promueva conversaciones académicas.
• Tome decisiones razonadas.
• Esté siempre bien informado.
• Piense siempre críticamente.
• Siga los pasos para la resolución de problemas.
• Hágase preguntas complejas y desafiantes.
• Ejercite su pensamiento reflexivo.
• Piense en modo independiente.
• Requiera aclaraciones.
• Dé atención a los detalles.
• Sea innovador.
• Tenga un estilo de vida saludable.
• Emprenda el camino menos trillado.
• Sea creativo.
• Sepa cuándo debe actuar.
• Tenga un propósito.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 261

• Deténgase antes de empezar.


• Confíe en su instinto.
• Diversifique.
• Realice un paso a la vez.
• Mantenga un espíritu alegre.
• Tenga una mente abierta.
• Resista los impulsos.
• Sea realista.
• Elimine la ambigüedad.
• Sea consistente.
• Practique la empatía.
• Conozca su estilo de aprendizaje.
• Elimine las charlas negativas.
• Tenga la pasión de aprender.
• Mejore su capacidad de escuchar.
• Mantenga siempre la perspectiva.
• Aprenda y aplique.

14.3 El pensamiento convergente y el


pensamiento divergente
Las capacidades del razonamiento divergente y del convergente constituyen
aspectos importantes de la inteligencia, de la resolución de problemas y del
pensamiento crítico. A la actividad de organizar hechos y datos de varias fuentes
para después aplicar la lógica y el conocimiento para resolver problemas o para
tomar decisiones informadas, se le conoce como razonar de modo convergente.
Este tipo de razonamiento es especialmente apropiado en ciencias, matemáticas
y tecnología. Es la única forma de razonamiento que las pruebas de inteligencia
estandarizadas pueden medir. Es la aplicación de lógica deductiva.
Por otra parte, el pensamiento divergente es una técnica para la generación
de ideas (el brainstorming es un buen ejemplo), en el cual una idea, postulado o
problema se somete a debate (generalmente, colectivo) para lograr nuevas ideas.
Por el contrario del pensamiento convergente, que se orienta a la solución de un
problema conciso, el divergente es razonamiento creativo, ilimitado, orientado a

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


262 Capítulo 14 ● El pensamiento crítico…

generar nuevos enfoques y soluciones innovadoras, a veces, descabelladas en un


primer enfoque.
Pero el pensamiento crítico no está reservado a la plana mayor. Es muy
importante que en la organización exista buena comunicación y la delegación de
responsabilidad, pero requerir de los empleados que empleen el pensamiento
crítico y aceptar las decisiones resultantes no funcionaría, a menos que exista un
flujo bidireccional de poder y autoridad. El pensamiento crítico no se refiere solo a
pensar y a razonar más profundamente, sino también a plantear interrogantes
difíciles y desconcertantes. En la misma medida en que recientemente evolucionó
la era del conocimiento, la vieja estructura fundamental de acceso al
conocimiento se ha interrumpido, dando lugar a una nueva estructura
espontánea de poder. Se ha implantado espontáneamente un flujo dinámico de
poder y autoridad, basado en la información, en la confianza, en la credibilidad y
en la concentración de la atención en los resultados, facilitado por la
interconexión de las personas y de la tecnología. Un buen paso en esta dirección
es la utilización de procesos de gestión del conocimiento personal activo, con el
uso de tecnologías avanzadas.
En los trabajos de asesoría y consultoría, hemos verificado que con mucha
frecuencia, para nuestros clientes, resulta difícil interactuar con diferentes modos
de modelar el razonamiento.
Paul y Elder (1995) formulan así el pensamiento crítico: que, en breve, es
un razonamiento autodirigido, autodisciplinado, automonitoreado y
autocorrectivo. El razonamiento crítico presupone la aceptación de estándares
rigurosos de excelencia y de control consciente en su utilización. Comporta
comunicación efectiva y capacidades de resolución de problemas y el
compromiso de vencer nuestro natural egocentrismo y sociocentrismo.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


