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PROPUESTA DE ESTANDARIZACIÓN DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO EN UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE LICORES Y BEBIDAS
A DOMICILIO
JUAN DIEGO ZAMBRANO MONCAYO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2014
PROPUESTA DE ESTANDARIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO EN
UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE LICORES Y BEBIDAS A DOMICILIO
JUAN DIEGO ZAMBRANO MONCAYO
DIRIGIDO POR:
ING. OSCAR JAVIER JAMOCÓ ÁNGEL
Magister en ingeniería industrial
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2014
TABLA DE CONTENIDO
CONTENIDO
GLOSARIO DE TERMINOS .......................................................................................................... 3

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ 6
1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 7
2. ANTECEDENTES ................................................................................................................... 8
3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................... 11
3.1 Descripción de la cadena de abastecimiento ........................................................................ 11
3.2 DOFA ................................................................................................................................... 17
4. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................... 21
Justificación Personal ................................................................................................................. 21
Justificación Académica ............................................................................................................. 21
Justificación Social ..................................................................................................................... 22
5. OBJETIVOS ........................................................................................................................... 22
Objetivo General......................................................................................................................... 22
5.2 Objetivos Específicos ........................................................................................................... 22
6. MARCO TEÓRICO................................................................................................................ 22
7. RESTRICCIONES .................................................................................................................. 29
8. MÉTODOS ............................................................................................................................. 30
9. RESULTADOS....................................................................................................................... 35
9.1 DOCUMENTACIÓN Y ESTANDARIACIÓN ................................................................. 35
9.1.1 Documentación de la toma de pedidos de un cliente......................................................... 35
9.1.2 Documentación orden de compra a un proveedor ............................................................. 37
9.1.3 Documentación recepción de pedidos ............................................................................... 40
3.1.4 Documentación recopilación de la información de ventas ................................................ 41
9.1.5 Documentación de bajas de inventario .............................................................................. 42
9.2 INFORME DE GESTIÓN Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL ...................................... 46
9.3 EVALUACIÓN DEL IMPACTO FINANCIERO DEL PROYECTO .................................... 51
10. CONCLUSIONES .............................................................................................................. 54
11. RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 58
12. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y APENDICES ..................................................... 59
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1.Representación Red de Referidos ............................................................................... 9

Ilustración 2. Sistema de comisiones ............................................................................................... 9
Ilustración 3. Clientes inscritos en la página Web ......................................................................... 11
Ilustración 4. Formas de pedidos y pagos ...................................................................................... 12
Ilustración 5. Cobertura KAYROS ................................................................................................ 12
Ilustración 6. Empaque KAYROS (BOLSAS) .............................................................................. 13
Ilustración 7. Organigrama KAYROS ........................................................................................... 16
Ilustración 8. DOFA empresa KAYROS. ...................................................................................... 17
Ilustración 9. Análisis Cruzado DOFA .......................................................................................... 19
Ilustración 10. Diferencias entre Modelo Q y Modelo P. .............................................................. 25
Ilustración 11. Cuadro metodología 1 ............................................................................................ 30
Ilustración 12. Cuadro metodología 2 ............................................................................................ 31
Ilustración 13. Cuadro de metodología 3 ....................................................................................... 33
Ilustración 14. Cuadro de metodología 4 ....................................................................................... 33
Ilustración 15. Proceso de recepción del pedido de un cliente....................................................... 35
Ilustración 16. Formato de pedido.................................................................................................. 36
Ilustración 17. Proceso de compra para cada proveedor ................................................................ 37
Ilustración 18. Formato de Compra 1 y 2....................................................................................... 38
Ilustración 19. Proceso de recepción de pedidos ............................................................................ 40
Ilustración 20. Recopilación ventas ............................................................................................... 41
Ilustración 21. Mapa de zonas ........................................................................................................ 41
Ilustración 22. Baja de inventario .................................................................................................. 42
Ilustración 23. Cadena de valor ...................................................................................................... 44
Ilustración 24. Indicador de gestión ............................................................................................... 46
Ilustración 25. Estrategia BSC 1 .................................................................................................... 47
Ilustración 30. Tasas CDT .............................................................................................................. 53
Ilustración 31. Impacto estrategias BSC ........................................................................................ 54
Ilustración 32. Beneficios estrategias BSC .................................................................................... 55
Ilustración 33. Análisis financiero ................................................................................................. 56
TABLA DE APENDICES
APENDICE A. PCI ........................................................................................................................ 61
APENDICE B. POAM ................................................................................................................... 62
APENDICE C. Cuestionario DOFA .............................................................................................. 63
APENDICE D. Distribución de ventas .......................................................................................... 65
APENDICE E. Informe de gestión ................................................................................................ 67
APENDICE F. Indicadores del BSC .............................................................................................. 92
APENDICE G. Entradas Proyecciones Financieras .................................................................... 106
APENDICE H. Cálculos Proyecciones Financieras .................................................................... 107
APENDICE I. Resultados Proyecciones Financieras .................................................................. 109
GLOSARIO DE TERMINOS
Cadena de abastecimiento o de suministro: Una cadena de suministro está formada por

todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una
solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al
proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e
incluso a los clientes. Dentro de cada organización, como la del fabricante, abarca todas las
funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente. Estas
funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia,
las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente. (Chopra & Meindl, 2008,
pág. 3).
Cliente: “Persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o empresa” (Real
Academia de la Lengua, 2001).
Asiduidad: “Frecuencia, puntualidad o aplicación constante a algo” (Real Academia de la

Lengua, 2001).
Distribución: “Reparto de un producto a los locales en que debe comercializarse” (Real

Academia de la Lengua, 2001).
Operación: “Ejecución de algo” (Real Academia de la Lengua, 2001).
Aprovisionamiento: “El aprovisionamiento es un conjunto de procesos que se requieren para

comprar bienes y servicios” (Chopra & Meindl, 2008, pág. 58).
Logística: La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a
cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios, así
como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con
el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes. (Ballou, 2004, pág. 4).
Domicilio: “Casa en que alguien habita o se hospeda” (Real Academia de la Lengua, 2001).
Comercio electrónico: “Proceso de comparar y vender bienes y servicios en forma

electrónica, que implica transacciones utilizando Internet, redes y otras tecnologías digitales”
(Laudon & Laudon, 2008).
Estandarización: “Es la acción de realizar un documento que proporcione requisitos,

especificaciones, directrices o características que pueden ser utilizadas conscientemente para
asegurar que los materiales, productos, procesos y servicio son adecuados para su propósito”
(ISO, 2014).
Mercadeo en red: “Marketing” o Mercadeo es la repartición de bienes o servicios del

fabricante o proveedor al consumidor. “Network Marketing” o Red de Mercadeo se refiere al
sistema de compensación (sistema de retribución o pago) previsto para aquellas personas que son
responsables de que el producto se comercialice o el servicio se provea. "Las Redes de Mercadeo
son una Mega tendencia Mundial. (Benitez, 2012).
Whatsapp: es una aplicación de mensajería multiplataforma que te permite enviar y recibir

mensajes sin pagar por SMS. “WhatsApp Messenger” está disponible para iPhone, BlackBerry,
Windows Phone, Android y Nokia, y todos esos dispositivos pueden comunicarse del uno al otro.
Debido a que “WhatsApp Messenger” usa el plan de datos que ya tienes para email e internet, no
hay un coste adicional para enviar mensajes y mantenerte en contacto con tus amigos.
(WhatsApp, 2014).
Wase: “es la app de navegación y tráfico más grande del mundo. Únete a otros conductores en
tu área que comparten información de tráfico y calles en tiempo real, ahorrando a todos tiempo y
dinero de combustible en su trayecto diario.” (Wase, 2014).
RESUMEN EJECUTIVO
El presente Trabajo de Grado titulado “PROPUESTA DE ESTANDARIZACIÓN DE LA

CADENA DE ABASTECIMIENTO EN UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE LICORES Y
BEBIDAS A DOMICILIO”. Presentado por el autor Juan Diego Zambrano Moncayo nace a
partir de una motivación personal del autor y la necesidad de la empresa de formalizar los
procesos de la cadena de abastecimiento, aplicando sus conocimientos adquiridos durante la
carrera de Ingeniería Industrial en su empresa, la cual fundó y consolidó con el apoyo de tres
socios, un estudiante de la misma carrera del autor, un estudiante de administración del CESA
(Colegio de Estudios Superiores de Administración), y un socio capitalista.
Con el fin de conocer la empresa, sus operaciones y sus procesos, el autor realizó entrevistas
para obtener la información detallada de los procesos logísticos de la compañía, luego realizó la
descripción de la cadena de suministros de KAYROS, y para diagnosticar la empresa desde un
punto objetivo, realizó un DOFA del área logística en donde encontró los siguientes problemas
logísticos: Los procesos no están documentados ni estandarizados por lo cual se tiene demoras en
entregas, no se guarda información útil que puede servir para hacer proyecciones y análisis a
nivel logístico, se tiene demasiados productos en el inventario, el valor del inventario es de
$32´000.000 por lo cual es muy alto con respecto al movimiento del último periodo que fue de
$2´347.041 generando una rotación superior a los 13 meses, no se tiene presupuesto de
promoción y publicidad, no existen proyecciones a más de un año, no tienen metas claras en
ningún aspecto como en ventas, inscripciones, tiempos de entrega, rotación de inventario, no hay
planeación para el transporte. En los pedidos comprendidos entre las 8 p.m. y 9:30 p.m. Se tienen
tiempos de entrega superiores a 35 minutos.
Una vez identificados los problemas logísticos que más afectan a la compañía se planteó como
objetivo general del proyecto presentar una propuesta de estandarización de la cadena de
abastecimiento en la empresa KAYROS, una empresa distribuidora de licores y bebidas a
domicilio. A partir de este objetivo general se plantearon 4 objetivos específicos junto con la
metodología y un cronograma en donde se propuso 22 actividades a realizar en las cuales se
utilizarán más de 15 herramientas de Ingeniería Industrial que fueron usadas por el autor y
aprendidas en 13 asignaturas diferentes cursadas en la Carrera, junto con 21 entregables.
Durante el trabajo el autor comenzó realizando el diagnóstico logístico de la empresa, siguió con
la documentación de los procesos en cada eslabón de la cadena de abastecimiento con
herramientas como diagramas de flujo, diagramas de operaciones, manuales de procedimientos y
formatos para la recepción de pedidos, órdenes de compra, llegada de los pedidos de proveedores,
recopilación de información de las ventas y bajas de inventarios de la compañía. Luego realizó un
análisis de la rotación de los productos en donde presentó la propuesta de quitar del portafolio de
productos 85 referencias debido a que se han presentado pérdidas significativas por la baja
demanda que ha generado una rotación nula y vencimiento de los productos. Luego se realizó un
informe de gestión con 20 indicadores con los cuales la empresa va a poder medir, controlar y
tomar decisiones con información real y oportuna, posteriormente el autor realizó un cuadro de
mando integral logístico con cinco estrategias las cuales sirvieron como base para hacer la
evaluación financiera del trabajo que arrojo una Tasa Interna de Retorno (TIR) del 11%, un Valor
Presente Neto (VPN) de 4´124.885 lo cual indica que el proyecto es viable y atractivo para los
socios y empleados de la empresa.
Este trabajo le permite a KAYROS formalizar y mejorar sus procesos, disminuir sus niveles
de inventario a los requeridos, prestar un mejor servicio, tener estrategias logísticas que ayuden al
crecimiento esperado de accionistas y directivos de la empresa. Ya que la empresa espera dentro
de un año aumentar sus ventas más de un 200% y empezar a dar utilidades.
Al final del documento se presentan los apéndices los cuales soportan el trabajo realizado por
el autor y la bibliografía que el autor utilizo para llevar a cabo su trabajo de grado.
1. INTRODUCCIÓN
El presente proyecto de grado se fundamenta en presentar la caracterización y estandarización

de la cadena de abastecimiento de una empresa distribuidora de licores y bebidas a domicilio, con
el fin de crear indicadores de gestión, que ayuden a la empresa a crecer según sus lineamientos
estratégicos.
La empresa escogida tiene el nombre comercial de KAYROS y su razón social es MXP
COLOMBIA S.A.S fue constituida en el segundo trimestre del año 2013 y comenzó sus
operaciones el tercer trimestre del mismo año, razones por las cuales no se tienen datos históricos
mayores a 4 meses (Vega, Entrevista Gerente Comercial, 2014).
Con el fin de encontrar oportunidades de mejora en la empresa fue necesario primero conocer
la misión y visión de la organización para así entender cuál es la razón de ser de la empresa y a
donde quieren llegar en el futuro. Luego se procedió a hacer una descripción de la cadena de
abastecimiento para conocer y entender como es el funcionamiento de cada eslabón de la cadena.
Con base en lo anterior el nivel de complejidad del presente trabajo es lo suficientemente

interesante desde el punto de vista de la ingeniería industrial, y más específicamente desde el
punto de vista de cadena de abastecimiento, dado que se van a reconocer varias herramientas de
ingeniería y recorrer varias etapas, como búsqueda de información, diagnóstico, ordenes de
proveedores, manejo de inventarios, cadena de valor, distribución y transporte, indicadores de
gestión, cuadro de mando integral, modelación de procesos de negocio, análisis de impacto
financiero.
Teniendo el conocimiento de cómo opera KAYROS se procedió a hacer un diagnóstico

mediante una DOFA desde un punto de vista logístico en donde se encontraron 13 oportunidades
de mejora. Dentro de estas oportunidades de mejora, se encontró la problemática de este trabajo
la cual se explicará posteriormente.
2. ANTECEDENTES
La empresa KAYROS, constituida el 24 de abril del 2013 por dos estudiantes de Ingeniería
Industrial de la Pontificia Universidad Javeriana y un estudiante de Administración de empresas
del CESA (Colegio de Estudios Superiores de Administración), junto con un socio capitalista,
comenzó sus operaciones el 1ero de noviembre del 2013. KAYROS Tiene como misión:
“ofrecer un servicio de alta calidad, el cual facilita la adquisición de licores, bebidas refrescantes
y energéticas, mediante un modelo de mercadeo en red que incentiva de manera innovadora y
creativa el consumo de sus productos mediante beneficios que reciben sus clientes por consumir
y referenciar su servicio”. (KAYROS, 2014).
KAYROS se encuentra en un escenario de crecimiento y penetración de mercado. El valor
agregado que tiene la empresa y que lo diferencia de todos sus competidores, es que maneja un
modelo de mercadeo en red único, en el cual los clientes tienen la oportunidad de registrarse en la
página web, crear una red de referidos y ganar dinero el cual les va a ser consignado en la cuenta
bancaria al final de mes, por las compras de sus referidos. ¿Cómo funciona exactamente este
modelo de mercadeo en red que inventaron? Un cliente al registrarse recibe un código de referido
y con este pueden invitar a sus amigos, familiares y conocidos, y estos hacen el mismo
procedimiento. La siguiente ilustración muestra el funcionamiento de la red de referidos (Vega,
Entrevista Gerente Comercial, 2014).
Ilustración 1.Representación Red de Referidos
Fuente: KAYROS. (1 de Febrero de 2014). Obtenido de http://kayros.com.co/upload/manuales/comisiones.pdf
De la compra de cada cliente la empresa destina un 10% para ser entregado en comisiones a la
red de referidos. Ese 10% se reparte equitativamente a 5 personas en orden ascendente a la red
del cliente que género las comisiones. Es importante aclarar que para que un cliente se le
consigne la plata de las comisiones debe haber consumido en el mes $90.000 o más en pedidos a
KAYROS. El sistema de comisiones se puede ver en la siguiente ilustración (Vega, Entrevista
Gerente Comercial, 2014).
Ilustración 2. Sistema de comisiones
Fuente: KAYROS. (1 de Febrero de 2014). Obtenido de http://kayros.com.co/upload/manuales/comisiones.pdf
A través de observación directa y diferentes conversaciones con el área administrativa de la

empresa, se encontró que durante los primeros tres meses de operación la empresa tuvo tres
cambios significativos en su modelo de negocio los más destacados son: cambios en las políticas
de domicilios, al comenzar cobraban $6.000 por domicilio nocturno y $4.000 por domicilio
diurno, ahora el domicilio no lo cobran. Cambios en la inscripción de clientes, al comenzar los
clientes debían pagar un registro por el valor de $30.000 y tenían un plazo de un mes para hacer
el primer pedido, en el caso que no lo hicieran perdían el registro y tenían que pagarlo
nuevamente, ahora el registro es gratuito y no hay obligación de compra. Y también tuvieron
cambios en su portafolio de productos, dejando de ofrecer los productos de menos rotación como
gaseosas y otras bebidas no alcohólicas en presentaciones de 600ml y 500ml. Al implementar
rápidamente estos cambios por la necesidad de acomodarse y responder al mercado, comenzaron
a adecuar su cadena logística mejorando el servicio al cliente, facilitando el registro de nuevos
clientes, y teniendo menos productos de rotación 0 (Vega, Entrevista Gerente Comercial, 2014).
Estos cambios han ayudado a conseguir más clientes y mejorar su servicio, sin embargo han
tenido un fuerte impacto en la planeación logística y área financiera razón por la cual las
proyecciones logísticas y financieras que se tienen no son fiables y solo contemplan el primer año
de operaciones.
Dicho esto, se procede a elaborar un diagnóstico basado en herramientas de ingeniería

industrial que contribuya a detectar el problema.
3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
A partir de los antecedentes antes vistos, una descripción de la cadena de abastecimiento de la

empresa, más un diagnostico DOFA bajo la metodología propuesta por Humberto Serna (Serna,
1997), se encuentra el problema logístico de KAYROS.
3.1 Descripción de la cadena de abastecimiento
Clientes:
Los de la empresa KAYROS son personas mayores de edad hasta los 65 años que consumen
mensualmente bebidas alcohólicas y viven en el norte de Bogotá en barrios de estratos 4,5 y 6.
Los clientes de la empresa se pueden clasificar en dos grupos (Vega, Entrevista Gerente
Comercial, 2014).
El primer grupo son los clientes inscritos en la página web, los cuales han sido referenciados
por algún otro cliente y tienen activa una cuenta que les permite hacer pedidos por la página web,
ver sus comisiones generadas por la red, ver el historial de sus pedidos y su acumulado total de
puntos de fidelidad.
El segundo grupo son los clientes de domicilio nocturno sin red. Estos son clientes que realizan
pedidos y no conocen o no están interesados en inscribirse y recibir los beneficios del registro.
Teniendo los datos de las edades de los clientes inscritos en la página web 1, se sacaron los
siguientes datos estadísticos.
Ilustración 3. Clientes inscritos en la página Web
Clientes Inscritos en la página Web

MEDIDAS DE UBICACIÓN EDAD
Número de clientes 40
Mayor 72
Menor 19
MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL EDAD
Media 34,1
Mediana 27,5
Moda 24
1
Archivo exportado de clientes por el usuario administrador de la página Web http://kayros.com.co
Fuente: Tabla elaborada por el autor con datos del backstage de la página Web http://kayros.com.co
Con respecto a los clientes que no están registrados por la página solo se tienen los números
de celular de 50 clientes que han hecho pedidos, los cuales están guardados en una base de datos
especial.2
Los clientes tienen 4 formas diferentes para hacer sus pedidos y 4 formas de pago presentados
en la siguiente tabla:
Ilustración 4. Formas de pedidos y pagos
FORMAS DE HACER PEDIDOS FORMAS DE PAGO

Tarjeta de crédito, debito y
Carrito en la tienda virtual
efectivo a contra entrega
Pedido por celular Efectivo a contra entrega
Pedido por Whatsapp Efectivo a contra entrega
Pedido por teléfono Efectivo a contra entrega
Fuente: Tabla elaborada por el autor con los datos de la página Web http://kayros.com.co
Distribución3
Para describir como es la de la empresa se presentará en cinco términos. Cobertura, horarios
de entrega, empaque, packing, pedido, picking y despacho, y efectividad en la entrega.
COBERTURA: El área de cobertura de los domicilios de la empresa se encuentra

comprendida, de sur a norte desde la Av. Esperanza hasta la 170 y de Este a Oeste desde la 1era
Este hasta la Boyacá, presentada en la siguiente ilustración.
Ilustración 5. Cobertura KAYROS
2
Lista de Contactos, celular BlackBerry de la empresa.
3
Bohorquez, S. (5 de Febrero de 2014). Entrevista al Gerente Logístico. (J. D. Moncayo, Entrevistador).
KAYROS. (1 de Febrero de 2014). Obtenido de http://kayros.com.co/index.php?id_cms=18&controller=cms
HORARIOS DE ENTREGA: Los horarios de entrega en la empresa funcionan entre semana,

de lunes a sábado de 12:00 a.m. a 2:30 p.m. y de 8:30 p.m. a 10:00 p.m. Y, los horarios
extendidos donde la entrega es de inmediata son viernes y sábados de 8:00 p.m. a 3:00 a.m. y
domingos sí el lunes es festivo de 8:00 p.m. a 3:00 a.m.
EMPAQUE: La empresa envía los productos en bolsas marcadas con su nombre y con la
dirección de la página web que se muestra en la siguiente ilustración.
Ilustración 6. Empaque KAYROS (BOLSAS)
Fuente: Foto tomada en las oficinas de la empresa.
En todos los productos con alcohol menos las cervezas la empresa pone un sticker de
seguridad con el logo de la compañía con el fin de mejorar la seguridad en la entrega de sus
productos. En los términos y condiciones de envío la empresa le avisa al cliente que en el caso
que un producto con alcohol exceptuando las cervezas no contenga el sticker de seguridad, no
debe recibir el ese producto porque pudo haber sido modificado por el domiciliario.
PAKING: Al iniciar la operación de transporte y despacho la empresa primero realiza un

proceso de en donde empaca varias referencias de diferentes licores en unas cajas las cuales son
ubicadas en el baúl del carro que se va a utilizar para llevar los pedidos durante la noche de
trabajo. 4
PEDIDO, PICKING Y DESPACHO: La empresa recibe pedidos por Whatsapp, teléfono,

celular o página Web desde un carro el cual está cargado con los productos de mayor rotación. El
4
Observación directa del autor.
encargado de tomar el pedido anota los productos, la dirección, y si el cliente está inscrito o no en
la página web y toma nota en un cuaderno.
El domiciliario denominado acompañante busca la dirección en la aplicación Waze y le indica

al conductor denominado piloto la ruta a seguir, Al llegar a la dirección de entrega el
acompañante hace el picking sacando los productos del baúl armando el pedido metiéndolo en las
bolsas de empaque marcadas de la compañía y lo entrega al cliente.
EFECTIVIDAD EN LA ENTREGA: Según el gerente de logística los pedidos enviados entre

las 8:00 p.m. y 9:30 p.m. son entregados entre 30 y 45 minutos y los pedidos enviados entre las
9:30 p.m. y 3:00 a.m. y los son entregados entre 15 y 25 minutos (Bohorquez, 2014).
Almacenamiento5
El proceso de almacenamiento empieza al recibir los productos de los proveedores en este

proceso, se reciben los pedidos, se registra la entrada de los productos con su fecha de
vencimiento en un documento de Excel de la compañía. Se guarda en la bodega cerca o encima
de los productos de su categoría.
Dentro de su inventario manejan 207 referencias de productos agrupados en las siguientes

categorías: Aguardiente, Ginebra, Ron, Tequila, Vino, Vodka, Whisky, Cerveza, Gaseosas,
Aguas, Energizantes, Cigarrillos.
Los modelos de inventario que manejan con todos los productos menos las cervezas manejan
un modelo Q de inventario, y con las cervezas utilizan un modelo P de inventario en donde cada
miércoles de la semana piden la cantidad necesaria de cerveza para el fin de semana.
Cabe aclarar que estos modelos no están documentados ni estudiados.
Aprovisionamiento6
5
6
Actualmente KAYROS cuenta con 15 proveedores, 12 directamente relacionados con
productos y 3 relacionados con empaque y publicidad.
Formas de compra: la empresa cuenta con 3 formas diferentes de hacer sus pedidos a sus
proveedores.
1. Correo Electrónico pidiendo cotización al proveedor, se recibe cotización, se confirma el

pedido con la fecha de entrega. Se recibe en día acordado de entrega. Puede durar de un día a dos
días en hacer el pedido y para recibir el pedido se puede demorar de 1 a 4 días dependiendo de las
condiciones.
2. Llamada por celular, se piden los precios (en algunos casos es por Whatsapp, se vuelve a
llamar y se realiza el pedido, o se manda un correo con el pedido y las especificaciones del día y
la hora para la recepción del pedido. Se hace el pedido en un día y se está recibiendo al próximo
día.
3. Se llama al vendedor para que pase el día de la semana que está en la zona, se le pide para
uno o dos días que es el día de entrega. Con algunos proveedores la entrega es en el mismo día
que se pide.
Todos los pagos los realizan con dinero en efectivo el día de la entrega del pedido.
Infraestructura7
La empresa KAYROS tiene su oficina en el barrio La Soledad en Bogotá D.C. en la Calle 41

No 20 # 48. Ahí mismo tiene su bodega. No tienen un punto físico de venta abierto al público.
Cuentan con una Página Web http://kayros.com.co/ , desde el Front Page de la página exponen el
servicio de domicilio gratuito, está página funciona como un portal en donde los clientes
registrados tienen acceso a su cuenta donde encuentran el historial de pedidos, el número de
puntos para redimir por productos, la información de su red de referidos, la información de las
7
Vega, N. (28 de Enero de 2014). Entrevista Gerente Comercial. (J. D. Moncayo, Entrevistador)
comisiones ganadas del mes y el acceso al carrito de compras. El Backstage de la página es
manejado por medio de Prestashop, una plantilla de páginas Web en donde guarda la
información de los clientes, el inventario y los pedidos por carrito de compras junto con algunas
estadísticas del movimiento en el portal.
Gestión humana8
Actualmente KAYROS cuenta tres gerentes, el general y financiero, el gerente logístico y el

comercial y de mercadeo, los cuales son los fundadores de la compañía. Tiene 4 personas
encargadas en la distribución y transporte nombradas por la empresa como Piloto y Acompañante
en los fines de semana, actualmente su único empleado directo de la empresa es un operario que
trabaja entre semana coordinando la recepción de pedidos, facturación, recopilación e
información y preparación de pedidos. Dentro de su organigrama también cuentan con un
contador y un abogado. A continuación se representa el organigrama de la empresa.
Ilustración 7. Organigrama KAYROS
Gerente General y Financiero
Gerente Comercial y mercadeo Gerente Logístico

Contador Abogado
Operario
Piloto 1 Piloto 2 Acompañante Acompañante

1 de 2014). Entrevista2 Gerente Comercial. (J. D. Moncayo,
Fuente: Autor. Luego de Vega, N. (28 de Enero
Entrevistador)
Gestión financiera9
8
9
Observación directa por el autor.
Actualmente KAYROS maneja desde una hoja de cálculo en Excel toda la parte financiera,
esa información al final del mes se la pasa al contador junto con facturas y recibos para luego
confrontarla con su contador quién tiene un programa de contabilidad.
3.2 DOFA
El autor eligió la herramienta de diagnóstico DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y

amenazas), ya que al analizarla le permite a nivel interno definir estrategias para aprovechar las
fortalezas que tiene la empresa, conocer las debilidades para prevenir el efecto que puedan tener
en un futuro y a nivel externo prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir el efecto
que las amenazas puedan traer en un futuro.
Luego de haber analizado la misión, visión, y como opera la cadena de abastecimiento el autor
realizó un Perfil de capacidad interna de la compañía (PCI) y un Perfil de Oportunidades y
Amenazas en el Medio (POAM), con el fin de conocer y medir el impacto de las fortalezas y
debilidades de la empresa junto con sus oportunidades y amenazas. Encontrados en los apéndices
A y B. A partir de estos dos perfiles procedió a hacer el DOFA presentado a continuación.
Ilustración 8. DOFA empresa KAYROS.
FORTALEZAS DEBILIDADES
 Se da un 2% de comisión a los clientes por la compra de  No existe tratamiento de logística inversa en la empresa
toda la red de sus referidos.10 (0%).20
 Amplia cobertura. De sur a norte desde la Av. Esperanza  La compra en inventario es menor a un millón mensual
hasta la 170. De Este a Oeste desde la 1era Este Hasta la por proveedor por lo cual no se puede tener acceso a
Av. Boyacá.11 negociaciones para obtener beneficios de economía de
escala con algunos proveedores.21
 Los precios en licores importados son 16% más

económicos en relación a los competidores de marca. 12  Los precios de los productos de la Licorera de
Cundinamarca (Nectar y Ron Santafe) son 27% más caros
 El tiempo de entrega en después de las 9:30 p.m. es de 15
a 20 minutos cuando salen 3 pedidos seguidos o menos al
10
Vega, N. (6 de Febrero de 2014). Cuestionario para el DOFA. (J. D. Moncayo, Entrevistador)
11
KAYROS. (1 de Febrero de 2014). Obtenido de http://kayros.com.co/index.php?id_cms=18&controller=cms
12
Lista de precios de KAYROS comparada con lista de precios en página Web de Correo de la Noche.
20
Vega, N. Op. Cit.
21
Ibid.
mismo tiempo.13 que los de la competencia ( Correo de la Noche y
Carulla)22
 Se cuenta con un sistema de información que guarda la
información de los clientes y sus comisiones y que
adicionalmente le permite a los clientes conocer la  Los tiempos de entrega entre las 8:30 p.m. y 9:30 p.m. se
empresa y sus servicios.14 incrementan en 20 minutos respecto a otras horas,
superando los 35 minutos por entrega. 23
 El domicilio no tiene ningún costo para el cliente.15

