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Introducci6n al conocimiento
en las organizaciones
adquisici6n de ventajas competitivas. Consideremos, por ejemplo, el en su momenta IBM con las computadoras, o ·General Motors y Sears
debate acerca de la competitividad en las industrias de la computaci6n Roebuck en la industria automovilistica y el comercio, respectivamen-
y de los serniconductores. Hace cinco aiios todo mundo tenia miedo a te. Como gobemantes de sus propios feudos, esas firrnas se dedicaron a
los japoneses, pero ahara son pocos los que aun les temen. En general, vana·g loriarse, rnientras se volvian cada vez mas indiferentes y ciegas
todos piensan que los productores estadounidenses de computadoras y r
a los cambios que ocurrian a su alrededor. Lo normal para ellas era la \.
semiconductores recuperaron su fuerza original al desarrollar nuevas certeza, no la incertidumbre. ....
arquitecturas y nuevas diseiios. Otros opinan que las firmas japonesas En cambia, las empresas niponas mostraron una determinacion sin (
nunca fueron una amenaza real en la industria de las telecomunicacio- _!g_tJ;al_QaraJucha:r.. en.contra.dela competenciajnt~~acion~~~-~-!?:.fr~_g~-~=- __
nes y en la del software. do obstaculos y adversidades terribles en muchas ocasiones. Hasta hace
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tan educando a sus trabajadores de acuerdo con nuevas parametres de el. Ademas, este tipo de conocimiento tiene sus raices en lo mas pro-
fEP-.dq_de.las ac~ion~s.~yrla-e'lq)eriencia.indi~dual,~asr~qm{i~~Q.JQ'(i.~~~~.~
I,
tanto para las companias como para los paises, no nos ayuda mucho un maestro artesano adquiere experiencia a traves de los aii.os, pero por '-
para entender c6mo se crea el conocimiento. A pesar de la atenci6n que lo general le resulta muy dilicil enunciar los principios cientificos o l
los analistas de negocios y sociales mas importantes han prestado a la tecnicos en los que se basa su conocimiento.
Al rnismo tiempo, el conocimiento tacito contiene una irnportante ,.
cuesti6n del conocirniento, ninguno de ellos ha examinado con detalle
los mecanismos y procesos necesarios para la creaci6n de conocimiento. ;~ d~§WJl...C.Qgll.O.~..QiJ!Y..~..: Esta incluye esquemas, modelos mentales, ,_,.
He ahi por que la forma en la que los japoneses tratan con el conoci- • creencias y percepciones tan arraigadas en cada persona que casi siempre
(
miento es distinta de la de aquellos. Por eso es que la historia de las las ignoramos. La dimensi6n cognoscitiva refleja nuestra imagen de la '-
realidad (lo que existe, lo qu e es) y nuestra visi6n del futuro (lo que de-
compaiiias japonesas resulta especialmente interesante y util.
beria ser). Aunque nose pueden enunciar facilmente, estos modelos im-
'-
plicitos controlan la· forma en que percibimos el mundo que nos rodea.
La forma japonesa de tratar la creaci6n La diferencia entre el conocimiento explicito y el tacito es la clave
de conocimiento para entender la forma diferente en la que los occidentales y los japo-
neses tratan con el conocimiento. El explicito puede ser facilrnente '·-...
Hay una raz6n por la cuallos analistas occidentales tienden a no hablar "procesado" por una computadora, trasrnitido electr6nicamente o guar- I
de la creaci6n de conocimiento organizacional: dan por hecho que la Unica dado en bases de datos. Pero la naturaleza subjetiva e intuitiva del co- '
forma de pensar en las organizaciones es considerarlas como maquinas nacimiento tacito dificulta su procesarniento o trasrnisi6n de forma
de "procesamiento de in£ormaci6n". Este punto de vista esta muy arrai- sistematica o l6gica. Para que ese conocimiento se trasrnita y disemine ·-
gado en ~as tradiciones de adrninistraci6n occidentales, desde Frederick . entre los miembros de una organizaci6n, es necesario convertirlo en pa-
Taylor basta Herbert Simon, y obliga a pensar que el conocimiento es jl labras o numeros que todos entiendan. Es precisamente durante el tiem-
l po que toma esta conversi6n de tacito en explicito y, segiln veremos,
"explicito" (formal y sistematico). El conocimiento explicito puede ex-
presarse con palabras y numeros, y puede trasrnitirse y compartirse fa- de vuelta a tacito, como se crea el conocimiento en las organizaciones.
Aunque los directivos occidentales estan mas acostumbrados a tra-
·-
cilmente en forma de datos, formulas cientificas, procedimientos
codificados o principios universales. El conocimiento se considera un .... tar con el tipo explicito de conocirniento, es necesario reconocer el co-
c6digo de computadora, una f6rmula quimica o un juego de reglas nocirniento tacito y su importancia. Primero, porque genera un nuevo \..
generales. Cuando Drucker (1993, p. 38) menciona que "pocos anos des- II.
punto de vista acerca de la organizaci6n, es decir, en vez de concebirla
pues de que Taylor empez6 a aplicar el conocimiento al trabajo, la pro- ; como una maquina para el procesamiento de la informaci6n se le con-
ductividad comenz6 a incrementarse a una tasa de 3.5 y 4% compuesto · : sidera un organismo viviente. En ese contexto, que haya un entendi-
I.
8 LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO Introducci6n al conocimiento en las organizaciones 9
miento generalizado en el interior de la compailia acerca de sus princi- "pensamiento sistemico" para hacer que la mente pase de pensar en las
pios, hacia d6nde se dirige, el tipo de mundo en el que quiere. e:xistir y partes a pensar en un todo. El pensamiento sistemico, seg(m Senge, es
c6mo traer ese ideal de mundo ala realidad, se vuelve mucho mas impor" un marco conceptual, un cuerpo de-conocirniento e instrumentos que
tante que procesar informacion o datos objetivos. Las ideas personales, se ha desarrollado en Occidente durante los ultimos 50 aiios, para ayu-
la intuici6n y las corazonadas, elementos por demas subjetivos, son parte dar a las personas aver mas claramente los patrones completes. La meta
integral del conocimiento. Este tambien incluye ideales, valores y emo- de la organizaci6n que aprende esta, sin duda, en aprender con la men-
ciones, asi como imagenes y sirnbolos. Estos elementos, cualitativos y te, no con el cuerpo. Senge amplia la idea diciendo que el aprendizaje a
un tanto vagos, son indispensables para entender la forma en la que los traves del sistema Cle ensayo y error es una ilusi6n, ya que las consecuen-
japoneses visualizan el conocimiento. cias de la mayoria de las decisiones criticas tomadas en una organiza-
Ellos se han.percatado de que noes facil comunicar el conocimien- ci6n afectan todo el sistema durante aiios y decadas, marco temporal
to tacite : Todos en Jap6n estarian de acuerdo en decir que Shigeo que hace irnposible el aprendizaje a traves de la experiencia directa.
Nagashima, apodado "Mr. Beisbol(', es uno de los jugadores de beisbol La segunda consecuencia del conocirniento tacite surge, naturalmen-
mas grandes de la historia. Cuando tuvimos la oportunidad de conocer- te, de la prirnera. UE.e..:~:ez g.ue ~-~~ ..~c~p~~do la imp~:>rtancia del ~no-
lo en persona, le preguntamos por qu e pensaba que era tan buena como
para ponerse ala altura de la situaci6n y batear tant~s hits para carrera ~~~~~~~~~~P~~~:--:~!~3f~ij{~~~~~~~~~f~~~~··-
cuando hacia £alta ·ganar en un encuentro. Para responder utiliz6 mu- tos e iruormac16n.':'Es··Ui1prp_.y_~..Q.in9i.vi~Jlals!~.Jm1Q!T:.S!J.O..Y.g~!S>n.. £?-~L.
cho lenguaje figurative y corporal, pero no pudo explicar exactamente nivel_p.e.rsonaL}>.-cen..~.,.Qr_g!!!JE.~S:~:r;~.;...g_,S<?,PJ'.!.9..~.!2••P.,S~n.~<le.los....
lo que queria decir. Sus palabras no fueron muy 16gicas ni sistematicas empl';~~.~.. X.~~.-.~~~.~-t~4.~.i.Hl.~!?:~l~~.~E?:P~rae~~...X..~~,.,wi~~.9n,..s,~,.tHl~.~.tJ:. }.U9!.§.;
y, al final, Nagashima se limit6 a responder: "Hay que sentirlo." pei'i.saules. A este respecto, a creaci6n eun nuevo conocirniento tiene
Este ejemplo pone en tela de juicio la premisa, tan arrrugada en Occi- q'il'evertanto con ideales como con ideas, y ese hecho sirve como in-
dente, de que el conocimiento puede ser enseiiado a traves de la educa- centive para la innovaci6n. La esencia de la innovaci6n es la recreaci6n
ci6n y la capacitaci6n. Como menciona Levitt (1991): "E.Lf,g.n.o..ci~.t.q_ del mundo. de acuerdo con un ideal o una visi6n particular. El crear
mas P..!Qfuggp_gQ..s~ p.uede;:r~P.;!}.#.r.Q.~~~!i.m:..a..otr.os/' Ademas, usa una nuevo conocirniento significa literalmente volver a crear la empresa y
:rn:e-t:Mora para demostrar que no todo se aprende conscientemente: a to<;ios los que pertenecen a ella dentro de un proceso continuo de re-
no"aci6n personal. y organizacional. No se trata de la responsabilidad
Un niiio grita cuando se lastima al tocar una homilla caliente. Un poco de de unos pocos elegidos -un especialista en investigaci6n y desarrollo,
rnimos y cuidados medicos arreglaran las casas rapidarnente, a no ser por planeaci6n estrategica o mercadotecnia-, sino de todos los que parti-
una pequeii.a ampolla. Esa noche, cuando su padre regresa a casa, saluda al cipan dentro de la organizaci6n.
