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La planeación de proyectos son una serie de procesos y actividades

necesarias para definir, combinar y coordinar procesos y actividades apuntándolas


hacia un solo objetivo. En la actualidad los proyectos cuentan con una infinidad de
información y herramientas para hacer de este más fácil y eficiente ya que la
planeación es una pieza importante para alcanzar el éxito porque al no hacerlo en
el transcurso del proceso puedes tomar malas decisiones y perder tiempo o dinero.

En la planeación de proyectos existen métodos que puedes utilizar como


una serie de pasos con una vista general y fácil de la cronología de las actividades
a realizar para alcanzar el objetivo del proyecto.

Una de las primeras etapas de la planeación SOW (Statement Of Work) que


es una herramienta necesaria para dar una definición y aclarar el concepto y objetivo
del proyecto, también WBS (Work Breakdown Structure) que se utiliza para definir
y conocer todas las actividades que componen el proyecto así como la estructura
del mismo.

En los siguientes métodos a definir son utilizados cuando el proyecto ya


avanzo y busca que la actividad sea ejecutada en el menor tiempo posible y con el
mínimo de fallas, así como una manera sencilla de graficar, el método es el CPM
(Critical Panth Method), este nos indicara el tiempo necesario para realización de
proyecto y el método de Carta Gantt se utiliza para ver de una manera gráfica y
sencilla de la cronología de proyecto.

El siguiente es el método PERT (Program Evaluation Review Method) que


nos permite planificar proyectos en los que hace falta coordinar un gran número de
actividades, con este método el tiempo de las actividades son probabilísticos, para
el ultimo método queda el PDM (Precedent Evaluation Method) este se encarga de
hacer un diagrama de los pasos a seguir con un orden lógico y eficiente.
Para estos últimos métodos se utilizan para controlar y monitorear el progreso
del mismo proyecto, se busca mejorar la presentación y facilitar la parte estadística
y probabilística, todo dependiendo de la finalidad del proyecto.

En las últimas décadas se han desarrollado varios métodos de planificación,


todos ellos derivados a partir de los anteriores y siempre tratando de lograr una
mayor flexibilidad para la representación del plan de ejecución de un proyecto.

Según la American Management Association la planificación “consiste en


determinar lo que se debe hacer, que acción debe tomarse, quien es el responsable
de ella y por qué”, para Russell Ackoff, “El objetivo de la planificación debería ser
diseñar un futuro deseable e inventar el camino para conseguirlo”.
También existen otros métodos de planificación que son:

1. Análisis y definición, dice que es saber cómo deber ser realizado el


trabajo, en qué orden y con qué recurso.

2. Anticipación, que es prever potenciales dificultades, panear como


superarlas, y anticipar riesgos para que sus efectos puedan ser
minimizados.

3. Programación de recursos, este se usa para permitir un uso óptimo de los


recursos disponibles para cada proyecto y tomando junto todos los
proyectos que se pudieran tener, para la administración de estos como un
todo en una organización.

4. Coordinación y control, es proporcionar una base de datos para coordinar


el trabajo de las partes involucradas en el proyecto, y proporcionar una base
de referencia para predecir y controlar el tiempo, calidad y los costos del
proyecto.
5. Recopilación de datos, se utiliza para formar una base de datos de
planificación para su uso en la preparación de futuros planes de trabajo en nuevos
proyectos.

Se comienza la ejecución del proyecto y es necesario llevar a cabo un


seguimiento de la ejecución de proyecto de modo de contar en forma oportuna con
información sobre lo que realmente está pasando en el proyecto, así que las
planeaciones de proyectos aparte de métodos ya mencionados existen etapas para
mejorar el proyecto a realizar que son:

1. No hacer nada, dado que el proyecto se está ejecutando de acuerdo a lo


esperado.

2. Actuar sobre el proyecto para corregir desviaciones respecto a lo


planificado.

3. Re planificar el proyecto dado que las condiciones reales han cambiado


significativamente respecto a las condiciones supuestas para la
planificación.

4. Una vez cerrado el ciclo de la planificación, este comienza nuevamente


realizándose periódicamente durante la ejecución del proyecto, hasta su
término.

En la planeación de proyectos también existen técnicas como Método de


Diagrama de Precedencia (PDM, Precedence Diagramming Method): método que
introduce modificaciones al CPM, con nuevos tipos de relaciones entre las
actividades de un proyecto, Decisión CPM (DCPM), que incorpora el esquema de
los árboles de decisión al CPM tradicional, Técnica de Evaluación y Revisión Gráfica
(GERT, Graphical Evaluation and Review Tecnique) este es un método
probabilístico que permite modelar planes que influyen actividades cuya ejecución
es incierta, así como alternativas de ciclo de retorno, Método de Líneas Balance
(LOB, Line of Balance Method) y Método de Gráfico de Velocidad que son métodos
lineales para proyecto secuenciales para proyectos secuenciales con actividades
repetitivas.

