196 CAPÍTULO 6 E S T R AT E G I A DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA
EJERCICIOS EN INTERNET
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• Problemas de tarea en Internet
• Casos en Internet
• Autoevaluaciones
• Problemas de práctica


PREGUNTAS PARA ANALIZAR
1. ¿Cuáles son las seis estrategias de distribución presentadas en este ca-
pítulo?
2. ¿Cuáles son los tres factores que complican la distribución de posi-
ción fija?
3. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la distribución del proceso?
4. ¿De qué forma podría un analista obtener datos y determinar el núme-
ro de viajes en:
a) ¿un hospital?
b) ¿un taller de producción por pedido?
c) ¿un taller de reparación de automóviles?
5. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la distribución orientada al
producto?
6. ¿Cuáles son las cuatro suposiciones (o precondiciones) para establecer
la distribución orientada a productos de alto volumen y baja variedad?
7. ¿Cuáles son las tres formas de células de trabajo que se analizaron?
8. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de las células de trabajo?
9. ¿Cuáles son los requerimientos para que sea apropiado un centro de
trabajo enfocado o una fábrica enfocada?
EJERCICIO DE RAZONAMIENTO CRÍTICO
Durante la última década los supermercados han experimentado grandes
cambios, ahora muchos de ellos incluyen servicios de tintorería, renta de
video, florerías, sucursales bancarias, panaderías y otros servicios de este
tipo. Sin embargo, la distribución real de los pasillos ha cambiado poco
durante los últimos 50 años. Muchos supermercados tienen largos pasillos
ininterrumpidos con anaqueles altos. Otros, como Leonard’s Dairy Store
en Norwalk, Connecticut, se diseñaron para que resulte casi imposible gi-
rar el carro de compras una vez que el cliente entra en un pasillo. El con-
EJERCICIO DEL MODELO ACTIVO
Este modelo activo le permite evaluar los parámetros en el análisis de la distribución orientada al proceso. El modelo ac-
tivo 6.1 contiene un mecanismo para el intercambio por pares de procesos en las áreas. Existe un recuadro para indi-
car al software qué par de procesos intercambiar. Tiene un botón Swap para hacer el intercambio. Si el cambio no ayu-
• Ejercicios en Internet
• Artículos e investigación actuales
• Recorrido virtual por una compañía
10. ¿Cuáles son las dos tendencias principales que influyen en la distribu-
ción de oficinas?
11. ¿Cuáles son las variables de distribución que consideraría particu-
larmente importantes en la distribución física de una oficina donde se
crean programas de cómputo?
12. ¿Qué innovaciones ha notado recientemente en la distribución física
de las tiendas?
13. ¿Cuáles son las variables que el administrador manipula en la distri-
bución física de las tiendas?
14. Visite un supermercado y elabore un boceto de su distribución. ¿Qué
observa respecto de los departamentos y su ubicación?
15. ¿Qué significa almacenamiento aleatorio?
16. ¿Qué información es necesaria para que funcione el almacenamiento
aleatorio?
17. Explique el concepto de almacenamiento cruzado.
18. ¿Qué es una técncia heurística? Mencione algunos procedimientos
que puedan usarse para balancear la línea de ensamble.
trol del flujo de la ruta del comprador puede representar una mayor expo-
sición a los artículos de alto margen y mayores ventas.
Analice las características de los supermercados donde compra. ¿La
tienda interrumpe los largos pasillos con pasillos “cruzados” o, bien, cuen-
ta con productos agrupados? ¿Por qué? ¿Qué tipos de artículos ocupan las
cabeceras de pasillo? ¿Cómo logra un producto posicionarse en una cabe-
cera de pasillo? ¿Qué otras características singulares de distribución obser-
va y cuáles son sus ventajas y desventajas?
 P RO B L E M A S 197

MODELO ACTIVO 6.1 ■

Modelo de distribución
de proceso con los
datos de Walters
Co. del ejemplo 1

da, entonces presionar de nuevo el botón Swap regresará los procesos a las áreas donde se encontraban antes del in-
tercambio.