pequeii.o como siempre: -Hola, ique aprendiste hoy? - Nada- responde La creaci6n de nuevo conocimiento no consi~te s6lo en aprender de
el niiio alegremente. Pero el chico no tocara la hornilla nunca mas, excep- otros o en adquirirlo def exterior. El conocirniento debe construirse por
to cautel9samente, aun cuando la estufa este fria. (Levitt, 199 1, p. 17.) si mismo, y con frecuencia demanda una interacci6n intensiva y Iabo-
I riosa entre los miembros de la organizaci6n. Por ejemplo, los integran-
En realidad, el aprendizaje mas importante m:oviene ~e la ~erien- tes del equipo de desarrollo de nuevas productos de Canon llevan a cabo
~-~.!tJ,a..i;n illjio aprende a comer, a caminar ya-hab:Gr m;'di~l "sesiones de campo" en un hotel local durante un fin de semana para
sistema de ensayo y error; aprende con el cuerpo, no s6lo con la mente. resolver alg(m problema o discutir un tema critico a traves de una " tor-
De forma similar, lg§..,.ejf!CU.tiXQ.§....9.~..1~P(H!...P..O_neiLtnfa~?is ..e~a.-int._ menta de ideas". A ese respecto, la forma en que los japoneses tratan
po~~5::ia. que .tiene....aprender_tan_to_Q.eJ.a..experiencia...direota-co~on · con esto es distinta de las.:'mejores" practicas y normas que establecen
el..§.istema-de~ensayo...y~r. Como un niiio que aprende a comer,"a- los estandares de compaiiias como GE, AT&T, Xerox y Milliken, que tien-
ca.mil;lar y a hablar, ellos aprenden con su mente y con su cuerpo. Esta den a aprender de otros. Milliken lo llama SIS, Steal ideas sham elessly,
tradici6n de enfatizar la unidad de cuerpo y mente ha sido una caracte- que significa "robar ideas de manera desvergonzada". La forma japonesa
ristica peculiar del pensamiento japones desde el establecirniento del de tratar con esto tambien es contraria a la premisa basica de la corpora-
budismo zen. Este concepto se contrapone totalmente a la filosofia que ci6n "modular" o "virtual", que utiliza el conocirniento de socios exter-
lleva el mote de "organizaci6n que aprende", una £rase que se. ha con- nos (proveedores, clientes, competidores y especialistas) en lugar de los
vertido en la descripci6n "total" de la nueva organizaci6n de negocio.s. propios. Las compaiiias de Jap6n consideran que el conocirniento nuevo
Peter Senge (1990), el ap6stol de la organizaci6n que aprende, utiliza el y propio no _Eued_~ ser creado sin la inte~~.~..!.::!:5~.~..:_~!~_r].9.W)
\
10 LA ORCANIZAC!6N CREADORA DE CONOC!MIENTO
Introducci6n al conocirniento en las organizaciones 11 c
in~:Q..Qr..._ Para
crear conocirniento, lo que se aprende de otros y las habi- (
La decision de negocio que result6 del lema "Juguemos al azar" fue
lidades compartidas deben volverse intemas, es decir, reformarse, enri- formar un equipo de desarrollo de productos nuevos con ingenieros y I
'
,-
quecerse y traducirse para que se ajusten a la identidad e imagen de la diseiiadores j6venes (la edad promedio era de 27 aiios). El equipo reci- ·,
compaiiia. bi6 dos, y s6lo dos, instrucciones: prirnero, generar un concepto de pro- (
Una tercera implicaci6n, resultante del anilisis llevado a cabo basta ducto que fuese en esencia distinto de cualquier cosa que la campania
ahora, es que los ejecutivos occidentales necesitan olvidar su antiguo (
hubiese hecho en el pasado; y segundo, que diseiiaran un autom6vil que ,._
esquema de conocirniento y comprender la importancia del punto de vista fuera econ6mico pero no barato. \.
japones. Requieren escapar del viejo esquema de pensamiento que esta- Es posible que tma rnisi6n estabfecida de este modo parezca algo (
blece que el conocirniento puede adquirirse y enseiiarse, y las personas vaga, pero el equipo tuvo, en verdad, una idea sumamente clara de la (
pueden adiestrarse para el por medio de manuales, libros o conferen- direcci6n que debia seguir. Para empezar, durante los primeros dias del '("•.
cias. En cambia, necesitan prestar mas atenci6n allado del cc:moci:qriento proyecto algunos de los rniernbros del equipo propusieron diseiiar una \.
que es menos forTI;al y Sistemaucoy'empezar -a·centiirse e:ii-cos;-s--ar- versi6n mas pequeiia y barata del Civic, una opci6n segura y tecnol6- 1...
tarrieme-suojetivli""S'comolaTiitii!croily1as- cora';o;J:ad-;_·s~"Q{;.~_se~dqule,... -gicarnente posible. Sin embargo, el equipo pronto decidi6 que tal idea \..
r
ren- me'diante-el ·uso_ de· m~t.ilo~a;; f'~tos ·y-· exper{~Jlc~'as. Hacerlo asi contradecia la raz6n fundamental de la rnisi6n. La Unica opci6n era in- ('
perrnitiia que'
lose)ecut1vos-occ1clen:'tafe"scomprendan lo que las com- ventar algo completamente nuevo.
(
paiiias japonesas exitosas estan haciendo bien. Sin duda, nuestra teoria Ellider del equipo, Hiroo Watanabe, acuii6 otro lerna para expresar
los ayudara en ,ese sentido. lo que entendia como el reto que tenian que enfrentar: "Evoluci6n au- c
I"·
tomotriz." La £rase describia un ideal. En la practica, postulaba una pre- '-
entre conocimiento tacito y explicito durante la fase de desarrollo del cionales. Una esfera proveia el espacio mas arnplio posible para los l,
producto. pasajeros, rnientras utilizaba el rnenor espacio necesario en el camino. ,..
1._
Consideremos el caso de Honda. En 1978, sus altos directives ini- Ademas, esa forma minirnizaba el espacio requerido para el motor y para
ciaron el desarrollo de un autom6vil basado en un nuevo concepto con otros sistemas mecanicos. Esto gener6 un concepto de producto que el ,
ellema "Juguemos al azar". Esta frase expresaba la convicci6n de que equipo llam6 chico-alto, que condujo a la creaci6n del Honda City, \...
los modelos Civic y Accord se estaban volviendo muy cornunes. Tam- el auto urbana por excelencia de la cornpaiiia.
bien advirtieron que al mismo tiempo que una nueva generaci6n de El concepto chico-alto contradecia lo que en ·ese tiernpo era la idea
posguerra entraba en el mercado, una nueva generaci6n de j6venes convencional del diseiio automotor, que se centraba en sedanes largos
diseiiadores de producto ingresaba en el mercado !aboral con ideas y bajos. No obstante, el estilo y la ingenieria revolucionarios del City
poco convencionales acerca de lo que un auto necesita tener para ser resultaron profeticos. El auto estren6 un concepto de diseiio totalmen-
bueno. te nuevo en la industria autornotriz japonesa, basado en ellema "hom-
bre al maximo, maquina al rninimo 11, lo que llev6 ala nueva generaci6n ..,
de autos "altos y cortOS 11, ahora rnuy cornunes en Jap6n. '-
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1
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Esta secci6n se extrajo, en gran parte, de un texto escrito por Nonaka (199 1, p. 100).
12 LA ORCAN!ZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO
lntroducci6n al conocimicnto en las organizaciones 13
'Des caracteristicas clave @)El paso del conocimiento personal
de la creaci6n de conocimiento al conocimiento orga_!lizacional
La historia del Honda City ilustra la forma en que los ejecutivos japq- En segundo lugar, la historia del Honda City sugiere c6mo el nuevo cono-
neses tratan con el proceso de conversi6n de conocimiento tacito en cirniento siempre tiene su origen en un individuo, en este caso Hiroo
explicito. Tambien sugiere tres caracteristicas mas de la creaci6n de Watana'j:le, y c6mo el conocimiento personal de un individuo se trans-
conocimiento que se relacioliaiiCOri la maneraen~fa £l];le lo tacitQ_pue- forma en conocimiento organizacional, vahoso para la compaiiia en su
de ·hacerse··expliCit~}:r\im~~[J:qj,~·gp~MP.l;,~~ · 1~~~1-;e confia ~OJ.fjunto (par ejemplo, chico-alto). Otros ·ejemplos de este tipo de
-~~Ei~t9~§'~~[.@XJ~guajdigurativo yen el simbolis~p{2..}i§.~~m!I:P el transformaci6n podrian ser el discernimiento, que conduce a un in-
conocimiento a 'ueel' 'CoriocTrruenfo-·"'ersoi:iaJ.Cietrfi-.a.,_dividuo aeoe vestigador brillante a una nueva patente, o los largos afios de expe-
s.e.i:c9.miiaitiC1~'!c.q:t~Ji9(~)·ern3ieiO:c~~~·~r~~;;t;;~~:;;b:~- riencia de ,1.m trabajador de linea que resultan en la innovad.6n de un
m: ..~~1!,Jl..robigi.le.\kd~:y,J.!l,.~!:~.Q.l:lXl.danGia. A continuaci6n exru:J?inaremos n1,1evo proceso.
caaa una de estas tres caracteristicas. . Aunque utilizamos el termino creaci6n de conocimiento organiza-
cional, la organizaci6n .no puede crear conocimiento sin la iniciativa del
individuo y la interacci6n que se da en el interior del grupo. El conoci-
@Metafora y analogia miento puede amphfic;arse o crl:stalizarse en ~l grupo a traves del dialo-
go, la discusi6n, el 'iri.tercambio de experiencias. y la observaci6n.
En primer lugar, la historia del Honda City sugiere c6mo los ejecutivos Recordemos c6mo el equipo de desarrollo de nuevas productos de
japoneses utilizan ellenguaje figurativo para enunciar sus discernimien- Honda discuti6 lo que ellema de Watanabe podia significar, antes de
tos y su intuici6n. Ellenguaje figurativo, que es especialmente impor- crear una metifora propia: "hombre al maximo, maquina al minima".
tante en el desarrollo de produc~os, puede tener la forma de una mc::tafora Este ejemplo ilustra el papel central que los equipos representan en el
ode una analogia. Estas metaforas y analogias, como "evoluci6n auto- proceso de creaci6n de conocimiento (proveen un contexto compartido
motriz", "hombre al maximo, maquina al minima" 0 "chico-alto", son en el que los individuos pueden interactuar). Los miembros de un equi- '
un metoda muy diferenci!idO de percepci6n. Permiten que diversos in-[ t-f po generan nuevas puntas de vista a trav~s del dialogo y la discusi6n.
dividuos, que se encuentran en contextos distintos y tienen experien-( · Este dialogo puede abarcar conflictos y desacuerdos considerables, pero
cias diferentes, entiendan alga intuitivamente a traves del uso de la es precisamente tal conflicto lo que presiona a los empleados a cuestio-
imaginaci6n y de la simbologia. No hace £alta analizar o generahzar. Par nar las premisas existentes y a dar un nuevo sentido a sus experiencias.
media de las metiforas, la gente unifica de una manera nueva lo que Esta forma de interacci6n dinamica facilita la transformaci6n de cono-
sabe y empieza a expresar lo que ya conoce pero aUn no puede decir. cimiento personal en conqcimiento organizacional.