Las razones
del fracaso de
algunas
iniciativas de 15
gestión del
conocimiento

Un análisis profundo de las causas que provocan el fracaso de un sistema de


gestión del conocimiento requeriría otra obra aparte, extensa. Otro modo de
identificar las causas del fracaso sería negar todos los preceptos fundamentados
en los capítulos anteriores. De acuerdo a nuestras observaciones de consultoría y
según la opinión de muchos autores, las causas (de las cuales algunas
constituyen efectos de otras causas) suelen ser:
• Ausencia de indicadores de efectividad y de beneficios medibles.
• Apoyo insuficiente e inadecuado de la alta dirección.
• Planificación, diseño, coordinación y evaluación inapropiados.
• Predicciones falsas.
• Capacidades inadecuadas de los gestores del conocimiento y de los
trabajadores del conocimiento.
• Problemas de la cultura organizativa.
• Estructura organizativa inadecuada.
• Participación escasa del colectivo.
• Falta de relevancia, de calidad y de usabilidad.
• Exagerada enfatización en el aprendizaje formal, en la sistematización y
en las necesidades determinantes.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


264 Capítulo 15 ● Las razones del fracaso de algunas iniciativas…

• Implementación inapropiada de la tecnología.


• Presupuesto mal preparado y costos excesivos o falta de presupuesto
independiente.
• Poca responsabilidad de la dirección del proyecto.
• Pérdida de conocimiento en la organización por defección o pase a retiro
del personal.
• Falta de familiaridad de la alta dirección con las dimensiones y ámbitos de
la gestión del conocimiento y sus requerimientos.
• Selección incorrecta de la persona para la dirección del proyecto.
• Selección incorrecta de los miembros del sistema.
• Resistencia al cambio.
• Inconformidades entre el nuevo sistema y el anterior.
• Incapacidad del equipo de gestión del conocimiento para distinguir las
relaciones organizativas.
• Dependencia excesiva de las bases de datos para la resolución de
problemas.
• Replicación del mismo sistema para diferentes contextos de la
organización.
• Las ideas felices de siempre: "no asumir que si se construye, será usado".
No existía incentivo alguno para que alguien invirtiese tiempo y energía
para ocuparse de los problemas de los demás.
• No existen procesos para monitorear la calidad de las contribuciones
escritas.
• Las falsas expectativas de que las nuevas tecnologías y la remodelación
de procesos producirían una cultura colaborativa, de compartición,
cuando en realidad la necesidad de la organización no era tecnológica,
sino de una evolución cultural para preparar la iniciativa de gestión del
conocimiento.
• La dirección manifiesta interés, pero de sus acciones resulta lo contrario.
• La creencia de que la posición o valor profesional dependen de lo que uno
sabe y que los demás no saben.
• La incompatibilidad tecnológica, la utilización de formatos intermedios (no
siempre idóneos) para la transmisión de archivos.
• La definición del conocimiento en dependencia de las funciones o de las
comunidades de práctica funcionalmente homogéneas es de dudosa

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 265

eficacia. Es más eficaz definir el conocimiento al nivel de los procesos de


la organización.
• La iniciativa de gestión del conocimiento debe relacionar el conocimiento
con el trabajo diario de los empleados.
• Intentar aplicar las tecnologías de la información principalmente al
conocimiento tácito. Es muy complicado, aunque no imposible. Es mejor
aplicarlas al conocimiento implícito, que es más susceptible a la
aplicación de las tecnologías de información.
• Error en la cuidadosa administración de las entradas externas al sistema
de gestión del conocimiento, que se supone sea controlada por el
personal de la organización en todo momento.
• Incomprensión tanto de la voluntad de cambio de la organización como de
las expectativas de los empleados.
La inteligencia humana es la cualidad mental que consiste de las
habilidades para aprender de la experiencia, adaptarse a nuevas situaciones,
comprender y manipular conceptos abstractos, y utilizar el conocimiento para
manipular y desenvolverse en el propio contexto.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


