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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

Análisis Dinámico de los Sistemas de Medición del


Desempeño Organizacional

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO


ACADÉMICO DE:

MAESTRA EN CIENCIAS
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

POR:

EDNA LEODEGARIA GUEVARA RIVERA

MONTERREY, N. L. DICIEMBRE 2007


INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA


PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis
presentado por la Ing. Edna Leodegaria Guevara Rivera sea aceptado como requisito
parcial para obtener el grado académico de:

Maestra en Ciencias en Sistemas de Calidad y Productividad


Especialidad en Administración por Calidad Total

Comité de Tesis:

__________________________ _________________________
Dr. Fernando Mata Carrasco Dr. Rafael Ernesto Bourguet Díaz
Asesor Co - Asesor

__________________________ _________________________
M. C. Gustavo Varela Uvalle M. C. Jacobo Tijerina Aguilera
Sinodal Sinodal

Aprobado:

_________________________
Dr. Francisco Ángel Bello
Director del Programa de Graduados en Ingeniería

Diciembre, 2007

I
DEDICATORIA

Dedico este trabajo a mi esposo Leo, porque desde el inicio de esta


etapa de mi vida, me brindó su apoyo y amor, y porque al igual que
yo, dejó muchas cosas para emprender juntos un nuevo camino, Te
Amo…

A mi Padre, por su cariño, apoyo y comprensión que me ha dado a lo


largo de mi vida, te agradezco profundamente por todo lo que has
hecho por mí y mis hermanos, Te quiero papá…

A mi Madre y Lupita, que aunque ya no están físicamente conmigo, las


llevo en mi corazón y pensamientos diariamente.

A mis hermanos Luis y Esaú, por su apoyo y cariño, siempre


estaremos juntos, los quiero…

A mi nueva familia, compuesta por mi suegro Memo; Luisito y Elvia; ,


Monse, Rodrigo, Laura y Hugo; y Tiki, Sandy y Pepe.

II
AGRADECIMIENTOS

Agradezco a todas aquéllas personas que fueron importantes en


la realización de este trabajo, especialmente quiero agradecer:

Al M.C. Jacobo Tijerina Aguilera, por todo su apoyo profesional y


consejos en el transcurso de este año y medio.

Al Dr. Fernando Mata Carrasco, por su apoyo y comentarios para el


desarrollo del trabajo.

Al Dr. Rafael Bourguet Díaz, por su tiempo y consejos, así como por su
orientación en los momentos de más desesperación e incertidumbre.

Al M.A. Gustavo Varela Uvalle, por permitirme realizar la investigación


en Daltile, México.

A mis amigos de Puebla, que a pesar de la lejanía siempre estuvieron


apoyándome: Maru y Luis, Elisse, Saraí y Chucho y Joaquín.

A mis nuevos amigos en Monterrey: Monse, Sajid, Valeria, Amezcua,


Mariana, Fernando, Selene, Marcia, Viviana, Yadhira, Bianca, Gina,
Yola, Brenda, Gibrán, Sara, Eduardo, Pepe, Karina, David…

III
RESUMEN EJECUTIVO

El objetivo de la presente tesis es ofrecer un diagnóstico ante cualquier


problemática estratégica de una organización, utilizando como punto de partida el
Mapa Estratégico de los indicadores de los sistemas de medición que sean utilizados
en las empresas, y posteriormente diseñar y desarrollar un Simulador Estratégico
utilizando la Modelación Dinámica de Sistemas.

Los beneficios de este trabajo se establecen a partir de que un sistema de


indicadores forma parte de una correcta implementación de la Planeación Estratégica
(por ejemplo Balanced Scorecard), debido a que, la correcta medición de cada
indicador mostrará el avance de los objetivos estratégicos con la finalidad de
alcanzar la misión y la visión definidas con anticipación.

Sin embargo, este tipo de sistemas sólo almacenan la información pasada y


presente de la organización, y los directivos deben basarse en comportamientos
históricos para tomar decisiones que consideren acertadas. Las consecuencias de
estas decisiones, la mayoría de las veces, se evalúan después de un determinado
tiempo y de acuerdo a estos resultados se tomarán otras decisiones. Estas
consecuencias pueden ser esperadas, pero cuando el comportamiento de la
organización es inesperado y no deseado, se requiere tomar decisiones urgentes
para mantener a la empresa vigente.

Ante esta problemática, en este trabajo se presenta la utilización de la


Modelación Dinámica de Sistemas, como una herramienta auxiliar que les permitirá a
los directivos observar las consecuencias de sus decisiones sin ser implementadas en
la realidad. Esto se logra a través de un Simulador Estratégico que involucra los
procesos clave definidos en el sistema de indicadores ya implementado en la
empresa.

Durante el diseño del simulador, se puede lograr unificar modelos mentales


entre las personas involucradas, así como mejorar el entendimiento del
comportamiento de la organización, identificar cuáles son las variables que deben
tomarse en cuenta y cuáles no, y finalmente con un análisis de escenarios,
establecer las políticas a implementar a largo plazo.

En la investigación realizada, se describe la metodología que se utiliza para


unificar el BSC y la Modelación Dinámica de Sistemas, tomando como punto de
partida cualquier tipo de Sistema de Indicadores. En el caso de aplicación, se ha
considerado evaluar al sistema de indicadores de la Planta Pisos de Daltile, México.

IV
CONTENIDO
CAPÍTULO 1: DINÁMICA DE LOS SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO ............. 1
1 INTRODUCCIÓN................................................................................................... 1
2 SISTEMAS DE MEDICIÓN ..................................................................................... 3
2.1 MATRIZ DE OBJETIVOS (OMAX)................................................................................ 4
2.1.1 Criterios de Productividad............................................................................ 5
2.1.2 Puntuaciones del desempeño ....................................................................... 5
2.1.3 Puntuaciones, pesos, valores e indicadores.................................................... 6
2.1.4 Aplicación de la OMAX en la Estrategia.......................................................... 6
2.2 ONE PAGE .......................................................................................................... 7
2.2.1 Informe de Enfoque.................................................................................... 7
2.2.2 Informe de Retroalimentación...................................................................... 8
2.2.3 Informe de Gerencia................................................................................... 8
2.3 BALANCED SCORECARD ..........................................................................................10
2.3.1 Mapa Estratégico.......................................................................................12
2.4 COMPARACIÓN ENTRE SISTEMAS DE INDICADORES ...........................................................15
3 MODELACIÓN DINÁMICA DE SISTEMAS ............................................................. 17
3.1 MODELOS MENTALES ............................................................................................18
4 DINÁMICA DE LOS SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO .......................... 20
5 CONCLUSIONES ................................................................................................. 21
REFERENCIAS .......................................................................................................... 23
CAPÍTULO 2: ANÁLISIS DE UN SISTEMA DE INDICADORES UTILIZANDO BSC Y
DINÁMICA DE SISTEMAS ......................................................................................... 25
1 INTRODUCCIÓN................................................................................................. 25
2 METODOLOGÍA PROPUESTA............................................................................... 27
3 DESCRIPCIÓN: PLANTA PISOS DALTILE, MÉXICO.............................................. 28
3.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS ...................................................................................28
3.2 PLANTA PISOS, DALTILE MÉXICO ..............................................................................28
3.3 SISTEMA DE INDICADORES EN PLANTA PISOS.................................................................29
4 DINÁMICA DE PLANTA PISOS DALTILE, MÉXICO ............................................... 29
4.1 CONCEPTUALIZACIÓN DEL PROBLEMA ..........................................................................31
4.1.1 Propósito del modelo .................................................................................31
4.1.2 Límites del Modelo y Variables Clave............................................................31
4.1.3 Comportamiento de las Variables Clave........................................................35
4.1.4 Diagramas básicos de Planta Pisos ..............................................................38
4.2 FORMULACIÓN DEL MODELO ....................................................................................50
4.2.1 Aprendizaje y Crecimiento ..........................................................................50
4.2.2 Procesos Internos......................................................................................53
4.2.3 Clientes ...................................................................................................55
4.2.4 Finanzas ..................................................................................................56
4.3 VALIDACIÓN Y PRUEBAS DEL MODELO .........................................................................57
4.4 ANÁLISIS DE ESCENARIOS ......................................................................................59
Escenarios con variables externas............................................................................60
Políticas a implementar en cada escenario ................................................................63
INTERFAZ DE USUARIO ....................................................................................................65
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................. 66
REFERENCIAS .......................................................................................................... 71

V
ANEXO 1. RELACIONES DE DESEMPEÑO................................................................... 72
ANEXO 2. PERSPECTIVAS Y PROCESOS DEL BSC ...................................................... 73
ANEXO 3. PRINCIPIOS DEL BSC ............................................................................... 75
ANEXO 4. HISTORIA DE DALTILE, MÉXICO. ............................................................. 78
ANEXO 5. INDICADORES PLANTA PISOS.................................................................. 81
ANEXO 6. MATRIZ DE CORRELACIONES ................................................................... 82
ANEXO 7. EJEMPLO DE UN MODELO DINÁMICO ....................................................... 83
ANEXO 8. JUSTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS......................................................... 85
ANEXO 9. MODELO DE SIMULACIÓN ........................................................................ 88
ANEXO 10. PRUEBA DE CONDICIONES EXTREMAS* .................................................. 92
ANEXO 11. PRUEBAS DE REPRODUCCIÓN DEL COMPORTAMIENTO .......................... 95
ANEXO 12. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ............................................................... 101
ANEXO 13. PRUEBAS DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA ........................................ 109
ANEXO 14. ECUACIONES DEL MODELO................................................................... 116

VI
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Estructura básica de una matriz de objetivos [Riggs, 1998]. 4
Figura 2 Informe de Gerencia para la Administración de Una Página [Khadem & Lorber, 1996].
10
Figura 3 Despliegue de la Estrategia de una Organización utilizando el Mapa Estratégico y el
BSC [Kaplan & Norton, 2004]. 11
Figura 4 El Mapa Estratégico del Balanced Scorecard [Kaplan & Norton, 2001]. 13
Figura 5 Ciclos de Aprendizaje. La retroalimentación del mundo real puede también estimular
cambios en los modelos mentales. Este aprendizaje involucra un nuevo entendimiento de una
situación y lleva a nuevas metas y a nuevas reglas de decisiones [Sterman, 2000]. 19
Figura 6 Proceso de Aprendizaje Ideal. El aprendizaje efectivo involucra experimentación
continua en ambos mundos el real y el virtual. La retroalimentación de ambos informa al
desarrollo de los modelos mentales [Sterman, 2000]. 19
Figura 7 Metodología a seguir para la implementación de BSC y DS. 27
Figura 8 One Page de Planta Pisos, Daltile México. 30
Figura 9 Mapa Estratégico de la Planta Pisos, Daltile México. 34
Figura 10 Comportamiento de la Varianza Real Mensual de la Planta Pisos, Daltile México. 35
Figura 11 Volumen Real de la Planta Pisos en Daltile México durante 17 meses. 36
Figura 12 Quejas Totales de los Clientes de la Planta Pisos. 36
Figura 13 Calificación de Auditorías Mohawk, las cuales pertenecen a Seguridad. 37
Figura 14 Calificación a las Verificaciones de Seguridad de la Planta Pisos. 37
Figura 15 Subsistema Empleados Activos en Daltile. 39
Figura 16 Lazo de Balance para la capacidad de la Planta. 39
Figura 17 Modelo de Capacitación de Empleados. 40
Figura 18 Modelo de la Seguridad en la Planta. 41
Figura 19 Lazos de Retroalimentación en Aprendizaje y Crecimiento. 42
Figura 20 Lazos de retroalimentación en la Perspectiva de Procesos Internos. 44
Figura 21 Flujos y Niveles en la Perspectiva a Clientes. 45
Figura 22 Relaciones Causales en la Perspectiva Financiera. 46
Figura 23 Diagrama Causal general para la Planta Pisos de Daltile, México. 47
Figura 24 Ciclo de Balance B1 y de Refuerzo R1 para el Gasto Anual. 47
Figura 25 Ciclos de causalidad B2, R2, B3 y R3 de la Planta Pisos 48
Figura 26 Ciclos B3, R5 y R6 de la Planta Pisos de Daltile, México. 49
Figura 27 Ausentismos mensuales en Planta Pisos. 51
Figura 28 Impacto de las competencias adquiridas. 52
Figura 29 Relación entre competencias y el tiempo de atención a las quejas. 56
Figura 30 Escenarios con variables externas. 60
Figura 31 Varianza Real para el escenario de “Gastos Excesivos”. 61
Figura 32 Varianza Real para el Escenario de “Ventas Escasas por precios altos”. 61
Figura 33 Varianza en el escenario "Demasiada Competencia". 62

VII
Figura 34 Varianza de la Planta Pisos en el escenario 4: "Ventas altas por precios bajos". 63
Figura 35 Interfaz de usuario para el modelo de la planta pisos. 66
Figura 36 Traduciendo la Visión y la Estrategia: Cuatro Perspectivas [Kaplan & Norton, 1996]
73
Figura 37 Administrando la Estrategia: Cuatro Procesos [Kaplan & Norton, 1996]. 74
Figura 38 Ejemplo de Contratación y Despidos de Empleados en una Compañía. 84
Figura 39 Modelo de Competencias propuesto por Green (1999). 86

INDICE DE TABLAS

Tabla 1 Clases genéricas de criterios de productividad [Riggs, 1998]. 5


Tabla 2 Ejemplo del Informe de Enfoque. 8
Tabla 3 Ejemplo del Informe de Retroalimentación. 9
Tabla 4 Plan de Acción para un Tema Estratégico en un Banco [Kaplan & Norton, 2004]. 14
Tabla 5 Comparación de Sistemas de Medición del Desempeño. 16
Tabla 6 Trabajos recientes concernientes a BSC y MDS. 22
Tabla 7 Variables consideradas para el modelo dinámico. 32
Tabla 8 Correlación entre indicadores de la Planta Pisos. 33
Tabla 9 Información de Recursos Humanos de la Planta Pisos. 50
Tabla 10 Cálculos y consideraciones adicionales para la Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento. 53
Tabla 11 Indicadores de Procesos Internos de la Planta Pisos. 54
Tabla 12 Información de la Perspectiva Clientes para la Planta Pisos. 55
Tabla 13 Gastos de la Planta Pisos. 56
Tabla 14 Pruebas de Validación al Modelo. 58
Tabla 15 Implementación de políticas de acuerdo a los escenarios. 63
Tabla 16 Métricas a desarrollar en la Planta Pisos. 69
Tabla 17 Ejemplos de las relaciones de desempeño [Riggs, 1998]. 72
Tabla 18 Historia de Daltile (fuente: http://www.daltile.com.mx/) 78
Tabla 19 BSC Estratégico de Daltile México. 80
Tabla 20 Descripción de los Indicadores de la Planta Pisos 81
Tabla 21 Descripción de variables y estructuras básicas utilizadas en el modelo de simulación
[Forrester, 1972]. 83
Tabla 22 Comparación Estadística entre datos históricos y datos obtenidos del modelo. 96
Tabla 23 Matriz de Correlaciones de los indicadores calculados en el modelo dinámico. 100
Tabla 24 Variables sensibles del modelo de simulación. 101

VIII
CAPÍTULO 1: DINÁMICA DE LOS
SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL
DESEMPEÑO
Actualmente, las organizaciones utilizan diversas metodologías y herramientas para
definir sus indicadores estratégicos de desempeño, entre las que se encuentran la Matriz
de Objetivos, Administración de Una Página y Balanced Scorecard. Algunas de estas
metodologías tienen sus orígenes antes que las otras, sin embargo, su finalidad es
común: establecer los principales indicadores de desempeño de una organización y
hacer un seguimiento fácil y amigable de ellos.

Recientemente, la Modelación Dinámica de Sistemas ha venido a complementar estos


sistemas de medición en el sentido de ofrecer un entendimiento de cómo se encuentra
estructurada una organización y el por qué se observan los comportamientos actuales
ante los cambios tanto internos como externos que experimenta la empresa.

El presente trabajo hace una comparación de la bibliografía existente y presenta el


material relevante con respecto al desarrollo de indicadores clave de desempeño a partir
del plan estratégico de una organización. Además se evalúa el seguimiento de esos
indicadores y la capacidad que tienen estas metodologías para determinar tendencias a
largo plazo.

1 Introducción
El constante cambio tanto en la industria como en la tecnología ha venido a
revolucionar, durante los últimos años, la forma de organizar una empresa, los
servicios que se pueden ofrecer a diferentes tipos de clientes, el aprendizaje de los
empleados y la reducción de costos en los procesos, entre otros. Es por esta razón
que es necesario tomar decisiones rápidas y acertadas para que la empresa a la que
se pertenece permanezca competitivamente vigente. Sin embargo, los resultados de
esas acciones no siempre se conocen inmediatamente, incluso debe transcurrir un
tiempo para observarlos. Muchas veces estas consecuencias son positivas y
esperadas, pero también existen consecuencias negativas e inesperadas que,
algunas veces, obligan a la organización a cambiar su rumbo.

Ante esta necesidad, surge el concepto de Estrategia, el cual Porter (1996),


define como “una serie de actividades en las cuales la compañía se distingue por su
excelencia con la finalidad de crear una diferencia sostenible en el mercado y se
asegura que los clientes, socios y empleados de una organización estén recibiendo
más valor que los competidores”.

De acuerdo a Kaplan y Norton (2004), la estrategia de cualquier organización


debe tomar como base su misión y visión para asegurarse que el esfuerzo realizado
día a día contribuya a lograr las metas deseadas.

Sin embargo, el construir la visión y misión de una compañía no es un


proceso inmediato, se requieren de diversos elementos que es necesario identificar
para poder establecer la esencia de una organización, es decir su razón de ser, qué
es lo que la hace diferente de la industria en la que se desenvuelve y cuál es el valor
que ofrecerá en un futuro a sus clientes, socios y empleados.

1
De esta forma, la Estrategia definirá el “camino” que se deberá seguir para
que la misión y la visión lleguen a concretarse en el corto y largo plazo. El proceso
para implementar una Estrategia no termina en definir el camino a seguir, también
es necesario determinar las metas que deberá lograr cada individuo en la
organización para lograr una alineación de esfuerzos y conjuntamente alcanzar la
misión y la visión que se han propuesto.

Sin embargo, el paso que existe entre la Estrategia y los Objetivos e


Iniciativas no es inmediato, es decir el cómo transformar enunciados estratégicos en
acciones grupales o individuales, las cuales sea posible evaluar cada determinado
tiempo, es parte de la implantación correcta de la Estrategia.

Los Sistemas de Medición del Desempeño (SMD) son una parte muy
importante de la correcta implementación del Plan Estratégico. Este tipo de sistemas,
mediante un conjunto de indicadores clave, pueden reflejar el comportamiento de
una organización. Y su efectividad radica principalmente en la determinación de la
estrategia y en la correcta elección de aquéllas métricas de los procesos clave de la
compañía.

A lo largo de los últimos 20 años han surgido diversas herramientas que son
muy útiles para la medición del desempeño de una organización. Entre estas
herramientas se encuentran la Matriz de Objetivos, One Page, y el Balanced
Scorecard (BSC). Actualmente, éste último ha tenido gran aceptación
internacionalmente y a diferencia de los demás, proporciona un claro entendimiento
de la estrategia de una organización utilizando relaciones causa – efecto, las cuales
permiten visualizar, gráficamente, el impacto de la toma de decisiones en diferentes
rubros.

Sin embargo, en la metodología que sigue el BSC, estas relaciones son


validadas con base en la experiencia del personal involucrado en la planeación
estratégica de la organización, por lo que nace la interrogante de saber si estas
relaciones son reales, es decir, si al tomar una decisión se obtiene un resultado
esperado de acuerdo a la asociación que se hizo entre las métricas de los objetivos.

Para contestar esta interrogante existe la Modelación Dinámica de Sistemas


(MDS), la cual a partir de diagramas causales, según Sterman (2000) “proporciona
un ambiente de simulación numérica que permite evaluar en el tiempo el
comportamiento de la organización, además su fácil utilización permite a las
personas involucradas concentrarse en el entendimiento y aprendizaje de los
comportamientos de su propia empresa. Lo que se traduce a que los directivos
pueden observar tendencias en el comportamiento de la organización así como
escenarios futuros de las decisiones tomadas en el presente” [Sterman, 2000].

En el presente trabajo se hace una comparación entre tres tipos de Sistemas


de Medición (SMD) y cómo la DS (Dinámica de Sistemas) complementa a estos
conjuntos de indicadores en el sentido de entender y controlar a través de decisiones
el desempeño de las métricas. También se presenta un análisis de trabajos actuales
y las diferentes formas que se utilizaron para fusionar estas dos herramientas.

2
2 Sistemas de Medición
Los Sistemas de Medición de Desempeño (SMD), proveen de información
gráfica o numérica utilizada para alcanzar los niveles de desempeño deseados. “Un
SMD incluye la colección, síntesis, entrega y exhibición de la información relacionada
con los resultados del trabajo diario, así como también de los parámetros del proceso
que afectan a estos resultados” [Harbour, 1997].

De acuerdo a Harbour (1997) las mediciones de desempeño pueden ayudar a


cualquier organización a:

• Determinar dónde están, es decir, establecer una base inicial como un


nivel de desempeño.

• Establecer las metas basados en su actual desempeño.

• Determinar la discrepancia (gap) entre un conjunto de metas deseadas y


los niveles actuales de desempeño.

• Evaluar el progreso en las metas deseadas alcanzadas.

• Comparar (benchmark) el nivel de desempeño de los competidores con el


de la organización.

• Identificar áreas de oportunidad y posibles causas.

• Mejorar el plan para el futuro.

Brown (1996) establece que todas las organizaciones recolectan información


de algún tipo. El mayor problema se encuentra en la medición de las variables
correctas que contribuyen al éxito de la organización en el corto y largo plazo. Y así,
establece algunas características que debe tener un sistema de medición del
desempeño:

• Concentrarse en medir pocas variables clave que en medir muchas


triviales.

• Los indicadores:
o deben estar ligados a los factores clave de éxito,
o contener una mezcla de pasado, presente, y futuro,
o deben estar basados en las necesidades del cliente, de los
asociados y accionistas,
o empiezan en el nivel más alto de jerarquía y fluyen a todos los
niveles de los empleados en la organización,
o deben ser cambiados o ajustados conforme el ambiente y la
estrategia cambian,
o necesitan tener metas establecidas, las cuales estén basadas en la
investigación y no que sean números arbitrarios.

• Algunos indicadores pueden ser combinados en un índice más simple para


dar un mayor entendimiento al comportamiento global.

3
A partir de estas premisas se presentan la matriz de objetivos (OMAX), el One
Page y el Balanced Scorecard como sistemas de medición del desempeño
organizacional y se hace una comparación entre ellas.

2.1 Matriz de Objetivos (OMAX)

La Matriz de Objetivos (OMAX) es un método de medición que generalmente


es utilizado por las unidades de trabajo básicas como son las cuadrillas, los
departamentos y los núcleos de personal, aunque puede representar también a toda
una organización de acuerdo a sus objetivos estratégicos. [Riggs, 1998].

Esta matriz se basa en que la productividad de una organización está en


función de diversos factores, cada uno de los cuales tiene dimensiones claras que
varían entre unidades de trabajo y que la manera más práctica de evaluar la
productividad de la unidad consiste en medir los factores más influyentes. Emplea un
formato multidimensional, y en su creación participan los empleados y directivos
para producir una medición única que represente el comportamiento productivo de
una unidad organizacional. Un ejemplo típico de la matriz se muestra en la Figura 1,
en la cual se identifican a las diferentes divisiones, y las funciones asociadas se
describen a continuación.

Figura 1 Estructura básica de una matriz de objetivos [Riggs, 1998].

4
2.1.1 Criterios de Productividad

Las diferentes unidades de empleados comparten un conjunto de


características que distinguen su contribución a la productividad de la organización.
Es decir, lo que contribuye más en una oficina puede no ser igual de importante para
un taller de maquinado. Las actividades de importancia para la productividad difieren
entre los supervisores y los empleados. Sin embargo, unas cuantas categorías
generales abarcan la mayoría de los factores. Las seis clasificaciones generales que
se indican en la Tabla 1, comprenden la mayoría de los criterios de productividad
pertinentes a los puestos no administrativos.

Tabla 1 Clases genéricas de criterios de productividad [Riggs, 1998].


Criterio Descripción
1. Cantidad El número de unidades producidas, o una medida del servicio
prestado (maximización de la producción).

2. Calidad Indicadores precisos, o por deducción, de la calidad de los


bienes o servicios producidos (satisfacción del cliente).

3. Puntualidad El grado en que las actividades o funciones se terminan


conforme al programa (eliminación de retrasos).

4. Rendimiento Grado de eficiencia del proceso de transformación


(minimización de insumos y prevención del desperdicio).

5. Utilización Eficiencia con que se utilizan los recursos críticos


(disponibilidad de personas y máquinas clave).

6. Características Cualidades individuales y organizativas que contribuyen al


de Grupo desempeño productivo (por ejemplo seguridad, rotación,
ausentismo)

Las mediciones reales que se obtengan de las categorías de la Tabla 1 toman


la forma de relaciones. Es posible obtener dos o tres relaciones para representar un
criterio. En el caso de los puestos de oficina como no se puede identificar un
producto fácilmente, sus relaciones son modos de comportamiento medibles que se
sabe que influyen en su producción colectiva. En el Anexo 1 se dan las relaciones
típicas de varias categorías aplicables a diversas unidades organizacionales [Riggs,
1998].

2.1.2 Puntuaciones del desempeño

Las puntuaciones son escalas de comportamiento que van de 0 a 10. Hay, por
lo tanto 11 niveles de logro por cada criterio, un solo criterio o relación ocupa una
columna. Y la escala se designa a partir de tres niveles de puntuación:

• Nivel 0: Es el nivel más bajo registrado en el transcurso de un periodo


reciente, durante el cual existieron condiciones normales de operación. Es el
peor desempeño que se podría esperar.

• Nivel 3: Es la lectura actual en el momento de iniciarse la medición.

5
• Nivel 10: Es la estimación realista de los resultados que se pueden lograr en
un futuro previsible (por ejemplo 2 años) con los mismos recursos que se
disponen actualmente. Es un objetivo estimulador de la productividad.

Las celdas de puntuación restantes se llenan con escalas, dependiendo del


nivel de esfuerzo que se tenga que realizar para pasar a un nivel superior, y puede
ser a intervalos iguales [Riggs, 1998].

2.1.3 Puntuaciones, pesos, valores e indicadores

No todos los criterios del desempeño productivo producen un efecto igual en


la productividad general de la unidad de trabajo. Los pesos asignados son
porcentuales y en su totalidad representan el 100%. Estos pesos se encuentran
repartidos entre los criterios y reflejan la contribución (percibida por los directivos)
que cada criterio aporta a los objetivos de productividad de toda la organización. La
asignación de los pesos se orienta a atender las actividades que tienen mayor
potencial para mejorar la productividad.

Los datos sobre las puntuaciones se recopilan periódicamente, cada semana,


cada mes o cada trimestre, dependiendo de la utilización del sistema de vigilancia.
Los resultados se escriben en el renglón del desempeño de la matriz y se convierten
en puntuaciones de acuerdo a la escala o nivel de clasificación de cada criterio. Las
puntuaciones se anotan en el renglón de puntuación y se multiplican por el peso que
aparece inmediatamente debajo de cada puntuación para completar el renglón de
valor.

