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  • Sistemas de Gestion Del Conocimiento

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    sistemas de gestion del conocimiento

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    ¥ UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA [2] UBGVIRTUAL | Disefio educativo Sistema de Universidad Virtual coleccién negocios Sistemas. de Gestion del Conocimiento Teoria y Rg practica I Editado por Stuart Barnes 1 Sistemas de gestién del conocimiento: cuestiones, retos y beneficios Maryam Alavi y Dorothy E. Leidner Introduccién Durante las iltimas décadas, las tcenologias de la informacién disefiadas para asistir alos trabajadores de las empresas y a los profesionales han dejado de ser sistemas encaminados simplemente a procesar grandes cantidades de informacién y difundir- Iaentre todos los directivos de una organizacién (sistemas de informacién para admi- nistracién o MIS: Management Information Systems), para convertirse en sistemas, ccentrados en proporcionar a los encargados de la toma de decisiones herramientas ‘para analizar las decisiones ad hoc (sistemas de ayuda a Ia decisién © DSS: Decision Support Systems) y, finalmente, en sistemas diseitados para proporcionar a los altos cargos ¥ a los gjecutivos medios una informacién relevante y actualizada, a menudo cen tiempo real (sistemas de informacién ejecutiva o EIS: Executive Information ‘Systems). Cada uno de estos sistemas ha aportado mejoras mis 0 menos importantes, tanto a nivel individual como empresarial y atin se revelan como componentes vitales dc las inversiones en tecnologfas de la informacién (en lo sucesivo T1) por parte de una corganizaciOn. Existe una linea emergente de sistemas en el eampo de las actividades profesionales y empresariales que se centra en crear, recopilar organizar y difundir el ‘«conocimiento» de tuna organizacién, en lugar de la «informaciém» 0 los «datosn. A e5- 10s sistemas se les eonoce como sistemas de gestién del conocimiento. El concepto de codificacién y transmisién del conocimiento en las organizaciones ‘no ¢s nuevo: los programas de formacién y desarrollo del empleado, asi como las po- liticas, pricticas, procedimientos, informes y manuales de las organizaciones han desempefiado esta funcién durante aii. Por ejemplo, el manual de funcionamiento de “MeDonald’s engloba casi todos los aspectos de la gestion de restaurantes, incluidos la cocina, la nutricién, la higiene, el marketing, Ia produccién de comida y la contabili- dad, Al capturar, codificar y difundir esta informacion, la empresa reduce el nivel de © ITES Paraningo Sistemas de gestion del conocimiento: cuestiones,retos y beneficios 19 nio es una ereencia personal justificada que aumenta la capacidad de un indi- ‘low pare Hevar a cabo na acciéin de manera eficiente.» [in este contexto «accion se refiere a las aptitudes y competencias fisicas (el te- his o la earpinteria), a la actividad cognitiva o intelectual (Ia resolucién de problemas) (0 ambas (la cirugia, que conlleva tanto aptitudes manuales como elementos cogni- tives, en la forma del conocimiento de la anatomia humana y de la medicina). Las de- iniciones de conocimiento que figuran en la literatura sobre sistemas de informacién (on lo sucesivo SI) distinguen, ademés, entre conocimiento, informacién y datos. Por ‘ejemplo, Vance (1997) define la informacién como un conjunto de datos interpretados ‘en un contexto significativo, mientras que el conocimiento seria una informacién au- tentificada y considerada como cierta, Maglitia (1995) sugiere que los datos son ni eros ¥ hechos en bruto, que la informacién es un conjunto de datos procesados y ‘que el conocimiento es la «informacion cuando puede transformarse en accién». ‘Aunque todas estas conceptuaciones pretenden hacer ver las diferencias entre los {nes términos, se quedan cortas a la hora de determinar en qué momento se transforma la informacin en conocimiento, Parece ser que el problema reside en que asumen ‘una jerarquta que irfa desde los datos al conocimiento, pasando por la informacién, en la que cada fase variaria en cierto aspecto, como, por ejemplo, el