 No se puede responder con un tiempo de entrega inferior
a 30 minutos si salen más de tres pedidos simultáneos.24
 No se han tenido devoluciones por producto defectuoso.
16
 No se tiene planeación futura en el transporte.25
 Con respecto a Carulla en licores importados los

productos le salen en promedio 3% más caros al cliente  El inventario que tiene el backstage de la página web no
pero al aumentar el valor de 5.000 pesos que cobra Carulla está actualizado ya que al restar el inventario de clientes
por el transporte. Se tiene que para pedidos iguales o por fuera de la red de referidos no se restan
menores a 100.000 pesos al cliente le sale un 2% o más, automáticamente en la página web.26
más barato que Carulla.17
 La ubicación de la empresa tiene acceso a vías rápidas  No se tiene presupuesto para ventas y publicidad.27
como la Av. NQS, Calle 26, Carrera 7ma. Se encuentra
en un barrio seguro y el tamaño es de 60 metros
cuadrados.18
 De los clientes registrados en la página sólo el 20%
realizaron compras en el mes de enero. y 36% en el mes
de Diciembre.28
 Las cervezas se venden en promedio un 22% más barato
con respecto a la competencia de distribución de licores
nocturnos.19
 La planeación financiera no es clara después del primer
año de operación.29
OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Según el decreto 263 de la Administración Distrital de  Hora pico entre 8:30 p.m. y 9:30 p.m., lo que dificulta la
Bogotá La actividad de expendio y consumo de licores y entrega rápida (aproximadamente 20 minutos) de los
bebidas embriagantes, por parte de almacenes de grandes
13
Observación Directa del Autor. (7 y 8 de Febrero de 2014).
14
15
16
Ibid.
17
Lista de precios de KAYROS comparada con lista de precios en Página Web de Carulla.
18
Bohorquez, S. Op. Cit.
19
Comparación entre lista de precios KAYROS con respecto a lista de precios por página Web Correo de la Noche.
22
Comparación entre lista de precios KAYROS con respecto a lista de precios por página Web Correo de la Noche y
Carulla.
23
Vega, N. Op. Cit.
24
Ibid. (Ibidem).
25
Ibid. (Ibidem).
26
27
Estado de pérdidas y ganancias de KAYROS de noviembre 2013, diciembre 2013 y enero 2014.
28
Información del Backstage de la página Web http://www.kayros.com.co
29
Observación de las proyecciones financieras por el autor.
superficies comerciales, supermercados, licorerías, domicilios a esas horas.33
cigarrerías, estancos, salsamentarias, confiterías,
fruterías, panaderías, tiendas de barrio, galleras, canchas  En épocas de elecciones, debido a la Ley Seca se prohíbe
de tejo y billares, sólo podrá realizarse en el horario el expendio de bebidas alcohólicas durante todo el fin de
comprendido entre las 10:00 A.M. y las 11:00 P.M.30 semana.
 Existen establecimientos que entregan sus productos

 Por la tendencia sociodemográfica de encapsulamiento gratis si la entrega de los mismos excede los 30 minutos.34
las ventas de domicilios están aumentando.31
 Según Global Perspective on Retail Online, Colombia ha

presentado en los últimos 5 años un incremento de 41,9%
en las ventas por internet.32
A partir del DOFA se hizo un análisis cruzado propuesto por Humberto Serna, con el fin de
formular estrategias para mejorar el desempeño de la empresa.
Ilustración 9. Análisis Cruzado DOFA
30
Alcaldia Bogotá. (24 de 02 de 2014). Obtenido de
http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=43158
31 Popcorn, F., & Marigold, L. (2000). Conéctese con el futuro: 17 Tendencias Que influyen Sobre su empresa: Y Sobre Su Vida.
España: Ediciones Granica S.A.
32 Global Perspectives on Retail Online. (15 de Febrero de 2014). Obtenido de http://www.cushmanwakefield.es/en-gb/research-
and-insight/2013/global-perspectives-on-retail/
33
34
Empresa Licores 30.
Oportunidades Amenazas
1.El precio del aguardiente Nectar (uno de

1. Decreto 263 que impide el expendio de
los productos con mayor rotación) es un 27
Análisis Cruzado bebidas alcohólicas después de las 11 p.m.
% mas caro que el de la competencia.
2. Crecimiento de ventas por internet en
2. Existencia de trancones en el horario
Colombia del 49%.
comprendido entre las 5 p.m. y las 9. p.m.
3. Por la tendencia sociodemográfica de
3. Establecimientos que entregan productos
encapsulamiento las ventas de domicilios
gratis si la entrega del domicilio se hace
están aumentando.
después de 30 minutos.
Fortalezas
1. Utilizar indicadores de gestión para

1. Cobertura de sur a norte desde la Av. 1. Hacer uso del sistema de información de
controlar, analizar, tomar decisiones y
Esperanza hasta la calle 170; De oriente a la empresa para promover el consumo para
planificar el crecimiento de la empresa.
occidente desde la Cra. 1 Este hasta la promover el consumo de cervezas y licores
2. Realizar una estrategia de mercadeo para
Av. Boyacá. importados.
promover la inscripción de los clientes en la
2. La empresa cuenta con un sistema de 2. Hacer una estrategia de mercadeo en
red de referidos.
información que guarda los datos de los donde los clientes conozcan los valores
3. Fomentar en los clientes el consumo de
clientes y sus comisiones. agregados de la empresa y que los
cervezas y licores importados durante el
3. Los precios de las cervezas y licores diferencian de la competencia.
horario señalado previamente.
importados son respectivamente 22% y 3. Plantear una solución de distribución
4. Incrementar el número de promociones
2% más bajos que los ofrecidos por la para la entrega de los pedidos en los
realizadas a través de los diferentes medios
competencia. horarios entre las 6:00 p.m. y 9:00 p.m.
(Whatsapp, mensajes de texto) durante el
4. Estrategia de mercadeo en red. Donde
horario comprendido entre 11 p.m. y 3 a.m.
se le da una comisión a los clientes del
2% de su red de referidos.
Debilidades
1. Documentar y estandarizar los procesos
de toma de pedidos, recepción de pedidos
1. No se tiene presupuesto de ventas y de proveedores, recolección de información
publicidad. de pedidos entregados..
2. El inventario que se muestra en la 1. Hacer un análisis de los productos que
3. Hacer un modelo de inventario y diseñar
página web (internamente) no está se tienen en el inventario para ver si son
estrategias para reducir el inventario.
actualizado. realmente necesarios.
2. Realizar un estudio capaz de analizar el
3. El valor de inventario es de 32´000.000 2. Revisar la planeación financiera
tráfico de pedidos entre las 9 p.m. y 3 a.m.,
de pesos, es muy alto con respecto a su buscando la opción de destinar dinero a
esto con el objetivo de determinar si es
rotación de productos. publicidad para aumentar las ventas en
necesario incrementar la capacidad
4. No se guarda la información de los cervezas y licores importados.
domiciliaria.
pedidos. (zona de entrega, tiempo de 4. Revisar la planeación financiera con el fin
entrega, cliente) de destinaran dinero a publicidad y
5.Existen demoras en la entrega de los promoción de la página web y sus referidos.
pedidos debido a que fue mal tomada la
dirección.
A partir del análisis del DOFA se encontraron 13 estrategias las cuales conducen a los siguientes
problemas logísticos.
1. Los procesos no están documentados ni estandarizados por lo cual se tiene

demoras en entregas y no se guarda información útil que puede servir para hacer
proyecciones y análisis a nivel logístico.
2. Se tienen 231 productos en el inventario de unos 120 productos que
aproximadamente deberían tener.
3. El valor es muy alto del inventario con respecto a la rotación.
4. No se tiene presupuesto de promoción y publicidad.
5. No existen proyecciones a más de un año, no tienen metas claras en ningún
aspecto como en ventas, inscripciones, tiempos de entrega, rotación de inventario.
6. No hay planeación para el transporte. En los pedidos comprendidos entre las 8
p.m. y 9:30 p.m. Se tienen tiempos de entrega superiores a 35 minutos.
A partir de los problemas logísticos de la empresa encontrados y habiendo observado la

informalidad en los procesos, nace la pregunta de ¿cómo estandarizar la cadena de
abastecimiento en la empresa KAYROS, una empresa distribuidora de licores y bebidas a
domicilio?
4. JUSTIFICACIÓN
Habiendo encontrado la pregunta problema, se procede a establecer la justificación.
Justificación Personal
Este trabajo personalmente para el autor es importante debido a que desarrollará habilidades
de síntesis y competencias académicas, en donde hará uso de sus conocimientos adquiridos
durante la carrera de Ingeniería Industrial, en un proyecto aplicable para mejorar la operación
logística de una empresa. Así mismo le sirve como requisito para proponerse como un ingeniero
industrial.
Justificación Académica
A nivel académico se justifica en el desarrollo de las habilidades para presentar un proyecto

académico que debe ser factible y viable dentro del tiempo propuesto, con herramientas y fuentes
que validen a nivel científico y metódico, una mejora en el sistema logístico de la empresa
ayudándola a obtener un crecimiento alineado con el direccionamiento estratégico de KAYROS.
Justificación Social
A nivel social este trabajo es importante y pertinente porque beneficia a la empresa KAYROS
ayudándola en su crecimiento y formalidad. Así mismo
5. OBJETIVOS
Luego de haber definido los problemas a atacar, se hace necesario la formulación del objetivo
general y los objetivos específicos, que darán el lineamiento al proyecto y permitirán identificar
los entregables del trabajo de grado.
Objetivo General
Presentar una propuesta de estandarización de la cadena de abastecimiento en la empresa

KAYROS, una empresa distribuidora de licores y bebidas a domicilio.
5.2 Objetivos Específicos
 Realizar un diagnóstico enfocado enfoca al sistema logístico con el fin de identificar los
principales problemas logísticos que afectan el actual crecimiento de la empresa
KAYROS.
 Analizar y proponer cambios en los procesos, en cada eslabón de la cadena de
abastecimiento, con el fin de estandarizar el sistema logístico de la empresa.
 Realizar un informe de gestión y un Cuadro de Mando Integral logístico con el fin de dar
herramientas para el control de la cadena de abastecimiento propuesta y su
correspondiente alineación estratégica.
 Evaluar el impacto financiero del proyecto en la empresa KAYROS con el fin de
establecer la viabilidad del mismo.
6. MARCO TEÓRICO
A continuación se presenta el marco teórico del proyecto en el que se muestra un resumen de

los conocimientos y metodologías necesarias para cumplir los objetivos propuestos.
Con el fin de realizar un proyecto de grado enfocado a los énfasis de logística y producción
estudiados por el autor durante la carrera de Ingeniería Industrial se hace necesario tener los
conceptos básicos de la logística empresarial que “abarca todas las actividades relacionadas con
el traslado-almacenamiento de productos que tienen lugar entre los puntos de adquisición y los
puntos de consumo”.35
A través de una correcta administración de la cadena de suministros definida “como la

coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio y de las tácticas
a través de estas funciones empresariales dentro de una compañía en particular, y a través de las
empresas que participan en la cadena de suministros con el fin de mejorar el desempeño a largo
plazo de las empresas individuales y de la cadena de suministros como un todo.”36 Con el
objetivo de “maximizar el valor total generado. El valor que una cadena de suministro genera es
la diferencia entre lo que vale el producto al final para el cliente y los costos en que la cadena
incurre para cumplir la petición de éste. Para la mayoría de las cadenas de suministro, el valor
estará estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suministro (también
conocida como superávit de la cadena de suministro), que es la diferencia entre los ingresos
generados por el cliente y el costo total e la cadena de suministro.”37
Luego de tener claro el concepto de logística es necesario utilizar una metodología de

diagnóstico para ver en qué situación se encuentra la empresa. La metodología escogida por el
autor es el DOFA, “un acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas”38,
utilizando como método complementario el perfil de capacidad (PCI) que “es un medio para
evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas
que le presenta el medio eterno. Es una manera de hacer el diagnóstico estratégico de una
empresa involucrando en él todos los factores que afectan su operación corporativa.”39En donde
se deben tener en cuenta cinco categorías: La capacidad directiva, competitiva, financiera
tecnológica y de talento humano. Y un perfil de amenazas y oportunidades en el medio (POAM)
35
Ballou, R. H. (2004). Logística. Administración de la cadena de suministro.México: Pearson Educación.
36
John T. Mentzer, William DeWitt, James S. Keebler, Soonhong Min, Nancy W. Nix, Carlo D. Smith y Zach G.
Zacharia, “Defininf Supply Chain Management”, Journal of Businees Logistics, Vol. 22, Núm. 2 (2001), págs. 1-25.
37
Chopra, S., & Meindl, P. (2008). Administración de la academia de suministro. Estrategia, planeación y
operación. México: Pearson Educación. p 5.
38
Serna, H. (1997). Gerencia Estratégica. Colombia: 3R Editores. p 157.
39
Ibid.
el cual “Es una metodología que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades
potenciales de una empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, un grupo estratégico
puede determinar si un factor dado en el entorno constituye una amenaza o una oportunidad para
la firma.”40 En esta se deben tener en cuenta 5 factores: tecnológicos, económicos, políticos,
geográficos y sociales. El autor eligió esta metodología ya que “El análisis DOFA está diseñado
para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las
oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa.
Dicho análisis permitirá a la organización formular estrategias para aprovechar sus fortalezas,
prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al afecto
de las amenazas.”41
En el análisis por el autor se encontró los procesos no están documentados ni estandarizados

por lo cual se tiene demoras en entregas y no se guarda información útil que puede servir para
hacer proyecciones y análisis a nivel logístico. Con el fin de realizar la documentación y
estandarización de los procesos se hace importante conocer las técnicas útiles en la gerencia de
procesos. ”Con el tiempo dos grandes grupos de técnicas y herramientas, conocidas como las
herramientas básicas y las técnicas de planeación y gerencia, cada uno de ellos conformado por
siete técnicas Las técnicas básicas han sido diseñadas para el análisis de datos, el control del
proceso, diagramarlo, el análisis de las posibles causas de los problemas presentes en el mismo.
De otro lado, las técnicas de planeación y gerencia ayudan en el establecimiento y desarrollo de
planes, anticipar problemas, establecer relaciones, planear la asignación de recursos con criterios
definidos y programar actividades.”42
“Las técnicas básicas que se aplican en la gerencia de procesos, conocidas también como
técnicas de control de calidad son las siguientes: Análisis de Pareto, Diagrama de causa y
efecto, Hoja o lista de chequeo, Diagrama de flujo, Histograma, Diagrama de dispersión y
Gráficos de control.”43
40
Ibid.
41
Ibid.
42
Mariño Navarrete, H. (2003). Gerencia de Procesos. Bogotá D.C: Alfaomega Colombiana S.A p 108.
43
Mariño Navarrete, H. (2003). Gerencia de Procesos. Bogotá D.C: Alfaomega Colombiana S.A p 108-109.
Dentro del análisis se encontró que habían problemas con los inventarios de la empresa por lo
cual se hace indispensable crear o utilizar un sistema de inventarios que “es el conjunto de
políticas y controles que regulan los niveles de inventario y determinan qué niveles debemos
mantener, y cuándo debemos reabastecer existencias y cuál debe ser el volumen de los
pedidos.”44 “Los sistemas generales de inventarios para diversos periodos son dos: Los modelos
de cantidad fija de orden (Modelo Q), y los modelos de periodos fijos (Modelo P).”45
El Modelo Q “trata de establecer el punto específico, R en que debe hacerse una nueva orden
y el tamaño de esta orden, Q. El punto de la orden, R, siempre es una cantidad específica de
unidades. Colocamos una orden de volumen Q cuando el inventario disponible (en existencia y el
que se ordena) llega al punto R. Definimos la Situación de inventario como las cantidades en
existencia más la orden menos las órdenes acumuladas no surtidas.”46
El Modelo P “genera cantidades de la orden que varían de un periodo a otro, dependiendo de

los porcentajes de uso. En general, requieren de un nivel más alto de existencias de reserva que el
sistema de la cantidad fija de la orden. El sistema de la cantidad fija de la orden presupone un
seguimiento constante de las existencias en inventario y la colocación inmediata de una orden
cuando se llega al puno de una nueva orden.”47
Para establecer que sistema de inventarios se va a proponer es necesario conocer la diferencia

de los dos modelos. A continuación se presentan las diferencias entre la cantidad fija de la orden
y los periodos fijos.
Ilustración 10. Diferencias entre Modelo Q y Modelo P.
CARACTERÍSTICA MODELO Q MODELO P

Cantidad de la orden Q constante (pedido por una misma cantidad todas las veces) q variable (cada orden es distinda)
Cuándo colocar el pedido R - situación del inventario cuando baja al punto de reorden T cuando llega el periodo entre revisiones
Llevar un registro Cada vez que añadimos o retiramos un artículo Sólo lo computamos en el periodo de las revisiones
Tamaño del inventario Inferior al modelo de los periodos fijos Mayor que con el modelo de la cantidad fija de la orden
Tiempo para mantenerlo Más poruqe es preciso llevar un registro permanente
Tipo de artículos Articulos de precio alto, criticos o importantes
44
Chase, R. B., Robert Jacobs, F., & J., A. N. (2007). Administración de la Producción y Operaciones para una
Ventaja Competitiva. México: McGraw-Hill Interamericana. p 607.
45
46
47
Tomado de: Chase, R. B., Robert Jacobs, F., & J., A. N. (2007). Administración de la Producción y Operaciones para una
Debido a que la demanda de los productos no es constante en el Modelo Q se debe mantener

existencias de reserva para tener protección contra el desbasto. Las Existencias de reserva se
definen “como el volumen de inventario que se anejan en exceso de la demanda esperada. En una
distribución normal este volumen sería la media.”48
Debido al gran número de productos que maneja la empresa KAYROS se hace necesario
utilizar plan de clasificación ABC. “Un sistema de inventarios debe especificar cuándo se
colocará la orden de un artículo y cuántas unidades se ordenarán. La mayor parte de las
situaciones de control de inventarios involucran tantos artículos que no es práctico modelar y
tratar a fondo cada uno de ellos. Para superar este problema, el plan de clasificación ABC divide
los artículos del inventario en tres grupos: volumen elevado de dólares (A), volumen moderado
de dólares (B) y volumen bajo de dólares (C).”49
Dentro del proyecto se plantea definir la cadena de valor con el fin de determinar las ventajas
competitivas de la empresa. “Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan
para diseñar producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas
pueden ser representadas usando la cadena de valor. La cadena de valor de una empresa y la
forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su
estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales para las
actividades mismas.”50 “Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos,
actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son las actividades
implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador, así como
asistencia posterior a la venta. Las actividades de apoyo sustentan las actividades primarias y se
48
49
50
Porter, M. (1994). Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. México: Compañia
Editorial Continental S.A. p 52-53.
apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varas
funciones de toda la empresa.”51
Luego de conocer la cadena de valor para mejorar el desempeño de la organización en

términos de Eficiencia y Eficacia es pertinente saber que es la gestión por procesos de negocio,
también conocida como BPM (Business Process Management). BPM es “el logro de los
objetivos de una organización a través de las mejoras, la gestión y el control de los procesos de
negocio esenciales”52. Una forma de modelar estos procesos de un negocio es con BPMn.
BPMn (Business Process Modeling Notation: “es una notación gráfica que describe la lógica
de los pasos de un proceso de Negocio. Esta notación ha sido especialmente diseñada para
coordinar la secuencia de los procesos y los mensajes que fluyen entre los participantes de
diferentes actividades.” La importancia de modelar con BPMN “es que es un estándar
internacional de modelado de procesos aceptado por la comunidad, es independiente de cualquier
metodología de modelo de procesos, crea un puente estandarizado para disminuir la brecha entre
los procesos de negocio y la implementación de estos, y permite modelar los procesos de una
manera unificada y estandarizada permitiendo un entendimiento a todas las personas de una
organización”. 53
Dando continuación al marco teórico, para hacer el informe de gestión se debe definir que son
los indicadores de gestión. Un Indicador es “una magnitud que expresa el comportamiento o
desempeño de un proceso, que al compararse con algún nivel de referencia permite detectar
desviaciones positivas o negativas.”54” Los indicadores son necesarios para poder mejorar: lo que
no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.”55
Las principales funciones de los indicadores de gestión son: “Apoyar y facilitar los procesos
de toma de decisiones, controlar la evolución en el tiempo de los principales procesos y variables,
racionalizar el uso de la información, sirven de base para la adopción de normas y patrones
51
Porter, M. (1994). Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. México: Compañia
Editorial Continental S.A. p 56
52
Jeston, J., & Nelis , J. (2009). Business Process Management. Practical Guidelines to Successful
Implementations.Hungary: Butterworth-Heinemann.
53
Manual de Bizagi. Programa modelador de BPM.
54
Garcia, L. A. (2008). INDICADORES de la Gestión Logística. Bogotá D.C: Ecoe Ediciones. p 2.
55
efectivos y útiles para la organización, sirven de base para la planificación y la prospección de la
organización, Sirven de base para el desarrollo de sistemas de remuneración e incentivos, sirven
de base para la comprensión de la evolución, situación actual y futuro de la organización, y
propician la participación de las personas en la gestión de la organización.” 56
Un Informe de gestión es la compilación de la medición de varios indicadores de gestión en

una organización en donde el resultado de la medición se contrarresta con un nivel de referencia,
con el fin de “identificar actividades y procesos críticos de la operación logística, oportunidades
de mejora y de alianzas que facilitarán el camino hacia la consecución de los objetivos
organizacionales de satisfacción a clientes, socios, proveedores, empleados y todos aquellos
actores que conforman el entorno de las empresas.”57“Existen varios niveles de referencia: el
histórico, el estándar, el teórico, el que requieren los usuarios, los de la competencia, los por
política, los de consenso y los planificados.”58
Luego de proponer el informe de gestión, se propone hacer un Cuadro de Mando Integral ya

que “proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una
empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación.”59”El cuadro de mando integral
transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas
diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento. El CMI proporciona
un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia; utiliza
mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro.”60
Finalmente para de identificar el impacto financiero que tendrá todo el desarrollo del proyecto
es importante “conocer cada uno de os elementos que participan en la formulación financiera del
proyecto: las inversiones necesarias para ponerlo en funcionamiento, los costos que ocurren en la
elaboración, administración, venta y financiación de cana uno de los productos o servicios, el
56
57
58
59
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2009). El Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Harvard Business School Press. p
45.
60
Ibid
ingreso derivado de las ventas d los mismos; toda esta información proyectada a cada uno de los
períodos de funcionamiento del proyecto.”61
7. RESTRICCIONES
El presente proyecto de grado no presenta ningún tipo de restricción.
61
Miranda Miranda , J. (1998). Gestión de Proyectos.Bogotá: Guadalupe Ltda. p 150.
8. MÉTODOS
A continuación se presenta como se va a llevar a cabo el proyecto, dividiendo cada objetivo específico en actividades y cada actividad
estás son explicadas con las herramientas que se van a utilizar, las materias vistas durante la carrera de Ingeniería industrial que se van
a aplicar, las fuentes y los entregables.
Ilustración 11. Cuadro metodología 1
OBJETIVO: Realizar un diagnóstico enfocado al sistema logístico con el fin de identificar los principales problemas logísticos que
afectan el actual crecimiento de la empresa KAYROS.
Actividades Herrami Asignaturas Fuentes Resultado

entas
Observar los procesos en la Entrevis- Introducción a la (Vega, Entrevista Información detallada de los
empresa y tomar la información tas Ingeniería Industrial. Gerente Comercial, procesos de la compañía.
a través de la página Web. 2014)
Realizar entrevistas con los PCI – Gerencia del talento Información detallada del proceso
gerentes de la empresa. POAM humano. (Bohorquez, 2014) logístico.
Describir la cadena de Descripción de la cadena de

suministros suministros.
Matriz Logística de mercados. (KAYROS,
Hacer un diagnóstico en el área DOFA 2014)(Chopra & Situación actual de la compañía y
logística con Meindl, 2008) estrategias logísticas.
Definir problemáticas logísticas estrate- Administración de Selección de los problemas a
a trabajar gias. sistemas de información. trabajar.
(Serna, 1997)
Logística.
Personal KAYROS
Gestión de la cadena de
suministros.
Ilustración 12. Cuadro metodología 2
OBJETIVO: Analizar y proponer cambios en los procesos, en cada eslabón de la cadena de abastecimiento, con el fin de estandarizar
el sistema logístico de la empresa.
Actividades Herramientas Asignaturas Fuentes Resultado
Documentar como se toma un pedido Diagramas de Logística. Diagrama de flujo,

por Teléfono, Celular y Whatsapp. flujo Procedimientos y Formato para
Gerentes de la la recepción de pedidos.
empresa
Ingeniería de
Documentar como se hace una orden Diagrama de operaciones.
Diagramas de Procesos.
de compra a un proveedor y en donde Procedimientos y Formato de
operaciones.
debe guardarse la información. Domiciliarios de la orden de compra.
empresa
Documentar que se hace apenas llegan Producción. Diagrama de operaciones.
los pedidos de proveedores. Diagramas de Procedimientos de llegada de
procesos. pedidos de proveedores.
Documentar la recopilación de Gestión de Operario de la Procedimientos y formatos de
información de las ventas en los fines calidad. empresa recopilación de información de
de semana. Matrices de las ventas en los fines de
priorización. semana.
Procesos Información de
Documentar como se hacen las bajas Procedimientos para hacer bajas
Industriales. inventarios en
de inventario en la compaña. Sistemas de de inventario de la compañía.
página web y Excel
inventario P y de KAYROS.
Q.
Analizar la rotación de productos de Matriz de priorización. Listado
los inventarios. Mirar cuales son Logística. de productos para quitar del
necesarios y cuales se podrían quitar. Categorización portafolio que no aportan a la
ABC de (Mariño Navarrete, compañía
inventarios. Sistemas de 2003)
Hacer la categorización ABC de los Categorización ABC de
inventarios. Cadena de Información. inventarios.
Valor.
Analizar y proponer el mejor sistema (Blackstone Sistema de inventarios para
de inventario para cada categoría. Hoffman, 1994) categorías ABC.
Definir la cadena de valor de la Modelación de Gerentes KAYROS Cadena de valor.

organización. procesos
Realizar en Bizzagi la modelación los Bizzagi. BPMn Modelación de los procesos de

procesos de negocio de KAYROS. (Porter, 1994) negocio de KAYROS en BPMn.
(Jeston & Nelis ,

2009)
Manual de Bizzagi.
Ilustración 13. Cuadro de metodología 3
OBJETIVO: Realizar un informe de gestión y un Cuadro de Mando Integral logístico con el fin de dar herramientas para el control de
la cadena de abastecimiento propuesta y su correspondiente alineación estratégica.
Plantear indicadores de Indicadores de Gestión de la Cadena. (Garcia, 2008) Fichas técnicas indicadores de
gestión. Gestión. gestión
Realizar el informe de Informe de gestión.

Ingeniería de Procesos. (Garcia S. L.,
gestión.
Fichas técnicas 2009)
de indicadores
Realizar el Cuadro de Cuadro de mando integral logístico.
de gestión. Ingeniería Económica y
Mando Integral logístico.
financiera. Estados financieros
KAYROS.
Contabilidad Financiera.
(Kaplan & Norton,
2009)
Ilustración 14. Cuadro de metodología 4

OBJETIVO: Evaluar el impacto financiero del proyecto en la empresa KAYROS con el fin de establecer la viabilidad del mismo.
Hacer un análisis Indicadores Preparación y Evaluación Estados financieros Resumen ejecutivo situación actual
financiero situación actual financieros. de proyectos. de la empresa.
Hacer un análisis Resumen ejecutivo situación

financiero situación propuesta
Proyección de Ingeniería Económica y (Miranda Miranda ,
propuesta
estados financiera. 1998)
Realizar un análisis del financieros. Resumen ejecutivo informe de
informe de gestión. gestión.
Gestión de la cadena. (Arboleda Vélez,
Calcular el retorno de la Determinar la tasa de retorno de
TIR y VPN 2003)
inversión y los indicadores llevar a cabo la inversión propuesta
financieros que junto con los indicadores financieros
intervienen. Contabilidad Financiera. respectivos.
9. RESULTADOS
A continuación se presentan los resultados que presentan el cumplimiento de los objetivos del
trabajo obtenidos luego de seguir el cronograma y haber realizado las actividades propuestas en
la sección de Métodos.
9.1 DOCUMENTACIÓN Y ESTANDARIACIÓN
A partir del objetivo planteado de analizar y proponer cambios en los procesos, en cada
eslabón de la cadena de abastecimiento, con el fin de estandarizar el sistema logístico de la
empresa, se presentan los resultados con los diagramas correspondientes y tiempos estándares
tomados en cada proceso documentado.
9.1.1 Documentación de la toma de pedidos de un cliente
Proceso de recepción del pedido de un cliente:
Ilustración 15. Proceso de recepción del pedido de un cliente
INICIO
¿Tiene el Ofrecer opciones

Recepción NO
Tomar el producto de pedido, tomar
de llamada o
pedido ? nota del faltante.
mensaje
SI
SI
Guardar ¿Es un Llenar formato ¿El
SI
información cliente de pedido cliente
del cliente nuevo? acepta?
NO NO
FIN FIN
ELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo.