Preguntas
1. ¿Cuál es el costo total actual?
2. Ensamble (Assembly) y taller intermitente (Machine Shop) tienen el grado de interacción más alto. ¿Sería mejor
intercambiar ensamble y pintura (Painting) o taller intermitente y pintura para que ensamble y taller intermiten-
te queden cerca?
3. Use el botón Swap para un intercambio a la vez. Si el intercambio ayuda, mueva el siguiente par. En caso contra-
rio, presione Swap otra vez para regresar los departamentos a su lugar. ¿Cuál es el costo total mínimo después de
intentar todos los intercambios?
4. Observe las dos tablas de datos y use la segunda columna de la primera tabla para colocar los procesos en las
áreas. ¿Cuál fue la asignación de áreas que lleva al costo mínimo? ¿Cuál es el costo?

PROBLEMAS*

P 6.1 La inscripción de Southern University siempre se ha caracterizado por ser una temporada de emoción, conmoción
: y colas. Los estudiantes deben moverse entre cuatro puestos de atención para completar el proceso semestral de preins-
cripción. Las inscripciones del último semestre realizadas en el gimnasio, se describen en la figura 6.19. Se observa,
por ejemplo, que 450 estudiantes se desplazaron del puesto de los formatos (A) al de asesoría (B) y 550 fueron direc-
tamente de A a recoger sus tarjetas a (C). Los estudiantes graduados, en su mayoría inscritos desde antes, procedieron
directamente de A al puesto de verificación y pago de la inscripción (D). La distribución utilizada el semestre ante-
rior también se muestra en la figura 6.19. En este momento se preparan los puestos para las nuevas inscripciones y se
espera un número similar de alumnos.
a) ¿Cuál es la “carga × distancia” o “costo de los movimientos” en la distribución que se muestra?
b) Proporcione una distribución mejorada y calcule su costo de movimiento.

*Nota: significa que el problema se resuelve con POM para Windows; significa que el problema se resuelve con Ex-
cel OM; y P que se resuelve con POM para Windows o con Excel OM.
198 CAPÍTULO 6 E S T R AT E G I A DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA

Mezcla de actividad entre estaciones

Recolección Estación Recolección Verificación

de formas de asesoría de tarjetas y pago
y papelería
(A) (B) (C) (D)
Papelería y formas (A) --- 450 550 50
Asesoría (B) 350 --- 200 0
Tarjetas (C) 0 0 --- 750
Verificación/pago (D) 0 0 0 ---

Distribución existente

A B C D

30' 30' 30'

FIGURA 6.19 ■ Flujo de estudiantes en la inscripción

P 6.2 David Jackson Enterprises, un taller de maquinaria, planea moverse a un lugar nuevo, más grande. El nuevo edificio
: tendrá 60 pies de largo y 40 de ancho. Jackson visualiza que el edificio tendrá seis áreas distintas de producción, más
o menos del mismo tamaño. Para él la seguridad es muy importante y quiere tener señalados los caminos en todo el
edificio para facilitar el movimiento de personas y materiales. Revise el esquema del edificio más adelante. Su brazo
derecho ha concluido un estudio sobre el número de cargas de material que se han movido de un proceso a otro en el
edificio actual durante todo un mes. Esta información se vació en la matriz de flujo que se presenta a continuación.
¿Cuál es la distribución apropiada para el nuevo edificio?