Como tal, la metifora es muy efectiva para fomentar el compromiso
directo con el proceso creativo durante las primeras fases de la crea~ ernbigU.edad y ·redundancia
ci6n de conocimiento. ·
Una analogia tiene una estructura que facilita mucho mas que una En tercer lugar, la historia del Honda City sugiere c6mo algunas condi-
metafora la di£erenciaci6n entre dos ideas u objetos. Aclara c6mo las ~io;nes organizacionales pueden intensilicar el proceso de creaci6n del
dos ideas u objetos son parecidos y ala vez diferentes. Par eso la analo- conocimiento. Quiza suene parad6jico, pero la confusi6n que gener6 la
gia es un paso intermedio entre la imaginaci6n par si sola y el pensa- ambigiiedad de la misi6n encargada par los altos ejecutivos de Honda,
miento l6gico. En el ejemplo del-Honda City, ·algunos de los miembros en el equipo de desarrollo de producto, le brind6 un sentido de direc-
del equ,ipo propusieron disefiar una versi6n mas pequefia y barata cj.el ci6n extremadamente clara. En ocasiones, la ambigiiedad resulta util
Civic, pero el equipo pronto se clio cuenta de que eso contradecfa el fun- no s6lo como .fuente de un nuevo sentido de direcci6n, sino tambien
damento racional de su misi6n y decidi6 establecer una diferencia al como f].Iente de signilicados altemativos y un nuevo tipo de pensarnien-
intentar inventar alga nuevo. Al explorar c6mo el City y el Civi~ son to. Como resultado, se genera nuevo conocimiento a partir del_Sfl.9_s...,.
parecidos ·y a la· vez diferentes, el equipo pudo postular un concepto . La redundancia es otr:a conllici6n orgaiiiz acionatc:pre-va.le la pena
innovador. mencionar. Es P.o sible que para los ejecutivos occidentales, el terrnino
redundancia, con su connotaci6n de duphcaci6n innecesaria y de des-
perdido, suene poco atractivo. Sin embargo, la creaci6n de una organi-
\,
que es la mejor forma de enfocar el proyecto. ejemplo, empez6 con el lema "Juguemos al azar". Estos lemas dan a ~
'-
los empleados un sentido de direcci6n al establecer el criterio a partir (
del cual se estimara el valor del conocimiento que se esta creando. £La ,
L!J.s._jngadm.e.s_c;;.la_v._.e en la f!.§flJ~.i_QlJ~ idea encama la visi6n de la compaiiia? zEs una expresi6n de los ideales '--'
4fL9PJlocim.ien.to y las aspiraciones de los altos directives? Durante la fase inicial del pro- (
,-
yecto del City, Nobushiko Kawamoto, presidente de Honda en 1994 y \...
£0ui~n es el responsable de la creaci6n de nuevo conocimiento? Otra vicepresidente a cargo del proyecto del City en aquel tiempo, rechaz6
caracteristica peculiar de las empresas japonesas es el hecho de que nin- (
varias veces los diseiios demasiado conservadores propuestos por el
gUn departamento o grupo de expertos es exclusivamente responsable equipo. Hiroshi Honma decia: "Los ejecutivos senior son romanticos (
de la creaci6n de nuevo conocimiento. T.ili!9~-eu:ml~e4.Q.~_.9~.,p~ en pos del ideal." (_
ljl.1e.a,~e.jecuti:v:os_y,.J1J!Q.L@_~~Ji,;v..os,..ti,~IJ:.~!l..§):l....P<!P.~L.Con esto no quere- Los ej_e.ct.1.l,tiv:o.s_de..rango-mediQ_Qp~J.~}!... s;.9.m.o_.:un..puente_.e_n tr,G-l93L. (
mos decir que no hay diferencia entre estos tres roles, sino que la crea- ideal~~---..:i~ionario,s_q~_to~_;Utqs_ej_e.c.utiv:os.-y..la_fr~c.u~temen,te~~~Q...t!s~ ,.,_
ci6n de nuevo conocimiento es producto de una interacci6n-din2mica realidad.~de_qlJi.enes-se-eneuentran~en.Ja~primeFa...lin_<;;,e.,9Jf...!ca.~:Q~gocios.
entre ellos. Los ejecutivos de rango medio estfm entre el punto de vista de "lo que (
Los e~eados de primera_!_inea estan inmersos en los d~talles coti- debe ser" de los senior y el de "lo que es" de los empleados de primera (
dianes-Ele..tecnOiogias, de productos o de mercados particulares. La ma- linea, creando negocios y conceptos de producto de mediano nivel. Como f
....
yoria de los miembros del equipo de desarrollo del Honda City eran lideres del equipo de desarrollo de productos, por ejemplo, los ejecuti-
empleados de primera linea calificados como verdaderos maniacos de vos de rango medio estan en la posici6n de rehacer la realidad de acuer-
los autom6viles. Hiroshi Honma recuerda: "Es increible que la compa- do con' la visi6n de la compaiiia. Entonces, en Honda., la visi6n que los /
·-
iiia haya llamado a ingenieros j6venes como nosotros para diseiiar un altos directives tenian de crear algo nuevo se volvi6 una realidad en e1
auto a partir de un concepto nuevo y darnos la libertad para hacerlo a nivel de Hiroo Watanabe y su equipo, en la forma del concepto de pro- (
nuestro modo." Tiene sentido darles libertad, ya que nadie mas posee ducto llamado chico-alto.
1...
tanta experiencia en las realidades del negocio de una compaiiia. Pero Los ejecutivos de n.i vel medio desempeiian un papel clave en el
mientras estos e_!!Pleados-cuentan_con...gran cantidad .de..informac.~ proceso de creaci6n de conocimiento. Ellos sintetizan el conocirniento
\.
16 LA ORGANIZACJON CREADORA DE. CONOCIMIENTO Introducci6n al conocimiento en las organizaciones 17
tacito tanto de los empleados de p~imera linea como de los ejecutivos estar satisfechos con ideas simplistas acerca del conocirniento y de
senior,lo hacen explicito y lo incorporan a n"t+evos productos y nuevas su creaci6n. Nuestra meta· ·es desarrollar-una teoria sobre la creaci6n
tecnologias. Son las personas como Hiroo Watanabe, de Honda, quie- de conocirniento en la empresa moderna/·que ·sea tan rigurosa y robus-
nes administran el proceso de creaci6n de conocimiento en las compa- ta como las que otros han desarrollado acerca de las finanzas corporati-
:iiias japonesas. ¥as o de la estrategia de negocios.
Durante nuestro viaje .-v isitaremos cerca de 20 organizaciones·. La
r ~ayoria de estas compaiiias tienen sus o.ficinas centrales en Jap6n (Ca-
El vic[je que se avecina non/ Honda, Matsushita, NEC, Nissan, Kao, Sharp, Mazda, Fuji Xerox,
Shin Caterpillar Mitsubishi y Fujitsu), pero algunas estan en Estados
""Este libra tiene varios objetivos muy arobic~osos. En sintesis, se trata . Unidos ·de America (3M, GE y la Marina estadounidense). Llevamos a
de lo si~ente. El primero de ellos consiste en pE_eser.~.tar_una nueva.teoria · cabo entrevistas personales con aproximadarnente 130 ejecutivos de esas
.i SObf§_ l~ creac_ i 6n de_ COUOCimiento organizacional, que se desar_roll6 en compaiiias, para recabar los datos necesarios para este libra.
, I}
.~I Jap6p. para investigadores y ejecutivos de Occidente. El segundo es pro- La mayor parte de nuestra investigaci6n se hizo en la decada de 1980.
!-•1 po:r:cion~ una p ueva explicaci6n de por que .algtmas firm as japonesas En ese tiempo, la economia japonesa era fuerte y las compaiiias nipo-
q ;i h~ sido constantemente exitosas en cuap.to.a innovaci6n se refi.ere. Y•.e l nas par.e cfan ser un grupo competitivo. Actualmente, la economia de
;:. ~-~ tercero~ desarrollar un tnodelo UJ+iversal de la forma en la que una..r;;Qm- Jap6J?.. enfrenta problemas y sus empresas ya no parecen ser invencibles.
,;J .•
patga_P,eberia ser dirigida, basandorios en la convergencia de pricticas zEs~e _cambia. e~ el contexto invalida nuestra teoria de la creaci6n de
f'~ J
riJ. de administraci6n japonesas y occidentales.. conocirnien to?
6 , .. Dadas estas ambicio~es, nuestro viaje abarcara un gran trecho. No creemos que asi sea. Sin duda, son las habilidades que tienen
Atravesaremos un aroplio territorio marcado por agudos contrastes: de las. compaiiias japdnesas para crear conocirniento organizacional siste-
la fila.sofia griega al budismo zen, de los econornistas . clasicos a los matiCO lo que en repetidas ·ocasiones les ha perrnitido encontrar, en la
gurues de la administraci6n modema, de la teoria pura a cas.os practi- innovaci6n, el camino de salida de las c;risis. Despues de todo, .e sta no
cos, de Matsushita .a 3M, y del desarrollo de nuevas productos a la ad- es la primera vez que los analistas occidentales seiialan 12 crisis de la
ministraci6n de los recursos humanos . .Pero a pesar de esta amplia ecq:t;J.omia japonesa como algo importante. Durante la crisis de Nixon,
cobertura, en nuestro viaje nos centraremos especialmente en el tema en 1971, y la del petr6leo, en los aiios setenta, tambien surgi6 preocu-
de la creaci6n de conocirniento organizacional. . paci6n acerca de la sustentabilidad del rnilagro japones. Pero en ambos
Para los ejecutivos occidentales, las anecdotas y ellenguaje .figurativo casas las empresas niponas utilizaron la creaci6n de conocimiento para
usados en este libra pueden resultar raros o hasta incomprensibles. com:ertir la crisis econ6~ca en una oportunidad competitiva. Pensa-
Consideremos los ejemplos que hemos dado hasta ahara: zC6mo puede mos .que sin duda volveran a hacerlo.
ellema "Evoluci6n automotriz" ser un concepto de diseiio con sentido Como un caso ilustrativo, consideremos c6mo Honda sali6 de una
y utilizarse para crear un nuevo auto?, o zC6mo es "hombre al maximo, crisis.innovando con el desarrollo del Accord 1994. Cuando Kawamoto
maquina al minima" una idea uti!? Estos lemas criticos pueden sonar- £ue nombrado presidente de Honda en 1990, las ventas anuales de au-
le estupidos a un administrador occidental, pero resultan herramien- tos en el mercado japones empezaron a bajar, e ingenieros y especia-
tas muy efectivas para crear nuevo conocirniento en las compa:iiias listas en mercadotecnia estadounidenses y europeos fueron llevados a
japonesas. Tokio para. ayudar durante las primeras .fases de planificaci6n del nue-
A lo largo de este camino, los ejecutivos occidentales tarobien se vo p10delo, alga .que Honda no habia hecho jam_as. Al rnismo tiempo,
ta~~i~n por primera vez,. 60 ingenieros de producci6n estadounidenses
enfrentaran a nuevas "seiiales de traficonque tienen nombres extraii.os.
emp~zaron a mudarse con sus farnilias a Jap6n para trabajar con inge-
Muchos de los conceptos clave utilizados en este libra, como "la uni-
dad de cuerpo y mente~', '~conversi6n de conocimiento", "espiral de ' niero$ de desarrollo en la planta de ensamblaje de Say;p:nf.l y la -de mo-
tor~s de Wakp durante periodos de dos o tres aiios. Una de sus tareas
conocimiento", "equip as autorganizables", "estilo de -adrninistraci6n
centro-arriba-abajo" u "organizaci6n de tipo hipertexto'\ no son termi- mas importantes consistia en ~segurarse de que cada una de las par-
nos cotidianos. No s6lo son nuevas, sino que ademas -son de origen tes de.l .autom6vil pudiera fabricarse facilrnente y a bajos costas en las
e~tranjero y de naturaleza te6rica. Muchas de las ideas en las siguien-
'plantas de Honda en Marysville, Ohio. Ademas, la compaiiia hizo un
concurso entre sus estudios de diseiio de Jap6n, de Estados Unidos de
tes paginas resultaran dj.ficiles de erttender pero es necesario que lo sean.