El
brainstorming
en las 16
organizaciones

El término brainstorming (o tormenta de ideas) se ha convertido en una palabra


común en la lengua inglesa, un término genérico para designar el pensamiento
creativo, generativo y libre.
El brainstorming funciona focalizando un problema, para después dejar
emerger (deliberadamente y sin un orden preestablecido) tantas soluciones
originales cuantas sean posibles, llevándolas tan lejos cuanto sea posible.
El fundamento del brainstorming es la generación de ideas, en modo
individual o en grupo, evitando evaluaciones inmediatas: la investigación
científica ha demostrado que este principio es altamente productivo tanto en el
esfuerzo individual como en el trabajo de grupo.
Particularmente en el brainstorming de grupo, es opinión general que los
comentarios de los otros participantes estimulan las ideas de cada uno de los
otros, en un tipo de reacción en cadena de las ideas.
Ciertamente, los grupos no son imprescindibles para estimular el
pensamiento creativo. Aun individualmente es posible hacer el brainstorming.
Además, en un grupo, debemos escuchar a los otros y quizás utilizar tiempo para
repetir nuestras ideas para hacerlas comprender a los demás.
Otro enfoque interesante y productivo es generar la idea central
individualmente y después hacerla desarrollar por los demás en diferentes
direcciones: habitualmente, se obtiene más de cuanto el autor inicial hubiera
podido hacer por sí mismo.
Es siempre posible analizar nuevamente los resultados de una sesión de
brainstorming por un segundo grupo (más reducido o especializado que el

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


268 Capítulo 16 ● El brainstorming en las organizaciones

primero), para buscar las mejores soluciones aun con otros instrumentos más
convencionales.
Es esencial que la fase de generación de las ideas sea separada de la fase
de evaluación del pensamiento.
La fase de evaluación no es menos importante. El mapa de ideas resultante
deberá ser estudiado y elaborado, anotando los elementos, conectando
información local o en red, y clasificando los nodos hasta alcanzar un estado
evaluado como aceptable, idóneo para extraer las conclusiones necesarias.
Algunas personas son intuitivas y flexibles; otras, rígidas y lógicas. El
pensador creativo puede ser más productivo en la fase inicial del brainstorming,
el pensador crítico en evaluar las posibilidades efectivas de realización.
En cada caso, el ambiente de trabajo ideal para la actividad cognitiva es
sobre todo un ambiente de elaboración del conocimiento, mejor aun cuando nos
valemos oportunamente de una computadora.
El tipo de mapa más conveniente para la fase inicial de la sesión de
brainstorming es el llamado mapa mental; el usuario puede iniciarlo desde cero o
seleccionar la plantilla del mismo. Basta sustituir los nombres convencionales de
las ideas y completarlo. Es muy simple insertar nuevos elementos cognitivos,
tanto en la actividad individual como en la de grupo.
Lo que determina la verdadera utilidad de la actividad de brainstorming es
poder lograr comprender y armonizar los elementos que responden a las clásicas
preguntas:
¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?

16.1 ¿Brainstorming individual o de


grupo?
El brainstorming puede ser desarrollado eficazmente tanto por personas como
por grupos, o por ambos concurrentemente:
El brainstorming individual tiende a producir un espectro más amplio de
ideas con respecto al brainstorming de grupo, pero tiende a no desarrollar las
ideas con la misma eficiencia, quizás porque los individuos frecuentemente
persiguen los problemas que no pueden resolver. Por otra parte, los individuos
pueden explorar mejor las ideas, sin presiones de tiempo, sin miedo al criticismo
y sin ser dominados por otros miembros del grupo.
El brainstorming de grupo desarrolla las ideas más profunda y
efectivamente, porque las dificultades que pudiera encontrar una persona en el
desarrollo de una idea, pudieran ser superadas fácilmente utilizando la

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 269

creatividad y la experiencia de otro. El brainstorming de grupo tiende a producir


menos ideas (porque el tiempo se utiliza desarrollando las ideas en profundidad)
y puede llevar a la represión de las personas creativas, pero discretas por parte
de las personas ruidosas y poco creativas.
El brainstorming de grupo e individual pueden ser combinados, por
ejemplo, definiendo el problema individualmente y después, dejando al grupo la
tarea de llegar a un amplio abanico de soluciones, posiblemente superficiales.
Estas soluciones pueden ser mejoradas y desarrolladas con el brainstorming
individual, por parte de los especialistas de las materias específicas.