contexto, la utilidad ola capacidad de interpretacion. Consideramos que la clave para distinguir de mane- +a clara la informacién y el conoeimiento no se encuentra ni en el contenido, ni en la estructura, ni en la precisién o en la utilidad de la supuesta informacién o del supues- {to conocimaiento, El conocimiento es, mas bien, la informacién que un individuo po- sve en su mente, Se trata de una informacién personalizada y subjetiva relacionada con hhechos, procedimientos, conceptos, interpretaciones, ideas, observaciones y juicios, ele- imentes que pueden ser 0 no inicos, stiles, precisos o estructurables. Bisicamente pos- tulamos que el conocimiento y Ia informacién no son conceptos radicalmente opues- tos, sino que la informacién se transforma en conocimiento una vez procesada en la ‘mente de un individuo (conocimiento «ticiton en palabras de Polanyi [1966] y de No- naka [1994] y se transforma de nuevo en informacién (0 en lo que Nonaka denomi- nna «conocimiento explicito») una vez articulado o comunicade a otras personas me- diante textos, en formato electrénico, mediante eomunicacién oral o eserita o por ‘cualquier otro medio, En ese momento, el receptor puede procesar e interiorizar la in- formacién, por lo que vuelve a transformarse en conocimiento técito. Este plantea- miento coincide con la conceptuacién del conocimiento de Churchman (1971) y su afi macién de que «el conocimiento reside en el usuario y no en la recopilacién [de la informacién) De esta conceptuacién se desprenden dos puntos principales: © Puesto que el conocimiento es personal, pra que el conocimiento de una perso~ 1a sca de utilidad para oto individuo, debe comunicarse de forma que este titi- ‘mo pueda aeceder a él ¢ interpretalo. © ITES-Paraninfo 20. Sistemas de gestién del conocimiento: cuestiones, retos y beneficios ‘@ La acumulacién de informacién es de poco valor ya que sélo resultar itil aquella {que se haya procesado activamente a través de un proceso de reflexién, explicacion ¥y aprendizaje, Por lo tanto, la GC se refiere a un proceso sistémico y especifico de ‘una organizacién, cuya finalidad es adquiri, organizar y comunicar tanto el cono- cimiento técito como explicto de los empleados, para que otros empleados puedan hnacer uso de él y asi ser mas productivos y eficaces en su trabajo, EE principal reto de Ia gestién del conocimiento no es tanto su creacién como su ‘> captura e integracién (Davenport, 1997a; Grant, 1996). De hecho, el eonocimiento “tiene poco valor para una organizacién si no se compart. La habifidad para integrar ¥ aplicar el conocimiento especializado de los miembros de una organizaciGn es fun- damental para que tna empresa sea capaz de crear y mantener una Ventaja competi va Grant, 1996). Tradicionalmente, la creaciOn ytransferencia del eonocimiento se ha realizado a través de la comunieacién directa (prevista 0 ad hoc), cl memtaring, 1a ro- taciém de los puestos de trabejo y la formacién del personal, Sin embargo, a medida que avanza la globalizacién y virtualizacién de mercados y organizaciones, tal vez estos medios tradicfonales resulten demasiado lentos y poco eficaces y necesiten el apoyo «de métodos electténicos mis efieaces, Por otro lado, tal y como apuntan Brown y Du- ‘guid (1991), el conocimicnto no tiene por qué circular libremente por una empresa ‘aunque ésta disponga de la tecnologia necesaria para apoyar dicha circulacién. De hecho, algunos estudios sobre teenologias como Lotus Notes no registran mo- dificaciones en el intercamibio de informacién ni en los patrones de comunicacién, Los miembros de una organizacién que solian comuniearse con frecuencia y regula- ridad sin Notes, siguieron comuniedindose con le misma frecuencia y regularidad con 41, mientras que aquellos que se comunicaban poco e ireegularmente antes de instalar cl programa siguicron con la misma escasa e irregular conmunicacién después (Van denbosch y Ginzberg, 1997). Por lo tanto, a falta de una estrategia explicita concobi- dda pata crear eintegrar el conocimiento de manera més eficiente en una organizacién, los sistemas informaticos que facilitan la comunicacién y el intercambio de