America y de Europa para elegir el diseiio en el que $e basaria el mode-
Los ejecutivos, sean del pais que .f ueren, ya no pueden ·darse ellujo de
'(
18 LA ORCAN!ZAC!6N CREADORA DE CONOCIMIENTO lntroducci6n al conocimiento en las organizaciones 19
(
lo Accord 1994, algo que tambien hacia por primera vez. Lo que hizo la En el capitulo 5 se muestra que los dos estilos tradicionales de ad- (
firma fue crear nuevo conocimiento de escala global, contando con apor- ministraci6n, el arriba-abajo y el abajo-arriba, no son tan efectivos para (
taciones mayores del equipo estadounidense, para desarrollar un Accord fomentar la interacci6n dinarnica iiecesaria para crear conocirniento
I
(
1994 mas atractivo y econ6mico. Al observar las fuertes ventas que organizacional. Nosotros proponemos un nuevo estilo de administraci6n, )
obtuvo el nuevo Accord en Estados Unidos, desde su lanzamiento en
septiembre de 1993, podemos utilizar este caso como otro ejemplo de
que llamamos administraci6n de centro-arriba-abajo, que resulta mas
adecuado para crear conocimiento organizacionalmente que los dos mo- "'
I
tulo 2 se presentan los fundamentos te6ricos del conocimiento y su para comparar y contrastar los tres modelos de administraci6n. Tam- (
aplicaci6n en la administraci6n. Nuestro anilisis del conocimiento se · bien se describen los papeles que se espera que desempeiien los tres (
basa en tres fundamentos te6ricos divergentes: la teoria del conocimiento actores principales (empleados de alto, media y bajo niveles) al poner /
(epistemologia), la teoria organizacional y la teoria de la innovaci6n. Re- en practica el modelo centro-arriba-abajo. \.
pasaremos las teorias sobre conocimiento que existen en la tradici6n En el capitulo 6 se exarnina la estructura organizacional mas apro- (-
filos6£ica occidental y las contrastaremos con la tradici6n filos6£ica japo- piada para la creaci6n de conocimiento. El argumento en esta secci6n (~
nesa. Tambien exarninaremos y criticaremos las teorias de conocimiento es que ni una jerarquia formal ni una. fuerza estrat~gica flexible por si I
\.
econ6micas y de administraci6n que son influidas poderosamente por rnismas brindan la estructura organizacional adecuada para que la crea- (
la epistemologia occidental. ci6n de conocirniento florezca, y se utilizan como ejemplos el ejercito
En el capitulo 3 examinaremos los conceptos esenciales de creaci6n japones y la marina estadounidense. Proponemos una nueva estructura \..'
de conocirniento, basandonos en el conocimiento tacito y explicito. Se organizacional que aprovecha las ventajas de eficiencia inherentes tan-
introduciran cuatro modos de conversi6n de conocirniento (de tacito en
tacito, de tacito .en explicito, de expl.jcito en explicito y de explicito en
to de una estructura jerarquica como a una fuerza estrategica flexible.
A esta nueva estructura la ·llamamos una organizaci6n de hipertexto y
"
I
,.'-
r
'
tacito), acompaiiados de ejemplos de compaiiias como NEC, Canon, mostramos c6mo algunas compaiiias japonesas ya la han adoptado; el /
Asahi Breweries y Fuji Xerox. Exploraremos c6mo una de las ideas cla- de Sharp y el de Kao se emplean como casas de estudio.
ve que condujeron a la copiadora personal de Canon (un producto que En el capitulo 7 mencionamos que la creaci6n de conocimiento se (.
marc6 una epoca) fue re;;ultado de una conversaci6n sabre una lata de puede expandir en una escala global. Se presentan dos experiencias de (_
cerveza. En este capitulo presentaremos tambien un modelo de proce- creaci6n global de conocimiento, una dentro de la compaiiia japonesa
\~
sos de creaci6n de conocirniento organizacional. Ademas, analizaremos Nissan y la otni relacionada con una alianza entre compaiiias japone-
las condiciones organizacionales necesarias para promover el proceso en sas y estadounidenses, es decir, Shin Caterpillar Mitsubishi. La experien- G
espiral a partir del cual se crea el conocimiento. cia de Nissan en cuanto al desarrollo de su primer auto global, Primera,
En el capitulo 4 utilizamos a Matsushita para ilustrar los argumen- real~ado con su subsidiaria britanica, es un ejemplo de c6mo la crea-
c..
tos te6ricos de los que hablamos en los dos capitulos anteriores. Este ci6n de conocimiento puede darse en el interior de la compaiiia, al tiem-
po que se rompen fronteras nacionales. Por otto lado, la experiencia de '~
caso muestra que la creaci6n de conocimiento es constante y se da en
todos los niveles de la organizaci6n. El ejemplo se centra en la historia Shin Caterpillar Mitsubishi muestra c6mo la creaci6n de conocimien- <....
del desarrollo de producto de la Home Bakery, la primera maquina to- ):o no s6lo rompe fronteras, sino que tarnbien puede involucrar a distin- '-'
talmente automatica en el mundo para hacer pan casero, y demuestra tas compaiiias. Para utilizar nuestra terminologia: la creaci6n de '.
''-
c6mo el conocimiento personal pas6 a ser conocimiento organizacional conocirniento puede darse en un nivel interorganizacional.
a traves de un proceso reiterative y aparentemente interminable. Pero En el capitulo 8, el final de nuestro viaje, se resumen las conclusio-
el caso tambien muestra que la creaci6n de conocimiento no terrnin6 nes mas irnportantes dellibro y se presentan dos deducciones resultantes (
con el desarrollo de la Home Bakery. En realidad, gener6 cambios ma- de nuestro estudio. La primera es un grupo de deducciones administra- (_
y(tsculos en otras secciones de la compaiiia, que empez6 otra serie de tivas practicas dirigidas allector de negocios. Asume la forma de reco-
reiteraciones que la involucraban en gran escala. mendaciones acerca de nuestra idea de lo que las compaiiias occidentales
'-
•
20 LA ORCANIZACION CREADORA DE CONOCIMIENTO
. .
I. r. ( ·"'/ I J-
que se inicia a continuaci6n, el cual trata de la teoria del conocirniento. lEn el capitulo 1 esbozamos una diferencia ·basica entre ias formas en
/ las que los ejecu~ivos occidentales y japoneses ·tratan con la creaci6n
' de ~on'ocimiento, las cuales se encuentran profundamente arraigadas en
f las·tradiciones intelectuales de .las dos culturas. Para entender esa dife-
, rencia, necesitamos e:xarninar las ideas fundamentales de lo que es el
t conocimientC? y de c6mo se genera. La ~esti~~~?!:~~..?..~E~.s!.<E.LS~:.
·-~~c~nt<?. ~~-8$!P}i,~.•$1Jt.Q_e~g_rp.!}J?-gf.a,., Por t~nto, en este.capitulo
nnc1amos el Vl~Je con ·una breve rev1s16n de las 1deas contranas sobre
epistei:nologia existentes en las tradiciones intelectuales de Occiden te
y de Jap6n .
. De inmediato ·nos topamos con una paradoja..-Mientras que en la
filosofia occidental_existe una ri~~ ~~<!~ci6n epi§~~J:P...Ql,qg!_~.£1, Jap6nno ·
ofrecemuct1o"':'ae'que1iablar::''s illembargo, esto permite reflexionar acerca
de las ..muy ·distintas formas en que ambas culturas piensan sobre el
conocimiento. fuL.!e. fi!o_s.gf!.a ~o.c.c.id~P..t.al _la__t:J;_~_Q!~~PP....4~-~ido, .~durante
mucho tiempo, S<;J>~...et.~Lsujeto-que-cono~c:;-q~L9.PJ~Q._C(9.!l.O.Q~. Des-
c~eSl:e"di5-S6lidas bases metodol6gicas a esta tradici6n, al postular la
"divisi6n cartesiana" entre el sujeto (el que conoceJ y el objeto (lo co-
no<;:id~J, 1a mente y el cuerpo, o la mente y la materia. Y, como vere-
mos'nias adelan..te, la historia ·de la filosofia oc.cident;U de los Ultimos
dos siglos puede co!).siderarse un intento fallido po.r superar ese dualis-
mo cartesiano.
Esta historia es importante porque la tradici6n filos6fica occidental
ha sido la base fundamental de la disciplina econ6mica, la administra-
ciqn y de la. teoria de la organiza~i6n, y ha afectado el pensaroiento ad-
ministrativo acerca del conocimieni:o y de la inD.ovaci6n. Comparar la
;-
\
A continuaci6n analizaremos la idea de que los fi16sofos de los siglos de ser deducida a traves del razonamiento racional basado en axiomas.
xvm y XIX, como Kant, Hegel y Marx, intentaron unificar las dos tradi- (·-
La(m~~~!;?..~.).o~un ei_~~o clasico de este tipo .de razonamiento.
ciones. Mas adelante, exarninaremos brevemente algunos intentos por En contraste, en el~mpirismq,se~~e.:qta_q~~,~o existe tal conoci-
(
existencia intrinsecamente objeti,va; aun .cuando uno tiene una percep- Arist6teles, disc.ipulo de Plat6n, critica ·a su maestro y sostiene que
ci6n ilusoria, el sitp.ple hecho de que algo se percibi6, es significante. la concepci6n plat6nica de "idea" como "forma". o un objeto etemo y su-
La ciencia ,e xperimental es el ejemplo clasic;o·para este ~so. perperceptible, es err6nea. La idea o, mas precisamente, la forma, no
En conclusi6n, las dos cm;rien.tes epistemol6gicas d.om,inant~s,el ra- puede .aislarse de un objeto .fisico, ni tiene una existencia independiente
ciongfum_o_¥<-.e1-..empiti~IDQ,_,§.on muy ,di~tintas en cuanto a lo q\fe pos:- de.la pe~cepci6n sensorial. Mas bien, una cosa individual consiste.en su
tulan cqmo ~nt~_t~ls1~-'1..QD..9..L~U!P·4 O.tta.<llf..e.te.n..Gia esencial entre forma-y objeto fisico o materia y el conocimiento de las·formas es siem-
elias .es ~...m.~.!;lg_'}_~~Y.~§ ,g.~t.91l.~.ft-S<,9!>Ji.CW..~;~!!~E.£?2.ento. El r~ciona pre ocasionado •por la percepci6n sensorial. Desde una perspectiva em-
lisr:po ~tablece que el conoCimiento s.e puede obtener aeeluctivamente pirista, argumenta:
ui:iliz~~o construccipnes men.t ales c'?mo ~~PlO..S,J:,JLes Q t~r_i~ El
empirismo, en cambio, establece que el cono~imiento se .deriva jn . uc- ::As1 que de la percepci6n ·de los sentidos viene a existir lo que llamamos
tivamente de e~J:i~ci.~~..~~n~o_:Q.~es,.panicular.e.s..• memoria, y de las memorias frecuentemente repetidas de.una misma cosa
se desarrolla la experiencia; porque varias memorias constituyen una sola
~\>,0-)\~\e... •.• :-.:::> experiencia. De la experiencia otra vez {por ejemplo, de lo universal ahora
· -.;,.\.~., ~• • '!; .,
Plat6n en contraposici6n a A:rist6te"les: estabilizado en su todo .dentro del alma, el uno aparte del varios que es
el fllnd~me~to de la epistemologia occidental una sola identidad dentro de todos ellos) se origina la habilidad del attesa-
no y el conocirniento del hombre de ciencia, habilidad en la esfera dd llc-
,gando a ser y ciencia del ser. Nosotros concluirnos que estas etapas del
Fue Plat6n quien por ·primera v~z construy6 una elaborada estnictura
co.qociiiJ.iento no son ni innatas de forma deterrninista, ni desarrolladas a
de pensamiento acerca del conocimiento a partir de una perspectiva partir de otros estados mas elevados de.conocimiento, sino de la percep-
racionalista.5 Desarroll6 la teoria de la idea, que es una forma vista a cion de los sentidos. 7
ttaves del ojo mental puro y al mismo tiempo el ideal"Ultimo" que el
esplritu humano aspira llegar a conocer. Plat6n dice: " De este moc;lo, .Arist6teles seiial6 ~a importancia de la observaci6n
zNO seria ese el hombre que haria esto de la forma rna~ .perfecta, el que y la clara veri£icaci6n de la perce.p ci6n sensori~ individual. 8
considera cada cosa, tanto como sea posible, con la raz6n sola, sin intro- -C.~ 'R'
(u- . e.-~
ducir la vista en su razonamiento ni arrastrar ninguno de los otros senti-
dos con su pensamiento, sino el que emplea la raz6n, pura, absoluta en su r.