16.2 Las reglas para dirigir la sesión de


brainstorming
He aquí reglas simples para hacer funcionar del mejor modo el brainstorming de
grupo:
• Alguien debe ser encargado de controlar la sesión, de definir muy
claramente desde el inicio el problema a resolver y los objetivos que se
deben alcanzar, y que debe mantener la sesión en este ámbito. No poner
límites predefinidos a la discusión del problema. A menudo, esta función
es confiada a un consultor externo.
• El líder codifica en el mapa las contribuciones.
• Esta persona debe estimular una actitud entusiasta y priva de sentido
crítico en el grupo y alentar la participación de todos los miembros del
mismo. Es oportuno especificar la duración de la sesión y ninguna
corriente de pensamiento deberá ser seguida por mucho tiempo. Es
necesario mantener el brainstorming relacionado con el objetivo y tratar
de orientar la sesión hacia soluciones prácticas.
• Los participantes en el proceso de brainstorming debieran proceder de las
disciplinas más diversas, con un amplio espectro de experiencias, para
obtener muchas ideas más creativas en la sesión.
• Se debe estimular el grupo a hacer el brainstorming en el modo más
informal y divertido, aceptando todas las ideas posibles, desde aquellas
sólidamente prácticas a aquellas aparentemente irrealizables, creando un
ambiente en el cual la creatividad es apreciada. Todas las ideas serán
aceptadas y registradas.
• Las ideas no deben ser criticadas ni evaluadas durante la sesión de
brainstorming. El criticismo puede inhibir algún miembro del grupo de
proponer las propias ideas. Esto sofoca la creatividad y hace ineficiente el
brainstorming, bloqueando el libre desarrollo de una buena sesión. Es

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


270 Capítulo 16 ● El brainstorming en las organizaciones

muy fácil descartar al final las ideas menos válidas, que lograr tener más
ideas. (¿Pero, no es una pérdida de tiempo?) No lo es, si estas ideas,
aparentemente irrealizables o extrañas, estimulan en otros miembros del
grupo otras ideas más originales o innovadoras).
• Es oportuno estimular los participantes a construir sobre las ideas de los
otros, a buscar combinaciones, retoques y mejoramientos.
• Los miembros del grupo no debieran solo aportar nuevas ideas en la
sesión, pueden también tomar pautas de otros grupos con otros enfoques
y desarrollarlas.
• Otro enfoque es hacer que el grupo desarrolle una idea central generada
por un individuo, en diversas direcciones, más de cuanto el autor original
por sí mismo hubiera podido hacer.
Al final, la tarea de organizar efectiva y eficientemente la información,
corresponde individualmente casi a cada uno en las organizaciones que
gestionan intensamente la información.
Por ello, es importante adoptar súbito los instrumentos y las técnicas más
eficaces y productivas.
Todos están de acuerdo en que el brainstorming desarrollado con la
computadora (tanto individualmente como en grupo) es el más productivo.
Propósitos del brainstorming:
• Concentrar la atención de los participantes sobre un tópico particular a la
vez.
• Hacer emerger una gran cantidad de ideas.
• La integración de los modelos mentales individuales en el pensamiento
colectivo.
• Estimular a los presentes a participar, expresando sus ideas y opiniones.
• Introducir la práctica del brainstorming individual antes de iniciar una
actividad.
• Dar a los participantes la oportunidad de compartir las ideas y expandir su
conocimiento, habituándolos a construir sobre las contribuciones de los
demás.
Procedimiento:
• Introducir el tópico o presentar la pregunta.
• Solicitar de los participantes intervenir por turnos, expresando ideas y
posibles respuestas.
• Estimular a todos los presentes a participar.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 271

• Escribir las proposiciones, palabras o frases en el mapa.


• Evidenciar la riqueza de ideas o soluciones.
Recomendaciones:
• Crear un ambiente amistoso y positivo.
• Enfatizar que la meta a alcanzar es tener una gran cantidad de ideas.
• Desalentar los comentarios evaluativos o críticos de los participantes.
• Estimular y dar oportunidad de expresarse a todos.
• Aclarar desde el principio la importancia de escuchar las ideas de los
demás.
• Actualizar el mapa y modelar constantemente en el ordenador - durante la
sesión- el esquema gráfico que sintetiza el trabajo de grupo y, al final,
imprimir el mapa para todos los participantes.
Adaptaciones y aplicaciones:
Utilizar mapas ya elaborados procedentes de sesiones anteriores de
brainstorming.
Algunas reglas y consejos para un mejor brainstorming en la organización:
• Hablar para todos (para el centro), no para personas específicas.
• ¡Escuchar!
• Posponer las opiniones.
• Suspender las certezas.
• Profundizar acerca de las suposiciones.
• Escucharse a sí mismo (cuando habla o piensa uno mismo).
• Balancear las dudas acerca de los demás (mente abierta) y las certezas
acerca de las propias opiniones.

