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Introducci6n al conocimiento
en las organizaciones

Las compaiiias japonesas siguen siendo un enigma para la mayoria de


los ·occidentales. No son extremadamente eficientes, emprendedoras o
liberadas, pero poco a poco han mejorado su posici6n en el ambito de la
com~etencia intemacional. _
~or Qu~ las COJ:tlP3D:iis ·Japones~ ~sido...e.xitosN;? En este libra
es:<> e~emos :una nueva E'PlicaClon. Nu~ oj?@n es que su triun-
ono se debe a sus habfuaades en.la manuactura, al acceso a capital
barato, a las relacianes ceFcanas con cJ,ientes, praveedares y dependen-
cias gubernamentales, o a que brindan empleos vitalicios y cuentan con
un sistema de jerarquias (junior, senior), entre otras pnicticas adminis-
trativas de: recursos humanos, aunque todos estos factores sean im-
portantes: Por el contrario, creemos que las compaiiias japonesas han
sida ex:itosas gracjas a sus 'habilidades y perfeccionamiento en el cam-
po de la "creaci6n d~gg.:QQ.Ci@~n.tQ...QJg~~s;iog:J-1~ . Este concepto debe
enteD:der~-fa ~~~Si~<!...9£..YP..-e..,!::.9..IDllaiiia. para...g~-Q~Lar~n.P.~.Y.9~~
S,.QD.O.ti~P..JQ~s.ellllllli!Wl'-~n.tre l9s ~~:~!,Ilbrq_~ ~ de la organiza~~9.1J..Y .
materializ~.2~~ en P.~Q.Q.Y~!Q.~,.~§§.W....£i.<?~X--§i§!SW..es. ~a creaci6n de co-
nacimiento organizaCional es la clave del praceso peculiar a traves del
cual estas firmas innovan. Son espedalmente aptas para innovar conti-
nuamente, en cantidades cada vez mayares' y en espiraL-
Este punta de vista es apuesta a la opini6n que la mayoria de los
analistas occiden~ales tienen aceica de las compaiiias japonesas. La idea
Clominante es qU:e a pesar de que dichas firmas son extremadamente
buenas para irnitar y adaptar, no son en realidad tan innovadoras, sabre
LA ORGANIZACION CREADORA DE CONOCIMIENTO \
2 lntroducci6n al conocimiento en las organizaciones 3
todo cuando el conocimiento desempeiia un papel preponderante en la empresa nipona ha dominado alglin sector de la industria como lo hizo (

adquisici6n de ventajas competitivas. Consideremos, por ejemplo, el en su momenta IBM con las computadoras, o ·General Motors y Sears
debate acerca de la competitividad en las industrias de la computaci6n Roebuck en la industria automovilistica y el comercio, respectivamen-
y de los serniconductores. Hace cinco aiios todo mundo tenia miedo a te. Como gobemantes de sus propios feudos, esas firrnas se dedicaron a
los japoneses, pero ahara son pocos los que aun les temen. En general, vana·g loriarse, rnientras se volvian cada vez mas indiferentes y ciegas
todos piensan que los productores estadounidenses de computadoras y r
a los cambios que ocurrian a su alrededor. Lo normal para ellas era la \.
semiconductores recuperaron su fuerza original al desarrollar nuevas certeza, no la incertidumbre. ....
arquitecturas y nuevas diseiios. Otros opinan que las firmas japonesas En cambia, las empresas niponas mostraron una determinacion sin (
nunca fueron una amenaza real en la industria de las telecomunicacio- _!g_tJ;al_QaraJucha:r.. en.contra.dela competenciajnt~~acion~~~-~-!?:.fr~_g~-~=- __
nes y en la del software. do obstaculos y adversidades terribles en muchas ocasiones. Hasta hace
"I..

muy poco,no-poclian dars~ ~i lujo de to"inarias casas con "calma 0 val-


.(
Esos puntas de vista se apoyan en el reciente retroceso de las com-
pa:fiias niponas, las cuales se han enfrentado a la mas grave y larga re- verse complacientes. El temor a perder terrene y la esperanza de alcan- \.
cesi6n de los Ultimos a:fios. Creemos que es verdad que han tenido que zar a sus contraries las irnpulsaron a anticiparse al cambia y a generar
reducir el paso, pero al mismo tiempo pensamos que al final de la cri- casas nuevas, ya fuese en el campo de la tecnologia, del diseiio de pro-
sis seran mas fuertes que antes. A lo largo de la historia, esas firmas ··---,_-

ducto, de los procesos de producci6n, de los tipos de mercadotecnia, de (
han dirigido su atenci6n a la creaci6n de conocirniento organizacional los sistemas de distribuci6n o de la atenci6n ala clientela. Por ejemplo, los
siempre que se enfrentan a una crisis, como un media para olvidar el fabricantes de motocicletas previeron las crecientes necesidades de \....
pasado y encontrar nuevas oportunidades. un segmento emergente en Estados Unidos de America e introdujeron ,_
Al menos durante los ultimos 50 aiios, las empresas niponas exis- modelos mas pequeiios y de menor capacidad, que otros fabricantes (
tieron en un rriedio en el que lo unico seguro era la incertidumbre. desdeiiaron por considerarlos poco rentables y menos irnportantes que
Despues de los devastadores resultados de la Segunda Guerra Mundial, sus modelos existentes.
se vieron atrapadas entre otros dos conflictos belicos en la regi6n (las Pero la innovaci6n no fue un drama de un solo acto para las com-
guerras de Corea y Vietnam) y tuvieron que enfrentar numerosas crisis paiiias japonesas exitosas. Una.::iffi.l9Vaci6ndas--ll:ev6 a..otra-y a otra mas, -
econ6rnicas, incluidas las dos crisis petroleras, la causada por los pro- ~.tfllldtr..-en-:~ora~y:;a£._tualiz;ci6n=contifiua, qu~ es precisamen-
blemas de Nixon, la crisis del yen y, mas recientemente, la explosi6n te lo que sucedi6 con lam'diistria-·automovilistica japonesa:
de la "economia burbuja". Ademas de tal incertidurnbre en el ambito
externo, las firmas japonesas vieron c6rno los mercados cambiaban, la Al principia penetraron en los mercados de otros paises con autos compac-
tecnologia proliferaba, los competidores se multiplicaban y los produc- tos econ6micos que tuviesen la calidad necesaria, y compitieron basando-
tos se volvian obsoletes casi de un dia para otro. se en menores costos laborales. Sin embargo, las firmas niponas siguieron
Soportar la incertidumbre era un asunto de vida o muerte aun para mejorando durante el tiempo que tuvieron esa ventaja. Invirtieron gran-
las compaiiias mas exitosas. Por ejemplo, Honda no existiria de no ser des sumas en la construcci6n de plantas modemas para asi crear econo-
porque cre6 un motor con bajo consumo de energia antes de las crisis mias de escala. Entonces hicieron innovaciones en la tecnologia de procesos '-
petroleras. En la industria de camaras fotograficas, Canon se jug6 su y fueron los primeros en manejar el concepto de producci6n "justa a tiem-
futuro con la AE-1, la primera camara de una sola lente con sistema po", e introdujeron nuevas parametres de calidad y productividad. Esto
reflex que tenia un procesador electr6nico incluido. De igual forma, Sony result6 en productos de mejor calidad, en tiempos de reparaci6n mas cor-
podria haber caido en el olvido sino hubiera seguido una agresiva es- cos y en una mayor cantidad de clientes satisfechos que la que tenian sus
rivales extranjeros. Recientemente, los fabricantes japoneses de autos se
trategia de exportaci6n en los aiios en los que la leyenda "Made in ubicaron a la vanguard.ia de la tecnologia de producto y estan introducien-
Japan" (Hecho en Jap6n) era sin6nimo de "barato y malo". do nuevos modelos. {Porter, 1990, p. 75.)
Ya que llegaron'"t~r~~c_gmp~t~!.!_cia_jJll&_I;P-act~, ninguna de
las firmas de Jap6n rusf:iUt6:.j'amas--del'=ltdera--zgo-::y el-=-m~ que alguna La innovaci6n continua tambien ha sido una caracteristica de las
vez tuvieron compaiiias como IBM, General Motors o Sears Roebuck. compaiiias japonesas exitosas que fabrican otros productos, como
bncom:p·eteru:,i~-era..una~c:onstante..batall~G~Sj~tn.!i~pbra los japone- motocicletas, aparatos electr6nicos, maquinas para coser y equipos de
ses.En retrospectiva, fueron afortunados, porque no adquirieron la usual aire acondicionado.
arrogancia y complacencia que trae consigo el exito y que han echado a iC6mo es que los japoneses se las arreglan para innovar todo el tiem~-­
n P,.rJP,.., 1.,., rrP<: rmnn::nif::ts monarcas oue se mencionaron. Ni una sola I!9.LUila forma es v~§ia.:-alJ,leii\y1iacia el fUturo antidpando los ~m-
4 LA ORGANIZACJ6N CREAD()RA DE CONOCIMIENTO Introducci6n al conocimiento en las organizaciones 5

bios que se daran en el mercado, la teq10logia, la competencia o el pro- Un nuevo enfoque:


ducto; Hemos argumentado que las ~ompaiiias japonesas se beneficia- el conocimiento como recurso
ron de la ·incertidumbre, ya que se vieron forzadas a hacer que las para incrementar Ia compe"titividad
ventajas que tuviesen en un m .o mento d.eterminado se volvieran
obsoletas, cediendo terreno a nuevas ventajas . .Esa forma de pensar (el Este libra se centra en la creaci6n de \§S>noc~~~A n o en el conoci-
deseo de abandonar lo que ha funcionado par largo tiempo) es caracte- miento per se. Sin embargo, antes de damos a la tarea de intentar en-
ristica de todas las compaiiias exitosas, no s6lo de las japonesas. Para tender las tecnicas jap·onesas de· creaci6n de conocimiento, es necesario
estas empresas, @l"Caffi.l5to7es positivo:¥S~Cla~~rm. En contras- · llevar a cabo un detallado examen del conocimiento rnismo.
te, los tres -gigantes mencionados anteriormente se preocuparon par · En Occidente se ha desarrollado un gran interes par el tema. En los
defender sus ventajas y ~eian el cambio como alga que ocasionaria cuan- Ult:inros afios, la prensa· de negocios ha publicado innumerables articu-
tiosas perdidas. Se .volvieron intolerantes, predecil:iles :y .estables. los, cuyos autores mas importantes son Peter Drucker, Alvin Toffler,
Duram~JQs mome_:ru:o.s_d.e..incer..t-idumbr.e es com_lln que las orgarti- James Brian Quinn y Robert Reich. Todos elias, cada quien a su ma-
zaciones. s~ vean obligada,s a buscar.~l.~9.P...QJ;.im.i~n.t.Q...q1.le..ti.~.n.~.IJ..l.gs per- riera, hablan del surgimiento de un nuevo tipo de economia o de so-
sonas ajenas ala firm~. ·-- · &eons . em t ciedad. Drucker la llama la sociedad del conocimiento. Esta se distingue
ta'SUsprO.ve'e<l'O?e;~ chentes, distribuidores, dependencias del gobiemo. y de las anteriores porque en ella el conocimiento desempeiia un papel
hasta a sus. rivale~b~g.Q..~ualqJJi.YJ:....£.Q..~_g:ueJ...~~.£l~~...!¥.~..1!!:_ esencial. En su libro publicado en 1993, Drucker postula que en la nue-
Como siguiend.o el dicho: "En .t iempos de.guerra, cualquier hoyo estrin- va economia el conocimiento no s6lo es otro recurso ademas de los tra-
chera", ·durante las e~apas dificiles estas firmas acumulan, casi deses- dicionales factores de producci6n (tierra, trabajo y capital), sino el Unico
peradamente, todo el conocimiento. extemo que pueden. La forma en recurso vilido en el presente. Su argumento es que el hecho de que el
la que las industrias de Jap6n innovan es (mica par ~a conexi6n existen- CPJL..<iciillie:o:to::Se:h"1l":.vuelfo:e.L~r.ecurso:en_~Efie·ser:s6J:o::un:xecurso, es
te entre el exterior y el interior. El c.2.!!.2.9£l.i~Il!Q. que proviene del exte- lo que hace que.la nueva sociedad sea Unica en su clase.
rior es diseminado par toda la organizaci6n, acumulado como parte de la . Toffler (1990) sostiene lo rnismo que Drucker, al afirmar que el c·o-
base de conocimiento de la compaii.ia y utilizado por aquellos que se nocimiento es la fuente del poder de mas alta calidad y-Ia clave para el
encargan de desarrollar nueva tecnologia y disefiar nuevos productos. cambia que se dara en el poder. Su opini6n es que el conocirniento
En el proces.o se da una conversi6n de alglin tipo. Esta conversiQn....del.. dej6·de ser un elemento mas del poder del dinero y del poder de la fuer-
~ al int~ri.Q!'S_q~:_y.~-~j~ti.Q.L~ti 19Ll!!!!.£ie....JJ.Ue.V:O.S~P.J.Q.9.JJ.,£:.::._ za muscular, para convertirse en su ~.cia, y es por eso que en todo el
~•..s.ervicios y sistemas, es la clave para entender por que las empresas mundo se hace mas ardua la batalla por controlar el conocirniento y los
japonesas han alcanzado el efu~s precisamente esta actividad dual medias de comunicaci6n. Toffler considera que el conocimiento es
interna y externa la que motiva la innovaci6n constante, la que a su el nuevo sustituto de los otros recursos.
vez genera ventajas competitivas, como se muestra a continuaci6n: Quinn (1992) comparte con Drucker y Toffler la opini6n de que el
poder econ6rnico y de producci6n de una campania moderna se basa
mas en sus capacidades intelectuales y de servicio, que en sus activos,
como tierra, planta y equipo. Ademas, seiiala que el valor de la mayo-
ria de los productos y de los servicios depende ·sobre todo de la forma
en la que se desarrollan los elementos intangibles que se basan en el
conocimiento, como el know-how tecnol6gico, el disefio de productos,
la forma de introducirlos ·al mercado, la comprensi6n del cliente, la crea-
tividad personal y la innovaci6n.
~ Los autores citados tambien coinciden en que el futuro pertenecera
a las personas que posean el conocimiento. En una sociedad basada en
'. el conocirniento, dice Drucker, el "trabajador con conocirniento" es el
activo mas importante. En su definici6n de trabajador con conocimien-
to se incluye a ~~n--conocim:Jenro.::.que;sllb~mu.:aJ!._i:gua,;
u::ol'W'.C:i:mi'en:to:a!U.S£>s:pr_p__Q.mc,tiy_Oi, justarnente como el capitalista sabia
c6mo asignar capital a usos prod:uctivos. Quinn menciona que la capa-
'(
LA ORCANIZAC!ON CRF.ADORA DE CONOC!M!ENTO Introducci6n al conocimiento en las organizaciones 7
6 (
cidad para administrar, lo que llama intelecto basado en el conocimien- anual", se refiere ala aplicaci6n de datos cuantificables al trabajo. De (
to, se esta convirtiendo rapidamente en la habilidad ejecutiva mas im- la rnisma manera, en su libra Toffler (1990) utiliza como sin6nirnos las (
portante de esta era. Reich (1991) argumenta que la unica ventaja palabras datos, informaci6n y conocimiento, "para evitar la tediosa re-
petici6n". (
competitiva verdadera se encontrara entre aquellos que llama analistas
simb6licos, quienes estan equipados con el conocimiento necesario para Las empresas niponas tienen una idea muy distinta de lo que es (
conocirniento. Consideran que el que se expresa con palabras y nume- ,·
identificar, resolver y enfrentar nuevas problemas.
El rnismo mensaje empieza a aparecer en la prensa comoo. El articu- ros es s6lo la punta del iceberg. Para ellas, el conocimiento es princi- '
\..
lo "Knowledge is Power", publicado en la revista Newsweek del14 de palrnente "tacito" (algo no muy evidente y dilicil de expresar). Este tipo
junio de 1993, predice en terminos muy claros que el futuro pertenece de conocimi~.!!.t.9.-~.$..1l!..ld.Y-R~I$.,9P!'IJ y no es facil de plantear a traves del c
a las personas que usen la cabeza y no las manos. Newsweek termina lenguaje formal, por lo que resulta dificil trasmitirlo y compartirlo con (
su articulo senalando c6mo paises como Corea del Sur y Singapur es- otros. La intuici6n, las .ideas y las corazonadas subjetivas son parte de '
I

tan educando a sus trabajadores de acuerdo con nuevas parametres de el. Ademas, este tipo de conocimiento tiene sus raices en lo mas pro-
fEP-.dq_de.las ac~ion~s.~yrla-e'lq)eriencia.indi~dual,~asr~qm{i~~Q.JQ'(i.~~~~.~
I,

excelencia, y afirma que la competencia internacional se definira segUil (


la ventaja, en cuanto a conocirniento se refiere, que una naci6n genere les, valores ,XJ~mocione.s_de.cad~gers.ona~.. "
~Ent~rmi.TI.os especificos, el conocirniento tacito puede dividirse en (
en el futuro. dos dimensiones. Primero, la dimensi6n tecnica, que incluye las hab'l'- ·
En Occidente, el descubrirniento de que el conocirniento es el nue- '--
vo recurso para incrementar la competitividad fue como un relampa- lictades no formales .Yciiliei.leScle-detinir'que''Se expresan en el termino
go. Pero toda esta disertaci6n acerca de la irnportancia del conocimiento, Know-how (sabe~.6JPo. ll~var a cabo .:m.a. tar~~ !:I~P~2L!?or ejemplo,
\..

tanto para las companias como para los paises, no nos ayuda mucho un maestro artesano adquiere experiencia a traves de los aii.os, pero por '-

para entender c6mo se crea el conocimiento. A pesar de la atenci6n que lo general le resulta muy dilicil enunciar los principios cientificos o l
los analistas de negocios y sociales mas importantes han prestado a la tecnicos en los que se basa su conocimiento.
Al rnismo tiempo, el conocimiento tacito contiene una irnportante ,.
cuesti6n del conocirniento, ninguno de ellos ha examinado con detalle
los mecanismos y procesos necesarios para la creaci6n de conocimiento. ;~ d~§WJl...C.Qgll.O.~..QiJ!Y..~..: Esta incluye esquemas, modelos mentales, ,_,.
He ahi por que la forma en la que los japoneses tratan con el conoci- • creencias y percepciones tan arraigadas en cada persona que casi siempre
(
miento es distinta de la de aquellos. Por eso es que la historia de las las ignoramos. La dimensi6n cognoscitiva refleja nuestra imagen de la '-
realidad (lo que existe, lo qu e es) y nuestra visi6n del futuro (lo que de-
compaiiias japonesas resulta especialmente interesante y util.
beria ser). Aunque nose pueden enunciar facilmente, estos modelos im-
'-
plicitos controlan la· forma en que percibimos el mundo que nos rodea.
La forma japonesa de tratar la creaci6n La diferencia entre el conocimiento explicito y el tacito es la clave
de conocimiento para entender la forma diferente en la que los occidentales y los japo-
neses tratan con el conocimiento. El explicito puede ser facilrnente '·-...
Hay una raz6n por la cuallos analistas occidentales tienden a no hablar "procesado" por una computadora, trasrnitido electr6nicamente o guar- I

de la creaci6n de conocimiento organizacional: dan por hecho que la Unica dado en bases de datos. Pero la naturaleza subjetiva e intuitiva del co- '
forma de pensar en las organizaciones es considerarlas como maquinas nacimiento tacito dificulta su procesarniento o trasrnisi6n de forma
de "procesamiento de in£ormaci6n". Este punto de vista esta muy arrai- sistematica o l6gica. Para que ese conocimiento se trasrnita y disemine ·-
gado en ~as tradiciones de adrninistraci6n occidentales, desde Frederick . entre los miembros de una organizaci6n, es necesario convertirlo en pa-
Taylor basta Herbert Simon, y obliga a pensar que el conocimiento es jl labras o numeros que todos entiendan. Es precisamente durante el tiem-
l po que toma esta conversi6n de tacito en explicito y, segiln veremos,
"explicito" (formal y sistematico). El conocimiento explicito puede ex-
presarse con palabras y numeros, y puede trasrnitirse y compartirse fa- de vuelta a tacito, como se crea el conocimiento en las organizaciones.
Aunque los directivos occidentales estan mas acostumbrados a tra-
·-
cilmente en forma de datos, formulas cientificas, procedimientos
codificados o principios universales. El conocimiento se considera un .... tar con el tipo explicito de conocirniento, es necesario reconocer el co-
c6digo de computadora, una f6rmula quimica o un juego de reglas nocirniento tacito y su importancia. Primero, porque genera un nuevo \..
generales. Cuando Drucker (1993, p. 38) menciona que "pocos anos des- II.
punto de vista acerca de la organizaci6n, es decir, en vez de concebirla
pues de que Taylor empez6 a aplicar el conocimiento al trabajo, la pro- ; como una maquina para el procesamiento de la informaci6n se le con-
ductividad comenz6 a incrementarse a una tasa de 3.5 y 4% compuesto · : sidera un organismo viviente. En ese contexto, que haya un entendi-
I.
8 LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO Introducci6n al conocimiento en las organizaciones 9

miento generalizado en el interior de la compailia acerca de sus princi- "pensamiento sistemico" para hacer que la mente pase de pensar en las
pios, hacia d6nde se dirige, el tipo de mundo en el que quiere. e:xistir y partes a pensar en un todo. El pensamiento sistemico, seg(m Senge, es
c6mo traer ese ideal de mundo ala realidad, se vuelve mucho mas impor" un marco conceptual, un cuerpo de-conocirniento e instrumentos que
tante que procesar informacion o datos objetivos. Las ideas personales, se ha desarrollado en Occidente durante los ultimos 50 aiios, para ayu-
la intuici6n y las corazonadas, elementos por demas subjetivos, son parte dar a las personas aver mas claramente los patrones completes. La meta
integral del conocimiento. Este tambien incluye ideales, valores y emo- de la organizaci6n que aprende esta, sin duda, en aprender con la men-
ciones, asi como imagenes y sirnbolos. Estos elementos, cualitativos y te, no con el cuerpo. Senge amplia la idea diciendo que el aprendizaje a
un tanto vagos, son indispensables para entender la forma en la que los traves del sistema Cle ensayo y error es una ilusi6n, ya que las consecuen-
japoneses visualizan el conocimiento. cias de la mayoria de las decisiones criticas tomadas en una organiza-
Ellos se han.percatado de que noes facil comunicar el conocimien- ci6n afectan todo el sistema durante aiios y decadas, marco temporal
to tacite : Todos en Jap6n estarian de acuerdo en decir que Shigeo que hace irnposible el aprendizaje a traves de la experiencia directa.
Nagashima, apodado "Mr. Beisbol(', es uno de los jugadores de beisbol La segunda consecuencia del conocirniento tacite surge, naturalmen-
mas grandes de la historia. Cuando tuvimos la oportunidad de conocer- te, de la prirnera. UE.e..:~:ez g.ue ~-~~ ..~c~p~~do la imp~:>rtancia del ~no-
lo en persona, le preguntamos por qu e pensaba que era tan buena como
para ponerse ala altura de la situaci6n y batear tant~s hits para carrera ~~~~~~~~~~P~~~:--:~!~3f~ij{~~~~~~~~~f~~~~··-
cuando hacia £alta ·ganar en un encuentro. Para responder utiliz6 mu- tos e iruormac16n.':'Es··Ui1prp_.y_~..Q.in9i.vi~Jlals!~.Jm1Q!T:.S!J.O..Y.g~!S>n.. £?-~L.
cho lenguaje figurative y corporal, pero no pudo explicar exactamente nivel_p.e.rsonaL}>.-cen..~.,.Qr_g!!!JE.~S:~:r;~.;...g_,S<?,PJ'.!.9..~.!2••P.,S~n.~<le.los....
lo que queria decir. Sus palabras no fueron muy 16gicas ni sistematicas empl';~~.~.. X.~~.-.~~~.~-t~4.~.i.Hl.~!?:~l~~.~E?:P~rae~~...X..~~,.,wi~~.9n,..s,~,.tHl~.~.tJ:. }.U9!.§.;
y, al final, Nagashima se limit6 a responder: "Hay que sentirlo." pei'i.saules. A este respecto, a creaci6n eun nuevo conocirniento tiene
Este ejemplo pone en tela de juicio la premisa, tan arrrugada en Occi- q'il'evertanto con ideales como con ideas, y ese hecho sirve como in-
dente, de que el conocimiento puede ser enseiiado a traves de la educa- centive para la innovaci6n. La esencia de la innovaci6n es la recreaci6n
ci6n y la capacitaci6n. Como menciona Levitt (1991): "E.Lf,g.n.o..ci~.t.q_ del mundo. de acuerdo con un ideal o una visi6n particular. El crear
mas P..!Qfuggp_gQ..s~ p.uede;:r~P.;!}.#.r.Q.~~~!i.m:..a..otr.os/' Ademas, usa una nuevo conocirniento significa literalmente volver a crear la empresa y
:rn:e-t:Mora para demostrar que no todo se aprende conscientemente: a to<;ios los que pertenecen a ella dentro de un proceso continuo de re-
no"aci6n personal. y organizacional. No se trata de la responsabilidad
Un niiio grita cuando se lastima al tocar una homilla caliente. Un poco de de unos pocos elegidos -un especialista en investigaci6n y desarrollo,
rnimos y cuidados medicos arreglaran las casas rapidarnente, a no ser por planeaci6n estrategica o mercadotecnia-, sino de todos los que parti-
una pequeii.a ampolla. Esa noche, cuando su padre regresa a casa, saluda al cipan dentro de la organizaci6n.
pequeii.o como siempre: -Hola, ique aprendiste hoy? - Nada- responde La creaci6n de nuevo conocimiento no consi~te s6lo en aprender de
el niiio alegremente. Pero el chico no tocara la hornilla nunca mas, excep- otros o en adquirirlo def exterior. El conocirniento debe construirse por
to cautel9samente, aun cuando la estufa este fria. (Levitt, 199 1, p. 17.) si mismo, y con frecuencia demanda una interacci6n intensiva y Iabo-
I riosa entre los miembros de la organizaci6n. Por ejemplo, los integran-
En realidad, el aprendizaje mas importante m:oviene ~e la ~erien- tes del equipo de desarrollo de nuevas productos de Canon llevan a cabo
~-~.!tJ,a..i;n illjio aprende a comer, a caminar ya-hab:Gr m;'di~l "sesiones de campo" en un hotel local durante un fin de semana para
sistema de ensayo y error; aprende con el cuerpo, no s6lo con la mente. resolver alg(m problema o discutir un tema critico a traves de una " tor-
De forma similar, lg§..,.ejf!CU.tiXQ.§....9.~..1~P(H!...P..O_neiLtnfa~?is ..e~a.-int._ menta de ideas". A ese respecto, la forma en que los japoneses tratan
po~~5::ia. que .tiene....aprender_tan_to_Q.eJ.a..experiencia...direota-co~on · con esto es distinta de las.:'mejores" practicas y normas que establecen
el..§.istema-de~ensayo...y~r. Como un niiio que aprende a comer,"a- los estandares de compaiiias como GE, AT&T, Xerox y Milliken, que tien-
ca.mil;lar y a hablar, ellos aprenden con su mente y con su cuerpo. Esta den a aprender de otros. Milliken lo llama SIS, Steal ideas sham elessly,
tradici6n de enfatizar la unidad de cuerpo y mente ha sido una caracte- que significa "robar ideas de manera desvergonzada". La forma japonesa
ristica peculiar del pensamiento japones desde el establecirniento del de tratar con esto tambien es contraria a la premisa basica de la corpora-
budismo zen. Este concepto se contrapone totalmente a la filosofia que ci6n "modular" o "virtual", que utiliza el conocirniento de socios exter-
lleva el mote de "organizaci6n que aprende", una £rase que se. ha con- nos (proveedores, clientes, competidores y especialistas) en lugar de los
vertido en la descripci6n "total" de la nueva organizaci6n de negocio.s. propios. Las compaiiias de Jap6n consideran que el conocirniento nuevo
Peter Senge (1990), el ap6stol de la organizaci6n que aprende, utiliza el y propio no _Eued_~ ser creado sin la inte~~.~..!.::!:5~.~..:_~!~_r].9.W)
\
10 LA ORCANIZAC!6N CREADORA DE CONOC!MIENTO
Introducci6n al conocirniento en las organizaciones 11 c
in~:Q..Qr..._ Para
crear conocirniento, lo que se aprende de otros y las habi- (
La decision de negocio que result6 del lema "Juguemos al azar" fue
lidades compartidas deben volverse intemas, es decir, reformarse, enri- formar un equipo de desarrollo de productos nuevos con ingenieros y I
'
,-
quecerse y traducirse para que se ajusten a la identidad e imagen de la diseiiadores j6venes (la edad promedio era de 27 aiios). El equipo reci- ·,
compaiiia. bi6 dos, y s6lo dos, instrucciones: prirnero, generar un concepto de pro- (
Una tercera implicaci6n, resultante del anilisis llevado a cabo basta ducto que fuese en esencia distinto de cualquier cosa que la campania
ahora, es que los ejecutivos occidentales necesitan olvidar su antiguo (
hubiese hecho en el pasado; y segundo, que diseiiaran un autom6vil que ,._
esquema de conocirniento y comprender la importancia del punto de vista fuera econ6mico pero no barato. \.

japones. Requieren escapar del viejo esquema de pensamiento que esta- Es posible que tma rnisi6n estabfecida de este modo parezca algo (
blece que el conocirniento puede adquirirse y enseiiarse, y las personas vaga, pero el equipo tuvo, en verdad, una idea sumamente clara de la (
pueden adiestrarse para el por medio de manuales, libros o conferen- direcci6n que debia seguir. Para empezar, durante los primeros dias del '("•.
cias. En cambia, necesitan prestar mas atenci6n allado del cc:moci:qriento proyecto algunos de los rniernbros del equipo propusieron diseiiar una \.

que es menos forTI;al y Sistemaucoy'empezar -a·centiirse e:ii-cos;-s--ar- versi6n mas pequeiia y barata del Civic, una opci6n segura y tecnol6- 1...
tarrieme-suojetivli""S'comolaTiitii!croily1as- cora';o;J:ad-;_·s~"Q{;.~_se~dqule,...­ -gicarnente posible. Sin embargo, el equipo pronto decidi6 que tal idea \..
r

ren- me'diante-el ·uso_ de· m~t.ilo~a;; f'~tos ·y-· exper{~Jlc~'as. Hacerlo asi contradecia la raz6n fundamental de la rnisi6n. La Unica opci6n era in- ('
perrnitiia que'
lose)ecut1vos-occ1clen:'tafe"scomprendan lo que las com- ventar algo completamente nuevo.
(
paiiias japonesas exitosas estan haciendo bien. Sin duda, nuestra teoria Ellider del equipo, Hiroo Watanabe, acuii6 otro lerna para expresar
los ayudara en ,ese sentido. lo que entendia como el reto que tenian que enfrentar: "Evoluci6n au- c
I"·
tomotriz." La £rase describia un ideal. En la practica, postulaba una pre- '-

El proceso de conversion de conocimiento


gunta: Si el autom6vil fuera un organismo, zC6mo deberia evolucionar?
Cuando los rniernbros del equipo discutieron lo que podria significar el
c I
\...
'tacito en explicito: el ejemplo lema de Watanabe, obtuvieron una respuesta en la forma de otro lema: I'
del Honda City! "hombre al maximo, rnaquina al minima". Esta frase captur6la creen-
'•
cia de que el auto ideal deberia trascender de alguna manera la relaci6n '-
/\
La explicaci6n de como las cornpaiiias japonesas crean nuevo conoci- humano-rnaquina tradicional. Eso dernandaba retar lo que Watanabe '~
rniento nos lleva a la· conversi6n de conocimiento tacito en conocimien- llamaba el razonamiento de Detroit, que habia sacrilicado la comodi- /
1....'
to explicito. El hecho de tener una corazonada o alg(m tipo de intuici6n dad en pos de la apariencia.
f
.....
rnuy personal seria de poco valor para la compaiiia si el individuo no La tendencia "evolucionaria" enunciada por el equipo encarn6 en
fuese capaz de convertirla en conocirniento explicito, logrando asi que la imagen de una esfera: un auto que era "corto" (en longitud) y "alto 11 • '-
sea ·cornpartida con otros miernbros de la empresa. Las compaiiias Un auto con tales caracteristicas, seg'Un su razonarniento, seria mas li- \...
japonesas son especialrnente buenas para realizar este intercambio gero y barato, pero tarnbien m as c6modo y s6lido que los autos tradi- (

entre conocimiento tacito y explicito durante la fase de desarrollo del cionales. Una esfera proveia el espacio mas arnplio posible para los l,
producto. pasajeros, rnientras utilizaba el rnenor espacio necesario en el camino. ,..
1._
Consideremos el caso de Honda. En 1978, sus altos directives ini- Ademas, esa forma minirnizaba el espacio requerido para el motor y para
ciaron el desarrollo de un autom6vil basado en un nuevo concepto con otros sistemas mecanicos. Esto gener6 un concepto de producto que el ,
ellema "Juguemos al azar". Esta frase expresaba la convicci6n de que equipo llam6 chico-alto, que condujo a la creaci6n del Honda City, \...
los modelos Civic y Accord se estaban volviendo muy cornunes. Tam- el auto urbana por excelencia de la cornpaiiia.
bien advirtieron que al mismo tiempo que una nueva generaci6n de El concepto chico-alto contradecia lo que en ·ese tiernpo era la idea
posguerra entraba en el mercado, una nueva generaci6n de j6venes convencional del diseiio automotor, que se centraba en sedanes largos
diseiiadores de producto ingresaba en el mercado !aboral con ideas y bajos. No obstante, el estilo y la ingenieria revolucionarios del City
poco convencionales acerca de lo que un auto necesita tener para ser resultaron profeticos. El auto estren6 un concepto de diseiio totalmen-
bueno. te nuevo en la industria autornotriz japonesa, basado en ellema "hom-
bre al maximo, maquina al rninimo 11, lo que llev6 ala nueva generaci6n ..,
de autos "altos y cortOS 11, ahora rnuy cornunes en Jap6n. '-
("''-

1

Esta secci6n se extrajo, en gran parte, de un texto escrito por Nonaka (199 1, p. 100).
12 LA ORCAN!ZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO
lntroducci6n al conocimicnto en las organizaciones 13
'Des caracteristicas clave @)El paso del conocimiento personal
de la creaci6n de conocimiento al conocimiento orga_!lizacional
La historia del Honda City ilustra la forma en que los ejecutivos japq- En segundo lugar, la historia del Honda City sugiere c6mo el nuevo cono-
neses tratan con el proceso de conversi6n de conocimiento tacito en cirniento siempre tiene su origen en un individuo, en este caso Hiroo
explicito. Tambien sugiere tres caracteristicas mas de la creaci6n de Watana'j:le, y c6mo el conocimiento personal de un individuo se trans-
conocimiento que se relacioliaiiCOri la maneraen~fa £l];le lo tacitQ_pue- forma en conocimiento organizacional, vahoso para la compaiiia en su
de ·hacerse··expliCit~}:r\im~~[J:qj,~·gp~MP.l;,~~ · 1~~~1-;e confia ~OJ.fjunto (par ejemplo, chico-alto). Otros ·ejemplos de este tipo de
-~~Ei~t9~§'~~[.@XJ~guajdigurativo yen el simbolis~p{2..}i§.~~m!I:P el transformaci6n podrian ser el discernimiento, que conduce a un in-
conocimiento a 'ueel' 'CoriocTrruenfo-·"'ersoi:iaJ.Cietrfi-.a.,_dividuo aeoe vestigador brillante a una nueva patente, o los largos afios de expe-
s.e.i:c9.miiaitiC1~'!c.q:t~Ji9(~)·ern3ieiO:c~~~·~r~~;;t;;~~:;;b:~- riencia de ,1.m trabajador de linea que resultan en la innovad.6n de un
m: ..~~1!,Jl..robigi.le.\kd~:y,J.!l,.~!:~.Q.l:lXl.danGia. A continuaci6n exru:J?inaremos n1,1evo proceso.
caaa una de estas tres caracteristicas. . Aunque utilizamos el termino creaci6n de conocimiento organiza-
cional, la organizaci6n .no puede crear conocimiento sin la iniciativa del
individuo y la interacci6n que se da en el interior del grupo. El conoci-
@Metafora y analogia miento puede amphfic;arse o crl:stalizarse en ~l grupo a traves del dialo-
go, la discusi6n, el 'iri.tercambio de experiencias. y la observaci6n.
En primer lugar, la historia del Honda City sugiere c6mo los ejecutivos Recordemos c6mo el equipo de desarrollo de nuevas productos de
japoneses utilizan ellenguaje figurativo para enunciar sus discernimien- Honda discuti6 lo que ellema de Watanabe podia significar, antes de
tos y su intuici6n. Ellenguaje figurativo, que es especialmente impor- crear una metifora propia: "hombre al maximo, maquina al minima".
tante en el desarrollo de produc~os, puede tener la forma de una mc::tafora Este ejemplo ilustra el papel central que los equipos representan en el
ode una analogia. Estas metaforas y analogias, como "evoluci6n auto- proceso de creaci6n de conocimiento (proveen un contexto compartido
motriz", "hombre al maximo, maquina al minima" 0 "chico-alto", son en el que los individuos pueden interactuar). Los miembros de un equi- '
un metoda muy diferenci!idO de percepci6n. Permiten que diversos in-[ t-f po generan nuevas puntas de vista a trav~s del dialogo y la discusi6n.
dividuos, que se encuentran en contextos distintos y tienen experien-( · Este dialogo puede abarcar conflictos y desacuerdos considerables, pero
cias diferentes, entiendan alga intuitivamente a traves del uso de la es precisamente tal conflicto lo que presiona a los empleados a cuestio-
imaginaci6n y de la simbologia. No hace £alta analizar o generahzar. Par nar las premisas existentes y a dar un nuevo sentido a sus experiencias.
media de las metiforas, la gente unifica de una manera nueva lo que Esta forma de interacci6n dinamica facilita la transformaci6n de cono-
sabe y empieza a expresar lo que ya conoce pero aUn no puede decir. cimiento personal en conqcimiento organizacional.
Como tal, la metifora es muy efectiva para fomentar el compromiso
directo con el proceso creativo durante las primeras fases de la crea~ ernbigU.edad y ·redundancia
ci6n de conocimiento. ·
Una analogia tiene una estructura que facilita mucho mas que una En tercer lugar, la historia del Honda City sugiere c6mo algunas condi-
metafora la di£erenciaci6n entre dos ideas u objetos. Aclara c6mo las ~io;nes organizacionales pueden intensilicar el proceso de creaci6n del
dos ideas u objetos son parecidos y ala vez diferentes. Par eso la analo- conocimiento. Quiza suene parad6jico, pero la confusi6n que gener6 la
gia es un paso intermedio entre la imaginaci6n par si sola y el pensa- ambigiiedad de la misi6n encargada par los altos ejecutivos de Honda,
miento l6gico. En el ejemplo del-Honda City, ·algunos de los miembros en el equipo de desarrollo de producto, le brind6 un sentido de direc-
del equ,ipo propusieron disefiar una versi6n mas pequefia y barata cj.el ci6n extremadamente clara. En ocasiones, la ambigiiedad resulta util
Civic, pero el equipo pronto se clio cuenta de que eso contradecfa el fun- no s6lo como .fuente de un nuevo sentido de direcci6n, sino tambien
damento racional de su misi6n y decidi6 establecer una diferencia al como f].Iente de signilicados altemativos y un nuevo tipo de pensarnien-
intentar inventar alga nuevo. Al explorar c6mo el City y el Civi~ son to. Como resultado, se genera nuevo conocimiento a partir del_Sfl.9_s...,.
parecidos ·y a la· vez diferentes, el equipo pudo postular un concepto . La redundancia es otr:a conllici6n orgaiiiz acionatc:pre-va.le la pena
innovador. mencionar. Es P.o sible que para los ejecutivos occidentales, el terrnino
redundancia, con su connotaci6n de duphcaci6n innecesaria y de des-
perdido, suene poco atractivo. Sin embargo, la creaci6n de una organi-
\,

14 LA ORGANJZACJQN CREADORA DE CONOCJMJENTO (


Introducci6n al conocimiento en las organizaciones 15
(
zaci6n redundante desempeiia un papel importante en la administraci6n sumarnent~ m:acti..c::a, con frecuencia encuentran dificil transformar esa (_
del proceso de creaci6n de conocimiento. La redundancia es fundamen- informaci6n en conocimiento util. , as.sen e - merca- (
tal porque estimula el dialogo y la comunicaci6n frecuentes. Esto ayu- do-pueden ser vagas y ambiguas. Por otro, los empleados p:ueden que- ...
da a crear un "terreno cognoscitivo com"Un" entre los empleados y, por darse atrapados en su corta perspectiva y perder de vista el contexte (
ende, facilita 1~-sferencia ae conocimiento tacito. Ya que los miem- general. Ade'm as, aun cuando desarrollan ideas o pensamientos que tie- (
bros de una eropresa comparten datos que se relacionan entre si, pue- nen sentido, puede resultarles dificil comunicar a otros la importancia (
\
den vislumbrar lo que otros,intentan enunciar o dar a entender. La de esa informaCi6n. La gente no solo recibe conocimiento pasivamen- I'
\.
redundancia, que se da sobre todo al compartir informaci6n, tambi~n te; lo ~-activamente para que se ajuste a su situaci6n y a su
disemina nuevo conocimiento explicito a trav~s de la organizaci6n para perspectiva. Entonces, lo que tiene sentido en un contexte puede cam- (
que los empleados puedan asimilarlo. biar-<Jhasta perder significado cuando se comunica a personas que se (
La l6gica organizacional de redundancia ayuda a explicar por qu~ &1wentran en otro contexte. Como resultado, hay una confusi6n cons- \
las compaiiias japonesas manejan el desarrollo de productos como un tante durante el proceso de diseminaci6n del nuevo conocimiento en (
proceso traslapado en el que las distintas divisiones funcionan para- una organizaci6n. ,
(
lelamente en una divisi6n con trabajo compartido (Takeuchi y Nonaka, El trabajo mas importante de los ej~c~g~~-C:~ di.!j,gi.r.esta confusi6n
1986). En muchas firmas japonesas, el desarrollo redundante de produc- hacia una creaci6n de conocimiento que tenga sentido. Tanto los eje- (
tos va mas alia. Un equipo de desarrollo de productos es separado en cutivos de alto rango como los de rango medio llevan esto a cabo pro- (
varios subgrupos que compiten entre si y generan distintas formas de veyendo empleados que tengan un marco conceptual que les ayude a I'
\,
acercamiento a un mismo proyecto, para despues discutir acerca de las darle sentido a su propia experiencia. Los ejecutivos de alto rango brin-
(
ventajas y desventajas de cada una de las propuestas. Esta redundancia dan un sentido de direcci6n creando grandes conceptos que identifican
alienta al equipo aver un proyecto desde distintas perspectivas. Con la las caracteristicas comunes, y aglutinan en un todo las actividades o los (
guia de un lider, el equipo desarrolla un entendimiento comtin de lo negocios que parecen mas disparatados. El proyecto del Honda City, por (

que es la mejor forma de enfocar el proyecto. ejemplo, empez6 con el lema "Juguemos al azar". Estos lemas dan a ~

'-
los empleados un sentido de direcci6n al establecer el criterio a partir (
del cual se estimara el valor del conocimiento que se esta creando. £La ,
L!J.s._jngadm.e.s_c;;.la_v._.e en la f!.§flJ~.i_QlJ~ idea encama la visi6n de la compaiiia? zEs una expresi6n de los ideales '--'
4fL9PJlocim.ien.to y las aspiraciones de los altos directives? Durante la fase inicial del pro- (
,-
yecto del City, Nobushiko Kawamoto, presidente de Honda en 1994 y \...
£0ui~n es el responsable de la creaci6n de nuevo conocimiento? Otra vicepresidente a cargo del proyecto del City en aquel tiempo, rechaz6
caracteristica peculiar de las empresas japonesas es el hecho de que nin- (
varias veces los diseiios demasiado conservadores propuestos por el
gUn departamento o grupo de expertos es exclusivamente responsable equipo. Hiroshi Honma decia: "Los ejecutivos senior son romanticos (
de la creaci6n de nuevo conocimiento. T.ili!9~-eu:ml~e4.Q.~_.9~.,p~ en pos del ideal." (_
ljl.1e.a,~e.jecuti:v:os_y,.J1J!Q.L@_~~Ji,;v..os,..ti,~IJ:.~!l..§):l....P<!P.~L.Con esto no quere- Los ej_e.ct.1.l,tiv:o.s_de..rango-mediQ_Qp~J.~}!... s;.9.m.o_.:un..puente_.e_n tr,G-l93L. (
mos decir que no hay diferencia entre estos tres roles, sino que la crea- ideal~~---..:i~ionario,s_q~_to~_;Utqs_ej_e.c.utiv:os.-y..la_fr~c.u~temen,te~~~Q...t!s~ ,.,_
ci6n de nuevo conocimiento es producto de una interacci6n-din2mica realidad.~de_qlJi.enes-se-eneuentran~en.Ja~primeFa...lin_<;;,e.,9Jf...!ca.~:Q~gocios.
entre ellos. Los ejecutivos de rango medio estfm entre el punto de vista de "lo que (
Los e~eados de primera_!_inea estan inmersos en los d~talles coti- debe ser" de los senior y el de "lo que es" de los empleados de primera (
dianes-Ele..tecnOiogias, de productos o de mercados particulares. La ma- linea, creando negocios y conceptos de producto de mediano nivel. Como f
....
yoria de los miembros del equipo de desarrollo del Honda City eran lideres del equipo de desarrollo de productos, por ejemplo, los ejecuti-
empleados de primera linea calificados como verdaderos maniacos de vos de rango medio estan en la posici6n de rehacer la realidad de acuer-
los autom6viles. Hiroshi Honma recuerda: "Es increible que la compa- do con' la visi6n de la compaiiia. Entonces, en Honda., la visi6n que los /
·-
iiia haya llamado a ingenieros j6venes como nosotros para diseiiar un altos directives tenian de crear algo nuevo se volvi6 una realidad en e1
auto a partir de un concepto nuevo y darnos la libertad para hacerlo a nivel de Hiroo Watanabe y su equipo, en la forma del concepto de pro- (
nuestro modo." Tiene sentido darles libertad, ya que nadie mas posee ducto llamado chico-alto.
1...
tanta experiencia en las realidades del negocio de una compaiiia. Pero Los ejecutivos de n.i vel medio desempeiian un papel clave en el
mientras estos e_!!Pleados-cuentan_con...gran cantidad .de..informac.~ proceso de creaci6n de conocimiento. Ellos sintetizan el conocirniento
\.
16 LA ORGANIZACJON CREADORA DE. CONOCIMIENTO Introducci6n al conocimiento en las organizaciones 17

tacito tanto de los empleados de p~imera linea como de los ejecutivos estar satisfechos con ideas simplistas acerca del conocirniento y de
senior,lo hacen explicito y lo incorporan a n"t+evos productos y nuevas su creaci6n. Nuestra meta· ·es desarrollar-una teoria sobre la creaci6n
tecnologias. Son las personas como Hiroo Watanabe, de Honda, quie- de conocirniento en la empresa moderna/·que ·sea tan rigurosa y robus-
nes administran el proceso de creaci6n de conocimiento en las compa- ta como las que otros han desarrollado acerca de las finanzas corporati-
:iiias japonesas. ¥as o de la estrategia de negocios.
Durante nuestro viaje .-v isitaremos cerca de 20 organizaciones·. La
r ~ayoria de estas compaiiias tienen sus o.ficinas centrales en Jap6n (Ca-
El vic[je que se avecina non/ Honda, Matsushita, NEC, Nissan, Kao, Sharp, Mazda, Fuji Xerox,
Shin Caterpillar Mitsubishi y Fujitsu), pero algunas estan en Estados
""Este libra tiene varios objetivos muy arobic~osos. En sintesis, se trata . Unidos ·de America (3M, GE y la Marina estadounidense). Llevamos a
de lo si~ente. El primero de ellos consiste en pE_eser.~.tar_una nueva.teoria · cabo entrevistas personales con aproximadarnente 130 ejecutivos de esas
.i SObf§_ l~ creac_ i 6n de_ COUOCimiento organizacional, que se desar_roll6 en compaiiias, para recabar los datos necesarios para este libra.
, I}
.~I Jap6p. para investigadores y ejecutivos de Occidente. El segundo es pro- La mayor parte de nuestra investigaci6n se hizo en la decada de 1980.
!-•1 po:r:cion~ una p ueva explicaci6n de por que .algtmas firm as japonesas En ese tiempo, la economia japonesa era fuerte y las compaiiias nipo-
q ;i h~ sido constantemente exitosas en cuap.to.a innovaci6n se refi.ere. Y•.e l nas par.e cfan ser un grupo competitivo. Actualmente, la economia de
;:. ~-~ tercero~ desarrollar un tnodelo UJ+iversal de la forma en la que una..r;;Qm- Jap6J?.. enfrenta problemas y sus empresas ya no parecen ser invencibles.
,;J .•
patga_P,eberia ser dirigida, basandorios en la convergencia de pricticas zEs~e _cambia. e~ el contexto invalida nuestra teoria de la creaci6n de
f'~ J
riJ. de administraci6n japonesas y occidentales.. conocirnien to?
6 , .. Dadas estas ambicio~es, nuestro viaje abarcara un gran trecho. No creemos que asi sea. Sin duda, son las habilidades que tienen
Atravesaremos un aroplio territorio marcado por agudos contrastes: de las. compaiiias japdnesas para crear conocirniento organizacional siste-
la fila.sofia griega al budismo zen, de los econornistas . clasicos a los matiCO lo que en repetidas ·ocasiones les ha perrnitido encontrar, en la
gurues de la administraci6n modema, de la teoria pura a cas.os practi- innovaci6n, el camino de salida de las c;risis. Despues de todo, .e sta no
cos, de Matsushita .a 3M, y del desarrollo de nuevas productos a la ad- es la primera vez que los analistas occidentales seiialan 12 crisis de la
ministraci6n de los recursos humanos . .Pero a pesar de esta amplia ecq:t;J.omia japonesa como algo importante. Durante la crisis de Nixon,
cobertura, en nuestro viaje nos centraremos especialmente en el tema en 1971, y la del petr6leo, en los aiios setenta, tambien surgi6 preocu-
de la creaci6n de conocirniento organizacional. . paci6n acerca de la sustentabilidad del rnilagro japones. Pero en ambos
Para los ejecutivos occidentales, las anecdotas y ellenguaje .figurativo casas las empresas niponas utilizaron la creaci6n de conocimiento para
usados en este libra pueden resultar raros o hasta incomprensibles. com:ertir la crisis econ6~ca en una oportunidad competitiva. Pensa-
Consideremos los ejemplos que hemos dado hasta ahara: zC6mo puede mos .que sin duda volveran a hacerlo.
ellema "Evoluci6n automotriz" ser un concepto de diseiio con sentido Como un caso ilustrativo, consideremos c6mo Honda sali6 de una
y utilizarse para crear un nuevo auto?, o zC6mo es "hombre al maximo, crisis.innovando con el desarrollo del Accord 1994. Cuando Kawamoto
maquina al minima" una idea uti!? Estos lemas criticos pueden sonar- £ue nombrado presidente de Honda en 1990, las ventas anuales de au-
le estupidos a un administrador occidental, pero resultan herramien- tos en el mercado japones empezaron a bajar, e ingenieros y especia-
tas muy efectivas para crear nuevo conocirniento en las compa:iiias listas en mercadotecnia estadounidenses y europeos fueron llevados a
japonesas. Tokio para. ayudar durante las primeras .fases de planificaci6n del nue-
A lo largo de este camino, los ejecutivos occidentales tarobien se vo p10delo, alga .que Honda no habia hecho jam_as. Al rnismo tiempo,
ta~~i~n por primera vez,. 60 ingenieros de producci6n estadounidenses
enfrentaran a nuevas "seiiales de traficonque tienen nombres extraii.os.
emp~zaron a mudarse con sus farnilias a Jap6n para trabajar con inge-
Muchos de los conceptos clave utilizados en este libra, como "la uni-
dad de cuerpo y mente~', '~conversi6n de conocimiento", "espiral de ' niero$ de desarrollo en la planta de ensamblaje de Say;p:nf.l y la -de mo-
tor~s de Wakp durante periodos de dos o tres aiios. Una de sus tareas
conocimiento", "equip as autorganizables", "estilo de -adrninistraci6n
centro-arriba-abajo" u "organizaci6n de tipo hipertexto'\ no son termi- mas importantes consistia en ~segurarse de que cada una de las par-
nos cotidianos. No s6lo son nuevas, sino que ademas -son de origen tes de.l .autom6vil pudiera fabricarse facilrnente y a bajos costas en las
e~tranjero y de naturaleza te6rica. Muchas de las ideas en las siguien-
'plantas de Honda en Marysville, Ohio. Ademas, la compaiiia hizo un
concurso entre sus estudios de diseiio de Jap6n, de Estados Unidos de
tes paginas resultaran dj.ficiles de erttender pero es necesario que lo sean.
America y de Europa para elegir el diseiio en el que $e basaria el mode-
Los ejecutivos, sean del pais que .f ueren, ya no pueden ·darse ellujo de
'(
18 LA ORCAN!ZAC!6N CREADORA DE CONOCIMIENTO lntroducci6n al conocimiento en las organizaciones 19
(
lo Accord 1994, algo que tambien hacia por primera vez. Lo que hizo la En el capitulo 5 se muestra que los dos estilos tradicionales de ad- (
firma fue crear nuevo conocimiento de escala global, contando con apor- ministraci6n, el arriba-abajo y el abajo-arriba, no son tan efectivos para (
taciones mayores del equipo estadounidense, para desarrollar un Accord fomentar la interacci6n dinarnica iiecesaria para crear conocirniento
I

(
1994 mas atractivo y econ6mico. Al observar las fuertes ventas que organizacional. Nosotros proponemos un nuevo estilo de administraci6n, )
obtuvo el nuevo Accord en Estados Unidos, desde su lanzamiento en
septiembre de 1993, podemos utilizar este caso como otro ejemplo de
que llamamos administraci6n de centro-arriba-abajo, que resulta mas
adecuado para crear conocimiento organizacionalmente que los dos mo- "'
I

la habilidad que tienen las compaiiias japonesas para sobreponerse a una


crisis y emerger de ella mucho mas fuertes de lo que jamas habfan sido.
delos tradicionales. En el nuevo modelo, los ejecutivos del nivel media c
desempeiian el papel central en la administraci6n del proceso de crea- (
ci6n de conocimiento, tomando la iniciativa para involucrar a los eje- (
Mapa de carreteras para el resto dellibro cutivos que se encuentran "arriba" en la escala organizacional, asi como
a los empleados de primera linea que se encuentran "abajo" en la orga- (
Nuestro viaje nos llevara a traves de siete capitulos mas. En el capi- nizaci6n. En el capitulo se utilizan tres microcasos (GE, 3M y Canon) \.

tulo 2 se presentan los fundamentos te6ricos del conocimiento y su para comparar y contrastar los tres modelos de administraci6n. Tam- (

aplicaci6n en la administraci6n. Nuestro anilisis del conocimiento se · bien se describen los papeles que se espera que desempeiien los tres (
basa en tres fundamentos te6ricos divergentes: la teoria del conocimiento actores principales (empleados de alto, media y bajo niveles) al poner /
(epistemologia), la teoria organizacional y la teoria de la innovaci6n. Re- en practica el modelo centro-arriba-abajo. \.

pasaremos las teorias sobre conocimiento que existen en la tradici6n En el capitulo 6 se exarnina la estructura organizacional mas apro- (-
filos6£ica occidental y las contrastaremos con la tradici6n filos6£ica japo- piada para la creaci6n de conocimiento. El argumento en esta secci6n (~

nesa. Tambien exarninaremos y criticaremos las teorias de conocimiento es que ni una jerarquia formal ni una. fuerza estrat~gica flexible por si I
\.
econ6micas y de administraci6n que son influidas poderosamente por rnismas brindan la estructura organizacional adecuada para que la crea- (
la epistemologia occidental. ci6n de conocirniento florezca, y se utilizan como ejemplos el ejercito
En el capitulo 3 examinaremos los conceptos esenciales de creaci6n japones y la marina estadounidense. Proponemos una nueva estructura \..'
de conocirniento, basandonos en el conocimiento tacito y explicito. Se organizacional que aprovecha las ventajas de eficiencia inherentes tan-
introduciran cuatro modos de conversi6n de conocirniento (de tacito en
tacito, de tacito .en explicito, de expl.jcito en explicito y de explicito en
to de una estructura jerarquica como a una fuerza estrategica flexible.
A esta nueva estructura la ·llamamos una organizaci6n de hipertexto y
"
I

,.'-
r
'

tacito), acompaiiados de ejemplos de compaiiias como NEC, Canon, mostramos c6mo algunas compaiiias japonesas ya la han adoptado; el /
Asahi Breweries y Fuji Xerox. Exploraremos c6mo una de las ideas cla- de Sharp y el de Kao se emplean como casas de estudio.
ve que condujeron a la copiadora personal de Canon (un producto que En el capitulo 7 mencionamos que la creaci6n de conocimiento se (.
marc6 una epoca) fue re;;ultado de una conversaci6n sabre una lata de puede expandir en una escala global. Se presentan dos experiencias de (_
cerveza. En este capitulo presentaremos tambien un modelo de proce- creaci6n global de conocimiento, una dentro de la compaiiia japonesa
\~
sos de creaci6n de conocirniento organizacional. Ademas, analizaremos Nissan y la otni relacionada con una alianza entre compaiiias japone-
las condiciones organizacionales necesarias para promover el proceso en sas y estadounidenses, es decir, Shin Caterpillar Mitsubishi. La experien- G
espiral a partir del cual se crea el conocimiento. cia de Nissan en cuanto al desarrollo de su primer auto global, Primera,
En el capitulo 4 utilizamos a Matsushita para ilustrar los argumen- real~ado con su subsidiaria britanica, es un ejemplo de c6mo la crea-
c..
tos te6ricos de los que hablamos en los dos capitulos anteriores. Este ci6n de conocimiento puede darse en el interior de la compaiiia, al tiem-
po que se rompen fronteras nacionales. Por otto lado, la experiencia de '~
caso muestra que la creaci6n de conocimiento es constante y se da en
todos los niveles de la organizaci6n. El ejemplo se centra en la historia Shin Caterpillar Mitsubishi muestra c6mo la creaci6n de conocimien- <....
del desarrollo de producto de la Home Bakery, la primera maquina to- ):o no s6lo rompe fronteras, sino que tarnbien puede involucrar a distin- '-'
talmente automatica en el mundo para hacer pan casero, y demuestra tas compaiiias. Para utilizar nuestra terminologia: la creaci6n de '.
''-
c6mo el conocimiento personal pas6 a ser conocimiento organizacional conocirniento puede darse en un nivel interorganizacional.
a traves de un proceso reiterative y aparentemente interminable. Pero En el capitulo 8, el final de nuestro viaje, se resumen las conclusio-
el caso tambien muestra que la creaci6n de conocimiento no terrnin6 nes mas irnportantes dellibro y se presentan dos deducciones resultantes (
con el desarrollo de la Home Bakery. En realidad, gener6 cambios ma- de nuestro estudio. La primera es un grupo de deducciones administra- (_
y(tsculos en otras secciones de la compaiiia, que empez6 otra serie de tivas practicas dirigidas allector de negocios. Asume la forma de reco-
reiteraciones que la involucraban en gran escala. mendaciones acerca de nuestra idea de lo que las compaiiias occidentales
'-

20 LA ORCANIZACION CREADORA DE CONOCIMIENTO

deberian hacer para convertirse en compaii.ias creadoras de conoci-


miento. Una de.nuestras recomendaciones es, por·ejemplo, tratar a to-
dos los empleados como rniembros del"equipo de conocirniento". El
segundo grupo de .deducciones es de naturaleza conceptual.y te6rica. Es-
crito principalmente para lectores academicos, nuestro estudio en esta
parte se centra en el planteamiento de que el conocimiento · organi-
2
zacional se crea trascendiendo a la multitud de dicotomias que se pre-
senta en ellibro. Varias de estas dicotomias ·fueron ya mencionadas en
esta introducci6n, como el cuer:Po en contraposici6n a la.mente, lo ta-
cito en contraposici6n a lo explicito, el individuo en contraposici6n a
.Conocimie11to y administraci6n
la organizaci6n d el Oriente en contraposici6n al Occidente. ·
Despues de !esta breve reseiia de los capitulos posteriores, estamos
listos para emprender un viaje que debe brindarnos un nuevo punto de
vista acerca de c6mo las ·compaiiias japonesas se comproi:n.eten en un
interminable proceso de innovaci6n. Para los lectores que tienen prisa
y no estan interesados en la teoria, el capitulo 4 es el rriejor para empe-
zar. Para aquellos a quienes les interesa la teoria pero no les emociona
especialmente hablar de Plat6n o Descartes; el capitulo 3 sera la mejor
plataforma de inicio. Todos los demas lectores deben abordar el capitulo
..
I'

. .
I. r. ( ·"'/ I J-
que se inicia a continuaci6n, el cual trata de la teoria del conocirniento. lEn el capitulo 1 esbozamos una diferencia ·basica entre ias formas en
/ las que los ejecu~ivos occidentales y japoneses ·tratan con la creaci6n
' de ~on'ocimiento, las cuales se encuentran profundamente arraigadas en
f las·tradiciones intelectuales de .las dos culturas. Para entender esa dife-
, rencia, necesitamos e:xarninar las ideas fundamentales de lo que es el
t conocimientC? y de c6mo se genera. La ~esti~~~?!:~~..?..~E~.s!.<E.LS~:.
·-~~c~nt<?. ~~-8$!P}i,~.•$1Jt.Q_e~g_rp.!}J?-gf.a,., Por t~nto, en este.capitulo
nnc1amos el Vl~Je con ·una breve rev1s16n de las 1deas contranas sobre
epistei:nologia existentes en las tradiciones intelectuales de Occiden te
y de Jap6n .
. De inmediato ·nos topamos con una paradoja..-Mientras que en la
filosofia occidental_existe una ri~~ ~~<!~ci6n epi§~~J:P...Ql,qg!_~.£1, Jap6nno ·
ofrecemuct1o"':'ae'que1iablar::''s illembargo, esto permite reflexionar acerca
de las ..muy ·distintas formas en que ambas culturas piensan sobre el
conocimiento. fuL.!e. fi!o_s.gf!.a ~o.c.c.id~P..t.al _la__t:J;_~_Q!~~PP....4~-~ido, .~durante
mucho tiempo, S<;J>~...et.~Lsujeto-que-cono~c:;-q~L9.PJ~Q._C(9.!l.O.Q~. Des-
c~eSl:e"di5-S6lidas bases metodol6gicas a esta tradici6n, al postular la
"divisi6n cartesiana" entre el sujeto (el que conoceJ y el objeto (lo co-
no<;:id~J, 1a mente y el cuerpo, o la mente y la materia. Y, como vere-
mos'nias adelan..te, la historia ·de la filosofia oc.cident;U de los Ultimos
dos siglos puede co!).siderarse un intento fallido po.r superar ese dualis-
mo cartesiano.
Esta historia es importante porque la tradici6n filos6fica occidental
ha sido la base fundamental de la disciplina econ6mica, la administra-
ciqn y de la. teoria de la organiza~i6n, y ha afectado el pensaroiento ad-
ministrativo acerca del conocimieni:o y de la inD.ovaci6n. Comparar la
;-
\

22 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO


(
Conocimiento y administraci6n 23
(
traclici6n filos6fica occidental con la tradici6n intelectual japonesa, en embargo, en t erminos de la l6gica, la definici6n de conocimiento esta
donde la division entre sujeto y objeto no esta tan arraigada, es de gran <
rn.uy lejos de ser perfecra:a -segun est1CdefiDi1:ldn;-nuestnn::re~ntia·ewla-­
ayuda para comprender los puntos de vista administrativos de Occidente
y de Jap6n que predominan en el presente. No pretendemos decir q':le
veraaa de algo no constituye nuestro verdadero conocirniento de ella,
siempre que exista la posibilidad, aunque remota, de que nuestra creen- ~
(
es necesario elegir entre la forma occidental y la forma japonesa de con- cia este equivocada. Como resultado, la busqueda de conocirniento en
siderar la creaci6n de conocimiento. Sin duda, nuestra teoria se basa en la filosofia occidental esta terriblemente cargada de escepticismo, lo que ("
la idea de que las dos perspectivas son complementarias. Sostenemos ha llevado a mtichos fil6sofos a buscar el metodo que pueda ayudarlos ("
que cualquier teoria de creati6n de conocirniento que pueda conside- a establecer la verdad "Ultima" del conocimiento, mas alla de cualquier
rarse vilida, debe contener elementos de ambas. (
duda. Se han declicado a descubrir "el conocimiento fundamental sin
Empezamos este capitulo exarninando la historia de la epistemolo- prueba o evidencia", en el cual podrian basarse todas las otras formas ('
gia occidental. Y volvemos a topamos con dos tradiciones contrarias pero de conocimiento.
complementarias. Una de elias es el racionalismo, que en esencia pos- Como se menciona en los parrafos anteriores, hay ~.di!:<j_o:n_t;§
tula que el conocimiento puede obtenerse razonando deductivamente. episte~l6~cas p_~gp.£1J~§...en.la.filP.s.ofia .oq:i_g~p..tal. En el')rnciQffii.lism(\.
La otra es el empirismo, cuyo fundamento es que el conocimiento se
se argumenta que e~~~j~I).JQ.. :verdad_~J;"9.,}?.:9.,,£~)'.~<?...<i~\StSJ, <:J:~ 1~ e?<--
obtiene inductivamente a traves de experiencias sensoriales. Exarnina- periencia senso~:J.L.~~~~J?..H?£~~~f!P.:.t.aJ i4~<il. Segtin tal argumen- r:·
remos estas tradiciones epistemol6gicas dominantes haciendo una com- to,~S"re-un conocimiento a priori que no necesita ser justificado por
paraci6n entre Plat6n y Arist6teles, y despues entre Descartes y Locke. la experiencia sensorial. Postula, mas bien, que la verdad absoluta pue- { ·.

A continuaci6n analizaremos la idea de que los fi16sofos de los siglos de ser deducida a traves del razonamiento racional basado en axiomas.
xvm y XIX, como Kant, Hegel y Marx, intentaron unificar las dos tradi- (·-
La(m~~~!;?..~.).o~un ei_~~o clasico de este tipo .de razonamiento.
ciones. Mas adelante, exarninaremos brevemente algunos intentos por En contraste, en el~mpirismq,se~~e.:qta_q~~,~o existe tal conoci-
(

sobreponerse a la divisi6n cartesiana, llevados a cabo en el siglo xx. Fi- (


miento a prior£.u~!!._~~JE_~g_te..de conocimientoeS-la ..eXpffien¢!?_.
nalmente, mencionaremos de manera rapida algunos de los aspectos que
diferencian a la tradici6n intelectual japonesa de la tradici6n filos6£ica
occidental, pero siempre argumentando que son complementarias.
-
sel'ISOriai Seglin este punto de' vista, todo en este mundo tiene una
.
(
Seg\ln la condici6n de veracidad, el conocimiento que un individuo tiene de algo
no existe a menos que su propuesta sea verdodera. Per tonto, una declaraci6n como
iQEe
- es el conocimiento!
-------·---- ...- ....- "tengo el conocimiento de p, pero p no es veradadera" es simple y llanamente con· ,-
tradictoria. Una propuesta verdadera describe b realidad, que es verdad en el pasado,
en el presente y en el futuro. .....
La historia de la filosofia desde los antiguos griegos puede resumirse como La condici6n de creencia no s6lo ex.ige que una declaraci6n sea verdadera, sino I
el proceso de busqueda de una respuesta ala pregunta: zque es el cono- que ademas creamos que tal declaraci6n es verdadera. Mientras la condici6n de ve· ...
cimiento?1 A pesar de las diferencias fundamentales entre racionalismo racid;td es un requerimiento objetivo, la condici6n de creencia es un requerimiento \..'
y empirismo, los fil6sofos occidentale~l,.generalmente concuerdan en la subjetivo. Entonces, cuando decimos que tenemos el conocimiento de p, debe-
~
idea de que el conocimiento es tina "creencia.JL~:r:9~4J~gjg!]Ji£ica.~', un mas osumir una actitud dada hacio p. Asurnir una actitud hacia p signilica que creemos
en p. Sin embargo, creer en p noes uno caracteristica que defina a p como verdadera.
concepto introducido por Plat6n en su Meno, Phaedo y Theaetetus. 2 Sin
t,
Es posible decir "creo en p, perc p noes verdadera"; perc decir "se que pes verdade-
ra, perc no creo que p sea verdadera" es contradictorio. En pocas palabras, el conoci- ~
1
Para mayores detalles acerca de la historia de la epistemologia occidental, vease miento incluye creencia, pero la creencia no incluye conocimiento.
'~
Russell 11961, 1989) Moser y Nat 11987) y Jordan 11987); para mayor informaci6n La condiciOn de justi.ficaci6n exige. evidencia que pruebe la veracidad del cono-
ci.miento. La creencia, que revela una actitud hacia p, no justifica a p en si rnisma; (~
acerca de la epistemologia contemponinea, vease Ayer 11984) y Dancy (1985).
1
En las corrientes epistemol6gicas tradicionales, el conocimiento debe satisfacer las es necesorio tener evidencia. La creencia originada sin evidencia v:llida no constitu-
siguientes condiciones. Para que un individuo a tenga conocimiento de algo les de- ye conocimiento, aunque en algunas circunstancias pueda llegar a ser verdadera. '-
'•...;.:
cir, una propuesta, per ende p), las siguientes son condiciones necesarias y suficien- 3
Los famosos contraejemplos Gettier son ilustrativos. Supongamos que alguien cree
tes del conocimiento que a tiene de p: algo basandose en ideas vilidas. A pesar del heche de que tal creencia puede estar
equivocada, puede originar otra creencia que si sea verdadera. Con base en esta ob- '...:
a. p es verdadera lcondici6n de veracidad). servaci6n, Gettler descubri6 que una creenci:l equivocoda que satisface las tres con·
b. a debe creer que p es verdadera lcondici6n de creencio). diciones mencionadas con anterioridad no puede producir conocimiento. Esta es una ~-
c. la creencia de a de que p es verdadera debe estar justificada lcondici6n de justifi- critica importante a la naturaleza imperfecta de la definici6n mas generalizada de
caci6n). conocimiento.
'...
24 LA ORGANIZACION CRE.ADORA DE CONOCIMIENTO Conocimiento y administraci6n 25

existencia intrinsecamente objeti,va; aun .cuando uno tiene una percep- Arist6teles, disc.ipulo de Plat6n, critica ·a su maestro y sostiene que
ci6n ilusoria, el sitp.ple hecho de que algo se percibi6, es significante. la concepci6n plat6nica de "idea" como "forma". o un objeto etemo y su-
La ciencia ,e xperimental es el ejemplo clasic;o·para este ~so. perperceptible, es err6nea. La idea o, mas precisamente, la forma, no
En conclusi6n, las dos cm;rien.tes epistemol6gicas d.om,inant~s,el ra- puede .aislarse de un objeto .fisico, ni tiene una existencia independiente
ciongfum_o_¥<-.e1-..empiti~IDQ,_,§.on muy ,di~tintas en cuanto a lo q\fe pos:- de.la pe~cepci6n sensorial. Mas bien, una cosa individual consiste.en su
tulan cqmo ~nt~_t~ls1~-'1..QD..9..L~U!P·4 O.tta.<llf..e.te.n..Gia esencial entre forma-y objeto fisico o materia y el conocimiento de las·formas es siem-
elias .es ~...m.~.!;lg_'}_~~Y.~§ ,g.~t.91l.~.ft-S<,9!>Ji.CW..~;~!!~E.£?2.ento. El r~ciona­ pre ocasionado •por la percepci6n sensorial. Desde una perspectiva em-
lisr:po ~tablece que el conoCimiento s.e puede obtener aeeluctivamente pirista, argumenta:
ui:iliz~~o construccipnes men.t ales c'?mo ~~PlO..S,J:,JLes Q t~r_i~ El
empirismo, en cambio, establece que el cono~imiento se .deriva jn . uc- ::As1 que de la percepci6n ·de los sentidos viene a existir lo que llamamos
tivamente de e~J:i~ci.~~..~~n~o_:Q.~es,.panicular.e.s..• memoria, y de las memorias frecuentemente repetidas de.una misma cosa
se desarrolla la experiencia; porque varias memorias constituyen una sola
~\>,0-)\~\e... •.• :-.:::> experiencia. De la experiencia otra vez {por ejemplo, de lo universal ahora
· -.;,.\.~., ~• • '!; .,

Plat6n en contraposici6n a A:rist6te"les: estabilizado en su todo .dentro del alma, el uno aparte del varios que es
el fllnd~me~to de la epistemologia occidental una sola identidad dentro de todos ellos) se origina la habilidad del attesa-
no y el conocirniento del hombre de ciencia, habilidad en la esfera dd llc-
,gando a ser y ciencia del ser. Nosotros concluirnos que estas etapas del
Fue Plat6n quien por ·primera v~z construy6 una elaborada estnictura
co.qociiiJ.iento no son ni innatas de forma deterrninista, ni desarrolladas a
de pensamiento acerca del conocimiento a partir de una perspectiva partir de otros estados mas elevados de.conocimiento, sino de la percep-
racionalista.5 Desarroll6 la teoria de la idea, que es una forma vista a cion de los sentidos. 7
ttaves del ojo mental puro y al mismo tiempo el ideal"Ultimo" que el
esplritu humano aspira llegar a conocer. Plat6n dice: " De este moc;lo, .Arist6teles seiial6 ~a importancia de la observaci6n
zNO seria ese el hombre que haria esto de la forma rna~ .perfecta, el que y la clara veri£icaci6n de la perce.p ci6n sensori~ individual. 8
considera cada cosa, tanto como sea posible, con la raz6n sola, sin intro- -C.~ 'R'
(u- . e.-~
ducir la vista en su razonamiento ni arrastrar ninguno de los otros senti-
dos con su pensamiento, sino el que emplea la raz6n, pura, absoluta en su r.
\ Descartes en cbntraposici6n a LQcke:
intento J?Or encontrar la esencia pura, absoluta de las casas, y quien se quita iacl.onalismo continental contra
a si rnismo, tanto como sea JlOSible, de sus ojos y- oidos, y, en una palabra, : empirismo britcinico
de=su cuerpo entero, porque el siente.que su compaiiia perturba el·alma y
que la irnposibilita para ·o btener la verdad 'i la ·sabidi.uia? iN9 ·es este el Lo~ puntos de vista plat6nico y aristotelico fueron heredados a traves
ho.rnbre, Sinup.ias, si es que puede alguien serlo, que consegu!.ia el conoci- •
rniento de la ·realidad? 6 ·
de fil6sofos intermedios 9 por dos corri~ntes epist~mol6gicas modemas
principales: el .raciorialismo frances ,'( el empirismo britanico. Rene
Por tanto, para Plat6n el mundo fisico no es mas que una mera sam-
bra del mundo perfecto de las "ideas". El ser·humano aspira a las "ide~§" 7 Arist6teles, Analytica Pos·teriora, II 19 (100a), de la serie The Oxford 7Ianslation of
perfectas, eternas e inrnutables que no pueden conocerse a traves de la per- · Aristotle, vol. 1, traducci6n al ingles de G. R. G. Mllre, ed. W. D. Ross {Oxford
cepci6n sensorial, sino s6lo a traves de la raz6n pura.
• • • • •• t '
, University Prc;:ss, Oxford, 1928); citado p9r Moser y Nat (1987), p. 59, y por Jordan
(1987), p. 136. (Hay edici6n en espaiiol.)
8
De"Qe dccirse qu~ aunque el argwminto de Arist6teles cs empirista, el ha sido conside-
4
·La epistemologfa occid,ental estii p\agada. de argumentos contraries sobre tres proble- 1 rado como una autoridad del pcnsam"iento l6gico o racional. Moser y Nat (1987) es-
mas principiJ.les: la naturalez:il. ilel conocimiento, el .orige.n del conoc.imie~to y la . tinran que Arist6teles es·un racionalista y destacan que el conocimiento acerca de
confiabilidad del conocimiento. · las ·!'fonnas" ·y sus relaciones s6lo puede adq).lirirse a travcs del pensarnien.to racio-
5 nal (p. 17). .
En parte, su epistemologia se origina en el pensamiento de fil6sofos ariteriores, so-
. Entre otros, San Agustin fue un racionalista influido por. Piat6n .Y sosteru~ que "el
9
bre todo de Parmenides, quien copsi.deraba que la realidad es eterna y que, por tanto,
todos los cambios deben ser i,lusorios; de Heraclito, del cual tom6 la idea de que nada · · mundo perceptible es inferior ill etcrno" (Russell, 1961; p. 35.6). Ya que no le agrada-
cs permanente en el mundo perceptible; Y. de su maestro, S6crates, quien. postul6 la ba el platonismo de San Agustin, Santo Tomas de Aquino se volvi6 un fervientc se-
teoria de la "idea" o la "Jorma". guidor de Arist6teles, es decir, un empirista (idem., p. 464). Asumiendo un punto
6
Plat6n, .Pbaedo, 6Se, en Plato I, traducci6n al ingles de H.N. Fowler (Harvard -t interm~dio entie Plat6n y Arist6teles, William de Occam, un fil6sofo franciscano,
University Pr~s, The, Loeb Classical Library, Cambridge, Mass.;1953), p. 229. {Hay ·arguq~.ent6 que el conocimiento abstracto presupone percepci6n o conocimiento in-
edici6n en espaii.ol.) tuitive, el cual es caq.sado por cosas individuales (idem., p. 464).
~
\
Conocimiento y administraci6n 27
26 LA.ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO
( --:'\...C-'-.... \ .• .,._....:\.:.~~~ ..\ ~~ ~
)..
\Q.~~~~un racionalista frances, propuso cuatro reglas generales para blanco, vacio de cualquier car~.ter", que no tiene ninguna·idea a priori. I

Con esta metafora, rechaz6 et ar..g!Jm&nJQ.Jacionalis.ta...cl~~mJ.eJa men~~ }.


el pensarnien to racioii"~~- ,..~-
h~.§ta_p_:to.Y.i§.t.;l_~9_e_jd'eas,~q_<::pp..f_e,R~~~e.!.2.~)su argumento '(
("
La prirnera de estas fue no aceptar como verdadero nada que yo no reco- era que s6lo l.~EJ-~ri~ll~i.il,.Pl.l;~.Q~~P~.QY$~!:..,~ l~;pen!~,?~-~e_~ Y...,9~~)2:~J I

nociera claramente como tal: es decir, evitar cuidadosamente la precipita- dos tipos dUJ£E..~rien.gg;~la,sensaci6n·-¥-la~.te{~~.n. Con sensaci6n, f'
ci6n y el prejuicio cuando se trata de ernitir juicios, y aceptar en ellos s6lo L6Cl~ili ala percepci6n sensorial, que es la "gran fuente de la r
i
lo que le hte presentado a mi mente tan clara e indistintamente que yo no mayoria de nuestras ideas", y con reflexi6n a "la percepci6n de la ope- ('
tenga ocasi6n para dudarlo. raci6n de nuestra propia mente adentro de nosotros", que es "la otra I
('-
La segunda fue dividir cada una de las dificultades que examine en fuente que us6la experiencia para proveer al entendirniento con ideas".U ,.
tantas partes como fuera posible, y en tanto que me pareciera requisito c-
hacerlo ya que pudiesen resolverse de la mejor forma posible.
La tercera fue llevar rnis reflexiones con un orden .adecuado, comen- Kant, Hegel y Marx: ,--.
zando con objetos que fuesen los mas simples y faciles de entender, para
asi avartzar poco a poco, o gradualmente, hasta el conocirniento de los mas intentos de unificaci6n ,..
complejos, asumiendo un orden, aun cuando fuese uno ficticio, para aque- \"
llos que no siguieran una secuencia natural relacionandose uno con otro. Las dos corrie,ntes, ra:9~9!l.eli~WQ.,.X,.~~!.risr::!k.fueron 1dDifi~adas,p_9r un
La Ultima era hacer enumeraciones tan completas y revisiones tan ge- £i.l6sofo aleman del s1glo xvm: Immanuel{Kant\ El estaba de acuerdo en
nerales en todos los casos, que yo estuviese seguro de no haber ornitido que la base del conoci,mj._~n..to_~Ja.e:Jq>t:~:ti.~;ncip., pero no acept6 el argu- ~~

nada. 10 mento empirista de que la experiencia es la Unica fuente de todo cono- t-


cirniento. En sus propias palabras: "Aunque todo nuestro conocirniento {.
Descartes tambien invent6 la duda met6dica, al cuestionar todas empieza con la experiencia; no es procedente (pensar) que todo el surja
las creencias en un intento por crear su propia filosofia a partir de cero. de la experiencia". 12 Su argumento era que el COI)..Q.C.~p:riento.surge cuanq9 (·-

Su escepticismo metodol6gico se evidencia en la pregunta: "iOue pue- tanto el P.e..nsall}.i~g'.to..l6gico.del;rp.cj.onalismo__co~o la expe:r_i~ncia .sen- l-
do considerar verdadero mas alia de toda duda?" Descubri6 que uno sonal deW!mpirismo.;.t rabajan·..juntos. Para Kant, la..m.ente..humana.no
puede cuestionar todas las creencias,· a excepci6n •de la existencia de es fa p~iva tabula rasa, sino que es acti~a..en.eLs~@do de ordenar las
quien cuestiona, idea que se expres6 en la famosa £rase: "Pienso, luego e~erie~~~~~.soriales·en-la.dimexlsi6n tiempq~(,'!Sp_aaQ:Y:P..~oye~..9?iF \...
existo" (cogito, ergo sum). Argument6 que las verdades "Ultimas" pue- c:gtosL-.q11J~...§.Qn~herramientas.•para~entenderl<!§ (Russell, 1961, p . 680). ~

den deducirse s6lo de la existencia real de un "yo pensante" y fue un Por tanto, su posici6n se acerca mas al racionalismo que al empirismo. ~
paso mas alla, basta asumir que el "yo pensante" es independiente de Sin embargo, Kant creia que s6lo podriamos conocer el"fen6meno" o ~
cuerpo o materia, porque mientras estos ciertamente tienen una "ex- nuestra percepci6n sensorial. del"objeto trascendental" o "cosa en si",
tensi6n" (o existencia que podemos very tocar) en el espacio, pero no la cual trasciende a la experiencia. Por eso, a su filosofia con frecuencia '-
piensan, una mente no tiene extensi6n, pero piensa. En cuanto a su se le llama ide'alismo trascendental. \0-
epistemologia, Descartes postul6 que las cualidades de la cera de abeja, Al rechazar el concepto de la "cosa en si" de la filosofia kantiana, (.::

como sabor, olor, color y tamaiio, que son evidentes a los sentidos, cam- Georg W.F. Hegel argument6 que tanto mente como materia se derivan
bian si la ponemos cerca del fuego; por tanto, la cera no puede ser per- del "Espirittl ·absoluto" a traves de un proceso dialectico dinarnico. Se- "'
\~
ceptible por si misma. Asi, ~@_<;l~[O_con_Ofirniento~ac.~~;;c;t.delas.cosas_ g(m el, la dialectica consiste en crear una sfntesis al reconciliar la tesis
ext.em<l1'!:.2_l;!ed~gbtenerse.a.,traves...d~J~E:J~,~no_de..lQs2.en.tidos:... y la antitesis, ·o rechazar lo que no es racional y retener lo que es racio- ',
El racionalismo de Descartes fue criticado por John~c::ke,\el fuJ?.- nal,. Para Hegel, el conocirniento empieza con la percepci6n sensorial, '~
dador del empirisma..b:titanico. Seg(ln Locke, las cosas que existen e·n la cual se vuelve mas subjetiva y racional a traves de una purificaci6n
el mundo real son objetivas por naturaleza. Aun cuando la percepci6n ·~
dialectica de los sentidos, y finalmente alcanza la etapa del "Espicitu
sensorial de las cosas es ilusoria, es sin duda evidente que algo se pue- absolute", que es tener conocirniento (Russell, 1961, p. 704). El tener ·-
de percibir. Compar6 la m ente humana con una tabula rasa, o "papel
11
<
Tohn Locke, A.n Essay Concerning Human Understanding, Libro ll: i, 3-4; citado por
10 Rene Descartes, Discourse on the Methods, traducci6n al ingles de E. S. Haldane y Moser y Nat {1987), p. 133. {Hay edici6n en espanol.)
11
G.R.T. Ross, de la serie The Philosophical Works of Descartes, vol. 1 {Cambridge Immanuel Kant, Critique of Pure Reason, tr:1ducci6n al ingles de Norman Kemp
University Press, Cambridge, 1911), p. 92. {Hay edici6n en espa:iiol.) Smith {St. Martin's Press, Nueva York, 1965), p. 41. {Hay edici6n en espafiol.)
28 LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO
Conocimiento y administraci6n 29
conciencia del"Espiritu absoluto" es la forma mas elevada de conoci- "conciencia pura" puede alcanzarse a traves de la "reduc:;ci6n fenome-
miento. En este sentidoi su posici6n es mas cercana al racionalismo que nol6gica", un metodo en el que tanto el cono~imiento objetivo de un
al empirismo. Con este-idealismo absoluto, Hegel intent6 superar el fen6meno como lo que se asume acerca de ese fen6meno gracias a la
dualismo cartesiano entre sujeto y obje.to. · raz6n, se dejan a un lado para analizar la intuici6n pura de su esencia. 14
. Karl'VViancUev6 a cabo otro intento .por unificar el racionalismo y Martin Heidegger, discipulo de Husserl, utiliz6 el metodo fenome-
el empiri'mloidtegrando la.dinamica ·dialectica qe Hegel y las ciencias nol6gico_para analizar el modo humano de "ser en el mwido" (Dasein,
sociales nacientes en su epoca. Rechaz6 la filosofia abstracta e idealista palabra alcmana' que significa !'existencia"~ "presencia", "existirl.'). Se-
de Hegel pOique no explicaba 1a relaci6n dinfunica e interactiva' exis- gUn el, noso.tros somos un '" ser en el mundo" porque "tenemos que ver
tente -entre el hombre y su ambiente. 13 Segiln Marx; la percepci6n .es ~a con algo'!, ·c omo l'producir algo" o "usar algo". Estos comportamientos o
interacci6n entre el que conoce (sujeto) y el c~nocido (objeto). En la- acciones "practicas", "deben emplear el entendimiento te6rico". 15 En
bu~Y.:~5l%A~.s;Qn,ocii!}j.~J.9,,,..~~~o suj~~9,S!=!:rPO oJJje~9._~e~..~!l9:tentran en otras palabras, nuestro Dasein (existir) se caracteriza par tener relacio-
un proceso continuo y dialectjco. de adaptaci6n mutua. El objeto es trans- nes activas con otras cosas en el mundo. Por tanto, para Heidegger el
formiao aillan'te ~erpro~esc;:"cte"volvefse''conocidb':·"'En cuanto al sujeto, Dasein no ·es un espectador separado como el yo pensante de Descar-
Marx decia que lo que los ·empiristas britarucos concebian como "sen- tes, sino alguien que tiene una relaci6n.cercana entre el conocirniento
saci6n", deberia llamarse darse-cw:mta para dar a entender.que hay ac- y la' acci6n. Entoncys, Heidegger rechaza d dualisroo cartesiano entre
tlvidad. Nos
damos cu~nta .de lal'i cosa,s aurante el proceso de actuar en el sujeto pensante y el mundo objetivo. · ·
elias. Asf, el conodrine'uto se obtien~ al manejartas cosas 0 la I~ acci6~",
Una corriente llamada ('eX1StenC.ZCil.iSrr12) eqgW;,6~,aUnJI1~§,o~,U;.)~.,.,..f.,~.
y su v~r~cidad deb~ria demostrarse en la practica. ~in embargo, Marx laci6n entre el conocimiento y la acc16ri'; centrandose en investigar la
no es~aba inte.r esado en el conocimiento per .s~. Su ve:~;dadera tarea no ex:i:srerrcranuinana-Gi'dividua1 x"la~expirL~nc'Ia:v..:rv·a:· j':Ru."ssell; "19 8~ I •
era interpretar el mund9, sin6 . ~an:i.Pi'!ll'lo (Ru.sse:P,, 1961, pp. 74~~750). pp. 3'o'2:-364T'Mlentras·1;'IDeyc,ria. ci~ ·t;;;·fe~o~~~i>log~~ ..argumentan que
el conocimiento se puede obtener a ' traves de la reflexi6n, los existen-
cialistas postulan que si queremos conocer el mundo, debemos actuar
Reto.s del siglo xx. para )a divi$i(>p. cq.rtesiana persiguiendo un fin. Jeail-!i'am.Sart:re,-Uil'eXisten.'Cfatlsfa'& ancts;·a-eciar6:
' 1Para1a rea:rraad1iumana, ser es aci:uar (....) el acto debe ser definido por
• . I • •

f£~\dUa.lisw..£.Si~~~~de .$~jeto y objeto o mente Y.. c~erpo.es.resul.tan- una intenci6n (...). Ya que la intenci6n es una elecci6n del fin y ya que el
tedelTfdea de·q\le la esencia de un se;r huJ,nan.9 .esta.en el yo,pensante mundo se nos revela a traves de nuestra conducta, es la elecci6n inten~
ra~iona1. Este yo .pensante bus«a conoc:i,miento .aislandose del ·resto del
cional del fin la que revela el mundo" (las cursivas son del original). 16
1f
mundo .y otros seres. P,umano~. $in embargo, los retos contemporaneos
para ~a di~si6n C3:Itesiapa han enfatizad9 la imp~:>rtancia de .alguna for-
rna de .inter~cci6n entre el yq y . el mUJ?.dO exterior durante la bus.q ueda
La divisi6n cartesiana entre mente y cuerpo fue refutada por Maurice
Merleau-Ponty, un fenomen6logo frances, quien afirmaba que la percep-
ci6n~ es una acci6n cognitiva fisica dirigida a algo y que la conciencia
u~ conocimiento. Describiremos br~v:emente las· ·coni:ribuciones de
"no es ·una cuesti6n de 'yo pienso', sino de 'yo puedo"' Y Es a traves del
H~serl, H;eidegger, Sartre, . Me:~;leau-Pon_ty, W~ttgenstain, James y Deyvey.
cuerpo como percibimos las cosas y entendemos a otras personas. En
Ed.rpund Hu~s.erl, ·fil6sofo aleman, se cent:r6 en .la relaci6n eri#'e. ~1 este .sentido, un cuerpo es "ambiguo" porque es sujeto y objeto al mis-
yo pensante y el mundo. E.i se.n t6 las bases de la ·fenomenologia, que se
mo tiempo. El sujeto del cuerpo no s6lo·existe, sino que vive en el mun-
fundamenta en. la·. iriv:estigaci¢n_ filos6£ica d.e l!i conciencia hurriana. del
do aqui y ahora, y contiene el conocimiento de habitos tan corporales
YQ y otros objetos. Compar9 el objetivismo fisico .q1,1e gobiellfa: la cien-
•• I cia .~odema .desde G~e<;), con el.idealisrpo trasqen.dental e.s tablecido
I po~ Kant, e insisti6 en la importa:p.cia de la ,e xperiencia conscie;nte y 14
Para obtel).e~ mas in.formaci6n a,cerca del metodo fenomenol6gico de Husser!, vease
directa ..Pos.t u16la idea de qu~ el conocimient.o s.eguro es pQsible s6lo si la Being. and Nothingness parte I de su libro Ideas: General Intro.d uction to Pure
se des~riben las interaccio.nes de la "conciencia,pura" y sus objetos. La Phe_nomenology, traducci6p. ~1 ingles deW. R. Royce Gibson (Allen· and Unwin, Lon-
dres; 1931). (Hay edici6n en espaflol.) ·
15
Martin Heidegger, Being and Time, traducci6n al ingles de John Macquarri'e y Edward
13
Robinson !Basil Blackwell, Oxford, 1962), pp. 83, 99. (Hay edici6n en ezpaflol.)
Marx recibi6 gran influencia del materialismo dialectico. de Ludwig A. Feuerbach, 16
Jean-Paul Sartre, Being and Nothingness traducci6n al ingles de H. E. Barnes
un discipulo de Hegel que argumentaba que la ·vida fisica y ·material del hombre, de- !Philosophical Library, Nueva York, 1956), p. lxvi. (Hay edici6n en espaiiol.)
terpJ.ina la conciencia, y .cl pensam).ento humanos, negando asi la idea· de ·Hegel, de 17
Maurice Merleau-Ponty, Phenomenology of Perception, traducci6n al ingles de Colin
que la D;lente es la fuente y.la realidad del mundo. · Sniith (Routledge and Kegan Paul, 1962}, p. 137. (Hay edici6n en espaflol.j'
30 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOCIM!ENTO Conocimiento y administraci6n 31
(
como conducir un auto, el usa que un ciego le da a un bast6n, y es- ~ f.E.i.i9.dJ,~i6.:d...mtelect:uaiTai?JJYJ~~f1J t
cribir a maquina. A pesar de esta tendencia empi..'"ista, Merleau-Ponty
era un racionalista de coraz6n. Reproch6 a los empiristas el que hayan En esta secci6n introducirnos la traclici6n intelectual nipona. N..P~~~~­
"deducido los datos de lo que fue provisto par los sentidos" y afirm6 una corriente filos6£ica j~ponesa importante que se haya dado a cono-
ceramplia~e~te:-ni'se ha.descntoi:iiligiliill'de·manera sisi:em'itica:20"Es
(
que las teorias empiricas deducidas de tal informaci6n "nunca podrian ('
ser el equivalente del conocimiento". 18 muyanrcn· encontra;--riii"'sOiOrastro de·raci~ii'ilismo ·e:-artesT~~ en el ("
Mientras que la fenomenologia ha intentado describir y analizar los pensamiento japones. Paq_§.leldste.una-idea,.:.j.s:gpp£s..,e.;_:..ck.c;;Qn<;>.S~~i_et:1JO_ (•
fen6menos, o c6mo las "casas en si" de la filosofia kantiana son para que inte a las enseii.~~~-g~!.J?J:lffi~£1£,.. ~L~QPhi.£;iapismo.•y: ]9,~.co.£i:~:Z:.~~~
nuestra conciencia, otro movirniento filos6fico del siglo xx se centra en · os6ficas ocg,tfl_e.nt.ales..mas".irnP..Qtt.~rg~~· Exarninaremos tres caracte-
ellenguaje con el cual la gente describe los fen6menos: la "filoso£ia rlsficas distintivas de la tradi~i6n intelectual japonesa: la unidad huma- r-
analitica". Ludwig Wittgenstein, fil6sofo austriaco, es la figura mas in- no-naturaleza, la unidad mente-cuerpo, y la unidad de uno rnismo y de ,.
fluyente de esta corriente filos6£ica. Al principia el veia aJ.lenguaje como otto. Estos rasgos han dado forma a los cimientos del punto de vista •·-
una "imagen" de la realidad que corresponde exactamente ala l6gica y japones hacia el conocirniento, y han sido la base para establecer las pr~k­ ,_
rechaz6 la meta£isica tachandola de "disparatada", con su famoso di- ticas administrativas niponas.
cho: "Debemos pasar en silencio aquello de lo que no podemos hablar" ,-
(citado por Ayer, 1984, p. 112.). Sin embargo, en los aii.os posteriores
Wittgenstein lleg6 a considerar ellenguaje como un "juego" o inte- r:a.. ,.,~
~ umaacf11uma;;,~~;;_~t;;;~j';~;;j
Y- ----.-,.- ... ----- -''
\

racci6n par parte de muchas personas que siguen ciertas reglas. Ade-
mas, el proceso de conocer es una acci6n £isica con una voluntad de La caracteristica mas importante del pensamiento japones puede deno-
introducir cambios en el estado .de las cosas, mas que con una postura minarse unidad humano-naturaleza. Ejemplos de esto incluyen: el gusto
que la separa del mundo. Su argumento era: por la naturaleza delineado en el Manyohshu; 21 la noci6n de "la bell~za i-
del cambio y la transici6n" (mono no aware) descrita en el famoso Cuento
La gramatica de la palabra COnoce (knows) esta evidentemente muy re-
11 11

de Genfi;22 el delicado sentirniento expresado por el Kokin-wakashu; 23


lacionada a aquella de 11poder" (can), 11 es capaz de" (is able to). Pero tam-
bien muy relacionada a aquella de 11 entiende11 (understands). Pero tambien
y el elegante (iki) estilo de vida y del arte de la cultura urbana de Yedo
existe este uso del verba "conocer" (to know): decimos 11 jAhora se!" (Now (antiguo nombre de Tokio) en los siglos xvm y XIX. Yujiro Nakamura \.