Todos los proyectos tienen un ciclo de vida, desde su inicio cuando se plantea
una necesidad que debe satisfacer, hasta que le proyecto ha logrado su objetivo y
termina. Las principales etapas del ciclo de vida de un proyecto son las siguientes:

1. Conceptualización del proyecto

2. Definición del proyecto

3. Desarrollo del proyecto

4. Ejecución del proyecto

5. Término o cierre del proyecto

La planificación debe comenzar desde arriba hacia abajo, existiendo tres


niveles definidos:

 La planificación estratégica corresponde a la planificación que considera los


aspectos globales del proyecto.

 La planificación táctica o de medio plazo se preocupa por el nivel más


detallado del proyecto.

 La planificación operacional o de corto plazo se encarga del detalle de como


ejecutar de como ejecutar las tareas necesarias para materializar las
actividades definidas en los niveles anteriores.
Fig. 1.4. Niveles de planificación

Estas actividades nos permitirán estructurar correctamente el proceso de


planificación, de modo de producir todos los elementos de información que serán
necesarios para la administración del proyecto durante su elaboración.

La administración de proyectos es en la práctica la administración de un tipo


de sistemas y requiere por tanto una visión global para que sea realizada en forma
efectiva y un sistema es un conjunto de objetos, principios, reglas, etc., unidos para
formar un todo organizado, sujeto a restricciones que limitan las respuestas de los
componentes individuales y del sistema.

Fig. 1.5. Concepto de sistema

Haciendo un paralelo entre el diseño de sistemas y el proceso de la planificación,


podemos subdividir este último en los siguientes pasos o etapas:

1. Análisis y definición: Es necesario analizar detalladamente el proyecto para


lograr una primera subdivisión. Al final de esta etapa se deben haber
determinado las características generales del proyecto y de las actividades
principales que se realizarán.

2. Planteamiento: en esta etapa es necesario determinar una secuencia lógica


para la ejecución de éstas. Primero se debe lograr un ordenamiento, luego
relacionar todas las actividades obteniendo un plan de trabajo coherente.

3. Programación: en esta etapa se debe determinar las duraciones y los costos


de cada actividad.

4. Evaluación y optimización: se debe hacer un análisis de recursos y otros de


costos v/s duración. Optimización los datos anteriores para lograr el más alto
beneficio, se obtiene el programa definitivo.

5. Implantación: consiste en poner en marcha el programa de trabajo.

6. Seguimiento: Consiste en recolectar información de cómo se va


desarrollando el proyecto en cuanto a duración de las actividades y costos.

7. Control: se comparan los datos obtenidos con el programa maestro, y se


toman las acciones para corregir las diferencias que se hayan producido.

8. Actualización: se implementa los cambios al programa maestros de modo de


poder controlar más adelante si las mejoras que se implementaron dieron
resultados positivos.

SOW (Statement of work) Descripcion del trabajo

Es una descripción narrativa de los productos o servicios que debe entregar el


proyecto. Si el proyecto es interno, el que lo escribe es el sponsor o a veces el PM
basándose en las necesidades de la empresa y los requisitos del producto o del
servicio. Para proyectos externos el enunciado del trabajo lo proporciona el cliente
como parte del documento de licitación (por ejemplo, una propuesta) o como parte
de un contrato.

El enunciado del trabajo del proyecto debe incluir o hacer referencia a:


1. Una necesidad comercial. Pueden basarse en una demanda del mercado, un
avance tecnológico, un requisito legal o una regulación del gobierno.

2. Una descripción del alcance del producto. Documenta las características del
producto o servicio que el proyecto se encargará de crear y la necesidad
comercial que el proyecto atenderá.

3. Un plan estratégico. Todos los proyectos deben sustentar las metas


estratégicas de la organización.

El SOW es un elemento fundamental para el éxito de un proyecto. Cabe resaltar


si la declaración es vaga, en determinado caso muy amplia puede dejar epacio para
diversas interpretaciones o malos entendidos, lo cual puede dar lugar a problemas
en el proyecto. Entonces, en una declaración de trabajo es necesario definir el
alcance del trabajo requerido y el tiempo que se supone se necesita para llevarlo a
cabo. En él se establecen las expectativas, los resultados, lo que es aceptable, el
precio, el cronograma, la forma de pago, etc. Debe incluir entre otras cosas:

• Breve descripción del proyecto

• Principales entregables y cuando se les espera.