Matriz de flujo entre los procesos de producción

A
De Materiales Soldadura Taladros Tornos Molinos Dobladoras
Materiales 0 100 50 0 0 50
Soldadura 25 0 0 50 0 0
Taladros 25 0 0 0 50 0
Tornos 0 25 0 0 20 0
Molinos 50 0 100 0 0 0
Dobladoras 10 0 20 0 0 0

Esquema del edificio (con áreas 1–6)

Distancia entre áreas

1 2 3
1 2 3 4 5 6
1 20 40 20 40 60
2 20 40 20 40
3 60 40 20
4 20 40
4 5 6 5 20
6

: 6.3 Seis procesos deben ubicarse en seis áreas a lo largo de un corredor en Tabitha McCuan Bookkeeping Service. La dis-
tancia entre los centros de trabajo adyacentes es 40 pies. El número de viajes entre los centros de trabajo se da en la
siguiente tabla.
 P RO B L E M A S 199

Viajes entre áreas

Hacia
Desde A B C D E F
A 18 25 73 12 54
B 96 23 31 45
C 41 22 20
D 19 57
E 48
F

a) Asigne los procesos a las áreas de manera que se minimice el flujo total con un método que coloque las áreas con ma-
yor flujo adyacentes.
b) ¿Qué asignación minimiza el flujo de tráfico total?

6.4 Usted acaba de ser contratado como director de operaciones de Reid Chocolates, un proveedor de confitería fina.
Reid Chocolates está considerando dos distribuciones de cocina para su departamento de creación de recetas y prue-
bas. La estrategia es proporcionar la mejor distribución de cocina posible con el propósito de que los ingenieros en
alimentos puedan dedicar su tiempo y energía a mejorar los productos, sin desperdiciar su esfuerzo en la cocina. Le
han solicitado evaluar las dos distribuciones de cocina siguientes y preparar una recomendación para su jefe, el señor
Reid, para que él autorice el contrato de construcción de las cocinas. (Véase la figura 6.20).

Número de viajes entre centros de trabajo Distribución de cocina # 1

Distancia de recorrido, en pies
tra or

Refrig. Most. Freg. Almacén Estufa

os rad

m ro
eg or

Es én

A:
Al de
Fr d
e

fa
1 2 3 4 5
ac
rig

tu
ef

De:
M
R

1 2 3 4 5
4 4 4 4
Refrig. 1 0 8 13 0 0
Distribución de cocina # 2
Most. 2 5 0 3 3 8 Distancia de recorrido, en pies

Freg. 3 3 12 0 4 0 Freg. Almacén

3 4
Almacén 4 3 0 0 0 5 4
Estufa 5 0 8 4 10 0 8 12
5
6 9 6
7 7

Refrig. Most. Estufa

1 2 5

(a) (b)

FIGURA 6.20 ■ Opciones de distribución

: 6.5 Reid Chocolates (véase el problema 6.4) está considerando una tercera distribución, como se muestra en seguida.
Evalúe su efectividad en distancia de viajes en pies.

Distribución de cocina # 3
Distancia de recorrido, en pies

Refrig. Most. Freg.

1 2 3
4 4
8 2 Almacén
12
10 8 4
14 4
Estufa
5
200 CAPÍTULO 6 E S T R AT E G I A DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA

: 6.6 Reid Chocolates (véanse los problemas 6.4 y 6.5) tiene dos distribuciones más por considerar.
a) La distribución # 4 se muestra abajo. ¿Cuál es la distancia total de viaje?
b) ¿Qué distancia total de viaje tiene la distribución # 5?

Distribución de cocina # 4 Distribución de cocina # 5

Distancia de recorrido, en pies Distancia de recorrido, en pies
Most. Freg. Almacén
Refrig.
2 3 4
4 4 1
5 5
8 8
Refrig. 11 11 Estufa 4 4
4
1 13 5
Mostrador Estufa
12 12
2 5
4
3 3
4
Fregadero Almacén

3 4

: 6.7 Temple Toy Company decidió fabricar un nuevo tractor de juguete, cuya producción se divide en seis pasos. La de-
manda para el tractor es 4,800 unidades por semana de trabajo de 40 horas:

Tiempo de ejecución
Tarea (en segundos) Predecesores
A 20 Ninguno
B 30 A
C 15 A
D 15 A
E 10 B, C
F 30 D, E

a) Dibuje un diagrama de precedencias para esta operación.

b) Dada la demanda, ¿cuál es el tiempo del ciclo para esta operación?
c) ¿Cuál es el número mínimo teórico de estaciones de trabajo?
d) Asigne las tareas a las estaciones de trabajo.
e) ¿Cuál es la eficiencia global de la línea de ensamble?