\ Descartes en cbntraposici6n a LQcke:
intento J?Or encontrar la esencia pura, absoluta de las casas, y quien se quita iacl.onalismo continental contra
a si rnismo, tanto como sea JlOSible, de sus ojos y- oidos, y, en una palabra, : empirismo britcinico
de=su cuerpo entero, porque el siente.que su compaiiia perturba el·alma y
que la irnposibilita para ·o btener la verdad 'i la ·sabidi.uia? iN9 ·es este el Lo~ puntos de vista plat6nico y aristotelico fueron heredados a traves
ho.rnbre, Sinup.ias, si es que puede alguien serlo, que consegu!.ia el conoci- •
rniento de la ·realidad? 6 ·
de fil6sofos intermedios 9 por dos corri~ntes epist~mol6gicas modemas
principales: el .raciorialismo frances ,'( el empirismo britanico. Rene
Por tanto, para Plat6n el mundo fisico no es mas que una mera sam-
bra del mundo perfecto de las "ideas". El ser·humano aspira a las "ide~§" 7 Arist6teles, Analytica Pos·teriora, II 19 (100a), de la serie The Oxford 7Ianslation of
perfectas, eternas e inrnutables que no pueden conocerse a traves de la per- · Aristotle, vol. 1, traducci6n al ingles de G. R. G. Mllre, ed. W. D. Ross {Oxford
cepci6n sensorial, sino s6lo a traves de la raz6n pura.
• • • • •• t '
, University Prc;:ss, Oxford, 1928); citado p9r Moser y Nat (1987), p. 59, y por Jordan
(1987), p. 136. (Hay edici6n en espaiiol.)
8
De"Qe dccirse qu~ aunque el argwminto de Arist6teles cs empirista, el ha sido conside-
4
·La epistemologfa occid,ental estii p\agada. de argumentos contraries sobre tres proble- 1 rado como una autoridad del pcnsam"iento l6gico o racional. Moser y Nat (1987) es-
mas principiJ.les: la naturalez:il. ilel conocimiento, el .orige.n del conoc.imie~to y la . tinran que Arist6teles es·un racionalista y destacan que el conocimiento acerca de
confiabilidad del conocimiento. · las ·!'fonnas" ·y sus relaciones s6lo puede adq).lirirse a travcs del pensarnien.to racio-
5 nal (p. 17). .
En parte, su epistemologia se origina en el pensamiento de fil6sofos ariteriores, so-
. Entre otros, San Agustin fue un racionalista influido por. Piat6n .Y sosteru~ que "el
9
bre todo de Parmenides, quien copsi.deraba que la realidad es eterna y que, por tanto,
todos los cambios deben ser i,lusorios; de Heraclito, del cual tom6 la idea de que nada · · mundo perceptible es inferior ill etcrno" (Russell, 1961; p. 35.6). Ya que no le agrada-
cs permanente en el mundo perceptible; Y. de su maestro, S6crates, quien. postul6 la ba el platonismo de San Agustin, Santo Tomas de Aquino se volvi6 un fervientc se-
teoria de la "idea" o la "Jorma". guidor de Arist6teles, es decir, un empirista (idem., p. 464). Asumiendo un punto
6
Plat6n, .Pbaedo, 6Se, en Plato I, traducci6n al ingles de H.N. Fowler (Harvard -t interm~dio entie Plat6n y Arist6teles, William de Occam, un fil6sofo franciscano,
University Pr~s, The, Loeb Classical Library, Cambridge, Mass.;1953), p. 229. {Hay ·arguq~.ent6 que el conocimiento abstracto presupone percepci6n o conocimiento in-
edici6n en espaii.ol.) tuitive, el cual es caq.sado por cosas individuales (idem., p. 464).
~
\
Conocimiento y administraci6n 27
26 LA.ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO
( --:'\...C-'-.... \ .• .,._....:\.:.~~~ ..\ ~~ ~
)..
\Q.~~~~un racionalista frances, propuso cuatro reglas generales para blanco, vacio de cualquier car~.ter", que no tiene ninguna·idea a priori. I
nociera claramente como tal: es decir, evitar cuidadosamente la precipita- dos tipos dUJ£E..~rien.gg;~la,sensaci6n·-¥-la~.te{~~.n. Con sensaci6n, f'
ci6n y el prejuicio cuando se trata de ernitir juicios, y aceptar en ellos s6lo L6Cl~ili ala percepci6n sensorial, que es la "gran fuente de la r
i
lo que le hte presentado a mi mente tan clara e indistintamente que yo no mayoria de nuestras ideas", y con reflexi6n a "la percepci6n de la ope- ('
tenga ocasi6n para dudarlo. raci6n de nuestra propia mente adentro de nosotros", que es "la otra I
('-
La segunda fue dividir cada una de las dificultades que examine en fuente que us6la experiencia para proveer al entendirniento con ideas".U ,.
tantas partes como fuera posible, y en tanto que me pareciera requisito c-
hacerlo ya que pudiesen resolverse de la mejor forma posible.
La tercera fue llevar rnis reflexiones con un orden .adecuado, comen- Kant, Hegel y Marx: ,--.
zando con objetos que fuesen los mas simples y faciles de entender, para
asi avartzar poco a poco, o gradualmente, hasta el conocirniento de los mas intentos de unificaci6n ,..
complejos, asumiendo un orden, aun cuando fuese uno ficticio, para aque- \"
llos que no siguieran una secuencia natural relacionandose uno con otro. Las dos corrie,ntes, ra:9~9!l.eli~WQ.,.X,.~~!.risr::!k.fueron 1dDifi~adas,p_9r un
La Ultima era hacer enumeraciones tan completas y revisiones tan ge- £i.l6sofo aleman del s1glo xvm: Immanuel{Kant\ El estaba de acuerdo en
nerales en todos los casos, que yo estuviese seguro de no haber ornitido que la base del conoci,mj._~n..to_~Ja.e:Jq>t:~:ti.~;ncip., pero no acept6 el argu- ~~
Su escepticismo metodol6gico se evidencia en la pregunta: "iOue pue- tanto el P.e..nsall}.i~g'.to..l6gico.del;rp.cj.onalismo__co~o la expe:r_i~ncia .sen- l-
do considerar verdadero mas alia de toda duda?" Descubri6 que uno sonal deW!mpirismo.;.t rabajan·..juntos. Para Kant, la..m.ente..humana.no
puede cuestionar todas las creencias,· a excepci6n •de la existencia de es fa p~iva tabula rasa, sino que es acti~a..en.eLs~@do de ordenar las
quien cuestiona, idea que se expres6 en la famosa £rase: "Pienso, luego e~erie~~~~~.soriales·en-la.dimexlsi6n tiempq~(,'!Sp_aaQ:Y:P..~oye~..9?iF \...
existo" (cogito, ergo sum). Argument6 que las verdades "Ultimas" pue- c:gtosL-.q11J~...§.Qn~herramientas.•para~entenderl<!§ (Russell, 1961, p . 680). ~
den deducirse s6lo de la existencia real de un "yo pensante" y fue un Por tanto, su posici6n se acerca mas al racionalismo que al empirismo. ~
paso mas alla, basta asumir que el "yo pensante" es independiente de Sin embargo, Kant creia que s6lo podriamos conocer el"fen6meno" o ~
cuerpo o materia, porque mientras estos ciertamente tienen una "ex- nuestra percepci6n sensorial. del"objeto trascendental" o "cosa en si",
tensi6n" (o existencia que podemos very tocar) en el espacio, pero no la cual trasciende a la experiencia. Por eso, a su filosofia con frecuencia '-
piensan, una mente no tiene extensi6n, pero piensa. En cuanto a su se le llama ide'alismo trascendental. \0-
epistemologia, Descartes postul6 que las cualidades de la cera de abeja, Al rechazar el concepto de la "cosa en si" de la filosofia kantiana, (.::
como sabor, olor, color y tamaiio, que son evidentes a los sentidos, cam- Georg W.F. Hegel argument6 que tanto mente como materia se derivan
bian si la ponemos cerca del fuego; por tanto, la cera no puede ser per- del "Espirittl ·absoluto" a traves de un proceso dialectico dinarnico. Se- "'
\~
ceptible por si misma. Asi, ~@_<;l~[O_con_Ofirniento~ac.~~;;c;t.delas.cosas_ g(m el, la dialectica consiste en crear una sfntesis al reconciliar la tesis
ext.em<l1'!:.2_l;!ed~gbtenerse.a.,traves...d~J~E:J~,~no_de..lQs2.en.tidos:... y la antitesis, ·o rechazar lo que no es racional y retener lo que es racio- ',
El racionalismo de Descartes fue criticado por John~c::ke,\el fuJ?.- nal,. Para Hegel, el conocirniento empieza con la percepci6n sensorial, '~
dador del empirisma..b:titanico. Seg(ln Locke, las cosas que existen e·n la cual se vuelve mas subjetiva y racional a traves de una purificaci6n
el mundo real son objetivas por naturaleza. Aun cuando la percepci6n ·~
dialectica de los sentidos, y finalmente alcanza la etapa del "Espicitu
sensorial de las cosas es ilusoria, es sin duda evidente que algo se pue- absolute", que es tener conocirniento (Russell, 1961, p. 704). El tener ·-
de percibir. Compar6 la m ente humana con una tabula rasa, o "papel
11
<
Tohn Locke, A.n Essay Concerning Human Understanding, Libro ll: i, 3-4; citado por
10 Rene Descartes, Discourse on the Methods, traducci6n al ingles de E. S. Haldane y Moser y Nat {1987), p. 133. {Hay edici6n en espanol.)