• Las tareas que apoyan la generación de los entregables

• Criterios de aceptación
• Un cronograma a muy alto nivel

• Cómo será gestionado el proyecto y la metodología (PM)

• Los recursos necesarios por ambas partes

• Precio y forma de pago

Siempre y cuando el SOW es completamente preciso y completo, normalmente


se adjunta en el contrato.

En función de la capacidad para capturar los elementos de trabajo


fundamentales del proyecto, es el valor de este documento, para las siguientes
situaciones es útil:

Externa: para formar parte de un contrato ya sea con un proveedor externo


(CSOW) ó en el caso que nosotros estemos ofertando un producto o servicio como
parte de una propuesta nuestra para un cliente.
Interno: como un paso intermedio para la planificación de un proyecto interno
complejo y de gran tamaño.

WBS (Work Breakdown Structure) Estructura de Descomposición del trabajo

Parte del alcance de un proyecto; es todo el trabajo que se requiere para


completar el proyecto con éxito, el cual debe contener:

• Objetivos y límites del proyecto.

• Descripción del producto o servicio.

• Entregables.
• Criterio de aceptación del producto restricciones.

• Identificación de riesgos.

• Equipo de proyecto inicial y resto de integrantes.

• Cronograma de hitos.

• Estimación de costes.

• Gestión del control de cambios.

Es importante mencionar que para realizar esta tarea (WBS) es útil la


herramienta EDT. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y
representa el trabajo especificado en la declaración del alcance del proyecto. Su
finalidad es identificar y definir todos los esfuerzos requeridos, asignar las
responsabilidades a los elementos de la organización, y que a partir de la EDT se
establezca un cronograma y presupuesto adecuado para la realización de los
trabajos.

Por lo cual, la EDT es un elemento clave en los demás procesos del proyecto,
porque es la base para el control de costes, la asignación de recursos, el
cronograma y el análisis de riesgos del proyecto.

Técnica (PM) (Critical Panth Method) Método de la ruta critica

Ejemplificando una obra, en su planeación es necesario contar con una


herramienta que me permita a través de un diagrama, esquematizar todas las
actividades en la que se divide el proyecto; especificando el tipo de relación entre
una y otra, así como su duración.
Una herramienta que me permita estimar el tiempo más corto en el que es
posible completar un proyecto es el método de la ruta crítica o del camino crítico. El
objetivo principal es determinar la duración de un proyecto, donde cada una de las
actividades del mismo tiene una duración estimada. La duración de las actividades
que forman la ruta crítica determina la duración del proyecto entero y las diferencias
con las otras rutas que no sean la crítica se denominan tiempos de holgura. Un
proyecto puede tener más de una ruta crítica.
Existen dos redes dentro del método de la Ruta Crítica.

Diagrama de Flechas y Redes de Precedencia. Ambos sirven para determinar la


ruta crítica de un proyecto.

Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt es una herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el


tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un
tiempo total determinado. A pesar de esto, el diagrama de Gantt no indica las
relaciones existentes entre actividades. Sin embargo, existen herramientas de
gestión de proyectos dedicadas a la planificación y seguimiento de tareas que
utilizan el diagrama de Gantt como pantalla principal. Se puede elaborar un
diagrama de Gantt con una hoja de cálculo de una manera muy sencilla, marcando
determinadas celdas para formar la representación de cada tarea.

Diagrama de Gantt y la Ingeniería Civil. Su aplicación puede dar lugar en


proyectos de construcción. Es habitual pensar en esta herramienta para la gestión
de proyectos y, en este caso, puede suponer un gran apoyo para la gestión de
contratas y el seguimiento de los trabajos. Se trata de un diagrama muy fácil de usar
que puede agrupar fácilmente todas las etapas de construcción en las columnas,
permitiendo editar las tareas y personalizarlas según las necesidades.
Técnica PERT (Program Evaluation Review Method) técnica de Evaluación y
Revisión de Programas

El método PERT es un algoritmo basado en la teoría de redes diseñado para


facilitar la planificación de proyectos. El resultado final de la aplicación de este
algoritmo será un cronograma para el proyecto, en el cual se podrá conocer la
duración total del mismo, y la clasificación de las actividades según su criticidad.

Cabe resaltar que el método PERT permite una evaluación de la marcha del
proyecto, concentrado la atención de la Dirección en los problemas potenciales o
reales del proyecto, permite además determinar la mejor duración en que se puede
concluirse un proyecto, y mide las posibilidades de lograr los objetivos del proyecto
en términos probabilísticos.

