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El largo alcance

Pensar en el largo plazo es su mejor estrategia a corto plazo


(Go Long: Why Long-Term Thinking Is Your Best Short-Term Strategy)

Dennis Carey, Brian Dumaine, Michael Useem y Rodney Zemmel


Wharton Digital Press © 2018
140 páginas
[@] getab.li/35036
Libro:

Rating Ideas fundamentales

8
9 Aplicabilidad • Para confeccionar estrategias efectivas, los directores ejecutivos deben convertirse en
pensadores a largo plazo.
8 Innovación
8 Estilo • Para adoptar este tipo de pensamiento, los directores ejecutivos deben satisfacer las
necesidades de todos sus grupos relacionados, no solo de los inversores.

• Los inversores de corto plazo presionan a los directores ejecutivos para buscar la
  ganancia rápida: buenas utilidades trimestrales, mejores dividendos y demás.
Enfoque • Con frecuencia los directores ejecutivos responden con reducciones a los presupuestos
de I+D, retrasos en lanzamientos de nuevos productos y despidos de empleados sénior
Liderazgo y Gestión valiosos, pero costosos.
Estrategia
Ventas y Marketing
• McKinsey calcula que los inversores del tipo “comprar y retener” son dueños del 75%
del mercado estadounidense.
Finanzas
Recursos Humanos • La filosofía de negocios de largo plazo descansa en cuatro principios principales.
TI, Producción y Logística
• Primero, establecer un propósito para su empresa que trascienda las utilidades.
Desarrollo Profesional
PYME • Segundo, desarrollar una estrategia a largo plazo que aprueben tanto el consejo como
Economía y Política los inversores.
Industrias
• Tercero, organizar métricas para monitorear el éxito del negocio a largo plazo.
Negocio Global
Conceptos y Tendencias • Cuarto, fomentar una cultura que valore el crecimiento del negocio a largo plazo.

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Relevancia
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¿Qué aprenderá?
En este resumen usted aprenderá:r1) Cómo las estrategias de corto plazo minan las ganancias a largo plazo; 2) Cómo
seguir los cuatro principios principales de la filosofía de negocios a largo plazo y 3) Por qué las compañías necesitan
un propósito mayor, incluida una estrategia de medio ambiente, social y gobernanza.
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Reseña
Un panel de autores expertos –el reclutador Dennis Carey, el premiado editor Brian Dumaine, el profesor de
administración Michael Useem y el socio director de McKinsey Rodney Zemmel– afirma que demasiados directores
ejecutivos le dan prioridad a las utilidades en el corto plazo sobre las ganancias en el largo. Argumentan que este
enfoque es miope e insostenible hacia el futuro a largo plazo de cualquier negocio, y afirman que podría minar al
capitalismo mismo. En una prosa directa y sencilla, detallan y promueven los méritos del pensamiento de negocios, la
planeación y la creación de estrategias a largo plazo. Los autores explican cómo estructurar y consumar su estrategia
a largo plazo, y describen los pasos que los directores ejecutivos deben priorizar para lograr un valor de largo alcance.
getAbstract recomienda su manual innovador y con sentido común para ejecutivos que quieren escapar del destructivo
frenesí del pensamiento a corto plazo para que puedan liderar a sus organizaciones y equipos hacia el crecimiento
y las utilidades sostenibles.
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Resumen
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El largo plazo por encima del corto plazo
La estrategia de negocios más inteligente y prudente es esmerarse por el éxito comercial a
largo plazo. De acuerdo con investigaciones del McKinsey Global Institute, las empresas
getabstract con una orientación a largo plazo que invierten sustancialmente en I+D –asignando
“Uno de los mayores generalmente 50% más que otras– logran un crecimiento de alrededor del 47% por arriba
retos para cualquier
director ejecutivo es de aquellas que invierten menos, puesto que estas últimas consideran solo los beneficios
mantenerse enfocado en el corto plazo. En promedio, las empresas que buscan metas a largo plazo crean 12 mil
en la estrategia a largo
plazo al tener que lidiar empleos más que aquellas enfocadas en el corto. Las investigaciones de McKinsey indican
con las distracciones que si todas las empresas públicas en Estados Unidos hubieran creado empleos al mismo
del corto plazo”.
getabstract impresionante ritmo que muestran las empresas con pensamiento a largo plazo, el PIB del
país habría aumentado en un billón de dólares desde el 2008.