informa- cin s6lo tienen un resultado aleatorio en el mejor de los casos. Como conseeuencia, las empresas, sobre todo aquellas que se basan en servicios y expertos para competir (como, por ejemplo, las consultoras o las empresas de servicios profesionales), co- mienzan a aplicar SI diseBiados concretamente para failitar la codificacion, recopila- cin, integracién y difusion del conocimiento de la organizacién (Alavi, 1997; Bartlet, 1996; Sensiper; 1997). A estos sistemas se les conoce como sistemas de GC. En general, Io que se elogia de los sistemas de GC es que capacitan a las ongani- zaciones no s6lo para ser mas flexibles y para responder con mas rapidez. las eir- cunstancias cambiantes del mercado sino para ser mas innovadoras y para mejorar la ‘toma de decisiones y la productividad (Harris, 1996; Sata, 1989) Para una mejor com- prensién de las practicas y resultados actuales de la GC, asi como de la forma y la na- turaleza de los sistemas de GC que se estén aplicando en las organizaciones, llevamos (© TTES-Paraninfo sistemas de gestion del conocimiento: cuestiones, retos y beneficios 24 csludio descriptive de las percepeiones y pricticas de los sistemas de GC en ‘onpanizaciones de diversas industrias. Esperamos que las conclusiones de iw don lugar a direetrices para las nuevas inicativas de sistemas de GC en las , que reduzean Ios fracasos y los falsos comienzos. Ademés, anticipa- ‘v0 qu los resultadas pueden servir como guia para futuras tentativas de investiga- \oy) en este campo que ahora empieza a surgir. Motodotogia yy \iwnos una muestra no aleatoria de 109 participantes de un programa de formacién Ue divoclivos orgunizado por una universidad del noreste de Estados Unidos a que to- ‘jy parte en el presente estudio (véase Alavi y Leidner, 1999). Los participantes del own constitaian un cuadro de organizaciones de vanguardia de los doce paises jie, sows el autor, efectan inversiones ms significativas en TI. Por lo tanto, sino te- jy en mente ningrin sistema de GC, seguramente lo tendrian en vias de implantacién incluso on funcionamiento, Estos participantes estaban siguiendo un programa de founyacidn de ditectivos de dos semanas de duracién sobre la gestién de TI. Los parti- ints eran responsables de la gestién de Ta informacién (CIO: Chief Information Of- {ivoi), gestores de SI y directores generales o de departamento. Se les pidid que res- Jponlicran al cuestionasio del estudio de manera individual durante los primeros tres dias ile su programa, El cuestionario, incluido en el apéndice que sigue al presente capitu- fonstaba de trece preguntas que requerian respuestas breves o de eleceién milti- ‘ile. Los encuestados calcularon que tardarian una media hora en cumplimentar el cues- flonurio. Se reeibieron cincuenta respuestas pricticas, es decir, un porcentaje de sonptestas del 45,8 por ciento, El cuestionario estaba relacionado con el eoncepto de los ‘novestados sobre los sistemas de GC, con su percepeidn sobre el nivel que habian al- “yvanlo sas empresas en actividades relacionadas con estos sistemas, con sus expec- |v: sobre los beneficios potenciales y con sus inquietudes, Conclusiones del estudio J) fas figuras 1.1, 1.2y 1.3 Ja muestra de encuestados aparece representada segtin st ion geogtafica, segim su cargo en la organizacion y segin su industria, respec sivaniente. Como puede comprobarse en las tres figuras, los encuestados representan una gran variedad de paises, cargos e industrias. Aparecen representados doce paf- sos diferentes: Alemania, Arabia Saudi, Australia, Canada, Espafta, Estados Unidos, {snacl, Luxemburgo, Paises Bajos, Reino Unido, Surdfica y Suiza. La mayoria de las espuestas proceden de treinta y dos organizaciones de los Estados Unidos. Diez en- ‘testados de Estados Unidos y cuatro encuestados de otros paises afirmaron tener sis- tas de GC en sus organizaciones, Tres encuestados de Estados Unidos y cinco en- ‘uestadas de otros paises afirmaron estar desarrollando sistemas de GC en aquel situa © ITES-Paraninfo 22 Sistemas de gestiém del conocimiento: cuestiones, retos y beneficios Figura 1.1 Encuestados segin su siuacion geogréfiea. ‘Atos cargos