La suma de las cifras que aparecen en el renglón de valor se anota en el


cuadro de indicadores de desempeño (Desempeño Actual). Se calcula un índice de
desempeño dividiendo la diferencia que existe entre los indicadores de desempeño
actual menos el anterior y se divide sobre el anterior. Ese porcentaje se anota en el
cuadro de índice y representa la productividad de la unidad organizacional durante le
periodo de evaluación [Riggs, 1998].

2.1.4 Aplicación de la OMAX en la Estrategia

Un procedimiento para estimular la participación de los altos directivos


consiste en hacer que los administradores elaboren una matriz maestra para la
organización. Esa matriz es un plan de operación orientado hacia las relaciones y le
puede dar dimensiones a la misión de una compañía. El nivel 10 de una matriz
maestra son los objetivos finales, por ejemplo lograr cero defectos y cero entregas
tardías, los cuales pueden servir como directrices para el desarrollo de matrices en
los niveles más bajos de la organización [Riggs, 1998].

6
2.2 One Page

El One Page al igual que la OMAX, establece un conjunto de indicadores


representativos para las unidades organizacionales, y la naturaleza de los
indicadores dependen del nivel en el que se desarrolle esta herramienta de medición.
El principal objetivo de este informe es concentrar en una sólo página las principales
métricas de la unidad organizacional de acuerdo al criterio de empleados y
directivos.

Riaz Khadem y Robert Lorber (1996) en su libro establecen la importancia de


generar tres tipos de informes de una página:

• Informe 1: Informe de Enfoque, información clave acerca de lo que una


unidad organizacional hace. Permite concentrarse en la información clave que
sea pertinente para la unidad y para su desempeño. El informe de Una Página
no tendrá sentido para nadie más en la compañía porque las funciones que
esta unidad organizacional desempeña no las desempeña ninguna otra.

• Informe 2: Informe de Retroalimentación. Este informe proporciona


retroalimentación sobre el desempeño del personal. Pone al descubierto las
buenas y malas noticias del informe 1. Es más corto que el primero porque
las noticias que no sean buenas ni malas simplemente no aparecen.

• Informe 3: Informe de Gerencia. Este informe da todas las buenas y


malas noticias acerca del personal. Presenta al gerente un cuadro de lo que
sucede en los diferentes niveles de la organización.

2.2.1 Informe de Enfoque

El informe de enfoque sigue una metodología a partir de la estrategia de la


organización y establece una serie de pasos sencillos para obtener las métricas de
desempeño que se incluirán dentro de este sistema de medición (ver Tabla 2):

1. Definir el Área de Éxito o el tema estratégico a seguir.

2. Establecer los Factores Clave de Éxito, es decir, aquellos procesos en los que
la organización sobresale de sus competidores, o que quisiera sobresalir dentro
del Área de Éxito definida anteriormente.

3. Determinar los Objetivos Estratégicos con sus Metas y Situación Actual.

4. Determinar los 3 niveles para cada Objetivo Estratégico: el límite mínimo, el


objetivo satisfactorio, el objetivo sobresaliente o excelente.

5. Definir la Tendencia para cada Objetivo, con la finalidad de observar el


impacto a largo plazo [Khadem & Lorber, 1996].

7
Tabla 2 Ejemplo del Informe de Enfoque.
Área de Indicadores Objetivos 2006 Estado
Éxito de Objetivos Mínimo Meta Excelente Actual

Número de
Seguridad Accidentes 1.5 1 0.5 0.9
Incapacitantes
Número de
Clientes 2 1 0.5 1
Quejas
Productividad
Calidad (pzas / hrs- 83 85 87 82
hombre)

2.2.2 Informe de Retroalimentación

Este informe como su nombre lo dice, consiste en realizar una


retroalimentación del desempeño de los indicadores, la metodología indica que sólo
se dará retroalimentación de aquéllas métricas que mejoraron o empeoraron. Y es
posible realizar este informe a través de los siguientes pasos:

1. Comparar el nivel de meta satisfactoria con cada objetivo estratégico en el


Informe de Enfoque.

Si el status es mayor que el nivel de meta, copiar ese indicador y su status


correspondiente en la parte superior de la página (Resultados Positivos). Si el
status es menor que el nivel mínimo, copiar el indicador y su status en la
parte inferior de la página (Resultados Negativos). Los indicadores que nos
son positivos ni negativos no aparecen en el informe, esto es representativo
si las metas han sido correctamente establecidas.

2. Trazar una gráfica del desempeño para objetivo crítico de éxito que ha sido
seleccionado en el Informe de Retroalimentación.

Se debe saber durante cuántas semanas o periodos consecutivos ha sido


positivo o negativo el desempeño, según sea el caso. Y se debe tener en
cuenta un gráfico histórico de los indicadores para descubrir si hay una pauta
que indique si el usuario se está dirigiendo, o no, hacia su meta.

En resumen, en este informe se tienen 5 columnas (ver Tabla 3): Indicador,


estado actual, nivel de meta satisfactoria, periodos consecutivos y la gráfica”
[Khadem & Lorber, 1996].

2.2.3 Informe de Gerencia

Para que este tipo de informe tenga éxito se requieren dos condiciones: la
primera, que cada uno de los gerentes haya definido con precisión todos sus
Objetivos Estratégicos; y la segunda, que las metas de cada uno se fijen
correctamente. Es así como este informe identifica toda condición que no es posible
visualizar a simple vista por los directivos, ya sea positiva o negativa, y que reclama
la atención de los mismos en niveles inferiores [Khadem & Lorber, 1996].

8
Tabla 3 Ejemplo del Informe de Retroalimentación.
Estado Periodos
Indicador Meta Gráfica
Actual consecutivos

P
o
s Número de
i Accidentes
0.4 1 3
t Incapacitan-
i tes
v
o

N
e
g
Productividad
a
(pzas / hrs- 82 85 5
t
hombre)
i
v
o

De acuerdo a los autores (Khadem & Lorber, 1996), el contenido de este


informe les permite a los gerentes ejercer un liderazgo más eficaz al mejorar la
comunicación con sus subordinados derribando las barreras que la impiden y ayuda a
darle al personal el trato que merece.

El proceso para hacer este informe es el siguiente (ver Figura 2):

1. El gerente con sus subordinados inmediatos se reúnen en equipo, esto


significa que cada gerente asiste a dos reuniones semanales, una como
director del equipo, y la otra como miembro del equipo. De esta manera los
equipos se engranan dentro de la organización y se convierten en un vehículo
de comunicación eficaz.

2. La discusión de las noticias buenas o malas se basa en los Informes de


Realimentación de los miembros del equipo.

a. En el área superior derecha de un informe en blanco, el director del


equipo anota un detalle del que cada subordinado inmediato se sienta
suficientemente orgulloso como para compartir con otros.

b. En el área inferior derecha el director del equipo anota un problema del


cual se ocupe cada subordinado inmediato.

c. En la parte izquierda se colocan los detalles de los subordinados que están


varios niveles por debajo. En la parte superior las cosas positivas y en la
parte inferior las cosas negativas.” [Khadem & Lorber, 1996].

9
Tercer Informe de Una Página
Informe de Gerencia
Subordinados Indirectos Subordinados Directos
Varios Niveles por Debajo Un Nivel por Debajo

Zona 1: Positiva Zona 2: Positiva

Rasgos salientes del rendimiento Rasgos Salientes y detalles del buen


excelente de gerentes varios niveles por rendimiento de subordinados directos
debajo

Zona 3: Negativa Zona 4: Negativa

Rasgos salientes de problemas crónicos Rasgos Salientes y detalles de problemas


de rendimiento a diferentes niveles por de rendimiento de subordinados directos
debajo

Figura 2 Informe de Gerencia para la Administración de Una Página [Khadem & Lorber, 1996].

El informe gerencial puede facilitar en gran medida a los directivos la revisión


de la información de una organización. Sin embargo, la eficacia de esta metodología
radica en la buena planeación que se haya realizado previamente, tomando en
cuenta los correctos factores críticos de éxito así como sus mediciones.

Por otro lado, una desventaja de este informe es que los subordinados
pueden manipular fácilmente este tipo de informes si es que el directivo no lo ha
validado periódicamente.

2.3 Balanced Scorecard

Kaplan y Norton en 1992 propusieron una herramienta para trasladar los


objetivos de la estrategia a acciones de una forma eficiente y eficaz: el mapa
estratégico, el cual junto con el Balanced Scorecard (BSC) hacen posible cubrir
cuatro procesos de administración, los cuales al ser relacionados entre sí, es posible
observar los objetivos estratégicos de largo plazo con las acciones a corto plazo de
cada una de estas cuatro dimensiones.

En la Figura 3 se observa cómo el Mapa Estratégico y el BSC unen la brecha


que existe entre la Estrategia establecida por los directivos de la organización y los
objetivos grupales y personales de los empleados.

El BSC y los mapas estratégicos son muy útiles para diagnosticar la situación
actual de la organización, descubrir las relaciones que existen entre actividades,
departamentos, programas y/o proyectos que se estén desarrollando y reconocer
aquéllos que no se están alineando a la estrategia preestablecida.

Cuando se han descubierto estas relaciones, es más fácil introducir una


actividad de algún objetivo no contemplado anteriormente y observar donde tiene
más impacto dependiendo del área que se desee mejorar.

10
Figura 3 Despliegue de la Estrategia de una Organización utilizando el Mapa Estratégico y el
BSC [Kaplan & Norton, 2004].

Para Kaplan y Norton (1992), “el Balanced Scorecard (BSC) es un conjunto de


mediciones que permite a los altos directivos una comprensión de sus negocios,
incluye indicadores financieros que dictan los resultados de las acciones tomadas en
el pasado, y complementa las mediciones financieras con mediciones operacionales
de la satisfacción del cliente, procesos internos, y las actividades de innovación y
mejoramiento de la organización”

Esta metodología permite a los directivos observar su organización a través


de cuatro perspectivas, las cuales responden a las siguientes preguntas [Kaplan
& Norton, 2004]:

• Si somos exitosos, ¿cómo nos veremos ante nuestros accionistas?


(Perspectiva Financiera)

• Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo nos deberemos ver ante nuestros
clientes? (Perspectiva del Cliente)

• Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en cuáles procesos debemos


sobresalir? (Perspectiva Interna)

• Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra


organización? (Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento)

Cada una de estas perspectivas involucra sus propios objetivos estratégicos,


así, el tablero de indicadores está balanceado para enfocar y alinear los esfuerzos a
aquéllos procesos clave (Ver Anexo 2).

11
Dentro de los procesos clave, existen cuatro procesos de administración
que contribuyen a relacionar objetivos estratégicos de largo plazo con acciones de
corto plazo [Kaplan & Norton, 1996]:

1. Traducir la Visión: ayuda a los directivos a construir un consenso alrededor de


la visión y la estrategia de la organización expresándolas en un conjunto de
objetivos y medidas.

2. Comunicar y Relacionar: asegura a los directivos que todos los niveles de


organización entiendan la estrategia de largo plazo y que los objetivos
personales estén alineados con la estrategia.

3. Planear el negocio: utilizan como base el BSC para asignar recursos y


establecer prioridades para integrar sus planes de negocio y financieros.

4. Retroalimentar y aprender: permite a la compañía la capacidad de tener un


aprendizaje estratégico, ya que este aprendizaje se enfocará en las
habilidades necesarias para cumplir con los objetivos estratégicos (ver Anexo
2).

El hecho de relacionar las cuatro perspectivas mediante los cuatro procesos


clave descritos anteriormente convierte al BSC en una herramienta que engloba
tanto activos tangibles (financieros) como activos intangibles (por ejemplo moral del
empleado).

El valor que pueda ofrecer un activo intangible depende del contexto donde se
desarrolle la organización o la estrategia en la que se despliega. Invertir en un solo
activo, o en todos menos en uno, podría causar que la estrategia falle, es decir el
valor no reside en ningún activo individual intangible o tangible, “surge a partir de la
creación del conjunto entero de activos junto con una estrategia que los relacione
juntos. El proceso de creación de valor es multiplicativo no aditivo…” [Kaplan &
Norton, 2001].

En el Anexo 3 se presentan los 5 principios que de acuerdo a Kaplan y Norton


(2001) cualquier organización debe seguir si es que está enfocada en su estrategia.
Estos principios son actividades que se deben realizar para que la implementación
del BSC tenga éxito a largo plazo y cada empleado dentro de la organización pueda
establecer un seguimiento de la estrategia en el trabajo diario.

Por otro lado, una forma muy fácil de comunicar la estrategia de la


organización es a través de los mapas estratégicos, los cuales a través de diagramas
gráficos hacen posible visualizar el rumbo de la organización, sin la necesidad de
analizar un mundo de datos o de interpretar gráficas que no son entendibles para
todos los empleados de la organización.

2.3.1 Mapa Estratégico

En el 2000, después de trabajar con varias organizaciones, Kaplan y Norton


introdujeron el concepto de Mapa Estratégico a partir de la necesidad que tienen los
directivos de comunicar su estrategia y los procesos y sistemas que los ayudarían a
implementar esa estrategia.

12
A continuación se presentan dos definiciones que los mismos autores
establecieron a diferente tiempo:

“Los mapas estratégicos dan a los empleados una clara visión de cómo su
trabajo diario está ligado a los objetivos generales de la organización, haciendo
posible que trabajen de una forma coordinada y colaborativa para alcanzar las metas
deseadas de la compañía” [Kaplan & Norton, 2004].

“Los directivos pueden utilizar el modelo de las cuatro perspectivas (BSC) que
describe la estrategia de creación de valor de la organización, para discutir la
dirección y prioridades de la empresa. Durante este proceso, es posible visualizar los
indicadores estratégicos, no como indicadores de desempeño sino como una serie de
relaciones causa – efecto entre los objetivos de cada perspectiva. La representación
de estas relaciones es lo que se le llama mapa estratégico” [Kaplan & Norton, 2001].

Figura 4 El Mapa Estratégico del Balanced Scorecard [Kaplan & Norton, 2001].

Dentro de un mapa estratégico se pueden visualizar relaciones que generan


un entendimiento inmediato de la estrategia que los directivos quieren seguir,
algunas de estas relaciones que es posible observar son (ver Figura 4):

• Objetivos de crecimiento y productividad para mejorar el valor de los socios.

• Participación en el mercado, adquisición y retención de clientes donde se


obtenga el crecimiento de las utilidades.

13
• Propuestas de valor que lleven al cliente a realizar acuerdos con la compañía
de ganancias mayores.

• Innovación y excelencia en productos, servicios, y procesos que entreguen


una propuesta de valor a los segmentos de clientes, promover mejoras
operacionales, y cumplir con las expectativas y requerimientos regulatorios.

• Inversiones requeridas en el desarrollo y capacitación del personal así como


en sistemas tecnológicos para generar un crecimiento sostenido.

La principal contribución del mapa estratégico son las relaciones que se


pueden describir entre objetivos estratégicos, es decir, formar cadenas de causa –
efecto, que lleven a los directivos a encontrar la causa raíz para lograr un estado
financiero óptimo.

En la Tabla 4, también se observa que la base de toda mejora en las


perspectivas Financieras, Clientes y de Procesos Internos, es la perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento. Mejorándola, es posible alcanzar los estados deseados en
los niveles superiores a corto y largo plazo.

Tabla 4 Plan de Acción para un Tema Estratégico en un Banco [Kaplan & Norton, 2004].

Tema Estratégico: Cross-sell* la Línea de Productos


Presu-
Objetivos Estratégicos Indicador Meta Iniciativas
puesto

- Mezcla de Nuevos =
ingresos +10%

- Crecimiento de
ingresos

- Porción del 25% - Iniciativa de $ XXX


mercado Segmentación

- Porción de la 50%
cartera

- Satisfacción del 90% - Encuesta de Satisfacción $ XXX


cliente

- Índice de 2.5 - Iniciativa de Planeación $ XXX


Cross-sell* Financiera

- Horas con el 1hr/Q - Oferta integral de $ XXX


cliente productos

- Preparación del 100% - Administración de las $ XXX


capital humano relaciones laborales
- Planeador Financiero $ XXX
Certificado
- Disposición 100% - Archivo del Cliente $ XXX
para la integrado
aplicación de la - Aplicación de un $ XXX
Estrategia portafolio de planeación

- Metas 100% - Actualización del MBO** $ XXX


relacionadas al - Compensación de $ XXX
BSC Incentivos
Presupuesto Total: $ XXX
** MBO (Management by Objectives), traducción: Administración por Objetivos.

14
De esta forma, se establecen formatos de informes en los que se conjuga el
mapa estratégico de los procesos clave así como sus objetivos, valores mínimos de
los indicadores y metas, iniciativas para alcanzar dichos objetivos y el presupuesto
establecido.

En la Tabla 4 se observa un ejemplo para un banco donde se desea observar


cómo impacta el ofrecimiento de sus productos en la perspectiva financiera,
utilizando la técnica Cross-sell1. Para obtener una mayor variedad de ingresos es
necesario incrementar la confianza de los clientes en los consejos financieros que el
banco ofrece. Para lograr esta confianza, es necesario darles a conocer la línea de
productos y servicios, y el beneficio que pueden tener al ampliar una adquisición.
Finalmente, es necesario que los empleados, tengan las habilidades para relacionarse
con los clientes y que inspiren confianza al cliente.

2.4 Comparación entre Sistemas de Indicadores

Hasta este punto de la investigación, se han explicado individualmente


metodologías existentes para la medición del desempeño de una organización. La
Matriz de Objetivos (OMAX) tiene sus orígenes a mediados de los años setenta,
mientras que el One Page y el Balanced Scorecard (BSC) nacieron en la década de
los 90’s, los tres sistemas se crearon para atender la necesidad de medir el
desempeño de una organización a partir de su estrategia, y utilizando pocos
indicadores. En la Tabla 5 se observa la comparación entre estas 3 herramientas y las
ventajas y desventajas que ofrece cada una de ellas.

Tanto la OMAX como el One Page, presentan el despliegue de la estrategia de


una organización en forma numérica o en tablas. Y para cada unidad operativa en la
compañía se genera una matriz de indicadores. Las personas que integran las
unidades operativas conocen sus objetivos personales, sin embargo, en estos
reportes no se les informa sobre su contribución a la misión o visión de la Compañía.

En la búsqueda bibliográfica que se realizó en diversas bases de datos no se


encontró mucha información acerca del uso de la Matriz de Objetivos y el One Page.
En [Globerson & Riggs, 1989] y [Dervitsiotis, 1995] utilizan la OMAX como una
herramienta auxiliar para la medición de procesos que están involucrados en la
estrategia de las organizaciones, donde se realizan los casos de aplicación.

Por otro lado, la fácil implementación del One Page, ha permitido a las
empresas utilizarlo como un marco de observación para los indicadores de los
procesos clave. El construir un One Page puede tomar unas pocas semanas, sin
embargo, su éxito depende del mantenimiento que requiere. Es necesario revisarlo
periódicamente durante periodos cortos (por ejemplo una semana), y toda la
organización debe utilizar el mismo formato para la recolección de los datos. Es muy
fácil de entender y no se requiere capacitar al personal para su utilización.

1
Cross-sell es un término de mercadotecnia para definir la práctica de sugerir productos o servicios
relacionados a la compra que un cliente está realizando en ese momento.

15
Tabla 5 Comparación de Sistemas de Medición del Desempeño.
Característica OMAX One Page BSC
La metodología como tal no toma en cuenta la La estrategia de la organización se Los pasos para obtener un BSC,
Estrategia de la organización. Es mayormente toma en cuenta en los pasos a seguir inician desde la obtención de la
Basado en la recomendada para unidades de trabajo básicas. para realizar un Informe de Enfoque. misión y visión de la organización,
Sin embargo, el autor recomienda que se genere Es decir desde la definición de las luego de la definición de la
Estrategia de la
una matriz maestra en la que se plasmen los áreas de éxito hasta los objetivos Estrategia, para después establecer
Organización objetivos estratégicos para que de esta se estratégicos específicos con sus lo objetivos e iniciativas estratégicas.
deriven las matrices de los demás niveles. metas numéricas.

No explícitamente en la matriz. Sin embargo, el La metodología establece como Define cuatro perspectivas
autor da ejemplos de mediciones en tres rubros primer paso definir las Áreas de Éxito específicas que toda organización
Enfoque de los [Anexo 1]: Manufactura, Servicios y Grupos de como perspectivas estratégicas. debe tener: Finanzas, Clientes,
Trabajo, los cuales en el BSC son análogos a Procesos Internos y, Aprendizaje y
Indicadores en
Procesos Internos, Clientes y, Aprendizaje y Crecimiento. El orden puede variar
Perspectivas Crecimiento, respectivamente. de acuerdo a la misión y visión y
Específicas puede agregarse otra perspectiva
que dentro de éstas no sea
considerada.
En esta herramienta se establecen relaciones Las relaciones que establecen se Se definen relaciones causa – efecto,
entre los objetivos estratégicos y los individuales, refieren a la negociación que pueda en lo que se llama el mapa
Establecimiento de sin embargo, dichas relaciones no son existir entre las diferentes personas estratégico. Este, permite visualizar
relaciones causa – comunicadas a todos los empleados, sólo son que conforman tanto la cadena de los objetivos “causa” que permiten
efecto entre los entendibles para los directivos de la organización suministro como los diferentes alcanzar los objetivos “efecto”, de tal
objetivos niveles de la organización. forma que se pueda observar el
camino a seguir para lograr la misión
y la visión de la compañía.
En cada periodo de tiempo se visualiza el índice Se puede tener en una sola página la Los formatos de reporte que genera
de desempeño de la unidad de trabajo, el cual información recolectada periodo a el BSC son por temas estratégicos y
representa el avance o retraso en la periodo, con lo cual es posible permite visualizar cada objetivo con
Retroalimentación de productividad. Sin embargo, éste indicador no observar la variación ya sea positiva sus metas. Además son de muy fácil
la Información informa en cuál de los objetivos estratégicos de la o negativa de cada indicador. comprensión para todos los
matriz hubo una variación, ya sea a favor o en empleados de la organización.
contra. Por lo que es necesario visualizar la
matriz del periodo anterior.
Los autores no mencionan este alcance, sin Sólo se expresa un informe a nivel Se basa principalmente en la
embargo hacen la distinción entre una matriz gerencial para evaluar el desempeño estrategia a largo plazo, porque la
Alcances de Largo general a nivel directivo y una operativa. La de los indicadores y de los metodología parte de la definición de
Plazo matriz general deberá contener los objetivos responsables de los mismos. No la misión y visión de la organización.
estratégicos a largo plazo. menciona nada sobre la estrategia a
largo plazo.

16
El Balanced Scorecard ha tenido un mayor auge en su implementación. Al
igual que las herramientas anteriores, es muy fácil de entender, y la diferencia es
que utiliza símbolos en la construcción del mapa estratégico. Además como se
menciona en la Tabla 5 la obtención del BSC de una organización se hace con base en
su misión y visión, lo que permite que todas las iniciativas estratégicas que surjan a
partir de su implementación, estén alineadas.

Tanto la OMAX, como el One Page y el BSC, describen la estrategia de una


organización con indicadores clave, los cuales guían a los directivos en la toma
decisiones a través de información histórica de la organización.

Sin embargo, esta información es sobre acontecimientos del pasado, y la


necesidad de observar comportamientos futuros ha llevado a los directivos a
establecer relaciones causa – efecto, como los que describen los mapas estratégicos,
con la finalidad de hacer más entendibles las causas del comportamiento observado
en cada indicador. El entendimiento de este comportamiento es muy importante para
la toma de decisiones que hagan los directivos sobre situaciones de corto, mediano y
largo plazos.

De esta forma, Dinámica de Sistemas hace posible cubrir esta necesidad de


entendimiento y visualización de tendencias a largo plazo. A continuación se
presenta una breve descripción de la herramienta y se puntualiza en las necesidades
que cubre con respecto a los sistemas de medición de desempeño.

3 Modelación Dinámica de Sistemas


En los últimos años, el uso de la Modelación Dinámica de Sistemas (MDS) ha
venido a revolucionar la forma de analizar a los sistemas que nos rodean. Propuesta
desde 1958 por Forrester, quien en esa época ya visualizaba la importancia del
talento humano y de los activos intangibles en las organizaciones. A partir de
entonces ha sido utilizada para explicar sistemas económicos, sociológicos y hasta
biológicos y más recientemente sistemas de negocios.

La Dinámica de Sistemas (DS), de acuerdo a Forrester (1972) “cubre la


necesidad de establecer un entendimiento de los sistemas complejos que
actualmente se describen en la vida cotidiana de los negocios, industrias y
organizaciones en general”.

En el caso de DS, se hablará de una organización como un sistema, debido a


que Ackoff (1995) define a un sistema como:

“Un conjunto de dos o más elementos que satisface las siguientes tres
condiciones:

1. La conducta de cada elemento tiene un efecto sobre la conducta del todo.


2. La conducta de los elementos y sus efectos sobre el todo son
interdependientes.
3. Sin importar cómo se formen los subgrupos de elementos, cada uno tiene
un efecto sobre la conducta del todo, y ninguno tiene un efecto
independiente sobre él”

17
De la misma forma, Ackoff define el concepto de organización como “un
sistema con algún propósito, el cual es parte de uno o más sistemas con algún
propósito, y en el cual algunas de sus partes (las personas, por ejemplo) tienen sus
propios propósitos”

De estas definiciones, se establece la importancia en las relaciones existentes


entre los elementos de una organización. Sin estas relaciones, no sería posible
alcanzar los objetivos propuestos como un todo.

La Dinámica de Sistemas es ampliamente utilizada en la actualidad para


descubrir las relaciones existentes entre los elementos de un sistema complejo. Son
aquéllas relaciones que no es posible visualizar a simple vista, sin embargo, al
plasmarlas en papel y definir explícitamente cómo son afectados los elementos se
genera un modelo del sistema, del cual es posible observar los comportamientos de
los elementos involucrados durante el tiempo, y a su vez entender el por qué de
dichos comportamientos.

Para Sterman (2000) “un sistema llega a ser dinámico cuando está en
constante cambio, presenta retardos en el tiempo y existen procesos de
retroalimentación dentro de su estructura. El describir las estructuras que causan
este comportamiento es la tarea principal de la Modelación Dinámica de
Sistemas”

De esta forma, la Dinámica de Sistemas hace posible crear modelos que son
“mapas (diagramas, palabras, álgebra amigable) que capturan el conocimiento de un
equipo. Son estructuras que ayudan a organizar, filtrar, y estructurar la cantidad de
conocimiento que un equipo contiene en sus mentes” [Morecroft, 1992].

Por cada persona se puede generar un modelo mental diferente del mundo
real. Esto dependerá mucho de la situación que esté viviendo actualmente, de su
formación académica, de su origen cultural, etc. A continuación se presenta una
descripción de los modelos mentales.

3.1 Modelos Mentales

El término modelo mental se refiere al modelo conceptual que cada miembro


de un equipo trae en su cabeza para explicar la forma en que los negocios o el
mundo exterior operan. Es decir, un modelo mental constituye un patrón dinámico
de conexiones que constan de una red de hechos y conceptos familiares, y de una
gran matriz de conexiones potenciales que son simuladas por el pensamiento y por
el flujo de una conversación [Morecroft, 1992]

Sterman (2000) estableció un modelo de aprendizaje del mundo real, que


generalmente es utilizado por el ser humano a partir de los modelos mentales (ver
Figura 5). En esta figura se observa que las decisiones que afectan al mundo real son
tomadas a partir de la información que se tiene disponible en ese momento y de las
estrategias establecidas, las cuales provienen de los modelos mentales que existen
en las personas.