: 6.8 South Carolina Furniture, Inc. produce todo tipo de muebles para oficina. La “secretarial ejecutiva” es una silla ergo-
nómica que ofrece comodidad durante largas horas de trabajo. La silla se vende en $130. Hay 480 minutos disponi-
bles durante un día y la demanda diaria promedio ha sido 50 sillas. Comprende ocho tareas.

Tiempo de La tarea de seguir

ejecución a la tarea
Tarea (minutos) enumerada abajo
A 4 —
B 7 —
C 6 A, B
D 5 C
E 6 D
F 7 E
G 8 E
H 6 F, G

a) Dibuje un diagrama de precedencias para esta operación.

b) ¿Cuál es el tiempo del ciclo para esta operación?
c) ¿Cuál es el número mínimo de estaciones de trabajo?
d) Asigne las tareas a las estaciones de trabajo.
e) ¿Cuál es la eficiencia global de la línea de ensamble?
 P RO B L E M A S 201

: 6.9 La siguiente tabla detalla las tareas necesarias para que T. Liscio Industries, de Dallas, fabrique una aspiradora indus-
trial totalmente portátil. En la tabla los tiempos se dan en minutos. Los pronósticos de la demanda indican la necesi-
dad de operar con un tiempo de ciclo de 10 minutos.

Descripción de la
Actividad actividad
A Integrar llantas al contenedor
B Integrar el motor a la tapa
C Integrar el paquete de batería
D Integrar interruptor de seguridad
E Integrar filtros
F Integrar tapa al contenedor
G Ensamble de aditamentos
H Prueba de funcionamiento
I Inspección final
J Empaque
Predecesores
inmediatos Tiempo
— 5
— 1.5
B 3
C 4
B 3
A, E 2
— 3
D, F, G 3.5
H 2
I 2

a) Dibuje la red adecuada para este proyecto.

b) ¿Qué tareas se asignan a qué estación de trabajo y cuánto tiempo muerto se observa?
c) Analice la forma en que se mejoraría el balanceo para lograr 100%.

: 6.10 Tailwind, Inc. produce zapatos caros pero de alta calidad para el entrenamiento de corredores. El zapato Tailwind, que
se vende en $110, tiene dos compartimientos de relleno, con gas y con líquido, para brindar más estabilidad y prote-
ger mejor a la rodilla, pie y espalda contra lesiones. La fabricación de estos zapatos requiere 10 tareas individuales.
Se cuenta con 400 minutos diarios en la planta para la manufactura de los zapatos. La demanda diaria es 60. La infor-
mación sobre las tareas es la siguiente:

Tiempo de La tarea debe

ejecución seguir a la tarea
Tarea (minutos) enumerada abajo
A 1 —
B 3 A
C 2 B
D 4 B
E 1 C, D
F 3 A
G 2 F
H 5 G
I 1 E, H
J 3 I

Dibuje el diagrama de precedencias. Asigne las tareas para el número factible mínimo de estaciones de trabajo de
acuerdo con la regla de decisión del “tiempo restante más largo”. ¿Cuál es la eficiencia del proceso?

: 6.11 El Match 10 es un velero de una plaza diseñado para navegar en el mar. Fabricado por Creative Leisure, el Match 10
soporta vientos de hasta 40 millas por hora y olas de más de 10 pies. La planta de ensamble final se encuentra en Cu-
pertino, California. En este momento dispone de 200 minutos cada día para la manufactura del Match 10. La deman-
da diaria es 60 botes. Con la siguiente información, dibuje el diagrama de precedencias y asigne tareas al menor nú-
mero posible de estaciones de trabajo. ¿Cuál es la eficiencia de esta línea de ensamble?