El éxito y la importancia del PERT parte de que permite lograr los objetivos
del proyecto mediante la aplicación de cada una de sus fases.

Metodología

PASO 1: ACTIVIDADES DEL PROYECTO

En esta primera fase corresponde a identificar todas las actividades que


intervienen en el proyecto, sus interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia.
Con la inclusión de cada actividad al proyecto se debe cuestionar respecto a que
actividades preceden a esta, y a cuáles siguen inmediatamente esta finalice.
Además, deberán relacionarse los tiempos estimados para el desarrollo de cada
actividad. Se determina: Tiempo optimista (a), Tiempo más probable (m), Tiempo
pesimista (b).
PASO 2: ESTIMAR EL TIEMPO ESTIMADO (DURACIÓN PROMEDIO) Y LA
VARIANZA

Para efectos de determinar la ruta crítica del proyecto se acude al tiempo de


duración promedio, también conocido cómo tiempo estimado. Este tiempo es
determinado a partir de las estimaciones como:

Para efectos del algoritmo PERT, el cálculo de la varianza se hará a partir de


sus estimaciones tal cómo se muestra a continuación:

PASO 3: DIAGRAMA DE RED

Con base en la información obtenida en la fase anterior y haciendo uso de


los conceptos básicos para diagramar una red, obtendremos el gráfico del proyecto
(los tiempos relacionados con cada actividad en el gráfico corresponden a los
tiempos estimados):
PASO 4: CALCULAR LA RED

Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos


indicadores se calculan en cada evento o nodo (entiéndase nodo entonces como
un punto en el cual se completan actividades y se inician las subsiguientes.

Las actividades críticas por definición constituyen la ruta más larga que
abarca el proyecto, es decir que la sumatoria de las actividades de una ruta crítica
determinará la duración estimada del proyecto. Puede darse el caso en el que se
encuentren más de una ruta crítica.

Técnica de PDM (Precedente Diagraming Method) Método de Diagrama de


Precedencia

El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relación lógicas. Una actividad


predecesora es una actividad que precede desde el punto de vista lógico a una
actividad que precede desde el punto de vista lógico a una actividad dependiente
que ocurre de maneta lógica después de otra actividad en un cronograma. Estas
relaciones se definen a continuación

 Final a inicio (FS): Relación loica en la cual una actividad sucesora no puede
comenzar hasta que haya concluido una actividad predecesora. Por ejemplo, la
instalación del sistema operativo en una PC (sucesora) no puede comenzar hasta
que el hardware de la PC sea ensamblado (predecesora).

 Final a final (FF): Relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede
finalizar hasta que haya concluido una actividad predecesora. Por ejemplo. Es
necesario terminar de redactar un documento (predecesora) antes de que puede
finalizar su edición (sucesora).
 Inicio a inicio (SS). Relación lógica en la cual una actividad sucesora no
puede comenzar hasta que haya comenzado una actividad predecesora. Por
ejemplo, novelar el cemento (sucesora) no puede comenzar antes de comenzar a
verter los cimientos (predecesora)

 Inicio a final. Relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede


finalizar hasta que haya comenzado una actividad predecesora. Por ejemplo, un
nuevo sistema de cuentas a pagar (sucesora) tiene que comenzar antes de que el
antiguo sistema de cuentas a pagar pueda ser anulado (predecesora).

EL tipo de relación de precedencia FS es el que se utiliza más a menudo en el


PDM. La relación SF se usa esporádicamente, pero se incluye aquí para
proporcionar una lista completa de los tipos de relación del método.

Dos actividades pueden tener dos relaciones lógicas al mismo tiempo (por
ejemplo, SS y FF). Las relaciones múltiples entre las mismas actividades no se
recomiendan, por lo que se deberá tomar una decisión para seleccionar la relación
con el mayor impacto. Los circuitos cerrados tampoco se recomiendan en las
relaciones lógicas.

Control de proyecto

La planeación y el control están muy relacionados, tanto que en muchas


ocasiones el administrador puede distinguir si está planeando o controlando. De
hecho, la información obtenida a través del control es básica para poder iniciar el
proceso de planeación. El control se conoce como una serie de procedimientos
complicados que son utilizados para corregir defectos o desviaciones en la
ejecución de los planes una vez que ya hayan sucedido. Consiste en verificar si todo
ocurre en conformidad con el plan, instrucciones y principios establecidos. Esto
tiene como fin señalar las debilidades y errores con el fin de solucionarlos y así
impedir que se produzcan nuevamente.
Las técnicas de control son las herramientas que utiliza el administrador para
poder llevar a cabo el proceso de control. Muchas de las técnicas de planeación
son, a su vez, de control y en esencia, los controles no son más que sistemas de
información.