11
G.R.T. Ross, de la serie The Philosophical Works of Descartes, vol. 1 {Cambridge Immanuel Kant, Critique of Pure Reason, tr:1ducci6n al ingles de Norman Kemp
University Press, Cambridge, 1911), p. 92. {Hay edici6n en espa:iiol.) Smith {St. Martin's Press, Nueva York, 1965), p. 41. {Hay edici6n en espafiol.)
28 LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO
Conocimiento y administraci6n 29
conciencia del"Espiritu absoluto" es la forma mas elevada de conoci- "conciencia pura" puede alcanzarse a traves de la "reduc:;ci6n fenome-
miento. En este sentidoi su posici6n es mas cercana al racionalismo que nol6gica", un metodo en el que tanto el cono~imiento objetivo de un
al empirismo. Con este-idealismo absoluto, Hegel intent6 superar el fen6meno como lo que se asume acerca de ese fen6meno gracias a la
dualismo cartesiano entre sujeto y obje.to. · raz6n, se dejan a un lado para analizar la intuici6n pura de su esencia. 14
. Karl'VViancUev6 a cabo otro intento .por unificar el racionalismo y Martin Heidegger, discipulo de Husserl, utiliz6 el metodo fenome-
el empiri'mloidtegrando la.dinamica ·dialectica qe Hegel y las ciencias nol6gico_para analizar el modo humano de "ser en el mwido" (Dasein,
sociales nacientes en su epoca. Rechaz6 la filosofia abstracta e idealista palabra alcmana' que significa !'existencia"~ "presencia", "existirl.'). Se-
de Hegel pOique no explicaba 1a relaci6n dinfunica e interactiva' exis- gUn el, noso.tros somos un '" ser en el mundo" porque "tenemos que ver
tente -entre el hombre y su ambiente. 13 Segiln Marx; la percepci6n .es ~a con algo'!, ·c omo l'producir algo" o "usar algo". Estos comportamientos o
interacci6n entre el que conoce (sujeto) y el c~nocido (objeto). En la- acciones "practicas", "deben emplear el entendimiento te6rico". 15 En
bu~Y.:~5l%A~.s;Qn,ocii!}j.~J.9,,,..~~~o suj~~9,S!=!:rPO oJJje~9._~e~..~!l9:tentran en otras palabras, nuestro Dasein (existir) se caracteriza par tener relacio-
un proceso continuo y dialectjco. de adaptaci6n mutua. El objeto es trans- nes activas con otras cosas en el mundo. Por tanto, para Heidegger el
formiao aillan'te ~erpro~esc;:"cte"volvefse''conocidb':·"'En cuanto al sujeto, Dasein no ·es un espectador separado como el yo pensante de Descar-
Marx decia que lo que los ·empiristas britarucos concebian como "sen- tes, sino alguien que tiene una relaci6n.cercana entre el conocirniento
saci6n", deberia llamarse darse-cw:mta para dar a entender.que hay ac- y la' acci6n. Entoncys, Heidegger rechaza d dualisroo cartesiano entre
tlvidad. Nos
damos cu~nta .de lal'i cosa,s aurante el proceso de actuar en el sujeto pensante y el mundo objetivo. · ·
elias. Asf, el conodrine'uto se obtien~ al manejartas cosas 0 la I~ acci6~",
Una corriente llamada ('eX1StenC.ZCil.iSrr12) eqgW;,6~,aUnJI1~§,o~,U;.)~.,.,..f.,~.
y su v~r~cidad deb~ria demostrarse en la practica. ~in embargo, Marx laci6n entre el conocimiento y la acc16ri'; centrandose en investigar la
no es~aba inte.r esado en el conocimiento per .s~. Su ve:~;dadera tarea no ex:i:srerrcranuinana-Gi'dividua1 x"la~expirL~nc'Ia:v..:rv·a:· j':Ru."ssell; "19 8~ I •
era interpretar el mund9, sin6 . ~an:i.Pi'!ll'lo (Ru.sse:P,, 1961, pp. 74~~750). pp. 3'o'2:-364T'Mlentras·1;'IDeyc,ria. ci~ ·t;;;·fe~o~~~i>log~~ ..argumentan que
el conocimiento se puede obtener a ' traves de la reflexi6n, los existen-
cialistas postulan que si queremos conocer el mundo, debemos actuar
Reto.s del siglo xx. para )a divi$i(>p. cq.rtesiana persiguiendo un fin. Jeail-!i'am.Sart:re,-Uil'eXisten.'Cfatlsfa'& ancts;·a-eciar6:
' 1Para1a rea:rraad1iumana, ser es aci:uar (....) el acto debe ser definido por
• . I • •
f£~\dUa.lisw..£.Si~~~~de .$~jeto y objeto o mente Y.. c~erpo.es.resul.tan- una intenci6n (...). Ya que la intenci6n es una elecci6n del fin y ya que el
tedelTfdea de·q\le la esencia de un se;r huJ,nan.9 .esta.en el yo,pensante mundo se nos revela a traves de nuestra conducta, es la elecci6n inten~
ra~iona1. Este yo .pensante bus«a conoc:i,miento .aislandose del ·resto del
cional del fin la que revela el mundo" (las cursivas son del original). 16
1f
mundo .y otros seres. P,umano~. $in embargo, los retos contemporaneos
para ~a di~si6n C3:Itesiapa han enfatizad9 la imp~:>rtancia de .alguna for-
rna de .inter~cci6n entre el yq y . el mUJ?.dO exterior durante la bus.q ueda
La divisi6n cartesiana entre mente y cuerpo fue refutada por Maurice
Merleau-Ponty, un fenomen6logo frances, quien afirmaba que la percep-
ci6n~ es una acci6n cognitiva fisica dirigida a algo y que la conciencia
u~ conocimiento. Describiremos br~v:emente las· ·coni:ribuciones de
"no es ·una cuesti6n de 'yo pienso', sino de 'yo puedo"' Y Es a traves del
H~serl, H;eidegger, Sartre, . Me:~;leau-Pon_ty, W~ttgenstain, James y Deyvey.
cuerpo como percibimos las cosas y entendemos a otras personas. En
Ed.rpund Hu~s.erl, ·fil6sofo aleman, se cent:r6 en .la relaci6n eri#'e. ~1 este .sentido, un cuerpo es "ambiguo" porque es sujeto y objeto al mis-
yo pensante y el mundo. E.i se.n t6 las bases de la ·fenomenologia, que se
mo tiempo. El sujeto del cuerpo no s6lo·existe, sino que vive en el mun-
fundamenta en. la·. iriv:estigaci¢n_ filos6£ica d.e l!i conciencia hurriana. del
do aqui y ahora, y contiene el conocimiento de habitos tan corporales
YQ y otros objetos. Compar9 el objetivismo fisico .q1,1e gobiellfa: la cien-
•• I cia .~odema .desde G~e<;), con el.idealisrpo trasqen.dental e.s tablecido
I po~ Kant, e insisti6 en la importa:p.cia de la ,e xperiencia conscie;nte y 14
Para obtel).e~ mas in.formaci6n a,cerca del metodo fenomenol6gico de Husser!, vease
directa ..Pos.t u16la idea de qu~ el conocimient.o s.eguro es pQsible s6lo si la Being. and Nothingness parte I de su libro Ideas: General Intro.d uction to Pure
se des~riben las interaccio.nes de la "conciencia,pura" y sus objetos. La Phe_nomenology, traducci6p. ~1 ingles deW. R. Royce Gibson (Allen· and Unwin, Lon-
dres; 1931). (Hay edici6n en espaflol.) ·
15
Martin Heidegger, Being and Time, traducci6n al ingles de John Macquarri'e y Edward
13
Robinson !Basil Blackwell, Oxford, 1962), pp. 83, 99. (Hay edici6n en ezpaflol.)
Marx recibi6 gran influencia del materialismo dialectico. de Ludwig A. Feuerbach, 16
Jean-Paul Sartre, Being and Nothingness traducci6n al ingles de H. E. Barnes
un discipulo de Hegel que argumentaba que la ·vida fisica y ·material del hombre, de- !Philosophical Library, Nueva York, 1956), p. lxvi. (Hay edici6n en espaiiol.)
terpJ.ina la conciencia, y .cl pensam).ento humanos, negando asi la idea· de ·Hegel, de 17
Maurice Merleau-Ponty, Phenomenology of Perception, traducci6n al ingles de Colin
que la D;lente es la fuente y.la realidad del mundo. · Sniith (Routledge and Kegan Paul, 1962}, p. 137. (Hay edici6n en espaflol.j'
30 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOCIM!ENTO Conocimiento y administraci6n 31
(
como conducir un auto, el usa que un ciego le da a un bast6n, y es- ~ f.E.i.i9.dJ,~i6.:d...mtelect:uaiTai?JJYJ~~f1J t
cribir a maquina. A pesar de esta tendencia empi..'"ista, Merleau-Ponty
era un racionalista de coraz6n. Reproch6 a los empiristas el que hayan En esta secci6n introducirnos la traclici6n intelectual nipona. N..P~~~~
"deducido los datos de lo que fue provisto par los sentidos" y afirm6 una corriente filos6£ica j~ponesa importante que se haya dado a cono-
ceramplia~e~te:-ni'se ha.descntoi:iiligiliill'de·manera sisi:em'itica:20"Es
(
que las teorias empiricas deducidas de tal informaci6n "nunca podrian ('
ser el equivalente del conocimiento". 18 muyanrcn· encontra;--riii"'sOiOrastro de·raci~ii'ilismo ·e:-artesT~~ en el ("
Mientras que la fenomenologia ha intentado describir y analizar los pensamiento japones. Paq_§.leldste.una-idea,.:.j.s:gpp£s..,e.;_:..ck.c;;Qn<;>.S~~i_et:1JO_ (•
fen6menos, o c6mo las "casas en si" de la filosofia kantiana son para que inte a las enseii.~~~-g~!.J?J:lffi~£1£,.. ~L~QPhi.£;iapismo.•y: ]9,~.co.£i:~:Z:.~~~
nuestra conciencia, otro movirniento filos6fico del siglo xx se centra en · os6ficas ocg,tfl_e.nt.ales..mas".irnP..Qtt.~rg~~· Exarninaremos tres caracte-
ellenguaje con el cual la gente describe los fen6menos: la "filoso£ia rlsficas distintivas de la tradi~i6n intelectual japonesa: la unidad huma- r-
analitica". Ludwig Wittgenstein, fil6sofo austriaco, es la figura mas in- no-naturaleza, la unidad mente-cuerpo, y la unidad de uno rnismo y de ,.
fluyente de esta corriente filos6£ica. Al principia el veia aJ.lenguaje como otto. Estos rasgos han dado forma a los cimientos del punto de vista •·-
una "imagen" de la realidad que corresponde exactamente ala l6gica y japones hacia el conocirniento, y han sido la base para establecer las pr~k ,_
rechaz6 la meta£isica tachandola de "disparatada", con su famoso di- ticas administrativas niponas.