Descripción de las actividades:
Recepción de llamada o mensaje: El momento en el que el cliente se comunica con KAYROS

se debe recibirlo con la siguiente frase: “Domicilios KAYROS buenas noches o buenos días
(dependiendo de la hora). El trato debe ser cordial y amigable. (Tiempo E: 5seg).
Tomar el pedido: En el momento de tomar el pedido lo primero que se debe es revisar si se

tiene el producto. En el caso que se tenga se procede a llenar el formato de pedido y en el caso
que no, se deben ofrecer opciones al cliente para responder a su necesidad, bien sea ofreciendo el
producto de otra marca o alguna promoción. Si el cliente acepta se vuelve a tomar el pedido y en
el caso que no se le debe dar las gracias al cliente por llamar y preferirnos. (Tiempo E: 1-2min).
Llenar el formato del pedido: Para una buena gestión de la toma del pedido se deben hacer una
serie de preguntas al cliente y se debe tomar nota de diferentes datos que no son solo los
productos que el cliente quiere confiar, sino otra información la cual va a ser útil para la empresa.
Con el fin de que la persona encargada de tomar el pedido y comunicarse con el cliente tome
todos los datos necesarios se hizo el siguiente formato llamado “Formato de pedido”. (Tiempo E:
30seg).
Ilustración 16. Formato de pedido
Fecha: Tiempo de entrega:

Nombre: Hora I:
Dirección: Hora F:
Barrio: Pedido No:
PEDIDO: Cedula:
TRANSP: TOTAL PED:
Guardar información del cliente: En el caso que el cliente sea nuevo, se debe guardar en la
base de datos el número de contacto y el nombre del cliente. (Tiempo E: 30seg).
(Tiempo Estándar del proceso: 3min).
9.1.2 Documentación orden de compra a un proveedor
A través de un análisis de los costos, condiciones y tiempos de respuesta de los proveedores de

productos que tiene la empresa KAYROS se encontró que de los 12 proveedores que tienen solo
son necesarios 4 debido a las cantidades en que se hacen los pedidos y la rotación de los
productos. Sin embargo es importante que tenga el contacto con los otros en caso de que alguno
no pueda responder a algún pedido.
Los proveedores con los que debe trabajar KAYROS son los siguientes: Distribuidora Nueva
York, Bavaria, Coca – Cola y Andina Cargo Lines S.A.
Ilustración 17. Proceso de compra para cada proveedor
Distribuidora Nueva Bavaria y Coca - Cola Andina Cargo S.A
INICIO INICIO INICIO
Revisar Revisar Revisar

inventario inventario inventario
¿Hacer ¿Hacer ¿Hacer

pedido? pedido? pedido?
NO NO NO
SI
SI SI
Llenar
Llenar Llenar
formato de
formato de formato de
compra
compra compra
Enviar correo de
Llamar y hacer Recibir vendedor pedido
pedido y hacer pedido
Recibir
confirmación
FIN FIN
Consignar pago
Enviar comprobante
FIN
Revisar el inventario: La revisión de inventario debe hacerse semanalmente y tiene fechas

diferentes según el proveedor. En el caso de los productos que se piden a la Distribuidora Nueva
York debe hacerse todos los jueves en la mañana a primera hora, para los productos de Bavaria y
Coca – Cola debe hacerse los miércoles en la mañana y en el caso de Andina Cargo Lines debe
hacerse todos los lunes en la mañana. (Tiempo E: 5min).
Decisión de hacer el pedido: La decisión de hacer el pedido depende de cada producto, esta
debe hacerse con respecto al modelo de inventario que tenga el producto. (Tiempo E: 1-2 min).
Llenar formato de compra: Es importante guardar un registro de los pedidos a proveedores con
el fin de tener información útil para tener un mejor control y para en el futuro al pedir grandes
cantidades de producto la empresa necesitará hacer órdenes de compra de manera estandarizada y
ordenada, para esto se realizó un formato de compra. Para los pedidos que se hacen a la
Distribuidora Nueva York se debe llenar el formato de compra 1, y para los otros proveedores el
formato de compra 2. (Tiempo E: 5 min).
Ilustración 18. Formato de Compra 1 y 2
FORMATO DE COMPRA 1
Pedido Número
Fecha: Fecha de entrega:
Proveedor: Codigo proveedor:
Total valor compra:
REFERENCIA PRODUCTO UNIDADES TOTAL UN PRECIO UN TOTAL

FORMATO DE COMPRA 2
Pedido Número
Fecha: Fecha de entrega:
Proveedor: Codigo proveedor:
Total valor compra: $ -
REFERENCIA PRODUCTO PRECIO PACA UNI / PACA # PACAS TOTAL UN PRECIO UN TOTAL

En el caso de pedido a Distribuidora Nueva York
Llamar y hacer pedido: Se debe llamar todos los jueves en la mañana y hacer el pedido, es
importante decir que el pedido es a nombre de MXP COLOMBIA S.A.S. (Tiempo E: 4 min).
En el caso de pedido a Bavaria o Coca – Cola
Recibir vendedor y hacer pedido: Los miércoles en la mañana pasan los vendedores de estos
proveedores, se los recibe y se les hace el pedido. (Tiempo E: 10 min).
En el caso de Andina Cargo Lines
Enviar correo de pedido: En caso de que haya pedido se debe enviar un correo electrónico con
la información del pedido. (Tiempo E: 8 min).
Recibir confirmación: Es importante estar pendiente del correo que Andina Cargo Lines envía
haciendo la confirmación del pedido con el valor a consignar en la cuenta de ellos. (Tiempo E: 3h).
Consignar pago: Si es posible el lunes o a más tardar el martes hacer la consignación del pago
a la cuenta del proveedor. (Tiempo E: 30 min).
Enviar comprobante: Una vez sea consignado el pago debe enviarse por correo electrónico el
comprobante del pago para que el pedido sea enviado. (Tiempo E: 10 min).
(Tiempo Estándar del proceso DNY: 16min). (Tiempo Estándar del proceso C&C y Bavaria: 22min).
(Tiempo Estándar del proceso ACL: 3h y 52min).

9.1.3 Documentación recepción de pedidos
Proceso de recepción de pedidos.
Ilustración 19. Proceso de recepción de pedidos
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO RESUMEN

EMPRESA: KAYROS Actual Propuesto Diferencia
PROCESO: Recepción de un pedido simbolo
N° Tiem. dis. N° Tiem. Dis. N° Tiem. Dis.
DIAGRAMO: 2
1
Juan Diego Zambrano Moncayo 1
2
FECHA: Junio 25 / 2014 0
REVISO Y APROBO: 0
METODO : Actual Propuesto Total 6 0 0
Hombre Material Hoja 1/1 Observaciones Produccion de
N° Actividad Tiempo (mins) Distancia(m) Eliminar Combinar Cambio Observaciones
1 Recepción de pedidos
2 Desplazamiento a zona de inspección
3 Conteo y registro fecha de vencimiento
4 Pago y Regsitro de nuevos productos
5 Desplazamiento a zona de almacenaje
6 Almacenaje
TOTAL 2 1 1 2 0 0 0 0

Recepción de pedidos: Una vez llega el proveedor se lo recibe e inicia el proceso de recepción
Desplazamiento a zona de inspección: Apenas entran los productos a la bodega son llevados
directamente a la zona de inspección. (Tiempo E: 10 min).
Conteo y registro fecha de vencimiento: En la zona de inspección se deben abrir las cajas y
contar todos los productos para saber que se reciben las cantidades compradas, y se debe revisar
la fecha de vencimiento, en el caso que sea menor a un mes para las gaseosas debe devolverse, en
el caso que sea menor a tres meses para las cervezas devolverse, y en el caso que sea menor a 5
meses el Aloe Vera debe devolverse. (Tiempo E: 12 min).
Pago y Registro de nuevos productos: Una vez es revisado el pedido que entro a la bodega se
paga en el caso que no haya sido pagado por adelantado y se hace el registro dentro de la base de
datos de la empresa de las cantidades que entraron al inventario y las correspondientes fechas de
vencimiento. (Tiempo E: 20 min).
Desplazamiento a zona de almacenaje: Terminado el registro debe llevarse el producto a su

lugar de almacenaje. (Tiempo E: 10 min).
Almacenaje: Finalmente el producto es almacenado. (Tiempo Estándar del proceso: 52min).
9.1.4 Documentación recopilación de la información de ventas

Con el fin de recopilar la información de las ventas semanales y tener información al día de
las ventas del mes se realizó un formato en Excel el cual le permitirá a la empresa hacer análisis y
poder hacer la planeación de compras y proyecciones de ventas. (2.4 Recopilación ventas
semanales)
Formato el cual se debe llenar entre semana pasando la información consignada en el formato
de pedidos del fin de semana.
Ilustración 20. Recopilación ventas
CONTROL DE INVENTARIO - KAYROS Mes:
Facturado
Fecha Producto Pres. Cant. Cliente Quien despacha Red R. Inv. Pago We. Vm Papel Precio Unitario TOTAL
REGISTRO DE ENTREGAS - KAYROS Mes:
Fecha Red Transporte No. Com. Envio Valor Quien entrega $$$ TIME ZONA HORA
Para tener mayor información y en un futuro que la empresa pueda hacer un análisis de los
clientes y las zonas que cubre KAYROS se realizó el siguiente mapa sectorizado para organizar
la información. (2.4 Mapa de zonas Bogotá)
Ilustración 21. Mapa de zonas

9.1.5 Documentación de bajas de inventario
Luego con el fin de gestionar correctamente el inventario es importante tener la información al
día de los productos que se tienen en stock. En el momento la empresa lleva el control del
inventario en su página web, y en un archivo de Excel. El procedimiento actual para hacer una
baja en el inventario es el siguiente.
El día lunes el operario:

Ilustración 22. Baja de inventario
INICIO
INICIO
Baja de
inventario
Baja de
en Excel
inventario
en Excel
Facturación a Propuesta
papel
Facturación a
computador
por Página
Baja de Web
inventario en
Página Web
Fin
Fin
Descripción de las actividades
Baja de inventario en Excel: A partir del archivo en Excel 2.4 Recopilación ventas semanales
y el cuadro de Control de Inventario KAYROS el operario debe descontar los productos vendidos
en el fin de semana en el archivo donde tienen los productos que tienen con sus cantidades.
(Tiempo E: 240min).
Facturación a Papel: A partir del archivo en Excel 2.4 Recopilación ventas semanales y el
cuadro de Control de Inventario KAYROS el operario realiza las facturas a papel de todas las
ventas que no fueron hechas por la página web en el fin de semana. (Tiempo E: 40min).
Baja de inventario en Pagina Web: A partir del archivo en Excel 2.4 Recopilación ventas
semanales y el cuadro de Control de Inventario KAYROS el operario realiza las bajas en el
sistema de información de la Página Web. (Tiempo E: 60min).
Facturación a computador por Página Web: Esta tarea lo que hace es simplificar la facturación
a papel y la baja de inventario en página Web, ya que al realizar la facturación por computador
por medio de la Página Web, automáticamente se descuenta y se actualiza el inventario del
sistema de información de la página Web. Lo que ahora tiene que hacer el operario es crear un
pedido desde el administrador a un cliente que en este caso se llama ventas mostrador con la
venta de todos los productos del fin de semana que no fueron por la Página Web.
(Tiempo Estándar del proceso DNY: 5h y 40min).
9.1.6 Análisis de rotación de productos de los inventarios.
En el anteproyecto se planteó hacer una matriz de priorización para identificar y proponer que
productos se debían eliminar del portafolio que Kayros ofrece, A partir de un análisis de la
rotación de productos se encontró que la empresa de las 207 referencias de productos agrupados
en las siguientes categorías: Aguardiente, Ginebra, Ron, Tequila, Vino, Vodka, Whisky, Cerveza,
Gaseosas, Aguas, Energizantes, Cigarrillos. Debe quitar de su portafolio 85 referencias, estas 85
referencias son todos los productos de Aguas y Gaseosas exceptuando la Coca-Cola y la Ginger.
Debido a que se han presentado pérdidas significativas por la baja demanda que ha generado una
rotación nula y vencimiento de los productos.
9.1.7 Categorización ABC de los inventarios.
Con la eliminación de los productos propuestos anteriormente Kayros cuenta con más de 130
productos para la venta, de estos no todos son vendidos en las mismas cantidades ni con la misma
frecuencia por lo cual se había propuesto el sistema de clasificación ABC, que permite clasificar
los productos reduciendo tiempos y esfuerzos en el control de los inventarios.
Para este análisis se tuvo en cuenta los movimientos de los productos vendidos durante el primer
trimestre del año 2014 debido a que la empresa no cuenta con un histórico del movimiento de los
productos vendidos en el 2013. Tabla del APENDICE D es importante tener en cuenta que no
está agrupado por familias debido a que la categorización ABC busca agrupar teniendo en cuenta
todos los productos. Al organizar los productos teniendo en cuenta la frecuencia acumulada se
encontró gran diferencia en el comportamiento de los productos por categoría lo cual hace que
sea poco confiable hacer la clasificación en este momento de consolidación y crecimiento en el
que se encuentra le empresa KAYROS. Por lo cual se hace mejor trabajar los productos de
acuerdo a la categoría y proveedor teniendo las condiciones de pedidos y de entrega que ofrecen
y no son negociables.
9.1.9 Cadena de valor.
A partir de la cadena de valor se identifican y se presentan fuentes de ventaja competitiva, en

donde se muestran las actividades primarias que son aquellas directamente relacionadas con la
producción y comercialización de los productos y las actividades secundarias de la empresa que
agregan valor a los productos pero no están directamente relacionadas con la producción y
comercialización de estos, en donde cada una de estas contribuyen a un margen de valor
agregado por el cual el cliente prefiere la empresa ante otra.
Ilustración 23. Cadena de valor
INFRAESTRUCTURA EMPRESARIAL:
ACTIVIDADES DE APOYO
Administración, finanzas, asuntos legales, relaciones con inversionistas, Planeación.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
Contratación de personal, bienestar de los trabajadores, clima laboral, capacitaciones.
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA:
Backstage de página web, manejo de información para inventarios, sistema de información para clientes.
COMPRAS:
Tarjetas y volantes publicitarios, detalles clientes, tarjetas, bolsas.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
MARKETING Y
LOGÍSTICA EXTERNA VENTAS SERVICIOS POST
OPERACIONES
LOGÍSTICA INTERNA Tiempos de entrega, Estrategía de mercadeo en VENTA
No tiene debido a que es
Receptción de productos, Control de inventarios, red, combos Chat en linea para
una comercializadora y no
almacenamiento, control transporte de entrega de promocionales semanales reclamos, servicio de
hace transformación del
de inventarios. productos, flexibilidad en la y mensuales, puntos historial de pedidos en la
producto.
entrega de pedidos. redimibles, Publicidad plataforma web.
redes sociales.
9.1.10 Modelación de la compra de un pedido página Web
A continuación se presenta la modelación en Bizagi herramienta para modelar procesos de

negocio, del proceso de la compra de un pedido por página web desde que el cliente ingresa a la
página hasta que recibe el producto, en el proceso se muestran los diferentes agentes que operan
durante el proceso y como la información se intercambia entre estos para poder dar respuesta a
las necesidades del cliente.
Ilustración 24. Bizagi compra por página web
El autor presenta el proceso modelado en un archivo con la numeración de las actividades en el archivo adjunto con el trabajo de
grado llamado “Bizagi compra por internet.pdf”.
9.2 DISEÑO Y PROPUESTA DE INFORME DE GESTIÓN Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL LOGÍSTICO
Con el fin de dar herramientas para el control de la cadena de abastecimiento propuesta y su correspondiente alineación estratégica,
en el APENDICE E se presenta el informe de gestión en donde se realizaron 20 indicadores de gestión que reflejan el manejo y
funcionamiento de la empresa, 12 de estos indicadores hacen referencia a temas logísticos (aprovisionamiento y compras, inventarios,
almacenaje, transporte y servicio al cliente), y los 8 restantes hacen referencia a indicadores de tiempo, financieros, calidad y recursos
humanos. Archivo que se entrega en Excel para que pueda ser modificado por la empresa y puedan hacer seguimiento de los
indicadores para el control y para la toma de decisiones futuras en la empresa. A continuación se presenta la ficha técnica basada en la
teoría en los indicadores de gestión de Luis Anibal Mora en su libro “Indicadores de la Gestión de la Logística KPI Los indicadores
claves del desempeño logístico”, elaborada por el autor explicando que debe contener cada campo.
Ilustración 25. Indicador de gestión
Código:
(Codígo nemotécino de
facil recordación)
NOMBRE DEL INDICADOR
ELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo
1,2
OBJETIVO GENERAL Presentar el objetivo principal del indicador
1
OBJETIVOS ESPECIFICOS Otros objetivos del indicador
0,8 2014
2015 DEFINICIÓN Qué mide el indicador
0,6
MIN
0,4 MÁX FORMULA Formula matemática del indicador
0,2 UNIDADES En que unidad se mide el indicador

PERIODICIDAD Con que periocidad debe ser medido el indicador
0
RESPONSABLE Que persona dentro de la organización debe hacerse responsable de este
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Lugar del cual se debbe tomar la información para calcular el indicador
VALOR FINAL
VALOR DE ENTRADA VALOR DE ENTRADA VALOR FINAL VALOR DE ENTRADA VALOR DE ENTRADA
Mes DEL ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR A quien debe ser presentado el indicador
INDICADOR INDICADOR DEL INDICADOR INDICADOR INDICADOR
INDICADOR
ENERO
IMPACTO Cual es el comportamiento que debería tener el indicador
FEBRERO
MARZO MÁXIMO Límite de tolerancia máximo del indicador
ABRIL MÍNIMO Límite de tolerancia mínimo del indicador
VALOR FINAL
MAYO VALORES DE VALOR FINAL VALORES DE
VALORES DE ENTRADA VALORES DE ENTRADA DEL
JUNIO ENTRADA DEL DEL INDICADOR ENTRADA DEL OBSERVACIONES
DEL INDICADOR SGÚN DEL INDICADOR SGÚN INDICADOR
JULIO INDICADOR SGÚN LA SEGÚN LA INDICADOR SGÚN LA
LA PERIODICIDAD LA PERIODICIDAD SEGÚN LA Observación directa del estado del indicador
AGOSTO PERIODICIDAD PERIODICIDAD PERIODICIDAD
PERIODICIDAD
SEPTIEMBRE COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
Año: 2014 Año: 2015
El cuadro de mando integral, también conocido como Balanced Scorecard según el libro de Kaplan y Norton “El Cuadro de Mando
Integral”, es una herramienta para la gestión estratégica en la cual se definen unos objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas
estratégicas, estableciendo relaciones causa efecto a través de mapas estratégicos teniendo en cuenta cuatro perspectivas; aprendizaje,
procesos internos, clientes y financiera. A continuación se presentan las cinco estrategias planteadas, las fichas técnicas de los
indicadores se pueden ver en el APENDICE F, adjunto se entrega el archivo modificable en Excel con el nombre Balanced Score
Card.
Ilustración 26. Estrategia BSC 1
Implementar un sistema de inventarios basado en la filosofía Justo tiempo, con el fin de no tener exceso de inventario.
Perspectiva Mapa Estratégico Objetivo Indicadores Linea Base Meta Iniciativas Estratégicas
1. Utilidades mensuales[$]
Inductor
2. Costo de almacenamiento unitario [$/u]
Aumento de la
Reducir los costos de
utilidad neta
Reducir los costos por exceso de Incrementar la almacenamiento y de
Financiera inventario, con el fin de Donde t es el periodo que se quiere analizar 13% utilidad neta en un inventario, lo cual
aumentar la utilidad neta. Métrica 11% para el año 2015 aumentará la utilidad de la
90% empresa.
81%
Reducción de costos
de almacenamiento.
Inductor % Clientes Satisfechos Ofrecer un servicio de

Lograr una mayor satisfacción de calidad al cliente,
Entregar el 100% de
Cumplimiento Mayor satisfacción
los clientes por medio del cumpliendo con los
Clientes -84% 80% 95% los pedidos a tiempo
oportuno de de los clientes . 91% cumplimiento oportuno de sus tiempos de entrega
los pedidos. y completos.
pedidos. establecidos y el producto
83% Métrica solicitado por el mismo.
x 100
-97%
83% Optimizar el 1. % Pedidos recibidos a tiempo

Inductor
Evitar tener espacio de 2. # de días de duración del inventario
inventario almacenamiento
Establecer un control de
Realizar pedidos vencido.
80%
inventario basado en pronósticos
en el momento de la demanda, con el fin de Realizar pedidos a
85%
Procesos Internos indicado.
realizar pedidos sólo cuando sea x 100 proveedores de acuerdo a
Disminuir el
necesario de acuerdo a las pronósticos previamente
Evitar el exceso inventario final sobre
-90% necesidades de los clientes. Métrica 94% realizados, con el fin de
de inventario. las ventas a un 78%
Reducir y tener pedir las cantidades
para el año 2015.
conoci miento de la duración necesarias para satisfacer la
del invetario 87%
-91% demanda.
Realizar capacitaciones a los Inductor # Empleados capacitados El 100% de los Capacitar a los empleados
-85%
Capacitar a los empleados en la empleados en temas como Justo empleados deben sobre los sistemas de
Crecimiento y Aprendizaje implementación de un sistema de a tiempo y sistemas ¨pull´, con el 0% estar completamente operación ¨pull´, con el fin
operaciones ¨Pull¨. fin de reducir el almacenamiento Métrica capacitados para el de reducir el inventario en
de productos. año 2015. bodega.

Establecer una estrategia comercial que incentive la venta de los productos de baja rotación
Perspectiva Mapa estratégico Objetivo Indicadores Línea de base Meta Iniciativas estratégicas
Incrementar
uti l idades. Inductor Utilidades mensuales[$]
Desarrollar una estrategia

Aumentar las utilidades en
86% de pre-venta y post-venta
Financiera consecuencia del incremento 26,10% 10%, Diciembre 2014
para el servicio de
de las ventas
Incrementar
domicilios.
l a s ventas
Métrica
85% Donde t es el periodo que se quiere analizar
93%
Fi delización del
Inductor Personas que toman el servicio [# personas] Ofrecer una amplia
Cl i ente Fidelizar al cliente, ofreciendo variedad de servicios a los
sericios que satisfagan sus 20,00% 40%, Diciembre 2014 clientes, estableciendo
87% necesidades una relación cercana con
Métrica ellos.
Sa ti sfacción del
Clientes Aumentar el cl i ente
número de
cl i entes
a ctua les Aumentar el número de Inductor Personas que toman el servicio [personas]
clientes satisfaciendo las Realizar una estrategia de
necesidades cambiantes de los 16,7% 40% Diciembre 2014 introducción a los nuevos
96%
clientes ofreciendo un mayor combos
valor agregado. Métrica
Donde t es el periodo que se quiere analizar

81%
86%
89% Inductor Publicidad
Crear Publlicidad en donde se Crear publicidad pensando
Crea r publicidad identifique los nuevos servicios 0,0% 15% Diciembre 2014 en las necesidades de los
91% ofrecidos a los clientes clientes
Métrica
Aumentar combos con

Proceso interno des cuentos en los
productos Inductor # Combos de descuentos que se ofrecen
Aumentar combos con
100% descuentos, ofreciendo una
Recolectar la información
variedad de produtos tentativos
Identificar nuevas 16 44 Diciembre 2014 necesaria para crear
oportunidades de servir a para los clientes, identificando
combos con descuentos
l os cliemtes nuevas oportunidades de servir
a los clientes
95% Métrica Número de combos de descuentos
85%
100%
Inductor % Inversión en publicidad y promoción
Invertir en promoción y
Inverti r en
publicidad con el fin de dar a Invertir actividades de
promoci ón y 0% 5%, Agosto 2014
publicidad conocer los productos de la promoción y publicidad
compañía Métrica
Crecimiento y
aprendizaje
Realizar capacitaciones a los Inductor # Empleados Capacitados
Ca pa citar a l os empleados
Capacitar a los empleados
empleados en temas
del área de ventas en con el fin que conozcan
es tra tegias comerciales
comerciales, con el fin de 0% 100% Julio 2014
estrategias comerciales
rabilidades para ejectutar una
Métrica actuales
estrategia comercial eficaz
4

Diseñar un S.I. que permita acceder a la información de manera ordenada y oportuna
1. Ventas mensuales [$]

Inductor
2. Costos de almacenamiento [$/u]
1. Incrementar el número de Realizar campañas
Incrementar l as
ventas realizadas en cada Incrementar las ventas publicitarias y promociones
Reducir costos de
Financiera a l macenamiento venta s periodo 26,10% mensuales en un 10% a partir en las que se incluyan los
2. Reducir costos de Métrica del segundo semestre de 2014 productos preferidos por los
almacenamiento clientes
85%

Inductor Personas que toman el servicio [# personas]
Fi delizar a l os clientes
Determinar los productos que
Retener a los clientes e Incrementar el número de
83% se demandan con mayor
Clientes Ga ra ntizar la disponibilidad incrementar la participación en 16,70% clientes en un 40% para el
85% Métrica frecuencia para así garantizar
de l as distintas referencias el mercado segundo periodo de 2014
de productos su disponibilidad
1. % pedidos recibidos a tiempo

90%
2. % pedidos entregados a tiempo
Inductor
3. % de pedidos documentados perfectamente
80%
4. % de ventas documentadas perfectamente
Reducir excesos de Ordenar y reci bir a ti empo
i nventarios l os pedidos de mercancias
Lograr que la duración del Disminuir el número de
81%
84% inventario en bodega sea compras en el corto plazo con
1. Implementar un sistema de
Tener conocimiento de la 158 días/0 inferior a 30 días a partir del el fin de reducir el el nivel de
abastecimiento y ventas JIT
Proceso interno dura ción del invetario pedidos segundo semestre de 2014 inventarios.
-80% -80% 2. Documentar las compras y
documentados Documentar el 100% de las Documentar el 100% de las
Entrega r a ti empo l os ventas realizadas
pedidos de los clientes Métrica compras y ventas a partir del compras de mercancía y los
Ma ntener un Ma ntener un
segundo semestre de 2014 pedidos de los clientes
regi stro de las regi stro de las
compra s venta s
rea lizadas rea lizadas
96% 91%
96%
Inductor # Empleados Capacitados
Ca pa citar a l os
empl eados en
el ma nejo de
ba s es de datos Implementar una base de
Dotar a los empleados con las Para abril del 2015, el 100% de
e i nformación Ca pa citar a l os datos donde se registren las
empl eados en herramientas y habilidades los empleados deben estar
Crecimiento y aprendizaje 0% transacciones realizadas.
l a recepción y requeridas para el desarrollo de Métrica capacitados en ambos
des pacho de Capacitar a los empleados en
cada una de las actividades aspectos
pedidos el uso de la misma
Impl ementar
una base de
da tos

Rediseñar el sistema de distribución con el fin de aumentar la eficiencia en la entrega de los productos
Incrementar la
utilidad Bruta Inductor Utilidad Operacional
Aumentar la utilidad bruta, Analizar los costos de
amentando las ventas y distribución del nuevo
Financiera 0,00% 10%Juliol 2014
86% -91%
Reducir disminuyendo los costos de sistema y el incremento en
Incrementar
costos de distribución ventas.
las ventas Métrica
distribución.
85%
Fidelización
del cliente Inductor Personas que toman el servucio [# personas]
-84%
87%
Fidelizar al cliente por medio de Informar al cliente el
la satisfacción de este tiempo esperado de
Clientes 30,0% 50% Julio 2014
cumpliendo con los tiempos de entrega y cumplirle en el
Cumplimiento entrega. tiempo indicado.
Satisfacción
en tiempos de
87 % del cliente Métrica
entrega
-98%
Inductor Tiempo de entrega

Disminuir los
tiempos de Disminuir los tiempos de
0 20% Septiembre 2014
entrega de entrega especialmente en los
horarios comprendidos entre las
-91% Ubicar los mejores lugares
7 y 9:30. Métrica para poner los centros de
Proceso interno distribución y poder cubrir
Tener un o varios centros de
las zonas en las que
distribución, que serán puntos
2 motorizados y un centro distribuye la empresa.
de partida para la distribución de
Distribuir por medio de
Inductor # Motorizados por centros de distribución de distribución en Junio.
pedidos por medio de
motorizados, utiizando
motorizados.
centros de distribución. 0 2 centros de
distribuciónn con 3
Métrica Número de domiciliarios en moto. domiciliarios cada uno en
100% Septiembre de 2014.
100%
100%
Inductor # Empleados capacitados
Capacitar a los Capacitar a los gerentes
empleados en Adquirir conocimientos para
para que contraten a los
Crear centros contratación y temas realizar contrataciones para
Crecimiento y domiciliarios cubriendo
de distribución relacionados con domiciliaros que entreguen en 0 2
aprendizaje seguros para todas las obligaciones
motos y en centros de
domiciliarios en Métrica necesarias. Y en centros de
moto. distribcuión
distrbiución

Crear un sistema de pronóstico de ventas
1. Patrimonio [$]
Inductor 26% 15%
2. Costos de almacenamiento [$/u] Aprovechar la información sobre los
Aumentar la rentabilidad de clientes, interpretandola de la
-90% Aumentar la
Financiera Reducción en costos de
renta bilidad a los
la compañía para los mejor manera, de manera que la
a l macenamiento accionistas. compañía se beneficie de manera
a cci onistas 3% Para Diciembre de
Métrica -1%
2015 económica.
95%
Fi delización del 80% para Diciembre de

cl i ente Inductor Personas que toman el servicio [# personas] 67%
Buscar la manera de retener 2014 Ofrecer un servicio de alta calidad,
-80%
98% al cliente, mejorando el mediante la entrega oportuna de
Clientes servicio, y ofreciéndole un los productos y al mismo tiempo,
Mejora del servi cio al producto fresco al menor 40% para Diciembre de establecer una relación estrecha
cl i ente. Métrica 20%
tiempo posible. 2014 con los clientes.
*100
88% Inductor # de días de duración del inventario

Opti mizar el
es pacio de
a l macenamiento 80%
Ba jos índices de Conocer los objetivos de la Entre 8 y 20 días

Realizar un reporte detallado de las
Rea lizar l as des abastecimientos o demanda para poder dependiendo de la
Proceso s obreabastecimientos ventas, especificando el producto,
compra s de pronosticar el inventario y 105 facilidad de
interno a cuerdo con l os cantidad y fecha en la que se
pl a neado.
así mismo, programar las aprovisionamiento del
Métrica vendió.
compras. producto.
-86%
90%
Efectivi dad en la planeación

de i nventarios
89%
Inductor # Empleados Capacitados

Conoci miento s obre el
comporta miento del mercado Aumentar la efectividad en
la venta al poder asesorar al
Crecimiento Capacitar a los empleados en los
consumidor, mediante el
y 0% 100% Julio de 2014 productos que se venden, para así
84% conocimiento de los x 100
aprendizaje dar una asesoría al cliente.
productos que se venden en
Métrica
Ca pa citación de l os empleados sobre
la empresa.
l os productos que s e venden