I know!}, de forma parecida a 11 jAhora puedo hacerlo! 11 (Now I can do it!) (1967), un fil6sofo japones contempon1neo, dio el nombre naturalismo ...-
y II jAhora entiendo! 11 (Now I understand!). 19 emocional a esta tradici6n. Seglin esta, la_p~lli~R~~2_t.Ui!P,Onesa. . esta \:"
orien tada a Qpj~_tQ1l.Jl~J}.u~l..~$~que«son-sutiles..pero,~ taPJ.b}~nkyisuales y
El\:e:~'8:n~9.) una tradici6n filos6fica estadounidense, tambien cpncretos. Al tiempo que la epistemologia japonesa nutria una delica- '..:

p_on~.....eLacento ~JJJa relaci6n entre conocimiento y acci6n. En Pragma- da y compleja sensibilidad hacia la naturaleza, su objetivizaci6n y el •
'
tismo (1907), William James·aigiii!i-enf~:_q1f.~~~I.!:lna [~~ funciona._§ desarrollo provenia de un "s6lido escepticismo". Nakamura argumenta \.;;

verdad; en tantQ..es~ablezc~-~~ diferencia para la vida e.n..t~r.mi,no.s_de­ que los japoneses no._P-udieron .construir .un,pensamiento racional uni-
\:
vaJQr_ffio"Q~J~irio.J.~tiene_sentido:JC)lin: · newef ehib-or6mas este punto versal£2E9,~~Y..fd;~~o~-&e,parar con,exitoj~ob)etiY.l~_~d.'~.n_4~l_i_r)y
de vista pragmatico, oponiendose ala teoria del conocimiento como es- la naturalepa1.
4 -·
"'
pectador, que separa "la teoria de la practica, el conocirniento de la ac-
ci6n". Sostuvo que las "ideas no sirven de nada, excepto que se vuelvan ,,
acciones que reacomodan y reconstruyen de alguna manera,, sea en gran- ° Chohmin Nal<ae, un pensador liberal que fue lider del "movimiento de Ia libertad y
2

de o en pequeii.a medida, el mtmdo en el que vivimos". Asi, .~~ los derechos de Ia gente" durante la era Meiji 11868·1912), se lament6 alguna vez de
que "Jap6n nunca ha creado ninguna filosofia desde su fundad6n" lcitado por
~-pr_et.en,pc;,.deserrollar ~-~..!~taci6.n_~~!.~~P.:xe,de los_sexes humanos Nakamura, 1967, p. 174).
y ~1 mtiDdo-a .traves ..de .las.accionesr-los-experimentos -y-las_eJIP.eri~ ·-
-
11
11
La colecci6n de poesia m :l.s antigua existente, compilada ca. 770 d. C.
cias humanas-,_...~.. . Una de las novelas japonesas m:l.s destacadas, escrita por L:tdy Mtirasaki en el afio
1010 d. c.
:z.' La primera compilaci6n oficial de poesia japonesa, ordenada por el emperador Daigo
IM Idem., pp. 21-22. en el afio 905 d. C.
19 24
Ludwig Wittgenstein, The Blue and Brown Books !Basil Blackwell, Oxford, 1958), p. Nakamura critica la tradici6n intelectual japonesa con base en su estudio de ta filo-
150. !Hay edici6n en espafiol.) sofia francesa moderna.
32 LA ORGAN1ZACl6N CRE.ADORA DE CONOC!M!ENTO Conocimiento y administraci6n 33