cho: "Debemos pasar en silencio aquello de lo que no podemos hablar" ,-
(citado por Ayer, 1984, p. 112.). Sin embargo, en los aii.os posteriores
Wittgenstein lleg6 a considerar ellenguaje como un "juego" o inte- r:a.. ,.,~
~ umaacf11uma;;,~~;;_~t;;;~j';~;;j
Y- ----.-,.- ... ----- -''
\
racci6n par parte de muchas personas que siguen ciertas reglas. Ade-
mas, el proceso de conocer es una acci6n £isica con una voluntad de La caracteristica mas importante del pensamiento japones puede deno-
introducir cambios en el estado .de las cosas, mas que con una postura minarse unidad humano-naturaleza. Ejemplos de esto incluyen: el gusto
que la separa del mundo. Su argumento era: por la naturaleza delineado en el Manyohshu; 21 la noci6n de "la bell~za i-
del cambio y la transici6n" (mono no aware) descrita en el famoso Cuento
La gramatica de la palabra COnoce (knows) esta evidentemente muy re-
11 11
I know!}, de forma parecida a 11 jAhora puedo hacerlo! 11 (Now I can do it!) (1967), un fil6sofo japones contempon1neo, dio el nombre naturalismo ...-
y II jAhora entiendo! 11 (Now I understand!). 19 emocional a esta tradici6n. Seglin esta, la_p~lli~R~~2_t.Ui!P,Onesa. . esta \:"
orien tada a Qpj~_tQ1l.Jl~J}.u~l..~$~que«son-sutiles..pero,~ taPJ.b}~nkyisuales y
El\:e:~'8:n~9.) una tradici6n filos6fica estadounidense, tambien cpncretos. Al tiempo que la epistemologia japonesa nutria una delica- '..:
p_on~.....eLacento ~JJJa relaci6n entre conocimiento y acci6n. En Pragma- da y compleja sensibilidad hacia la naturaleza, su objetivizaci6n y el •
'
tismo (1907), William James·aigiii!i-enf~:_q1f.~~~I.!:lna [~~ funciona._§ desarrollo provenia de un "s6lido escepticismo". Nakamura argumenta \.;;
verdad; en tantQ..es~ablezc~-~~ diferencia para la vida e.n..t~r.mi,no.s_de que los japoneses no._P-udieron .construir .un,pensamiento racional uni-
\:
vaJQr_ffio"Q~J~irio.J.~tiene_sentido:JC)lin: · newef ehib-or6mas este punto versal£2E9,~~Y..fd;~~o~-&e,parar con,exitoj~ob)etiY.l~_~d.'~.n_4~l_i_r)y
de vista pragmatico, oponiendose ala teoria del conocimiento como es- la naturalepa1.
4 -·
"'
pectador, que separa "la teoria de la practica, el conocirniento de la ac-
ci6n". Sostuvo que las "ideas no sirven de nada, excepto que se vuelvan ,,
acciones que reacomodan y reconstruyen de alguna manera,, sea en gran- ° Chohmin Nal<ae, un pensador liberal que fue lider del "movimiento de Ia libertad y
2
de o en pequeii.a medida, el mtmdo en el que vivimos". Asi, .~~ los derechos de Ia gente" durante la era Meiji 11868·1912), se lament6 alguna vez de
que "Jap6n nunca ha creado ninguna filosofia desde su fundad6n" lcitado por
~-pr_et.en,pc;,.deserrollar ~-~..!~taci6.n_~~!.~~P.:xe,de los_sexes humanos Nakamura, 1967, p. 174).
y ~1 mtiDdo-a .traves ..de .las.accionesr-los-experimentos -y-las_eJIP.eri~ ·-
-
11
11
La colecci6n de poesia m :l.s antigua existente, compilada ca. 770 d. C.
cias humanas-,_...~.. . Una de las novelas japonesas m:l.s destacadas, escrita por L:tdy Mtirasaki en el afio
1010 d. c.
:z.' La primera compilaci6n oficial de poesia japonesa, ordenada por el emperador Daigo
IM Idem., pp. 21-22. en el afio 905 d. C.
19 24
Ludwig Wittgenstein, The Blue and Brown Books !Basil Blackwell, Oxford, 1958), p. Nakamura critica la tradici6n intelectual japonesa con base en su estudio de ta filo-
150. !Hay edici6n en espafiol.) sofia francesa moderna.
32 LA ORGAN1ZACl6N CRE.ADORA DE CONOC!M!ENTO Conocimiento y administraci6n 33
Tambien se pueden encontrar ·actitudes basicas asociadas con la risticas mas importantes de la tradici6n intelectual japonesa. No pen-
unidad humano-naturaleza de la epistemologia japonesa, en las carac- samos en esta tradici6n como subdesarrollada; mas bien creemos que
teristicas estructurales dellenguaje. ·s egful Kumalmra (1990), lingilista puede complementar la separaci6n cartesiana.entre ·h ombre y naturale-
nip6n, las imagenes. fisicas y concretas de los objetos son indispensa- za, enla que las tradiciones £ilos6£icas occidentales est~ profundamente
bles para el modo de expresi6n japonesi asi, pensar visualmente y ma- arrai~adas .
nipular imagenes tangibles es un patr6n epistemol6gico esencial. En el
idioma japones, las declaraciones hechas por el hablante enuncian cier-
tas irnagenes concretas. Estas irnagenes, ya sea que pertenezcan al mun- ~~j:j~~~~~~~~~fiq]
do real o al imaginario, son reales para el hablante en el momento de
ser exteriorizadas, porque e:xisten·.como ur.a realidad en el interior Otra i.Inportante tradici6n intelectual de Jap6n es el ~ufu.~ .E~e..~!.SL!E.Jt."··
de la mente del individuo. Aun cuando este narra una experiencia pa- "tod~' l~.J1S..~~cJ~.P, c~m;w contraria a la idea .occidental del cono-
sada, las imageries concretas de tal experiencia son revividas en su in- cimlento, .el cual es .separado del desarrollo filos6£ico y ·epistemol6gico
hurr+f!:nO. Para los japoneses, el con~cimiento signilica sabiduria adqui-
terior. En pocas palabras,.§l Lcfu2ill~R~~~~~!~~~rg;g_p.o:r.cQ~
rida desde la perspectiva de la person;ilidad en su conjunto. Esta orien-
Yi2.U..~~lL9.J.l~~~~_E9.~..~!U~..:lf~.9~~...S':~~-~ lo~s...:f.,ontextos <k_ taci6n provee la base para vaiorar mas la experiencia personal y fisica
t~~£2.,.U..Y..,~Pecio,..... que la abstracci6n intelectual indirecta. .. .
Las caracteristicas inherentes del idioma japones revelan un pun-
to de vista peculiar del tiempQ_;~,.Q.d_~~cio. ·Los jal?one..§.~~w~~..,gl tiem- Est3..E.eQ.!~i9.!L9~J?.Q.I1!~L~l..!!.£~tUQ.,.~.P...la ..e~periencia•.fisic<~..h<~.9~Atti~
buicio al desarr£!J.f>; ...<i~.•.:~ro~e.todologia.b.q§.~d~...SQ..C;:!,,£)!.9i§.ID.Q...?.§r.?,,..ij~
po com~. ~n fluio, .,9,~~.WJ.B.9.,..Q.e.., ~:R~~~!;~$~.~'..,Jl!le .se a.ctu·alll?i.fuS~n..form a madalaiii:ii"Cla'd IIJ:.@.!J..!fc.&JJ..~rpo por Eisai, quien vivi6 en el Jap6n medieval
consf~mi£'"La5-"ttamas de"mu"c has novelas japonesas no tienen un con-
y fi1e"""i:ii'l.()cie1Q; fundadores del budismo zen. Se trata de la condici6n
t'~xt"O"temporal fijo y los poemas tradicionale~ no dependen de ningu-
na perspectiva temporal fija. Par el contrario(ios occi<i~P..!~~ ideal .'~Ultima", ~ la cuallos ..Era~t~~~~~,..S!~l,zeE..!!f.~J~.J,IJ:j).t~J.J.D..d.R.l.~.
con una visi6n secuencial del tiempo y se ~erran . ~!Y.l~~E.ill~..Y pro- medita~!&...112e.Y.JJEY..a.E~1Elf,.~9i..e,<?!.~]!.lJ1J!.a. El zen afect6 pro-
no-s:~~~}:f1!~:W.:P:'¢.q}ri9._[i!f~~!lf:~!:t~~:sp,~c~i6~}?·!~r.!_:~~_j_elpasa--
~~~~J.OO....l~.Q.ll~~-~~~.~ ue~.?--~~~uJar Y..:seJ3as.a_~~
·u funtlamente la ·educaci6n samurai, que buscaba desarrollar sabiduria a
traves· del entrenamiento fisico. En su famoso libra Bushido, Inazo
Nitobe (1899)~ un educador cristiano japones, seiiala que en la educa-
mqfnento vivido. Todo apate·ce y oesaparece ocasionalm~nte y 1~ rea-
ci6n samurai tradicional, el conocimiento era adquirido cuando se in-
1Ioacl"~~if1ma'1P'Se reduce al "aqui y ahora". LQ2..j.@ones~s "Riensan gue
tegraba al "caracter personal" de uno. La educaci6n samurai hacia
e~y....ill12Q!"S.?,!l.!.~-ab.an..donar .&1l.•t&$.te.n.cl!Lill...f!Yi.9...9-~l.J:~~.P.Q•..Y..s.!ill:_ mucho enfasis en crear caracter y daba poca importancia ala pruden-
un gran ~~j-~~Jk?P.hl.~~~c!~.e~~illl.E~ !I.l::L~.Y. ·~ tre!1SJci2~ cia, 1~ ·~teligencia y la metafisica. Era mas importante ser un hombre
ml.ifi.!~.YlSi~~-,9..~ . ~~P.~S:.;2....~.3.-.Jf.!Q~~!-?:.-~!~ }11iE~~.s!~- toda..persp.e~.ti.Y.a- de acci6n que estar versado en filosofia y literatura, a pesar de que la edu-
fi)a,como lo demuestri claramente el arte japones. Aunque las pmtu- caci6n intelectual samurai incluia la especializaci6n en estos temas. 25
rasoccidentales muestran "las cosas desde un punto fijo, las japonesas En la era Meiji (1868-1912), Kitaro Nishida, el primer fil6sofo te6ri-
no fijan el pooto de vista del artista. Por ejemplo, en el grabado tr<:idi- co de Jap6n, construy6 una filosofia a ~aves 'de la enunciaci6n l6gica
cional japones, ukiyoe, l.mpreso a partir de una plancha de madera la- de la experiencia zen. Para Nishida, la realidad y existencia "Ultimas"
brada, la interpretaci6n de las partes es realista, pero la d.istancia no estan s6lo en la .adquisici6n de "hechos a partir de la experiencia pura"
esta determinada desde un punta fijo. Como la perspectiva no es fija, (Yuasa, 1987, p. 65). Nishida lo interpretaba como la experiencia direc-
no hace falta dibujar sombras. ta dd sujeto: -
La actitud basica del idioma jap~n~s: l~_ll.El~_gihum~~
Y ~n~k.deeJ:i~RQ....y•.~~-Pl!£~!?,1.,E£'!..~.:t;;,~~}~~..~.Ste..cm..~QL
x..
japoneses tl~ik!!~~.. .S2~Il.El...Q.Y~:Q~Q.§...§J:n..~i.!?k2 . . ~!llil.&~,..