de St 0% Diroctoes de SI ostoras ees. 1 are Atos cargos no relacionados con os St 2% Directores de opartamenton 21% Figura 1.2 Encuestados segin su puesto en la organizacin ‘Todos los encuestados, estuvicran 0 no desarrollando sistemas de GC en sus or- sanizaciones en aquel momento, respondicron a preguntas sobre su percepcién sobre la GC, las capacidades que consideraban necesarias para su aplicacién efectiva y sus principales inquietudes sobre el tema, Los resultados se muestran resumidos en las tablas 1.1, 1.2 y 1.3 y se exponen a continuacién, Enfoques sobre la gestién del conocimiento ‘Uno de los objetivos del estudio era averiguar el significado que los directivos atribufan al concepto de GC. Surgieron tres enfoques: uno basado en la informacién, otro basado en Ia tecnologia y otzo basado en la cultura (véase la Tabla 1.1). En cuanto al enfoque basado en la informacién, los direetivos opinaron que la GC versaba sobre las caracteristicas de la informacién. Por ejemplo, ésta deberia set © ITES-Paraninfo Sistemas de gestin del conocimiento: cuestiones, retos y beneficias 23 Finanzas 24% Fabicacion 17% Energia 17% CConsutoras 15% nas 15% Funconariade 6% Mioristas 29% Biones de consumo 2% Quimica 2% OB80088 Pa 3 Eneuestados segin su industria, Ficimente accesible, en tiempo real y transformable en una accién. Algunos hablaron Ul texto libre y de los conceptos como los pilares informatives de la GC. Determinados lyoctivos manifestaron que Ia GC estaba encaminada a «separar el grano de la paja Nie observ6 una aparente concienciacién sobre la cantidad descomunal de informa- ‘ion que ahora se puede recopilar y difundir facilmente por medio de las TI. Los di- wotivos expresaron su deseo de obtener una ventaja competitiva por medio de la in- formacién en si misma, idea que se opone a la de asociar la ventaja competitiva con Ten conereto, Para terminar, algunos directivos definian la GC de manera muy cpecifica como unas «piginas amarillas de empresas» 0 como «an archivo de la in- Jormaciéa transmitida entre personas». En otras palabras, veian la Gi sto, no tanto del conocimiento en si, sino de las personas que estan en posesién det ‘conoeimiento y la manera de localizarlas, No distinguian el canocimiento de la informacién o de los datos, sino que em- plcaban los tres tsrminos indistintamente. Sin embargo, los directivos hacian distin- clones entre ellos de forma implicita, Por ejemplo, un directivo alirmé que «el cono- cimiento de una persona procede de los datos de otro». Bste enfoque coincide con el punto de vista de que el conocimiento reside en el individuo y de que no existen atri- huts inherentes objetivos» que distingan entre ambos conceptos. En cuanto al enfoque basado en la tecnologia, los directivos asociaban la GC con ‘lros sistemas (incluidos el almacenamiento de datos, los sistemas empresariales, los, sistemas de informacién para ejecutivos, los sistemas expertos y las intranets), asi ‘como con varias herramientas (como, por ejemplo, buscadores, herramientas multi- media y herramiontas para la toma de decisiones). De manera mis general, los parti- cipantes asociaban la GC con una infraestructura de TI y, de manera més especifica, ‘on la integracién de los sistemas multifuncionales de todo el mundo. No surgié nin tuna opinién clara sobre la existencia de un nuevo tipo de tecnologia dedicado de ma- (O1TES-Paraninfo 24. Sistemas de gestién del conocimiemto: cuestiones, retas y beneficios neta especifiea a la GC. De hecho, esto concuerda con que los sistemas de GC pueden, Ievatse a cabo con diferentes tecnologias, cuya eficacia seguramente dependeré del rmafto de la organizacién y de la infraestructura téenica existente. Para concluir,en lo que conciere al enfoque basado en la cultura, os ditectivos asociaban la GC con el aprendizaje, la comunicacién y la promocién de la propiedad intelectual, sobre todo desde un punto de vista organizative. Algunos sugirieron que la GC se componia de informacién 0 tecnologia sélo en un 20 por ciento. Fl aspecto ccaltural y el empresarial constitufan la mayor parte, Sin embargo, las respuesta eran ‘confusas en lo que se refiere a las