Tambien se pueden encontrar ·actitudes basicas asociadas con la risticas mas importantes de la tradici6n intelectual japonesa. No pen-
unidad humano-naturaleza de la epistemologia japonesa, en las carac- samos en esta tradici6n como subdesarrollada; mas bien creemos que
teristicas estructurales dellenguaje. ·s egful Kumalmra (1990), lingilista puede complementar la separaci6n cartesiana.entre ·h ombre y naturale-
nip6n, las imagenes. fisicas y concretas de los objetos son indispensa- za, enla que las tradiciones £ilos6£icas occidentales est~ profundamente
bles para el modo de expresi6n japonesi asi, pensar visualmente y ma- arrai~adas .
nipular imagenes tangibles es un patr6n epistemol6gico esencial. En el
idioma japones, las declaraciones hechas por el hablante enuncian cier-
tas irnagenes concretas. Estas irnagenes, ya sea que pertenezcan al mun- ~~j:j~~~~~~~~~fiq]
do real o al imaginario, son reales para el hablante en el momento de
ser exteriorizadas, porque e:xisten·.como ur.a realidad en el interior Otra i.Inportante tradici6n intelectual de Jap6n es el ~ufu.~ .E~e..~!.SL!E.Jt."··­
de la mente del individuo. Aun cuando este narra una experiencia pa- "tod~' l~.J1S..~~cJ~.P, c~m;w contraria a la idea .occidental del cono-
sada, las imageries concretas de tal experiencia son revividas en su in- cimlento, .el cual es .separado del desarrollo filos6£ico y ·epistemol6gico
hurr+f!:nO. Para los japoneses, el con~cimiento signilica sabiduria adqui-
terior. En pocas palabras,.§l Lcfu2ill~R~~~~~!~~~rg;g_p.o:r.cQ~
rida desde la perspectiva de la person;ilidad en su conjunto. Esta orien-
Yi2.U..~~lL9.J.l~~~~_E9.~..~!U~..:lf~.9~~...S':~~-~ lo~s...:f.,ontextos <k_ taci6n provee la base para vaiorar mas la experiencia personal y fisica
t~~£2.,.U..Y..,~Pecio,..... que la abstracci6n intelectual indirecta. .. .
Las caracteristicas inherentes del idioma japones revelan un pun-
to de vista peculiar del tiempQ_;~,.Q.d_~~cio. ·Los jal?one..§.~~w~~..,gl tiem- Est3..E.eQ.!~i9.!L9~J?.Q.I1!~L~l..!!.£~tUQ.,.~.P...la ..e~periencia•.fisic<~..h<~.9~Atti~­
buicio al desarr£!J.f>; ...<i~.•.:~ro~e.todologia.b.q§.~d~...SQ..C;:!,,£)!.9i§.ID.Q...?.§r.?,,..ij~
po com~. ~n fluio, .,9,~~.WJ.B.9.,..Q.e.., ~:R~~~!;~$~.~'..,Jl!le .se a.ctu·alll?i.fuS~n..form a madalaiii:ii"Cla'd IIJ:.@.!J..!fc.&JJ..~rpo por Eisai, quien vivi6 en el Jap6n medieval
consf~mi£'"La5-"ttamas de"mu"c has novelas japonesas no tienen un con-
y fi1e"""i:ii'l.()cie1Q; fundadores del budismo zen. Se trata de la condici6n
t'~xt"O"temporal fijo y los poemas tradicionale~ no dependen de ningu-
na perspectiva temporal fija. Par el contrario(ios occi<i~P..!~~ ideal .'~Ultima", ~ la cuallos ..Era~t~~~~~,..S!~l,zeE..!!f.~J~.J,IJ:j).t~J.J.D..d.R.l.~.
con una visi6n secuencial del tiempo y se ~erran . ~!Y.l~~E.ill~..Y pro- medita~!&...112e.Y.JJEY..a.E~1Elf,.~9i..e,<?!.~]!.lJ1J!.a. El zen afect6 pro-
no-s:~~~}:f1!~:W.:P:'¢.q}ri9._[i!f~~!lf:~!:t~~:sp,~c~i6~}?·!~r.!_:~~_j_elpasa--
~~~~J.OO....l~.Q.ll~~-~~~.~ ue~.?--~~~uJar Y..:seJ3as.a_~~
·u funtlamente la ·educaci6n samurai, que buscaba desarrollar sabiduria a
traves· del entrenamiento fisico. En su famoso libra Bushido, Inazo
Nitobe (1899)~ un educador cristiano japones, seiiala que en la educa-
mqfnento vivido. Todo apate·ce y oesaparece ocasionalm~nte y 1~ rea-
ci6n samurai tradicional, el conocimiento era adquirido cuando se in-
1Ioacl"~~if1ma'1P'Se reduce al "aqui y ahora". LQ2..j.@ones~s "Riensan gue
tegraba al "caracter personal" de uno. La educaci6n samurai hacia
e~y....ill12Q!"S.?,!l.!.~-ab.an..donar .&1l.•t&$.te.n.cl!Lill...f!Yi.9...9-~l.J:~~.P.Q•..Y..s.!ill:_ mucho enfasis en crear caracter y daba poca importancia ala pruden-
un gran ~~j-~~Jk?P.hl.~~~c!~.e~~illl.E~ !I.l::L~.Y. ·~ tre!1SJci2~ cia, 1~ ·~teligencia y la metafisica. Era mas importante ser un hombre
ml.ifi.!~.YlSi~~-,9..~ . ~~P.~S:.;2....~.3.-.Jf.!Q~~!-?:.-~!~ }11iE~~.s!~- toda..persp.e~.ti.Y.a-­ de acci6n que estar versado en filosofia y literatura, a pesar de que la edu-
fi)a,como lo demuestri claramente el arte japones. Aunque las pmtu- caci6n intelectual samurai incluia la especializaci6n en estos temas. 25
rasoccidentales muestran "las cosas desde un punto fijo, las japonesas En la era Meiji (1868-1912), Kitaro Nishida, el primer fil6sofo te6ri-
no fijan el pooto de vista del artista. Por ejemplo, en el grabado tr<:idi- co de Jap6n, construy6 una filosofia a ~aves 'de la enunciaci6n l6gica
cional japones, ukiyoe, l.mpreso a partir de una plancha de madera la- de la experiencia zen. Para Nishida, la realidad y existencia "Ultimas"
brada, la interpretaci6n de las partes es realista, pero la d.istancia no estan s6lo en la .adquisici6n de "hechos a partir de la experiencia pura"
esta determinada desde un punta fijo. Como la perspectiva no es fija, (Yuasa, 1987, p. 65). Nishida lo interpretaba como la experiencia direc-
no hace falta dibujar sombras. ta dd sujeto: -
La actitud basica del idioma jap~n~s: l~_ll.El~_gihum~~
Y ~n~k.deeJ:i~RQ....y•.~~-Pl!£~!?,1.,E£'!..~.:t;;,~~}~~..~.Ste..cm..~QL
x..
japoneses tl~ik!!~~.. .S2~Il.El...Q.Y~:Q~Q.§...§J:n..~i.!?k2 . . ~!llil.&~,..­
~as que ~.31.~£~!.~~~-~~-- cualquier-~punto··de-~vis.ta.,mundial~o~.m:e.ta..fi~~
establ.eqqg§..J.os japoneses tiendei.J. a quedarse en su propio mundo de ,2.5 Por tanto, Nitobe (1899)·se lamenta: "Nuestra falta de filosofia abstrusa (mientras
algunos de nuestros j6venes ya han adquirido fama intcrnacional en el campo de la
experienc;ias S·i n apelar a ninguna teoria a:bstracta 0 metafisica para . inyestigaci6n cientifica, ninguno ha logrado nada en el campo de Ia filosofia) se ori-
determinar la relaci6n entre el pensamiento humano y la naturaleza. gina en la ausencia de entrenamiento metaffsico del regimen Bushido de educaci6n"
Esa actitud basica de la unidadh'urnano-naturaleza es una de las caracte- (p. 176).
34 LA ORCANIZAC!6N CREADORA DE CONOC!MIENTO 'r
Conocimiento y administraci6n 35
La experiencia pura es un estado animado que goza de libertad maxima, r
en el que no hay ni la mas minima brecha entre las demandas de la volun- en la visi6n racionalista del ser humano y del dualismo mente-cuerpo de (-
-
Descartes. En comparaci6n, la teoria de la intuici9I1 activa de Nishida
tad _y su realizaci6n. (... ) Se trata de ocasiones tales como cuando un;a per-
considera al ser-en-el-mundo del homl5re··como teniendo originalmente
~
sona escala un acantilado,. aferrandose a la tan amada vida, o cuando un
musico interpreta una pieza en la que se ha especializado. (... ) Cuando el caracter de acci6n; el modo esencial es el actuar en el mundo, no el \
I
nuestra mente, olvidandose tanto de las cosas como de si rnisma, se en- entenderlo. Las personas actuan antes de ser sujetos que piensan y en- r
cuentra perdida en una musica sublime, el mundo entero se vuelve un solo tienden. Lo prirnero irnplica lo segundo. Asi, es claro par que Nishida (-
sonido melodioso. 26 rechaza tanto la visi6n racionalista de ser· humano represeni:ada por la
epistemologia moderna, como el modo de pensar que coloca al sujeto y (-
" (

Como indican estos ejemplos, Nishida considera que el verdadero a1 objeto en oposici6n entre si (las cursivas son parte del original). (Yuasa, (-
1987, p. 68)
contac~!2..Ji!l~-~xiste s6lo c~P-2 ..~~..!.!~ ?.~E_re~li.Q..e._C,\_yivade la expe.,.. '
I
ri~cia...z~~_s_a.!JS~XiOL~-J:,g__Qi.:Yisi6~ell.ti_~_~s_yje_t;_~-Qb.j.e_to. ~st~ filosofia
l contrasta con la traclic16n filos6hca occ1denta: pe la separac16n entre La creencia de que una persona es un sujeto de acci6n se puede ver
en el tipo de entrenamiento que se imparte en el templo zen, donci_e_:UJ}
~-

t-
cuerpo y mente.27 Seglin la filosofia de Nishida, el verdadero conocimiento
maestro y sus_~Stl:l;~@t_es,.viven:-juntos.;...Aunque esta costumbre tam- r=
no ~~<?.!Jten~~~~ecJian~:..:!, pensami:??:!.c:> te6ricot_~ino s~ 1
de1:a totalidad de mente y cuerpo(Yuasa;-1987, pp. 2.5-26). Nishida (1990, , bien es_ evidente e?-la tracli~i6nN;"<fem~~e la "~.::,~~wj~~~ qu~ tiene \-
p. "2?5}tam])'ien~argumentaque Hl'verdad perfecta "no puede expresarse ' su inic10 en la antlgua Grec1a, e m todode"buscar la verdad es cliferen- ,_
en palabras".28 La tradici6n filos6fica occidental es clistinta de la filoso- te. La clialectica utilizada desde Socrates y Plat6n es completamente '
fia de Nishida por lo que se explica a continuaci6n: llistinta de la practica del buclismo zen. Aunque el @~f!?:t:_ro 1zen ~1~za ·-'
una conv~si6l1ll?.§gs!e....~!l.P~~mu.ta~ _y__f~§P.u~~tas. par.~.-e~~~1:1;arJaJ1a_~ _ \.::
Lafilosofia modema occidental trata el problema de la acci6n, es decir, el billaacrdel estu~I}g.P<Ra_e~plorar: te!J.?..a~...paradpj_i~9§; tal. conversaci6n ,-
de la voluntad, como un tema para la etica practica, ·pero no para la episte- es mas15_!~g_p._Q_J~&~~~-}netaf6rica.y,abdu.c.tiva, que deductiva o indu ctiv,a.
Enerelltrenamiento del budismo zen se les pide a los estucliantes que \:;-
mologia te6rica. (... ) Esto sucede porque la filosofia moderna occidental
busca la esencia del ser humano en el sujeto pensante, racional; su epistemolo- a':lo largo de Sl)-.prp_~~-~P!~~.4i;;2i5t.§.~-cl~_cliq~_en devotamenJe al mun; I-;
gia excluye el problema del cuerpo. Esta actitud se origina, obviamente, do ·de la no_lgg!~g,,~
\::-
--como seiialamos anteriormente, la epistemologia'~@E!_~nf'"ci).J~ende
a ~conciliar los valores mas algidos con teorias e hip6tesis abstra ctas, \:::
26 Citado por Yuasa (1987), p. 65. Aunque Nishida tom6 prestado el termino experien- .lo que ha contribuido al desarrollo de la ciencia. La columna verte- ~

cia pura de la filosofia psicol6gica de Wilhelm Wundt y William James, critic6 su bral de esta tendencia es la antigua tradici6n, cuyo origen puede "-
idea filos6fica de experiencia pura y la reconceptu6 cambiando la base metafisica ras trearse hasta Descartes, de valorar el conocimiento conceptual pre-
especulativa por una objetiva. En la introducci6n a la edici6n en ingles (1990) del 1:::
libro An Inquiry into the Good, Masao Abe resumi6 el criticismo de Nishida como cise y las ciencias sistematicas:-J.50r'efcont~ario, la 'episi:"e molog1a'j'a-
sigue: "ellos (Wundt y James) entienden la experiencia pura no desde el interior, sino ponesa tiellile a va.forail.·a-lncorporaci6n de la experiencia personal "'
desde el exterior, por lo que no alcanzan la verdadera realidad de la experiencia pura. directa. La importancia que la administraci6n japonesa da a la expe- "
Verla desde el exterior irnplica analizar el todo dimimico y concreto de la experien- riencia personal en-el-acto es una manifestaci6n real de esa tendencia
cia pura y convertirlo en elementos psicol6gicos abstractos, como la percepci6n, el
sentimiento y la representaci6n, y entonces reconstruirlcis. En esta explicaci6n, la
episternol6gica. · "'·-
experiencia individual viva es generalizada (... ) la experiencia pura verdadera es di-
recta para el sujeto. Pero en las filosofias psicol6gicas (de Wundt y James), la con-
ciencia observada y Ia conciencia que observa son opuestas de forma dualista"
(p. xv).
~urudaa··~-~':~o-~s:llci-1.:.~~~:) '-

17
Varela, Thompson y Rosch (1991) seiialan: "A partir de Descartes, la pregunta guia
Las dos tradiciones esenciales, la unidad humano-naturaleza y la uni-
de Ia filosoffa occidental ha sido si el cuerpo y la mente son uno o son dos sustan-
cias distintas (propiedades, niveles de descripci6n, etc.) y cual es la relaci6n ontol6gica 'Clad mente-cuerpo, llev<).ron a los japoneses a valorar hi interacci6n en- ·-
entre elias. (... ) La conclusi6n ala que lleg6 Descartes de que el era una cosa viviente tre uno mismo y el otro. La mayoria de las visiones occidentales acerca
fue producto de su pregunta y esta pregunta fue producto de pr:acticas especilicas, de las relaciones humanas son atomicistas y mecanicas; mientras que
las de una reflexi6n desencarnada y poco atenta" (p. 28).
28
Nishida (1990) tambien puntualiza que "la verdad cientifica .no puede ser considera- il a visi6n ja:eon~e.§_.f:Ple£!i~_y_organi.ca. Es en este contexte de una '
da como verdad perfecta" (p. 26). Sin embargo, fue la orientaci6n occidental hacia vision munChai organicaoonde los japoneses dan ~or illlP.Qt.~~~~
las dudas y los cuestionamientos rigurosos la que origin6 la ciencia moderna. conocimien.w_s:Ubj.etiv.o_y_aJa.i:nteligen cia..int.l!itiv.a. Un inclividuo oc.:
cid.ental tipico conceptua las casas desde un punto de vista objetivo,
36 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOClMIENTO Conocimiento y administraci6n 37

mientras que un japones lo hace relacionandose con otras casas o per- burnanos. Estas actitudes b~sicas son, sin duda, distintas del punto de
sonas. Por tanto, la perspectiva·nipona es "tactil" e "interpersonal". La vista domin?fite en Occidente, el cual dicta que el yo pensante busque
estructura de la lengua japonesa muestra la·unidad clispuesta en favor e1 ideal eterno como un espectador completaiiiente ajeno. Aunque la
del yo·y de otras personas. En ese idioma, con frecuenda se coml.lnica filosofia occidental contemporanea parece acercarse mas a la tradici6n
un mensaje·a.·tt'a~s-deiliso del contexto, no s6lo utilizando el c6digo intelectual japonesa que pone enfasis en ·d cuerpo y la acci6n, la visi6n
gramatical como completo en si n:i.ismo. La naturaleza ambigua del idio- del conocimiento en las ciencias y en las practicas occidentales de ad-
ma japones demanda que yno este equipado con alga de co,nocimiento ta- ministraci6n estan todavia dominadas por el dualismo cartesiano entre
cito acerca de cada contexto. 29. · suj~to .Y objeto, mente y cuerpo o mente y materia. No obstante, al ba-
Esta ambigU.edad· es evidente cuando se considera que en el idio- sarnos en la tradici6n i:q.telectual japonesa, no vemos esas diferencias
ma japones los verbos no se conjugan con el sujeto de la oraci6n. En como una dicotomia de donde hay que elegir una opci6n, sino como
las lenguas indoeuropea~, por lo general los verba~ se CQnjugan s~glin rnutuamente complementarias.
el sujeto porque el significado de un verba cambia. ill utilli:arse cpn dis-
tintos sujetos. Un iapones puede ser comprendido o alcanzar un acuerdo
facilmente con una declaraci6n, porque.los verbos .se usa:n siempre El conocimiento en las teorias
de la misma manera en cualq\].ier contexto. Por tantp, la pe.rspectiva del n
hablan~e japones. puede compartirse na turalmen te y. sin esfuerzo con
econ6tnicas y administrativas
el grupo y, a veces, con la socieda,d, debido a la, naturaleza favorable
del verba.· Sin embargo, e~UL.tambien significa-que..a..J.os_j;;tP.Oneses se La separaci6n e.g_!!_: sujeto, me~e ~ e!_yo Y. objetot~}}ernP.s...el..otro..s.e~
les dif.!.~W.~e.. expresa.r._gg_~~!'!:IDJ~g~_ §1!~ .PJ~g~g_:r,p.J~.P...~S .Y :~r:ti~~.s. eiiCU'eJ$;~J~n..~-::ciDas~ru;ias..so.cial..e~cl~....Q..£~l.g~:g...s,~.IDJ.tlmdas .la
Para.el japones, tu y yo somos dos partes de ·un todo, es decir, dos caras e~t...>k.g.Qm.inistE_<?,.\?,..I!~Y)e..t~~la. 2r~au.,.~n. Como mos-
de la misma moneda. El concepto de .ser un individuo independiente traremos mas adelante, la bistoria del pensamiento administrative oc-
y de respetar a otros resulta tan dificil de entender para los japoneses, cidental, que tiene un siglo de existencia, puede considerarse como la
que en ocasiones no comprenden la noci6n occidental .de "publico". lucha de la visi6n "humanista" por veneer ala visi6n "cientifica" del
Las socieda£.~.LQ~Sidentales . promuevell)!!.l~@?;~ci6n del yo indivi- conr>cimiento.' Esta historia refleja el esfuerzo que la filosofia occiden-
·il"r duiil_~<?.mg,.la.me.t_a_pri._m..o;;aiaTg!!J~~Y~4~d!U~nt:r:.?.s..;g),l,l!,.i!jj£.eal de v:ida tal ha hecho durante los Ultimos dos siglos para superar la divisi6n
cartesiana entre el que conoce y lo conocido.
par~ los £iP~Le:.S_~~s ~~mo~2~-~~I}.~Lc.9Jl. _<UI.Q.§....~..Q..DJQ.P.arte de
1J.I1 yo cole,s;.ti.x.o.... Piensan que trabajar para otros es trabajar para uno En esta secci6n estudiaremos a los pensadores de la economia y la
m!smo:-s-; tendencia natural es realizarse .a traves de su relaci6n con administraci6n mas importantes de Occidente desde un punta de vista
los demas. critico, con base en su forma de relacionarse con el conocimiento, y abar-
Este analisis de la tradici6n intelectual nipona sugiere que la reali- caremos desde Alfred Marshall hasta Peter Senge. En esta obra sostene-
dad "Ultima" de los japoneses reside en el delicado y transitorio proce- mos que ninguno de estos pensadores ha enunciado la noci6n dinamica
so de flujo permanente y en la materia visible .y concreta, .mas que en de que los seres humanos pueden cambiar el mundo creando conoci-
una entidad etema, inmutable, invisible y abstracta. Por lo general, ellos miento de manera activa, a la vez que sugerimp~ implicitamente que
ven la realidad en la interacci6n fisica con la naturaleza y con otros seres nuestra visi6n del conocimiento y nuestra teoria de la creaci6n de co-
nacimiento organizacional proporcionan una perspectiva econ6mica y
administrativa fundamentalmente nueva, la cual permite superar los
29
obstaculos generados por las teo~as existentes, limitadas por la divisi6n
Pascale y Athps (19811 mencionan: "En .el idioma japones, los verbos aparecen al fi. cartesiana.
nal de las oraciones, poi lo que el escucha no sabe hacia d6nde va el hablante hasta
que este termina. El hablante ·puede cambiar los verbos que usa ·respondiendo a la
expresi6n del oyente. Tan pronunciado es su deseo de concurrencia, que en·ocasio· ~l~\-A ;-'··~ ( ~~\~,'\)\~\ e~ . .. ~-l.!.~J:· ~~~~)..,. .~.~\,.;,_)\.J~..._~...s_ C;,~
nes los japoneses evitan la definici6n de los verbos. La receptividad o vacilaci6n de
la respuesta <;lel oyente a algunos sustantivos.clave establecen el escenario pru:a una El conocimi6J1!.9...§.n.)g~,_..,te_adaA,~e..c;.Q.n.9mi&lJ§.. _
,..,,-:::."", - - --···-· , . .. , .... .. , ..:·.. · ., . , ·.~ 1..r·c"-""
~\,J....~:;, ~":l...ltt.,.t.. ·.Q> ~i''\.~~·:· ,~J;...,'h.~~..;.:.».,.,~.;.~.o ~~--:.;?-,:~"".. , .... ~ c-_:-_ ,z ~...:.:.., 0 ,., -'"
coreografia de consenso. Los japoneses emplean discusiones abiertas basadas en ge·
neralidades que dejan espacio para el movimiento y el'compromiso:Tienen 19 for· -EO .._.._';;J;..';f._':"> ~ 0 ..\ ',,;:.~Q \i ......;9:-~~. ~'-
mas·para decir no, lo que sugiere la extrema finura con la que su idioma navega a La mayoria ae las teorias econ6niica§_&QQ~ran al conocimiento, ya
traves de los bancos del confl..icto, evitandolo si es posible" (p. 98). sea exp~cita~pii'§~..int'~:9~ixm,...tml.~<;t.oi,¥..i~~1~~:€~J~!en6-
38 LA ORCANIZAC!ON CREADORA DE CONOC!MlENTO
Conocimiento y administraci6n 39 (
30
menos ecan6micos. Sin embargo, existen dHerencias entre elias en (
La escuela austriaca de·economia, representada por Frederich von
cuanto ala forma en la que se maneja el conocimiento, lo cual depen- (
de de la importancia que se le da al conocimiento mismo, del tipo de ~Joseph A. 'el:iU:ffiPet§rest6 mas atenci6n al conocimiento en
conocimiento en el que uno se centra y de la manera en que seadquie- f0s3Sillltos econ6micos. 1\rgumentaban que el conocirniento e~_S.QQjs.:__, (

re y utiliza. En esta secci6n exa.minaremos la noci6n de conocimiento uvo y ~_e_d~.f9_1:!.s.i.9,~r~seJijq. En contrap_osici6n a los ec~n?mist~s (
en la economia neoch1sica de Marshall, en la escuela austriaca de eco- nec:>Crrsicos, tanto Hayek como Shumpeter mtentaron descnbu la di- (
nomia, de Hayek y Schumpeter, en la teoria de la compailia, de Penrose namica del cambia econ6rnico centrandose en el conocirniento exclu-
sive que tiene cada sujeto econ6mico, en lugar de centrarse en el r
y en el modele evolucionista de cambia tecnol6gico, propuesto por
conocimiento carotin compartido por los sU:jetos econ6rnicos. (
Nelson y Winter.3 1
Hayek fue uno de los primeros en seiialar la importancia del cono- i
ci.miento implicito que depende de un contexte especifico. Clasific6 el (-

M.~rsJ;u~ll_ en contraposici6n a Hayek y Schumpeter conocimiento en conocimiento cientifico (por ejemplo, conocimiento de
reglas generales) y el conocimiento de las circunstancias particulares
A pesar de que los economistas chisicos consideran el conocimiento de tiempo y espacio, y sostuvo que las circlinstancias cambiantes
como una categoria "perturbadora" en las especificaciones de sus mo- redefinen continuamente la ventaja relativa que un individuo puede
delos, Alfredt'l'::!?fs:Qa]J.;'Jmo de los antecesores de la actual tradici6n tener en cuanto a conocirniento. SegU.n Hayek (1945):
neoclasica de la economia, fue uno de los primeros en establecer e){-
El peculiar car:kter de los problemas de un arden econ6mico racional est:a
. -

plicitamente la importancia del conocimiento en lo~ as.!J,~tos econ6- determinado precisarnente por el hecho de que el conocimiento de las circuns-
rnicos., SegU.n 1VI.a'rsruilf7[T905')~· "·en·:grari parfe'~f'capital consiste e;- tancias de las cuales debemos hacer usa, nunca se presenta en forma concen- (
conochniento y organizaci6n. (... ) El conocimiento es la maquina de trada o integrada, sino s6lo como fragmentos disperses del conocimiento
producci6n mas poderosa a nuestro alcance (... ) la organizaci6n ayuda incomplete y con frecuencia contradictorio que cada uno de los individuos \-
al conocimiento" (p. 115).32 Pero los_econ.ornistas neoclasicos se ha- posee. Entonces, el problema econ6mico de la sociedad no es Unicamente un
llaban centrados en el usa del S.~IJ:~S~n.;ri.!!nt:.O_eXisten~1 el ~tual esta problema de c6mo colocar recursos "dados" [... )sino un problema de c6mo
representado~por la informaci6n de._precios. SegU.n los mecanismos del
~~ ........,. - ·-· ---
mercado, todas las compaiiias cuentan con el mismo conocirniento fi.jo
utilizar el conocimiento que naclie recibe complete. {pp. 519-520)
~

que les perrnite maximizar las ganancias, en vez de que cada una de ~~lantea que ~-bm~!9.!f..,d.e.l_meq~~~Il!9~~~.,:g~~.SiC?,~ ..~s comuni~. \.
ellas tenga un tipo distinto de conocirniento creado por si misma. Asi, c~_g..rm,_a~iQD-.Y_que .eL.mercado...es el,..prgc~s~uuraves ,del ...cua.L el.
los economistas neoclasicos ignoraron gran parte del conocirniento conocimientQ.jJ:)_diuQ.ua,L.s_e, mQyjliza .SQcialmenJ:e.. No obstante, no se
tacito y explicito, no representado en forma de informaci6n de precios, percat6 del importante papel que deseinpeiia la conversi6n de ese cono-
que se encuentra en los sujetos econ6micos. No estaban interesados cimiento dependiente de contextos especifi.cos, que es en buena parte ~

ep la creaci6n-de. conoci.tr]..i;~ntQ.Y. ~.9-.'J'ei!'lP. ala compaiiia como-~- tacite, en conocimiento explicito. A pesar de su intenci6n original, desa-
dora de,.c.onocil;ni5!n..Jo. ·· rrollar una teoria dinamica del mercado como un continuo proceso de
cambio, Hayek logr6 s6lo 'Una interpretaci6n estatica y se manifesto en
favor de una sim~e utilizaci6n eficiente del conocimiento existente. '.
10
Seg\ln Penrose (1959), "los economistas siempre han reconocido, sin duda, el papel
~umpeter,_cfuien desarroll6 una teoria dinamica del cambia eco-

dominante que el conocimiento creciente tiene en el proceso econ6mico, pero se han '-
topado con que el tema del conocimiento es, sobre todo, demasiado resbaloso como n6mico, se eruoc6,..ante t.Q.,d.R~<:;;q.Ja~n.a.tl1raleza .tel'ltatix~..Y.cd~~~f.,~~-l,;i;~:~a
para ser manejable" (p. 77). Sin embargo, finalmente algunos economistas empeza- de la economia capitalista. SegU.n el, "el capitalismo (... ) es, par natura- \:
ron a constrUir Ia economia del conocimiento a traves de la teorfa del crecimiento. leza, una lorma""'O"'ffiet'Od.o...de cambio econ6rnico y no s6lo nunca es,
Entre los ejemplos se encuentra Romer (1986, 1990a, 1990b), de la Universidad de sino que nunca podra ser estatico" (1952, p. 82); ademas, el impulso \,

California, Berkeley.
·
11
Quien busca un analisis del pensamiento econ6mico a partir del punto de vista del fundamental del desarrollo del capitalismo son las "nuevas combina- '·
conocimiento, debe leer a Fransman (1993). Nuestro argumento acerca del conoci- ciones" (1951, p. 66). Schumpeter puso el acento en)a importancia de l

miento en las teorias econ6micas se basa,·en parte, en este libra. combinar el conocimiento explicito. Seiial6 que la aparici6!1 de nuevas \;
12
' Marshall estaba al tanto de Ia contradicci6n entre Ia creciente fragmentaci6n del co- producto~ metodos de _prQdu.c~i_(>,n,_rp.~:r.cadQs, materiaiesy
-----~---~_.., ..._-~~
organizacio-
-"--~.:J~•of..,,v ,.r........,.
nacimiento que provoca el proceso de divisi6n del trabajo y la necesidad de integrar • .-.. :-,. ,_... . .... \;
este conocimiento. Asi, 1dentific6 varias formas de organizad6n que fomentan el nes es resu),_t_g.Qo_d_e.,nue:v:as .'~con;J.bi.~,aciones::.•.cl.~....c.Qn'Q~lmierito. Siri -
desarrollo y el uso del conocimiento. embargo, la "combinaci6n" es s6lo una de las fo:i:mas de.creaci6n de
conocimiento, como veremos en el capitulo siguiente.
'
40 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO Conocimiento y administraci6n 41

[las cursivas son nuestras], .asi como imperatives tecnol6gicos (1982, pp.
258-259). De .esta manera, reconocieron qu~.)a esencia de la tecnolo-
gia es el conocirniento, pero no relacionaron explicitamente la creaci6n
Mientras Schumpeter se concentr6 en el proceso de cambia Cle la del conocirniento tecnol6gico con procesos mas amplios que tienen lugar
economia en su conjunto, Edith P. Penrose (195.9.) se enfoc6 en. el ere- 1 denrro de la empresa.
cimiento individual de las compa:iiias. Ella consideraba que una~
paruaes''taiif<tU'ii'aorgaruzaCi6D.adiD.inistrativa como un conjunto de
recursos productivos, materiales y humanos" (p . .31). SegU.n Penrose, El conocimiento en las teorias
"s6lo los servicios ·que los recursos pueden generar prove.e n la fuerza administrativas y brganizacionales
necesaria para el pro.ceso productive, nunca los recursos en si mismos"
(las ·cursivas son parte del original) (p. 25). Los _s_~.IYJ.ciGs-s.an...lill~· Una de las razones para que los econornistas se centren generalmente
.. ci61!-~.£.J.~......~xper-ienoia-y.• ~Lq.g,p.g.£i..!!lje,p_t..C!~U...~..9.9..§..e.ll-el~inteti.Qr en el conocimiento existente e ignoren la creaci6n activa y subjetiva
a~I~.~~:e:.~as,"'p.or...t~UtQ.,_Cf~.f..h~~!Y~9~~.~;!?....£9.mP.aTI..ia. En esencia, la de nuevo conocirniento llevada a cabo por los sujetos econ6rnicos, es la
• empresa es un dep6sito de conocirniento. tendencia a tratar la economia de manera cientifica.· Los econornistas
• Ademas, Penrose (1959) afirma que el crecimiento de las compafiias tienden a aceptar la visi6n cartesiana del conocimiento, que separa el
conocimiento econ6rnico del sujeto econ6rnico. Aunque encontramos
• es deterrninado en gran parte por el proceso de planilicaci6n. Argumenta
que los planificadores corporativos crean "imagenes" O· modelos men- una tendencia similar en las teorias administrativas, existe tambien una
" tales de la empresa y su media valorando los puntas fuertes· y debiles inclinaci6n hacia la humanizaci6n. Este enfoque humanista quiza sea
de la compafiia segU.n sus servicios productivos y las oportunidades y resultado del gran interes que los investigadores adrninistrativos tienen
limitantes del mediq. Estas irm1genes surgen de la experiencia y' del en las practicas administrativas, pensarniento contrario a la principal
cop.ocimiento que se pueden encontrax: en la empresa. Aunque Penrose inquietud de .los eco!lornistas:· construir modelos abstractos. La biblio-
seii.al6 la imp.ortancia de la experiencia y el conocirniento acumulados grafia administrativa del ultimo siglo se puede dividir en dos lineas de
en la compafiia, no desaJ;Toll6 el tema del mecanisme organizacional desarrollo. Por un !ado esta la corriente cientilica, desde Taylor, pasando
0 del proceso a traves del cual los miembros de una empresa pueden por. Simon, hasta la preocupaci6n contemporanea por la "cienti£izaci6n"
acumular conocimiento. de,la estrategia. Por otro lado, la corriente humanista, desde Mayo, pa-
Nels.o n y Winter (1977, 1982) tambien consideran ala compafiia sando par Weick, hasta la atenci6n prestada recientemente ala cultura
como un dep6sito de conocimiento en.su teoria evolucionista de cambia organizacional. De hecho, el siglo de historia con el que cuentan los
econ6rnico y tecnol6gico. Hacienda eco de las ideas hayekianas acerca estudios adrninistrativos puede considerarse una serie de controversias
del conocirr).iento, Winter (1988) seii.ala: entre las dos corrientes y de vagos intentos par unificarlas (Barnard,
1938), visi6n que resulta muy similar al proceso de desarrollo de la fi-
En esencia, las compaflias de negocios.son organizaciones que saben c6mo losofia occidental que exarninarnos anteriormente.
hacer las casas. (... )De heche( ... ) una firma dada en un momenta dado
es un dep6sito de un .rango bastante especilico de conocimiento producti-
ve, un range que con frecuencia involucra caracteristicas idiosincrasicas Administraci6n cientilica en contraposici6n
que la distinguen basta de otras empresas del mismo ramo de negocios que a la teoria de las relaciones humanas
son superficialmente similares. (p. 175)
La administraci6n cientilica fue creada por Frederick W. Taylor, quien
SegU.n Nelson y Winter, este conocirniento se almacena en forma intent6 elirninar la actitud "soldadesca". de los trabajadores y reempla-
de "patrones de conducta regulares y predecibles" de las compaii.ias, o zar las "reglas de cajon" por la ciencia, para incrementar asi la produc-
tividad. Prescribi6 metodos y procedirnientos cientilicos para organizar
lo que ellos llaman rutinas y comparan con genes. La innovaci6n es una
Y-manejar el trabajo, de los cuales el mas importante es el estudio del
"mutaci6n" de rutinas, impredecible por naturaleza (1982, pp. 14-18).
tiempo y el movimiento para descubrir el mejor 'metoda para llevar a
Nelson y Winter tambien acuii.aron un concepto que denominaron tra- cabo un trabajo. La adrninistraci6n cientifica fue una tentativa para
yectoria natural, un sendero de evoluci6n tecnol6gica establecido por convertir las habilidades tacitas y las experiencias de los trabajadores
un "regimen de tecnologia" que a grandes rasgos se define como "creen- en conocirniento cientifico objetivo. Sin embargo, nunca se pens6 en
cias cognitivas acerca de lo que es factible o por lo menos debe intentarse" considerar las experiencias y los juicios de los trabajadores como una
42 LA ORGANIZACI0N CREADORA DE CONOC!MIENTO Conocimiento y administraci6n 43
(
fuente de nuevo conocimiento. Como resultado, la creaci6n de nuevas El intento de unificaci6n, de Barnard
metodos de trabajo se volvi6 una responsabilidad exclusiva de los ad- /
\
ministradores. Estos recibieron la carga de clasilicar, tabular y reducir Chester I. Barnard intent6 unificai las teorias administrativas de las
(
el conocimiento a reglas y a f6rmulas y aplicarlas al trabajo diario dos corrientes existentes (la racionalidad mecanicista de la adminis-
(Taylor, 1911, p. 36).33 traci6n cientilica y los factores humanos puestos de relieve por la teoria (
La gran difusi6n que tuvo la administraci6n cientifica origin6 la de las relaciones humanas) en un nivel organizacional. Barnard, quien (
teoria de las relaciones humanas, la cual seii.ala la importancia que los trat6 de crear lina ciencia de la organizaci6n con base en su experien- (
factores humanos tienen para la administraci6n. Durante las decadas cia como presidente de la New Jersey Bell Telephone Company, fue (
de 1920 y 1930, un grupo de academicos en administraci6n de la Uni- uno de los piimeros en admitir la importancia de la organizaci6n en
versidad de Harvard, encabezados par George Elton Mayo, llevaron a la administraci6n de los negocios. El conocimiento no era un tema (
cabo una serie de experirnentos en la planta Hawthorne de la Western central del concepto que Barnard tenia de la adri'lin.istraci6n, pero su (
Electric. Los llamados experimentos Hawthorne mostraron que los fac- punto de vista al respecto se puede resumir en dos ideas: 1. El conocirniento :
tores sociales como la moral, el sentimiento de pertenencia a un grupo no contiene unicamente factores 16gico-lingiiisticos, sino tambien fac-
de trabajo y las habilidades interpersonales para entender el comporta-
1:
tores no lingilisticos de conducta. 35 2. Los lideres crean valores, creen-
miento humano (sabre todo el grupal) incrementaban la productividad cias e ideas para mantener fuerte al sistema de conocimiento interne \.
(Roethlisberger y Dickson, 1939).34 de la organizaci6n, asi como para manejar la compaiiia como un sis-
Con base en este descubrimiento, Mayo desarroll6 una nueva teo- tema cooperative.
ria administrativa de las relaciones humanas, en colaboraci6n con F. Barnard puso enfasis en la importancia del conocirniento conductual
]. Roethlisberger y otras personas. Ellos criticaron la vision taylorista para los procesos administrativos, lo que es distinto del conocirniento
de la administraci6n porque trataba al trabajador como un hombre eco- cientilico. Segtin el, los lideres utilizan tanto el conocirniento cientifico \.
n6mico atomizado, y argumentaron que los seres humanos son ani- obtenido de procesos mentales 16gicos, como el conocirniento conduc- (
males sociales quienes deben comprenderse y tratarse a partir del tual extraido de los procesos mentales no l6gicos. Barnard (1938) argumen- (
contexto del grupo social. Mayo (1933) sostenia que los administrado- taba que el Ultimo es mas importante, por la siguiente ·raz6n:
res debian desarrollar habilidades humanas y sociales para facilitar la
comunicaci6n.interpersonal en el seno de los grupos formales e infer- El aspecto esencial del proceso ejecutivo es sentir la organizaci6n como \.

males de la organizaci6n de trabajo. un todo, al igual que a toda la situaci6n relacionada con ella. Trasciende (
La teoria de las relaciones humanas sugiere que los factores hu- la capacidad de los metodos meramente intelectuales y de las tecnicas I,
manos desempeii.an un papel significative en el incremento de la pro- de discriminaci6n de los factores de la situaci6n. Los terminos adecua-
ductividad, a traves de un mejoramiento continuo del conocirniento dos son sentimiento, juicio, sensatez, proporci6n, equilibria y actitud
pn'ictico con el que cuentan los trabajadores de la planta de produc- apropiada. Se trata mas de arte que de ciencia y mas de estetica que de 1',
ci6n. No obstante, no se desarrollaron bases te6ricas claras que dife- l6gica. Por esta raz6n, se le reconoce mas que se le describe y se le cono-
renciaran esta teoria de la visi6n taylorista. Por eso, fue absorbida mas ce mas por sus efectos que por amllisis. [p. 235)
I
tarde por otras teorias mas cientificas sabre la interacci6n social y los
grupos humanos, similares ala teoria de Taylor (como1a dinamica de gru- La esencia del problema de organizar, segU.n Barnard, es transformar { ..
po y el conductivismo operacional), que ·tendian a tratar a los seres a los actores que persiguen estrategicamente metas que son conflicti- {

humanos como maquinas de estimulo-respuesta con muy poca capaci- vas entre si, en un sistema cooperative racional. El conocirniento es (.
dad para crear conocirniento.
15
• Barnard 11938) clasific6 los procesos mentales en 16gicos y no 16gicos. Los procesos
16gicos se refieren al pensamiento consciente o proceso de razonamiento que se pue-
11 cle expresar con palabras y seiiales. Los procesos no l6gicos implican procesos m en-
·· Es necesario aclarar que el mismo Taylor tenia un inten!s humanitario en que los ..
trabajadores recibieran un salario justo y un desarrollo productive, No obstantC!j las tales inexpresables como juicios, clecisiones o acciones pr:lcticos. Estos procesos son
teorias que el y sus colaboradores crearon para incrementar Ia productividad fueron inconscientes y el conocimiento conductual deriva de ellos. Su argumento era que '
(_
mal utilizadas en Ia practica, por Jo que ruvieron efectos deshumanizadores en los las palabras y las seiiales, aunque son correctas, constituyen s6lo Ia capa superior
trabajadores. del inmenso sistema de conocimiento humane, lo que permite asumir que la racio- \..._

14
Este tipo de fen6meno, que surge del hecho de que las perso,nas sean descubiertas o nalid~d humana tambi~n es incompleta {p. 303). Estes procesos no l6gicos son esen-
notadas, se conoce como e{ecto Hawthorne. ciales hasta para el trabajo mas rigurosamente cienti.fico. {pp. 303-306)
~
·~ 44 LA ORGANIZACIQN CREADORA DE CONOCIMIENTO Conocimiento y adrninistra.ci6n 45

1 fundamental para asegurar.la racionalidad cooperativa debido a nuestra consecuencias relacionadas con cada estrategia (idealrnente un solo gru-
~ lirnitada capacidad para procesar la informacion. po), de todas las consecuencias posibles. Ademas, Simon sostiene que

~
Barnard reconocio la importancia de la integracion de los proGesos las caracteristicas basicas de la estructura y de la funci6n organizacional
l6gicos y no 16gicos de la actividad mental humana, del cono~irniento se derivan de las cualidades de los procesos de soluci6n de problemas y
cientilico y conductual, y de las funciones adrninistrativas y morales de de las selecciones racionales del ser humano. Por tanto, Simon (1973)

1 los \!jecutivo.s. · P~ro ya que la creaci6n de conocimiento no era lo 'mas


importante para el, no se preocup6 por dilucidar el papel que el ejecutivo
conCluye que una organizacion que se enfrenta a w; ambiente comple-
jo ·debe diseflar.se de modo tal que se minirnice la necesidad de distri-

~
desempefla en la crea.ci6n de conocimiento, .y asi dej6 sin exf>llcacion gran bucion .d e la ·informacion entre sus unidades, para reducir la carga de
parte del proceso organizacional de creaci6n de conocimiento.36 El anal.j.- informacion en elias.
sis de Barnard acerca de la organizaci6n no contest6 preguntas importan- Sin embargo, Simon dio demasiada importancia a las lirnitantes de
~ tes: l como convertir ei conocimiento implicito-conductual cie los la capacidad cognoscitiva del ser humaD.o y al aspecto.logico del razo-
·~ rniemb:r;os de la organizaciop. en conocirniento organizac;ional?, y tcual namiento humano y de los procesos organizacionales de toma de deci-
,:.f es la mejor forma de implantar este conocirniento para cambiar el am- siones. lntento formalizar.la informacion y el conocirniento desechando
b'iente'? . · el "proceso mental no lingiiistico" o "conocirniento conductual", de
·~ Barnard, y el "~onocirniento tacj.t o", de Polanyi (.1966).37 Para Simon, el
.:1 conocirniento implicito noes mas que ruido, rnientras que el conteni-
Simony el paradigma .de procesamiento de la informaci6n do logiC<o del razonamiento humano y la toma de decisiones .s on mu-
''j'l
II
El intento de ·Barnard por unificar las visiones cientilica y humanista cl).o mas importantes ql1e cosas tales como el valor o el significado.
.:j de la adrninistraciqn sent6 las bases de la teoria de la organizacion. Tampoco prest6 sufici~nte atencion .al papel de la ambigii.edad y de la
Herbert Simon, inspirado en los descubrirnientos de Barnard acerca del diversidad de un problema, ni a la importancia de la informacion
j redlindallte en la organizacion. Simon senala que un procesarniento efec-
importante pape~ de los eje.c utivos en la organizacion, consider6 que la
t~vo de la informaci6n es po~>ible s6lo cuando los problemas complejos

l
·11
funci6n esenclal de estos es la toma de decisiones. Influido po.r el d~!)a­
rrollo de la computadora y de la ciencia cognoscitiva, estudi6 la natu-
raleza de la resoluci6n de problemas y de la toma de decisiones dei ser
se simplifican y cuando las estructuras organizacionales estan su#.cien-
tc;mente especializadas como pa,ra perrnitir que entre las unidaqes no
haya 'n inguna interaccion innecesaria. Esta visi6n cartesiana racionalis ta
humano, y desarrollo una vision de la organizadqn ala que «<nsider6
·1 como una "maquina, de pr:ocesarniento de infon:paci6n". lo condujo a ignorar el potencial h~an~ para crear conocirnien~o, tanto
en el nivel individual como en el organizacionali no pudo considerar a
En Administrative Bebavior (1945) y Organizations (1958, en colabo-
racion con J. March), Simon se impuso la tarea de construir una teoria los ;>eres humanos como aquellos que activamente. descubren proble-
cientilica de la soluci6n de problemas y de la torna de decisiones, a par- IrJ.as y crean conocirniento para resolverlos. . . .
tir de la idea de que la capacidad cognoscitiva del ser humano es lirni- En· suma, Simo11 estimaba que la organizaci6n y su ambjente guar-
tada por naturaleza. En otras palabras: argument6 que.nuestra habilidad dan una reiacion pasiv'a. Argument.o que la organizaci6n de negocios
para procesar informacion en un peiiodo corto es limitada. Utilizando este reacciona a .su ambiente, s.obre todq, ajustando la estructura. de. proce-
concepto de racionalidad lirnitada, Simon cre6 un modelo de compu- sarniento de informacion. Lo que le falt6 fue el aspecto proactivo de la
tadora del proceso de pensarniento humano, al que considero una accion de la organizaciqn en su ambien~e. La organizad.6n que actua
forma de procesarniento de informacion. Seg11n este modelo, los seres en su ambiente n~ s6lo lleva a cabo un procesarniento efectivq de in-
humanos actUa.n como sistemas de procesarniento de informacion que formacion, sino que ademas crea in.'formacion y · conocirniento. E.s te
extraen "estructuras de significado" de entradas de informaci6n a tr,a ves proceso no induye solo una estrategia para reducir .l a carga del proce-
de organos sensoriales, y almacenan estas estructuras de significado . sarniento de Ia iriform:aci6n, sino que tambien requiere que la organi-
como nuevo conocirniento o las usan para decidir que curso de accion zacion evolucione por sf sola ampliando su diversidad, destniyendo los
tomar. Es el conocirniento quien selecciona un nfunero lirnitado de patrones ·de pensarniento y comportarniento existentes, y creando nue-
vas pautas. ··
30
SegU.n Levitt y March (1990), Barnard no intent6 definir claramente lo que son los
procesos no l6gicos, pero una de las cosas que tenia en mente era "la codificaci6n de 17
' Precisamente por esta raz6n, Barnard consider6 que el proceso de toma de decisio-
la experiencia y el conocimiento". Barnard describi6las ventajas y limitaciones de los
prqcesos no l6gicos y algunas de las circunstancias en las que el "buen juicio" o el nes de Simon era demasiado matematico y seflal6la importancia de los procesos men-
"buen sentido" no l6gicos tenian una ventaja sobre la racionalidad (p. 14). tales no l6gicos. · ·

~
Conocimiento y administraci6n 47
46 LA ORCAN!ZAC!6N CREADORA DE CONOCIMIENTO
\.
El modelo de recipiente para basura La idea basica del"dar sentido" es que la realidad es un logro constan-
te que emerge de los esh,Ierzos por crear orden y dar sentido, en retros-
y la teoria del dar sentido pectiva, a lo que ocurre. (... ) El d2t: sentido enfatiza que las personas
intentan hacer las cosas racionalmente explicables para si mismas y para
Cohen, March y Olsen {1972) y March y Olsen {1976) enfrentaron el OtrOS. (p. 635)
paradigma simoniano con su modelo de organizaci6n del "recipiente para
basura", el cual pone de relieve la naturaleza irracional y arnbigua de la Weick piensa en la organizaci6n como ciclos de comportamiento
resoluci6n de problemas y toma de decisiones en el ser humano. Estos estructurado, lo que se puede expresar mejor con el termino organizar
investigadores afirman que una organizaci6n es un conjunto de posibili- (Weick, 1969, 1979). Seiiala que la informaci6n y el significado compar-
dades en busca de problemas, temas y sentirnientos, explorando situacio- tidos asumen tma estructura tanto en las organiZadones como en los
nes de decision en las cuales puedan ser ventilados; en busqueda de comportamientos. A traves del desarrollo del significado y la compren-
soluciones a temas a los que puedan corresponder, y gente que toma de- si6n compartidos, los ciclos de comportarnientos estructurados se vuel-
cisiones para el trabajo (Cohen, March y Olsen, 1972,- p. 2). ven razonables y adquieren significado en si mismos. Las acciones
En este modelo, la selecci6n de oportunidades equivalen a la basu- organizadas ocurren £rente a distintas interpretaciones y disensiones que
ra, y los problemas, las soluciones y la gente que toma decisiones son se localizan alrededor de una dimensi6n de significado, siempre que haya
lo mismo que un "recipiente para basura" . Este modele tambien carac- consenso alrededor de otra (Fiol). El hecho de alcanzar un punto de con-
teriza a la organizaci6n como un sistema de percepci6n que asigna, re- vergencia entre ·los miembros caracteriza el acto de organizar (Weick,
trospectivarnente, un significado a lo que sucedi6, mas que como un 1969) y permite que la empresa interprete tal convergencia como un
sistema de plani£icaci6n y de toma deductiva de decisiones. En contraste sistema (Daft y Weick, 1984). Weick (1969} tambien destaca la impor-
con las teorias dominantes en la economia y la ciencia de las decisio- tancia de la "promulgaci6n" de las organizaciones en su arnbiente. Desde
nes, March (1978) seiiala que las preferencias pueden ser una consecuen- nuestro punto de vista, no obstante, la visi6n de Weick es pasiva y ca- '-

cia de la acci6n m as que guiar esa acci6n a priori, un argumento que rece de una vision proactiva de la organizaci6n que incluya .la noci6n ...
esta. de acuerdo con la idea de racionalidad retrospectiva propuesta por de "caos creative", la cual es indispensable para el proceso de crea-
Karl Weick (1969). ci6n de conocirniento orgaiuzacional. ....
El modelo de recipiente para basura puntualiza el rol de la arnbi-
giiedad o el desorden en la organizaci6n, pero no postula ninguna idea
vilida acerca del aprendizaje de los individuos y de las organizaciones. La ciencia de la estrategia de negocios ·~

El m odelo tampoco considera la irnportancia de la creaci6n activa de


conocimiento en una organizaci6n y no integra el comportarniento organi- Mientras la visi6n cientilica de la organizaci6n como una m aquina de
zacional con el aprendizaje organizacional sistematico. Si el aprendiza- procesarniento de informaci6n, propuesta por Simon, fue rebatida por
je se da s6lo en el plano individual, como March y Olsen sugieren (1976), '-
la visi6n humanista que considera a la organizaci6n como el proceso
quien aprende produciria conocirniento unicamente en una gama lirni- de "dar sentido" y de toma de decisiones no racional, se suscit6 otro
,_

tada de actividades y el conocimiento que resUlta seria relevante s6lo debate entre visiones cientilicas y humanistas de la admiriistraci6n, en-
para aquellos que lo produjeron. Es dificil que surgiera una base tre las teorias de·la administraci6n estrategica y la cultura organizacional.
organizacional de conocirniento debido a la dificultad que representa- La cientifizaci6n de la estrategia de negocios se origin6 en el concepto
ria establecer lazes entre el conocirniento generado por distintos indi- del"efecto de curva de la experiencia" propuesto por el Boston Consul- '-
viduos. Ademas, el modelo presupone que los individuos involucrados ting Group (BCG). En la decada de 1960, los acadernicos y consultores
en el aprendizaje organizacional se topan mas o menos al azar con ideas administrativos sostenian que la estrategia de negocios no deberia rela- ·~
importantes. Cuando lo hacen y se las ingenian para establecer un caso cionarse solo con los costos de producci6n, sino con los costas totales.38 t
'-
de causa y efecto, es posible que el conoCimiento organizacional se Ellos afirrnaban que para reducir los costos totales, una compaiiia debe pro-
incremente. Una visi6n tan lirnitada del aprendizaje organizacional no ducir tanto como pueda e incrementar su participaci6n en el mercado.
puede brindar la base necesaria para describir un proceso sist ematico ~

de aprendizaje organizacional (Duncan y Weiss, 1979, p. 90). \.


La vision de conocimiento subordinada al modelo de recipiente para ,_
basura tambien puede encontrarse en la teoria organizacional del "dar .ls Gracias al analisis de miles de productos, BCG descubri6 que el coste total depende
de observaciones empfricas acerca de la reducci6n marginal de costos.
sentido", postulada por Weick Segun el (1993):
'-
.. 48 LA ORGAN!ZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO

.. , Conocirniento y adrninistraci6n 49
BCG clarilic6 -esta idea y cre6 una tecnica de plani£icaoi6n estrategica vestigadores ignoren la creaci6n de una nueva visi6n o sistema de valo-
114 llarnada Product Portfolio Management (PPM, Adrninistraci6n del porta- res.40 2.. La ciencia de la estrategia presupone la exl,stencia del estilo de
... folio de productos), un sistema donde el flujo de fondos para un -pro-
.. ducto o negocio es determinado por la tasa de crecimiento del mercado
y la participaci6n relativa en el mismo. 39
administraci6n arriba-abajo, en el cual se asume que s6lo los altos di-
rectivos conciben o manipulan el conocimiento explicito existente. Asi,
se tiende a desperdiciar la enorme cantidad de conocimiento tacito que
• Otra tecnica, Hamada Profit Impact of Marketing Strategy (PIMS, esta en manos de todos los demas integrantes de la organizaci6n. 3. Los

..
IIIII

IIIII
Impacto de la estrategia de rnercadotecnia en las utilidades) surgi6 _en
1960 de un equipo de la General Electric (GE) con la i~ea de encontrar
mejores metodos para explicar y pronosticar los resul,tados de los nego-
conceptos. prevalecientes de administraci6n estrategica no prestan la
atenci6n·debida al papel del conocimieto como fuente de competitividad.
Como la sociedad se basa cada vez mas en el conocimiento, la £alta de
cios. El modelo PIMS (Buzzell y Gale, 1987) se basa en los facto~es que atenci6n a tal conocimiento reduce las cualidades de este concepto, que
IIIII han contribuido a que la GE tenga mayores tasas de recuperaci6n de la
,,, inve~si6n (R\'!turn on inv:estrnent, o ROI) en vario~ de ·los mercados o
de .otra manera seria muy atractivo.
En resumen, la vision del conocimiento de la ciencia de la estrate-
negocios en que participa. gia es similar a la del taylorismo. Se pone el acento en el pensamiento
"'
·~
· Porter'(l980) desarroll6 un marco te6rico con el prop6sito de en-
tender c6mo las empres~s creari. Y. mantienen sus ventajas competiti-
l6gico y analitico (por ejemplo, deductivo e inductivo), asi como en el
uso del conocimiento explicito existente en los altos puestos de la or-
·~ vas. Argm;nent6 que una compaii.ia debe tomar dos decisiones en ganizaci6n. Los factores humanos no cuantilicables, como los valores,
•4 cuanto a la estrategia competitiva: 1. el grado de atractivo de l.a in- los signilicados y las experiencias no estan incluidos en la planificaci6n
.~ . dustria; 2.. el posicionamiento competitivo en el interior de·una em- formal de los negocios ni en el despliegue de Jos recursos estrategicos.41
presa. Para analizar el ~ado· d!'! atracci6n de 11na industria, Porter c_re6
..~ I el famoso modelo de ~as 11 cinco fuerzas", el cual perm.ite entep.der la
Como veremos mas adelante, esa £alta de atenci6n al aspecto humano
del conocimiento fue suplida con estudios acerca de la cultura organi-
II
..,, es.tructura de una industria y c6mo esta cambian~o, al ex~nar cin-
co fuerzas cqmpetitivas (las barreras de entrada en el m~rcad9, el poder
zacional, de manera similar a la forma en la que la teoria de las relacio-
nes humanas complement6 ala adrninistraci6n cientifica.
.a I
de negociaci6n de los 'comprado'r~s, el poder· de negociac~6n de.los
.. j proveedores, la amenaza de que haya productos o servicios sustitu-
tos, y la rivalidad entre los competidores existentes). Porter (1985) pro- Estudios sabre cultura organizacional
.-j
puso otro sistema para analizar las fuentes de ventajas competitivas,
~ llamado modelo de la caden'a. de valor. Este modelo es una teoria A comienzos de la decada de 1980, muchas empresas occidentales es-
-4 sistematica que ·con~iste en ex~pninar todas las activida~es de una .c om- taban centradas en la visi6n cientifica y cuantitativa de la estrategia y,
~ paii.ia y la manera en que s.e ·relacion_an. castigadas con el sindrome de la "parilisis por el analisis", empezaron
. Las te~riicas _y los marcos te6ricos desarrollados en .el campo de la a perder su dinamismo y competitividad. Como respuesta ala deman-
~ estrategia asumen irp.I?liCitan:lente la .iinp_m:tancfa del C<?nocim.iento es- da de una alternativa a la visi6n cientifica, Peters y Waterman [1982.)
.lj trategico, pero seria meal pretender que la noci6n de creaci6n de co-
..j nodmiento apare.c iera en este .campq: Las ·mayores limitantes de .l a
.~ visi6n dekonocimiento' cqntenida en la.ciencia, de la estrategia, ~~ . pue­ ° Como contraargumento, Ohmae (1982) se.ii.al6 Ia importancia de la intuici6n para la
4

estrategia de negocios. Su argumento era que Ia intuici6n contiene creatividad y de


den resumir en tres puntos.1: Debido.a su fundamento te6rico, la cien-
~ vez en cuando se relaciona con el rompimiento del status quo. Por tanto, los planes
cia de la esi:r'a tegia de negocios no puede tratar con, cuestiones de valores que surgen de la intuici6n no pueden ser analizados en terminos cuantitativos. De
~ y creencias y excluye la posibilidad. de creaci6n de conoc4ffiento o de manera similar, Tregoe et al. (1989) remarcaron el papel de Ia visi6n en el estableci-
~ visi6n. La pr<:!ocupaci6p. .por la infon,nacf6n .exJ?llcita hace ql,le_los in- miento de planes de largo plazo, un punto que por lo general se escapa a las teorias
centradas en lo inrnediato de Ia actividad.

~
41
Mintzberg (1994) calific6 tres de los supuestos de la planificaci6n estrategica como
falacias fundamentales: 1. La formalizaci6n que asume sistemas puede hacer que la
estrategia sea mejor que los seres humanos; 2. La imparcialidad que asurne el pen-

j
.w La tecnica llamada PPM fue ampliada mas tarde p_a ra incluir aspectos de recursos samiento, la estrategia, los pensadores ostensibles y los estrategas deberia estar se-
humanos y de organizaci6n en el despliegue de recursos. De tal forma, una gran parada de la acci6n, las operaciones, los hacedores reales y los objetos de sus
variedad de areas, incluidas las funciones, las metas, las estrategias, la estructura y estrategias; 3. La predeterminaci6n que asume el proceso d!! creaci6n de estrategias
los sistemas de control de la organizaci6n, se volvieron parte de Ia administraci6n Y las estrategias mismas pueden ser predeterminadas porque el contcxto de Ia crea-
~
estrategica. ci6n de estrategias es predecible.

~
LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO Conocimiento y administraci6n 51
50

propusieron un modo humanista de administraci6n. Advirtieron que las orisma y evolucionar con el. tiempo por media de la interacci6n social
compaiiias de excelencia se habian esforzado par promover la igualdad entre sus miembros y entre si misma y el ambiente.
de valores entre sus empleados. Cada compaiiia de excelencia ha crea- Aunque los estudios de cultura organizacional admitieron la rele-
do su propia cultura corporativa, la cual determina c6mo se comporta y vancia que tiene el con ocimiento, no le han dado ellugar que se mere-
piensa una empresa. ce. Desde nuestro punto de vista, hay ttes problemas comunes en esta
Schein (1985} argumenta que "es necesario que haya -habido sufi- linea de investigaci6n: 1. La mayoria de estes estudios no ha prestado
ciente experiencia .compartida para alcanzar una visi6n compartida. Esta suficiente atencl.6n al potencial y ·a la creatividad del ser humane.
vision compartida tiene que haber trabajado el suficiente tiempo como 2. En casi todos los casos el ser humano es vista como un procesador
para ser considerada algo seguro y para volverse inconsciente. En este de informaci6n, no como un creador de informaci6n. 3. Se considera
sentido, la cultura es un producto aprendido de la experiencia de gru- que la compaiiia se relaciona pasivamente con su ambiente, con lo que
po" (las cursivas son de los autores) (p. 7}.42 Schein define la cultura como se ignora su potencial para cambiar y crear.
"un patt6n de ideas basicas, sean inventada·s, descubiertas o desarrolla-
das par un grupo dado mientras aprende a superar sus problemas de \
Hacia una nueva sintesis
adaptaci6n externa e integraci6n interna, que ha funcionado suficien-
temente bien como para ser considerado valido y, par tanto, para ser
enseiiado a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pen- Barnard intent6 unificar los puntas de vista humanista ·y cientilico del
sar y sentir en relaci6n con esos problemas" (p. 9}.43 Par otro lado, Pfeffer conocimiemo. Posteriormente, los dos cam:Bos siguieron separandose;
(1981) senal6 la importancia de las creencias. El consideraba que las la visi6n cientifica evolucion6 gracias al modele del procesamiento de la
organizaciones son "sistemas de significados y creencias compartidos, informacion y a la ciencia de la estrategia, mienttas que la visi6n hu-
en donde la construcci6n y el mantenimiento de sistemas de creencias manista se desarrollo a traves del modelo de recipiente para basura, la
que aseguren conformidad, compromise y efectos positives continuos teoria del "dar sentido" organizacional y los estudios de cultura ~

por parte de los participantes, es una actividad administrativa critica" organizacional. Sin embargo, a partir de mediados de la decada de 1980
(p. 1}. Entonces, la cultura organizacional puede concebirse como for- ha habido nuevas intentos de unificaci6n de las corrientes humanista y
mada par las creencias y el conocimiento compartidos por los miem- cientilica en tres ramas de 1a bibliografia. Estas .son: 1. las conjeturas
bros de la organizaci6n.44 acerca de la "sociedad del conocimiento", 2. las teorias del aprendizaje
Los estudios de cultura organizacional han aclarado la idea de orga- organizacional, y 3. los enfoques de administraci6n estrategica basados
nizaci6n como sistema epistemol6gico. Ademas, .han destacado la en los recursos (competencia o capacidad criticas). ..:
importancia de los factores humanos, como los valores, los significa-
dos, los compromises, los simbolos y las creencias, y han preparado el
camino para investigar mas profundamente el aspecto tacito del cono- Drucker en la sociedad del conocimiento
cimiento. Par otro lado, han reconocido que la organizaci6n, como un
sistema de significados compartidos, puede aprender, cambiarse a si Sin duda, la sociedad ha side sujeto de cambia y evoluci6n a lo largo ..:

del tiempo. La sociedad industrial manufacturera de la posguerra evolu-


cion6 gradualmente a una sociedad de servicio45 y, hace no mucho, en la
42 Tradicionalmente, los :mtrop6logos y soci6logos conciben Ia cultura como redes de
significados, organizadas en terminos de simbolos y otros tipos de representaci6n.
Ven a los seres humanos como hacedores de sentido que crean su mundo a traves de 45
Quinn (1992) senala que la econornia estadounidense actual es restructurada funda-
los simbolos. mentalmente por las industrias de servicios y que hasta 95% de los empleados de
4-1 Segtin Schein 11985), una de las partes clave de toda cultura es el conjunto de ideas una cornpaiiia manufacturera estin involucrados en actividades de servicio. Destac6
acerca de lo que es "real", c6mo uno determina o descubre lo que es real y "c6mo Ia importancia de enfocar la estrategia en las cornpetencias criticas intelectuales y
los miernbros de un grupo actuan, c6mo determinao ctuH inforrnaci6n es relevante y de servicio, asi como de niveiar las estrategias basadas en el conocimiemo y en el
cuando tienen suficiente ioformaci6n como .para decidir si se debe hacer algo y que servicio a trav~s de la subcontrataci6n estrategica. Tambien propuso estrategias :....
se debe hacer" lp. 89). · organizacionales que generan servicios basados en el conocirniento y muestran el
44 Desde nuestro punto de vista, la cultura es importante para la creaci6n de conoci- camino para reconstruir las interfases manufactura-servicio. Este nuevo modelo de
miento empresarial. De las generaciones pasad:JS adquirirnos buena parte de nuestro administraci6n se reduce al concepto de una empresa inteligente que administra el '-
conocimiento en forma de cultura. intelecto profesional, innovador y de servicio masivo para lograr una alta productivi-
dad de servicios.
'l

~ 52 LA ORGANIZACI6N CRF.ADORA DE CONOCIMIENTO Conocimiento y administraci6n 53


.,.
.. llamada sociedad de la informaci6n. Seglin los pensadores administra-
tivos mas importantes, en la era que comienza los sectores de manu-
Aprendizaj e organizacional

factura, servicio e informacion tendran su fundamento en el conocimiento ·La necesidad que tienen las organizaciones de cambiar constantemente,
~ y las organizaciones de negocios seguiran mUltiples caminos distintos puesta de relieve por Drucker, durante mucho tiempo ha sido la columna
para convertirse en .creadoras de conocimiento. vertebral del pensamiento de los te6ricos del aprendizaje organi-
IIIII

.. Peter Drucker fue uno de los prirneros en descubrir una senal de zacional.46 Tal como sucede con los individuos, las•organizaciones de-
ben enfrentarse •a nuevos aspectos de sus circunstancias {Cohen y
.. esta gran transformacion. tJ.rededor d~ 1960, acufl6 los terminos tra-
Sproull, 1991). Dicha n ecesidad se incrementa en .e sta era de cambio tec-
.. bajo de conocimiento o trabajador de conocimiento (Drucker, 1993,
p. 5). Seglin afirma en su libro Post"Capitalist Society (La sociedad nologico acelerado y de economias turbulentas. Esta ampliamente acep-
.. poscapitalista, 1993), estamos entrando en la "sociedad del conocimien-
to", donde el recurso econ6mico basico ya noes el ca_pital, ni los recur-
tado que el apre~aje consiste en dos tipos de actividad. El primer tipo
de aprendizaje ~btener know-how para resolver ~lemas especifi-
o.l cos ·con base en premisas existentes. El segundo tip 1S establecer nue-
sos naturales, ni el trabajo, sino que "es y seguinl. siendo el conocimiento".
•A vas premisas {por ejemplo, paradigmas, esquemas, mo elos mentales o
Ademas, en esta sociedad los "trabajadores de conocimiento" tendran
..., un papel protag6nico (p. 7) .
perspectivas) para ·superar las existentes . .A estos dos tipos de conoci-
miento se les llama aprendiiaje de tipo I y aprendizaje de tipo II
... Drucker (1993) sugiere que uno de los retos mas importantes para (Bateson, 1973) o aprendizaje de un solo ciclo y aprendizaje de doble
PI las.organizaciones, como parte de la sociedad del conocimiento, es cons- ciclo .(Argyris y Schon, 1978). Seglli1 nuestro pun!o de vista, la creaci6n
truir practicas sistematicas para administrar su propia transformacion. de co.nocimiento implica sin duda una interaccioi;t de ·estos dos tipos de
·•I La organizaci6n debe estar preparada para abandonar el conocimiento
I
aprendizaje, la cual forma-algo asi como una espiral dinamica.
c•( que se ha vuelto obsoleto y aprender a crear cosas nuevas por medio del Senge (1990) descubrio que muchas organizaciones sufren "impedi-
<j l mejorarniento continuo de todas sus actividades, el desarrollo de nue- mentos de aprendizaje". Para curar las enfermedades y fomentar la capa-
~l vas aplicaciones a partir de su propio exito y un proceso organizado cidad de aprendizaje de la organizaci6n, propane la "organizaci6n que
de innovacion continua. Drucker (1991) tambien sefl.ala que una em- aprende" como un modelo practico. Senge sostiene que la organizacion
·II
I presa ·debe incrementar la productividad de los trabajadores de conoci- que ap~ende tiene capacidad para adoptar el aprendizaje generador {por
·J I miento y de servicio para estar a la altura del reto: ejemplo, activo) y el aprendizaje adaptativo {por ejemplo, pasivo) como
-1 las fuentes 4e ventajas competitivas sostenibles. Seglin Senge, para cons-
.,j El Unico gran reto para los ejecutivos de los paises de5arrollados es incre- truir una organizacion que aprende, los ejecutivos deben hacer lo siguien-
mentar la productividad de los trabajadores de conocimiento y de servi- te: l. adoptar un "pensamiento sistemico"; 2. fomentar la maestria
<I
cio. Este reto, que controlara la agenda administrativa por varias decadas, personal de sus propias :vidas; 3. sacar a flote y desafiar los modelos men-
... determinara el comportamiento competitive de las compaii.ias. All.n mas tales' prevalecientes; 4. crear una vision compartida, y 5. facilitar el apren-
..( irnportante: determinara la con.figuraci6n de la sociedad y la calidad de vida clizaje en equipo .
de todos los paises industrializados. (p. 69) -E~tre estas cinco "clisciplinas", ~Senge destaca la impor~cia,d~1"pen­
•I

.. Drucker {1993) parece reconocer la importancia del conocimiento


sarniento sisternico" como "la disciplina que integra a las otras disciplinas,
uni~11dolas en un cuerpo coherente de teoria y practica" (p. 12). Tainbien
~ tacito cuando argurnenta que una habilidad (techi:te en griego "no pue- §Ugiere que el pensamiento sisten:P.co es "una alternativa filos6fica al.pe-
•I
de ser explicada en palabras, sean orales o escritas. S6lo se puede de- netrante 'reduccionismo' de la cultura occidental{la busqueda de respues-
mostrar" y, por tanto, "la Unica forma de aprender una techne es siendo tas simples para problemas complejos)" (p. 185). Senge comenta:
~
aprendiz, a traves de la experiencia" (p. 24). AI mismo tiempo, consi- ..,
J dera que los metodos cientiiicos y cuantitativos pueden convertir En el coraz6n de una organizaci6n que aprende se suscita un cambia de ideo-
~I "la experiencia ad hoc en un sistema( ... ), las anecdotas en informaci6n logia: de considcrarnos separados del mundo, a pensarnos conectados al mun-
do; de vera los problemas como causados por algo o alguien "alia afuera", a
J y la habilidad en algo que puede enseflarse y aprenderse" {p. 42). Drucker
ver c6mo nuestras acciones crean los problemas que experimentamos. Una
.j
no menciona que la interaccion humana se requiere para el proceso de organizaci6n que aprende es un lugar donde las personas descubren cons-
conversion del conocimiento, ni senala la necesidad de compartir tantemente c6mo crean su realidad y c6mo pueden cambiarla. (pp. 12-13}
el conocirniento en un grupo de personas. De tal manera, quiza
Drucker se encuentre, en esencia, mas cerca del campo cientifico que
del humanista. •
6
Para un anilisis detallado, vease cllibro publicado por Dodgson en 1993.

41
54 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOCIM!ENTO Conocimiento y administraci6n 55

Es posible que Senge no haya tenido la intenci6n de crear una nueva cos del aprendizaje argumeJ?.tan que se requiere algllil tipo de interven-
sintesis entre los puntas de vista cientifico y hurnanista de la adminis- ci6n artificial, como el uso de un programa de desarrollo organizacional.
traci6n, pero al parecer intenta superar el dualismo cartesiana .- Menciona La lirnitante de este argumento es considerar que alguien dentro o fuera
que el"pensamiento sistemico quiza contenga la clave para integrar la de una organizaci6n conoce, objetivamente, el momenta y el metoda ade-
razon y la intuici6n" (p. 168) y que une a las cinco disciplinas, aglu- cuados para poner en practica el aprendizaje de doble ciclo. Hay una vi-
tinandolas "en un cuerpo coherente de teoria y practica" (p. 12). A juz- si6n del dpo cartesiano acerca de la organizaci6n en el coraz6n de tal
gar par el argumento de su libro entero, mas especificamente por los idea. Vista desde la perspectiva.de la creaci6n de conocimiento organi-
terminos modelos mentales, visi6n compartida, aprendizaje de equi- zacional, el aprendizaje de doble ciclo no es una tarea especial y dificil,
po y la cita antes transcrita, su modelo practice de la "organizaci6n que sino una actividad cotidiana en la organizaci6n. Las organizaciones crean
aprende" tiene cierta a£inidad con nuestra teoria de la creaci6n de co- nuevo conocimiento durante todo el tiempo, y todos los dias reconsrru-
nacimiento, que presentaremos en el siguiente capitulo: Sin embargo, yen las perspectivas, los marcos te6ricos y las prernisas existentes. En otras
casi nunca usa la palabra conocimiento y no presenta ninguna idea acerca paJ.abras, la capacidad de aprendizaje de doble ciclo es parte de la consti-
de c6mo se puede crear conocimiento. tuci6n de la organizaci6n creadora de conocimiento y no depende de la
A pesar de la afinidad con nuestra forma de pensar, en la bibliogra- premisa poco real de que existe una respuesta "correcta".
fia acerca de la "organizacion que aprende" con frecuencia se encuen-
tran ciertas limitantes criticas. Primero, como se muestra en ellibro
Un enfoque estrategico basado en los·' recursos
que Senge publico en 1990, las t eorias del aprendizaje organizacional
no incluyen "la visi6n de que el desarrollo de conocimiento es aprendi-
zaje" (Weick, 1991, p. 122). La mayoria de elias estan atrapadas en un Se ha creado un nuevo paradigma de la estrategia corporativa, que lla-
concepto conductual de estimulo-respuesta. Segundo, la inayoria allil
mamos enfoque basado en los recursos, para ayudar a las compaiiias a
utiliza la metafora del aprendizaje individual (Weick, 1991; Dodgson,
competir mejor en el ambiente siempre cambiante y globalizador de los
1993). Despues de 20 a:fios de estudio no han desarrollado una vision
amplia acerca de lo que constituye el aprendizaje organizacional. Ter- a:fios noventa. Contrariamente al modelo estructural, el cual examina- "·
mos con base en la ciencia de la estrategia, el nuevo enfoqu e considera,
cero, existe un acuerdo generalizado en cuanto a que el aprendizaje
organizacional es un proceso de cambia adaptativo influido par las ex- las capacidades, las aptitudes, las habilidades o los activos estrategicos
periencias pasadas, centrado en desarrollar o modilicar rutinas y apoya- como la fuente de ventajas competitivas sostenibles de la compaiiia.
do par la memoria de la organizaci6n.47 Como resultado, las teorias no La cantidad de pti.blicaciones sabre el enfoque basado en los recursos
ha ido en aumento durante los ultimos a:fios, 49 pero las mas importan-
generan una idea de creaci6n de conocimiento.48 La cuarta limitante se
tes son las de Prahalad y Hamel (1990) acerca de las competencias cri- -·
relaciona con el concepto de "aprendizaje de doble ciclo" o "desapren-
dizaje" (Hedberg, 1981), asi como con una marcada tendencia al desa- ticas, y la de Stalk, Evans y Shulman\ (1992) sabre las competencias -·
rrollo organizacional, el cual examinaremos a continuaci6n. basadas en la capacidad. Conceptualmente, el nuevo enfoque tiene su
A partir del desarrollo de la teoria del aprendizaje organizacional origen en la teoria de la firma propuesta por Peruose (1959), que anali-
propuesta por Argyris y Schon (1978), se ha asumido implicita o e:Xpli- zamos anteriorment e.
citamente que a las organizaciones les puede resultar muy diffcil im- Los partidarios del enfoque basado en los recursos seiialan que el
plantar por si mismas el aprendizaje de doble ciclo (el cuestionamiento ambiente competitive ha cambiado drasticamente en la decada de 1990,
'
y la reconstruccion de las perspectivas, los marcos de referencia o las al punta de hacer que la perspectiva estructural, representada por el "
premisas de decision existentes). Para superar tal dificultad, los te6ri-
49
Por ejemplo, Itami (1987) seiial6 la irnportancia de los recursos basados en la infor- .:.
maci6n o "activos invisibles", como la fidelidad del cliente, la imagen de las rnarcas
47 y las·habilidades administrativas; Aaker {1989) determin6 la diferencia entre un ac- ~
Los analisis publicados acerca de aprendizaje 9rganizacional revelan que los t~rmi­
nos adaptaci6n y aprendizaje se utilizan en ocasiones como sin6nimos {Levitt y tivo y una habilidad: un activo es "algo que tu compafiia posee, como una marca o
March, 1988; Huber, 1991). un pun to de comercializaci6n que es mejor que el de la competencia", rnientras que
48
Duncan y Weiss {1979), Daft y Weick {1984), Brown y Dugu.ld {1991) y Fiol est:in entre una habilidad es "algo que tu empresa hace mejor que sus competidores, como la ·•
las pocas excepciones de esta limitante. Ellos estudian el aprendizaje organizacional publicidad o una manufactura eficiente" {las cursivas son nuestras) {p. 91 ); Dierickx ,,
desde el punto de vista de la interpretacion organizacional o el "dar sentido" colecti- y Cool( l 990)llaman activos estrategicos a ciertos bienes, como la capacidad tecno-
vo y consideran que el desarrollo de conocirniento es resultado del aprendizaje. 16gica y la lealtad ala marca, que se acumulan con el tiernpo.
56 Conocimiento y administraci6n
• LA ORGANIZACI6N CR.EADORA DE CON.OCIMIENTO 57
.. inarco te6rico de las fuerzas competitivas, propuesto por Porter, se vuelva trenes matrices, lo que 1~ ha dado una ventaja distintiva en los negocios
• obsolete. Stall<, Evans y Shulman.(l992) observan: de autos, de motocicletas, de podadoras y de generadores. Las competen-
cias criticas de Canon en cuanto a 6ptica, imagenes y controladores de
• Cuando la economia era relativamente estatica, la estrategia podia darse microprocesadores le han permitido entrar en mercados aparentemente tan
"' ellujo de ser estatica. En un mundo caracterizado por productos durables, diversos como los de copiadoras, impresoras laser, camaras y escaners, c
• necesidades de consumo estables, mercados nacionales y regionales defi- incluso dominarlos. (p. 83)
.. nidos y competidores bien identificados, la competencia era una "guerra
de posiciones" en la que Jas compaiiias ocupaban espacios competitivos No obstante, seglin Stalk, Evans y Shulman (1992), las habilidades
Ill como si estos fueran los cuadros de un tablero de ajedrez ... mas amplias son las que pueden transformar los procesos clave del nego-
Ill Ahara la competencia es una "guerra de movimientos" en la cual el cio de una compa.iiia en capacidades estrategicas, ala que, como resul-
.. exito depend<:! de anticiparse a las tendencias del mercado y de responder
con premura a las cambiantes necesidades ~e los consurnidores. Los compe-
tado, conducen al exito. Senalan que, por ejemplo, Honda no alcanz6 el
exito s6lo par los disenos innovadores de sus productos 0 la forma en
~ tidores exitosos entran y salen rapidamente de productos, mercados y en la·. que los fabrica, sino tambien por la habilidad de la compaiiia para
ocasiones hasta de negocios enteros, un proceso que resulta mas parecido capacitar y apoyar a su red de distribuidores con procedimientos de opera-
~- a un juego interactive de video que al ajedrez. En tal media, la esencia de
•t la estrategia no reside en la estructura de los mercados y productos de una ci6n y politicas de mercadotecnia, ventas, plani£icaci6n de piso y adrninis-
•I compaiiia, sino en la dinamica del comportarniento de tales mercados y traci6n de servicio; es decir, su pericia para el proceso de "administraci6n
productos (las cursivas son parte del original). (p. 62) de distribuidores". Honda desarroll6 tal pericia prirnero para su n egocio de
•• motocicletas y despues la aplic6 tambien en sus ~podadoras, motores
.. La naturaleza dinamica de la estrategia tambien fue seiialada por
Teece, Pisano y Shuen (1991), quienes desarrollaron el concepto de ca-
fuera de borda y autom6viles .
.A pesar de estas diferencias, entre ambos conceptos hay ciertas si-
...
pa(;idades dinamicas o la capacidad de una organizaci6n para apren- militudes. Prirnero, ambos grupos de autores utilizan en gran medida
... der, adaptarse, cambiar y renovarse con el transcurso del tiempo, lo que a las companias japonesas como cases de estudio de comportarniento
"involucra busqueda, descubrimiento de problemas y soluci6n de pro- ejeifi:plar, como se muestra en los parrafos anteriores. Segundo, tanto
,.j blemas (en el nivel organizacional)" (p. 20). Prahalad y Hamel (1990) uno como otro senalan que hoy en dia las grandes empresas sufren la
ol
tienen una definici6n similar pero menos dinamica de competencia tirania de la unidad estrategica de negocios (UEN) y necesitan supe-
critica, ya que para ellos es "el aprendizaje colectivo en la compaiiia, rarla 1pediante el desarrollo de habilidades organizacionales o que
involucren a toda la campania, para lograr trasmitir las competencias
"'
•I
especialmente c6mo coordinar diversas capacidades de producci6n e in-
tegrar mUltiples corrientes tecnol6gicas" (p. 82). o capacidades de una unidad de negocios a otra. Tercero, ambos creen
,J Como demuestran estas definiciones, no esta muy clara la diferen- que el proceso de identificar y generar competencias o capacidades
cia entre competencias y capacidades criticas. Ambos conceptos destacan incluye un proceso de arriba-abajo, donde los altos directives son los
... que desempeiian el papel principal. Y cuarto, ambos grupos argurnen-
aspectos conductuales de la estrategia, es decir, c6mo decide competir
~, tan que las ventajas competitivas se encuentran en el interior de la
una compa.iiia mas que en d6nde decide hacerlo. Sin embargo, mientras
.j que al definir la competencia critica Prahalad y Hamel (1990) se cen- corp.paiiia, no afuera, en el ambiente del mercado, como establece el
..j tran en las tecnologias y en las capacidades de producci6n que abarcan enfoque estructural.
toda tma campania y son la base de la marejada de sus lineas de ..pro- A primera vista puede parecer que nuestra teoria de la creaci6n de
.J conocimiento se asemeja al enfoque estrategico basado en los recur-
ductos, Stall<, Evans y Shulman. (1992), al definir las capacidades, par-
-l ' teo de una visi6n mas amplia de la base de habilidades y se centran en sos, ya que ambos se centran en: l. c6mo se da la innovaci6n; 2. c6mo
.<l los procesos de negocios, que incluyen la cadena de valor completa . las empresas japonesas han adquirido ventajas competitivas; 3 . las ha-
Prahalad y Hamel (1990) utilizaron los ejemplos que se muestran a bilidades de la organizaci6n mas que en las individuales; 4. el papel
~
continuaci6n para ilustrar la importancia que tienen las tecnologias y de los altos. directives de alto range como participantes clave, y 5. lo
,J que sucede en el interior de la campania. Sin embargo, hay varias di-
las capacidades de producci6n que abarcan toda una compaiiia, para
~
adquirir ventajas competitivas: ferencias fundamentales entre la teoria y el enfoque basado en los re-
~
cursos con la estrategia.
En NEC, las tecnologias digitales, sabre todo la VLSI y los sistemas de in- Primero, mientras que a nosotros nos interesa en forma explicita el
~ conocirnientq, Prahalad y Hamel, asi como Stall<, Evans y Shulman tra-
tegraci6n de habilidades, son fundamentales. Los negocios disparatados se
~ vuelven co)lerentes gracias a la competencia critica en la que se basan ta- tan al conocirniento s6lo de manera irnplicita. Aunque recientemente
i les tecnologias. Es la competencia critica de Honda en cuanto a motores y varios autores han incorporado la noci6n de conocirniento al enfoque
~
58 LA ORGANIZACION CREADORA DE CONOCIM!ENTO Conocirniento y adrninistraci6n 59

basado en los recursos, 50 su punto de vista es todavia confuso debido a tnitegia. Avanzaremos paso por paso para identificar los elementos de
la £alta de definiciones claras, y aceptadas por todos, de los terminos la creaci6n de conocimiento, construir un modelo interactive y alcan-
utilizados. Seglin Teece, Pisano y Shuen (1991): "Persiste una ambigiie- zar un modelo dinamico que incorpore tres dimensiones: epistemo-
dad sustancial en cuanto a terminos tales como recmsos, capacidades l6gica, ontol6gica y de temporalidad. Lo que le £alta al enfoque basado
(y) habilidades (. .. ) y el marco conceptual esta sobredeterminado par- en los recursos es un marco amplio que muestre c6mo las distintas
que existen demasiadas explicaciones contrarias para el fen6meno iden- partes de una organizaci6n interacttian a traves del tiempo para crear
tificado" (pp. 17-18). algo nuevo y Unico.
Segundo, aunque Prahalad y Hamel, asi como Stallc, Evans y Shulman
utilizan en gran medida ejemplos de casos japoneses, estos no ilus-
tran c6mo se las han arreglado las empresas para generar competencias La falta de una teoria de creaci6n
o capacidades criticas. En contraste, nuestro interes primordial es c6mo de conocimiento organizacional
las compaiiias japonesas crean conocimiento organizacionaL En el siguien-
te capitulo examinaremos el proceso de creaci6n de conocimiento y en En este capitulo hemos hecho un analisis critico de las teorias eco-
los capitulos subsecuentes identificaremos el modele administrative y la n6micas, administrativas y organizacionales mas importantes. Nos pa-
estructura organizacional mas adecuados para lograr el proceso de crea- rece parad6jico que la mayor parte de estas teorias hablen muy poco
ci6n de conocimiento. Nuestra profunda investigaci6n de campo en al- del conocimiento por si mismo, aunque supuestamente busquen el co-
gunas compaiiias japonesas muestra una visi6n interna exclusiva de c6mo nacimiento cientifico y objetivo bajo la poderosa in!luencia de la tradi-
las mismas manejan el proceso de creaci6n de conocimiento. ci6n epistemol6gica occidental. A pesar de que muchas de las nuevas
Tercero, en cuanto a los ejecutivos de nivel medio, Stalk, Evans y teorias administrativas surgidas desde mediados de la decada de 1980
Shulman (1992) apuntan: "Ya que las capacidades funcionan de forma han senalado la importancia que tendra el conocimiento para la socie-
cruzada, el proceso de cambia (asociado con la creaci6n de capacida- dad y las organizaciones en la era que se inicia, hay muy pocos estudios
des) no puede dejarse a los ejecutivos de nivel medio. Requiere la guia de acerca de la forma en que se crea el conocimiento en el interior de las
primera mana del director ejecutivo y la participaci6n activa de los organizaciones de negocios y entre elias. El interes central de estas teo-
altos directives de alto rango" (p. 65). Prahalad y Hamel (1990) tam- rias reside en la adquisici6n, acumulaci6n y utilizaci6n del conocimiento
bien asignan a los ejecutivos de alto nivel el trabajo clave de identili- existente; no incluyen la posibilidad de crear nuevo conocimiento. Esto
car, desarrollar y administrar las competencias o capacidades; en puede deberse al hecho de que no han estudiado las discusiones filos6-
ningun momenta aclaran cuales son las responsabilidades de los eje- ficas modernas y contemporaneas acerca de c6mo superar el dualismo
cutivos de nivel medio y de los trabajadores de primera linea. En con- cartesiano entre sujeto y objeto o mente y cuerpo. Hasta ahora los as-
traste, en nuestra teoria los ejecutivos de nivel medio desempenan un pectos subjetivo, corporal y tacito del conocimiento siguen siendo ig-
papel esencial como "ingenieros de conocimiento" en la campania. norados en gran medida. Algunos estudios recientes sobre desarrollo de
Funcionan como proveedores de creaci6n de conocimiento, invo- productos (Davis, 1986; Von Rippel, 1994) han empezado a descubrir el
lucrando a los altos directives y a los trabajadores de primera linea factor tacito del conocimiento, pero el interes principal de la investiga-
en un proceso que llamamos administraci6n "centro-arriba-abajo" (en ci6n sigue siendo la transferencia o enunciaci6n de conocimiento taci-
el capitulo 5 se abunda en este tema). to para lograr el intercambio de inforrnaci6n, sobre todo durante el proceso
Y cuarto, el enfoque basado en los recursos aun no llega a la etapa de desarrollo de productos. Como resultado, la creaci6n de conocimien-
de construir un marco te6rico complete. Nuestra intenci6n es la de to explicito a partir de conocimiento tacito esta atin fuera de su alcance.
crear una nueva teoria, algo que Porter logr6 en el campo de la es- Las organizaciones no responden a ambientes inciertos solo a ttaves
de la adaptacion pasiva, sino tambien a traves de la interacci6n activa.
Las organizaciones pueden transformarse a si mismas. Sin embargo, mu-
50 Por ejemplo, Leonard-Barton 11992) define "la capacidad critica como el conjunto de chos puntos de yista acerca de las organizaciones son pasivos y estati-
conocimiento que distingue y proporciona una ventaja competitiva" IP- 113). Seiiala
que un conjunto de conocimiento tiene cuatro dimensiones: el conocirniento y cos. La organizaci6n que desee en&entarse dinamicamente con un
las habilidades de los empleados; los sistemas tecnicos; los sistemas administrati- ambiente cambiante necesita crear informacion y conocimiento, no
vos, y los valores y las normas. Spender 119931 clasifica el conocimiento tacito en s6lo procesarlos con eficiencia. Ademas, sus miembros no deben ser pa-
tres categorias: consciente, automatico y comunitario, cada una de las cuales tiene sivos, sino agentes activos de la innovaci6n. Como veremos en el capi-
diferentes implicaciones estrategic:Js.
tulo siguiente, nuestra vision de la organizaci6n es una en la que esta
.. 60 LA ORCANIZACION CREADORA DE CONOCIMIENTO

...
.. se recrea a si misma destruyendo el sistema existente de conocimien-
.. to para crear nuevas formas de pen samiento y hacer casas.
Simon (1986) critic6 alguna vez a Barnard porque este se preocupa-
oC ba demasiado por los factores estrategicos y n o pudo hacer un "tratado

.."'~
general del proceso de diseiio". Simon decia:
3
Uno de los blancos a los cuales apuota la investigacion acerca de las orga-

.l
..
••
oizaciones en nuestros dias: es entender c6mo adquieren nuevas produc-
tos, nuevas metodos de maoufactura y de mercadotecnia y nuevas formas
organizacionales. Este es el negocio incoocluso que Chester Barnard nos
dej6. (p. 16) Teoria de Ia creaci6n
If
IJ Entender c6mo las organizaciones crean nuevas productos, nuevas del conocimiento organizacional
tl
metodos y nuevas formas organizacionales es importante, pero resulta
mas n ecesario entender c6mo generan el nuevo conocimiento que hace
•I posibles aquellas creaciones. Este es el negocio inconcluso que Herbert
ol Simon nos dej6. En el capitulo siguiente nos dedicaremos a esta desa-
~
Ill fian te tarea.
~tf
.. ~
,J
En el capitulo anterior mostramos que la visi6n occidental caracteristi-
~t ca del conocimiento tiene gran influencia en la forma en la que los te6-
-~ ricos organizacionales tratan al conocimiento. La divisi6n cartesiana
entre sujeto y objeto, el que conoce y lo conocido, ha dado origen ala
~t
visi6n de que las organizaciones sean consideradas mecanismos de pro-
•f cesamiento de informaci6n. Desde esta perspectiva, una organizaci6n
•l procesa in£ormaci6n del ambiente extemo para adaptarse a nuevas cir-
•I cunstancias. Aunque este punta de vista ha probado ser util para expli-
car el funcionamiento de las organizaciones, tiene una limitante
•I fundamental. En nuestra opini6n, no ofrece una verdadera explicaci6n
•I de la innovaci6n. Cuando las compaiiias innovan, no s6lo procesan in-
formaci6n, del exterior al interior, para resolver los problemas existen-
tes y adaptarse al cambiante ambiente que las rodea. De hecho, crean
nuevo conocirniento e informaci6n, del interior al exterior, para redefinir
tanto los problemas como las soluciones y, en el proceso, recrear su
ambiente.
Para explicar la innovaci6n necesitamos una nueva teoria de la crea-
ci6n de conocimiento organizacional. Como cualquier otra visi6n del
conocimiento, tendra su propia epistemologia (teoria del conocimiento),
·I aunque sera sustancialmente distinta de la visi6n·occidental tradicional.
·I La piedra angular de nuestra epistemologia es la distinci6n entre conoci-
·I miento tacite y explicito. Como veremos eo este capitulo, la clave de la
creaci6n de conocimiento es la movilizaci6n y conversi6n del conocimien-
·~ to tacito. Ademas, como lo que nos interesa es la creaci6n de conoci-
·I miento organizacional, como algo opuesto a la creaci6n de conocimiento
,f
LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO
Teoria de la creaci6n del conocimiento organizacional 63
62

individual, nuestra teoria tambien tendra su propia ontologia, la cual se Conocimiento e informaci6n
centra en los niveles de las entidades creadoras de conocimiento (indivi-
dual, grupal, organizacional e interorganizacional). En este capitulo pre- Antes de ahondar en nuestra teoria, describiremos c6mo el conocirniento
sentamos nuestra teoria de la creaci6n de conocimiento, considerando las es similar ala informaci6n y distinto de ella. En este punto, es necesa-
dos dimensiones de esa creaci6n de conocimiento (epistemol6gica y onto- rio hacer. tres observaciones: 1. Cuando se trata de conocimiento, a di-
16gica). En la figura 3.1 se muestran las dos dirnensiones en las que se da ferencia de la informaci6n, se trat~ de creencias y de compromises. El
una espiral de creaci6n de conocimiento. Cuando la interacci6n entre co- conocimiento es una £unci6n de una postura, perspectiva o intenci6n
nacimiento tacito y explicito se eleva dinamicamente de un nivel particular. 2. El conocimiento, a diferencia de la informaci6n, es acci6n.
ontol6gico bajo a niveles mas altos, surge una espiral. Siempre es conocirniento "hasta cierto punta". 3. El conocimiento,
La parte central de nuestra teoria es la descripci6n de c6mo se da como la informacion, trata de significado, depende de contextos espe-
esa espiral. Determinaremos las cuatro formas de conversion de cono- cilicos y es relacional.
cimiento que surgen cuando el conocirniento tacifo y el exPiiCit o Para nuestra teoria de creacion de conocimiento organizacional,
interact:Uan. Estas cuatro formas, que llamamos socializaci6n, exterio-
adoptamos la definicion tradicional de conocirniento, que lo considera
rizaci6n, combinaci6n e interiorizaci6n, constituyen el motor del pro-
una creencia verdadera justificada. Sin embargo, debemos aclarar que
ceso de creaci6n de conocimiento . Esas formas son lo que el individuo mientras la epistemologia occidental tradicional se ha centrado en la
experimenta. Tambien son los mecanismos con los cuales el conoci-
verdad como el atributo esencial del conocirniento, nosotros nos cen-
miento individual es enunciado y amplilicado hacia adentro y a traves
de la organizaci6n. Despues de exponer tales formas e ilustrarlas con tramos en la naturaleza del conocirniento como una creencia ,, justilica-
da. Este enfoque distinto es otra diferencia critica entre el punta de vista
ejemplos, describiremos cinco condiciones que permiten o fomentan este
modelo de espiral de la creaci6n de conocimiento organizacional. Tam- de la epistemologia tradicional occidental acerca del conocimiento y
bien presentamos el proceso de cinco fases a traves del cual se crea el el de nuestra teoria de creaci6n de conocirniento. La epistemologia tra-
conocirniento en el seno de la organizaci6n. dicional pone enfasis en la naturaleza abstracta, estatica y no humana
del conocirniento, expresada tipicamente en las .p roposiciones y la l6gica
formal, pero nosotros consicleramos que el conocirniento es un proceso
Dimension
humano dinamico de justificaci6n de la creencia personal en busca de
epistemologlca la verdad.
A pesar de que los terminos informaci6n y conocimiento con fre-
Conoclmiento cuencia se utilizan indistintamente, hay una clara diferencia entre am-
explicito bos. Como Bateson (1979) seiiala, la "in£ormaci6n consiste en diferencias
que establecen la diferencia" [p. 5). La in£ormaci6n permite interpretar _.
eventos u objetos des'cle un punto de vista clistinto, el cual hace visibles
ciertos significados que antes eran invisibles, o descubre conexiones -·
inesperaclas. Por tanto, la informacion es un medico material necesa-
rio para extraer y construir conocirniento. Lo que hace es restructurarlo

-.:
o aiiadirle algo (Machlup, 1983). De forma similar, Dretske (1981) seiia-
...!
la: "La informacion es una cosa capaz de producir conocirniento y la
Conocimiento
in£ormaci6n que porta una seiial es lo que podemos aprender de ella.
Dimension
tacito ontologica
(... ) El conocimi~nto se identif:i,ca con la creencia produdda (o sosteni-
Individual Grupal Organizacional lnterorganizacional
da) por la infonnacion" [pp. 44, 86).
La informacion puede consiclerarse de dos maneras: sintacticamentc
~ Nivel de conocimiento [por el volumen que tiene) y semanticamente (por el significado que po-
,•
see). Aunque Shannon adnllti6 que su punta de vista de la informacion
Figrua 3.1 Dimensiones de la creaci6n de conocimiento. es problematico,.el analisis que ely Weaver [1949) llevaron a cabo acerca
del flujo de informaci6n, midiendolo sin considetar el significado inhe-
64 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOC!MIENTO Teoria de la creaci6n del conocimiento organizational 65

rente, es nn ejemplo de informacion sintactica. 1 El aspecto semantico Dos dimensiones- de creaci6n de conocimiento
de la informacion es mas importante para la creaci6n de conocimiento,
porque se centra en el significado expresado. Si uno se lirnita al aspecto A pesar de que se ha escrito mucho acerca de la importancia del cono-
sintactico, no puede percatarse de la verdadera importancia que tiene cirniento para la administraci6n, se ha prestado poca atenci6n ala ma-
la informacion para el proceso de creaci6n de sonocimiento. Cualquier nera como se crea el conocimiento y c6mo se administra el proceso de
inquietud acerca de la definici6n formal de la informacion lleva a un creaci6n de conocirniento. En esta secci6n desarrollaremos un marco
excesivo enfasis en el papel d~l procesarniento de la informacion, lo cual te6rico en el cuallas visiones tradicional y no tradicional del conoci-
resulta inutil para la creaci6n de nuevas significados a partir del ca6ti- rniento se integran para formar parte de la teoria de la creaci6n de co-
co, ambiguo mar de la informacion. nacimiento organizacional. Como mencionamos anteriormente, nuestro
Entonces, la informaci6n es nn flujo de mensajes y el conocimiento escenario basico contiene dos dimensiones: la epistemol6gica y la
es creado precisamente par ese flujo de informaci6n, anclado en las creen- ontol6gica (fig. 3 .1).
cias y el compromiso de su poseedor. Esta explicaci6n enfatiza que el Empecemos con la dimensi6n ontol6gica. En sentido estricto, el co-
conocimiento estti en esencia relacionado con la acci6n hum.ana. 2 En su nacimiento es creado s6lo por los individuos. Una compaiiiq no puede
tratado del acto.del habla, Searle (1969) menciona el "compromise" de crear conocimiento sin individuos. La empresa apoya a individuos
los hablantes y la relaci6n cercana que existe entre el lenguaje y la ac- creativos o provee los contextos que necesitan para que creen conoci-
•i
cion humana en terminos de intenci6n. Como una base fundamental de miento. Par tanto, la creaci6n de _c onocirniento organizacional debe ser
la teoria de creaci6n de conocirniento organizacional, centramos nuestra entendida como nn proceso que amplifica organizacionalmente el co-
..
.. atencion en la naturaleza activa y·subjetiva del conocirniento, la cual es
representada par los terminos compromiso y creencia, profundamente
nacimiento creado par los individuos y lo sohdifica como parte de la
red de conocimiento de la organizaci6n. Este proceso se lleva a cabo en
. arraigados en los sistemas de valores de los individuos . el interior de una creciente comunidad de interacci6n, la cual atraviesa
.. Finalmente, tanto el conocirniento como la informaci6n son elemen-
tos de contexto especifico y son relacionales, ya que dependen de la si-
niveles y fronteras intra e interorganizacionales.3
Para explicar la dimensi6n epistemol6gica, utilizamos el texto de
' tuaci6n y se crean dinamicamente durante la interacci6n social de las JVlichael Polanyi (1966) en el cual el autor establece las diferencias en-
·I
personas. Berger y Luckmann (1966) seiialan que al interactuar en cierto tre el conoci.rriiento tacito y el explicito. El tacito es personal y de con-
·I contexto hist6rico y social las personas comparten informacion, con la texte especilico y, asi, dilicil de formalizar y comunicar. Por su parte,
cual construyen un conocirniento social que con£orma una realidad y esta, el conocirniento explicito o "codificado" es aquel que puede trasmitirse
a su vez, in£luye en sus juicios, su comportarniento y su actitud. De for- utilizando el lenguaje formal y sistematico. El argurnento de Polanyi
ma similar, nna visi6n corporativa presentada par un lider como nna es- acerca de la importancia que tiene el conocimiento tacito para el en-
trategia ambigua es convertida organizacionalmente en conocirniento par tendimiento humano, es equiparable con el argurnento central de la psi-
•C los miembros de la corporaci6n, a traves de la interacci6n con el ambiente, cologia de la Gestalt, el cual seiiala que Ia percepci6n se determina
l.o cual a su vez afecta su comportarniento en los n egocios. de acuerdo con la forma en que se integra alv<>t!"6n total o Gestalt. Sin
embargo, mientras la Gestalt enfatiza que todas las imagenes estan in-
•I tegradas intrinsecamente, Polanyi sostiene que los seres humanos ad-
quieren conocimiento creando y organizando activarnente sus propias
1
•I
Shannon tambien coment6: "Cree que la palabra informaci6n esta causando mas
problemas (... ) de los necesarios, aunque resulta d.ilicil encontrar otto termino que
·I estc de alguna forma cerca de ser correcto. Debe entenderse bien que (la informa-
·I
ci6n) es s6lo una medida de la d.ilicultad para trasmitir la secuencia producida por ·' El trabajo de Brown y Duguid {1991) acerca de las "evoluci6n de las practicas en las
una fuente de informaci6n" (citado por Roszack, 1986, p. 12). Boulding (1983) seftala comunidades" muestra c6mo las formas realcs de trabajar y aprender de los indivi-
·I que la afirmaci6n de Shannon es aniloga a un recibo de telefono, el cual se calcula duos pueden ser muy d.ilerentes de las rigidas practicas oficiales especificadas por la
con base en tiempo y distancia, perc no considera el contenido de la informaci6n, y organizaci6n. En realidad, los grupos inforrnales evolucionan gracias a los individuos
·i
la llam6 informaci6n Bell Telephone (BT). Dretske (1981) argumenta que una teoria que buscan resolver un problema particular o persiguen otros objetivos comunes.
_, genuina de la informaci6n seria una teoria acerca del contenido de nuestros mensa- La membresia en estes grupos se otorga seglin la capacidad de los individuos para
jes, no una teoria acerca de la forma que asume ese contenido. intercambiar informaci6n con un valor pn\ctico. Orr (1990) seiiala que los rniem-
1
La irnportancia de la relaci6n conocirniento-acci6n ha side reconocida en el area de bros intercambian ideas y comparten narraciones o "historias de la guerra", logran-
inteligencia artificial. Por ejcmplo, Gruber (1989) exarnin6 el "conocirniento estra- do asi un entendimiento a partir de informaci6n conllictiva y confusa. Por tanto, la
tcgico" que guia las acciones de los expertos y ha intentado desarrollar herramien- creaci6n de conocirnienco no s6lo incluye innovaci6n, sino aprendizaje que puede
tas para adquirir tal conocirniento. dar forma y desarrollar visiones d.ilerentes del t rabajo diario.
66 LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOC!MI:ENTO Teoria de Ia creaci6n del conocimiento organizacional 67

experiencias. De tal manera, el conocimiento que puede expresarse con En el cuadro 3.1 se muestran algunas diferencias entre conocirnien-
mlmeros y palabras representa s6lo la punta del iceberg que es el cuer- to tacito y el explicito. Las caracteristicas que generalmente se asocian
po total del conocimiento. Como d.iria Polanyi (1966): "Podemos saber con los aspectos tacitos del conocimiento estan en la lista de la izquierda,
mas de lo que podemos expresar" (p. 4).4 mientras que las cualidades relacionadas con el conocirniento explicito
En la epistemologia tradicional, el conocimiento se deriva de la se- se hallan a la derecha. Por ejemplo, el conocimiento que surge de la ex-
paraci6n del sujeto y el objeto de percepci6n; los seres humanos, como periencia tiende ~ ser tacito, fisico y subjetivo, mientras que el conoci-
sujetos de percepci6n, adquieren conocimiento analizando los objetos miento racional tiende a ser explicito, metafisico y objetivo. El
externos. En contraste, Polanyi argumenta que los seres humanos crean conocirniento tacito es creado "aqui y ahara" en un contexto especili-
conocimiento involucrandose con los objetos, es decir, a traves del co-practico y se relaciona con lo que Bateson {1973) llama cualidad ana-
autoinvolucramiento y el compromise, o lo que Polanyi llama inheren- loga. Compartir el conocirniento tacito entre individuos a traves de la
cia (indwelling). Saber algo es crear su imagen o patr6n integrando par- comunicaci6n es un proceso analogo que requiere un procesamiento si-
ticularidades tacitamente. Para entender el patr6n como un todo con multaneo de las complejidades de los temas compartidos. Por otro lado,
significado, es necesario integrar nuestro cuerpo con las particularida- el conocirniento explicito consiste en eventos pasados u objetos "alia y
des. La inherencia rornpe las dicotornias tradicionales entre m en te y entonces", y esta orientado hacia una teoria libre de contexto.6 Es crea-
cuerpo, raz6n y emoci6n, sujeto y objeto, y conocedor y conocido. Por do secuencialmente con lo que Bateson llama actividad digital.
tanto, la objetividad cientifica no es la unica fuente de conocimiento.
Gran parte de nuestro conocirniento es fruto del esfuerzo de cada quien
en su trato con el mundo. 5
Polanyi elabora acerca del contenido del conocimiento tacito en un Cuadto 3.1 Dos tipos de conocimiento.
contexto filos6£ico, pero es posible ampliar su idea siguiendo una linea
mas practica. El conocimiento tacito incluye elementos cognoscitivos y
tecnicos. Los elementos cognoscitivos se centran en lo que Johnson-Laird Conocimiento tiicito Conocimiento explicito
(1983) llama modelos mentales: los seres humanos crean modelos acti- {Subjetivo) {Objetivo)
vos del mundo hacienda y manipulando analogias en su mente. Los mo- Conocimiento de la experiencia Conocimiento racional
delos mentales, como esquemas, paradigmas, perspectivas, creencias y
puntas de vista, ayudan a los individuos a percibir y a definir su mundo. (Cuerpo) (Mente)
El elernento tecnico del conocirniento tacito contiene know-how, oficios Conocimiento simultaneo Conocimiento secuencial
y habilidades concretos. En este sentido, es necesario seiialar que los ele- (Aqui y ahora) (Alia y entonces)
mentos cognoscitivos del conocirniento tacito se remiten a las irnagenes
de la realidad y a las·visiones del futuro de un individuo, es decir, lo que Conocimiento analogo Conocimiento digital
es y lo que deberia ser. Como verernos mas adelante, la enunciaci6n de (Priictica) (Teoria)
rnodelos mentales tacitos, a traves de algo asi como un proceso de "movi-
lizaci6n", es un factor esencial para la creaci6n de nuevo conocimiento.

un renombrado quimico y se rumoraba que estaba a punto de ganar el premia Nobel,


basta que a la edad de SO aiios se interes6 en Ia filosoffa. La filosoffa de Polanyi coin-
cide implicita o explicitamente en ciertos puntas con los ultimos trabajos de
• Por ejcmplo, reconocemos Ia cara de nuestro vecino pero no somas capaces de expli- Wittgenstein y Merleau-Ponty en cuanto al enfasis puesto en Ia acci6n, el cuerpo y
c:n con palabras c6mo hacerlo. Adem:i:;, percibimos los sentimientos de otros el conocimiento tacito. Para obtener iruormaci6n acerca de la afinidad entre Polanyi
gracias a sus expresiones faciales, pero cxplicarlos en palabras resulta mas dilicil. Pues- y Wittgenstein, debe consultarse el escrito de Gill publicado en 1974.
to de otra forma, aunque es virtualmente irnposible enunciar los sentirnientos que 6
Brown (19921 argumenta que "Las organizaciones del futuro ser:ln 'refinerias de co-
observamos en Ia cara del vecino, no dejamos de estar al tanto de Ia irnpresi6n gene- nacimiento' en las que los empleados sintetizar:in entendirniento e in terpretaciones
ral. Para mayor informaci6n acerca del conocimiento tacite, veanse los escritos de del mar de informaci6n que amenaza con inundarlos desde todos los flancos" (p. 3).
Polanyi (1958) y Gelwick {1977). En una refineria de conocirniento, continua, los trabajadores deben colaborar con el
5
No incluimos textos de Polanyi en el capitulo 2 porque en Occidente es atin consi- pasado y el presente. La colaboraci6n en el presente se centra en compartir el cono-
derado un fil6sofo menor debido a su visi6n y antecedentes. Michael Polanyi naci6 cimiento tacite, mientras que Ia colaboraci6n con el pasado se basa en la experien-
en Hungrfa y es hermano de Karl Polanyi, un economista mejor conocido como el
cia adquirida de la forma en Ia que se hacian las casas antes.
68 LA ORGANIZAOON CREADORA DE CONOCIMIENTO Teoria de la creaci6n del conocimiento organizacional 69

Conversi6n de conocimiento: Conocimie ~!o tacito a Conocimiento explfcito

interacci6n de conocimiento tdcito y explicito


Conocimiento
tacito Socializaci6n Exteriorizaci6n
Como senalamos en el capitulo 2, la· historia de la epistemol ogia occi-
dental puede considerarse como una controversia continua acerca de que desde
tipo de conocimiento es mas verdadero. Mientras los occidentales tien- ..
den a ·enfatizar el conocimiento explicito, los japoneses dan mayor im- Conocimiento
lnteriorizaci6n Combinaci6n
portancia al conocimiento tacito. Sin embargo, desde nuestro punta explicito
de vista el conocimiento tacite> y el explicito no son entidades sepa-
radas, sino complementarias. Hay una interacci6n y un intercambio en-
tre ellos en las actividades creativas de los seres humanos. Nuestro Figura 3.2 Cuatro formas de conversi6n del conocimiento.
modelo dincimico de creaci6n de conocimiento se fundamenta en el su-
puesto critico de que el conocimiento humano se crea y expande a tra-
ves de la interacci6n social de conocimiento tacito y conocimiento Anderson, el modelo ACT tiene una limitante. Considera que la trans-
explicito. A esta interacci6n la llamamos conversi6n de conocimiento. formaci6n es un caso especial, porque este modelo se centra en lain-
Debemos aclarar que dicha conversi6n es un proceso social entre indi- vestigaci6n de la adquisici6n y transferencia de conocimiento conductual
viduos y no esta confinada al interior de un individuo. 7 SegU.n la visi6n (tacito), no de conocimiento declarative (explicito). En otras palabras,
racionalista, el aprendizaje humano es un proceso deductive de los in- quienes proponen este modelo consideran que la transformaci6n de co-
dividuos, pero el individuo no esta aislado de la interacci6n social cuando nacimiento es sabre todo unidireccional y se dade declarative {explici-
el o ella perciben las casas. Entonces, a traves de este proceso de con- tci) en conductual {tacito), mientras nosotros argumentamos que la
versi6n social los conocimientos tacito y explicito se expanden tanto transformaci6n es interactiva yen espiral.
en cantidad como en <;:alidad (Nonaka, 1990b).
La idea de conversi6n de conocimiento puede estar en concordan-
cia parcial con el modelo ACT (Anderson, 1983; Singley y Anderson, Cuatro formas d e conversi6n de conocimiento
1989), propuesto por la psicologia cognoscitiva. Este modelo postula que
para desarrollar habilidades cognoscitivas, todo el conocimiento decla- Asumir que el conocimiento se crea por la interacci6n entre conocimien-
rative, el cual corresponde al conocimiento explicito de nuestra teoria, to tacito y explicito· nos permite postular cuatro formas de conversi6n
tiene que ser transformado en conocirniento conductual, el cual corres- de conocimiento: 1. de tacito a tacito, que llamamos socializaci6n;
ponde al conocimiento tacito, utilizado en actividades tales como an- 2. de tacito a e:>,:plicito, o exteriorizaci6n; 3. de explicito a explicito, o
dar en bicicleta o tocar el piano. 8 Pero como admitieron Singley y combinaci6n, y 4. de explicito a tacito, o interiorizaci6n.9 Tres de los
cuatro tipos de conversi6n {socializaci6n, combinaci6n e interiorizaci6n)
han sido examinados con anterioridad por otras teorias organizacionales.
Pqr ejemplo, la socializaci6n esta relacionada con las teorias de proce-
7
Segiin Maturana y Varela (1980) "El sector lingiiistico, como sector que orienta el sos grupales y la cultura organizacional; la combinaci6n se origina en
comportamiento, requiere por lo menos dos organismos en interacci6n con sectores el procesamiento de informaci6n, y la interiorizaci6n se vincula estre-
com parables de interacci6n, para que se pueda desarrollar un sistema cooperative de cl;l.a mente con el aprend.izaje organizacional. Sin embargo, la exterioriza-
interacciones aprobatorias en el cual la conducta zesultante de los dos organismos
sea relevante para ambos. (... ) La caracteristica central de la existencia hurnana es su
concurrencia en un dominio lingiiistico cognoscitivo. La constituci6n de este domi-
nic es social~' (p. xxiv).
8
El modelo Acr csta de acuerdo con la clasificaci6n del conocirniento hecha por Ryle 9
Se llev6 a cabo una encuesta con 105 ejecutivos japoneses de nivel medio para pro-
(1949}, quien lo divide entre saber .que algo "existe" y saber "c6mo" opera. Squire bar la hip6tesis de que la estructura de la creaci6n de conocimiento abarca cuauo
(1987) enlista clasificaciones contendientes en mas de 12 grupos, tales como irnpli- .procesos de conversi6n de conoc~iento (socializaci6n, exteriorizaci6n, combinaci6n
cito en contraposici6n a explicito y memoria practica (de habilidades) y memoria de e interiorizaci6J:!). El anilisis de factores .de primer y segundo 6rdenes valid6 empiri-
la realidad. La mayoria de estas divisioncs separan las propiedades de comportarniento ,.c amente la existencia de esos procesos de conyersi6n. Par;:~ ~ayores dctalles, vease
de las dcclarativas. el texto de Nonaka, Byosierc, Borucki y Konno {1994).
70 LA ORCANlZACIQN CREADORA DE CONOCIMIE.NTO Teoria de la creaci6n del conocimiento organizacional 71

cion ha sido un tanto ignorada.10 En la figura 3.2 se muestran las cuatro sake, comparten cornidas y se baiian juntos en un manantial. Tales jun-
formas de conversi6n de conocimiento. Cada una de estas formas se exa- tas no son exclusivas para los rniembros del equipo, sino que puede