Este modelo, sin embargo, no permite observar inmediatamente la influencia


de las decisiones tomadas sobre el mundo real. Transcurrido un determinado tiempo,

18
estas decisiones empezarán a generar ciertas consecuencias (esperadas o
inesperadas) y después de otro lapso de tiempo, los involucrados percibirán el
cambio y deberán tomar otra decisión en base al nuevo modelo mental que se ha
formado.

Es en esta discrepancia que se observa un área de oportunidad a cubrir y


Sterman (2000) sugiere la creación de un Mundo Virtual, el cual puede llegar a ser
muy útil para el proceso de conocimiento y aprendizaje de cualquier sistema. En la
Figura 6 se observa la interacción del mundo virtual, que paralelamente al real,
proveerá de información hacia un modelo mental e indirectamente ejercerá una
influencia en las reglas de decisiones.

Figura 5 Ciclos de Aprendizaje. La retroalimentación del mundo real puede también


estimular cambios en los modelos mentales. Este aprendizaje involucra un nuevo
entendimiento de una situación y lleva a nuevas metas y a nuevas reglas de decisiones
[Sterman, 2000].

Figura 6 Proceso de Aprendizaje Ideal. El aprendizaje efectivo involucra experimentación


continua en ambos mundos el real y el virtual. La retroalimentación de ambos informa al
desarrollo de los modelos mentales [Sterman, 2000].

19
Para Morecroft (1992), “los modelos deben llegar a ser una parte integral del
debate y diálogo de los directivos. Deben ayudar a activar y capturar su
conocimiento. Deben mejorar la comunicación entre los miembros del equipo
ejecutivo. Deben permitir a los ejecutivos experimentar con su conocimiento para
mejorar sus propios modelos mentales, y de paso aprender.

4 Dinámica de los Sistemas de Medición del


Desempeño
En la comparación que se realizó entre los sistemas de medición: OMAX, One
Page y BSC (Tabla 5), se observaron las diferencias que existen entre ellas, además
de sus ventajas y desventajas en su utilización. Sin embargo, existen características
que ninguna de las 3 herramientas ofrece como son:

• Interacción en grupos de personas para explicar el funcionamiento de la


organización
• Uso de símbolos estandarizados para explicar dinámicamente los procesos
clave
• Representación matemática de los procesos clave para simular en el tiempo
su comportamiento
• Comprobación matemática de las relaciones establecidas entre objetivos o
procesos
• Diagnóstico de escenarios futuros bajo condiciones establecidas por los
propios participantes.

Algunos autores han combinado el uso del BSC como sistema de medición y
la DS, para dar respuesta a estas incógnitas. En la Tabla 6 se resumen los principales
trabajos de investigación que se encontraron con respecto a este tema. Se puede
observar que no todos utilizaron los mismos recursos para la implementación de las
herramientas conjuntamente.

Los recursos que se consideran en la Tabla 6, corresponden a los que cada


metodología utiliza individualmente. En el caso del BSC, por ser una metodología que
utiliza datos concretos de una organización, debe tomar en cuenta una empresa real.

Además, el mapa estratégico proporciona relaciones causa – efecto que se


utilizan en la DS para obtener el modelo causal, a partir del cual se pueden observar
historias de retroalimentación entre elementos de un sistema u organización.

El Modelo Causal da pauta a diseñar el Simulador como tal, utilizando una


nomenclatura propuesta por Forrester de flujos y niveles. El simulador utiliza datos
numéricos y álgebra simple para especificar las relaciones causa – efecto. Muchas
veces, como se observa en la Tabla 6, la información requerida son supuestos y no se
utilizan datos reales para ejecutar el simulador. Por lo que a nivel de negocios, los
resultados arrojados por este tipo de simuladores no son muy útiles para la toma de
decisiones.

Actualmente existen muchos programas que hacen posible implementar una


interfaz de usuario en los simuladores. En el caso de un simulador de negocios, esto

20
es muy importante para que los directivos puedan entrenarse y aprender el
funcionamiento de su propia organización.

También en la metodología de DS es importante hacer un análisis de


escenarios, el cual consiste en determinar cuales son las variables más sensibles que
impactan en otras variables que se consideren como importantes para la toma de
decisiones. Se deben escoger unas cuantas variables sensibles y de ahí asignarles
una escala de valores para obtener diferentes comportamientos en las variables
principales. Esto es con la finalidad de establecer tendencias en dichas variables y
poder traducir datos numéricos a enunciados que tengan un significado para el
equipo de directivos involucrados en la organización.

5 Conclusiones
Con la globalización mundial las compañías manufactureras han ido
evolucionando de tal forma que ahora se consideran organizaciones que además de
beneficiarse en sus finanzas, tienen un compromiso con la sociedad que las rodea, el
personal que trabaja en ellas, y la tarea de permanecer siempre vigentes; ya sea
innovando nuevos productos, buscando una mejor comercialización, haciendo más
eficientes sus procesos, involucrando y cuidando más a su personal en todos los
niveles, y protegiendo el medio ambiente que les rodea.

De lo anterior, se observa que son muchas variables tanto internas como


externas que un grupo de directivos debe analizar para tomar decisiones acertadas.
Es a partir de esta problemática que surge la idea de utilizar los sistemas de
medición como un medio para visualizar aquéllas pocas variables que representan a
toda la organización, y al analizar sus tendencias históricas realizar la toma de
decisiones.

Sin embargo, no todos los sistemas de medición surgen a partir de la


formalización de la estrategia de la organización, como en el caso de la Matriz de
Objetivos (OMAX) y el One Page. Su principal contribución de estas dos herramientas
es que llegan a resumir de un mundo de indicadores que una compañía pueda tener,
a unos cuantos principales que reflejen el comportamiento histórico de la
organización.

La principal diferencia que el Balanced Scorecard (BSC) tiene con las dos
herramientas anteriores, es que las métricas de desempeño se pueden obtener a
partir del Mapa Estratégico de la organización, el cual estará fundamentado en la
Misión y Visión, y a su vez, en el Plan Estratégico que se quiera seguir para
alcanzarlas.

El BSC, como su nombre lo indica debe estar balanceado y tomar en cuenta


por lo menos cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y,
aprendizaje y crecimiento. Los indicadores clasificados en cada una de estas
perspectivas deben ser los más representativos y se deberán ir monitoreando cada
determinado tiempo.

21
Tabla 6 Trabajos recientes concernientes a BSC y MDS.

22
De la misma forma que la OMAX y el One Page, el BSC es un conjunto de
indicadores, alineados a la estrategia, que describen el estado actual e histórico de
una empresa y con las relaciones causa – efecto que se describen en el mapa
estratégico da un entendimiento a los directivos de aquéllas relaciones. Sin embargo,
los supuestos que se puedan generar de estas relaciones no se pueden comprobar en
un corto plazo, es necesario esperar a observar los resultados que se generaron en
el largo plazo y aprender de la experiencia.

De esta forma la Modelación Dinámica de Sistemas, pretende cubrir esta


necesidad de entendimiento y aprendizaje para la toma de decisiones de los
directivos. El Pensamiento Sistémico que involucra la filosofía de la DS, hace que
este entendimiento se genere a partir de la interacción de grupos personas, cada una
de ellas con un modelo mental diferente. La principal contribución de la DS es
unificar estos modelos mentales en uno sólo con la finalidad de agilizar los procesos
involucrados en la toma de decisiones.

Otra contribución de la DS, es el desarrollo de simuladores matemáticos que


permiten plasmar los modelos mentales en software especializado. Lo cual beneficia
enormemente a los directivos en el sentido de que es posible comprobar los
resultados esperados de las decisiones tomadas en un mundo virtual y observar los
comportamientos generados dentro del sistema u organización.

Es importante destacar, que el simulador implementado en el software, es


más que un programa de predicción, es un programa de entendimiento y
aprendizaje, es lo que se asemeja a un simulador de vuelo utilizado para entrenar a
pilotos aéreos. En el contexto actual, es un entrenador para la toma de decisiones.
No es la realidad como tal, pero es lo que más se asemeja a ella.

Referencias
[Ackoff, 1995] Ackoff, R. L. (1995) “Planificación de la empresa del futuro” (Torres,
Traducción). México: Limusa. (Versión autorizada en español de la
obra "Creating the Future" publicada por John Wiley & Sons).
[Akkermans & Van Akkermans, H. A. & Van Oorschot, K. E. (2005) “Relevance
Oorschot, 2005] Assumed: A Case Study of Balanced Scorecard Development Using
System Dynamics” Journal of the Operational Research Society 56(8),
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24
CAPÍTULO 2: ANÁLISIS DE UN
SISTEMA DE INDICADORES
UTILIZANDO BSC Y DINÁMICA DE
SISTEMAS

El uso de sistemas de indicadores ha llegado a ser una práctica muy común en las
organizaciones a nivel mundial. Estos sistemas permiten visualizar la situación actual de
la empresa con la finalidad de tomar decisiones de acuerdo al comportamiento de las
métricas.

Existen diversos tipos de sistemas de indicadores, pero uno de los que más se ha
popularizado su utilización actualmente es el Balanced Scorecard. Este sistema forma
parte de una metodología que permite desarrollar toda una planeación estratégica de la
compañía con la finalidad de alinear esfuerzos y lograr una buena toma de decisiones
que impacten positivamente en el largo plazo.

Cada decisión forma parte de un modelo mental que contiene cada persona, y el unificar
estos modelos mentales con la intención de visualizar escenarios futuros, no es parte de
la implementación de los sistemas de indicadores. Para atender estas necesidades,
algunos autores han utilizado la Modelación Dinámica de Sistemas como parte del
proceso de Planeación Estratégica de una organización, con la finalidad de dar un
entendimiento y entrenamiento a los tomadores de decisiones para visualizar el efecto
de las políticas antes de ser implementadas.

Estas dos herramientas se han implementado en la práctica en una industria


manufacturera de la ciudad de Monterrey N. L. en México y en el presente trabajo se
analiza el impacto de su sistema de indicadores para cumplir uno de los objetivos
actuales: reducir costos.

1 Introducción
En los últimos 30 años las organizaciones han implementado lo que se llama
Sistemas de Indicadores para atender a la necesidad de poder tomar decisiones
visualizando aquéllas métricas clave que representen la situación actual de la
empresa. El definir estas métricas no es un proceso inmediato se requiere de toda
una metodología basada en la estrategia de la organización.

Es por esta razón que han surgido diversos sistemas de indicadores con
metodologías semejantes que buscan cubrir la necesidad de definir los indicadores
clave de una organización, y poder visualizar más fácilmente su comportamiento
periodo a periodo. Algunos de ellos son el One Page (Administración en Una Página),
y el Balanced Scorecard (BSC).

El (BSC) es un sistema de indicadores que en su proceso de desarrollo


involucra a la planeación estratégica de una organización. Desde su misión y visión
hasta las objetivos estratégicos, metas y responsables de cada objetivo. Sin
embargo, los procesos de implementación, seguimiento y comunicación de la
estrategia reflejada en el BSC son tan complejos como su planeación y diseño.

25
De igual forma, todo el esfuerzo que se realice para la aplicación de los
procesos antes descritos tiene como fin poder capturar la realidad de una
organización y encaminarla a un fin común que beneficie a todos aquéllos que la
conforman. Lo cual se puede lograr a través de una buena toma de decisiones
basadas en la información recolectada por los sistemas de indicadores.

Sin embargo, en algunas ocasiones los indicadores elegidos como clave no


reflejan la realidad total de una empresa, es necesario verificar otro tipo de
información para tomar las decisiones, y observar después de un tiempo
determinado las consecuencias obtenidas.

Muchas veces estas consecuencias son esperadas, pero lamentablemente


cuando existen perturbaciones externas fuera del alcance de la organización, y no
son evaluadas a su debido tiempo, se tienen resultados inesperados, de tal forma
que si no se conoce cómo interactúan los elementos de una organización las
decisiones emergentes pueden afectar negativamente su desempeño.

El entender cómo funciona una organización en el transcurso de un


determinado tiempo y las consecuencias que se tienen a políticas externas en cada
rubro, no forman parte de la implementación del BSC. Es por esta razón que se
utiliza la Modelación Dinámica de Sistemas (MDS), la cual a través del Pensamiento
Sistémico y los Modelos Mentales, busca dar explicación al comportamiento de
organizaciones visualizadas como sistemas complejos.

En la investigación que se presenta en este trabajo se han aplicado estas dos


herramientas a una empresa en particular: la Planta Pisos de Daltile, México, con la
finalidad de lograr un mejor entendimiento acerca del comportamiento de sus
indicadores clave y también para descubrir políticas que al ser implementadas sea
posible reducir costos en sus procesos.

Daltile genera productos de cerámica como pisos y azulejos, y cuenta con un


sistema de indicadores (One Page) implantado a lo largo y ancho de toda la
organización.

El One Page como sistema de indicadores, comparándolo con el BSC, tiene la


desventaja de no poder visualizar explícitamente relaciones causa - efecto entre las
perspectivas propuestas por Kaplan y Norton (1994) en el BSC, las cuales son:
finanzas, clientes, procesos internos y, aprendizaje y crecimiento. Esta última, según
los autores, es la más importante para lograr un crecimiento sostenido a largo plazo
de la organización.

El presente trabajo consiste en la descripción de la empresa y su sistema de


indicadores actual. Posteriormente se presenta la metodología descrita por Forrester
(1997) para el diseño y desarrollo de un modelo bajo la teoría de Dinámica de
Sistemas, la cual ha sido probada por autores como Sterman (2000) y Morecroft
(2001).

En la conceptualización del problema se analiza el One Page de la Planta Pisos


con respecto al BSC y se presenta un mapa estratégico como contribución del
trabajo de investigación. También se realiza una matriz de correlaciones con datos
históricos proporcionados por la empresa. A partir de diversas interacciones con
personal de Daltile se diseñó la estructura del modelo utilizando la nomenclatura
propuesta por Forrester (1970).

26
En segundo lugar se presenta la formulación del modelo que consiste en
presentar las fórmulas matemáticas desarrolladas y los supuestos matemáticos
establecidos para la estructura diseñada en el primer paso. Como tercer punto se
realizaron una serie de pasos para “validar” el modelo de acuerdo a un cierto
número de pruebas establecidas por Sterman (2000).

Finalmente se realiza un análisis de escenarios en forma retrospectiva, para


sensibilizar al usuario de las decisiones que se pueden tomar, así como de la
importancia de entender el comportamiento de cada elemento de la organización
como elemento interactivo de un sistema.

2 Metodología propuesta
La metodología que se siguió para desarrollar el modelo dinámico basado en
BSC es la que se muestra en la Figura 7, donde se observa una serie de pasos a
seguir, que llevan a la obtención de un Simulador Estratégico.

Adquirir conocimiento
de BSC y DS

Buscar una organización que cuente


con algún sistema de indicadores

Realizar un análisis
comparándolo con el BSC

Construir el Mapa
Estratégico

Aplicar la metodología de
Dinámica de Sistemas

Construir los Escenarios


Futuros

Establecer las Conclusiones y


Recomendaciones

Figura 7 Metodología a seguir para la implementación de BSC y DS.

27
3 Descripción: Planta Pisos Daltile, México
Daltile México Pertenece al Grupo Corportativo Mohawk de Estados Unidos. El
cual se ubica en Dallas Texas, donde se encuentran las oficinas principales del grupo
Daltile. La organización en México atiende tanto a distribuidores nacionales como de
Estados Unidos y los productos están orientados, principalmente, a atender un
mercado de ingreso medio a alto.

Daltile México, es una compañía manufacturera que fabrica diversos


productos cerámicos como: azulejos, pisos, mosaicos, azulejos formato grande
(large unit), mosaicos, refractarios, fritas (vidrio que forma parte del esmalte),
muestrarios, cenefas, skin pack (empaques individuales), guarniciones (zoclos,
esquinas, etc.) y asadores cerámicos (Big Green Egg).

3.1 Antecedentes Históricos


En 1947, Daltile inició sus operaciones en Dallas Texas, con el nombre de
Dallas Ceramic Tile Company. Para 1955 abrió su primer centro de servicio de ventas
en Tampa, Florida, así como su segunda planta en Monterrey, México. Actualmente
Daltile cuenta con más de 200 centros de servicio de ventas así como con una red de
socios en todo el mundo. La presencia de Daltile en el mercado se incrementó a
través de una alianza con el fabricante de mosaico y azulejo italiano, EmilCeramica.
En el Anexo 4 se presentan la Historia, Misión, Visión, Política de Calidad, Principios
Guía, Prioridades Corporativas y los Objetivos para el 2007 de Daltile, México.

3.2 Planta Pisos, Daltile México


Daltile, México cuenta con 9 plantas, y en cada una de ellas se fabrica un tipo
de producto en particular, logrando así un mayor control en sus procesos y un
servicio al cliente muy por encima de la competencia, siendo Lamosa su principal
competidor en México.

Cada planta dentro de Daltile México se administra individualmente, cada una


tiene sus propios proveedores y su propia administración. Todas comparten un sólo
almacén de producto terminado, y existe un solo departamento de Ventas que se
encarga de colocar los productos en los centros de distribución tanto dentro del país
como de Estados Unidos.

En los últimos años, Daltile ha tenido la necesidad de reducir costos en todas


sus plantas y ha implementado diversos proyectos de mejora. Estos proyectos están
basados en el círculo de calidad PDCA (Plan, Do, Check, Act: Planear, Hacer, Verificar
y Actuar), y proyectos de Seis Sigma a través de personas certificadas en Green Belt
y Black Belt.

Estos proyectos han impactado en ahorros monetarios para toda la


organización, sin embargo, los directivos requieren que este ahorro se incremente
significativamente debido a que se visualiza una alta competencia por parte de las
industrias extranjeras y un alza en el precio de la materia prima.

28
En particular la planta Pisos es una de las más importantes en la
organización, ya que este producto representa el 70% de las ventas generadas en
México. Y a pesar de los proyectos que se han implementado últimamente y que han
generado un ahorro, en el 2006 y lo que va del 2007, de alrededor de $3 millones de
dólares, no son suficientes debido a que el alza tanto de la materia prima como de
los energéticos también se han incrementado.

3.3 Sistema de Indicadores en Planta Pisos


Daltile ha diseñado un reporte para sus indicadores de procesos clave en el
formato One Page o Administración de Una Página. Este tipo de informe es estándar
para todas las plantas de la organización y en Daltile han visualizado cuatro factores
de éxito para los indicadores de todas sus plantas: Seguridad, Clientes, Calidad y
Moral. En conjunto se tienen 16 indicadores a observar, lo cual según Brown, es un
número de indicadores suficiente para evaluar periódicamente el desempeño de la
compañía, debido a que él propone que se utilicen como máximo 20 indicadores
[Brown, 1996]. En la Figura 8 se observa el formato del sistema de indicadores para
la Planta Pisos, la explicación de cada indicador se muestra en el Anexo 5 (página
86).

Actualmente las métricas más importantes son: Recordable Indice (índice de


accidentes incapacitantes), porcentaje de Cumplimiento en entregas de productos a
los distribuidores, Quejas de los clientes, porcentaje de Recuperación de productos
(% Recovery), porcentaje de Desperdicio de Esmalte (% Glaze Waste) y la Varianza
Real Mensual, medida como la diferencia entre el Presupuesto Mensual y el Gasto
mensual generado. El 80% del presupuesto mensual está compuesto por: 40% de la
Materia Prima, 15% de la Preparación de la tierra y el esmalte, 10% del Gas, 6% de
gastos de Mantenimiento, 5% de Empaque del producto y 4% de Mano de Obra.

4 Dinámica de Planta Pisos Daltile, México


El método utilizado para el diseño y desarrollo del modelo está basado en la
metodología descrita por Albin y Forrester (1997), la cual establece las siguientes
cuatro etapas:

1. Conceptualización del problema


2. Formulación del modelo
3. Pruebas de validez
4. Implementación de políticas.

El desarrollo del modelo es recursivo, es decir después de completar cada


etapa, se deberán evaluar las etapas anteriores para incorporar información o puntos
de vista que no se habían considerado. En el proceso de modelación no existen líneas
que dividan cada etapa, es necesario tomar en cuenta cada una de ellas y de ser
necesario es posible modificar lo que se ya se había realizado [Albin & Forrester,
1997].

A continuación se presenta el desarrollo de cada etapa del modelo, es decir la


versión final que resultó de todo el proceso de modelación.

29
Figura 8 One Page de Planta Pisos, Daltile México.

30
4.1 Conceptualización del Problema
Actualmente los directivos de la Planta Pisos han observado que en el
comportamiento de sus indicadores se observan muchas variaciones, principalmente
la Varianza Real Mensual, la cual representa el ahorro generado a lo largo del mes
con respecto al Presupuesto Mensual. Por lo tanto, requieren encontrar una
explicación a esta variación para poder tomar decisiones que cambien la situación
actual de los indicadores.

La problemática principal de la Planta Pisos es que en loa últimos años sus


gastos se han incrementado a un ritmo que no se había previsto anteriormente, por
lo tanto desean bajar sus costos de producción e incrementar el margen de ahorro
con respecto al presupuesto anual.

En la Conceptualización del modelo (Forrester, 1997), se involucran cuatro


pasos que se utilizarán para describir la primera etapa de la modelación:

• Definir el propósito del modelo,


• Determinar los límites del modelo y las variables clave,
• Describir el comportamiento de las variables clave y,
• Dibujar los diagramas básicos que describen el comportamiento del sistema

A continuación se presenta el desarrollo de cada uno de los pasos para la


primera etapa del modelo que es la Conceptualización.

4.1.1 Propósito del modelo

El propósito del modelo es, mediante el Balanced Scorecard y Dinámica de


Sistemas, clarificar el conocimiento y entendimiento acerca del comportamiento de
los indicadores de la Planta Pisos, y descubrir políticas que al ser implantadas sea
posible reducir costos en sus procesos.

4.1.2 Límites del Modelo y Variables Clave

El modelo se limitará principalmente al sistema de indicadores One Page


utilizado por la Planta Pisos para evaluar y reportar el desempeño de sus procesos
ante los directivos de la organización.

Para el diseño del modelo se tomaron como variables principales todos los
indicadores de la Planta Pisos presentados en el One Page de la Figura 7, así como
los procesos en los que se ven involucrados y las variables exógenas que afectan a la
Planta Pisos. Estas variables están clasificadas en la Tabla 7.

Para conocer cómo interactúan estas variables entre sí, se realizó una
comparación de las métricas del One page con el sistema de indicadores Balanced
Scorecard (BSC) y además, con datos históricos proporcionados por la empresa se
calculó una matriz de correlaciones que más adelante se explica.

31
Tabla 7 Variables consideradas para el modelo dinámico.
Recordable Indice
Auditorias Mohawk
Silica MIP % noncompliance
Calificación a Verificaciones de Seguridad
% Cumplimiento (Mex & USA)
Quejas Totales / MSF (Mex & USA)
% Recovery
% Glaze Waste
Endógenas
Productividad
Cumplimiento del Programa de Mantenimiento
Volumen Real
Varianza Real Average
Six Sigma (Avance proyectos)
Six Sigma (Ahorro)
Capacitación (eventos realizados/programados)
Capacitación (personas asistentes/programadas)
Ventas
Tendencias de la Industria de la Construcción
Exógenas
Costos de Materia Prima y Energéticos
Número de empleados que laboran

Balanced Scorecard y Mapa Estratégico de la Planta Pisos

Se obtuvo una clasificación de los indicadores de la Planta Pisos explicados en


el One Page, utilizando las cuatro perspectivas del BSC: Finanzas, Clientes, Procesos
Internos y, Aprendizaje y Crecimiento. Esta clasificación fue validada por el contacto
directo con la empresa.

Comparando el mapa estratégico basado en la metodología propuesta por


Kaplan y Norton (1992), se observa que las perspectivas son diferentes a las áreas
de éxito que se consideran en el reporte de indicadores de Daltile. La decisión de
tomar en cuenta las cuatro perspectivas que se proponen para el BSC se hizo con la
finalidad de observar si los indicadores del One Page se encuentran balanceados de
acuerdo a estas cuatro áreas de interés.

La importancia de utilizar el mapa estratégico radica en la señalización de las


relaciones causa – efecto que existen entre los indicadores que contiene, con la
finalidad de encontrar historias de causalidad en las que sea posible descubrir áreas
de oportunidad a resolver.

Principalmente, se ha considerado agrupar las áreas de Seguridad y Moral, y


ubicarlas en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

En la perspectiva de Procesos Internos, se agrupan todos los indicadores


correspondientes al área de Calidad del reporte One Page, excepto el ahorro de Seis
Sigma y la Varianza Real Mensual, que se ubican en la perspectiva de Finanzas. En el
caso de la perspectiva Clientes se han considerado los indicadores tal y como están
propuestos en el reporte de Daltile.

Una vez clasificados los indicadores en cada perspectiva se trazaron las


relaciones causa – efecto. Comenzando en Crecimiento y Aprendizaje en la Figura 9

32
se observa que la Capacitación contribuye a los indicadores de Seguridad, así como
al Avance de los Proyectos Seis Sigma, Cumplimiento del Programa de
Mantenimiento, a la Productividad y al Volumen Real.

En el caso de los Procesos Internos, se visualiza que existen diversos enlaces


entre los indicadores que se encuentran dentro de esta perspectiva así como los que
se encuentran en las demás perspectivas. El Volumen Real, se considera como un
indicador relevante para la planta, ya que informa sobre la producción diaria de pisos
y a su vez se relaciona con el porcentaje de Cumplimiento para los clientes de
México y Estados Unidos.

En la perspectiva de Clientes, se encuentran dos indicadores que tienen


efecto sobre las Ventas que se realizaron de Planta Pisos. Donde este indicador
aunque no pertenezca al One Page, se considera con la finalidad de encontrar un
balance entre la perspectiva de Clientes y la de Finanzas.

Finalmente, en la perspectiva de Finanzas se localizan los indicadores de


Ahorro por parte de los proyectos de mejora y la Varianza Real Mensual, que es la
diferencia entre lo que se tiene de presupuesto y el gasto mensuales. La Varianza es
un indicador de ahorro que cuando se encuentra en números negativos significa que
el gasto mensual ha sido mayor que el presupuesto establecido con anticipación.

Matriz de Correlaciones

Para comprobar que las relaciones causa-efecto fueran correctas, se


construyó una matriz de correlaciones entre todos los indicadores del One-Page
utilizando datos históricos durante 17 meses (ver Anexo 6). Donde se obtuvieron los
resultados que se muestran en la Tabla 8. Un índice de correlación negativo indica
que la relación entre esos dos indicadores es inversamente proporcional y un valor
positivo muestra una relación directamente proporcional.

Tabla 8 Correlación entre indicadores de la Planta Pisos.