Luego de haber planteado las cinco estrategias del cuadro de mando integral se hace necesario validar si son viables y si el
desarrollo de estas va a tener un impacto financiero en la empresa.
9.3 EVALUACIÓN DEL IMPACTO FINANCIERO DEL PROYECTO
A continuación se presenta el resumen ejecutivo con el análisis respectivo del informe de

gestión el cual presenta la situación actual de la empresa.
Resultado financiero
- En el mes de Marzo, la empresa presentó una pérdida neta de $-2.854.988, esto debido a que es
el tercer mes de operación, por lo cual la empresa está en desarrollo y crecimiento.
- Los ingresos de la empresa en el mes de marzo fueron de $3.571.601 y el número de clientes que
ha usado el producto ascendió a 70, creciendo en 15 clientes comparado con el mes anterior.
Indicadores financieros
- El costo logístico como porcentaje de ventas fue de 3.7%, el indicador se encuentra dentro de los
límites de tolerancia definidos
- La prueba ácida del mes fue de 37.3%, estando 12.7% por debajo del límite definido. La empresa
cuenta actualmente con exceso de inventario que se espera se libere con el incremento en ventas
en los siguientes meses.
- La razón de ventas sobre activos del mes fue de 7.3%, cifra por debajo del límite inferior definido
en 20%. Las ventas del mes no fueron suficientes para compensar la inversión de la compañía en
sus activos fijos según los límites de tolerancia definidos.
- El capital neto de trabajo fue de $23.232.925. El indicador es positivo y la empresa tuvo efectivo
con el cual realizar sus actividades. Sin embargo se nota una baja vs el mes anterior de $2.854.988
Proyección financiera
Se espera que las ventas del mes de abril se incrementen en $932.296; además la administración
ha decidido buscar alternativas para reducir sus costos fijos en cuanto a arriendo, el cual hasta el
mes de marzo fue de $1.000.000. Este desarrollo positivo en el producto mejorará los indicadores
financieros y se espera una tendencia positiva para el futuro.
Indicadores de Inventarios
-Los valores del indicador de rotación de mercancía (IRM) para los primeros tres meses de
operación de Kayros indican que los productos rotan en promedio cada 310 días, esto se traduce
en una alta dificultad para transformar dichos activos en dinero.
-Se observa que los valores del indicador de duración de inventarios (IDI) para los primeros tres
meses de operación de Kayros están por encima de los 224 días, lo que se traduce en altos costos
de almacenamiento.
-EL promedio del indicador de valor económico del inventario (IVEI) durante los tres primeros
meses de operación de Kayros es del 8%, lo que señala que la empresa mantiene excesos de
inventarios.
Proyección inventarios
-De acuerdo a las proyecciones financieras realizadas para los meses restantes del 2014 y el año
2015, se espera que a través de la reducción de las compras de productos los valores del IRM, IDI
e IVEI se estabilicen en 1.25, 25 y 80% respectivamente; lo anterior representa una reducción en
el nivel de inventarios, bajos costos de almacenamiento y una alta rotación
TIR Y VPN
A continuación se presenta una evaluación financiera basada en la tasa interna de retorno y el

valor presente neto, con el fin de determinar la viabilidad del proyecto teniendo en cuenta cada
una de las iniciativas estratégicas.
Para definir la tasa de oportunidad de la empresa se tomó como base las tasas de CDT´s que
son inversiones seguras en el Banco Davivienda.
Ilustración 31. Tasas CDT
Fuente: Banco Davivienda

Costos asociados:
Para el desarrollo de lo propuesto en el trabajo de grado es necesario un profesional que

conozca la metodología Balanced Scorecard y que se apodere del seguimiento de las estrategias
brindando un acompañamiento para que se cumplan las estrategias planteadas. A esta persona se
le asignara el nombre de Asesor de Balanced Scorecard, para este caso se podría contratar a un
estudiante de Ingeniería Industrial recién graduado con conocimiento en gestión de la cadena y en
cuadro de mando integral ya que la empresa está empezando y no tiene la capacidad adquisitiva
para una persona con más experiencia. A esta persona se le puede pagar $1´000.000 que es una
oferta laboral justa para un recién egresado en un trabajo de una empresa pequeña y se la tendrá
durante los dos años que es el tiempo en el cual está proyectado el trabajo de grado.
A partir de los mapas estratégicos mostrados anteriormente en donde el autor hizo una
evaluación del impacto que cada estrategia causa a partir de una serie de actividades causa-efecto
a realizar desde las perspectivas de aprendizaje, procesos internos, clientes y financiera, se
obtiene la siguiente relación con respecto al impacto financiero que va a producir el desarrollo de
cada una de las estrategias.
Ilustración 32. Impacto estrategias BSC
ESTRATEGIA RESULTADOS
1: Implementar un sistema de
inventarios basado en la filosofía Justo Reducci ón cos tos de
a Tiempo, con el fín de no tener a l ma cena mi ento
excesos de inventario
2: Establecer una estratategiá comercial
que incentive la venta de los productos Incrementa r venta s
de baja rotación
3: Diseñar un sistema de inventarios Reduci r cos tos de
a l ma cena mi ento
que permita acceder a la información
de manera ordenada y oportuna Incrementa r venta s
4: Rediseñar el sistema de distribución

con el fin de aumentar la eficiencia en Incrementa r venta s
la entrega de los productos
5: Crear un sistema de pronóstico de Reduci r cos tos de
ventas a l ma cena mi ento

Para medir el beneficio que trae el desarrollo de las estrategias propuestas en el BSC el autor
se reunió con los gerentes de la empresa y realizaron las proyecciones de ventas teniendo en
cuenta la estacionalidad según el mes que tienen debido a su modelo de negocio, las
correlaciones de las estrategias y los indicadores que se van a ver afectados por las estrategias los
cuales se encuentran en los mapas estratégicos y en el archivo adjunto que contiene el archivo
modificable del cuadro de mando integral. Una vez se realizaron las proyecciones las cuales se
pueden observar en los APENDICES G, H & Y se procedió a calcular la variación en las ventas y
los costos de almacenamiento que se van a tener al implementar las estrategias, variación
presentada en la siguiente tabla.
Ilustración 33. Beneficios estrategias BSC
BENEFICIOS DESARROLLO ESTRATEGIAS BSC

Costos de Variación costos
Variación de
MES Ventas proyectadas almacenamie de
ventas
nto almacenamiento
1 $ 3.571.601 $ - $ (950.000) $ -
2 $ 3.571.601 $ - $ (950.000) $ -
3 $ 3.571.601 $ - $ (475.000) $ 475.000
4 $ 4.503.897 $ 932.296 $ - $ 475.000
5 $ 5.654.632 $ 1.150.735 $ - $ -
6 $ 7.381.480 $ 1.726.848 $ - $ -
7 $ 9.879.941 $ 2.498.461 $ - $ -
8 $ 10.693.467 $ 813.526 $ - $ -
9 $ 11.594.195 $ 900.728 $ (750.000) $ (750.000)
10 $ 12.534.099 $ 939.904 $ (750.000) $ -
11 $ 13.523.067 $ 988.968 $ (750.000) $ -
12 $ 19.903.639 $ 6.380.572 $ (750.000) $ -
13 $ 13.847.130 $ (6.056.509) $ (750.000) $ -
14 $ 15.565.345 $ 1.718.215 $ (750.000) $ -
15 $ 16.918.681 $ 1.353.336 $ (750.000) $ -
16 $ 18.470.089 $ 1.551.408 $ (750.000) $ -
17 $ 20.100.242 $ 1.630.153 $ (750.000) $ -
18 $ 18.695.687 $ (1.404.555) $ (750.000) $ -
19 $ 18.695.687 $ - $ (750.000) $ -
20 $ 20.781.362 $ 2.085.675 $ (750.000) $ -
21 $ 23.714.547 $ 2.933.185 $ (750.000) $ -
22 $ 25.917.954 $ 2.203.407 $ (750.000) $ -
23 $ 28.340.908 $ 2.422.954 $ (750.000) $ -
24 $ 39.476.926 $ 11.136.018 $ (750.000) $ -
Una vez se conocen los beneficios cuantificados de las variaciones en ventas y en costos de
almacenamiento por las estrategias, se muestra la TIR y el VPN del proyecto el cual indica que el
proyecto es viable.
Ilustración 34. Análisis financiero
ANALÍSIS FINANCIERO PROYECTO

INVERSIÓN ESTATEGIAS BSC INGRESOS
Reducir costos de VALOR NETO

MES COSTO UN INGENIERO Incrementar ventas
almacenamiento
TOTALES
1 $ (1.000.000) $ - $ - $ - $ (1.000.000)
2 $ (1.000.000) $ - $ - $ - $ (1.000.000)
3 $ (1.000.000) $ - $ 475.000 $ 475.000 $ (525.000)
4 $ (1.000.000) $ 932.296 $ 475.000 $ 1.407.296 $ 407.296
5 $ (1.000.000) $ 1.150.735 $ - $ 1.150.735 $ 150.735
6 $ (1.000.000) $ 1.726.848 $ - $ 1.726.848 $ 726.848
7 $ (1.000.000) $ 2.498.461 $ - $ 2.498.461 $ 1.498.461
8 $ (1.000.000) $ 813.526 $ - $ 813.526 $ (186.474)
9 $ (1.000.000) $ 900.728 $ (750.000) $ 150.728 $ (849.272)
10 $ (1.000.000) $ 939.904 $ - $ 939.904 $ (60.096)
11 $ (1.000.000) $ 988.968 $ - $ 988.968 $ (11.032)
12 $ (1.000.000) $ 6.380.572 $ - $ 6.380.572 $ 5.380.572
13 $ (1.000.000) $ (6.056.509) $ - $ (6.056.509) $ (7.056.509)
14 $ (1.000.000) $ 1.718.215 $ - $ 1.718.215 $ 718.215
15 $ (1.000.000) $ 1.353.336 $ - $ 1.353.336 $ 353.336
16 $ (1.000.000) $ 1.551.408 $ - $ 1.551.408 $ 551.408
17 $ (1.000.000) $ 1.630.153 $ - $ 1.630.153 $ 630.153
18 $ (1.000.000) $ (1.404.555) $ - $ (1.404.555) $ (2.404.555)
19 $ (1.000.000) $ - $ - $ - $ (1.000.000)
20 $ (1.000.000) $ 2.085.675 $ - $ 2.085.675 $ 1.085.675
21 $ (1.000.000) $ 2.933.185 $ - $ 2.933.185 $ 1.933.185
22 $ (1.000.000) $ 2.203.407 $ - $ 2.203.407 $ 1.203.407
23 $ (1.000.000) $ 2.422.954 $ - $ 2.422.954 $ 1.422.954
24 $ (1.000.000) $ 11.136.018 $ - $ 11.136.018 $ 10.136.018
TIR 11%
VALOR PRESENTE NETO $ 4.124.885,03
TASA (Banco Davivienda un CDT) 4%
Finalmente se encuentra que el desarrollo de las estrategias planteadas en el Balanced Score

Card junto con todas las propuestas del trabajo de grado como impacto financiero tiene una Tasa
Interna de Retorno del 11% lo cual indica que el proyecto es viable. Y el Valor Presente Neto es
de $4.124.885 el cual indica que existe retorno a la inversión.
10. CONCLUSIONES
El trabajo de grado presente demostró como el autor siguió una metodología en la cual aplicó
a una empresa real, herramientas de ingeniería industrial que aprendió durante el estudio de su
carrera logrando generar valor a la empresa KAYROS distribuidora de bebidas y licores a
domicilio.
Se logró realizar un diagnóstico enfocado al Sistema logístico de la empresa con el cual se

identificaron los principales problemas logísticos que afectan el actual crecimiento de KAYROS
y fueron base para el desarrollo del trabajo de grado.
Se realizó la estandarización a partir de la documentación de los procesos logísticos de

KAYROS luego de haber realizado un análisis y de haber propuesto mejoras en la toma de
pedidos por teléfono, celular y Whatsapp, en el proceso de hacer una orden de compra a un
proveedor, en el proceso de llegada de los pedidos de proveedores, la recopilación de
información de las ventas cada fin de semana, la forma de hacer las bajas de inventarios.
Se definió la cadena de valor en donde se presentan las actividades primarias en donde la

empresa debe enfocarse y mejorar los procesos continuamente para aumentar su margen de
generación de valor para ser más competitiva.
Durante la estandarización se identificó que el portafolio de productos era más amplio de lo

necesario lo cual generaba grandes costos de almacenamiento y de oportunidad para la empresa
junto con pérdidas significativas por productos vencidos. Se propuso quitar 85 referencias de
productos.
Se desarrolló un informe de gestión logístico el cual le permitirá a la gerencia de la empresa
tener un control y seguimiento de sus indicadores para crecer, además les permite tener
información real y oportuna para tomar decisiones a corto ya largo plazo.
El autor presenta un cuadro de mando integral logístico con cinco estrategias a realizar que
responden a oportunidades de mejora de los procesos logísticos de la empresa en cuatro
perspectivas: aprendizaje, procesos internos, de clientes y financiera.
El trabajo demuestra un impacto financiero positivo que ayudará a crecer a la empresa en

donde el resultado del análisis financiero dio una Tasa Interna de Retorno del 11% y un Valor
Presente Neto de $ 4´124.885.
11. RECOMENDACIONES
Se le recomienda a KAYROS hacer uso de todos los formatos y manuales de procedimiento

elaborados para que tenga un crecimiento ordenado en sus procesos, presente un servicio con
calidad y pueda estar en mejora continua.
En el momento en que KAYROS contrate un nuevo colaborador es importante que le muestre

los procesos documentados para que este sepa que actividades debe realizar, de qué manera y
cuál es el tiempo estándar para cada actividad.
Es importante que en KAYROS actualicen los datos en el informe de gestión continuamente y

se haga un análisis para que la empresa pueda tener control y tomar decisiones oportunas en base
a información y los indicadores que ya se tienen planteados.
12. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y APENDICES
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APENDICE A. PCI
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA PCI

Calificación Fortalezas Debilidades Impacto
Factores A M B A M B A M B
Capacidad técnica o tecnológica
No existe tratamiento de logística inversa dentro de la
X X
compañía.
No se puede responder con un tiempo de entrega inferior a
X X
30 minutos si salen más de tres pedidos simultáneos.
Los tiempos de entrega entre las 8:30 p.m. y 9:30 p.m. se
X X
incrementan en 20 minutos respecto a otras horas.
No se tiene planeación futura en el transporte. X X
El inventario que se muestra en la página web
X X
(internamente) no está actualizado.
Sistema de información que guarda los datos de los clientes
X X
y sus comisiones.
Amplia cobertura de los domicilios. X X
No se han tenido devoluciones por producto defectuoso. X X
Ubicación de la empresa, fácil acceso a vías rápidas. Cr 30.
X X
7ma, Calle 26.
No se guarda la información de los pedidos. (zona de
X X
entrega, tiempo de entrega, cliente).
Existen demoras en la entrega de los pedidos debido a que
X X
fue mal tomada la dirección.
Capacidad financiera
Rotación de inventario menor a 1 millón de pesos mensual. X X
No se tiene presupuesto para ventas y publicidad. X X
Los precios de los productos de la licorera de
Cundinamarca son 27% más caros que los de la X X
competencia.
La planeación financiera no es clara después del primer año
X X
de operación.
Comisión a los clientes por la compra de toda la red de los
X X
referidos.
El domicilio no tienen ningún costo. X X
El valor de inventario es de 32´000.000 de pesos. X X
Capacidad Competitiva
De los clientes registrados en la página sólo el 20%
realizaron compras en el mes de enero. y 36% en el mes de X X
Diciembre.
Beneficio de tener puntos para redimir en diferentes
X X
productos.
Los precios de licores importados son más económicos
X X
respecto a la competencia.
Las cervezas se venden a un menor precio con respecto a la
X X
competencia.
Capacidad directiva
Comunicación entre los colaboradores de la empresa. X X
Planeación en responsabilidad social. X X
APENDICE B. POAM
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM)

Calificación Oportunidades Amenazas Impacto
Factores A M B A M B A M B
Políticos
Decreto 263 que impide el expendio de bebidas
X X
alcohólicas después de las 11 p.m.
Ley seca en épocas de elecciones X X
Sociales
Tendencia de encapsulamiento X X
Crecimiento de ventas por internet en Colombia
X X
del 49 %
Clientes insatisfechos por demoras en los
X X
domicilios
Geográficos
Hora pico entre 8:30 p.m. y 9:30 p.m. X X
Competitivos
Establecimientos que entregan productos gratis si
la entrega del domicilio se hace después de 30 X X
minutos
El precio del aguardiente Nectar es un 27 % mas
X X
caro que el de la competencia
APENDICE C. Cuestionario DOFA
Cuestionario para el DOFA dirigido al Gerente Comercial
1. ¿Qué hacen con las cajas, cartones, desperdicios de la empresa?
Respuesta: Se sacan al camión de basura, algunas veces coges unas cajas para organizar algunos
productos en el despacho.
2. ¿Tienen algún plan para recoger las botellas que dejan los clientes al terminar de
consumir las bebidas?
Respuesta: No.
3. ¿Tienen algún plan para que el cliente haga devoluciones de sus pedidos?
Respuesta: El cliente puede devolver el producto apenas lo recibe si no tiene el sticker de

seguridad. Luego no puede hacer devoluciones de productos.
4. ¿Tiene algún plan de crecimiento con sus proveedores para que le hagan descuentos o
alguna recompensa por elegirlos a ellos?
Respuesta: No.
5. ¿Por qué?
Respuesta: Porque la mayoría de los proveedores pide comprarles al menos un millón en

producto al mes o más para hacer algún plan en donde den beneficios o descuentos.
6. ¿Cuáles son los tiempos de entrega de sus pedidos en los horarios de alto tráfico en
Bogotá?
Respuesta: Cuando hay más tráfico es en el horario comprendido entre las 8:30 p.m. y 9:30 p.m.
a esa hora estamos entregando pedidos en un mayor tiempo. Muchas veces superamos los 35
minutos de entrega.
7. ¿Cuándo no baja el tráfico en la ciudad, después de las 9:30 p.m. a cuanto es el tiempo de
entrega de un pedido?
Respuesta: Bueno los tiempos de entrega son muy variables, pero podríamos decir que
entregamos entre 15 y 20 minutos. Sin embargo si salen más de tres pedidos al tiempo y el sitio
de entrega es muy lejano el uno del otro nos podemos estar demorando más de 35 minutos.
8. ¿Que han pensado hacer para el transporte cuando tengan más clientes y más pedidos?
Respuesta: Bueno eso lo estamos pensando, no sabemos si tener carros que cubran algunas zonas
de Bogotá o tener motos. Lo hemos pensado bastante pero los cálculos se han hecho muy por
encima.
APENDICE D. Distribución de ventas
DISTRIBUCIÓN DE VENTAS TRIMESTRE 01- 2014
UNIDADES UNIDADES UNIDADES TOTAL

Producto Ref VENDIDAS VENDIDAS VENDIDAS UNIDADES %UNI % ACUM
ENERO FEBRERO MARZO VENDIDAS
Poker 355 60 107 100 267 26,57% 26,57%

Aguila 330 32 49 28 109 10,85% 37,41%
Poker Ligera 355 26 1 41 68 6,77% 44,18%
Aguila Light 330 - - 44 44 4,38% 48,56%
Nectar club 1000 9 16 18 43 4,28% 52,84%
Club Colombia Rubia 330 10 4 17 31 3,08% 55,92%
Malboro Rojo 0,5 2 2 17 21 2,09% 58,01%
Powerade Naranja Mandarina 500 - 10 10 20 1,99% 60,00%
Malboro Gold 0,5 4 6 10 20 1,99% 61,99%
Club Colombia Roja 330 13 4 2 19 1,89% 63,88%
Antioqueño sin Azucar 375 1 - 16 17 1,69% 65,57%
Powerade Blast 500 - 17 - 17 1,69% 67,26%
Antioqueño 375 - - 16 16 1,59% 68,86%
Nectar club 375 1 2 12 15 1,49% 70,35%
Nectar club 750 1 7 7 15 1,49% 71,84%
Viejo de Caldas 375 - - 15 15 1,49% 73,33%
Red Bull 355 - 8 6 14 1,39% 74,73%
Malboro Ice 0,5 6 3 5 14 1,39% 76,12%
Cola & Pola 330 5 2 6 13 1,29% 77,41%
Gatorade Frutos Tropicales 500 1 12 - 13 1,29% 78,71%
Gatorade Maracuyá 500 1 12 - 13 1,29% 80,00%
Antioqueño sin Azucar 750 4 3 5 12 1,19% 81,19%
J.W. Red Label 375 - - 12 12 1,19% 82,39%
Red Bull 250 3 8 1 12 1,19% 83,58%
Santafe 375 1 - 10 11 1,09% 84,68%
Smirnoff Ice Botella 355 1 5 4 10 1,00% 85,67%
Nectar Rojo 375 - - 9 9 0,90% 86,57%
Frontera Cabernet Sauvignon 750 2 3 3 8 0,80% 87,36%
Lucky Strike 0,5 1 5 2 8 0,80% 88,16%
Antioqueño sin Azucar 1000 2 5 - 7 0,70% 88,86%
Kool Blanco 0,5 3 4 - 7 0,70% 89,55%
Viejo de Caldas 1000 4 1 1 6 0,60% 90,15%
Jose Cuervo Especial 750 - 2 4 6 0,60% 90,75%
Frontera Carmenere 750 2 3 1 6 0,60% 91,34%
Absolut 750 - 3 3 6 0,60% 91,94%
Powerade Frutas Tropicales 500 - 4 2 6 0,60% 92,54%
Bacardi Limón 750 1 3 1 5 0,50% 93,03%
Santafe 1000 - 4 1 5 0,50% 93,53%
Something Special 360 3 2 - 5 0,50% 94,03%
Peak 250 5 - - 5 0,50% 94,53%
Mustang Media 0,5 2 1 2 5 0,50% 95,02%
Nectar Rojo 1000 - 3 1 4 0,40% 95,42%
Chivas Regal 12 años 750 - 1 3 4 0,40% 95,82%
Something Special 750 2 2 - 4 0,40% 96,22%
Belmont Media 0,5 2 2 - 4 0,40% 96,62%
Medellín 1000 - - 3 3 0,30% 96,92%
Piel Roja 0,5 2 1 - 3 0,30% 97,21%
Antioqueño 750 1 1 - 2 0,20% 97,41%
Bacardi Limón 375 1 1 - 2 0,20% 97,61%
Santafe 750 - - 2 2 0,20% 97,81%
Viejo de Caldas 750 1 1 - 2 0,20% 98,01%
Frontera Rosado 750 - 2 - 2 0,20% 98,21%
J.W. Red Label 750 - 2 - 2 0,20% 98,41%
Jack Daniel´s 750 1 - 1 2 0,20% 98,61%
Old Parr 500 - - 2 2 0,20% 98,81%
Antioqueño litro 1000 - 1 - 1 0,10% 98,91%
Nectar Azul sin Azucar 375 - 1 - 1 0,10% 99,00%
Nectar Azul sin Azucar 1000 - 1 - 1 0,10% 99,10%
Beefeater 750 - - 1 1 0,10% 99,20%
Tankeray English Gyn 750 - - 1 1 0,10% 99,30%
Don Julio Añejo 750 - - 1 1 0,10% 99,40%
Jose Cuervo Especial 375 - - 1 1 0,10% 99,50%
Absolut Raspberry 750 - 1 - 1 0,10% 99,60%
Smirnoff Red 350 1 - - 1 0,10% 99,70%
Smirnoff Red 700 1 - - 1 0,10% 99,80%
Baileys 750 - 1 - 1 0,10% 99,90%
Jack Daniel´s 375 1 - - 1 0,10% 100,00%
180 grados 375 - - - - 0,00% 100,00%
180 grados 750 - - - - 0,00% 100,00%
Nectar Azul sin Azucar 750 - - - - 0,00% 100,00%
Nectar Rojo 750 - - - - 0,00% 100,00%
Bombay 500 - - - - 0,00% 100,00%
Bombay 750 - - - - 0,00% 100,00%
Gordon´s 750 - - - - 0,00% 100,00%
Bacardi Añejo 375 - - - - 0,00% 100,00%
Bacardi Añejo 750 - - - - 0,00% 100,00%
Bacardi Big Apple 750 - - - - 0,00% 100,00%
Bacardi Mojito 750 - - - - 0,00% 100,00%
Bacardi Piña Colada 750 - - - - 0,00% 100,00%
Havana Blanco 750 - - - - 0,00% 100,00%
Havana Especial 750 - - - - 0,00% 100,00%
Medellín 375 - - - - 0,00% 100,00%
Medellín 750 - - - - 0,00% 100,00%
Zacapa 750 - - - - 0,00% 100,00%
Don Julio Blanco 750 - - - - 0,00% 100,00%
Don Julio Reposado 750 - - - - 0,00% 100,00%
Herradura Añejo 750 - - - - 0,00% 100,00%
Herradura Reposado 750 - - - - 0,00% 100,00%
Jimador Reposado 375 - - - - 0,00% 100,00%
Jimador Reposado 750 - - - - 0,00% 100,00%
Jose Cuervo Silver 750 - - - - 0,00% 100,00%
Jose Margarita 1000 - - - - 0,00% 100,00%
Casillero Cabernet Sauvignon 750 - - - - 0,00% 100,00%
Casillero Malbec 750 - - - - 0,00% 100,00%
Casillero Merlot 750 - - - - 0,00% 100,00%
Casillero Sauvignon Blanc 750 - - - - 0,00% 100,00%
Frontera Sauvignon Blanc 750 - - - - 0,00% 100,00%
Santa Rita 120 Cabernet 750 - - - - 0,00% 100,00%
Santa Rita 120 Carmenere 750 - - - - 0,00% 100,00%
Santa Rita 120 Merlot 750 - - - - 0,00% 100,00%
Santa Rita 120 Rosado 750 - - - - 0,00% 100,00%
Santa Rita 120 Sauvignon Blanc 750 - - - - 0,00% 100,00%
Serie Riberas Carmenere 750 - - - - 0,00% 100,00%
Serie Riberas Sauvignon Blanc 750 - - - - 0,00% 100,00%
Serie Riberas Syrah 750 - - - - 0,00% 100,00%
Absolut 375 - - - - 0,00% 100,00%
Absolut Mandarin 750 - - - - 0,00% 100,00%
Smirnoff Twist Citrus 750 - - - - 0,00% 100,00%
Smirnoff Twist Green 750 - - - - 0,00% 100,00%
Baileys 375 - - - - 0,00% 100,00%
Buchanan's 375 - - - - 0,00% 100,00%
Buchanan's 750 - - - - 0,00% 100,00%
Buchanan's 750 - - - - 0,00% 100,00%
Buchanan's 1000 - - - - 0,00% 100,00%
Chivas Regal 12 años 375 - - - - 0,00% 100,00%
J.W. Black Label 375 - - - - 0,00% 100,00%
J.W. Black Label 750 - - - - 0,00% 100,00%
J.W. Gold Label 750 - - - - 0,00% 100,00%
J.W. Red Label 1000 - - - - 0,00% 100,00%
Old Parr 750 - - - - 0,00% 100,00%
Old Parr 750 - - - - 0,00% 100,00%
Old Parr 1000 - - - - 0,00% 100,00%
Budweiser 330 - - - - 0,00% 100,00%
Club Colombia Negra 330 - - - - 0,00% 100,00%
Corona 355 - - - - 0,00% 100,00%
Corona 710 - - - - 0,00% 100,00%
Dry Reds 269 - - - - 0,00% 100,00%
Heiniken - - - - 0,00% 100,00%
Miller 355 - - - - 0,00% 100,00%
Peroni 355 - - - - 0,00% 100,00%
Redds 269 - - - - 0,00% 100,00%
Gatorade Lima Limón 500 - - - - 0,00% 100,00%
Gatorade Mandarina 500 - - - - 0,00% 100,00%
Gatorade Uva 500 - - - - 0,00% 100,00%
Peak 330 - - - - 0,00% 100,00%
Peak Light 250 - - - - 0,00% 100,00%
Red Bull Light 250 - - - - 0,00% 100,00%
VIVE 100 - - - - 0,00% 100,00%
APENDICE E. Informe de gestión
Fecha: 10 de marzo de 2014
Autor: Juan Diego Zambrano