implicaciones culturales especificas, lo que tal vez indique que la principal preocupacién sea encontrar ideas coneretas para enfocar ¢s- tos asuntos. {asado onl nformacin Basado on a tecnologia ‘asad on a cultura Informacion vansfomable en Exracion de datos ‘Apronizaj coectvo cones Almacenamianta ds alos Aprendizaje continuo Ccategorizacén dolce datos —‘Stomas deinformaciin __—-Fomanto dela propiedad Péginas amailas 2 para ejecutvos irtelotuat omprosas ‘Sistemas experios -Aprerliajeorgarzativo Informacion trad ‘Agontos inteligentes Teno lire y cancoptos tvanet Brchivo de informacion de Mutinedia personas Buscadores Informacén de ct accaso «Sates intetigentes ‘Tabla 1.1 Enfoques sobre la GC. Las respuestas se analizaron segiin si el encuestado procedia o no de una organi- zacién con sistemas de GC. Sin embargo, no parecia haber diferencias notables de ‘pinin entre ambos grupos en lo que se refiere a los sistemas de GC, salvo que los in- fividuos de las organizaciones que carecian de ellos tendian algo mas a las respues- tas basadas en la tecnologia que los individuos procedentes de organizaciones con sis- temas de GC. Capa dades necesarias para la GC Cuando se pregunté a los directives sobre las capacidades relativas a la GC que ne- cesitaba su orgenizacién, también tendian a oftecer tres enfoques (véase la Tabla 1.2). En cuanto ala informacién, apuntaban la necesidad de acceder tanto a la informacién de los clientes, de los proveedores y de la competencia, como a aquella relativa al producto o al mercado. Se trata de informacién extema que histéricamente no han proporeionado la mayoria de los sistemas informaticos. También se anhelaba acceder ©TTES-Paraninfo Sistemas de gestin del conocimiento: cuestiones, retos y beneficios 25 ‘ tsinatos ambitos del conocimiento intemo, como als costes por actividades, @ Js nlormacién de recursos humanos o a los informes financieros actualizados. En- ‘vo capaciades tenolbgicas deseadas se ncuian im mayor ancho de banda, un ad- | init de comteoy tas aplicaciones de Internet mas estables, buscadores,agen- fe \ilvligentes, herramientas de navegacién, una infraestructura global de TI, Jnioperabildad de fos sistemas de datos existentes y una bisquedaripida. Para te- ‘hin, los directives afirmaron necesita pautas preicas sobre la manera de cons- yaar sistemas de GC y de faciitar cambios en la organizacin que prome- ‘aie inereambio de conocimiento. yhes ob informacion ——_-éBasadas en la ocnotogin Basadas ona cultura os ‘Bases de datosintogradas Trabajo en equipo Tracion do tos Interoperabiidad de os outa pricioes pence: sstomas exstertos Imtreambio co in a a Mayor ancho de banda canocimiento fempotona Infrasructura global de TTplinnacie des elentes —_Agontosintelgentes fionmclén detmercado ——Administrador do correo y ‘rogrames de Intrset mis i stabs Olen por actiidados Herramientas de navogacién macs tnanesera Bisquoda rida hilormacon de recursos Wirance WWlormacién de producto! ‘Cuestiones principales sobre la GC "(inno se pregunts a los drectivos sobre sus principales inquietudes sobre la GC, Uns eestiones que surgieron eran relatvas a cultura, ala gestin y ala informacion (como se muestra en la Tabla 1.3). En lo referente alas cuestiones cultures, los di- \wvlivos se preocupaban por las consecuencias para la gestion de cambios, por la ca- {hci de convencer alas personas para que compartan su conocimiento y alas uni- thlos empresariales para que compartan su conocimiento entre ellas (sobre todo undo cada unidad empresaral es responsable de obtener beneficios) Las inquiett- vas a la gestin estaban ligadas al valor empresarial dela GC y a la necesi- sna métrica eon Ia que demostra el valor del sistema, Existia cierto temors0- tanera deelegir al responsable para gestionar el conocimiento y sobre el modo so reunir a todos Tos actores implicados en el desarrollo de los sistemas de GC, in- los cl personal tenico, el personal de documentaciOn, los documentalists de 1a © ITES-Paraningo 26 Sistemas de gestion del conocimiento: cuestiones, retos y beneficios empresa, los archiveros, los administradores de bases de datos y los profesionales del ‘conoeimiento, También