Tiempo de La tarea debe

ejecución seguir a la tarea
Tarea (minutos) enumerada abajo
A 1 —
B 1 A
C 2 A
D 1 C
E 3 C
F 1 C
G 1 D, E, F
H 2 B
I 1 G, H

: 6.12 Debido a la elevada demanda esperada del Match 10, Creative Leisure decidió aumentar el tiempo disponible de ma-
nufactura del Match 10 (véase el problema 6.11). Si la demanda permanece igual y se dispusiera de 300 minutos ca-
da día, ¿cuántas estaciones de trabajo se necesitarían? ¿Cuál sería la eficiencia del sistema? ¿Cuál sería el efecto en
el sistema si se dispusiera de 400 minutos?
202 CAPÍTULO 6 E S T R AT E G I A DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA

: 6.13 Si sólo se contara con 375 minutos cada día (después del tiempo de descanso y demoras del personal), ¿cuál es el nú-
mero máximo de veleros Match 10 (véase el problema 6.11) que podría producir diariamente Creative Leisure?

: 6.14 Nearbeer Products, Inc. elabora bebidas que saben igual que una buena cerveza de barril pero sin alcohol. Con los
cambios en las leyes sobre bebidas y demográficos, ha crecido el interés por la Nearbeer Lite. Contiene menos calo-
rías que una cerveza normal, es menos pesada y muy sabrosa. La operación del empaque final requiere 13 tareas. La
fábrica embotella Nearbeer Lite 5 horas por día, 5 días a la semana. Cada semana la demanda es 3 mil botellas de es-
ta bebida. Con la información que se muestra a continuación, dibuje el diagrama de precedencias. Asigne tareas al nú-
mero mínimo factible de estaciones de trabajo de acuerdo con la regla de decisión del mayor tiempo restante. ¿Cuál
es la eficiencia del proceso?

Datos para los problemas 6.14 y 6.15

Tiempo de La tarea debe
ejecución seguir a la tarea
Tarea (minutos) enumerada abajo
A 0.1 —
B 0.1 A
C 0.1 B
D 0.2 B
E 0.1 B
F 0.2 C, D, E
G 0.1 A
H 0.1 G
I 0.2 H
J 0.1 I
K 0.2 F
L 0.2 J, K
M 0.1 L

: 6.15 El presidente de Nearbeer, Pete Nasta, considera que la demanda semanal de la Nearbeer Lite podría rebasar su produc-
ción (véase el problema 6.14). ¿De qué forma tendría que cambiar la línea de ensamble si la demanda aumentara a 4,500?

: 6.16 Suponga que aumentan los requerimientos de producción en el problema resuelto 6.2 y que se necesita reducir el
tiempo del ciclo de 8 a 7 minutos. Balancee la línea una vez más para el nuevo tiempo del ciclo. Observe que no es
posible combinar los tiempos de las tareas como para agruparlas en el número mínimo de estaciones de trabajo. Esta
situación ocurre con bastante frecuencia en los problemas reales de balanceo.

6.17 La doctora Becky Mitchel, administradora de operaciones de Mesa Electronics, se jacta de su excelente balanceo
en la línea de ensamble. Se le comunicó que la empresa necesita completar 96 instrumentos por cada 24 horas del día.
Las actividades de la línea de ensamble son:

Tiempo de
ejecución
Tarea (en minutos) Predecesores
A 3 Ninguno
B 6 Ninguno
C 7 A
D 5 A, B
E 2 B
F 4 C
G 5 F
H 7 D, E
I 1 H
J 6 E
K 4 G, I, J
50

a) Dibuje el diagrama de precedencias.