minara con detalle mas adelante, con ejemplos reales. participar cualquier empleado interesado en el proyecto en desarrollo.
Durante estas discusiones nunca se cuestionan las cualidades o el estatus
de los asistentes, pero existe un tabu: la critica no constructiva. Las con-
Socializaci6n: de tcicito a tcicito versaciones se llevan a cabo en el entendido de que "la critica es 10 veces
roas facil que sugerir una altemativa constructiva". Este tipo de cam-
La socializaci6n es un proceso que consiste en compartir experiencias pamentos de tormentas de ideas se han utilizado por mucbas compa-
y, por tanto, crear conocirniento tacito tal como los modelos mentales iiias japonesas, no s6lo por Honda. No s6lo se usan para desarrollar
compartidos y las babilidades tecnicas. 11 Un individuo puede adquirir nuevas productos y servicios, sino tambien para desarrollar sistemas ad-
conocirniento tacito directamente de otros sin usar el lenguaje. Los ministrativos o estrategias corporativas. Un campamento de esa indole
aprendices trabajan con sus maestros y aprenden un o"ficio, no a traves no es Unicamente un foro para· el dialogo creativo; es, ademas, un me-
dellenguaje sino a traves de la observacion, la irnitaci6n y la pnktica. dio para compartir experiencias y fomentar la confianza mutua entre
En el ambiente de negocios, en la capacitacion en el trabajo u sa basica- los participantes. 12 Es especialmente efectivo para compartir conocirnien-
mente el mismo principia. La clave para obtener conocirniento tacito to tacito y crear nuevas perspectivas. Reorienta los modelos mentales
es la experiencia. Sin alguna forma de experiencia compartida, a una de ·todos los individuos bacia la rnisma direcci6n, pero no de manera
persona le resulta extremadamente dilicil proyectarse a si rnisma al inte- forzad.:1.. En cambio, los campamentos de tormentas de ideas son un me-
rior del proceso de pensarniento de otra persona. A menudo, una sim- canismo con el cuallos individuos buscan la armonia al involucrarse
ple transferencia de informaci6n tendra poco sentido si es abstraida tanto en experiencias corporales como mentales.
de las emociones asociadas y de los contextos especificos en los que las El segundo ejemplo, que muestra como una habilidad tecnica tacita
experiencias compartidas se encuentran. Los tres ejemplos siguientes fue socializada, es la de Matsushita Electric Industrial Company. Uno de
muestran c6mo las compailias japonesas emplean la socializaci6n en el los grandes problemas que tuvo la compailia, situada en Osaka, a finales
contexto del desarrollo de productos. de la decada de 1980, durante el desarrollo de una maquina automatica
El primer ejemplo de socializaci6n surge de Honda, la cual estable- para hacer pan en casa, fue c6mo mecanizar el proceso de aroasado, que
ci6 "campamentos de tormentas de ideas" (tama dashi kai), que son es parte del conocirniento tacito que poseen los maestros panaderos. Se
reuniones informales para llevar a cabo discusiones detalladas y resol- analizaron a fonda muestras de pasta amasada por un panadero y por una
ver problemas diliciles relacionados con los proyectos de desarrollo. Las roaquina, pero no se descubri6 nada signilicativo. Ikuko Tanaka, directo-
reuniones se celebran fuera de la oficina, con frecuencia en alglin hotel ra de desarrollo de software, sabia que el mejor pan del area se hacia en
en donde los participantes discuten problemas diliciles rnientras beben el Osaka International Hotel. Para capturar el conocirniento tacito de la
habilidad para amasar, ella y varios ingenieros se ofrecieron para ser apren-
10
Para un an:ilisis superficial de la extcriorizaci6n desde el punta de vista de la crea- dices del maestro panadero del hotel. Hacer pan que fuera tan rico como
ci6n de informaci6n, vease el escrito de Nonaka (1987). el del maestro no era tarea facil. Nadie se explicaba por que. Un dia, sin
11 Con b:tse en una revisi6n minuciosa de la bibliografia ex.istente acerca de los mode- embargo, Tanaka se dio cuenta de que el panadero no s6lo estiraba la masa,
los mentales compartidos y en su investigaci6n acerca de la toma de decisiones en
equipo, Cannon-Bowers, Salas y Converse 11993) definen a los modelos mentales com- sino que tambien la torcia, lo que result6 ser el secreta para hacer buen
partidos como "las estrucruras de conocimiento que tienen los miembros de un equipo
y les perrniten definir con precisi6n las explicaciones y las metas para una tarea dada
y, en cambia, coordinar sus acciones y adaptar su comportamiento a las demandas 11
AI proponer el concepto de epistemologia de campo, Scheflen 11982) destaca la irn-
de la tarea y de otros miembros del equipo" IP· 228). El concepto de fusi6n de hori- portancia que tienen los "ritmos de interacci6n" para la formaci6n de u n campo de
zontes elaborado par el fi16sofo aleman Hans-Georg Gndamer es de gran ayuda para entendimiento comun y sostiene que la comunicaci6n es compartir simultaneamente
en tender c6mo se crean los modelos mentales compartidos. Este concepto fue desa- la informaci6n ex.istente en una situaci6n dada. De igual forma, Condon 11976) se-
rrollado para Ia hermen~utica filos6fica o el estudio de Ia metodologia para Ia interpre- nala que la comunicaci6n es un fen6meno simult:ineo y contextual en el que la gen-
taci6n de textos hist6ricos. Gadamer 11989) afirma que un verdadero entendimiento te siente que se da un cambia, comparte el mismo sentido de cambia y es motivada
de un texto es una "fusi6n" de los horizontes del int~rprete y del autor. Define hori- a entrar en actividad. En otras palabras, sostiene que Ia comunicaci6n es como una
zonte como "el rango ·de visi6n que incluye todo lo que se puede ver desde un punto ala que pasa a trav~s de los cuerpos de las personas y culmina cuando todos se
de vista dado" lp. 302). Aplicando este concepto a nuestro trabajo, podemos decir que sincronizan con la ala. Desde una perspectiva sociopsicol6gica, Hogg y Abrams 11993)
Ia socializaci6n es Ia "fusi6n" del conocimiento t:icito de los participantes en un mo- observan que "el comportamiento grupal puede estar motivado por una busqueda de
delo mental compartido. significado y un concepto coherente del mismo grupo". (p. 189)
72 LA ORGANIZAC!6N CREADORA DE CONOC!M!ENTO Teoria de la creaci6n del conocimiento organizacional 73

pan. Ella socializ6 el conocimiento tacito del maestro panadero a traves deducci6n y la inducci6~. Mazda, par ejemplo, combin6 estos dos
de la observaci6n, la imitaci6n y la practica. metodos de razonamiento cuando desarroll6 el concepto del RX-7, el
La socializaci6n tambien se da entre quienes desarrollan productos y cual se describe como "un autentico-aut6 deportivo de manejo conforta-
sus clientes. La interacci6n con los clientes antes del desarrollo del.pro- ble y emocionante". El' concepto fue deducido del lema corporative del
ducto y despues de haberlo introducido al mercado es un proceso inter- fabricante de autos: "crear nuevas valores y ofrecer el alegre placer
minable de intercambio de conocimiento ticito y de creaci6n de ideas de manejar", y del posicionarniento del nuevo autom6vil como "un auto
para mejorar. Asi fue como la NEC desarroll6 su primera computadora estrategico para' el mercado estadounidense y una imagen de la innova-
personal. El proceso de desarrollo del nuevo producto se inici6 cuando ci6n". Al mismo tiempo, el nuevo concepto fue inducido de "viajes de
un grupo de la Divisi6n de Ventas de· IC y Semiconductores tuvo la idea concepto", experiencias de manejo de 'los miembros del equipo de desa-
de vender el primer kit de microcomputadora japones, el TK-80, para rrollo en Estados Unidos de America, y de "clinicas de concepto", las
promover las ventas de dispositivos semiconductores. La venta publica cuales recababan opiniones de clientes y de expertos en autos. Cuando
en gran escala del TK-80 fue un cambia radical en la historia de la NEC, no podemos encontrar una expresi6n adecuada para una·imagen a traves
acosturnbrada a responder a 6rdenes rutinarias de la Nippon Telegraph de los metodos analiticos de deducci6n e inducci6n, debemos usar un
and Telephone (NTT). Inesperadarnente, una gran variedad de clientes, metoda no analitico. Por tanto, la exteriorizaci6n con frecuencia es guiada
desde estudiantes de bachillerato hasta profesionales df: la computaci6n, por metaforas, analogias o arnbas. El uso de una metafora o una analogia
.. fueron al BIT-INN de NEC, un centro de servicio y exhibici6n localizado
en el distrito Al<ihabara de Tokio, barrio farnoso por su gran ntimero de
atractiva resulta muy efectivo para propiciar un compromiso directo con
el proceso creativo. Recordemos el ejemplo del Honda City. Durante el
tiendas de aparatos electr6nicos. Las experiencias compartidas y los cons- desarrollo del auto, Hiroo Watanabe y su equipo utilizaron la metafora:
. tantes dialogos con los clientes que visitaron el BIT-INN resultaron, al- '~Evoluci6n automotriz." Su equipo compar6 al auto con un organismo y
gunos aiios despues, en el desarrollo de la computadora personal con busc6 su forma Ultima. En esencia, Watanabe pregunt6: "iHacia d6nde
mayores ventas de NEC: la PC-8000. evolucionara el autom6vil?"

Insisti en asignar el minima espacio posible a las partes mecarucas y el


Exteriorizaci6n: de tdcito a explicito maximo a los pasajeros. Este parecia ser el auto ideal, al que el autom6vil
deberia evolucionar. (...) El primer paso bacia esta meta era desafiar el "ra-
•• La exteriorizaci6n es un proceso a traves del cual se enuncia el conoci- zonarniento de Detroit", que habfa sacrilicado la comodidad en pos de la
•I
miento tacito en forma de conceptos .e xplicitos. Es un px:oceso esencial apariencia. Nuestra opci6n era un auto corto pero alto( ... ), esferico y, por
•C de crea~i6n de conocimiento en el que el conocimiento tacito se vuelve tanto, mas ligero, mas econ6mico, mas c6modo y s6lido. 14
•• exp}icito y adopta la forma de metaforas, analogias, conceptos, hip6tesis
•1
o modelos. Cuando intentarnos conceptuar una imagen, expresarnos su
esencia casi siempre usando el idioma [escribir es un acto de conversi6n El concepto de auto corto y alto ("chico-alto") surgi6 de una analo-
I
de conocimiento tacito en conocimiento enunciable; Emig, 1983). Pero gia entre el concepto "hombre al maximo, maquina al minima" y la
.. las expresiones son con frecuencia inadecuadas, inconsistentes e insufi- imagen de una esfera, la cua,l tiene el mayor volumen dentro del area
cientes. Sin embargo, tales discrepancias .y huecos entre las irnagenes y mas pequeiia posible, lo que al final condujo al Honda City.
las expresiones promueven la reflexi6n y la interacci6n entre individuos. un·buen ejemplo del uso exitoso de una analogfa para el desarrollo
La exteriorizaci6n se observa tipicarnente en el proceso de crea- de productos es el caso de la minicopiadora Canon. Uno de los peores
ci6n de conceptos y es generada por el dialogo o la reflexi6n colecti- problemas que enfrent6 el equipo de desarrollo fue producir un cartu-
va.13 Un metoda muy utilizado para crear conceptos es combinar la cho desechable a un cos to bajo, lo cual eliminaria la necesidad de man -
tenimiento de las maquinas convencionales. Sin un cartucho desechable,
habria que establ~cer equipos de mantenimiento en todo el pais, ya que
se pretendia que la copiadora se utillzara en el nivel familiar o perso-
13
Graumann (1990) considera al dial.ogo como conocimiento desde mUltiples perspec- nal. Si la frecuencia de uso fuese alta, los costas de mantenirniento se-
tivas. Como mencionamos con anterioridad, el lenguaje esta inherentemente rela-
cionado a la acci6n, como lo sugiere el termino acto de hqbla !Austin, 1962; Searle,
19.69), Por tanto, el !iialogo puede considerarse una acci6n colectiva. Ademas, seglln
Kant el mundo es creado por ellenguaje y crear conceptos es crear el mundo. 14 Entrevistado el 25 de enero de 1984.
74 LA ORGANlZACION CREADORA DE CONOC!MIENTO Teoria de la creaci6n del conocimiento organizacional 75

rian infimos. Pero ese no era el caso de una copiadora personal. El he- Cuadro 3.2 M etaforas y analogias para la creaci6n de conceptos
che de que una gran cantidad de clientes usaran la maquina solo oca- en et desarrollo de productos.
sionalmente, significaba que el nuevo producto deberia ser sumamente
confiable y requerir muy poco o ningtin mantenimiento. Un estudio de Producto (compaiiia) Mettifora/analogia Influencia en ]a creaci6n de conceptos
mantenimiento mostr6 que 90% de los problemas se relacionaban con City "Evoluci6n automotriz" Idea de maximizaci6n de espa-
el tambor o con las partes aledaiias. Con la meta de reducir los costas (Honda) (metafora) cio como desarrollo u ltimo del
de mantenimiento al tiempo que se mantenia lamas alta confiabilidad, autom6vil.
Concepto creado: "hombre al
el equipo desarrollo el concepto de un sistema de cartuchos desechables maximo, m:iquina al rninimo".
que consiste en reemplazar el tambor o el corazon de la copiadora des- La esfera Idea de lograr el m:iximo
pues de un cierto uso. (analogia) espacio para los pasajeros rnini-
mizando el :irea que ocupan.
El siguiente problema consistio en averiguar si era posible .producir ConCeJ>tO creado: "auto alto y
el tambor a un costo suficientemente bajo como para no alterar el redu- corte (chico-alto)".
cido precio de venta de la copiadora. La fuerza estrategica asignada para ·Minicopiadora Lata de alurninio Idea de similitudes entre
resolver este problema de costas tuvo acaloradas discusiones acerca de la (Canon) (analogia) latas de cerveza y la
fabricaci6n de tambores
producci6n a bajos costas de tambores cilindricos fotosensitivos a partir fotosensitivos.
de un tubo de aluminio fundido. Un dia, Hiroshi Tanaka, quien encabe- Concepto creado: "proceso de
zaba la fuerza estrategica, mand6 por unas latas de cerveza. Una vez que fabricaci6n a bajo coste" .
se termin6 la cerveza, pregunt6: "iCuanto cuesta fabricar esta lata?" Panificadora casera Pan de hotel Idea de mejor pan.
(Matsushita) (metafora)
Entonces, el equipo explor6 la posibilidad de aplicar el proceso de fabri- Maestro panadero del Concepto creado: "masa
cacion de latas de cerveza ala produccion del tambor cilindrico, usando Osaka International torcida".
el mismo material. Despues de aclarar cuales eran las similitudes y las Hotel
I•
(analogia)
diferencias, descubrieron una tecnologia de proceso ·p ara fabricar el tam-
bar de aluminio a bajos costas, lo que dio origen al tambor desechable.
Estos ejemplos de compaiiias japonesas muestran claramente la efec-
tividad del uso de metaforas y analogias en la creaci6n y elaboraci6n de 52). Por tanto, "las metaforas son 1.m mecanisme de comunicaci6n que
un concepto (cuadro 3.2). Como menciono Watanabe, "cuando ya se ha puede servir para reconciliar discrepancias de significado" (p. 48).15
creado un concepto de producto, estamos mas alia de la mitad del cami- Ademas, la metafora es una herramienta irnportante para la crea-
no". En este sentido, la riqueza de lenguaje figurative e irnaginacion de ci6n de una red de nuevos conceptos. Ya que la metafora es "dos pen-
los lideres es un factor esencial para extraer conocimiento tacite de los samientos de cosas diferentes (... ) en una sola palabra, o £rase, cuyo
miembros del equipo. D e las cuatro formas de conversion de conocimien- significado resulta de su interacci6n" (Richards, 1936, p. 63), podemos
to, la exteriorizaci6n es la clave de la creacion de conocimiento, porque relacionar continuamente conceptos que se encuentran muy separa-
crea conceptos explicitos nuevas a partir del ~onocimiento tacite. dos en nuestra mente y hasta vincular conceptos abstractos con con-
zComo podemos convertir, de forma efectiva y eficiente, el conoci- ceptos concretes. Este proceso creativo-cognitivo continua rnientras
miento tacite en conocimiento explicito? La respuesta esta en el uso pensamos acerca de las similitudes entre conceptos y sentimos una £al-
secuencial de la metafora, la analogia y el modelo. Como menciona ta de equilibria, inconsistencia o contradicci6n en sus asociaciones, lo
Nisbet (1969), "mucho de lo que Michael Polanyi llama conocimiento que muchas veces resulta en el descubrimiento de nuevos significados
tacito puede expresarse -en tanto se pueda expresar aunque sea en o hasta en la formacion de un nuevo paradigma.
parte- .con metaforas" (p. 5). La metafora es una forma de percibir o
en tender intuitivamente una cosa imaginando otra cosa sirnbolicamente.
Se utiliza con frecuencia en razonamientos abductivos o metodos no ana- 15
Estes autores destacan en la importancia que tiene crear significados compartidos
liticos para crear conceptos radicales (Bateson, 1979). Noes ni el anilisis para la acci6n organizada, y argumentan que hace £alta desarrollar "significados equifi.
ni la sintesis de los atributos comunes de cosas asociadas. Donnellan, nales" para la experiencia en conjunto a fin de generar un significado compartido en
la organizaci6n. La metafora es uno de los cuatro mecanismos encontrados por estes
Gray y Bougon (1986) seiialan que "las metaforas generan nuevas inter- autores a trav~s de su anilisis de discurso, para desarrollar significados equifinales.
pretaciones de la experiencia al pedirle al oyente que vea una cosa en Quien busca una explicaci6n mas amplia acerca de la metafora y los otros tres me-
terminos de otra" y "crean nuevas maneras de vivir la realidad" (pp. 48, canismos (argumento 16gico, modulaci6n de afecci6n e indirecci6n lingiiistica) debe
revisar el trabajo de Donnellan, Gray y Bougon (1986).
76 LA ORGAN!ZACION CREADORA DE CONOCIM!ENTO Teoria de la creaci6n del conocimiento organizacional 77

Las contradicciones inherentes a una metafora son armonizadas por fran y ponen en operaci6n las visiones corporativas, los conceptos de ne-
analogia, que reduce lo desconocido enfatizando la "comunidad" de dos gocios o los conceptos de producto. La acJ.miWstraci6n de nivel media des-
casas distintas. La metafora y la analogia son confundidas con frecuen- emperia un papel decisive en la creaci6n de nuevas conceptos a traves de
cia. La asociaci6n de dos casas a traves de la metafora depende sabre la distribuci6n en redes de informaci6n y conocirniento codificados. El uso
todo de la intuici6n y la imagineria holistica, y su prop6sito no es en- creative de redes de comunicaci6n por computadoni. y bases de datos de
contrar diferencias. Por otto lado, la asociaci6n a traves de la analogia gran escala facilita esta forma de conversi6n del conocirniento. 18
depende del pensamiento racional y se centra en las similitudes estruc- En Kraft General Foods, campania productora de lacteos y comida
turales/funcionales entre dos casas y, por ende, en sus diferencias. La procesada, la informaci6n proveniente del sistema de PDV (Puntas de
analogia nos ayuda a entender lo desconocido a traves de lo conocido y venta) de las tiendas al menudeo se utiliza no s6lo para descubrir que
nos permite librar la brecha entre una imagen y un modelo l6gico. 16 se vende y que no, sino ademas para crear nuevas formas de venta, es
Una vez que son creados, los conceptos explicitos pueden traducirse decir, nuevas metodos y sistemas de ventas. La campania desarrollo un
en un modelo. En un modelo l6gico no deqe haber contradicciones y programa de mercadeo basado en grandes cantidades de informaci6n que
todos los conceptos y las proposiciones deben expresarse usando un len- se llama micromercadeo (micromerchandizing) y a partir del anilisis
guaje sistematico y una l6gica coherente. Pero en terminos de negocios, de los datos obtenidos a traves de este sistema, hace propuestas de pro-
lejos de ser especificos, los modelos suelen ser descripciones vagas o mociones de ventas y proporciona a los supermercados recomendacio-
bosquejos. En este contexte, por lo general los modelos surgen de las nes precisas y puntuales acerca de la mezcla 6ptima de mercancias en
metaforas cuando se crean nuevas conceptos. 17 un momenta dado. Al u tilizar el metoda individual de anilisis de datos
de Kraft, incluida su exclusiva clasificaci6n de tiendas y compradores
I en seis categorias, el sistema de mercadeo puede serialar precisamente
Combinaci6n: de explicito a explicito quien compra, en d6nde y c6mo. Kraft administra con exito la venta
La combinaci6n es un proceso de sistematizaci6n de conceptos con el de sus productos en los supermercados controlando cuatro elementos del
que se genera un sistema de conocirniento. Esta forma de conversi6n metoda de "administraci6n de categorias": la dinamica de consurnidores
de conocimiento implica la combinaci6n de distintos cuerpos de cono- y categorias, la administraci6n de espacio, la administraci6n de merca-
cimiento explicito. Los individuos intercambian y combinan conoci- deria y la adrninistraci6n de precios. 19
miento a traves de distintos medias, tales como documentos, juntas, En los niveles mas altos de la administraci6n de una compaii.ia, la
conversaciones por telefono o redes computarizadas de comunicaci6n. combinaci6n se lleva a cabo cuando los conceptos de rango media (como
La reconfigura:ci6n de la informacion existente que se lleva a cabo cla- los conceptos de producto) se combinan con grandes conceptos
sificando, ariadiendo, combinando y categorizando el conocimiento ex- (como una visi6n corporativa) y son integrados en estos para que tales
plicito (como en bases de datos de computadora), puede conducir a nuevo conceP.tos adquieran nuevo significado. Por ejemplo, al introducir una
conocirniento. La creaci6n de conocirniento que se da en las escuelas !}Ueva imagen corporativa en 1986, Asahi Breweries adopt6 el concepto
gracias ala educaci6n y al entrenamiento formales, por lo general adopta total" Asahi viva para gente viva". El concepto significaba "Asahi pro-
esta forma. Una maestria en adrninistraci6n de negocios (MBA, en in-
gles) es uno de los mejores ejemplos. 1~ Las tecnologias de informaci6n y comunicaci6n utilizadas para este prop6sito inclu-
En el contexte de los negocios se da la conversi6n de conocirniento . yen VAN (Red de Valor Agregado; Value-Added N etwork), LAN (Red de Area Local;
por combinaci6n, sobre todo cuando los ejecutivos de nivel media desci- Local Area Network), E-mail (correo electr6nico), sistema POS (Punto de Venta; Point-
Of-Sales), "Groupware" para CSCW ITrabajo Cooperativo Apoyado por Computado-
ra; Computer Supported Cooperative Work) y CAD/CAM (Diseiio Asistido por
16
Computadora; Com_puter-Aided Design/Manufactura Asistida por Computadora;
El episodio famoso que relatamos a continuaci6n ilusrra el proceso. F. A. Kekule, un Computer-Aided Manufacturing).
quimico aleman, descubri6 la estructura quimica del benceno (un anillo hexagonal 19 En el sistema de base de datos en triada, la informaci6n del sistema Market Metrics'
de atomos de carbono) despues de soiiar con una serpiente que se afcrraba con la boca · Supermarket Solutions, que integra datos de los POS de los supermercados de todo
a su propia cola. En este caso, «;:1 parr6n de la serpiente fue una metafora y las com- el pais, es ligada a los datos habituales de comportamiento de compras proveidos por
binaciones posibles de este patr6n se volvieron analogias de orros compuestos qui- la Information Resources y a los datos de estilo de vida provenientes de la base de
rnico-organicos. Por tanto, Kekule desarroll6 el modelo estructural de la quirnica datos Equifax Marketing Decision System's Microvision. Para mas inforrnaci6n accrca
organica. de esto, vease Micromerchandizing with KGF", Food and Beverage Marketing, 10,
17
Segtln Lako££ y Johnson (1980), "la metafora profundiza en la vida diaria, no s6lo en nfun. 6 (1991); "Dawn of Brand-Analysis", Food and Beverage Marketing, 10, num.
ellenguaje, sino en el pensamiento y en la acci6n" (p. 3). 10 (1991); y "Partnering", Supermarket Business, 46, nfun. 5 11991).
r 78 LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOC!MIENTO Teoria de la creaci6n del conocimiento organizacional 79

veera productos y servicios naturales y autenticos para aquellos que nacimiento tacite. Ademas, los documentos o los manuales facilitan la
buscan un pensarniento activo y una vida activa". Al tiempo que cre6 transferencia de conocimiento explicito a otras personas, permitiendo
este concepto total, Asahi investig6 la esencia de lo que hace ala cer- que experimenten indirectamente las vivencias de otros, es decir, que
veza atractiva y desarroll6la Asahi Superseca (Asahi Super Dry) con base las reexperimenten. GE, por ejemplo, documenta todas las quejas y pre-
en un concepto de producto nuevo: "intensidad y riqueza". El concepto guntas de los clientes en una base de datos en su Centro de Atenci6n
de producto nuevo es uno de nivel media que hizo el concepto total de (Answer Center) de Louisville, Kentucky, la cual puede ser utilizada,
Asahi mas entendible explicitamente, lo que a su vez alter6 el sistema por ejemplo, por los miembros de un equipo de desarrollo de producto
de desarrollo de productos de la compa:iiia. El saber de la cerveza fue nuevo para reexperimentar las vivencias de los operadores de telefono.
decidido por los ingenieros del departamento de producci6n sin la par- GE estableci6 el Centro de Atenci6n en 1982 para procesar preguntas,
ticipaci6n del departamento de ventas. El concepto "intensidad y rique- peticiones de ayuda y quejas de sus clientes acerca de cualquier producto,
za" se volvi6 realidad a traves del desarrollo cooperative de producto las 24 horas del dia durante los 365 dias del aiio. Mas de 200 operado-
entre ambos departamentos. res de telefono contestan hasta 14 000 llamadas diarias. GE program6
Hay muchos otros ejemplos de interacci6n entre conceptos de ni- su sistema computarizado de base de datos con 1.5 millones de posi-
vel media y totales. Por ejemplo, el concepto C&C (computadoras y bles problemas con sus respectivas soluciones. El sistema esta equipa-
comunicaciones) de NEC condujo al desarrollo de la computadora per- do con una funci6n de diagn6stico en linea que utiliza la tecnologia de
sonal que marc6 una epoca, la PC-8000, basada en el concepto de nivel inteligencia artificial mas moderna para proporcionar respuestas n1pi-
media "procesamiento distribuido". La politica corporativa de Canon, das a cualquier pregunta; un operador de telefono puede obtener respues-
"la creaci6n de una comparua de excelencia que trasciende el negocio ta a cualquier problema en dos segundos. Si algful problema no tiene
de las camaras", llev6 ala minicopiadora, desarrollada a partir del con- una soluci6n disponible en el sistema, en el Centro hay 12 especialis-
cepto de nivel medic "mantenimiento facil". La vision total de Mazda, tas con por lo menos cuatro aiios de experiencia en reparaci6n, que se
"Crear nuevas valores y ofrecer el alegre placer de manejar", fue hecho dedican a encontrar soluciones en el precise memento en que haga £al-
realidad en el nuevo RX-7, "un autentico auto deportivo de manejo c6- ta. Cuatro programadores de tiempo complete capturan las nuevas so-
modo y emocionante". luciones en la base de datos para que la nueva informaci6n este instalada
en el sistema al dia siguiente, por lo general. Esta informaci6n se env.ia
a las divisiones de producto correspondientes una vez al mes. Pero ade-
Interiorizaci6n: de explicito a tdcito mas, las divisiones de producto mandan con frecuencia a los miembros
de sus equipos de desarrollo al Centro de Atenci6n para que conversen
La interiorizaci6n es un proceso de conversion de conocimiento expli- con los operadores de telefono o con los 12 especialistas, reexperimen-
cito en conocimiento tacite y esta muy relacionada con el "aprendien- tando asi sus vivencias.
do hacienda". Cuando las experiencias son internalizadas en la base de La interiorizaci6n tambien ocurre sin necesidad de reexperimentar las
conocirniento tacito de los individuos a traves de la socializaci6n, la vivencias de otros. Por ejemplo, si leer o escuchar una historia de exito
exteriorizaci6n y la combinaci6n, en la forma de modelos mentales hace que algunos miembros de la compa:iiia sientan el realismo y la esen- ·-
compartidos y l<now-how tecnico, se vuelven actives muy valiosos. Los cia de esa historia, la experiencia que tuvo lugar en el pasado puede con-
miembros del equipo de desarrollo del Honda City, por ejemplo, vertirse en un modele mental tacite. Cuando ese modele mental es
interiorizaron las experiencias que tuvieron a finales de la decada de 1970 compartido por la mayoria de los miembros de la organizaci6n, el cono-
y ahara utilizan ese know-how para dirigir proyectos de investigaci6n cimiento tacite se vuelve parte de la cultura organizacional. Esta pn1cti-
y desarrollo (I&D) en la compaiiia. Sin embargo, para que se de la crea- ca es comD.n en Jap6n, en donde abundan los libros y los articulos acerca
ci6n de conocimiento organizacional es necesario que el conocimiento de las compaiiias o sus directores. Tales lecturas son publicadas par es-
tacite acumulado en el plano individual se socialice con otros miem- critores freelance o ex empleados, en ocasiones por petici6n expresa de
bros de la organizaci6n, empezando asi una nueva espiral de creaci6n las compaiiias. En la actualidad, en las librerias se puede encontrar cerca
de conocimiento. de una docena de libros acerca de Honda o de Soichiro Honda, los cuales
Para que el conocirniento explicito se vuelva tacite, es de gran ayu- ayudan ala comparua a crear una fuerte cultura corporativa.
da que el conocimiento se verbalice o diagrame en documentos, ma- Un ejemplo de interiorizaci6n a traves de "aprendiendo hacienda"
nuales o historias orales. La documentaci6n ayuda a los individuos a puede ser la politica corporativa que lanz6 Matsushita en 1993 para re-
interiorizar lo que han experimentado, enriqueciendo, por tanto, su co- ducir las horas de trabajo a 1 800 por aiio. Llamada MIT'93 por "Mind
80 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOC!MlENTO Teoria de la creaci6n-del conocimiento organizacional 81

Dialogo
and Management Innovation Toward 1993" (Innovaci6n de pensarniento
y administraci6n hacia 1993), el objetivo de la politica no era reducir Socializaci6n Exteriorizaci6n
costas, sino renovar la forma de pensar y la administraci6n disminu-
yendo las horas de trabajo pero incrementando la creatividad individual.
Muchos departamentos estaban confundidos acerca de c6mo implantar
tal politica, la cual fue cornunicada clararnente en forma de conocirnien- Creacf6n Armonizaci6n del
to explicito. La oficina de impJementaci6n de la MIT'93 aconsej6 a cada del campo conocimiento
departamento que experimentara con la politica durante un mes, tra- de interacci6n explicito
bajando 150 horas. Gracias a esta experiencia fisica, ·los empleados se
percataron de lo que significaba trabajar 1 800 horas al aiio. Un concep-
to explicito (reducir las horas de trabajo a 1 800) fue int~riorizado a tra- lnteriorizaci6n Combinaci6n
ves de la experiencia vivida en un mes.
Aprender hacienda
Expandir el rango de la experiencia fisica es un factor critico para la
interiorizaci6n. Par ejemplo, el director del proyecto de desarrollo del
Honda City decia todo el tiempo: "Vamos a probar", para fomentar el es- en los que el usa de una metafora o una analogia apropiadas ayudan a
piritu experimental entre los miembros del equipo. El hecho de que el los miembros a enunciar el conocirniento tacito oculto, que de otra
equipo de desarrollo fuera multifuncional permiti6 que sus miembros manera resulta dificil de comunicar. Tercero, la combinaci6n da comien-
aprendieran e interiorizaran una amplia gama de experiencias de desa- zo con la distribuci6n por redes del conocimiento recien creado y el
rrollo que se encontraban mas alia del trabajo o la funci6n en que esta- conocimiento existente de otras secciones de la organizaci6n, cristali-
ban especializados. Una rapida construcci6n de prototipos tambien zandolos asi en un nuevo producto, servicio o sistema administrative.
aceler6la acumulaci6n de experiencias de desarrollo, lo cual puede con- Y cuarto, la interiorizaci6n se origina en aprender hacienda.
ducir ala interiorizaci6n. El contenido del conocirniento creado por cada forma de conversion
es, naturalmen}e, distinto (fig. 3.4). La socializaci6n produce lo que pue-
de llamarse conocimiento arinonizado, como modelos mentales y habi-
El contenido del conocimiento lidades tecnicas compartidos. La habilidad para amasar pan aprendida
y la espiral de conocimiento por "los miembros de Matsushita es conocimiento armonizado.·La exte-
riorizaci6n genera conocimiento conceptual. El concepto "chico-alto" de
Honda es un conocimiento conceptual creado a partir de la metafora "evo-
Como hemos seiialado, la meta de la socializaci6n es compartir el cono-
luci6n automotriz" y la analogia entre una esfera y el concepto "hombre
cimiento tacito. Sin embargo, en si misma es una forma lirnitada de crea-
almfucimo, maquina al minima". La combinaci6n origina conocimiento
ci6n de conocimiento. A rnenos que el conocimiento cornpartido se vuelva
sistemico, como un prototipo y las nuevas tecnologias de componentes.
explicito, no puede ser potenciado facilmente por la cornpaiiia en su con- El programa de micromercadeo de Kraft General Foods es conocirniento
junto. Ademas, usar una simple combinaci6n de piezas discretas de in- sistemico, cuyos componentes son los metodos de administraci6n de
formaci6n explicita para crear un todo nuevo (por ejemplo, un controlador
recaba informaci6n a lo largo y a lo ancho de la empresa y la resume en
un reporte financiero), no extiende la base de conocimiento de la firma. Conocimiento tacite a Conocimiento explicito

Pero cuando el conocirniento tacito y el explicito interactuan, como su- Conocimiento


(Socializaci6n) {Exterlorizaci6n)
cedi6 en el caso de Matsushita, surge la innovaci6n. La creaci6n de co- tacite
Conocimiento Conocimicnto
nacimiento organizacional es una interacci6n continua de conocirniento armonizado conceptual ·I
tacito y conocimiento explicito. Esta interacci6n adquiere forma gracias desde
a la intercalaci6n de diferentes formas de conversion de conocirniento,
las cuales son generadas par distintas razones (fig. 3.3). {lnteriorlzaci6n) (Combinaci6n)
Conocimiento Conocimiento Conocimiento
Primero, la socializaci6n se .inicia generalmente con la creaci6n de operac;ional sistemico
explicito
un campo ddnteracci6n. Este campo perrnite que los miembros de equipo
compartan sus experiencias y· modelos mentales. Segt.mdo, la exteriori-
Figura 3.4 Con~enido del conocimiento creado por las cuatro formas.
zaci6n empieza a partir de un dialogo o reflexi6n colectiva signilicativos,
82 LA ORGANJZACION CREADORA DE CONOCIMIENTO Teorfa de la creaci6n del conocimiento organizacional 83

minoristas. La interiorizaci6n crea conocimiento operacional acerca Dlmensi6n


de la administraci6n de proyectos, los procesos de producci6n, el uso de epistemol6gica
nuevas productos y la .implantaci6n de politicas. La experiencia fisica Exteriorizaci6n
de trabajar 150 horas par roes, en el caso de Matsushita, es conocimiento
Combinaci6n ,;(
operacional de implantaci6n de politicas. Conocimiento
?( /
Estos contenidos interacruan entre si en la espiral de creaci6n de explfcito
conocimiento. Por ejemplo, el conocimiento armonizado acerca de las
necesidades de los consumidores se puede volver conocimiento explicito
conceptual acerca de un con cepto de producto nuevo a traves de la so-
.
~~
. ........................... : ........
cializaci6n y la exteriorizaci6n. Este conocirniento conceptual
se convierte en una guia para crear conocimiento sistemico a traves de
la combinaci6n. Por ejemplo, un concepto de producto nuevo resulta
de la fase combinaci6n, en la que las tecnologias de componentes re- ~ X \\
cien desarrolladas y existentes se combinan para construir un prototi-
····>,~··················~······
Conocimiento
po. El conocimiento sistemico (como un proceso simulado de producci6n -}
tacito ,_
para el nuevo producto) se convierte en conocimiento operaci"onal para Socializaci6n lnteriorizaci6n
la producci6n en masa del producto a traves de la interiorizaci6n. Ade- Dimensi6n
ontol6gica
mas, el conocimiento operacional basado en la experiencia a menudo Individual Grupal Organizacional lnteror.ganizacional
genera un nuevo ciclo de creaci6n de conocirniento. Por ejemplo, el co-
nacimiento operacional tacito de los usuaries acerca de un producto es ~ Nivel de conoclmiento ~
muchas veces socializado, iniciando asi la mejora de un producto exis- Figtrra 3 .5 Espiral de creaci6n de conocimiento organizacional.
tente o el desarrollo de uno nuevo.
Basta ahara nos hemos centrado en la dimensi6n epistemol6gica de
la creaci6n de conocimiento organizacional. Sin embargo, como men- so de socializaci6n para compartir el conocimiento tacito. Alin mas, '•
cionamos, una organizaci6n no puede crear conocimiento por si mis- tanto la socializaci6n como la exteriorizaci6n son necesarias para unir
ma. El conocirniento tacito de los individuos es la base de la creaci6n el conocimiento tacite y el explicito de los individuos. Muchas empre-
de conocirniento organizacional. La organizaci6n debe movilizar el co- sas niponas han adoptado los campos de tormenta de ideas como un
nacimiento tacito creado y acumulado en el plano individual. El cono- instrurnento para alcanzar ese prop6sito. '-
cimiento tacito movilizado se amplilica organizacionalmente a traves El producto creado gracias a este proceso colectivo y cooperative sera '-
de las cuatro formas de conversi6n de conocirniento y cristalizado en entonces revisado para verificar que sea coherente con el concepto de
niveles ontol6gicos mas altos. A esto lo llamamos espiral de conoci- nivel media y con el concepto total. Aunque el producto recien creado
miento, donde la escala de interacci6n del conocirniento tacito y el ex- tenga mayor calidad, puede entrar en conflicto con las metas divisionales
plicito se incrementara conforme avanza por los niveles ontol6gicos. Asi, u organizacionales expresadas par el concepto de nivel media y el con- ·~
la creaci6n de conocirniento organizacional es un proceso en espiral que cepl:o total. Lo que hace falta es otro proceso en un nivel mas alto para 1..
inicia en el nivel individual y se mueve hacia adelante pasando por mantener la integridad del conjunto, lo que conducira a otro ciclo de
comunidades de interacci6n cada vez mayores, y que cruza los limi- creaci6n de conocimiento en un contexte mas amplio.
tes o fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones
y de la organizaci6n (fig. 3.5).
Este proceso se ejemplilica con el desarrollo de productos. La crea- Posibilitar las condiciones para
ci6n de un concepto de producto involucra a una comunidad de indivi- la creaci6n de conocimiento organizacional
duos en interacci6n que tienen antecedentes y modelos mentales
diferentes. Mientras los miembros del departamento de I&D se enfo- El papel de la organizaci6n en el proceso de creaci6n de conocimiento
can en el potencial tecnol6gico, los de producci6n y los de mercadotec- es el de proveer el contexte apropiado para facilitar las actividades
nia estan interesados en otras casas. S6lo algunas de esas experiencias, gmpales y la creaci6n y acumulaci6n de conocimiento en el nivel indi-
modelos mentales, motivaciones e intenciones distintas se pueden ex- vidual. En esta secci6n exarninaremos las cinco condiciones requeridas
presar en lenguaje explicito. Por tanto, es necesario que se de el proce- en el nivel organizacional que perrniten la espiral de conocimiento.
84 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOCllVflENTO
Teoria dP a creaci6n del conoctmientr. •' ganizacional 85
Intenci6n
to de NEC se con·..:ctan cle forma hor .zontz~ : · vertical. Mediante este
La espiral de conocimiento es encauzada por la intenci6n organizacio- trabajo, NEC intr..:nt6 desarrollar un<> intencio.. estrategica COflvrativa
nal, que se define como la ·aspiraci6n que una empresa tiene por alcan- de creaci6n de conocimiento en todos los nive:es. organizacion..Ues.
zar sus metas.20 En el ambito de los negocios, los esfuerzos por realizar La intenci6n organizacional provee el factor mas importante para juz-
tal intenci6n generalmente asumen la forma de una estrategia. Desde gar la veracidad de una secci6n dada de conocimiento. Si no' fuera por la
el punto de vista de la creaci6n de conocirniento organizacional, la esen- intenci6n, seria iip.posible juzgar el valor de la informaci6n o el.conoci-
cia de la estrategia es desa.trollar la capacidad organizacional para ad- miento percibido o creado. En el nivel organizacional, 1a intenci6n se
quirir, crear, acurnular y exp~otar el conocirniento. ~1 eh:mento mas expresa con frecuencia en los estandares o las visiones organizacionales
importante de la estrategia ·corporativa es conceptuar una visi6n acerca de que·pueden utilizarse para evaluar y justificar el conocirniento creado.
que tipo de conocimiento debe desarrollarse y hacerla operativa en for- La intenci6n esta. necesariamente cargada de valores.
ma de un sistema de ad.m.inistraci6n para su implantaci6n. · Para crear .conocirniento, -las organizaciones de negocios deben apo-
Por ejemplo, NEC consider6la tecnologfa como un sistema de cono- yar el compromise entre sus empleados formulando una intenci6n
cirniento cuando desarroll6 prograrnas de tecnologfa critica en sus Labo- organizacional.y proponiendoselas. Los ejecutivos de nivel medio o alto
ratories Centrales de Investigaci6n en 1975. En esa epoca la compailia pueden enfatizar la importancia del compromise con los valores funda-
estaba comprometida con tres negocios principales: comunicaciones, mentales hacienda preguntas basicas como: ?Que es verdad~, 1que es el
computadoras y serniconductores. Puesto que resultaba dificil coordi- ser humano~, o 1.que .es la vida~ Esta actividad es mas organizacional que
nar la investigaci6n y el desarrollo de estas tres areas, era necesario individual. En lugar de confiar Unicarnente en el pensarniento y en el
entender las tecnologfas en un nivel mas alto y abstracto, es decir, en el comportarniento de los individuos, la organizaci6n .puede reorientarlos
tf, nivel del conocirniento. Seglln Michiyuki Uenohara; ex vicepresidente eje- y: promoyerlos a .t raves del compromise colectivo. Como dijo Polanyi
cutivo, s_e identificaron las tecnologfas basicas pronosticando los grupos (1958), el compromise es la base de la actividad creadora de conocimien-
de productos que existirian una decada despues y se extrajeron las tecno- tp del ser humane.
logfas comunes y necesarias a elias. Entonces, las tecnologfas basicas re-
lacionadas sinergicarnente se agruparon en tecnologfas criticas, como \ Grupos do productos uno dOcada do.:opu6s /
recoiiocirniento de patrones, procesamiento de imagenes y VSLI. Desde I
Extraccl6n do locnologlas baslcas
1975, NEC ha incrementado sus prograrnas de tecnologfa critica utWzan- ...------'t'-'-- pa'-ra
_ la_roalizacl6n do cslos productos

do equipos aut6nomos; actualrnente cuenta con 36 prograrnas activos. "'>:Tocnologias Molcao CORlunOS?'
J Agrup;~mionto do tocnologlas b<!.olcas
Ademas, NEC cre6 un concepto llamado sector de tecnologia es- 'f'
con b.oso on lo slnergia tocno16glca
..-----..:y_o_l_do_sarrollo do Ia carrora do los lnvestlgodor~s
trategica lSTD, P<?r sus siglas en ingles) para unir las ·tecnologfas criti- 7

cas con actividades de negocios. Un STD conecta varias tecnologias


criticas para crear un concepto de desarrollo de _pro due to. Asi, un STD
c~ no representa Unican1ente un sector de producto, sino un sector. de co-
nacimiento. Ahora existen seis STD: materialesfdispo~itivos funciona- m
les; serniconductores; materiales/di~positivos maquinaria funcional; . ~

·-J sistemas de comunicaci6n; sistemas de infonnaci6n-conocirniento, y


-)--
..el
"'
o;·
software. Estos STD interactuan con los programas de tecnologfas cri- +-
..
, g.
ticas en una matriz, como se ilustra en la figura 3.6. Al combinar los
programas de tecnologia critica con los STD, las bases de conocirnien- -~-y--_-·--r--
f-- j I - y
· ---)-
0

I Retroalimontocl6n
y
)o
..... ~
20
Neisser (1976) argumenta que la cognici6n, considerada como conocer y entender, ~
ocurre solo en un contexte de actividad propositiva. Ademas, desde ·el punto de vista
de una teor.ia de la organizaci6n, Weick (1979) sostiene que la interpretacion que hace
Estralcglo do nogocios t._________ Conferencia do
ostrategla do
1&0/nogocloo
una organizaci6n de la informacion del ambiente contiene un elemento de profecla Rotroallmontaci6n
autorrealizable, porque la organizaci6n tiene -u na gran voluntad para autorrealizarse
ei). lo que quisiera volverse. Elllama a este fen6meno cl establecimiento del ambiente. Figura 3.6 Dominic de conocimiento de NEC. Fuente: NEG.
86 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOC!MIENTO Teoria de la creaci6n del conocimiento or,:;anizacional 87

Autonomia tareas por si mismos, para asi perseguir la meta Ultima expresada en la
intenci6n total de la. organizaci6n. En las_organizaciones de negocios,
La segunda condici6n para que se de la espiral de conocirniento es la el equipo autoorganizable provee una poderosa herramienta para gene-
autonomia. En el plano individual, cleberia consentirse que todos los rar las circunstancias adecuadas a fin de que los individuos actuen aut6-
miembros de una organizacion actuaran tan autonomamente como las nomamente.22 Este equipo debe ser multifuncional, involucrando a
circunstancias lo permitan. Al dejar que actuen de manera aut6noma, m iembros de una ampha secci6n cruzada de las diferentes activida-
la organizaci6n puede incrementar las posibilidades de encontrar opor- des de la organizaci6n. Los equipos de proyecto con diversidad mul-
tunidades inesperadas. La autonomia tambien aumenta las posibilida- tifuncional son utilizados con frecuencia par compaiiias japonesas en
des de que los individuos se motiven a si mismos para crear nuevo todas las fases de lainnovaci6n.·Como se ilustra en la tabla 3.3, la rna-
conocirniento. Ademas, los individuos autonomos funcionan como parte
de la estructura holografica, en la que el todo y cada una de las partes
comparten la misma informacion. Las ideas originales emanan de indivi- Tabla 3.3 Funciones desempeiiadas por los miembros de los equipos
duos autonomos, se difunden en el interior del equipo y entonces se de desarrollo de producto durante su carrera.
vuelven ideas organizacionales. A este respecto, el individuo auto-
organizado asume una posicion que puede considerarse analoga a la Funciones

muii.eca mas chica de una serie de muiiecas msas. Desde el punto de Ventas y
vista de la creacion de conocimiemo, una organizacion asi tiene mas Compafrfa me rca do- Control
oportunidad de mantener mayor flexibilidad en la adquisicion, interpre- (producto) 1&0 Producci6n teen/a Planeaci6n Servlclo de calidad Otros Total

tacion y relaci6n de in£ormaci6n. Es un sistema en el que se cumple


---
con el principia de "especi£icaci6n critica minima" (Morgan, 1986) como Fuji Xerox 5 4 1 4 1 1 1 17
un requisite para la autoorganizaci6n y, por tanto, se garantiza la auto- (FX-3500)
nomia tanto como es posible.21 Honda 18 6 4 - 1 1 - 30
Una organizacion creadora de conocirniento que garantiza la auto- (City)
nomia tambien puede ser pensada como un "sistema autopoietico"
(Maturana y Varela, 1980L el cual puede explicarse usando la siguiente
NEC 5 - 2 2 2 - - 11
(PC-8000)
analogia. Los sistemas organicos estan compuestos de varios organos,
los que a su vez estan hechos de numerosas celulas. La relaci6n exis- Epson 10 10 8 - - - - 28
(EP101)
tente entre el sistema y los 6rganos y entre los 6rganos y las celulas no
son de dominacion-subordinaci6n ni de todo-parte. Cada unidad, como Canon 12 10 - - - 2 4 28
(AE-1)
una celula aut6noma, controla continuamente todos los cambios que Canon
ocurren en su interior. Ademas, cada unidad determina sus limites a (minicopiedra) 8 3 2 1 - - 1 15
\.
traves de la autorreproducci6n. Esta naturaleza autorreferencial es per- Mazda 13 6 7 1 1 1 - 29
fecta para el sistema autopoietico. (RX-7)
De .forma similar, en las organizaciones creadoras de conocimiento
Matsushita 8 8 1 1 1 1 - 20
los individuos y los grupos aut6nomos establecen los limites de sus Electric
(Maquina
para
21
elaborar pan)
Desde el punta de vista simoniano de "racionalidad limitada" y desde la idea de que
la meta de la compaflia es procesar la informaci6n eficientemente, la autonomia es
s6lo una fuente de ruido y, par tanto, no es deseable. La noci6n de limite cognitive Fuente: Nonaka (19908).
tiene sin duda un gran sentido comlln y es dificil de superar. Sin embargo, si consi-
derarrios el mismo problema pensando que el ser humane posee una capacidad ili-
mitada para obtener y crear conocimiento, resulta que el mismo no tiene limite para 22
El equipo debe ser establecido tomando en consideraci6n los principios de autoor-
experimentar y acumular conocimiento tacite. La base de esta acumulaci6n d e co- ganizaci6n, como apr ender a aprender, la variedad de requisites, la especificaci6n
nacimiento tacite es el sentido de prop6sito y autonomia. Los seres humanos con critica minima y la redundancia de funciones (Morgan, 1986). La variedad de requi-
frecuencia generan ruido intencionalmente, sobreponiendose a si rnismos. sites se examinara mas adelante.
88 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO Teoria de la creaci6n del conocimiento organizacional 89

yoria de los equipos de proyectos de iru;lovaci6n constan de entre 10 y 1&0 - · Manufactura Mercadotecnia
30 rniembros que han trabajado en diversas areas durar:i.te SUS Carreras,
~ipoA
I II 1-1 I
como l&D, planilicaci6n, producci6n, control de calidad, ventas y mer- Fase 1 2 3
cadotecnia, y servicios ?1 .c liente. En casi todas las empresas hay entre
cuatro y cinco rniembros principales, cada uno de los cuales ha tenido
una carrera .m uy variada, cumpliendo distintas funciones a lo largo de la Tipo B
rnisma. Por ejemplo, los rnie1:9-bros principales del equipo que desarrollo Fase 1 2 3
la FX.-3500 de Fuji Xerox habian cambiado por lo menos tres veces de
area, a pesar de que tenian apenas treinta aiios (cuadro 3.3).

Tipo C
Cuadro 3.3 Carreras corporativas y antecedentes academicos Fase 1 2 3
de 1os miembros principales del equipo de desarrollo de la FX>3SOO. Figura 3.7 Comparaci6n entre la fase secuencial (A) y las fases
Carrera sobrepuestas (By C) de desarrollo. Fuente: Tekeuchi y Nonaka, 1986.
Nombre Funciones desempeiiadas en Fuji Xerox universitaria
Hiroshi Yoshida Servicio tecnico -+ Personal -+ Educaci6n El flujo de trabajo requeria que los miembros cola):>oraran con sus
Planificaci6n de producto -+ colegas. Hiroo Watanabe, lider del equipo, coment6:
Adrninistraci6n·de producto
Ken'ichiro Fujita Mercadotecnia -+ Planificaci6n de producto -+ Comercio Siempre estoy diciendo a los miembros del eqllipo que nuestro trabajo no
Administraci6n de producto es una carrera de relevos en la que mi labor empieza aqui y ia tuya alia.
Masao Suzuki Diseflo -+ Investigaci6n -+ Diseflo -+ Ingenier~a Toda la gente debe correr todo el trayecto, desde e1 principia hasta el final.
mecanica Como en el rugby, todos debemos correr juntos, pasar la bola de izquierda
Mitsutoshi Kitajima Servicio tecnico -+ Control de calidad -+ Ingenieria a derecha y alcanzar la meta como un conjunto.23
Producci6n electrica
El tipo C de la figura 3.7 ilustra el sistema de rugby. El tipo A mues-
tra el de la carryra de relevos, en la que cada fase del proceso de desa-
:gollo. esta claramente separada de las otras y la estafeta se pasa de un
El equipo aut6nomo puede llevar a cabo numerosas funciones, am- grupo a otro. El tipo B es llamado sistema sashimi en Fuji Xerox, par-
plilicando y sublirnando las perspectivas individuales. Honda, por·ejem-
que parecen rebanadas de pescado crudo (sashimi) servidas en un plato
plo, organiz6 un equipo multifuncional para el proyecto del modelo .City,
una sobre la otra (Imai, Nonaka y Takeuchi, · l985, p. 351) .
integrado por personas de los departamentos de ventas, de desarrollo y
de producci6n. Este sistema fue llamado VID, por Ventas, Ingenieiia
y Desarrollo. Su meta inicial fue la de adrninistrar mas sistematicamente Fluctuaci6n y caos creativo
las actividades de desarrollo integrando el conocimiento y la sabiduria
de "gente normal", en lugar de confiar en unos cuantos heroes. Su
ope- La tercera condici6n organizacional necesaria para fomen tar la espiral
raci6n era muy flexible. Las tres areas funcionales fueron diferenciadas de conocimiento es la fluctuaci6n y el caos creativo, que estimulan la
nominalrnente y existia un proceso de aprendizaje aledaiio que fomen- interacci6n de la organizaci6n y el ambiente externo. 24 La fluctuaci6n
taba la invasion de otras areas. Entre todos los rniembros se cumplian
las funciones siguientes:
23 En el articulo que escribimos para la Harvard Business Review, llamado "El 'nuevo
juego del desarrollo·de nuevos productos" (Takeuchi y N01iaka, 1986), argumenta-
• Conseguir personal, instalaciones y presupuesto para la planta de mos que en.este mundo moderno ·que avanza a pasos agigantados yen el que la com-
producci6n. petencia es una batalla sin cuartel, esta forma de considerar las cosas siguiendo el
• Analizar el mercado de automotores y la competencia. estilo del rugby tiene un gran merito en cuanto a velocidad y flexibilidad.
24 La hip6tesis de Gibson (1979) es que el conocimiento esta en el ambiente, oponien-
• Establecer un objetivo en el mercado. dose a la visi6n epistemol6gica tradicional de que existe en el interior del cerebro
• D~terminar un precio y un volumen de producci6n. humano. Norman (1988) sostiene que el conocirniento existe tanto en el interior del
cerebra como en el mundo extemo en forma de cosas, otras personas y situaciones.
90 LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMI:ENTO Teoria de la creaci6n del conocimiento organizacional 91

es distinta del desorden total y se caracteriza por el "or den sin petidores.. Tambien se puede generar intencionalmente cuando los di-
recurrencia", un tipo de orden cuyo patr6n es dificil de predecir al prin- rectores d.e la compaiiia quieren evocar -qn sentimiento de crisis entre
cipia (Gleick, 1987). Silas organizaciones adoptan una actitud abierta los miembros de la organizacion, -estableciendo metas desafiantes.
hacia las seiiales del ambiente, pueden explotar la ambigiiedad, la re- Ryuzaburo Kaku, presidente de Canon, dice: "El papel de los altos direc-
dundancia y el ruido de tales seiiales para mejorar su sistema de cono- tives es dar a los empleados un sentimiento de crisis, asi como un ideal
cimiento. elevado" (Nonaka, 1985, p. 142). Este caos intencional, al que se llama
Cuando se introduce la £luctuaci6n en una organizaci6n, sus miem- caos creativo, incrementa la tension en el interior de la organizacion y
bros se enfrentan a una ruptura de rutinas, habitos o marcos cognoscitivos. hace que los miembros se concentren en defihir el problema y resol-
Winograd y Flores (1986) destacan la irnportancia que tienen tales ruptu- ver la crisis. Este enfoque es altamente contrastante con el paradigma
ras peri6dicas para el desarrollo de la percepci6n hurnana. Una ruptura del procesamiento de la informacion, en el que sirnplemente se plantea un
es una interrupci6n en nuestro estado de ser habitual y comedo. Cuando problema y se encuentra una solucion a traves de un proceso de com-
nos enfrentamos a tal ruptura, tenemos una oportunidad para recon- biriaci6n de informacion relevante, con base en un algoritrno preestablecido.
siderar nuestro pensarniento y perspectivas fundamentales. En otras pa- Este proceso soslaya la importancia de definir cual es el problema que
labras, cuestionamos la validez de nuestras actitudes basicas hacia el debe resolverse. Para alcanzar tal definicion, los problemas tienen que
mundo. Un proceso tal requiere un profunda compromise personal por construirse a partir del conocirniento disponible en un cierto punto en
parte del individuo. Una ruptura exige que prestemos atenci6n al dia- el tiempo yen el contexte.
logo como un medio de interacci6n social, ayudandonos asi a crear
Las firmas niponas recurren a menudo al uso propositivo de la ambi-
nuevas conceptos. 25 Este proceso continuo de cuestionarniento y recon- giiedad y del caos creative. Los altos directives suelen utilizar visiones
sideracion de premisas existentes llevado a cabo por los individuos de la
ambiguas (o la llamada ambigiiedad estrategica) y crear, intencionalmente,
organizacion, foiPenta la creacion de conocimiento organizacional. Una
fluctuacion ambiental genera con frecuencia una ruptura en el interior una fluctuacion en el interior de la organizacion. Por ejemplo, el director
de la organizacion, a partir de la cual se puede crear nuevo conocirnien- ejecutivo de Nissan, Yukata Kume, acuiiola frase "cambiemos el flujo",
to. Algunos describen este fen6meno como "crear conocimiento a par- con la que intento fomentar la creatividad a traves de una investigacion
tir del ruido" u "orden a partir del caos". 26 activa de las opciones posibles a procedimientos establecidos. Cuando la
El caos se genera naturalmente cuando la organizaci6n se enfrenta a filosofia o vision de los altos directives !'!S ambigua, esta ambigiiedad lle-
una crisis, como un rapido descenso en el desempeiio debido a cambios en va a un ambigiiedad interpretativa entre los empleados que deben im-
las necesidades del mercado o a un crecirniento significative de los com- plantar tal vision.
Debemos aclarar que el caos creative rinde beneficios solo cuando '-

los miembros de la organizaci6n tienen la habilidad de reflexionar acerca \


25
Piaget (1974) seiiala la importancia del papel de la contradicci6n en la interacci6n de sus acciones. Sin la reflexion, la fluctuacion tiende a resultar en un
del sujeto y el arnbiente. Menciona que el origen de la contradicci6n esta en la coor- caos destructive. Schon (19831 captura este punto clave como sigue:
dinaci6n entre los lados positive y negativo de percepciones o de comportamientos
especificos, la cual es a su vez indispensable para crear nuevas conceptos.
"Cuando alguien reflexiona mientras esta activo, se vuelve un investi-
26
Seglln el principia "arden a partir del ruido" propuesto por Von Foerster (1984}, el gador en la pnktica. No depende de las categorias de las teorias y las ·-
sistema autoorganizable puede incrementar su habilidad para sobrevivir introduciendo tecnicas establecidas, sino que construye una nueva teoria del caso es-
ruido en su interior a prop6sito. El arden en el mundo natural no incluye solamente pecifico" (p. 68). La organizacion creadora de conocimiento debe ins-
el arden estatico y cristalizado en el que la entropia es cero, sino ademas el arden
"inestable" en el que se forman nuevas estructuras a partir del quehacer de la mate-
titucionalizar esta "re£1exi6n en la acci6n" al tiempo que hace del caos
ria y de la energia. Este ultimo es el que Prigogine y Stengers (1984) Haman orden a algo verdaderamente creativo.
partir del caos en su teoria de la estructura disipativa. Siguiendo una perspectiva de La ambigiiedad de los altos directives en cuanto a la filosofia o vi-
planificaci6n evolucionaria, Jantsch (1980) argumenta: "Contrariamente a la creen- sion, puede conducir a un cuestionarniento o reflexi6n de las premisas
cia general, la plani£icaci6n como parte del espiritu evolucionario no resulta en la
reducci6n de la incertidumbre y de la complejidad, sino en su aumento. La incerti- de valor asi como de las premisas factuales en las que se basan las deci-
dumbre aumenta porque el espectro de opciones es ampliado deliberadamente; siones corporativas. Las premisas de valor son por naturaleza subjeti-
la irnaginaci6n entra en el cuadro" (p. 267). Los investigadores que han desarrollado la vas y '3e relacionan con las preferencias; posibilitan una gama mucho
teoria del caos, han descubierto la naturaleza creativa del caos. Para ejemplos de esto, mas amplia de opciones. Las premisas factuales, por otro lado, son ob-
se pueden consultar los textos de Gleick (1987) y Waldrop (1992). Para investigar acer-
ca de las aplicaciones de la teoria del caos a al administraci6n, veanse los textos de jetivas por naturaleza y se centran en c6mo opera el mundo real;. pro-
Nonaka (1988 a) y Zimmerman (1993). porcionan una gama de opciones concreta, pero limitada.
92 LA ORGAN!ZAC!ON CREADORA DE CONOC!M!ENTO
Teoria de la creaci6n del conoci~iento organizacional 93

En ocasiones, el caos se genera independientemente de la filosofia otros _in ten tan enunciar. En este sentido, la redundancia de informa 7
de los altos directives. Un miembro de la compaiiia puede establecer ci6n acelera el proceso c;le creaci6n :de conocimiento. En esta fase, la
una meta demandante p<ll'a mejorarse a si mismo o para mejorar el equi- redundancia de in.formaci6n permite que; los individuos transgredan
po en el que trabaja. La busqueda de Hiroo ·w atanabe por el auto "ideal", mutuamente sus limites funcionales y que se den consejos o nueva
desafiando el"razonamiento de Detroit", es un ejemplo de ·u na meta informaci6n a partir de perspectivas diferentes. En pocas palabras: la
demandante. Estas metas, sean establecidas por los altos directives o redundancia de la informaci6n introduce un "aprendizaje por entro-
por un empleado, acrecientan el compromise personal. Como seiiala metimiento" en la esfera de percepci6n de c.ada individuo.
Taiyu Kobayashi, alto directive de Fujitsu, las metas demandantes tam- La redundancia de informaci6n es. tambien un requisite del "prin-
bien pueden incrementar la sabiduria individual: cipia. de redundancia de comando potencial", de McCulloch (1965), en
el que cada parte de un sistema tiene la rnisma importancia que las
Relajado en un lugar c6mo~o, es dificil que )JllO piense profl¥ldamente. La demas y tiene el potencial de convertirse en su lider. Hasta en una or-
sabiduria se exprime de alguien que esta al b9rde del .precipicio y esta pe- ganizaci6n estrictamente jerarquica, la informaci6n redundante ayuda
l!!an~o por sobrevivir, (... j sin esa lucha, no hubieramos podido alcanz.ar. a a construir canales de comunicaci6n poco comunes. Asi, la redundan-
ffiM. (Kobayashi, 1985,. p. 171} cia de informaci6n facilita el intercambio entre jerarquia y no jerarquia.27
Compartir·in£ormaci6n adicional tambien ayuda a que los indivi-
En suma, la fluctuaci6n en la organizaci6n puede generar un caos duos entiendan la posici6n que ocupan en la organizaci6n, lo que a su
creative, el cual provoca y fortalece el compromise subjetivo de los vez sirve para eontrolar la dir.ecci6n del pensamiento y la acci6n indi-
individuos. En la operaci6n diaria, los miembros de la empresa no se viduales. -Estes individuos no estan desconectados, sino que funcionan
enfrentan regularmente a una situaci6n asi. Pero el ejemplo de Nissan en parejas unidas de form.a relaj~da y ocupan posiciones significativas en
muestra que los altos directives 'pueden inducir'la fluc.t uaci6n inten- el contexte total de la organizaci6n. Asi, la redundancia de in.formaci6n
cionalmente y permitir que emerja1a ambigiiedad interpretativa en·ru- provee a la organizaci6n de un mecailismo de autocontrol para mante-
veles mas· bajos de la organizaci6n. Esta ambigiiedad actua como un nerla encan1inada bacia una direcci6n.
disparador del cambia de los parametres fundamentales de pensamien- Hay var;i.as maneras de generar redundancia en la organizaci6n. Una
to de los individuos. Tambien ayuda a exteriorizar su conocimiento de elias es adoptar un sistema de sobreposiciones, como lo ilustra el"es-
tacite .. tilo de tipo rugby" de desarrollo de producto en las empresas japonesas,
en el que departamentos con distintas funciones trabajan juntos en una
divisi6n del trabajo no muy bien definida (Takeuchi y Nonaka, 1986).
.R edundancia Algunas empresas dividen al equipo de desarr.o llo de producto en gru-
pos de competencia que desarrollan distintos enfoqu es para el mismo
La re:dundancia es la cuarta condici6n necesaria para lograr una espiral proyecto, y entonces di$CUten acerca de las ventajas y desventajas de
de conocimiento organizacional. Para los administradores occidentales, sus propuestas. Esta competencia interna estimula al equipo para ob-
preocupados por tener un eficiente procesamiento de informaci6n o poi: servar el proyecto cj.esde diversas perspe~tivas. Con la guia de un lider,
reducir la incertiQ.umbre (Galbraith, 19.73), el.termino redundancia pue- d equipo desarrolla un entendimiento comtin del enfoque.
de resultar pernicioso debido a sus distintas connotaciones: duplicaci6n Otra forma de generar redundancia en la organizaci6n. es a craves
innecesaria, desperdicio o sobrecarga de informaci6n. Lo que ·queremos de una rotaci6n estrategica de personal, especialmerite entre areas muy dis-
decir con redundancia es la existencia de informaci6n qu.e va mas tintas en cuanto a tecnologia o funci6n, como I&.D y mercadotecnia.
alia de los requerimientos operacionales inmediatos de los miembros Esta rotaci6n permite que los miembros de la- organizaci6n entiendan
de la organizaci6n. En las organizaciones de negocios,. la redundancia su negocio desde mUltiples puntas de vista, hacienda que el conocirnien-
se refiere a una sobreposici6n intencional de la informaci6n acerca de to organizacional sea mas fluido y mas facil de poner en practica. Tam-
bien permite que cada empleado diversifique sus habilidades y sus
actividades de negocios, de responsabilidad~s administrativas y de la em-
presa en su conjunto.
Para que s~ de la creaci6n de cono~imiento organizac~onal, es in- 27 Utilizando el termino heterarchy, que significa "no jerarqu.(a", Hedlund (1986) ex-
dispensable que el concepto generado por un individuo o un· grupo se plica el papel de la informaci6n redundante como un vehiculo para formular proble-
COIIJ.par~a con otros individuos que quiz~ no.necesite:q. el concepto de mas y crear conocimiento con base en procedimientos distintos de los especificados
manera inmediata. Compartir informaci6n r~dundante permite compar- oficialmente por .la organizaci6n.
tir el conocimiento tacito, porque los individuos pueden sentir lo que
94 LA ORGANIZACION CREADORA DE CONOCIMIENTO Teoria de la creaci6n del conocimiento organizacional 95

fuentes de informacion. La informacion adicional que puedan tener los


individuos acerca de diferentes funciones ayuda a expandir la capaci- I&D y produccl6n
DivisiOn de investlgacl6n
dad de creacion de conocimiento en la organizacion. y desarrollo lecnol6gico
Una de las caracteristicas mas notables de las organizaciones japo-
nesas, en comparaci6n con sus contrapartes occidentales, es el valor que Ll borntorios do
se da a la informacion redundante. Las compafifas niponas mas impor- v - - - clencia fundamental
~ Unldad de p~tentes
tantes han institucionalizado la redundancia en su interior para poder e Tnlormacl6n
Unidad de
desarrollar nuevos productos y servicios velozmente, en respuesta a los lnvestigaci6n y
rapidos cambios de los mercados y las tecnologias. Las firmas japone- desarrollo de tecnologfa

sas han desarrollado otros muchos dispositivos organizacionales que


incrementan y mantienen la redundancia. Entre ellos se encuentran la
realizacion de juntas frecuentes, tanto en dias preestablecidos como por
sorpresa jpor ejemplo, el campamento de tormenta de ideas o tama dashi
kai, de Honda), y las redes formales e informales de comunicacion jpor
ejemplo, los brindis despues del trabajo en la oficina). Estos dispositi-
vos facilitan el intercambio de conocimiento tacito y explicito. Figura 3.8 Estructura organizacional de tipo biofuncional de Kao.
La redundancia de informacion incrementa la cantidad de informa- Fuente: Kao Corp.
ci6n que debe procesarse y puede conducir a una sobrecarga de infor-
macion. Tambien incrementa el costo de la creacion de conocimiento,
por lo menos en el corto plazo (por ejemplo, reduciendo la eficiencia
operacional). Por tanto, es importante encontrar un balance entre la gentes), considera que todos los empleados deben tener el mismo acceso
creacion y el procesamiento de informacion. Una forma de resolver a la informacion. Kao desarrollo una red computarizada de informacion
los posibles problemas de la redundancia es aclarar en donde se loca- para cumplir con este proposito, la cual se ha convertido en la base para
liza la informacion y en donde se almacena el conocimiento en la or- el intercambi o de opiniones entre las unidades de la organizacion que
ganizacion. cuentan con distintos ptmtos de vista.
Kao tambien construyo una estructura organizacionallfig. 3 .8) qu e
permite que las unidades de la organizaci6n y la red computarizada de
Variedad de requisites informacion est en entretejidas de forma orgaruca y flexible. Kao descri-
be esta estructura como un "tipo biofuncional" de organizacion. De ',
La quinta condici6n para fomentar la espiral de conocimiento es la varie- acuerdo con tal estructura, cada unidad trabaja al unfsono con otras para
dad de requisites. Seg(m Ashby [1956), la diversidad interna de una sobreponerse a los factores y eventos del ambiente, exactamen te com o
organizacion debe ser tan amplia como la variedad y la complejidad lo haria un organismo vivo. El cuerpo humano, por ejemplo, reaccio-
del ambiente para poder enfrentarse a los desafios estableciclos por este na instintivamente ala comezon rascandose la parte del cuerpo afecta-
ambiente que la rodea. Los miembros de la organizacion pueden supe- da. El mensaje que envia la piel es recibido por el cerebro, el cual ordena
rar muchos problemas si poseen variedad de requisites, la cual puede que se mueva la mano. Tambien las glandulas linfatiqas empiezan a fun-
fomentarse combinando la informacion de manera distinta, flexible y cionar si hace falta. Kao considera que este tipo de reacci6n en cadena
n1pida, y distribuyendo por igualla informacion en todas las secciones coordinada es ideal para relacionarse con el ambiente externo. Estima
de la organizacion. Para maximizar la variedad, todas las personas de la que esta estructura de tipo "biofuncional" ayuda a eliminar las jerar-
organizacion deben contar con un acceso rapido a la mas amplia gama quias y a fomentar la creaci6n de conocimiento organizaci onal.
de la informacion requerida en un momenta dado, pasando por el me- D esarrollar una estructura organizacional plana y flexible en la que
nor numero de pasos posible [Numagami, Ohta y Nonaka, 1989). las distintas unidades esten interconectadas con una red de informacion
Cuando hay diferenciales de informacion en la organizaci6n, sus es una de las formas de tratar con la complejidad del ambiente. Otra mane-
miembros no pueden interactuar en los mismos terminos, lo que pone ra de reaccionar rapidamente a fluctuaciones inesperadas del ambien te
en peligro la busqueda de distintas interpretaciones de informacion nue- y mantener la diversidad interna, es cambiar la estructura orga-
va. Kao Corp., la empresa lider en productos para el hogar (como deter- nizacional con frecuencia. Por ejemplo, Matsushita reestructuro tres
96' LA ORGANIZACI6N CREAOORA DE CONOCIMIENTO Teoria de la creaci6n del conocimiento organizacional 97

veces su sistema divisional durante la ultima clecada. Ademas, rotar al El proceso de creaci6n de conocimiento organizacional empieza al
personal permite que los empleados adquieran conocimiento multi- compartir conocimiento tacito, lo cual corresponde rudimentariamente
funcional, que los ayuda a enfrentar problemas multifaceticos y fl.uc- a la socializaci6n, ya que el conocimiento abundante e inmaculado que
tuaciones en el ambiente. Un ejemplo de rotaci6n de personal de ciclo reside en los individuos debe ser primero amplificado en el interior de la
rapido es el Ministerio de Comercio Internacional e Industria (MIT!, por organizaci6n. En la segunda fase, el conocimiento tacito que ha sido
sus siglas en ingles), en donde los bur6cratas cambian de trabajo cada dos compartido por los miembros de un equipo autoorganizable, por ejem-
aiios. plo, es convertido en conocirniento explicito en la forma de un nuevo
concepto, proceso que es similar ala exteriorizaci6n. El concepto creado
debe ser justilicado en la tercera fase, durante la cualla organizaci6n de-
Modelo de cinco fases del proceso de creaci6n terrnina si .e n verdad vale la pena desarrollar el nuevo concepto. Despues
de conocimiento organizacional de ser aceptados, en la cuarta fase los conceptos son convertidos en un
arquetipo, que puede adoptar la forma de t14 prototipo si se trata del de-
~ Basta ahora hemos analizado cada una de las cuatro formas de conver- sarrollo de un producto "fisico" (hard), ode un mecanisme operacional
si6n de conocimiento y las cinco condiciones que faciliten de la crea- si se trata de una innovaci6n "abstracta" isoft), como un valor corpora-
• ci6n de conocimiento organizacional. En esta secci6n presentamos un
modelo integral de cinco ' fases del · proceso de creaci6n de conoci-
tive, un nuevo sistema administrative o una estructura organizacional
innovadora. La Ultima fase distribuye el conocirniento creado, por ejem-
miento organizacional, utilizando los fundamentos basicos desarrolla- plo, en una divisi6n, ·entre otras personas de la rnisma divisi6n, a traves
dos en el marco te6rico e incorporando la dimensi6n del tiempo a de otras divisiones o hasta entre grupos de interes externos, como parte de
nuestra teoria. El modelo, que debe interpretarse como un ejemplo ideal lo que llamamos distribuci6n cruzada de conocimiento. Entre los gru-
del proceso, tiene cinco fases: compartir conocimiento tacite, crear con- pos de interes extemos se incluye a clientes, compaiiias filiales, univer-
ceptos, justi.ficar los conceptos, construir un arquetipo y distribuir el sidades y distribuidores. Una organizaci6n creadora de conocimiento
conocimiento de forma cruzada (fig. 3.9). no opera como un sistema cerrado, sino como un sistema· abierto que
permite el intercambio constante de conocimiento con el ambiente ex-
Condiciones
terno. En las secciones siguientes describiremos con detalle cada una de
facililadoras las cinco fases.
lntenci6n
Autonomla ············································································
Fluctuacl6n/ Caos creatlvo La primera fase: compartir el conocimiento tacito
Redundancla
Variedad do requisites

Conoclmlento t~cito Conocimier 110 exollclto


Como hemos reiterado, una organizaci6n no puede crear conocimiento
on Ia organlzac16n on Ia org; >.nlzacl6n sola. Ya que el conocimiento tacite de los individuos es la base de la
)>- creaci6n de conocimiento organizacional, resulta natural empezar el
~oclallzacl6n Extoriorizacl6n Combinaci6n
proceso centrandose en el conocimiento tacite, que es una fuente
inmaculada y abundante de nuevo conocimiento. Pero no es facil co-
municar o pasar a otros el conocimiento tacite, ya que·se adquiere prin-
cipalmente a traves de la experiencia y no siempre se puede expresar
en palabras. Asi, compartir el conocimiento tacito entre individuos con
distintos antecedentes, perspectivas y motivaciones es el paso funda-
·!·····································································~::.~. ·················································································!···········• mental para que se de la creaci6n de conocimiento organizacional. Las
Mercado
emociones, los sentirnientos y los modelos mentales de los individuos
~de firm as ' - Conoclmlenlo do los usuaries lnterlonzacl6n Conoclmlento expllcito
deben ser compartidos para lograr la confianza mutua.
filiales t~cito de los usuarios en fonma de publicidad Para que este intercambio tenga efecto, necesitamos un campo en
patcntos, p:oductos, serviclos o ambos
el que los individuos puedan interactuar mediante dialogos cara a cara.
Es ahi en ,donde comparten experiencias y sincronizan sus ritmos fisi-
Figura 3.9 Modelo de cinco fases del proceso de creaci6n cos y · mentales. El tipico campo de interacci6n es el equipo autoor-
de conocimiento organizacional. ganizable, 'en el que los miembros de departamentos con distintas
98 LA ORCANIZACIQN CREADORA DE CONOCIM!ENTO Teoria de la creaci6n del conocimiento organizacional 99

funciones trabajan juntos para alcanzar una meta comoo. Entre los ejem- de cada integrante. La variedad de requisites ayuda al equipo en este sen-
plos de equipos de este tipo se encuentran el equipo de la panilicadora tide, proveyendo distintos angulos 0 perspectivas para observar un pro-
casera de Matsushita y el del Honda City. En Matsushita, los miem- blema. La fluctuaci6n y el caos, sean ·del interior o del exterior, tambien
bros del equipo se volvieron aprenclices del maestro panadero del Osaka contribuyen a cambiar el pensamiento fundamental de los miembros. La
International Hotel para capturar la esencia del amasado a traves de la redundancia de informacion perrnite que los miembros entiendan mejor
experiencia fisica. En Honda, los miembros del equipo compartieron sus el lenguaje figurative y que logren un modelo mental compartido.
modelos mentales y habiliclades tecnicas para discutir en que deber.ia
evolucionar un auto ideal, muchas veces bebiendo sake fuera de la ofi-
cina. Estes ejemplos muestran que la. primera fase del proceso de crea- La tercera fase: justificar los conceptos
cion de conocimiento organizacional corresponde a la socializacion.
Un equipo autoorgallizable facilita la creacion de conocimiento En nuestra teoria de la creaci6n de conocimiento organizacional, el co-
organizacional a traves de la variedad de requisites de los miembros del nacimiento se define como la creencia verdadera justificada. Par tanto,
equipo, quienes viven la redundancia de informacion y comparten su los nuevas conceptos creados por los individuos o por el equipo deben
interpretacion de la intencion de la organizacion. La administracion ge- ser justificados en algtin momenta del procedimiento. La justificaci6n
nera el caos creativo-estableciendo metas demandantes y brindando gran incluye determinar si los conceptos creados son en verdad vilidos para
autonorn.ia a los rniembros del equipo. Un equipo aut6nomo establece la organizaci6n y para la sociedad. Es similar a un proceso de filtrado.
sus prQpios lirnites para sus tareas y, como una unidad que expande los Los individuos parecen estar justificando o filtrando la informacion, los
lirnites, cornienza a interactuar con el medic extemo, acumulando co- conceptos o el conocimiento continua e inconscientemente a lo largo
nacimiento tacite y explicito. de todo el proceso. La organizaci6n, sin embargo, 'debe conducir esta jus-
tificaci6n de forma m as explicita, 'para asi verificar si la intenci6n esta
todavia intacta y para asegurarse de que los conceptos generados cubren
La segunda fase: crear conceptos las necesiclades de la sociedad en su totalidad. El momenta mas ade-
cuado para que la organizaci6n lleve a cabo este proceso de filtrado es
La interaccion mas intensa entre conocimiento tacite y explicito ocu- justa despues de que los conceptos se crean. 28
rre durante la segunda fase. Una vez que se ha formado un modele Para las organizaciones de negocios, los criterios normales de justifi-
mental compartido en el campo de la interaccion, el equipo autorgani- caci6n son el costa, el margen de ganancia o utilidad y el grade en el que
zable lo enuncia a traves de mas dialogo continuo, en forma de reflexi6n un producto contribuye al crecirniento de la empresa. Pero los criterios
colectiva. El modelo mental tacite compartido se verbaliza en palabras de justificaci6n pueden ser cualitativos y cuantitativos. Por ejemplo, en
y frases y, finalmente, cristaliza en conceptos expl.icitos. En este senti- el caso del Honda City hubo necesidad de justilicar el concepto "chico-
do, esta fase corresponde a la exteriorizaci6n. alto" en contra de la vision establecida por los altos directives: crear un
Ese proceso de conversion de conocimiento t:kito a explicito se lle- concepto de producto que fuera fundamentalmente distinto de todo lo
va a cabo a traves del uso de multiples metodos de razonamiento, como que la compaiiia habia hecho en el pasado y fabricar un au tom6vil qu e
la deducci6n, la inducci6n y la abduccion. La abducci6n es particular- fue~a economico pero no barato. Tambien hubo necesidad de justificarlo
mente util para esta fase, ya que emplea el lenguaje figurative, como en contra del concepto de linea de producto enunciado por los ejecutivos
metaforas y analogias. Al desarrollar el City, el equipo de Honda utili- de nivel medio: hacer el auto "hombre al maximo, maquina al m.inimo".
z6 ampliamente ellenguaje figurative, como "evoluci6n automotriz", Otros criterios abstractos pueden ser las premisas :valorativas, como la
"hombre al maximo, maquina al minima" y "chico-alto". La calidad aventura, el romanticismo y la estetica. Por tanto, los criterios de justifi-
del dialogo entre los miembros del equipo tambien puede incrementarse caci6n no tienen que ser estrictamente objetivos y basarse en los hechosi
usando la dialectica, la cual inyecta una forma creativa de pensamiento tambien pueden basarse en juicios y estar cargados de valores.
ala organizacion. Es un proceso reiterative y en espiral en el que las condi- En una compaiiia creadora de conocimiento, el papel principal de la
ciones y las paradojas se utilizan para sintetizar nuevo conocimiento. alta direcci6n es formular los criterios de justilicaci6n en forma de in-
En esta fase los conceptos se crean en cooperaci6n, a traves del dia- tencion organizacional, la cual se expresa en terminos de estrategia o vi-
logo. La autonom.ia ayuda a los miembros a divergir su pensamiento li-
bremente y la intenci6n les sirve como una herramienta para hacer
converger su pensamiento en la misma direcci6n. Para crear conceptos, u La justificaci6n final de los conceptos creados y sus formas reales, par ejemplo, pro-
los rniembros del equipo deben reconsiderar las premisas fundamentales ductos, servicios o ambos, se da en el mercado.
100 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO
Teoria de la creaci6n del conocirniento organizacional 101
si6n. Los ejecutivos de nivel medio pueden tambien formular los crite-
Ya que esta fase es complicada resulta ·indispensable que haya una
rios de justifi.caci6n en forma de concepto de alcance media. Aunque los
criterios clave de justifi.cacion son establecidos por los altos directivos y cooperaci6n dinamica entre .varios departamentos de la organizacion.
Tanto la variedad de requisitos como la redundancia de informacion ayu-
hasta cierto punta por ejecutivos de nivel media, esto no ·signilica que
las unidades de la organizacion no puedan tener cierta autonornia para dan en este proceso. La intenci6n total de la organizacion tarnbien fun-
decidir sus propios subcriterios. Por ejemplo, un comite de Matsushita, ciona como una herrarnienta para convertir los mUltiples tipos de
know-how y de tecnologias existentes en la firma, asi como para pro-
compuesto por 200 empleados jovenes, determin6 que en el siglo XXI los
mover la cooperacion interpersonal e interdepartarnental. Par otro lado,
empleados de la compaiiia debian volverse "individuos voluntaries" para
la autonomia y la fluctuacion suelen no ser tan relevantes en esta eta-
adaptarse a los cambios sociales esperados, como veremos en el capitulo
pa.del proceso de creacion de conocimiento organizacional.
siguiente. Asi, los criterios de justilicacion de una empresa deben estar
de acuerdo con los sistemas de valores o las ·necesidades de la sociedad
.. en su conjunto, la cual debe refl.ejarse en la intenci6n tot~tl de la firma.
Para evitar tualql:li.er mal ent~ndido ~c;erca de la intencion, se utiliza la
La quinta fase: expandir el conocim.i.ento
redundancia de informacion para facilitar el proceso de justi£icaci6n. La creacion de conocimiento organizacional es .u n proceso intermina-
ble que se actualiza a si mismo continuamente. No termina una vez
f La cuarta fase: construir un arquetipo que se ha creado un arquetipo . .El nuevo concepto, que ha sido creado,
.. ~n la cuarta fase, el concepto justifi.cado se convierte en algo tangible y
justificado y modelado, continUa adelante hacia un nuevo ciclo de crea-
ci6n de conocirniento en un nivel ontol6gico distinto. Este proceso
concreto, es decir, un arquetipo. Este puede pensarse como un prototi- interactive y en espiral, que llamamos distribuci6n cruzada de conoci-
po en el caso del proceso de desarrollo de un producto nuevo. En el caso miento, tiene Iugar intra e interorganizacionalmente.
de la innovaci6n de servicios u organizacional, el arquetipo puede con- Intraorganizacionalmente, el conocirniento que se ha traido a la
cebirse como un mecanismo operativo modelo. En cualquier caso, se realidad o ha adquirido la forma de un arquetipo puede generar un nue-
construye combinando el conocirniento explicito recien creado con vo ciclo de creacion de conocirniento, expandiendose horizontal y ver-
el conocirniento explicito ya existente. Al constrUir un prototipo, por ticalmente a traves de la organizacion. Matsushita nos ofrece un buen
ejemplo, el conocirniento explicito que se combina puede adoptar la ejemplo de fertilizaci6n cruzada horizontal, ya que la panificadora
forma de tecnologias o componentes. Ya que los conceptos justificados, casera incit6 ala misma division y a otras a crear otros conceptos de
que son explicitos, se convierten en arquetipos, que tambien son expli- productos "facil y rico", como una cafetera automatica en la misma
citos, esta fase es comparable a la combinacion.· division y tma nueva generaci6n de televisores de pantalla gigante en
Tal como un arquitecto construye una maqueta antes de empezar la otra divisi6n. En estos casos, la fertilizacion cruzada se llevo a cabo a
construccion real; los miembros de la organizaci6n se dedican a cons- traves de distintas secciones de una divisi6n y de diferentes divisio-
truir un prototipo del producto real o un modelo del sistema verdadero. nes. Matsushita tambien nos brinda un ejemplo de fertilizaci6n cru-
Para construir un prototipo, refulen a gente con experiencia en diferen- zada vertical. El desarrollo de la panl,ficadora casera inspir6 a la
tes campos (por ejemplo, ·I&D, producci6n, mercadotecnia, control de ca- compaiiia para adoptar la £rase "Electr6nica humana" como el concepto
lidad), desarrollan especilicaciones con las que todos estan de acuerdo y total .(umbrella concept) en el nivel corporativo. Este concepto propi-
fabrican la primera forma en escala total del concepto de producto recien cio una serie de actividades de busqueda espiritual en la compaiiia con
creado. Para construir un modelo, digamos, de una nueva estructura el proposito de definir que tipo de firma deberia ser Matsushita y c6mo
organizacional, las personas de las secciones relacionadas de la organi- pueden ser los empleados "humanos" de la empresa en el siglo XXI.
zaci6n, asi como expertos en diversas materias (por ejemplo, administra- Estas actividades resultaron en el desarrollo :del MIT'93 (Innovaci6n
ci6n de recursos humanos, legal, planilicacion estrategica), se refulen para de pensamiento y administracion hacia 1993 ), proyecto que redujo las
hacer un nuevo organigrama, una nueva descripcion de priestos, un sis- horas de trabajo en la linea frontal a l 800 por aiio, brindando tiempo
tema de reporte o un procedimiento operative. De alguna forma, su pa- libre a las personas de esa linea. En este caso, el conocirniento creado
pel es similar al del arquitecto, ya que son responsables de crear el plano en tma division condujo a la adopci6n del concepto total en el plano
y de construir la nueva forma de un concepto organizacional. Prestar aten- corporativo, lo cual a su vez afecto las vidas de los empleados de la
ci6n a los detalles es la clave para i:rian'ejar este complejo proceso. linea frontal.
Teoria de la creaci6n del conocimiento organizacional 103
102 LA ORCANIZACI6N CREP.DORA DE CONOCIMIENTO

lnterorganizacionalmente, el conocimiento creado por la organiza- proceso de cinco fases de creaci6n de conocimiento organizacional
ci6n puede movilizar el conocimiento de empresas filiales, cli.entes, pro- (compartir conocimiento tacito, crear conceptos, justificar los concep-
veedores, competidores y otros elementos que se encuentran fuera de tos, construir un arquetipo y expandir el conocimiento). En la dimen-
la empresa, a traves de la interacci6n dinamica. Par ejemplo, un nuevo si6n ontol6gica se da otra espiral, cuando el conocimiento creado,
esquema de control de presupuesto desarrollado por una compaiiia po- digamos, en el nivel del equipo de proyecto se transforma en conoci-
dria generar cambios en el sistema de control financiero de una empre- miento en el nivel divisional y eventualmente en el nivel corporative o
sa filial, que a su vez puede dar inicio a una nueva etapa de innovaci6n. interorganizacional. Las cinco condiciones que posibilitan fomentan todo
Tambien, la reacci6n de un cliente o sus opiniones acerca .de un pro- el proceso y facilitan la espiral.
ducto pueden resultar en un nuevo ciclo de desarrollo de producto. En El proceso de transformaci6n de estas dos espirales de conocimien-
Apple Computer, por ejemplo, cuando los ingenieros de desarrollo de to es la clave para entender nuestra teoria. Si tuvieramos un mapa
producto tienen ideas para nuevas productos, construyen un prototipo tridimensional, podriamos demostrar que la espiral epistemol6gica de
que abarque todas estas ideas y se lo muestran directamerite a los clien- conocirniento crece hacia arriba, mientras que la espiral ontol6gica se
tes para ver su reacci6n ante el. Dependiendo de la reacci6n o las opi- mueve de izquierda a derecha y de nuevo a la izquierda ciclicamente.
niones, puede comenzar una nueva fase de .desarrollo. Y, por supuesto, la naturaleza verdaderamente dinamica de nuestra teoria
Para que esta fase funcione efectivamente, es esencial. que cada puede pensarse como la interacci6n de ambas espirales a traves del tiem-
unidad de la organizaci6n tenga la autonomia necesaria para utilizar po. La innovaci6n surge de estas dos espirales .
el conocimiento desarrollado en alguna otra parte y aplicarlo libremen-
te a traves de distintos niveles y limites, La fluctuaci6n interna; como
la rotaci6n frecuente de personal, 1a redundancia de informaci6n y Ia
variedad de requisites facilitan la transferencia de conocimiento. Ade-
mas, en la expansi6n intraorganizacional cruzada, la intenci6n total
de la firma actua como un mecanisme de control de la fertilizaci6n
cruzada en el interior de la .compaiiia, permitiendo o impidiendo su
desarrollo.

Resumen
Empezamos a desarrollar nuestro marco te6rico en este capitulo,
mencionando las dos dimensiones lepistemol6gica y ontol6gica) de la
creaci6n de conocimiento organizacional (fig. 3.1). La dimensi6n epis-
temol6gica, que se representa graficamente por el eje vertical, es doride
se da la conversi6n entre conocimiento tacito ·Y explicito. Discuti:mos
las cuatro formas de conversi6n (socializaci6n, exteriorizaci6n, combi-
naci6n e interiorizaci6n). Estas formas no son -i ndependientes entre si,
sino que su interacci6n produce una espiral cuando se introduce el tiem-
po como la tercera dimensi6n. Hablamos de cinco condiciones orga-
nizacionales lintenci6n, fluctuaci6n/caos, autonomia, redundancia y
variedad de requisitos) que permiten o facilitan (de ahi el termino con-
diciones facilitadoras) a las cuatro formas para transformarse· en la es-
piral de conocimiento.
En la ·d imensi6n ontol6gica, representada en el eje horizontal, es
donde el conocirniento creado por los individuos se transforma en co-
nacimiento grupal y organizacional. Estos niveles no son independien-
tes, sino que interactuan reiterativa y continuamente. De nuevo
..: ........._ ...... ~ ...........:-- ............. 1 ~~,..,--,.., ,.. ..... _,.... 1.:: ........ _ .... ,...._ ... ...:J.: __ ...... _ ......;,< _ _ ,._..... ,..1 ............................. 1 1 .... - ,..,,
4
/

Creaci6n de conocimiento
en la practica
f

.,

En este capitulo se utiliza a Matsushita Electric Industrial Co., Ltd., para


ilustrar el marco te6rico de la creaci6n de conocirniento organizacional
presentado en el capitulo 3. Aunque hemos utilizado una gran variedad
de referencias para ilustrar cada uno de los componentes del marco te6-
rico, en este capitulo mostraremos c6mo se da el proceso completo de
creaci6n de conocirniento en el interior: de ·una campania japonesa.
El caso de Matsushita se divide en dos ·partes. La primera parte trata
del desarrollo de un aparato para hacer pan, conocido como Home
Bakery (panilicadora casera), y el efecto que tuvo en la compafi.ia. En la
segunda p~rte analizamos ·el proceso continuo .de creaci6n de conoci-
miento en Matsushita, en el nivel corporat,ivo.
"l La panificadora casera de Matsushita es la primera maquina pani-
. ficadora de uso casero completamente automatica y fue introducida al
mercado japones en 1987. Transforma ingredientes crudos en pan re-
cien homeado, hacienda todo: desde amasar y fermentar la masa hasta
homear pan de una calidad que se compara favorablemente con la del
producido por.un panadero profesional. T<;>do lo que hay que hacer es
mezclar harina, mantequilla, sal, agua y levadura. Para hacerlo aun mas
conveniente, se puede utilizar un paquete premezclado y premedido de
los ingredientes, evitando asi el problema de calcular las cantidades. La
maquina es extraordinaria ya que incorpor.a las habilidades de un maes-
tro panadero en un dispositivo que pued~ ser operado facilrnente por
cualquier persona, aunque esta no tenga ningtin conocirniento acerca
de la manufactura de pan. Captura las habilidades del panadero de tal
,._.,.

106 LA ORCANIZAC!6N CREADORA 0£ CONOC!M!ENTO Creaci6n de conocimiento en la practica 107

manera que el proceso decisivo de amasado, el cual antes dependia del En mayo de 1983 se ammci6 un plan corporative de tres aiios llama-
conocimiento tacite del maestro, puede ser reproducido en forma con- do ACTION 61. ACTIONes un acronimo de "Action, Cost reduction,
sistente utilizando tecnologia electromecanica. Topical products, Initiative in Marketing, Organizational reactivation
La historia del desarrollo de la panilicadora casera apoya nuestra teo- and New.management strength': (acci6n, reduccion de costas, produc-
ria en dos aspectos: 1. Ilustra las cuatro formas de 'conversion de cono- tos de actualidad, iniciativa en rpercaclotecnia, reactivaci6n organizacional
cimiento (socializaci6n, exteriorizacion, combinacion e interiorizaci6n). y nueva fuerza administrativa). El numero 61 · tiene su origen en el
Es especialmente adecuada para rrio"strar como el conocimiento tacito sexagesirno primer aiio de hi era del .e mperador Hirohito, es decir, 1986 .
es movilizado en la b(1squeda de la innovaci6n creativa. 2. Ilustra las Este plan tenia dos objetivos: incrementar la competitividad del negocio
condiciones que hacen posible asi como las cinco .fases de creaci6n clave de Matsushita prestando cuidadosa atenci6n a los costas y al merca-
de conocimiento '( compartir el- conocirniento tacite, crear conceptos, jus- deo, y reunir los recursos. necesarios para entrar en mercados hist6-
tificar los conceptos, construir arquetipos y distribuir el conocimien- ricamente dominados .p or competidores ·como IBM, Hitachi, NEC y
toJ. Aqui mostraremos que la creaci6n de conocimiento noes un proceso Fujitsu, .Estos dos objetivos se expresaron en el lema "Mas alia de los
lineal, sino mas bien un proceso ciclico y reiterative. Prueba de ello es articulos para el hagar". Naoki Wakabayashii en aquel entonces ·jefe de
que para desarrollar la panificadora casera hubo necesidad de pasar por la secci6n de planeaci6n estrategica, recuerda lo vivido en esos ·dias:
las cinco fases de creaci6n de conocimiento tm total de tres veces, o
tres ciclos. Al observar la participaci6n en el ·m ercado (nqs percatamos de que) estaba-
La segunda mitad del caso muestra c6mo el conocimiento creado mos perdiendo terrene en cuanto a televisores y. a radios. El mercado exis-
a traves del desarrollo de la panificadora casera fue elaborado en el in- tente era de partes de repuesto y no crecia. Por. eso necesitabamos ingresar
terior de Matsushita, resultando en una espiral de creaci6n de conoci- en el mercado industrial. Sentimos que no podriamos sobrevivir sin m o-
miento mas amplia. Eventualmente, los avances que tuvieron lugar vernos a un nuevo mundo. (... )Claro esta que el negocio de.articulos para
en la Division de Aparatos para Cocina generaron cambios en otras el hagar era .nuestro .negocio clave y no ibamos a r.etirarnos de el. (,..) (Que-
secciones de la empresa y afectaron en gran medida la estrategia cor- riamos llegar) mas alla del segmento de articulos para el hagar, pero n o
salirnos de el. (Yanagida, 1986, p. 31)
porativa. Este caso tambien muest_ra la importancia de la habilidad que
tiene una organizaci6n para identificar el tipo de conocimiento reque-
Se introdujo un caos creativo en el grupo de articulos para el hogar
rido por el cambiante ambiente competitive y para dar prioridad a las
en 1983, cuando la compaiiia cambi6 su enfoque estrategico de articu-
condiciones que lo posibilitan de manera continua. Las organizacio-
los para el hagar a procluctos industriales y de alta tecnologia. Este cam-
nes no pueden conformarse con el conocimiento presente; ya que el
bia estrategico condujo a 1a reestructuraci6n del negocio clave y a la
conocimiento es perecedero y sera necesario obtener distintos tipos
integraci6n de tres divisiones en la division de aparatos para cocina,
de conocirniento conforme cambia el ambiente competitivo . .Ademas,
como veremos mas aclelante. Esta integraci6n gener6 mas caos y m as
como ya hemos vis to, esta habilidad para crear nuevo conocirniento cons-
variedad de requisitos en la divisi6n recien creada y presion6 al grupo
tantemente es la ·fuente de competitividad en el contexte de tma so-
de articulos para el hogar para que desarrollara productos innovado-
ciedad de conocimiento.
res. El nombre del juego era "Mejorar la competitividad y asegurar la
supervivencia".
Antecedentes corporativos
Integra cion de los "tres niii.os problema"
Empezamos con este caso describiendo los .antecedentes corporativos
que llevaron al desarrollo de la panificadora casera. Cuando en 1970 el En mayo de 1984 se integraron tres divisiones ala division de aparatos
mercado japones de articulos para .e l hagar alcanz6 la madurez y se ini- para cocina como parte del programa ACT ION 61. La intenci6n era do-
cio una fuerte competencia de precios, las ganancias operativas de ble: mejorar la eficiencia organizacional eliminando la duplicaci6n de
Matsushita disminuyeron. Para 1977, 95.4% de las casas japonesas te- recursos y restablecer el crecimiento combinando la tecnologia y el
nian televisores en colo res, 94.5% aspiradoras, 98.4% refrigeradores, know-how de las tres divisiones. Las divisiones eran: la division de
98.5% lavadoras y 94.3% planchas. Ademas, los rivales de paises recien- hervicloras de arroz, que producia hervidoras de arroz controladas par
temente industrializados habian mejorado su posicion como competi- microcomputadora; la divisi6n de articulos calefactores, que fabricaba
dores a bajos costas. bandejas calefactoras, homos tostadores y cafeteras utilizando tecnolo-
Creaci6n de conocim.iento en la practica 109
108 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO

Condiciones facilitadoras en Matsushita


gia de calefacci6n par inducci6n; y la division de rotaci6n, que.hacia
productos motorizados, como procesadores de alimentos. El .c ambio estrategico en la compaiii;a y la integracion de las tres divisio-
Todos estos productos se enfrentaron ala madurez del mercado (fig. nes introdujeron un sel).tirniento de crisis en la division de aparatos para
4.1). El mercado de hervidoras de arroz ya casino crecia y el Uni.co avance cocina. El caos creativo resultante inspiro la intenci6n y el compromiso
provenia de la sustituci6n de las hervidoras convencionales par las con- individuales a lo largo y a lo ancho de la division. Los empleados de la
troladas por microcomputadora. El mercado de homos tostadores tam- division, que estaban orgullosos del negoe:io medular tradicional, pensa-
poco estaba creciendo y la demanda de procesadores de alimentos se ron gue ~i no desarrollaban un producto exitoso, un producto cien par ciento
reducia porque la preparaci6n y la limpieza de los aparatos resultaban nuevo basandose en una tecnologia exclusiva que combinase el conoci-
incomodas para los consumidores. rl).iento de las tres divisiones, su habiliclad para incrementar la compe-
Al principio,los beneficios de la integracion no fueron evidentes (fig. titividad seria cuestionada.
4.2). En los dos aii.os que siguieron a la integracion, el porcentaje de La integraci6n tambien gener6 variedad de requisitos. Las tres di-
ganancias de la nueva divisi6n pas6 de 7.2% (1984) a 9.0% (1986) como v~sicmes contaban con un total de 1 400 empleados, quienes tenian una
resultado de la eliminacion de la capacidad excedente. Sin embargo, las cultura divisional completamente distinta. Era obvio que tenian distin-
ventas de la division seguian decayendo, ya que pasaron de 62 700 mi- tos antecedentes y diferentes formas de hacer negocios. Parecia como
llones de yenes en 1984 a 60 400 millones en 1986. Como consecuen- si hablaran distintos idiomas. ·
cia, el personal de la division y de otras secciones de la compaiiia empez6 Despues de introducir el caos creativo, era necesario mejorar la co-
a cuestionar los beneficios de la integracion. llcuji Masumura; jefe de la municaci6n para fomentar la redundancia de informacion. El hecho de
secci6n de planificacion estrategica, dijo: que las tres divisiones tuvieran culturas, formas de hacer las casas y
I Es evidente que las ventas cayeron despues de la integraci6n. Hubo mu-
basta idiomas distintos, dificultaba el flujo de comunicacion. Para re-

.,·l
solver este problema, la nueva divisi6n mand6 13 ejecutivos de nivel
chas discusiones acerca de los beneficios que generaba la integraci6n en media de distintas secciones a un retiro de tres elias, para que discutie-
cuanto a ventas. Pensamos que no bastaba combinar los negocios existen- ran la situacion de la divisi6n y el rumba que tomaria en el futuro, como
tes, reducir los costas fijos y sobrevivir. Sentiamos que bacia falta empe-
zar algo nuevo, utilizando las caracteristicas de las tres divisiones. 1 un intento por movilizar y compartir su conocimiento tacito. Para di-
fundir el conocimiento explicito a traves de la division, el departamen-
70
to de personal publico un peri6dico para los trabajadores de la fabrica,

60 70

50 --- Hervidoras de arroz 60


-o- Olla electrica
· "'
Q)
c
~" 40 -+- Homo tostador Q)
>.
50 m Panificadora casera
% Q)
-<>- Cafetera '0 ~ Otros
~ -----o---<> ..._ Bandeja calorifica
~ 40
c ·• . I esi! Procesador de alimentos
g
.E 30
·~ Cafetera
-f::r. Procesador de
20~ alimentos
Q)
'0 CJ Homo tostador
1 Ill y bandeja calefactora
10 ~ 20
::::
• Hervidora de arroz
0 10 y olla eh~ctrica
Mar.'84 Sept.'84 Mar.'85 Sept.'85 Mar.'86 Sept.'86 Mar.'87
0
Figura 4.1 Tasa de penetraci6n de mercado de los productos principales. 1984 1985 1986 1987 1988 1989
Fuente: Matsushita Electric Co., Ltd.
Figura 4.2 Ventas de la divisi6n de aparatos para cocina.
Fuente: Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.
1
Entrevistado cl 1 de abril de 1988.
110 LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO Creaci6n de conocimiento en la practica 111

llamado Hot-Line. Keimei Sano, jefe de la division de aparatos para coci- por desarrollar un homo que tambien amasara las materias primas, fa-
na, comento acerca de la importancia de la comunicacion: "Hablar u ti- llanm. Esta experiencia fue clave para que Matsushita se negara a desa-
lizando un lenguaje comun y tener d.iscusiones puede resultar en el rrollar un producto de forma conjunta con Hoshiden. Sin .embargo,
establecimiento del poder del grupo. Este es un aspecto vital, aunque Matsushita todavia estaba interesada en una panificadora automatica,
toma tiempo desarrollar un lenguaje comli.n."2 asi que decidio desarrollarla por su cuenta.
La Ultima condici6n facilitadora era desarrollar la intenci6n organi- Establecidos estos antecedentes, estarnos listos para analizar el pro-
zacional, con el objetivo de guiar a un grupo de ind.ividuos ·hacia una ceso de desarrollo de produc::to de la panificadora casera con mayor de-
misma meta, una direcci6n. Para encontrar pistas y sugerencias acerca talle. Veremos que hubo tres ciclos de creaci6n de conocirniento. Cada
de cual seria esa direcci6n, en 1984 un equipo de planilicaci6n fue envia- uno de ellos cornienza cuando los miembros del equipo comparten ex-
do a Estados Unidos de America para observar las tendencias de la vida periencias. A partir de estas experienc.ias compartidas, se crean concep-
diaria de los estadounidenses. Alla vieron "mas mujeres trabajadoras, tos, arquetipos o ambos. Estos conceptos o arquetipos son justificados
una cocina casera cada vez mas simple y dietas mas p-obres", segli.n comparandolos con la intenci6n de la organizaci6n. Se inicia otro ciclo
Masumura. Despues de descubrir que en Jap6n se daban las rnismas ya sea para mejorar el resultado del primero o para resolver los proble-
tendencias, el equipo lleg6 a la conclusi6n de que los aparatos para co- mas surgidos duran te su transcurso.
cina debian permitir que preparar comida fuera mas simple, pero al El primer ciclo empez6 cuando los miembros del equipo piloto com-
mismo tiempo hacerla sabrosa y rica en nutrimentos. Como resultado, partieron sus experiencias. Entonces exteriorizaron el con cepto de pro-
la divisi6n cre6 el concepto "facil y rico". El equipo pens6 qu e un apa- ducto en forma de caracteristicas de producto especilicas y construyeron
rato que pudiera producir cornida sabrosa y nutritiva cubriria facilmen- un prototipo. Sin embargo, el pan producido por el prototipo original
te las necesidades de mujeres trabajadoras y gourmets aficionados. no era lo suficientemente sabroso como para estar de acuerdo con el
concepto "rico". Como resultado, el proceso entr6 en el segundo ciclo.
El segundo ciclo se inici6 cuando una desarrolladora de software,
La primera espiral de creaci6n Ikuko Tanaka, comparti6 experiencias con un maestro panadero para
de conocimiento del proceso aprender a amasar bien. Para introducir este dilicil know-how en una
de desarrollo de la panificadora casera maquina, Tanal<a cre6 la imagen mental del movimiento, "estirar-tor-
cer", para explicar el amasado. Entonces, la habilidad del amasado fue
Poco tiempo despues del retorno del equipo de planificaci6n a Jap6n, materializada en forma de aditamentos mecanicos especificos, como el
Hoshiden Electronics Co., Ltd.3 propuso el desarrollo de una panificadora movimiento de la helice, la cual amasa los ingredientes, y el diseno de
automatica casera. Por esta propuesta, el equ.ipo de Matsushita se percat6 las varillas especiales. Ya que con el nuevo prototipo se logr6 hacer pan
de que el concepto "facil y rico" podia asociarse con una pan.if.icadora sabroso, el desarrollo avanz6 al tercer ciclo con un nuevo reto: cumplir
automatica. La idea de esta maquina incorporaba muchas de las cuali- los requerimientos de costo.
dades incluidas en los nuevos objetivos de la divisi6n. Era completamente Cuando los miembros del equipo de comercializacion compartieron
nueva e incluia multiples tecnologias, como los sistemas calorificos su conocimiento tacito, dio inicio el tercer ciclo. Se asign6 nuevo per-
computarizados de las hervidoras de arroz, los motores de las pro- sonal, personas de las secciones de mercadeo y de manufactura, al equi-
cesadoras de .alimentosy los dispositivos calori£icos de las -b andejas. po. Se desarrollo una forma .innovadora de controlar la fermentaci6n,
La idea de una panificadora automatica no era del todo nueva para conocida como Chumen en japones. Esta innovacion, aiiadir levadura
Matsushita. En 1977 se empez6 a desarrollar la maquina en una de su s durante el proceso de amasado, produjo un pan aun mejor, a un costa
subsidiarias, la Kyushu Matsushita, pero se su spendi6 en 1980 debido a mas bajo. El pan resultante fue justilicado comparandolo con los reque-
a
dificultades tecnicas y ld 'p redicci6n de una pequena demanda antici- rimientos de costo y calidad establecidos cuando se cre6 el concepto
pada. En 1973, la D ivis16n de Artfculos Caldactores desarrollo e intro- del producto. La pan.ificadora casera perfeccionada se diferenciaba por si
dujo al mercado un homo para ferinentar y ho~ear pan, pero los intentos sola de las marcas de la competencia, que salieron al mercado y se con-
virtieron en productos exitosos. El exito de la panilicadora casera llev6
a la distribuci6n de conocimiento en el nivel corporativo.
2
Entrevistado el 1 de abril de 1988.
1
· La Hoshiden Electronics Co., Ltd., es una manufacturadora de refacciones y disposi-
tivos electr6nicos y no esta afiliada :1 Matsushita.
112 LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOClMIENTO Creaci6n de conocimiento en la practica 113

El primer ciclo de la espiral de la panificadora casera lider de proyecto Dls~i\o

Soltware L
de producto total

Adqulslcl6n de habilidades

c
para elaboraci6n de pan
Keimei Sana, quien encabezaba la division de aparatos ·para cocina,
Definlcl6n de crlterlos
empez6 el desarrollo de la panificadora en abril de 1984. Form6 un equi- para evaluaci6n del sabor
po piloto, reuniendo empleados del Laboratorio de articulos para el ha-
gar, un laboratorio de I&D para cuatro divisiones incluidos la divisi6n Hardware Diseiio de producto
de aparatos para cocina, un diseiiador mecamco y un desarrollador de Disei'\o de Ia maquina
software, ambos con experiencia en la manufactura de pan. Este equipo
llev6 a cabo varias reuniones para desarrollar el concepto de producto Sistema de control

que conduciria al"facil y ·rico". Masao Torilzoshi, quien trabajaba .en el