confesaron su preocupacién sobre el modo de implantar de ma- nera efieaz los sistemas de GC. Infemmacisn _Transformat grandes cantdades de datos on un formato manejble Ever sobracergar a los usuarios con dats inecesarios. Elmina os datos errnecsu cbscietos. ‘segura la confidoncalilad del cet ‘Actuaaa a informacin, Gestion ‘cambiar as impicaciones de a gestion ‘Oto00r alos ncvduos el conocimiono vluntaro. ‘Coneogui que las unidades empresas intrcarbion informacion Demostar el valr empresaral, FReunie a varias personas de diversas unidades. lagi os reaponssbles do gestionar l conocinionto, Tecnologia DDexorminar las necesidados do intraostctra, ‘Adaptarse a as nuevas teonoiogias. CGarantizar i segurisad de los datos on internet. ‘abla 1.3 Principales inguietades sobre la GC. ‘De modo general, los encuestados declararon estar preacupados por que los altos, ‘cargos pereibieran la GC s6lo como una simple tendencia pasajera y de que el concepto pecara de inmadurez. Mas concretamente, los directivos de las organizaciones que ‘iin no habian puesto en préctica sistemas de GC manifestaron que, antes de proveder ‘asu implantacién, necesitaban comprender mejor el coneeplo y estar convencidos de que le GC «funcionabay. Las inguictudes retativas a la informacién estaban ligadas, sobre todo, al deseo de cevitar sobrecargar a Tos ya abrumados usuarios con mas informacion. Se preocupaban tanto de la nueva informacién disponible como de Ia eliminacién de los «datos erré- neos u obsoletos» o de la informacién inservible. Esta idea apoya la afirmacién de Courtney, Croasdell y Paradice (1997) de que «omitir lo irrlevante puede tener tan- ta importancia como concentrarse en 10 relevantey a la hora de decidir el conocimiento {que se incluira en los sistemas de GC. Se expresé cierta preocupacién sobre la confi dencialidad de los proveedores y clientes, ya que habria mucha informacién recopilada yy ampliamente disponible en las organizaciones. Para concluir, determinados directivos expresaron sus inquietudes sobre cuestio- nes tecnol6gicas. Estas cuestiones estaban relacionadas con Ie infraestructura tecno- logiea y con la seguridad de los datos en Internet. De manera més concreta, el estudio resaltaba la importancia de configurar una infraestructura téenica eficaz y de adaptar la arquitectura ante el gran dinamismo de la tecnologia existente. Sistemas de gestién del conocimiemto: cuestiones, retos y beneficios 27 ‘Caracteristicas de los sistemas de GC ‘A Jos encvestados procedentes de organizaciones con sistemas de GC o en vias de Jyyphintacidn de los mismos se les formularon preguntas sobre el promotor, sobre los a lel equipo del proyecto de sistemas de GC, vm Mowe agua os ese gnles len erro stenas de GC. Ji vonclusiin era previsible, ya que Ia GC como concepto no esta ligada de forma shoot « la tecnologia. Las nuevas teenologias més bien proporcionan un medio para Juier la GC ms efieaz. Bn To que se refiere a los equipos de implantacién de sistemas “y (\C ou las organizaciones, casi todos los encuestados que proporcionaron infor- ina este respect indicaron que estaban compuests tanto de drectores de las uni- |Wulos cmpresariates como de gestores y personal de SI. En algunos casos, los en- “suestndos informaron de que los responsables de la gestién de la informacion eran los Jeaponsables de dirigr el equipo de implantacién de sistemas de GC. En otros ea808, Jjuliaron que el responsable del equipo era un director de una unidad empresarial que Arla det responsable de la gestion de fa informacién, [a Figura 1.5 muestra la media de los presupuestos previstos para la implantacién ide sisicmas de GC. EI menor presupuesto indicado para un sistema de GC era de 5.000 §, La diversidad de presupuestos previstos puede atribuirse a varios facto- fos, convo al tamafi de la organizacién, al nivel actual de infraestructura y al alcance ie ln iniciativa de GC, En algunas empresas, la GC es una iniciativa que abarca a la ~ seledad en su totalidad y que eonlleva modernizar la infraestructura técnica, desple- jor estaciones de trabajo en los puestos de los profesionales, desarrollar ¢ instalar in- ‘nets aptiear