b) Si la tasa de producción diaria (24 horas) es 96 unidades, ¿cuál es el mayor tiempo del ciclo posible?
c) Si el tiempo del ciclo después de los descansos de 10 minutos, ¿cuál es la tasa de producción diaria (24 horas)?
d) Con un tiempo de ciclo de 10 minutos, ¿cuál es el número mínimo teórico de estaciones con el que la línea estaría
balanceada?
e) Con un tiempo de ciclo de 10 minutos y seis estaciones de trabajo, ¿cuál es la eficiencia?
f) ¿Cuál es el tiempo muerto total por ciclo con un tiempo de ciclo de 10 minutos y seis estaciones de trabajo?
g) ¿Cuál es la mejor asignación a las estaciones de trabajo sin exceder los 10 minutos de tiempo de ciclo y cuál es su
eficiencia?
 P RO B L E M A S 203

: 6.18 Con los siguientes datos que describen un problema de balanceo de línea en la compañía de Kate Moore, desarrolle
una solución posible con un tiempo de ciclo de 3 minutos. ¿Cuál es la eficiencia de la línea? ¿Cuántas unidades se
producirán en 480 minutos por día?

Elemento Tiempo Elemento

de tarea (minutos) predecesor
A 1 —
B 1 A
C 2 B
D 1 B
E 3 C, D
F 1 A
G 1 F
H 2 G
I 1 E, H

: 6.19 El examen físico de prerreclutamiento en la U.S. Army comprende las siguientes actividades:

Tiempo promedio
Actividad (minutos)
Historial clínico 10
Análisis de sangre 8
Examen de los ojos 5
Medidas (peso, estatura, presión arterial) 7
Examen médico 16
Entrevista sicológica 12
Salida de la evaluación médica 10

Estas actividades tendrán cualquier orden, con excepción de dos: el historial clínico debe realizarse primero y la sali-
da de la evaluación médica es la última. En este momento hay tres paramédicos y dos médicos de guardia en cada tur-
no. Sólo los médicos pueden realizar las evaluaciones de salida y llevar a cabo las entrevistas sicológicas. Las otras
actividades pueden realizarlas tanto los médicos como los paramédicos.
a) Desarrolle una distribución y balancee la línea. ¿Cuántas personas se procesan por hora?
b) ¿A qué actividad se debe el cuello de botella actual?
c) Si fuera posible agregar un médico y un paramédico, ¿cómo volvería a dibujar la distribución? ¿Cuál sería la nueva
tasa de salida?

6.20 Mientras McGuire Bicycle Co. de St. Louis termina los planes para su nueva línea de ensamble, identifica 25 tareas
diferentes en el proceso de producción. La vicepresidenta de operaciones, Lou McGuire, ahora se enfrenta a la tarea
de balancear la línea. Hace una lista de las precedencias y proporciona las estimaciones de tiempos para cada paso,
con base en las técnicas de muestreo de trabajo. Su meta es producir mil bicicletas durante una semana de trabajo es-
tándar de 40 horas.

Tiempo Tareas Tiempo Tareas

Tarea (segundos) predecesoras Tarea (segundos) predecesoras
K3 60 — E3 109 F3
K4 24 K3 D6 53 F4
K9 27 K3 D7 72 F9, E2, E3
J1 66 K3 D8 78 E3, D6
J2 22 K3 D9 37 D6
J3 3 — C1 78 F7
G4 79 K4, K9 B3 72 D7, D8, D9, C1
G5 29 K9, J1 B5 108 C1
F3 32 J2 B7 18 B3
F4 92 J2 A1 52 B5
F7 21 J3 A2 72 B5
F9 126 G4 A3 114 B7, A1, A2
E2 18 G5, F3

a) Balancee esta operación usando varias técnicas heurísticas. ¿Cuál es la mejor?

b) ¿Qué pasa si la empresa cambia la semana de trabajo a 41 horas?
204 CAPÍTULO 6 E S T R AT E G I A DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA

PROBLEMAS DE TAREA EN INTERNET

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cionales: del 9.21 al 9.24.