16.3 Brainstorming, pensamiento


generativo y modelos mentales
El pensamiento generativo es pensamiento real, original, requiere una
discontinuidad del propio pensamiento. De Bono lo llama pensamiento lateral,
opuesto al pensamiento vertical (o lineal). Cuando se trata de pensamiento
generativo, no nos referimos a resolver un problema, sino a tratar de precisar el

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


272 Capítulo 16 ● El brainstorming en las organizaciones

problema a resolver, a focalizar en lo importante. Reconocer qué es lo importante


equivale a tener el 50% de la solución.
Un aspecto a tener en cuenta también en las sesiones de brainstorming,
tanto como su razón de ser que como elemento a evaluar, es que las
organizaciones son sistemas políticos en los cuales las personas (individualmente
o en grupos) tratan de adquirir y mantener el control de los recursos con el
propósito de alcanzar las propias metas o garantizar los propios intereses.
Uno de los resultados del brainstorming es la integración del pensamiento
colectivo y los modelos mentales.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La complejidad 17

En el uso general, el término complejidad tiende a menudo a ser usado para


caracterizar algo que tiene muchas partes conectadas de modo intrincado. En las
ciencias, ya se han acumulado decenas de enfoques para caracterizar la
complejidad.
Las definiciones de la complejidad casi siempre están asociadas al
concepto de sistema, un conjunto de partes o elementos relacionados entre sí
aunque diferentes entre sí y que se relacionan con elementos externos al sistema
relacional. Muchas definiciones tienden a postular o asumir que la complejidad
expresa una condición de numerosos elementos en un sistema y numerosas
relaciones entre los elementos. Al mismo tiempo, lo que es complejo y lo que es
simple es muy relativo y cambia con el tiempo.
La teoría de la complejidad se origina en la teoría de sistemas y en la teoría
del caos, con la intención de demostrar por qué todo el universo es mayor que la
suma de sus partes, y cómo todos sus componentes se unen para determinar
modelos; en la medida en que el sistema aprende, evoluciona y se adapta.
Dentro de las organizaciones, hay funciones cognitivas críticas, convirtiendo
y diseminando conocimiento para su aplicación práctica. Algo de esto se logra a
través de sistemas formales, pero la escala y complejidad de estos procesos
significan que una buena parte de ellos se logra a través de procesos informales,
como las comunidades de práctica. Es la combinación de estructuras y de
sistemas formales e informales lo que es crítico. Esto proporciona un balance
entre la libertad y el control, requerido dentro de una operación comercial. Los
aspectos informales son demasiado importantes para dejarlos al azar y deben ser
estimulados e incorporados en los procesos organizativos formales.

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


274 Capítulo 17 ● La complejidad

Las capacidades de aprender, de autorganizarse y adaptarse son


elementos clave de las teorías de la complejidad y, tratados apropiadamente,
debieran ayudar a los profesionales del conocimiento. Las empresas han entrado
en la era del conocimiento, en la cual el conocimiento y la información confieren
el poder, y aprender rápida y competentemente es una condición necesaria para
el éxito.
Algunas definiciones se basan en el hecho de la probabilidad de encontrar
una determinada condición del sistema, una vez que las características del
mismo han sido especificadas. Warren Weaver ha postulado que la complejidad
de un sistema específico, es el grado de dificultad en la predicción de las
propiedades del sistema, si nos son dadas las propiedades de sus elementos.
Según Weaver, la complejidad se presenta en dos formas: complejidad
organizada y desorganizada. La teoría de Weaver ha influido mucho en el
pensamiento contemporáneo acerca de la complejidad.
Los enfoques que contienen conceptos de sistemas, de múltiples
elementos, de regímenes relacionales múltiples y de espacios de estado,
pudieran ser sumariados como que implican que la complejidad surge del
número de regímenes relacionales diferenciables (y de sus espacios asociados)
en un sistema definido.
La complejidad tiene significados específicos en cada campo.
En la teoría de la complejidad computacional, se estudia la cantidad de
recursos requeridos para la ejecución de algoritmos en una computadora.
En la teoría algorítmica de la información, la complejidad de Kolmogorov
(también llamada complejidad descriptiva o entropía algorítmica) de una cadena
de símbolos, es la longitud del programa binario más corto que produce esa
cadena de símbolos.
Y así en la elaboración de información, en los sistemas físicos, en las
matemáticas, y cada campo aplica el principio de complejidad a su actividad.
En el sentido de cuan complicado es un problema desde la perspectiva de
una persona que trata de resolverlo, los límites de la complejidad se miden
utilizando métodos específicos.
La ciencia de la complejidad va conformando lentamente el modo en el cual
pensamos actualmente y se espera que en el futuro cambie el modo en que
analizamos las organizaciones y sus acciones colectivas. En particular, una buena
parte del enfoque de los negocios está evolucionando a otro enfoque de
aprendizaje adaptable. Este es un cambio real de paradigma que puede ser
totalmente comprendido después que ha sido personalmente experimentado.
Hasta entonces, sus elementos se descartan como no aplicables o solo como
opciones ideales o ideas fantasiosas.