herramientas de comunicacion @ gran escala y herramicntas de trabajo Personal ‘os cargos de St : a7 a Directores Diroctores do precalee partamento 60% 25% 1ra LA Promotores de las organizaciones con sistemas de GC en vias de implantacion J tos. OTTES-Paraningo 28 Sistemas de gestin del conocimiento: cuestiones, res y beneficios en grupo 0 groupware. Por otro lado, cuando ya se cuenta con la infraestructura tec- nol6gica y de informacion adectada, el presupuesto medio para implant un sistema de GC sule ser bastante menor. Por ejemplo, en una empresa de servicios profesio- nales que ya haba instalado Lotus Notes, el coste de un sistema de GC para los equi- ‘os de trabajo del proyecto se limits al coste de ereacién de varias plantas de Notes. El equipo complcts més adelante estas plantillas con el condeimienta de ls elientes ‘ean ef conocimiento relativo al proyecto que se habfa creado y compart @ lo lr- 20 del proceso de trabajo. Enel extremo opuest, el presupuesto previsto de un siste- ma de GC en otta empresa de servicios profesionales era de 50.000.000 $. Esta cif ‘ncfua el coste de desarollo de contenidos, el coste de formacion y el costed pues- ‘taal dia de la inracstructura téenica de toda la empress fnciuidos hardware, software yy adquisicién y desazrotto de redes) 160,000 8 ~ 800.000 § 500.000 $~ 1.000.000 5 2% 16% Figura 1.5 Media de los presupuestes previstos para implanta sistemas de GC en las onganizaciones ‘Le Tabla 1.4 muestra ls tecnologias ufilizadas en la actualidad para la implanta- cidn de sistemas de GC. La intranet parece ser el principal medio pare presentar y dis- tribuir el conocimiento en ls orgenizaciones ya que un 90 por ciento utlizan herra- miontas de navegacién, Los otras dos herramientas mas comunes son el correo clectrénico y las herramientas de bisqueda/descarga. 1La Table 1.5 muestra larelevancia de los diversos tipos de informacién que pue- den incluirse en fos sistemas de GC. Se respondi6 puntuando de } 27. A fos eneues- tados de las organizaciones sin sistermas de GC tambien se les pidié que ealificaran ©ITES Paraninto ee a Sistemas de gestion del conocimiento: cuestiones, retos y beneficios 29 ‘Nota: 90 posien indcar miles aticlos si procedia 0 a w 2 oo 36 do Reragones extemos 3t Webocontoroncia 2 “Yobla1.4 Porcentaje de sistemas de GC con dcterminadas teonologiasherramienta. Empresas con sistemas Empresas sin sistomas do GC on vias de ‘3660 Imolatactn defo rismos Sor oodo assonela Posvenia o15, Aesioserresaios 5.00 personas eters 495 isnpotonci 490 Martoingivemas 530 Provoodores 428 Fads humans are No valor maximo =7 “Ywbla 1.5 tmportancia del ambito del eonocimiento. Jn \nportaneia de os diversos émbitos del conocimiento en sus organizaciones, a pe- \ de no disponer de la tecnologia disefiada para garantizar dicho conocimiento. hunt para las empresas con sistemas de GC, como para aquellas que carecian de silos, el ambito del conocimiento més importante era el servicio de asistencia pos- ‘vontn, El segundo y tercer dmbito para las empresas con sistemas de GC eran los so- ‘ios empresariales y las operaciones internas. Para las empresas que carceian de sis- {ents de GC, el segundo y el tercer Ambito eran el departamento marketing/ventas y Jos socios comerciales. En el caso de ambos grupos, e] conocimiento sobre los pro- ‘voodores se indie6 como el ambito de menor importancia para incluir en los sistemas, Jo que tal vez refleje el amplio porcentaje de empresas de servicios incluidas en nues- ‘0 muestra (54 por ciento). En conjunto, las fuentes externas de informacién ten- dian a recibir altas puntuaciones. Kieneficios percibidos de los sistemas de GC existentes |.os encuestados que declararon proceder de organizaciones con sistemas de GC o en ‘las cle implantacién de éstos, afirmaron que los sistemas de GC estaban disefiados para (FTES Paraninfo 30. Sistemas de gestién del conocimiento: cuestiones, retos y beneficios ‘obtener resultados, tanto relativos al proceso como a la organizacién (véase la Tabla 1.6). [Las mejoras relativas al proceso conllevaban muchos beneficios eoneretos, como lare-

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