Acceso a página web
www.kayros.com.co
TABLA DE CONTENIDO
Destinado a: Gerencia KAYROS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Gestión de la Cadena de Suministro
Tabla de contenido
1. RESUMEN EJECUTIVO.......................................................................................................................................................................................... 70
2. INDICADORES DE GESTIÓN ................................................................................................................................................................................ 72
2.1. Indicadores de compra y aprovisionamiento ...................................................................................................................................................... 72
2.1.1. Volumen de Compra ................................................................................................................................................................................... 72
2.1.2. Certificación de proveedores ...................................................................................................................................................................... 73
2.2. Indicadores de Inventarios ................................................................................................................................................................................. 73
2.2.1. Rotación de mercancía ................................................................................................................................................................................ 74
2.2.2. Duración del inventario............................................................................................................................................................................... 75
2.2.3. Vejez del inventario .................................................................................................................................................................................... 76
2.2.4. Valor económico del inventario .................................................................................................................................................................. 77
2.3. Indicador de almacenaje ..................................................................................................................................................................................... 78
2.3.1. Costo de unidad almacenada. ...................................................................................................................................................................... 78
2.4. Indicadores de Transporte .................................................................................................................................................................................. 79
2.4.1. Costo de transporte vs venta ....................................................................................................................................................................... 79
2.4.2. Utilización de vehículos .............................................................................................................................................................................. 80
2.4.3. Rendimiento de transporte .......................................................................................................................................................................... 81
2.5. Indicadores de Servicio al cliente....................................................................................................................................................................... 81
2.5.1. Entrega Perfecta .......................................................................................................................................................................................... 82
2.5.2. Entrega a Tiempo ........................................................................................................................................................................................ 82
2.6. Indicadores Financieros...................................................................................................................................................................................... 83
2.6.1. Costo logístico como porcentaje de ventas ................................................................................................................................................. 83
2.6.2. Prueba Ácida ............................................................................................................................................................................................... 84
2.6.3. Razón de ventas netas sobre activos ........................................................................................................................................................... 85
2.6.4. Capital neto de trabajo ................................................................................................................................................................................ 86
2.7. INDICADORES DE TIEMPO .......................................................................................................................................................................... 87
2.7.1. Ciclo Total de un pedido ............................................................................................................................................................................. 87
2.7.2. Ciclo de la orden de compra ....................................................................................................................................................................... 88
2.8. Indicadores de Calidad ....................................................................................................................................................................................... 89
2.8.1. Porcentaje de pedidos documentados perfectamente ................................................................................................................................. 90
2.9. Indicadores Recursos Humanos ......................................................................................................................................................................... 90
2.9.1. Índice de accidentalidad .............................................................................................................................................................................. 91
REFERENCIAS ................................................................................................................................................................................................................ 91
1. RESUMEN EJECUTIVO
Kayros es una empresa comercializadora de licores a domicilio, creada por tres estudiantes universitarios dos de los cuales son de la Pontificia
Universidad Javeriana y uno del CESA, adicionalmente cuentan con un socio inversionista el cual aportó el capital necesario para la creación del
negocio. Actualmente cuentan con 277 referencias de productos las cuales se dividen en 12 categorías: aguardiente, whisky, ginebra, cerveza, ron,
gaseosas, tequila, agua, vino, bebidas energizantes, vodka y cigarrillos.
Esta empresa inició operaciones en noviembre del 2013, por lo cual no se cuenta con suficientes datos para la creación y análisis de indicadores de
gestión, sin embargo se realizaron proyecciones para el año 2014 y 2015, según el crecimiento que los socios esperan para estos periodos, esto con
el fin de ilustrar las diferentes situaciones relacionadas con problemáticas logísticas, financieras, de calidad y recursos humanos que presenta la
empresa, buscando siempre la mejora continua.
De esta forma, se realizaron 20 indicadores de gestión que reflejan el manejo y funcionamiento de la empresa, 12 de estos indicadores hacen
referencia a temas logísticos (aprovisionamiento y compras, inventarios, almacenaje, transporte y servicio al cliente), y los 8 restantes hacen
referencia a indicadores de tiempo, financieros, calidad y recursos humanos.
Resultado financiero
- En el mes de Marzo, la empresa presentó una pérdida neta de $-2.854.988, esto debido a que es el tercer mes de operación, por lo cual la empresa
está en desarrollo y crecimiento.
- Los ingresos de la empresa en el mes de marzo fueron de $3.571.601 y el número de clientes que ha usado el producto ascendió a 70, creciendo en
15 clientes comparado con el mes anterior.
Indicadores financieros
- El costo logístico como porcentaje de ventas fue de 3.7%, el indicador se encuentra dentro de los límites de tolerancia definidos
- La prueba ácida del mes fue de 37.3%, estando 12.7% por debajo del límite definido. La empresa cuenta actualmente con exceso de inventario que
se espera se libere con el incremento en ventas en los siguientes meses.
- La razón de ventas sobre activos del mes fue de 7.3%, cifra por debajo del límite inferior definido en 20%. Las ventas del mes no fueron suficientes
para compensar la inversión de la compañía en sus activos fijos según los límites de tolerancia definidos.
- El capital neto de trabajo fue de $23.232.925. El indicador es positivo y la empresa tuvo efectivo con el cual realizar sus actividades. Sin embargo
se nota una baja vs. el mes anterior de $2.854.988
Proyección financiera
Se espera que las ventas del mes de abril se incrementen en $932.296; además la administración ha decidido buscar alternativas para reducir sus
costos fijos en cuanto a arriendo, el cual hasta el mes de marzo fue de $1.000.000. Este desarrollo positivo en el producto mejorará los indicadores
financieros y se espera una tendencia positiva para el futuro.
Indicadores de Inventarios
-Los valores del indicador de rotación de mercancía (IRM) para los primeros tres meses de operación de Kayros indican que los productos rotan en
promedio cada 310 días, esto se traduce en una alta dificultad para transformar dichos activos en dinero.
-Se observa que los valores del indicador de duración de inventarios (IDI) para los primeros tres meses de operación de Kayros están por encima de
los 224 días, lo que se traduce en altos costos de almacenamiento.
-EL promedio del indicador de valor económico del inventario (IVEI) durante los tres primeros meses de operación de Kayros es del 8%, lo que
señala que la empresa mantiene excesos de inventarios.
Proyección inventarios
-De acuerdo a las proyecciones financieras realizadas para los meses restantes del 2014 y el año 2015, se espera que a través de la reducción de las
compras de productos los valores del IRM, IDI e IVEI se estabilicen en 1.25, 25 y 80% respectivamente; lo anterior representa una reducción en el
nivel de inventarios, bajos costos de almacenamiento y una alta rotación
2. INDICADORES DE GESTIÓN
2.1. Indicadores de compra y aprovisionamiento
2.1.1. Volumen de Compra
Código:
CVC VOLUMENES DE COMPRA
120%
OBJETIVO GENERAL Controlar el crecimiento de las compras
100%
OBJETIVOS ESPECIFICOS Controlar los volumenes de compra con respecto a los volumenes de venta
80% 2014
2015 DEFINICIÓN Porcentaje de ventas con respecto a lo gastado en compras
60%
MIN
40% MÁX FORMULA Valor
20% UNIDADES Porcentaje %
PERIODICIDAD Mensual
0%
RESPONSABLE Jefe de Compras
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Estado de Pérdidas y ganancias
Total de las Valor del Valor del

Mes Valor de Compra Valor de Compra Total de las Ventas ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa
Ventas indicador indicador
ENERO $ - $ 2.002.915 0% $ 10.340.508 $ 13.847.130 75% Tener conocimiento de la razón entre las compras con respecto a las vetnas mensuales,
IMPACTO para así tomar acciones en cuanto a la negociación con proveedores o busqueda de
FEBRERO $ - $ 3.471.714 0% $ 11.238.983 $ 15.565.345 72% nuevos proveedores.
MARZO $ - $ 3.571.601 0% $ 12.269.420 $ 16.918.681 73% MÁXIMO 30%
ABRIL $ - $ 4.503.897 0% $ 13.354.257 $ 18.470.089 72% MÍNIMO 15%
MAYO $ - $ 5.654.632 0% $ 12.430.396 $ 20.100.242 62%
JUNIO $ - $ 7.381.480 0% $ 12.430.396 $ 18.695.687 66% OBSERVACIONES
JULIO $ - $ 9.879.941 0% $ 13.816.138 $ 18.695.687 74%
A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.
AGOSTO $ 7.781.350 $ 10.693.467 73% $ 15.764.899 $ 20.781.362 76%
SEPTIEMBRE $ 8.413.640 $ 11.594.195 73% $ 17.232.235 $ 23.714.547 73% COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
OCTUBRE $ 9.079.757 $ 12.534.099 72% $ 18.842.220 $ 25.917.954 73%
NOVIEMBRE $ 13.223.973 $ 13.523.067 98% $ 26.246.945 $ 28.340.908 93%
DICIEMBRE $ 9.200.849 $ 19.903.639 46% $ 26.246.945 $ 39.476.926 66% El valor de compra en los meses comprendidos entre enero y julio del año 2014 es cero debido a que en el momento en que la empresa
Año: 2014 Año: 2015 Kayros inició sus actividades comerciales se llevó a cabo la compra de gran cantidad de productos, los cuales no han sido vendidos en su
totalidad hasta el momento. El valor para este indicador no debe sobrepasar el 30%, ya que de ser así la empresa tendría un exceso de
inventario, lo cual indica que no se está vendiendo según lo esperado por los inversionistas.
2.1.2. Certificación de proveedores
Código:
CCP CERTIFICACIÓN DE PROVEEDORES
1,2
OBJETIVO GENERAL Tener conocimiento y control de la calidad de los proveedores.
1
OBJETIVOS ESPECIFICOS Mantener un control de la calidad de los proveedores.
0,8 2014
Número y porcentaje de proveedores certificados en comparación con el total de
2015 DEFINICIÓN
0,6 proveedores.
MIN
0,4 MÁX FORMULA Valor= *100
0,2 UNIDADES Porcentaje %

0
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Información de los proveedores.
Proveedores Valor del Proveedores Valor del
Mes Total Proveedores Total Proveedores ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR La gerencia logistica de la empresa.
Certificados indicador Certificados indicador
ENERO 8 9 89% 6 7 86% Se generan costos de implementar controles adiconales en la recepción de mercancia
IMPACTO
FEBRERO 8 9 89% 6 7 86% por parte de proveedores que no se encuentran certificados, adicionalmente se pueden
MARZO 8 9 89% 6 7 86% MÁXIMO 100%
ABRIL 8 9 89% 6 7 86% MÍNIMO 50%
MAYO 8 9 89% 6 7 86%
JUNIO 8 9 89% 6 7 86% OBSERVACIONES
JULIO 8 9 89% 6 7 86%
AGOSTO 8 9 89% 6 7 86%
SEPTIEMBRE 8 9 89% 6 7 86% COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
OCTUBRE 8 9 89% 6 7 86%
NOVIEMBRE 8 9 89% 6 7 86%
DICIEMBRE 8 9 89% 6 7 86%
Para este indicador, se espera que el 100% de los proveedores de la empresa cuenten con la certificación de calidad ISO 9001 con el fin de
Año: 2014 Año: 2015
ofrecer a los clientes productos de alta calidad, que le generen seguridad y confianza al mismo; en el caso de contar con proveedores no
certificados, se recomienda evaluar la posibilidad de seleccionar nuevos proveedores que si cuenten con la debida certificación.
2.2. Indicadores de Inventarios

2.2.1. Rotación de mercancía
Código:
IRM ROTACIÓN DE LA MERCANCIA
4,50 Determinar las salidas de cada una de las referencias de productos y sus respectivas
OBJETIVO GENERAL
4,00 cantidades
3,50 OBJETIVOS ESPECIFICOS Controlar la cantidad de productos que son despachados desde la bodega
3,00 2014
Razón entre las ventas y las existencias de inventario promedio. Indica el número de
2,50 2015 DEFINICIÓN
veces que se recupera el capital invertido a través de las ventas.
2,00 MIN
1,50 MÁX FORMULA
1,00
0,50
UNIDADES Número de veces
0,00
RESPONSABLE OPERARIO (Jefe de Bodega)
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Balance General y Estado de Resultados de la empresa. Solicitar al operario la lista de
Inventario Valor del Valor del
Mes Ventas Ventas Inventario promedio ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR La gerencia logística y financiera de la emrpesa
promedio indicador indicador
ENERO $ 2.002.915 $ 30.173.347 0,07 $ 13.847.130 $ 10.881.128 1,27 Se debe procurar mantener un elevado índice de rotación, de manera que se demuestre
IMPACTO
FEBRERO $ 3.471.714 $ 30.241.346 0,11 $ 15.565.345 $ 11.900.195 1,31 que los productos adquiridos por la empresa están siendo despachandos y vendiendos.
MARZO $ 3.571.601 $ 27.895.687 0,13 $ 16.918.681 $ 12.864.651 1,32 MÁXIMO 4
ABRIL $ 4.503.897 $ 25.181.964 0,18 $ 18.470.089 $ 13.922.288 1,33 MÍNIMO 1
MAYO $ 5.654.632 $ 21.770.240 0,26 $ 20.100.242 $ 14.002.777 1,44
JUNIO $ 7.381.480 $ 17.394.770 0,42 $ 18.695.687 $ 13.540.846 1,38 OBSERVACIONES
JULIO $ 9.879.941 $ 11.601.931 0,85 $ 18.695.687 $ 14.233.717 1,31
A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones financieras de la empresa.
AGOSTO $ 10.693.467 $ 8.589.090 1,25 $ 20.781.362 $ 15.900.968 1,31
SEPTIEMBRE $ 11.594.195 $ 9.207.945 1,26 $ 23.714.547 $ 17.609.017 1,35 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
OCTUBRE $ 12.534.099 $ 9.857.149 1,27 $ 25.917.954 $ 19.147.677 1,35
Los valores del IRM que se encuentran por debajo de 1 indican que la mercancia tiene baja rotación, esto se traduce en bajos niveles
NOVIEMBRE $ 13.523.067 $ 12.262.315 1,10 $ 28.340.908 $ 23.655.032 1,20
de venta y liquidez. Los valores del IRM que se encuentran por encima de 1 señalan que los inventarios de productos son
DICIEMBRE $ 19.903.639 $ 12.322.861 1,62 $ 39.476.926 $ 27.357.395 1,44
transformados en dinero en peridos inferiores a un mes.
Año: 2014 Año: 2015
Los valores del IRM para los primeros tres meses de operación de Kayros indican que los productos rotan en promedio cada
310 días, esto se traduce en una alta dificultad para transformar dichos activos en dinero. Las proyecciones de los valores del
IRM son más alentadoras en la medida en que se reduce progresivamenre el número de días que los productos permanencen en
bodega; Se observa que desde agosto de 2014 dicho número de días es inferior a 30.
Se recomienda disminuir el número de compras en el corto plazo con el fin de reducir el inventario promedio de productos, esto
MAX MIN
favorecerá tanto al nivel de liquidez de la empresa, como también los valores del indicador IRM.
4 1
4 1
2.2.2. Duración del inventario
Código:
IDI DURACIÓN DEL INVENTARIO
500
OBJETIVO GENERAL Controlar el tiempo que los productos permanecen en bodega
450
400 Controlar los días de inventario disponible de cada una de las referencias de productos
OBJETIVOS ESPECIFICOS
350
2014
almacenadas en bodega
300
2015 DEFINICIÓN
250 Indica el tiempo que el inventario permance almacenado en bodega
MIN
200
150 MÁX FORMULA
100
UNIDADES Número de días
50
0
RESPONSABLE OPERARIO (Encargado del manejo de inventarios)
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Balance General y Estado de Resultados de la empresa.
Valor del Valor del

Mes Inventario Final Ventas Inventario Final Ventas ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa
indicador indicador
ENERO $ 31.386.825,00 $ 2.002.915,00 470 $ 11.450.957,84 $ 13.847.130,00 25 Altos niveles en este indicador muestran demasiados recursos empleados en
IMPACTO inventarios que pueden no tener una materialización inmediata y que esta corriendo
FEBRERO $ 29.095.867,00 $ 3.471.714,00 251 $ 12.349.433,02 $ 15.565.344,55 24 con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolencia
MARZO $ 26.695.506,00 $ 3.571.601,00 224 $ 13.379.869,74 $ 16.918.681,12 24 MÁXIMO 30
ABRIL $ 23.668.422,00 $ 4.503.897,00 158 $ 14.464.706,94 $ 18.470.088,75 23 MÍNIMO 1
MAYO $ 19.872.057,00 $ 5.654.632,00 105 $ 13.540.846,38 $ 20.100.241,94 20
JUNIO $ 14.917.482,00 $ 7.381.480,00 61 $ 13.540.846,38 $ 18.695.686,56 22 OBSERVACIONES
JULIO $ 8.286.379,00 $ 9.879.941,00 25 $ 14.926.587,78 $ 18.695.686,56 24
AGOSTO $ 8.891.800,00 $ 10.693.467,00 25 $ 16.875.348,81 $ 20.781.362,40 24
SEPTIEMBRE $ 9.524.090,00 $ 11.594.195,00 25 $ 18.342.684,75 $ 23.714.546,96 23 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
OCTUBRE $ 10.190.207,00 $ 12.534.099,00 24 $ 19.952.669,51 $ 25.917.953,86 23
Los valores del IDI superiores a 30 días representan altos costos de almacenamiento dado el tiempo de permanencia de los productos
NOVIEMBRE $ 14.334.423,00 $ 13.523.067,00 32 $ 27.357.395,13 $ 28.340.908,35 29
en bodega.
DICIEMBRE $ 10.311.299,00 $ 19.903.639,00 16 $ 27.357.395,13 $ 39.476.926,39 21
Año: 2014 Año: 2015
Se observa que los valores del IDI para los primeros tres meses de operación de Kayros están por encima de los 224 días, lo que se
traduce en altos costos de almacenamiento. De acuerdo a las proyecciones realizadas, está situación mejora a partir de julio de 2014,
mes en el que el valor del IDI está en 25 días.
Dado que la demanda de productos es más alta en el mes de dicembre, la empresa se abastece de una mayor cantidad de productos en
noviembre, es por esto que los valores del IDI para dicho mes están al límite.
Se recomienda disminuir el nivel de compras de productos en el corto plazo con el fin de reducir el nivel de inventarios y los costos de
valor max valor min
almacenamiento que se pagan por los mismos.
3000% 100%
2.2.3. Vejez del inventario
Código:
IVI VEJEZ DEL INVENTARIO
0,8
0,7
Controlar los días de inventario disponible de cada una de las referencias de productos
0,6 OBJETIVOS ESPECIFICOS
2014
0,5
2015 DEFINICIÓN
0,4 Indica el tiempo que el inventario permance almacenado en bodega
MIN
0,3
MÁX FORMULA
0,2
0,1 UNIDADES Número de días

0
UNIDADES UNIDADES
Valor del Valor del
Mes UNIDADES VENCIDAS DISPONIBLES EN UNIDADES VENCIDAS DISPONIBLES EN ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa
indicador indicador
INVENTARIO INVENTARIO
ENERO 349 3125 11% 0 570 0% Altos niveles en este indicador muestran demasiados recursos empleados en
IMPACTO
FEBRERO 403 1156 35% 0 598 0% inventarios que pueden no tener una materialización inmediata y que esta corriendo
MARZO 562 1034 54% 0 651 0% MÁXIMO 30%
ABRIL 327 962 34% 0 706 0% MÍNIMO 2%
MAYO 327 874 37% 0 663 0%
JULIO 327 447 73% 0 730 0%
A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en supuestos.
AGOSTO 327 482 68% 0 827 0%
OCTUBRE 327 560 58% 0 983 0%
NOVIEMBRE 327 794 41% 0 1349 0%
DICIEMBRE 327 513 64% 0 1351 0% A partir de los resultados obtenidos en el año 2014 en el cual se presento un elevado número de productos vencidos, ya que se
Año: 2014 Año: 2015 manejaban gaseosas y bebidas perecederas en el portafolio, la empresa Kayros decidió eliminar estos productos de su portafolio, por
lo cual para el año 2015 sólo vendería bebidas alcoholicas que no presenten fecha de caducidad, con el fin de evitar pérdidas por
obsolescencia.
2.2.4. Valor económico del inventario
Código:
IVEI VALOR ECONÓMICO DEL INVENTARIO
140% Controlar el valor de los productos que permanece en bodega con respecto a la
OBJETIVO GENERAL
120%
mercancia que esta saliendo por ventas
Controlar el valor del inventario promedio contenido en bodega con respecto a las
100%
2014
ventas
80%
Mide el procentaje del costo del inventario físico almacenado en bodega con respecto al
2015 DEFINICIÓN
costo de venta de la mercancia
60% MIN
MÁX FORMULA
40%

0%
Costo de ventas del Valor del Costo de ventas del Valor del
Mes Inventario Final Inventario Final ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área administrativa
mes indicador mes indicador
ENERO $ 1.449.130 $ 31.386.825 5% $ 9.200.849 $ 11.450.958 80% El indicador muestra aquellas referencias de productos que no rotan de manera
IMPACTO
FEBRERO $ 2.898.261 $ 29.095.867 10% $ 10.340.508 $ 12.349.433 84% frecuente y constituyen un componente de costo para la empresa
MARZO $ 2.400.361 $ 26.695.506 9% $ 11.238.983 $ 13.379.870 84% MÁXIMO 100%
ABRIL $ 3.027.084 $ 23.668.422 13% $ 12.269.420 $ 14.464.707 85% MÍNIMO 70%
MAYO $ 3.796.365 $ 19.872.057 19% $ 13.354.257 $ 13.540.846 99%
JUNIO $ 4.954.575 $ 14.917.482 33% $ 12.430.396 $ 13.540.846 92% OBSERVACIONES
JULIO $ 6.631.103 $ 8.286.379 80% $ 12.430.396 $ 14.926.588 83%
AGOSTO $ 7.175.929 $ 8.891.800 81% $ 13.816.138 $ 16.875.349 82%
OCTUBRE $ 8.413.640 $ 10.190.207 83% $ 17.232.235 $ 19.952.670 86% Valores del IVEI inferiores al 50% señalan que la empresa posee excesos de inventarios y bajos niveles de venta. Valores del IVEI entre
NOVIEMBRE $ 9.079.757 $ 14.334.423 63% $ 18.842.220 $ 27.357.395 69% el 51% y 69% indican que existen niveles de venta y excesos de inventarios considerables. Valores del IVEI entre el 70% y el 100%
DICIEMBRE $ 13.223.973 $ 10.311.299 128% $ 26.246.945 $ 27.357.395 96% señalan la existencia de buenos niveles de venta y excelentes políticas de mantenimiento de inventarios.
Año: 2014 Año: 2015
Se observa que los valores del IVEI para los tres primeros meses de operación de la empresa señalan tanto excesos en la mantención
de inventarios, como también bajos niveles de venta. De acuerdo a las proyecciones realizadas, la situación no mejorará hasta el mes
de Julio, donde el valor del indicador se encuentra en un 80%.
Las compras que se realizan con el fin de atender la demanda del mes de diciembre perjudican, el nivel del IVEI obtenido para el mes
de noviembre de cada año.
valor max Se recomienda disminuir el nivel de compras de productos en el corto plazo con el fin de reducir los excesos de inventarios.
valor min
2.3. Indicador de almacenaje
2.3.1. Costo de unidad almacenada.
Código:
ACUA COSTO DE LA UNIDAD ALMACENADA
OBJETIVO GENERAL Controlar el valor unitario del costo por almacenamiento propio o contratado.
$ 600
Conocer el costo por unidad almacenada
$ 500 Comparar el costo entre el servicio de almacenamiento a terceros, y el propio
Consiste en relacionar el costo de almacenamiento y el número de unidades
DEFINICIÓN
$ 400 2014 almacenadas en un periodo determinado.
2015
$ 300 FORMULA
MIN Valor
$ 200 MÁX
UNIDADES Pesos
$ 100
$- Estado de Pérdidas y Ganancias (costo de almacenamiento)
FUENTE DE LA INFORMACIÓN
Inventarios (número de unidades almacenadas)
Número de
Costo de Valor del Costo de Número de unidades Valor del
Mes unidades ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Financiera
Almacenamiento indicador almacenamiento Almacenadas indicador
almacenadas
ENERO $ 950.000 3.125 $ 304 $ 750.000 2.285 $ 328 Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y así poder decidir si es mas
IMPACTO
FEBRERO $ 950.000 2.951 $ 322 $ 772.500 1.464 $ 528 restanble subcontratar ell servicio de almacenamiento o tenerlo propio.
MARZO $ 475.000 2.756 $ 172 $ 772.500 1.581 $ 489 MÁXIMO $500
ABRIL $ - 2.647 $ - $ 772.500 1.707 $ 453 MÍNIMO $150
MAYO $ - 2.617 $ - $ 772.500 1.843 $ 419
JUNIO $ - 2.663 $ - $ 772.500 1.990 $ 388 OBSERVACIONES
JULIO $ - 2.784 $ - $ 772.500 2.149 $ 359
Se debe tener en cuenta que durante los mesees de Abril y Agosto, Kayros planea cerrar su actual bodega para no incurrir en costos de
AGOSTO $ - 2.982 $ - $ 772.500 2.320 $ 333 almacenamiento, y en Septiembre retornar con una bodega más económica a la actual,
SEPTIEMBRE $ 750.000 3.260 $ 230 $ 772.500 2.505 $ 308 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
OCTUBRE $ 750.000 3.624 $ 207 $ 772.500 2.705 $ 286
NOVIEMBRE $ 750.000 4.082 $ 184 $ 772.500 2.921 $ 264 S e hizo una proyección tanto del costo de almacenamiento (para 2015 teniendo en cuenta el aumento de la inflación pronosticado
DICIEMBRE $ 750.000 4.644 $ 162 $ 772.500 3.154 $ 245 según el Banco de La República del 3%) como del número de unidades almacenadas. Se puede deducir, que entre más alto el valor del
Año: 2014 Año: 2015 indicador, sobrepasando el valor máximo, más se está gastando en el almacenamiento por unidad, por lo que se recomendaría
reevaluar el tamaño y costo de la bodega. Por otro lado, entre más bajo el valor del indicador, se podría inferir que se tiene demasiadas
unidades almacenadas.
2.4.Indicadores de Transporte
2.4.1. Costo de transporte vs venta
Código:
TCTV COSTO DE TRANSPORTE VS VENTA
6,00%
OBJETIVO GENERAL Controlar el costo del transporte respecto a las ventas de la empresa.
5,00%
OBJETIVOS ESPECIFICOS Evaluar la posibilidad de reducir el costo de transporte utilizando otro sistema.
4,00% 2014
Consiste en controlar el rubro respecto a las ventas generadas en un periodo
2015 DEFINICIÓN
3,00% determinado.
MIN
2,00% MÁX FORMULA Valor (100)
1,00% UNIDADES Porcentaje %

0,00%
RESPONSABLE Jefe de transporte y distribución
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Estado de Pérdidas y ganancias
Valor del Valor del

Mes Costo de transporte Ventas costo de transporte ventas ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa
indicador indicador
ENERO $ 87.700 $ 2.002.915 4,38% $ 518.619 $ 13.847.130 3,75% Sirve para conocer el porcentaje de los gastos por transporte y así poder aplicar medidas
IMPACTO
FEBRERO $ 130.000 $ 3.471.000 3,75% $ 582.972 $ 15.565.345 3,75% que reduzcan este importante costo logístico.
MARZO $ 133.768 $ 3.571.601 3,75% $ 633.658 $ 16.918.681 3,75% MÁXIMO 5%
ABRIL $ 168.685 $ 4.503.897 3,75% $ 691.764 $ 18.470.089 3,75% MÍNIMO 3%
MAYO $ 211.784 $ 5.654.632 3,75% $ 752.818 $ 20.100.242 3,75%
JUNIO $ 276.460 $ 7.381.480 3,75% $ 700.213 $ 18.695.687 3,75% OBSERVACIONES
JULIO $ 370.035 $ 9.879.941 3,75% $ 700.213 $ 18.695.687 3,75%
AGOSTO $ 400.504 $ 10.693.467 3,75% $ 778.328 $ 20.781.362 3,75%
SEPTIEMBRE $ 434.240 $ 11.594.195 3,75% $ 888.185 $ 23.714.547 3,75% COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
OCTUBRE $ 469.442 $ 12.534.099 3,75% $ 970.710 $ 25.917.954 3,75%
NOVIEMBRE $ 506.482 $ 13.523.067 3,75% $ 1.061.457 $ 28.340.908 3,75%
DICIEMBRE $ 745.455 $ 19.903.639 3,75% $ 1.545.000 $ 39.476.926 3,91% El indicador muestra un comportamiento estable del 4%. Lo que quiere decir, que es facilmente pronosticable porque es un costo
Año: 2014 Año: 2015 variable, y la magnitud del valor podría indicar en algún momento asumir un costo fijo de logística que podría justificar una inversión en
transporte para convertirlo en un valor fijo que no crezca en la misma proporción de las ventas. Se recomendaría utilizar este indicador,
para evaluar la posibilidad de reducir los costos de transporte, y así poder disminuir el porcentaje.
2.4.2. Utilización de vehículos
Código:
TUV UTILIZACIÓN DE VEHÍCULOS
120% Controlar los tiempos de utilización de vehículos para el aprovechamiento de los

OBJETIVO GENERAL
recursos.
100%
OBJETIVOS ESPECIFICOS Evaluar la utilización del vehículo utilizado para despachar los domicilios.
80% 2014
Mide el tiempo de utilización de los vehículos durante las horas productivas en donde se
2015 DEFINICIÓN
60% realizan las operaciones de entrega de mercancía.
MIN
40% MÁX FORMULA Valor (100)

0%
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Operario de transporte, plantillas de control
Tiempo promedio de Tiempo total de Valor del Costo de transporte Tiempo total de Valor del
Mes ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa
funcionamiento operación indicador por unidad operación indicador
ENERO 648 1.680 39% 668 1.680 40% Sirve para tomar medidas dado el caso que el vehículo se encuentre mucho tiempo en
IMPACTO
FEBRERO 732 1.680 44% 616 1.680 37% espera, en las instalaciones donde se realiza el despacho de pedidos.
MARZO 752 1.680 45% 716 1.680 43% MÁXIMO 100%
ABRIL 644 1.680 38% 772 1.680 46% MÍNIMO 80%
MAYO 632 1.680 38% 800 1.680 48%
JUNIO 760 1.680 45% 780 1.680 46% OBSERVACIONES
JULIO 644 1.680 38% 660 1.680 39%
A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en supuestos
AGOSTO 660 1.680 39% 796 1.680 47%
SEPTIEMBRE 740 1.680 44% 624 1.680 37% COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
OCTUBRE 748 1.680 45% 728 1.680 43%
NOVIEMBRE 708 1.680 42% 744 1.680 44%
DICIEMBRE 760 1.680 45% 600 1.680 36% El valor de este indicador ayuda a determinar qué porcentaje del tiempo de operación está siendo utilizado el vehículo. Si el valor de
Año: 2014 Año: 2015 este indicador es menor a 80%, quiere decir que más de la mitad del tiempo de operación el carro está siendo inactivo, y se está
incurriendo en costos de transporte innecesarios.
En este caso, se recomendaría aumentar las estrategias de ventas, o buscar otro alternativas de transporte.
2.4.3. Rendimiento de transporte
Código:
TRT RENDIMIENTO DE TRANSPORTE
140%
OBJETIVO GENERAL Controlar el tiempo real con el estimado del transporte de un pepdido
120%
Evalular la posibilidad de reducir el tiempo de transporte de un pedido con base en al
100%
2014
tiempo esperado de entrega de un pedido
80%
Medir el rendimiento el tiempo de transporte de un pedido respecto al tiempo
2015 DEFINICIÓN
esperado de transporte de un pedido.
60% MIN
MÁX FORMULA v (100)
40%

0%
RESPONSABLE Área de transporte y distribución
Estado de pérdidas y ganancias
Cotizaciones a operadores de transporte
Minutos
Minutos reales de Minutos esperados
esperados de Valor del Minutos reales de Valor del
Mes transporte de un de transporte de un ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa
transporte de un indicador transporte de un pedido indicador
pedido pedido
pedido
ENERO 16 20 80% 17 20 85% Sirve para tomar medidas de reducción del tiempo de transporte de un pedido en dado
IMPACTO
FEBRERO 19 20 95% 20 20 100% caso que sobrepase el tiempo esperado
MARZO 17 20 85% 22 20 110% MÁXIMO 100%
ABRIL 23 20 115% 16 20 80% MÍNIMO 80%
MAYO 23 20 115% 16 20 80%
JULIO 20 20 100% 18 20 90%
AGOSTO 19 20 95% 23 20 115%
OCTUBRE 19 20 95% 19 20 95%
NOVIEMBRE 15 20 75% 18 20 90%
Kayros S.A., es una empresa que se basa en la entrega de domicilios, por lo tanto el tiempo de transporte para entregar un domicilio es
DICIEMBRE 17 20 85% 18 20 90%
parte esencial de su servicio, como se puede observar en la gráfica los datos pueden llegar a ser muy variantes ya que el tiempo de
Año: 2014 Año: 2015
transporte depende del trafico y distancia del domicilio, sin embargo es importante tener en cuenta que cuando el indicador es menor
a 80% se deben tomar medidas para reducir el tiempo de transporte dado que es inferior al esperado y si este valor es igual o imayor a
80% el servicio se está ofreciendo bajo el tiempo esperado.
2.5.Indicadores de Servicio al cliente