Coincidencia
Índice de
Indicadores con Mapa
Correlación
Estratégico
Silica MIP % non-compliance -0.643 No
1 % Recovery Verificaciones de Seguridad 0.662 No
% Cumplimiento 0.758 Sí
2 % Glaze Waste Verificaciones de Seguridad 0.504 No
Silica MIP % non-compliance -0.668 No
3 Productividad
% Recovery 0.662 No
Silica MIP % non-compliance -0.702 Sí
Verificaciones de Seguridad 0.561 Sí
4 Volumen Real
% Recovery 0.744 Sí
Productividad 0.884 Sí
% Recovery 0.521 No
5 Varianza Real Monthly
Volumen Real 0.525 No
6 Six Sigma (ahorro $) Varianza Real Monthly 0.600 Sí

33
Figura 9 Mapa Estratégico de la Planta Pisos, Daltile México.

Al comparar estos índices de correlación con las relaciones propuestas en el


mapa estratégico se encontró sólo coincidieron 6 de 13 correlaciones encontradas en
el matriz. Es decir en el modelo mental de la empresa existen mucho más relaciones
que las que estadísticamente pueden comprobarse.

34
4.1.3 Comportamiento de las Variables Clave

Para cada una de las perspectivas del BSC se eligió un indicador


representativo de acuerdo a la importancia que se le daba dentro de la empresa.

Varianza Real Mensual

$600,000

$500,000

$400,000

$300,000

$200,000

$100,000

$0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May

($100,000)

Mínimo ($0)
Meta
($200,000)
Excelente
Varianza Real Mensual
($300,000)

Figura 10 Comportamiento de la Varianza Real Mensual de la Planta Pisos, Daltile México.

Para la perspectiva de Finanzas se eligió graficar el comportamiento de la


Varianza Real Mensual, la cual corresponde a la variable que se requiere maximizar,
es decir el ahorro realizado con respecto al presupuesto planeado. En la Figura 10 se
puede observar el desempeño histórico de esta variable, el cual tiene muchas
fluctuaciones durante 17 meses, y al final de la evaluación se comienza a estabilizar.
Se requiere que esta variable siempre sea positiva, para tener siempre un ahorro
significativo en la planta.

Para los Procesos Internos del BSC, se ha definido al Volumen Real como la
variable más importante a observar. En el comportamiento del Volumen Real (ver
Figura 11), se pueden observar dos tendencias: inicialmente se observa un
incremento exponencial hasta el mes de agosto, de ahí la tendencia sigue siendo
creciente pero no con tanta rapidez como la anterior. Sin embargo, se observan dos
caídas en noviembre y abril del siguiente año. Esta variable depende de otros
indicadores considerados en el One Page, como Recovery, Productividad,
Capacitación, Cumplimiento de Mantenimiento y de los Proyectos de Mejora.

En el caso de la Perspectiva de Clientes, en la variable de Quejas Totales por


cada millón de SF (square feet) existen oscilaciones en el comportamiento, y al
compararlo contra la meta, en la mayoría de las ocasiones se encuentra arriba de la
meta preestablecida (Ver Figura 12). Esta variable no se encuentra correlacionada
con ningún otro indicador en el BSC porque depende de otras variables en cuestión
como tipo de productos y clientes.

35
Volumen Real

450,000

440,000

430,000

420,000

410,000

400,000

Mínimo
390,000
Meta
Excelente
380,000 Volumen Real

370,000

360,000

350,000
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May

Figura 11 Volumen Real de la Planta Pisos en Daltile México durante 17 meses.

Quejas Totales sobre MSF

2.10

1.90

1.70

1.50

1.30

1.10

0.90

0.70 Mínimo
Meta
0.50 Excelente
Quejas Totales sobre MSF

0.30
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May

Figura 12 Quejas Totales de los Clientes de la Planta Pisos.

Finalmente, en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, se eligió al


indicador de Auditorias Mohawk, porque esta auditoria es realizada por el
Corporativo Mohawk, es decir, por una instancia externa a la Planta Pisos, incluso a
Daltile. En la gráfica, durante el tiempo de evaluación, no se ha alcanzó la meta ni el
valor mínimo (ver Figura 13).

36
Calificación de Auditorias Mohawk

100

90

80

70

60

50

40

30 Mínimo
Meta
Excelente
20
Auditorias Mohawk

10

0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May

Figura 13 Calificación de Auditorias Mohawk, las cuales pertenecen a Seguridad.

Por otra parte, en el caso de las Verificaciones de Seguridad realizadas por


Daltile (internamente), sobrepasan la meta preestablecida del 97% (ver Figura 14).
Estas Verificaciones, al igual que las Auditorias Mohawk, son realizadas con la
finalidad de que la seguridad en la planta se incremente, sin embargo, los resultados
en cada una de las calificaciones son diferentes.

Calificación a las Verificaciones de Seguridad

100

98

96

94 Mínimo
Meta
Excelente
92 Verificaciones de Seguridad

90

88

86
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May

Figura 14 Calificación a las Verificaciones de Seguridad de la Planta Pisos.

37
Debido a que el Balanced Scorecard considera resultados tanto en el corto
como largo plazo, se harán dos consideraciones: el modelo será evaluado en el lapso
de un 1 año, con los datos obtenidos durante ese periodo por parte de la empresa.
Una vez que sea validado, se observará el comportamiento a largo plazo: de 2 a 5
años, para evaluar las políticas en la toma decisiones.

4.1.4 Diagramas básicos de Planta Pisos

En esta etapa es importante reconocer cómo interactúan las variables entre sí


y los lazos de retroalimentación que existen entre ellas. Forrester (1972) establece la
importancia de estos lazos para describir el comportamiento dinámico de cualquier
sistema. También es necesario identificar aquéllas variables que se comportan como
Stocks y otras como flujos. En el Anexo 7 se observa un ejemplo del uso de la
nomenclatura en los sistemas dinámicos.

El desarrollo de cada perspectiva se hizo a través de la interacción de las


personas responsables de los departamentos de Recursos Humanos, Finanzas,
Ventas, el Black Belt de la Planta Pisos y el encargado de los proyectos de mejora en
la planta pisos de Daltile, con quien se tuvo la mayor interacción en el diseño del
modelo.

En el caso de la planta Pisos, la formulación del modelo se hizo para cada


perspectiva por separado y después se integraron dichas perspectivas para observar
los lazos que existen dentro de todo el sistema de indicadores. A continuación se
presenta el desarrollo para cada perspectiva y los lazos de retroalimentación que
existen dentro de cada una de ellas.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

El desarrollo de esta perspectiva se realizó con la ayuda del departamento de


Recursos Humanos de Daltile, México y se visualizaron 3 subsistemas principales:

• Empleados Activos

• Capacitación de empleados

• Seguridad en la Planta

Empleados Activos

El número de empleados activos no es un indicador que se encuentre como


tal en el One Page de la Planta Pisos, pero si influye en otros indicadores como en
Productividad y Capacitación. En la Figura 15, se muestra el modelo para este
subsistema, donde se puede observar que existen cuatro factores que principalmente
afectan el nivel de empleados que se encuentran activos: Contratos - Despidos,
Ausentismo, Incapacitación y Vacaciones.

38
Figura 15 Subsistema Empleados Activos en Daltile.

La dinámica que siguen estos factores hace que la mano de obra no sea
constante durante todo el año. Los dos lazos principales que afectan a los Empleados
Activos son de refuerzo (R o positivos) y están descritos por las Vacaciones y los
Ausentismos de los empleados. Estos lazos R, no precisamente indican que son
buenos, sino que si se decidiera incrementar la capacidad de la planta, el problema
de Ausentismos crecería, a menos que la válvula se cerrara con algún proyecto para
reducirlos. También existen otros lazos pequeños que afectan al acumulador de
Empleados Activos y se dividen en positivos y negativos (B o balance). El positivo es
el que se forma con la variable Contratos, y los negativos son con Despidos,
Ausentismo y Vacaciones.

En el caso de los contratos se decidió limitar la capacidad de la planta para


que los Empleados Activos no fueran infinitos, como se muestra en la Figura 16,
donde se observa un ciclo de balance que estará limitado por la variable de
Capacidad Real (Cap Real) de la planta.

Figura 16 Lazo de Balance para la capacidad de la Planta.

39
Capacitación de Empleados

En los datos históricos proporcionados por la empresa, se observaron los dos


indicadores que pertenecen al One Page: Capacitación (eventos realizados/
programados) y Capacitación (personas asistentes/programadas). En casi todos los
meses tienen un 100% de desempeño, es decir no hay una variación en sus datos.
Además, en la matriz de correlaciones no se observó ningún índice que los
relacionara con otras métricas.

Por esta razón, se eligieron otros indicadores concernientes a capacitación:


horas de capacitación al mes, y la inversión en capacitación mensual. Esta decisión
se tomó con la finalidad de observar el comportamiento del sistema ante la variación
de estas dos variables.

En el modelo de simulación que se propone (ver Figura 17) se considera


inicialmente una inversión en capacitación, dependiendo del monto de la inversión se
programarán el número de horas disponibles para capacitar a los empleados. Sin
embargo sólo se podrán capacitar los empleados que estén activos.

Una vez que se termina la capacitación que tiene una duración en días, se
considera que por cada empleado capacitado se adquiere una Competencia laboral,
la cual estará activa mientras el empleado esté trabajando en la Planta. Si algún
empleado llegara a faltar, tener un accidente, irse de vacaciones o ser despedido,
esas competencias disminuirán y se repondrán cuando regrese a laborar de nuevo o
cuando exista una nueva contratación.

Figura 17 Modelo de Capacitación de Empleados.

40
Seguridad en la Planta

Existen cuatro métricas dentro de esta clasificación: Accidentes


Incapacitantes, Auditorias Mohawk, Verificaciones de Seguridad, Silica en el medio
ambiente.

Dentro del modelo, se ha considerado que estos cuatro indicadores son


modificados por el nivel de competencias que se adquieran en la compañía a lo largo
del tiempo (ver Figura 18). Mientras más competencias se adquieran, las cifras de
estas métricas se irán mejorando proporcionalmente.

Particularmente la calificación en las Auditorias Mohawk se ve influenciada


positivamente (en el flujo de entrada) por las Verificaciones de Seguridad que se
realizan internamente y al mismo tiempo negativamente (flujo de salida) por un
porcentaje de las mismas Verificaciones de Seguridad. Este supuesto se asume,
debido a que si las Verificaciones de Seguridad se realizaran al nivel de exigencia que
lo hacen las Auditorias Mohawk, las cuales son externas, las últimas tendrían
mejores resultados.

Por otro lado se establece que los Accidentes Incapacitantes están en función
de los tres restantes, por lo que cualquier variación en cada uno de ellos afectará al
primero.

Figura 18 Modelo de la Seguridad en la Planta.

41
Ciclos de Retroalimentación en la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Aunque no existen lazos de retroalimentación en cada subsistema, en la


perspectiva si los hay y se pueden observar en la Figura 19. Existen dos lazos
principales: uno positivo y otro negativo. El ciclo positivo o de refuerzo (R) se puede
explicar de la siguiente forma: “a mayor número de empleados existe mayor
capacitación, a mayor capacitación se adquieren más competencias, si existen más
competencias se cometen menos errores que provocan accidentes, y si se cometen
menos accidentes existe más empleados activos.

El ciclo negativo o de balance (B) comienza de la misma forma sólo que al


llegar al punto de accidentes incapacitantes se explica de la siguiente forma: “a
mayor número de accidentes, existirán más incapacitados y después de un tiempo,
podrán regresar al trabajo y habrá más empleados activos, pero mientras regresan
el número de empleados será menor”.

Perspectiva de Procesos Internos

En esta perspectiva se visualiza el área operativa de la planta, es decir el área


donde se transforma la materia prima para crear el producto final que se va a vender
al cliente. Dentro de esta clasificación se ubicaron los indicadores: Volumen Real,
Productividad, Cumplimiento del Programa de Mantenimiento, Proyectos de Mejora
(Seis sigma y PDCA), Desperdicio de Esmalte, Porcentaje de Recovery y Consumo de
Materia Prima.

Figura 19 Lazos de Retroalimentación en Aprendizaje y Crecimiento.

42
Se modeló a detalle el proceso de producción como se muestra en la Figura
20, donde también se observan algunos lazos de retroalimentación pequeños. Las
conexiones se basaron explícitamente en el mapa estratégico propuesto.

Dentro de esta perspectiva no se observan lazos de retroalimentación


importantes, sin embargo, el buen funcionamiento de la parte operativa de la
empresa sigue siendo primordial. “Sin operaciones excelentes, las compañías
encontrarán dificultades en ejecutar sus estrategias” [Kaplan & Norton, 2004].

Es importante notar que existen dos relaciones relevantes que son aquéllas
que van de los Proyectos de Mejora y Cumplimiento de las Órdenes de
Mantenimiento al flujo de Aceptados después del proceso de Quemado. Esto significa
que mientras los niveles de los anteriores se mantengan dentro de los límites o
superen la meta establecida, se aumentará la calidad de los productos fabricados,
logrando así menos pérdidas en productos de segunda o de bote (desperdicio).

En el caso del inventario de Esmalte, existe un lazo de balance (B), por lo que
se espera observar que el nivel de Esmalte disponible se mantenga constante o que
disminuya hasta un cierto nivel.

Perspectiva de Clientes

En este Perspectiva se han considerado dos indicadores: Quejas Totales y


Cumplimiento de entrega de productos. A partir de los Procesos Internos donde se
tiene un almacén de producto terminado se realizan las entregas de los productos a
los distribuidores, los cuales hacen la venta directamente con el usuario final (ver
Figura 21). Es decir, el cliente directo de Daltile, México son los mismos
distribuidores.

Sin embargo, pueden existir dos factores que provoquen quejas en los
clientes: la primera es una entrega tardía del producto, y la segunda es la devolución
de los productos por razones como mal manejo en su transportación. La correcta
atención a estas quejas hará que la satisfacción de los clientes, tanto usuario final
como distribuidores, se incremente. Esta satisfacción, a su vez, influye en el
incremento de las ventas, la cual es la variable donde se cierra el ciclo de refuerzo
(R). Este ciclo de refuerzo debe mantenerse siempre positivo, en el caso de que
alguna de las variables empezara a tener una tendencia negativa, todas las demás
podrían también disminuir, provocando que el comportamiento de las variables
restantes fuera decreciente. El comportamiento de los ciclos de refuerzo puede
consultarse en Sterman (2000).

43
Figura 20 Lazos de retroalimentación en la Perspectiva de Procesos Internos.

44
Figura 21 Flujos y Niveles en la Perspectiva a Clientes.

Perspectiva Financiera

En la perspectiva financiera se tomaron en cuenta los ahorros generados por


los proyectos de Six Sigma y la Varianza Real mensual, la cual es el ahorro calculado
como la diferencia entre el presupuesto mensual establecido y el gasto mensual
generado:

Varianza Real Mensual = Presupuesto Mensual – Gasto Mensual

El ahorro anual generado por los proyectos se le resta al gasto anual, y a


partir de este, cada año corriente se establece el presupuesto anual para el siguiente
ciclo (ver Figura 22).

En este subsistema no se observan ciclos de retroalimentación internos, sin


embargo existen dos variables de entrada provenientes de las perspectivas
anteriormente explicadas: Diversos Gastos e Impacto de los Proyectos de Mejora.
También existe una variable de salida: Inversión en diferentes rubros, la cual hará
que se cierre un ciclo mayor y que se tomen en cuenta las cuatro perspectivas.

45
Figura 22 Relaciones Causales en la Perspectiva Financiera.

Diagrama Causal de la Planta Pisos

Como se observa en la Figura 23, el diagrama causal integra las cuatro


perspectivas del BSC, y en esta integración se observan relaciones de perspectiva a
perspectiva que hacen que se formen historias de causalidad a partir de ciclos de
retroalimentación (en el Anexo 7 se explican más a detalle la teoría con respecto a
los ciclos de balance y de refuerzo).

Lazos B1 y R1: el ciclo B1 (balance) comienza con el Gasto Anual el cual al


incrementarse provocará un presupuesto anual mayor, por lo que la varianza real
también deberá incrementarse. Si esto sucede la porción que se invierte en
capacitación también aumenta, por lo tanto las competencias de la empresa también
aumentarán, y de esta forma se realizarán mejores proyectos de mejora, más ahorro
de proyectos y este ahorro provocará que disminuya el gasto anual. Para el caso del
ciclo R1 (refuerzo), el gasto anual disminuye directamente la varianza real, por lo
que se forma un ciclo positivo (ver Figura 24).

46
Figura 23 Diagrama Causal general para la Planta Pisos de Daltile, México.

Figura 24 Ciclo de Balance B1 y de Refuerzo R1 para el Gasto Anual.

Lazos B2 y R2: el ciclo R2 parte del gasto anual que como se explicó en los ciclos
anteriores, hace que se incremente el presupuesto anual y más adelante se generen
más competencias para la empresa, si estas se incrementan entonces el
cumplimiento de las órdenes de mantenimiento también aumentará y por lo tanto
habrá más producto aceptado porque se generarán menos paros y defectos debidos
a mantenimiento, lo que hará que haya más producto terminado y disponible para
ventas. Debido a las ventas realizadas entonces a través de un pronóstico se
realizará la producción del producto en verde, si este aumenta entonces los costos

47
de la materia prima aumentan y se genera un mayor gasto anual. Los elementos que
componen a B2 son los mismos, sólo que el único lazo negativo es el que va de
Gasto anual a Varianza Real mensual (ver Figura 25)

Figura 25 Ciclos de causalidad B2, R2, B3 y R3 de la Planta Pisos

Lazo R3: este lazo de retroalimentación empieza en el producto en verde, el cual al


aumentarse, existirá mayor producto esmaltado y por lo tanto habrá más producto
quemado, y también un mayor porcentaje de producto aceptado dependiendo del
cumplimiento en el mantenimiento. Si este cumplimiento está dentro de los valores
establecidos entonces se tendrá más producto terminado para vender. Al generarse
mayores ventas entonces la planta se verá en la necesidad de incrementar su
producción de productos (ver Figura 25).

Lazo R4: este ciclo de refuerzo comienza con la capacitación, que al incrementarse
generará más competencias para que los empleados tengan menos accidentes y por
lo tanto existan más empleados activos, lo que hará que exista una oportunidad de
capacitarlos (ver Figura 25).

Lazos R5 y B3: al igual que R1 y R2, parten de la misma historia del gasto mensual
incrementa el presupuesto y éste a su vez, a través de varios procesos, incrementa
las competencias laborales, para mejorar la atención a las quejas recibidas, si esta
atención se aumenta entonces la satisfacción del cliente crece, por lo que habrá una
gran posibilidad de que se generen más ventas, que afectarán directamente el plan
de producción, por lo que es posible que se generen más gastos de materia prima.

48
En el caso de B3, es el mismo ciclo de R5, sólo que se hace un ciclo de balance
cuando se toma en cuenta que el gasto anual afecta negativamente a la varianza
mensual.

Figura 26 Ciclos B3, R5 y R6 de la Planta Pisos de Daltile, México.

Lazo R6: un incremento en las quejas implica una mayor atención a ellas, por lo que
el cliente estaría más satisfecho y se generarían más ventas, y por lo tanto una
mayor cantidad de producto vendido y producto entregado aumenta la devolución de
los productos, de esta forma existen más quejas.

En los ciclos de retroalimentación se observan 2 retardos:

• De Capacitación a Competencias, el tiempo en el que los empleados


adquieren competencias puede variar dependiendo de diferentes
circunstancias: como habilidades previas, calidad de la capacitación,
herramientas disponibles, etc.

• De Proyectos a Ahorro, esto es debido a que el ahorro generado por los


proyectos no es inmediato, se requiere un tiempo de capacitación y desarrollo
del proyecto de aproximadamente 6 meses, independientemente del tiempo
que se lleve en implementarlo.

49
4.2 Formulación del Modelo
Para alimentar al software se utilizaron datos obtenidos por cada
departamento, y la validación de las ecuaciones se hizo con cada uno de los
responsables de cada área en Daltile (ver el modelo completo en el Anexo 9).

4.2.1 Aprendizaje y Crecimiento

Los datos proporcionados por el departamento de Recursos Humanos se


muestran en la Tabla 9, estos indicadores fueron solicitados a medida que se iba
desarrollando el modelo.

Tabla 9 Información de Recursos Humanos de la Planta Pisos.


Indicador Unidades Promedio 2007 Promedio diario

Capacidad Planta Pisos Personas 760 760.00

Contratos Personas / semana 6 0.86

Despidos Personas / semana 7 1.00

Incapacitados Personas / semana 3 0.43

Tiempo promedio que tarda una


Días 17 -
incapacidad

Empleados en vacaciones Personas / semana 16 2.29

Porcentaje de personas que están


% / semana 0.0211 0.00301
de vacaciones
Tiempo que duran las vacaciones Días 13 -

Empleados en Capacitación Personas / mes 328 10.93

Personas que abandonan


Personas / mes 14 0.47
capacitación
Horas de capacitación /
Horas de Capacitación por curso 1335.26 44.51
mes

Inversión en Capacitación USD / mes 8,426.14 280.87

Ausentismos Personas / semana 74 10.57

Particularmente, en el subsistema de Empleados Activos se definen las


ecuaciones de las variables de nivel como sigue:

Empleados_activos(t) = Empleados_activos(t - dt) + (Contratos + Retorno_al_trabajo


+ Retorno_de_Ausentes + Retorno_de_Vacaciones - Despidos - Ausentismo -
Accidentes_Incapacitantes - Vacaciones) * dt2
INIT Empleados_activos = 760

Ausentismos(t) = Ausentismos(t - dt) + (Ausentismo - Retorno_de_Ausentes) * dt

2
Ver Anexo 7 sobre la definición de “dt”.

50
INIT Ausentismos = 0

Empleados_en_Vacaciones(t) = Empleados_en_Vacaciones(t - dt) + (Vacaciones -


Retorno_de_Vacaciones) * dt
INIT Empleados_en_Vacaciones = 0

Incapacitados(t) = Incapacitados(t - dt) + (Accidentes_Incapacitantes -


Retorno_al_trabajo) * dt
INIT Incapacitados = 0

Cada uno de los flujos de estos niveles está alimentado con la información
obtenida. En el caso de Ausentismos se tiene información histórica que se muestra
en la gráfica de la Figura 27, y se puede observar que en los meses donde más se
incrementa el ausentismo son enero, julio y diciembre. Además, los niveles de
ausentismo están por arriba del mínimo establecido en la mayoría de los meses.

% Ausentismo mensual

2.50%

2.00%

1.50%

1.00%

0.50%
Mínimo
Meta
Excelente
Ausentismo

0.00%
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May

Figura 27 Ausentismos mensuales en Planta Pisos.

En el caso del subsistema de capacitación, se tiene que la capacitación se


convierte en competencias. En esta ocasión se ha considerado que por cada 8 horas
que un conjunto de 10 empleados se capaciten o regresen a trabajar al día se
adquiere una competencia para la empresa (Factor de competencia por empleado =
0.1), lo cual se expresa en las siguientes fórmulas:

VARIABLE DE NIVEL:
Competencias(t) = Competencias(t - dt) + (Capacitacion +
Competencias_que_regresan - Competencia_no_Activa) * dt
INIT Competencias = 0

FLUJOS DE ENTRADA:
Capacitacion =
IF(Horas_Capac_D>=Horas_Capacitacion_por_competencia)THEN(Empl_Capac_D*Fac
tor_de_competencia_por_empleado)ELSE(0)

51
Competencias_que_regresan =
Empl_que_ingresan*Factor_de_competencia_por_empleado
FLUJOS DE SALIDA:

Competencia_no_Activa =
(Empl_no_activos+Despidos+Abandono_Capac_D)*Factor_de_competencia_por_empl
eado

El incremento en la cantidad de competencias adquiridas influirá


positivamente en los indicadores de seguridad, en el cumplimiento de las órdenes de
mantenimiento, en la elección de proyectos y en la atención a las quejas de los
clientes. Esto será posible a través de una variable intermedia: K_Competencias, la
cual se grafica en la Figura 28 y se considera como el impacto que las competencias
adquiridas tienen. En el Anexo 8, se explica la justificación de esta formulación.

Figura 28 Impacto de las competencias adquiridas.

Para el subsistema de seguridad compuesto por los cuatro indicadores de


seguridad: Silica en el medio ambiente, Verificaciones de Seguridad, Auditoria
Mohawk y Accidentes Incapacitantes, se modelaron como metas a alcanzar a través
de una discrepancia entre el estado actual y la meta deseada. Para disminuir esta
discrepancia (o gap) se deben realizar acciones que son modeladas a través de
constantes, que a su vez se ven a afectadas por la variable K_Competencias y que se
muestran en las siguientes fórmulas:

K_Accidentes = K_Mohawk+K_Seguridad+K_Silica

K_Mohawk = K_Seguridad+K_Silica+K_Competencias

K_Seguridad = K_Competencias

K_Silica = K_Competencias

Además se tienen otras constantes de tiempo para este subsistema, a las


cuales se les asignaron los valores de los periodos de revisión para cada uno de los
indicadores de seguridad y que se muestra en Tabla 10. Donde adicionalmente, se

52
pueden observar los cálculos y consideraciones adicionales que se realizaron para
completar la formulación del modelo de Aprendizaje y Crecimiento. En el caso del
Porcentaje de inversión en capacitación, es importante mencionar que se hizo
un supuesto del 10% para fines prácticos de la modelación.

Tabla 10 Cálculos y consideraciones adicionales para Aprendizaje y Crecimiento.

Cálculos y consideraciones adicionales Variable Unidades Valor

Porc de Inv
Porcentaje de inversión en capacitación % / día 10%
en Capac
Porc de Empl
Porcentaje de empleados en capacitación % / día 1.44%
Capac D
Fracción de hora de capacitación equivalente
- Hrs / USD 0.16
a 1 USD
Número de horas de capacitación para Horas Hrs /
8.00
adquirir una competencia organizacional Capacitacion competencia
Número de personas que en conjunto Personas /
- 10
adquieren una competencia organizacional competencia
Porc
Porcentaje de despidos % / día 0.132%
Despidos D
Capacidad Máxima Cap Max Personas 760.00
Periodo de revisión de Verificaciones de
T Seguridad Días 7
seguridad
Periodo de revisión de Accidentes
T Acc Días 7
incapacitantes

Periodo de revisión de Auditorias Mohawk T Mohawk Días 30

Periodo de revisión de Silica en el medio


T Silica Días 30
ambiente

4.2.2 Procesos Internos

En este caso los datos proporcionados fueron por parte del Black Belt de la
Planta Pisos y se muestran en la Tabla 11, los cuales fueron introducidos en la
formulación de esta perspectiva, con la finalidad de considerar datos reales y
observar el comportamiento del modelo a través de estas variables.

Se modela una cadena de procesos, donde cada variable de nivel representa


una acumulación de producto entre proceso y proceso. Por lo tanto el acumulador (o
variable de nivel) será igual al flujo de entrada menos el flujo de salida.

La inspección de calidad que se realiza después de la etapa de Quemado, se


tienen tres flujos de salida: aceptados, producto de segunda y bote (desperdicio),
donde en la Tabla 11 se detallan los porcentajes de cada uno. En el modelo se
consideró que el porcentaje de aceptados está influenciado por el cumplimiento en el
mantenimiento y por los proyectos de mejora, de tal forma que la ecuación para este
porcentaje y los correspondientes a los productos de segunda y bote se observan en
las siguientes ecuaciones:

Porc_Aceptados =

IF(Cumplimiento_Ordenes_Mtto>=0.9OR((Proyectos_de_Mejora/Meta_Proyectos_Mejo
ra_Mes)>=0.9))THEN(0.9)ELSE(0.7)

53
Porc_Prod_2a = (1-Porc_Aceptados)*0.0718*10

Porc_Prod_Bote = (1-Porc_Aceptados)*0.0282*10

Donde se observa que si los indicadores de mantenimiento o el porcentaje


avance de proyectos de mejora estuvieran arriba del 90% entonces el porcentaje de
aceptados sería 90%, de otra forma, si los dos están por debajo de 0.9, el
porcentaje de aceptados es del 70%. Estas cantidades son promedios derivados de
datos históricos proporcionados por la empresa.