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 275

El concepto de complejidad no es solo importante para la organización en sí


misma, sino a la gestión del conocimiento, porque la complejidad es también
complejidad cognitiva. El cambio de la perspectiva de complejidad basada en la
cantidad de componentes hacia lo intrincado de los microcomportamientos, al
énfasis actual en la metodología de la complejidad, sugiere la posibilidad de un
viraje cognitivo en la interpretación de este concepto: de la comprensión de la
complejidad organizativa en términos de la estructura o del comportamiento de la
organización, a sus efectos en la cognición humana. La complejidad organizativa
y la cognición humana están estrechamente relacionadas.
Características del sistema complejo, de la organización:
1. Las fronteras del sistema no están determinadas. El criterio de
frontera usualmente se basa en las necesidades y opiniones del
observador, no es una propiedad del sistema. La complejidad del
ambiente se incrementa. Para que la empresa continúe, se
requiere que la organización aprenda lo suficiente acerca del
contexto y utilice ese conocimiento para cambiar oportunamente
el propio comportamiento.
2. Los sistemas complejos son no-lineales. Las relaciones simples de
causa y efecto entre los elementos son poco frecuentes. Un
pequeño estímulo puede causar un grande efecto o no tener
efecto en lo absoluto.
3. La complejidad en un sistema está distribuida. Un único elemento
específico no sabe qué es lo que sucede en todo el sistema. La
complejidad del sistema se crea a partir de las relaciones entre
los elementos y, como resultado, ningún elemento en el sistema
es capaz de controlarlo como un todo.
4. En un sistema complejo, las relaciones entre los elementos son de
corta distancia, es decir, la información llega de los nodos más
cercanos. La riqueza de las conexiones significa que las
comunicaciones pasarán a través del sistema, pero muy
probablemente serán modificadas a su paso. Una semblanza del
funcionamiento de este principio son los recorridos semánticos.
En el ejemplo clásico, se trata de relaciones conceptuales (“es
un...”, pertenece a...”, etc.); en el contexto empresarial (o de una
organización en general) se trata, en su lugar, de relaciones de
causa-efecto, a menudo cuantificables; no es difícil imaginar el
efecto de amplificación o amortización que se puede trasmitir a
través del sistema-empresa. En este caso, cada nodo es portador
de valores de tiempo y de recursos.
5. Una organización es un sistema abierto. Los sistemas abiertos son
sistemas complejos, que reciben información, material y energía
del ambiente externo, y transforman estos recursos en

HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ALFAOMEGA


276 Capítulo 17 ● La complejidad

conocimiento, procesos y estructuras que producen bienes y


servicios. Debido a esto, los sistemas complejos normalmente no
están en equilibrio: a pesar de la aparente estabilidad, el sistema
está cambiando constantemente. Los sistemas cerrados son
ideales y, de todos modos, los sistemas económicos o sociales
nunca son cerrados.
Los productos y servicios crecen en complejidad, dotándose de una
componente significativa de información y conocimiento.
A veces, una empresa (no necesariamente grande) acumula complejidad y
burocracia en el tiempo y que puede ser reducida en modo significativo.
Contabilidad, especificaciones, entidades legales, recorridos funcionales,
aislamiento de las unidades, etc.