2.5.1. Entrega Perfecta
Código:
SEP ENTREGA PERFECTA
102%
OBJETIVO GENERAL Controlar la cantidad de pedidos que se entregan sin problema
100%
Conocer la eficiencia de los despachos efectuados por la empresa teniendo en cuenta
98%
las características de completos, a tiempo, con documentación perfecta y sin daños en la
96% Cantidad de órdenes que se atienden perfectamente. Se considera que una órden es
2014 atendida de forma perfecta cuando la entrega es completa, la fecha de entrega es la
94% 2015 DEFINICIÓN estipulada por el cliente, la documentación está completa y exacta, los artículoss se
92% MIN encuentran en perfectas condiciones físicas y la presentación y equipo de transporte
utilizado es el correcto en la entrega al cliente.
MÁX
90%
FORMULA Valor (100)
88%

84%
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Área de transporte y distribución
Pedidos entregados Total de pedidos Valor del Pedidos entregados Total de pedidos Valor del
Mes ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área de Servicio al cliente
perfectos entregados indicador perfectos entregados indicador
ENERO 25 26 96% 258,00 258 100% Sirve para medir el nivel de cumplimiento, efectividad y exactitud en cantidades y
IMPACTO
FEBRERO 46 46 100% 275,00 278 99% tiempo de los pedidos despachados por la empresa.
MARZO 54 54 100% 298,00 300 99% MÁXIMO 100%
ABRIL 60 63 95% 322,00 324 99% MÍNIMO 90%
MAYO 74 74 100% 349,00 349 100%
JUNIO 86 86 100% 375,00 376 100% OBSERVACIONES
JULIO 100 101 99% 406,00 406 100%
AGOSTO 115 118 97% 438,00 438 100%
SEPTIEMBRE 130 138 94% 473,00 473 100% COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
OCTUBRE 162 162 100% 510,00 510 100%
NOVIEMBRE 189 189 100% 550,00 550 100% Kayros S.A., es una empresa que se basa principalmente en la entrega de pedidos a domicilio. Por lo tanto, se requiere que el valor del
DICIEMBRE 215 221 97% 594,00 594 100% indicador sea del 100% y no disminuya más del 90% pues indicaría un mal funcionamiento en el sistema logístico de entrega del pedido,
Año: 2014 Año: 2015 por lo que se recomendaría en caso que el indicador disminuya mas de 90% realizar un estudio del funcionamiento de la entrega del
pedido, ver las posibles fallas que éste puede estar teniendo, y mejorarlas inemdiatamente. En el caso particular de esta gráfica se
establece que el indicador se encuentra dentro del rango permitido (se debe tener en cuenta que los datos a partir de marzo del 2014
son unos supuestos).
2.5.2. Entrega a Tiempo

Código:
SET ENTREGA A TIEMPO
120%
OBJETIVO GENERAL Controlar la cantidad de pedidos que son entregados a tiempo a los clientes.
100%
OBJETIVOS ESPECIFICOS Controlar el nivel de cumplimiento de las entregas de los pedidos
80%
2014
Mide el nivel de cumplimiento de la compañía para realizar la entrega de los pedidos en
2015 DEFINICIÓN
60% la fecha y hora pactada con el cliente.
MIN
MÁX
40%
FORMULA Valor (100)
20%
UNIDADES Porcentaje %
0%
Costo para el clliente de pedidos no recibidos entre los cuales se encuentran el costo de
ENERO 23 26 88% 258 258 100%
IMPACTO mantenimiento del excesivo stock de seguridad, nivel de servicio al cliente final, y
FEBRERO 42 46 91% 278 278 100% pérdida de ventas.
MARZO 54 54 100% 300 300 100% MÁXIMO 100%
ABRIL 63 63 100% 324 324 100% MÍNIMO 80%
MAYO 74 74 100% 349 349 100%
JULIO 101 101 100% 406 406 100%
AGOSTO 118 118 100% 438 438 100%
OCTUBRE 162 162 100% 510 510 100%
NOVIEMBRE 189 189 100% 550 550 100%
La meta principal de Kayros S.A. es mantener a los clientes satisfechos, y una forma de hacerlo es entregando los pedidos a tiempo
DICIEMBRE 221 221 100% 534 594 90%
(menos de 25 minutos después de realizado el pedido), por lo tanto si este indicador llega a estar por debajo del 80% se recomienda
Año: 2014 Año: 2015
plantear medidas para cumplir la entrega del pedido en un tiempo menor de 25 minutos después de realizar el pedido, en caso que el
indicador se encuentre entre 80% y 100% la entrega del pedido esta llevándose bien por lo que se sugiere seguir implementando la
metodología actual.
2.6.Indicadores Financieros
2.6.1. Costo logístico como porcentaje de ventas

Código:
FCLV COSTO LOGÍSTICO COMO PORCENTAJE DE VENTAS
6,0%
OBJETIVO GENERAL Controlar el costo de la opreación logística de la empresa respecto a sus ventas
5,0%
OBJETIVOS ESPECIFICOS Conocer la participación que tienene los costos logísticos en el porcentaje de las ventas.
4,0% 2014
2015 DEFINICIÓN
3,0% Mide el impacto de los costos logísticos sobre las ventas de la compañía.
MIN
2,0% MÁX FORMULA Valor *100
1,0% UNIDADES Porcentaje %

0,0%
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Estado de perdidas y ganancias
Costos Logísticos Valor del Costos Logísticos Valor del

Mes Ventas netas Ventas netas ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Logística
totales indicador totales indicador
ENERO $ 87.700 $ 2.006.915 4,4% $ 518.619 $ 13.847.130 3,7%

IMPACTO Tener conocimiento del comportamiento de los costos logísticos frente a las ventas de la
FEBRERO $ 130.000 $ 3.471.000 3,7% $ 582.972 $ 15.565.345 3,7% empresa, para saber la participación que estos tienen en el estado de resultados.
MARZO $ 133.768 $ 3.571.601 3,7% $ 633.658 $ 16.918.681 3,7% MÁXIMO 5%
ABRIL $ 168.685 $ 4.503.897 3,7% $ 691.764 $ 18.470.089 3,7% MÍNIMO 3%
MAYO $ 211.784 $ 5.654.632 3,7% $ 752.818 $ 20.100.242 3,7%
JUNIO $ 276.460 $ 7.381.480 3,7% $ 700.213 $ 18.695.687 3,7% OBSERVACIONES
JULIO $ 370.035 $ 9.879.941 3,7% $ 700.213 $ 18.695.687 3,7%
AGOSTO $ 400.504 $ 10.693.467 3,7% $ 778.328 $ 20.781.362 3,7%
SEPTIEMBRE $ 434.240 $ 11.594.195 3,7% $ 888.185 $ 23.714.547 3,7% COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
OCTUBRE $ 469.442 $ 12.534.099 3,7% $ 970.710 $ 25.917.954 3,7%
NOVIEMBRE $ 506.482 $ 13.523.067 3,7% $ 1.061.457 $ 28.340.908 3,7% Si el indicador se encuentra por encima de un 5% hay que revisar los costos logísticos y buscar la forma de disminuirlos ya que es una
DICIEMBRE $ 745.455 $ 19.903.639 3,7% $ 1.478.537 $ 39.476.926 3,7% alta participación frente a las ventas.
Año: 2014 Año: 2015 Siempre se debe buscar la manera de reducir el indicador al minímo.
Tener un 0% no sería realista, por lo cual se tiene un limite inferior de 3% ya que seria un porcentaje realista y muestra competitividad
en la empresa.
Actualmente se encuentra bien la empresa sin embargo debería evaluar a futuro como reducir sus costos logísticos.
2.6.2. Prueba Ácida

Código:
FPA PRUEBA ÁCIDA
$ 60.000.000
250%
OBJETIVO GENERAL Evalua la capacidad de pago de la empresa
$ 50.000.000
200%
OBJETIVOS ESPECIFICOS Medir la liqudez de la empresa e idenfitica la cantidad de inventario
$ 40.000.000 2014 Identifica cual es la capacidad de pago de la empresa sin contar los inventarios
150% DEFINICIÓN
2015 para cumplir con sus obligaciones.
$ 30.000.000
100% MIN
MÁX
FORMULA Valor
$ 20.000.000
50%
UNIDADES Porcentaje
$ 10.000.000
0% RESPONSABLE Gerente financiero y gerente logístico.
$-1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Balance general
Activos Valor del Activos Valor del

Mes Inventario Pasivo corriente Inventario Pasivo Corriente ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Gerente General
Corrientes Indicador Corrientes indicador
ENERO $ 31.386.825 $ 31.386.825 $ - 0% $ 37.249.264 $ 11.450.958 $ 19.967.110 129% Evaluar la capacidad de pago que tiene la empresa. Permite saber por cada peso
IMPACTO
FEBRERO $ 29.095.867 $ 29.095.867 $ 3.007.955 0% $ 37.461.990 $ 12.349.433 $ 20.136.804 125% que la empresa debe disponde de una cantidad para pagarlo.
MARZO $ 28.759.152 $ 26.695.506 $ 5.526.228 37,3% $ 37.959.884 $ 13.379.870 $ 20.205.033 122% MÁXIMO 100%
ABRIL $ 27.709.738 $ 23.668.422 $ 5.057.830 80% $ 39.800.804 $ 14.464.707 $ 21.173.531 120% MÍNIMO 50%
MAYO $ 29.010.175 $ 19.872.057 $ 8.156.244 112% $ 41.571.297 $ 13.540.846 $ 21.608.472 130%
JUNIO $ 29.280.836 $ 14.917.482 $ 9.743.303 147% $ 42.426.155 $ 13.540.846 $ 21.537.661 134% OBSERVACIONES
JULIO $ 30.286.370 $ 8.286.379 $ 11.369.264 194% $ 43.490.398 $ 14.926.588 $ 21.676.235 132%
AGOSTO $ 39.215.995 $ 8.891.800 $ 20.691.628 147% $ 46.361.871 $ 16.875.349 $ 23.027.254 128%
SEPTIEMBRE $ 49.032.202 $ 9.524.090 $ 31.548.518 125% $ 49.111.305 $ 18.342.685 $ 23.419.687 131% COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
OCTUBRE $ 58.878.890 $ 10.190.207 $ 42.175.661 115% $ 52.472.707 $ 19.952.670 $ 23.799.103 137%
NOVIEMBRE $ 73.145.259 $ 14.334.423 $ 56.949.493 103% $ 60.126.478 $ 27.357.395 $ 27.780.072 118% La empresa no esta en condciones de pagar la totalidada de sus pasivos a corto plazo sin tener que disponer de sus
DICIEMBRE $ 37.875.433 $ 10.311.299 $ 20.272.450 136% $ 67.530.573 $ 27.357.395 $ 28.341.496 142% mercancias durante los meses comprendidos entre enero y abril. Si el valor es superior al 100% puede significar que el pasivo
Año: 2014 Año: 2015 corriente se paga directamente desde el activo. Por otro lado si el indicador es bajo, significa que el pago de los pasivo es
apoyado con los proveedores. En este tipo de negocio puede que se presente un indicador tan alto debido a que los
proveedores no dan plazo de pago, sin embaro se recomienda intentar manejar plazo con los proveedores para mantener
este indicador dentro del rango.
2.6.3. Razón de ventas netas sobre activos

Código:
FVA RAZÓN DE VENTAS SOBRE ACTIVOS
60%
OBJETIVO GENERAL Medir con que efectividad la empresa usa sus activos
50%
OBJETIVOS ESPECIFICOS Analizar la forma en que la empresa dispone de sus avtivos prestar su servicio
40% 2014
Es una medida de rentabilidad que indica con que efectividad se utilizan los activos de la
2015 DEFINICIÓN
30% compañía.
MIN
20% MÁX FORMULA Valor *100

0%
RESPONSABLE Gerente Financiero
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Estado de Pérdidas y ganancias, Balance General
Valor del Valor del

Mes Ventas Neras Activos Ventas Neras Activos ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa
indicador indicador
ENERO $ 2.006.915 $ 51.841.913 4% $ 13.847.130 $ 54.067.810 26%

IMPACTO Permite conocer el uso que se le da a los activos para generar ventas.
FEBRERO $ 3.471.000 $ 49.550.955 7% $ 15.565.345 $ 53.761.030 29%
MARZO $ 3.571.601 $ 49.214.240 7% $ 16.918.681 $ 53.739.418 31% MÁXIMO 55%
ABRIL $ 4.503.897 $ 48.164.825 9% $ 18.470.089 $ 55.060.832 34% MÍNIMO 20%
MAYO $ 5.654.632 $ 49.465.263 11% $ 20.100.242 $ 56.311.819 36%
JUNIO $ 7.381.480 $ 49.735.923 15% $ 18.695.687 $ 56.647.171 33% OBSERVACIONES
JULIO $ 9.879.941 $ 50.221.952 20% $ 18.695.687 $ 57.191.909 33%
AGOSTO $ 10.693.467 $ 58.632.070 18% $ 20.781.362 $ 59.543.876 35%
OCTUBRE $ 12.534.099 $ 77.255.953 16% $ 25.917.954 $ 64.615.699 40%
NOVIEMBRE $ 13.523.067 $ 91.002.817 15% $ 28.340.908 $ 71.749.965 39%
DICIEMBRE $ 19.903.639 $ 55.213.485 36% $ 39.476.926 $ 78.634.554 50%
El FVA señala que el proceso de ventas de productos no se está manejando de manera eficiente dado que no se saca el máximo
Año: 2014 Año: 2015
provecho sobre los activos que la empresa posee. Los bajos valores para el indicador obtenidos a lo largo de los primeros meses
atienden a la de puesta en marcha del negocio, dado que la empresa aún se encuentra en el proceso de captación de clientes.
2.6.4. Capital neto de trabajo

Código:
FCNT CAPITAL NETO DE TRABAJO
$ 45.000.000 Conocer cuanto dinero tiene la empresa para invertir de nuevo en los recursos que son
OBJETIVO GENERAL
$ 40.000.000 necesarios para llevar a cabo su operación
$ 35.000.000 Evaluar la cantidad de dinero que tiene la empresa para desarrollar su operación, una
$ 30.000.000 2014
vez pagados los pasivos de corto plazo
2014 Es el dinero que le queda a la empresa proveniente de los activos corrientes, una vez se
$ 25.000.000 2015 DEFINICIÓN
2015 haya pagado los pasivos corrientes
$ 20.000.000 MIN
MIN
$ 15.000.000 MÁX FORMULA Valor
$ 10.000.000
$ 5.000.000
UNIDADES Pesos
$-
RESPONSABLE Gerente Financiero
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Balance General
Pasivos
Mes Activos corrientes Valor del indicador Activos Corrientes Pasivos Corrientes Valor del indicador ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área administrativva
Corrientes
ENERO $ 31.386.825 $ - $ 31.386.825 $ 37.249.264 $ 19.967.110,19 $ 17.282.153 Mide la capacidad que tiene la empresa para continuar con su operación en el corto
IMPACTO plazo. En el caso que de negativo, es importante revisar ya que significa que
FEBRERO $ 29.095.867 $ 3.007.955 $ 26.087.912 $ 37.461.990 $ 20.136.804,39 $ 17.325.186 seguramente la empresa no vende lo suficiente para cubrir sus deudas.
MÁXIMO No tiene limite máximo
MARZO $ 28.759.152 $ 5.526.228 $ 23.232.925 $ 37.959.884 $ 20.205.033,07 $ 17.754.851
ABRIL $ 27.709.738 $ 5.057.830 $ 22.651.908 $ 39.800.804 $ 21.173.531,32 $ 18.627.272 MÍNIMO $0
MAYO $ 29.010.175 $ 8.156.244 $ 20.853.931 $ 41.571.297 $ 21.608.471,58 $ 19.962.825
JUNIO $ 29.280.836 $ 9.743.303 $ 19.537.532 $ 42.426.155 $ 21.537.660,71 $ 20.888.494 OBSERVACIONES
JULIO $ 30.286.370 $ 11.369.264 $ 18.917.107 $ 43.490.398 $ 21.676.234,85 $ 21.814.163
AGOSTO $ 39.215.995 $ 20.691.628 $ 18.524.367 $ 46.361.871 $ 23.027.253,87 $ 23.334.617
SEPTIEMBRE $ 49.032.202 $ 31.548.518 $ 17.483.684 $ 49.111.305 $ 23.419.686,82 $ 25.691.618 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
OCTUBRE $ 58.878.890 $ 42.175.661 $ 16.703.229 $ 52.472.707 $ 23.799.102,71 $ 28.673.604
NOVIEMBRE $ 73.145.259 $ 56.949.493 $ 16.195.767 $ 60.126.478 $ 27.780.071,78 $ 32.346.407
DICIEMBRE $ 37.875.433 $ 20.272.450 $ 17.602.983 $ 67.530.573 $ 28.341.495,85 $ 39.189.077 El indicador no tiene un limite máximo.
Año: 2014 Año: 2015 El capital de trabajo debe ser positivo, en el caso que sea negativo la empresa puede tener problemas de liquidez.
El indicador muestra que la empresa tiene dinero para invertir en los recursos necesarios para su operación.
Es importante analizar cuanto dinero necesita la empresa para operar y observar el crecimiento.
2.7. INDICADORES DE TIEMPO
2.7.1. Ciclo Total de un pedido

Código:
TICP CICLO TOTAL DE UN PEDIDO
35 OBJETIVO GENERAL Controlar el tiempo que transcurre desde la toma hasta la entrega del pedido.
Conocer el tiempo promedio de un pedido, para así poder asegurar un tiempo promedio
30
de entrega a los clientes.
Controlar el tiempo con el fin de tomar medidas dado el caso que suba los límites
25
máximos.
2015
20
MAX
Es el tiempo promedio transcurrido desde el momento en que un cliente pone el
15 MIN
DEFINICIÓN
pedido hasta que el producto está entregado, facturado y cobrado.
2014
10
FORMULA Valor=
5
- UNIDADES Minutos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 PERIODICIDAD Mensual
Tiempo promedio del Total de ciclo de Valor del Tiempo promedio del Total de ciclo de Valor del
Mes ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área de administración
ciclo de un pedido pedido indicador ciclo de un pedido pedido indicador
ENERO 23 23 23 23 23 23
IMPACTO Muestra flutuaciones que se generan de un periodo a otro durante la ejecución del
FEBRERO 25 25 25 28 28 28 pedido.
MARZO 24 24 24 29 29 29 MÁXIMO 25
ABRIL 26 26 26 23 23 23 MÍNIMO 15
MAYO 24 24 24 23 23 23
JUNIO 29 29 29 28 28 28 OBSERVACIONES
JULIO 28 28 28 24 24 24
A partir de Marzo de 2014, los datos son unos supuestos en los que se tiene en cuenta tanto el rango mínimo como el maximo
AGOSTO 28 28 28 30 30 30
SEPTIEMBRE 27 27 27 24 24 24 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
OCTUBRE 25 25 25 25 25 25
NOVIEMBRE 26 26 26 24 24 24
DICIEMBRE 25 25 25 23 23 23
A partir de este indicador, se puede evaluar el tiempo promedio del ciclo de pedido por mes, y concluir si la empresa está cumpliendo
Año: 2014 Año: 2015
con los tiempos estimados de entrega de pedido. Kayros estima entregar sus pedidos en un plazo máximo de 25 minutos, si el
indicador se excede, se recomienda que se revisen las fallas, o prometerle al cliente un tiempo más cercano al promedio.
2.7.2. Ciclo de la orden de compra

Código:
TICO CICLO DE LA ORDEN DE COMPRA
4 OBJETIVO GENERAL Controlar los tiempos de respuesta y entrega de los proveedores.
3
OBJETIVOS ESPECIFICOS Tomar decisiones respecto a los proveedores.
3
2015
2
MAX
2 MIN
DEFINICIÓN Consiste en determinar los tiempos de respuesta y entrega de los proveedores
2014
1
FORMULA
Valor
1
- UNIDADES Días
RESPONSABLE Jefe de compras
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Área de compras
Tiempo promedio del Tiempo promedio del

Total de ciclo de Valor del Total de ciclo de Valor del
Mes ciclo de orden de ciclo de orden de ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área de compras
compra indicador compra indicador
compra compra
ENERO 2 2 2 2 2 2
IMPACTO Muestra flutuaciones que se generan de un periodo a otro durante la ejecución de la
FEBRERO 1 1 1 3 3 3 orden de compra.
MARZO 1 1 1 2 2 2 MÁXIMO 3
ABRIL 1 1 1 1 1 1 MÍNIMO 1
MAYO 1 1 1 1 1 1
JUNIO 3 3 3 1 1 1 OBSERVACIONES
JULIO 3 3 3 3 3 3
A partir de Marzo de 2014, los datos son unos supuestos en los que se tiene en cuenta tanto el rango mínimo como el maximo
AGOSTO 1 1 1 3 3 3
SEPTIEMBRE 2 2 2 3 3 3 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
OCTUBRE 2 2 2 3 3 3
NOVIEMBRE 1 1 1 1 1 1
DICIEMBRE 2 2 2 1 1 1 A partir de este indicador, se puede evaluar el tiempo promedio de la orden de compra, y concluir si los proveedores están cumpliendo
Año: 2014 Año: 2015 con los tiempos estimados de entrega. Kayros estiman que sus proveedores entreguen en un plazo máximo de 3 días, si el indicador se
excede, se recomienda que se revisen los proveedores y pacten un tiempo límite de entrega con el fin que la entrega del pedido se
realice en el tiempo pactado y no se tenga problema por falta de inventarios.
2.8. Indicadores de Calidad

2.8.1. Porcentaje de pedidos documentados perfectamente
Código:
CPDP PEDIDOS DOCUMENTADOS PERFECTAMENTE
Determinar el control que la empresa ejerce sobre el despacho de productos desde

1,2 OBJETIVO GENERAL
bodega.
1
OBJETIVOS ESPECIFICOS Determinar el porcentaje de pedidos documentados de manera perfecta.
0,8
2015
0,6 MAX
Razón entre la cantidad de pedidos documentados de manera perfecta y el total de
MIN
DEFINICIÓN
pedidos despachados desde bodega.
0,4 2014
0,2 FORMULA
0 UNIDADES Puntos Porcentuales (%)

RESPONSABLE Jefe de Bodega
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Registros de salida de pedidos
PEDIDOS VALOR DEL
TOTAL PEDIDOS VALOR DEL PEDIDOS DOCUMENTADOS TOTAL PEDIDOS
Mes DOCUMENTADOS
PERFECTAMENTE
INDICADOR ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Gerencia Logística
DESPACHADOS INDICADOR 2014 DESPACHADOS
PERFECTAMENTE 2015
ENERO 23 26 88% 258 258 100%
IMPACTO
FEBRERO 25 46 54% 278 278 100% Da a conocer la efectividad en el control del despacho de productos.
MARZO 54 54 100% 300 300 100% MÁXIMO 100%
ABRIL 63 63 100% 324 324 100% MÍNIMO 90%
MAYO 74 74 100% 349 349 100%
JULIO 101 101 100% 406 406 100%
AGOSTO 118 118 100% 438 438 100%
OCTUBRE 162 162 100% 510 510 100%
NOVIEMBRE 189 189 100% 550 550 100%
DICIEMBRE 221 221 100% 594 594 100%
Año: 2014 Año: 2015 Los valores del CPDP deben mantenerse por encima del 90% con el fin de tener control sobre la cantidad de productos por referencia
que salen de la bodega de la empresa.
2.9.Indicadores Recursos Humanos

2.9.1. Índice de accidentalidad
Código:
RHIA INDICE DE ACCIDENTALIDAD
60%
0,6
OBJETIVO GENERAL Medir el nivel de accidentalidad de los domiciliarios.
50%
0,5
OBJETIVOS ESPECIFICOS Conocer el número de accidentes mensuales.
40%
0,4 2014
2015 DEFINICIÓN
30%
0,3 Porcentaje de accidentes ocurridos en la entrega de domicilios cada mes.
MIN
20%
0,2 MÁX FORMULA Valor= *100
10%
0,1 UNIDADES Porcentaje %
0%
0
El número de accidentes se obtiene a partir del registro de accidentalidad y en número
de domiciliarios.(Área de transporte y distribución)
Número de Total Valor del Número de accidentes al Valor del

Mes Total domiciliarios ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área de Recursos Humanos
accidentes al mes domiciliarios indicador mes indicador
ENERO 0 3 0% 0 8 0% Permite conocer la tasa de accidentalidad de la organización, identificando los riesgos a

IMPACTO
FEBRERO 1 4 25% 1 8 13% los que están expuestos los domiciliarios.
MARZO 0 4 0% 0 8 0% MÁXIMO 30%
ABRIL 1 4 25% 2 8 25% MÍNIMO 0%
MAYO 2 4 50% 1 8 13%
JULIO 2 4 50% 1 8 13%
AGOSTO 1 4 25% 1 8 13%
OCTUBRE 1 4 25% 2 8 25%
NOVIEMBRE 2 4 50% 0 8 0%
Debido a que hasta el mes de marzo del presente año sólo se había presentado un accidente laboral en la empresa Kayros, se asignaron
DICIEMBRE 1 4 25% 2 8 25%
números aleatorios entre 0 y 2 para el número de accidentes por mes, con el fin de ilustrar un posible escenario para la empresa, sin
Año: 2014 Año: 2015
embargo, estos datos podrán cambiar con el tiempo y será necesario asignar los nuevos datos al indicador. El objetivo de la empresa es
que se presentenlamenos cantidad de accidentes posibles, por lo que si el indicador aumenta se deben presentar medidas
preventivas para evitar dichos accidentes.
REFERENCIAS
 Mora, L. Anibal. Indicadores de la Gestión de la Logística KPI “Los indicadores claves del desempeño logístico”
APENDICE F. Indicadores del BSC
INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL LOGÍSTICO
Código:
EC Empleados capacitados
ELABORADO POR: Juan Diego Zambrano
6 Capacitar a los empleados en la creación de proyecciones y

OBJETIVO GENERAL
comportamiento del mercado.
5
Conocer el comportamiento del mercado en el servicio que se
4 OBJETIVOS ESPECIFICOS
2014
presta para realizar proyecciones
3 Número de empleados capacitados para realizar análisis de
2015 DEFINICIÓN
2 comportamiento de mercado.
MIN
1
MÁX FORMULA *100
0
UNIDADES Porcentaje
RESPONSABLE Gerente General
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Recursos Humanos
Valor del Valor del
Mes Empleados cap Total E Empleados cap Total E ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Gerente General
indicador indicador
ENERO 0 7 0% 7 7 100% Ssaber que se tiene el conoimiento necesario para poder
IMPACTO
FEBRERO 0 7 0% 7 7 100% analizar las tendencias del mercado.
MARZO 0 7 0% 7 7 100% MÁXIMO 100%
ABRIL 0 7 0% 7 7 100% MÍNIMO 70%
MAYO 0 7 0% 7 7 100%
JULIO 3 7 43% 7 7 100%
Actualmente no se tienen a ningún empleado Capacitado
AGOSTO 4 7 57% 7 7 100%
OCTUBRE 6 7 86% 7 7 100%
NOVIEMBRE 7 7 100% 7 7 100%
DICIEMBRE 7 7 100% 7 7 100% Es importante capacitar a los empleados para realizar análisis concretos sobre el
Año: 2014 Año: 2015 comportamiento del mercado en una industria como en la que se desarrolla la empresa.
Por lo tanto, es necesario que el 100% de los empleados se encuentren capacitados
durante el segundo semestre de 2014.
Código:
IDI DURACIÓN DEL INVENTARIO
500
450
400 Controlar los días de inventario disponible de cada una de las referencias de productos
350
2014
300
2015 DEFINICIÓN
250 Indica el tiempo que el inventario permance almacenado en bodega
MIN
200
150 MÁX FORMULA
100
UNIDADES Número de días
50
0
Valor del Valor del

Mes Inventario Final Ventas Inventario Final Ventas ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa
indicador indicador
ENERO $ 31.386.825,00 $ 2.002.915,00 470 $ 11.450.957,84 $ 13.847.130,00 25 Altos niveles en este indicador muestran demasiados recursos empleados en
IMPACTO inventarios que pueden no tener una materialización inmediata y que esta corriendo
FEBRERO $ 29.095.867,00 $ 3.471.714,00 251 $ 12.349.433,02 $ 15.565.344,55 24 con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolencia
MARZO $ 26.695.506,00 $ 3.571.601,00 224 $ 13.379.869,74 $ 16.918.681,12 24 MÁXIMO 30
ABRIL $ 23.668.422,00 $ 4.503.897,00 158 $ 14.464.706,94 $ 18.470.088,75 23 MÍNIMO 1
MAYO $ 19.872.057,00 $ 5.654.632,00 105 $ 13.540.846,38 $ 20.100.241,94 20
JUNIO $ 14.917.482,00 $ 7.381.480,00 61 $ 13.540.846,38 $ 18.695.686,56 22 OBSERVACIONES
JULIO $ 8.286.379,00 $ 9.879.941,00 25 $ 14.926.587,78 $ 18.695.686,56 24
AGOSTO $ 8.891.800,00 $ 10.693.467,00 25 $ 16.875.348,81 $ 20.781.362,40 24
SEPTIEMBRE $ 9.524.090,00 $ 11.594.195,00 25 $ 18.342.684,75 $ 23.714.546,96 23 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
OCTUBRE $ 10.190.207,00 $ 12.534.099,00 24 $ 19.952.669,51 $ 25.917.953,86 23
Los valores del IDI superiores a 30 días representan altos costos de almacenamiento dado el tiempo de permanencia de los productos
NOVIEMBRE $ 14.334.423,00 $ 13.523.067,00 32 $ 27.357.395,13 $ 28.340.908,35 29
en bodega.
DICIEMBRE $ 10.311.299,00 $ 19.903.639,00 16 $ 27.357.395,13 $ 39.476.926,39 21
Año: 2014 Año: 2015
Se observa que los valores del IDI para los primeros tres meses de operación de Kayros están por encima de los 224 días, lo que se
traduce en altos costos de almacenamiento. De acuerdo a las proyecciones realizadas, está situación mejora a partir de julio de 2014,
mes en el que el valor del IDI está en 25 días.
Dado que la demanda de productos es más alta en el mes de dicembre, la empresa se abastece de una mayor cantidad de productos en
noviembre, es por esto que los valores del IDI para dicho mes están al límite.
Se recomienda disminuir el nivel de compras de productos en el corto plazo con el fin de reducir el nivel de inventarios y los costos de
valor max valor min
almacenamiento que se pagan por los mismos.
3000% 100%
Código:
SEP ENTREGA PERFECTA
102%
OBJETIVO GENERAL Controlar la cantidad de pedidos que se entregan sin problema
100%
Conocer la eficiencia de los despachos efectuados por la empresa teniendo en cuenta
98%
las características de completos, a tiempo, con documentación perfecta y sin daños en la
96% Cantidad de órdenes que se atienden perfectamente. Se considera que una órden es
2014 atendida de forma perfecta cuando la entrega es completa, la fecha de entrega es la
94% 2015 DEFINICIÓN estipulada por el cliente, la documentación está completa y exacta, los artículoss se
92% MIN encuentran en perfectas condiciones físicas y la presentación y equipo de transporte
utilizado es el correcto en la entrega al cliente.
MÁX
90%
FORMULA Valor (100)
88%