Tabla 11 Indicadores de Procesos Internos de la Planta Pisos.


Indicador Unidades 2007 Promedio diario
Pedidos de Tierra Kg / semana 6,466,550 923,793
Inventario de tierra Kg / semana 2,202,563 314,652
Consumos de tierra $ USD / semana $278,990 $39,855.64
Costo de tierra USD / Kg $0.1267 -
Consumo de tierra en prensas Kg / semana 4,805,007 686,430
Consumo de tierra por sqft Kg / sqft 1.58 -
Inventario de Esmaltes Kg / mes 629,971 20,999
Consumos de esmaltes Kg Kg / semana 228,422 32,632
Costo de esmalte USD / Kg $0.9446 -
Consumo de esmalte $ USD / semana $215,767 $30,824
Tiempo de preparación del esmalte Días 2-3 2.5
Consumo de esmalte por sqft Kg / sqft 0.0713 -
Costo del esmalte aplicado USD / sqft $0.0723 -
Porcentaje de producto bote % 2.82% -
Porcentaje de producto de segunda % 7.18% -
Porcentaje de producto estándar % 90.00% -
Tiempo que el producto terminado se
Días 35 -
encuentra almacenado en Inventario (Almacén)
Costo del Producto Terminado por SqFt USD / sqft $0.4849 -
Ventas Producto Terminado USD / mes $4,700,000 $156,667
Ventas en SQFT de Producto Terminado SQFT / semana 2,534,616 362,088
Monto total de los gastos de la Planta Pisos USD / semana $1,317,604 $188,229

Otra ecuación significativa es aquélla relacionada con el proceso de Esmaltado


y Decorado, ya que la cantidad de producto verde que pase por este proceso
dependerá del esmalte disponible que sea requerido para decorar las piezas
planeadas. Esta consideración se formuló de la siguiente manera:

Esmaltado_y_Decorado =
IF(Prod_Verde*IndKg_a_SF_Esmalte<=Esmalte_disponible)THEN(Prod_Verde)ELSE(0)

Las ecuaciones restantes pueden observarse en el Anexo 14.

54
4.2.3 Clientes

Para la perspectiva de clientes, se realizó una entrevista con la persona


responsable de Ventas en Daltile, México, la cual proporcionó los datos que se
muestran en la Tabla 12. Donde se puede observar la información relevante que se
utilizó para esta perspectiva. Y es importante señalar que esta información es sólo
para la Planta Pisos.

Tabla 12 Información de la Perspectiva Clientes para la Planta Pisos.


Indicador Unidades Promedio
Número de clientes actuales Clientes 120
Pedidos u Órdenes al Mes Pedidos al mes 1510
Ventas Miles de USD / mes 4.7
Ventas Millones sqft / mes 7.032
Tiempo de transportación al cliente Días 1a2
Envío completado Porcentaje / mes 99.51
Entrega de pedido a clientes a tiempo Porcentaje / mes 98.82
Tiempo promedio de retraso en la
entrega Días 1
Quejas por Producto Quejas/mes 1.31
Quejas por Servicio Quejas/mes 3
Tiempo promedio de resolución de
quejas Días 13
Tiempo promedio del inventario del
producto Terminado Días 35
Precio de Venta por SQFT USD / m2 7.2
Precio de Venta por SQFT USD / sqft 0.67
Inventario actual PT Planta Pisos
México Millones de SQFT / mes 10.752
Participación en la industria de la
construcción Porcentaje / año 5.89%

Existen dos tipos de quejas, quejas por el producto y quejas por el servicio,
según los datos que se muestran en la Tabla 12, donde se observa que existen 1.31
quejas debido al producto y 3 debido al servicio. En la formulación se consideró que
estas quejas eran por la cantidad de producto vendido por lo que se tomó una
proporción donde a mayor número de producto vendido mayor número de quejas.

En las quejas de los clientes se consideró un tiempo en que atendían las


quejas, ese tiempo depende directamente de la variable K_competencias
mencionada en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Estas dos variables son
inversamente proporcionales como se muestra en la Figura 29.

Por otro lado también se tomó en cuenta la satisfacción del cliente, la cual se
modeló como una meta a alcanzar y la variable que disminuye la discrepancia entre
el estado actual y el estado deseado se llama K_Satisfaccion, y su ecuación es:

K_Satisfaccion = Cumplimiento_Entregas+(Atencion_a_Quejas/Quejas_resueltas)

Donde se consideró que para hacer que el cliente estuviera más satisfecho
era necesario cumplir con las entregas y resolver las quejas que se presentaban lo
más pronto posible.

55
Figura 29 Relación entre competencias y el tiempo de atención a las quejas.

4.2.4 Finanzas

En el caso de la perspectiva de Finanzas, se modeló el presupuesto anual,


donde parte de los gastos que la planta tiene a la semana y que se muestran en la
Tabla 13.

Tabla 13 Gastos de la Planta Pisos.


Gastos Porcentaje USD / semanal Prom diario
Materia Prima 40% $ 527,041.69 $ 75,291.67
Preparación 15% $ 197,640.63 $ 28,234.38
Gas 10% $ 131,760.42 $ 18,822.92
Mantenimiento 6% $ 79,056.25 $ 11,293.75
Empaque 5% $ 65,880.21 $ 9,411.46
Mano de Obra 4% $ 52,704.17 $ 7,529.17
Otros 20% $ 263,520.85 $ 37,645.84
TOTAL 100% $ 1,317,604.23 $ 188,229.18

En los gastos de materia prima se ha considerado tanto la arena como el


esmalte:

Gasto_MP = Costo_MP_Arena+Costo_MP_Esmalte

Y como los gastos son proporcionales a lo que se produce, las ecuaciones


para cada rubro se han definido como sigue:

Gasto_Prep = Gasto_MP*0.15/0.4
Gas = Gasto_MP*0.10/0.40
Mtto = Gasto_MP*0.06/0.4
Empaque = Gasto_MP*0.05/0.4
Mano_de_Obra = Gasto_MP*0.04/0.4
Otros = Gasto_MP*0.2/0.4

56
Estos gastos se acumulan diariamente, durante un mes, y después cada mes
se acumularán durante un año. Lo mismo sucede para los ahorros generados por los
proyectos de mejora y para el presupuesto anual, ya que este se determina una vez
al año. Para lograr estas acumulaciones se utilizó la función PULSE de la siguiente y
a continuación se presentan las fórmulas utilizadas:

Ahorro_mensual_Proyectos = pulse(Ahorro_mensual,30,30)

Gasto_M = PULSE(Gasto_mensual,30,30)

Determinacion_del_Presup_Anual =
PULSE(Gasto_Anual*Incr_precio_de_2006_a_2007,0, 360)

En el caso de los acumuladores anuales, se vacían cada año, con la finalidad


de tener un nuevo conteo cada año, y esto se realiza también con la misma función
PULSE, de la siguiente forma:

Vaciado_Ahorro = pulse(Ahorro_Anual_Proyectos,361,360)

Vaciado_Gasto = pulse(Gasto_Anual,1,360)

Vaciado_Presup = PULSE(Presupuesto_Anual,360,360)

Debido a que el presupuesto anual se determina de acuerdo al gasto anual


generado en el año corriente, y los pronósticos de ventas y gastos en diferentes
rubros, se ha considerado que el presupuesto anual es el gasto generado más un
10%. En el modelo a esta variable se le ha nombrado Incremento del
presupuesto.

4.3 Validación y Pruebas del Modelo


Sterman (2000) afirma que ningún modelo puede representar la verdad
absoluta de la realidad que trata de representar, esto debido a que “cualquier teoría
que se refiera al mundo real se basa en información medida imperfectamente,
abstracciones, agregaciones y simplificaciones, ya sea en un modelo en computadora
de gran escala, o consista de las ecuaciones más simples”.

Sin embargo, para cubrir estas fallas diversos autores como Forrester (1973),
Senge (1980) y Barlas (1989) han desarrollado diversas pruebas específicas para
mejorar los modelos, la cuales se explican en la Tabla 14 así como los resultados
obtenidos de cada prueba. Es importante señalar que para cada prueba el modelo se
va depurando y se corrigen las inconsistencias que pudieran surgir para cada una de
las evaluaciones descritas.

57
Tabla 14 Pruebas de Validación al Modelo.
Prueba Descripción Resultados de las pruebas
1. Adecuación de las En esta primera etapa se evalúa En este caso se decidió introducir aquéllos
limitaciones en el si las estructuras de procesos que describían el
modelo retroalimentación introducidas comportamiento de todos los indicadores
en el modelo son significativas del One Page.
en el comportamiento general
del modelo.
2. Evaluación de la Se observa si las unidades de los Esta evaluación se hizo con la participación
estructura flujos coinciden con las variables del contacto de Daltile y con los
de nivel y si hacen sentido para responsables de cada área de acuerdo a la
el grupo de personas que perspectiva.
participan. También se observa
que los niveles no sean
negativos.
3. Consistencia Esta evaluación consiste en Las dimensiones se revisaron con el
dimensional observar las unidades software iThink, y para la consistencia de
dimensionales, así como los los valores numéricos se hizo una tabla
valores de las variables si para cada perspectiva con los datos tal y
coinciden con las unidades. como fueron proporcionados por semanas
o mensual y la adecuación que se hizo a
días.
4. Evaluación de los Se deben tomar en cuenta todos Para esta prueba, se eligieron los
parámetros los valores introducidos al promedios de los datos otorgados por las
modelo y observar su personas que validaron la estructura del
procedencia, pueden ser de dos modelo.
formas: estadísticamente y a
través del juicio.
5. Pruebas de En esta prueba se deben tomar El análisis para esta prueba se muestra en
condiciones en cuenta las variables externas el Anexo 10, donde se observa el impacto
extremas consideradas en la modelación y de las condiciones extremas en la Varianza
se les asignan valores que Real Anual.
puedan considerarse extremos
(muy grandes o muy pequeños).
6. Error de Esta prueba consiste en evaluar El software utilizado maneja 3 métodos de
integración el modelo, variando tanto el integración (Euler, Runge Kwtta 2 y 4). Al
paso de integración DT como el principio del diseño del modelo, el paso de
método de integración numérica, integración era significativo para la
con la finalidad de observar respuesta de las variables, pero una vez
cambios en las gráficas de que se fue depurando, el máximo paso de
comportamiento. integración que permite el modelo es de
0.5 días.

7. Pruebas de Se realizan pruebas estadísticas El análisis de estas pruebas estadísticas


reproducción del para comprobar la habilidad del que se le realizaron al modelo se observa
comportamiento modelo para reproducir el en el Anexo 11, donde se explica cada una
comportamiento de un sistema de las pruebas y los resultados obtenidos.
de acuerdo a datos históricos
obtenidos.
8. Anomalías en el Estas pruebas examinan la Estas pruebas fueron realizadas mientras
comportamiento importancia del comportamiento se iba construyendo el modelo con la
de las estructuras cuando alguna finalidad de encontrar errores en su
conexión es borrada o conceptualización.
modificada.
9. Pruebas de Consiste en observar si el Particularmente, el modelo fue diseñado
miembro de modelo puede ser utilizado por para representar el BSC de la Planta Pisos,
familia otras organizaciones similares. sin embargo es posible utilizarlo para las
Entre más aplicaciones se otras plantas de Daltile, sólo cambiando el
encuentren, la teoría es más subsistema de procesos internos, porque
general. las demás perspectivas (Financiera,
Clientes y Aprendizaje Crecimiento) son
externas a las plantas. Sólo se requiere
cambiar la información dependiendo de la
planta.

58
10. Pruebas de Cuando el modelo presenta un Las pruebas de comportamiento sorpresa,
comportamiento comportamiento inesperado, se se fueron realizando cada vez que se
sorpresa. requiere analizar el por qué del observaba algo inesperado, esto permitió
resultado, para encontrar las poder encontrar posibles errores en el
causas y poder observar si modelo, así como encontrar nuevas
existe algún error en el modelo estructuras y lazos de retroalimentación.
o es parte de su estructura.
11. Análisis de Se requiere probar la robustez Para el análisis de sensibilidad se
sensibilidad de las conclusiones bajo ciertos escogieron ciertas variables para cada
supuestos. Este análisis evalúa perspectiva y mediante el software iThink
si las conclusiones cambian se obtuvieron resultados para diferentes
significativamente cuando los valores de cada variable. Estos resultados
supuestos son variados dentro se muestran en el Anexo 12.
de un rango de incertidumbre.
12. Pruebas de Evalúa si el proceso de A partir del análisis de sensibilidad, se
mejoramiento del modelación ayudó a cambiar al encontraron las siguientes variables que
sistema sistema para mejorar. Esta afectan significativamente a la Varianza
prueba consiste en identificar las Real:
políticas que llevan al • Impacto de los proyectos en el
mejoramiento del sistema. ahorro
• Incremento del presupuesto al
año
• Porcentaje de participación en el
mercado
• Porcentaje de sobreproducción
• Costo de arena
• Costo de esmalte
• Meta de proyectos de mejora al
mes
A estas variables se les implementaron
políticas durante el tiempo y se obtuvieron
los resultados que se muestran en el
Anexo 13.

4.4 Análisis de Escenarios


Este análisis consiste en establecer políticas para las variables sensibles
principales y observar el comportamiento del sistema tanto en el corto como largo
plazos.

A partir de las variables sensibles que se obtuvieron en el paso final de la


validación del sistema, se realizó un análisis de escenarios con la siguiente
metodología:

1. Escenarios con variables externas a la Planta Pisos:


a. Participación en el mercado
b. Costos de materia prima

2. Políticas a implementar en cada escenario:


a. Porcentaje de sobreproducción
b. Meta de los proyectos de mejora
c. Impacto de los proyectos en el ahorro

59
Escenarios con variables externas
Se ha decidido implementar primero aquéllas condiciones que son externas a
la Planta Pisos y no están al alcance de la toma de decisiones de los directivos. El
análisis de escenarios se realizó bajo el esquema que se presenta en la Figura 30. Se
hizo un cruce de condiciones entre dos variables: Participación en el mercado y
Costos de Materia Prima. Para cada una de ellas se tomaron 2 valores: más alto y
más bajo dependiendo de la situación actual, lo que resultó en cuatro escenarios a
los que cada uno se les puso un nombre. A continuación se explica cada escenario en
forma retrospectiva para su mejor entendimiento.

Participación en el
mercado

Alto “Ventas altas por


precios bajos” “Gastos Excesivos”

Situación
Actual

“Demasiada “Ventas escasas por


Bajo Competencia” precios altos”

Situación
Bajo Actual Alto
Costos de Materia Prima
Figura 30 Escenarios con variables externas.

Escenario 1: “Gastos Excesivos”

“Comienza el año 2008, y todo marcha como se había previsto durante los
primeros 6 meses, sin embargo para junio del mismo año, inesperadamente, la
industria china a decidido comprar toda la materia prima disponible para la
producción de pisos, incrementando los precios en un 34% tanto para la arena como
el esmalte. Este cambio repentino, empieza a generar más gastos de los
programados, y cualquier acción que la Planta Pisos pudiera realizar, no se visualiza
su efecto en ese año. De la misma forma para inicios del 2009, la industria de la
construcción en México cobra un auge inesperado, y Daltile para ganarle terreno a la
industria china decide bajar sus precios para aumentar su participación en el
mercado en un 60%, con lo que se generan aún más gastos en ese año. Sin
embargo para el 2010, con el dinero de las ventas generadas, puede otorgar un
presupuesto mayor y frenar la disminución de la Varianza que en los dos años
anteriores se había venido observando. Para los 2 años subsecuentes, la Planta
Pisos, no se ha podido recuperar, porque no ha implementado ningún proyecto de
mejora que le permita generar ahorros sobre los gastos generados (ver Figura 31)”

60
Figura 31 Varianza Real para el escenario de “Gastos Excesivos”.

Escenario 2: “Ventas escasas por precios altos”

“A mediados del 2008, se incrementan los costos de la materia prima y por lo


tanto, la Planta Pisos decide incrementar sus precios para el siguiente periodo,
debido a esta las ventas caen abruptamente en un 20%, generando una baja
producción de pisos. Sin embargo, lo que se ve reflejado en el indicador Varianza
Real es un incremento para el 2009, por lo que los directivos al observar estas cifras
deciden mantener sus políticas, sin darse cuenta que este ahorro es debido a la baja
producción de pisos debido a la poca demanda que existe para Daltile. De esta forma
la Varianza va disminuyendo cada año subsecuente hasta encontrar un punto de
equilibrio (ver Figura 32)”

Figura 32 Varianza Real para el Escenario de “Ventas Escasas por precios altos”.

61
Escenario 3: “Demasiada Competencia”

“Debido a la entrada de la industria china en el rubro de la construcción, los


costos de la materia prima disminuyeron a mediados del 2008. Esto provocó en la
planta pisos de Daltile un ahorro significativo, sin embargo a principios del 2009, la
participación en el mercado bajó en un 20% debido a que muchas industrias
extranjeras empezaron a ofrecer sus productos en México. De tal forma, que se
generó un aumento en la Varianza, sin embargo este fue debido a la baja producción
que hubo. En los años subsecuentes no se implementó ningún programa para
aumentar la participación en el mercado, lo que dio como resultado que la varianza
disminuyera año con año al igual que el presupuesto destinado a la Planta Pisos,
llevándola a casi al cierre de sus actividades (ver Figura 33)”

Figura 33 Varianza en el escenario "Demasiada Competencia".

Escenario 4: “Ventas altas por precios bajos”

“Durante el 2008, los costos de la materia prima tanto de arena y de esmalte


disminuyeron significativamente debido al incremento de proveedores dentro del
país, lo que provocó durante ese año un aumento en la Varianza. De tal forma que
también disminuyeron los precios de los productos y a principios del 2009 las ventas
se incrementaron significativamente, logrando un aumento del 20% en la
participación en el mercado, provocando que durante ese año la Varianza fuera
menor a la del año pasado. Los costos de la materia prima se mantuvieron
constantes y a partir del 2010, la Varianza fue disminuyendo año con año, hasta
estabilizarse. Logrando así, que la Varianza de la Planta Pisos lograra llegar a un
punto de equilibrio para el 5º año. Este punto de equilibrio se mantuvo en cero
durante el 5º año, debido principalmente a que sólo se implementaron 15 proyectos
de mejora durante el primer año y el efecto de estos proyectos fue constante
durante los últimos 5 años (ver Figura 34)”

62
Figura 34 Varianza de la Planta Pisos en el escenario 4: "Ventas altas por precios bajos".

Políticas a implementar en cada escenario


A partir de los posibles escenarios descritos anteriormente, se propone
modificar los valores del Porcentaje de Sobreproducción, Meta de los proyectos de
mejora y el Impacto que éstos tienen en el ahorro, de tal forma que representen
políticas a implementar para contrarrestar efectos negativos. En la
Tabla 15 se observan las políticas que se sugieren implementar para cada escenario y
el resultado que se obtiene con el simulador.

Tabla 15 Implementación de políticas de acuerdo a los escenarios.


Escenario Políticas Resultados en la Varianza
% Sobreproducción: al aumentar las
ventas, se hacen más predecibles, por lo
que se puede disminuir el porcentaje de
sobreproducción en un 50% a partir de
segundo semestre del segundo año,
teniendo menos gastos de materia
prima y por lo tanto de preparación. De
tal forma que la Varianza se recupera
más rápido.
Excesivos”

Meta de los proyectos de Mejora: la


Meta se irá incrementando conforme
pase el tiempo, a través de un índice de
proyectos al mes. En este caso se
implementa que sea 1 proyecto al mes.
Y se observa que la recuperación es más
rápida que en el caso anterior.
1. “Gastos

Impacto de los proyectos de Mejora:


en este caso se implementa que cada
proyecto contribuya al ahorro $200 USD
más a mediados del primer año
previendo el alza de precios en la
materia prima. En los resultados se
observa que la recuperación es más
rápida además de que se obtienen más
ahorros y por lo tanto el incremento de
la Varianza es mayor.

63
Escenario Políticas Resultados en la Varianza
% Sobreproducción:
Al aumentar los costos de la materia
prima y para evitar un alza en los
precios se decide disminuir el porcentaje
de producción en un 90%, previendo
una merma en las ventas.
Debido a que no existe tanta
sobreproducción, se genera un mayor
2. “Ventas escasas por precios altos”

ahorro y una varianza mayor generando


efectivo para los próximos años cuando
las ventas no alcanzan a estabilizarse.
Meta de los proyectos de Mejora: la
Meta se irá incrementando conforme se
incrementen las competencias dentro de
la organización a razón de 2 proyectos
por cada 100 competencias adquiridas
en la organización.
Se observa que a medida que avanza el
tiempo se generan más ahorros y por lo
tanto hay más capacitación y se
adquieren más competencias para
generar más proyectos, sin embargo al
disminuir las ventas, se generan menos
gastos y por lo tanto ya no hay
presupuesto para capacitación.
Impacto de los proyectos de Mejora:
se implementa la misma política que
para el escenario anterior. Sin embargo,
en los resultados no se observa un
cambio significativo en el
comportamiento de la varianza, sólo un
ligero aumento en el segundo año, y
esto se debe principalmente a la baja
venta de productos que hace que no
haya dinero para invertir en
capacitación.

Escenario Políticas Resultados en la Varianza


% Sobreproducción: al disminuir las
ventas, es necesario disminuir el
porcentaje de sobreproducción por lo
3. “Demasiada competencia”

que se establece la política de


disminuirla a un 0% durante los últimos
6 meses del segundo año y satisfacer la
demanda con lo que se tenga en
inventario.
El impacto de esta política no es muy
significativo comparándola con el
escenario sin políticas.
Meta de los proyectos de Mejora: se
establece la misma política del escenario
2, y se observa un incremento en la
varianza, que en el 3er año se estabiliza
por las bajas venta existentes.

64
Impacto de los proyectos de Mejora:
se implementa la misma política para los
escenarios anteriores, se observa un
ligero aumento en la varianza.

Escenario Políticas Resultados en la Varianza


% Sobreproducción:
Al aumentar los costos de la materia
prima y para evitar un alza en los
precios se decide disminuir el porcentaje
de producción en un 50%, para evitar
gastos innecesarios. Como ya no existen
tantos gastos de producción, la varianza
4. “Ventas altas por precios bajos ”

aumenta cada periodo.

Meta de los proyectos de Mejora: se


implementa la misma política de los
escenarios 2 y 3, de tal forma que se
puede observar que la Varianza
aumenta en el segundo periodo, más
que en el primero, generando para el
3er periodo un presupuesto menor, y en
el 4º y 5º año la Varianza es casi cero
porque el ahorro rebasa a los gastos
generados.

Impacto de los proyectos de Mejora:


se implementa la misma política que en
los escenarios anteriores y se observa
que existe un ligero aumento en la
Varianza para el segundo año,
provocando que en el tercer año la
varianza sea mucho menor, y en el 4º y
5º año la varianza sea casi cero, debido
a que los ahorros han superado los
gastos.

Interfaz de Usuario

Una vez conocidas las principales variables que existen en el modelo, se


diseñó una interfaz de usuario, con la finalidad de permitir al personal de Daltile
interactuar con el modelo y comparar sus propios modelos mentales con el
representado en la presente investigación. La carátula de la interfaz de usuario se
puede ver en la Figura 35.

65
La interfaz de usuario se dividió en cuatro secciones, y se eligieron algunos
principales indicadores para cada una de las perspectivas, también se incluyeron las
variables externas y algunas gráficas para visualizar algunos comportamientos. El
diseño de esta interfaz deberá ser evaluado más detenidamente por el personal de
Daltile, dependiendo de la utilidad que se le quiera dar a la interfaz.

Figura 35 Interfaz de usuario para el modelo de la planta pisos.

5 Conclusiones y Recomendaciones
En este trabajo de investigación, durante el desarrollo del modelo para la
Planta Pisos de Daltile, México utilizando las metodologías de Balanced Scorecard y
Modelación Dinámica de Sistemas.

El proceso para desarrollar el modelo consistió en buscar la empresa


adecuada que tuviera disponible un sistema de indicadores formal y datos históricos,
hasta las visitas al proceso y las entrevistas a las personas involucradas en los
procesos a desarrollar.

A continuación se presentan las observaciones realizadas de acuerdo a los


sistemas de indicadores y posteriormente respecto a cada perspectiva propuesta por
el BSC.

One Page y Balanced Scorecard

El One Page de la Planta Pisos cuenta con cuatro áreas de éxito claramente
definidas: Seguridad, Clientes, Calidad y Moral. En cada una de ellas existen
indicadores claramente establecidos y se presentan datos históricos.

66
Al compararlo con el BSC, se decidió acomodar estos indicadores en las 4
perspectivas que proponen Kaplan y Norton: Finanzas, Clientes, Procesos Internos y
Aprendizaje y Crecimiento.

El hecho de utilizar el BSC con el One Page, el cual es un sistema de


indicadores ya implementado y consolidado en la empresa, fue de gran utilidad en el
sentido de evitar reunir a todos los involucrados con los procesos y facilitar las
reuniones individuales con sólo 4 personas que pudieran clarificar los detalles del
funcionamiento del modelo.

Aprendizaje y Crecimiento

De este reacomodo se observó que en la base del BSC se ubicaron los


indicadores de seguridad y moral del One Page. Particularmente sólo existen dos
indicadores de moral que se refieren a la capacitación que se realiza dentro de la
planta pisos. Esta capacitación en más del 90% de los periodos evaluados es del
100%, lo cual indica que no tiene ninguna correlación con los otros indicadores que
muestran variaciones y oscilaciones en sus datos históricos.

Las métricas de capacitación realizadas por la empresa evalúan tanto el


porcentaje de eventos realizados contra los programados y las personas que
asistieron contra las que fueron programadas también. Es decir si se programa un
evento al mes y asisten 10 personas que se enlistaron, los dos indicadores cumplen
con la meta establecida que es del 100%.

Por esta razón, se propuso desarrollar otra métrica de capacitación evaluada


como las Horas de Capacitación realizadas al mes o a la semana, las cuales
dependen directamente de la inversión en Capacitación.

En el modelo se propone que esta capacitación sirva de semilla para el


desarrollo de competencias tanto organizacionales como individuales que finalmente
se vinculen al propósito de una organización inteligente y todos los esfuerzos se vean
alineados al mismo.

Estas competencias a su vez servirán como el empuje extra que se requiere


para alcanzar las metas de tanto los indicadores de Seguridad de esta perspectiva
como otros indicadores relacionados en el modelo: Proyectos de Mejora, Empleados
Activos, Porcentaje de producto aceptado, Cumplimiento en el mantenimiento,
Resolución de quejas e Impacto de los proyectos de mejora.

Por otro lado, también se visualizó con los datos históricos proporcionados
que las Verificaciones de Seguridad estaban cumpliendo con la meta establecida,
pero en las Auditorias Mohawk no era lo mismo, siendo que las dos métricas evalúan
cosas parecidas. Por lo tanto se decidió agregar una variable extra (Nivel de
verificaciones de seguridad) que afectaba negativamente a las Auditorias Mohawk,
con la finalidad de representar que estos indicadores no estaban coordinados.