Resistirse a la ganancia rápida


Lamentablemente, muchos de los inversores institucionales y los fondos de cobertura de los
que dependen las corporaciones para obtener apoyo de capital constantemente presionan a
los directores ejecutivos para que obtengan las mayores ganancias en el corto plazo. Exigen
getabstract
“Enfocarse en una que los ejecutivos maximicen las ganancias y los dividendos trimestrales. Quieren que los
meta más amplia directores ejecutivos recompren las acciones. Siguiendo el ejemplo de las organizaciones
puede energizar a los
empleados, ayudar
que invierten a corto plazo, muchos miembros del consejo y ejecutivos sénior también
a darle forma a las excesivamente presionan a los directores ejecutivos para que vayan tras el ingreso fácil. Sin
decisiones a corto embargo, los directores que se doblegan ante la fuerte presión y dirigen sus empresas sin
plazo e impulsar las
ganancias”. considerar el escenario a largo plazo, con el tiempo padecen consecuencias negativas.
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El mercado de valores es otra fuente importante de presión que lleva a los directores
ejecutivos a pensar solo en el corto plazo. Según la Bolsa de Nueva York, los accionistas
retuvieron sus acciones, en promedio, durante 5,1 años en la década de 1970. Ahora retienen

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esas inversiones un promedio de 7,3 meses. Ese cambio en el comportamiento de los
inversionistas genera una nueva categoría de inversionistas que solo apuesta por el corto
plazo. Para cumplir con sus demandas, los directores ejecutivos bajan gastos al reducir los
presupuestos de I+D, retrasar el lanzamiento de nuevos productos y despedir a empleados
getabstract
“Muchos inversores sénior que, si bien son más expertos, también son más caros. Los fondos de cobertura
estadounidenses están “activistas” –firmas de inversión dinámica con una orientación ajustada y de corto plazo–
presionando mucho a
los directores ejecutivos representan cerca del 1% del mercado financiero. Sin embargo, estas firmas tienen mayor
para hacer dinero influencia en el sector de inversiones debido a sus enormes fondos de financiación, aunque
rápido”.
getabstract McKinsey calcula que los inversores de compra-y-retención de largo plazo representan la
mayoría del mercado de EE.UU. Los miembros de los consejos y los ejecutivos que se
resisten a las exigencias de los cortoplacistas pueden desacelerar el tren del dinero rápido.

Los principios básicos del largo plazo


Las compañías que siguen una estrategia de largo plazo son más capaces de superar a sus
competidores con el paso del tiempo, en cinco, 10 o incluso 15 años. Cuando las empresas
van por la carrera larga, pueden crear nuevos empleos, mejorar sus comunidades, hacer
getabstract
“Los directores felices a sus clientes y enriquecer a sus accionistas. Para administrar bajo la filosofía del
ejecutivos que se largo plazo, siga cuatro principios básicos:
enfrentan a una crisis
pueden fácilmente
distraerse por todos 1. Establecer un propósito que trascienda las utilidades
los pequeños fuegos
que creen que deben Las utilidades son importantes, pero no son un factor que motive mucho a los empleados,
extinguirse”. y los empleados desmotivados afectan negativamente las utilidades. Sus empleados y
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proveedores quieren ser parte de algo más que sí mismos. Esto es particularmente cierto
en cuanto a los millennials, quienes desean trabajar para organizaciones que busquen un
propósito elevado y admirable, y sus reportes de desempeño financiero no los seducirán ni
inspirarán. Además, hacer que su director ejecutivo promueva el propósito elevado de su
empresa no es suficiente. Los líderes deben entretejer el propósito de la organización en
sus operaciones y asegurarse de que las condiciones de trabajo y las prácticas de rutina de
getabstract la empresa apoyen su misión declarada.
“Hacia delante, los
directores ejecutivos
deben encontrar Por ejemplo, el director ejecutivo de Unilever Paul Polman organizó a la compañía entorno
el equilibrio entre
recompensar a los
a dos misiones esenciales: ayudar a terminar con la pobreza y establecer una huella de
accionistas y cuidar carbono nula. Quiere que Unilever venda los productos empaquetados más accesibles
de sus empleados, económicamente y saludables a mil millones de las personas en mayor desventaja del
consumidores y la
sociedad”. mundo. Para enfocarse en el largo plazo, Polman dijo que Unilever dejaría de reportar las
getabstract ganancias trimestrales. Sus acciones perdieron 6% de su valor en un mes. Sin embargo,
junto con –y no a pesar de– su enfoque en metas significativas, los precios de las acciones de
Unilever pronto eran mejores que los de sus competidores. Los directores ejecutivos deben
atender responsablemente las necesidades de quienes forman parte de sus organizaciones,
incluida su fuerza laboral, proveedores, clientes y su comunidad. Esto significa enfocarse
en temas medioambientales, sociales y de gobernanza como parte integral de su cultura. Las
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compañías que incorporan un propósito noble a sus operaciones motivan a sus empleados,
“Cuando se va por afectan los resultados en el corto plazo de manera positiva, dan forma a decisiones hacia el
la carrera larga, la
meta es crear una
largo plazo más inteligentemente y aumentan las utilidades.
cultura que está
siempre enfocada en el 2. Desarrollar una estrategia a largo plazo
crecimiento rentable a
largo plazo”. A menudo, los consejos y los financiadores no les dan ningún apoyo a los directores
getabstract ejecutivos para I+D, el desarrollo de talento y la mercadotecnia innovadora. En su lugar,
ceden a las exigencias de los inversores de recomprar acciones o dividendos adicionales en
lugar de financiar estos programas, los cuales serían gastos más inteligentes. En la carrera
de distancia, los directores ejecutivos necesitan del respaldo de miembros individuales del