17.1 La complejidad en el conocimiento


tácito/explícito
Son muchos los problemas que nuestras organizaciones enfrentan. Según Jarche,
utilizamos instrumentos que asumen que los problemas que enfrentamos son
simples o cuando más, complicados, cuando muchos de estos problemas con
realmente complejos. Un enfoque mecanicista para la resolución de problemas es
inadecuado para los sistemas adaptables complejos. Las redes globales han
interconectado todo nuestro trabajo y todos nuestros problemas. Vivimos en un
grande e inescrutable sistema adaptable complejo.
Administrar sistemas complejos es más acerca de influir las probabilidades
que tratar de determinar cualquier previsibilidad. Las soluciones requieren
conocimiento tácito, o modos de pensar que no pueden ser codificados y escritos
como mejores prácticas. Es un proceso continuo de probar, de percibir qué
sucede y desarrollar prácticas emergentes. Ese es el gran potencial de los medios
sociales de la red. La red social sostiene las prácticas de trabajo emergentes. El
verdadero valor de la red social es la compartición del conocimiento tácito.
Lo que impide la adopción de los medios sociales es que los directivos
jerárquicos (los que están en el poder por su posición, no por su conocimiento o
capacidad) no son capaces de funcionar cuando las ideas y el conocimiento
fluyen tanto verticalmente como horizontalmente. Los hipervínculos subvierten la
jerarquía. Los medios sociales circunvalan los guardabarreras de información de
la organización e inutilizan el liderazgo jerárquico.
A lo largo del siglo pasado, las grandes organizaciones han simplificado y
codificado sus procesos con el propósito de lograr economías de escala.
También, han centralizado tantas funciones como ha sido posible, incluyendo
todo lo relacionado con el aprendizaje y el desempeño. Esta es la corporación

ALFAOMEGA HERNÁNDEZ FORTE – LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES


La gestión del conocimiento en las organizaciones 277

moderna. El problema es que ya eso no funciona más. Los cambios en las


organizaciones y en la sociedad se están acelerando. La Ley de Moore establece
que la potencia computacional se duplica cada 18 meses, mientras el
conocimiento humano se duplica cada año.
Los actuales modelos para dirigir a las personas, para entrenar y compartir
el conocimiento son insuficientes para un puesto de trabajo que demanda
prácticas emergentes solo para mantenerse activo. El entrenamiento formal ha
resuelto quizás solo el 20% del aprendizaje en el trabajo y esto era aceptable
cuando el contexto de trabajo era meramente complicado. Los trabajadores del
conocimiento hoy en día deben comunicarse con otros para lograr la resolución
de los problemas en colectivo. Compartir el conocimiento a través de
intercambios (el único modo de hacerlo) es un componente esencial del trabajo
del conocimiento. Los medios sociales facilitan la adaptación (el desarrollo de
prácticas emergentes) a través de los intercambios.

17.2 ¿Complejo o complicado?


Cuando decimos que algo es complejo, nos referimos al nivel de los componentes
en un sistema, significa que tienen muchos componentes. La complejidad no
evoca la dificultad.
Por otra parte, complicado se refiere a un alto nivel de dificultad. Si un
problema es complicado, pudiera o no haber muchos componentes, pero
ciertamente requeriría mucho trabajo para su solución.
La complejidad es intrínseca. La complicación sucede por efecto de
influencias externas.
Rara vez lo complicado no es complejo. En el uso común, la alusión a la
complejidad se hace en un contexto técnico. Lo complicado aparece más bien en
la jerga diaria de todos.
Criar un niño (relacionado con el sistema social) es algo complejo. Enviar un
cohete a la Luna es complicado.