CASO DE ESTUDIO
Renovación de la licencia de manejo Coupe también encontró que los pasos 1 a 4 estaban manejados por
del estado oficinistas generales a quienes se les pagaba $12 por hora. El paso 5 es-
taba a cargo de un fotógrafo cuyo salario era $16 la hora. (Las sucursales
Henry Coupe, administrador de operaciones de la sucursal metropolitana pagaban $10 por hora por cada cámara que fotografiara). De acuerdo con
del Departamento de vehículos automotores del estado, intentó analizar la política del estado, el paso 6, la emisión de licencias temporales, de-
las operaciones para la renovación de licencias de manejo. Tuvo que rea- bían realizarlo oficiales uniformados del departamento de vehículos au-
lizar varios pasos. Después de analizar el proceso, identificó esos pasos y tomotores. Estos oficiales ganaban $18 por hora, pero se les podía asig-
el tiempo necesario asociado con cada uno, como se muestra en la si- nar cualquier trabajo excepto fotografía.
guiente tabla: Una revisión de las tareas mostró que el paso 1, la revisión de las
solicitudes, debía hacerse antes de efectuar cualquier otro paso. De ma-
Tiempos del proceso de renovación de licencias de manejo nera semejante, el paso 6, la emisión de licencias temporales, tampoco
podía realizarse sino hasta haber concluido el resto de los pasos.
TIEMPO PROMEDIO Henry Coupe estaba bajo una gran presión de aumentar la producti-
DE REALIZACIÓN vidad y disminuir los costos; por otro lado, el director regional le había
PASO (SEGUNDOS) indicado que debía satisfacer la demanda de renovaciones, de no ser así,
“cortaría algunas cabezas”.
1. Revisar que la solicitud de
renovación sea correcta 15 Preguntas para analizar
2. Procesar y registrar el pago 30
3. Revisar el archivo de 1. ¿Cuál es el número máximo de solicitudes que pueden manejarse
infracciones y restricciones 60 por hora con la configuración actual del proceso?
4. Realizar examen de la vista 40 2. ¿Cuántas solicitudes se procesarán por hora si se agrega un segundo
5. Tomar fotografía del solicitante 20 oficinista para revisar las infracciones?
6. Emitir la licencia temporal 30 3. Suponiendo que se agregara un oficinista, ¿cuál es el número máxi-
mo de solicitudes que puede manejar el proceso?
Coupe encontró que cada paso estaba asignado a una persona dis- 4. ¿Qué modificaciones al proceso sugeriría para procesar 120 solici-
tinta. Cada solicitud era un proceso separado en la secuencia que se tudes por hora?
muestra y determinó que su oficina debía prepararse para una demanda Fuente: Actualizado de un caso de W. Earl Sasser, Paul R. Olson y D. Daryl
máxima de procesamiento de 120 solicitudes de renovación por hora. Wyckoff, Management of Services Operations: Text, Cases and Readings
Observó que el trabajo estaba dividido de manera desigual entre los (Boston: Allyn & Bacon).
oficinistas y que quien revisaba las infracciones tendía a abreviar sus ta-
reas para seguir el ritmo de los otros. Durante los periodos de máxima
demanda se formaban grandes colas.