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consejo e inversores de largo plazo que compartan su visión de vanguardia. Los inversores
con mentalidad de venta por día nunca respaldan los planes de costos y ganancias de largo
alcance de los directores ejecutivos. Por lo tanto, estos deben convencer a otros inversores
del valor del pensamiento estratégico de largo plazo.
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“A veces ejecutar una
prometedora estrategia Los fondos indexados, de retiro y de dotación de universidades deberían encontrarse entre
de largo plazo significa
dar un golpe duro a los mayores impulsores de la creación de estrategias de largo alcance. Estos inversores
las utilidades de corto institucionales constituyen alrededor del 75% de la capitalización del mercado de valores
plazo”.
getabstract del mundo. Creen que los negocios deben hacer más que maximizar el retorno a la
inversión. Para que tales inversores se comprometan con el pensamiento a largo plazo, los
líderes corporativos deben desarrollar y comunicar argumentos convincentes y basados en
evidencias. El director ejecutivo de Verizon Ivan Seidenberg, por ejemplo, convenció a su
consejo e inversores de que Verizon debía invertir US$150 mil millones en un plazo de 10
años para crear las mejores redes inalámbricas y de banda ancha. Como resultado, Verizon
goza de la más alta satisfacción del cliente entre los usuarios de servicios de telefonía fija.
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“Cualquier director 3. Establecer métricas para monitorear el éxito del negocio a largo plazo
ejecutivo que
quiera dar un golpe Los directores ejecutivos necesitan medidas iluminadoras para lograr el crecimiento
importante al corto financiero y del negocio a largo plazo. A falta de métricas de largo plazo adecuadas, las
plazo por el beneficio
de una estrategia de emergencias cotidianas y los acontecimientos en el corto plazo desviarán su atención y
largo plazo deberá trastocarán la planeación a largo plazo. En Verizon, Seidenberg estableció una métrica clara:
contar con el apoyo del
consejo”.
el crecimiento de la participación del mercado. Esta demostró que su estrategia a largo plazo
getabstract funcionaba, como se vería en un aumento sostenido de ventas, trimestre tras trimestre, año
tras año. Cuando el director ejecutivo Alan Mulally quedó a cargo de Ford, empleó una
métrica de largo plazo diferente: el crecimiento rentable para todos. No confíe en métricas
de largo plazo que se enfoquen en el crecimiento financiero. Incluya métricas que midan el
avance de su organización en la construcción de satisfacción del cliente y el compromiso
sólido de los empleados, así como el nivel de crecimiento a partir de nuevos productos y
getabstract el cumplimiento de su misión.
“Todos se verán
beneficiados si piensa
en lo que está haciendo 4. Promover una cultura comprometida con el crecimiento a largo plazo
para crear valor Ejecutivos, gerentes y empleados necesitan el apoyo del consejo corporativo de directores
para todos”. ( – Alan
Mulally, ex director
para cumplir los planes a largo plazo. Esto exige tener una cultura corporativa abierta en la
ejecutivo de Ford que ejecutivos y gerentes sean honestos acerca de qué funciona mejor en la empresa. Echar
Motor Company) los problemas bajo la alfombra no funciona. Empleados y líderes deben hablar francamente
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acerca de los problemas conforme tratan de lograr sus metas; de lo contrario, los problemas
se enconarán y las operaciones sufrirán. Un ejemplo de cómo la cultura corporativa correcta
funciona se presentó en 3M bajo el liderazgo del director ejecutivo sir George Buckley,
quien destinó cientos de millones de dólares a I+D. El resultado fue la introducción de
3M de cientos de productos innovadores, y la revitalización de la compañía. Al final, las
innovaciones de 3M representaban el 34% de sus ventas. El éxito de los productos nuevos de
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3M se debió a su cultura corporativa innovadora y de apoyo. Buckley promovió esa cultura
“La meta es siempre con un mensaje claro para los ingenieros y científicos de I+D de 3M: “Corran grandes
la misma, sin
más. Siempre es el
riesgos”. Los alentó a no temer al fracaso. Cuando estos profesionales comprendieron que
crecimiento rentable podían experimentar con nuevas ideas sin temores, el beneficio fue enorme.
a largo plazo. Si no
estás creciendo, estás
muriendo”. ( – Mulally) Un propósito adecuado
getabstract Las corporaciones deben hacer más que servir a sus accionistas. Deben servir a los intereses
de sus clientes, comunidades, empleados, proveedores y gobiernos. Pueden tener éxito
al trabajar en pos de estos aliados, así como de sus inversores. Como líder, procure que
estos grupos experimenten los beneficios de estar relacionados con su empresa. Esto