84%
ENERO 25 26 96% 258,00 258 100% Sirve para medir el nivel de cumplimiento, efectividad y exactitud en cantidades y
IMPACTO
FEBRERO 46 46 100% 275,00 278 99% tiempo de los pedidos despachados por la empresa.
MARZO 54 54 100% 298,00 300 99% MÁXIMO 100%
ABRIL 60 63 95% 322,00 324 99% MÍNIMO 90%
MAYO 74 74 100% 349,00 349 100%
JUNIO 86 86 100% 375,00 376 100% OBSERVACIONES
JULIO 100 101 99% 406,00 406 100%
AGOSTO 115 118 97% 438,00 438 100%
SEPTIEMBRE 130 138 94% 473,00 473 100% COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
OCTUBRE 162 162 100% 510,00 510 100%
NOVIEMBRE 189 189 100% 550,00 550 100% Kayros S.A., es una empresa que se basa principalmente en la entrega de pedidos a domicilio. Por lo tanto, se requiere que el valor del
DICIEMBRE 215 221 97% 594,00 594 100% indicador sea del 100% y no disminuya más del 90% pues indicaría un mal funcionamiento en el sistema logístico de entrega del pedido,
Año: 2014 Año: 2015 por lo que se recomendaría en caso que el indicador disminuya mas de 90% realizar un estudio del funcionamiento de la entrega del
pedido, ver las posibles fallas que éste puede estar teniendo, y mejorarlas inemdiatamente. En el caso particular de esta gráfica se
establece que el indicador se encuentra dentro del rango permitido (se debe tener en cuenta que los datos a partir de marzo del 2014
son unos supuestos).
Código:
SC CLIENTES QUE TOMAN EL SERVICIO MÁS DE UNA VEZ
120%
OBJETIVO GENERAL Aumentar la satisfacción de los clientes
100%
80% OBJETIVOS ESPECIFICOS Conocer cuántos clientes se encuentran satisfechos con el servicio.
60% 2014
2015 DEFINICIÓN Porcentaje de clientes satisfechos
40%
MIN
20%
0%
MÁX FORMULA Valor= Clientes satisfechos/ total de clientes *100
UNIDADES %
RESPONSABLE Comercial
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Logística
Clientes que toman
Valor del Valor del
Mes el servicio mas de Total de clietnes Clientes satisfechos Total de clietnes ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa
indicador indicador
una vez
ENERO 10 24 42% 380 600 63%
IMPACTO
FEBRERO 15 30 50% 420 620 68% Porcentaje de cuantos clientes vuelven a pedir el servicio
MARZO 63 130 48% 425 660 64% MÁXIMO 100%
ABRIL 89 180 49% 510 710 72% MÍNIMO 40%
MAYO 124 230 54% 567 890 64%
JULIO 155 330 47% 598 1132 53%
En este momento no se cumple con la fidelización epserada
AGOSTO 210 380 55% 792 1320 60%
OCTUBRE 260 480 54% 859 1432 60%
NOVIEMBRE 280 530 53% 940 1567 60%
DICIEMBRE 301 580 52% 1012 1765 57%
Año: 2014 Año: 2015
Se espera alcanzar un 100% en este indicador.
Código:
TME Utilidad Neta
100%
OBJETIVO GENERAL Medir la variación de la utilidad neta en el tiempo.
0%
OBJETIVOS ESPECIFICOS Conocer en qué periodos se dan aumentos en la utilidad.
-100% 2014
2015 DEFINICIÓN Variacion porcentual de utilidad neta.
-200%
MIN
-300% MÁX FORMULA Valor= Utilidad neta t - utilidad neta t-1/utilidad neta t *100
-400% UNIDADES Dinero

-500% RESPONSABLE Gerente Logístico
Valor del Valor del
Mes Utilidad neta Utilidad neta ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa
indicador indicador
ENERO $ - $ 840.335 -6%
IMPACTO
FEBRERO $ - $ 476.474 -76% Tener conocimiento de las variaciones de utilidad.
MARZO $ 2.854.988 $ 89.841 -430% MÁXIMO 0,60
ABRIL $ 581.017 -391% $ 352.916 75% MÍNIMO 0
MAYO $ 1.797.977 68% $ 816.047 57%
JUNIO $ 1.316.398 -37% $ 406.163 -101% OBSERVACIONES
JULIO $ 1.139.932 -15% $ 406.163 0%
Actualmente los tiempos de la empresa etán por encima del rango máximo
AGOSTO $ 912.246 -25% $ 1.000.948 59%
SEPTIEMBRE $ 1.560.189 42% $ 1.837.495 46% COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
OCTUBRE $ 1.299.960 -20% $ 2.462.480 25%
NOVIEMBRE $ 1.026.968 -27% $ 3.153.296 22%
DICIEMBRE $ 887.710 -16% $ 6.323.165 50%
Año: 2014 Año: 2015
Se espera que a partir de las estrategías del BSC disminuyan.
Código:
ACUA COSTO DE LA UNIDAD ALMACENADA
OBJETIVO GENERAL Controlar el valor unitario del costo por almacenamiento propio o contratado.
$ 600
Conocer el costo por unidad almacenada
$ 500 Comparar el costo entre el servicio de almacenamiento a terceros, y el propio
Consiste en relacionar el costo de almacenamiento y el número de unidades
DEFINICIÓN
$ 400 2014 almacenadas en un periodo determinado.
2015
$ 300 FORMULA
MIN Valor
$ 200 MÁX
UNIDADES Pesos
$ 100
$- Estado de Pérdidas y Ganancias (costo de almacenamiento)
Inventarios (número de unidades almacenadas)
Número de
Costo de Valor del Costo de Número de unidades Valor del
Mes unidades ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Financiera
Almacenamiento indicador almacenamiento Almacenadas indicador
almacenadas
ENERO $ 950.000 3.125 $ 304 $ 750.000 2.285 $ 328 Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y así poder decidir si es mas
IMPACTO
FEBRERO $ 950.000 2.951 $ 322 $ 772.500 1.464 $ 528 restanble subcontratar ell servicio de almacenamiento o tenerlo propio.
MARZO $ 475.000 2.756 $ 172 $ 772.500 1.581 $ 489 MÁXIMO $500
ABRIL $ - 2.647 $ - $ 772.500 1.707 $ 453 MÍNIMO $150
MAYO $ - 2.617 $ - $ 772.500 1.843 $ 419
JUNIO $ - 2.663 $ - $ 772.500 1.990 $ 388 OBSERVACIONES
JULIO $ - 2.784 $ - $ 772.500 2.149 $ 359
Se debe tener en cuenta que durante los mesees de Abril y Agosto, Kayros planea cerrar su actual bodega para no incurrir en costos de
AGOSTO $ - 2.982 $ - $ 772.500 2.320 $ 333 almacenamiento, y en Septiembre retornar con una bodega más económica a la actual,
SEPTIEMBRE $ 750.000 3.260 $ 230 $ 772.500 2.505 $ 308 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
OCTUBRE $ 750.000 3.624 $ 207 $ 772.500 2.705 $ 286
NOVIEMBRE $ 750.000 4.082 $ 184 $ 772.500 2.921 $ 264 S e hizo una proyección tanto del costo de almacenamiento (para 2015 teniendo en cuenta el aumento de la inflación pronosticado
DICIEMBRE $ 750.000 4.644 $ 162 $ 772.500 3.154 $ 245 según el Banco de La República del 3%) como del número de unidades almacenadas. Se puede deducir, que entre más alto el valor del
Año: 2014 Año: 2015 indicador, sobrepasando el valor máximo, más se está gastando en el almacenamiento por unidad, por lo que se recomendaría
reevaluar el tamaño y costo de la bodega. Por otro lado, entre más bajo el valor del indicador, se podría inferir que se tiene demasiadas
unidades almacenadas.
Código:
CPDP PEDIDOS DOCUMENTADOS PERFECTAMENTE
Determinar el control que la empresa ejerce sobre la recepción de pedidos recibidos de

proveedores
1
0,8
2015
0,6 MAX
MIN
DEFINICIÓN
pedidos recibidos de proveedores.
0,4 2014
0,2 FORMULA

FUENTE DE LA INFORMACIÓN Registros de entrada de pedidos
PEDIDOS VALOR DEL
Mes DOCUMENTADOS
PERFECTAMENTE
PERFECTAMENTE 2015
ENERO 4 26 15% 258 258 100%
IMPACTO
FEBRERO 10 46 22% 278 278 100% Da a conocer la efectividad en el control de la recepción de mercancía.
MARZO 14 54 26% 300 300 100% MÁXIMO 100%
ABRIL 22 63 35% 324 324 100% MÍNIMO 90%
MAYO 28 74 38% 349 349 100%
JULIO 50 101 50% 406 406 100%
AGOSTO 75 118 64% 438 438 100%
OCTUBRE 130 162 80% 510 510 100%
NOVIEMBRE 150 189 79% 550 550 100%
DICIEMBRE 205 221 93% 594 594 100%
Año: 2014 Año: 2015
Código:
CPDP VENTAS DOCUMENTADAS PERFECTAMENTE
Determinar el control que la empresa ejerce sobre el despacho de productos desde

bodega.
1
0,8
2015
0,6 MAX
MIN
DEFINICIÓN
pedidos despachados desde bodega.
0,4 2014
0,2 FORMULA

FUENTE DE LA INFORMACIÓN Registros de salida de pedidos
PEDIDOS VALOR DEL
Mes DOCUMENTADOS
PERFECTAMENTE
PERFECTAMENTE 2015
ENERO 8 26 31% 258 258 100%
IMPACTO
FEBRERO 17 46 37% 278 278 100% Da a conocer la efectividad en el control del despacho de productos.
MARZO 21 54 39% 300 300 100% MÁXIMO 100%
ABRIL 24 63 38% 324 324 100% MÍNIMO 90%
MAYO 29 74 39% 349 349 100%
JULIO 50 101 50% 406 406 100%
AGOSTO 75 118 64% 438 438 100%
OCTUBRE 130 162 80% 510 510 100%
NOVIEMBRE 160 189 85% 550 550 100%
DICIEMBRE 215 221 97% 594 594 100%
Año: 2014 Año: 2015 Los valores del CPDP deben mantenerse por encima del 90% con el fin de tener control sobre la cantidad de productos por referencia
que salen de la bodega de la empresa.
Código:
SET ENTREGA A TIEMPO
120%
OBJETIVO GENERAL Controlar la cantidad de pedidos que son entregados a tiempo a los clientes.
100%
OBJETIVOS ESPECIFICOS Controlar el nivel de cumplimiento de las entregas de los pedidos
80%
2014
Mide el nivel de cumplimiento de la compañía para realizar la entrega de los pedidos en
2015 DEFINICIÓN
60% la fecha y hora pactada con el cliente.
MIN
MÁX
40%
FORMULA Valor (100)
20%
UNIDADES Porcentaje %
0%
Costo para el clliente de pedidos no recibidos entre los cuales se encuentran el costo de
ENERO 23 26 88% 258 258 100%
IMPACTO mantenimiento del excesivo stock de seguridad, nivel de servicio al cliente final, y
FEBRERO 42 46 91% 278 278 100% pérdida de ventas.
MARZO 48 54 89% 300 300 100% MÁXIMO 100%
ABRIL 55 63 87% 324 324 100% MÍNIMO 80%
MAYO 62 74 84% 349 349 100%
JULIO 93 101 92% 406 406 100%
AGOSTO 111 118 94% 438 438 100%
OCTUBRE 158 162 98% 510 510 100%
NOVIEMBRE 189 189 100% 550 550 100%
La meta principal de Kayros S.A. es mantener a los clientes satisfechos, y una forma de hacerlo es entregando los pedidos a tiempo
DICIEMBRE 221 221 100% 534 594 90%
(menos de 25 minutos después de realizado el pedido), por lo tanto si este indicador llega a estar por debajo del 80% se recomienda
Año: 2014 Año: 2015
plantear medidas para cumplir la entrega del pedido en un tiempo menor de 25 minutos después de realizar el pedido, en caso que el
indicador se encuentre entre 80% y 100% la entrega del pedido esta llevándose bien por lo que se sugiere seguir implementando la
metodología actual.
Código:
MCD Número de motorizados promedio por centros de distribución
16
14 OBJETIVO GENERAL Tener el número de motorizados necesarios en cada centro de distribución
12
10 OBJETIVOS ESPECIFICOS Saber cuantos motorizados se tienen por centro de distribución
8 2014
6 2015 DEFINICIÓN Dice cuantos número de motorizados hay por CD
4 MIN
2
-
MÁX FORMULA Valor
UNIDADES Número de motorizados
RESPONSABLE Gerente Logístico
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Recursos Humanos
Valor del Valor del
Mes Gerentes capacitados Gerentes capacitados ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Gerente General
indicador indicador
ENERO 0 - 6 6
IMPACTO
FEBRERO 0 - 6 6 Saber si se estan teniendo los suficientes motorizados en los centros de distrbución
MARZO 0 - 6 6 MÁXIMO 15
ABRIL 0 - 8 8 MÍNIMO 2
MAYO 0 - 8 8
JUNIO 2 2 8 8 OBSERVACIONES
JULIO 2 2 9 9
Actualmente no se tiene ningún centro de distribución ni motorizados
AGOSTO 3 3 9 9
SEPTIEMBRE 4 4 10 10 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
OCTUBRE 4 4 10 10
NOVIEMBRE 4 4 10 10
DICIEMBRE 4 4 10 10
Año: 2014 Año: 2015
En Junio se espera tener el primer CD y en Septiembre abrir el segundo.
Código:
TME Tiempo promedio de entregas
40,00
35,00 OBJETIVO GENERAL Disminuir el tiempo promedio de entregas
30,00
25,00 OBJETIVOS ESPECIFICOS Controlar el tiempo promedio de entregas
20,00 2014
15,00 2015 DEFINICIÓN El tiempo medio de las entregas en un tiempo determinado
10,00 MIN
5,00
0,00
MÁX FORMULA Valor
UNIDADES Tiempo
RESPONSABLE Gerente Logístico
Número de Tiempo medio Valor del
Mes Tiempo de Entrega Tiempo de Entrega Número de pedidos ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa
pedidos de entrega indicador
ENERO 700 20 35,00 5000 250 20
IMPACTO
FEBRERO 680 20 34,00 4200 280 15 Tener el conocimiento del tiempo promdio de entrega
MARZO 1584 48 33,00 5220 290 18 MÁXIMO 25
ABRIL 1920 60 32,00 4500 300 15 MÍNIMO 2
MAYO 2170 70 31,00 3000 300 10
JUNIO 3000 100 30,00 7250 250 29 OBSERVACIONES
JULIO 3625 125 29,00 2800 280 10
Actualmente los tiempos de la empresa etán por encima del rango máximo
AGOSTO 4480 160 28,00 5940 330 18
SEPTIEMBRE 4860 180 27,00 5500 250 22 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
OCTUBRE 4940 190 26,00 7000 350 20
NOVIEMBRE 5000 200 25,00 6300 350 18
DICIEMBRE 5520 230 24,00 6300 350 18
Año: 2014 Año: 2015
Se espera que a partir de las estrategías del BSC disminuyan.
Código:
TME Utilidad Bruta
$ 14.000.000
OBJETIVO GENERAL Aumentar la utilidad bruta
$ 12.000.000
$ 10.000.000 Aumentar la utildiad brutal a partir de un aumento en las ventas y disminución en los
$ 8.000.000 2014
costos de distribución
$ 6.000.000 DEFINICIÓN La uitilidad de la empresa restando los costos de ventas
2015
$ 4.000.000
MIN
$ 2.000.000
$-
MÁX FORMULA Valor
UNIDADES Dinero
RESPONSABLE Gerento logístico, comercial
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Financiera
Mes Ingresos Costos de ventas Valor del indicador Ingresos Costo de ventas Valor del indicador ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa
ENERO $ 2.442.612 $ 1.900.000 $ 542.612 $ 13.847.130 $ 9.200.849 $ 4.646.281
IMPACTO
FEBRERO $ 3.412.697 $ 2.300.000 $ 1.112.697 $ 15.565.345 $ 10.340.508 $ 5.224.837 Saber la utilidad luego de restar los costos de ventas
MARZO $ 3.571.601 $ 2.400.361 $ 1.171.240 $ 16.918.681 $ 11.238.983 $ 5.679.698 MÁXIMO
ABRIL $ 4.503.897 $ 3.027.084 $ 1.476.813 $ 18.470.089 $ 12.269.420 $ 6.200.669 MÍNIMO 0
MAYO $ 5.654.632 $ 3.796.365 $ 1.858.267 $ 20.100.242 $ 13.354.257 $ 6.745.985
JUNIO $ 7.381.480 $ 4.954.575 $ 2.426.905 $ 18.695.687 $ 12.430.396 $ 6.265.290 OBSERVACIONES
JULIO $ 9.879.941 $ 6.631.103 $ 3.248.838 $ 18.695.687 $ 12.430.396 $ 6.265.290
Es importante el crecimiento que se tiene en la utilidad bruta
AGOSTO $ 10.693.467 $ 7.175.929 $ 3.517.538 $ 20.781.362 $ 13.816.138 $ 6.965.225
SEPTIEMBRE $ 11.594.195 $ 7.781.350 $ 3.812.845 $ 23.714.547 $ 15.764.899 $ 7.949.648 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
OCTUBRE $ 12.534.099 $ 8.413.640 $ 4.120.459 $ 25.917.954 $ 17.232.235 $ 8.685.719
NOVIEMBRE $ 13.523.067 $ 9.079.757 $ 4.443.310 $ 28.340.908 $ 18.842.220 $ 9.498.689
DICIEMBRE $ 19.903.639 $ 13.223.973 $ 6.679.666 $ 39.476.926 $ 26.246.945 $ 13.229.981
Año: 2014 Año: 2015
Es imoprante revisar los cambios a que se van a dar implementando el BSC
2442612 13847130 4646281

3412697 15565344,55 5224836,71
Rentabilidad del patrimonio
1,2 Determinar el beneficio que ha obtenido el patrimonio con

OBJETIVO GENERAL
1 respecto a las utilidades netas
0,8 OBJETIVOS ESPECIFICOS
0,6 2014
Determina la rentabilidad generada por el patrimonio en la
2015 DEFINICIÓN
0,4 compañía.
MIN
0,2
MÁX FORMULA Utilidad neta/patrimonio
0
UNIDADES %
PERIODICIDAD mensual
RESPONSABLE Gerente financiero
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Balance general, estado de resultados
Valor del
Mes Utilidad neta Patrimonio ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Area financiera
indicador
ENERO Muestra su¿i las inversiones realizadas por los inversionistas
IMPACTO
FEBRERO producen rendimintos
MARZO $ (2.854.987,81) $ 43.688.012 -7% MÁXIMO 100%
ABRIL $ (581.016,66) $ 43.106.996 -1% MÍNIMO 16%
MAYO $ (1.797.977,14) $ 41.309.018 -4%
JUNIO $ (1.316.398,45) $ 39.992.620 -3% OBSERVACIONES
JULIO $ (1.139.931,70) $ 38.852.688 -3%
AGOSTO $ (912.245,74) $ 37.940.442 -2%
SEPTIEMBRE $ (1.560.189,08) $ 36.380.253 -4% COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
OCTUBRE $ (1.299.960,49) $ 35.080.293 -4%
NOVIEMBRE $ (1.026.968,46) $ 34.053.324 -3%
DICIEMBRE $ 887.710,02 $ 34.941.034 3%
Año: 2014
Código:
TME VARIACIÓN DE VENTAS
3000%
OBJETIVO GENERAL Aumentar la utilidad bruta
2500%
2000%
Aumentar la utildiad brutal a partir de un aumento en las ventas y disminución en los
2014
costos de distribución
1500%
2015 DEFINICIÓN La uitilidad de la empresa restando los costos de ventas
1000%
MIN
500%
0%
MÁX FORMULA Valor
-500% UNIDADES Dinero
RESPONSABLE Gerento logístico, comercial
FUENTE DE LA INFORMACIÓN Financiera
Ingresos Ingresos
Mes Costos de ventas Valor del indicador Costo de ventas Valor del indicador ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa
operacionales operacionales
ENERO $ 2.442.612 0% $ 13.847.130 -30,43%
IMPACTO
FEBRERO $ 3.412.697 39,72% $ 15.565.345 12,41% Saber la utilidad luego de restar los costos de ventas
MARZO $ 3.571.601 4,66% $ 16.918.681 8,69% MÁXIMO
ABRIL $ 4.503.897 26,10% $ 18.470.089 9,17% MÍNIMO 0
MAYO $ 5.654.632 25,55% $ 20.100.242 8,83%
JUNIO $ 7.381.480 30,54% $ 18.695.687 -6,99% OBSERVACIONES
JULIO $ 9.879.941 33,85% $ 18.695.687 0,00%
Es importante el crecimiento que se tiene en la utilidad bruta
AGOSTO $ 10.693.467 8,23% $ 20.781.362 11,16%
SEPTIEMBRE $ 11.594.195 8,42% $ 23.714.547 14,11% COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
OCTUBRE $ 12.534.099 8,11% $ 25.917.954 9,29%
NOVIEMBRE $ 13.523.067 7,89% $ 28.340.908 9,35%
DICIEMBRE $ 19.903.639 47,18% $ 39.476.926 39,29%
Año: 2014 Año: 2015
Es imoprante revisar los cambios a que se van a dar implementando el BSC
2442612 13847130 4646281

3412697 15565344,55 5224836,71
APENDICE G. Entradas Proyecciones Financieras
ENTRADAS
VENTAS
CATEGORIA ene 14 feb 14 mar 14 abr 14 may 14 jun 14 jul 14 ago 14 sep 14 oct 14 nov 14 dic 14 ene 15 feb 15 mar 15 abr 15 may 15 jun 15 jul 15 ago 15 sep 15 oct 15 nov 15 dic 15
Aguarediente (Bot) 19 40 42 46 50 55 60 66 72 79 86 103 72 79 86 94 103 94 94 105 120 132 145 203
Cerveza (Latas) 146 167 175 192 211 232 255 280 308 338 371 445 311 342 376 413 454 417 417 467 537 590 649 908
Cigarrillos ( Cajetills / 2) 25 26 28 30 33 36 39 42 46 50 60 42 46 50 55 60 55 55 61 70 77 84 117
Energizantes 15 15 16 17 18 19 20 22 24 26 31 21 23 25 27 29 26 26 29 33 36 39 54
Ginebra 1 1 2 2 2 2 2 2 2PRECIOS2DE VENTA 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1
Gaseosas 8 15 15 27 48 86 154 169 185 203Aguarediente
223 (Bot)267 186 204 224 246
24.500 270 248 248 277 318 349 383 536
Ron 7 10 10 16 25 40 64 70 77 84Cerveza (Latas)
92 110 77 84 92 2.888
101 111 111 111 124 142 156 171 239
Tekila 2 2 3 4 6 9 9 9 9Cigarrillos (9Cajetills / 2)
9 6 6 6 2.300
6 6 6 6 6 6 6 6 8
Energizantes 3.000
Vinos 4 8 8 11 15 21 29 31 34 37Ginebra 40 60 42 46 50 55
84.500
60 55 55 61 70 77 84 117
Vodka 3 9 9 11 14 18 23 25 27 29Gaseosas 31 43 30 33 36 39
3.300 42 38 38 42 48 52 57 79
Whisky 7 7 7 9 12 16 22 24 26 28Ron 30 75 52 57 62 68
33.800 74 68 68 76 87 95 104 145
Tekila 80.136
Vinos 38.438
Vodka 49.625
CATEGORIA ene 14 feb 14 mar 14 abr 14 may 14 jun 14 jul 14 ago 14 sep 14 oct 14Whisky
nov 14 dic 14 ene 15 feb 15 mar 15 abr 15
78.000 may 15 jun 15 jul 15 ago 15 sep 15 oct 15 nov 15 dic 15
Aguarediente (Bot) 5% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 20% -30% 10% 10% 10% 10% -8% 0% 12% 15% 10% 10% 40%
Cerveza (Latas) 5% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 20% -30% 10% 10% COSTO10%
($ / UT BRUTA
10% ($ Margen
-8% 0% 12% 15% 10% 10% 40%
Cigarrillos ( Cajetills / 2) 5% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%COSTOS 10%PROVEEDURIA
20% -30% 10% 10% Unidad)
10% / Unidad)
10% Bruto
-8% 0% 12% 15% 10% 10% 40%
Aguarediente (Bot) 17.000 7.500 30,6%
Energizantes 5% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%Cerveza10%
(Latas)
20% -30% 10% 10% 10%
1.989
10%899 -8%
31,1%
0% 12% 15% 10% 10% 40%
Ginebra 5% 100% 20% 20% 20% 10% 10% 10%Cigarrillos
10% 50%
( Cajetills / 2) -30% 10% 10% 10%
1.491 10%809 -8%
35,2% 0% 12% 15% 10% 10% 40%
Gaseosas 5% 80% 80% 80% 80% 10% 10% 10%Energizantes
10% 20% -30% 10% 10% 10%
2.068 10%932 -8%
31,1% 0% 12% 15% 10% 10% 40%
Ron 5% 60% 60% 60% 60% 10% 10% 10%Ginebra10% 20% -30% 10% 10% 58.000
10% 26.500
10% 31,4%
0% 0% 12% 15% 10% 10% 40%
Gaseosas 2.200 1.100 33,3%
Tekila 5% 50% 50% 50% 50% 10% 10% 10% 10% 0% -30% 10% 10% 10% 10% 0% 0% 12% 15% 10% 10% 40%
Ron 23.460 10.340 30,6%
Vinos 5% 40% 40% 40% 40% 10% 10% 10%Tekila 10% 50% -30% 10% 10% 10%
55.000 10%
25.136 -8%
31,4% 0% 12% 15% 10% 10% 40%
Vodka 5% 30% 30% 30% 30% 10% 10% 10%Vinos 10% 40% -30% 10% 10% 10%
26.900 10%
11.538 -8%
30,0% 0% 12% 15% 10% 10% 40%
Whisky 5% 40% 40% 40% 40% 10% 10% 10%Vodka 10% 150% -30% 10% 10% 30.600
10% 19.025
10% 38,3%
-8% 0% 12% 15% 10% 10% 40%
Whisky 48.900 29.100 37,3%
PRECIOS DE VENTA GASTOS DE OPERACIÓN DESDE HASTA

Aguarediente (Bot) 24.500 Fijos
Cerveza (Latas) 2.888 Alquiler Bodega / Oficina sep 14 dic 15 750.000 750.000
Cigarrillos ( Cajetills / 2) 2.300 Alquiler Temporal 950.000 475.000
Energizantes 3.000
Alarmas 97.376 48.688 97.376
Ginebra 84.500
Honorarios / Servcicios ene 14 dic 14 540.400
Gaseosas 3.300
Nómina ene 15 dic 15 1.000.000
Ron 33.800
Energía Eléctrica Temporal 7.360 6.450
Tekila 80.136
Energía Eléctrica sep 14 dic 15 15.000
Vinos 38.438
Vodka 49.625 Servicios Internet / Telefonía Temp 70.929 70.929
Whisky 78.000 Telefonía ( Sin Bodega) 35.465
Celulares 20.000
COSTO ($ / UT BRUTA ($ Margen Empaque 0,21%
COSTOS PROVEEDURIA Unidad) / Unidad) Bruto Comisiones Bancarias 0,51%
Aguarediente (Bot) 17.000 7.500 30,6% Gastos Bancarios 20.000
Cerveza (Latas) 1.989 899 31,1% Comisiones / Ventas (Referidos) 0,58%
Cigarrillos ( Cajetills / 2) 1.491 809 35,2% Transporte 3,75%
Energizantes 2.068 932 31,1% Honorarios / Servcicios Gciaene 14 ene 15 Pago desde1.500.000
Ginebra 58.000 26.500 31,4% Honorarios / Servcicios Contab
ene 14 dic 15 200.000
Gaseosas 2.200 1.100 33,3% Utiles y Papeleria / Otros 55.300
Ron 23.460 10.340 30,6%
Tekila 55.000 25.136 31,4%
Vinos 26.900 11.538 30,0%
OTRAS DE BALANCE COMPRA MESES DESDE CP LP
Vodka 30.600 19.025 38,3%
Muebles y Enceres 13.311.575 60 jul 14
Whisky 48.900 29.100 37,3% Diferidos 7.143.513 24 jul 14 297.646 6.845.867
GASTOS DE OPERACIÓN DESDE HASTA