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El análisis
SWOT 18

Decidir qué estrategia va a seguir una empresa, es una de las tareas más difíciles
en la planificación de un negocio. Un buen recurso muy frecuentemente utilizado
es la matriz SWOT [Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats = Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades, Amenazas]. Fue desarrollado hace más o menos 40
años en la Universidad de Harvard y se utiliza mucho aún en la actualidad. Dicho
así, es una formalización del análisis que naturalmente contempla las
preocupaciones de cualquier planificador o empresario. En modo sucinto, este
esquema de algún modo, formaliza el reconocimiento del estado del contexto
empresarial en un momento dado. Es un punto de partida obligado para
proyectar el futuro, es decir, para proyectar la estrategia a seguir.
Esta matriz contempla dos aspectos cardinales de la empresa, su ambiente
interno, lo que sucede dentro de la empresa y no depende del mercado como, por
ejemplo, los procesos internos, los controles, el flujo de caja, etc. y su ambiente
externo, lo que depende del mercado, de las políticas económicas, etc. Siempre
será más difícil representar lo que dificulta o disturba las actividades de la
empresa, quizás sea el modo en el cual nuestro yo interno se defiende de las
cosas que no nos agradan.
Para organizar la matriz SWOT, analice primero el ambiente interno de su
empresa, es decir, medite, verifique y escriba cuáles son los aspectos fuertes y
los aspectos débiles de su organización.
Los aspectos fuertes están relacionados con las ventajas que su empresa
posee con relación a sus concurrentes, no solamente acerca de sus productos,
sino de una forma general. Para ayudar a definir sus aspectos fuertes, pueden
responderse algunas preguntas:

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280 Capítulo 18 ● El análisis SWOT

• ¿Nuestros productos son diferentes de los de la concurrencia? ¿Tienen


mayor ventaja competitiva? Aunque siempre consideramos que nuestros
productos son mejores, es mejor ser sincero.
• ¿El precio es competitivo?
• ¿La calidad del producto es mejor?
• ¿La empresa tiene capital?
• ¿La distribución es eficiente?
• ¿La actividad post-venta es eficiente?
• ¿El personal conoce bien lo que vende?
• ¿Los controles son satisfactorios?
Esta lista puede ser más larga o algo diferente. Trate de elaborar preguntas
sobre todo su negocio y de verificar cuáles puntos hacen que su empresa tenga
más ventaja competitiva.
Los aspectos débiles. Estas son las desventajas. Cuando las preguntas
anteriores tienen respuesta negativa, considérela un aspecto débil. Por ejemplo,
es posible que un departamento haga las cosas lo mejor que puede, pero quizás
a los clientes les gustaría de otro modo.
Corresponde entonces analizar el contexto externo a la organización, para
consignar las oportunidades y amenazas.
Oportunidades: es todo aquello que influencia positivamente a la empresa,
pero sobre lo cual Ud. no tiene control. Como por ejemplo las decisiones de
gobierno, la desaparición de competidores o de productos de su segmento de
mercado, o cualquier otro hecho que influya directamente en el mercado en el
cual actúa su organización. Para determinar las oportunidades de su
organización, será necesaria una búsqueda minuciosa sobre lo que sucede en el
ambiente político, económico, social, demográfico y tratar de correlacionarlo con
su empresa.
Amenazas: al contrario de las oportunidades, las amenazas son fuerzas
externas que influyen negativamente en su organización. Una amenaza debe
siempre ser tratada con mucha cautela, ya que puede perjudicar a su empresa no
solo en su estrategia, sino también directamente en los resultados. Un ejemplo
simple de comprender lo son las fluctuaciones del mercado cambiario.
Para determinar si una amenaza se deba analizar, así como una
oportunidad, (en el ambiente político, económico, social, demográfico, etc.) se
debe lograr hacer un análisis de cómo pudiera ese factor perjudicar su negocio.
Así, será posible actuar en modo proactivo para evitar o minimizar los perjuicios a
su organización.

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La gestión del conocimiento en las organizaciones 281

Ciertamente, la matriz SWOT es apenas uno de los diferentes recursos


existentes para elaborar una estrategia. Mientras mayor sea el número de
factores que se incluya en el análisis, mejores serán los resultados.

18.1 ¿Fortaleza o debilidad?

Figura 18.1 Ejemplo de matriz SWOT (FODA) de un producto software en el


mercado.

Con frecuencia, los factores internos (fortalezas y debilidades) pueden ser


considerados al mismo tiempo en modo ambivalente. A veces, resulta difícil
determinar si una característica es una fortaleza o una debilidad. El ejemplo más
frecuentemente utilizado es el de la estructura organizativa, que puede ser una
característica positiva o negativa. Para razonar con acierto, es mejor:

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