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requiere que los ejecutivos sénior se enfoquen en la visión a largo plazo, ser maduros
y visionarios. Ello significa financiar I+D, invertir en capacitación y acoger actividades
ambiental y socialmente aceptables. Las acciones responsables optimizan los retornos a
getabstract largo plazo de los accionistas. Las empresas deben adoptar tales acciones positivas, y el
“Si queremos preservar
y fortalecer el
tiempo no está de su lado. El Pew Research Center informa que cerca de cuatro de cada
capitalismo –que hasta 10 estadounidenses sienten antipatía por las corporaciones; solo uno de cada cuatro se
hoy ha sido el mayor sentía así en el 2001. En años recientes, el avance del capitalismo se ha empezado a ver
generador de riqueza
en la historia– las como algo insidioso, especialmente conforme las máquinas cada vez más sustituyen a los
corporaciones deben trabajadores humanos. “El problema fundamental (…) es que el capital está ocupando el
operar de manera que
se restaure la confianza lugar de los seres humanos en nombre de la eficiencia”, dice Larry Fink, director ejecutivo
en el sistema”. de BlackRock. Según McKinsey, las máquinas podrían llevar al desempleo de mil millones
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de personas para el 2030, lo que podría representar uno de cada tres trabajadores en EE.UU.

Los millennials, nacidos entre 1982 y el 2000, se han vuelto muy activos en cuanto
a trabajar con cuestiones relacionadas con temas ambientales y sociales. Cerca del
80% de ellos afirma que se inclinan más a adquirir productos y servicios de empresas
que apoyen los temas que les importan a ellos. Además, el 76% de los millennials
considera que las compañías en las que invierten deben compartir sus prioridades sociales,
políticas y ambientales. “Los directores ejecutivos jamás habían estado bajo tanta presión
getabstract para demostrar que les importan la sustentabilidad y la sociedad. Se ha convertido en
“Si hemos de preservar algo verdaderamente esencial”, dice Abe Friedman, fundador y director ejecutivo de
el capitalismo, este
debe cambiar”. CamberView Partners, una empresa que asesora sobre el comprometimiento de inversores.
getabstract Fink apoya este popular punto de vista: “Los directores ejecutivos deben ver cómo está
cambiando el mundo y preguntarse cómo sus compañías encajan entre estos enormes
cambios sociales”. Muchos inversores institucionales ahora preguntan a las empresas dónde
ponen su dinero en cuanto al desarrollo de los perfiles de ESG más sólidos. Quieren que
las empresas creen valor para el largo plazo. Entre las organizaciones que se especializan
en inversiones idealistas pero prácticas se encuentran:

• Investor Stewardship Group – Conformada por fondos de retiro y dotación de


universidades, esta organización promueve principios sólidos de gobernanza corporativa.
getabstract • Sustainability Accounting Standards Board – Esta organización espera que las
“Nuestro sistema
existe para satisfacer empresas rindan informes transparentes de ESG.
a unas cuantas • Principles for Responsible Investing – Esta ONG trabaja con mil 900 inversores que
miles de millones de
personas en el mundo. representan cerca de US$70 billones en activos financieros y busca que el capitalismo
No a unos cuantos sea más sustentable e incluyente.
multimillonarios”.
( – P. Polman, director
ejecutivo de Unilever) Capitalismo saludable
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El capitalismo padece un malestar del corto plazo. Para remediarlo, las corporaciones deben
empezar a operar de manera distinta. Deben ir por la distancia, expandir su calendarización
para desarrollar su máxima rentabilidad a largo plazo, crear nuevos empleos gratificantes
y contribuir a la sociedad, y todo como parte de la construcción de su legado a largo plazo.
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Sobre los autores
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Dennis Carey, vicepresidente de Korn Ferry, fundó la CEO Academy. Brian Dumaine fundó High Water Press.
Michael Useem dirige el McNulty Leadership Program en la escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania.
Rodney Zemmel es socio director de McKinsey & Company.

El largo alcance                                                                                                                                                                     getAbstract © 2019 5 de 5


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