Procesos Internos

En esta perspectiva se modeló la línea de producción de la planta pisos, y se


relacionó a las ventas realizadas en la perspectiva de clientes con la cantidad de pies
cuadrados (SF) producidos al día. En esta vinculación se agregó un indicador de

67
Porcentaje de sobreproducción, debido a que existe un inventario grande de
Producto Terminado antes de que se realicen las ventas.

Una prueba de validación consistió en comparar los datos históricos con los
proporcionados por el modelo, en el caso de la Productividad medida como pies
cuadrados por hora hombre, los datos proporcionados y los arrojados por el modelo
fueron muy similares, en el sentido de que en el modelo se calculó la productividad
dividiendo, el Producto Terminado entre los Empleados Activos y las 8 horas que
trabajan diariamente.

Donde, el Producto terminado dependía indirectamente de las Ventas


realizadas y el Porcentaje de sobreproducción que se calculó en el vaciado de arena.
Y por otro lado, los Empleados Activos eran representados con la dinámica formada
por el nivel de Ausentes, Incapacitados y los que estaban de vacaciones.

Adicionalmente, se introdujeron dos variables externas para esta perspectiva,


los costos tanto de arena como de esmalte, las cuales fueron consideradas como
variables principales para el Análisis de Escenarios.

Clientes

En esta perspectiva, se introdujo una variable externa donde se observa la


demanda de pisos en la industria de la construcción, la cual depende directamente
de los pronósticos de las construcciones realizadas en el país.

Además, se modelaron los indicadores de Cumplimiento en la Entrega del


producto vendido y las Quejas de los Clientes, los cuales influyen significativamente
en la Satisfacción del cliente.

Finanzas

En la parte de finanzas se modeló la interacción que existe entre los gastos


realizados contra el presupuesto programado, donde se acumulaban día a día los
gastos realizados, así coma cada mes y cada año.

De la misma forma, se modeló la parte de los ahorros generados por los


proyectos de mejora, los cuales dependen directamente de la cantidad de proyectos
realizados y el impacto monetario que estos tengan en el ahorro. Esta cantidad en
USD se resta al gasto mensual generado para, a su vez, obtener la Varianza Real
Mensual.

De acuerdo al Propósito del Modelo

El propósito del modelo descrito en la conceptualización del problema es:

“…mediante el Balanced Scorecard, clarificar el conocimiento y entendimiento


acerca del comportamiento de los indicadores de la Planta Pisos, y descubrir políticas
que al ser implantadas sea posible reducir costos en sus procesos”

Se observa que en sí son dos objetivos que se describen en el mismo


enunciado, el primero de ellos que consiste en clarificar el conocimiento y

68
entendimiento acerca del comportamiento de los indicadores de la planta pisos, es
en sí evaluado por el contacto de la empresa en los siguientes aspectos:

• Al observar las pruebas de reproducción del comportamiento (pruebas


estadísticas), el modelo se confirma que reproduce la mayoría de los
indicadores del one page.
• El comparar el sistema de indicadores de la Planta Pisos con el BSC, fue de
gran utilidad para observar las relaciones causa – efecto de los indicadores.
• A partir de las uniones entre perspectivas se observó que existía un área de
oportunidad en la parte de competencias laborales, y con la investigación
realizada, se visualiza cómo afectarían a las demás variables.
• Con esta área de oportunidad es posible enfocar esfuerzos para definir y
evaluar las competencias a partir de algún modelo como el propuesto en el
Anexo 8.

De acuerdo al segundo objetivo de descubrir cuales son las políticas que al


ser implantadas sea posible reducir costos en sus procesos, es alcanzado a través del
análisis de sensibilidad desarrollado en la etapa de validación del modelo y su
explicación en el análisis de escenarios.

Recomendaciones

A continuación se hacen una serie de recomendaciones como uno de los


productos de este trabajo de investigación:

• Acortar el periodo de revisión de las metas asignadas para cada indicador en


el One Page de acuerdo a los datos históricos. Los valores de estas metas,
pueden cambiar el desempeño de cada indicador.

• A partir del modelo presentado en este trabajo y del análisis de sensibilidad y


escenarios, existen variables que no son analizadas como variables clave en
Planta Pisos y que se recomienda que se apliquen esfuerzos para observar su
impacto de acuerdo a las relaciones causa–efecto descritas en el modelo.

Tabla 16 Métricas a desarrollar en la Planta Pisos.


Perspectiva Variable Impacto directo
Horas de capacitación para adquirir una
Competencias
competencia tanto individual como organizacional
Porcentaje de una competencia que cada
Competencias
empleado agrega
Aprendizaje
Seguridad, Calidad,
y Constante de Competencias (K_Competencias)
Proyectos de Mejora,
Crecimiento que se traducen en esfuerzo para alcanzar las
Impacto de los
metas de los indicadores
proyectos
El Nivel de Verificaciones de Seguridad, que Auditorias Mohawk,
afectan a las Auditorias Mohawk Accidentes
Porcentaje de sobreproducción a partir del
Gastos, Varianza
requerimiento de ventas
Procesos Meta de los proyectos de Mejora al mes, el
Internos crecimiento de esta meta debe ser constante para
Ahorro, Varianza
que el ahorro se incremente periodo a periodo y
dependerá de las competencias adquiridas.
Clientes Impacto de los proyectos en el ahorro Ahorro, Varianza

69
Como se observa en la Tabla 16, la mayor área de oportunidad existe en la
perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, donde es necesario enfocar la
mayoría de los esfuerzos para entender y tomar acciones correctivas que
permitan que las demás perspectivas se desempeñen de la mejor manera a
corto y largo plazo.

• Formalizar el modo de evaluar los cursos integrales de capacitación, los


cuales tienen que ver con valores, cero desperdicios y 5S, para observar si los
empleados están aplicando los conceptos vistos y si la capacitación está
cumpliendo con los objetivos propuestos.

• De acuerdo con el mapa estratégico genérico que presentan Kaplan y Norton


(2000), en la Planta Pisos existe un área de oportunidad en el desarrollo
procesos de innovación, en el sentido ya sea de la parte operativa, en los
productos que se ofrecen al cliente o en recursos humanos, de tal forma que
sea posible patentarlos y tener un crecimiento a largo plazo tanto en los
activos tangibles (utilidades, ahorro) como en los intangibles (habilidades,
valores, competencias).

• Disminuir el porcentaje de sobreproducción de tal forma que el inventario del


producto terminado también disminuya y así reducir gastos innecesarios, sin
comprometer el nivel de servicio al cliente en cuestión de la disponibilidad de
los productos.

• Aumentar la meta de los proyectos de mejora que se realizan al mes y


mantener el impacto que tienen en el ahorro constante, para observar un
incremento en la Varianza, periodo a periodo.

Aplicaciones Futuras

• Diseñar y desarrollar una interfaz de usuario que ayude a explicar a los


tomadores de decisiones el comportamiento de la planta pisos. De tal forma
que el simulador se integre a la capacitación de los empleados para que
observen las consecuencias de las decisiones tomadas a largo plazo.

• Debido a que en Daltile los procesos externos a cada planta son similares,
como finanzas, capacitación y ventas, este modelo puede ser utilizado para
cada planta sólo cambiando la parte de procesos internos. De tal forma que
pueda analizarse el desempeño de cada planta en particular.

• En el análisis estadístico existen algunas métricas que no fueron reproducidas


exactamente con respecto a los datos históricos. Sin embargo, si algún
indicador en particular, es del interés de los directivos se puede realizar un
proceso de modelación independiente para analizar las causas de su
comportamiento.

• Analizar arquetipos de comportamiento en el diagrama causal, con la finalidad


de generalizar estructuras que ayuden al entendimiento y prevención de
consecuencias negativas.}

70
• Agregar al modelo otras variables externas que sean de interés para los
directivos y realizar un análisis de escenarios para cada variable que fuese
añadida.

Referencias
[Kaplan & Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2004) “Strategy Maps,
Norton, 2004] Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes” USA:
Harvard Business School Publishing Corporation.

[Brown, 1996] Brown, M. G. (1996). “Keeping Score, Using the Right


Metrics to drive World-Class Performance” Productivity Press.
[Sterman, 2000] Sterman, J. D. (2000). “Business Dynamics: Systems
Thinking and Modeling for a Complex World” Mc Graw Hill.
[Forrester, 1972] Forrester, J. W. (1972) “Principles of Systems” Wright-Allen
Press, Inc.
[Albin & Albin, S. & Forrester, J. W. (1997) “Roadmap: D-4597,
Forrester, 1997] Building a System Dynamics Model” MIT System Dynamics in
Education Project. http://sysdyn.clexchange.org/road-maps/
[Senge, 1990] Senge, P. (1990) “La Quinta Disciplina: el arte y la práctica
de la organización abierta al aprendizaje” Granica.
[Green, 1999] Green, P (1999) “Building Robust Competencias” Jossey-
Bass Publishers, First edition.

71
Anexo 1. Relaciones de Desempeño
Tabla 17 Ejemplos de las relaciones de desempeño [Riggs, 1998].
Relaciones asociadas con la manufactura

Número de unidades producidas


Horas de rectificación
Horas trabajadas
Unidades producidas
Vehículos equivalentes descargados
Peso manejado o cargado
Horas trabajadas
Horas trabajadas
Número de defectos
Horas de operación de la máquina
Total de unidades producidas
Total posible de horas de máquina
Kilogramos de desperdicio
Peso del producto terminado
Total de kilogramos procesados
Peso de la materia prima
Relaciones asociadas con los servicios

Número de quejas de clientes


Número de errores de entrada de datos
Pedidos entregados
Total de renglones de datos escritos
Errores cometidos en las pólizas
Número de dibujos
Número de pólizas nuevas
Total de horas de dibujo
Número de páginas terminadas
Número de entregas tardías
Jornada del empleado
Número total de entregas
Número de clientes
Costo planeado del proyecto
Número de empleados
Costo real del proyecto
Investigaciones terminadas
Gastos del departamento
Horas de investigador
Total de horas trabajadas
Relaciones asociadas con los grupos de trabajo

Horas perdidas por ausencias irregulares


Horas extraordinarias
Total de horas posibles de trabajo
Horas regulares
Número de citas perdidas
Número de renuncias
Total de citas
Tamaño promedio del grupo
Horas perdidas por accidentes
Número de llamadas recibidas
Total de horas pagadas
Total de horas de operador
Número de pedidos procesados
Volumen de cajas cargadas
Número de horas del departamento
Jornadas del empleado

72
Anexo 2. Perspectivas y Procesos del BSC

Finanzas
Para ser Objetivos Medidas Metas Iniciativas
exitosos
financieramente
¿cómo nos
veremos ante
nuestros
accionistas?

Cliente Procesos Internos


Para alcanzar Objetivos Medidas Metas Iniciativas Para satisfacer Objetivos Medidas Metas Iniciativas
nuestra visión a los accionistas
¿cómo y clientes, ¿en
deberíamos Visión y cuáles procesos
aparecer ante debemos
nuestros
Estrategia sobresalir?
clientes?

Aprendizaje y Crecimiento
Para alcanzar
nuestra visión, Objetivos Medidas Metas Iniciativas
¿cómo
deberemos
sostener
nuestra
habilidad para
cambiar y
mejorar?

Figura 36 Traduciendo la Visión y la Estrategia: Cuatro Perspectivas [Kaplan & Norton, 1996]

73
Traducir la
Visión

• Clarificar la visión
• Hacer consenso

Comunicar y Retroalimentar y
Relacionar Aprender

• Comunicar y Educar • Articular la visión


• Establecer metas compartida.
• Asignar Balanced • Proveer de
compensaciones a las Scorecard retroalimentación
mediciones de estratégica.
desempeño • Facilitar la revisión y
el aprendizaje de la
estrategia

Planear el
Negocio

• Establecer metas.
• Alinear iniciativas
estratégicas.
• Asignar Recursos.
• Establecer puntos
importantes.

Figura 37 Administrando la Estrategia: Cuatro Procesos [Kaplan & Norton, 1996].

74
Anexo 3. Principios del BSC

“Cada organización puede alcanzar su alineación estratégica de diferente


forma, con diferentes pasos o secuencias. Sin embargo, Kaplan y Norton (2001),
propusieron 5 principios que debe tener cualquier empresa enfocada en su
estrategia”.[Kaplan & Norton, 2001b].

Principio #1. Traducir la Estrategia en Términos Operativos

Las organizaciones traducen su estrategia en la arquitectura lógica de un


mapa estratégico y Balanced Scorecard para especificar en detalle los elementos
críticos para las estrategias de crecimiento.

Principio #2. Alinear la Organización a la Estrategia

Más allá de alinear las unidades de negocio, las organizaciones enfocadas en


su estrategia deben alinear las funciones de su staff y de las unidades de servicio
compartido, tal como recursos humanos, tecnología de información, compras,
ambiente y finanzas.

Las funciones del staff y las unidades de negocio concuerdan con el menú de
servicios que proporcionan incluyendo su funcionalidad, nivel de calidad, tiempo de
respuesta y costo. Este acuerdo de servicio llega a ser la base del BSC construido por
el departamento funcional.

Después, el departamento identifica los procesos internos y los objetivos de


aprendizaje y crecimiento que manejan sus clientes y objetivos financieros.

Muchas compañías construyeron BSC para definir sus relaciones con los
proveedores clave, clientes, y vendedores outsourcing. Las compañías utilizan los
scorecards con partes externas para ser explícitos acerca de:

1) los objetivos de la relación


2) cómo medir la contribución y desempeño de cada parte de la relación
en otras formas que no sea sólo precio y costo.

Principio #3. Hacer de la Estrategia el trabajo diario de todos.

Este principio requiere que todos los empleados entiendan la estrategia y la


utilicen día a día en el negocio de tal forma que contribuya al éxito de esa estrategia.
Esta no es una dirección top down. Es un comunicación top down.

Los directivos empiezan este proceso utilizando el BSC para comunicar y


educar a la organización acerca de la nueva estrategia.

En lugar de asumir que la fuerza laboral es incapaz de entender estas ideas,


los directivos concentran esfuerzos para educar a los empleados en todos los niveles

75
de la organización acerca de los componentes clave de la estrategia. No se
despliegan los objetivos a través de la cadena de comando, como normalmente se
hace, los gerentes comunican la estrategia completa hacia los empleados
individuales.

Por otro lado, muchas organizaciones, ligan incentivos a los empleados al


BSC, cada año. Los ejecutivos deben ser sensatos en que están utilizando
mediciones sensibles, y que deben tener procesos válidos y confiables en la
recolección de información para apoyar las mediciones, y tener mediciones que no
sean fácilmente manipuladas.

Principio #4. Hacer de la Estrategia un Proceso Continuo

La adopción del BSC introduce un nuevo proceso doble para administrar la


estrategia. Este proceso integra la administración de la táctica con la administración
de la estrategia, utilizando 3 procesos importantes:

1. Relacionar la Estrategia al proceso de Obtener el Presupuesto. Se utiliza el


BSC como una pantalla para evaluar las inversiones potenciales e iniciativas.

Las compañías usualmente tienen un presupuesto operacional que autoriza el


gasto para producir y entregar productos y servicios existentes, y promocionarlos
y venderlos a los clientes existentes. Ellos ahora introducen el presupuesto de la
estrategia que los habilita para desarrollar enteramente nuevas capacidades,
alcanzar nuevos clientes y mercados y hacer mejoras radicales en procesos y
capacidades existentes.

El proceso de presupuestar debe proteger las iniciativas de largo plazo de las


presiones de entregar resultados financieros en el corto plazo.

2. Junta simple de Administración para la Revisión de la Estrategia.

Los sistemas de información inicialmente están diseñados para las


necesidades del equipo ejecutivo. Pero las organizaciones van más allá creando un
reporte abierto en el cual los resultados del desempeño están disponibles para todos
en la organización. Construyendo el principio de que la estrategia es el trabajo de
todos, ellos posibilitan a todos dándoles el conocimiento necesario para hacer sus
propios trabajos.

3. Proceso de aprendizaje y adaptación de la estrategia.

Conforme el scorecard es puesto en acción y los sistemas de


retroalimentación empiezan su reporte en resultados actuales, una organización
puede probar la hipótesis de su estrategia, que puede ser con índices de correlación
o validados por los directivos.

Los directivos de las compañías exitosas utilizan estas ideas y aprendizaje


generado por su organización para hacer una sintonización fina de sus estrategias.
En lugar de ser un evento anual, la formulación, prueba y revisión de la estrategia se
convierte en un proceso continuo.

76
Principio #5. Movilizar el Liderazgo para el Cambio

Los líderes deben hacer que la organización entienda por qué el cambio es
necesario; la organización debe ser descongelada. Kotter (1996) describe cómo el
cambio comienza desde lo más alto y con tres acciones que discretamente deberían
realizar los directivos:

1) Establecer un sentimiento de urgencia


2) Crear la coalición guiada
3) Desarrollar una visión y una estrategia [Kotter, 1995].

77
Anexo 4. Historia de Daltile, México.
Tabla 18 Historia de Daltile (fuente: http://www.daltile.com.mx/)
Año Hecho
1966 La empresa estableció 16 centros de servicio de ventas a todo lo largo de EU.

1978 Se abrió un muy importante centro de distribución para importaciones en Los


Ángeles, California.

1979 Se estableció un segundo departamento de distribución/embarque en Dallas,


Texas.

1980 La compra de Keystone Ridgeway Company (recubrimiento cerámico no


vidriado) introdujo a Daltile en el mercado comercial.

1983 Daltile construyó en Monterrey, México una planta con los últimos avances
tecnológicos y compró una planta manufacturera en Conroe, Texas,
expandiendo así su oferta de recubrimiento vitrificado.

1987 Daltile abrió su centro de servicio de ventas número 100 en Daytona Beach,
Florida.
1990 La red de servicio de ventas de Daltile se extendió a más de 125 ubicaciones
operadas en EU y Canadá.

1996 Daltile Corporation entra al mercado de valores.

1997 Daltile desarrolla y lanza una agresiva campaña con nuevos productos
residenciales.

1999 Daltile lanza su ansiosamente esperada Natural Stone Collection


(Colección de Piedra Natural).

2000 Daltile entra en sociedad con EmilCeramica.

2002 Daltile se fusiona con Mohawk Industries, formando la empresa de


servicio de pisos y recubrimientos.

Misión
“Ser la unidad de manufactura más confiable y de más bajo costo de la
Corporación DalTile, que asegura un suministro oportuno y de calidad, logrando la
satisfacción de sus clientes, el desarrollo y la realización de su personal, así como el
cumplimiento de su responsabilidad social con la comunidad”3.

Visión
“Es nuestra visión ser un equipo dedicado al crecimiento de nuestros negocios
logrando la máxima satisfacción de nuestros clientes a través de productos
innovadores y un servicio excepcional”.

3
http://rrhh.bumeran.com.mx/aplicantes/tercerizacion/empresas/dal-tile/home.ngmf

78
Política de Calidad
“Todos nosotros integrantes de Daltile México nos comprometemos a ofrecer
a NUESTROS CLIENTES productos y servicios oportunos, libres de defecto o error y
que satisfagan o excedan sus expectativas, para lograr esto y la mejora continua en
nuestros procesos nos medimos a través del apego a nuestro sistema de calidad y a
los indicadores claves de desempeño” 1.

Principios Guía
• Crear un ambiente de confianza y trabajo en equipo
• Conducir nuestros negocios con la más estricta ética
• Involucramiento y crecimiento de los asociados en todos los niveles
• Administrar eficientemente los Procesos
• Mejorar constantemente la calidad, costo y tiempo
• Acciones basadas en hechos y datos
• Medir y recompensar el desempeño

Prioridades Corporativas 2007


• Incrementar la participación de Mercado a través de la expansión de la
distribución y la innovación en ventas.
• Mejorar la productividad en las operaciones, reducir los gastos de ventas y
administración y asegurar flexibilidad debido a las condiciones económicas
inciertas.
• Mejorar el servicio, incrementar las vueltas de inventario y optimizar el
sistema de distribución.
• Expandir la capacidad de producción para apoyar el crecimiento de las ventas.
• Reducir el índice de frecuencia de accidentes.
• Lograr un crecimiento en las ganancias.
• Desarrollar nuevas oportunidades de Negocio.

Objetivos Daltile México

1. Desarrollo Integral de todos los Asociados


a. Cumplimiento en seguridad y medio ambiente (reducción de
accidentes, cumplimiento OSHA, LOTO)
b. Desarrollo de las competencias de los asociados.
c. Congruencia con nuestros principios y valores (auditorias, comité de
transparencia, plan SOX)
d. Promoción de un excelente ambiente laboral

2. Mejorar el Servicio optimizando la Cadena de Suministro


a. Reducir quejas.
b. Mejorar el servicio.
c. Incrementar vueltas de Inventario.
d. Mejorar la operación del RDC.
e. Ahorro en los procesos de compra.
f. Mejorar la Transportación en tiempo y costo

3. Crecimiento en Ventas México


a. Lograr los indicadores de EVA, DSO, y margen de operación.
b. Expansión del Negocio a nuevas líneas (piedra, madera, importados).

79
4. Mejora continua de nuestros procesos (costo/productividad).
a. Cumplimiento de los Proyectos de Mejora (Six Sigma, PDCA, Réplicas)
b. Cumplimiento a los KPIs de cada función: recovery, volumen,
reducción de desperdicio, varianzas, rotación y exactitud de
inventarios.
c. Cumplir nuevos productos en tiempo, costo y reproducibilidad.

5. Innovación
a. Apoyar la innovación tecnológica en los procesos de manufactura.
b. Proyecto para materias primas mexicanas.
c. Nuevas Expansiones.

Balanced Scorecard de Daltile, México

Tabla 19 BSC Estratégico de Daltile México.


Perspectiva Objetivo
2.e Ahorro en los procesos de compra
3.a Lograr los indicadores de EVA, DSO, y margen
Finanzas
de operación

2.a Reducir quejas


Clientes 2.b Mejorar el servicio

2.c Incrementar vueltas de Inventario


2.f Mejorar la Transportación en tiempo y costo
3.b Expansión del Negocio a nuevas líneas
4.a Cumplimiento de los Proyectos de Mejora
4.b Cumplimiento a los KPIs de cada función:
recovery, volumen, reducción de desperdicio,
varianzas, rotación y exactitud de inventarios.
Procesos Internos
4.c Cumplir nuevos productos en tiempo, costo y
reproducibilidad
5.a Apoyar la innovación tecnológica en los
procesos de manufactura
5.b Proyecto para materias primas mexicanas.
5.c Nuevas expansiones

1.a Cumplimiento en seguridad y medio ambiente


1.b Desarrollo de las competencias de los
Aprendizaje y Crecimiento asociados
1.c Congruencia con nuestros principios y valores
1.d Promoción de un excelente ambiente laboral

80
Anexo 5. Indicadores Planta Pisos
Tabla 20 Descripción de los Indicadores de la Planta Pisos
No. Indicador Descripción
Seguridad
1. Recordable Indice Índice de accidentes incapacitantes
2. Auditorias Mohawk Auditoria externa por parte del corporativo Mohawk
3. Silica MIP % Incumplimiento en el porcentaje de la sustancia Silica
noncompliance
4. Calificación a Verificaciones realizadas internamente.
Verificaciones de
Seguridad
Clientes
5. % Cumplimiento Entregas a los clientes de México y USA
(Mex & USA)
6. Quejas Totales / MSF Quejas Totales / Millones de SF (Square Feet) en México
USA + Mex y USA
Calidad
7. % Recovery Porcentaje de Recuperación en un proceso de
transformación, por ejemplo, de toda una carga en el
horno, qué porcentaje no tiene defectos
8. % Glaze Waste Desperdicio de esmalte
9. Productividad (SF/Hrs.) Productividad medida en Square Feet / Hrs. Hombre
10. Cumplimiento al Porcentaje del programa de mantenimiento.
programa de
mantenimiento
11. Volumen Real (SF / Día) Volumen de producción diario.
12. Varianza Real Average Fracción de Ahorro, es decir la diferencia entre el
Monthly presupuesto mensual y el gasto real.
13. Six Sigma (proyectos % Avance de los proyectos con respecto al plan inicial
avance)
14. Six Sigma (ahorro $) El ahorro debido a la implementación de los proyectos
Seis Sigma

Moral
15. Capacitación (eventos Porcentaje de eventos realizados entre los programados
realizados/programados)
16. Capacitación (personas Porcentaje del número de personas asistentes entre las
asistentes/programadas) programadas

81
Anexo 6. Matriz de Correlaciones

82
Anexo 7. Ejemplo de un Modelo Dinámico
Forrester en 1972 estableció la nomenclatura básica que debe manejarse para
modelar un sistema. En la Tabla 21 se describen algunos de los conceptos básicos
que se manejan en cualquier modelo dinámico a diseñar.

Tabla 21 Descripción de variables y estructuras básicas utilizadas en el modelo de simulación


[Forrester, 1972].
Representación Gráfica Descripción

Las variables de nivel acumulan (o integran) los


resultados de una acción en un sistema.

Una variable de nivel se calcula por el cambio en


las variables de flujo (o índices).

Las variables auxiliares podrán ser utilizadas


para calcular sólo las variables de flujo y
también se pueden ver afectadas por estas
mismas y por las variables de nivel.

Un lazo de retroalimentación es el elemento


básico estructural en los sistemas. El
comportamiento dinámico se genera por
retroalimentación.

Un lazo de retroalimentación está constituido


por dos tipos de variables: los niveles y los
índices.

La forma de unir estas variables no es arbitraria, tiene que hacer sentido con
el modelo que se quiera representar. En la Figura 38 se muestra un ejemplo acerca
de la contratación y despidos en una compañía.

Como se puede observar en el ejemplo una variable auxiliar no puede


modificar a una variable de nivel, sólo a las variables de flujo. En este caso el nivel
de Empleados aumentará de acuerdo a la cantidad de personas que entren por el
flujo de contratación y disminuirá de acuerdo al ritmo que se establezca en la válvula
de despidos.

83
Los porcentajes son aquéllas constantes que se pueden modificar por el
usuario y que determinan la cantidad de personas que deben pasar a través de
ambos flujos.

En el ejemplo también se observan dos lazos de retroalimentación que se


explican de acuerdo al contexto del problema. En este caso, se observa que entre
más Empleados existan, el nivel de contratación será mayor, por lo que el número de
empleados irá en aumento (lazo positivo o de refuerzo R). En el caso de los
despidos, entre más Empleados se encuentren dentro de una empresa habrá más
despidos, pero entre más despidos se realicen menos empleados existirán (lazo
negativo o de Balance).

Figura 38 Ejemplo de Contratación y Despidos de Empleados en una Compañía.

La ecuación matemática para representar este ejemplo se describe como una


integral:

t
Empleados = Empleados 0 + ∫ (Contratación − Despidos)dt
0

Donde dt, se define como el intervalo de solución, y su valor debe ser


seleccionado de tal forma que se pueda asegurar la estabilidad dentro del proceso de
cálculo que realice la computadora.

84
Anexo 8. Justificación de Competencias
La capacitación como tal, es un tema que involucra muchas variables, incluso
Kaplan y Norton (1994) establecen como pilar del éxito financiero el Aprendizaje y
Crecimiento tanto de las personas involucradas como de la organización en sí.