CASO DE ESTUDIO EN VIDEO

Distribución de las instalaciones
en Wheeled Coach
Cuando el presidente Bob Collins comenzó su carrera en Wheeled Coach,
la fábrica más grande de ambulancias en el mundo, sólo había unos cuan-
tos empleados. La fuerza de trabajo de la planta en Florida ahora consta
de 350 personas. La planta física también ha crecido, más oficinas, inves-
tigación y desarrollo, ensamble final, y células de trabajo para el cablea-
do, los gabinetes y la tapicería en un edificio grande. El crecimiento obli-
gó a que la célula de trabajo de pintura se instalara en otro edificio, la
fabricación de la carrocería de aluminio y su instalación en otro, la ins-
pección y el embarque en otro y en un quinto edificio, el almacén.
Igual que muchas otras compañías en crecimiento, Wheeled Coach
no pudo diseñar sus instalaciones desde cero. Si bien la administración
sabe que los costos del manejo de materiales son un poco más altos de lo
que podrían ser con una distribución ideal, Collins ve con agrado la for-
ma en que han evolucionado las instalaciones y la adaptación de los em-
pleados. La célula de trabajo encargada del corte de aluminio se encuen-
tra adyacente a la fabricación de carrocerías que, a su vez, se localiza
junto a la célula de trabajo para la instalación de carrocerías. Y aunque el
vehículo debe llevarse a un edificio en la acera de enfrente para la pintu-
ra y después a otro para su ensamble final, por lo menos la ambulancia
ya tiene ruedas. Collins también está satisfecho con la flexibilidad que
muestra el diseño de las células de trabajo. La construcción por células
es básicamente modular y se ajusta a los cambios en la mezcla de pro-
ductos y el volumen. Además, las células de trabajo casi siempre son pe-
queñas y móviles, con muchos bancos de trabajo y gabinetes con ruedas
para poder reacomodarlos con facilidad y transportar los productos a la
línea de ensamble.
 BIBLIOGRAFÍA 205
El balanceo de la línea de ensamble es un problema clave que en- Preguntas para analizar
frenta Wheeled Coach y todo fabricante con trabajos repetitivos. Produ-
cidas con una programación basada en cuatro días de trabajo semanales 1. ¿Cuáles son las técnicas de análisis disponibles para ayudar a com-
de 10 horas, una vez que una ambulancia llega a una de las seis líneas de pañías como Wheeled Coach a manejar los problemas de distribu-
ensamble final, debe seguir avanzando cada día a la siguiente estación ción?
de trabajo. Balancear justo los trabajadores suficientes y las tareas en cada 2. ¿Qué sugerencias de distribución le haría a Bob Collins?
una de las siete estaciones de trabajo es todo un reto. Si hay demasiados 3. ¿Cómo mediría la “eficiencia” de esta distribución?
trabajadores en la línea terminan tropezándose; si hay muy pocos no ter-
minan una ambulancia en 7 días. La modificación constante del diseño y
la mezcla y el análisis de mejoras, han llevado a cambios frecuentes.

CASOS DE ESTUDIO ADICIONALES

Casos de estudio en Internet: Visite nuestro sitio Web en www.pearsoneducacion.net/heizer

para obtener estos casos de estudio gratuitos:
• Palm Beach Institute of Sports Medicine: Trata todos los aspectos de distribución del espacio vacante para un gimnasio.
• W&G Beer Distributorship: Estudia la distribución de un almacén que entrega cerveza.
• Microfix, Inc.: Esta compañía necesita balancear su línea de ensamble de manufactura de computadoras personales y requiere el análisis de sen-
sibilidad de las estimaciones de tiempo.
• Des Moines National Bank: Este edificio recién terminado necesita acomodar sus departamentos para optimizar la eficiencia.
• Collier Technical College.: La escuela debe decidir cuál de dos edificios satisface sus necesidades de expansión.

Harvard seleccionó estos casos de Harvard Business School para complementar este capítulo
(textbookcasematch.hbsp.harvard.edu):
• Toshiba; Ome Works (#696-059): Maneja el diseño eficiente de la línea de ensamble de computadoras notebook en la fábrica de Ome, Japón.
• Mouawad Bangkok Rare Jewels Manufacturers Co. Ltd. (A) (#696-056): Pequeña fábrica tailandesa que se enfrenta a un problema del proceso
de control de la producción.
• Copeland Corp. (B) (#686-089): Fabricante de Sydney, Australia que debe seleccionar entre dos alternativas posibles para su distribución de planta.

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206 CAPÍTULO 6 E S T R AT E G I A DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA

RECURSOS DE INTERNET
Software para la distribución física de comercios de Cimtechnologies:
http://www.cimtech.com
Flujo de fábrica para el análisis de la distribución:
http://www.eds.com/products/plm/efactory_products/flow.shtml
Varios planes de diseño de instalaciones:
http://www.manufacturing.net/magazine/mmh/