laboratorio de articulos para el hagar, fue designado jefe del equipo. El Figura 4.3 Tareas para el desarrollo del producto panificadora casera
desanoll6 las especificaciones de producto que se detallan a contirtua- Fuente: Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.
ci6n, para evitar cualquier compromise:
Con el primer prototipo se produjo alga que dificilmente podria lla-
marse pan, porque la costra estaba demasiado cocida pero el interior,
l. La maquina debia amasar, 'fermentar y homear pan automati-
crudo. Habia que resolver varios problemas. El primero de ellos fue la
camente una vez -que los ingredientes se colocaran en ella.
forma del recipiente para la masa. Como el pan ingles era cuadrado, el
2. No debe utili.Zar una mezcla especial de ingredientes.
recipiente ·debia ser cuadrado, pero el amasado resultaba mas facil uti-
3. Un cron6metro incluido debe permitir que el usuario prepare los lizando un recipiente redondo. La diferencia entre los sistemas electri-
ingredientes en la noche ·y tenga pan listo para servirse en la cos era otro problema. Las regiones occidental y oriental de Jap6n tenian
manana. distintos sistemas de electricidad, lo cual afectaba la rotaci6n del mo-
4. La manufactura de pan no debe ser afectada por la temperatura tor y exigia un ajuste en el sistema de control. El equipo descubri6 tam-
del cuarto. bien que la temperatura tenia un efecto significative en los procesos de
5. El pan debe tener buena forma. fermentaci6n y homeado. La temperatura ideal para la fermentaci6n era
6. Debe tener mejor sabor que el pan de producci6n y distribuci6n
masiva.
de 27 o 28 grades centigrados, pero la temperatura de verano en las dis- '§
tintas regiones del pais variaba de 5 a 35 grados centigrados. Cuando la
7. El precio de menudeo debe estar entre 30 000 y 40 000 yenes. temperatura era demasiado alta, el pan se fermentaba demasiado y re- ~
Ya que estas especilicaciones fueron definidas mas como ideales
sultaba amargo. Cuindo era muy baja, la fermentaci6n no era suficien- -~
te y el pan no se ·espo~jaba. Ademas, las distintas marcas de harina y
que como posibilidades tecnol6gicas, alin habia muchas cuestiones que levadura generaban mayores complicaciones para el sistema de control. ].~
aclarar.
1~
Este sistema debia ser suficientemente buena como para producir buen
En enero de 1985 el proyecto fue aprobado por la compaiiia y se for- pan en cualquier tipo de circunstancias.
m6 un equipo oficial entre el Laboratorio y la divisi6n de aparatos para En el primer ciclo de creaci6n de conocimiento, podemos observar ~~
cocina. Sin embargo, los 11 miembros del equipo provenian de varias
secciones. Toril<:oshi fue designado lider del proyecto. Uno de los rniem-
en la pnktica las cinco condiciones requeridas: 1. Se le dio completa au-
tonomia al equipo piloto. 2. Existia la variedad de requisitos porque cada ~~
bros era. de planeaci6n de productos, tres eran de maquinaria, dos de
sistemas de control y tres de desarrollo de software. Llegaron al proyec-
uno de los miembros del equipo piloto lleg6 al proyecto con una base de
conocimiento singular. 3. Habia redundancia de in£ormaci6n porque los
·~
w.~
·4
to desde culturas completamente distintas, las cuales habian sido re-
unidas en una sola divisi6n como resultado de la integraci6n llevada a
rniembros tenian diversas bases de conocimiento, pero esencialmente la
rnisma descripci6n de puesto. 4. Se introdujo un caos creativo despues ~f
-~ cabo el aiio anterior. de la integraci6n de las tres divisiones. 5. El concepto "facil y rico" era la ·-; ~
~ cS
Como la maquina era nueva para la compaiiia, todo debia ser desa- intenci6n organizacional que servia para coordinar y dirigir las activida-
:r~
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rrollado "en casa". Se realizaron varias actividades simultaneamente, des de los empleados de la divisi6n de aparatos para cocina.
~
como desarrollar el sistema de medici6n del sabor y las recetas para el Entre las personas del equipo piloto hubo muchas discusiones acerca ..........
homeado automaticoi adquirir habilidades de amasado y homeado de de lo que la panificadora casera debia ser. El concepto divisional total
-.5'

J
pani y desarrollar el cuerpo, la maquinaria y su sistema de control (ver
fig. 4.3).
"facil y rico" funcion6 como guia de las discusiones (intercambio de co-
nacimiento tacito). Era lo suficientemente general como para incluir ideas
114 LA ORGANIZACIQN CREADORA DE CONOCIMrENTO Creaci6n de conocimiento en la pnictica 115

que reflejaran el conocirniento tacito de cada miembro. Al mismo tiem- Aun en esta etapa, ni el_ maestro panadero ni Tanaka eran capaces
po, el concepto.era tan especilico como para dejar bieh claros cuales eran de enunciar el conocimiento de forma sistematica. Como su conoci-
los requerimientos principales para cualquier desarrollo de producto en miento tacito nunca se volvi6 explicito, otras personas de Matsushita
la divisi6n de aparatos para cocina, es decir, uso facil y calidad genuina. no pudieron aclarar el asmito. En consecuencia, hubo necesidad de lle-
Para hacer que el producto fuera facil de u sar, el conocirniento taci- var a los ingenieros al hotel y permitir que amasaran y homearan pan
to de cada miembro del equipo y los gustos de los consumidores fueron para mejorar su entendimiento del proceso. Sano, jefe de la Divisi6n,
exteriorizados en forma de caracteristicas de producto, especilicando que mencion6: "Silos artesanos no pueden explicar sus habilidades, enton-
"la maquina debia amasar, fermentar y homear el pan automaticamente ces los ingenieros deb en convertirse en artesanos." 5
una vez que los ingredientes se colocaran en ella" y que "un cron6me- Ya que no era ingeniero, Tanaka no podia establecer especilicacio-
tro incluido debia permitir al usuario preparar los ingredientes en la nes mecanicas. Sin embargo, fue capaz de transferir su conocirniento a
noche y tener pan listo para servirse en la manana". Se cre6 un concep- los ingenieros utilizando la eJq>resi6n estirar-torcer para dar u na ima-
to concreto de producto despues de compartir conocirniento tacito. Este gen vaga del arnasado, y sugiriendo la fuerza y velocidad de la helice
concepto de producto fue entonces justificado ante la intenci6n organi- que se usaria en el amasado. Diria: "hagan que la helice se mueva con
zacional. En este caso, las caracteristicas especi£icas del producto se mayor fu erza", o "muevanla mas rapido". Entonces, los ingenieros po-
justificaron considerando el concepto "facil y rico" y fueron aceptadas. drian a justar las especificaciones de la maquina. Este proceso de ensa-
Una vez que el concepto fue aceptado, se construy6 un arquetipo com-
yo y error continuo durante varios meses.
binando conocimiento explicito. En otras,palabras, se construy6 un pro-
Su petici6n de un movimiento de "estirar-torcer" fue interpretada
totipo de la panificadora casera combinando la tecnologia existente. Sin
por los ingenieros y result6 en la instalaci6n de varillas especiales aden-
embargo, este prototip_o, el cual quemaba la costra pero dejaba el inte-
tro del recipiente de la masa, que la detenian mientras la helice giraba,
rior crudo, no era justificable tomando en cuenta el concepto de pro-
ducto original. Como resultado, el proceso de creaci6n de conocimiento de forma que -se estirara. D espues de un aiio de estar en el proceso de
regres6 al inicio del segundo ciclo (fig. 4.4). ensayo y error y de trabajar con otros ingenieros, el equipo logr6 las es-
pecilicaciones de producto que reproducian con exito la tecnica de esti-
rado del maestro panadero y el pan de calidad que Tanaka habia
El segundo ciclo de la espiral de la panificadora casera aprendido a preparar en el hotel. Entonces el equipo materializ6 este
concepto, poniendo todas sus caracteristicas en un manual e incorpo-
El segundo ciclo empez6 cuando una persona que desarrollaba software, randolas en el producto.
llcuko Tanaka, comparti6 el conocirniento tacito de un maestro panadero En noviembre de 1985, el equipo logr6 desarrollar una maquina que
para adquirir la habilidad de amasado. Un maestro panadero aprende el hacia buen pan. Como se ilustra en la figura 4.5, el producto tenia un
arte del amasado, un aspecto decisivo en la manufactura de pan, durante mecanisme de amasado con un motor, un recipiente para la masa y otro
aiios de experiencia. Sin embargo, tal experiencia es dificil de enunciar para la levadura, que la retenia hasta el momenta preciso. Una micro-
en palabras. Para capturar este conocimiento tacite, lo cual generalmente computadora controlaba el calefactor y el recipiente de levadura gracias
requiere mucha imitaci6n y practica, Tanaka propuso una soluci6n a un cron6metro y un termostato.
creativa. iPor que no capacitarse con el jefe panadero del Osaka Interna-
tional Hotel, quien tiene fama de hacer el mejor pan de Osaka, para
estudiar las tecnicas de amasado? Tanaka aprendi6 a amasar a traves de
la observaci6n, la imitaci6n y la practica. Ella mencion6:
Primero, todo era una sorpresa. Despues de equivocarroe varias veces, em-
pece a preguntarle al maestro cual era mi falla y tuvimos diferencias. No
creo que uno pueda entender o adquirir esta habilidad sin llevarla a cabo. Su
pan y el rnio (resultaban) muy diferentes, a pesar de que uti.lizabarnos los
Hacla er segundo clclo ~ -
roismos ingrediemes. Pregunte por que nuestros productos eran tan dis-
times y trate de reflejar la diferencia en nuestra habilidad de aroasado.• Figura 4-4 Primer ciclo de la espiral de la panificadora casera.

4
Entrevistada el 19 de julio de 1988. ~ Entrevistado el 1 de abril de 1988.
116 LA ORGANIZ.ACI6N CREADORA DE CONOCIMIE.NTO Creaci6n de conocimiento en Ia practica 117

----==-=---
Tapa interna Recipii:mte para
levadura

Panel de
operaci6n
Hacia el tercer ciclo

Figura 4.6 Segundo ciclo de la espiral de la panificadora casera.

Calefactor - l-Ho J;:: El tercer ciclo de la espiral de la panificadora casera


Motor
Polea Al ver el exito del nuevo prototipo, Sana decidi6 que el proyecto debia
pasar del desarrollo tecnol6gico a la etapa de comercializaci6n, y trans-
firi6 el proyecto dellaboratorio a la Divisi6n. Se increment6 el perso-
nal de diseii.o y al equipo se unieron miembros de los departamentos
de mercadotecni~ y de manufactura. En esta etapa, los temas mas im-
Figura 4.5 Esquema de la panificadora casera.
Fuente: Matsushita Electric Industrial Co., Ltd. portantes para el equipo fueron el di·seii.o industrial, la estabilizaci6n de
la calidad y la reducci6n de costas .
Aunque elliderazgo del proyecto pas6 de Torikoshi a Yuzuru Arao,
El prototipo estaba listo para ser probado. Los miembros del equipo quien encabezaba el departamento de planificaci6n de la divisi6n,
del proyecto, asi como los directores del departamento de ventas de Torikoshi sigui6 asistiendo a las juntas mas irnportantes para que su
aparatos para cocina, del departamento de tecnologia y de la Divisi6n, conocirniento tacito pudiera ser utilizado. Los otros 10 miembros ori-
se llevaron el prototipo a casa para probarlo. Sus esposas e hijos hicie- ginales del equipo tambien permanecieron en ·el.. A pesar de que el co-
ron pan con est~ prototipo y con sus comentarios retroalimentaron al nacimiento tacito de la manufactura de pan ya habia sido capturado en
equipo. Esos comentarios probaron que finalmente se habia alcanzado el prototipo, el conocimiento tacito de los miembros originales alin era
la meta de producir pan de calidad en casa. necesario. Durante la etapa de comercializaci6n, se esperaban numero-
En el segundo ciclo, el equipo tuvo que resolver el problema de ha- sos cambios para cumplir con el requerimiento de cos to. El conocirnien-
cer que la maqliina amasara correctamente (fig. 4.6). Para resolver este to tacito acerca de la elaboraci6n de pan, que tenian los rniembros
problema, Ikuko Tanaka se ofreci6 como aprendiz del maestro panade- originales, se c<;msideraba indispensable para hacer estos cambios sinal-
ro del Osaka International Hotel.. Alii, aprendi6 a traves de la sociali- terar la calidad del pan .
zaci6n, observando e irnitando al maestro, en lugar de leer memorandos El reto ·mas demandante durante la etapa de comercializaci6n fue
o manuales. Ella convirti6 su habilidad para amasar en conocirniento reducir el costa total para que el precio al menudeo fuera menor a
explicito . Este conocirniento fue exteriorizado al crear el concepto "esti- 40 000 yenes. La mayor preocupaci6n en cuanto al costa era causada
rar-torcer". Ademas, ella exterioriz6 este conocirniento expresando los par el sistema de enfriamiento, el cual irnpedia que la masa cargada con
movimientos que debia realizar la helice de amasado, utilizando ex- levadura se fermel).tara demasiado a altas temperaturas ambientales. El
presiones como "mas lento" o "mas fuerte" . Para aquellos que jamas jefe de ingenieros, Tsuneo Shibata, recuerda esos tiempos: "Estabamos
habian amasado, entender el amasado era tan dificil que los ingenie- atrasados y no teniamos una maquina que hiciera buen pan y estuviera
ros tuvieron que compartir experiencias pasando un tiempo en la pa- dentro de los limites de costo. Todos estaban muy nerviosos".6 Se dio
naderia, para asi experimentar el manejo de la masa . El conocimiento un gran paso adelante cuando alguien del equipo descubri6 que se po-
tacito fue exteriorizado instalando varillas especiales en el recipiente dia mezclar el resto de los ingredientes primero y aii.adir la levadura en
de la masa. La combinaci6n se dio cuando se unieron el concepto "es- una etapa mas avanzada, un proceso llarnado Chumen en japones. Esta
tirar-torcer" y el conocirniento tecnol6gico de los ingenieros para re- era la forma en la que la gente hacia el pan en el pasado, cuando n ose
~· sultar en un prototipo de la panificadora casera. Una vez que el
prototipo fue justificado comparandolo con el concepto "rico", el de-

~
sarrollo avanz6 al tercer ciclo . 6 Entrevistado el 1 de abril de 1988.
118 LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMlENTO Creaci6n de conocimiento en la priictica 119

podia controlar la temperatura. Matsushita obtuvo una patente para esta nario y raro en el mercado maduro de aparatos para cocina, que la re-
tecnologia, la cual prob6 ser un factor importante para mantener su vista Fortune public6 un articulo acerca de la rnaquina en su nlirnero
ventaja tecnol6gica sobre las compaiiias rivales que entraron en el mer- del26 de octubre de 1987. Seis rneses despues de la introducci6n en el
cado despues. mercado japones, Matsushita comenz6 a exportar la panificadora case-
En la figura 4. 7 se muestra el proceso de manufactura de pan en una ra a Estados Unidos de America, Alemania y Hong Kong. Los ernbar-
maquina automatica. En total, el proceso de desarrollo requiri6 el ques se ,incrernentaron mas tarde para alcanzar Suecia, Tailandia,
horneado de 5 000 hogazas de pan, utilizando 1.5 toneladas de harina, Australia y Nueva Zelanda. Aunque se establecieron precios rnucho mas
66 kilos de mantequilla y 100 kilos de azucar. altos que en el mercado domestico,la panificadora caser~ ha tenido ven-
El Unico problema del nuevo proceso es que se requerian cambios en tas mundiales mas altas .que las contempladas en el plan de rnanufac-
el diseiio, como desarrollar un recipiente nuevo para la levadura que es- tura. Seglin Matsushita, el mercado ~otal de maquinas panificadoras
tuviese controlado por un cron6metro, y retirar el sistema de en.friarniento, autornaticas se expandi6 basta alcanzar un mill6n de tmidades, debido
lo que retrasaria la introducci6n del producto al mercado por lo menos a la entrada de nuevas competidores en el rnercado.
cuatro meses. La panilicadora caser? habia recibido una entusiasta bienve- La justificaci6n desempeii6 un papel primordial en el tercer ciclo
nida en una junta con los distribuidores que se llev6 a cabo en febrero (fig. 4.8). Durante la fase de ~ornercializaci6n, el equipo se enfrent6 al
de 1986 y su introducci6n en el mercado, programada para noviernbre de problema de reducri el cos to significativarnente, al tiernpo que· cumplian
1986, era rnuy esperada. Tambien se rumoraba que los competidores in- con el requerimiento inicial de calidad. El equipo resolvi6 .e ste proble-
tentaban desarrollar sus propias maquinas automaticas para hacer pan. ma con una inriovaci6n, deshaciendose de un costoso sist.ema de en-
Como parte de una dilicil decision entre la calidad del producto y el friamientci. La soluci6n consisti6 en introducir.la levadura en una etapa
momento adecuado para su introducci6n en el mercado, un factor irn- mas avanzada del proceso de amasado, en lugar de mezclarla con los
portante en el cornpetido rnercado japones, el cornpromiso de Sana con otros ingiedientes des de el·principio. Esto mejor6 la .caiidad y redujo el
el concepto "facil y rico" result6 ganador y se hicieron los cambios. costa al rnismo tiempo. Este metoda, ·conocido como. Chumen, fue
La panilicadora casera de Matsushita fue introducida al mercado en el resultado de la socializaci6n y la exteriorizaci6n del conocimiento
febrero de 1987, a un precio de 36 000 yenes, y durante el primer aiio tacito de los miembros del equipo. . •,
se vendi6 la cifra record de 536 000 unidades. Lleg6 a ocupar el primer Sin embargo, un cambio en el diseno· significaba un retraso en la r-
lugar entre los regalos del Dia de las rnadres. Su exito fue tan extraordi- introducCi6n en el mercado, lo cual representaba un mayor dilema, pues
el momenta adecuado de introducci6n se considera crucial para el exi-
to de un producto en el mercado japones. El compromiso de Sana con
2 4 5 horas
0 3 la intenci6n organizacional "facil y rico" le permiti6 justificar su deci-
,. 12· 13' 14' si6n en favor de hacer los cambios en el diseiio, a pesar del retraso en la '-
Preparado Iermenraci6n Iermenracl6n Iermenracl6n Iermenracl6n introducci6n en el mercado.
Pan hecho de
a mano lngrcdlentcs I I ""!"" F ~ I Los tres ciclos del proceso de cinco fases se presentan en la figura 4.9.
Amasado Horneado Como se muestra, el primer ciclo pasa a traves de cuatro de las cinco
fases de creaci6n de conocirniento, entonces repite el ciclo dos veces
mas antes de pasar ala fase de distribuci6n, la cual examinaremos en
la secci6n siguiente. Esta figura muestra que e1 conocirniento se crea
Pan de Ia
panilicadora
gracias a un proceso en espiral y reiterativo, no a un proceso lineal que
casora se da en una sola ocasi6n.
Gas

D~
Figura 4.7 Comparaci6n de los procesos de manufactura de pan, a mano ·-
y en la panificadora casera. Fuente: Matsushita Electric Industrial Co., Ltd. Figura 4.8 Tercer ciclo de la espiral de la panificadora casera. '-

'-
120 LA ORGANIZACI6N CREAOORA DE CONOC!MIENTO Creaci6n de conocirniento en la practica 121

Distribuci6n del conocimiento en la Divisi6n dos confianza y el deseo de. desarrollar otto producto innovador. Antes
de la panificadora casera, los ingenieros desarrollaban productos para
El exito de la panilicadora casera es especialmente importante si se tie- competir en el interior de la compaitia. Despues de· su introducci6n, se
ne en cuenta que antes Matsushita era considerada como un competi- centraron en la creaci6n de productos con una calidad genuina, que sa-
dor basado en precios y centrado en productos est{mdar participantes tisfacia las necesidades reales de los consurnidores. Ademas, los inge-
en mercados maduros. Su cultura corporativa se habia vuelto conserva- nieros empezaron a investigar los deseos de los consumidores cuando
dora y orientada hacia el statu quo. Par esto, el surgimiento de un "nue- debian desarrollar un concepto. Sana dijo: "Preguntando que sueiios
vo" producto y de un "nuevo" proceso represent6 una aguda ruptura ocupan a la gente en su vida diaria y c6mo los materializan, podemos lie-
con la tradici6n. Este caso es un ejemplo de c6mo los procedimientos gar al siguiente descubrimiento.117
organizacionales establecidos pueden ser revitalizados; ·para apoyar la Baja la influencia del triunio de la panificadora casera, empezaron a
generaci6n de puntas de vista creativos que fomenten la .innovaci6n. surgir productos dirigidos a enfatizar la "calidad de vida'; de los consu-
La experiencia del desarrollo de la Home Bakery disolvi6 los rigi- midores. Uno de estos productos fue una cafetera automatica que ve-
dos limites existentes en la compaiiia a trav~s de la creaci6n d.e equi- nia con un molino de cafe incluido, la primera en su clase en Jap6n,
pos de proyecto interdepartamentales, los cuales operaron como forqs introducida en el mercado en el otoiio de 1987. Malia los granos y ha-
para el debate acerca de una amplia variedad de actividades de la em- cja cafe automaticamente, de forma que los usuarios pudieran disfrutar
presa. La Home Bakery tambien acerc6 a los usuaries y sus opiniones a de un cafe fresco y delicioso, como el servido en las cafeterias y los res-
los ingenieros, lo que fue como una bocanada de aire fresco para la Di- taurantes, en su propia casa. La cafetera con molino integrado fue en
visi6n de Aparatos para el Hagar. Ya que en el pasado los ingenieros extrema exi~osa y la cantidad de unidadt;!S vendidas en la actualidad
habian tratado s6lo con produci:os ya maduros, el proceso fue una ilu- representa la rnitad de las ventas de cafeteras de Matsushita en Jap6n.
minaci6n para . ellos. Se escuchaban comentarios como "Fue tan Otro produc~o que sigui6 los pasos de la .panificadora casera fue la
impactante que yo reia de gusto"; "Casi grito 'jincreible!' Gracias par "Induction Heater'(IH) Rice Cooker" (hervid.o ra de arroz con calefactor
desarrollar esto". par inducci6n), la cual cuece el arroz de forma similar al tradicional
El exito de la panificadora cas~ra cambi6 1~ actitud de los ingenie- kamado (homo japones de vapor) utilizando un sistema electr6nico
ros hacia los nuevas proyectos. Su experiencia gener6 entre los emplea- automatico. Introducida en 1988, esta nueva hervidora de arroz tiene
un sistema calorifico par inducci6n que logra temperaturas mas altas y
permite un mayor control. A pesar de que su precio era de
lnlercambio de Creacl6n de Justificacl6n Construcci6n 59 000 yenes (cerca de 480 d6lares}, aproximadamente el doble del pre-
conocimiento conceptos de conceptos de arquetipos
t<1cito ante cia de una hervidora electrica convencional, ha tenido buenas ventas y
ahara representa mas del40% de las ventas de hervidoras de Matsushita.
Desde la introducci6n en el mercado de la hervidora de arroz IH, las
ventas totales de hervidoras de Matsushita se incrementaron 50% y su
participaci6n de mercado creci6 7%.
El nuevo conocimiento creado durante el desarrollo de la panifica-
dora casera. se disemin6 mas alia del equipo de desarrollo de producto.
Se demostr6 que se podia crear un producto innovador a traves de la
cooperaci6n, en vez de hacerlo a partir de la competencia intema. Tam-
bien demostr6 que los consurnidores respondian positivamente a los pro-
ductos que cumplian con lo establecido par el concepto "facil y rico".
Ademas, demostr6 el valor de los sueiios cotidianos de las personas y
de la creaci6n de un concepto de producto que estuviera de acuerdo con
esos sueiios.
La historia victoriosa de la panilicadora casera se di£undi6 a lo lar-
go y a lo ancho de Matsushita de boca en boca y gracias a las publica-

7
Figura 4.9 Tres ciclos de la espiral de la panificadora casera.
-:::::::::::_ ll_ Entrevistado el 1 de abril de 1988.
122 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO Creaci6n de conocimiento en la practica 123

ciones intemas. Como mencionamos, el conocimiento recien creado fue mananas, liberando y elevarido el espiritu humano a traves de la faci-
transferido a los miembros de la divisi6n, mas alia del equipo de desa- lidad de uso y la calidad genuina, y porque fue materializada como re-
rrollo, fen6meno que llamarnos distribuci6n cruzada de conocirnien- sultado de la aplicaci6n de microcomputadoras, sensores y otros
to. Esto carnbi6 la forma de pensar de los empleados acerca del potencial dispositivos electr6nicos. La panificadora casera gener6 una n ueva es-
de los aparatos para el hogar e inspir6 a otras personas de la comparua piral de creaci6n de conocimiento que tuvo efectos de largo alcance en
para desarr'ollar otros productos innovadores similares a la panificadora los procedimientos organizacionales. El nuevo conocirniento tacito re-
casera. La cafetera automatica con molino integrado y la nueva gene- sultante.puede expresarse como sigue: ·hacer que los ingenieros desarro-
raci6n de hervidoras de arroz siguieron el ejemplo de la panificadora ca- llen un producto interactuando de manera directa con los consumidores
sera, pero todos estos productos se basaban en el mismo concepto: "facil y buscando la calidad genuina libremente. Este conocimiento se transfi-
y rico" (la intenci6n organizacional) (fig. 4.10). ri6 informalmente a otros empleados de Matsushita, quienes lo utilizaron
para desarrollar nuevas productos con estandares de calidad equivalentes,
como televisores, aparatos de cocina y equipos audiovisuales, entre otros
Distribuci6n de conocimiento entre divisiones (fig. 4~11).
Un ejemplo de un nuevo producto que incorporaba el concepto "elec-
El desarrollo de la panificadora casera inspir6 a Akio Tanii, el presiden- tr6nica humana" es "Gaoh" (llamado The One en Estados Unidos de
te, para adoptar el concepto "electr6nica humana" como el concepto America), una serie de televisores de pantalla gigante introducidos en
total de Matsushita en enero de 1986. La idea de "electr6nica humana" octubre de 1990. Gaoh fue un exito debido a la busqueda de calidad ge- ,-
era que Matsushita desarrollara productos mas "humanos" utilizando nuina y de los deseos de los consumidores en cuanto a televisores . C omo
tecnologia avanzada (electr6nica). Para Tanii, un producto "humano" '
era aquel que· podia liberar y elevar el espiritu humano a traves de un Papel hist6rlco de los aparatos para el h'agar
uso facil. La electr6nica incrementaria la satisfacci6n y la felicidad de
los consumidores proveyendo una calidad "genuina". El director admi- Necesidades .. Reemplazar el trabaja ~Retorno al }
nistrativo de Matsushita, Hiroyuki Miztmo, dijo: "El sector de aparatos humanismo

para el hogar es donde la electr6hica tendra finalmente un desarrollo ~ Electronlea humana

explosivo" (Shiozawa, 1989, p. 196).


Retorno a Ia basico
La panificadora casera ajustaba bien con el concepto "facil y rico"
porque permitia que la gente tuviera pan recien horneado todas las I
I
Casas Espiritu

Eleclr6nlca humana

l I I I I I I I I
I I I
Saber Olor Imagen Sentlmlento Sonido Salud Facilidad Automatico O rgullo Gusto per Gusto par ·~

Campania
~~.\!.~'" ·-
...

Electr6nlca Software
Tecnologra original
' -- - - - - - - Tecnolog fas poslbilltadoras ·-
,_
Figura 4.11 El impacto de electr6nica humana y "cosas y espiritu" en la ....,
Figura 4.10 Distribuci6n de conocimiento en Matsushita. concepcion de productos. Fuente: Matsushita Ele5;tric Industrial Co., Ltd.
-
~lrt: ?~: I LI\.11\N\A.AI.A\)V\ VU-UMA\IV.;)II<..A-1\VVVT"" '(' ~ \'-'..:::.

I
128 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO Creaci6n de conocimiento en la practica 129
.,,I" J
grama llamado MIT'93, o Mi:n.d and Management Innovation Toward
ell
I
~
1993 (Innovaci6n de pensamiento y administraci<;'m llitG.i.a 1993). Osamu
Tanaka, gerente genera). de la Oficina de Piomoci6n del MIT'93, desta-
c6 que el objetivo del .prograiT).a era incrementar la creatividad de los
empleados, no s6lo reducir las horas de trabajo o los costas:
Hacla el segundo ciclo - - -
No nos hace falta el MIT si lo que queremos es s6lo reducir las horas de
Figura 4.12 Primer·ciclo de~ espiral corporativa. trabajo. Podemos decirles a los empleados que la compaiiia no va a pagar
ninguna hora extra. Los despidos pueden ser otra opci6n durante una rece-
El hecho de que 200 personas compartieran su conocimien~o tacito re- si6n como esta. Debemos recordar el prop6sito del MIT. No se trata de una
•l ~4nple reducci6n de horas de trabajo. Queremos incrementar la producti-
sult6 en una redundancia de informaci6n, la cual proporcion6 una base
·•I de conocimiento comlin para todos los rniembros. El Cornite Human vidad de nuestro grupo ·de apoyo administrative a traves de este proyecto.
(... )La ·compaiiia quiere devolver tiempo a los individuos para que tengan
·•i 21 le dio autonomia total al cornite de 200 empleados j6venes, para que
este generara innovaci6n. oportunidad de ser creativos. ,iC6mo se puede ser creative si se tnibaja hasta
•I medianoche todos los dias? El sentido de los valores de la gente esta cam-
Ademas, podemos observar claramente dos de las cuatro formas de
•l conversi6n de conocimiento en el primer ciclo del proceso de creaci6n biando rapidamente. No se pueden hacer productos originales s6lo con
otl mirar pianos en la oficina todas las noches.Y
de conocimiento. La socializaci6n tuvo lugar entre los rniembros del
•( Comite Human 200-People cuando compartieron sus experiencias. La Matsushita consideraba que para incrementar la creatividad debia
exteriorizaci6n se produjo cuando su discusi6n acerca del tipo de indi- darse 1a innovaci6n tanto en la forma de pensar de la gente como en el
viduos que necesitaria Matsushita en el futuro fue enunciada explicita- sistema administrative, de ahi el nombre del programa. El proyecto de
mente como el concepto "individuos voluntaries". las l 800 horas se consideraba un simbolo de la innovaci6n de Mat-
sushita en cuanto a los sistemas operacionales y de administraci6n.
La oficina de promoci6n del MIT'93 pidi6 a cada una de las .divisio-
El segundo ciclo de la espiral corporativa nes que desarrollaran nuevos sistemas operacionales y de adrninistra-
ci6n que permitieran reducir las horas de trabajo a 1 800 al aiio. Se
En el segundo ciclo, el concepto "individu os voluntaries", creado en el establecieron tres comites (en.los departamentos de relaciones labora-
primer ciclo, se puso en operaci6n. Su objetivo era que los empleados les, ·d e personal y contaduria general) para coordinar este esfuerzo. Pero
de Matsushita se volvieran voluntarios, ambiciosos, creativos y men- el verdadero desarrollo de nuevos sistemas operacionales y de adminis-
talmente productivos, asi como buenos ciudadanos, miembros de familia traci6n se dej6 en manes de equipos autoorganizables en cada divisi6n.
e individuos. Un medio operacional para lograr estos objetivos fue re- No se dieron detalles para especificar c6mo se debian reducir las
ducir las horas de trabajo. Eliminando o reduciendo el tiempo utilizado horas .. Las Unicas guias establecidas por la oficina de promoci6n eran
para trabajos rutinarios (como el procesarniento de informacion), los analizar las horas de trabajo existentes y los procesos de negocios; des-
empleados podrian ser mas productivos mentalmente, ambiciosos y cubrir las causas de ineficiencias, y hacer que la gente experimentara
creativos. Al incrementar el tiempo privado, su vida personal como ciu- un horatio de 150 horas al mes (equivalente a 1 800 al aiio).
dadanos o rniembros de familia resultaria enriquecida. El analisis de las horas de. trabajo existentes y los procesos de nego-
Matsushita descubri6 que las ineficiencias en el trabajo estaban blo- cios en el grupo de apoyo administrativo condujo a los siguientes des-
.4 queando la creatividad de sus empleados y robandose su tiempo perso- cubrimientos:
~ nal. La gente del equipo de apoyo adrninistrativo tenia baja productividad,
.( rnientras que la productividad de las actividades de linea habia alcan- • El 45% de las horas de trabajo de·las ·Secciones de I&D se ocupa-
zado un nivel fijo, lo que llevaba a un trabajo rutinario en horas extra.
~ El promedio anual de horas de trabajo en la empresa fue de 2 131 horas en
ba en cosas no relacionadas con el desarrollo, como el seguirniento
de los cambios adicionales en el diseiio de los productos una vez
1990 para el personal de apoyo administrative y de l 903 para el personal que estos se entregaban a la division de producci6n.
de linea, lo que resulta en un promedio de 2 036 horas para la compaiiia.
Para resolver este problema, Matsushita estableci6 una meta en
1991: reducir las horas de trabajo a s6lo 1 800 al aiio, siguiendo el pro- • Entrevistado el2 de .diciembrc de 1993.
LA ORGANIZAC!ON CREADORA DE CONOC!MrENTO
Creaci6n de conocimiento en la priictica 131
130

• El 40% de las horas de trabajo en la secci6n de adrninistraci6n de ria concurrente, las especificaciones de las caracteristicas de los produc-
materiales se utilizaba en el seguimiento de los cambios adiciona- tos eran documentadas durante la fase temprana del desarrollo utilizando
les en el diseno de los productos o en los planes de producci6n. los medias electr6nicos, como CAD/CAM.. Cargar informaci6n expli-
\..
• El20% de las horas de trabajo en I&D se usaba para juntas inter- cita al inicio ayuda a que la.ingenieria de producto ("corriente arriba")*
nas, contactos con visitantes y entrevistas no relacionadas con "se haga bien desde la primera vez" y permite que la ingenieria de pro-
cesos ("corriente abajo")*_.. tenga contacto mas pronto con las especili-
el trabajo de desarrollo.
• Menos del 20% de las horas de labores del personal de ventas se caciones de diseno del producto, lo que reduce el tiempo necesario para .._
ocupaba en charlas con los clientes. resolver los problemas. El usa de CAD/CAM. asegura mayor exactitud
en la comunicaci6n de in£ormaci6n y reduce la cadena de comunicaci6n.
Estos descubrirnientos revelaron que habia grandes oportunidades En el segundo ciclo de la espiral corporativa se cre6 tm nuevo siste-
para mejorar los sistemas operatives existentes. Los miembros de los ma operacional para dar mas tiempo a los empleados y para que estos .....

equipos de las secciones de I&D y de administraci6n de materiales des- se volvieran creativos (fig. 4.13). Para alcanzar esta meta, Matsushita \...
cubrieron que la £alta de eficiencia se debia en gran medida a las de- estableci6 un equipo autoorganizable en cada una de sus divisiones y
ficiencias del proceso de desarrollo de productos al estilo japones. El de las comparuas del grupo. El proceso de creaci6n de conocirniento em-
pez6 cuando los rniembros de cada equipo compartieron su conocimien- 1.....
desarrollo de producto en Matsushita se llevaba a cabo al estilo rugby,
en el que areas diversas, como ingenieria, manufactura, plani£icaci6n y to tacito acerca del tipo de trabajos que los empleados debian y no debian \..
,
mercadotecnia, trabajaban juntas como parte de un equipo multi- realizar para aprovechar toda su creatividad. Los equipos tambien ana- .....
funcional, intercambiando informacion y compartiendo el conocirniento lizaron los patrones de trabajo existentes y descubrieron las causas de
las ineficiencias. Para empezar, tuvieron la impresi6n de que las perso-
',
tacito a traves del dialogo en las juntas o los campamentos. Este sis- (,
tema tenia ciertas ventajas, como permitir que se diera la coordina- nas de I&D debian usar la mayor parte de su tiempo en labores de in- '
ci6n mas facilmente, lograr que el desarrollo se completara antes y vestigaci6n y desarrollo, y no en el seguimiento de los cambios I,

asegurar que los nuevas productos resultantes satisficieran las necesi- adicionales en el diseno. El concepto "innovaci6n de pensamiento \..
dades de los clientes. Pero tambien llevaba a la desventaja de tener que y administraci6n bacia 1993" se cre6 para incrementar la creatividad y 1.....
cambiar constantemente los disenos y las especilicaciones originales. reducir las horas de trabajo. Este concepto fue justificado ante el obje-
El desarrollo al estilo del rugby tendia a un exceso de confianza en el tivo de reducir las horas de trabajo a 1 800 por ano, permitiendo asi que
modo de la socializaci6n, lo que conducia a ineficiencias pues el mime- se desarrollara basta adquirir la forma de un sistema operacional (ar- '.....
ro de personas involucradas aumentaba y se multiplicaba la cantidad quetipo) que introdujera los elementos de la ingenieria concurrente en ·,
de sugerencias para introducir cambios. los sistemas operacionales existentes. El objetivo fue alcanzado y
Hacer que los empleados experimentaran un horario de 150 horas Matsushita cerro la Oficina de Promoci6n del MIT'93 en marzo de 1994.
al roes, por ejemplo, ayud6 a que los encargados del desarrollo de pro- En este ciclo, tambien podemos observar las cinco condiciones fa-
cultativas en la practica. La demandante meta establecida por Matsu- r_
ductos se dieran cuenta de los problemas del desarrollo al estilo del
rugby. Thvieron experiencias de primera mana acerca de lo que se pue- shita, reducir las horas de trabajo a 1 800 por ano, introdujo la fluctuaci6n/
de y lo que no se puede hacer cuando se tiene una agenda de trabajo caos en la comparua. Un sentimiento de crisis se arraig6 en ella, ha-
mas corta. Su experiencia fisica los convenci6 de que no se pueden in-
troducir muchos de los cambios de diseno y de que se debia eliminar
cienda que las personas se comprometieran a buscar las causas de la
ineficiencia. La intenci6n organizacional de Matsushita, producir "in-
.1.....

'
cierto trabajo innecesario. Esta experiencia llev6 al conocimiento taci- dividuos voluntaries", orient6 el compromise de las personas hacia la
to de lo que era trabajar 1 800 horas al ana. misma direcci6n. Se establecieron equipos, formados par personas con
Esta experiencia tambien result6 en el desarrollo de un innovador antecedentes distintos, en todas las divisiones y comparuas del grupo,
proceso de desarrollo de producto llamado ingenierfa concmrente, en y se les brind6 una total autonomfa para desarrollar ideas que conduje-
el que se establecian las especilicaciones en una etapa temprana del ran al perfeccionamiento. La redundancia de informacion prevaleci6 en '""
desarrollo y, en consecuencia, se reducia la necesidad de introducir cam-
bios en el diseno durante las etapas posteriores. Al experimentar lo que • Upstream: termino que describe el movimiento de una actividad, en un n egocio,
era trabajar 150 horas al roes, todos se percataron de que no podian te- que proviene de los niveles inferiores hacia los superiores. (N del T.)
ner tantas juntas como antes y que la comunicaci6n a traves de redes • • Downstream: movimiento de una actividad, en un negocio, que proviene de los su- \..
computacionales debia aprovecharse mejor. Al apoyarse en la ingenie- periores hacia los inferiores. (N del T.)
,, I

124 LA ORGANJZACI0N CRE.ADORA DE CONOCIMIENTO Creaci6n de conocimiento en la practica 125


'I dijo Toshihaya Yamanashi, director y jefe del departamento de televiso- La segunda espiral de creaci6n de
~I
res, "Gaoh se desarroll6 despues de reexaminar todos los aspectos de la conocimiento en el nivel corporativo

"'
II

,,
funci6n y el diseiio de los televisores existentes" (Kohno, 1992, p. 79).
Matsushita empez6 el desarrollo de Gaoh en 1987, justa cuando se
abria el mercado para televisores de pantalla gigante y los competido-
En la secci6n anterior presentam:os una descripci6n detallada de la pri-
mera espiral de creaci6n de conocirniento. Empez6 con el trabajo de
rl res se apresuraban a introducir nuevas productos. Con el conocimiento Tanaka como aprendiz, continu6 con el exito de la panificadora casera
adquirido gracias a la panificadora casera, es decir, que la busqueda de y culmin6 con la 'd istribuci6n del conocimi ento mas alia del equipo ori-
la calidad genuina debia estar prirnero apesar de las dilicultades tec- ginal de desarrollo y de la Divisi6n de Aparatos para Cocina, resultan-
·~I nol6gicas que pudieran surgir, el equipo de desarrollo de Matsushita in- do en otros productos triunfadores, como Gaoh.
tent6 sobreponerse a todas las carencias de los televisores de pantalla En esta secci6n analizaremos el esfuerzo de Matsushita para crear
arl
•I gigante existentes. Al final, el equipo de desarrollo de Gaoh lleg6 a la conocimiento continuamente, en el nivel corporativo. La resultante de
.., conclusi6n de que producir una televisi6n que ofreciera calidad genui- la creaci6n de conocimiento despues de la primera espiral asurni6 la
.., na haria felices a los consumidores. En otras palabras, silos consumi-
dores pueden obtener calidad genuina en terminos de buena de£inici6n,
forma de productos como la panificadora casera o Gaoh. Pero los pro-
ductos no son la Unica resultante de la creaci6n de conocimiento. Tam-
HI bien se puede crear nuevo conocimiento en cuanto a las formas de hacer
.., so~do de alta fidelidad, buen cliseiio (incluyendo bocinas escondidas) y
uso facil, sus espiritus elevariani los televisores podrian ser, de hecho, negocios, de adrninistrar una divisi6n, de desarrollar nuevas productos
.., "sensibles para los hurnanos" .
Por lo comlin, el desarrollo de un nuevo televisor tarda seis meses
ode administrar el factor gente. En el segundo ciclo, nos centramos en
ellado "suave" de la creaci6n de conocimiento, como un contrario del
lado "duro" del conocirniento, el cual se enfoca en el desarrollo de pro-
e incluye algunos cambios tecnol6gicos. Sin embargo, la divisi6n de
ductos. Ellado "suave" se relaciona con resultados menos tangibles,
televisores de Matsushita tard6 dos aii.os para entregar Gaoh, que con- como sister:p.as de administraci6n, mecanismos operacionales o progra-
tenia una cantidad considerable de avances tecnol6gicos. Como men- mas de de administraci6n de recursos hurnanos, los cuales son igual de
cion6 uno de los miembros del equipo de desarrollo: importantes para la generaci6n de innovaci6n en una compaiiia y para
ganar, a cambio, una ventaja competitiva sostenible.
El desarrollo tecnol6gico fue arduo e hizo falta cambiar casas hasta cuatro La segunda espiral nos lleva a traves de la busqueda del"ideal" de
o cinco meses antes de la introducci6n en el mercado. Estabamos extre- compaii.ia para Matsushita en el siglo XXI y la cliscusi6n acerca de c6mo
madamente presionados. (... )Nos sentiamos en crisis( ... ) como si la divi- debia ser la gente de la empresa de acuerdo con ese concepto total. A
si6n de televisores no fuera a sobrevivir. 8 est~ proceso lo llamamos el primer ciclo de creaci6n de conocimiento
en el nivel corporativo. Una vez decidido d tipo de compaiiia que de-
Gaoh vendi6 mas de un mill6n de unidades en los prirneros 14 bia ser y el tipo de individuos que debian ser sus empleados, da comienzo
meses, ci.fra equivalente a mas de 10% de los televisores vendidos en el siguiente ciclo del proceso de creaci6n de conocimiento, el cual nos
Jap6n. Con un promedio mensual de 16 mil millones de yenes en ven- lleva a traves del desarrollo de los sistemas administrativos y opera-
tas, Gaoh alcanz6 el tercer lugar en la lista de "Los 2.0 mejores produc- cionales necesarios para aplicar este "nuevo" ideal.
tos de 1991" (elegidos por el Mitsubishi Research Institute de acuerdo
con el volurnen de ventas), despues del Honda Civic Ferio y la camcorder
de Sony. Fue notable_que un producto para el hogar, ya maduro, como El primer ciclo de la espiral corporativa
un televisor, haya logrado estar en la lista de los mejores 2.0.
Para resumir, el triunfo de la panifi~adora caser~ valid6 la idea cen- Matsushita comenz6 en 1989 el proceso para establecer su vision cor-
tral del concepto "facil y rico" de que-la calidad genuina y la facilidad porativa para el siglo XXI. Los altos directivos se cuestionaron hacia d6nde
de uso generarian productos exitosos. Para distribuir este conocimien- iba la compaiiia y que clase de empresa les gustaria que fuera. Mientras
to mas alla de los limites de la Divisi6n, Matsushita desarroll6 el con- todo el pais estaba atrapado en la euforia de la burbuja econ6mica, los
cepto total "electr6nica humana", el cual inspir6 la creaci6n de directivos de Matsushita perrnanecian bastante escepticos en cuanto a
productos como Gaoh (fig. 4.10). la posicion de la compaiiia, por lo que decidieron evaluar a la empresa
criticamente (Hirata, 1993).
Al percatarse de que los j6venes de entonces serian los dirigentes de
8 Entrevistado el 2 de dicicmbre de 1993. la firma en el futuro, Matsushita pidi6 a 2.00 de sus empleados, quienes
126 LA ORCANIZAC!6N CREADORA DE CONOCTMIENTO Creaci6n de conocimiento en Ia pn1ctica 127

tenian entre 20 y 30 aiios, que delinearan la visi6n corporativa de la En abril de 1990, Matsushita anunci6 oficial y publicamente su vi-
empresa para el siglo XXI. En un inicio, la tarea ~e desarrollar la visi6n si6n corporativa, que consistia en volverse una "compariia que busca
fue encomendada al Comite Human 21, conformado por ejecutivos de posibilidades". Tomando en cuenta esta visi6n, Matsushita estableci6
nivel·alto media con grandes responsabilidades. Como estos ejecutivos cuatro objetivos en las areas de ~egocios, tecnologia, gente y globalizaci6n:
tenian ideas originales y estimulantes muy pocas veces, Matsushita
decidi6 formar otro grupo compuesto por empleados j6venes, cuya ma- 1. "Negocio de im;1.0vaci6n humana": un negocio que crea nuevas
yoria se encontraba entre los 25 y 32 arios. Llamado el Comite Human estilos de vida con base en la creatividad, el confort y la alegria,
200-People, empez6 con 200 "estrellas" seleccionadas entre un gran asi como en la eficiencia y la conveniencia.
numero de participantes. 2. "Tecnologia humanware": tecnologia basada en estudios "burna-
El Comite Human 200-People fue organizado en cada una de las 12 nos", como inteligencia artificial, l6gica indefinida y neuro-
compariias del Grupo Matsushita. Se formaron aproximadamente 20 computadoras, asi como en sistemas de chips y tecnologia de
equipos y los rniembros, quienes serian los lideres de la compariia en el redes, todos necesarios para el negocio de "innovaci6n humana".
siglo XXI, discutieron· sus ideas acerca del siglo pr6ximo y escribieron 3. "Grupo activo heterogeneo": una cultura corporativa basada en
reportes acerca de esas discusiones. Entonces, el Cornite Human 21 la individualidad y la diversidad.
asumi6 el papel de ombudsman, exarninando los informes y decidien- 4. "Administraci6n de redes multilocales y globales": una estruc-
do si la empresa debia adoptar las sugerencias hechas. tura corporativa que permite tanto la cultura localista como la
Se celebraron reuniones cada dos fines de semana, ya fuera en To- sinergia global.
kio o en Osaka. Una de las ·preguntas que el grupo intent6 contestar
fue: II zQUe tipo de grupo deben formar los empleados de Matsushita?" N6tese que los dos primeros objetivos son ·derivados directos del
De sus discusiones surgi6 el concepto "un grupo de individuos volun- concepto total "electr6nica humana" y enfatizan mucho en los clien-
taries". Los empleados mas j6venes sentian que los sistemas de valores tes y la tecnologia de ·puma. El tercer objetivo correspon de a una de
de la gente iban a cambiar en el futuro. Mas especilicamente, las perso-
nas en el siglo XXI no s6lo perseguirian la afluencia de lo m·aterial, sino
nuestras condiciones requeridas, la variedad de requisitos. Matsushita
sabia que la creaci6n de conocimiento no seria posible sin la diversidad .-
ademas un bienestar espiritual. En una sociedad asi, cada miembro de la de experiencias individuales. El cuarto objetivo seriala la importancia de
corporaci6n debia ser lo que Matsushita llam6 individuos voluntarios, trascender la dicotornia entre la cultura localista y la globalizaci6n. ~

quienes creyeran en valores como el voluntarismo, la ambici6n, la crea- El primer ciclo de creaci6n de conocimiento en el nivel corporative
tividad y la productividad mental. Cada uno de los empleados de empez6 con 200 personas compartiendo sus experiencias y dialogando
Matsushita debia reconsiderar el trabajo y la administraci6n concienzu- en el Comite Human 200-People. El dialogo se centr6 en lo que la so-
damente, e intentar ser no s6lo un buen hombre de negocios, sino tam- ciedad seria en el futuro y en lo que esto significaria para Matsushita.
bien un buen ciudadano, miembro de familia e individuo. Tales esfuerzos El concepto "individuos voluntaries" result6 de lo anterior y fue justi- !

llevarian a "un grupo de individuos voluntaries". Esta idea fue el fruto ficado por el Cornite Human 21. El modelo de cinco fases no esta re- .._·
de las reflexiones de los miembros del equipo de proyecto acerca de c6mo presentado en su totalidad, pero el primer ciclo del proceso de creaci6n
\,'
poclia la corporaci6n ser en verdad espontanea, ambiciosa y creativa. de conocimiento nos llev6 a traves de tres de las fases (fig. 4.12).
El Comite Human 21 se bas6 en la idea "un grupo de indivicluos Tambien podemos observar las cinco condiciones requeridas en la \..
voluntaries" para desarrollar el concepto "compaiiia que busca posi- practica. A traves del programa Human 21, los altos ejecutivos expre- 1..::
bilidades" como la vision corporativa de Matsushita. En una compa- saron sus· dudas acerca del statu quo y desarrollaron un nuevo ideal o
iiia de tal indole, un grupo de individuos voluntaries con abundantes intenci6n organizacional de lo que Matsushita debia ser. Esta rede-
y diversas bases de conocimiento compartirian ideas y valores sirnila- finici6n result6 en una reacci6n en cadena, incrementando al maximo
res. En pocas palabras, Matsushita se consideraba envuelta en el pro-
ceso de convertirse en una compariia creadora de conocimiento. Ya que
la ansiedad de los empleados (fluctuaci6n/caos), lo que a su vez fomen-
t6 el compromise de los empleados j6venes con el Comite Human 200-
·-
la idea de volverse una compariia de ese tipo resultaba radical y nue- People. El comite estaba compuesto por 200 personas de distintas
va, no era de sorprender que algunos de los ejecutivos senior de la divisiones y compariias del grupo (variedad de requisitos). Esta diversi-
..:.
firma no quisieran aceptar tal visi6n. Sin embargo, el entusiasmo dad fue vital cuando el cornite se vio £rente a un futuro incierto, ya que
de los empleados mas j6venes se sobrepuso a las ideas de los altos
ejecutivos.
la incertidumbre (del medio) es con frecuencia reducida o absorbida por la
misma incertidumbre (por ejemplo, la incertidumhre de la membresia).
·-
'
"'f 132 LA·ORGANIZACION CREADORA DE CONOCIMIENTO Creaci6n de conocimiento en la practica 133

:I Total Management System. (Sistema total de administraci6n enfocado


en el mercado), en 1991. Conectando en linea a las organizaciones de
I&D, las fabricas ·y las tiendas de menudeo, Matsushita pudo eliminar
.,.
•t
el exceso de inventario y evitar la £alta de existencias de los productos
populares. Pero su mayor :lmpacto, desde una perspectiva de creaci6n
de conocimiento, reside en ellibre flujo y el intercambio de in£orma-
..(
..,
Hacla Ia siguiente osplrnl do cteacl6n do conoclmlcnlo ci6n entre grupos con distintas funciones. Utilizando este sistema, los
Figura 4.13 Segundo' ciclo de la espiral corporativa. departamentos de ventas y de manufactura compartieron el mismo co-
nocimientb explicito (por ejemplo, in£ormaci6n de ventas en tiendas al
estos equipos en forma de con9cimiento com~, como el proceso de menudeo). Este conocimiento comu.n, que representa redundancia de
desarrollo de productos al estilo del rugby, par ejemplo. Esta redundan- informaci6n, ayud6 a que los · grupos de ventas y de manufactura
ci~ ayuci6 a los miembros de los equipos al proveer un lenguaje corp.lin intercambiaran sus ·modelos mentales y sus sentimientos acerca del
•• con el c~ compartir su conocimie11t0 tacito. Se gener6 la variedad de
reqrusitos al involucrar a personas de distintas divisiones con ambien-
futuro. En este sentido, el MTM facilit6 la coordinaci6n de planes de
producci6n entre ambos departamentos y, como resultado, increment6
·~
tes de trabajo diferentes. · la eficiencia general.
•(
EJ;l~re las cu~tro formas qe conversi6n de cqnocimiento, la inte- El MTM permiti6 que los equipos de desarrollo de productos tuvie-
-4'• riorizaci6n desempeii.6 un papel importante. Viendose forzadas a vivir ran retroillmentaci6n inmediata acerca de que tan buenas eran las ven-
experimentalmente lo que era tener menos. horas de trabajo (150 horas tas al menudeo de un producto o modelo·en particular. Esta inforrnaci6n
al m.es), las personas sinueron (interiorizaro4) lo ~orto q1.1e un horatio detallada sabre el mercado, opuesta a los datos de embarque de bodega,
asi .e ra y se 9-l-eron cuenta de cuanto trabajo debia ser eliminado. Se de- fue interiorizada .por las·personas del equipo .de desarrollo; generando
dicaron a "aprender en la practica". Ademas, los miembros de los equi- variedad en su base de conocimiento (variedad de requisitosJ. Las per-
pos intercainbiaron su propia forma de comp;render tacitamente lo que sonas encargadas del desarrollo fueron capaces de generar, mas precisa-
signilicaba limitar.las horas de trabajo a 150 (socializaci6n) e hicier~:m mente, una serie de soluciones "z.Y si... " (para posibles problemas), con
un 'n uevo sistema .de desarrollo.llamado ingenieria concurrente (exte- anticipaci6n a las reacciones de los clientes. En este sentido, el MTM
riorizaci6n). Este me~anismo fu~ . combinad_o con los sistem~s ope~a­ allan6 el camino para la creaci6n conjunta de conocimiento entre clien-
cionales existentes y qtros conopimientos explicitos para formar 1.J.Il tes y equipos de desarrollo. El vicepresidente, Shoji Sakuma, remarc6
nuevo sistema ope!acion_al (combinaci6n). la· irnportancia de la informaci6n basada en el menudeo:

Si le dijera a los miembros de mi equipo: "vayan a las lineas frontales por-


Acr.ecentar las condicione~ facilitadQras que son muy importantes", todos correrfan a la linea frontal ·del sector
para la creaci6n de conocimiento manu£actura. Pero si realriJ.ente te importan los clientes, pronto te daras
cue.nta de que hay otra linea frontal important.e: los frcntcs de las tiendas
de los minoristas, en don~e pucdes tener contacto con los clientes.
Hasta ah_ora hemos observado dos espirales del proceso de creaci6n de Mat~ushita, .sin embargo, ha tendido a aislarse de los consumidores, atan-
conocimiento en Matsushita. La primera se relaciona con la Home dose al sector manu£actura. 10
Bal<ecy,. un producto, y la segunda ~on el MIT':93, un. sistema de opera-
ci6n. Pero en ambas espirales,.las condiciones facultativas. desempeii.a- ·Otro de los esfuerzos de Matsushita fue incrementar la autonomia, una
ron un papel clave en la estimulaci6n y promoci6n .del proceso de de las condiciones facilitadoras. Esto se observa en el cambia que inici6
creaci6n de conocimiento. El caso de Matsushita muestra que para que en 1993 para terrninar.con su sistema de grupo de negocios, que era una
la creaci6n de conocimiento no se detenga, las condiciones facultativas capa cn~ada arriba de la capa divisional para coordinar actividades
tambien deben s~:~; acrecentadas o actualizadas. A continuaci6n, descri- interdivisionales. Este sistema de grupo de negocios fue precedido por
biremos brevemente los esfuerzos de la compaii.ia por actualizar dichas el sistema sec~orial, introducido en 1984 para coordinar actividades como
condiciones durante todo el tiempo. desarrollo conjunto de productos o m ercadeo conjunto entre divisiones.
Hace·poco Matsushita acrecent6 una de las condiciones, la redun-
danc,ia de inforrn,aci6n, mejor~do su infr~estructura d~ comunicaci6n.
Instal6 una nueva infraestructura llamada. MTM, por Market-Oriented 10
Entrevistado el 2 de julio de 1991.

LA ORGANIZACl6N CREADORA DE CONOC!MIENTO Creaci6n de conocilJliento en Ia practica 135
134

Pero despues de nueve aiios, Matsushita se percat6 de que la capa total tacito. Ikuko Tanal<a se ofreci6 como aprendiz del maestro panadero y
extra (el sistema de grupo de negocios) inhibia la autonomia y el com- adquiri6 la habilidad a partir de la observacion y la imitacion. Los inge-
promiso con la innovacion de la division. La elirninaci6n de la capa del nieros tuvieron que vivir el verdadero proceso de elaboraci6n del pan para
grupo propici6 que las divisiones tuvieran mas iniciativa para coordi- adquirir esa habilidad.
nar las actividades entre divisiones a traves de un sistema mas flexible 2.. El exito de la panificadora casera condujo a la creaci6n del con-
y ad hoc, como un equipo interdivisional de proyecto. cepto "electr6nica humana" y de una serie de productos triunfadores
Matsushita tambien en£atiz6 la intenci6n y la fluctuaci6n/caos al que incorporaban este concepto. Para hacer la creaci6n de conocimien-
establecer metas muy demandantes. EllO de enero de 1994, la compa- to verdaderamente dinamica, el conocimiento creado en un nivel debe
iiia anunci6 "El plan de reanimaci6n", el cual estipulaba que para el ser amplificado hasta los diferentes niveles de la organizacion. Solo hay
aiio fiscall996la rentabilidad sabre ventas se incrementaria en 5% (ba- una forma para que las compaiiias obtengan los beneficios reales de
sandose en la relaci6n normal de ingreso-ventas), de 1.4% que se obtu- la creaci6n de conocimiento organizacional, a traves de la distribuci6n.
vo en 1993. Para alcanzar este nivel de rentabilidad, la firma identilic6 En el caso de Matsushita, vimos como el conocirniento creado durante
la necesidad de cambiar su sector estrategico ala multimedia, una in- el desarrollo de la panificadora casera se m1vi6 en espiral para crear nue-
dustria emergente en la que podria capitalizarse gracias ·a sus capacida- vo conocimiento en el nivel corporative; Los conceptos totales como
des en hardware (por ejemplo, audiovisual, televisi6n), equipo para "facil y rico" y "electr6nica humana" desempeiiaron un papel signifi-
computadoras y para comunicaciones, y software (entretenimiento). Al cative en la conexi6n entre una creaci6n de conocimiento y la otra.
3. El proceso de creaci6n de conocimiento de Matsushita seiiala la
rnismo tiempo, decidi6 incrementar en 30% la productividad de su gru-
irnportancia de acrecentar las condiciones facultativas organizacionales,
po de apoyo administrative. Este demandante objetivo introdujo un caos
las cuales fomentan las cuatro formas de conversi6n de conocirniento,
creativo a lo largo y a lo ancho de la empresa, lo que forz6 a sus emplea-
asi como el proceso de cinco fases. Vimos c6mo Matsushita intent6
dos a abandonar el statu quo y buscar soluciones nuevas. "El plan de re- incrementar la redundancia y la variedad de requisitos brindando in-
animaci6n" tarnbien actualiz6 la intenci6n organizacional, lo cual tuvo formaci6n actualizada a las personas de I&D; devolver la autonomia a
el efecto de redirigir a los empleados hacia la rnisma ambiciosa meta. las divisiones restructurando la organizaci6n; e introducir una intenci6n
y un caos creativo ala organizaci6n estableciendo metas demandantes, (
representadas por el cambia ala multimedia o el incremento de 30%
Resumen e implicaciones en la productividad.
I •

4. El caso ilustra que la creaci6n de conocimiento organizacional es


Utilizamos el caso de Matsushita para ilustrar el proceso a traves del un proceso interminable que requiere innovaci6n continua. Ya que el l....
cual se crea el conocimiento organizacional en el interior de la compa- ambiente competitive y las preferencias de los clientes cambian cons-
iiia. Se pueden extraer varias implicaciones de este caso, acerca de como tantemente, el conocimiento existente se vuelve obsolete muy pronto. '·
r
implantar un proceso exitoso de creacion de conocimiento organi- Observamos c6mo el desarrollo de producto al estilo del rugby, que ge-
zacional. El caso nos muestra la importancia de varios aspectos: poten- ner6 una ventaja competitiva para las empresas japonesas en el pasado,
ciar la base de conocimiento taeito de un ·individuo y hacer uso de la ya se estaba volviendo obsoleto porque los competidores en Occidente
socializa ci6n para transferirlo a todas !lis secciones de ' la compaiiia; empezaron a usar el mismo estilo y porque la recesi6n reinicio la bus- '.....
amplificar la creaci6n de conocimiento a distintos niveles de la empre- queda de ineficiencias. La actualizaci6n continua de la intenci6n
sa, por ejemplo, distribuci6n; acrecentar las condiciones facultativas y organizacional, o los valores, es importante, pues el nuevo conocimiento
crear nuevo conocimiento constantemente. Ahara ahondaremos en cada debe ser justificado constantemente ante la intenci6n Ultima.
una de estas implicaciones. Presentamos los elementos esenciales de nuestra teoria en el capi-
1. El proceso de desarrollo. de la panilicadora casera enseiia la im- tulo 3 y, en este, su aplicaci6n practica en una compaiiia. Ahara, en los ,_
portancia. de introducirse en el conocimiento tacito de 1.m individuo, dos capitulos siguientes, procedemos a discutir el estilo administrative
i_
representado en· este caso por la habilidad para amasar del maestro pa- y la estructura organizacional, "centro-arriba-abajo" e "hipertexto", res-
nadero. Por su naturaleza, es dificil formalizar y comunicar el cono- pectivamente, que son mas apropiados para lograr la creaci6n de cono- .,_

clrniento tacito. Pero esta habilidad era indispensable para hacer que la cimiento organizacional. Como veremos, para que el nuevo modelo sea \.
maquina arnasara correctamente los ingredientes. El ejemplo de la pa- efectivo, no puede basarse en un escenario antiguo, como los estilos ad-
nilicadora casera tarnbien muestra la importancia de la socializaci6n ministrativos "arriba-abajo" o "abajo-arriba", o una estructura jerarquica
como un media para que los individuos .compartan el conocirniento tradicional. Es necesario tener un nuevo escenario o contexto.
§
,,
•I

..,,,
·•I
..

•'1 I
5
·•II
·II El modelo
··I'
·•I u centro-arriba~abajo",
:I un proceso de
administraci6n para Ia
creaci6n del conocimiento

En los capitulosanteriores presentarnos nuestro modelo te6rico de crea-


ci6n de conocimiento organizacional y su aplicaci6n practica en com-
paiiias japonesas. En los dos capitulos siguientes nos centramos en el
analisis del escenario mas·apropiado para la creaci6n de conocirniento
organizacional. Como para esto hace £alta un escenario radicalmente
distinto de los existentes en la actualidad, en este capitulo nos dedicare-
mos ala estructura organizacional mas adecuada.
Empezamos este capitulo examinando dos modelos dominantes de
administraci6n, los modelos arriba-abajo y abajo-arriba, los cuales re-
sultan insuficientes para promover la interacci6n necesaria para crear
conocirniento organizaci onal. Proponemos un nuevo modelo, que lla-
mamos "centro-arriba-abajo", y explicamos por que resulta mejor para
la administraci6n de la crea.ci6n de conocimiento, que los modelos mas
tradicionales. El nuevo modelo ubica al ejecutivo de nivel medio en el
centro. de la administraci6n de conocimiento y redefine los papeles de
los altos directives y de los empleados de primera linea. Utilizaremos
el caso del desarrollo de producto de la minicopiadora de Canon para
describir los papeles que deb en desempenar .los participantes clave en
el modelo centrb-arriba-abajo.
Pi!

LA ORGANIZAC!6N CREADORA DE CONOC!MIENTO


El modelo "centro-arriba-abajo", un proceso de ... 139
138

Administraci6n arriba-abajo y abajo-arriba administrativa que hicimos.en el capitulo 2., hay personas que critican
el modelo arriba-abajo de administracion, el cual .esta muy ligado a la
Tarde o temprano, toda organizacion llega a crear nuevo conocimiento, tradicion de administracion cientifica de Taylor, desde su inicio. Estos
pero en la mayoria de elias este proceso se da como mera casualidad, criticos, quienes pertenecian al campo humanista, crearon un modelo
accidentalmente, y como tal no es posible predecirlo. Lo que distingue alternative de adrninistraci6n que se clio a conocer como administra-
a una empresa creadora de conocimiento es que administra siste- ci6n abajo-arriba. En lugar de jerarquizar y dividir las labores, se permite
la autonomia. En vez de que el conocimiento sea creado y controlado
maticamente el proceso de creacion de conocimiento. La experiencia
por los altos ejecutivos, se crea en los niveles inferiores y, en gran me-
de las firmas niponas que hemos estudiado sugiere que el proceso a·d-
dida, es controlado por las personas en esos niveles.
rninistrativo mas adecuado para crear conocimiento organizacional es bas- Una organizaci6n que funciona de abajo a arriba tiene una forma
tante distinto de los modelos tradicionales de adrninistracion con los que plana y horizontal. Al eliminar la jerarquia y la division de labores, la
casi todos los ejecutivos estan familiarizados, es decir, los modelos arri- organizacion puede tener solo tres o cuatro capas de administraci6n entre
ba-abajo y abajo-arriba. los altos directives y la linea frontal. Los altos directives dan pocas or-
El modelo arriba-abajo es en esencia el modelo jerarquico clasico. denes e instrucciones y sirven como patrocinadores de los empleados
Se origina en el pensamiento de Max Weber y Frederick Taylor y cul- de prirnera linea, quienes tienen una visi6n empresarial. El conocirniento
mina con Herbert Simon. Dicho modelo considera la creacion de cono- es creado por estos empleados, quienes operan de forma independiente
cimiento desde el punta de vista del procesarniento de la informacion. y separada y prefieren trabajar solos. Hay poco dialogo directo con otros
Informacion seleccionada y sirnplificada es trasmitida hacia arriba de miembros de la organizacion, ya sea vertical u horizontalmente. El prin-
la piramide hasta los altos directives, quienes la usan para crear planes cipia operative es la autonomia, nola interaccion. El conocimiento es
y dar ordenes, los cuales se trasmiten hacia abajo de la jerarquia. La infor- creado por algunos individuos, no por un grupo de individuos que
macion se procesa utilizando la division de labores: los altos directives interactua entre si.
crean los conceptos basicos para que los miembros de los niveles infe- Estos dos modelos tradicionales pueden ser altemativas el uno del
riores los apliquen. Estos conceptos se vuelven las condiciones operacionales otro, pero ninguno de ellos es adecuado como proceso de administra-
de los ejecutivos de nivel media, quienes deciden cuales son los ins- ci6n de la creaci6n de conocirniento. El modelo arriba-abajo es adecua-
rrumentos necesarios para mareriali.zarlos. A su vez, las decisiones de estos do para tratar con conocimiento explicito, pero al controlar la creaci6n \.
ejecutivos constituyen las condiciones operacionales de los empleados de de conocirniento desde arriba, ignora el desarrollo de conocimientn ta-
primera linea, quienes ponen en marcha tales decisiones. En el nivel cito que puede darse en la linea frontal de una compaiiia. Por otro lado,
de la primera linea, la ejecucion de estas decisiones se vuelve ruti- el modelo abajo-arriba es apto para tratar con el conocimiento tacito, ....

naria en gran parte. Como consecuencia, la organizacion en su conjunto pero su enfasis en la autonomia hace -muy dificil compartir y distribuir
ejecuta gran cantidad de trabajo y de in£ormaci6n. tal conocimiento en el interior de la organizaci6n. ' ...
Si visualizamos las relaciones diadicas entre los altos directives y Dicho de otra forma: ninguno de los dos modelos es apto en cuanto
a la conversion de conocimiento. El modelo arriba-abajo provee una ......
los de nivel media, y entre los de nivel .medio y los empleados de· pri-
mera linea, veremos que una organizaci6n que funciona de arriba a abajo conversi6n parcial enfocandose s6lo en la combinaci6n (explicito a ex- ....
tiene la forma de una piramide. En este modelo tradicional se asume plicito} y la interiorizaci6n (explicito a tacito}. De manera similar, el \ ..
de manera implicita que s6lo los altos directives tienen la capacidad y modelo abajo-arriba lleva a cabo una conversi6n parcial centrandose en ,_
estan en posici6n de crear conocimiento. Ademas,. el conocimiento la socializaci6n (tacito a tacito) y la exteriorizaci6n (tacito a explicito}.
creado por ellos existe unicamente para ser procesado o aplicado; por Como observamos en el capitulo 3, el proceso medular de creaci6n
tanto, es s6lo un media, noun fin. Los conceptos generados por los altos de conocirniento organizacional se da intensivamente en el nivel grupal.
directives deben estar libres de toda ambigiiedad o ambivalencia. En Por ejemplo, las rondas sucesivas de dialogo directo y significative en
el interior del grupo generan exteriorizaci6n. Mediante estos dialogos,
otras palabras, los conceptos se basan en la premisa de que tienen un los rniembros del equipo enuncian su pensarniento, en ocasiones con
significado singular. Como tales, son·estrictamente funcionales y prag- metaforas o analogias, revelando asi un conocirniento tacito oculto que
maticos. Es esta transformacion deductiva la que permite a los trabaja- de .otra manera seria dificil de comunicar. Es poco probable que este tipo
dores con una capacidad de procesarniento de informacion lirnitada, de interacci6I1 intensa se de en la jerarquia al estilo militar del modelo
relacionarse con una cantidad considerable de informacion. arriba-abajo o entre los individuos motivados por la .autonomia del
La administraci6n abajo-arriba es, en esencia, inversa a la adminis- modelo abajo-.arribfi . .Ademas, las nociones como el ruido, la fhictua-
tracion arriba-abajo. Como aclaramos en el anilisis de la bibliografia
:I
140 LA ORCANIZACl6N CREADORA DE CONOClMlENTO El modelo "centro-arriba-abajo", un proceso de ... 141

ci6n y el caos estan prohibidas en el modelo arriba-abajo y se incorpo- El hecho de. que la administraci6n centro-arriba-abajo ponga de re-
ran s6lo de forma individual en el modelo abajo-arriba. lieve el papel dinamico de los ejecutivos. d~ nivel_medio1 distingue

..,
El hecho de que el conocimiento se cree sobre todo. en la mente inequivocamente nuestra teoria de las teo-rias administrativas conven-
t( cionales. En Occidente1 donde las empresas estan deshaciendose de miles
de los individuos y no se amplilique o refine a traves de la interacci6n1
crea otro problema potencial. En el caso del modele arriba-abajo1 se • de ~jecut~vos_ de nivel me~?~ 1~ e_:cp_resi6n ejecutivo de nivel me_dio es
-tl corre el riesgo de que el destine de algunos altos directives se vuelva oas1 un terrn1no de .despreC101 smolllffio ·de 11retraso 11 , 11 estancarnient0 11
el mismo que el destine de la,compa:iiia. En el caso del modele abajo- y 11 resistencia al cambio 11 • Sin·embargo1nosotros argumentamos que la

~
arriba1 ·la preeminencia y la autonomia otorgadas al individuo hacen clave para lograr la innovaci6n continua se encuentra en los ejecutivos
que la creaci6n de conocimiento sea mucho mas lenta1 ya que el paso de nivel medio. ·
al que se 9a tal creaci6n depende ·de la paciencia y el talento del indi- No estamos de acuerdo con las afirmaciones de algunos de los mas
viduo en particular. importantes pensadores occidentales. No hace mucho tiempo1 Tom
"' Otra lirnitante obvia1 pero considerable de ambos modelosl es que a
los ejecutivos de nivel medio no se les da reconocirniento ni relevancia.
Peters (1987) dijo: 11 Y0 1 como muchos otros1he atacado a los ejecutivos
de nivel medio en repetidas ocasiones. Y sin duda tenemos demasiadas
Tal parece que fueron ignorados casi por complete por los dos modelos. capas1 demasiado personal11 (p. 367). Rosabeth Kanter declar6 friamen-
En la ·administraci6n arriba-abajo1 los creadores de conocimiento son te ·en 1989 que las compaiiias triun£adoras del futuro casi no tendran
los altos directives. L9s ejecutivos de nivel medio procesan gran can- ejecutivos de nivel medio y que la era de las carreras lineales ha termi-
tidad de informaci6n en la tipica organizaci6n arriba-abajo1 pero tie- nado (Peters1 1992). James Quinn (1992) los considera un obstaculo:
nen un papel minima en la creaci6n de conocjmiento. Eli una jerarqu,ia1
los ejecutivos de nivel medio sop. responsal:Jles de hacer reportes a los Por lo general, los problemas no se encuentran en la parte alta o la parte
altos ejecutivos1 de ana'lizar los problemas y las oportunidades de nego- baja de las comparuas, sino en la administraci6n de nivel media. Tal como
cios1 o de trasmitir los Gomandos y las 6rdenes de-los que se encuen- Gorbachev cambi6 el nivel superior de la URSS y estableci6 apoyo de base
tran sobre ellos a los que se hillan abajo de ellos1 pero nada mas. En la para lograr un cambio rapido, sin alterar .las capas inte:rmedias de su buro-
cracia, los administradores occidentales se niegan eternamente a hacer
administraci6n abajo-arriba1 el creador de conocirniento es el individuo cambios radicales. Jan Carlson no tuvo dilicultades para caii?-biar el cuer-
emprendedor que se encueiitra en el nivel mas bajo de la organizaci6n. po directive y .motivar a las personas importantes de SAS, pero le result6
Debido al pequeiio tamaiio de las oficinas generales/ ala estructqra orga- diab6licamente clificil mover las enormes burocracias.de nivel medio que
nizacional plana1 a la .tendenc~a de los altos directives a servir como las pr~cticas del pasado habian construido. Son pocos los ejecutivos de nivel
patro~inadores directos y a la ~utonomia otorgada a los individuos1 los medic> que quieren cambiar el estilo y las hab-!lidades que tanto trabajo les
ejecutivos de nivel medio ni siquiera parecen te.n er un lugar en el cost6 aprender Su antigua y predecible escala de ascenso· desapareci6 de
tipico modele abajo-arriba. pronto. Y ellos se preguntan: tc6mo puede ·uno ascender, cuando la
orgariizaci6n es plana y no ~ay (hi?ar hacia) arriba? (p. 377)

Administraci6n "centro-m:riba-abajo" ·En la bibliografia reciente1 los ejecutivos de nivel medio se han des-
crito por lo general como frustrados1 desilusionados1 atrapados con tra-
Las compaiiias japonesas que hemos estudiado sugieren un tercer tipo bajos mon6tonos en'la Initad de una jerarquia (Johnson y ·F r6hman, 1989)
de administraci6n de la creaci6n de conocimiento. No es arriba-abajo y con pocas esperanzas de 'lograr una mejora en su carrera; y cada vez
ni abajo-arriba1 sino 11 centro-arriba-abajo 11 • A pesar de lo extraiio qu mas cerca de ser reemplazad9s por los avances tecnol6gitos (Dopson y
parece este termin01 es el que mejor expresa el proceso continuo y rei- Stewart, 1990). 1 SegU.n Borucki y Byosiere (1991), quienes hablan de la
terative a traves del cual se crea el conocimiento. Puesto de forma sirn- ruina argumentan que el' papel tradici6nal de los ejecutivos de nivel
ple1 el conocimiento es creado por los ejecutivos de nivel medio1quienes medio como irnplementadores ·de la estrategia, esta desapareciendo a con-
con frecuencia son lideres de uri equipo o una fuerza estrategica1 a tra-
ves de un proceso de conversi6n en espiral que involucra tanto a los
1
altos directives como a los empleados de la linea frontal(por ejemplo1 Entre la bibliografia reciente acerca de los papeles y las responsabilidades de los eje-
cutivos de nivel medio se cncuentran los trabajos de Guth y Macmillan (1986),
inferior). El proceso coloca a los ejecutivos de nivel medio en el centro Westley (1990), Wooldridge y Floyd (1990), Kaplan (1984), Conger y Kanungo (1988),
de la administraci6n de conocimiento1 justo en la intersecci6n de los Kraut et aL (1989) y Block (1987). Para investigaciones hechas en el pasado, sc puc-
flujos de informaci6n horizontal y vertical de la compa:iiia. denver Stewart (1967), Campbell et al. (1970) y Mintzberg (1973). ·
142 LA ORCANIZAC16N CREADORA DE CONOCIMIENTO

secuencia de las nuevas filosofias y nociones de administraci6n, como


comprorniso total de los empleados, la organizaci6n autodiseiiable, sis-
J
'
'

El modelo "centro-arriba-abajo", un proceso de ...

der y aplicar. Los de nivel media intentan resolver la contradiccion


entre lo que los altos directivos quieren crear y lo que existe en el mun-
143

temas sociotecnicos y equipos de trabajo aut6nomos. Estos argumen- do real. En otras palabras, el papel de los altos directivos es crear una gran
tos dan la impresion de que quiza los ejecutivos de nivel media estan teoria, rnientras que los administradores de nivel medio buscan una teorfa
en el negocio de dejar el negocio. de medio alcance que puedan probar empiricamente en el interior de la
Sin embargo, un puii.ado de investigadores describen el destino de compaiiia con la ayuda de los emp1eados de 1a linea frontal (fig. 5.1).
la administracion de nivel media con mucho mas optirnismo, argumen- En el ejemplo del Honda City que expusimos en el capitulo 1, los
tando que de hecho estan "iluminados" o "facultados'? Estando entre altos ejecutivos sofiaban con crear "algo diferente del concepto existen-
los lideres protagonistas, nosottos consideramos que los ejecutivos de te" e iniciaron el proyecto del City con ellema "Juguemos al azar".
nivel media cuentan con un papel clave en la realizacion de la creaci6n I-Iiroo Watanabe, un ejecutivo de nivel media que entonces tenia 35
de conocimiento organizacional. Ellos funcionan como el nudo estrate- aiios, desarrollo conceptos mas concretos ("evolucion automotriz",
gico que une a los altos ejecutivos con los empleados de la linea fron- "hombre al maximo, maquina al minima" y "chico-alto") que los em-
tal. Operan como un puente entre los ideales visionaries de los altos pleados de la linea frontal pudieran entender y poner en practica. Uno
ejecutivos y las realidades muchas veces caoticas de los negocios en- de estos empleados recuerda: "Aunque suene ilogico, siento que el exi-
frentados por los trabajadores de la linea frontal. Como veremos mas to de este proyecto se debe en gran medida ala enorme brecha entre lo
adelante, ellos son los verdaderos "ingenieros del conocirniento" de la ideal y lo real. Hacia falta una reformulacion revolucionaria y, para lograr-
campania creadora de conocimiento. la, se generaron nuevas conceptos y tecnologias uno tras otro".
Como dijimos al inicio de este libra, los empleados de la linea fron- En el cuadro 5.1 se comparan las caracteristicas relevantes de los
tal estan rodeados de los detalles cotidianos de tecnologias particulares, tres modelos. Como descubriremos en la siguiente seccion de este ca-
productos y mercados. Nadie es mas experto que ellos acerca de las rea- pitulo, el modelo de adrninistracion centro-arriba-abajo es, par mucho,
lidades del negocio de una compaiiia. Pero aunque estan inmersos en el mas clara en cuanto a quien esta involucrado; el que incluye todo lo
informacion sumamente especifica, con frecuencia les resulta en extre- necesario en cuanto a que tipo de conocirniento es creado; el mas am-
ma dificil convertir esta informacion en conocirniento util. Por un lado, plio en cuanto a en d6nde se almacena el conocirniento; y el mas flexible
las seiiales del mercado pueden ser vagas y ambiguas. Por otto lado, estos en cuanto a c6mo se crea el conocirniento. Al final de esta seccion,
empleados del £rente pueden estar tan lirnitados por una perspectiva retomaremos el cuadro 5.1 para estudiarlo con mayor detalle.
estrecha, que pierden de vista la escena total. Ademas, aun cuando de-
sarrollan ideas y pensamientos significativos, puede resultarles difi- Gran teoria (lo que deberia ser)
cil comunicat la importancia de tal informacion a otros. La gente no '·-
recibe el conocirniento pasivamente; lo interpreta de forma activa para - -- ----,~- - ------ ~ ----> ~
ajustarlo a su propia situacion y perspectivas. Asi, lo que tiene sentido en "' ..... ... .,. - -""< ....
un contexto puede adquirir otro significado o incluso perderlo cuando se
comunica ·a personas situadas en otro contexto. En la administracion
'
' ,,
I\
/
/ '
''
'\
·-
I I
centro-arriba-abajo la tarea principal de los ejecutivos de nivel media Resolviendo Ia r I
I
I
es encauzar esta caotica situacion bacia la creacion de conocirniento con contradicci6n I I
I 1
proposito. Para lograrlo, brindan a sus subordinados un marco concep- \I
I
I
tual que los ayude a encontrar sentido a su experiencia. /
- - ---_,
.....,,,\ /
\1 - - - - --......
\, 1
I

Pero el marco conceptual desarrollado por los ejecutivos de nivel vt ~ vi


1~
media es considerablemente distinto del desarrollado por los altos di- ... J ,, "... ;/ \
,---:~ ,, . -..::--=--
. \
rectives, el cual provee la direccion hacia donde la compaiiia debe diri- I I
I 1 I
girse. En el modelo centro-abajo-arriba, los directivos generan una vision Contradiccl6n I I 1
Distribuci6n de
o un sueiio, rnientras que los ejecutivos de nivel media desarrollan concep- 1 1
conocimiento
1
1 1
tos mas concretes que los empleados de la linea frontal pueden enten- II

/
"' /
/ ' /

2
Vease Nonaka (1988 b), Dopson y Stewart (1990), Borucki y Byosiere (1991) y Nonaka, '---
Arnikura, Kanai y Kawamura (1992).
Figura 5.1 Proceso de creaci6n de conocimiento centro-arriba-abajo.
•II

.....,,,I 144 LA ORGANIZACION CREA.DORA D£ CONOCIMIENTO


El modele "centro·arriba·abajo", un proceso de ... 145

Cuadro 5.1 Comparaci6n de la creaci6n de conocimiento rna en la que procedi6 para lograr esos cambios era "arriba-abajo" por
.,_,J I naturaleza. Esta naturaleza del estilo de administraci6n de Welch pue-
en los tres modelos administrativos.
..._.1, Arriba·abaio Abaio·arriba Centro·arriba-abaio de observarse en el papel que tuvo como creador ae conceptos y como
..,II Quien Agcnte de 1a cre:a.ci6n de
conocimiento
Alto.s directives lndlviduo
emprC:ndedor
Equipo lque utlliz2n a
los ejecutivos de nivel
negociador. Cada uno de estos papeles se analiZa a continuaci6n.3
••,t media como ingenic.ros
de conocimlento)
Catali~ador
...I Papel de Ia alta direeci6n Com:md.:mtes POJ.trocin3dorcs/ Creaci6n de coi,J.ceptos
... Papel de los ejecutivos
de ni vel medic
Procc.s3dores de
informaciOn
Cap.tcitodorcs
lndlviduo
empren.dedor
Udcr de cquipo
El8 de diciembre de 1981, durante una reuni6n con analistas de valo-
wt aut6no,mo

..,, Que Conocimiento


acumulado
ConversiOn de
Expjlcito

ConversiOn parcial
T~c.ito

Conve.u.iOn parcial
.£xplicJ.to y t.icito

ConversiOn en espi.ral
res de Wall Street, Welch enunci6 una visi6n que se convirti6 en la
marca personal de sus inicios como director ejecutivo en jefe. Tal vi-
conocimiento ccntradJ. en l11 enfocada en Ia d~ la_interiorizaci6n/
exte.rioriz.2.ci6n/ ·
si6n demandaba que GE se volviera la "nfu:nero l o la numero 2." en
comblnaci6n/ socializaei6n/
in te.riorizaci6n exterioriz3ci6n combinaci6n/ cada uno de los mercados en los que participara. El predijo que en la
socializatiOn
D6nde Almacenamiento de Manuales/bases de datos lneorporado en los .Base de conocimicn to decada de 1980 no habria cabida para el proveedor mediocre de produc-
comput:uizadas individuos organiz:~cional
conocJmlento
Equipo de proyecto y
tos o servicios. Los triunfadores serian aquellos que insistieran en ser
Como Orga.nizaci6n )erarqulo Jc:rarqub y fuc:.rz.a
red informal estrat~gic;1 lhipenexta) el nfu:nero uno o el nfunero dos en cualquier negocio en el que ya par-
Comuni~ci6n Ordene3/instruccionc.s Principia de la Oi.ilogo y usa de lu
autoorganiuci6n met.iforas y las ticiparan. Hizo una pregunta muy directa a los adrninistradores de GE:
analogias
Tolenncia ante. la caos/Uuctu:aci6n no Caos/fluetuaci6n Cre31 y amplif.icar el
ambigOedad pc:.rmiticb como prcmisa caosf f_luctuaci6n zPueden ustedes ser los nlimero uno o los nfunero dos en el juego que van
Debilidad Alta depcndencia de Ia Toma mucho ticmpo Dcsgaste humano a jugar, en la gu~rra que van a librar, en la escaramuza en la que se van a
alta direcci6n Cubrir el costo de Ia Cubrir el cos to de "Ia .
coordin:~ci6n de rcdundancia encontrar? zPueden ir. sin dudar a la .guerra:, a la escararnuza, con buen
.1ndividuos equipo, buenas ~as, buenas tropas, con cualquier .otra cosa que quieran
utilizar como metafora? zPueden jugar en la plaza como el jugador ml.me·
Estudios de caso para lo_s ties modelos de administraci6n ro uno o el nfunero dos? ·

Welch no permiti6 que casi nada quedara sin respuesta. Advirti6 que
En esta secci6n presentamos tres estudios de caso que ilustran los tres
todo negocio que no pudiera volverse nfu:nero 1 o nu.mero '2, por cual-
modelos de administraci6n. Como ejemplo del modelo arriba-abajo pre-
quiera raz6n, no seria parte de GE:
sentamos a General Electric (GE), dirigida por Jack Welch; como ejem-
plo del modelo abajo-arriba esta 3M, y como ejemplo del modelo Cuando nos encontremos en un lugar en el que no podarnos ser el niimero
centro-arriba-abajo utilizamos el proceso de desarrollo de la rninico- uno o el niimero dos y no tcngarnos o no vislumbremos una ruta para al-
piadora de Canon. En el caso de GE, Jack Welch desarrolla conGeptos canzar un avance tecnol6gico, debemos hacernos la dilicil pregunta formu-
que se convierten en las condiciones operativas para las personas de la lada por Peter Drucker: "Sino estas en el negoc.io, zentrarias ahora?" Las
organizaci6n. En 3M, la direcci6n general funciona como mentor de "in- administraciones y las compaiiias que no hagan esto en los aiios ochenta
dividuos con iniciativa1' que parecen estar casi obsesionados co.n el de- (... )no estaran aqui en 1990. (Slf,lter, 1991, p. 74)
sarrollo de ideas nuevas. El caso de la rninicopiadora Canon muestra el
papel esencial qu e desempefiaro1,1los ejecutivos de nivel medio cuando La visi6n articulada por Welch tuvo poco impacto entre los analistas
formaron parte de la fuerza estrategica ·de desarrollo de producto y crea- de valores que se habian reuuido para escuchar su primera explicaci6n de
ron un concepto novedoso. lo que pretendia hacer. La misma visi6n provoc6 un gran bostezo a
muchos .ejecu tivos de GE, quienes pensaban que la compafiia ya era
nfu:nero uno. Result6 poco popular o una idea loca para GE, la cual n o
Administraci6n arriba-abajo: queria que Welch agitara el asunto. Pero el persigui6 su visi6n sin des-
General Electri c, dirigida por Jack Welch canso, ayudando a que GE fuera una de las empresas mas competitivas
del mundo una decada despues.
Lo que Jack Welch hered6 en 1981, cuando fue nombrado CEO de GE,
fue una burocracia. Desde entonces, ha puesto en marcha una serie de
3 Basacio en una·entrevista realizada el 25 de marzo de 1986 en las oficinas generales
de· GE, y en otras publicaciones. ·
acciones para deshacerse de la burocracia y de la jerarquia. Pero la for-
LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO El modele "centro-arriba-abajo", un proceso de ... 147
146

Welch sigui6 intentando explicar su visi6n cada vez que podia, aun- var a cabo el cambia en la organizaci6n e inicio el"Work-Out", un pro-
que muchas veces sus primeros esfuerzos no expresaron lo que tenia grama que daba a los empleados de la linea frontal de un equipo la autori-
en mente. Sin embargo, en 1982 hizo un borrador de tres circulos dad para recomendar soluciones posibles paia problemas de negocios.
interconectados en un sobre para ilustrar lo que era la compaiiia, asi Despues, cre6 el concepto "diversidad integrada", basado en la convicci6n
como lo que no era. Este borrador, que lleg6 a ser conocido como el de que los variados negocios de GE podian mantener su independencia
concepto de los tres circulos, ayud6 a que GE visualizara el disei1o to- operativa al mismo tiempo que trabajaban como equipo. Otro concepto
I tal de Welch claramente (fig. 5.2). El primer circulo contenia los nego-
cios criticos de la empresa, el segundo los negocios de alta tecnologia y
reciente de Welches "sin fronteras", el cual seiiala la ruptura de las barre-
ras intemas, como la jerarquia, la geografia y la funci6n, asi como el in-
el tercero los negocios de servicios, lo que resultaba en un total de 15 ten to de integrar los grupos de interes localizados fuera de la compaiiia.
II negocios. S6lo los negocios en los que la empresa era nfunero 1 o nu-
mero 2 estaban dentro de los circulos. Los negocios que no cumplian con
Lo que resulta Unico de GE es que el mismo director ejecutivo en
jefe llev6 a cabo el proceso completo, creando los conceptos (estrategicos
el criteria de numero 1 o numero 2 tenian que crear una estrategia para y operacionales), refinandolos, comunicandolos en forma entendible a tra-
ingresar en los circulos o desaparecer. Estar afuera de los circulos no ves de metaforas y analogias, y reiterandolos en repetidas ocasiones. Con-
signilicaba que se estuviera en espera, sino que a esos negocios se les sideremos, por ejemplo, el concepto "sin fronteras". Es un prototipo qu e
dio la opci6n de Superarse, vender o cerrar". El mensaje era clare. El
11 a m:ucha gente se le dificulto entender. Para explicar su manera de pen-
diagrama de los tres circulos clarific6 la forma de pensar de Welch y, sar, Welch utiliza una casa como analogia de los tres tipos de barreras
mas importante alin, ayud6 a trasmitir su vision de forma mas efectiva que existen en una empresa: las paredes, que funcionan como una barre-
a los miembros de la organizacion. ra horizontal; los pisos y los techos, que son barreras verticales; y las
Los conceptos como "nfunero 1 o numero 2", "tres circulos" o "su- paredes exteriores, que. constituyen una barrera extema. Su mensaje es
perarse, vender o cerrar", eran estrategicos por naturaleza. Enviaron un clare: rompan las fronteras funcionales, las fronteras de las divisiones de
mensaje clare acerca de la direcci6n estrategica de la compaiiia. Pero producto y las fronteras geografi.cas que sirven como paredes; destruyan
Welch tambien confiaba en el poder de sus ideas para construir concep- las capas (pisos y techos) que vienen con la jerarquia; y construyan rela-
tos operacionales, lo que le perrniti6 controlar el proceso de cambio fun- ciones cercanas con los clientes, los proveedores y los socios inversionistas
damental, o revoluci6n, como el lo llamaba, en la organizacion. Por del exterior. Welch considera que el vivir sin fronteras sera un sustitu-
ejemplo, a finales de la decada de 1980 desarrollo la expresi6n rapidez, to de la burocracia.
sencillez y confianza en si mismo como concepto operacional para lie- El desagrado de Welch hacia la burocracia fue evidente cuando asu-
mi6 su puesto como director ejecutivo en jefe en 1981. Ahara else en-
cuentra todavia trabajando para erradicar la burocracia de GE. En el
reporte anual de 1991, escribi6:

Llevamos varies aiios anunciando con fanfarrias la erradicaci6n de la bu-


rocracia y las capas de GE, y de hecho retiramos "sectores", "grupos" y
\.
otras superestructuras, pero alin queda mucho por hacer. Desafortunada-
mente, todavia se pueden encontrar documentos relacionados con los ne-
gocios de GE que parecen extraidos del Archive Nacional, pues se necesitan
cinco; diez o hasta mas firmas antes de que se pueda llevar a cabo alguna
acci6n. En algunos negocios atm se pueden encontrar varias capas admi- ·....
nistrativas en areas pequeiias: operadores de calderas que. se reportan con
Negoclos crlticos
Comunicaci6n movil
el supervisor de calderas, quien se reporta con el gerente de utilidade:s, quien
Radiodifusi6n (en venia) o m6dulares
Dlspositlvos pequenos • llumlnacl6n TV y Radio se reporta con el gerente de servicios de la planta, quien a su vez se repor-
Engrana}es para ca}as • Dlspositivos mayores Motores de gran ta con el gerente de planta, y asi sucesivamente. Las capas aislan, hacen
escala y
de velocldades • Motores
gencradores las cosas mas lentas, pervierten. Los lideres de compaiiias con muchas capas
Alambres y cables • Turblnas
Sistemas centrales de • Equlpo para contratlstas Transformadores son como las personas que usan varios sueteres al mismo tiempo en un '._.
de gran escala
ventilaci6n (vendldo) frio dia de inviemo. Se mantienen tibios y c6modos, ·pero ignoran feliz-
mente las realidades de su· medic anibiente. No podrian encontrarse mas
Figura 5.2 La forma de la nueva GE. Fuente: For bes, 26 de marzo de 1984. lejos 'de los acontecimientos.
148 LA ORGANIZACION CREADORA DE CONOCIMlENTO
El modele "centro-arriba-abajo", un proccso de ... 149
Welch insiste en repetir su mensaje. El sigue siendo la fuerza dorni.-
nante que lucha en contra de la burocracia, la estructura arriba-abajo La RCA, con su fuerte red de negocios domesticos (defensa, servicios y la
red NBC) proveera a General Electric con-una .fuerte base de i..J:lgreso para
que tanto aborrece. Lo que resulta evidente ahara es que las fronteras alimentar muchos de nuestros negocios que deben ser triunfadores en el
de GE empiezan a romperse, principalmente gracias ala "mente, cora- mercado intemacional. (... ) Nuestros negocios de defensa deben ser capa-
z6n y agallas" del hombre al mando y su estilo de adrninistraci6n. 4 ces de realizar sinergias que beneficiaran a la naci6n y a la compaii.ia. Los
activos de servicios y tecnologia se complementan muy bien. (.. .) La red
/
televisiva, NBC, es una propiedad part~cularmentc atractiva, nU:mero uno
Negociaciones en una importante industria de servicios. (Slater, 1991, pp. 122-123)

Jack Welch es tambien conocido como un consumado negociador. Du- El arreglo parecia ideal, en parte quiza porque GE y RCA habian
rante los primeros cuatro afws de su direcci6n, Welch vendi6 125 nego: formado parte de la rnisma compaiiia hasJ:a 1933, cuando GE vendi6
cios. Una de ellos fue la venta de la divisi6n de productos para el hagar RCA · ante la amenaza de verse envuelta en un litigio por practicas
a Black &. Decker. Esta divisi6n, que producia planchas, tostadores y monop6licas. Asi, 52 aiios des.p ues parecia que atin d.ebian estar junt~s.
otros aparatos pequeiios, se consideraba parte esencial de la identidad Pero Welch no compr6 RCA ~6lo para reunificarse con una vieja alia,da
de GE ·desde su creaci6n en la decada de 1900. Otro caso que gener6 con el prop6sito de crecer.·Ante todo, el trato se ajustaba al diseiio to-
incredulidad fue la separaci6n de Utah International, una compaflia de tal de Welch.
carb6n sumamente lucrativa localizada en Australia. La venta de esta El trato de la RCA se cerro despues de un.a negociaci6n entre Welch
unidad,· considerada un sector por si rnisma, represent6 un ingreso de y Thorn.t on Bradshaw, presidente de RCA, que se realiz6 en el departa-
2 400 rnillones de d6lares para GE. Welch habia situado ambos negocios mento de Bradshaw cerca del Centro Rockefeller. Welch tom6 la ini-
jla divisi6n de productos para el hagar y Utah International) fuera de ciativa y llam6 a Bradshaw. En esta junta Welch se ofr~ci6 a comprar
los circulos, asi'que no' fue una gran sorpresa que hayan sido vendidos. RCA a un precio de 61 d6lares por acci6n, en. efectivo, 30% mas que el
Pero en los siguientes dos aiios, dos tratos pusieron'a prueba la crea- prec:;io pe m~rcado de 47 d6lares por acci6n. Llegaron a un acuerdo en
tividad de Welch como negociador. El priniero fue la compra en efecti- menos .de una. semana. , ,
vo de RCA, por 6 300 rnillones de d6lares.'Welch explic6los fundamentos El segundo trato fue un swap concebido durante una breve conver-
para este crudo negocio, que fue la adquisici6n mas grande de una com- saci6n en Francia entre Welch y Alain Gomez, presidente de Thomson
paflia no relacionada con el petr6leo: S.A., la campania electr6nica mas grande de Francia. Se acord6 inter-
cambiar el negocio de consurnibles electr6nicos de GE por el negocio
de diagn6stico medico de Thomson mas 800 millones de d6lares en efec-
tivo. Thomson adquiri6 todos los productos de audio y video que lleva-
4
A pesar de que hemos dcscrito el estilo de Jack Welch como arriba-abajo, ~~ ha su- ban la etiqueta de RCA y GE, mientras que GE adquiri6 maquinas de
frido una trans£ormaci6n y ha cvolucionado de scr el "jefc mas rude de America"
o "Neutron J~ck" a inicios de los ochenta, i cultivar una actitud mis amplia a fi-
rayos X y de otro tipo que se· vendian en Europa. Como menciona Welch,
nales de esa decada. Noel Tichy, quien ha trabajado estrechamente con Jack Welch la decisi6n se tom6 en gran medida de arriba·a abajo:
desde principios de la decada de 1980, dijo: "Habiendci empezado como el hombre
de rrial caracter, gritando a los subordinados que no podian: mantener el paso, evo- No nos hizo £alta ir a las oficinas ·generales para hacer·un analisis estrate-
lucion6. a ser·un entrenador, con la voluntad de introducir una pausa (... ) para ayu- gico y un puiiado de reportes. Conceptualmente hablando, nos tom6 30
dar a otros" (Tichy y Stratford, 1993, pp. 209-21.0). Una persona de GE tambien not6 minutos decidir que el ti:ato tenia sentido. (Slater, 1991, p. 195)
un cambia parecido: "Ustedes saben, vi la reencarnaci6n de Welch, o el renacimiento
de Welch, o lo que fuese que 1!! haya pasad,o. No conOZ$:0 todps los elem~ntos rela-
cionados con su nuevo nacimiento y ni siquie.ra me importa cuales sean, pero sin Los dos tratos sqrprendieron al publico y a la prensa. De hecho, el
duda me gusta que haya sucedido. Es un· hombre distinto de lo que era en 1981" trato de la RCA fue quiza lo mas riesgoso que Welch jamas hizo. Pero
{p. 210). Algunos dicen que se debe a la aplicaci6n del ·"Work-Out", el cual es un en ambos casas, el pre.s idente tuvo· todo el control. Fue su pericia como
proceso que funciona en gran medida de abajo a arriba, involucrando a empleados
de la line~ frontal que fueron habilitados para proponer soluciones a los problemas negociador lo que le perrniti6llevar a cabo estos dos "home-ruris", para
cotidianos d~ los. negocios. Pero la adopci6n del"Work-Out" no significa que Tack utilizar· una de las expresiones favoritas de Welch ..
Welch se cambi6 por complete al modelo abajo-arriba o al centro-arriba-abajo. Ahara La habilidad de Welch para·cerrar un trato con un apret6n de rna-
hay muchos mas equipos en GE, pero todavia no funcionan de forma autoorga- nos "justifica"·la visi6n que cre6. De hecho, el no necesita apoyarse en
nizable. Los ejecutivos de nivel medio ya no "patean al perro", pero tampoco son
lideres del grupo. ..
otros para lograr la justificaci6n; puede justificar su visi6n y su acci6n
por si solo. Este tipo de poder es particularmente efectivo para promo-
150 LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOCIM!ENTO El modele "centro-arriba-abajo", un proceso de ... 151

ver la combinaci6n {conversion de conocimiento explicito a explicito) Los vendedores fueron de almacen en almacen tocando puertas. Pero no
tanto en el interior de la compaiiia como entre compaiiias. Un mando se detuvieron en la oficina del agente comprador, fueron a la trastienda a
II conversar con los muchachos y averiguar que se necesitaba, que nadie es-
fume £omenta la mezcla de conocimiento interorganizacional a traves
de los limites de las compaiiias. tuviera haciendo.s

Como resultado, naci6 una compaiiia formada por personas que re-
Administraci6n abajo-arriba: 3M suelven problemas en la pra.ctica, fueran vendedores o tecnicos.
Todo parece indicar que el esquema abajo-arriba se insert6 en la
En la Minnesota Mining and Manufacturing Company {3M), la direc- empresa desde los inicios de su historia. Un contador y el tercer direc-
ci6n general no era el centro de atenci6n. Los nombres de varias perso- tor ejecutivo en jefe de la compaiiia, William McKnight, describe c6mo
nas que fueron directores generales son relativarnente desconocidos y se administr6 3M durante sus aiios de formaci6n:
lo que dicen o hacen parece importar poco a los empleados de 3M. En
carnbio, se presta mas atenci6n a los inventores y emprendedores indi- Conforme crece nuestro negocio, resulta cada vez mas necesario que quie-
viduales, y es muy posible que en el exterior se les conozca mas que al nes ocupan las posiciones administrativas deleguen responsabilidades y
director. Las historias acerca de c6mo un tecnico de laboratorio llarnado estimulen a ejercitar su iniciativa a los hombres que reciben tales res-
Dick Drew cre6 el masking tape y la cinta adhesiva Scotch o c6mo un ponsabilidades. Esto requiere una tolerancia considerable. Aquellos hom-
gerente de ventas, John Borden, cre6 un dispensador para cinta adhesiva, bres a quienes delegamos la responsabilidad y la autoridad, si son buenos
con una navaja incluida, se han vuelto leyendas. Mas recientemente, la hombres, tendran sus propias ideas y querran hacer el traba;o a su modo.
historia de c6mo Art Fry cre6 esos ubicuos pedacitos de papel autoadhe- Me parece que estas son caracteristicas que quisieramos que los hombres
rible color amarillo conocidos como Post-it, ha sido escuchada una y mil tuvieran y (elias) deben ser estimulados en tanto que su forma (de hacer
veces en el interior y el exterior de la empiesa. las casas) este de acuerdo con las politicas de nuestro negocio y con los
De muchas maneras, 3M representa la antitesis del estilo de adminis- patrones generales de operaci6n. Se cometerin errores, pero si la persona
traci6n arriba-abajo de GE. Los principios guia de 3M son la autonomia y es en esencia correcta, creo que a la larga sus errores no serin tan graves
la actitud empresarial, las cuales se traducen en la practica como sigue: como el que la administraci6n cometeria si fuera dictatorial y se dedicara
a decirle a las personas bajo su autoridad y a quienes ha asignado respon-
• Ausencia de planificaci6n excesiva sabilidades, c6mo deben hacer exactamente su trabajo. Si la administra-
• Poco papeleo ci6n es intolerante y destructivamente critica cuando se cometen errores,
• Aceptaci6n de los errores como alga normal creo que eliminaria la iniciativa, y es indispensable que tengamos hom-
bres con iniciativa si pretendemos seguir creciendo. !Huck, 1955, p. 239)
• Ruptura regular de las fronteras
• Fomento de la iniciativa
• Flujo de ideas desde niveles inferiores
• Minima interferencia de los altos directivos Individuos con iniciativa
• lmposibilidad de los altos directiVQS para eliminar una idea
• Mantenirniento de una estructura organizacional pequeiia y plana Al pasar los aiios, 3M ha tenido la fortuna de contar con una gran can-
tidad de lo que McKnight llama individuos con iniciativa. Peters y
Nuestra opini6n es que 3M ejemplifica mejor el modelo de adrni- Waterman (1982)los denominaban heroes y Gifford Pinchot {1985)
nistraci6n abajo-arriba, que cualquiera de las otras compaiiias grandes intrapreneurs. Como sea que se les llame, necesitarnos centrarnos en
que conocemos. individuos especificos si queremos entender la esencia de la adminis-
El origen de 3M quiza se relacione con su estilo de administraci6n. traci6n abajo-arriba de 3M. Haremos hincapie en las historias de dos de
En 1902. un grupo de inversionistas de Minnesota compraron una mina, elias: Dick Drew y Art Fry. 6
pensando que contenia un mineral dificil de conseguir y muy valioso
llarnado corind6n, utilizado para producir abrasivos de alto gradiente. Pero
la mina contenia s6lo minerales de bajo gradiente. Los inversionistas,
decepcionados, concluyeron que· la unica forma de redirnirse era crear 5
Entrevistado el 14 de noviembre de 1985 en las oficinas generales de 3M.
productos afines que tuvieran un alto valor. Lew Lehr, director ejecuti- 6
Las historias presentadas en esta secci6n se h:m adaptado sabre todo de los libros
vo en jefe de la compaiiia de 1979 a 1986, dijo: Minnesota Mining and Manufacturing Company (1977), y Huck (19551.
152 LA ORCANIZA06N CREADORA DE CONOCIMIENTO El modelo "centro-arriba-abajo", un proceso de ... 153

Dick Drew encontrara las palabras para·explicarlo, nadie entenderia (... )''En lugar de
hacer esto, Fry distribuy6 muestras en la compafi.ia-y pidi6 a la gente que
Cuando Dick Drew vendia papel de lija, se percat6 de la dilicultad que las probara. El resto es historia. Las Post-it Notes tuvieron gran exito, gra-
sus clientes de la industria automotriz tenian para pintar los autom6- cias a la dedicaci6n empresarial y la incansable persistencia de Art Fry.7
viles condos colores. Un dia prometi6 a un pintor que haria una cinta Historias como esta se escuchan una y otra vez en 3M. La compa-
para resolver el problema. Como ni 3M ni ·Drew habian trabajado con iiia atesora tales historias y las mantiene vivas. Cada historia trata acerca
cintas en el pasado, sus primeros· intentos fallaron. Despues de una se- de un heroe y uha leyenda. Ademas, cada una de elias tiene una mora-
rie de £alias sucesivas, McKnight, ·el presidente, temiendo que la repu- leja, pero existe un tema comt1n en todas: "Persigue con libertad tu
taci6n de 3M resultara dafi.ada entre los clientes de la industria suefi.o". Persigue tu suefi.o a pesar de la oposici6n o lainterferencia que
automotriz, le dijo a:l jefe de Drew que lo retirara del proyecto de la cinta surja de la admiri.istraci6n. Persiglie tu sueiio a pesar del tiempo que la
y lo pusiera de nuevo a trabajar con el papel de lija. . idea ·en bruto tarde en llegar al mercado. Persigue tu sueiio utilizando
Drew fue ~signado a trabajar en un papel crepe flexible que se utili- canales informales. Persigue tu sueno· aunque fracases.
zaria como soporte del papel 4e lija. At1n obsesionado por encontrar una Es importante notar que los individuos con iniCiativa no podrian
soluci6n para el problema.del pintado.de autos de dos colores, a Drew se perseguir sus sueiios si la compaiiia no les otorgara la libertad y los fon-
le ocurri6 utilizar papel crepe con adhesives. Cuando estaba a punto de dos para hacerlo. En 3M, los investigadores pueden usar 15% de su tiem-
probar su idea en ellaboratorio, Drew se encontr6 con McKnight, quien po en la compaiiia para perseguir sus sueiios. Esta "regia del 15%"
le pregunt6 si sabia que se le habia ordenado dejar la cinta y volver al signific'a que los investigadores tienen la libertad de hacer cualquier cosa
papel de lija.-Drew admiti6 que lo sabia pero explic6, convencido, c6mo que ·gus ten durante aproximadamente un dia por semana. La 3M tam-
iba a funcionar su idea y c6mo ayudaria a sus clientes. McKnight le dio bien permite que aquellos que intenten realizar un sueno utilicen los
permiso de continuar y, despues de cientos de pruebas fallidas, el soporte recursos de 1a COilJ.paiiia: Art Fry aprovech6 ·esta disponibilidad de re-
de papel crepe qued6listo. Entonces surgi6 el masking tape ("cinta para cursos cuando tom6 el adhesivo creado por Spence Silver de· algunas
enmascarar"), la primera cinta fabricada por 3M. Cinco afi.os despues, botellas que estaban olvidadas en el laboratorio, para fabricarse unos
Drew se centr6 en la invenci6n de la cinta Scotch. · marcadores autoadheribles para 4imnos._Tambien us6 el equipo de otras
divisiones, CO:ql.O disdntos tipos de plantillas y tratamientos de papel,
para probar sus ideas. Al Boese, otro individuo de 3M con iniciativa, y
Art Fry su grupo, recibieron fondos para encontrar nuev.a s aplicaciones para los
materiales no tejidos y asi crear productc;>s exitosos _que estuvieran mas
Fry cantaba en el ·coro de una iglesia y not6 que las hojitas de papel que alla de los limpiadores para lentes.
colocaba entre las partituras para marcar los himnos seleccionados, se
caian. Decidi6 crear un marcador que se adhiriera a las paginas, pero El papel de la q.dministraci6n como m entor
que pudiera despegarse sin dafi.ar el papel. Utiliz6 un adhesivo des"
prendible que Spence Silver habia desarrollado en el Laboratorio Cen~ La idea de "jefe" no es muy aceptada en 3M. A los emprendedores les
tral de Investigaci6n cuatro afi.os antes para fabricar algunos prototipos gusta pensar que ellos controlan su propio destiiio. Un episodic de la
de papel autoadherible y usarlos el mismo. decada de 1950 ilustra c6mo 3M pretende negar 'la jerarquia:
AI percibir tin mercado que llegaba mas alia de simples marcadores
para bimnos, Fry consigui6 un permiso para usar una planta piloto y En los aiios cincuenta, Ames Smithers, un reportero del Wall Street Journal
trabaj6 por las noches desarrollando una forma para aplicar en papel el que queria escribir un articulo acerca de 3M, entrevist6 al presidente
adhesive inventado por Silver. Cuando le dijeron que la maquina que Buetow. En alg-6n momento el periodista mencion6 que entenderia mu-
habia diseiiado tardaria seis meses en ser construida y costaria una pe- cho mejor a la compaiiia si tuviera oportunidad de ver un organigrama.
queiia fortuna, se encerr6 en su s6tano una noche para elaborar, sin mas, Buetow cambi6 de tema, como si no hubiera oido. El visitante repiti6 su
petici6n varias veces. No hubo respuesta directa de Buetow.
una versi6n "en bruto" de la maquina y llevarla al trabajo la manana Fillalmente, · cada vez mas moles to, el reportero interrumpi6: -De su
siguiente. La maquina funcion6, pero las personas de mercadotecnia lle- renuencia a hablar acerca de, o mosti:anne un organigrama, wuedo asumir
varon a cabo algunas encuestas entre los clientes potenciales, quienes que ni siquiera tiene uno? -Oh, claro que tenemos uno-- contest6 Buetow,
dijeron que no veian la necesidad de un papel cubierto con adhesivo li-
gero. Fry <Jj.jo: "A pesar de que senti que habria demanda para el produc-
to, no sabia c6mo explicar (ese sentimientoJ con palabras. Aunque 7 Entrevistado el 12 de noviembre de 1985.
;:r;:

154 LA ORCAN!ZACI0N CREADORA DE CONOCIMIENTO El modele "centro-arriba-abajo", un proceso de ... 155

abriendo timidamente el caj6n de su escritorio -Pero no nos agrada mos- La obsesi6n por las ideas para nuevas productos
trarlo a diestra y siniestra. Hay algunas personas maravillosas aqui que po- -
En 3M, son muy pocas las cosas que se consideran sagradas, pero el
drian enojarse si descubrieran quienes son sus jefes. (Pinchot, 1985, p. 208)
desarrollo de ideas para nuevos productos es, sin duda, una de elias. Se
En este tipo de escenario, es rara la ocasi6n en 1a que un jefe da una concede libertad a los individuos para que persigan sus sueiios mien-
orden o comando. McKnight lo hizo una vez, si recuerdan. Tuvo la tras los ejecutivos se muerden la lengua y aprietan los dientes para fo-
impresi6n de que la reputaci6n de 3M entre sus clientes de la industria mentar el desarrollo de ideas para nuevos productos. Hasta existe un
automotriz pudiera ser daiiada per las constantes fallas de Dick Drew m andarniento que opera como guia de comportarniento, conocido en la
con su cinta, por lo que le orden6 al jefe de Drew que lo retirara del compaiiia como el undecimo mandamiento, que dice: "No mataras las
proyecto. Todos sabemos que sucedi6 con esa orden, fue ignorada. Una ideas para nuevos productos". Si alguna persona quiere detener un pro-
orden o un comando tienen poca relevancia en una compaiiia que £o- yecto de desarrollo de un producto nuevo, es ella quien debe fener prue-