De esta forma Senge (1990) estableció 5 disciplinas que toda organización


debe practicar para lograr que ésta se encuentre abierta al aprendizaje:

1. Visión compartida
2. Modelos mentales
3. Aprendizaje en equipo
4. Dominio personal
5. Pensamiento Sistémico

“La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo


plazo, los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las
limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo, el aprendizaje en equipo
desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia
que trascienda las perspectivas individuales, y el dominio personal alienta la
motivación personal para aprender continuamente cómo nuestros actos afectan al
mundo… Por último el pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más
sutil de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y
del mundo” [Senge, 1990].

Es importante que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, lo


cual representa un desafío porque es mucho más difícil integrar herramientas nuevas
que aplicarlas por separado, sin embargo los beneficios son inmensos [Senge, 1990].

Senge establece al Pensamiento Sistémico como la disciplina más importante


(la quinta disciplina), debido a que integra a las demás disciplinas, “fusionándolas en
un cuerpo coherente de teoría y práctica. Les impide ser recursos separados o una
última moda. Sin una orientación sistémica, no hay motivación para examinar cómo
se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar cada una de las demás disciplinas, el
pensamiento sistémico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la
suma de las partes” [Senge, 1990].

Ante estas afirmaciones, Senge establece que una organización inteligente es


“un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad y cómo
puede modificarla”.

El evaluar la adquisición de estas disciplinas dentro de la organización es


difícil, porque se consideran activos intangibles que están sujetos a la subjetividad y
apreciación del ser humano. Sin embargo, partiendo de estas cinco disciplinas, es
posible analizar cuáles serían las competencias, capacidades, valores, prioridades,
habilidades y conocimientos que las personas que conforman a una organización
debieran tener.

Green (1999) presenta un modelo de competencias en el que relaciona las


características organizacionales con las individuales, así como el conocimiento
adquirido y las habilidades para utilizar las herramientas, con los hábitos de trabajo y

85
las habilidades para tratar a las personas. Este modelo se centra principalmente en
los clientes, debido a que son las personas que pagarán por el producto o servicio
que la empresa les ofrezca.

Características
Organizacionales

I. Competencias II. Valores clave


clave y y prioridades
capacidades

Aptitudes,
Conocimiento Hábitos de
y Habilidades Clientes Trabajo y
con las Habilidades con
Herramientas la gente

IV. Conocimiento III. Habilidades


Técnico y de desempeño y
habilidades de competencias
trabajo

Características
Individuales

Figura 39 Modelo de Competencias propuesto por Green (1999).

I. Competencias clave y capacidades

La combinación de conocimiento y habilidades con las herramientas se refleja


a nivel organizacional en competencias clave y capacidades. Para Green, una
competencia clave es un conjunto único de “saber cómo técnicos” que se centran en
el propósito de la organización y proveen de una única ventaja competitiva que
resulta en el valor percibido por el cliente y que es muy difícil de imitar. Y una
capacidad “es un conjunto de procesos de negocio estratégicamente entendidos”.

II. Valores clave y prioridades

Los valores clave complementan los aspectos técnicos de trabajo explicando


por qué el trabajo es realizado, y engloba creencias compartidas de las personas que
laboran en la organización incluyendo las reglas de cómo actuar.

Las prioridades reflejan el énfasis que una organización da al uso de


competencias individuales como hábitos de trabajo y habilidades de la gente para
realizar procesos de negocio y trabajar los sistemas de forma más eficiente y
efectiva.

III. Conocimiento técnico y habilidades de trabajo

Las personas individualmente utilizan su conocimiento y habilidades técnicas


con las herramientas para llevar a cabo las responsabilidades de su trabajo. Estas

86
habilidades son típicamente aprendidas en un una situación de aprendizaje formal y
difieren de negocio a negocio. Este conocimiento técnico y las habilidades de trabajo
deben servir de apoyo a las competencias clave y capacidades de la organización.

IV. Habilidades de desempeño y competencias

Esta parte incluye hábitos de trabajo, estilos de comunicación, liderazgo, y


trabajo en equipo, los cuales son indiferentes al tipo de industria o trabajo. Estos
reflejan la eficiencia y efectividad de una persona en el uso del conocimiento y
habilidades técnicas.

Las habilidades de desempeño no sólo deben ser usadas en realizar un


trabajo sino también deben apoyar los valores clave y las prioridades de la
organización en la que la persona trabaja.

Capacitación en Planta Pisos de Daltile, México

Existen dos tipos de capacitación en Daltile, México, la primera se refiere al


desarrollo de competencias por medio de la detección de necesidades de
capacitación. Esta detección se realiza cada año a través de un formato que es
llenado por los supervisores de cada área junto con los directivos estableciendo los
cursos de que son necesarios impartir a los empleados para certificarlos en los
puestos clave dependiendo del equipo que se utilice.

La evaluación de estas certificaciones se realiza a través de auditorias por


parte de los ingenieros de procesos que evalúan si el empleados está cumpliendo con
las normas y estándares que el puesto lo amerita.

El segundo tipo de capacitación se refiere a Cursos Integrales, los cuales sólo


se han implementado en la Planta Pisos, y se refieren a talleres donde se imparte
valores y las técnicas de cero desperdicios y 5 S’s.

De acuerdo con el modelo presentado por Green (1999), se observa que la


capacitación impartida puede ubicarse en la línea horizontal con el Conocimiento y
Habilidades con las Herramientas y en el caso de los Cursos Integrales se puede
ubicar en el extremo derecho con las Aptitudes, Hábitos de Trabajo y Habilidades con
la gente.

Como trabajo posterior, se podría realizar una comparación del modelo


presentado con el modelo utilizado en Daltile, para evaluar si se está vinculando la
capacitación y los talleres con las competencias clave, valores y prioridades que debe
tener la organización.

87
Anexo 9. Modelo de Simulación

88
89
90
91
Anexo 10. Prueba de condiciones extremas*
* El valor mostrado en la gráfica corresponde al valor final de la variable. (Tiempo de evaluación: 720 días)
Valor Condiciones Resultados en la
Variable Explicación
Actual Extremas Varianza*
0: la varianza decrece demasiado rápido
por lo que al siguiente año el presupuesto
se incrementa y la varianza también
Impacto de los 0 1,000,000: el primer año la varianza
proyectos en el USD 1000 crece demasiado, sin embargo al siguiente
ahorro 1,000,000 año, como no hubo tantos gastos debido
al ahorro de los proyectos, el presupuesto
decrece y por lo tanto la varianza también
al ser una medición relativa.
0: En el primer año se tiene un
presupuesto anual fijo, al siguiente año
0
FINANZAS

Incremento del depende de los gastos generados durante


el presente, entonces el presupuesto baja
presupuesto al % 10 y la varianza decrece.
año 100: Al incrementarse en un 100% el
100
presupuesto el crecimiento de la varianza
es notable en el siguiente año.
0: Como no hay inversión para nueva
capacitación de empleados, entonces los
proyectos que se hayan generado hasta el
Porcentaje de 0 momento, son los que continúan dando
Inversión en ahorros.
% 10 100: Como todo lo que se tiene en la
Capacitación
varianza se llega a invertir en
Anual 100
capacitación, entonces esta crece
demasiado porque hay muchos proyectos
de ahorro.
1: Como no se generan gastos por que no
hay tanta demanda mensual y siguen
habiendo ahorros, entonces ya no es
CLIENTES

Demanda de 1 necesario otorgar un presupuesto.


Millones 121 1000: En el primer año como los
Pisos SF SF inventarios se agotan muy rápido no se
Mensual 1000 generan gastos de materia prima y la
varianza crece demasiado, y en el
segundo año el presupuesto baja debido a
los pocos gastos generados.

92
1: Sucede lo mismo que en la demanda
Porcentaje de 1 mensual, al no generarse gastos la
varianza crece.
Participación en %
5.89 100: El comportamiento es similar al de la
el Mercado de demanda mensual, lo que quiere decir que
Daltile 100 los inventarios se han agotado y no hay
más qué gastar.
0: En este caso como no hay proyectos de
ahorro, los gastos se irán incrementando
diariamente durante el primer año,
0 generando una varianza negativa muy
Meta de
Proyectos grande. Para el siguiente año se
Proyectos / mes
20 presupuesta lo que se gastó, por lo tanto
Mejora al Mes la varianza se vuelve constante, pero en
100
números rojos.
100: Como existen demasiados proyectos
la varianza crece.
0.005: la varianza crece aunque al
0.005 siguiente año el presupuesto es menor y
por lo tanto la varianza es menor.
PROCESOS INTERNOS

Costo Arena
USD / Kg 0.058 10: Como los gastos aumentan, entonces,
por Kg la varianza disminuye, al siguiente año
10 esa caída se estabiliza porque el
presupuesto será mayor.
0.005: el comportamiento es similar al de
0.005 la arena.
Costo Esmalte 100: aunque el comportamiento es
USD / Kg 0.9446 parecido al de la arena y el costo 10 veces
por Kg
mayor, la disminución en la varianza es 4
100
mil millones menos.
10,000: como el pedido de arena
disminuye entonces los gastos también
disminuyen y por lo tanto la varianza
aumenta. Al revisar las ventas estas no se
10,000 ven afectadas por los 35 días de
inventario que se tienen.
Pedido de 923,79
Kg / día 10,000,000: Si se pide mucho más arena
Arena 3 pero se sigue consumiendo lo mismo el
gasto de la materia prima se mantiene
10,000,000 igual, porque este es tomado del consumo
de arena diario, y como al siguiente año
se aumenta el presupuesto entonces la
varianza crece.

93
100: Para este valor como el número de
empleados activos disminuye, entonces
hay menos capacitación y por lo tanto
menos competencias, lo que genera
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

100 menos ahorro. Y por lo tanto el siguiente


año el presupuesto aumentará debido al
ahorro generado el año anterior.
Capacidad 10,000: Para 10,000 empleados se
Máxima en la Personas 760 observó casi es el mismo comportamiento
Planta que para 100, esto es que en realidad no
se está produciendo más porque se
tengan más personas, es decir el gasto de
10,000 MP es el mismo. En este caso no se están
tomando en cuenta el salario de los
10,000 trabajadores pero sí de los
empleados necesarios para sacar la
producción diaria.
0.001: Sucede lo mismo cuando la
0.001 inversión en capacitación es cero

Hora por USD Hora /USD 0.16 10: Como el costo de la hora por
capacitación se abarata entonces se
10 capacitan a más personas y por lo tanto
se obtienen más competencias.

94
Anexo 11. Pruebas de Reproducción del
Comportamiento
La comparación estadística se realizó en base a la metodología que Sterman
(2000) presenta. La métrica más utilizada es R2 (coeficiente de determinación), el
cual mide la fracción de la varianza en los datos “explicada” por el modelo. Si el
modelo reproduce exactamente los datos, R2 = 1; si la salida es constante, R2 = 0.
R2 es el cuadrado del coeficiente de correlación, r, el cual mide el grado en el cual las
dos series de datos covarían. Sin embargo, este coeficiente no es muy útil debido a
que dos series de números con el mismo error absoluto pueden generar valores muy
diferentes de R2 dependiendo de su tendencia en común. Por ejemplo, si se
considera que el modelo reproduce la función Xm = X0 exp(gt) y los datos son Xd =
Xm + e; se observa que los dos crecen exponencialmente con un índice g, y el
modelo es perfecto excepto por el error e. Entre más grande sea el índice de
crecimiento (g), la correlación r entre el modelo y los datos también es grande y por
lo tanto R2, a pesar de que el error entre el modelo y los datos es el mismo en todos
los casos [Sterman, 2000].

Es muy importante conocer las fuentes de los errores así como el tamaño
total del error. Errores grandes pueden deberse a un modelo pobre o un gran
cantidad de ruido aleatorio en los datos. Existen diversos métodos estadísticos que
ayudan a descomponer el error en componentes sistemáticos y no sistemáticos. Uno
de ellos son las estadísticas de desigualdad de Theil (1996) las cuales consisten en
una descomposición elegante del error dividiendo la métrica MSE4 en tres
componentes: sesgo (Um), variación desigual (Us), covariación desigual (Uc). La
suma de estos tres componentes debe ser igual 1, si se sobrepasa de este valor
significa que el modelo no reproduce los valores de los datos.

Ocurren errores sistemáticos cuando existe: un sesgo grande, indicado por un


MSE y un Um grandes, y generalmente se debe a errores en la estimación de
parámetros. En el caso de que Us sea grande se debe a que la tendencia en las dos
variables es diferente, y se debe poner atención en las suposiciones del modelo. Para
un valor Uc grande significa que el modelo no capturó la magnitud del modo cíclico
de los datos.

Además de utilizar las medidas estadísticas es recomendable graficar los


datos simulados y los históricos juntos, para observar si existe algún corrimiento en
el tiempo entre los datos, lo que indicaría que alguna condición inicial es diferente o
los tiempos de retardo se tienen que ajustar.

En la Tabla 22 se muestran los resultados obtenidos para las pruebas que se


mencionaron anteriormente, así como las gráficas de comparación entre las
respuestas del modelo y los datos históricos proporcionados por Daltile.

Además se construyó una matriz de correlaciones entre los datos simulados


que corresponden al One Page (ver Tabla 23), y se observa que existen más
indicadores que se correlacionan que con respecto a la construida con los datos
proporcionados por Daltile.

4
Error cuadrático medio (Mean Square Error), mide el promedio del error entre los datos de la simulación
y los históricos.

95
Tabla 22 Comparación Estadística entre datos históricos y datos obtenidos del modelo.
Um+
r MSE Um Us Uc Us + Gráfica de comparación
Uc

5.0000

4.5000
Accidentes Incapacitantes

4.0000

3.5000

3.0000
Modelo
2.5000
One Page
0.575 2.69 0.392 0.67 0.008 1.071 2.0000

1.5000

1.0000

0.5000

0.0000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Mes

0.8

0.7

0.6
Auditoria Mohawk

0.5

Modelo
0.4
One Page
0.018 0.026 0.02 0.11 0.933 1.06
0.3

0.2

0.1

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Mes

0.9
Silica en el Medio Ambiente

0.8

0.7

0.6

0.5 Modelo
0.4 One Page
0.873 0.016 0.30 0.012 0.726 1.043
0.3

0.2

0.1

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Mes

96
Um+ Us
r MSE Um Us Uc + Uc Gráfica de comparación
1
Verificaciones de Seguridad

0.99

0.98

0.97

0.96
Modelo
0.95
One Page
0.443 0.0007 0.513 0.1 0.41 1.03 0.94

0.93

0.92
0.91

0.9
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Mes

1.02

1
Cumplimiento de Entregas

0.98

0.96
Modelo
0.94
One Page
0.073 0.0009 0.09 0.55 0.41 1.05
0.92

0.9

0.88

0.86
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Mes

1.8

1.6

1.4
Quejas Totales

1.2
Modelo
1
One Page
0.199 0.329 0.30 0.06 0.68 1.04 0.8

0.6

0.4

0.2

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Mes

0.92

0.9

0.88
% Recovery

0.86
Modelo
One Page
0.281 0.0006 0.17 0.03 0.85 1.05 0.84

0.82

0.8

0.78
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Mes

97
Um+
r MSE Um Us Uc Us + Gráfica de comparación
Uc

0.9

0.8
Desperdicio Esmalte

0.7

0.6
Modelo
0.5
One Page
0.196 0.196 0.92 0.0003 0.08 1.004 0.4

0.3

0.2

0.1

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Mes

100
90

80
70
Productividad

60
Modelo
50
One Page
0.576 83.82 0.88 0.02 0.09 1.007 40

30
20

10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Mes

1.2
Cumplimiento Mantenimiento

0.8

Modelo
0.6
One Page
0.097 0.022 0.052 0.199 0.81 1.059
0.4

0.2

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Mes

500000

450000

400000

350000
Volumen Real

300000
Modelo
250000
One Page
0.011 0.151 0.35 0.0005 0.69 1.04 200000

150000

100000

50000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Mes

98
Um+
r MSE Um Us Uc Us + Gráfica de comparación
Uc

$6.00

$5.00
Varianza Real Mensual

$4.00

$3.00

$2.00
Modelo
0.008 8.1 0.006 0.047 1.009 1.06 One Page
$1.00

$0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
($1.00)

($2.00)

($3.00)
Mes
Avance de los Proyectos de Mejora

1.8

1.6

1.4

1.2
Modelo
1
One Page
-0.624 0.082 0.018 0.58 0.45 1.06 0.8

0.6

0.4

0.2

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Mes

7.00
Proyectos de Mejora (% Ahorro)

6.00

5.00

4.00

3.00
Modelo
-0.008 9.4 0.53 0.11 0.37 1.02 2.00 One Page

1.00

0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
-1.00

-2.00
Mes

99
Tabla 23 Matriz de Correlaciones de los indicadores calculados en el modelo dinámico.

Después de realizar toda la validación estadística se realizó una matriz de


correlaciones en la que se observa que en el modelo existen más variables
correlacionadas que en el sistema de indicadores actual de la empresa. De tal forma
que se observa que sí es posible medir la conexión entre ellos.

100
Anexo 12. Análisis de Sensibilidad
Existen tres tipos de Sensibilidad: numérica, la forma del comportamiento y
sensibilidad a las políticas. El tipo de sensibilidad en cuestión depende del propósito
del sistema. Este análisis se debe enfocar en aquéllas relaciones y parámetros que se
sospechan que son altamente inciertos y que son altamente influyentes en los
resultados del modelo. Un parámetro el cual no tenga incertidumbre no requiere ser
evaluado, de la misma forma si una variable tiene muy poco efecto en los resultados
tampoco requiere ser evaluado, aunque sus valores sean altamente inciertos
[Sterman, 2000].

Dentro del modelo de simulación se han identificado algunas variables que


podrían considerarse sensibles y se muestran en la Tabla 24, donde se han clasificado
por Perspectiva y se evaluará su impacto en la Varianza Real Mensual, y en la
cantidad de Competencias adquiridas.

Tabla 24 Variables sensibles del modelo de simulación.


Sensibilidad
Sensibilidad
a las
Variable Unidades Rango a la Varianza
Competen-
Real
cias
Impacto de los proyectos en el USD /
FINANZAS

500 – 3000 Numérica Numérica


ahorro proyecto
Incremento del presupuesto al Porcentaje / Comporta- Comporta-
0.05 – 0.50
año año miento miento
Porcentaje de Inversión en Porcentaje /
0.05 - 0.5 Ninguna Numérica
Capacitación Anual año
Días de Inventario del
Días 10 – 40 Ninguna Ninguna
CLIENTES

Producto Terminado
Porcentaje de Participación en Porcentaje /
0.02 – 0.10 Numérica Numérica
el Mercado año
Demanda de Pisos en la Millones de SF
100 – 500 Numérica Numérica
industria de la construcción / mes
500,000 –
Pedidos de arena al día Kg / día Numérica Numérica
1,000,000
20,000 –
Pedidos de esmalte al día Kg / día Numérica Numérica
50,000
PROCESOS INTERNOS

Porcentaje /
Porcentaje de sobreproducción 0.20 – 0.50 Numérica Numérica
día
Comporta- Comporta-
Costo de arena USD / Kg 0.04 – 0.10
miento miento
Costo de esmalte USD / Kg 0.80 – 1.50 Numérica Numérica
Tiempo de preparación del
Días 1-4 Ninguna Ninguna
esmalte
Porcentaje del cumplimiento Porcentaje /
0.7 – 1.0 Ninguna Ninguna
del Mantenimiento día
Meta Proyectos de Mejora al
Proyectos 3 – 20 Numérica Numérica
Mes
Tiempo en que se realizan los
Días 45 – 120 Ninguna Numérica
proyectos
Capacidad máxima de la Planta Personas 650 – 850 Ninguna Numérica
APRENDIZAJE Y

Horas de Capacitación por Horas /


CRECIMIENTO

4 - 16 Ninguna Numérica
competencia competencia
Factor de competencia por Competencia 0.05 – 0.5
Ninguna Numérica
empleado / persona
Porcentaje de empleados que Porcentaje /
0.01 – 0.1 Ninguna Numérica
se capacitan diariamente día
Índice de hora por cada dólar Comporta-
Hora / USD 0 – 0.5 Ninguna
invertido miento

101
Estas variables fueron analizadas en 3 diferentes valores para cada una de
ellas y se muestran las gráficas en las figuras de las siguientes páginas. A partir del
presente estudio, en la Tabla 24 se observa la sensibilidad de cada variable con
respecto a la Varianza Real y la cantidad de Competencias adquiridas.

Finanzas

• Impacto de los proyectos en el ahorro (USD / proyecto)


1. 500
2. 1750
3. 3000

• Incremento del Presupuesto al año (Porcentaje)


1. 1.05
2. 1.275
3. 1.5

• Porcentaje de Inversión en Capacitación al año.


1. 0.05
2. 0.275
3. 0.5

102
Clientes

• Días de Inventario del Producto Terminado


1. 10
2. 25
3. 40

• Porcentaje de Participación en el Mercado


1. 0.02
2. 0.06
3. 0.1

• Demanda de Pisos en la Industria de la Construcción (Millones de SF / mes)


1. 100
2. 300
3. 500

103
Procesos Internos

• Pedidos de arena al día (Miles de kg)


1. 500
2. 1000
3. 1500

• Pedidos de esmalte al día (Kg)


1. 20000
2. 35000
3. 50000

• Porcentaje de Sobreproducción
1. 0.2
2. 0.5
3. 0.8

104
• Costo de Arena (USD / Kg)
1. 0.04
2. 0.07
3. 0.1

• Costo de Esmalte (USD / Kg)


1. 0.8
2. 1.15
3. 1.50

• Tiempo de preparación de esmalte (días)


1. 1
2. 2.5
3. 4

105
• Porcentaje de cumplimiento del Mantenimiento
1. 0.7
2. 0.85
3. 1.00

• Meta de proyectos de mejora al mes


1. 3
2. 11.5
3. 20

• Tiempo en que se realizan los proyectos de mejora (días).


1. 45
2. 82.5
3. 120

106
Aprendizaje y Crecimiento

• Capacidad máxima de la planta (personas)


1. 650
2. 750
3. 850

• Horas de capacitación por competencia (Hrs / competencia)


1. 4
2. 10
3. 16

• Factor de competencia por empleado (competencia / persona)


1. 0.05
2. 0.275
3. 0.5

107
• Porcentaje de empleados que se capacitan diariamente
1. 0.01
2. 0.055
3. 0.1

• Hora de capacitación por cada dólar invertido (Hrs / USD)


1. 0.05
2. 0.275
3. 0.5

108
Anexo 13. Pruebas de Mejoramiento del
Sistema
Del Análisis de Sensibilidad que se realizó, se obtuvieron, 5 variables que
significativamente influyen en el comportamiento y la variación de la Varianza Real,
y son las siguientes:

• Impacto de los proyectos en el ahorro


• Porcentaje de participación de Daltile en el mercado de pisos
• Porcentaje de sobreproducción
• Costo por kilogramo de la materia prima: arena y esmalte
• Meta de los Proyectos de Mejora

A partir de estas 5 variables se realizó un análisis de políticas y cambios


inesperados en el sistema, de tal forma que se obtuvieron los resultados que se
muestran a continuación, en esta ocasión el tiempo de simulación fue de 5 años.

Impacto de los proyectos en el ahorro

Para esta variable, inicialmente se decidió cambiar el impacto de los


proyectos de 1000 a 2500 USD / proyecto al inicio del segundo año. En la siguiente
figura se observa que conforme avanza el tiempo la Varianza se estabiliza en cero
debido a que el impacto de los proyectos en el ahorro permanece constante (2500
USD/proyecto), de tal forma que también disminuye el presupuesto de los años
subsecuentes gracias al ahorro generado:

109
La siguiente política que se implementó para esta variable fue que al inicio del
3er año el impacto de los proyectos disminuyera de 2500 a 1000 USD/proyecto. Lo
que hace que en el 3er año se generen más gastos de lo presupuestado por el año
anterior, provocando que la varianza sea negativa, con tendencias a recuperarse
muy lentamente en los años subsecuentes:

La tercera política que se implementó para esta variable, fue que en el cuarto
año, al darse cuenta de las consecuencias negativas que tuvo el descenso en el
impacto de los proyectos se logra que este aumente de 1000 a 2000 USD por
proyecto, lo que genera una recuperación más rápida en la Varianza Real:

110
Porcentaje de participación de Daltile en el mercado de pisos

La política que se establece en esta ocasión es lograr un aumento en la


participación en el mercado del 6% al 10% al inicio del segundo año, manteniendo la
variación en el Impacto en el ahorro de los proyectos. Esto genera algunas
consecuencias negativas al corto plazo porque se requiere producir mayor número de
productos lo que se refleja en un aumento en los gastos, y a su vez en una
disminución de la Varianza acumulada. Sin embargo, en el 3er año se genera un
presupuesto mayor, lo que hace que la varianza aumente y en el cuarto año con el
impacto de los proyectos, la varianza aumenta. Para el 5º año se logra una
estabilización, porque se alcanza gastar lo que se ha presupuestado.

Porcentaje de Sobreproducción

En el Análisis de Sensibilidad previo, no se observó el comportamiento de los


inventarios de la materia prima ni del producto terminado cuando eran cambiados
los valores de esta variable (1=0.0, 2=0.4, 3=0.8), de tal forma que se presentan
los resultados obtenidos con las políticas anteriormente implementadas para el
Impacto de los proyectos y la Participación en el mercado:

111
En la gráfica anterior se observa que entre más crezca este porcentaje, el
inventario de arena se vacía, de tal forma que no se generan gastos de producción y
por lo tanto la varianza es mayor. Tomando en cuenta los resultados en los
inventarios y las políticas implementadas tanto para el Impacto en los proyectos y la
Participación en el mercado, se implementa una tercera política del Porcentaje de
sobreproducción disminuyéndola de 0.46 a 0.2:

En las gráficas se observa, que la varianza disminuye demasiado porque, al


disminuir el porcentaje de sobreproducción, el inventario de arena va en aumento, lo
que significa que durante los 5 años siempre habrá arena para producir pisos, y por
lo tanto siempre se generarán gastos. Contrariamente lo que venía sucediendo

112
anteriormente. La varianza se observa que disminuye demasiado en segundo año,
primero porque aumenta la demanda de los pisos, y segundo porque, al disminuir la
sobreproducción, el inventario de arena no se acabará con lo que se podrá seguir
construyendo los pisos que son requeridos generando más gastos.

En el 3er año, la varianza sigue sin estabilizarse pero ahora debido al bajo
impacto de los proyectos en el ahorro, es hasta el 4º año que la varianza comienza a
aumentar, y el presupuesto y los gastos se estabilizan en el 5º año.

Costos de arena y costos de esmalte


En este caso se siguen tomando en cuenta las políticas de las variables
previas. En este caso se decidió implementar la política de un incremento del 34% en
el precio de la materia prima, tanto de arena como de esmalte. De esta forma se
observa que en el 2º año la varianza disminuye abruptamente, debido al aumento de
los gastos. En el 3er año el presupuesto se calculó en base al año anterior, por lo
tanto se genera un crecimiento de la varianza mayor, sin afectarle la disminución en
el impacto en el ahorro de los proyectos durante ese año. Finalmente, la varianza se
empieza a recuperar en el transcurso del quinto año obteniendo números positivos,
gracias al aumento del impacto de los proyectos a partir del 4º año.

113
Meta de Proyectos de Mejora al Mes

A lo largo de todas las pruebas se había manejado la meta de los proyectos


de mejora, como fija de tal forma que se observó en el Análisis de Sensibilidad que
las competencias adquiridas no influían en la Varianza Real. Al buscar la causa de
este comportamiento se encontró, que la meta de los proyectos de mejora debería
ser variable de acuerdo a las competencias adquiridas. Es decir entre más
competencias se adquieren el número de proyectos a realizar es mayor.