Un proyecto consiste en la ordenación de un conjunto de actividades


realizadas entre sí que, combinando recursos humanos, materiales, financieros y
técnicos. Se realizan con el propósito de conseguir un determinado objetivo o
resultado.

Un control de proyecto efectivo nos va a permitir, a partir de la comparación


entre valores planificados e incurridos:

1.- Evaluar la actuación o ejecución pasada en cualquier instante de la vida


del proyecto.

2.- Analizar tendencias futuras que permitan estimar los costes y plazos de
finalización del proyecto (método del valor ganado).

Técnica del valor adquirido (Earned Value)

Para que un proyecto logre tener éxito un factor fundamental es la capacidad


que tiene su director para tomar decisiones correctas en el momento oportuno. Lo
cual solo se puede hacer si se tiene la información clara, confiable y actualizada
acerca del progreso del proyecto.

La GVG proporciona un enfoque para medir el desempeño del proyecto a


partir de la comparación de su avance real frente al planeado, permitiendo evaluar
tendencias para formular pronósticos. Para poder implementar la GVG en un
proyecto es necesario definir la Línea Base de Medición del Desempeño, que
integra el alcance del proyecto, los plazos para su realización(cronograma) y el
cálculo de sus costos y de los recursos requeridos para su ejecución (costo).

Para la aplicación de la GVG en la planificación es necesario:

 En el alcance se recomienda descomponer el trabajo por realizar siguiendo


los lineamientos y prácticas para crear una Estructura de Desglose de
Trabajo (EDT) adecuada para el proyecto.

 En términos de cronograma, la GVG puede aplicarse haciendo uso de la


información estática de un Diagrama de Gantt.

 En cuanto al costo se requiere que cada tarea tenga asignados los recursos
necesarios con sus correspondientes costos. Para así si no se desea tener
un control de los recursos, podrían manejarse solo los respectivos costos de
las tareas. La distribución del presupuesto en el tiempo es la clave para una
adecuada implementación de la GVG.

El porcentaje completado, es la técnica más empleada, en la cual se mide el


avance parcial de acuerdo con el porcentaje completado a la fecha. El porcentaje
completado puede ser calculado de diferentes maneras, de acuerdo con las
características de la tarea y de sus resultados esperados

La mejor manera de implantar la GVG es manteniendo el modelo tan simple


como sea posible. Es necesario equilibrar los requerimientos de exactitud de la
información con la facilidad de manejo del modelo. Analice su proyecto y defina qué
es lo que mejor se adecua a él. Nunca se debe forzar el proyecto para establecer
algún criterio, enfoque o técnica de medición de GVG.
Pasos para la implementación de la GVG

Inicio

 Definir los parámetros iniciales y las diferentes opciones de software a


utilizar.

 Definir los umbrales de calidad que se usarán para el monitoreo y el control


del proyecto

Planificación

 Definir la EDT

 Definir la técnica de medición del valor ganado para cada tarea

 Definir el cronograma dinámico

 Asignar los recursos/costos a todas las tareas

 Establecer la distribución del presupuesto a lo largo del tiempo

 Establecer la línea base de medición del rendimiento

 (En cada uno de los pasos anteriores se deberá revisar el paso anterior y
realizar actualizaciones cuando sea necesario)

Ejecución, seguimiento y control (para cada período de informes)

 Definir la fecha de estado


 Registrar el avance de cada tarea de acuerdo con la técnica de medición del
valor ganado elegida

 Actualizar el trabajo remanente de cada tarea

 Desarrollar el análisis de datos de la GVG

 Calcular o definir pronósticos

 Proponer acciones correctivas según sea necesario

 Entregar informes de desempeño

 Mantener la integridad de la línea base de medición del rendimiento.

No se necesitaría una Declaración de Trabajo cuando el proyecto interno es


pequeño o sencillo dado que directamente se puede colocar todo lo necesario en la
Declaración del Alcance del Proyecto y en la herramienta de Estructura de desglose.

Una Declaración de Trabajo es muy útil cuando el proyecto interno es más


grande y complejo, ya que permite participar en su confección a expertos en la
materia en el tipo de trabajo a realizar, y que probablemente no tienen acceso a una
herramienta de planificación (tipo MS Project). Las descripciones del trabajo a
realizar las aportan los recursos con más experiencia sobre el tema y habilidades
de comunicación escrita.

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