menta la desobediencia que lleva al merito. bas, no qui en lo propuso. SegU.n un empleado de la empresa, "cuando
En 3M, los ejecutivos senior actlian como mentores, capacitadores se sustituye la obligaci6n de probar que la idea es buena, por la obliga-
y patrocinadores. Estan alli para observar a los individuos que creen ci6n de probar que la idea no sirve, se logra un gran cambio en el am-
apasionadamente en algo y darles la autoridad para seguir su intuici6n. biente que persiste en la compaiiia alrededor del patrocinio de las
Estan alii para proteger a las personas del nivel inferior de interferencias personas emprendedoras" . (Peters y Waterman, 1982, pp. 227-228]
prematuras y para empujarlos fuera del nido cuando llega el momenta. Para decirlo de manera mas formal, cada divisi6n debe cumplir con
La homilia "el capitan se muerde la lengua basta que sangra", con fre- un requerirniento corporative, el cual dicta que por lo menos 25% de
cuencia se utiliza en 3M para describir su papel. Esta frase es una ex- sus ventas deben provenir de productos que no existian cinco aiios atras.
presi6n naval relacionada con la paciencia que tiene un capitan para Este requerirniento, que es exclusivo de 3M, funciona como la fuerza
aguantar sin decir palabra rnientras un joven oficiallleva a un gran bu- positiva de impulso que sustenta la estructura financiera de la compa-
que al puerto por primera vez. Lew Lehr lo explica asi: iiia. Ademas, obliga a que cada gerente de divisi6n busque nuevos
productos, sobre todo considerando que en los niveles senior la com-
(La expresi6n) "el capitan se muerde la lengua basta que sangra" significa pensaci6n esta ligada al porcentaje de ventas de nuevos productos. Se-
que una vez que un patrocinador le ha apostado a alguien, no habla en gU.n DeSimone, en los ultimos aiios la compaiiia ha logrado que ese
contra del proyecto de que se trata. Las cualidades que debe tener un pa- porcentaje sobrepase 30%.
trocinador son confianza, paciencia y la visi6n para distinguir entre una
equivocaci6n menor y un fracaso totaJ.K En el interior de la compaiiia, este tipo de requerimiento controla
la "regia dellS%" y el"undecimo mandarniento", mientras que en el '-

Como era de esperarse de una compaiiia que fue fundada a partir de exterior £omenta un contacto cercano con los clientes y los usuaries.
una equivocaci6n, 3M se enorgullece de seguir aceptando el fracaso como Para hacer mas facil el desarrollo de nuevos productos, la empresa pro-
algo normal en cualquier negocio. Lehr admite que todos sus colegas vee fondos para practicamente todas las ideas y permite que cualquiera
ejecutivos senior han apoyado a algunos cuantos perdedores en algU.n utilice las instalaciones para pmebas piloto. En la figura 5.3 se muestra
momento. Por otro lado, Desi DeSimone, el presidente a.c tual, acepta el la serie de caracteristicas organizacionales que sustentan el proceso de
error que represent6 oponerse a lo que result6 ser un producto exitoso: innovaci6n continua en 3M.

De becho, cuando el"Thinsulate" estaba en desarrollo, yo me encontraba


en el lado que queria terminar el proyecto, diciendo "Ya fue suficiente, Administraci6n centro-arriba-abajo: Canon
detengan esto". Pero aun asi, deje una ranura abierta para permitir que se
desarrollara constantemente de forma aut6noma. En otras palabras, en la Al final de la decada de 1970, los altos directivos de Canon temian que
etapa adecuada, uno "cierra los ojos" ante el proceso. 9 se redujera la demanda de fotocopiadoras hechas para el mercado de ofi-
cina . Canon habia entrado en el mercado de copiadoras en 1970, donde
Ademas de morderse la lengua, los administradores de 3M deben introdujo la NPllOO a un precio de 880 000 yenes.
"cerrar los ojos y limitarse a apretar los dientes", como diria DeSimone. A principios de 1979 los altos directives de Canon pidieron a aque-
llos investigadores que tuvieran cerca de 35 aiios, que desarrollaran una
copiadora radicalmente nueva. "Insistirnos en desarrollar un producto con
H Entrevistado el 14 de noviembre de 1985. mUltiples caracteristicas que pudiera ser u tilizado por cualquier perso-
9 Entrevistado el 12 de noviembre de 1985. na y producido a un bajo costo", dijo Hiroshi Tanaka, quien encabeza-
156 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO
El modelo "centro-arriba-abajo", un proceso de ... 157

ba el proyecto de desarrollo y era un director administrative senior de vendedores o escritores independientes y hasta a las familias; en pocas
palabras, a las personas que comprarian una fotocopiadora para su uso
..,, la empresa, asi como director del Centro de Desarrollo de Maquinas para
el N egocio de la Imagen. 10 · personal. Para atraer este mercado, el -nuevo producto debia ser peque-
El nuevo producto estaria dirigido a·las oficinas pequeiias, a los due- iio, ligero, econ6mico y facil de usar, pero sin comprometer la calidad.
.... nos de negocios pequeiios, a profesionales como medicos o abogados, a
"Los altos ejecutivos expresaron su deseo, no su orden, de realizar el
sueiio-de desarrollar una 'copiadora de 1 000 d6lares' con base en un
concepto nuevo",, dijo Teruo Yamanouchi, director del Centro de Ope-
/
Nivel organizacional raciones y Plani£icaci6n Tecnica Corporativa (Yamanouchi, 1991, pp.
344-345 ). .
1. Estrategia Nicho (mercado deshabitado) Despues de una serie de·discusiones in£ormales, empez6 a surgir una
2. Base de conocimiento
Categorizaci6n de Ia tecnologfa. crftica (120) vaga imagen de una copiadora personal que se ajustaba a los parametres
Sinergfa establecidos por la adrninistraci6n. Esta imagen fue expresada a traves
3. Estructura divisional pequeiia de cinco metas. Primero, la copiadora debia producir copias claras y
Sindrome "crece y divide"
4. Sistema de asociaci6n intracompaiifa estables constantemente. Segundo, debia ser la mas pequeiia y la mas
Compromise con el cido de vida del producto ligera del mundo (menos de 20 kg o 50 lbs). Tercero, su precio debia ser
(proyecto - departamento - divisi6n) equivalente a aproxirriadamente la mitad del precio de la copiadora mas
Multiples fuentes de fondos
pequeiia existente en el mercado, o menor a 200 000 yenes o 1 000 d6-
,, 5. Sistema de personal
Sistema multiescala lares en Estados Unidos de America.
6. Medidas de desempei'\o corporative Cuarto, debia evitarse el mantenimiento en la mayor medida_posi-
ROI (20-25.%), rango d(il ganancias por ventas (20-25%) ble, que nq hiciera £alta sustituir piezas o darle servicio regularmente.
Rango de crecimiento d!l ventas (19· 15%)
Ran~o de desarrollo de nuevos productos en cuatro aiios (30%) Quinto, debia ser creativa y contener un elemento divertido (por ejem-
plo, utilizar colores o distintos tamaiios de papel). "Cuando se estable-

i l cieron estos objetivos, no· existian soluciones tecnol6gicas ni habia


seiiales de que esto funcionaria", aiiadi6 Yamanouchi (1991, p. 346).
., Nivel grupal

•I 1. Sistema de· fomento del diaJogo


(foro tecnico, etc.)
El equipo de estudio de la factibilidad
2. Equipo multifuncional
· (I&D, produc;ci6n, mercadotecnia, finanzas) Se form6 un equipo de estudio de la factibilidad para examinar lo que
3. Reclutamiento ·de miembros intracompaiifa representaba realizar el proyecto. El equipo de 14 mieinbros, encabeza-
•I
do por.'f:liroshi Nitanda, contaba con ocho personas de I&D, tres de pro-
i t ducci6n, dos de mercadotecnia y una de diseiio de producto. La edad
promedio de los miembros era de 28 aiios. El equipo empez6 hacienda
Nivel individual
un analisis tecnico. Las preguntas clave eran perfectamente claras: zpor
1. Regia del 15% que son las ~opiadoras tan caras?, y iPOr que necesitan tanto servicio?
2. Cultura "en favor de Ia acci6n" Los miembros del equipo de £actibilidad enfrentaban un gran reto.
3. Undecimo mandamiento
"No mataras las ideas para nuevos productos"
Tenian que resolver lo que parecia una contradicci6n entre la confia-
4. Tolerancia ante el fracaso bilidad del producto y su costo. Normalmente, los costos de producci6n
· Garantia de ·devoluci6n del antiguo salario se incrementarian para mejorar la confiabilidad y los requerirnientos de
y posici6n si se lalla en el proyecto
5. Cultura de Ia "paciencia"
servicio aurnentarian si se reducia el costo. zC6mo se podian mejorar
la confiabilidad y el costo a1 rnismo tiempo? Para resolver el problema, las
Figura 5.3 Caracterfsticas organizacionales que permiten personas tuvieron que llegar mas alla del area convencional de sus dis-
la innovaci6n constante en 3M. dplinas y crear un concepto nuevo en su totalidad acerca·'del funciona-
miento de una copiadora. Intemamente, a este reto se le conocia como
la creaci6n de una revoluci6n en Canon.
10
Los titulos que aqui se utilizan son los que tenian entonces los empleados de Canon.
r

158 LA ORGAN!ZACI6N CREADORA DE CONOC!MtENTO El modelo 11 centro-arriba-abajo", un proceso de .. . 159

El equipo vio que las dos preguntas se originaban en lo mismo. La desechable para que despues de obtener un numero determinado de
mayoria de las copiadoras utilizaban un mecanisme de imagenes com- capias el usuario tirara ·el modulo completo e insertara uno nuevo? Con
plicado y delicado que requeria un servicio constante. Ademas de que esta idea, la copiadora no necesitaria mantenimiento. Como el cilindro
el papel se atascaba, los investigadores descubrieron que entre 97 y 98% de una copiadora convencional era un componente con una vida opera-
de los problemas de servicio de las copiadoras se relacionaban con el donal de termino abierto, lo que significaba que sin duda fallaria en
cilindro y los mecanismos que lo rodeaban. Como este servicio era muy algun momenta y tendria que ser reparado, el equipo de factibilidad
costoso, cualquier reducci6n en el mantenimiento peri6dico significa- encontr6 una forma nueva de pensar acerca del cilindro. Este se recon-
ba que una copiadora podia venderse a un precio mucho mas bajo. 0 ceptu6 como un cartucho con una expectativa de vida limitada pero
mejor aun, se podia eliminar el mantenimiento. conocida. Todas las partes importantes de la copiadora (el conjunto del
Los miembros del equipo se vieron involucrados en diversos argu- cilindro, el toner y el revelador) se incluirian en un cartucho desecha-
mentos durante varies gasshukus, o sesiones de campo, improvisados, ble. Asi naci6 un concepto nuevo, utilizando un cartucho para image-
que eran seminaries de tormenta de ideas llevados a cabo fuera de la nes que eliminaba la necesidad de mantenirniento constante. En 1982,
oficina. Los rniembros del equipo no s6lo debatian entre si para encon- Hiroshi Tanaka.opin6 acerca de este avance:
trar una soluci6n al problema, sino tambien con personas de otras areas
de Canon. Como dijo Kei Saito, uno de los rniembros mas importantes del Basta ahara, las llamadas pidiendo mantenimiento y servicio han sido in-
equipo, adrninistrar los distintos "ritrnos" existentes en el equipo se separables del negocio de las copiadoras porque los circuitos y el revelador
convirti6 en la clave para alcanzar una soluci6n creativa durante las de las maquinas, asi como las unidades cargadoras, son complejos y, por
sesiones de campo: tanto, sensibles al minimo cambio ambiental. Para empeorar el problema,
en algunas regiones no hay suficientes ingenieros de servicio calificados.
Para resolver una pregunta fundamental como el desequilibrio entre coste Decidirnos que una forma de superar los obstaculos relacionados con el
y confiabilidad hace £alta reorientar la mente. Primero, uno debe pregun- servicio era poner el coraz6n del mecanisme de la copiadora en un cartu-
tar: 11 i cuil es la esencia? 11 Entonces, se enumeran y difunden las formas cho protector que pudiera cambiarse despues de obtener un numero deter-
existentes para tratar con ello. Creo que la mente divergente es distinta de minado de capias, terminando asi con la necesidad de llamadas de
la convergente, la cual descubre que tipo de tecnologia se utiliza para fa- mantenimiento en busca de ingenieros de servicio. Establecimos la vida
bricar productos. Cuando estas se mezclan, lo que resulta es algo que esta de liD cartucho en 2 000 copias. 12
encogido. Con frecuencia, ello sucede cuando las personas tienen ritmos
que no se llevan. Los intentos por unificarlos no tienen exito cuando son El cartucho desechable signific6 un avance conceptual que gener6
divergentes. Silos ritmos estan coordinados desde el principia, sera dificil otros beneficios. Nitanda explica el efecto ondulatorio como sigue:
obtener un buen resultado. Se da s6lo una propuesta principal y mas tarde
se divide a la gente en grupos totalmente divergentes para que compitan. La idea de empaquetar el cilindro y los componentes afines en un cartu-
Como hay varios grupos, en lugar de s6lo uno, que trabajan en paralelo, es cho nos revel6 gran cantidad de casas. Primero, como todo es reunido, se
normal que haya desperdicio y estamos conscientes de ello mientras lo puede simplificar la estructura y se reduce el numero de partes esenciales
hacemos. Crear los ritmos de divergencia y de convergencia es la clave para necesarias. Asi, se puede hacer un diseiio de alta precisi6n utilizando la
lograr una sesi6n de campo exitosa. 11 combinaci6n en el diseiio. El producto se vuelve menos confuse. Ademas,
el m6dulo clave se vuelve bastante compacta porque los mecanisme de
Las sesiones de campo constituian el foro ideal para reunir a perso- liberaci6n entre unidades ya no son necesarios. Por tanto, se lograra obte-
nas con ritmos diferentes, lo que generaba conflictos, y debian sincroni- ner bajo cos toy confiabilidad al mismo tiempo. En aiiadidura, con un car-
zarlos para encontrar una soluci6n creativa. tucho el sello del toner no se abre hasta que esta en manos del cliente.
I_
Esto signific6 que la planta tenia que desarrollar un proceso de producci6n
sin inspecci6n de imagenes, lo cual permiti6 una mayor e£iciencia. 13
El cartucho desechable
El equipo de factibilidad organi~6 dos sesiones de campo adiciona-
Despues de muchos debates (o "desequilibrios/1), una de las ideas que les (una en un hotel junto al mar, cerca de Tokio, y la otra en un peque-
surgieron empez6 a cobrar sentido para todos. i. Que sucederia si la par- ii.o hotel de n egocios en Tokio) para analizar la ~structura de costas de
te problematica de la copiadora (el cilindro y su mecanisme) se hiciera
12
Entrevistado el 4 de septiembre de 1984.
11
11
Entrevistado el 28 de noviembre de 1984. • Entrevistado el 28 de noviembre de 1984.
160 LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO El modelo "centro-arriba-abajo", un proceso de ... 161

lo que recibi6 el nombre de minicopiadora. Naturalmente, el cilindro Requisite para copiadoras


personales
fotosensible, que era par mucho el componente mas caro, fue la parte
central de la discusi6n dirigida a reducir el costa. Cuando muchos de
los miembros expresaron sus dudas acerca que se pudiera lograr una
reducci6n de costa de una cilia, Hiroshi Tanaka mand6 a alguien a com-
prar unas cervezas. Mientras el equipo discutia los problemas de dise-
iio bebiendose unos tragos, Tanaka sostuvo una de las cervezas y formul6 osJaAuJ 01daouoo
una pregunta en voz alta: "iCuanto cuesta producir esta lata?" La pre-
gunta hizo que el equipo se cuestionara .si se podia utilizar el proceso
de producci6n de latas de aluminio para fabricar cilindros de aluminio
para copiadoras. Analizando las diferencias y las similitudes entre una Cargador
lata de cerveza y el ciliridro, el equipo de la minicopiadora descubri6
cual era la tecnologia de proceso necesaria para fabricar el cartucho dese-
chable a un costa suficientemente bajo.
El cartucho desechable provey6 el avance conceptual que impuls6
todo el desarrol).o de producto hacia adelante a pasos agiganta.dos. Al
invertir su pensamiento (e~ decir, en vez de considerar que los' compo-
nentes del mecanisme de ~magenes estaban liechos para durar toda la
vida, se reconceptu6 el asunto y se pens6 que los componentes tenian
un promedio fij·o de vida y podian ser desechados), los miembros del
equipo de estudio de la factibilidad fueron capaces de convertir una vaga
imagen en alga pr:actico y factible. El concepto inverso, como se le co- Rollo revelador
noce en Canon, se muestra en la figura 5.4.

Alta calidad/ Compacta, ligera, Bajo pcecio


La fuerza estrategica de la minicopiadora alta confiabilidad limpia, varios colores

Ensamblaje automatizado, sin ajuste, inspecci6n automatica


Despues de lograr un rompimiento conc~ptual y satisfecha con el ana-
lisis de costas, Canon decidi6 segurr adelante con el desarrollo de pro- Figura 5.4 Concepto inverso: creaci6n
ducto en gran escala <j.e la minicopiadora. En septiembre de 1980 se del cartucho desechable. Fuente: Canon ..
establyci6 una fuerza estrategic~ formal, !-!ncabezada por Hiroshi Tanaka.
La fu.e rza es~ategica de la minicopiadora contaba con 130 miembros al Como sucedi6 con la rninicopiadora, la fuerza estrategica de la AE-1
principia e involucr6 a aproximadamente 200 cie;ntilicos, ingenieros y es- gener6 nuevas ideas para curnplir con los demandantes parametres es-
pecialistas en mercadotecnia que se dedicaban a la investigaci6n pura, tablecidos por los altos directives. Se pidi6 a los miembros de la fuerza
al desarrollo de producto, a, la ingenieria de producto y a la investigaci6n estrategica que desarrollaran una camara de alta calidad. y con exposi-
de consumidores. Ryuzaburo .Kaku, presidente de la compaiiia, estuvo ci6n automatica que fuera compacta, ligera, facil de usar y tuviera un
en·la junta de introducci6n y dio una platica de aliento acerca de la irn- precio 30% menor que el de las camaras de un solo lente existentes.
portancia del proyecto-y la necesidad que tenia Canon de triunfar a tra- P.ara alcanzar este ambicioso objetivo, el equipo de proyeeto logr6 va-
ves de la tecnologia. Kaku no formul6 especilicaciones. . rios "inicios" en cuanto a diseiio y producci6n de camru::as: un cerebro
A"pesar de que la "fuerza estrategica de la minicopiadora fue la pri- electr6nico construido con circuitos integrados fabricados bajo pedido
mera en ser creada en el grupo de productos reproductores, era la se- por Texas Instruments; una producci6n modular, que perrnitia la fabri-
gunda de la historia de Canon. La prirnera fue'rza se cre6 para desarrollar caci6n automatizada .y la producci6n en masa; y una reducci6n en el
la camara AE-1, una camara refle:x de una sola lente con un micro- nfunero de partes de entre 30 y 40% . "Fue una lucha porque teniamos
procesador incluido, introducida en el mercado en 1976. La AE-1 se que negar nuestra forma tradicional de pensamiento", mencion6 el di-
consideraba el desarrollo de producto mas exitoso de la compaiiia. rector de la fuerza estrategica.
r
162 LA ORGANIZACION CREAOORA DE CONOCIMIENTO
El modelo "centro-arriba-abajo", un proceso de ... 163
U! Cuando fue asignado como lider de la fuerza estratt!gica de la
h I
minicopiadora, Tanaka descubri6 muchas similitudes con el proyecto Jete del equipo de proyecto Grupo de asesoria n
de la AE-1. Ambos empezaron teniendo en mente un precio y unas ca-
racteristicas especificas. En ambos se establecian metas demandantes Personal de apoyo n Jefe asistente
n
que s6lo se alcanzarian si se ignoraba la forma tradicional de pensamien-
to. Por tanto, era natural que Tanaka intentara transferir mucho del "Comite directivo
know-how acumulado durante el desarrollo de la AE-1, al proyecto de Grupo de evaluacl6n
f---l Grupo de mercadotecnia
la minicopiadora. Basta adopt6la £rase 11 hagamos la AE-1 de las copia- de calidad del producto ~
doras" como ellema del proyecto de la minicopiadora. La esperanza,
obviamente, era reproducir el exito que tuvo la AE-1 en el mercado. Pero Grupo de evaluaci6n de
f---l Grupo de ventas software n
tan irnportante como eso era que Tanaka queria que todos los departa- costa del oroducto tl-
mentos de la compaiiia compitieran por la minicopiadora. En particu-
lar, Tanaka sabia, gracias a la experiencia de la AE-1, que era indispensable Uder de grupo n I Lider de grupo n
que los departamentos de I&E y de ingenieria de producci6n trabajaran
juntos para que el proceso de desarrollo tuviera exito. Pero en ese tiem- Personal de apoyo rr ~ Uder asistente r Personal de apoyo Jl- -1 Uder asistente J]
po, el grupo de ingenieria de producci6h estaba centrado por complete
Reduccl6n de costa del rodillo de goma
en las camaras. Ellema 11 hagamos la AE-1 de las copiadoras" fue crea- Desarrollo del fotorreceptor
lnspecci6n w/o formaci6n de Ia Imagen
do en parte para distraer al grupo de ingenieria de producci6n del nego- visual Desarrollo del toner
cio de las camaras y atraerlo al proyecto de la copiadora. Ensamblaje sin ajuste Diseiio del proceso de copiado
Tanaka organiz6 la fuerza estrategica asignando dos lideres de gru- Unea principal de ensamblaje racional Diseiio electr6nico
po, uno de I&D y otro de ingenieria de producci6n. Como se muestra Ensamblaje de Ia unidad racional Diseiio mecanico
en la figura 5.5, el grupo de I&D esta en la parte inferior derecha y el Moldeado de plastico Diseiio del sistema 6ptico
grupo de ingenieria de producci6n esta en la parte inferior izquierda. La Plasticos para estructuras externas Diseiio industrial
fuerza estrategica tambien incluia dos grupos de anilisis. El primero era Unea de rnaquinado en rollo
el grupo de evaluaci6n de calidad del producto, el cual estipul6 que la Linea de maquinado de prensa
copiadora debfa lograr un nivel de frecuencia de reparaci6n igual al de
~
Lmea de producto del cilindro Departamento de productos
los televisores utilizados en casa. El grupo recab6 tma gran cantidad de in- fotorreceptor qufmicos para copiado
formaci6n relacionada con las frecuencias de reparaci6n de los televi-
sores y estableci6 los estandares de calidad para la copiadora con base
en esta inforrnaci6n. El segundo era el grupo de evaluaci6n de Costa de I
Primer departamento de manufactura ~
producto, el cual analiz6 los estandares de calidad y costa necesarios de Ia copiadora
para lograr un precio al rnenudeo menor que 200 000 yenes. Ademas,
se crearon dos grupos adicionales en la fuerza estrategica. El prirnero Figura 5.5 Organizaci6n de la fuerza estrategica
era el grupo de marketing, el cual invit6 a Jap6n a representantes de de la minicopiadora. Fuente: Canon.
ventas de copiadoras de todo el mundo para que· expusieran sus ideas
de mercadotecnia. El segundo era el grupo de software de ventas, que Como regla, representantes del grupo de I&D y del grupo de inge-
examin6 opciones de software, como el uso de color. nieria de producci6n se reunian una vez por semana y con frecuencia
La naturaleza multidisciplin.:tria de la fuerza estrategica brind6 a sus sostenian acalorados debates acerca del costo y la confiabilidad. Por su
miembros algunos beneficios de largo plazo. Uno de los rniembros, q:.rien naturaleza, los dos grupos tenian distintos proceso de pensamiento.
se uni6 al equipo cuando tenia 24 aiios, aiio y medio despues de entrar Como bien dijo uno de los rniembros de proyecto: "Si alguien de desa-
en Canon, rnencion6: rrollo piensa que l de 100 esta bien, es una clara seiial de que debemos
continuar. Pero si alguien de producci6n piensa que l de 100 no esta
A traves de la fuerza estrategica, me percate de lo importante que era unirse
con otros departamentos. Obtuve un gran beneficia con s6lo saber que cosa bien, tenemos que empezar todo de nuevo. Esta brecha entre percep-
preguntarle a quien. La red personal que construi entonces es todavia un ciones genera conllictos". Pero al rnismo tiempo, las sesiones semana-
activo precioso para m1 ahara. (Magami, 1990, p. 85) les ayudaron a crear un efecto sinergico. Kei Saito, quien era gerente
asistente de un centro de I&D en aquel tiempo, dijo:
164 LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO
El modelo "centro-arriba-abajo", un proceso de ... 165
II
En una compaii.ia, se crean buenos productos cuando la ingenieria de. pro-
ducci6n y el ·diseiio (de producto) est.an de acuerdo. Al trabajar junto con que llevaba mucho tiempo siendo una de las mas irnportantes, era el
t I ingenieria de producci6n cuando se intenta ·automatizar la producci6n, llamado espiiitu de triple voluntad, el cy~ fo..menta.que todos "proce-
podemos, por ejemplo, proponer un disefi.o uniforme de las partes, o que dan por si misnios con voluntad de automotivaci6n, autoconocimiento
el ensamblaje se haga en cierta direcci6n, c6mo debe ser algo ensamblado y autogobiemo". El director del Laboratorio Central, lugar en el que los
y ~n que orden, .o que uno haga esto o lo otro si es posible. S{nosotros (los' tres pilares de la entrada tienen grabadas esas tres palabras, mencion6:
de disefi.o de producto) estamos solos, es facil dibujar y hacer lo que quera-
mos sin pensar con tanta premura. Asi, las discusiones con .las personas El espiritu de triple voluntad nos permite operar de forma abajo-arriba.
de ingenierla de producci6n y nuestro esfuerzo por dar cabida a sus .p eti- Basicament~, aqui uno puede hacer lo que quiera. No hay reglas especffi-
ciones en nuestros .esquemas, resultaron en reducciones de costos tanto cas. Y por eso, no le gritan a uno por intentar algo nuevo y fallar [Iwabuchi,
tangibles como intangibles. 14 1992, pp. 162-163).

Uno de los j6venes ingenieros reflexion6 acerca de su experiencia


Hiroshi Nita11da, quien fue asignado lider asistente del grupo de I&D
de la fuerza estrategica de la minicopiadora, atribuy6. el exito del pro- en la fuerza estrategica y coment6: "Nosotros enfocabamos toda nues-
yecto al 'd ialogo abierto y sincero que hubo entre los miembros del equi- tra energia en el desarrollo de producto, pero nos percatamos de que
nuestros superiores pasaban por momentos dificiles tratando de dirigir
po, a pesar de que pertenecian a distintos grupos funcionales y tenian
diferentes edades ·y titulos. Ely otros ejecutiv<;>s de nivel medio que a las personas que tenian posiciones mas altas que ellos" (Magami, 1990,
estuvieron involucrados en el equipo de estudio de la factibilidad desem- p. 85). De hech<;>, la tercera integraci6n en la que Nitanda y sus colegas
trabajaron involucraba a los altos directives. Informalmente, estos eje-
peiiaron un papel clave en la integraci6n de varios frent~s. Una integra-
ci6n obvia es la que se dio entre los grupos -de la fuerza estrategica. cutivos de nivel medio mantenian una comunicaci6n constante con los
Nitanda cit6 un ejemplo relacionado con esto: directores de las distintas organizaciones internas, incluidos Hajirne
Mitarai, director adin.inistrativo de I&D; Kazuo Naito, director del Cen-
Teniamos a personas de I&D, de ingenierla de producci6n y del grupo de tro de Investigaci6n en Ingenieria de Producci6n, y Akio Yamanouchi,
evaluaci6n de·costos del producto trabajando para definir los costos "tope" director del C entro de Operaciones y Planilicaci6n Tecnica Corporativa.
para los componentes, porque sabiamos que el precio de menudeo debia Cada dos meses se celebraba una junta formal con el Comite Directive
ser menor a 200 000 yenes en Jap6n o l 000 d6lares en, Estados Unidos de (fig. 5.5). Nitanda explica los fundamentos de esas reuniones:
America. Definirnos los costas "tope" para la alirnentadora de papel, las
partes 6pticas, el cilindro, el cargador, etc. Todos lqs grupos participaron Era importante para todos estar en el mismo nivel, porque la fuerza estrate-
para hacer realidad los costos "tope". Sostuvimos infinidad de discusiones. gica era grande. Por eso se form6 un Cornite Directive con una junta di-
Si surgia un problema, revisabamos las especilicaciones y haciamos un rectiva. Tanaka era el presidente de ese cornite, que se reunia cada dos
profunda anilisis valorativo para alcanzar el objetivo. Js meses. Revisabamos el progreso del proyecto segful el calendario y discu-
tiamos que descubrimiento~ debian hacerse para resolver los problemas qu(!
Otra integraci6n lograda por Nitanda fue entre los j6venes ingenieros surgian. En cse comite tambien se discutian los asuntos relacionados con
asignados a los siete subgrupos del grupo de I&D. Cada subgrupo incluia el presupuesto (Iwabuchi, 1992, p. 126).
entre dos y 10 ingenieros con menos de 25 aiios de edad que habian traba- Nitanda tambien involucr6 a los altos ejecutivos al final del pro-
jado para Canon s6lo por dos o tres aiios. La Unica excepci6n era el subgru- yecto, mediante un programa de evaluaci6n de la calidad del producto
po de diseiio del proceso de copiado, cuyos mierribros estabax:i cerc,::a de llamado prueba en casa, durante el cual cada uno de ellos prob6la mi-
cumplir los 30 aiios. La experiencia era indispensable en este subgrupo, nicopiadora en su casa. Nitanda habla al respecto:
pues los miembros debian conocer varios campos tecnol6gicos.
Los j6venes ingenieros de la fuerza estrategica no eran timidos cuan- Fue en 1982 cuando llevamos las copiadoras a las casas de Kaku, Yamaji
do se tra_taba de expresar sus puntos de vista o contradecir a sus supe- [vicepresidente) y otros, y los hicimos utilizar las maquinas. Tambien las
riores . Su agresividad y autonomia eran parte de la cultura que se instalamos en varias oficinas, pero no tuvimos reportes de fallas. Como
respetaba en Canon. Una de las filosofias corporativas de la compama, consecuencia, nadie nos las devolvi6 (Iwabuchi, 1992, p. 124).

En ese momento, Nitanda, Saito y otros miembros de la fuerza es-


14
Entrevistado el 28 de noviembre de 1984. trategica supieron que tenian en sus manos un producto triunfador.
IS Entrevistado el 28 de noviembre de 1984. Carion introdujo en el mercado dos versiones de la minicopiadora, la
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I. I 166 LA ORGANIZAC!6N CREADORA DE CONOCIM!ENTO El modelo "centro-arriba-abajo", un proceso de ... 167

PC-10 y la PC-20, en 1982. La campania obtuvo 470 patentes par el GE, creando conceptos y justificandolos el mismo, los altos directives
desarrollo de estas maquinas, 340 de las cuales surgieron del nuevo sis- de 3M se desempenaron mas como patrocihaaores o mentores. Como
tema de cartuchos. sucede con Kawamoto en el ejemplo del Honda City, en Canon, Hiroshi
El conocirniento creado par el proyecto de desarrollo de la rnini- Tan~<a oper6 mas bien como cat.aliz;flSlor, dejando el verdadero vroceso
copiadora se ha utilizado en diversas areas importantes de la campania. de creaci6n de conocimiento en manos · · e nivel me-
Primero, el conocimiento de producto generado par la minicopiadora, ue as1 . Por tanto, los responsables .de llevar a cabo las cinco
sabre todo en cuanto al cartucho desechable, se ha adoptado en otros fases del proceso (compartir conocirniento tacito, crear conceptos, jus-
exitosos equipos para la automatizaci6n de la oficina introducidos por tificar los conceptos, construir arquetipos y distribuir el conocirniento
Canon. Entre estos equipos se encuentran las impresoras laser, de las en forma cruzada) fueron Nitanda y Saito, al involucrar en el asunto
cuales Canon controla 80% en del m ercado mundial, asi como facsimiles tanto a los directives como a los empleados del £rente. Los diversos
y lectores-impresoras de microfilmes. Segundo, el conocimiento adqui- papeles que desempenaron los altos directives, los directores de nivel
rido gracias al proyecto en cuanto al proceso de £abricaci6n (como la media y los empleados de la linea frontal se examinan con mayor deta-
reducci6n de un tercio de la cantidad de partes, una precision 10 veces lle en la siguiente secci6n de este capitulo.
mayor en el procesamiento de partes y Ia introduccion del sistema au- Pasando ala secci6n "que" del cuadro 5.1, podemos observar que
tomatico de inspecci6n de imagen), allan6 el camino para la auto- los tipos de conocirniento acumulado son distintos en los tres modelos.
matizaci6n de la producci6n de copiadoras. Este cambia fue esencial para Como mencionamos, el modelo arriba-abajo se relaciona mas con el co-
propiciar un auge en las ventas de copiadoras y maquinas para oficina, nacimiento explicito, el abajo-arriba con el conocirniento tacito y el
las cuales representan mas de tres cuartos de las ventas de Canon en la centro-arriba-abajo con ambos tipos de conocimiento. Ademas, este Ul-
actualidad. Tercero, el conocimiento organizacional obtenido de la rni- timo modelo provee un escenario mas apropiado para.llevar a cabo las
nicopiadora, ante todo en cuanto al critico papel que tuvieron los eje- cuatro formas de conversi6n de conocimiento, mientras que los otros
cutivos de nivel media y a Ia importancia de trabajar juntos cruzando dos modelos incluyen solo dos de las formas de conversion.
las fronteras de las funciones de cada quien, se refleja en la forma en la Las secciones "d6nde" y "c6mo" del cuadro 5.1 se analizaran de ma-
que Canon es administrada hoy en dia. Se puede ver a los ejecutivos de nera mas profunda en el capitulo 6, en el cual se propane una nueva
nivel media desempenando el papel de creadores y convertidores de co- estructura organizacional que resulta mas adecuada para la creacion de
nacimiento organizacional, de promotores de proceso y de agentes del conocirniento. Pero se puede observar la diferencia acerca de c6mo se
cambia. Ellos fomentan el dialogo directo y se colocan en el centro da la comunicaci6n en los tres modelos. Los conceptos creados por Jack ·.._
rnismo de la interaccion que tiene Iugar en la campania. Como Nitanda Welch, como "nfunero 1 o nfunero 2" y "rapidez, sencillez y confianza en \.._
dice ahara: "Despues de la experiencia de la minicopiadora, me asegure si mismo", se trasmiten a los niveles inferiores de la compallia como una
de que los j6venes tuvieran muchas oportunidades para expresar sus arden o instruccion que debe ser curnplida. En el caso de 3M, las ideas
opiniones. Par ejemplo, h ago que digan cualquiera cosa que tengan en generadas por individuos con iniciativa son comunicadas por los indi-
mente durante 30 minutos todas las mananas en el cborei (reuni6n viduos involucrados, quienes trabajan con base en la autoorganizacion.
matutina), que lo escriban como un memoranda y distribuyan temas En contraste, las companias como Canon y Honda se apoyan mas en la
antes del mediodia" (Magami, 1990, p. 85). comunicaci6n en dos sentidos, como el dialogo, las sesiones de campo
"-
y las reuniones para heber (de hecho, algunas compaiiias utilizan Ia pala-
bra nomunicaci6n, un hibrido que resulta de combinar la palabra japo-
Comparaci6n de los tres modelos de administraci6n nesa beber, nomu, con la palabra comunicaci6n, para describir este tipo ...
de reuniones), y con frecuencia hacen uso de meta.foras y analogias.
Los tres casas presentados nos permiten identificar las diferencias en-
tre los sistemas de administraci6n prevalecientes en GE (arriba-abajo),
3M (abajo-arriba) y Canon (centro-arriba-abajo). Utilizando el cuadro 5.1 El equipo creador de conocimiento
como marco de referencia, podemos ver la diferencia en cuanto a quien
es el agente de la creaci6n de conocimiento en cada uno de estos casas. Para crear nuevo conocimiento en la campania cniadora de conocirniento
Sin duda es Jack Welch, presidente ejecutivo, en el caso de GE; Dick se requiere la participaci6n de los empleados de Ia linea frontal, de los
Drew, Art Fry y otros individuos emprendedores en el caso de 3M; y ejecutivos de nivel medio y de los altos directives. Todas las personas de
los ejecutivos de nivel media (Hiroshi Nitanda y Kei Saito) en el caso una compaiiia creadora de conocirniento son creadoras de conocirniento.
de Canon. Mientras que Jack Welch actu6 como el "ccimandante" en
Sin duda, el valor de la contribucion de cada integrante es deterrninado
.,I'
I
168 LA ORGANJZACION CREADORA DE CONOCIMIENTO El modelo "centro-arriba-abajo", un proceso de ... 169
A
•• f mas par la importancia de la informaci6n que provee al sistema total nacimiento como un "recurso" y su principal interes radica en la pro-
_,,1 de creaci6n de conocimiento, que por la posici6n que la persona ocupa ductividad del trabajo y los trabajadores de -cono~imiento. Nosotro.s
en la jerarquia de la empresa. Sin embargo, esto no signilica que no haya .consideramos al conocirniento como un recurso y como un."producto"
'I diferentes papeles o responsabilidades en la compa:fiia creadora de cono- y estamos mas interesa:dos en la creaci6n de conocirniento que lleva a
. ,, cimiento. De hecho, la creaci6n de nuevo conocimiento es producto de
la interacci6n dinamica de los siguientes tres tipos de personas: los prac-
cabo el equipo creador de conocirniento. Nuestra definici6n de los rniem-
bros de este equipo es tambien diferente del termino analista simb6lico,
ticantes de conocimiento; los' ingenieros de conocimiento y los funcio- acuiiado por Reich (1991, p. 177), el cual se ha aplicado genericamente a
narios de conocimiento. las personas que utilizan la L9-ente en vez de las manos. Como veremos
Basta ahara, nos hemos referido a los tres tipos de personas como mas adelante, en un equipo creador de conocimiento se incluyen per-
empleados de linea frontal, ejecutivos de nivel ·m edio y altos directives. sonas que usan tanto la mente como las manos.
Pero son percepciones tardias, titulos heredados de una estructura
organizacional tradicionalmente jerarquica en la que el proceso admi-
nistrative dominante es el arripa-abajo. Nece.s itamos desarrollar un con- Practicantes de conocimiento
junto de titulos mas apropiado para una estructura organizacional que
puede aprovechar tanto ima jerarquia como una fuerza estrategica (tema El papel basico que desempeiian los practicantes de conocimiento es la
•• que se desarrolla ampliamente en el siguiente capitulo). Utilizaremos encarnaci6n de conocimiento. Ellos acumulan, generan y actualizan
el termino equipo creador de conocimiento para referimos a todos los in- conocimiento tacito y explicito todos los dias, funcionando casi como
•t dividuos involucrados en la creaci6n de conocimiento en la empresa. "archivos andantes". Como la mayoria de ellos trabajan en la linea fron-
•I
El equipo creador de conocimiento esta conformado por los practicantes tal de los negocios, es decir, que estan en contacto directo con el mun-
de conocirniento, los ingenieros de conocimiento y los funcionarios de do externo durante todo el tiempo, tienen acceso a la informaci6n mas
tl
,, conocirniento. Estos tres tipos de personas corresponden vagamente a
los tres titulos que hemos utilizado hasta ahora {cuac4o 5.2).
actual acerca de los avances en el -m ercado, la tecnologia o la compe-
tencia. La calidad del conocirniento que acumulan y generan es deter-
II Los practicin.tes de conocimiento son responsables de la acumula- minada por la calidad de sus experiencias en la linea frontal del n egocio
,, ci6n y generaci6n de conocirniento, tanto tacito como explicito. Se di- cotidiano. Par tanto, los ingenieros y los funcionarios de conocimiento
deben asignarles tareas que demanden tanta exploraci6n y representen
viden en dos tipos: "operadores de conocirniento", quienes interactuan
·~,, sobre todo con el conocirniento tacito; y "especialistas en conocimien- el mayor reto como sea posible.
to", quienes interacruan principa,lm.ente con el conocirniento explicito. Como mencionamos, los practicantes de conocirniento se dividen
•I Los ingenieros de conocimiento son responsables de la conversi6n de en dos grupos complementarios: "operadores de conocimiento" y "es-
,, conocirniento de tacito en explicito, y viceversa, y asi facilitan las cua- pecialistas en conocirniento". Los operadores acumulan y generan un
,, tro formas de conversi6n de conocimiento. Los funcionarios de conoci- conocirniento tacito abundante en forma de habilidades encarnadas
,, miento son responsables de la administraci6n, en el nivel corporativo,
de todo el proceso de creaci6n de conocimiento.
basadas en la experiencia. En la mayoria de los casas, son empleados de
la linea frontal o gerentes de linea que se encuentran mas cerca de las
•I Debemos aclarar que estos.rniembros del equipo no son lo qll:e Peter realidades del negocio que cualquier otra persona. En este grupo se in-
Drucker llama trabajadores de conocimiento. Seg(ln el (1992, p. 8), asi cluyen las personas de la organizaci6n de ventas, quienes interact1lan
como los capitalistas eran "dueiios" de los medias de producci6n {capital, con los clientes. en el mercado; los trabajadores y supervisores compe-
d
tierra o trabajo) en la sociedad capitalista, en la sociedad poscapitalista tentes de la linea de producci6n, los artesanos habiles, los gerentes de
•• los trabajadores de conocimiento son "dueiios" de su propio conocimien- linea y otros, quienes estan involucrados con ellado operacional del
.. to y lo llevan consigo a dondequiera que van. Drucker considera al co- negocio. Elias interactuan constantemente con las realidades de los dis-
tintos campos y acumulan conocirniento tacito a traves de la experien-
Cuadro 5.2 Equipo creador de conocimiento. cia fisica.
Practicantes de conocimiento
Por lo general, los operadores de conocirniento utilizan la mente y
Empleados de linea frontal y
ejecutivos de linea las manos. Los rniembros del Grupo Yazaki de Nissan Motor, que tra-
Ingenieros de conocirniento bajan como conductores de prueba, son ejemplo del papel que desem-
Ejecutivos de nivel medio peiian los operadores en el proceso de creaci6n de conocirniento. Estos
~
Funcionarios de conocirniento Altos directivos conductores con frecuencia se quedan en un pais especifico durante
170 LA ORCANlZACJ6N CREADORA DE CONOCIMIENTO El modelo "centro-arriba-abajo", un proceso de ... 171

aproximadamente un aiio para lograr compenetrarse con las condicio- menta adecuado acerca de la mezcla de mercancias y la promoci6n de
nes y los estilos locales de manejo, asi como para conocer los modos de ventas 6ptimas (vease el capitulo 3, para mayores detalles), tarnbien son
vida, los habitos, las costumbres y los valores dellugar. Su experiencia especialistas de conocirniento. Los investigadores del grupo corporative
y know-how personales adquieren valor cuando los diseiiadores y pla- de I&D de Sharp estan asimismo en este grupo. Ellos recaban informa-
nificadores que trabajan en un proyecto de desarrollo de producto nue- cion acerca de las necesidades de I&D de cada grupo de negocios, com-
vo les piden su opinion acerca de c6mo se comportara el modele en ese parten los resultados de la investigaci6n con los laboratories de
pais, en relaci6n con los modelos de los competidores. Los rniembros investigaci6n de cada grupo y desarrollan prototipos para los grupos
del Grupo Yazaki proveen retroalimentaci6n sabre los posibles proble- de negocios. Otro ejemplo de especialistas de conocimiento son los in-
mas que puede tener el modelo nuevo, con base en su profunda conoci- vestigadores de mercadotecnia, quienes llevan a cabo entrevistas y apli-
rniento del ambiente local y los modelos de los competidores. Es comtin can cues tionarios para luego analizar las respuestas utilizando metodos
que a veces se lleven a los ingenieros a un recorrido de prueba para que cuantitativos elaborados.
"sientan" los prol)lemas ellos mismos. Lo ideal es que los practicantes de conocimiento tengan las siguien-
Una experiencia fisica parecida es la base del nuevo conocirniento tes caracteristicas: altos estandares intelectuales, gran sentido del com-
entre el personal de ventas de la linea frontal. Por ejemplo, las compa- promise para recrear el mundo de acuerdo con su propia perspectiva,
iiias fabricantes de ropa mas importantes de Jap6n, como Onward- gran variedad de experiencias tanto dentro como fuera de la compaiiia,
Kashiyama, Renown o Sanyo, envian a sus vendedores al piso de venta habilidad para sostener dialogos con los clientes y con los colegas de la
de las tiendas departamentales y los alientan a establecer dialogos con empresa, y estar abiertos a la posibilidad de llevar a cabo discusiones
los clientes. Como la mayoria de las necesidades de los consurnidores ligeras y debates con otras personas.
son tacitas, no pueden decir con exactitud y de forma explicita lo en
realidad quieren o les hace falta. Cuando se les pregunta "i Que necesi-
tas o quieres?", la mayoria tienden a responder utilizando ellirnitado Ingenieros de conocirniento
conocimiento explicito que han obtenido de los productos que adqui-
rieron en el pasado. Al establecer dialogos significativos, los vendedo- Hemos mencionado en repetidas ocasiones que los ejecutivos de nivel
res pueden movilizar la base de conocirniento tacite de los clientes. Este media son los ingenieros de conocirniento de las compaiiias creadoras
conocimiento incrementa la habilidad de las compaiiias para descubrir de conocirniento. Funcionan como un puente entre los ideales visiona-
que estan pensando los clientes y actuar en consecuencia hacienda pla- ries de los altos directives y la realidad de mercado, con frecuencia ca6-
nes para e1 futuro. tica, de las personas que se encuentran en la linea frontal de los negocios. -
Los especialistas de conocimiento, el otro grupo de practicantes de Al crear negocios de nivel media y conceptos de producto, median entre ~

conocimiento, tambien acumulan, generan y actualizan el conocirniento, lo "que es" y "lo que deberia ser". Elias rehacen la realidad o, para decirlo '-
pero de un tipo distinto del que manejan los operadores de conocirnien- de otra forma, dirigen la ingenieria de conocirniento, ajustandose a la
visi6n de la compaiiia. '.
to. Los especialistas movilizan conocimiento explicito bien estructura-
do en forma de datos tecnicos, cientilicos y otros tarnbien cuantificahles, Hiroo Watanabe, de Honda Motor; Hiroshi Nitanda, de Canon; e
el tipo de conocirniento que puede trasmitirse y almacenarse en tma llcuko Tanaka, de Matsushita, son los ejemplos perfectos de ejecutivos
computadora. En este grupo estan los cientificos de I&D, los diseiiadores de nivel media que personifican ·el papel de ingenieros de conociri:J.ien-
industriales, los ingenieros en computaci6n, los ingenieros de ventas, to. En Honda, la decisi6n tomada por los altos directives para intentar
los planificadores estrategicos y los especialistas que trabajan en posi- algo totalrnente nuevo, asumi6 una forma concreta en el nivel del equipo
ciones de apoyo como finanzas, personal, legal e investigaci6n de mer- de desarrollo de Hiroo Watanabe, a traves del concepto "chico-alto". En
cadotecnia. Ellos se encuentran cerca de lo que Reich llama analistas Canon, el deseo de la empresa (hacer una excelente compaiiia trascen-
simb6licos, y utilizan sabre todo la mente. diendo el negocio de las camaras) se hizo realidad cuando Hiroshi
Hay varies ejemplos de especialistas de conocirniento, entre elias Nitanda y su fuerza estrategica desarrollaron el concepto "mantenirnien- ....
los rniembros mas j6venes del equipo de desarrollo del Honda City, el to facil", el cual origin6la minicopiadora. Yen Matsushita, el concep-
equipo de desarrollo de la panificadora casera y el equipo de desarrollo to total de la compaiiia, "electr6nica humana", se hizo realidad gracias
de la minicopiadora Canon. Los ingenieros de sistemas de la Kraft Ge- a los esfuerzos de llcuko Tanaka y otras personas, quienes desarrollaron
neral Foods, quienes desarrollaron el programa de micromercadeo que el concepto de medio alcance "facil y rico" y lo incorporaron a la
provee a los supermercados con recomendaciones precisas y en el mo- panificadora automatica.
El modele "centro-arriba-abajo", un proceso de ... 173
If! 172 LA ORCANIZA06N CREADORA DE CONOCIMIENTO

.tll De manera similar; Hir90 Watanabe y Hiroshi Nitanda llevaron la


Al rehacer la realidad, los ingenieros de conocimiento taman la de- ingenieria de espirales de conocimiento en Honda y Canon, respectiva-
•!1 lantera en cuanto a conversi6n de conocimiento. Ellos facilitan las cuatro mente. La imagen de una esfera, de Watanabe, y su metafora "evolu-
I' formas de conversi6n de conocimiento, aunque se caracterizan sabre ci6n automotriz", condujeron al desarrollo del concepto "chico-alto",
"'I todo por la conversi6n de imagenes y perspectivas tacitas en conceptos utilizado para construir el modelo City a principios de la decada de 1980.
·•I explicitos (por ejemplo, .exteriorizaci6n). Ellos sintetizan el conocimiento Nitanda fue uno ·d e los'lideres de proyecto que inventaron el concepto
tacito tanto de los empleados de la linea frontal como de los ejecutivos "mantenimiento facil", el cual culmina en el desarrollo del cartucho
·•I senior, lo hace:p. explicito y lo incorporan a nuevas tecnologias, produc-
I
desechable utilizado en la minicopiadora, producto introducido tambien
'II
•Ill
tos ·O sistemas. Por supuesto, ello no significa que no son habiles para
la "ingenieria" de las otras tres formas de conversi6n de conocimiento:
a principios de los aflos ochenta. El conocimiento tacito asociado con
"chico-alto" se us6 una decada despues para desarrollar dos modelos
·•II socializaci6n, combinaci6n e interiorizaci6n. 1994 de-Honda (Ascot y Rafarga), cuyo lema de venta se enfoca en su
ql Ademas de la conversi6n de conocimiento, los ingenieros de cono- altura. De igual forma, el conocimiento tacito asociado con "manteni-
I cimiento desempenan otros dos papeles clave, cada uno de los cuales rniento facil" se emple6 a finales de los ochenta para desarrollar la' im-
•I
se relaciona con la creaci6n de una espiral de conocimiento. El prirnero
.,, es su papel como quienes proporcionan una espiral de conocimiento en
presora laser de Canon, que tambien lleva un cartucho desechable.
Los ejecutivos de nivel media deben cumplir con ciertos requisites
., la dimensi6n epistemol6gica, atravesando las cuatro formas de conver- para ser ingenieros de conocimiento eficientes: deben estar altamente
sion de conocimiento. El conocimiento creado gracias ala socializaci6n
•• puede generar la creaci6n de conocimiento en las otras tres formas de
capacitados para la coordinaci6n y la administraci6n de proyectos; de-
ben tener talento para proponer hip6tesis que lleven a .nuevas concep-
•• conversion de conocimiento, constituyendo la espiral que presentamos tos; deben ser capaces de integrar varios metodos para la creaci6n de
·•I visualmente en la fi.gura 3.3. El segundo papel es el de facilitar otra es- conocimiento; deben contar con habilidades de comunicaci6n para fo-
., piral en la dimensi6n ontol6gica, cruzando los distintos niveles de la mentar el dialogo entre los rniembros del equipo; deben ser diestros en
., organizaci6n. El conocimiento creado en el plano individual se puede
movilizar hacia arriba al nivel grupal, de ahi al nivel organizacional y,
el uso de las metaforas para ayudar a que otros· generen imaginaci6n y
enuncien lo que imaginan; deben engendrar la confianza entre los rniem-
en ocasiones, al nivel interorganizacional. Ahara hablaremos otra vez bros del equipo, y deben poder determinar el futuro curso de acci6n con
de los tres ingenieros de conocimiento .mencionados con anterioridad, base en el entendimiento del pasado.
para observar como llevaron la ingenieria de estas dos espirales.
Empezaremos con Ikuko Tanaka, quien moviliz6 a otras personas
del equipo de desarrollo de la panificadora casera para crear conocirnien- Los funcionarios de conocimiento
to, no s6lo para el equipo, sino para la. campania en su conjunto. Ella
£acilit6 ·la conversi6n de conocimiento y la espiral de conocimiento El papel basico de los £uncionarios de conocimiento, que son los altos
de la siguiente manera: de tacito a tacito .(socializaci6n): aprendi6 los ejecutivos de una compaflia, es la administraci6n en el nivel corporati-
secretos tacitos. del maestro panadero del Osaka International Hotel; vo del proceso complete de creaci6n de conocirniento organizacional.
de tacito a explicito (exteriorizaci6n): convirti6 estos secretos en cono- Los funcionarios de ·c onocirniento producen y controlan el proceso de
-~
cimiento explicito para que el know-how se comunicara y trasmitie- forma directa, en ocasiones recurriendo a la "administraci6n por ron-
ra a los miembros de su equipo y a otras personas de Matsushita; de das". Otras veces administran el proceso un tanto alejados de la opera-
explicito a explicito (combinaci6n): el equipo estandariz6 este conoci- ci6n diaria, decidiendo que proyectos crear y patrocinar. Los funcionarios
miento, recolectandolo para formar un manual o libro de instrucciones de. conocirniento dan a las actividades de creaci6n de conocirniento de
e incorporandolo en un producto; y de explicito a tacito (interiorizaci6n): u,na organizaci6n un sentido de direcci6n, hacienda tres cosas: enun-
Ikuko y los miembros de su equipo enriquecieron su propia base de cono- ciando conceptos totales acerca de los que la compailla deberia ser; es-
cimiento tacito a traves de la experiencia de la creaci6n de un innovador tableciendo una visi6n de conocirniento en forma de visi6n o de politica
producto. La nueva intenci6n tacita acerca de proveer una calidad ge- corporativa; y estipulando los est3ndares para justificar el valor del cono-
nuina, la cual se obtuvo gracias al desarrollo de la panificadora casera, cimiento que se esta creando.
£ue trasmitido a otros de Matsushita, quienes lo utilizaron para formular El trabajo de los. practicantes de conocirniento es saber "que es",
estandares de calidad equivalentes para aparatos de cocina, televisores mientras .que el trabajo de los ·funcionarios de conocimiento es saber
y linea blanca. Asi, Ikuko indujo una espiral de conocimiento para la "que debe ser". Los funcionarios de conocirniento son responsables de
~ campania como un todo.
174 LA ORCANIZACIQN CREADORA DE CONOCIMTENTO
El modelo "centro-arriba-abajo", un proceso de ... 175

enunciar el "marco conceptual" de la compaii.ia, los conceptos totales "Pensemoslo asi: estamos hacienda historia y nuestro destino es enfren-
que en terminos universales y abstractos identilican caracteristicas co- tarnos a este reto". Yamamoto evoco la aspiraci6n fundamental de la
munes de actividades o negocios en apariencia no relacionados, unien- compaiiia, lo que llamaba dedicaci6n a valores inflexibles, y la estrate-
dolos en un conjunto coherente. En NEC, los altos directives dividieron gia de avanzada tecnol6gica que los altos directives habian enunciado,
en categorias la base de conocimiento de la compaiiia considerando para mostrar que el motor rotative expresaba el compromise de la em-
cuales eran las tecnologia.s criticas y entonces desarrollaron la metafo- presa hacia su vision. La decisi6n de continuar el proyecto llev6 al de-
ra "C&C", a partir de Computadoras y Comunicaciones. En Kao, el con- sarrollo de un exitoso auto deportivo que usa un motor rotativo: el
cepto total es "ciencia de las superficies", que se refiere a las tecnologias Savanna RX-7. .
para recubrir el area de superficie de los materiales. Este concepto ha Hemos observado a varios ejecutivos senior que personifican el rol de
guiado la diversificacion de la compaii.ia a productos que abarcan desde funcionarios de conocimiento. El primero es Hiroshi Tanaka, de Canon,
detergentes y cosmeticos, hasta disquetes, todos elias derivados natu- que en aqt~el entonces era director administrative senior del desarrollo
rales de la base critica de conocimiento de Kao. de la minicopiadora. Tanaka adrninistro todo el proceso de desarrollo de
Otro papel clave de los funcionarios de conocimiento es establecer la minicopiadora, estableciendo un equipo de factibilidad, organizando
una vision de conocimiento que defina el sistema de valores de la com- sesiones de campo, utilizando latas de cerveza como metafora del ci-·
paiiia. Es este sistema de valores lo que evalua, justifica y determina la lindro fotosensitivo, adoptando la £rase "Hagamos la AE-1 de las copia-
calidad del ·conocimiento creado por la empresa. Los funcionarios de doras" como lema de la fuerza estrategica y promoviendo un estilo de
conocimiento deben estar conscientes de que sus aspiraciones e ideales adrninistraci6n centro-arriba-abajo. El segundo es Nobuhiko Kawamoto,
determinan la calidad del conocimiento que genera la compaii.ia. Aun- que era vicepresidente cuando se desarroll6 el City y actualmente es
que los ideales de los altos ejecutivos son importantes, no resultan su- presidente de Honda. Kawamoto asign6 a Hiroo Watanabe como lider
ficientes por si mismos; deben fomentar un gran compromise personal del proyecto del City y le encomend6 alcanzar una exigente meta: "crear
entre otros miembros del equipo de creaci6n de conocimiento. Para algo diferente a partir del concepto existente", y rechazo la propuesta
hacerlo, es preferible una vision abierta y ambigua, susceptible de ser del equipo en repetidas ocasiones diciendo a Watanabe que empezara
todo desde cero, pero le dio al joven equipo del proyecto la suficiente ....
interpretada de diversas maneras. Una vision mas ambigua da a los
autonomia y autoridad a lo largo del proceso de desarrollo. •,
miembros del equipo autoorganizable la libertad y la autonomia para
establecer sus propias metas, hacienda que se comprometan mas con Lo ideal es que un alto directive o un senior tenga las siguientes ....
descubrir el significado de los ideales de los altos directives. En Honda, caracteristicas para ser funcionario de conocimiento: habilidad para
un lema tan vago como "Juguemos al azar" y un plantearniento extrema- enunciar una vision de conocimiento que le de a las actividades de crea-
ci6n de conocimiento de la compaiiia un sentido de direccion; capaci- ''-
damente amplio de la mision, llevaron al equipo del Honda City a estable-
cer sus propias metas y a desarrollar nuevas conceptos innovadores. dad para comunicar la vision, asi como la cultura corporativa en la que "-
Los funcionarios de conocimiento tambien son responsables de jus- se basa, a los miembros del equipo de proyecto; capacidad para justifi-
tificar el valor del conocimiento que el equipo desarrolla de manera car la calidad del conocimiento creado con base en los criterios o
constante. Deben tamar una decision estrategica acerca de que planes estandares organizacionales; talento indiscutible para elegir ellider de
han de apoyar y desarrollar. Hemos descubierto que los criterios cuali- equipo adecuado; deseo de crear caos en el equipo de proyecto estable-
tativos, como la sinceridad, la belleza o la bondad, son igual de impor- ciendo, por ejemplo, metas inusualmente exigentes; habilidad para
tantes que los criterios cuantitativos, como la eficiencia, el costo o el interactuar de manera directa con los miembros del equipo y deman-
rendimiento de la inversion. dar su compromise; y capacidad para dirigir o administrar el proceso
Un ejemplo clasico del tipo cualitativo de justificacion es la deci- total de creacion de conocimiento organizacional.
sion de Mazda de continuar desarrollando el motor rotativo. En 1974, En ~ste capitulo hemos propuesto un nuevo modelo para el proceso
habia una gran presion en la compaiiia para que el equipo de desarrollo de adrninistraci6n, que llamamos administraci6n centro-arriba-abajo.
de producto que trabajaba en el nuevo motor abandonara el proyecto. Este modelo proporciona el mejor escenario para la creacion de conoci-
El motor rotativo era considerado un "tragagasolina" y los criticos sos- miento organizacional. La administraci6n centro-arriba-abajo sintetiza
tenian que no tendria exito en el mercado. Pero Kenichi Yamamoto, en un solo modelo lo mejor que ofrecen los dos modelos tradicionales
quien encabezaba el equipo de desarrollo y es ahora presidente de Mazda, [arriba-abajo y abajo-arriba). Pero para que una compaiiia creadora de co-
argumentaba que detener el proyecto seria renunciar al sueiio de la com- nacimiento aproveche al maximo este nuevo modelo de administracion,
paiiia de revolucionar el motor de combusti6n. Yamamoto propuso: es necesario que reconsidere los papeles de los personajes clave. Sugeri-
.., 176 [A OPCANIZACION CRIADORA DE CONOClMIENTO
•• "
Ill mos establecer un equipo de creaci6n de conocimiento, formado por
.,, practicantes de conocimiento, ingenieros de conocimiento y funciona-
utl rios de conocimiento, para facilitar el proceso de creaci6n de con oci-
miento.-Ademas, una compaiiia creadora de conocimiento debe establecer
lflj
..,, una nueva estructura organizacional que de apoyo institucional a los
•• ,t
miembros de este equipo de conocimiento. Esta nueva estructura
organizacional basada en el conocimiento se presenta en el capitulo si-
6
,.,, I
guiente.
lif l

I U na nueva estructura
•I
•I
organizacional

.,,
•I
•I
'
•I
En el capitulo anterior presentamos e~ estilo de ·administraci6n centro-
•I arriba-abajo como el mas adecuado para la creaci6n de conocimiento
•I organizacional. Pero para que este modelo trabaje efectivamente, necesi-
tamos una estructura organizacional que sustente el proceso de adrni-
nistraci6n. La creaci6n de conocimiento no s6lo involucra al proceso
.. ·,
de administraci6n, sino tambien, profundamente, a la estructura
organizacional. En este capitulo desarrollarnos las bases te6ricas y pn1c-
ticas de una nueva estructura organizacional, la que llamamos organi-
~~
zaci6n de tipo hipertexto, que permite a una compaiiia crear conocimiento
de fonna eficaz y continua.
El conocimiento y la innovaci6n se vuelven cada vez mas impor-
tantes para la obtenci6n de un exito competitivo, y que el descontento
con las estructuras organizacionales tradicionales se este incrementando,
no debe ser una sorpresa. Durante la mayor parte de este siglo, la es-
tructura organizacional ha oscilado entre dos tipos basicos: la burocracia
y la fuerza estrategica. Pero cuando se trata de la creaci6n de cono-
cimiento, ninguna de estas estructuras es adecuada: se requiere una
combinaci6n o sintesis de las dos. ·
En este capitulo mostrarnos que existe un modelo sorprendente que
logra tal sintesis. Se trata del ejercito de Estados Unidos de America, el
cual es burocratico en tiempos de paz, pero en gran medida tendiente al
tipo' fuerza estrategica durante tiempo de guerra. Considerarnos que la
victoria estadounidense sobre Jap6n en la Segunda Guerra Mundial fue
una victoria "organizacional" de la estructura sintetizada (ejercito de EUA)
sobre una estructura cien por ciento burocratica (ejercito japones).
178 LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOC!MIENTO Una nueva estructura organizacional 179 '"
\.
Presentamos este caso militar como preludio de dos estudios de caso La fuerza estrategica es.una estructura organizacional disenada pre- I,

de companias japonesas que intentan llevar a cabo la sintesis entre bu- cisamente para senalar la debilidad de la bu:J:ocracia.-Es flexible, adapta- \.
rocracia y fuerza estrategica. Introducimos a Kao como un modelo en ble, dinamica y participativa. En las organizaciones de negocios, la fuerza
transici6n de la nueva estructura sintetizada y a Sharp como un mode- estrategica es un tipo institucionalizado de equipo o grupo que con un
fundamento intensive y flexible reline a representantes de varias uni-
•\..
le mas perfeccionado. Pero antes de empezar a describir esta nueva es-
tructura organizacional, ala que llamamos hipertexto, es necesario hacer dades, en muchos casos para tratar un tema temporal.3 Las personas que ';.

un rapido analisis de las dos estructuras tradicionales (burocracia y fuerza integran una fuerza estrategica trabajan con un limite de tiempo dado
estrategica) que forman la base de la nueva estructura. y centran su energia y sus esfuerzos en una meta especifica. En este
sentido, la organizacion de tipo fuerza estrategica con frecuencia tiene
•I_
exito cuando se trata de lograr avances considerables en campos como
Critica de las dos estn.zcturas el desarrollo de nuevos productos.
organizacionales tradicionales Sin embargo, el modelo de fuerza estrategica tambH:n tiene sus '-
limitantes. Debido a su naturaleza temporal, el nuevo conocimiento o
\..
La oscilacion entre burocracia y fuerza estrategica se origina en el siglo know-how creado en los equipos de fuerzas estrategicas no es facil de
transferir a otros miembros de la organizacion una vez que el proyecto ....
XIX, cuando Max Weber declar6 que las organizaciones mas racionales y
eficientes de la sociedad moderna tienen caracteristicas burocraticas termina. Por tanto, la fuerza estrategica no es adecuada para explotar y l
(Gerth y Mills, 1972, pp. 196-198). 1 La estructura burocratica funciona transferir el conocimiento continuamente y a lo largo y ancho de orga- t_
nizaciones enteras. Cuando la firma estft compuesta por muchas fuer-
bien cuando las condiciones son estables, pues enfatiza el control y la
predicibilidad de funciones especificas. La estructura burocratica, que zas estrategicas de pequeiia escala, resulta incapaz de establecer las metas
y la vision en el nivel corporative.
es en extreme formal, especializada, centralizada y dependiente de la
En los ultimos anos se ha propuesto una miriada de modelos t
estandarizaci6n de los procesos de trabajo para lograr la coordinacion organizacionales, en esencia versiones del modelo de la fuerza estrate-
organizacional, es adecuada para llevar a cabo trabajo rutinario en gran gica. Entre ellos se incluye una ad-hocracia, una "organizacion infini- ·-
escala. Es comful en las industrias estables y maduras que realizan, so-
bre todo, trabajo de tipo repetitive y racionalizado.
tamente plana", una "telarana (red)", una "piramide invertida", una
"constelacion de estrellas (satelite)" y un "mercado interno".4 Quienes
.
~--
'-·
Sin embargo, el control burocratico puede mermar la iniciativa in- proponen estos modelos sostienen que la estructura burocratica es de- ·,_
dividual y ser en extrema disfuncional durante periodos de incertidum-
bre y cambia rapido. 2 La burocracia puede generar otras caracteristicas
disfuncionales, como resistencia intraorganizacional, papeleo innece- 3
El concepto de fuerza estrategica evolucion6 a partir de la operaci6n militar. Dicho '-
sario, tension, evasion de responsabilidades, medios que se vuelven ob- principia es utUizado par la armada y los infantes de marina para organizar fuerzas 1_
enfocadas en objetivos especificos, al tiempo que se mantiene una organizaci6n ad-
jetivos y sectorismo (Merton, 1940; Selznik, 1949; Gouldner, 1954}. ministrativa separada para el entrenarniento y el mantenimiento de las fuerzas. Una
Tambien suele amenazar la motivaci6n de los miembros de la compa- \...
organizaci6n de tipo fuerza estrategica puede funcionar en varias magnitudes
iiia. Muchos psicologos sociales argumentan que una estructura organizacionales, desde campaiias de flotas en teras durante una guerra basta un solo L
organizacional orgaruca y orientada a la participaci6n puede ser mas barco durante una rnisi6n (mica.
4
efectiva que la burocracia para fomentar la motivaci6n (McGregor, 1960; Mintzberg 11989, cap. 61 propuso las ad-hocracias, las cuales contienen "estructuras ·1
de proyecto" que pueden fusionar las contribuciones que los expertos han recolecta- '--
Likert, 1961; Argyris, 1964}. do de diversas especialidades, para asi formar equipos creativos que funcionan ade- t
cuadamente.
D. Quinn Mills 1199 1) argumenta que los esquemas que han sido siempre acepta- ,_
' Segl1n Weber, Ia burocracia moderna tiene las sigu.ientes caracteristicas: un arden fijo dos como jerarquias formales est:in desapareciendo en muchas grandes empresas que
y oficial establecido con reglas administrativas o !eyes; una jerarquia, es decir, nive- antes eran burocraticas. Estas instituciones se estan moviendo hacia los que ellla-
ma organizaciones de racimo.
·-
les de autoridad por grados; una administraci6n basada en docurnentos escritos, y
una operaci6n basada en trabajo especifico y especializado. Otro ejemplo.de conceptos de nueva organizaci6n es una organizaci6n in/inita-
2 Burns y Stalker (1961) iniciaron la teorfa de las contingencias describiendo Ia estruc- mente plana, la cual cuenta con muchos puntas de avanzada guiados por un sistema
tura burocratica como un sistema mecaruco que funciona bien s6lo en un arnbiente central basado en reglas o de busqueda controlada por computadora (Quinn, 1992). ·-..
estable. Por otro !ado, un sistema de administraci6n organica con una estructura no La organizaci6n de tipo red opera esencialmente sin autoridad formal o jerarquias
burocriitica es mas apropiado para un ,ambiente inestable. Estos temas se pueden basadas en "6rdenes" o con el minima de estas llmai e Itarni, 1984). Este modo de
consultar en los libros de Thompson (1967), Perrow (1967, 1973), Nonaka (1972) y organizaci6n en ocasiones se describe como Ia "tela de una araiia" gracias a que su ,_
Galbraith (1973) . estructura interconectada es ligera, pero completa (Quinn, 1992).
180 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO Una nueva estructura organizacional 181
..
masiado lenta para responder a .medios inciertos. Cuando son concep- espiral. Desde ese punto de.vista, la burocracia es efectiva para generar
tuados de manera adecuada, estos nuevos modelos pueden restarle aten- la combinaci6n y la interiorizaci6n, mientras que la fuerza estrategica
ci6n ala autoridad para asi elim.inar las costosas estructuras administrativas es adecuada para la socializaci6n y la-exteriorizaci6n. En otras palabras,
y apoyar la nl.pida ejecuci6n de las estrategias. Estas formas organi- la primera es la estructura· mas id6nea para la explotaci6n y acumula-
zacionales han forzado a un replanteamiento total de la relaci6n entre ci6n de conocimiento, rnientras que la Ultima es mejor para compartir
•1
altos ejecutivos, administradores de nivel medio y el nivel inferior. y crear conocirniento. La organizaci6n de negocios debe buscar tanto la
Todos estos nuevos conceptos organizacionales tienen ciertas carac- eficiencia de la burocracia como la flexibilidad de la fuerza estrategica;
•1 teristicas comunes. Tales organizaciones tienden a ser mas planas que hace falta una combinaci6n o sintesis de las dos para obtener una s6li-
•I sus predecesoras jerarquicas; asumen una dinamica constante en lugar da base de creaci6n de conocirniento.
'I
de una estructura estati·ca; apoyan la autorizaci6n para que las perso-
nas tengan un contacto directo con los clientes; enfatizan la importan-
•I Un intento de sintesis: el caso
cia de las competencias (tecnologias y habilidades tinicas), y reconocen
al intelecto y al conocimiento como uno de los activos mas influen- de la organizaci6n militar
ciables de una compama.
A pesar de que muchas· veces estos nuevos modelos han sido consi- Antes de describir tal sintesis en una organizaci6n de negocios, anali-
derados como la cura de casi cualquier mal administrativo, no constitu- zaremos las estructuras militares que ternan Estados Unidos de America
•I
yen una panacea. Todos los modelos son 1ltiles en ciertas situaciones, pero y Jap6n durante la Segunda Guerra Mundial. Mientras que el ejercito
no en otras. Cada uno de ellos requiere una infraestructura desarrollada japones se apeg6 a la burocracia, el estadounidense intent6 sintetizar la
,, con precisi6n (cultura, estilo y sistema de recompensas) para apoyarlo. burocracia y la fuerza estrategica. Nosotros sosten~mos que el ejercito
Cuando estan bien configuradas, estas organizaciones desagregadas pue- japones se sobreadapt6 a los exitos pasados, logrados bajo la burocracia.
den ser efectivas para recolectar los .recursos intelectuales necesarios En camqio, el ejercito estadounidense evolucion6 hacia una estructura
H
para alcanzar un prop6sito determinado. Cuando estan mal configura- mas flexible centrandose en la organizaci6n de tipo fuerza estrategica y
•I das, pueden ser atin menos efectivas que la burocracia a la antigua. gan6 la guerra. ·
•• De hecho, estos modelos recien creados se lirnitan a recapitular un Mientras la teoria organizacional ha enunciado con frecuencia la di-
,, debate muy viejo y algo olvidado acerca de la dicotornia entre burocra- cotomia entre burocracia y fuerza estrategica, las organizaciones mili-
cia y fuerza estrategica. Pero desde el punto de vista de creaci6n de co- tares han estado hist6ricamente interesadas en la forma de mantener
nocimiento, este debate tal vez represente una dicotornia falsa. Sin duda una burocracia de forma dinarnica y flexible. Sin duda, las organizacio-
se puede argumentar que es producto de una tendencia peculiarmente nes militares mantienen una estructura burocratica tipica en tiempos
occidental hacia el pensamiento dicot6mico. Nosotros consideramos que de paz. Sin embargo, en tiempo de guerra tambien deben demostrar
en vez de ser puntos de vista excluyentes, la burocracia tradicional y la movilidad. Una mirada a la confrontaci6n entre los ejercitos de Jap6n y
fuerza estrategica son complementarias. de Estados Unidos de America durante la Segunda Guerra Mundial nos
Una organizaci6n de negocios debe estar equipada con la capacidad brinda un estudio de caso Unico acerca de la sintesis que hemos estado
•1 estrategica para explotar, acumular y crear nuevo conocimiento conti- discutiendo.
nuamente y en repetidas ocasiones a traves de un proceso dinamico en
•d La burocracia en el Ejercito
Para algunas compaiiias, las personas que tienen contacto directo con los clientes Imperial japones
son tan importantes que en Iugar de operar en modo plano o de red, literalmente
invierten su organizaci6n, hacienda que todos los ejecutivos de linea, los sistemas y La caracteristica central de la organizaci6n militar japonesa era su es-
el personal de apoyo trabajen en favor de la linea frontal (Quinn, 1992). tricta conformidad con la burocracia. El Ejercito y la Armada lmperiales
Algunas compaiiias que son altamente innovadoras han descubierto que Ut}a for-
ma especial de disgregaci6n {mejor descrita como organizaci6n starbtlrst o satelite] japoneses estaban establecidos como entidades separadas organi-
resulta muy efectiva. Estas empresas dividen y venden unidades durante todo el tiem- zacionalmente bajo el control directo del emperador, como se muestra
po, como estrellas fugaces despegadas de las eompetencias criticas de sus padres en la figura 6.1. La rigida burocracia de las fuerzas armadas japonesas
{Sakakibara, Numagami y Ohtaki, 1989). se volvi6 un obstaculo mayl1sculo durante la Segunda Guerra Mundial,
Hace algtin tiempo, varios acadernicos propusieron el concepto de organizaci6n
de mercado interno que interna los mecanismos del mcrcado, como la transici6n desde cuando se enfrent6 a un medio nuevo y dinamico. La estructura dirigia
la jerarquia {Halal, Geranmayeh y Pourdehnad, 1993). la estrategia en el caso del ejercito japones.
r
182 LA ORCANIZAC!6 N CREADORA DE CONOC!M!ENTO Una nueva estructura organizacional 183

zacionales de los paradigmas "batalla cuerpo a cuerpo" del ejercito y


"batalla entre acorazados" de la armada eran consistentes internamen -
te. Los heroes que aparecieron y la tecnologia empleada tambien eran
acordes con los paradigmas respectivos.
Los rigidos paradigmas funcionaban bien en cierto ambiente particu-
lar. El modelo de la carga con bayonetas y la batalla cuerpo a cuerpo
resti.ltante teniari much o exito, por lo menos en las contiendas en el este
de Asia. Desde Manchuria y China basta Hong Kong y Singapur, las vic-
torias obtenidas con base en el paradigma existente hicieron que las fuer-
zas armadas confiaran en su modele y elevaron este patr6n de exito al
nivel de una norma conductual para la organizaci6n.
Sin embargo, se hizo dificil abandonar lo que habia funcion ado en
Unidades de Ia Armada
Unldades del Ejercito
Imperial el pasado, aun cuando el medio cambi6. Poco tiempo despues de la vic-
Imperial
toria general, las fuerzas japonesas enfrentaron a las estadounidenses en
Figura 6.1 El Ejercito y la Armada Imperiales la isla Guadalcanal. Se enfrentaron a los infantes de ·m arina estadouni-
de Jap6n: estructura organizacional. denses, quienes habian desarrollado una nueva tecnica de bal:aJ.la com-
binando ataques por tierra, mary aire. El ·ejercito japones atac6 tres veces
Las estrategias del ejercito y la armada japoneses estaban dominadas a los infantes de marina durante la noche, utilizando cargas con bayo-
por paradigmas que se formaron de experiencias exitosas durante la gue- netas. Esta estrategia result6 en graves perdidas.
rra ruso-japonesa y el incidente con China. Estas experiencias y los exitos A pesar de haber reconocido la importancia del poder de fuego des-
subsecuentes arraigaron ciertos paradigmas o modelos de operaci6n que pues de la batalla de Guadalcanal, el Ejercito Imperial fue incapaz de
se tornaron casi "sagrados" en el ejercito japones. Por ejemplo, el para- romper con el concepto principal de pelea cuerpo a cuerpo, resurni-
digma que prevalecia en el Ejercito Imperial giraba alrededor del con- do en la carga con bayonetas. Y a pesar de que la Armada Imperial in-
cepto de pelea cuerpo a cuerpo. El Ejercito Imperial pensaba que la clave tent6 reforzar sus portaviones, crey6 hasta el final que la fuerza
para obtener la victoria en el campo de batalla era la Ultima gran carga destructiva de los canones de 46 em del "Yamato" y el"Musashi" (los
con bayonetas y el combate cuerpo a cuerpo resultante. Este paradigma cuales incorporaban el principia de los grandes canones) serian la clave
se present6 en el manual Elementos basicos pw:a el entrenamiento mili- para la victoria naval.
tw:, ernitido por el Cuartel General de Entrenamiento del Ejercito Impe- -.:
rial en 1908. La tecnica prob6 ser mas que adecuada para derrotar a los Cuadro 6.1 Caracteristicas organizacionales
ejercitos chino y britanico-indio en varias batallas de la guerra en Asia. de las Fuerzas Imperiales japonesas.
El modelo de operaci6n de la Armada Imperial era embarcarse en Caracteristicas Ejercito Aim ada ·~
una batalla con los qul.oneros enemigos. La victoria debia ser decidida \_
por grandes descargas sirnultaneas entre los gigantes buques de guerra. Paradigma -Batalla cuerpo a cuerpo Batalla entre acorazados
Este paradigma adquiri6 forma durante la batalla de Tsushirna de la gue- Prioridad de Prioridad a l a cantidad de Prioridad a acorazados
recurs as fuerzas individuales \:.
rra ruso-japonesa. La victoria de la Armada Imperial sobre la Flota Baltica
rusa el '27 y 28 de mayo de 1905 fue el primer triunfo completo de la Estructura Separaci6n entre soldados y Estructura basada en las
historia naval del mundo y ejerci6 gran in£lu2ncia en el pensamiento estra- organizacional artilleria flot as
tegico de la Armada ImperiaL A partir de ese punto, la armada japone- Sistema de Incilinado a favor de la infanteria
Inclinado en favor de l os
promoci6n '-
sa consider6 que el resultado de una batalla entre flotas enernigas tendria caiioneros
Liderazgo Incorporado al combat e cuerpo Incorporado a la batalla ~

una influencia decisiva en el resultado final de la guerra. a cuerpo entre flotas


Las caracteristicas organizacionales del ejercito japones reforzaron H eroes Maresuke Nogi H eichachiro Togo
estos modelos o paradigmas. Su estructura, sistema de control, sistema
Tecnologia Tanques ligeros y de peso Grandes acorazados, como
de promoci6n y estilo de mando estaban diseiiados para ajustarse a sus medio tras la infanteria el "Musasbi" y el "Yamato"
paradigmas. En el cuadro 6.1 se muestra el patron de adaptaci6n am-
biental del ejercito japones. N6tese que las caracteristicas organi- Fuente: To be et al. (19841.
..,
~ 184 LA ORGANJZACION CREADORA DE. CONOClM.!ENTO Una nueva estructura organizacional 185
of{
La teoria de la evoluci6n organizacional seftala que "la adaptaci6n zan comUru.nente par separado. Durante una operaci6n anfibio, los solda-
-4j
impide la adaptabilidad". En otras palabras, existe el pehgro de sobre- dos recorrian largas distancias en barcos de guerra, se cambiaban a lanchas
··f adaptarse a los .e xitos pasados. El dinosaurio es un ejemplo apropiado. En de desembarco una vez que estaban en ellugar indicado y desembarcaban
·•I cierto momenta este animal era adecuado tanto fisiol6gica como morfo- a la fuerza en una playa enemiga, sin equipo pesado ni el apoyo directo de
••I l6gicamente para un ambiente particular. Pero se sobreadapt6 a esc am- la artilleria. Par tanto, para proteger a los soldados se requeria tanto del
.,, biente y no pudo ajustarse a los cambios en el chma y la disponibilidad
de ahmento. El ejercito burocnitico japones cay6 en la misma trampa:
bombardeo por parte de los caiioneros como del ataque aereo simultaneos.
Esta operaci6n condujo a la formaci6n de un equipo de tipo fuerza estrate-
.,, se sobreadapt6 a las victorias pasadas y no fue capaz de "desaprender" gica, compuesta._por miembros de las diversas burocracias.
•tl esos factores de exito en un ambiente nuevo y cambiante. La victoria estadounidense en Guadalcanal es considerada como el
momenta en el que la historia de la Segunda Guerra Mundial cambia y
•II
,,, Una s~ntesis realizada par los infantes
el inicio de la victoria organizacional del ejercito estadounidense sabre
los japoneses. Mientras las fuerzas burocniticas niponas continuaron
de marina estadounidenses utihzando la carga con bayonetas y la pelea cuerpo a cuerpo, el flexible
ejercito estadounidense desarroll6 una nueva organizaci6n tipo fuerza
,, A diferencia del ejercito japones, ademas de desarrollar l,lna burocracia, estrategica, la Fuerza de la Flota Armada, para realizar desembarcos en
los infantes de marina estadounidenses crearon una estructura orga- las islas del Pacifico. Una vez que estableci6 una base en el Pacifico del

..•I, nizacional flexible durante la Segunda Guerra Mundial. 5 Entre las inno- sur gracias a los infantes de marina, el ejercito de Estados Unidos de
vaciones organizacionales que llevaron a cabo, hablaremos de la America empez6 a bombardear las principales islas de Jap6~ con sus
introducci6n de la organizaci6n de tipo fuerza estrategica, centrando- grandes bombarderos, los cuales despegaban de las bases situadas en las
''l nos particularmente en las operaciones anfibio [combinaci6n de tierra islas ocupadas.
ll y mar).6 Las fuerzas armadas estadounidenses desarrollaron una opera-
tlj ci6n anfibio a traves de desembarcos en 18 islas del Pacifico durante la
•I guerra contra Jap6n. El desembarco en Guadalcanal fue la primera ofen- En busca de una sintesis:
siva estadounidense, asi como ~a primera ocasi6n en la que los infantes la organizaci6n de tipo hipertexto
de marina llevaban a la practica una operaci6n anfibio.
A pesar de que una operaci6n anfibio tiene caracteristicas comunes Tal como las tropas estadounidenses crearon una fuerza estrategica apar-
con las batallas normales en tierra o en mar, requiere la integraci6n si- te de las estructuras jerarquicas tradicionales del ejercito y la armada,
multanea de varias actividades que las fuerzas de tierra, mary aire reah- una organizaci6n de negocios debe tener una estructura no jerarquica y
autoorganizable que funcione en linea con su estructura jenirquica for-
5
mal. Este punto es particularmente importante para la creaci6n de co-
·•i Debido a la estructura de sus fuerzas armadas, la Armada Imperial japonesa, junto
con su fuerza a~rea, instituyeron una fuerza estrat~gica comandada por la fuerza a~­
nacimiento organizacional. Conforme la escala y la complejidad de las
•i rea antes de que los estadounidenses lo hicieran, .perQ no desecharon, hasta el final organizaciones de negocios aumentan, estas deben maximizar, al mis-
de la guerra, la estructura y estrategia convencionales centradas en los acorazados. mo tiempo, la eficiencia en el nivel corporativo y la flexibilidad local.
Por ejemplo, la fuerza estrat~gica Nagumo, formada para atacar Pearl Harbor coloc6 En esta secci6n presentarnos un diseiio organizacional que ofrece una
Jl a los acorazados siguiendo una forma cuadrada normal, con barcos de advertencia base estructural para la creaci6n de conocimiento organizacional. El re-
repartidos fuera del perimetro de los buques de batalla. Sin embargo, con este sistema
>4
era imposible utilizar canones y ametralladoras antia~reos para defender al portavio·
querimiento central para este disefto es que provea a una compaiiia crea-
-41 nes de los cazas enemigos. Sin un sistema de radar, la unica opci6n del portaviones dora de conocimiento con la habilidad estrategica para adquirir, crear,
era la autodefensa. El Ej~rcito Imperial japon~s tampoco integraba a la infantcda, la explotar y acumular conocimiento nuevo continua y repetidamente
artilleda y la fuerza aerea. La infanterfa, que llevaba a cabo combates cuerpo a cuer· como parte de un proceso ciclico. La meta es lograr una estructura
po, dominaba esta estructura como su parte central, y la infanteria y la artilleria se organizacional que considere a la burocracia y a la fuerza estrategica
usaron por separado en muchas batallas.
,j 6
Por ejemplo, la armada estadounidense desarroll6 un sistema circular de defensa
como complementarias, en lugar de m utuamente excluyentes. La me-
., antiaerea en el cual nueve buques de batalla, incluidos acorazados, cruceros y des- tafora mas apropiada para tal estructura es hipertexto, concepto desa-
tructores, se localizaban a intcrvalos regulares en la periferia. La formac i6n tenia un rrolla~o originalmente en computaci6n.7
radio de 1 500 metros, con un portaviones en el centro. Los aviones enemigos que se
.t lanzaban sabre el portavioncs eran atacados par los flancos y los bombarderos eran
derribados en el perimetro, a una distancia de 1 500 metros de su blanco, euando
volaban a baja altitud para lanzar torpedos. 7 Para mayores detalles, consUltese el tcxto de Nonaka et al., publicado en 1992.
rl"

186 LA ORGANIZAC!6N CREADORA DE CONOCIMJENTO Una nueva estructura organizacional 187

Un hipertexto esta formado por varias capas de texto, mientras que


un texto convencional tiene solo una capa: el texto mismo. Los textos
que aparecen en una pantalla de computadora pueden ser parrafos, ora-
ciones, esquemas o graficos. En un hipertexto, cada uno de los textos
es guardado aparte en un archivo distinto. Cuando se necesita un texto,
un operador pulsa un comando en el teclado para cargar todos los t ex-
tos y verlos en la pantalla, al mismo tiempo, de forma relacionada y
logica. Un hipertexto permite que un operador tenga acceso a varias 1
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capas. Esta caracteristica hace posible que cualquier persona que mire ~·- ~
la pantalla no solo "lea a traves" del texto, sino ademas se "introduz- -y,
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puede "introducirse" a otro medio, como el video. Por ejemplo, una ver- vs~ v'i:IJ~ &>"1~
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sion en hipertexto de Hamlet quiza mcluya videoclips de diversos ac- ~ x. !I~~~ ......
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tores representando de distintas maneras el mon6logo "Ser o no ser". La ,;'0• •:;r,.;jJI _;;. h •: f- 0\
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caracteristica esencial del hipertexto es su habilidad para entrar y salir
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Tales capas deben interpretarse como los contextos disponibles. Las H ey ·.~"'f• 'tl•·~(·i•: ilifa l
~ ~~ ~ :U. r ..... ~ ~J~u ~
capas colocan el conocimiento del documento de hipertexto en otro ! ...g i-1:
f i --~i --~------------
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contexto. Siguiendo el ejemplo de Hamlet, la obra es un contexto. La ;:
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bibliografia academica acerca de la psicologia del personaje principal es 5n~ : -~~ i gu ~
"~ " :!-'!; ~ !:.~ ii...,
~ i;".l,:;i:l:y·.. !O~ ~
otto contexto, con el cual ellector puede interpretar la obra a partir de otra
~=Ji-F;is~Ji §~6
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perspectiva. Los videoclips de actores que representan el monologo "Ser -~~uh~j.~"l> ~ d.i
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o no ser" forman otro contexto mas, el cual ayuda a que el observador H~~;'i·i-a.~.il­ H~s
~·.!s'§~.2.f - ~
~ ~~=~;!a3 i t[
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cambie su vision tanto de la obra como de los escritos academicos. Por l •. ~~::"il""~ ·~h~ 0
tanto, en terminos de conocimiento, cada uno de las capas es en reali- § ~~il·n~~~; j~ ii~ u
1 g~3,-~;~gx i ~~;;0 '3~
I:
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dad otro contexto. En la figura 6.2 se muestra un ejemplo de hipertexto J a~ ~ ~~~H
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en la pantalla de una computadora.
Como un documento de hipertexto real, la organizacion de tipo
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hipertexto esta formada por capas o contextos interconectados: el sis- H ;i~
tema de negocios, el equipo de proyecto y la base de conocirniento, como -3.~ c::'Fo
t ~ ·l l ..
~-:; 5 ,; _;!
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se muestra en la figura 6.3. La capa central es la del"sistema de nego- ·· .;o-.:l~ I!
5 •-.:::
f1l: l! ~a
cios", en la que se llevan a cabo operaciones normales y rutinarias. ~::;;: 8N' 0
Como la estructura burocratica es adecuada para realizar con eficiencia l ~.<: .z:; ~
J.!!:i :~ <lJ
el trabajo rutinario, esta capa sigue la figura de una piramide jerarqui- ;~1~ ~ E
ca. La capa superior es la del "equipo de proyecto", en donde m(tltiples :-: =~ ~
~ ·~ 5 ~~ t8 ·-
equipos de proyecto llevan a cabo actividades de creacion de conocirnien- .!l~~~ N

to, como el desarrollo de nuevos productos. Los rniembros de los equi- "~h~ ..0
~
pos se traen de diversas unidades del sistema de negocios y son asignados 6b
exclusivamente a un equipo de proyecto hasta que este se haya finali- r.r:: "
zado. Al fondo se encuentra la capa de la "base de conocimiento ", en la
que el conocirniento organizacional generado por las otras dos capas es
recategorizado y recontextualizado. Esta capa no es una entidad or-
ganizacional real, pero se basa en la vision corporativa, la cultura
organizacional o la tecnologia. La vision corporativa proporciona la di-
reccion en la que deben avanzar los productos o la tecnologia de la com-
188 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO Una nueva estructura organizacional 189

pania, y especifica el campo en el que quiere jugar. La cultura or- capas. Los miembros de un,equipo de proyecto que se encuentran en
ganizacional sirve para orientar la mentalidad y las actividades de cada 1a capa superior, quienes al ser seleccionados cumplen .diversas funcio-
empleado. Mientras que la visi6n corporativa y la cultura organizacional
brindan la base de conocimiento necesaria para producir conocimiento
tacite, la tecnologia clasifica el conocimiento tacite generado en Ios otros
dos estratos.
nes en varios departamentos del sistema de negocios en capas, se cen-
tran en actividades de creaci6n de conocimiento. Su esfuerzo es guiado
por la visi6n corporativa diseiiada por los altos directives. Una vez que
el equipo termina su tarea, los rniembros bajan a la capa de la base de
l \.0
'~
Lo qu·e resulta particular de la org$lizaci6n tipo hipertexto es que conocimiento y hacen un inventario del conocimiento creado o adqui-
Ill tres capas o contextos totaliDente diferenciados coexisten en la misma rido durante su estancia en el equipo de proyecto. Este inventario incluye ~
•I organizaci6n. Como sucede con el ejemplo de Hamlet, el conocimien- tanto los exitos como los fracases, los cuales se documentan y analizan. -=6
.., to puede estar en el contexte del sistema de negocios, el cual es analo- Despues de recategorizar y recontextualizar el nuevo conocimiento ad- +
go ala obra de teatro. El equipo de proyecto incorpora ~tro contexte, el quirido, los miembros del equipo regresan ala capa del sistema de ne-
hi
cual ·permite que los miembros de la organizaci6n consideren el con-
texte organizacional tradicional de una manera par complete distinta.
gocios para dedicarse a operaciones de rutina hasta que se les llama para
participar en otto proyecto. La habilidad para moverse entre los con-
l·s
Como tal, es analogo a la bibliografia academica sobre Hamlet. La base .textos de conocimiento de manera flexible y rapida, para formar un ciclo -=F.
de conocimiento es el tercer contexte, en el que reside el conocirnien- dinamico de conocimiento, determina en Ultima instancia la capacidad 0

~
H
to. Es en este contexte _donde se almac~na y recontextualiza el conoci- de la organizaci6n para crear conocimiento.
"' miento creado en los otros dos contextos. La base de conocimiento es La organizaci6n de tipo hipertexto, una sintes1s dinarnica de la es-
U-1 analoga a los videoclips de las actuaciones de varies actores. La carac- tructura burocratica y la fuerza estrategica, obtiene beneficios de am- +
teristica central de la organizaci6n de tipo'hipertexto es la habilidad que bas. La estructura burocratica implanta, explota y acumula nuevo L1
"'••I
••I
tienen sus miembros para cambiar de contexte: pueden moverse entre
los tres contextos para ajustarse a los cambiantes requerimientos genera-
des por las situaciones tanto dentro como fuera de la organizaci6n. Esta
conocimiento eficazmente, a traves de la interiorizaci6n y la combina-
ci6n, mientras que la fuerza estrategica es indispensable para generar
nuevo conocimiento por medio de la socializaci6n y la exteriorizaci6n.
l.:.:s
~
..•••, habilidad ofrece la misma flexibilidad que tiene un operador al mover- En la organizaci6n de tipo hipertexto, la eficacia y la estabilidad de la
se facilmente a traves de un documento de hipertexto. burocracia se combinan con la efectividad y el dinarnismo de la fuerza _e
El proceso de creaci6n de conocimiento organizacional es concebi- estrategica.8 Por .o tra parte, aiiade una capa, mas, la base de conocimiento, ~
do como un ciclo dinamico de conocimiento que viaja entre las tres que sirve como "casa de compensaci6n" para el nuevo conocimiento ge- +
nerado en las capas del sistema de negocios y del equipo de proyecto.
Huelga decir que .el contenido de conocirniento acumulado en las
capas del sistema de negocios es diferente del generado en las capas del
-~
Colaboraci6n entre
equipos de proyecto equipo de proyecto. Usando la terminologia desarrollada en el capitulo u:-
~
·4 para promover Ia
creaci6n de conoclmlento 3, la burocracia es mejor para la acumulaci6n de conocimiento opera-
...(

.•I Los equlpos estlin unldos


libremente alrededor de
Ia visl6n organlzacional / '• '\ 8 En este punto debemos seiialar que otro factor critico para lograr csa combinaci6n
dinamica es la coordinaci6n total del tiempo, el espacio y los recursos en l;1 compa-
Los mlembros de los equipos -+-------'~ fiia. Una organizaci6n burocratica coordina la variedad de requisites y genera una
.. forman una hlper·red a traves
de los sistemas de negocios frecuencia natural al orquestar varios ritmos (Jacques, 1979). Como mencionamos
en el capitulo 3, cada equipo de tipo fuerza estrategica crea su propia frecuencia na-
tural sincronizando los diversos ritmos traidos al campo por los miembros de dis tin-
tas secciones de la organizaci6n burocratica. La organizaci6n de tipo hipertexto cs
una estructura organizacional que pemlite la orquestaci6n de varios ritmos o freeuen·
cias naturales generados por diversos equipos de producto y por la organizaci6n je-
rarquica. Coordina la asignaci6n del tiempo, el espacio y los reeursos de la compaiiia
El ciclo dinamico de conocimiento para componer un ritmo organizacional que hace que la creaci6n de conocirniento
crea. explota y acumula
conoclmlento organlzacional organ.izacional sea m as efeetiva y eficaz. En este sentido, una organizaci6n de tipo
continuamente hipe.rtexto es un dispositive estructural que sieve para insertar en la compafiia la
variedad de requisites, cosa irnposible de hacer si se utiliza s6lo la administraci6n
Figura 6.3 Organizaci6n tipo hipertexto. Fuente: Nonaka y Konno (1993). centro-arriba-abajo.
190 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOC!MlENTO Una nueva estructura organizacional 191

cional {por medio de la interiorizaci6n) y conocimiento sisternico (a tra- • caci6n entre estos altos directivos,.los de nivel medio y los de ni-
ves de la combinaci6n), rnientras que el equipo de proyecto genera co- vel bajo, puede comprirnirse, lo que resulta en un di.alogo mas
nacimiento conceptual (a traves de la exteriorizaci6n) y conocimiento detallado y profunda entre los niveles de administraci6n. En cierto
armonizado (par medio de la socializaci6n). El papel del estrato de la sentido, la organizaci6n de tipo hipertexto £omenta la adminis-
base de conocimiento es mezclar estos contenidos distintos de cono- traci6n centro-arriba-abajo.
cimiento, recategorizarlos y recontextualizarlos para formar algo que
resulte mas significative para la organizaci6n en su conjunto. Una or- En aii.adidura, la organizaci6n de tipo hipertexto tiene la capacidad
ganizaci6n de tipo hipertexto tiene la capacidad organizacional para con- organizacional para convertir el conocimiento proveniente del exterior
vertir, constante y dinamicamente, los contenidos de conocirniento de la organizaci6n. Esta clase de organizaci6n es un sistema abierto que
generados por la burocracia y el equipo de proyecto. tambien se caracteriza por tener una interacci6n continua y dinamica de
La organizaci6n de tipo hipertexto no debe ser confundida con la conocimiento con los consumidores y con otras organizaciones. Esta do-
estructura rna~, utilizada para realizar dos o mas tipos de trabajo en tada de la capacidad para considerar la respuesta de los clientes a los
una organizaci6n jerarquica convencional.9 Comparada con la estructura nuevas productos, encontrar nuevas tendencias en las necesidades de
matriz normal, una organizaci6n de tipo hipertexto puede distinguirse consume o generar nuevas ideas para conceptos de nuevas produ ctos
de la siguiente forma: en conjunto con otras compaiiias.
La caracteristica central de la organizaci6n de tipo hipertexto es la
1. En estructura de matriz, los rniembros de la compaiiia deben per- habilidad que tienen sus rniembros para cambiar de contexte, ya que
tenecer o reportarse ados estructuras al mismo tiempo. En cam- entran y salen facilmente de un contexte a otro. En la siguiente sec-
bia, en la estructura de hipertexto los integrantes de la organizaci6n cion ilustraremos el esquema de la organizaci6n de tipo hipertexto uti- t.
pertenecen o se reportan s6lo a una estructura en un momentb lizando como ejemplo dos compaiiias japonesas. La primera es Kao, la
determinado. La persona es asignada al equipo de proyecto rnien- cual se encuentra todavia en la transici6n entre la matriz y el hipertexto.
tras este dure, o al sistema de negocios en tiempos normales. Asi, En esta empresa, los miembros de los proyectos se involucran en pro-
los miembros del proyecto pueden centrarse cien por ciento en yectos especificos al tiempo que se reportan a la capa del sistema de '·
l.-
el proyecto desarrollado. negocios. No son asignados exclusivamente a un equipo de proyecto.
2.. La creaci6n de conocimiento organizacional fluye naturalmente En cambia, Sharp presenta una forma mas perfeccionada de la organi- 1,

en la organizaci6n de tipo hipertexto, pues cada estructura genera zaci~n de hipertexto. Los rniemb:J;"OS de la organizaci6n se mantiene s6lo r,
y acumula conocimiento de manera diferente, mientras que la en un estrato a la vez y se mueven a otro cuando hace falta.
conversl.6n de conocirniento no es uno de los objetivos principa-
,_
les de la estructura matriz.
3. En una organizaci6n de tipo hipertexto, los contenidos de cono- Kao: Un caso en transici6n
cimiento se combinan a traves de las capas y a lo largo del tiempo de organizaci6n de tipo hipertexto
de manera mas flexible.
4. Como se establecen fechas limite para los proyectos, los recur- Analizaremos a Kao, empresa lider en Jap6n en la manufactura de pro-
sos y la energia de la organizaci6n de tipo hipertexto se pueden ductos quimicos y para el hogar, como un ejemplo de organizaci6n de
usar de forma mas concentrada para alcanzar la meta establecida tipo hipertexto allil en transici6n. Kao se estableci6 en 1887 y desde en- '
durante el periodo de que se trate. tonces sus negocios se han expandido desde productos para baii.o hasta
5. Como en la jerarquia formal los proyectos estan bajo el control cosmeticos y disquetes. 10 D esde el punto de vista de nuestra teoria, Kao
directo de los altos ejecutivos, el tiempo y la distancia de comuni- califica como organizaci6n de tipo hipertexto porque cuenta con tres
estratos, pero se le considera en transici6n por cuanto prevalece la estruc-
tura matriz, pues los miembros de sus equipos de proyecto continuan ,_
9
El concepro de estructura matriz es un pun to medio entre dos o mas formas de agru- reportandose a dos estructuras a la vez. '-
pamienro, por ejemplo, seglln la funci6n y segtin el mercado [o, para el caso, una cla-
se de mercado con otra, digamos, regional con producto). Esto se logra creando una
estructura de autoridad dual, es decir, una estructura en la que la responsabilidad 10
por las decisiones romadas se asigna en conjunro e igualitariamente en dos gerentes, Adem:is, la compailia esca planeando ingresar a los mercados de comida y de im-
unidades o individuos. presi6n.
I

192 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOClMlENTO Una nueva estructura organizacional 193


•4
•II ci6n o la secci6n a la que pe:t;tenece en el sistema de n~gocios, tiene ac-
La capa. del sistema de negocios de Kao es tan plana como es posible,
"~ lo cual estimula el intercambio activo de informaci6n y la interacci6n ceso total a la base de datos (a excepci6n de una canti~9_lirnitada de infor-
q directa de los empleados. Tambien utiliza un esquema de equipo de maci6n acerca del personal). En otras palabras, por medio de este sistema
I
de libre acceso ala informaci6n cualquiera puede tener acceso ala rica .
... I proyecto para desarrollar nuevos productos y resolver problemas
base de conocimiento explicito existente en el sistema de negocios.
,,, organizacionales en el interior de la estructura divisional, aunque el
Mediante el sistema de ubicaci6n en espacios abiertos, la compa-
.,, equipo de proyecto all.n no es considerado como una unidad independien-
te a la que los empleados pu~den entrar y salir. Ademas, cuenta con las ftia distribuy6 todas las divisiones y los grupos funcionales alrededor
bases tecnol6gicas (explicito) y £ilos6£icas (tacito) de conocimiento que de un gran espacio abierto. Por ejemplo, la mitad del espacio del piso
sostienen y promueven la creaci6n de conocimiento organizacional. ejecutivo esta ocupado por un espacio abierto llamado,el cuarto de tmna
lrr.•J
de decisiones. Es raro que los ejecutivos permanezcan en su propia ofi-
,,
... Ahora nos centraremos en la descripci6n de cada uno de estas capas,
cina. Quienes encabezan las divisiones llevan a cabo juntas en la mesa
prestando especial atenci6n en el proceso de creaci6n ~e conocimiento
.. i
existente en cada uno de elias. redonda localizada en uno de los grandes espacios abiertos. En los
laboratorios los investigadores no tienen sus propios escritorios, sino
.., Las .capas del sistema de negocios:
que comparten grandes mesas. El presidente Fumikatsu Tokiwa, ex in-
vestigador, explica el objetivo de este sistema como sigue:
nl
un sistema divisional con fluidez
••I Los miembros de I&D tienen una tendencia natural a formar pequeiios
grupos y aislarse de otros. Si las oficinas estan separadas, para interactuar
.. I
Las capas del sistema de negocios de Kao es un sistema formado por 18 no ayuda ni siquiera hablar fuerte. Asi que intentamos remover tanto las
~I divisiones, il).cluidas la Divisi6n de Productos para el Hogar, la Divisi6n paredes fisica·s como las mentales al mismo tiempo. 11
de Productos Sanitarios y la Divisi6n Quimica. En Kao se estima que
la comunicaci6n directa entre empleados de distintas divisiones esta li- Este tipo de distribuci6n del piso permite que los empleados com-
rnitada en el sistema divisional convencional, por lo que se esta traba- partan su conocimiento tacito o puede generar una forma de exteriori-
••I jando para lograr una interacci6n activa entre sus empleados. En K.ao zaci6n ala rnitad de un dialogo.
.... tambien se considera que la interacci6n directa de los empleados genera El intercambio de informaci6n y la interacci6n de los empleados
..,. ideas creativas. Pero los miembros de la empresa no pueden interactuar tambien se aceleran mediante juntas abiertas. Cualquier empleado puede
con bases igualitarias cuando tienen cantidades diversas de informaci6n. participar en cualquier junta que se realice en Kao, y las reuniones de altos
Por tanto, el intercambio de informaci6n se tiene en cuenta como la ejecutivos no son la excepci6n. Quien quiera puede asistir a la parte im-
of declaraci6n de principios que define la organizaci6n de Kao. La empre- portante de la junta y dar su opini6n. Con esta practica,.los altos direc-
o{ sa ha creado varios mecanismos y sistemas de soporte que aseguran el tivos pueden obtener importantes comentarios de quienes estan mas
. intercambio de informaci6n en el interior de las capal) del sistema de
negocios. Entre ellos se incluye ellibre acceso ala informaci6n, la ubi-
familiarizados con los temas en discusi6n, mientras los empleados in-
4 crementan su comprensi6n de la politica corporativa general. Este tipo
caci6n en espacios abiertos, las juntas abiertas y el cambia fluido de de experiencia practica ayuda a movilizar las cuatro formas de conver-
personal. Gracias a estos mecanismos y sistemas se lleva a cabo el inter- si6n de conocimiento.
cambia de conocimiento tacito o su conversi6n en conocimiento expli- Lo que en Kao se conoce como la conferencia de I&D es tipico de
~
cito, y viceversa. A continuaci6n describiremos brevemente cada estas juntas abiertas. Con esta con£erencia, que se lleva a cabo cada tres
mecanismo de intercambio de in£ormaci6n. meses, los altos directivos aprendei}. acerca de los proyectos de investi-
Para asegurar ellibre acceso ala informaci6n se introdujeron siste- gaci6n directamente de los investigadores, mientras que estos tienen
mas computacionales en toda la compa:iiia y se almacen6 y almacena oportunidad de expresar sus opiniones directamente a los altos directi-
toda la informaci6n en una base de datos. A traves de este sistema, vos. En esta con£erencia, tambien abierta para quienes no son miem-
cualquier persona de K.ao puede consultar las bases de datos incluidas bros 'de I&.D, por lo regular participan alrededor de 1 800 personas (de
en el sistema de ventas, el sistema de informaci6n de mercadotecnia un total de 7 000 empleados).
(SIM), el sistema de informaci6n de producci6n, el sistema de informa-
ci6n de distribuci6n y la red total de informaci6n, la cual incluye todas
las oficinas de la empresa en Jap6n. La caracteristica exclusiva de este 11 Entrevistado el 21 de mayo de 1991.
sistema es que cualquier miembro de la compailla, sin importar su posi-
194 LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO Una nueva estructura organizacional 195

La interacci6n entre miembros con distintas experiencias se enaltece del sistema de negocios. En otras palabras, un miembro de la compaiiia
de igual forma. a traves del sistema de cambia fluido de personal. Para no esta nunca comprometido solo con un equipo de proyecto; la persona
empezar, los investigadores de una clivisi6n son con frecuencia transfe- esta al mismo tiempo en el sistema de negocios yen el cornite.
ridos a otras divisiones u otras areas funcionales, como ventas o finan- E1 Comite para la Estrategia de Divisi6n, que se reUn.e dos veces al
zas, con base en la idea "quien sea necesario, en donde sea necesario". aiio y al cual asisten los vicepresidentes y los jefes de divisi6n, deterrni-
Como explica un director de personal: "El cambia interminable es el na los nuevos productos que los equipos interdivisionales deben desarro-
camino basico. Cualquier miembro debe experimentar por lo menos tres llar [fig. 6.4). Por ejemplo, entre los proyectos interdivisionales actives se
posiciones durante sus primeros 10 aiios en la compaiiia." Este tipo de incluye un proyecto de tratarniento para fijacion del cabello, un proyecto
sistema de rotaci6n activa de empleo, sobre todo entre personas de I&D, nuevo de cosmeticos para hombres y un proyecto de productos de papel
incrementa la acumulaci6n y el intercambio de conocimiento tacito y ultradelgado para usarse en diversos productos, como paiiales y toallas
promueve el desarrollo interdisciplinario de nuevos productos en la sanitarias. Los rniembros de estos equipos provienen de las diversas divi-
comparua. Por ejemplo, Kao entr6 en el mercado de cosmeticos a me- siones, asi como de los departamentos de I&D y de producci6n.
cliados de los aiios ochenta, con un producto para el cuida.do de la piel Las actividades del equipo de proyecto de Kao no se lirnitan al de-
llamado Sofina, el cual result6 del esfuerzo cooperative de personas que sarrollo de productos nuevas; estan relacionadas a una gran variedad de
trabajaban en la ciencia de superficies activas y en el cuidado biol6gico asuntos de toda la organizacion, como en el caso del Comite para laIn-
de la piel. novaci6n en Mercadotecnia. Este cornite se reline dos o tres veces por
Como hemos vista, la estructura. organizacional de Kao puede ex- roes y en el participan los rniembros del area de mercadeo de la divi-
plicarse como un sistema divisional equipado con varios mecanismos si6n de productos, asi como los ingenieros graficos y los investigadores
para el intercambio activo de informaci6n y la interacci6n directa de de mercado, quienes operan afuera de la division. El cornite examina '·
(,
los empleados. A pesar de ser una burocracia, la estructura es plana, pues temas comunes de merca.dotecnia que ataiien a varias divisiones, inclui-
todos los miembros de la organizaci6n estan en condiciones iguali- das tecnicas eficaces de investigacion de mercado, la mezcla correcta •,
tarias y crean nuevo conocimiento a traves de la interacci6n directa de de medias de publicidad y el uso de empaques proambientales. El co- '..:
sus funciones respectivas. Su sistema de negocios en ocasiones se des- mite genera proyectos de Innovaci6n en mercadotecnia, los .cuales ata- \,:
cribe como un pisapapeles de estilo japones, el cual tiene la forma de can estos temas y desarrollan recomendaciones apropiadas.
una gran moneda circular con un pequeiio m ango en el centro. La me- El Cornite para la Administraci6n de los Recursos Humanos es otro '-..

tafora expresa las condiciones igualitarias de 1:odos los miembros, con cornite horizontal e interdivisional. Este grupo esta formado por los '-
los altos ejecutivos desempeii.andose como mango. jefes de division y se reUn.e una vez al roes. Alii se revisa el estatus ge-
neral del desarrollo interdivisional de los recursos humanos y se decide
'-
que personas de cada divisi6n son las idoneas para participar en los pro-
La capa del equipo de proyecto: equipos yectos de nuevas productos y de innovaci6n en mercadotecnia. ·~
de proyecto h.orizontales e interdivisionales Kao aplica la idea de activida.des horizontales e interdivisionales en '--
equipo hasta en la operacion de su personal corporative. Cada uno de
Almque la estructura organizacional de Kao es basicamente un sistema los centros especializados, ya sea .relaciones publicas, asuntos legales, .__
divisional tradicional en el que el trabajo diario se organiza de divisi6n
en divisi6n, la rapida toma de decisiones y la eficiente ubicaci6n de re- (Departamento de produclos para el hogar/Sistema divisional)
(Depanamen to de apoyo en mercadolecnla)
cursos se logran tratando a cacla divisi6n como un centro de utilidades
independiente. Sin embargo, cuando se trata del desarrollo de nuevas Creallvo Comilepara
Ia Estratogia
productos, de la innovaci6n de mercado y de la administraci6n de los re- Medios de D ivisi6n
cursos humanos, las divisiones cooperan en forma horizontal. Ademas Invesllgaci6n de mercado comite "
~ de Innovacl6n
de las divisiones de producto verticales, Kao organiza tres comites ho- Marcas en mercadotecn la
rizontales para tratar los temas interdivisionales estrategicos: el Comi- Promoci6n de ventas ComiiElpara ra
te para la Estrategia de Division, el Comite para la Innovaci6n en Adminlslraci6n de los
Centro de serv1cro Recursos Humanos
Mercadotecnia.y el Comite para la A.dministracion de los Recursos Hu-
manos. Decimos que la estructura organizacional de Kao se encuentra jEQulpos Interdlvlslonales de proyecto I
en transicion porque estos comites no son totalmente independientes Figura 6.4 Equipos interdivisionales de p royecto de Kao. Fuente: Kao Corp.
196 LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO Una nueva esrructura organizacional 197
·I
contabilidad y finanzas, o recursos humanos, lleva a cabo las funclo-
I nes normales, pero se forman equipos intergrupales para tratar temas
que conciemen a toda la compa:fiia, como la reducci6n del costo fijo, la
administraci6n de riesgos, la reducci6n de horas de trabajo y la sirn-
plificaci6n de la operaci6n corporativa. Por ejemplo, cuando se intenta
reducir el costo fijo, las personas del centro de contabilidad y finanzas
trabajan con sus colegas de recursos humanos y asuntos legales.

Bases de conocirniento tacito


... y explicito en Kao

Las actividades de creaci6n de conocimiento que se llevan a cabo en las


e.
0

... capas del sistema de negocios y del equipo de proyecto son capturadas y o "' en
==--~]>~
\.)
0

... recontextuali.iadas en la base de conocimiento de la campania. El co- <n~5~o.s>­


$:o.g5~~~
~
nacimiento explicito es capturado y recontextualizado en las "cinco areas mcac _ Q)w _ _
"0 ·;:: :;: 0:: 0>0) M
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...-· cientilicas", que le dan un sentido de direcci6n a Kao en cuanto a cua- o 'o E

~~/i\""'"'cncu &!
.., les nuevas mercados debera ingresar en el futuro. Ademas, el conoci-
miento tacite generado en los dos estratos es acurnulad9 y reconceptuado
-o·u
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..! con los principios filos6ficos propuestos par los altos ejecutivos. Esta
recontextualiza~i6n £omenta una cultura organizacional particular en
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Kao, la cual reorienta el pensamiento de todos los empleados. ~ ~:~ u
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Las "cinco areas cientificas" en
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como base de conocimiento explicito ~~
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En Kao se considera que existen cinco areas cientificas clave que resul- ·§ -~ "c::
tan vitales para su tecnologia actual: la ciencia de los aceites y grasas, ·;::
"' u
m g> Q)
0

la ciencia de las superficies, hi ciencia de los polimeros, la biologia y la ·c


Q)

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·-
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fisica aplicada (fig. 6.5). Estos cinco campos cientilicos estan muy rela- Ol

. cionados con el desarrollo hist6rico de la empresa. El primero, ciencia


.5 C3
....:l
ll'!
~ de los aceites y grasas, se origin6 en la producci6n de jab6n, de Kao, en '0

~
1923. La segunda area tuvo su inicio despues de la Segunda Guerra
Mundial, con la producci6n de agentes activos en superficies, como a
t'C

lr:
detergente, a partir de acidos grasos. La tercera area, ciencia de los
polimeros, se estableci6 como resultado de los estudios acerca de agen-
tes actives en superficies. Como estos agentes se aplican a fibras y estas
se hacen con polimeros, las dos tecnologias estan estrechamente rela-
cionadas. La biologia y la fisica aplicada se desarrollaron hace poco como
areas cientificas clave para el futuro .
El conocimiento creado en las .capas del sistema de negocios y del
equipo de proyecto puede ser recategorizado en estas cinco areas cien-
tilicas, y permite que Kao participe en mercados que a prirnera vista
pueden parecer lejanos de sus negocios medulares. Estos productos tal
198 LA ORGANJZACIQN CREADORA DE CONOC!MIENTO Una nueva estructura organizacional 199
vez parezcan muy distantes en el nivel producto, pero pueden tener cla- Contribuci6n al consumidor signilica que el prop6sito principal de la
ras afinidades en el nivel de ciencia basica. Este en.foque en la ciencia corporaci6n no es recibir ganancias o incrementar la participaci6n en el
es lo que permite que Kao produzca cosmeticos y, al rnismo tiempo, mercado, sino ofrecer alegria y satisfacci6n a los consumidores por me-
disquetes. Como explica el presidente Tokiwa, recontextualizar los ne- dia de productos. El compromise de Maruta para servir mejor a los clien-
gocios de Kao alrededor de ciencias basicas ha ayudado a que la compa- tes a traves del conocirniento se evidencia en el siguiente comentario:
:iiia entre en nuevas mercados:
I

La meta final de Kao es incorporar nuestro conocimiento en los produc-


Para desarrollar productos, soliamos definir las categorias de las tecnolo- tos. El prop6sito no es incrementar la participaci6n de mercado a traves
gias mas importantes a partir de los productos. Pero descubrimos que ob- de la competeri.cia. Kao seguira contribuyendo con los consumidores de
teniamos una visi6n mucho mas amplia si considerabamos los nucleos acuerclo con las leyes del universo. Por lo general, puecle haber una brecha
tecnol6gicos como conocirniento cientifico. Para empezar, la ciencia de las entre el conocirniento que queremos proveer y lo que los consurnidores
superficies es el estudio de la tensi6n de las superficies. Los agentes acti- desean tener. Esto sucede porque casi siempre vemos el estilo de vida de
vos en superficies se utilizan en champus y detergentes para activar la ten- los consurnidores desde el punta de vista corporative y no podemos con-
si6n de superficie. Sin embargo, la ciencia de las superficies no s6lo se usa cebir las necesidades reales de los consumidores. Kao debe situarse siem-
para agentes activos en superficies. Por ejemplo, la crema para la piel pue- pre en el punta de vista del consurnidor. (Maruta, 1988 a, p. 5)
de considerarse desde el punto de vista de la ciencia de las superficies como
la superficie entre el aceite y la piel. En este sentido, la crema ya no es un
cosmetico. Otro ejemplo son los disquetes. Es una pelicula de plastico Maruta tambien ·piensa que todos los seres humanos tienen " la
cubierto con polvo magnetico. La consideramos como un tipo de superfi- misma habilidad" rnientras nose impongan restriccion es:
cie y aplicamos resultados de los estudios de superficies. Nuestras areas
de negocios se han expand.ido en gran medida gracias a que dejamos de cen- Todos en este mundo son iguales en cuanto a capacidades. Pero estas ha-
tramos en agentes activos en superficies para hacerlo en el estudio de super- bilidades son con frecuencia restringidas por otras personas de la sociedad.
ficies como una ciencia. Algunas personas dicen que Kao ha entrada P.n E.ste es el origen de la separaci6n entre las personas que controlan y las
mercados no relacionados entre si, pero estar en segmentos de mercado que son controladas. (... ) Esta idea es aplicable a una organizaci6n moder-
diferentes no significa necesariamente estar en negocios distintos. Desde na. Cada persona tiene tanta creatividad como las demas. Si un miembro
nuestro punta de vista, se trata de negocios relacionados naturalmente. 12 no puede darle un uso total a su habilidad, algo esta mal en la organiza-
ci6n o con el supervisor del individuo. (...) La tarea de la administraci6n es
organizar las distintas fuerzas creativas de los individuos. (Maruta, 1988
Los principios filos6ficos como base b, p. 61)
de conocimiento tacito l,

Maruta argumenta que las diferencias de informacion entre los \...


En Kao, los altos directives son rnuy conspicuos. El Presidente Yoshio empleados no deben ser fuente de autoridad o de poder. Como las ideas
t..
Maruta es apodado el"ejecutivo fil6sofo" por ser un devoto estudioso creativas son resultado de la interacci6n, el intercambio de informaci6n
del budismo y expresar su filosofia abiertamente. El insiste en que la se vuelve la base fundamental de la administraci6n. Es por este motivo '~
administraci6n ejecutiva necesita una filosofia que le dicte c6mo guiar que la informacion acerca de Kao ·esta disponible en las computadoras I
'-·
tma organizaci6n, mas que una teoria adrninistrativa. La filosofia de de cada uno de los pisos y todos los empleados tienen acceso a la base de \..
Maruta se puede resurnir en tres principios: contribuci6n al consumi- datos.
\...
dor, igualdad absoluta entre los seres hu:manos y la busqueda de la ver- La btisqueda de la verdad y de la unidad de la sabiduria, el tercer
dad y de la unidad de la sabiduria. Estos principios filos6£icos pilar de la filosofia de Maruta, muestra la actitud de Kao hacia la crea- 1.:.

conforman, a su vez, la base de conocimiento tacito de Kao. Proveen ci6n de conocirniento. El menciona: 1::
el contexto en el cual se define su cultura corporativa. Esta fuerte
cultura corporativa afecta el comportamiento de todos los empleados La inteligencia de una corporaci6n no surge de su presidente o de los altos
de Kao. A continuaci6n describiremos cada uno de los principios filo- ejecutivos. Debe brotar de la reuni6n de todo el concicirniento de todos sus
s6ficos de Maruta. miembros. Una compaii.ia gra..ri.de esta separada en numerosas secciones.
Si esta compaiiia no tiene el sistema adecuado para integrar el conocirniento ·~
de cada secci6n, el conocirniento recien creado sera escaso. El conocirnien-

t 12 Entrevistado el 21 de mayo de 1991. tO de cada secci6n no es el de su ejecutivo principal. Por ejemplo, un ope-
''-
200 LA ORCANIZACIQN CREA.DaRA DE CaNOCIMIENTO Una nueva estructu ra organizacional 201
•I
radar de linea puede brindar una gran idea para la racionalizaci6n. La pras- si6n o departamento., la fecha o el area. La informaci6n que es util para
" peridad en ellarga plaza de una carparaci6n depende de si puede integrar
y acumular estas ideas como si fuera una sala. 13
resolver ciertos problemas, con frecl!encia .se incluye en informes que
se envian a los departamentos interesados, incluidos I&D, producci6n,
mercadotecnia y ventas. 14
El conocimiento recabado de los miembros de la compaiiia se alma-
cena en la base de conocimiento tacito de Kao, la cual esta fuertemente
... Consulta


in.fluida por los principios filos6£i.cos de Maruta. Esta base de conocimiento
tacito es la guia de comport:iimiento de los empleados de Kao y se des-
(dudas, opiniones)
Recepci6n de consultas I
empeiia como control de su exclusiva cultura corporativa. Respuesta Recuperaci6n
de
Entradas informaci6n Exhibici6n
(no impresas)
•• Interacci6n con el exterior: el sistema ECHO, de Kao
ECHO/SE ECHO/SdA

."', Como hemos vis to, Kao se encuentra en el proceso de asurnir una forma (Sistema
de entrada)
(Sistema de apoyo)

... de organizaci6n de tipo hipertexto, en la que varias formas de conocimien-


to se convierten en las tres capas de la organizaci6n. Al mismo ti,empo, ( Administraci6n

... Kao esta. equipada con mecanismos que permiten la interacci6n de cono-
Entrada
de materia
(OS-7E)
de lnformaci6n
de producto ~ • HI·CAPTAIN
• Archivo TOS
t'l cimiento con los clientes fuera de la compaiua. El Sistema ECHO de I~ • DS-7E
Kao es ejemplo de esto. (ECHO es un acr6nimo de la £rase en ingles Echo ( Administraci6n )

'"'
.... of Consumer's Helpful Opinion, que signilica "Eco de la valiosa opi-
ni6n de los consumidores".) El Sistema ECHO procesa y analiza las pre-
de informaci6n
de vida

ul guntas y las quejas que puedan tener los clientes acerca de los productos
de Kao. Los operadores de la compaiiia, quienes se encuentran en todo Transfercncia Recuperaci6n de nombres
de archivos (tiempo real)
Jap6n, contestan las llamadas de ·telefono de los clientes utilizando tres
subsistemas: el sistema de entrada ECHO, el sistema de apoyo ECHO
y el sistema analitico ECHO (fig. 6.6). ECHO/SA • Estado de Ia mas reciente informaci6n de consulla
El sistema de entrada permite que un operador ingrese las pregun-
tas y las quejas de los consumidores de acuerdo con palabras clave
I Consumidores I (Sistema
analftico)
UNISYS/
~ Recuperaci6n estandarizada
• Frecuencia de consultas por·tipo de materia
• Recuperaci6n fibre
preasignadas y, en casas complicados, en forma de oraciones. Los ope- Anlitri6n) • Recuperaci6n de nombres do cllentes
radores de Kao reciben hasta 250 llamadas por dia y mas de 50 000 lla-
madas al aiio. Amilisis estadfstico
El sistema de apoyo permite que los operadores resuelvan rapida-
Oivisi6n de Kao • Plantas, laboratorios, ventas I
mente las dudas de los clientes. Por ejemplo, una madre puede hacer
una llamada de urgencia, preguntando que d~be hacer si su hijo ingiri6 I • Mercadotecnia

!
detergente. En este caso, el operador de Kao utiliza el sistema de apoyo
como referenda para obtener una rapida respuesta. Los operadores tam-
bien pueden consultar ejemplos de problemas similares ocurridos en el
I •Perfeccionamiento o desarrollo de producto
1 • Desarrollo de informaci6n
I
pasado, como desteiiido de la ropa, manchas en las tinas, manchas de
grasa en ventiladores de cocina, etcetera. Figura 6.6 Sistema ECHO de Kao. Fuente: Kao Corp.
El sistema analitico permite que la informaci6n recabada a traves
del sistema se utilice en cualquier parte de la campania a la manana
siguiente. Se pueden cargar y analizar mas de 350 000 preguntas y que-
14 Kao cuenta con un sistema estrategico de informaci6n ISEI) amplio, uno de los mas
avanzados en Jap6n, del cual el sistema ECHO es s6lo una parte. Kao considera que
jas de los clientes almacenadas en el sistema, usando 8 000 palabras clave; la inforniaci6n tacita es tan importante como la generada por la computadora. Por
p9r ejemplo, considerando el nombre del cliente, el producto, la divi- ejemplo, cuando disminuyen las ventas de una subsidiaria local, el director de la di-
visi6n de ventas y su personal visitan y observan las tiendas en el area para descu-
brir las causas de la caida de las ventas y desarrollar entre todos medidas para superar
13
Entrevistado el27 de marzo de 1991. el problema.
~
202 LA ORCANIZAC!6 N CREADORA DE CONOCIMJENTO Una nueva estructura organizacional 203

Sharp como organizaci6n y los laboratories de la division de negocios con temas de corto plaza
(de aflo y media o menos).
de tipo hipertexto perfeccionada Pero estas tres estmcturas estan alineadas como tma jerarquia tra-
En esta secci6n analizaremos c6mo Sharp construy6 un forma p erfec- dicional y los descubrimientos de investigaci6n se trasrniten hacia aba-
cionada de estmctura organizacional de tipo hipertexto para crear nuevo jo a traves de las estructuras de m anera arriba-abajo. Los descubrimientos
de investigaci6n logrados en el grupo de I&.D corp01 ..tivo se transfieren
conocimiento en el nivel organizacional. 15 Aunque la creaci6n de co-
a los laboratorios de investigaci6n de los nueve grupos de negocios y
nacimiento se da en distintas capas o contextos en el interior de Sharp,
despues allaboratorio de cada division de negocios. Durante el proceso
un miembro de la organizaci6n permanece en una sola capa, ya sea el
de desarrollo de producto, se preparan prototipos "en bruto" por antici-
del sistema de negocios o el del equipo de proyecto. Se diferencia de la
pado. Los investigadores tanto de los laboratories del grupo de negocios
estmctura de transici6n de Kao en que el estrato del equipo de proyec-
como de los laboratories de la division de negocios, quienes reciben los
to esta plenamente desarrollado y es independiente en su totalidad de prototipos, en ocasiones se integran al grupo corporative de I&.D por
las capas del sistema de n egocios. Al mismo tiempo, Sh arp es similar a algunos meses para mejorar su comprension de los descubrimientos
Kao pues tiene tanto una base de conocimiento explicito como una de realizados por el grupo corporative de I&.D. En cambia, cu ando los des-
conocimiento tacito que funcionan como la .tercera capa de la estructu- cubrimientos deben utilizarse con premura para la comercializaci6n del
ra de hipertexto. producto, los investigadores del grupo corporative de I&.D bajan ya sea
Desde su fundacion en 1912, Sharp tiene fama de crear nuevas pro- a los laboratories del grupo de n egocios o a los de la division de negocios.
ductos: desde una h ebilla autoajustable y ellapiz Sharp en sus prime- El conocimiento explicito relacionado con I&.D es transferido con efi-
res afi.os, basta los televisores de proyeccion de crista! liquido y los ciencia y combinado eficazmente en este tipo de estmctura jerarquica.
organizadores electr6nicos de hoy en dia. 16 Esta repu taci6n se expresa Para coordinar las actividades de los laboratories en los tres niveles . ~

en ellema del fundador de la compaii.ia: "No imites". Su constante se llevan a cabo varias juntas y conferencias (fig. 6.8), las cuales penni-. ,_
busqueda de creatividad y originalidad llev6 a Sharp a formular sus ac- ten que los rniembros de I&.D de Sharp intercambien conocimiento, no
tividades de I&.D seglin la estmctura organizacional de tipo hipertexto. s6lo en el interior de cada nivel sino cmzando todos los niveles. La pri-
Nuestro estudio de caso se centra en como se crea el conocimiento en mera es la conferencia de tecnologia general, que se realiza una vez al rnes
la secci6n de I&.D de Sharp a traves del uso efectivo de las tres capas: el y ala cual asisten el presidente, los vicepresidentes, los directores ejecu-
sistema de negocios, el equipo de proyecto y la base de conocimiento. tivos y los administradores de los nueve laboratories del grupo de nego- \-
cios. En esta conferencia se discute el tipo de actividad de investigaci6n

que debe efectuar cada laboratorio durante el aflo siguiente. Estas discu-
Las capas del sistema de negocios: siones, que enfrentan lo relacionado al diseno total del I&.D corporative, ~.

tma jerarquia tipica con frecuencia se taman acaloradas y duran hasta seis horas, con un des- \:
canso para comer. La segunda es la conferencia de directores de laborato-
Las actividades diarias de I&.D de Sharp estan organizadas de manera rio, que se lleva a cabo una vez al mes y cuenta con la asistencia de los
tradicional y jerarquica. La estructura esta formada par el grupo corpo- administradores de los laboratories del grupo de negocios y de la divisi6n
rative de I&.D, los laboratorie s del grupo de negocios y los laboratories de negocios, el director de la oficina de planeaci6n de I&.D corporative y el ~
de la division de negocios (fig. 6.7). Estas tres estmcturas estan separa- director de la oficina de la propiedad intelectual. En esta conferencia se
das con base en el tiempo necesario para·el desarrollo tecnologico y de taman decisiones especificas y detalladas, incluidos cuando y c6mo
'-
produc to. El grupo corporative de I&.D trata con temas de I&.D de largo transferir cierta tecnologia a los grupos de negocios y en que puntas se
plaza (tres o m as afi.osh los laboratories del grupo de negocios con te- debe colaborar con un grupo extemo. La tercera es la conferencia de la es-
mas de mediano plaza (desde alrededor de afi.o y medio h asta tres anos) trategia de desarrollo de tecnologia, que se realiza una vez al mes en cada
grupo de negocios. La participaci6n en esta conferencia no se iirnita a los
1
rniembros de labo'ratorio del grupo de negocios, sino que puede incluir
~ Este estudio de case se basa en el texto de Numagami, Nonaka y Ohtsu bo publicado
en 1991.
a miembros del departamento de planeaci6n de productos y del depar-
16
La historia de Sharp se inici6 en 1912, cuando el inventory herrero Tokuji Hayakawa tamento de ingenieria de productos, asi como algunas personas del gru-
fund6 una pequefta herreria en Tokio. Hayakawa era una persona con inventiva y po de I&.D corporative. Esta conferen cia no se efectua solo para recibir
siempre impulsaba a sus empleados a perseguir Ia creatividad cliciendo: "No imites, tecnologia del grupo de I&.D corporative, sino para deliberar activamente
haz algo que otros quieran imitar." En Ia actualidad, Sharp posee una posici6n (mica acerca de que tecnologias clave debe desarrollar cada grupo de negocios.
en Ia industria japonesa de artlculos de consume electr6nicos.
...., 204 LA ORGANIZACION CREADORA DE CONOCIMIENTO Una nueva estructura organizacional 205

~I
•• o~l
Laboratories centrales de investigaclon
Grupo de 1&0 corporative
Junta de dlrcctores administratlvos
Grupos de negoclos

1!11
Laboratories de investigacion de Tokio : Est~t; ias-de~;g~ios- -:
~ - - L de med?ano y largo plazas
-- - - - - - -- -
_-:_-:_-=_~][==-=--=<
-~
·~
,.,,. Laboratories de conversion de energia
' Estrategias de 1&0
1 de medlano y la rgo plazas 1
; Estrategias de desarrollo ,
L - - - ·-· - - - - .... _I L ~a !:~~o!!r~ __ __ _,
Grupe de I&D corporative
•11
Laboratories de tecnologia de precision
..-JI Oficina general de planeaclon
.... I
tecnol6gica Laboratories de sistemas computacionales
~o>~i
Centro de I&D en telecomunicaclones
""
.... I Coordinacf6n y enlace (petlcl6n de desarrollo,
~
Centro de desarrollo de tecnologia de produccion transferencia de resultados de lnvestigacl6n,
intercambio de fnformaci6n, etcetera)

. ..,
_

l

..-4
Laboratories Sharp de Europa, Ltd.
Laboratorlos/centros
de desarrollo
Equlpos de desarrollo de proyectos urgentes Laboratorloslgnupos
de negoclos

of Grupo de sistemas de televisl6n y video Laboratorio de television y video


Figwa 6.8 Conferencias de I&D en Sharp. Fuentes: Sharp Corp.
,f
~ Grupo de sistemas de audio Laboratories de sistemas de audio
La capa del equipo de proyecto:
~ el sistema de proyectos urgentes
Grupe de sistemas de aparatos electricos Laboratories de aparatos electricos
~
Las operaciones de I&D de Sharp tienen una estructura jerarquica tra-
4 Laboratories de sistemas de informacion dicional, pero cuando se trata del desarrollo de nuevas productos la com-
~
Grupo de sist.emas de inforrnaci6n
paiiia· utiliza la -organizaci6n de tipo fuerza estrategica, la cual es una
~ Grupe de impre::.i6n y reprogratra
estructura organizacional cdmpletamente independiente y paralela.
~- Mientras que las actividades normales de desarrollo de producto se lie-
~! Grupe de IC Laboratories de desarrollo de VLSI
van a cabo en cada divisi6n de negocios, 17 los proyectos de desarrollo
de producto que son de importancia estrategica se efectuan en el"sis-
~

t Grupe de componentes electr6nicos Laboratories de dispositivos opticos

17 En e1 case del desarrollo de productos en las divisiones de negocios, sc realizan nu-

l
Grupe de pantallas de crista! liquido Laboratorio de pantallas de cristal liquido merosas juntas para planear cl producto, pues se considcra una forma de asegurar la
cooperaci6n y la uni6n entre las secciones de ingenierfa, mercadotecnia y produc-
Equipos de proye.ctos urgentes Un equlpo organizado para un tema cion. Para empezar, se estableci6 el comit~ de planeaci6n de producto para rcforzar
importante por medic del reclutamiento la uni6n entre la planeaci6n de mercadotecnia y de producci6n en la divisi6n de ne-

l de personal tecnico y de otras funciones gocios. El objetivo del comite es refinar los conceptos de producto relacionados con
(Desde 1977) del grupe de I&D y cada grupo la planeaci6n, analiz:indolos a partir del punto de vista de la mercadotecnia. Al mis-
de negocios para desarrollar mo tiempo, el comit~ incrementa el sentido de participaci6n y de compromise de la
urgentemente un producto secci6n de mercadotecnia. Por otro lado, se estableci6 la junta de promoci6n de pla-
nes y programas para coordinar los esfuerzos de la secci6n de planeaci6n con los de
la secci6n de producci6n. Durante estas juntas, se consideran las formas y los medics
para convertir los conceptos de producto en productos concretes.
Figura 6.7 Estructura organizacional de I&D en Sharp. Fuente: Sharp Corp.
206 LA ORCANIZAC!6N CREADORA DE CONOC!MIENTO Una nueva estructura organizacional 207

tema de proyectos urgentes" . 18 A diferencia de la estructura de tipo dia originalmente. Cada division de negocios propane proyectos que
hipertexto en transicion de Kao, en donde los miembros del proyecto requieren el esfuerzo de toda la compm.ua para lograrse y que deben ser
mantienen su posicion en sus respectivos departarnentos, los rniembros terrninados en poco tiempo. Estas propuestas son aceptadas o rechaza-
del sistema de proyectos urgentes son reubicados y trabajan exclusiva- das, o " justificadas", durante la conferencia general de tecnologia, la
junta mas importante para toma de decisiones en Sharp. ,_
mente para el equipo de proyecto. ...
Durante el periodo que dura el proyecto, el sistema de pr oyectos Ala fecha, se han comercializado muchos productos con el sistema
urgentes le da a sus miembros, quienes pueden ser reclutados de cual- de proyectos urgentes. Entre los ejemplos se encuentran el organizador
quier seccion o departamento de la compaiiia, la misma autoridad de electr6nico, el televisor de proyecci6n de cristal liquido, los discos
tipo "placa dorada" que a los directores corporativos. Laplaca dorada, magnetoopticos y el aire acondicionado controlado por inversores. Mas
que es una placa de color oro con el nombre de la persona inscrito, se adelante haremos un anilisis mas complete acerca del desarrollo del
llama kin-badge (kin significa oro en japones y badge, placa, en ingles). organizador electr6nico. Esta historia da vida a los eventos internes de
(
Kin tiene el rnismo sonido que la primera silaba de la palabra urgente una organizaci6n de tipo hipertexto. En la actuahdad, cerca de 20 equi-
en japones, kin-kyu . Llevar la placa dorada tiene tm significado espe- pos estan involucrados en proyectos urgentes. 19 ....

cial, no solo para los rniembros del proyecto, sino para los otros em- El exito del sistema de proyectos urgentes origino cambios en el r,
pleados de Sharp. Los miembros de un proyecto urgente desarrollan un sistema de negocios de Sharp. Recientemente, la compa:iiia dio inicio a
producto o tecnologia prioritarios en un aiio o dos. Pero como el equi- dos juntas estrategicas: la junta estrategic.1 de la nueva vida y la junta '\:
po es adrninistrado directamente par el presidente, el presupuesto es estrategica para el "NEWING" de productos, para difundir la idea de
ilimitado. Las personas que llevan la placa dorada, y su proyecto, tie- los proyectos urgentes en toda la empresa. En la junta estrategica de la l.
nen la rm1xima prioridad para el usa de las instalaciones y el equipo de nueva vida, organizada una vez al mes con la participaci6n del presi- ',
dente, los vicepresidentes y los adrninistradores del grupo de negocios
la campania, asi como para obtener material. Un gerente de la division \...
y de la divisi6n de negocios, los gerentes de division exphcan los pla-
de negocios describe el sistema:
nes para el desarrollo de nuevos productos. Como resultado, se ehgen '...-
Los miembros tienen la libertad de hacer todo lo que sea necesario para el los "productos superexcelentes" (PS). Los requerirnientos para un PS son !._:.
desarrollo. Siempre cxiste la posibihdad de que fallen, pero ponen su cora- muy estrictos. Debe ser capaz de crear una nueva tendencia de merca-
z6n y su alma en la investigaci6n y eso es lo que genera productos cerca- do, representar una tecnologia nueva, usar materiales cien por ciento '....:
nos al concepto innovador. (Numagami, et al., p. 16) nuevos y emplear metodos de manufactura tarnbien nuevas. \.._

La junta estrategica para el "NEWING" de productos tambien se l..-


Ademas, los rniembros del proyecto urgente pueden ser elegidos de reahza una vez al mes y en ella participan 20 personas, incluidos al pre- \.._
cualquier lugar de la empresa en cualquier momento. Un departamen- sidente, los vicepresidentes y los gerentes del grupo de negocios y de la
to puede ser privado de sus mejores empleados durante mas de un aiio. divisi6n de negocios. La palabra NEWING es un anghcismo acuiiado \...;
Aunque sobra decirlo, la adrninistracion tiene que hacer todo lo nece- por las personas de Sharp para representar la idea "esfuerzos para crear l..-
sario para asegurarse de que el sistema sea tan fuerte como se preten- un nuevo mercado". Los conceptos para nuevos productos son propues- I~
tos como candidatos par los gerentes tanto del grupo como de la divi- \.._
IS El Sistema de proyectos urgentes fue desarrollado con base en el "Proyecto 734", sion de negocios, y se analizan para determinar su originalidad y sus
establecido para desarrollar la calculadora EL-805 durante la "guerra de las calcula- posibilidades en el mercado. SegCm el presidente Tsuji, la guia basica de <...:
doras" de Ia decada de 1970. Gracias a este proyecto, Sharp gan6 la guerra y se con- ,_
virti6 en uno de los lideres de la industria {Sasaki, 1991).
Ademas, algunas personas seii.alan ·que el sistema de proyectos urgentes se cre6 19
\..
siguiendo el original estilo de desarrollo de Sharp. Uno de los miembros del equipo La idea de un sistema de proyectos urgentes se expandi6 recientemente para crear el
de desarrollo del organizador electr6nico coment6 lo siguiente: sistema de desarrollo de productos llarnado ingenieria concurrente. Mientras los pro- ....
Por lo general, lo primero que hacemos es especializarnos en algo para entonces yectos urgentes se consideran concluidos con la culminaci6n del desarrollo de produc-
apoyarlo con una organizaci6n ordinaria, en Iugar de primero establecer una organi- to, la ingenieria concurrente involucra no s6lo al equipo de desarrollo de producto,
zaci6n para hacer las cosas. Existe, clara, la opci6n de establecer primero una orga- sino a equipos de diseii.o, producci6n y pruebas, aun antes de llevar a cabo la
nizaci6n y luego darle algunos temas, pero como trabajamos con pocas personas, seria comercializaci6n. Con este sistema se pretende acortar el tiempo de desarrollo, asf
imposible in ten tar hacerlo todo. Asi, lo que hemos heche es decidir .el sector en el como prevenir los defectos en el producto e incrementar la productividad despues
que queremos especializarnos. La planeaci6n o la ingenieria deben realizarse prime- de la comercializaci6n del producto. Entre los ejemplos de productos desarrollados
ro. S6lo entonces empieza a tomar forma Ia imagen del producto. Si e~peramos que con es te sistema se encuentra la camara de video Liquid Crystal View Cam
haya demanda, incrementamos Ia cantidad de personas participantes. Ese es nuestro (camcorder) y la lavadora ecol6gica Eco-A-Wash, que usa menos agua y menos de-
I~ patr6n de trabajo. Resulta que el proyecto urgente solo maniliesta abiertamente este
modo de desarrollar productos, {Numagami, Nonaka y Ohtsubo, 1991, p. 16).
tergeme {Nikkei Sangyo Shimbun, 25 de octubre de 1993; Nikkei Information
Strategy, diciembre de 1993).
tJ
208 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO Una nueva estructura organizacional 209

la junta es que "empezamos par decir 'si' en vez de 'no"' a las nuevas Todo el conocirniento generado en los estratos del sistema de nego-
ideas y conceptos sugeridos. Esta actitud positiva £omenta las nuevas cios y del equipo de proyecto es recategorizado y recontextualizado de
ideas y motiva los esfuerzos de desarrollo. Los asistentes a la junta la acuerdo con la visi6n corporativa de optoelectr6nica. Representa la
describen como "una junta en verdad pnl.ctica; sale uno en extrema imagen del mundo en el que Sharp quiere vivir y es uno de los concep-
·~I cansado de la junta". En cada junta se analizan dos propuestas y ave- tos clave en la descripci6n de lo que Sharp deberia ser. Aunque tiene
~I
ces las discusiones duran mas de seis horas. impacto en toda la compa:iiia, posee una presencia especial entre los
Una vez que un plan de desarrollo es reconocido como un producto investigadores y 'los ingenieros. Por ejemplo, el vicepresidente Atsushi
...q PS o "NEWlNG", comienza-la labor de desarrollo en la divisi6n. La au- Asada coment.a c6mo afecta la visi6n de los investigadores y·de los in-
toridad otorgada al equipo de desarrollo es similar a la que se concede a genieros:
ocl los proyectos urgentes, pues los miembros del equipo reciben el apoyo
•Ill directo del presidente y tienen el derecho de pedir cualquier cooperaci6n
que les haga £alta. Sin embargo, difiere de los proyectos·urgentes en que Definitivamente hay un limite a lo que surge de forma espontanea de una
las personas involucradas perrnanecen en.la capa del sistema de nego- tecnologia en particular. Al tratar de incorporar una tecnologia a 'un pro-
ducto, la visi6n del investigador se limita. Mostrar un concepi:o de mane-
cios y ejecutan otras labores durante el proceso de desarrollo. ra mas macrosc6pica le da al investigador un mayor grado de libertad. (... )
Al rnisrno tiempo, su horizonte rp.ental se amplia y se dispara una serie de
Base de conocimiento explicito y tacito en Sharp nuevas propuestas. Un horizonte mental mas arnplio resulta inmediata-
rnente en una mayor libertad para el desarrollo de tecnologia. 2 1
Dada la importancia del conocimiento tacito y el explicito, debemos pen-
sar en la base de conocimiento de una forma mucho mas amplia que la Gran parte del conocimiento acumulado en forma de optoelectr6nica
tradicional de la mayoria de las compaiiias occidentales. En el caso de consiste en conocim~ento creado a traves de la conversi6n dinamica de
It Sharp, su base de conocimiento explicito se puede describir con el con- varios contenidos de conocimiento. La esencia de la estrategia basa~a
cepto total optoelectr6nica, el cual sirve como modelo para identilicar el en la optoelectr6nica de Sharp pti'etle describirse como una conversi6n
" nuevo conocirniento que es util y relevante. El concepto optoelectr6nica dinamica de tecnologias componentes :y conceptqs de produ,cto, como
define el campo de investigaci6n en el que Sharp quiere estar y los.pro- se muestra en la fi.gura 6.10. Para u~ar la terqill{ologia'j.ntroducida en
ductos resultantes en los que esta interesada. La base de conocirniento el capitulo 3, las tecnologias co.r:nponentes pueden se,r iritierpretadas
tacito de Sharp puede simbolizarse cori el concepto "no.irnites", que tam- como conocimiento sistemico (generado' por la via de la combinaci6~) y
bien funciona como un modele. Compenetrados en la comprensi6n taci- los conceptos de producto como conocirniento conceptual (creado por 1a
ta de la necesidad por no imitar, los investigadores de Sharp aprenden a via de la .exteriorizaci6n). Al corribinar el conocimiento explicito · (por
distinguir entre un verdadero "producto nuevo" y uno que nolo es. ejemplo, concicimientb sister:oic;o) y convirtiendo el conocimiento taci-
to en explicito (par ejemplo, conocimiento conceptual), Sharp ha tenido
La optoelectr6nica como base de conocimiento explicito exito en el desarrollo de nuevas .tecnolo~as y productos.
El concepto optoelectr6nica: tambien afecta la comprensi6n tacita
El concepto optoelectr6nica designa el campo tecnol6gico al que Sharp del imperative "rio imitar", como describe el. presidente Tsuji:
quiere apostar. La compaiiia piensa que debe crear su propio campo,
combinando la tecnologia "opto" (luz o fotovisi6n) con la microelec- Cuando estrechamos los campos (de acci6n), la optoelectr6.nica y la
tr6nica. Sharp desea convertirse en una empresa que tenga una posici6n rni.croe~ectr6nica se volvieron nuestras prioridades y empez~os a pensar
inigualable en este campo.20 En otras palabras, el concepto optoelec- en c6xp.o .incluir las tecnologias componentes que surgiaJ;l. de elias en cl
tr6nica es su visi6n corporativa (fig. 6.9). negoCio "op~o.'". l ...) Al ser fabricantes, hacemos toda · clase de cosas, pero
si fueramos· "promedio" en todo lo que hacemos, no seriainos capaces de
crear un producto fuera de lo comUu. 1... )22
20 Por ejemplo, el organizador electr6nico con pantalla de cristalliquido fue comerciali-
zado por Sharp con base en sus ideas originales y sigue siendo inigualable en terminos
de su concepto de producto y de las tecnologias componentes. En el mercado de telefo-
nos caseros, Sharp fue la primcra compaiila en introducir un telefono inalambrico con
contestadora incluida. El telefono CJ-A300 se introdujo en el mercado en septiembre
de 1989 y en cuatro meses se vendieron 250 000 unidades. Gracias a este producto, 21 Entrevistado el 18 de diciembre de 1990.
Sharp incrementO su participaci6n de mercado de 9.5% en 1988 a 18.7% en 1989. 22 Entrevistado el 29 de enero de 1991.
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Figura 6.9 Desarrollo de tecnologfas optoelectr6nicas. Fuente: Sharp Corp.

Tecnologfa
+----components

Mo 2001

Organizador electr6nico
Procesador de palabras
Fax casero
Televisor de cristal
lfquido

1986·1990
I I
Figura 6.10 Espiral dinamica de tecnologfa componente y concepto de producto. Fuente: Sharp Corp.

,- r - r r ,- r ,-
212 LA ORGANIZACION CREADORA DE CONOClMIENTO Una nueva estructura organizacional 213

El concepto "no imites" como base Tambien dije una cosa mas a nuestro personal clave: "Cuando condu-
de conocimiento tacito ces un auto,-quiza tendras que mirar el ~_p~jo_retrovisor-algunas veces. Pero
si vas a gran velocidad en un camino sinuoso, es mas irnportante ver ha-
El principia del fundador, "no im.ites", representa la cultura corporati- cia adelante. ,:z.. .
va de Sharp. El principia da forma a la base de conocimiento tacito de
Como indican las palabras del .presidente Tsuji, "no im.ites" se ha
la empresa, o un entendim.iento tacito del imperative de no imitar. El
vuelto un modelo' para enfatizar la necesidad de ser creativo. Esta base
presidente Tsuji explica que, gesde su fundaci6n, el prop6sito de la com-
de .conocim.iento tacito £omenta la cultura corporativa de Sharpe influ-
paiiia ha sido siempre la creaci6n de campos y conceptos de producto
singulares: ye en el comportamiento de cada uno de sus empleados.

Desde la fundaci6n de la compaiiia, hemos comprendido que nuestra ma-


Interacci6n con el exterior: el centro
yor misi6n como fabricantes era desarrollar nuestra propia tecnologia y
hacer productos con base en esa tecnologia. Yo soy el tercer presidente, de enfoque en el estilo creativo de vida
pero el seiior Hayakawa, quien fue el primero, insistia en decir que debe-
mas hacer productos que otros quieran irnitar. Creo que esta forma de Como hemos vis to, Sharp casi ha perfeccionado una organizaci6n de .t ipo
pensar se ha arraigado en las mentes de nuestros empleados. Mi predece- hipertexto que permite la conversion de conocim.iento en las tres capas
sor, el presidente Saeki, tambi~n dijo: "No podemos contribuir a la socie- de la campania. Ademas, esta equipada con un mecanismo organiza-
dad haciendo productos iguales a los de otras compaflias." El significado cional para llevar a cabo la interacci6n de conocirniento con clientes y
era mas o menos el mismo, pero tenia un angulo un tanto distinto de lo otras empresas. El Cen~o de enfoque en el estilo creativo de vida, esta-
que el seiior Hayakawa defendia. Creo que esta forma de pensar ha irn- blecido en abril de 1985, es ejemplo de ello.25 El Centro recolecta las
pregnado las mentes de los ejecutivos y los empleados a trav~ de los aiios.23 qpinion,es de l9s consurnidor~s, interpreta la informaci6n del mercado
y crea conceptos para nuevas product6s, los cuales disernina entre las
El principia "no im.ites" tambien funciona como guia para el desa- secciones de planeaci6n de las divisiones de negocios, asi como entre
rrollo de los recursos humanos de Sharp. El presidente Tsuji considera las secciones d~ I&.D.
que los noventa son un periodo que requiere un tipo distinto de fuerza . Este Centro inici6 varias actividades que le perrniten a Sharp crear
laboral, dominada por aquellos que estan equi:pados con creatividad: nuevos conceptos con base en las ~portaciones de los consurnidores. Un
~jemplo de esto es el"sistema l1der de tendencia", el cual retine alrede-
Lo que no dejo de decides a los altos directives es 'q ue manejen·a sus em- dor de 600 "consumidores lideres", que abarcan desde estudiantes de
pleados de tal manera que les permitan desarrollar sus propias ideas. Les secundaria hasta .personas de mas de setenta anos. D.ependiendo de la
digo que no deben forzar las ideas de arriba a abajo. (... 1En mi discurso de naturaleza de la informacion n ecesaria para desarrollar nuevas produc-
inicio de aiio del ultimo aiio, le dije a los empleados: "Conocen el dicho,

'la wia que sobresale es aplastada'. Pero si la u:iia no sobresale, tquc creen
24 Entrevistado el23 de enero de 1991.
que pasarla? Se pudriria adentro. A~i que a pesar de que quiza.sean golpea· 25 El inicio de esta organizaci6n sc ubica en la crisis del petr6leo de la d~cada de 1970.
dos, es mejor sobresalir que pudrirse". (... 1 La crisis provoc6 un cambia en el comportamiento de compra de los consumidores.
En mi discurso de inicio de aiio, e5te aiio, les dije que todos debian con· Las personas pertenecicntes a la generaci6n ll~ada baby .boom ya cmpezaban a
vertirse en libelulas. Una libelula tiene ojos complejos y hasta alas. Les incorporar el estilo de vida de la "familia nueva", pero fue la crisis del petr6leo la
dije que absorbieran la informaci6n con ojos compuestos y que experirnen- que convirti6 los cambibs latentes en su conciencia en cambios concretos en su com·
taran. Les dije que nunca se volvieran peces planos que tienen ojos gran- portamiento de compra. En vista de esto, en 1975 Masaki Seki, que en aquel enton-
des pero s6lo miran hacia arriba. Nuestras tareas futuras seran diliciles, ces era director ejecutivo y responsable cien por ciento del negocio de los aparatos
pero lo que es de surna irnportancia ahora es c6mo desarrollar tantos em- electricos para el hagar, decidi6 reorientar el negocio y dirigirlo bacia el desarrollo
de productos diferenciados que sugirieran un nuevo estilo de vida, para cnfrentarse
pleados creativos como sea posible. (... 1Estos enipleados creativos enfren- al cambia en el sistema de valores de los conswnidores. La idea no era s6lo dar im·
taran nuevos retos, y nuevas emprendedores, de una clase desconocida, portancia a las funcioncs tecnicas del producto, sino dilerenciarlo afiadiendole un
surgiran de ellos. De todo esto, pienso que la imagen de una compaflia cierto valor emocional. Basandose en esta idea, Sharp empez6 a poner en practica la
creativa emergera espontaneamente. (... ) "estrategia de la nueva vida" en 1976. Se crearon numerosos grup,os de productos
siguiendo la "estrategia de la nueva vida", formados par productos cuyo color, for-
may funci6n estaban .coordinados para que los utilizaran por las "familias nuevas"
. bacia las· que S!! dirigian.
23 Entrevistado el 23 de enero de 1991.
214 LA ORGANlZACIQN CREADORA DE CONOCIMIENTO Un:J nueva estructura organ!zacional 215

tos, se llama a personas -relacionadas con el tema, que forman 11 grupos era popular entre los hombres de·negocios en aquella epoca. Para que
focales 11 en el Centro. Los empleados experirnentados que realizan las en- su idea diera fruto, Honda tenia que utilizar tecnologias de otras divi-
cuestas extraen in£ormaci6n de las personas participantes, la cual perma- siones (la nueva tecnologia de cristalliquido y la tecnologia de LSI),
neceria tacita de otra manera. Este sistema, que empez6 en 1985, le ademas de la tecnologia de calculadoras. Tambien tenia que reunir a
permite a Sharp predecir las tendencias de consume que habra 10 aiios muchos ingenieros de distintos campos de la compa:illa, lo cual signifi-
mas tarde. caba que el proyecto requeria la aprobaci6n de la Conferencia General
Un segundo ejemplo es el"sistema creador de vida", instaunido a de Tecnologia, · el cuerpo de mayor importancia en Sharp en cuanto a
inicios de la decada de 1990. Este sistema establece un "experimento toma de decisiones. relativas a l&D.
vivo" durante el cual se pide a los consumidores que toquen y usen Honda desarroll6 el concepto inicial de producto .para persuadir a
nuevas productos potenciales cuando aun no estan listos para salir al los altos directives que asistieron a la junta. Posicion6 el producto como
mercado. Es decir, el Centro puede dar las partes relacionadas con los algo mas que s6lo el sucesor de la calculadora y lo llam6 herramienta
lentes de una camara de video a varies niii.os y representantes de diver- para unificar la automatizaci6n de la oficina y la automatizaci6n per-
sas industrias, incluido un vendedor de juguetes, con la esperanza de sonal, la cual permitia transferir la informaci6n·almacenada en el orga-
que cooperen y generen un concepto de nuevo producto. Este y otros nizador electr6nico a una computadora a traves de una tarjeta IC o una
"experimentos vivos" se llevan a cabo en el"sistema creador de vida". linea de telecomunicaci6n. Honda seiial6 que los usuaries del organi-
zador se volverian clientes potenciales de las computadoras y los
procesadores de palabras de la empresa.
Una organizaci6n de tipo hipertexto
en acci6n: el organizador electr6nico de Sharp
La obtenci6n de la placa dorada
La historia del desarrollo del organizador electr6nico de Sharp revela los
mecanismos internes de una organizac16n de tipo hipertexto. La irnpor- Estes ·esfuerzos resultaron en la aprobaci6n del plan de prqyecto duran-
tancia de esta historia se encuentra en el proceso a traves del cual el te la Conferencia General de Tecnologia. El 1 de junio de 1985 se en-
proyecto se mueve de la capq del sistema de negocios al del equipo de pro- tregaron una placa dorada y un documento que establecia un "anuncio
yecto, y de vuelta al primero. Mientr'as este entrecruce tiene lugar, los oficial de directiva urgente" a ocho miembros del "Proyecto Urgente
miembros de la organizaci6n que participan en el desarrollo del organiza- All07" . Este anuncio algo exagerado signi£icaba que un proyecto de
dor electr6nico tarnbien "entran" en los dos estratos o contextos y salen desarrollo de un producto nuevo, el cual mas tarde terminaria en la
de ellos. introducci6n del primer organizador electr6nico del mundo, se habia
El organizador electr6nico naci6 en el estrato del sistema de nego- iniciado oficialmente ese dia en el sistema de proyectos urgentes de
cios en enero. Q_e 1985. Toshio Honda, en ese entonces gerente de desa- Sharp. El tiempo limite era de un aiio y se esperaba iniciar la venta del
rrollo de productos de la divisi6n calculadoras, se enfrent6 ala necesidad producto en octubre de 1986.
urgente de desarrollar un nuevo producto: ~ El equipo, dirigido por Hiroshi Nakanishi, en ese entonces gerente
de la secci6n de ingenieria de la divisi6n de maquinaria personaljantes
En aquel tiempo los mercados de calculadoras domestico y de ultramar divisi6n de calculadoras), estaba formado por cinco miembros de la di- ·-
despertaron un fuerte sentimiento de crisis en mi. A mediados de los ochen- vision de maquinaria personal, un ingeniero de la divisi6n ICy un in-
ta, la producci6n anual alcanz6 los 20 millones de unidades y el mercado geniero de la divisi6n de cristal liquido del grupo de dispositivos
japon~s se encontraba casi saturado. En el mercado de ultramar surgieron
electr6nicos. La edad promedio de los miembros era de 32 aiios, j6ve-
muchas compaiiias NIES y se volvieron una amenaza competitiva para nes en relaci6n con las personas que trabajaban en otros' proyectos. Como
Sharp. Dada esta situaci6n, se me ocurri6 que Sharp debia buscar un pro-
ducto que generara un nuevo mercado utilizando las tecnologias relacio- resultado del a.riuncio oficial, los miembros estaban oficialmente "fue-
nadas con la calculadora. (Komiya, 1988, p. 127) ra" del estrato del sistema de negocios y se "adentraban" exclusivarnente
en las actividades del equipo de proyecto urgente.
Al principia Honda promovi6 el producto como una "calculadora El origen multidivisional del equipo fue util durante el proceso de
con una tarjeta IC para usos multiples" y lo llam6 una pequeiia rna- desarrollo. Por ejemplo, la tecnologia para incorporar el LSI en una tarjeta
quina de administraci6n de la in/ormaci6n. Su idea se basaba en la IC de 2 mm de grosor fue desarrollada por los miembros de la divisi6n IC,
"agenda de sistema", como la Filofax, con paginas reemplazables, que mientras que el desarrollo del panel digital fue llevado a cabo, en su mayor
216 LA ORCANIZACJ6N CRE.ADORA DE CONOClMIENTO Una nueva estructura organizacional 217

parte, por el miembro de la divisi6n de cristal .l iquido. Nakanishi ejer- Aun sin la autoridad conferida por la placa dorada, el equipo
cit6 el poder que le otorgaba la placa dorada para desarrollar el LSI ne- intradivisional de desarrollo logr6 crear un organizador electr6nico con
cesario para la operaci6n del panel de cristalliquido. la funci6n de procesamiento de kanji en dos meses. El producto, llama-
Un aiio despues, el proyecto urgente All07 fue terminado .de acuer- doPA 7000, fue introducido al mercado en enero de 1987. Result6 un
do con el plan y se present6 una maquina prototipo a los altos ejecuti- gran exito, ya que se logr6 vender 5 millones de unidades para 1991 y
vos de la conferencia general de tecnologia. El presidente Tsuji examin6 controlar mas de 70% del mercado en ese mismo aiio.27
el prototipo en la junta y rechaz6 su comercializaci6n sin dar una .ex- El desarrollo· de producto del organizador ilustra los mecanismos
plicaci6n precisa. El proyecto estaba oficialmente cerrado y los j6venes utilizados por Sharp para lanzarse a nuevos productos y mercados. Tam-
miembros del .equipo regresaron decepcionados a sus posiciones origi- bien muestra c6mo el sistema de proyectos urgentes permiti6 a los par-
nales en el estrato del sistema de negocios. ticipantes aprovechar el sistema de tecnologias clave de Sharp.
En este capitulo argumentamos que la organizaci6n de tipo hiper-
texto es la estructura ideal para £omentar la creaci6n continua de cono-
El proceso de desarrollo continua cimiento organizacional. La estructura organizacional de tipo hipertexto
en el "sistema de negocios" hace posible que una compaiiia cree y acumule conocimiento de forma
eficaz y efectiva, al transformar el conocimiento dinamicamente entre
Los lideres del equipo, sin embargo, nunca se rindieron. Honda y dos estratos estructurales: el sistema de negocios, organizado como una
Nakanishi se unieron para analizar por que el proyecto habia sido re- jerarquia tradicional, y el equipo de proyecto, estructurado como la ti-
chazado. Descubrieron que la raz6n principal era el hecho de que los pica fuerza estrategica. El conocimiento generado en las dos capas es
caracteres japoneses, o kanji, no podian usarse en el producto. Honda entonces recategorizado y recontextualizado en la tercet"capa, la base
mencion6: de conocimiento. Presentamos dos estudios de caso, K.ao como organi-
zaci6n de tipo hipertexto en transici6n y Sharp como la versi6n perfec-
Los resultados de la investigaci6n de mercado apoyaban claramente la nece- cionada, para ilustrar c6mo la nueva estructura organizacional que
sidad de utilizar kanji. (... ) Sin embargo, pensamos que el producto se valve- proponemos es la mejor para crear conocirniento continuamente en el
ria inaccesiblemente caro incluyendo tal funci6n. (Komiya, 1988, p. 133) nivel organizacional.
Nalcmishi hizo un comentario similar:
Esta.bamos abrumados por la preocupaci6n de que tendriamos graves pro-
blemas con una gran cantidad de especificaciones y un alto consume de
energia si incorporabamos el procesamiento .del kanji. (Komiya, 1988, p. 133) .......
A pesar de que era bien sabido cuales eran las correcciones n ecesa- '
rias, no habia un experto en procesarniento de kanji en la divisi6n de
Nalcanishi (maquinaria personal) y sin la todopoderosa placa ~orada no
podia solicitar la asist~ncia de ingenieros de otras divisipnes. Fue
--
' --"'

Nakanishi quien tuvo la idea de formar un equipo de desarrollo


intradivisional compuesto por 14 miembros de la diyisi6n, incluido un
experto en procesarniento de kanji reclutado de la divisi6n de compu-
tadoras a traves del sistema intracompaiiia de ofrecimiento de posicio-
nes laborales.26

26 Bajo el sistema intracompaflla de ofrecimiento de posiciones laborales, un investiga-


dor de los laboratories de cierta divisi6n de negocios puede solicitar su carnbio a un
puesto que le interesa y que le fue ofrecido po:c los laboratories de otra divisi6n. El a cabo en privado, cxcepto el ofrecimiento inicial y el subsecuente anuncio del cam·
investigador debe mandar por correo su solicitud al departamento de desarrollo de bio de puesto. Este sistema motiva a los investigadores de Sharp a seguir sus intere·
recursos humanos (DRH) de la compaiii~, ·para despues ser entrevistado por los ge· ses personales de trabajo.
rentes del departamento de DRH y de la divisi6il de que se trata."Tal proceso se lleva ,
27 Nikkei Business, 19 de agosto de 1991, pp. 10-23.
7
Creaci6n del conocimiento
organizacional global

En los dos capitulos anteriores analizamos el proceso ad.rnfuistrativo y la


estructura orgariizacional que resultan mas adecuados para la creaci6n
de conocimiento organizacional. Las compaiiias japonesa's creadoras de l_
conocimiento que estudiamos en los cuatr.o capitulos anteriores, Hon- \..
da, Canon, Matsu shita, Kao y Sharo, se han globalizado cada vez mas.

~
Esto genera dos preguntas: 1. iEl proceso de creaci6n de conocimiento
usado por estas compaiiias funciona fuera de Jap6n? 2. zQue ajustes ''-

~
deben realizarse cuando las empresas niponas trabajan fuera de su pais \..
en conjunto con firmas no japonesas?
La homogeneidad etnica y cultural que ha facilitado el intercambio l_
del valioso conocimiento tacito entre los japoneses, podria convertirse
en una desventaja competitiva en el ambito de la economia global, que '-
es muy diversa etnica y culturalmente. Quiza las compaiiias niponas
no sean capaces de manejar esa diversidad. Sin embargo, los dos casas \.
presentados en este capitulo muestran que el proceso de creaci6n de '
'
conocimiento organizacional utilizado par esas compaiiias si funciona
en una escala global, aunque deben hacerse ciertos ajustes. Los japone-
ses son suficientemente flexibles como para adaptar el proceso de crea-
ci6n de conocimiento sintetizando los puntas de vista occidentales acerca
de la creaci6n de conocimiento organizacional. La diversidad provee una
fuente natural de variedad de requisitos para la globalizaci6n de las com-
paiiias niponas, las cuales pueden aprovechar el elevado nivel de esta
condici6n facultativa cuando se encuentran en una naci6n extraiia.
220 LA ORCAN1ZACI0N CREADORA DE CONOCIMIENTO Creaci6n del conocimiemo organizacional global 221

Este capitulo se centra en c6mo se da la creaci6n de conocimiento acumula con rapidez en el nivel individua.;. y organizacional a traves de
organizacional en una escala global. Aqui mostramos la importancia de- la producci6n en masa o de la implant~ci6n de ~ arguetipo. El enfasis
cisiva que tienen la socializaci6n y la exteriorizaci6n para la creaci6n puesto en el conocimiento tacito durante el proceso de creaci6n de co-
de conocimiento global. Los casas del Nissan Primera y de la REGA de nocimiento al estilo japones puede llevar a los sindromes llamados pen-
Shin Caterpillar Mitsubishi muestran c6mo las compaiiias japonesas se samiento de grupo y sobreadaptaci6n a exitos pasados. 1
las arreglaron para aprender o socializar el conocimiento tacito no ja- J1€ 3. El proceso de creaci6n de conocimiento al estilo occidental es
pones. A pesar de que ambos casas se centran en el desarrollo de produc- sensible a ciertas condiciones posibilitadoras, como una clara inten~ion
to, los descubrimientos pueden aplicarse sin problemas a la creaci6n de organizacional, una baja redundancia de informacion y de tareas (por
conocimiento a traves de las fronteras politicas en .general. ejemplo, el caos creativo noes producido por una realizacion secuencial
Ante~ de presentar estos casqs~ es ne~esario aclarar que si existen de tareas, sino por la variedad de requisitos "natural"}, una menor fluc-
diferencias entre las formas de considerar la creaci6n de co0 ocimiento tuacion desde lamesa directiva, una alta autonomia en el nivel indivi-
organizacional en Jap6n y en Occidente. Las di.vergencias mas impor- dual y una amplia gama de requisites a traves de las diferencias
tantes se encuentran en tres areas. individuales "naturales". En cambia, la creacion de conocimiento ales-
l. En Occidente la interacci6n de conocimiento tacito y explicito tilo japones se caracteriza por una intencion organizacional mas bien
tiende a darse sabre todo en el nivel individual. Los conceptos suelen ambigua, una alta redundancia de informacion y de tareas (por ejem-
ser creados a trav~s de los esfuerzos de exteriorizaci6n de los altos di- plo, ei caos creative se consigue gracias a la superposici6~ de tareas),
rectivos (por ejemplo, Jack Welch, de GE) o los creadores de productos una fluctuaci6n frecuente de lamesa directiva, una alta autonomia en
lideres (como Art Fry, de 3M) y son entonces combinadas organiza- el nivel de grupo y una amplia gama de requisites a traves de equipos
cionalmente para generar arquetipos de nuevas productos, servicios o de proyecto interdivisionales (Kagono et al., 1985). En la 'figura 7.1 se
sistemas de adrninistracion. En Japon, por otro lado, Ia interacci6n de cono- muestran las diferencias entre las practicas japonesas y his
occidenta-
cimiento tacito y explicito tiende a darse en el nivel grupal. Los eje- les de creaci6n de conocimiento.2
cutivos de nivel medio dirigen equ~pos de proyecto que son creadores Debemos tener presentes estas diferencias cuando exarninemos los
de conocirnient9, los cuales desempeiian un papel esencial eri el inter- dos casos de creaci6n de conocirniento en el nivel global que conduje-
cambia de conocimiento tacito entre los miembro$ del equipo. Este co- ron a la creaci6n de dos productos exitosos:. el primer auto global de
nacimiento tacito interactua con el conocimiento explicito, el cual Nissan, el Primera, y la serie de palas hidraulicas REGA de la Shin
asUm.e la forma de un concepto total diseiiado por los altos directivos y Caterj)illar Mitsubishi.
de la informacion enviada desde la linea frontal de negocios. Esta
interacci6n humana intensiva produce conceptos de mediano alcance,
asi como conceptos para los productos, servicios o sistemas de negocios El proyecto del Primera de Nissan
que se estan buscando. ·
2.. Las practicas de negocios occidentales enfatizan el conocimiento
En el primer caso, analizaremos c6mo desarroll6 Nissan su modelo Pri-
mera, un "auto global" que originalmente estaba· dirigido al mercado
explicito creado a traves de habilidades analiticas y de formas concre-
europeo, en donde el alto desempeiio es un factor decisivo, y despues a
tas de expresi6n visual y oral, como documentos, manuales y bases de
los mercaqos estadotinidense y, japones, en el que los usuarios .tienden
datos computarizadas. Hablando con los terminos de las formas de con- a demandar una bl,lena imagen, ihteriores afelpados y una mayor varie-
versi6n de conocimiento, la 'fuerza occidental radica en la exterioriza-
dad de modelos y accesorios. Para familiarizarse con las expectativas
ci6n y en la combinaci6n. La creaci6n de c·onocimiento al estilo de los europeos en cuanto a desempeiio, los ejecutivos de Nissan reali-
occidental puede conducir al ·llamado sfnd:rome de partil.isis por and.li-
zaron un ejercicio masivo de socializaci6n. Asi, durante las primeras
sis. Por otro lado, para llevar a cabo la creaci6n de conocimiento los
empresarios nipones tienden ·a apoyarse en gran medida en el · cono-
cimiento tacito y utilizan ellenguaje intuitivo y figurativo ·(ambiguo}, 1 Como sugerimos en el capitulo 6, Ia sobreadapta.ci6n a los exitos pasados fue el fac-
asi como la experiencia ·fisica. Son relativamente debiles en cuanto a tor .mas 4Uponante ·en las repetidas derrotas del.Ejercito y la Armada imperiales ni·
habilidades analiticas, carencia que compensan con una frecuente ponas durante la Segunda Guerra Mundial. Al parecer, muchas comparuas japonesas
tienen la m isma tendencia.'
interacci6n personal (socializaci6n}. Otro de los pumos fuertes de la 1 Si se busca una comparaci6n entre Ia administraci6n de conocimiento en Occidentc
creaci6n de conocimiento al estilo .japones es la interiorizaci6n.: Una vez . (sobre todo en Estados Unidos de America) y en .Jap6n, debe consultarse cl texto de
que se ha creado un arquetipo, el·conocirniento tacito de alta calidad se Hedlund y Nonaka publicado en 1993.
222 LA ORCANJZACI6N CREADORA DE CONOC!MIENTO Creaci6n del conocimiento organizacional global 223

Organizaci6n japonesa Organizacion' occidental pones. Estos requisitos, sin.precedente en Nissan, se convirtieron en la
intenci6n organizacional deseada por los altos directivos.
• Basada en los grupos • Basada en los individuos Esa intenci6n organizacional introdujo una.cantidad considerable de
• Orientada al conocimiento • Orientada al conocimiento £luctuaci6n en la organizaci6n. Para compensar esto, Nissan dio inicio a
tacite explfcito ~
• Fuerte en cuanto a • Fuerte en cuanto a su · un sistema organizacional total, llamado Divisi6n de Estrategia de Pro-
socializaci6n y a exteriorizacion y combinacion .d ucto, en ·el cual el supervisor de un equipo de desarrollo de producto
interiorizacion coordinaba las ·actividades de diversas areas, como la planeaci6n, el dise-
• Enfasis en Ia experiencia • Enfasis en el analisis
• Podria sufrir de "pensamiento
iio, las pruebas, la producci6n y la mercadotecnia, para un modelo de auto-
grupal" y de "sobreadaptacion • Pod ria sufrir de "panilisis por -m6vil determinado (fig. 7.2.). Este sistema asignaba especilicamente la
a exitos pasados" analisis" responsabilidad de cada modelo y, al rnismo tiempo, brindaba considera-
• Su intenci6n organizacional
es ambigua • Clarq intencion organizacional
• La autonomfa se da en el • La autonomfa se da en el
nivel g rupal nivel Individual Division de Estrategia de Producto
• Genera el caos a traves de Ia • Genera el caos a traves de
las diferencias individuales r - -,r - -,r - -,
superposiclon de tareas
• Fluctuacion frecuenta de Ia • Menor fluctuacion de Ia alta ('~:~::"1 (~::~!"1 r':::::"l
alta direccion
• Redundancia de Ia
direccion
• Menor redundancia de Ia
, II 2 II 3

informacion informacion I II I I I
• Logra Ia variedad de
requisites a traves de equipos
multifuncionales
• Logra Ia variedad de requisi-
tes a traves de las diferencias
individuales
I Diselio de Ia carrocerfa
I
1I
1·1
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I. II II I
Conoclmiento f\ t\ ft
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Conoclmlento
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X ________ ~- _m _m-: _ Diselio del motor
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, x>)< x xx / I conocrmrento~~ Diselio exterior

Conoclmlento
taclto
J ~ ~
taclto .

99 I Diselio interior
II II
I ll ll l . . I
Figura 7.1 Comparaci6n entre los estilos japones y occidental de II II
creaci6n de conocirniento organizacional.
I Pruebas l :l :: : . · I
etapas del proyecto de desarrollo cientos de empleados experimentaron II II
de primera mano lo que era el mercado de automotores europeo, su
cultura automovilistica y las condiciones de sus carreteras.
I Producci6n : : : : : : .. ~-- I
En abril de 1986, Nissan decidi6 desarroUar un auto global de alto II II
desempeiio que recibi6 el nombre Primera. Al ser un auto global, debia
cumplir con ciertos requisitos. Los altos directivos establecieron que de- I Mercadotecnia : l: :l : ..· I
bia ser fabricado tanto en Jap6n como en Gran Bretaiia; que 80% de sus II II
componentes debian ser fabricados en Europa y que se venderia sobre todo L _ .JL _ .JL _ .J
en el mercado europeo, y ademas en los mercados estadounidense y ja- Figura 7.2 Organizaci6n para el desarrollo de producto en Nissan.
224 LA ORCANIZACJ6)'1 CREADORA DE CONOCIMIENTO Creaci6n del conocimiento organizacional global 225

ble autonornia al supervisor y al equipo de proyecto. El supervisor del delo de primera clase que se .d esempeiiara como avanzada de su esfuer-
proyecto del Primera fue Yasuhisa Tsuda. zo de mercadotecnia a lo largo y a lo ancbo de Eur_O.J?-!J.,
Tsuda estudi6 en el Colegio Tecnico de Berlin y babia trabajado para Las discusiones con otros supervis·oresa cargo de modelos exporta-
Nissan en Estados Unidos de America, por lo que bablaba aleman e dos a Europa y con gerentes de la division de ventas de ultramar en Ja.-
ingles de manera fluida. En Estados Unidos babia encabezado el desa- p6p, resultaron en un concepto que serviria como la imagen de Nissan
rrollo conjunto del Santana con Vollcswagen, lo que le dio experiencia en el mercado europeo: '1funcionalidad comoda". Este concepto de me-
de primera mano en la administraci6n de un proyecto intemacional. diana alcance clio origen a varias ideas, como una insignia y un panel
Ademas, viaj6 con frecuencia a Europa por negocios, donde se transpor- frontal uniformes, asi como tableros mas o menos estandarizados, in-
t6 en autos alquilados y adquiri6 una buena idea de las preferencias de cluidos apagadores, estereos y calefacciones, que pudieran ser utiliza-
los consumidores. Gracias a estas experiencias, pudo interiorizar el co- dos en diferentes modelos dirigidos a Europa.
nacimiento acerca de la administraci6n de proyectos inteJUacionales y
socializarse a si mismo con el conocimiento tacite acerca del mercado
de automotores, la cultura automovilistica y las condiciones de las ·ca- La creaci6n del concepto de producto
rreteras europeas. Tsuda tambien escribi6 varies informes a sus supe- y su division
riores acerca de ideas basadas en estas experiencias y basta llev6 a cabo
sesiones informales de estudio sabre el mercado europeo. A traves de Shigeru Sakai, uno de los gerentes del proyecto del Primera, desarroll6
estos esfuerzos, desarrollo su propia teoria del mercado europeo, la cual el concepto de mediano alcance "funcionalidad comoda" basta lograr un
ayud6 a dar forma al concepto de producto del Primera y a identificar concepto de producto para el Primera asociando el auto con la Autobahn
los carnbios que debian hacerse para tener exito en el mercado europeo. (autopista alemana). Una conversaci6n con el equipo de diseiio del cha-
sis y la reflexi6n subsecuente resultaron en una £rase: "Segura, rapido y
c6modo en la Autobahn", el concepto de producto del Primera.
Formaci6n de un equipo de desarrollo y creacion Desde el inicio del proyecto estaba clara que el Primera no podia ser
de un concepto de mediano alcance una mera copia de modelos europeos. Ademas de establecer estandares
de alto desempeiio mas demandantes que los de los modelos de la compe-
Nissan reconoci6 que para llevar a cabo una ofensiv? de gran escala en tencia, se puso de relieve la comodidad. como la caracteristica distintiva
Europa debia adquirir conocimiento tacito y explicito acerca del mer- del Primera. Esta caracteristica fue entonces dividida en lo que Sakai
cado de automotores, la cultura y las condiciones de las carreteras euro- llamo Comodidad 10, o las 10 dimensiones de la comodidad: espacio,
peas. La soluci6n obvia era formar un equipo con pe.r sonas que ya aceleraci6n, ventilaci6n/aire acondicionado, texturafsentimiento, soni-
tuvieran experiencia en el Viejo Continente. Se reunieron ocbo geren- do, canipo de visi6n, visibilidad, operabilidad, proteccion y seguridad
tes japoneses bajo el mando de Tsuda. Todos habian trabajado en Euro- {cuadro 7.1 y fig. 7.3). Para que el concepto de producto estuviera clara
pa y compartido conocimiento tacite acerca de los retos que enfrentaban, para las personas involucradas en el proyecto directa o indirectamente,
sabre todo el heche de que los modelos japoneses existentes no funcio- Sakai form6 un catalogo de 50 paginas con numerosos dibujos que
narian en el mercado europeo. Yoshiharu Obtake, miembro del equipo externalizaban el modelo mental o la imagen del Primera. Fue la pri-
y encargado de las pruebas, dijo: ~'Era dolorosamente obvio que los mera vez que Nissan formaba un catalogo de este tipo antes de iniciar
modelos japoneses no cuadraban con el mercado. El deseo de encontrar el proceso de desarrollo. del producto.
una soluci6n tecnica a este problema arraig6 en rni mientras estaba en
Europa."
Tsuda y su colega, Shigeki Miyajima, dedicaron un tiempo conside- Divulgaci6n del concepto de producto
rable a desarrollar la estrategia de mercadotecnia. Sabia:n que debido a y busqueda de mayor apoyo
la n aturaleza del mercado europeo y la posicion de Nissan en el, se gana-
ria muy poco si el nuevo modele era pensado como la linica joya de Los esfuerzos por clarificar el concepto de producto y las caracteristi-
una corona opaca. Ademas de ser un exito por su propio derecho, el nue- cas especilicas del proyecto del Primera no s6lo eran nuevos para Nissan,
vo modele debia dar gran impulse ala imagen de Nissan e incrementar sino que representaban un recbazo a la forma convencional de llevar a
la confianza de los consurnidores europeos en ella. El nombre "Prime- cabo el desarrollo de producto, un proceso inundado de fluctuacion y
ra" fue seleccionado para reflejar el deseo de Nissan por producir un mo- caos creative. Para romper con el pasado, la prioridad principal del equipo
r
226 LA ORGANIZACION CREADORA DE CONOCIMIENTO Creaci6n del conocimiento organizacional global 227

Cuadro 7.1 Notas para desarrollar el concepto de producto del Primera. era conseguir mayor apoyo en la organizaci6n. Los miembros del equipo
de proyecto recorrieron la empresa mostrando un cata.logo para expli-
Estrategia de negocios ld6nde y c6mo)
car los requerimientos especilicos que un auto debia tener para triunfar
• Conseguir ganancias en Europa - iprecio de venta y precio de en el mercado europeo. Pero las explicaciones verbales y los bosquejos
fabrica? tenian sus limitantes. Las personas que nunca habian estado en Ale-
• .Mejorar la imagen de los modelos Nissan en - iC6mo? mania, no comprendian por completo las implicaciunes de conducir en
Europa · la Autobahn.
• Cambiar la imagen de los modelos Nissan en Para remediar esto, Nissan decidi6 enviar personas a la Autobahn
Jap6n para que pudieran very experirnentar la situaci6n directamente. Durante
• Mantener el volumen de producci6n en Ia - evitar la erosi6n de las
Nissan Motor Gran Brerafta INMUK) ganancias los prirneros tres aiios del proyecto del Prirnera, la compaiiia envi6 a
• Clientes objetivo: - perfil familiar considerando Europa cerca de 1 500 personas de los departamentos de planeaci6n, dise-
Comp:n1ias y familias britanicas aspectos como miembros de la ii.o, pruebas, producci6n y mercadotecnia, para que adquirieran conoci-
Familias alemanas familia, ingresos, educaci6n, miento tacito acerca del mercado de automotores, la cultura automovilistica
edad, estilo de vida, actitud
y las condiciones de las carreteras. Esta experiencia ayud6 a alcanzar
un entendimiento comlin de las diferencias entre los mercados japones
• Nuevos modelos Nissan de tamaflo mediano y europeo.

Estrategia de producto lobjetivos) Recolecci6n de informaci6n en Europa


Puntas de venta - 1Vale la pena el gasto!
- iC6mo ayudara la compra a disfrutar la vida! La Oficina Europea de Enlace Tecnol6gico de la firma, en Bruselas, se
desempeii.6 como puesto de avanzada para el proyecto del Prirnera. Le
• Buen sentimiento - Un buen sentimiento es signa de buena calidad brind6 a los japoneses la posibilidad de manejar autos europeos para que
• Diseilo exterior - Belleza funcional que no sacrifique la comodidad pudieran experimentar personalmente lo que deberia tener un modelo
• Funciones bien equilibradas - Equilibria entre un buen desempeiio del motor y destinado al mercado europeo, incluidos los requerimientos de desem-
el kilometraje, y entre la maniobrabilidad y la
peii.o en cuanto al motor, el viraje y el frenado. Los visitantes japoneses '-
aceleraci6n
no tardaron en reconocer la diferencia entre escuchar acerca de alga
y experirnentarlo fisicamente. Fue una gran sorpresa para muchos de ,_
Concepto de vehiculo (objetivos de desarrollo, desempeiio de los objetivos) ellos, lo que sirvi6 para magnificar las fluctuaciones personales y or-
Segura, rapido y c6modo (o disfrutabl e) en la Autobahn
ganizacionales. Par ejemplo, muchos especialistas en motores, quienes
tenian gran confianza en sf mismos antes de dejar Jap6n, regresaron
cabizbajos.
• Comodidad y seguridad manejando a 160 km/h por periodos largos
Velocidad maxima - coeficiente aerodimimico El punta de avanzada tambien funcion6 como centro informativo, ·-
Estabilldad a alta velocidad - suspensi6n conectando Europa con Jap6n. Entre la informaci6n enviada a Jap6n se
Estabilidad en el control - antiderrapante ..__
incluyen sugerencias generales, como "necesitamos un asiento que evite
Silencioso - bajo ruido e6lico, motor de poca resonancia
Operabilidad - disposici6n de los medidores, los apagadores
la fatiga aun durante el trayecto de 800 km [o .SOO millas) entre Belgica
y los pedales y Zurich", y requerimientos especilicos, como "el bot6n de las luces
Kilometraje - peso, coeficiente aerodinamico preventivas debe estar en el centro del tablero, para que tambien pueda
Comodidad de manejo - forma de los asientos, suspensi6n ser accionado desde el asiento del copiloto". El punto de avanzada orga- '
niz6 asimismo clinicas de diseiio, las cuales analizaremos a continuaci6n. ~-

• Comodidad de los interiores para la clase media


Dimensiones de interiores y tamafto de cajuela acordes con la familia de clase
m edia-eficiencia de embalaje Diseii.o del Primera
Las dimensiones exteriores deben ser tan compactas como sea posible
Desde el inicio, el equipo de diseiio tuvo la necesidad de superar la
Fuente: Nissan. ingenieria de los mejores modelos europeos, como los Mercedes Benz
.. 228 LA ORCAN!ZACI6N CRF.ADORA DE CONOCIMIENTO Creaci6n del conocimiento organizacional global

rentaba ·ser nipido o lento. Como resultado de estas evaluaciones, las


229

CaracterfsUcas Requerlm/entos
do los usuarios lmportanles para un CDractorlstic:Js
dol Primor.J Tecnologfas
clini(:as seleci::ionaron dos modelos.
lfplcos un Dutomdvil
· El siguiente paso consistia· en crear modelos de barro en escala real.
El auto como una
nocesidad do Ia
Interior c6modo Disofto adOCU3do para roalizat
viajes largos, soguros y c6modos
Poco.poso El interior debia tener un techo suficientemente amplio como para al-
- bloquo cllindrlco de alumlnlo
vida (Cor.roorOAO 10) - guardalangos·para Uantas do 13 bergar a cuatro adultos·de 1.90 m (o 6'3") de estatura, pero el.exterior
- espaclo pulgodas
bosompono a alta
velocldad - aslcnto debia ser compacto al mismo tiempo que aerodinam.ico. Este requeri-
Necesidad do - vontllacl6n
largos vlajos a alta - toxtura (scnllmlonto) lnlorlor miento significaba que se debia lograr el espacio de cabina mas amplio
vclocidad - colidad de sonldo - modldores f4cllos de loor posible en el interior de la cubierta mas compacta posible, para alcan-
Buon kilome~aje - vislbllidad - majores cinturones do segurldnd
- oporabilidad -
-
cstllo curopeo
alre acondlclonado econ6mlco
zar la mejor aerodinamica posible: Una vez que· el prototipo estuvo lis-
Mano}o en caminos \ - eonvol de Ia proteccl6n
de aroas urbanas Protecci6n y seguridad - visibiUdad interior .- sisloma de audio de alta colidad to, se 1e someti6 no s6lo a la cantidad normal de pruebas realizadas en
con mucho trwto; - protccci6n conva robo
ostaclonamicnto on
Jap6n, sino ademas a pruebas de manejo en Europa que excedieron par
Motor: rnrnisl6n, chasls
ca!les estrcchas
Carrocorfa compacta
Dosempoilo a alta velocidad
surrcicnte para Ia Autobahn - motor do v~as mU!UpJes mucho la norma. Especificamente, las pruebas de manejo en Europa
- nuevo osc<~opo con baJa omlsiOn
- dasompcOo dol mot?r y
do contamlnantos alcanzaron los 180 000 km (o 112 500 millas).
kllomovajo
Sontir uMinlif!lidad \
con 13 lccnolo!;iia Alto dosompeilo do
- ma.nojo y si:Hcrm do hcnado - suspensiOn frontal nueva
- susponsl6n tf3Sora mcjor<~.da
El equipo de diseiio del Primera sostuvo dialogos frecuentes con la
estables
- conocer Ia
d1ferencln
· las luncloncs bAslcns Oficina Europea de Enlace Tecnol6gico durante el desarrollo del diseiio
- preferencla por
las mnrcas Estilo ouropco con nuevos Carroccrfas y extcrlores de interiores. La meta era desarrollar el mejor diseiio de interiores, el
- carroccrla do superliclo Flash
cstablocldas Un concopto do
concoptos
- fronto bajo y corto (valor 0.29 cd.) cual proveyera comodidad y placer, sin importar la distancia o la velo-
- utllizaciOn da producto porsuaslv~ - Puorta lnnovadora an Ia cojueln
divorsos modios apoylldo por las
- cabina larga y espaclosa
., cs~lo aerodlnOrtico - quomococos rna.nuaJ cidad, asi como visibilidad y operabilidad: Como parte del proceso, al-
dilcrontes tocnologfas - limpiadoras para ma.neJo o alb
volocldad
gunos diseiiadores fueron a Europa y realizaron ·viajes de 800 km (500
Alta calldad millas) en modelos existentes, travesias preparadas par la oficina de
Bruselas.
Figura 7.3 Anilisis del concepto del Primera. Fuente: Nissan. El motor tambien se someti6 a una serie de pruebas rigurosas. Du-
rante las primeras etapas, los miembros del equipo de proyecto del Pri-
y los BMW, al mismo tiempo que mantenian las virtudes distintivas de mera viajaron a Europa para comparar motores europeos y japoneses
los autos japoneses. Despues de estudiar los autom6viles europeos du- mientras eran utilizados en la Autobahn. Estas pruebas revelaron ciertos
rante dos aiios, el equipo de diseiio exterioriz6 cuatro objetivos de de- problemas con el motor japones. Para ·a lcanzar a los modelos europeos,
sarrollo: alto desempeiio, comodidad en la cabina, diseiio distintivo y la camara del motor debia tener la misma eficiencia de combusti6n cuan-
lujo de la mas alta· calidad. La meta era ser lideres mundiales en las do estaba a niveles altos de revoluciones par minuto (rpm) que cuando
cuatro areas. estaba a niveles medias o bajos, y mantenerse fria a altas velocidades.
Algunos ·miembros· de este equipo ya se habian socializado con la El problema se resolvi6 con el desarrollo de un nuevo motor, el SR20DE,
cultura automovilistica y las condiciones de las carreteras europeas antes para el Primera. Ningful fabncante de autos puede darse ellujo de desa-
de entrar en el proyecto del Prim.era. Para empezar, Mikio Fuj1to, en- rrollar un motor nuevo para cada modelo, pero la impor'tancia estrate-
cargado del diseiio de exteriores, estudi6 en el Real Colegio de Artes, gica del Prim.era hizo que la inversi6n valiera la pena. Ademas de la
en Londres. Desarroll6 varios bocetos de diseiios durante las primeras maquina, despues de muchos recorridos en la pista de pruebas de Jap6n
etapas de proyecto, con la ayuda de dos 'j6venes diseiiadores que habian se descubri6 que la suspensi6n debia ser mejorada, lo que result6 en el
sido enviados a Europa desde Jap6n. Esos bocetos, dibujados en Europa, se desarrollo de una nueva suspensi6n multilink.
utilizaron en Jap6n para hacer modelos de barro en una escalade 1/4. El proyecto del Primera no pudo iniciarse en mejor momento, pues
Se hicieron ocho· modelos de barro y los cuatro mas prometedo·r es se en aquel entonces Nissan estaba realizando una reforma total en la or-
enviaron a la Oficina de Enlace en Bruselas. · ganizaci6n, cuya corriente principal se dirigia a cambiar la filosofia que
Estos cuatro modelos y otros preparados por diseiiadores 1o'c ales dictaba la elecci6n del statu quo, par la que dictaba la elecci6n del miedo
fueron sometidos a severos anilisis durante las clinicas de diseiio de la al fracaso. Para utilizar nuestra terminologia, se introdujo la £l.uctuaci6n
compa.iiia que se llevaron a .cabo en Bruselas. Mas de 100 personas, in- en la compa.iiia. El presidente de la empresa, Yutaka Kume, orden6 que
cluidos diseiiadores, ingenieros y vendedores tanto europeos como ja- se llevaran a cabo diversas medidas, como delegar autoridad en los su-
poneses, asistian a estas clinicas .,En. elias se evaluaba cada .modelo en pervisores del producto para asi acortar el tiempo del proceso de toma
escala para decidir, por ejemplp,. si el. dis.eiio era frio o cilido y si apa- de decisiones y rotar el personal entre departamentos a fin de incremen-
230 LA ORCAN1ZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO
Creaci6n del conocimiento organizacional global

con otros miembros del equipo del Primera. Shigeru Sakai, a cargo de
~
tar la diversidad, lo cual fomentarla la autonornia y la variedad de re-
la planificaci6n, recuerda:
quisites. Como parte de esta reforma, los ingenieros de la empresa
empezaron su propio movirniento abajo-arriba, llamado Campana 901,
para incrementar el nivel tecnol6gico de Nissan basta alcanzar el Tenia mucho contacto con ellos. Estaba todo el tiempo en la pista de prue-
liderazgo mundial en 1990. Antes de que comenzara esta campaiia, s6lo bas. Ellos eran los pilotos de prueba y nosotros los disenadores y planifica-
dores. Como planilicador, debia escuchar lo que decian los pilotos.(... )Digo
cerca de 1% de los casi 700 ingenieros del departamento de motores "pilotos" porque yo queria hacer el equivalente automotor del avi6n caza
realizaron viajes de negocios a ultramar. Esta campaiia incluy6 el envio Zero. (Nonaka, 1992, p. 22.)
de muchos de ellos al extranjero. Tales viajes sacaban a los ingenieros
del ambiente japones, acrecentando la £1.uctuaci6n y la socializaci6n y,
por tanto, los ayudaban a mejorar su habilidad para definir el desempe- Preparaci6n de la producci6n

~
iio automotor mas objetivamente. Estos ingenieros representaron un
en Gran Bretaiia
irnportante papel en la busqueda de un desempeiio superior del proyec-
to del Primera. Las personas de producci6n de Jap6n participaron en el desarrollo del
producto durante la etapa de desarrollo de concepto. No era extraiio que
Formaci6n del grupo Yazaki los ingenieros hicieran bocetos que podian causar problemas en la eta-
pa de fabricaci6n. Estos problemas no se habrian resuelto de no haber
Otro beneficia de la campaiia fue la creaci6n de un grupo de ingenieros sido por el vasto dep6sito de conocirniento tacito adquirido gracias al
de desarrollo-conductores de prueba, ·c uyo papel era evaluar y comunicar trabajo realizado directamente en la planta, un conocimiento que . era
sus experiencias fisicas a los ingenieros de diseiio. Se forrn6 un grupo dilicil exteriorizar en foiii!a de lenguaje explicito. La participaci6n di-
\.
de experimentados conductores de prueba llamado grupo Yazaki, enca- recta de las personas que ternan este conocimiento en la etapa tempra-
bezado por Yoshiaki Yazaki. na, ayud6 al diseiio de un producto de alta calidad que podia ser fabricado '
Un conductor de prueba experimentado puede exteriorizar en po- con mayor facilidad y eficiencia.
cas horas muchos de los detalles y problemas de un nuevo modelo .. Sin Conforrne el nuevq producto se acercaba mas a la realidad en Ja-
embargo, es mucho mas dilicil decidir que sera corregido y c6mo, espe- p6n, la a~enci6n se centr6.en asegurar que la Nissan Motor Gran Breta-
cialmente cuando se trata de asuntos que dependen en gran medida del iia (NMUK), encargada de la producci6n en Europa, estuviera lista para
ambiente de manejo local. La persona que hace la evaluaci6n debe te- la fecha de lanzamiento planeada. La calidad del Prim era debia ser acorde ·-
ner tm gran conocimiento tacito del mercado al que .se destinara el auto, con los estandares de calidad de su producci6n en )ap6n, al tiempo que
incluidos condiciones de los caminos, estilos de manejo, costumbres
relevantes, etc. Para capacitar a estos evaluadores, Nissan envi6 a inge-
cumplia con las limitantes de costa aplicadas alia. Si esto no se logra-
ba, toda la estrategia de Nissan en Europa estaria en peligro.
·~
-
nieros seleccionados a algunos mercados de ultramar por un periodo de Mientras el diseiio basico del Primera se terrninaba en Jap6n, la
'-
aproximadamente un aiio, para que socializaran, exteriorizaran e in- NMUK organiz6 una.fuerza estrategica para establecer la interfaz nece-
teriorizaran los estilos de vida y los valores locales. A su regreso fueron saria con los proveedores locales de partes. Una experiencia previa con
eapacitados por Yazaki para refinar su habilidad de conversion de cono- otro modele fabricado en NMUK mostr6 que los proveedores de partes ,_

cirniento. debian involucrarse en·el proyecto durante las primeras etapas. En con-
Durante el desarrollo del Prirnera, el grupo Yazaki se neg6 a compro- secuencia, NMUK realiz6 contactos con los proveedon!s locales rapida-
meterse con los ingenieros de desarrollo. Para seiialar alga, un miembro mente y al mismo tiempo desarroll6 un metoda efectivo para la
del grupo Yazaki llevaba a los ingenieros de diseiio a los recorridos de transferencia de conocirniento de Jap6n a NMUK.
prueba para que tuvieran una experiencia fisica directa de algun area Nissan intent6 "hacer que la operaci6n en Gran Bretaiill. ftiera tan
problematica en el prototipo que no se ajustaba al concepto de produc- similar a su operaci6n en Jap6n como fllese posible, pero r~Gonoci6 la
to. Yazaki demandaba a los ingenieros de diseiio que no consideraran si importancia de las diferencias culturales y de otros tipos que habia en-
el desempeiio del Primer-a era mejor que los modelos equivalentes mas tre los ambientes de ambos paises, La operaci6n en Jap6n requeria po-
importantes de la competencia, sino si era el mejor ·desempeiio del cos man'uales y procedimientos formales, l'u'es 'los trabajadores en ese
mundo. Asi, los evaluadores y los diseiiadores lograron un.entendimiento pais coni"partian tma cantidad relativamente grande de:·conocimiento
coml!n del concepto de producto. El grupo Yazaki tambien interactuaba
232 LA ORCANIZAC!ON CREADORA DE CONOCIMIENTO Creaci6n del conocirniento organizacional global 233

tacito. Un comentario realizado·por un gerente japones describe el statu durante un periodo largo y .logr6 -transformar a tales proveedores de lo
quo en Jap6n: pear en lo mejor. Esa transferencia de ingenieros jap_O!l~~es ayud6 a gene-
rar confianza y a establecer una relaci6n de largo plaza entre NMUK y
Mucho del conocimiento acerca de la producci6n que Nissan ha construi- sus proveedores·(vease. el texto de Womack y Jones, 1994, pp. 100-102).
do tan arduamente durante las Ultimas decadas puede e:xpresarse, por su-
puesto, con palabras y nfuneros. Pero mucho de el esta encerrado en los
cerebros de los individuos. (Nonaka, 1992, p. 28..) El Primera como auto global
En cambia, los trabajadores britanicos estaban acostumbrados a re-
En cuanto el Primera fue introducido al mercado europeo en 1990, tuvo
cibir sus responsabilidades y procedimientos de operaci6n especificos
una buena reacci6n en el mercado, como muestra su tendencia de ven-
enunciados en lenguaje explici~o. Por ella, Nissan codilic6 su know-bow
tas. Dt'lrante.las primeras cuatro semanas despues dellanzarniento, los
acerca de c6mo prepararse para la p~oducci6n de un nuevo modele en
ped,idos en Europa alcanzaron las 28 175 unidades. En ese aflo se pro-
forma de un manual y lo transfiri6 a NMUK
Para acrecentar la socializaci6n, NMUK envi6 cerca de 300 ingenie- dujeron 124 000 unidades en Europa, que excedieron por un amplio mar-
gen el volumen de producci6n planeado de 100 000 unidades. Ademas,
ros·y tecnicos de nivel media a Jap6n para que adquirieran el know-bow
para los inicios de 1994 el·Primera habfa. ganado 19 prernios al mejor
de producd6n necesario ·a traves de un programa de capacitaci6n en la
autom6vil en el continente europeo.
pr3,ctica en una planta j~ponesa. 3 Con este prc:>grama, la operac~6n b~­
El Primera tambien tuvo buena recepci6n en Jap6n yen Norteame-
tanica obtuvo una base de conocimiento mas poderosa acerca de los
rica. En Jap6n, 1a producci6n mensual programada para 1990, 3 000 unida-
procedimientos de producci6n, lo cual prob6 ser de mucha utilidad para
cies, .fue facilmente sobrepasada pues el promedio ·de ventas mensuales
resolver problemas durante la etapa d~ fabricaci6n. Para ampliar este
alcanz6 las 5 030 unidades ese afro y se increment6 a 6 260 unidades en
intercambio, Nissan enviaba a sus ingenieros japoneses a Gran' Bn!tafla
1991. En Norteamerica, el Primera se posicion6 como un auto compacta
frecuentemente. Como resultado de esta preparaci6n temprana, la pro-
de.lujo y se vendi6 a traves de la Infiniti de Nissan. Tambien sobrepas6 el
ducci6n del Primera en NMUK dio inicio s6lo seis meses despues de
volumeD. esperado de ventas en Norteamerica, lo cual indica que la visi6n
que comenzara la producci6n en Jap6n.
de Nissan para desarrollar un auto global fue respaldada por el mercado.
Sin embargo, NMUK tuvo serios problemas durante la etapa de inicio
de la producci6n; cuando varios de sus proveedores.no entregaron ciertas
partes exPlotables a tiempo. Para mejorar este proceso clave, NMUK
Implicaciones del case del Primera
envi6 a ingenieros japoneses a cada uno de los proveedores problematicos
para la creaci6n de conocim.iento

3
A pesar de que existe abundante bibliograHa accrca de la transferencia de tccnologl:a
Este estudio de caso muestra que la forma japonesa de lidiar con la crea-
(por ejemplo, conocimiento) a traves de fronteras empresariales o nacionales, son pocos ci6n de conocimiento organizacional funciona igual de bien fuera de
los estudios en verdad relevantes. Por ejemplo, Teece {1981) argumentaba, citando a Jap6n, aunque deben hacerse algunos ajustes. Este caso senala que la
Polanyi (1966): socializaci6n es aun mas vital para la creaci6n de conocirniento global·
El know-bow no puede ser siempre codificado, pues con frecuencia tiene una que para la creaci6n domestica de conocimiento, sabre todo cuando se
importante dimensi6n t:l.cita. Es posible que los individuos sepan mas de lo que son
capaces de expresar. Cuando el conocimiento tiene un gran contenido tacito, resulta involucra ala producci6n. Proporciona un ejemplo ilustrativo de "so-
muy dificil transferirlo sin un intimo contacto, demostraci6n y compromise perso- cializaci6n intercultural", un proceso largo y costoso que resulta indis-
nates. Sin duda, cuando no h ay contacto humano intimo, a veces la transferencia de pensable para llevar a cabo la creaci6n de conocimiento organizacional
tecnologfa resulta imposible. (p. 86) mas alia de las fronteras nacionales.
Por tanto, Teece reconocc la dimensi6n tiicita·del conocimiento y la necesidad
de socializaci6n. El concepto informaci6n pegajosa de von Hippe! {1994) se relacio- En el caso del Primera tuvieron lugar des etapas de socializaci6n.
na con el articulo de Teece. Contrariamente a la visi6n econ6mica convencional de En la primera se enviaron cientos de ingenieros japoneses a Europa du-
la informaci6n como un elemento que se puede transferir sin costos, Hippel sefl.ala rante las primeras etapas del proyecto, para adquirir conocimiento taci-
que la informaci6n es a menudo costosa o dilicil de adquirir, transferir y utilizar, debi- te acerca del mercado de automotores, la cultura automovilistica y las
do a sus propias caracteristicas (por ejemplo, la calidad de tacito) o las de quienes la
buscan (por ejemplo, Ia falta de informaci6n complementaria). Hippel tambi~n sefl.a-
condiciones de las carreteras en el Viejo Continente. Nissan estableci6
la la importancia de la "informaci6n" y las habilidades humanas tacitas, inspirando· un centro informative en Bruselas para facilitar este proceso. La segun-
se en Polanyi (1958). da etapa de socializaci6n, dirigida a la transferencia de experiencia en

234 LA ORGANJZACI6N CREADORA DE CONOCIMTENTO Creaci6n del conocimiento organizational global 235

la fabricaci6n de Jap6n a la planta britamca, consisti6 en enviar alrede- la conformidad del conjunto. En otras palabras, puede llevar al riesgo
dor de 300 ingenieros y tecnicos britanicos a Jap6n para que adquirie- de lograr un compromise o consenso a partir del denominador comtin
ran conocimiento tacito acerca de las practicas de fabricacion. Nissan inferior. Como la influencia relativa de los departa.mentos de mercado-
exterioriz6 el conocimiento t:kito que habia estado interiorizado par un tecnia y de fabricacion es fuerte, el esquema al estilo rugby tiende a obs-
largo periodo en las plantas japonesas, compilandolo en manuales para truir la blisqueda implacable del potencial tecnol6gico.
que las personas de NMUK aprendieran las practicas japonesas de fa- Ademas, puede ser que el esquema no conduzca a establecer objeti-
bricaci6n niponas. vos o estandares de desempeiio precisos para cada departamento, pues
Este caso tambien muestra la importancia de movilizar a emplea- el proceso de desarrollo esta sujeto a cambios constantes. La BMW, la
dos como Tsuda y Fujita, quienes ya se habian autosociaJ.i.zado en un Mercedes Benz y otros fabricantes europeos de autos de primera clase,
mercado y una cultura extranjeros, asi como a especialistas en capaci- todavia organizan su proceso ·de desarrollo par funci6n (es decir, por
taci6n, como los miembros del grupo Yazaki, quienes son expertos en departamentos) y se adhieren al sistema "etapa por etapa" para permi-
la socializaci6n de conocimiento tacito y en su exteriorizaci6n en for- tir que cada departamento busque la perfecci6n y la totalizaci6n en cada
ma de lenguaje explicito. En nuestros terminos, ellos son los "especia- etapa. No obstante, este seguimiento por fases alarga el tiempo pro-
listas de conocimiento" en cuanto a socializaci6n y a exteriorizaci6n. gramado y requiere un gran esfuerzo para coordinar las diversas acti-
Una implicaci6n menos obvia, pero muy significativa del caso del vidades y asegurar que el producto final cumpla con un estandar total
Primera, es el nacimiento de una nueva forma de realizar el desarrollo de de calidad (en el cuadro 7.2 se comparan los estilos japones y europeo de
producto. Como seiialamos antes, los fabricantes japoneses han estado desarrollo de producto ).
superponiendo las etapas del desarrollo· como parte de lo que llamamos El argumento recien presentado asume que el desempeno y el tiempo
el estilo rugby, para reducir su tiempo programado de introducci6n de programado son mutuamente excluyentes. Pero con el Primera se logra-
nuevas productos; lo que les permite lanzar nuevas modelos cada tres ron ambos, pues se desarrollo en menos· de cuatro anos como cualquier
o cuatro aii.os y hacer cambios menores alrededor de una vez cada dos aii.os. otro modelo japones, pero se alcanzaron los estandares de desempeno
En contraste, a los fabricantes de autos estadounidenses y europeos les europeos. Aun mas, con el Primera se pudo cumplir con -el contenido
toma mucho mas tiempo hacer cambios totales de modelo.4 Esta habi- local prestablecido para la producci6n en Gran Bretana y con los estan-
lidad para introducir nuevas productos en un periodo de desarrollo mas dares de calidad £ijados par Nissan para su producci6n en Jap6n. l_
corto, ha sido considerada durante mucho tiempo como una de las fuen- ·utilizando meta.foras formadas con ·expresiones del mundo de los
tes de la competitividad japonesa. La superposici6n funciona generando depones, ..bemos etiquetado el esquema de superposici6n que prevalece '-
pocos conflictos organizacionales gracias a la intensiva socializaci6n y en Jap6n como de rugby y el esquema de etapas usado con frecuencia en ......
la resultante redundancia de informacion que se dan entre los miem- Occidente como de relevos. Lo que sugiere el caso del Primera es un \ ..
bros del equipo, quienes provienen de departamentos que realizan di- tercer esquema que puede aprovecbar ambos procedimientos. Para con-
1...
versas funciones. Este avido intercambio y distribuci6n de informacion tinuar con la metafora deportiva, hemos llamado al nuevo estilo futbol
unifican a todos los departamentos en pos de una meta comun. La su- americana. Este logra, en un solo intento, tanto un tiempo programado '-
perposici6n tambien involucra al departamento de produccion desde his corto como mayores niveles de desempeiio.
primeras etapas de proyecto, lo que conduce al desarrollo de disenos que En el estilo japones de rugby, un concepto total (por ejemplo, estra- \_
ajustan con la fabricacion. Este proceso restilta, a su vez, en un corto tegia de negocios), un concepto de mediano alcance, silo hay, y un con-
tiempo programado y en·una alta calida.d de producto. cepto de producto se clarifican gradualmente a traves de una interacci6n
El estilo rugby, sin embargo, tiene sus inconvenientes. Como este larga y continua de los miembros del proyecto. Sin embargo, en el esti-
,_
esquema resuelve los problemas utilizando un grupo interdeparta.mental lo futbol americana, un concepto total, un concepto de mediano alcan-
de personas, quienes comparten el rnismo espacio y el mi:smo tiempo, ce y el concepto de producto se determinan y clarifican al inicio del
el proceso tiende a dar demasiada importancia a conservar la unidad y desarrollo por. parte de un pequeno numero de lideres de proyecto,
mediante un dia.logo exhaustive e intensive. Este proceso corresponde
ala definicion del plan y las tacticas del juego que lleva a cabo el entre-
• Estas diferencias en el tiempo programado parecen reducirse pues los 'fabricantes ia- nador en jefe y los coordinadores de ofensiva y defensiva antes del partido
poneses de autos lo alargaron intencionalmente durante Ia ultima recesi6n, ocurrida
despues de la explosi6n 9.e la economia burbuja, y porque los fabricantes estadouni-
de futbol americana. Es necesario deterrninar los conceptos en esta eta-
denses y europeos han aprendido Ia ingenieria concurrente, cuya idea basica se deri- pa inicial porque el dia.logo frecuente y directo que se puede realizar eritre
va del esquema a! estilo rugby. todos .los rniembros del proyecto en el esquema tipo rugby, no. se puede
236
..
LA ORGAN1ZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO
Creaci6n del conocirniento organizacional global 237
Cuadro 7.2 Comparaci6n del.desarrollq del prod.u cto de autom6viles de
Tercero, todos los miembros del.proyecto se dedican a evaluar o probar
"'
.. lujo entre .los estilos japones y europ,e o.

Estilo europeo Estilo ja'pones


el prototipo.para juzgar.si .se ha alcanzado,el concepto de producto .
De esta manera, el esquema de desarrollo de productos nuevos esti-
lo futbol americana . combina el beneficia de una divisi6n de labores
Objetivo Busqueda de un desempeii.o Adaptaci6n a necesidades cam- precisa entre los equipos funcionales, como sucede en los relevos, con
superior biantcs el beneficia de tener al equipo completo corriendo toda la distancia,
Atracci6n Funci6n (por ejemplo, buen Imagen y calidad como sucede en el rugby. Pero la clave del estilo futbol americana resi-
del producto desempeii.o a alta velocidad) de en hacer el plan integral apenas iniciado el juego y en el hecho de
Creaci6n Decisi6n precisa en la etapa Vago en la etapa inicial, modi- que unos cuantos lideres que discuten de manera intensa decidan las
del concepto inicial, apego a ella en las eta- ficado y alterado en las etapas tacticas que seran utilizadas.
de producto pas subsecuentes subsecuentes de acuerdo .con En suma, el caso del Primera ilustra c6mo una compailla japonesa
·los cambios en.las necesidades
creo conocimiento organizacionalmente hacienda que los empleados
Flujo de Enfoque secuencial Enfoque de superposici6n nipones adquirieran conocimiento tacito relacionado con un mercado
actividades extemo a traves de visitas a Europa (socializacion}, y hacienda que los
Proceso Busqueda de objetivos especi· Cooperaci6n estrech.a durante extranjeros entendieran el conocimiento tacito japones.asociado con el
subsecuente ficos de diseiio, fijados ·en la el desarrollo entre los departa- know-how sobre producci6n (exteriorizacion). Como este caso se refie-
etapa inicial, con base en una mentos involucrados
estricta divisi6n del trab~jo
re a una operaci6n intemacional de una corporaci6n japonesa, utilizar
las practicas de creaci6n de conocimiento niponas a traves de las £ron-
Organizaci6n Organizaci6n basada en la fun- Organizaci6n de tipo matriz o teras nacionales no representa ·Un problema grave. El siguiente caso
ci6n y con frecuencia contro- de equipo de proyecto contro-
lada por un lider de proyecto lada por un llder de proyecto involucra una alianza estrategica estadounidense-japonesa. Ahora vere-
con una autoridad limitada con autoridad sobre i:odo e~ pro- mos que tipo de dificultades surgen al sintetizar los esquemas japones
ceso, desde la planeaci6n bas- y occidental de creacion de conocimiento en una escala global con una
ta la producci6n y las ventas alianza de este tipo.
Fuerzas Adecuado para la busqueda Menor tiempo programado {3-
implacable de un desempefio, 4 anos), alta calidad y con-
una funci6n y una calidad su- gruencia con las necesidades El proyecto REGA de Shin
.. Debilidades
periores
Mayor tiempo programado (7-
· del mercado
Riesgo de comprometerse en
Caterpillar Mitsubishi
8 aiios), altos costos de desa- un nivel inferior; no· conduce El segundo caso !leva t).Il paso mas alia el tema de la creaci6n de cono-
rrollo a una busqueda total de un ci.iniento global. Es mas que una historia acerca de una compaiifa mul-
desempeiio superior tinacional que desarroll6 un producto para el mercado global y empez6
a producirlo en un pais distinto de los involucrados. Es una historia que
efectuar fisiC3lllente en una escala global. Por tanto, se establece una cuenta c6mo dos compaiiias formaron una alianza estrategica para desa-
clara division de labores formando equipos especializados en ciertas rrollar una linea global de palas hidraulicas. El caso muestra que la re-
funciones. En un sentido, esta division de labores es similar a un equi- cien formada compaftia localizada en Tokio, Shin Caterpillar Mitsubishi,
po de futbol americana, con unidades especializadas en ofensiva, defen- supero ,rnuchos obstaculos y tuvo exito al desar;rollar e introducir al
siva y maniobras especiales. mercado.la serie REGA de palas hidraulicas p~a el mercado global.
Una vez determinado el concepto de producto, todos los departamen-
tos se mueven simultaneamente, como al estilo rugby, corriendo juntos
para alcanzar el costo fijado, el nivel de desempeno y la fecha de lan- Antecedentes
zamiento. Primero, se lleva a cabo la socializacion en gran escala, durante
la cuallos miembros del proyecto visitan mercados extemos para obte- En 1963, la empresa japonesa Mitsubishi Heavy Industries, Ltd., y la
ner conocimiento tacito. Segundo, tiene lugar una colaboracion interde- Caterpillar Inc. de Estados Unidos de America formaron una compaiiia
partamental para implantar la estrategia total de negocios, en la que los conjunta (Caterpillar Mitsubi~hi Corp.) para fabricar y vender produc-
departarnentos comparten una meta y una base de informacion comunes. tos ·Caterpillar. En aquel tiempo, Caterpillar consideraba que las palas
238 LA ORGAN1ZAC[6N CREADORA DE CONOC[MJENTQ Creaci6n del conocimiento organizacional global 239

hidn\ulicas eran un producto con un potenciallirnitado y decidi6 no en- lograr sin sobrepasar el costo asignado?" Sin embargo, en Estados Uni-
trar en el mercado. En 1970, sin embargo, el veloz crecirniento del mer- dos la seguridad y el desempeiio se consideraban mas import:_antes. En
carlo hizo que Caterpillar cambiara su decisi6n. A pesar de que tres aiios ese pais habia estrictas leyes de responsabilidad de producto y se debia
despues la empresa lanz6 su primera pala hidraulica en Estados Uni- prestar suma atenci6n a la seguridad. Caterpillar se neg6 a sacrificar la
dos, su contrato con Mitsubishi le impedia vender su producto en Ja- seguridad. Como habia realizado negocios en una sociedad predispues-
p6n, pais que se habia convertido en el mercado mas grande del mundo ta a involucrarse en pleitos legales, como la estadounidense, Caterpi-
para este tipo de producto. En 1977, Caterpillar intent6 resolver este llar estaba preocupada por la posibilidad de enfrentar costosas demandas.
problema proponiendo una uni6n entre su divisi6n de palas hidraulicas Pero el banda japones queria elirninar cualquier factor que incrementara
y Caterpillar Mitsubishi, pero se topo con una negativa de parte de Mit- los costas y no contribuyera directamente a las ventas, sabre todo par-
subishi. Esta no queria pagar una licencia para usar la tecnologia de que en ese~tiempo se desarrollaba una corrompida guerra de precios en
Caterpillar, que no era la mas avanzada, y ternia que la firma estado- el mercado japones de equipo para la construcci6n. Los ingenieros nipo-
unidense explotara la fuerza de Mitsubishi como lider productor de palas nes insistian en que los clientes japoneses eran muy sensibles al precio
hidraulicas. Ninguno de los bandos se podia comprometer y la negocia- y la calidad. Par otto lado, los ingenieros estadounidenses sostenian que
ci6n fue un fracaso. los clientes de Caterpillar comprarian un producto de alto desempeiio
Durante la decada de 1980, tanto Mitsubishi como Caterpillar tuvie- aunque tuviera un alto precio.
ron buenas razones para reconsiderar sus decisiones. Mitsubishi ansiaba El segundo choque ocurri6 cuando se intentaba decidir quien debia
eliminar la innecesaria duplicaci6n de actividades que ocurria entre su encabezar el proceso de creacion de concepto. En Estados Unidos de
division de palas hidraulicas y la divisi6n de tractores de Caterpillar America prevalecia un modelo basado en la mercadotecnia, en el que
Mitsubishi. Par su lado, Caterpillar sufrio su primera perdida en media las opiniones del departamento de mercadotecnia se reflejaban con fuerza
siglo, en 1983, y se enfrentaba a una tenaz competencia en el mercado en el proceso de desarrollo. En Caterpillar, era el departamento de mer-
estadounidense de palas, por parte del mayor fabricante japones de equi- cadotecnia el que establecia las especificaciones de producto m as im-
po para construccion, Komatsu, que entro en el mercado en 1982. En portantes. Sin embargo, en Jap6n la regia estaba constituida por un modele
esta ocasion, Mitsubishi estaba mas abierta a la propuesta de Caterpi- basado en la t ecnologia, y el departamento de I&D era el que tomaba la
llar. Despues de nueve episodios de dificiles negociaciones, se form6 una iniciativa. En Mitsubishi Heavy Industries era la seccion de planeacion
,.
nueva alianza, Shin Caterpillar Mitsubishi, en julio de 1987. Involucr6 del departamento de ingenieria la que deterrninaba las especificaciones.
los recursos que ambas compaiiias tenian en el negocio de las palas hi- Uno de los gerentes de Caterpillar describio asi la situacion: '-
draulicas. Ademas, Caterpillar obtuvo acceso al mercado japones y ala ,_
Las ideas de diseiio y ventas de Mitsubishi se centraban en minimizar los
tecnologia de Mitsubishi, mientras que Mitsubishi adquirio una ruta costas de producci6n. Sino se podia alcanzar un costo minima, las especifi- '-
para su expansion global a traves de la red mundial de ventas de Cater- caciones debian ser cambiadas y el precio de venta reducido. Esto haria que \,;.
pillar. renunciaramos a buena parte de las ganancias potenciales.( ... ) Sin embar-
1..
go, las ganancias de Caterpillar no se derivan s6lo de las ventas, sino de las
refacciones y del servicio posterior gracias a nuestra organizaci6n de ventas, '
·~
Surgen cheques debido a diferencias la cual reline a distribuidores de primera y a usuaries. Mas de 50% de las 1..
en los esquemas de desarrollo de producto ganancias de Caterpillar provienen de las refacciones y los servicios. Cater-
pillar siempre tiene muchas ideas de marketing y de diseiio. No obstante,
La serie REGA de palas hidraulicas "ultraavanzadas" fue el primer inten- Mitsubishi no; esta ultima toma sus decisiones con base en que diseiio se '-
to que hizo Shin Caterpillar Mitsubishi para desarrollar un producto para puede producir a mas bajo costo y no considera el servicio posterior y otros
el mercado global. Se esperaba que fuera fabricado en Jap6n, Estados aspectos. Estamos enfrentando un proceso conceptual por complete dife-
rente en cuanto a cultura. (Nonaka, Ohtsubo y Fukushima, 1993, p. 12) ....
Unidos de America y Europa. Pero las diferencias entre los esquema~
de desarrollo de producto japones y estadounidense llevaron a una serie de