De esta forma se introdujo un factor proporcional entre los proyectos


realizados con respecto a las competencias adquiridas (Factor de proyectos
realizados sobre competencias). Para comprobar este supuesto se realizó un Análisis
de Sensibilidad, asignando tres diferentes valores (1=1.0, 2=5.5, 3=10.0) a este
índice y se observa en la siguiente gráfica que la varianza tiene una mayor velocidad
de aumento mientras se aumenta este factor:

Por lo tanto se puede establecer que entre más proyectos se realicen se


podrán atenuar más los efectos negativos de cualquier política externa. Esto se
puede lograr a través de un buen enfoque en la capacitación y en las competencias
de los empleados.

De acuerdo a lo establecido anteriormente se aplica la política de que el factor


del proyecto por competencia sea igual a 15 en el segundo semestre del primer año,
obteniendo los resultados que se muestran a continuación. Recordar que se
mantienen las políticas establecidas para las variables anteriores:

114
115
Anexo 14. Ecuaciones del Modelo
Empleados_activos(t) = Empleados_activos(t - dt) + (Contratos
+ Retorno_al_trabajo + Ret_Ausentes + Retorno_de_Vac -
APRENDIZAJE y CRECIMIENTO Despidos - Ausentismo - Acc_Incapac - Vacaciones) * dt
INIT Empleados_activos = 760
Auditoria_Mohawk(t) = Auditoria_Mohawk(t - dt) + INFLOWS:
(Auditoria_Mohawk_D - Actitudes_que_disminuyen_la_calif) * Contratos = Contr_D*Vacantes
dt Retorno_al_trabajo = Incapacitados/T_Incapacidad
INIT Auditoria_Mohawk = 0.7225 Ret_Ausentes = Ausentes/T_ausentes
INFLOWS: Retorno_de_Vac = Empl_Vacaciones/T_Vacaciones
Auditoria_Mohawk_D = Gap_Mohawk*K_Mohawk/T_Mohawk OUTFLOWS:
OUTFLOWS: Despidos = Cap_Real*Porc_Despidos_D
Actitudes_que_disminuyen_la_calif = Ausentismo = Porc_Ausentismo/100*Empleados_activos
Verificacion_de_Seguridad*Nivel_de_Verificaciones_de_Seg Acc_Incapac =
Porc_Accid_diarios*Empleados_activos*Gap_Acc*K_Accident
Ausentes(t) = Ausentes(t - dt) + (Ausentismo - Ret_Ausentes) * es/T_Acc
dt Vacaciones = Empleados_activos*Porc_Vacac
INIT Ausentes = 0
INFLOWS: Empl_Vacaciones(t) = Empl_Vacaciones(t - dt) + (Vacaciones -
Ausentismo = Porc_Ausentismo/100*Empleados_activos Retorno_de_Vac) * dt
OUTFLOWS: INIT Empl_Vacaciones = 0
Ret_Ausentes = Ausentes/T_ausentes INFLOWS:
Vacaciones = Empleados_activos*Porc_Vacac
Competencias(t) = Competencias(t - dt) + (Capacitacion + OUTFLOWS:
Competencias_que_regresan - Competencia_no_Activa) * dt Retorno_de_Vac = Empl_Vacaciones/T_Vacaciones
INIT Competencias = 70
INFLOWS: Horas_Capac(t) = Horas_Capac(t - dt) + (Horas_Capac_D) * dt
Capacitacion = INIT Horas_Capac = 0
IF(Horas_Capac_D>=Horas_Capacitacion_por_competencia)T INFLOWS:
HEN(Empl_Capac_D*Factor_de_competencia_por_empleado) Horas_Capac_D = Horas_D
ELSE(0)
Competencias_que_regresan = Incapacitados(t) = Incapacitados(t - dt) + (Acc_Incapac -
Empl_que_ingresan*Factor_de_competencia_por_empleado Retorno_al_trabajo) * dt
OUTFLOWS: INIT Incapacitados = 3
Competencia_no_Activa = INFLOWS:
(Empl_no_activos+Despidos+Abandono_Capac_D)*Factor_de Acc_Incapac =
_competencia_por_empleado Porc_Accid_diarios*Empleados_activos*Gap_Acc*K_Accident
es/T_Acc
Despidos_Totales(t) = Despidos_Totales(t - dt) + (Despidos) * OUTFLOWS:
dt Retorno_al_trabajo = Incapacitados/T_Incapacidad
INIT Despidos_Totales = 0
INFLOWS: Silica_en_Medio_Ambiente(t) = Silica_en_Medio_Ambiente(t -
Despidos = Cap_Real*Porc_Despidos_D dt) + (Silica_D) * dt
INIT Silica_en_Medio_Ambiente = 0.85
Dinero_en_Capac(t) = Dinero_en_Capac(t - dt) + ($_Capac_D INFLOWS:
- $_por_Capac_perdida_D) * dt Silica_D = Gap_Silica*K_Silica/T_Silica
INIT Dinero_en_Capac = 0
INFLOWS: Verificacion_de_Seguridad(t) = Verificacion_de_Seguridad(t -
$_Capac_D = $_Capac_diaria/T_capac dt) + (Seguridad_D) * dt
OUTFLOWS: INIT Verificacion_de_Seguridad = 0.94
$_por_Capac_perdida_D = INFLOWS:
(Abandono_Capac_D+Despidos)*$_de_Capac_por_persona Seguridad_D = Gap_Seguridad*K_Seguridad/T_Seguridad
$_Capac_diaria = Inversion_en_Capacitacion/360
Dinero_en_capac_perdida(t) = Dinero_en_capac_perdida(t - $_de_Capac_por_persona =
dt) + ($_por_Capac_perdida_D) * dt $_Capac_diaria/Empleados_activos
INIT Dinero_en_capac_perdida = 0 Abandono_Capac_D = 0.47
INFLOWS: Cap_Max_Planta = 760
$_por_Capac_perdida_D = Cap_Real = Cap_Max_Planta-
(Abandono_Capac_D+Despidos)*$_de_Capac_por_persona (Ausentes+Empl_Vacaciones+Incapacitados)
Contr_D = 0.86

116
Empl_Capac_D = OUTFLOWS:
Porc_de_Empl_Capac_D*Empleados_activos Ventas =
Empl_no_activos = Acc_Incapac+Ausentismo+Vacaciones (IF(Inv_Prod_Terminado>=Prom_Ventas_diarias_SF)THEN(Pr
Empl_que_ingresan = om_Ventas_diarias_SF/Dias_de_Inventario_del_PT)ELSE(0))
Retorno_al_trabajo+Retorno_de_Vac+Ret_Ausentes
Factor_de_competencia_por_empleado = 0.1 Producto_entregado(t) = Producto_entregado(t - dt) +
Gap_Acc = (Meta_Acc-Incapacitados)/Meta_Acc (Entrega_a_tiempo + Entrega_tardia -
Gap_Mohawk = Meta_Mohawk-Auditoria_Mohawk Devolucion_de_Productos) * dt
Gap_Seguridad = Meta_Seguridad-Verificacion_de_Seguridad INIT Producto_entregado = 0
Gap_Silica = Meta_Silica-Silica_en_Medio_Ambiente INFLOWS:
Horas_Capacitacion_por_competencia = 8 Entrega_a_tiempo =
Horas_D = Hora_por_USD*$_Capac_diaria/T_capac Producto_vendido*Porc_Entreg_a_tiempo/T_Entrega
Hora_por_USD = 0.16 Entrega_tardia = Producto_vendido*(1-
K_Accidentes = (K_Mohawk+K_Seguridad+K_Silica) Porc_Entreg_a_tiempo)/(T_Entrega+1)
K_Mohawk = K_Seguridad+K_Silica+K_Competencias OUTFLOWS:
K_Seguridad = K_Competencias Devolucion_de_Productos =
K_Silica = K_Competencias Porc_SF_devueltos*Producto_entregado
Meta_Acc = 0.01
Meta_Mohawk = 1 Producto_vendido(t) = Producto_vendido(t - dt) + (Ventas -
Meta_Seguridad = 0.99 Entrega_a_tiempo - Entrega_tardia) * dt
Meta_Silica = 0 INIT Producto_vendido = 0
Porc_Accid_diarios = Accidentes_diarios/Cap_Max_Planta INFLOWS:
Porc_Despidos_D = 0.0013 Ventas =
Porc_de_Empl_Capac_D = 0.0145 (IF(Inv_Prod_Terminado>=Prom_Ventas_diarias_SF)THEN(Pr
Porc_Vacac = 0.00301 om_Ventas_diarias_SF/Dias_de_Inventario_del_PT)ELSE(0))
T_Acc = 7 OUTFLOWS:
T_ausentes = 2.5 Entrega_a_tiempo =
T_capac = 1 Producto_vendido*Porc_Entreg_a_tiempo/T_Entrega
T_Incapacidad = 17 Entrega_tardia = Producto_vendido*(1-
T_Mohawk = 30 Porc_Entreg_a_tiempo)/(T_Entrega+1)
T_Seguridad = 60
T_Silica = 30 Quejas_Clientes(t) = Quejas_Clientes(t - dt) +
T_Vacaciones = 13 (Quejas_mensuales - Atencion_a_Quejas) * dt
Vacantes = (Cap_Real-Empleados_activos) INIT Quejas_Clientes = 0
Accidentes_diarios = GRAPH(TIME) INFLOWS:
(0.00, 1.17), (31.3, 2.85), (62.6, 0.00), (93.9, 2.32), (125, 1.44), Quejas_mensuales =
(157, 2.87), (188, 0.00), (219, 0.00), (250, 0.00), (282, 1.14), (Quejas_por_el_Prod+Quejas_por_el_Serv)/T_Quejas
(313, 0.00), (344, 1.43), (376, 0.00), (407, 0.00), (438, 4.31), OUTFLOWS:
(470, 0.00), (501, 0.00), (532, 2.87), (563, 0.00), (595, 0.00), Atencion_a_Quejas = Quejas_Clientes/T_Atencion_quejas
(626, 0.00), (657, 1.14), (689, 0.00), (720, 1.43)
K_Competencias = GRAPH(Competencias) Quejas_resueltas(t) = Quejas_resueltas(t - dt) +
(0.00, 0.00), (100, 1.00), (200, 1.95), (300, 3.00), (400, 4.00), (Atencion_a_Quejas) * dt
(500, 5.05), (600, 5.95), (700, 7.05), (800, 7.90), (900, 8.95), INIT Quejas_resueltas = 10
(1000, 10.0) INFLOWS:
Nivel_de_Verificaciones_de_Seg = GRAPH(K_Competencias) Atencion_a_Quejas = Quejas_Clientes/T_Atencion_quejas
(0.00, 0.119), (100, 0.117), (200, 0.115), (300, 0.109), (400,
0.103), (500, 0.089), (600, 0.072), (700, 0.058), (800, 0.042), Satisfaccion_del_Cliente(t) = Satisfaccion_del_Cliente(t - dt) +
(900, 0.02), (1000, 0.001) (Factores_de_Satisfaccion) * dt
Porc_Ausentismo = GRAPH(TIME) INIT Satisfaccion_del_Cliente = 0.9
(0.00, 2.09), (31.3, 1.50), (62.6, 1.34), (93.9, 1.30), (125, 1.60), INFLOWS:
(157, 1.61), (188, 2.01), (219, 1.42), (250, 1.41), (282, 1.44), Factores_de_Satisfaccion =
(313, 1.24), (344, 2.13), (376, 1.71), (407, 1.66), (438, 1.10), Gap_Satisfaccion*K_Satisfaccion/T_Satisfaccion
(470, 1.51), (501, 1.79), (532, 1.61), (563, 2.01), (595, 1.42), Costo_PT_Inv = Inv_Prod_Terminado*Costo_SF_PT
(626, 1.41), (657, 1.44), (689, 1.24), (720, 2.13) Costo_SF_PT = 0.4624
Cumplimento_quejas =
CLIENTES Atencion_a_Quejas/Quejas_mensuales
Cumplimiento_Entregas =
Inv_Prod_Terminado(t) = Inv_Prod_Terminado(t - dt) + IF(Ventas<=0)THEN(1)ELSE(Entrega_a_tiempo/Ventas)
(Transporte - Ventas) * dt Demanda_de_Pisos_SF_Mensual = 121000000
INIT Inv_Prod_Terminado = 10752000 Dias_de_Inventario_del_PT = 35
INFLOWS: Gap_Satisfaccion = Meta_Satisfaccion-
Transporte (IN SECTOR: PROCESOS INTERNOS) Satisfaccion_del_Cliente

117
K_Satisfaccion = Gasto_mensual(t) = Gasto_mensual(t - dt) + (Gasto_diario -
Cumplimiento_Entregas+Cumplimento_quejas Gasto_M - ahorro_mens) * dt
Meta_Satisfaccion = 1 INIT Gasto_mensual = 0
Porcentaje_de_Participación_en_el_Mercado_de_Daltile = INFLOWS:
0.0589-STEP(0.01,362) Gasto_diario = Gastos
Porc_Entreg_a_tiempo = 0.98 OUTFLOWS:
Porc_SF_devueltos = 0.01 Gasto_M = PULSE(Gasto_mensual/T_Gasto,30,30)
Prom_Ventas_diarias_SF = SF_para_Daltile_mensual/30 ahorro_mens = pulse(Ahorro_mensual/T_Gasto*DT,29,30)
SF_para_Daltile_mensual =
Porcentaje_de_Participación_en_el_Mercado_de_Daltile*Dem Presupuesto_Anual(t) = Presupuesto_Anual(t - dt) +
anda_de_Pisos_SF_Mensual (Determinacion_del_Presup_Anual - Vaciado_Presup) * dt
T_Entrega = 1.5 INIT Presupuesto_Anual = 60000000
T_Quejas = 1 INFLOWS:
T_Satisfaccion = 1 Determinacion_del_Presup_Anual =
Quejas_por_el_Prod = GRAPH(Producto_entregado) PULSE(Gasto_Anual*Incr_del_presupuesto_al_año,0, 360)
(0.00, 0.013), (703200, 0.169), (1.4e+006, 0.325), (2.1e+006, OUTFLOWS:
0.468), (2.8e+006, 0.592), (3.5e+006, 0.728), (4.2e+006, Vaciado_Presup =
0.858), (4.9e+006, 0.982), (5.6e+006, 1.12), (6.3e+006, 1.20), PULSE(Presupuesto_Anual/T_Presup,360,360)
(7e+006, 1.30)
Quejas_por_el_Serv = GRAPH(Producto_entregado) Varianza_Acumulada(t) = Varianza_Acumulada(t - dt) +
(0.00, 0.015), (703200, 0.39), (1.4e+006, 0.57), (2.1e+006, (Vaciado_Anual) * dt
0.885), (2.8e+006, 1.17), (3.5e+006, 1.41), (4.2e+006, 1.64), INIT Varianza_Acumulada = 0
(4.9e+006, 1.86), (5.6e+006, 2.09), (6.3e+006, 2.37), (7e+006, INFLOWS:
3.00) Vaciado_Anual =
T_Atencion_quejas = GRAPH(K_Competencias) pulse(Varianza_Real_Anual/T_Varianza,361,360)
(0.00, 2.00), (100, 1.82), (200, 1.65), (300, 1.33), (400, 1.17),
(500, 0.9), (600, 0.76), (700, 0.54), (800, 0.46), (900, 0.3), Varianza_Real_Anual(t) = Varianza_Real_Anual(t - dt) +
(1000, 0.00) (Varianza_mensual - Vaciado_Anual) * dt
INIT Varianza_Real_Anual = 0
FINANZAS INFLOWS:
Varianza_mensual = PULSE(Varianza_Real_Mensual,0,30)
Ahorro_Anual_Proyectos(t) = Ahorro_Anual_Proyectos(t - dt) + OUTFLOWS:
(Ahorro_mensual_Proyectos - Vaciado_Ahorro) * dt Vaciado_Anual =
INIT Ahorro_Anual_Proyectos = 0 pulse(Varianza_Real_Anual/T_Varianza,361,360)
INFLOWS: Empaque = Gasto_MP*0.05/0.4
Ahorro_mensual_Proyectos = Gas = Gasto_MP*0.10/0.40
pulse(Ahorro_mensual/T_Ahorro,30,30) Gastos =
OUTFLOWS: Empaque+Gas+Gasto_MP+Gasto_Prep+Mano_de_Obra+Mtto
Vaciado_Ahorro = +Otros
pulse(Ahorro_Anual_Proyectos/T_Ahorro,361,360) Gasto_Prep = Gasto_MP*0.15/0.4
Impacto_de_los_proyectos_en_el_ahorro = 1000
Ahorro_mensual(t) = Ahorro_mensual(t - dt) + (Ahorro_diario - Incr_del_presupuesto_al_año = 1.1
Ahorro_mensual_Proyectos) * dt Inversion_en_Capacitacion =
INIT Ahorro_mensual = 0 If(Varianza_Real_Anual<=0)THEN(0)ELSE(Porc_de_Inv_en_C
INFLOWS: apac_Anual*Varianza_Real_Anual)
Ahorro_diario = Mano_de_Obra = Gasto_MP*0.04/0.4
Proyectos_de_Mejora*Impacto_de_los_proyectos_en_el_ahorr Mtto = Gasto_MP*0.06/0.4
o Otros = Gasto_MP*0.2/0.4
OUTFLOWS: Porc_de_Inv_en_Capac_Anual = 0.1
Ahorro_mensual_Proyectos = Porc_mensual_del_presupuesto = 0.08333
pulse(Ahorro_mensual/T_Ahorro,30,30) Presup_Mensual =
Porc_mensual_del_presupuesto*Presupuesto_Anual
Gasto_Anual(t) = Gasto_Anual(t - dt) + (Gasto_M - Ahorro - T_Ahorro = 1
Vaciado_Gasto) * dt T_Gasto = DT
INIT Gasto_Anual = 40000000 T_Presup = 1
INFLOWS: T_Varianza = 1
Gasto_M = PULSE(Gasto_mensual/T_Gasto,30,30) Varianza_Real_Mensual = Presup_Mensual-Gasto_mensual
OUTFLOWS:
Ahorro = 0
Vaciado_Gasto = pulse(Gasto_Anual/T_Gasto,1,360)

118
PROCESOS INTERNOS Prod_Quemado(t) = Prod_Quemado(t - dt) +
(Transp_y_horneado - Sel_Bote - Acpetados - Sel_Segunda) *
Cumplimiento_Ordenes_Mtto(t) = dt
Cumplimiento_Ordenes_Mtto(t - dt) + (Porc_Cumpli - INIT Prod_Quemado = 399760
Falta_de_Cumpl_Ordenes_Mtto) * dt INFLOWS:
INIT Cumplimiento_Ordenes_Mtto = 0.8 Transp_y_horneado = Prod_Esmaltado/T_Horneado
INFLOWS: OUTFLOWS:
Porc_Cumpli = Sel_Bote = Prod_Quemado*Porc_Prod_Bote
K_Competencias*Gap_Ordenes*Porc_Cumpli_D/T_Mtto Acpetados = Porc_Aceptados*Prod_Quemado
OUTFLOWS: Sel_Segunda = Porc_Prod_2a*Prod_Quemado
Falta_de_Cumpl_Ordenes_Mtto =
Cumplimiento_Ordenes_Mtto*Incumplimiento_de_Ord Prod_Terminado(t) = Prod_Terminado(t - dt) + (Acpetados +
Sel_Segunda - Empaque_y_Entarimado) * dt
Esmalte_disponible(t) = Esmalte_disponible(t - dt) + INIT Prod_Terminado = 399760
(Preparacion_Esmalte - Esmalte_utilizado) * dt INFLOWS:
INIT Esmalte_disponible = 100000 Acpetados = Porc_Aceptados*Prod_Quemado
INFLOWS: Sel_Segunda = Porc_Prod_2a*Prod_Quemado
Preparacion_Esmalte = OUTFLOWS:
Materia_Prima_Esmalte/T_Prep_Esmalte Empaque_y_Entarimado = Prod_Terminado/T_Empaque
OUTFLOWS:
Esmalte_utilizado = Prod_Verde(t) = Prod_Verde(t - dt) + (Prensado_y_Presecado
Esmaltado_y_Decorado*Ind_Kg_a_SF_Esmalte - Esmaltado_y_Decorado) * dt
INIT Prod_Verde = 434450
Materia_Prima_Arena(t) = Materia_Prima_Arena(t - dt) + INFLOWS:
(Pedido_Arena - Vaciado_de_Arena) * dt Prensado_y_Presecado =
INIT Materia_Prima_Arena = 2202563 Vaciado_de_Arena/Kg_por_SqFt_Arena
INFLOWS: OUTFLOWS:
Pedido_Arena = Pedidos_de_arena_al_dia_Kg Esmaltado_y_Decorado =
OUTFLOWS: IF(Prod_Verde*Ind_Kg_a_SF_Esmalte<=Esmalte_disponible)T
Vaciado_de_Arena = Consumo_de_arena_al_dia HEN(Prod_Verde/T_Esmaltado)ELSE(0)

Materia_Prima_Esmalte(t) = Materia_Prima_Esmalte(t - dt) + Proyectos_de_Mejora(t) = Proyectos_de_Mejora(t - dt) +


(Pedido_Esmalte - Preparacion_Esmalte) * dt (Proyectos_D) * dt
INIT Materia_Prima_Esmalte = 100000 INIT Proyectos_de_Mejora = 9
INFLOWS: INFLOWS:
Pedido_Esmalte = Pedidos_de_Esmalte_al_dia Proyectos_D = K_Competencias*Gap_Proyectos/T_proyectos
OUTFLOWS: Consumo_de_arena_al_dia =
Preparacion_Esmalte = Ventas_diarias_en_Kg*(1+Porcentaje_de_Sobreproducción)
Materia_Prima_Esmalte/T_Prep_Esmalte Costo_Kg_Arena = 0.058+STEP(0.02,182)
Costo_Kg_Esmalte = 0.9446+STEP(0.3259,182)
Prod_Bote(t) = Prod_Bote(t - dt) + (Sel_Bote) * dt Costo_MP_Arena = Costo_Kg_Arena*Vaciado_de_Arena
INIT Prod_Bote = 0 Costo_MP_Esmalte = Esmalte_utilizado*Costo_Kg_Esmalte
INFLOWS: Costo_Prod_Esmaltado =
Sel_Bote = Prod_Quemado*Porc_Prod_Bote Costo_SF_Prod_Esmaltado*Prod_Esmaltado
Costo_SF_Prod_Esmaltado = 2
Prod_Empacado(t) = Prod_Empacado(t - dt) + Desperdicio_Esmalte = ABS(Esmalte_utilizado-
(Empaque_y_Entarimado - Transporte) * dt Consumo_Esmalte)/(Esmalte_utilizado+0.01)
INIT Prod_Empacado = 399760 Factor_de_competencias_para_el_numero_de_proyectos = 5
INFLOWS: Gap_Ordenes = (Meta_Mtto-Cumplimiento_Ordenes_Mtto)
Empaque_y_Entarimado = Prod_Terminado/T_Empaque Gap_Proyectos = Meta_Proyectos_Mejora_Mes-
OUTFLOWS: Proyectos_de_Mejora
Transporte = Prod_Empacado/T_Transporte Gasto_MP = Costo_MP_Arena+Costo_MP_Esmalte
Ind_Kg_a_SF_Esmalte = 0.0713
Prod_Esmaltado(t) = Prod_Esmaltado(t - dt) + Kg_por_SqFt_Arena = 1.58
(Esmaltado_y_Decorado - Transp_y_horneado) * dt Meta_Mtto = 1
INIT Prod_Esmaltado = 434450 Meta_Proyectos_Mejora_Mes =
INFLOWS: Factor_de_competencias_para_el_numero_de_proyectos*K_C
Esmaltado_y_Decorado = ompetencias
IF(Prod_Verde*Ind_Kg_a_SF_Esmalte<=Esmalte_disponible)T Pedidos_de_arena_al_dia_Kg = 923793
HEN(Prod_Verde/T_Esmaltado)ELSE(0) Pedidos_de_Esmalte_al_dia = 100000
OUTFLOWS: Porcentaje_de_Proyectos =
Transp_y_horneado = Prod_Esmaltado/T_Horneado Proyectos_de_Mejora/Meta_Proyectos_Mejora_Mes

119
Porcentaje_de_Sobreproducción = 0.4
Porc_Aceptados =
IF(Cumplimiento_Ordenes_Mtto>=0.9OR((Proyectos_de_Mejo
ra/Meta_Proyectos_Mejora_Mes)>=0.9))THEN(0.9)ELSE(0.7)
Porc_Cumpli_D = 0.83
Porc_Prod_2a = (1-Porc_Aceptados)*0.0718*10
Porc_Prod_Bote = (1-Porc_Aceptados)*0.0282*10
Productividad = Prod_Terminado/(Empleados_activos*8)
Recovery_% = Acpetados/Transp_y_horneado
T_Empaque = 1
T_Esmaltado = 1
T_Horneado = 1
T_Mtto = 3
T_Prep_Esmalte = 1
T_proyectos = 90
T_Transporte = 1
Ventas_diarias_en_Kg =
Kg_por_SqFt_Arena*Prom_Ventas_diarias_SF
Consumo_Esmalte = GRAPH(TIME)
(1.00, 168847), (8.90, 256569), (16.8, 263396), (24.7, 237073),
(32.6, 162320), (40.5, 318600), (48.4, 219570), (56.3, 220401),
(64.2, 290505), (72.1, 258160), (80.0, 199941), (87.9, 271361),
(95.8, 251540), (104, 281953), (112, 245749), (120, 281592),
(127, 213066), (135, 239636), (143, 231091), (151, 247824),
(159, 270501), (167, 304844), (175, 227711), (183, 273204),
(191, 240388), (199, 251505), (206, 261546), (214, 228005),
(222, 247001), (230, 243675), (238, 263648), (246, 292392),
(254, 278985), (262, 251726), (270, 259470), (278, 290488),
(285, 255498), (293, 240072), (301, 255096), (309, 254910),
(317, 233754), (325, 246308), (333, 251585), (341, 231638),
(349, 291089), (357, 249697), (364, 256994), (372, 210333),
(380, 254160), (388, 251011), (396, 231339), (404, 268926),
(412, 128751), (420, 248010), (428, 235806), (436, 243707),
(443, 182193), (451, 307246), (459, 269972), (467, 246761),
(475, 237149), (483, 213301), (491, 206931), (499, 224485),
(507, 237603), (515, 232506), (522, 168178), (530, 242490),
(538, 236823), (546, 237484), (554, 218233), (562, 226074),
(570, 284648), (578, 235240), (586, 216417), (594, 219750),
(601, 222932), (609, 223385), (617, 230288), (625, 216402),
(633, 233059), (641, 223776), (649, 236994), (657, 239054),
(665, 217668), (673, 224324), (680, 248338), (688, 231161),
(696, 244321), (704, 269202), (712, 149571), (720, 226629)
Incumplimiento_de_Ord = GRAPH(K_Competencias)
(0.00, 0.995), (10.0, 0.855), (20.0, 0.745), (30.0, 0.645), (40.0,
0.46), (50.0, 0.39), (60.0, 0.31), (70.0, 0.255), (80.0, 0.19),
(90.0, 0.115), (100, 0.00)

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