Fijos
Alquiler Bodega / Oficina sep 14 dic 15 750.000 750.000
Alquiler Temporal 950.000 475.000
Alarmas 97.376 48.688 97.376
Honorarios / Servcicios ene 14 dic 14 540.400
Nómina ene 15 dic 15 1.000.000
APENDICE H. Cálculos Proyecciones Financieras
CALCULOS
CATEGORIA dic 13 ene 14 feb 14 mar 14 abr 14 may 14 jun 14 jul 14 ago 14 sep 14 oct 14 nov 14 dic 14 ene 15 feb 15 mar 15 abr 15 may 15 jun 15 jul 15 ago 15 sep 15 oct 15 nov 15 dic 15
CANTIDADES DE VENTA
Agua redi ente (Bot) 19 19 40 42 46 50 55 60 66 72 79 86 103 72 79 86 94 103 94 94 105 120 132 145 203
Cerveza (La ta s ) 69 146 167 175 192 211 232 255 280 308 338 371 445 311 342 376 413 454 417 417 467 537 590 649 908
Ci ga rri l l os ( Ca jeti l l s / 2) 0 0 25 26 28 30 33 36 39 42 46 50 60 42 46 50 55 60 55 55 61 70 77 84 117
Energi za ntes 0 0 15 15 16 17 18 19 20 22 24 26 31 21 23 25 27 29 26 26 29 33 36 39 54
Gi nebra 1 1 0 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1
Ga s eos a s 39 8 15 15 27 48 86 154 169 185 203 223 267 186 204 224 246 270 248 248 277 318 349 383 536
Ron 6 7 10 10 16 25 40 64 70 77 84 92 110 77 84 92 101 111 111 111 124 142 156 171 239
Teki l a 2 0 2 2 3 4 6 9 9 9 9 9 9 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 8
Vi nos 6 4 8 8 11 15 21 29 31 34 37 40 60 42 46 50 55 60 55 55 61 70 77 84 117
Vodka 12 3 9 9 11 14 18 23 25 27 29 31 43 30 33 36 39 42 38 38 42 48 52 57 79
Whi s ky 9 7 7 7 9 12 16 22 24 26 28 30 75 52 57 62 68 74 68 68 76 87 95 104 145
Unidades Totales 75 30 91 93 123 167 240 358 389 424 462 503 658 458 501 547 599 654 608 608 677 775 849 929 1296
PRECIOS DE VENTA
Agua redi ente (Bot) 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 25.235 25.235 25.235 25.235 25.235 25.235 25.235 25.235 25.235 25.235 25.235
Cerveza (La ta s ) 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975
Ci ga rri l l os ( Ca jeti l l s / 2) 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.369 2.369 2.369 2.369 2.369 2.369 2.369 2.369 2.369 2.369 2.369
Energi za ntes 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090
Gi nebra 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035
Ga s eos a s 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399
Ron 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814
Teki l a 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540
Vi nos 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591
Vodka 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114
Whi s ky 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340
VENTAS ($)
Agua redi ente (Bot) 980.000 1.029.000 1.127.000 1.225.000 1.347.500 1.470.000 1.617.000 1.764.000 1.935.500 2.107.000 2.523.500 1.764.000 1.993.565 2.170.210 2.372.090 2.599.205 2.372.090 2.372.090 2.649.675 3.028.200 3.331.020 3.659.075 5.122.705
Cerveza (La ta s ) 482.296 505.400 554.496 609.368 670.016 736.440 808.640 889.504 976.144 1.071.448 1.285.160 898.168 1.017.327 1.118.465 1.228.526 1.350.487 1.240.425 1.240.425 1.389.157 1.597.382 1.755.038 1.930.541 2.700.973
Energi za ntes 45.000 45.000 48.000 51.000 54.000 57.000 60.000 66.000 72.000 78.000 93.000 63.000 71.070 77.250 83.430 89.610 80.340 80.340 89.610 101.970 111.240 120.510 166.860
Gi nebra - 84.500 169.000 169.000 169.000 169.000 169.000 169.000 169.000 169.000 253.500 169.000 174.070 174.070 174.070 174.070 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035
Ga s eos a s 49.500 49.500 89.100 158.400 283.800 508.200 557.700 610.500 669.900 735.900 881.100 613.800 693.396 761.376 836.154 917.730 842.952 842.952 941.523 1.080.882 1.186.251 1.301.817 1.821.864
Ron 338.000 338.000 540.800 845.000 1.352.000 2.163.200 2.366.000 2.602.600 2.839.200 3.109.600 3.718.000 2.602.600 2.924.376 3.202.888 3.516.214 3.864.354 3.864.354 3.864.354 4.316.936 4.943.588 5.430.984 5.953.194 8.320.546
Teki l a 160.272 160.272 240.408 320.544 480.816 721.224 721.224 721.224 721.224 721.224 721.224 480.816 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 660.321
Vi nos 307.504 307.504 422.818 576.570 807.198 1.114.702 1.191.578 1.306.892 1.422.206 1.537.520 2.306.280 1.614.396 1.821.192 1.979.557 2.177.513 2.375.468 2.177.513 2.177.513 2.415.060 2.771.380 3.048.518 3.325.656 4.632.163
Vodka 446.625 446.625 545.875 694.750 893.250 1.141.375 1.240.625 1.339.875 1.439.125 1.538.375 2.133.875 1.488.750 1.686.754 1.840.095 1.993.436 2.146.778 1.942.323 1.942.323 2.146.778 2.453.460 2.657.915 2.913.484 4.037.986
Whi s ky 546.000 546.000 702.000 936.000 1.248.000 1.716.000 1.872.000 2.028.000 2.184.000 2.340.000 5.850.000 4.056.000 4.579.380 4.981.080 5.463.120 5.945.160 5.463.120 5.463.120 6.105.840 6.989.580 7.632.300 8.355.360 11.649.300
TOTAL - - 3.412.697 3.571.601 4.503.897 5.654.632 7.381.480 9.879.941 10.693.467 11.594.195 12.534.099 13.523.067 19.903.639 13.847.130 15.565.345 16.918.681 18.470.089 20.100.242 18.695.687 18.695.687 20.781.362 23.714.547 25.917.954 28.340.908 39.476.926
Venta Promedio / Unidad 37.502 38.404 36.617 33.860 30.756 27.598 27.490 27.345 27.130 26.885 30.249 30.234 31.069 30.930 30.835 30.734 30.749 30.749 30.696 30.599 30.528 30.507 30.461
COSTOS ($ / UNIDAD)
Cerveza (La ta s ) 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049
Energi za ntes 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130
Gi nebra 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740
Ga s eos a s 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266
Ron 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164
Teki l a 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650
Vi nos 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707
Vodka 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518
Whi s ky 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367
COSTOS TOTALES de PROD VENDIDOS ($)

Gi nebra - 84.500 169.000 169.000 169.000 169.000 169.000 169.000 169.000 169.000 253.500 169.000 174.070 174.070 174.070 174.070 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035
Ga s eos a s 49.500 49.500 89.100 158.400 283.800 508.200 557.700 610.500 669.900 735.900 881.100 613.800 693.396 761.376 836.154 917.730 842.952 842.952 941.523 1.080.882 1.186.251 1.301.817 1.821.864
Ron 338.000 338.000 540.800 845.000 1.352.000 2.163.200 2.366.000 2.602.600 2.839.200 3.109.600 3.718.000 2.602.600 2.924.376 3.202.888 3.516.214 3.864.354 3.864.354 3.864.354 4.316.936 4.943.588 5.430.984 5.953.194 8.320.546
Teki l a 160.272 160.272 240.408 320.544 480.816 721.224 721.224 721.224 721.224 721.224 721.224 480.816 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 660.321
Vi nos 307.504 307.504 422.818 576.570 807.198 1.114.702 1.191.578 1.306.892 1.422.206 1.537.520 2.306.280 1.614.396 1.821.192 1.979.557 2.177.513 2.375.468 2.177.513 2.177.513 2.415.060 2.771.380 3.048.518 3.325.656 4.632.163
Vodka 446.625 446.625 545.875 694.750 893.250 1.141.375 1.240.625 1.339.875 1.439.125 1.538.375 2.133.875 1.488.750 1.686.754 1.840.095 1.993.436 2.146.778 1.942.323 1.942.323 2.146.778 2.453.460 2.657.915 2.913.484 4.037.986
Whi s ky 546.000 546.000 702.000 936.000 1.248.000 1.716.000 1.872.000 2.028.000 2.184.000 2.340.000 5.850.000 4.056.000 4.579.380 4.981.080 5.463.120 5.945.160 5.463.120 5.463.120 6.105.840 6.989.580 7.632.300 8.355.360 11.649.300
TOTAL - - 3.412.697 3.571.601 4.503.897 5.654.632 7.381.480 9.879.941 10.693.467 11.594.195 12.534.099 13.523.067 19.903.639 13.847.130 15.565.345 16.918.681 18.470.089 20.100.242 18.695.687 18.695.687 20.781.362 23.714.547 25.917.954 28.340.908 39.476.926
Venta Promedio / Unidad 37.502 38.404 36.617 33.860 30.756 27.598 27.490 27.345 27.130 26.885 30.249 30.234 31.069 30.930 30.835 30.734 30.749 30.749 30.696 30.599 30.528 30.507 30.461
COSTOS ($ / UNIDAD)
Cerveza (La ta s ) 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049
Energi za ntes 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130
Gi nebra 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740
Ga s eos a s 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266
Ron 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164
Teki l a 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650
Vi nos 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707
Vodka 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518
Whi s ky 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367
COSTOS TOTALES de PROD VENDIDOS ($)

Agua redi ente (Bot) 680.000 714.000 782.000 850.000 935.000 1.020.000 1.122.000 1.224.000 1.343.000 1.462.000 1.751.000 1.224.000 1.383.290 1.505.860 1.645.940 1.803.530 1.645.940 1.645.940 1.838.550 2.101.200 2.311.320 2.538.950 3.554.530
Cerveza (La ta s ) 332.163 348.075 381.888 419.679 461.448 507.195 556.920 612.612 672.282 737.919 885.105 618.579 700.645 770.300 846.101 930.096 854.295 854.295 956.729 1.100.136 1.208.715 1.329.587 1.860.192
Energi za ntes 31.020 31.020 33.088 35.156 37.224 39.292 41.360 45.496 49.632 53.768 64.108 43.428 48.991 53.251 57.511 61.771 55.381 55.381 61.771 70.291 76.681 83.072 115.022
Gi nebra - 58.000 116.000 116.000 116.000 116.000 116.000 116.000 116.000 116.000 174.000 116.000 119.480 119.480 119.480 119.480 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740
Ga s eos a s 33.000 33.000 59.400 105.600 189.200 338.800 371.800 407.000 446.600 490.600 587.400 409.200 462.264 507.584 557.436 611.820 561.968 561.968 627.682 720.588 790.834 867.878 1.214.576
Ron 234.600 234.600 375.360 586.500 938.400 1.501.440 1.642.200 1.806.420 1.970.640 2.158.320 2.580.600 1.806.420 2.029.759 2.223.070 2.440.544 2.682.182 2.682.182 2.682.182 2.996.311 3.431.260 3.769.553 4.132.010 5.775.148
Teki l a 110.000 110.000 165.000 220.000 330.000 495.000 495.000 495.000 495.000 495.000 495.000 330.000 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 453.200
Vi nos 215.200 215.200 295.900 403.500 564.900 780.100 833.900 914.600 995.300 1.076.000 1.614.000 1.129.800 1.274.522 1.385.350 1.523.885 1.662.420 1.523.885 1.523.885 1.690.127 1.939.490 2.133.439 2.327.388 3.241.719
Vodka 275.400 275.400 336.600 428.400 550.800 703.800 765.000 826.200 887.400 948.600 1.315.800 918.000 1.040.094 1.134.648 1.229.202 1.323.756 1.197.684 1.197.684 1.323.756 1.512.864 1.638.936 1.796.526 2.489.922
Whi s ky 342.300 342.300 440.100 586.800 782.400 1.075.800 1.173.600 1.271.400 1.369.200 1.467.000 3.667.500 2.542.800 2.870.919 3.122.754 3.424.956 3.727.158 3.424.956 3.424.956 3.827.892 4.381.929 4.784.865 5.238.168 7.303.215
TOTAL - - 2.290.958 2.400.361 3.027.084 3.796.365 4.954.575 6.631.103 7.175.929 7.781.350 8.413.640 9.079.757 13.223.973 9.200.849 10.340.508 11.238.983 12.269.420 13.354.257 12.430.396 12.430.396 13.816.138 15.764.899 17.232.235 18.842.220 26.246.945
Cos to Promedi o / Uni da d 25.175 25.810 24.610 22.733 20.644 18.523 18.447 18.352 18.211 18.051 20.097 20.089 20.640 20.547 20.483 20.419 20.445 20.445 20.408 20.342 20.297 20.282 20.252
Al qui l er Bodega / Ofi ci na 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500
Ga s to a PyG - - - - - - - - 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500
Al qui l er Tempora l - 950.000 475.000 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Al a rma s 97.376 48.688 97.376 97.376 97.376 97.376 97.376 97.376 97.376 97.376 97.376 97.376 97.376 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297
Ga s to a PyG 97.376 48.688 - - - - - - 97.376 97.376 97.376 97.376 97.376 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297
Honora ri os / Servci ci os 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612
Ga s to a PyG 540.400 - 540.400 - 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612
Nómi na 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000
Ga s to a PyG - - 1.000.000 - 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000
Energía El éctri ca Tempora l 7.360 6.450 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Energía El éctri ca 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450
Ga s to a PyG - - - - - - - - 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450
Servi ci os Internet / Tel efonía Temp 70.929 70.929 70.929 70.929 70.929 70.929 70.929 70.929 70.929 70.929 70.929 70.929 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057
Ga s to a PyG - - - - - - - - 70.929 70.929 70.929 70.929 70.929 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057
Tel efonía 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 36.529 36.529 36.529 36.529 36.529 36.529 36.529 36.529 36.529 36.529 36.529
Ga s to a PyG 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 - - - - - - - - - - - - - - -
Cel ul a res 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600
Empa que - 7.010 7.337 9.252 11.616 15.163 20.295 21.966 23.816 25.747 27.779 40.885 28.444 31.974 34.754 37.941 41.289 38.404 38.404 42.688 48.714 53.240 58.217 81.092
Comi s i ones Ba nca ri a s - 17.315 18.121 22.852 28.690 37.452 50.128 54.256 58.826 63.595 68.613 100.986 70.257 78.975 85.841 93.713 101.984 94.857 94.857 105.440 120.322 131.501 143.795 200.296
Ga s tos Ba nca ri os 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600
Comi s i ones / Ventas (Referi dos ) - 19.910 20.837 26.276 32.989 43.064 57.640 62.386 67.641 73.125 78.894 116.119 80.785 90.809 98.704 107.755 117.266 109.072 109.072 121.240 138.352 151.207 165.342 230.311
Tra ns porte - 127.816 133.768 168.685 211.784 276.460 370.035 400.504 434.240 469.442 506.482 745.455 518.619 582.972 633.658 691.764 752.818 700.213 700.213 778.328 888.185 970.710 1.061.457 1.478.537
Honora ri os / Servci ci os Contab 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 206.000 206.000 206.000 206.000 206.000 206.000 206.000 206.000 206.000 206.000 206.000
Util es y Pa pel eri a / Otros 55.300 55.300 55.300 55.300 55.300 55.300 55.300 55.300 55.300 55.300 55.300 55.300 55.300 56.959 56.959 56.959 56.959 56.959 56.959 56.959 56.959 56.959 56.959 56.959
TOTAL GASTOS DE OPERCION 975.901 1.507.955 2.526.228 557.830 2.156.244 2.243.303 2.369.264 2.410.278 3.353.528 3.400.914 3.450.773 3.772.450 3.467.110 3.636.804 3.705.033 3.783.248 3.865.432 3.794.621 3.794.621 3.899.771 4.047.648 4.158.733 4.280.886 4.842.310
Honora ri os / Servci ci os Gci a 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000
Costos Logísticos - 127.816 133.768 168.685 211.784 276.460 370.035 400.504 434.240 469.442 506.482 745.455 518.619 582.972 633.658 691.764 752.818 700.213 700.213 778.328 888.185 970.710 1.061.457 1.478.537
APENDICE I. Resultados Proyecciones Financieras
RESULTADOS
ESTADO DE RESULTADOS ene 14 feb 14 mar 14 abr 14 may 14 jun 14 jul 14 ago 14 sep 14 oct 14 nov 14 dic 14 ene 15 feb 15 mar 15 abr 15 may 15 jun 15 jul 15 ago 15 sep 15 oct 15 nov 15 dic 15
Ventas 3.571.601 4.503.897 5.654.632 7.381.480 9.879.941 10.693.467 11.594.195 12.534.099 13.523.067 19.903.639 13.847.130 15.565.345 16.918.681 18.470.089 20.100.242 18.695.687 18.695.687 20.781.362 23.714.547 25.917.954 28.340.908 39.476.926
TOTAL VENTAS 3.571.601 4.503.897 5.654.632 7.381.480 9.879.941 10.693.467 11.594.195 12.534.099 13.523.067 19.903.639 13.847.130 15.565.345 16.918.681 18.470.089 20.100.242 18.695.687 18.695.687 20.781.362 23.714.547 25.917.954 28.340.908 39.476.926
COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS 2.400.361 3.027.084 3.796.365 4.954.575 6.631.103 7.175.929 7.781.350 8.413.640 9.079.757 13.223.973 9.200.849 10.340.508 11.238.983 12.269.420 13.354.257 12.430.396 12.430.396 13.816.138 15.764.899 17.232.235 18.842.220 26.246.945
COSTOS 2.400.361 3.027.084 3.796.365 4.954.575 6.631.103 7.175.929 7.781.350 8.413.640 9.079.757 13.223.973 9.200.849 10.340.508 11.238.983 12.269.420 13.354.257 12.430.396 12.430.396 13.816.138 15.764.899 17.232.235 18.842.220 26.246.945
UTILIDAD BRUTA 1.171.240 1.476.813 1.858.267 2.426.905 3.248.838 3.517.538 3.812.845 4.120.459 4.443.310 6.679.666 4.646.281 5.224.837 5.679.698 6.200.669 6.745.985 6.265.290 6.265.290 6.965.225 7.949.648 8.685.719 9.498.689 13.229.981
Gastos de Logística 133.768 168.685 211.784 276.460 370.035 400.504 434.240 469.442 506.482 745.455 518.619 582.972 633.658 691.764 752.818 700.213 700.213 778.328 888.185 970.710 1.061.457 1.478.537
Honorarios 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000
Otros Gastos y costos de Operación 2.392.460 389.144 1.944.460 1.966.844 1.999.229 2.009.773 2.919.289 2.931.472 2.944.291 3.026.995 2.948.491 3.053.833 3.071.375 3.091.484 3.112.614 3.094.408 3.094.408 3.121.443 3.159.462 3.188.023 3.219.429 3.363.774
Depreciaciones - - - - 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860
Amortización Diferidos - - - - 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646
GASTOS DE OPERACIÓN 4.026.228 2.057.830 3.656.244 3.743.303 4.388.770 4.429.784 5.373.034 5.420.419 5.470.278 5.791.956 5.486.616 5.701.310 5.769.539 5.847.753 5.929.938 5.859.127 5.859.127 5.964.277 6.112.154 6.223.239 6.345.392 6.906.816
UTILIDAD OPERATIVA - 2.854.988 - 581.017 - 1.797.977 - 1.316.398 - 1.139.932 - 912.246 - 1.560.189 - 1.299.960 - 1.026.968 887.710 - 840.335 - 476.474 - 89.841 352.916 816.047 406.163 406.163 1.000.948 1.837.495 2.462.480 3.153.296 6.323.165
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS - 2.854.988 - 581.017 - 1.797.977 - 1.316.398 - 1.139.932 - 912.246 - 1.560.189 - 1.299.960 - 1.026.968 887.710 - 840.335 - 476.474 - 89.841 352.916 816.047 406.163 406.163 1.000.948 1.837.495 2.462.480 3.153.296 6.323.165
Impuesto de Renta
UTILIDAD NETA - 2.854.988 - 581.017 - 1.797.977 - 1.316.398 - 1.139.932 - 912.246 - 1.560.189 - 1.299.960 - 1.026.968 887.710 - 840.335 - 476.474 - 89.841 352.916 816.047 406.163 406.163 1.000.948 1.837.495 2.462.480 3.153.296 6.323.165
FLUJO DE CAJA ene 14 feb 14 mar 14 abr 14 may 14 jun 14 jul 14 ago 14 sep 14 oct 14 nov 14 dic 14 ene 15 feb 15 mar 15 abr 15 may 15 jun 15 jul 15 ago 15 sep 15 oct 15 nov 15 dic 15
Recaudos de ventas - 3.571.601 4.503.897 5.654.632 7.381.480 9.550.610 10.666.349 11.564.171 12.084.966 13.006.367 17.938.673 14.856.548 15.278.975 16.693.125 18.211.521 19.828.550 18.929.779 18.695.687 20.433.750 23.225.683 25.550.719 27.937.083 37.620.923
TOTAL INGRESOS - 3.571.601 4.503.897 5.654.632 7.381.480 9.550.610 10.666.349 11.564.171 12.084.966 13.006.367 17.938.673 14.856.548 15.278.975 16.693.125 18.211.521 19.828.550 18.929.779 18.695.687 20.433.750 23.225.683 25.550.719 27.937.083 37.620.923
Pagos a Proveedores - - - - - - - - - - 47.699.569 10.340.508 11.238.983 12.269.420 12.463.973 12.077.641 12.430.396 13.677.564 14.519.029 16.987.679 18.573.889 22.388.130 26.246.945
Pago de Cuentas por Pagar 1.507.955 2.526.228 557.830 2.156.244 2.243.303 2.369.264 2.410.278 3.353.528 3.400.914 3.450.773 3.772.450 3.467.110 3.636.804 3.705.033 3.783.248 3.865.432 3.794.621 3.794.621 3.899.771 4.047.648 4.158.733 4.280.886
Pagos de Honorarios - - - - - - - - - - - 1.500.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000
TOTAL EGRESOS - 1.507.955 2.526.228 557.830 2.156.244 2.243.303 2.369.264 2.410.278 3.353.528 3.400.914 51.150.342 15.612.958 16.251.093 17.451.224 17.714.006 17.405.888 17.840.828 19.017.185 19.858.651 22.432.449 24.166.536 28.091.862 32.072.832
Flujo de Caja - 2.063.646 1.977.669 5.096.802 5.225.236 7.307.306 8.297.086 9.153.893 8.731.437 9.605.453 - 33.211.669 - 756.410 - 972.118 - 758.099 497.515 2.422.662 1.088.951 - 321.498 575.099 793.233 1.384.183 - 154.780 5.548.092
- 2.063.646 4.041.316 9.138.118 14.363.354 21.670.660 29.967.746 39.121.639 47.853.076 57.458.529 24.246.860 23.490.451 22.518.333 21.760.234 22.257.748 24.680.410 25.769.361 25.447.863 26.022.962 26.816.195 28.200.378 28.045.598 33.593.690
Flujo de Caja Acumulado

BALANCE ene 14 feb 14 mar 14 abr 14 may 14 jun 14 jul 14 ago 14 sep 14 oct 14 nov 14 dic 14 ene 15 feb 15 mar 15 abr 15 may 15 jun 15 jul 15 ago 15 sep 15 oct 15 nov 15 dic 15
Caja - 2.063.646 4.041.316 9.138.118 14.363.354 21.670.660 29.967.746 39.121.639 47.853.076 57.458.529 24.246.860 23.490.451 22.518.333 21.760.234 22.257.748 24.680.410 25.769.361 25.447.863 26.022.962 26.816.195 28.200.378 28.045.598 33.593.690
Cartera - - - - - - 329.331 356.449 386.473 835.607 1.352.307 3.317.273 2.307.855 2.594.224 2.819.780 3.078.348 3.350.040 3.115.948 3.115.948 3.463.560 3.952.424 4.319.659 4.723.485 6.579.488
Inventarios 31.386.825 29.095.867 26.695.506 23.668.422 19.872.057 14.917.482 8.286.379 8.891.800 9.524.090 10.190.207 14.334.423 10.311.299 11.450.958 12.349.433 13.379.870 14.464.707 13.540.846 13.540.846 14.926.588 16.875.349 18.342.685 19.952.670 27.357.395 27.357.395
ACTIVO CORRIENTE 31.386.825 29.095.867 28.759.152 27.709.738 29.010.175 29.280.836 30.286.370 39.215.995 49.032.202 58.878.890 73.145.259 37.875.433 37.249.264 37.461.990 37.959.884 39.800.804 41.571.297 42.426.155 43.490.398 46.361.871 49.111.305 52.472.707 60.126.478 67.530.573
Muebles y Enseres Bruto 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575
Depreciaciones - - - - - - - 221.860 - 443.719 - 665.579 - 887.438 - 1.109.298 - 1.331.157 - 1.553.017 - 1.774.877 - 1.996.736 - 2.218.596 - 2.440.455 - 2.662.315 - 2.884.175 - 3.106.034 - 3.327.894 - 3.549.753 - 3.771.613 - 3.993.472
Activos Diferidos 7.143.513 7.143.513 7.143.513 7.143.513 7.143.513 7.143.513 6.845.867 6.548.220 6.250.574 5.952.928 5.655.281 5.357.635 5.059.988 4.762.342 4.464.696 4.167.049 3.869.403 3.571.757 3.274.110 2.976.464 2.678.817 2.381.171 2.083.525 1.785.878
ACTIVO NO CORRIENTE 20.455.088 20.455.088 20.455.088 20.455.088 20.455.088 20.455.088 19.935.582 19.416.076 18.896.570 18.377.064 17.857.558 17.338.052 16.818.546 16.299.040 15.779.534 15.260.028 14.740.522 14.221.016 13.701.510 13.182.004 12.662.498 12.142.992 11.623.486 11.103.981
ACTIVO TOTAL 51.841.913 49.550.955 49.214.240 48.164.825 49.465.263 49.735.923 50.221.952 58.632.070 67.928.772 77.255.953 91.002.817 55.213.485 54.067.810 53.761.030 53.739.418 55.060.832 56.311.819 56.647.171 57.191.909 59.543.876 61.773.803 64.615.699 71.749.965 78.634.554
Proveedores de PT - - - - - - - 7.781.350 16.194.990 25.274.747 38.498.720 - - - - 890.284 1.243.040 1.243.040 1.381.614 2.627.483 2.872.039 3.140.370 6.999.185 6.999.185
Cuentas por pagar 1.507.955 2.526.228 557.830 2.156.244 2.243.303 2.369.264 2.410.278 3.353.528 3.400.914 3.450.773 3.772.450 3.467.110 3.636.804 3.705.033 3.783.248 3.865.432 3.794.621 3.794.621 3.899.771 4.047.648 4.158.733 4.280.886 4.842.310
Honorarios por Pagar - 1.500.000 3.000.000 4.500.000 6.000.000 7.500.000 9.000.000 10.500.000 12.000.000 13.500.000 15.000.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000
PASIVO CORRIENTE - 3.007.955 5.526.228 5.057.830 8.156.244 9.743.303 11.369.264 20.691.628 31.548.518 42.175.661 56.949.493 20.272.450 19.967.110 20.136.804 20.205.033 21.173.531 21.608.472 21.537.661 21.676.235 23.027.254 23.419.687 23.799.103 27.780.072 28.341.496
PASIVO NO CORRIENTE - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
PASIVO TOTAL - 3.007.955 5.526.228 5.057.830 8.156.244 9.743.303 11.369.264 20.691.628 31.548.518 42.175.661 56.949.493 20.272.450 19.967.110 20.136.804 20.205.033 21.173.531 21.608.472 21.537.661 21.676.235 23.027.254 23.419.687 23.799.103 27.780.072 28.341.496
Capital Social 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000
Resultado del ejercicio - 2.854.988 - 581.017 - 1.797.977 - 1.316.398 - 1.139.932 - 912.246 - 1.560.189 - 1.299.960 - 1.026.968 887.710 - 840.335 - 476.474 - 89.841 352.916 816.047 406.163 406.163 1.000.948 1.837.495 2.462.480 3.153.296 6.323.165
Resultado Ejercicios anteriores 1.543.000 1.543.000 1.543.000 - 1.311.988 - 1.893.004 - 3.690.982 - 5.007.380 - 6.147.312 - 7.059.558 - 8.619.747 - 9.919.707 - 10.946.676 - 10.058.966 - 10.899.301 - 11.375.774 - 11.465.615 - 11.112.700 - 10.296.653 - 9.890.489 - 9.484.326 - 8.483.378 - 6.645.884 - 4.183.403 - 1.030.107
TOTAL PATROMONIO 46.543.000 46.543.000 43.688.012 43.106.996 41.309.018 39.992.620 38.852.688 37.940.442 36.380.253 35.080.293 34.053.324 34.941.034 34.100.699 33.624.226 33.534.385 33.887.300 34.703.347 35.109.511 35.515.674 36.516.622 38.354.116 40.816.597 43.969.893 50.293.058
49.550.955
INDICADORES
Costo Logístico / Ventas 0,0% 0,0% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7%
Razón Corriente (Activo Corriente / Pasivo Corriente)
Razón Ventas / Activos - 0,0% 7,3% 9,4% 11,4% 14,8% 19,7% 18,2% 17,1% 16,2% 14,9% 36,0% 25,6% 29,0% 31,5% 33,5% 35,7% 33,0% 32,7% 34,9% 38,4% 40,1% 39,5% 50,2%
Capital Neto deTRabajo (Act Cte - Pas Cte)

31.386.825 26.087.912 23.232.925 22.651.908 20.853.931 19.537.532 18.917.107 18.524.367 17.483.684 16.703.229 16.195.767 17.602.983 17.282.153 17.325.186 17.754.851 18.627.272 19.962.825 20.888.494 21.814.163 23.334.617 25.691.618 28.673.604 32.346.407 39.189.077
Inversión en Capital de Trabajo - 5.298.913 - 2.854.988 - 581.017 - 1.797.977 - 1.316.398 - 620.426 - 392.740 - 1.040.683 - 780.455 - 507.463 1.407.216 - 320.829 43.032 429.665 872.421 1.335.553 925.669 925.669 1.520.454 2.357.000 2.981.986 3.672.802 6.842.671
Prueba Acida (Activo Corriente - Invent / Pasivo0,0%

Corriente) 0,0% 37,3% 79,9% 112,0% 147,4% 193,5% 146,6% 125,2% 115,4% 103,3% 136,0% 129,2% 124,7% 121,7% 119,7% 129,7% 134,1% 131,8% 128,1% 131,4% 136,6% 118,0% 141,7%

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 Los precios en licores importados son 16% más

 El domicilio no tiene ningún costo para el cliente.15

 No se tiene planeación futura en el transporte.25

 Con respecto a Carulla en licores importados los

 Existen establecimientos que entregan sus productos

 Según Global Perspective on Retail Online, Colombia ha

Ilustración 9. Análisis Cruzado DOFA