cheques, que analizaremos a continuacion. El tercer cheque se centr6 en c6mo debia llevarse a cabo el proyec-
El primer encuentro entre ambos esquemas se debi6 a la importancia to de desarrollo. En Estados Unidos de America cada una de las fases de
relativa del costa, la calidad, el desempeiio y la seguridad. En Japon, el un proceso de desarrollo se realizaba secuencialmente, como en los re-
costo era considerado el factor mas relevante, como evidencia la frecuen- levos. En Caterpillar, el proceso tenia cuatro fases: creaci6n del concep-
temente formulada pregunta: "zCual es la mejor calidad que podemos to, fabricaci6n de prototipos, pruebas piloto y producci6n en masa. En
240 LA ORGANIZA06N CREADORA DE CONOCIMIENTO Creaci6n del.conocimiento organizacional global 241
., seiio, separada de acuerdo con los componentes de diseiio, como la es-
cambio, el metodo japones empezaba con la creaci6n del concepto, pero
la fabricaci6n de prototipos, las pruebas piloto y la preparaci6n para la .t ructura, el mecanisme hidraulico, el sistema ~ectrico. y electr6nico, y
4(t producci6n en masa se realizaban casi en paralelo. Las pruebas pHoto otros equipos. La divisi6n de planeaci6n seconvirti6 en el eje principal
se iniciaban antes de que se hubiera terminado.con los prototipos y .los y su director manejaba todo el proyecto.
resultados de estes y de las pruebas piloto se-incorporaban al sistema de i C6mo trabajaban los ingenieros estadounidenses y japoneses segU.n
producci6n en masa. El estilo rugby de los japoneses reducia el tiempo este esquema? Desde el p1incipio, tanto D. R. Larsen como Takeji Adachi,
de desarrollo. Por lo general, ~1 ciclo de desarrollo de producto en Jap6n gerentes generales en conjunto del centro de diseiio, hicieron grandes
tardaba entre tres y cinco aiios, mientras que el ciclo en Estados Uni- esfuerzos por lograr una buena comunicaci6n. Sus escritorios estaban
dos de America llevaba entre cinco y 10 aiios. uno allado del otto. Pasaban tanto tiempo juntos como fuera posible,
El cuarto choque fue acerca de si el diseiio se debia estandarizar. o no s6lo en la oficina sino en su tiempo libre: sostenian largas discusio-
no en todo el mundo. Caterpillar creia firmemente qu~ la · estandari- nes, visitaban sus casas y viajaban juntos. A traves de este esfuerzo de
zaci6n en el nivel mundial tenia ciertas ventajas, como las partes inter- socializaci6n se desarroll6 una relaci6n cercana entre ambos. Ademas,
cambiables. Ademas, como era dueiia de sus plantas .en todo el mundo, habia dos gerentes generales y dos subgerentes generales en el centro
la disposici6n y las instalaciones eran identicas a las de sus fabricas do- de diseiio. En cada caso, uno era japones y el otto estadounidense. Como
mesticas, lo que descartaba el problema de tener diferencias entre las los dos principales, tenian el mismo estatus y trabajaban en escritorios
localizadas en distintos paises. Por tanto, Caterpillar insisti6 en la estan- contiguos. A partir de 1992, habia 21 ingenieros estadounidenses con
darizaci6n en el nivel mundial tanto del diseiio como del proceso de planta en el centro de diseiio.
fabricaci6n. Pero los japoneses sostenian que su planta de Akashi era Este proyecto fue la primera experiencia en e1 extranjero para mu-
distinta de las de Caterpillar, lo que hacia dificil·irnplantar una estan- chos de los ingenieros estadounidenses. En verdad, la mayoria de ellos
darizaci6n. Mitsubishi invit6 a los vicepresidentes de manufactura de ni siquiera tenian pasaportes antes de viajar a Jap6n. Larsen les acon-
Caterpillar a visitar su planta en Akashi; estaban sorprendidos por las sej6 que "siempre pensaran positivamente" y "tuvieran presente el
diferencias entre esa planta y las suyas. Como resultado, Caterpillar contexto total" . Pero, en cuanto los ingenieros japoneses y estadouni-
reconsider6 su politica de estandarizaci6n de diagramas de producci6n. denses empezaron a trabajar juntos, surgi6 un problema mayor. Los es-
•• Entender estas diferencias y lograr un compromise tom6 gran canti-
dad de tiempo ·durante el proyecto REGA. Conforme proseguian las dis-
tadounidenses no podian entender lo que decian los japoneses. Como
aquellos estaban acostumbrados a expresar sus sentimientos, insistian
cusiones, ambos lados se percataron de que el factor que obstaculizaba en preguntar "iPOr que?" una y otra vez hasta, que los nipones se sin-
el entendimiento mutuo no era s6lo una barrera de lenguaje, sino distin- tieron arrinconados. Adachi, que habia trabajado en la construcci6n de
••, tos valores y formas de tratar los problemas. Al final, Caterpillar confi6 barcos y era cien por ciento aficionado en cuanto a palas hidraulicas, co-
el esquema comp+eto del proyecto REG}\ a Shin Caterpillar Mitsubishi, ment6:
con la condici6n de que no comprometeria el desempeiio y la seguridad
•• y que presentaria a Caterpillar informe:'! regulares del progreso. En con- La mayoria de los japoneses se quedan sin respuestas si se les prcsiona
..4
secuencia, REGA fue desarrollado usando en gran parte metodos japo- preguntando "£por que?" Los ingenieros estadounidenses siempre tienen
neses de desarrollo de producto. una respuesta. Un aficionado como yo puede entender por que estos ulti-
mos siguen preguntando. (Nonaka, Ohtsubo y Fukushima, 1993, p. 14)

Organizaci6n del proyecto REGA Por otro lado, Larsen mencion6:

Para REGA no se form6 un equipo especial de proyecto. Los miembros Lo que mAs me sorprendi6 en mi primera visita a Jap6n fue la diferencia
del proyecto mantuvieron sus posiciones normales y ·utilizaron una entre los procesos l6gicos.( ... ) He trabajado con ingenieros franceses, bel-
"segunda camiseta" para REGA. Por ejemplo, un diseiiador trabajaria gas y alemanes. Ellos utilizan un tipo de proceso l6gico similar. Por tanto,
en REGA, pero al mismo tiempo diseiiaria o~ros equipos. El centro de pensamos que el proceso l6gico seria el mismo.( ...) Atin estamos intentan-
diseiio de excavadoras hidraulicas, encargado del desarrollo de REGA, do determinar c6mo superar este problema. (Ibid)
usaba una organizaci6n de matriz. La diVisi6n de planeaci6n era uno de
los ejes, dividida' en. tres areas, gr~des, medianas y pequeiias, segU.n el La mayor fuente de diferencias en el"proceso l6gico" surgia de la ten-
tamaiio de Ia pala hidraulica diseiiada. E1 otto eje era la divisi6n de di- dencia de los ingenieros japoneses a comunicarse con base en el cono-
242 LA ORGANIZACJ6N CREADORA DE CONOCIMIENTO Creaci6n del conocimiento organizacional global 243

cimiento tacito, practico, que compartian. De los nipones, pocos eran munmente en otros paises.- Consultaron a distribuidores de todo el
buenos para enunciar su ex:periencia. Los ingenieros japoneses del centro mundo acerca de esta idea y decidieron intentar vender las variaciones.
de diseflo descubrieron que la comunicaci6n basada en el conocirniento La idea de ofrecer opciones para el brazo y la pala fue linica y se convir-
tacito no funcionaria bien con los extranjeros. Asi, lograr la exterioriza- ti6 en la caracteristica mas importante para la venta de REGA.
ci6n se convirti6 en un tema importante para el proyecto REGA.

Aprendizaje organizacional a traves


Estandarizaci6n de las especificaciones del proyecto REGA
de REGA para el mercado global
Mitsubishi aprendi6 muchas casas sabre metodos de desarrollo del pro-
Uno de los problemas mas dificiles durante el desarrollo de productos yecto conjunto. Describiremos como ejemplos el uso de bocetos dedi-
globales es elegir entre cubrir las necesidades de diversas areas del mun- seflo y manuales.
do y buscar la eficiencia a traves de la estandarizaci6n de los productos La planta de Ak:ashi hacia bocetos con base en un estilo usado ori-
y los procesos de producci6n en todo el mundo. La serie REGA no s6lo ginalmente para la construcci6n de barcos, el negocio principal de
estaba dirigida al mercado global, sino que su fabricaci6n se realizaria Mitsubishi Heavy Industries en el pasado. Los bocetos de diseiio para
en la planta de Akashi en Jap6n, asi como en la planta Aurora de Cater- la construcci6n de barcos mostraban la forma completa de un ,produc-
pillar en Illinois y la Gosselies en Belgica. Durante las etapas de diseiio to, pero todos l os planos se hacian en la planta. Asi, la planta se encar-
y desarrollo se tomaron dos medidas para asegurar cierto nivel de es- gaba de todos los aspectos del proceso de £abricaci6n. Como la relaci6n
tandarizaci6n entre las tres plantas. entre el equipo de diseiio y la planta era mas bien lejana, se permitia
La primera fue efectuar juntas entre plantas para acrecentar la socia- que esta Ultima modificara o afladiera detalles a los bocetos en ellugar.
lizaci6n. Para poder fabricar la serie REGA era imperative que los dibu- Aun en casas en los que no habia nada mal en un diseiio, con frecuen-
jos de diseflo estuvieran estandarizados. Esta tarea se llev6 a cabo en cia los trabajadores de la planta cambiaban las especificaciones y se
juntas de este tipo, en las cuales los representantes de cada planta dis- enorgullecian de no ·seguir los planos que se les habian entregado. Shin \.
cutian, con frecuencia acaloradamente, temas que incluian desde las Caterpillar Mitsubishi hered6 de la compaiiia japonesa madre la acti-
compras basta la producci6n y el marketing. Se formaron equipos de "'-
tud 11 deja que la ·planta se encargue".
ex:pertos en cada componente, provenientes de cada una de las plantas Los pianos para REGA producidos por el centro de diseiio eran dis- ·~
(par ejemplo, disposici6n de la tuberia, estructura del tren motriz), para tintos, en varios aspectos, de aquellos utilizados previamente en la planta ,_
discutir c6mo se produciria un producto comlin. Tambien se babl6 de Akashi: 1. Se ajustaban a los estandares mundiales de dibujo de Cater- ·~
la posibilidad de que la planta que ofreciera el menor costa produciria pillar. 2.. No s6lo mostraban el producto final, sino todos los procesos
el componente completo. intermedios de fabricaci6n. Esto significaba que hacer los bocetos lle-
Este tipo de juntas fue una nueva ex:periencia para Caterpillar y para ,_
vaba alrededor de cinco veces mas tiempo que los que se empleaban
Mitsubishi. Caterpillar les sac6 mucho provecho, pues la comunicaci6n antes. 3. Los ingenieros estadounidenses aiiadieron clescripciones escri-
entre plantas babia sido muy escasa basta ese momenta. La planta
Aurora le habia dado bocetos a la planta Gosselies, pero los ingenieros
tas detalladas a los archivos de procedirniento de ensamblaje. Una vez
completados, estos archivos incluian unos 950 procedimientos indepen-
·-
de ambas nunca se habian reunido basta entonces. Este hecho confiri6 dientes. Un archivo con 2.90 de estos procedimientos media mas de cinco
valor a las juntas por si solo. centimetros (dos pulgadas) de ancho. Esta inclinaci6n hacia la exterio- \....
La segunda medida tomada para lograr la estandarizaci6n fue el de- rizaci6n ayud6 a la causa de REGA, pues se debian hacer bocetos que
sarrollo del concepto de multiselecci6n para el £rente, es decir, el brazo pudieran utilizarse en cualquier lugar del mundo.
superior llamado boom, el brazo inferior y la pala. En el pasado se con- Mitsubishi tambien aprendi6 acerca de la irnportancia de la exte-
sideraba suficiente que una maquina tuviera solo un frente de tamaiio riorizaci6n gracias al proyecto conjunto. Los ingenieros japoneses con-
fijo. Sin embargo, en el caso de REGA habia 14 combinaciones disponi- tinuaron intentando exteriorizar su conocirniento tacito, pnl.ctico, y
bles para el frente. Este concepto fue desarrollado por dos ingenieros convertirlo-en alga mas ex:plicito. Adachi recuerda:
estadounidenses como respuesta al problema de la mejor longitud de
brazo para la serie REGA en Jap6n. Descubrieron que la longitud consi- Antes del proyecto REGA, los ingenieros diseiiaban las casas como que-
derada 6ptirna para el mercado nip6n era distinta de las utilizadas co- rian. Una vez que un.gerent,e. decia: "Decidi tal cosa", nadie lo cuestiona-
244 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE COt~OCIMI.ENTO Creaci6n del conocimiento orgaJ?-izacional global 245

ba al respecto. Ahora, tuvimos que explicar esto de forma clara y no ambi- ci6n con base en los planos enviados par el centro de diseiio. Este tipo
.... gua a personas que no son japonesas. A pesar de que hubo bastante fric- de trabajo no existia en Caterpillar. Sin dude!, el..hecho..de disponer de un
ci6n, ganamos especializaci6n, experiencia y know-how tecnicos a traves japones trabajando en tal posici6n no tenia precedent'e en la compaiiia.
-· del trabajo en conjunto. Se volvieron valiosos activos. (Nonaka, Ohtsubo
y Fukushima, 1993, p. 18)
Itakura institucionaliz6 un junta matutina efectuada una vez par
semana durante una hora, durante la cual externalizaba su opini6n y
sus e:xperiencias, sobre todo los errores que habia cometido o presen-
..,, Los manuales se convirtieron en una de las formas mas concretas
de capturar el conocimiento e:xplicito. El valor de los manuales fue par-
ciado en el pasado. Al principia s6lo hablaba Italcura, pero despues de
unos tres meses otros empezaron a participar. Varias personas comen-
•• ticularrnente evidente cuando se reemplazaba a los ingenieros. Cuando zaron a desafiarlo, diciendo: "eso no puede ·estar bien, Nori" . En oca-
llegaron nuevas ingenieros estadounidenses a reemplazar a 15 de los 20 siones no bastaba una hora, par lo que se anadia una sesi6n especiaL
enviados originalmente por Caterpillar, s6lo tenian dos semanas para De esta manera, Itakura desarroll6 un canal de comu'nicaci6n de dos
•I
cubrir las responsabilidades de sus predecesores. La informaci6n en los
vias entre ely sus subordinados.
manuales les permiti6 completar la transferencia de deberes en el pe- · En estas juntas matutinas, Itakura hablaba con frecuencia de la ac-
riodo seiialado. Makoto Deguchi, director y gerente general de la plan-
titud mental que debia tener un diseiiador. Los diseiiadores de Caterpi-
ta de Akashi, mencion6:
•• llar casi nunca visitaban las plantas ni tocaban las maquinas que
.,, En Jap6n, la especializaci6n y el know-how tecnicos se acumulan en el desarrollaban. Todas las responsabilidades estaban claramente divididas
., interior de los individuos y es dificil transferirlos a otros. Por eso es que se en secciones: los operadores trabajaban con las maquinas, el personal
cometia el mismo error una y otra vez cuando se reemplazaba a un super- de los laboratories hacia reportes y los diseiiadores los exarninaban.
•t Itakura puso enfasis en la importancia que tenia observar y tocar las
visor. Pero hemos elirninado este desperdicio y nos hemos vuelto capaces
de transferir el conocimiento sin problemas. (Ibid) maquinas que. desarrollaban y e:xplic6 a los diseiiadores estadouniden-
., ses las virtudes del trabajo "en la practica" y "1~ e:xperiencia real" japo-
Aunque para los japoneses seguia siendo dilicil asumir el trabajo de n~ses. En esencia, estaba seiialando la irnportancia de la socializaci6n.
otra persona contando s6lo con un periodo de dos semanas, el proyecto Al principia, Itakura tambien estaba sorprendido par la escasa con-
les hizo descubrir.su £alta de habilidad para archivar y hacer presenta- ciencia de costa que tenian los ingenieros de diseiio de Caterpillar. En
ciones, asi como la gran necesidad que tenian de capacitarse para mejo- Jap6n, manten,er los cos.tos dentro de un parametro predeterminado se
rar sus habilidades de exteriorizaci6n. consideraba un asunto clave desde el inicio de la fase de diseiio. En Esta-
dos Unidos, Itakura recibia miradas de extraiieza cuando decia algo como:
"Bueno, siva a <;:ostar tanto, no podemos hacerlo." Para los diseiiadores
Itakura visita Estados Unidos de America estadounidenses, "poder o no poder" era una cuesti6n puramente tec-
En d.iciembre de 1990, Adachi 1e pidi6 a Noriyuki Ital<l,lia, entonces nica, cien por ciento ajena al costa. Para combatir esa £alta de concien-
gerente de planeaci6n para equipos de gran tamano, que fuera ala plan- cia acerca del costa, Ita~cura reuni6 a su personal y habl6 de su experiencia
ta Aurora de Caterpillar en Estados Unidos de America. Esta result6 ser en la reducci6n de costas yen el trabajo con limites de costa en la planta
una oportunidad de oro para que Itakura St convirtiera en un "ingenie- Akashi. A pesar de que el esquema de reducci6n de costas habia estado
ro de conocirniento global", un elemento esencial para sintetizar los activo en la planta Akashi durante 10 anos, apenas empez6 a probar su
esquemas de creaci6n de conocimiento organizacional japones y oc- efectividad en los Ultimos cinco. La primera rnitad de ese periodo, fue
cidental. en su mayorfa una repetici6n de ensayo y error.. Si se cometfa un error,
El primer trabajo de Itakura fue desempeiiarse como enlace, obser- seria analizado y los problemas se identificarian y resolverfan uno par
vando la producci6n de una m aquina REGA piloto y reportando cualquier uno. Al escuchar sus historias acerca de la planta Akashi, su personal
problema ala planta de Akashi. Itakura regres6 temporalmente a Jap6n estadounidense pronto se dio cuenta de que estos problemas eran los
... rnismos que enfrentaba la planta Aurora.
despues de seis semanas, pero se volvi6 a encontrar en un avi6n hacia
Estados Unidos en septiembre de 1991. En esta ocasi6n lleg6 a trabajar Itakura tambien trasmiti6 su e>..'Periencia sabre reducci6n de costas
ala planta Aurora como "ingeniero supervisor del proceso de produc- a su jefe inmediato, D. M. Murphy. En una junta en privado, le e:xplic6
to", donde se responsabiliz6 de alrededor de 20 trabajadores. Su trabajo la historia·del plan de redu cci6n de costas irnplantado en la planta de
era una mezcla de ingenieria y ·producci6n, pues trabajaba con q_uienes Akashi. Murphy hizo que Italcura conociera a su jefe maximo, E. D .
estaban en ellugar y resolvia los problemas surgidos durante la produc- Gramme, en febrero de 1992. Armada s6lo con su e:xperiencia y me-
246 LA 0RGANIZAC!6N CREADORA DE CONOC!M!ENTO Creaci6n del conocimiento organizacional global 247

morandos escritos a mano, Itakura explic6 una vez mas el plan de reduc- Introducci6n de REGA al mercado
ci6n de costas. Su recuerdo de esta junta es que "deje una fuerte impre-
si6n, pero no fui comprendido cabalmente". En febrero de 1992, Shin Caterpillar Mitsubishi realiz6 una conferencia
Sin embargo, seis meses mas tarde varios miembros del personal de de prensa para anunciar la introducci6n de la serie REGA 300. REGA \
Caterpillar convirtieron la explicaci6n de Itakura en un poderoso pro- superaba a las palas hidraulicas convencionales en todos los aspectos, (
grama de software. Como parte de su plan de reducci6n de costas, Cater- incluidos desempefio y seguridad. Ademas de su operaci6n suave y c6-
pillar cre6 un sistema de monitoreo de costas en el que se incorporaban moda, su gran poder para excavar.y desplazarse, y su seguridad integral,
los conceptos de reducci6n de costas y de seguimiento que Itakura ha- una de las caracteristicas mas irnponentes de la REGA era su diseiio
bia descrito. Este sistema permiti6 que Caterpillar comparara los cos- original. Por lo regular, una pala hidraulica tiene la imagen de una rna-
tas de las refacciones en cualquier parte del mundo y monitoreara las quina sucia en un area de construcci6n, algo totalmente desconectado
fluctuaciones diarias de costas. Asi, el conocimiento taci_to acumulado del mundo del diseiio. Pero el cuerpo y la cabina del operador de la REGA
l
en Jap6n fue documentado y transformado. efectivamente en un siste- habian sido diseiiados por la fuma que diseii6 el Diamante de Mitsubishi
ma explicito por las habilidades computacionales estadounidenses. Motors, un modelo que gan6 varios premios. La firma de diseiio utiliz6
Itakura mencion6: la metafora de-un sable japones, representado por lineas negras locali- I,

zadas a los lados de la rnaquina.


Bueno, la idea fue japonesa. Pero la habilidad para docurnentar o para com- La reacci6n ante el diseiio ha sido extraordinariamente favorable,
sobre todo cuando se mira desde la parte trasera. En Jap6n se le apod6
l
pilar manuales estaba sin duda de1lado de ellos. En Jap6n, puedes encontrar
alga asi como un superman que haga un trabajo dificil, lo cual ·es conve- mil<aeri bijin (literalmente: mujer mirando hacia atras), nombre de un
niente. Pero una vez que else ha ido, nadie mas puede hacerlo. En Estados famoso ukiyoe (grabado en un bloque de madera). Las fo tografias del \..
Unidos, cualquiera puede hacer el trabajo siempre que haya un manual. equipo mecanico utilizadas para los anuncios de nuevas productos y para \...
La documentaci6n, el intercambio de software y conjuntarlos en un siste- los catalogos, por lo general se taman desde el £rente. En el caso de REGA,
ma de negocios se vo1veran factores importantes para la fabricaci6n preci- no obstante, las fotografias enfatizaban la linea del sable japones a los '--
sa del rnismo producto en varios paises, al tiempo que se consideran las lados de la maquina. Adachi menciona: ..._
condiciones y las culturas locales. A este respecto, creo que aprendi la ven- ..._
taja de Ia forma estadounidense de tratar con la documentaci6n y el inter- El impacto que tuvo este diseiio fue mucho mayor de lo esperado. Ahora, los ..._
cambia de software. (Nonaka, Ohtsubo y Fukushima, 1993, p. 25) clientes que antes no habian venido a nuestra compafJ.ia, vienen s6lo para
I
verlo. Esto es importante para nosotros. Y hasta los posibles clientes que '-
Itakura tambien aprendi6 acerca de la importancia de administrar solian decirnos: "perd6n, s6lo usamos Komatsu", o "tenemos Hitachi", sin '--
la diversidad en Estados Unidos de America. En su secci6n trabajaban siquiera ..dejarnos pasar de la puerta, nos dicen ahora: "por favor, muestre- ..._
muchos hispanos, afroamericanos y mujeres, y aprendi6 que es necesa- noslo. iOh!, esto es totalmente distinto. zPodemos entrar en Ia cabina?"
rio prestar especial atenci6n a las minorias. Los gerentes de la planta Esto es un gran aliciente para nosotros. (Nonaka, Ohtsubo y Fukushima, '-
1993, p. 22)
Aurora debian reportarse con sus superiores cada tres meses para ha- '-
blar de las medidas que habian tornado para enfrentar este problema. '-
Shin Caterpillar Mitsubishi invirti6 una inmensa cantidad de dinero
Itakura seiiala:
en la serie REGA durante cuatro aiios. Hasta ahara el rnercado ha terri- '-
do una respuesta positiva, con ventas en 1992 y 1993 que fueron mayo-
Administrar la diversidad es una cuesti6n muy importante en Estados res a las esperadas. Pero el verdadero valor de esta inversi6n de tiempo
'-
Unidos. En Norteamerica se esta analizando exhaustivamente c6mo pue-
de manejarse a la gente en la bruma de organizaciones, corporaciones y y de dinero se en cuentra en cuan efectivamente utiliz6 la campania el
conocirniento que cre6 durante este proyecto.
razas diversas. Pero creo que Jap6n tambien deberia considerar este tema.
Cuando una compafJ.ia se esta globalizando, es natural que necesite consi-
derar el tema de la administraci6n de la diversidad. (Nonaka, Ohtsubo y
Fukushima, 1993, p. 26) Implicaciones del caso REGA
para la creaci6n de conocimiento
En este punto, debemos destacar que las diversidades etnica y cul-
Este caso ilustra lo que puede suceder cuando ingenieros japoneses
tural son fuentes "naturales" de variedad de requisites, una de las con-
y estadounidenses son puestos en igualdad de condiciones para desarro-
diciones facultativas de la creaci6n de conocimiento organizacional.
llar un producto globaL El proyecto ernpez6 con mas cheques que el
t
,_...I
~ ... , 248 LA ORGANIZAC!ON CREADORA DE CONOC!MIENTO

proyecto del Primera, dirigido por japoneses, pues hubo una colisi6n
l•tl entre dos sistemas de valores, patrones de l6gica en ingenieria (onego-
P-c,
cios) y esquemas de creaci6n de conocimiento organizacional. Pero tam-
bien muestra lo que puede hacer la socializaci6n para convertir estos
"''
··•I
,...;
choques, que podrian ser destructivos, en oportunidades de innovaci6n
surnamente valiosas. 8
..,I El desarrollo de REGA r$!presenta una fascinant e sintesis de los
esquemas japones y estadounidense de creaci6n de conocimiento or-

..,
••I ganizacional. Esta sintesis es una sinergia de las fuerzas nipona y nortea-
mericana. La fuerza japonesa es representada, por ejemplo, por el uso
Implicaciones administrativas
"" .
efectivo de la socializaci6n !juntas entre plantas) y los equipos autoor-
··•I
..,, ganizables (el estilo rugby de desarrollo de producto). Poi: otro lado, la
fuerza estadounidense ·s e encuentra en la exteriorizaci6n (preguntar 11 iPOr
y teoncas
... que? 11 insistentemente, pianos mas especificos y manuales de operaci6n
estandarizados) y la combinaci6n (el sistema de moiritoreo de costas).
Tambien debemos senalar que ambos bandos intentaron superar sus
debilidades en la creaci6n de conocimiento y trataron de c.o rregirlas
utilizando las cuatro formas -de conversi6n de c.o nocirniento. Los inge-
nieros japoneses aprendieron a exteriorizar el conqcirniento tacito para
volverlo conocimiento explicito, ·y lo interiorizaron. Los ingenieros es-
tadounidenses aprendieron a socializar el conocirniento tacito a partir
de la interacci6n con otras personas o la experiencia directa en el higar, y
lo interiorizaron. El descubrirniento y la correcci6n de·las debilidades, Nuestro viaje esta a punta de tenninar. Iniciamos la travesia con lain-
tanto en el nivel individual como organizacional, es la clave para obtener tenci6n de alcanzar grandes metas: construir una nueva teoria de la crea-
un proceso efectivo de creaci6n de conocimiento organizacional global. ci6n de conocimiento organizacional, explicar desde un enfoque distinto
f~almente, el caso de REGA muestra que para lograr una exitosa
par que ciertas compaiiias japonesas han tenido exito para lograr una
creaci6n de conocimiento organizaci9nal global se deben cumplir las si- innovaci6n continua y desarrollar un modelo de adrninistraci6n univer-
guientes tres .condiciones: l. Los altos directives de l~s organizaciones sal que unifique las practicas nipon:as y occidentales de adniinistraci6n.
participantes deben mostrar gran compromise con el proyecto. Este apoyo Al reflexionar, hemos dado un gran paso adelante hacia los dos primeros
evidente ayuda a persuadir a los rniembros del proyecto a comprometer- objetivos. En el capitulo anterior trabajamos con el tercer objetivo, pero
se con el 2. La asignaci6n al proyecto de ejecutivos de nivel media .capaces no lo hemos desarrollado por completo, lo que pretendemos hacer a con-
como "ingenieros de conocimiento globales11 es un factor decisivo. Por tinuaci6n.
ejemplo, la asignaci6n de Itaku.ra· facilit6 la conversion de conocimiento En este capitulo mostrarnos dos tipos de implicaciones resultantes de
en el interior de la alianza estrategica. 3. Los participantes del proyecto de- nuestra investigaci6n. El primer tipo esta constituido por implicaciones
ben lograr un nivel suficiente de confianza entre si. Para lograr confianza practicas, dirigidas a los hombres de negocios interesados en irnplantar
mutua se requiere el uso de un lenguaje explicito que sea comprensible un program_a de creaci6n de conocimiento en sus compaiiias. El segundo
para todos y de una frecuente y prolongada socializaci6n, o diaJ:ogo direc- tipo es de natu.raleza mas conceptual y ofrece mayores datos acerca del mo-
to de dos sentidos, que brinde segu.ridad acerca de ciertos aspectos dudo- delo universal de adrninistraci6n que surge de nuestros descubrirnientos.
sos y conduzca al deseo de respetar la sinceridad del otro banda.
Estos dos estudios de caso muestran claramente que el esquema
japones de creaci6n de conocirniento organ.iZacional. puede ser aplicado Un resumen de nuestros descubrimientos
fuera de Jap6n y que el ajuste clave que debe realizarse es una larga fase
de socializaci6n y de exteriorizaci6n. Este ajuste es necesario y lograr Antes de exarninar los dos tipos de implicaciones, es irnportante que
que las personas de culturas diversas compartan el conocirniento tacito contemos con un entendimiento comun acerca de lo que hemos sido
toma tiempo. Tambien se lleva mas tiempo alcanzar ·una confianza capaces de descubrir, hasta ahora, en lo relativo a la creaci6n de co-
mutua entre personas de diferentes contextos culturales. · nacimiento organizacional. El primer paso para comprender c6mo se
~ 250 LA ORCAN1ZAC!6N CREADORA DE CONOCIM!ENTO Implicaciones administrativas y te6ricas 251

~i -~ crea el conocimiento organizacional es recurrir a proftmdos fundarnen- creando estratos de actividades en diversos niveles organizacionales, (.
~~ tos epistemol6gicos para distinguir entre dos tipos de conocimiento: ta- como vimos en el caso de Matsushita.
~ ;::r cito y explicito. La interacci6n de estos dos tipos de conocimiento, que Este caso tarnbien muestra que la creaci6n de conocirniento orga- r
~ ~ llamamos conversion de conocimiento, origin6las siguientes cuatro for- nizacional es un proceso infinite y reiterative. Recordemos c6mo el de- '·
~ ~ mas: socializaci6n (de tacito a tacito), exteriorizaci6n (de tacite a expli- sarrollo de la panificadora casera pas6 por varios ciclos que involucraron
cito); combinaci6n (de explicito a explicito) e interiorizaci6n (de explicito a toda la organizaci6n corporativa. Pero el proceso circular infinite no se
a tacito}. limita ala organizaci6r+, sino que tarnbien se da interorganizacionalmente.
Segundo, dijimos que esta interacci6n de conocimiento tacito y expli- El conocirniento creado por la organizaci6n moviliza al conocimiento ''
cito se lleva a cabo por los individuos, no por la organizaci6n misma. tacito de las personas que se encuentran fuera de ella, quienes lo con-
En repetidas ocasiones insistimos en que la organizaci6n no puede crear vierten en conocimiento .explicito, el cual sera devuelto a la firma en
conocimiento sin los individuos. Pero si el conocimiento nose puede forma de fluctuaci6n arnbiental. En la mayor parte de los casos esta
compartir con otros o no es amplifii::ado en el nivel grupal o divisional, interacci6n tiene lugar entre el producto, el servicio o el sistema que
tal conocimiento no forma una espiral organizacionalmente. Este pro- ofrece la en;1presa y los clientes, los proveedores, los distribuidores y los '·

ceso en espiral a traves de distintos niveles ontol6gicos es una de las competidores. '
claves para entender la creaci6n de conocimiento organizacional. Quinto, ninguno de los modelos de administraci6n, ni el arriba- I

abajo ni el abajo-arriba, es adecuado para fomentar la interacci6n di- '·


Como mencionamos en el capitulo 3, la socializaci6n comienza
con la creaci6n de un equipo cuyos miembros comparten sus expe- namica del conocimiento tacito y el explicito. El modelo arriba-abajo
provee pocos elementos para que la empresa lleve a cabo la socializa- ,_
riencias y modelos mentales. La socializaci6n se da gracias a sesiones
sucesivas de dialogo significative. Las metaforas y las analogias se ci6n y la exteriorizaci6n, mientras que el modele abajo-arriba no es '-

utilizan con frecuencia en el dialogo, pues permiten que los miem- de gran ayuda para lograr la combinaci6n y la iriteriorizaci 6n. He aqui .....
bros del equipo enuncien sus propias perspectivas y, asi, revelen el por que estos dos modelos estan limitados en cuanto a hacer que la
\.:
espiral de conocimiento pase por las cuatro fases y l os .nivel es
conocimiento tacito que de otra manera seria dificil comunicar. La com- ontol6gicos. Propusimos un nuevo modelo de administraci6n llama- \ ":..
binaci6n se inicia cuando el concepto generado por el equipo se combi-
do centro-arriba-abajo, que integra los beneficios de los modelos arri- '-._::
na con .la informacion existente y con el conoci.miento que se ba-abajo y abajo-arriba y es el mas adecuado para la creaci6n de
encuentra fuera del equipo, para crear especificaciones mas faciles de conocimien to organizacional. '-
compartir. La interiorizaci6n es inducida cuando los miembros em- Sexto, ni una jerarquia formal ni una fuerza estrategica flexible pro- l;
piezan a interiorizar el nuevo conocimiento explicito que se divulga a porcionan por si solas la estructura organizacional en la que florece la '-
lo largo y a lo ancho de la organizaci6n. Es decir, lo usan para ampliar, creaci6n de conocimiento. La estructura jerarquica es efectiva para lo-
extender y redefinir su propio conocimiento tacito. grar la combinaci6n y la interiorizaci6n, mientras que la fuerza estrate-
Tercero, la parte esencial del proceso de creaci6n de conocimiento l.
gica resulta adecuada para la socializaci6n y la exteriorizaci6n. Propusimos
organizacional se da en el nivel grupal, pero la campania provee las con- una organizaci6n de tipo hipertexto como una nueva estructura ''-
diciones facilitadoras necesarias. La organizaci6n proporciona contex- organizacional que resulta mas apropiada para buscar tanto la eficien- ''-
tos o instrurnentos organizacionales que facilitan las actividades del grupo cia de una jerarquiafburocracia como la flexibilidad de la fuerza estra- '-
y la creaci6n y acurnulaci6n de conocimiento en el nivel individual. Ci- tegica. Esto no significa que contar con tma organizaci6n de tipo hipertexto
tarnos cinco condiciones que se requieren en el nivel organizacional para sea un requisite para la creaci6n de conocirniento .organizacional, pero
£omen tar la espiral de conocimiento: intenci6n, autonomia, fluctuaci6n disponer de ella facilita el proceso.
y caos creativo, redundancia y variedad de requisites. Septima, ni la metodologia japonesa de creaci6n de conocirniento, '<..
Cuarto, nuestros estudios de caso sugieren que el proceso por m edio ni la occidental, proveen la·soluci6n total.· En la occidental, la interacci6n '....
del cual se da la creaci6n de conocimiento organizacional es interactive de conocimiento explicito y tacito tiende a darse sobre todo en el nivel ....
y no lineal. Nuestro modelo de cinco fases de este proceso, que consiste individual y son unos cuantos individuos los que desempeiian el papel mas
en intercambio de conocimiento tacito, creaci6n de un concepto, justi- importante. Aunque en la metodologia japonesa la interacci6n del co- (.
£icaci6n del concepto, construcci6n de arquetipos y distribuci6n de co- nacimiento tacito y el explicito se da en.el nivel grupal, en ella se tien- (_
nacimiento, difiere de los modelos de proceso "horizontal" en que se de a sobreestimar el uso de lenguaje figurative y del simbohsmo, ignorando ,.
los ~squemas mas analiticos y la documentaci6n. Necesitarnos integrar los "-
mueve ciclicamente y a traves de niveles. Las primeras cuatro fases ,
se mueven horizontalmeme, pero la quinta se mueve en forma vertical, puntas a favor de las metodologias japonesa y occidental para desarrollar '-
',
252 LA ORGANIZACION CREADORA DE CONOC!MIENTO· Implicaciones adrninistrativas y te6ricas 253

un modele universal de creacion de conocimiento organizacional. Y como campo o sector que brinda a los miembros corporativos un mapa men-
la creacion de conocimiento se encuentra ·en el coraz6n de la adminis- tal del mundo en el que viven y define que tipo de conocimiento deben
tracion en la "sociedad de conocimiento" de la actualidad, este modelo buscar y crear. Es similar ala intencion organizacional y debe servir
servira como modelo universal para la administracion en gran escala . . como fundamento para formulru· la estrategia de la empresa. La esencia
••( de la estrategia es desarrollar la capacidad organizacional para adquirir,
.-. Implicgciones pnicticas
crear, acurnular y explotar el sector de conocimiento. Pero en la actua-
lidad, cuando.formulan su estrategia las compaii.ias consideran solo pro-
·-4 ductos y servicios. Esta preocupacion puede ser. un tanto limitante, pues
Cualquier administrador o gerente que lea la prensa se dara cuenta de los productos y, basta cierto punto, los servicios tienen limites muy
que nos encontramos en la "sociedad de conocimiento", en la cual el co- definidos. En contraste, los lirnites del conocimiento son mucho mas
nacimiento no es solo un recurso mas aparte de los facto.r:es tradicionales oscuros, lo cual ayuda a expandir el rango competitive y el horizonte
de produccion {trabajo, capital y tierra), sino el mas importante. Los adini- tecnologico de la compaii.ia.
nistradores tambien se percataran de que el futuro pertenece a los "tra- Par ejemplo, el hecho de que Kao defina su sector de conocimiento
bajadores de conocimiento", quienes usan su cabeza en lugar de hs como "ciencia de las superficies" permite que la empresa, que nacio de
manos, y de que la· clave 'para alcanzar la prosperidad en los aiios veni- los agentes ac.tivos en superficies que se utilizan en los detergentes, in-
deros es educar y capacii:ar a estos trabajadores. Segful el pensamiento po- grese en nuevas mercados como el de cosmeticos o el de disquetes. Des-
pular, silas compailjas "capacitan, capacitan, capadtan a estos trabajadores de el punta de vista de la ciencia de las superficies, una crema para la
--tl de conocimiento, emonces aprenderan, aprenderan, aprenderan". piel puede pensarse como la superficie entre aceite y piel, y un disque-
d Este modelo simplista tuncionara si la compaiifa esta interesada solo te como una pelicula plastica cubierta con polvo magnetico.
~ en absorber conocimiento de alguna parte y transferirlo a los individuos De forma similar, tanto NEC como Sharp definen su sector de co-
de la organizacion. Pero no funcionara si la intencion es crear cono- nacimiento en terminos de sus tecnologias criticas. NEC, par ejemplo,
~
cirniento, no solo en el nivel individual, sino en el nivel grupal y considera que el reconocimiento de patrones y el procesamiento de
J organizacional. En el caso sirnplista, el conocimiento se mueve lateral- irnagenes son parte de sus tecnologfas criticas y pretende relacionarlos
mente yen una direccion, mientras que cuando se crea conocimiento con actividades de negocios a traves del"sector de tecnologia estrategi-
organizacional, se mueve en espiral. ca" (STD), del que hablamos en el capitulo 3. Como el STD conecta
En esta seccion presentamos siete medidas que se pueden adoptar varias tecnologias criticas para crear un concepto de producto, no solo
para irnplantax un program~ de creacion .d e conocimiento organizacional representa un sector de producto, sino tambien un sector de conocimien-
en una compaiiia. Por desgracia, el proceso no es tan simple como se to: En Sharp, la tecnologia critica es la "optoelectronica", la cual repre-
muestra en la prensa, pero esta garantizado que es mas efectivo. Estas senta al mundo·en el que Sharp quiere vivir yes uno de los conceptos
medidas, que se exaxninaran mas adelante, son: clave que definen lo que la empresa debe ser. En el capitulo 6 mostra-
AE:. mos que gran parte del conocimiento acumulado como optoelectronica
1. Crear una vision de conocimiento. esta formado por el conocimiento creado por .::nedio de la conversion
2. Desarrollar personal de conocimiento. dinamica de diversos contenidos de conocimiento. La esencia de la es-
3. Construir un ccu:npo de .interaccion de alta densidad en la linea trategia basada en la optoelectronica de Sharp puede ser descrita como
&on tal una conversion dinarnica de las tecnologfas componentes y los concep-
4. Apoyarse en el proceso de desarrollo de nuevas productos tos de producto.
5. Adoptar la administra.cion centro-arriba-abajo. Una vision de conocirniento creada por los altos ejecutivos ayuda a
6. Adoptar una organizacion de tipo hipertexto. fomentar un alto grado de comprorniso personal par parte de los ejecu-
7. Construir una red de conocirniento con el exterior. tivos de nivel media y los trabajadores de primera linea. Le da signifi-
cado a las tareas que llevan a cabo todos los dias y define el tipo de
conocirniento que deben buscar. La vision de conocirniento tambien ayu-
Crear una vision del conocimiento da a reestructurar un sistema de conocirniento existente, lo cual puede
ser particularmente util durante los periodos de transicion. Sin una vi-
Los altos directivos deben crear una vision del conocimiento y di- sion, es posible que el conocirniento se base s6lo en experiencias pasa-
vulgarla en la organizacion. Una vision de conocimiento debe definir el das, sabre todo las exitosas. Si las experiencias exitosas de los altos
254 LA ORGANJZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO Implicaciones administrativas y te6ricas 255
( -
ejecutivos se vuelven el Unico criteria, se toma dificil cambiar a algo local, probaron ser una ventaja cuando se trabaj6 con los europeos du-
nuevo o diferente. rante el proyecto del Primera.
Para propiciar un alto grado de compromise entre los miembros Para asegurarse de que el conjunto de talentos disponibles en la
de la organizaci6n, la vision del conocimiento debe dejarse equivoca compaii.ia mantenga su libertad y autonomia, la empresa tambien debe \

y abierta a prop6sito . Una visi6n mas equivoca otorga a los miembros ser capaz de ofrecer diversidad en cuanto a escalas de superaci6n profe- '-
la libertad y la autonornia para establecer sus propias metas, hacien- sional. Atraer a individuos con intuici6n y discernimiento puede ser con- I.
da que se comprometan mas en la busqueda del verdadero significado traproducente si s6lo se les puede acomodar a lo largo de escalas '\.
que tienen los ideales de los altos directives. estandarizadas y jerarquicas. La mayoria de las companias actuales tie-
En un futuro cercano, los altos directives senln evaluados no solo nen escalas separadas de ascenso para un gerente de linea y un especia- '
de acuerdo al desempeiio econ6mico, sino tambien seglin la calidad de lista. Ademas de estas dos escalas, debe establecerse una escala aparte '-
la visi6n del conocimiento que presenten a los constituyentes tanto den- para los lideres de proyecto. Un lider de proyecto es algo asi como un (__-
tro como fuera de la compaii.ia. Sin duda, el paso a la sociedad de cono- empreudedor intrafirma con un gran espiritu aventurero. Los lideres de
'-
cimiento acelerara este cambia. Quien se encuentre en alglin puesto proyecto se emocionan cuando intentan alga nuevo 0 toman la inicia-
importante tendra que ser capaz de ver al mundo desde una perspecti- tiva. Pero tambien· estan preparados para coordinar y administrar pro- '-...

va de conocimiento, movilizar el poder latente de conocimiento de la yectos, generar nuevas hip6tesis o conceptos, integrar varios metodos \...
organizaci6n y justificar el conocimiento creado por la firma. Los altos para la creaci6n de conocimiento y comunicarse con los miembros del '-
directives deberan percatarse de que la altura de su aspiraci6n personal equipo, ganc'mdose su confianza. ,_
y de su intenci6n organizacional determinara la calidad del conocirniento Hemos hablado de varias personas que serian candidates ideales para
creado por la campania. lideres de proyecto. En el escenario local estan Ilwko Tanaka de '-
Matsushita, Hiroo Watanabe de Honda y Hiroshi Nitanda de Canon; '-
mientras que Yasuhisa Tsuda de· Nissan y Noriyuki Itakura de Shin c.
Desarrollar personal de conocimiento Caterpillar Mitsubishi califican como lideres de proyecto global. Seglin
las tres categorias de personal de conocimiento que desarrollamos en el \...
La creaci6n de nuevo conocimiento tiene su inicio en el individuo. capitulo 5 (practicantes de conocimiento, ingenieros de conocirniento
Pero como menciona Robert Howard (1993): "La creaci6n de conoci- y funcionarios de conocirniento), todos ellos entran en la categoria de --=
miento nuevo no es un simple 'procesarniento' de informacion objetiva. ingenieros de conocimiento. Senalamos que estos encabezan la conver- '-=
De hecho, es una activi dad subjetiva yen ex treme personal" (p. xvii). sion de conocimiento, la creaci6n de una espiral modal y la generaci6n
Por tanto, la creaci6n de conocimiento comienza con el esfuerzo de de otra espiral a traves de distintos niveles de la empresa. A este respecto,
tm individuo para validar o justificar sus creencias y su compromise son los lideres de proyecto del proceso de creaci6n de conocirniento em-
con el trabajo y la empresa; las perspectivas o "modelos mentales" perso- presarial. Tener una escala de ascenso profesional exclusiva para este
nales tambien entran en juego. Los discernimientos y la intuici6n alta- grupo de "intrapreneurs" enviara un mensaje definido y posilivo a lo ·----
'-...
mente subjetivas se encuentran en la raiz de la creaci6n de conocirniento largo y a lo ancho de la organizaci6n. Ademas, clara considerable empu- ·-::
y la innovaci6n. je a la implantacion del esfuerzo de creaci6n de conocirniento.
\::
Para generar buenos discernimientos e intuiciones, una compaiiia Tambien debe establecerse un criteria diferente para evaluar el de-
creadora de conocimiento necesita diversidad en el conjtmto de talen- sempeno de estos lideres de proyecto. El metodo de evaluaci6n "punto '-.:

tos disponibles en el interior de la empresa. Esta diversidad incrementa de penalizacion" tradicional no es adecuado para los ingenieros de co- '-
la variedad de requisitos, que es una de las condiciones facultativas, nacimiento ·encargados de crear algo nuevo. Para las companias crea-
en la organizaci6n. Ya mencionamos que algunos de los rniembros del doras de conocirniento es imperative cambiar el criteria de evaluaci6n
proyecto del Primera de Nissan tenian antecedentes poco comunes. de uno negative a uno positive; el rnismo criteria debe aplicarse a todos
Tsuda, tmo de los ingenieros de conocimiento, estudi6 en el Colegio los integrantes del equipo. Los rniembros deben ser evaluados seglin la '-

Tecnico de Berlin y habla fluidamente el aleman y el ingles. Shigek.i cantidad de nuevas empresas intentadas. Se les debe permitir cometer

~
'.
Miyajima, de NMUK, estudi6 en la Universidad de Glasgow y esta "£alias significativas", como en 3M, y dar incentives para lograr tanta
~ casado con una britanica. Y:Mikio Fujito, -disenador de ext eriores, es- experiencia original como sea posible. Hasta cierto pun to; la asignaci6n
. tudi6 en el Real Colegio de Arte de Londres. Tales antecedentes aca- de la "placa dorada" en Sharp tiene un efecto similar, ya que habilita a
-,
dem.icos, asi como la familiaridad de estos individuos con el escenari o los miembros del equipo para realizar proyectos innovadores sin temor

~

-~.
256 LA ORCANIZACION CREADORA DE CONOCIMIENTO Implicaciones administrativas y te6ricas 257

~I a ser penalizados. Elias pueden reclutar para el proyecto a cualquier per- inconsistente. Estas discrep~cias y brechas entre la imagen y la expre-
--tl sona de la compa:iiia y proceder contando con un presupuesto ilimitado. si6n ayudan a promover la interacci6n de los in<4~uos y en muchas

.....,.,1 Construir un campo


ocasionesJlevan a una reflexi6n colect1va-:--- --
Los miembros del equipo, sabre todo quienes estan en la linea fron-
tal, llevan a cabo otro tipo de dialogo, es decir, un dialogo con el mer-
•I,
..,. de interacci6n de alta densidad en la linea frontal cado. El mercado provee otro campo de alta densidad, pero la interacci6n
.., Para nutrir la mentalidad altfunente subjetiva y personal de los indivi-
se da entre los rniembros del equipo y el exterior. En este campo la
interacci6n es menos obvia pero igual de importante, pues el conoci-
duos en la empresa, una compa:iiia creadora de conocirniento debe te- rrtiento se situa en el mercado. Cuanto mas maduro sea un mercado, mas
'"I ner un lugar en el que se pueda obtener una rica fuente de experiencia es el conocirniento que se vuelve tacito. Par tanto, en un mercado rna-
.."', original, -lo que llamamos un campo de alta densidad. Es decir, un
ambiente en el que se de una interacci6n frecuente e i.ritensiva de los
duro los miembros del equipo deben interactuar de forma mas intensi-
va y frecuente con el mercado, pues la importancia del tipo mas
•I miembros del equipo. Este campo puede ser.representado par los equi- cualitativo de in£orrnaci6n se incrementa con la madurez.
••I pos interdivisionales de desarrollo de productos nuevas de los que he-
mas hablado a lo largo del libra, incluidos al del City de Honda,. !a Home
"' Bakery de Matsushita, la rninicopiadora de Canon, el Primera de Nissan Apoyarse en el proceso de desarrollo de nuevas productos
Ml
... y la serie REGA de Shin Caterpillar Mitsubishi. Un campo de alta densi-
dad tambien asume la forma de las juntas grupales, como la tamada- Noes coincidencia que la mayoria de los casas ilustrados en este libra
of shi-kai de Honda, la "sesi6n de campo" de Canon y la "NEWING" de esten anclados en proyectos de desarrollo de nuevas productos. Ademas
••I Sharp. Entre otros ejemplos se encuentran las juntas matinales lleva- de los proyectos de Honda, Matsushita, Canon, Nissan y Shin Caterpi-
das a cabo una vez a la semana par ltakura en la planta de Aurora de llar Mitsubishi, nos hemos referido a proyectos de desarrollo de nuevas

·~
' Shin Caterpillar Mitsubishi, durante las cuales el comentaba su forma
de pensar, su experiencia y sus errores; los recorridos de prueba del
productos de Sharp (organizador electr6nico), NEC (PC-8000), Mazda (el
nuevo RX-7), Asahi Breweries (Super Dry), Fuji Xerox (FX-3500) y otros.
Primera en la Autobahn y el sistema de piso abierto de Kao, par media zPor que la coincidencia? La razon es muy simple: porque sucede
... j del cual se removieron las paredes dellaboratorio de I&.D para crear un que el proceso de desarrollo de nuevas productos es el proceso central
gran espacio abierto en el que se promoviera el intercambio de infor- de la creaci6n de conocirniento organizacional. Esta creaci6n es como
~ maci6n entre los.investigadores. un "derivado" del desarrollo de nuevas productos. Asi, cuan bien ma-
Reiteramos: nuestra teoria de la creaci6n de conocimiento se basa neja una campania el proceso de desarrollo de nuevas productos se
en la importante prernisa de que el conocimiento humano se crea y vuelve el determinante critico de cuan exitosa sera la creacion de co-
expande a traves de la interacci6n social de conocimiento tacito y ·expli- nacimiento organizacional.
cito. El proceso -quintaesenciado de creacion de conocirniento tiene lu- Para manejar adecuadamente el proceso de desarrollo de nuevas
gar cuando el conocimiento tacito es convertido en conocimiento productos, las compaiiias deben prestar atenci6n a las siguientes carac-
explicito. En otras palabras, nuestros discemimientos, percepciones, teristicas:
modelos mentales, creencias y experiencias se convierten en algo que puede
ser comunicado y .trasrnitido con lenguaje formal y sistematico. Un l. Las empresas deben mantener un esquema altamente adaptable
campo de alta densidad es ellugar donde se inicia la conversion por y flexible para el desarrollo de nuevas productos. Deben aceptar
media de cierto tipo de clialogo. Es ahi en donde los rniembros del equi- que el desarrollo de productos casi nunca es lineal y estatico.
po cornienzan a construir un lenguaje comun y a sincronizar sus rit- Implica un proceso reiterative, dinamico y continuo de ensayo y
~ mos mentales y fisicos. error. Quiza el mejor ejemplo de ella sea la industria del software.
Las metaforas y las analogias se utilizan con frecuencia en los dia- Un estudio reciente de Cusumano y Selby (1995) muestra que
~ logos entre los rniembros del equipo. Como el conocirniento tacito es el desarrollo de software se da de forma espiral y reiterativa.
~ inexpresable, las metaforas y las analogias sirven como media de ex- Quienes desarrollan software se movilizan entre las fases, entre
II( presion. Pero ellenguaje que usamos para expresarnos (como "evolu- el diseii.o, la codificaci6n y las pruebas conforrne el proyecto avan-
cion automotriz" en el caso del City de Honda o "lata de cerveza" en za. Ademas, prueban el producto de manera constante seglin
~ el caso de la minicopiadora de Canon) suele ser inadecuado y a veces es producido y desarrollan prototipos rapidamente, en lugar de
J(
258 LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO ''-
Implicaciones administrativas y te6ricas 259
hacer pruebas sobre todo al final del ciclo de desarrollo. Tam-
bien mejoran continuamente las caracteristicas, introduciendo de mediano alcance. Al hacer esto, sintetizan el conocimiento tacito de
productos en ciclos de liberaci6n mUltiples. Por tanto, es im- los altos directivos y los empleados de .p rimera linea, lo hacen explicito
portante que las organizaciones mantengan un esquema altamen- y lo incorporan a nuevas tecnologias, productos y programas. (_
te adaptable y flexible para manejar el proceso de desarrollo de Nuestro punto de vista es que los ejecutivos de nivel medio repre-
nuevas productos. sentan un papel central en el proceso de creaci6n de conocimiento
2. Las compaillas deben asegurarse de que un equipo autoorganizable organizacional. Ellos tienen mucho conocirniento, pues se encuentran
supervise el proceso de desarrollo de nuevas productos. Un equi- en la intersecci6n de los flujos vertical y horizontal de informaci6n de ....
po asume el caracter de autoorganizable conforme es llevado a- la compariia, lo que los hace aptos para trabajar como lideres de equi- ,_
un estado de "cero informacion", en el cual no aplique el cono- po. Pero nuestro punto de vista no est<:i de acuerdo con los ataques qu e
cirniento anterior. En este estado abundan la ambigiiedad y la fluc- han recibido recientemente en Occidente, en donde los ejecutivos de
\..
tuaci6n. Al dejarlo solo, el proceso cornienza a crear su propio nivel medio han sido descritos como "cancer" y "raza en extinci6n" . En
orden diml.rnico. El proyecto empieza a operar como una campa- cambia, en una.compariia creadora de conocirniento estan posicionados
nia nueva, tomando la iniciativa, asumiendo riesgos y generan- como el"nudo", el"puente" y los "ingenieros del conocimiento".
do su propia agenda. En cierto punto, el equipo crea su propio .....
concepto. Asi, las compariias deben estar dispuestas a dar auto- ~~

nomia al equipo de proyecto y, al mismo tiempo, tolerar la fluc- Adoptar una organizaci6n de tipo hipertexto
tuaci6n y el caos creativo.
3. Las empresas deben fomentar la participaci6n de personas sin Para que una compariia califique como creadora de conocirniento, debe ~

experiencia en el desarrollo de nuevas productos, lo que ariade tener la capacidad organizacional para adquirir, acumular, explotar y \...
variedad de requisitos al proceso. A diferencia de los expertos, que crear nuevo conocimiento continua y dinamicamente, y para reca- I
'-
no pueden tolerar los errores ni siquiera en 1% de las veces, los no tegorizarlo y recontextualizarlo de forma estrategica para que lo utili-
experimentados estan dispuestos a desafiar el statu quo. Por tan- cen otras personas de la organizaci6n o las generaciones futuras. Por ·~

to, las empresas deben estar preparadas para tolerar y anticipar desgracia, las estructuras organizacionales c"o nvencionales no son tan
errores. Los ingenieros de Honda, por ejemplo, siempre dicen: "Una flexibles como para desemperiar todas estas funciones. La jerarquia es '-
tasa de 1% de exito esta apoyada por errores cometidos durante la estructura mas eficaz para la adquisici6n, la acumulaci6n y la explo-
l:
99% del tiempo." · taci6n de conocimiento, rnientras que la fuerza estrategica es la mas
efectiva para la creaci6n de nuevo conocimiento. Para recategorizar y '-
recontextualizar el conocirniento generado en estas dos estructuras o '-
Adoptar la administraci6n centro-arriba-abajo estratos es necesario establecer un tercer estrato que llamamos base de '-
conocimiento. Este estrato no existe como una entidad organizacional \..
Con frecuencia, el proceso de creaci6n de conocirniento organizacional real, pero se apoya en la visi6n corporativa, la cultura organizacional o
se inicia con una sensaci6n de urgencia o crisis en la compaiiia. Hemos la tecnologia. La visi6n corporativa y la cultura organizacional extraen
observado que el caos creativo puede ser generado internamente esta- el conocirniento tacito, rnieritras que la tecnologia extrae el conocirnien-
bleciendo metas organizacionales demandantes que se encuentran fue- to explicito generado en los dos estratos. ·~

ra del alcance de las capacidades de la organizaci6n, o promoviendo la Adoptar una organizaci6n de tipo hipertexto, que incluye las tres
"reflexi6n en acci6n", cuando la compariia alienta a sus rniembros a capas, no es facil de ninguna manera. Usando una metafora compu-
dudar y negar las prernisas cognoscitivas/conductuales existentes. '-
tacional, las tres capas de texto son guardados por separado en arcbivos
Una de las formas mas efectivas para manejar el caos creativo, en separados y pueden ser cargados ala pantalla conforme haga falta. Con-
nuestra opinion, es la administraci6n centro-arriba-abajo. En este mo- veneer a los ejecutivos que tienen una mentalidad de elecci6n-exclu- '-
delo, los altos directivos enuncian la vision o el suerio de la compariia, si6n, de que deben considerar la jerarquia y la fuerza estrategica como
mientras los empleados de primera linea que se encuentran en las trin- complementarias en lugar de mutuamente excluyentes es un reto por ~

cheras ven la realidad. La brecha entre el suerio y la realidad es reduci- si solo. Colocar otra capa (la base de conocirniento) encima de las dos y .,
qa por los ejecutivos de nivel medio, quienes se desempeiian como decir "puedes estar en cualquiera de estas tres capas en cualquier mo-
intermediaries entre ambas creando conceptos de negocios o productos menta", tal vez sea pedir demasiado. Pero esta habilidad para moverse ,_
'11 256 LA ORCANIZACION CREADORA DE CONOCIMIENTO Implicaciones administrativas y te6ricas 257

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a ser penalizados. Ellos pueden reclutar para el proyecto a cualquier per- inconsistente. Estas discrep?-Ticias y brechas entre la imagen y la expre-
sona de la compailla y proceder contando con un presupuesto ilimitado. si6n ayudan a promover la 1nteracci6n de los individuos y en muchas
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_,.,I Los miembros del equipo, sobre todo quienes estan en la linea fron-
.,. Construir un campo tal, llevan a cabo otro tipo de dialogo, es decir, un dialogo con el mer-
..•, de interacci6n de alta densidad en la linea frontal cado. El mercado provee otro campo de alta densidad, pero la interacci6n
.., Para nutrir la mentalidad altamente subjetiva y personal de los indivi-
se da entre los miembros del equipo y el exterior. En este campo la
interacci6n es menos obvia pero igual de importante, pues el conoci-
duos en la empresa, una compaflia creadora de conocimiento debe te- niiento se siiua en el m ercado. Cuanto mas maduro sea un mercado, mas
..., ner un lugar en el que se pueda obtener una rica fuente de experiencia es el conocimiento que se vuelve tacite. Por tanto, en un mercado rna-
.,, original, -lo que llamamos un campo de alta densidad. Es decir, un
ambiente en el que se de una interacci6n frecuente e in"tensiva de los
duro los miembros del equipo deben interactuar de forma mas intensi-
va y frecuente con el mercado, pues la importancia del tipo mas
•:1 miembros del equipo. Este campo puede ser representado por los equi- cualitativo de informaci6n se incrementa con la madurez.
••I pos interdivisionales de desarrollo de productos nuevas de los que he-
Hj mas hablado a lo largo dellibro, incluidos al del City de Honda,.la Home
Bakery de Matsushita,la minicopiadora de Canon, el Primera de Nissan Apoyarse en el proceso de desarrollo de nuevas productos
Ml y la serie REGA de Shin Caterpillar Mitsubishi. Un campo de alta densi-
dad tambien asume la forma de las juntas grupales, como la tamada- No es coincidencia que la mayoria de los casos ilustrados en este libro
ol shi-kai de Honda, la "sesi6n de campo" de Canon y la "NEWING" de esten anclados en proyectos de desarrollo de nuevas productos. Ademas
Sharp. Entre otros ejemplos se encuentran las juntas matinales lleva- de los proyectos de Honda, Matsushita, Canon, Nissan y Shin Caterpi-
••I
das a cabo una vez a la semana por Itakura en la planta de Aurora de llar Mitsubishi, nos hemos referido a proyectos de desarrollo de nuevas
Shin Caterpillar Mitsubishi, durante las cuales el comentaba su forma productos de Sharp (organizador electr6nico), NEC (PC-8000), Mazda (el
de pensar, su experiencia y sus errores; los recorridos de prueba del nuevo RX-7}, Asahi Breweries (Super Dry}, Fuji Xerox (FX-3500} y otros.
Prirnera en la Autobahn y el sistema de piso abierto de K.ao, par medio zPor que la coincidencia? La raz6n es muy simple: porque sucede
... del cual se removieron las paredes dellaboratorio de I&.D para crear un
gran espacio abierto en el que se promoviera el intercambio de infor-
que d proceso de desarrollo de nuevas productos es el proceso central
de la creaci6n de conocimiento organizacional. Esta creaci6n es como
~ maci6n entre los investigadores. un "derivado" del desarrollo de nuevas productos. Asi, cuan bien ma-
Reiteramos: nuestra teoria de la creaci6n de conocirniento se basa neja una campania el proceso de desarrollo de nuevas productos se
en la imponante premisa de que el conocimiento humane se crea y vuelve el determinante critico de cuan exitosa sera la creaci6n de co-
~ expande a traves de la interacci6n social de conocimiento tacite y expli- nacimiento organizacional.
cito. El proceso quintaesenciado de creaci6n de conocirniento tiene lu- Para manejar adecuadamente el proceso de desarrollo de nuevas
gar cuando el conocimiento tacite es convertido en conocimiento productos, las compaflias deben prestar atenci6n a las siguientes carac-
r4 explicito. En otras palabras, nuestros discernimientos, percepciones, teristicas:
~ modelos mentales, creencias y experiencias se convierten en algo que puede
ser comunicado y trasrnitido con lenguaje formal y sistematico. Un 1. Las empresas deben mantener un esquema altamente adaptable
campo de alta densidad es el lugar donde se inicia la conversi6n por y flexible para el desarrollo de nuevas productos. Deben aceptar
~ medio de cierto tipo de dialogo. Es ahi en donde los rniembros del equi- que el desarrollo de productos casi nunca es lineal y estatico.
po cornienzan a construir un lenguaje comun y a sincronizar sus rit- Implica un proceso reiterative, dinamico y continuo de ensayo y
~ mos mentales y fisicos . error. Quiza el mejor ejemplo de ello sea la industria del software.
Las metaforas y las analogias se utilizan con frecuencia en los dia- Un estudio reciente de Cusumano y Selby (1995} muestra que
~ logos entre los miembros del equipo. Como el conocimiento tacito es el desarrollo de software se da de forma espiral y reiterativa.
!t{ inexpresable, las metaforas y las analogias sirven como medio de ex- Quienes desarrollan software se movilizan entre las fases, entre
presi6n. Pero ellenguaje que usamos para expresarnos (como "evolu- el diseiio, la codificaci6n y las pruebas conforme el proyecto avan-
ci6n automotriz" en el caso del City de Honda o "lata de cerveza" en za. Ademas, prueban el producto de manera constante segun
el caso de la minicopiadora de Canon} suele ser inadecuado y a veces es producido y desarrollan pr6totipos rapidamente, en lugar de

1
258 LA ORCANIZACION CREADORA DE CONOC!MIENTO \.
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hacer pruebas sobre todo al final del ciclo de desarrollo. Tam-
bien mejoran continuamente las caracteristicas, introduciendo de mediano alcance. Al hacer esto, sintetizan el conocimiento tacito de
productos en ciclos de liberacion multiples. Por tanto, es im- los altos directives y los empleados de .p rimera linea, lo hacen explicito (

...
portante que las organizaciones mantengan un esquema altamen- y lo incorporan a nuevas tecnologias, productos y programas. (_
te adaptable y flexible para manejar el proceso de desarrollo de Nuestro punta de vista es que los ejecutivos de nivel media repre- (
nuevas productos. sentan un papel central en el proceso de creacion de conocimiento
2. Las compaii.ias deben asegurarse de que un equipo autoorganizable organizacional. Ellos tienen mucho conocimiento, pues se encuentran
supervise el proceso de desarrollo de nuevas productos. Un equi- en la intersecci6n de los flujos vertical y horizontal de informacion de ·...
po asume el caracter de autoorganizable conforme es llevado a- la compaiiia, lo que los hace aptos para trabajar como lideres de equi- t
,_
un estado de "cera informacion", en el cual no aplique el cono- po. Pero nuestro punta de vista no esta de acuerdo con los ataques que
cirniento anterior. En este estado abundan la ambigi.i.edad y la fluc- han recibido recientemente en Occidente, en donde los ejecutivos de
\....
tuaci6n. Al dejarlo solo, el proceso comienza a crear su propio nivel media han sido descritos como "cancer" y "iaza en extinci6n". En
arden dinarnico. El proyecto empieza a operar como una campa- cambia, en una.compaiiia creadora de conocimiento estan posicionados
nia nueva, tomando la iniciativa, asurniendo riesgos y generan- como el"nudo", el"puente" y los "ingenieros del conocirniento" . ·-.
do su propia agenda. En cierto punta, el equipo crea su propio '....
concepto. Asi, las compaiiias deben estar dispuestas a dar auto- \...
nomia al equipo de proyecto y, al mismo tiempo, tolerar la fluc- Adoptar una organizaci6n de tipo hipertexto
tuacion y el caos creative.
3. Las empresas deben fomentar la participacion de personas sin Para que una compaiiia califique como creadora de conocirniento, debe
experiencia en el desarrollo de nuevas productos, lo que aiiade tener la capacidad· organizacional para adquirir, acumular, explotar y \ ..
variedad de requisites al proceso. A diferencia de los expertos, que crear nuevo conocirniento continua y dinamicamente, y para reca-
tegorizarlo y recontextualizarlo de forma estrategica para que lo u tili- ....
no pueden tolerar los errores ni siquiera en l% de las veces, los no
experimentados estan dispuestos a desafiar el statu quo. Por tan- cen otras personas de la organizaci6n o las generaciones futuras. Por
to, las empresas deben estar preparadas para tolerar y anticipar desgracia, las estructuras organizacionales c.o nvencionales no son tan '-

errores. Los ingenieros de Honda, por ejemplo, siempre dicen: "Una flexibles como para desempenar todas estas funciones . La jerarquia es '-
tasa de l% de exito esta apoyada por errores cometidos durante la estructura mas eficaz para la adquisici6n, la acumulaci6n y la explo- ·-.:
99% del tiempo." taci6n de conocimiento, mientras que la fuerza estrategica es la mas
....
efectiva para la creaci6n de nuevo conocimiento. Para recategorizar y
recontextualizar el conocirniento generado en estas dos estructuras o ' -.
Adoptar la administraci6n centro-arriba-abajo estratos es necesario establecer un tercer estrato que llamamos base de '--
conocimiento. Este estrato no existe como una entidad organizacional
'--
Con frecuencia, el proceso de creaci6n de conocimiento organizacional real, pero se apoya en la visi6n corporativa, la cultura organizacional o
se inicia con una sensacion de urgencia o crisis en la compaiiia. Hemos la tecnologia. La visi6n corporativa y la cultura organizacional extraen
observado que el caos creative puede ser generado internamente esta- el conocimiento tacite, rnieritras que la tecnologia extrae el conocimien-
bleciendo metas organizacionales demandantes que se encuentran fue- to explicito generado en los dos estratos. ·-..
ra del alcance de las capacidades de la organizacion, o promoviendo la Adoptar una organizaci6n de tipo hipertexto, que incluye las tres I~

"reflexion en accion", cuando la compaiiia alienta a sus rniembros a capas, no es facil de ninguna manera. Usando una metafora compu- \....
dudar y negar las prernisas cognoscitivasjconductuales existentes. tacional, las tres capas de texto son guardados por separado en archivos
Una de las formas mas efectivas para manejar el caos creative, en separados y pueden ser cargados a la pantalla conforme haga falta. Con-
nuestra opini6n, es la administraci6n centro-arriba-abajo. En este mo- veneer a los ejecutivos que tienen una mentalidad de elecci6n-exclu-
dele, los altos directives enuncian la vision o el sueiio de la campania, si6n, de que deben considerar la jerarquia y la fuerza estrategica como
rnientras los empleados de primera linea que se encuentran en las trin- complementarias en lugar de mutuamente excluyentes es un reto por ...
cheras ven la realidad. La brecha entre el sueiio y la realidad es reduci- si solo. Colocar otra capa (la base de conocimiento) encima de las dos y (
qa por los ejecutivos de nivel media, quienes se desempeiian como decir "puedes estar en cualquiera de estas tres capas en cualquier mo-
intermediaries entre ambas creando conceptos de negocios o productos menta", tal vez sea pedir demasiado. Pero esta habilidad para moverse
.,_
•I

LA ORCANIZACI0N CR.EADORA DE CONOCIMIENTO Implicaciones administrativas y te6ricas 261


260
•I
••• t de una capa a otra es en esencia la caracteristica fundamental que distin- seiiala la limitante critica .del forma to de cuestionario de un sentido
empleado en las investigaciones de mercado l:!adicionales.
., gue a una organizacion de tipo hipertexto de las .estructuras convencio-
.. nales. En la organizacion de tipo hipertexto, los miembros del equipo
pueden moverse -entre las tres capas, pero pueden estar solo en una de
Un metoda mucho mas interactivo que involucra comunicacion
en dos sentidos es mas prometedor. La forma en la que NEC desarro-
lj
elias en un momenta dado en el tiempo. 116 su computadora personal es un ejemplo ilustrativo. Recordemos
Aunque no es facil, el cambia al hipertexto es necesario, sabre todo c6mo el proceso de desarrollo del nuevo producto se origino en las
por dos razones: ventas del primer kit de microcomputadora en Jap6n, el TK-80, yen
••I
el establecimiento del centro de servicio BIT-INN en Akihabara. Mu-
•l chos clientes, incluidos desde estudiantes de bachillerato hasta profe-
1. Hace mucho mas facilla vida de los miembros del equipo, pues
deben estar solo en una capa a la vez. Como no deben desempe- sionales de la computaci6n, visitaron el BIT-INN y compartieron las
... iiar funciones duales, como en una matriz, estar en una capa a la experien,cias que habian vivido usando el TK-80. El dialogo continuo
vez mejorara la resistencia de los miembros. y las experiencias personales que adquiri6 NEC condujeron a la com-
2. La calidad del conocimiento extraido por la compaiiia se in- putadora personallider en ventas PC-8000. Otro ejemplo de comuni-
crementa, pues se produce una especializacion de clases. La capa caci6n directa esta en la industria de productos personales. Las
del sistema de negocios de una jerarquia se especializa en adqui- compaiiias lideres de este ramo en Jap6n, como Onward-Kashiyarna,
rir, acurnular y explotar el conocimiento explicito, mientras que Renown y Sanyo, envian a su fuerza de ventas a los pisos de venta de
la fuerza estrategica se encarga principalmente del conocimien- las tiendas departamentales mas importantes, para que entablen un
to tacito .Y crea nuevo conocimiento a traves de un proceso de dialogo significativo con los clientes.
conversion. La capa de la base .de conocimiento, en un sentido, Para que la comunicacion directa sea efectiva, ayuda tener a mana
se centra en archivar y reinteJ:l)retar tanto el conocimiento taci- los productos o los prototipos. Proyectan una imagen mucho mas po-
to como el explicito. derosa que las palabras de lo que la compaiiia quiere decir. Por ejem-
..,,. Adoptar este tipo de organizaci6n relajada y flexible puede tamar
plo, Sharp, Microsoft y Apple hacen que los miembros de sus equipos
de desarrollo de"producto lleven los prototipos al mercado y registren
un tiempo. La decision de adoptarla requerira la vision y el compromi- las impresiones o reacciones espontaneas que tienen los clientes en la
so de los altos directivos. Aquellos que se resisten a ello deben "tener calle, ante la nueva idea o concepto de producto. La division de bici-
presente que una compaiiia japonesa, Sharp, ya ha introducido este cam- cletas de Matsushita Electric fue mas lejos al desarrollar una herra-
bia y Kao se encuentra en el proceso de hacerlo. Usando otra metafora mienta llamada escala de ajuste, la cual enuncia como se siente un
computacional, estas companias emplearan el sistema operativo cliente al montar una bicicleta prototipo en una de sus tiendas y tra-
"Windows", cargando varios archivos en la pantalla dinamicarnente, duce el sentir de "mejor ajuste" del cliente en especificaciones que la
mientras el resto operara como el estatico sistema MS-DOS . fabrica pueda entender.
~
Pero en ocasiones uno se topa con clientes creativos a quienes les
gusta exteriorizar sus necesidades tacitas. Movilizar el conocimiento de
Construir una red de conocimiento con el exterior
este pequeiio grupo de clientes creativos o "lideres de opinion" es deci-
sivo para el proceso de creaci6n de conocimiento. Por ejemplo, Sharp
Crear conocimiento noes simplemente un asunto de procesar informa-
cion objetiva acerca de los clientes, los proveedores, los competidores, estableci6 dos juntas de clientes para involucrar a estos clientes lideres
los suscriptores, la comunidad regional o el gobiemo. Los miembros del en su proceso de desarrollo de nuevas productos. Como m encionarnos,
equipo tarnbien deben movilizar el conocimiento tacito de los agentes la primera junta, llan1ada sistema lider de tendencia, reuni6 a a).rededor
{ de 600 consurnidores lideres, que abarcaban desde estudiantes de secun-
externos a traves de interacci6nes sociales. Extraer los mapa~ mentales de
~ los clientes es un ejemplo clasico de esta actividad. daria hasta personas de mas de setenta aflos, como freelance. Sharp for-
~ La mayor parte de las necesidades de los clientes son tacitas, lo que m6 pequeflos grupos con estos clientes y recab6 informaci6n valiosa que
signilica que no pueden decir exacta o explicitarnente lo que requieren le permiti6 predecrr las tendencias de consurno que habria desde un aiio
~ hasta lO aflos despues. La segunda junta, conocida como sistema crea-
o desean. Cuando se les pregunta "ique necesitas o quieres?", la mayo-
~ dor de vid.a, involucro a clientes lideres en varios ~xperimentos de vida,
ria responde a partir dellimitado conocimiento explicito que les ha brin-
~ dado la adquisicion de productos o servicios en el p~sado. Esta tendencia cuyo objetivo era crear una mejor calidad cl.e vida.
4
m

262 LA ORCANIZACI0N CREADORA DE CONOC!MIENTO Implicaciones administrativas y te6ricas 263


} ubw-u. oScaM. aJea~
Implicaciones te6ricas j-k.otie..tA t.a.lc\At~ sici6n con el sujeto, el cuerpo contra la mente, el racionalismo contra
el empirismo y la adrninistracion cientilica contra las relaciones huma- '
En repetidas ocasiones hemos mencionado que este hbro se centra en
la creaci6n de conocimiento, no en el conocimiento per se. Nuestro
nas reflejan esta tradicion intelectual. El peligro reside, en nuestra opi- (
\.
-
nion, en que se considere a los bloques de construcci6n de la creaci6n
punto de vista es que la creaci6n de conocimiento £omenta la innova- de conocimiento organizacional bajo la misma luz. Consideramos que, ...
ci6n, pero el conocimiento per se no lo hace. En otras palabras, el pro- por ejemplo, el conocirniento tacite y el explicito no son los extremes
ceso por medic del cual se crea conocimiento en la organizaci6n (en opuestos de una dicotomia, sino entidades mutuamente complementa-
forma de nuevos productos, servicios o sistemas) se convierte en la pie- rias. Se intercambian e interactuan entre si para crear algo nuevo. Esto
dra angular de las actividades innovadoras . Este proceso es dinamico y ...
es verdad tambien para la administracion arriba-abajo y abajo-arriba, asi
produce dos tipos de espirales de conocimiento. Como se muestra en la como para la burocracia y la fuerza estrategica. En todos estos cases,
figura 3.3, la primera espiral se da en la dimensi6n epistemol6gica a tra- los elementos que parecen ser extremes opuestos de una dicotomia \...

ves de las cuatro formas de conversion de conocimiento:· socializacion, interacruan para crear una sintesis. En otras palabras, nuestro modelo '-
exteriorizacion, combinacion e interiorizaci6n. La segunda espiral se da se centra en "A" yen "B" simultaneamente.
en la dimension ontologica, en la cual el conocimiento desarrollado en el La interacci6n dinamica y sirnultanea de los extremes opuestos de
'-

nivel individual se transforma en conocirniento en el nivel grupal yen "falsas" dicotomias crea una soluci6n nueva y diferente. En otras pala- '-·

el organizacional, como se muestra en la figura 3.5. Aunque cada dimen- bras, "A" y "B" crean "C", la cual sintetiza lo mejor de "A" y "B". "C" '-
sion produce una espiral dinfu:nica, la naturaleza verdaderamente dina- esta separada yes independiente de "A" y "B", noes algo "entre elias" '-
mica de nuestra teoria se puede describir como la interacci6n de las dos o "en medic" de elias. Esto corresponde ala adrninistracion centro-arri-
espirales de conocimiento a traves del tiempo. Este proceso dinfu:nico es ba-abajo, la cual es creada tomando lo mejor de los modelos arriba-aba-
el que genera innovaci6n. jo y abajo-arriba; asi como corresponde al hipertexto, creado sintetizando
El conocimiento organizacional tambien es creado por medic de un la burocracia y la fuerza estrategica. En ambos cases, "C" se crea bus-
proceso interactivo. Las interacciones en las dimensiones epistemol6gica cando a "A" y a "B" sirnultaneamente. Nuestro esquema se centra en '-
y ontologica producen las dos espirales mencionadas. En la dimension tomar lo mejor de dos mundos y crear algo nuevo a partir de su '-
epistemol6gica, es la interaccion de las cuatro formas de conversion la interacci6n dinamica. Es decir, por medic de un proceso de conversi6n
que produce una espiral cuando se introduce e1 tiempo como tercera ·.:
dinamico, interactive y simultaneo que involucra a "A" y a "B", se crea
dimension. En la dimension ontol6gica, las interacciones reiterativas y "C", la cual es una sintesis de las otras dos. '-
continuas que se dan a traves del tiempo entre, digamos, el nivel del Nuestro esquema contrasta totdmente con el esquema de seleccion
equipo de proyecto, el nivel divisional y, eventualmente, el nivel cor- de una de dos opciones que prevalece en Occidente. En un modele "A con- '-
porative o interorganizacional, producen una espiral que puede visua- tra B" se utiliza un proceso dialectico para encontrar una respuesta a uno \_
lizarse como moviendose de derecha a izquierda y de regreso. de los dos extremes opuestos del dualismo (por ejemplo, sea A o B). Pero
La clave de nuestra teoria es comprender la naturaleza de la conver- no esta clare como ocurre una sintesis en el proceso dialectico. En este '<..

si6n subyacente del proceso dinamico e interactive de creacion de co- proceso se da un "boxeo 16gico" y ambos lades son representados por co- '-·
nacimiento. Encontramos una variedad de conversiones a lo largo del nacimiento explicito. Como en el boxeo, surge un ganador despues de la '-
libro. La mas irnportante y evidente es, por supuesto, la conversion de confrontacion (por ejemplo, A o B). En nuestro esquema, la sintesis ocurre
conocirniento tacite en explicito y viceversa, ala cualliamamos con- a traves de una transforrnacion, o lo que llamamos una conversi6n de co-
versi6n de conocimiento. Entre otros ejemplos esta la conversi6n ad- nacimiento, no solo entre conocimiento explicito y explicito, sino tambien
rninistrativa de estilos arriba-abajo y abajo-arriba en una adrninistracion entre explicito y tacite, y entre tacite y tacite. Esta transformaci6n se lle- ....
centro-arriba-abajo, o la conversion organizacional de burocracia y fuerza va a cabo por medic de la confrontaci6n y de la colaboracion. ....
estrategica en estructura de hipertexto. Nos hemos topado con varias dicotomias "falsas" a lo largo delli-
El punto de inicio hacia la construcci6n de una conversi6n es reco- bro. En esta seccion final nos centraremos en siete dicotomias, las cua-
nocer la necesidad de trascender las dicotomias. Descubrimos una fuerte
tendencia en Occidente a ver el mundo en terminos de una dicotomia.
les se detallan a continuaci6n aproximadamente en el orden en el que
aparecieron en ellibro: '
\.
Esta tradici6n intelectual stirgio de la dualidad o divisi6n cartesiana,
como virnos en el capitulo 2. "A" es enfrentada a "B", lo que resulta I. Tacito/explicito
en el modele "A contra B". Los debates acerca del objeto en contrapo- ...
2. Mente/cuerpo
;j
-4l 264 LA ORCANIZACI6N CRE.AOORA DE CONOC!MIENTO Implicaciones adrninistrativas y te6ricas 265

....,
"''
~•I
3. Individuoforganizacion
4. Arriba-abajofabajo-arriba
Cada una de las formas..de conversi6n genera un contenido de co-
nacimiento distinto. Como vimos brevemente en el capitulo 3, la
5. Burocracia/fuerza estrategica ~ socializaci6n genera conocirniento "armonizado", como modelos men-

...""' 6. Relevos/rugby tales y habilidades tecnicas. La exteriorizaci6n genera conocimiento


7. Oriente/Occidente "conceptual", como el concepto "chico-alto" de Honda. La combina-
,, ci6n genera conocimiento 11 sistemico", como un prototipo o una nue-
Estas dicotomias forman la base sobre la cual se construyo nues- va tecnologia componente. La interiorizaci6n genera conocimiento
-·1 tra teoria de la creacion de conocimiento organizacional. De cada di- "operacional" acerca de la administracion de proyectos, el proceso de
li
.... , cotomia tomamos los dos conceptos en apariencia opuestos, los
integramos dinamicamente y construimos una sintesis. Descubriremos que
producci6n o la implantaci6n de politicas.
Estos cuatro contenidos de conocimiento son "C", las cuatro sinte-
II la esencia de la creaci6n de conocimiento esta muy a,rraigada en el sis de las cuatro formas de conversi6n de conocimiento: las cuales
proceso de construcci6n y administraci6n de sintesis, el cual se da por resultaron de la interacci6n entre "A" y "B", los dos tipos de conoci-
..'·
~,
medio de una conversi6n. Las siete sintesis que analizaremos a conti-
nuaci6n representan "ese algo nuevo" que ofrece nuestro libro. Espe-
miento. En otras palabras, se crea "algo nuevo" hacienda interactuar el
conocimiemo tacite con el explicito.
-,
,.f
ramos que le brinden una nueva luz a los investigadores dedicados al
estudio -d e la innovaci6n.
"''<-!I' Dicotomia mente/cuerpo
-'l Dicotomia tacito/explicito En la epistemologia occidental existe la tradici6n de separar el cuerpo
.. de la mente, separaci6n ·a la cual se llama divisi6n o dualismo carte-
<I Recordemos q-q.e la historia de la epistemologia occidental puede verse siano. Descartes argumentaba que la verdad Ultima puede ser deducida
como una cons!:ante controversia acerca de que tipo de conocimiento, s6lo de la existencia real de un "yo pensante", concepto que adquiri6
.,,<tl explicito o tacite, es mas veraz. Las personas en Occidente tienden a
enfatizar la importancia del conocimiento explicito, pero los japoneses
fama con la £rase: "Pienso, luego existo". El asumio que el"yo pensante"
es independiente del cuerpo o la materia, pues mientras el cuerpo y la
~J prestan mas atenci6n al conocimiento tacite. La premisa decisiva sub- materia tienen una extension que-podemos ver y tocar pero no pien-
yacente a nuestro modele de creaci6n de conocimiento favorece la idea san, la mente no tiene extension pero piensa. Asi, segtin el dualismo
japonesa de que el conocimiento humane es creado y expandido a tra- cartesiano el conocimiento verdadero se puede obtener solo con la mente,
ves de la interacci6n social del conocimiento tacite y el explicito. no con el cuerpo.
~ Asumir . esto nos permite postular cuatro formas de conversion Esta tradicion epistemol6gica aun sobrevive, como lo muestra la
de conocimiento: la socializacion, la exteriorizaci6n, la interiorizaci6n y fascinaci6n que gener6 el"pensamiento por sistemas" desarrollado por
la combinacion.'Tres de estas formas se han examinado hasta cierto gra- Peter Senge (1990), origen de la organizaci6n que aprende. La organiza-
J de en textos acerca de la teoria de la organizaci6n. La socializaci6n, por ci6n que aprende esta claramente centrada en aprender con la mente,
ejemplo, es similar en contenido a las te01ias de procesos grupales y cul- no con el cuerpo. Como mencionamos, Senge afirma que el aprendiza-
tura organizacional; la combinaci6n tiene sus :caices en el paradigma del je por medio del ensayo y el error es una ilusi6n, pues las decisiones
procesamiento de la informaci6n, y la interiorizaci6n esta muy relacio- mas importantes tomadas en una organizaci6n tienen consecuencias que
nada con la organizacion que aprende. Pero nuestra opini6n es que la ex- abarcan todo el sistema y duran por aiios y decadas, un periodo que im-
teriorizaci6n, que ha sido un tanto olvidada en la bibliografia, es la clave posibilita el aprendizaje corporal.
para la creaci6n de conocimiento. Es con esta forma como el conocirniento En cambio, nosotros ponemos el enfasis en la importancia de la
tacite, el cual es personal, de contexte especilico y, por tanto, dificil de experiencia fisica. Argumentamos, por ejemplo, que el aprendizaje mas
formalizar y comunicar a. otros, se convierte en conocimiento que es poderoso proviene de la experiencia fisica. Un niiio aprende a comer, a
~ trasrnisible y enunciable con.un lenguaje definido,. como palabras y nu- caminar y a hablar a traves del ensayo y el error; aprende con el cuerpo,
I meros. Tambien descubrimos la importancia de utilizar metaforas y no s6lo con la mente. Pero el aprendizaje representa solo una de las
analogias como un medio para convertir el conocimiento tacite en co- interacciones del marco de creacion de conociroiento. El aprendizaje en
I
nacimiento explicito, sobre todo cuando no encontramos un medio ade- la practica es equivalente a la interi..,rizaci6n, que es la conversion de
cuado de expresi6n en los metodos analiticos deductivos o inductivos. conocimiento explicito en conocimiento tcicito. Adquirir conocimiento
Ff
I !!1 . 266 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO Im plicaciones administrativas y te6ricas 267

de la experiencia directa o pura es igualmente importante para las otras efectivamente. Por tanto, la integraci6n dinamica entre los individuos
tres formas de conversi6n de conocimiento. De la experiencia fisl.ca se ("A") y la organizaci6n ["B") crea una sint esis que asume la forma de
obtienen intuiciones y corazonadas. · · un equipo autoorganizable ("C"), el cual desempeiia un papel central
Hemos argumentado que la experiencia personal y fisica es tan va- en el proceso de creaci6n de conocimiento. Provee un contexto com-
liosa como la abstracci6n indirecta intelectual. Por ejemplo, recordemos partido en el que los individuos pueden interactuar. Los miembros del
c6mo en la educaci6n samurai medieval se consideraba que ser un equipo crean nuevas perspectivas por media del dialogo y la discusi6n.
"hombre de acci6n" conrribu;a mas a la fortaleza del caracter que co-
nocer la filosofia y la literatura. Eisai, uno de los £undadores .del budis-
mo zen en el Jap6n medieval, llam6 unidad de cuerpo y mente a la Dicotomia arriba-abajo/abajo-arriba
sintesis de los dos extremos de este dualismo. Esta £ilosofia prevalece
en Jap6n y hace que alcanzar una sintesis ("C") entre dos conceptos apa-
'
Los modelos de administraci6n arriba-abajo y abajo-arriba han sido con-
rentemente opuestos (cuerpo y mente, "A" y "B") sea mas facil que en siderados desde hace mucho tiempo como extremes opuestos del espec-
Occidente. tro del proceso de aclministraci6n. La premisa implicita del modelo '
arriba-abajo es que s6lo los altos directives pueden y estan au tori- '-
zados para crear conocimiento. Ademas, el conocimiento creado p or los
Dicotomia individuo/organizaci6n altos directives existe para ser procesado o implantado. En cambia, el
modelo abajo-arriba asume que el conocimiento es creado por los em- '
Como seiialamos, el conocimiento es creado s6lo por los individuos. Una pleados de primera linea que tienen una mentalidad empresarial, y los
organizaci6n no puede crear conocimiento sin individuos. Asi, es muy \..
altos ejecutivos dan muy pocas 6rdenes e instrucciones. Ciertos indivi-
importante que la organizaci6n apoye y estimule las actividades de los duos, noun grupo de ellos que interactua, crean conocimiento, pues hay '-
individuos que esten relacionadas con la creaci6n de conocimiento o relativamente poco dialogo entre los miembros de la organizaci6n.
que provea los contextos apropiados para elias. La creaci6n de conocimien- H emos conclui do que ninguno de estos modelos es adecuado como ......
to organizacional debe entenderse como un proceso que amplifica or- proceso para administrar la creaci6n de conocimiento. Para empezar, el
ganizacionalmente el conocimiento creado por los individuos y lo modelo arriba-abajo es adecuado para tratar con el conocimiento expli-
cristaliza en el nivel grupal a traves del dialogo, la discusi6n, el inter- cito, pero no con el tacito, rnientras que el modelo abajo-arriba es id6- \...
cambia de experiencias o la observaci6n. neo justa para lo inverse. Debido a esta limitante, esos moclelos s6lo
Recordemos c6mo el equipo de desarrollo del nuevo producto de pueden llevar a cabo conversiones de conocimiento parciales, es decir, '-
Honda discuti6 lo que podria significar ellema de Hiroo Watanabe an- el modelo arriba-abajo se centra en la combinaci6n y en la inte-
tes de crear una metafora propia: "hombre al maximo, maquina al mi- riorizaci6n, y el abajo-arriba en la socializaci6n y la exteriorizaci6n. Otra ''-
nima". Este ejemplo ilustra el papel central que desempeiian los equipos lirnitante obvia de estos modelos es que ambos ignoran a los ejecutivos '-
autoorganizables en el proceso de creaci6n de conocimiento. Proporcio- de nivel media. En la administraci6n arriba-abajo los ejecutivos de ni-
nan un contexte compartido en el que los individuos pueden entablar vel media procesan una gran cantidad de informaci6n, pero casi nunca '-
un dialogo, el cual puede generar conflictos y desacuerdos considera- se involucran en la creaci6n de conocimiento. En la administraci6n
'-
bles. Pero como mencionamos antes, es precisamente este conflicto lo abajo-arriba, el creado,r de conocimiento es sin duda el individuo con
que lleva a los individuos a cuestionarse las premisas existentes y a en- mentalidad emprendedora que se encuentra al frente de la compaiiia y
contrar un nuevo sentido a sus experiencias. Este tipo de interacci6n los ejecutivos de nivel media desempeiian un papel minima. .,
dinamica facilita la transformaci6n del conocimiento personal en co- De nuevo, el modelo centro-arriba-abajo provee la sintesis de los dos '-
nacimiento organizacional. extremos de la dicotornia. En este modelo, el conocimiento es creado
Sin duda queda clara, gracias ala explicaci6n anterior, que un indi- por los ejecutivos de nivel media, quienes con frecuencia son lideres de
viduo y una organizaci6n no son extremes opuestos de una dicotornia. un equipo o una fuerza estrategica, durante un proceso que incluye una ....
El individuo es el"creador" de conocimiento y la campania es el"am- interacci6n en espiral entre los altos ejecutivos y los empleados de pri -
pli£icador" de conocimiento. Pero el contexte en el que gran parte de la mera linea, como se muestra en la figura 5.1. El modelo coloca a los
conversi6n tiene Iugar se genera en el nivel grupal o de equipo. El gru-
po funciona como el"sintetizador" de conocimiento. Cuanto mas au-
ejecutivos ·de nivel media justa en el centro de la construcci6n de la
sintesis. El conocimiento no es creado por "A" ni por "B", sino a tra-
"
t6nomo, diverse y autoorganizable sea el equipo, funcionara mas ves de "C", la cual unifica lo mejor de dos mundos.
268 LA ORGANJZACI6N CREADORA DE. CONOCIMIE.NTO Implicaciones administrativas y te6ricas 269

Dicotomia burocracia/fuerza estrategica Dicotomia relevosfrugby

La burocracia y la fuerza estrategica son dos estructuras organiza- En la figura 3.7 colocamos los esquemas de desarrollo de nuevas
cionales opuestas que surgieron hace mucho tiempo . .La burocracia, productos secuencial de "relevos" y sobrepuesto de "rugby", como si
que es una estructura altamente formalizada, especializada y centra- fueran· extremos opuestos de una dicotornia. En el esquema de relevos,
lizada, funciona bien cuando se trata de realizar eficazmente el traba- el desarrollo de nuevas productos se realiza secuencialmente de fase en
jo rutinario en gran escala. La tuerza estrategica, en cambia, es flexible, fase (desarrollo del concepto, estudios de factibilidad, diseiio de producto,
adaptable, dinamica y participativa, y resulta particularmente efecti- proceso de desarrollo, producci6n de modelos piloto y produccion final);
va para llevar a cabo una tarea muy definida que debe terrninarse en asi, un grupo de especialistas le pasa la estafeta al siguiente grupo. En
un lapso determinado. este esquema, la regla es la divisi6n de labores, por lo que las funciones
Sin embargo, ninguna de estas estructuras es apropiada para la crea- son especializadas y separadas. Uno de sus mayores problemas es ellargo
ci6n de conocimiento organizacional. La burocracia limita la iniciativa tiempo que se requiere para desarrollar un producto; pero, por otro lado,
individual debido a su fuerte tendencia al control y puede ser dis- el esquema fase a fase permite que cada grupo de especialistas busque
funcional en periodos de incertidumbre y cambia acelerado. No es la perfeccion y la finalizaci6n del trabajo en cada etapa, lo cual con fre-
adecuada para adquirir, crear, explotar y acumular el conocimiento taci- cuencia resulta en altos est2ndares de desempeiio.
te. La fuerza estrategica, gracias a su naturaleza temporal, no es tan efec- En el esquema de rugby, el proceso de desarrollo de nuevas produc-
tiva explotando y transfiriendo conocimiento ·continua y ampliamente tos emerge de la interaccion continua de un equipo multidisciplinario
a lo largo y a lo ancho de la organizaci6n. Tampoco es buena para extraer cuyos rniembros trabajan juntos desde el inicio y hasta el final. En el
el conocimiento explicito. articulo que publicamos en la Harvard Business Review en 1986
La estructura de tipo hipertexto, una sintesis de la burocracia y (Takeuchi y Nonaka), argumentamos que las compaiiias que querian
la fuerza estrategica, extrae beneficios de ambas.- La estructura buro- desarrollar nuevas productos nipida y flexiblemente necesitaban utili-
cratica implanta, explota y acumula nuevo conocimiento eficazmente zar el esquema de rugby. La interacci6n constante de los miembros los
por medio de la interiorizaci6n y la combinaci6n. La fuerza estrate- estimulaba para retar el statu quo, para iii;lplantar el ensayo y error, y
gica es indispensable para producir nuevo conocimiento a traves de para fomentar nuevas tipos de aprendizaje. Usando la terminologia de-
la exteriorizaci6n y la socializaci6n. En una organizaci6n de tipo sarrollada en este libra, el esquema de rugby trabajo bien debido al pro-
hipertexto se combinan la estabilidad y la eficacia de la burocracia ceso intensivo de socializacion y la redundancia de informaci6n
•I con la efectividad y el dinamismo de la fuerza estrategica. A este resultante que se dieron entre los rniembros del equipo, especializados
respecto, se considera que "A" y "B" son complementarias, en lugar en diversas areas. Pero como mencionamos en el· capitulo 7, se puede
de mutuamente excluyentes. correr el riesgo de comprometer los estandares de desempeiio al esfor-
Ademas, la compaiiia de tipo hipertexto contiene un tercer es- zarse por mantener la unidad y la conforrnidad del grupo.
trato organizacional, llamado base de conocimiento, en el que se Sin embargo, en el capitulo anterior vimos que no es necesario co-
recategoriza y reconceptua el conocimiento organizacional generado locar a los esquemas de rugby y de relevos como extremos opuestos de
por la burocracia y par la fuerza estrategica, de acuerdo con la visi6n una dicotornia. La elecci6n intrinseca entre el desempeiio brindado por
corporativa, la cultura organizacional o la tecnologia de la firma. el esquema de relevos y la velocidad del esquema de rugby se puede
Como mencionamos, la vision corporativa ayuda a establecer una evitar utilizando el esquema de futbol americana, el cual aprovecha las
direcci6n bacia la cual la empresa debe desarrollar su tecnologia o ventajas de los otros dos. El esquema de futbol americana, que se utili-
sus productos, y clarifica el sector en el que se quiere competir. La z6 parcialmente durante el desarrollo del Primera de Nissan en Europa,
cultura organizacional calibra la mentalidad y la acci6n de cada uno puede brindar tanto estandares de desempeiio excepcionalmente altos
de los empleados. La tecnologia extrae o aplica el conocimiento ex- como un corto tiempo de desarrollo. Cuando tuvieron que desarrollar
plicito generado en la burocracia yen la fuerza estrategica, mientras un auto en dos lugares que se encuentran a varios miles de kil6metros
que la vision corporativa y la cultura organizacional extraen el co- de distancia, los rniembros del equipo del Primera no pudieron llevar a
nacimiento tacito creado en .los otros dos estratos. De esta forma, cabo la constante interacci6n cara a cara del esquema de rugby, a la que
una estructura de tipo hipertexto ("C") recategoriza y sintetiza el estaban acostumbrados. Por tanto, tuvieron que definir la estrategia total
conocimiento generado en "A" y "B" por medio de un proceso de y desarrollar conceptos concretes de mediano alcance y de producto
interaccion continua. antes de dar inicio al proyecto. Las decisiones fueron tomadas por fuera
Implicaciones administrativas y te6ricas 271
270 LA ORCAN1ZACI0N CRF.ADORA OF. CONOC!MrF.NTO

Segundo, ambos lades deben percatarse de que tienen debilidades y


por algunos de los lideres del proyecto a traves de un d.ialogo intensivo, fortalezas, y han de estar dispuestos a aprend~r. del otro. Episte-
tal como el entrenador en jefe y los coordinadores de ofensiva y de de- mol6gicamente, las compailias occidentales deben empezar prestando
fensiva determinan el plan de juego y las tacticas especificas del futbol mas atenci6n ala parte menos formal y sistematica del conocirniento,
americano. y comenzar a enfocarse en las corazonadas y la intuici6n altarnente
Una vez que se determin6 el concepto de producto, varios departa- subjetivas que se adquieren por medio de la experiencia o el uso de me-
mentos a cargo de diversas funciones realizaron actividades concurren- taforas o imagenes. Podemos decir lo contrario de las empresas japo-
tes con una clara divisi6n de labores. Estos departamentos son analogos nesas, las cuales necesitan utilizar mejor la tecnologia informatica
a las unidades especializadas del futbol americana. Cada uno de los de- avanzada, la capacidad del software y los sistemas computarizados de
partamentos oper6 al estilo rugby, con el equipo recorriendo toda la administraci6n para acurnular, almacenar y diseminar el conocimiento
distancia como una unidad y pasandose la bola hacia atras y hacia ade- explicito. Sin duda, tener acceso al conocimiento tacito o al explicito
lante entre los rniembros y con otros equipos. Mientras cada uno de los no creara nuevo conocirniento; debe darse una conversi6n de un tipo de
equipos estaba avanzando, los lideres del proyecto comentaron entre si conocirniento en otro en el interior de la empresa. Este requerimiento
a fin de lograr la colaboraci6n interdepartamental indispensable para que se:iiala la importancia de la dimensi6n ontol6gica. Las compailias occi-
el proyecto alcanzara el exito. De esta. forma, el esquema de futbol dentales deben aprender a amplificar o cristalizar el conocimiento en
americana no s6lo capitaliz6 las ventajas tanto del esquema de relevos el nivel grupal, mediante el dialogo, la discusi6n, el intercambio de expe-
como del de rugby, sino que mostr6 un esquema de desarrollo de pro- riencias y la observaci6n. Por otro lado, las empresas niponas deben
ductos totalmente nuevo. aprender a generar una mayor capacidad individual, no s6lo de los altos
ejecutivos sino de todas las personas de la campania. Que la alta
direccci6n defina mejor la intenci6n organizacional, que haya un ma-
Dicotomia Oriente/Occidente yor nivel de autonornia para cada empleado y que existan mas ingenie-
ros de conocirniento con antecedentes y habilidades de exteriorizaci6n
Este viaje se inici6 con el pensamiento de que existe un gran abismo diversificadas, ayuda en gran medida a reducir la fluctuaci6n y la re-
entre las ideas que las compru:iias orientales y occidentales tienen acer- dundancia inherentes al proceso japones y hace mas facil implantar la
ca de la creaci6n de conocirniento organizacional. Cuando llegamos al creaci6n de conocirniento en una escala global.
capitulo 7 ya habiamos compilado una larga lista de diferencias, que Este tipo de· aprendizaje mutua ya se esta dando. Tanto en el pro-
presentamos en la figura 7.1. ,tAcaso esto nos remite a la frase de yecto del Primera como en el de la serie REGA, los ingenieros japone-
Rudyard Kipling: "El Oriente es el Oriente y el Occidente es el Occi- ses aprendieron la importancia de la documentaci6n y los manuales de
dente, y nunca el parse unira"? sus colegas occidentales. Ademas, los adrninistradores japoneses del pro-
Sin embargo, las experiencias vividas durante el desarrollo del Pri- yecto REGA aprendieron c6mo la fortaleza estadounidense en cuanto a
mera de Nissan y de la serie REGA de Shin Caterpillar Mitsubishi nos software podia estimular la exteriorizaci6n. Como vimos en el capitulo
brindan la esperanza de que es posible lograr una sintesis entre los es- 7, un miembro del personal de Caterpillar convirti6la explicaci6n ver-
quemas japones y estadounidense de creaci6n de conocimiento or- bal de un gerente japones en un sistema de monitoreo de costas, el cual
ganizacional. Primero, para lograr esto, ambos !ados deben percatarse perrniti6 que la compailia comparara los precios de las refacciones en
de dos simples hechos. Deben darse cuenta de que si hay diferencias. cualquier lugar del mundo y monitoreara las fluctuaciones de precios.
La figura 7.1, en la que se reunen las divergencias en 11 ~reas, es un Por otro lado, los occidentales aprendieron de los japoneses acerca de la
buen punta de inicio. A primera vista, el abismo parece demasiado gran- importancia de la socializaci6n. En Nissan, por ejemplo, se envi6 a 300
de como para alcanzar cualquier sintesis. Pero la raiz de las diferencias ingenieros y tecnicos britarucos a Jap6n para que tuvieran una experien-
llega hasta las dos dimensiones que identificamos en el capitulo 3: la cia directa de las practicas de manufactura japonesa. En Shin Caterpi-
epistemol6gica y la ontol6gica. A estas alturas, la diferencia epis- llar Mitsubishi, la socializaci6n se dio de la siguiente forma: Larsen y
temol6gica debe resultar obvia: los occidentales tienden a enfatizar el Adachi, los dos gerentes generales, colocaron sus escritorios en lugares
conocimiento explicito, mientras que los japoneses dan mas importan- contiguos y pasaron tanto tiempo juntos como les fue posible, ya sea
cia al conocirniento tacito. La diferencia ontol6gica se centra en que los en el trabajo o afuera; se hicieron juntas con el personal de varias plan-
occidentales se enfocan mas en el individuo, mientras que los japone- tas para mejorar la comunicaci6n entre las plantas localizadas en Jap6n,
ses estan mas orientados hacia el grupo. en Estados Unidos de America yen Belgica; e Itakura estableci6 que se
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-AJ 272 LA ORCANIZAC!6N CREADORA DE CONOC!MlENTO Implicaciones adrninistrativas y te6ricas 273

realizarian juntas matutinas una vez ala semana para compartir sus ex- y se confirma con los datos de POS. Las hip6tesis exitosas son recolec-
periencias personales con los otros, o insto a los ingenieros estadouni- tadas por el consejero de campo y se selecciona una de elias para mostrar-
denses a tocar las maquinas de cuya fabricacion eran responsables. la e~ la junta semanal en las oficinas generales, ala que asisten todos los
Estos simples descubrimientos son muy importantes para el alla- consejeros, los altos ejecutivos y el personal de las oficinas generales.
namiento del camino bacia una sintesis Oriente-Occidente de la crea- La hipotesis se gone a prueba en todas las tiendas durante las siguien-
ci6n de conocimiento organizacional. Nuestra opinion es que esta tes semanas. Gracias a este sistema que extrae el conocimiento de las
sintesis ya se esta dando, tanto en Occidente como en Oriente. Como lineas frontales, la compaiifa se ha convertido en el minorista con ma-
muestra tenemos dos compaiiias empresariales: Microsoft y Seven;Ele- yores ganancias de Jap6n yen la actualidad estii ensefi.ando el sistema a
ven Japan. Creemos que ambas han logrado incorporar "lo mejor de los la U.S. ?-Eleven, la cual compr6 en 1991.
dos mundos". Nuestra opinion es que el futuro pertenece a las compa:iiias que
IYlicrosoft es conocida como una compafi.ia estadounidense que se puedan aprovechar lo mejor de Occidente y de Oriente y empezar a
maneja como empresa japonesa. Como muchas otras co:inpafi.ias esta- construir un modelo universal para crear nuevo conocimiento en sus
dounidenses, tiene, por· ejemplo, un complejo sistema de correo elec- orgahizaciones. La nacionalidad no es relevante, pues la caracteristica
tronico (e-mail) con el que cualquier persona puede intercambiar clave de las empresas exitosas ya no sera calificada como japonesa, es-
conocimiento explicito. Un empleado de la linea frontal recibe un pro- tadounidense o europea. En la nueva "sociedad del conocimiento" el
media de 50 e-mails cada dia, lo ejecutivos reciben alrededor de 100 exito sera juzgado de acuerdo con las capacidades de creaci6n de cono-
todos los dias y el presidente, Bill Gates, recibe unos 200 e-mails todos cimiento. Para convertirse en compafi.ias creadoras de conocimiento, los
los dias. Ademas, Microsoft utiliza este sistema para llevar a cabo "juntas ejecutivos de Oriente y de Occidente necesitan construir y administrar
virtuales", en las que un grupo de personas se sientan £ren te a su com- mUltiples conversiones, espirales y sintesis, y no conformarse con rea-
putadora personal y no solo intercambian datos, sino tambien m ensa- lizar un simple enfrentamiento boxistico unidimensional. La clave se
jes de voz, grilicas, fotografias y videos. Quienes desarrollan el software encuentra en llevar a cabo multiples transformaciones a traves de mUl-
de la empresa tratan de extraer tanto conocimiento tacito como sea tiples dimensiones, o lo que llamamos hipertransformaciones. Estas
posible por media de un proceso que surgi6 del esquema "en la practi- implicaran necesariamente un proceso dinamico, interactive y simul-
ca" de desarrollo de productos utilizado por las empresas japonesas. Se taneo, como hemos vista en esta seccion dellibro. En el anilisis final,
lleva un prototipo al mercado, se hace que los clientes lo prueben, las compaii.ias que puedan orquestar una hipertransformaci6n y hacerlo
se obtiene un sentir de lo que les gust6 y no les gust6 a los clientes y se rapido, adquiriran una ventaja competitiva sustentable en este cambiante
obtienen pistas acerca de c6mo mejorar el producto. Este proceso de en- medio corporative. Por ·tanto, la velocidad con la que tengan lugar las
sayo y error puede repetirse varias veces antes de que un producto sea conversiones, las espirales y las sintesis sera una capacidad clave en el
introducido al mercado. futuro .
La Seven-Eleven Japan es administrada como una compafi.ia estado- Esperamos que ahara las compafi.ias japonesas ya no resulten tan
unidense. Esta cadena de tiendas accesorias utiliza muchisimo los ma- enigm:hicas para los occidentales . Durante los Ultimos 50 aiios, las
nuales (por ejemplo, conocimiento explicito quintaesenciado), para la empresas niponas existieron en un ambiente en el que la Unica certeza
operacion de las tiendas, la capacitaci6n de los empleados y el recluta- era la incertidumbre. Aunque se permitieron un poco de descanso du-
miento de franquiciatarios, lo cual aprendi6 de la U.S. ?-Eleven y adap- rante la economia "burbuja", ahora enfrentan una economia en la que
to a las condiciones japonesas. La compaiiia tambien cuenta con el mejor la Unica certeza es, otra vez, la incertidumbre. Para soportar esta incer-
sistema de informacion comercial de Japon. Los duefi.os de las tiendas tidumbre se estan convirtiendo en compaiiias creadoras de conocimiento
asi como los empleados de medio tiempo tienen acceso a datos de pun- en una escala global. Emergeran mas fuertes de la crisis actual, pues las
tas de venta (POS, por sus siglas en ingles) y pueden hacer ordenes de semillas para la innovaci6n continua ya han sido sembradas. Las firmas
compra a traves de computadoras de mano llamadas terminales grafi- japonesas nos han demostrado que se puede lograr una innovaci6n con-
cas de compra. Cuando ordenan un producto formulan una hip6tesis tinua creando nuevo conocimiento de forma constante, diserninandolo
acerca de que productos se venderian bien, que cantidad se necesita y ampliamente en la organizaci6n e incorporandolo n'ipido a nuevas tec-
c6mo deben venderse, con base en su criteria y su experiencia asi como nologias, productos y sistemas. Este proceso de creacion de conocimiento
en datos de POS, la opini6n de los "consejeros de campo" de las ofici- ya no es un enigma. Ademas, ya no es endemico de las compaiiias ja-
nas locales de Seven-Eleven, la informacion acerca del clima, los even- ponesas; es universal.
tos locales y otras casas. Cada hip6tesis se prueba ordenando el producto

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