~as que ~.31.~£~!.~~~-~~-- cualquier-~punto··de-~vis.ta.,mundial~o~.m:e.ta..fi~~
establ.eqqg§..J.os japoneses tiendei.J. a quedarse en su propio mundo de ,2.5 Por tanto, Nitobe (1899)·se lamenta: "Nuestra falta de filosofia abstrusa (mientras
algunos de nuestros j6venes ya han adquirido fama intcrnacional en el campo de la
experienc;ias S·i n apelar a ninguna teoria a:bstracta 0 metafisica para . inyestigaci6n cientifica, ninguno ha logrado nada en el campo de Ia filosofia) se ori-
determinar la relaci6n entre el pensamiento humano y la naturaleza. gina en la ausencia de entrenamiento metaffsico del regimen Bushido de educaci6n"
Esa actitud basica de la unidadh'urnano-naturaleza es una de las caracte- (p. 176).
34 LA ORCANIZAC!6N CREADORA DE CONOC!MIENTO 'r
Conocimiento y administraci6n 35
La experiencia pura es un estado animado que goza de libertad maxima, r
en el que no hay ni la mas minima brecha entre las demandas de la volun- en la visi6n racionalista del ser humano y del dualismo mente-cuerpo de (-
-
Descartes. En comparaci6n, la teoria de la intuici9I1 activa de Nishida
tad _y su realizaci6n. (... ) Se trata de ocasiones tales como cuando un;a per-
considera al ser-en-el-mundo del homl5re··como teniendo originalmente
~
sona escala un acantilado,. aferrandose a la tan amada vida, o cuando un
musico interpreta una pieza en la que se ha especializado. (... ) Cuando el caracter de acci6n; el modo esencial es el actuar en el mundo, no el \
I
nuestra mente, olvidandose tanto de las cosas como de si rnisma, se en- entenderlo. Las personas actuan antes de ser sujetos que piensan y en- r
cuentra perdida en una musica sublime, el mundo entero se vuelve un solo tienden. Lo prirnero irnplica lo segundo. Asi, es claro par que Nishida (-
sonido melodioso. 26 rechaza tanto la visi6n racionalista de ser· humano represeni:ada por la
epistemologia moderna, como el modo de pensar que coloca al sujeto y (-
" (
Como indican estos ejemplos, Nishida considera que el verdadero a1 objeto en oposici6n entre si (las cursivas son parte del original). (Yuasa, (-
1987, p. 68)
contac~!2..Ji!l~-~xiste s6lo c~P-2 ..~~..!.!~ ?.~E_re~li.Q..e._C,\_yivade la expe.,.. '
I
ri~cia...z~~_s_a.!JS~XiOL~-J:,g__Qi.:Yisi6~ell.ti_~_~s_yje_t;_~-Qb.j.e_to. ~st~ filosofia
l contrasta con la traclic16n filos6hca occ1denta: pe la separac16n entre La creencia de que una persona es un sujeto de acci6n se puede ver
en el tipo de entrenamiento que se imparte en el templo zen, donci_e_:UJ}
~-
t-
cuerpo y mente.27 Seglin la filosofia de Nishida, el verdadero conocimiento
maestro y sus_~Stl:l;~@t_es,.viven:-juntos.;...Aunque esta costumbre tam- r=
no ~~<?.!Jten~~~~ecJian~:..:!, pensami:??:!.c:> te6ricot_~ino s~ 1
de1:a totalidad de mente y cuerpo(Yuasa;-1987, pp. 2.5-26). Nishida (1990, , bien es_ evidente e?-la tracli~i6nN;"<fem~~e la "~.::,~~wj~~~ qu~ tiene \-
p. "2?5}tam])'ien~argumentaque Hl'verdad perfecta "no puede expresarse ' su inic10 en la antlgua Grec1a, e m todode"buscar la verdad es cliferen- ,_
en palabras".28 La tradici6n filos6fica occidental es clistinta de la filoso- te. La clialectica utilizada desde Socrates y Plat6n es completamente '
fia de Nishida por lo que se explica a continuaci6n: llistinta de la practica del buclismo zen. Aunque el @~f!?:t:_ro 1zen ~1~za ·-'
una conv~si6l1ll?.§gs!e....~!l.P~~mu.ta~ _y__f~§P.u~~tas. par.~.-e~~~1:1;arJaJ1a_~ _ \.::
Lafilosofia modema occidental trata el problema de la acci6n, es decir, el billaacrdel estu~I}g.P<Ra_e~plorar: te!J.?..a~...paradpj_i~9§; tal. conversaci6n ,-
de la voluntad, como un tema para la etica practica, ·pero no para la episte- es mas15_!~g_p._Q_J~&~~~-}netaf6rica.y,abdu.c.tiva, que deductiva o indu ctiv,a.
Enerelltrenamiento del budismo zen se les pide a los estucliantes que \:;-
mologia te6rica. (... ) Esto sucede porque la filosofia moderna occidental
busca la esencia del ser humano en el sujeto pensante, racional; su epistemolo- a':lo largo de Sl)-.prp_~~-~P!~~.4i;;2i5t.§.~-cl~_cliq~_en devotamenJe al mun; I-;
gia excluye el problema del cuerpo. Esta actitud se origina, obviamente, do ·de la no_lgg!~g,,~
\::-
--como seiialamos anteriormente, la epistemologia'~@E!_~nf'"ci).J~ende
a ~conciliar los valores mas algidos con teorias e hip6tesis abstra ctas, \:::
26 Citado por Yuasa (1987), p. 65. Aunque Nishida tom6 prestado el termino experien- .lo que ha contribuido al desarrollo de la ciencia. La columna verte- ~
cia pura de la filosofia psicol6gica de Wilhelm Wundt y William James, critic6 su bral de esta tendencia es la antigua tradici6n, cuyo origen puede "-
idea filos6fica de experiencia pura y la reconceptu6 cambiando la base metafisica ras trearse hasta Descartes, de valorar el conocimiento conceptual pre-
especulativa por una objetiva. En la introducci6n a la edici6n en ingles (1990) del 1:::
libro An Inquiry into the Good, Masao Abe resumi6 el criticismo de Nishida como cise y las ciencias sistematicas:-J.50r'efcont~ario, la 'episi:"e molog1a'j'a-
sigue: "ellos (Wundt y James) entienden la experiencia pura no desde el interior, sino ponesa tiellile a va.forail.·a-lncorporaci6n de la experiencia personal "'
desde el exterior, por lo que no alcanzan la verdadera realidad de la experiencia pura. directa. La importancia que la administraci6n japonesa da a la expe- "
Verla desde el exterior irnplica analizar el todo dimimico y concreto de la experien- riencia personal en-el-acto es una manifestaci6n real de esa tendencia
cia pura y convertirlo en elementos psicol6gicos abstractos, como la percepci6n, el
sentimiento y la representaci6n, y entonces reconstruirlcis. En esta explicaci6n, la
episternol6gica. · "'·-
experiencia individual viva es generalizada (... ) la experiencia pura verdadera es di-
recta para el sujeto. Pero en las filosofias psicol6gicas (de Wundt y James), la con-
ciencia observada y Ia conciencia que observa son opuestas de forma dualista"
(p. xv).
~urudaa··~-~':~o-~s:llci-1.:.~~~:) '-
17
Varela, Thompson y Rosch (1991) seiialan: "A partir de Descartes, la pregunta guia
Las dos tradiciones esenciales, la unidad humano-naturaleza y la uni-
de Ia filosoffa occidental ha sido si el cuerpo y la mente son uno o son dos sustan-
cias distintas (propiedades, niveles de descripci6n, etc.) y cual es la relaci6n ontol6gica 'Clad mente-cuerpo, llev<).ron a los japoneses a valorar hi interacci6n en- ·-
entre elias. (... ) La conclusi6n ala que lleg6 Descartes de que el era una cosa viviente tre uno mismo y el otro. La mayoria de las visiones occidentales acerca
fue producto de su pregunta y esta pregunta fue producto de pr:acticas especilicas, de las relaciones humanas son atomicistas y mecanicas; mientras que
las de una reflexi6n desencarnada y poco atenta" (p. 28).
28
Nishida (1990) tambien puntualiza que "la verdad cientifica .no puede ser considera- il a visi6n ja:eon~e.§_.f:Ple£!i~_y_organi.ca. Es en este contexte de una '
da como verdad perfecta" (p. 26). Sin embargo, fue la orientaci6n occidental hacia vision munChai organicaoonde los japoneses dan ~or illlP.Qt.~~~~
las dudas y los cuestionamientos rigurosos la que origin6 la ciencia moderna. conocimien.w_s:Ubj.etiv.o_y_aJa.i:nteligen cia..int.l!itiv.a. Un inclividuo oc.:
cid.ental tipico conceptua las casas desde un punto de vista objetivo,
36 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOClMIENTO Conocimiento y administraci6n 37
mientras que un japones lo hace relacionandose con otras casas o per- burnanos. Estas actitudes b~sicas son, sin duda, distintas del punto de
sonas. Por tanto, la perspectiva·nipona es "tactil" e "interpersonal". La vista domin?fite en Occidente, el cual dicta que el yo pensante busque
estructura de la lengua japonesa muestra la·unidad clispuesta en favor e1 ideal eterno como un espectador completaiiiente ajeno. Aunque la
del yo·y de otras personas. En ese idioma, con frecuenda se coml.lnica filosofia occidental contemporanea parece acercarse mas a la tradici6n
un mensaje·a.·tt'a~s-deiliso del contexto, no s6lo utilizando el c6digo intelectual japonesa que pone enfasis en ·d cuerpo y la acci6n, la visi6n
gramatical como completo en si n:i.ismo. La naturaleza ambigua del idio- del conocimiento en las ciencias y en las practicas occidentales de ad-
ma japones demanda que yno este equipado con alga de co,nocimiento ta- ministraci6n estan todavia dominadas por el dualismo cartesiano entre
cito acerca de cada contexto. 29. · suj~to .Y objeto, mente y cuerpo o mente y materia. No obstante, al ba-
Esta ambigU.edad· es evidente cuando se considera que en el idio- sarnos en la tradici6n i:q.telectual japonesa, no vemos esas diferencias
ma japones los verbos no se conjugan con el sujeto de la oraci6n. En como una dicotomia de donde hay que elegir una opci6n, sino como
las lenguas indoeuropea~, por lo general los verba~ se CQnjugan s~glin rnutuamente complementarias.
el sujeto porque el significado de un verba cambia. ill utilli:arse cpn dis-
tintos sujetos. Un iapones puede ser comprendido o alcanzar un acuerdo
facilmente con una declaraci6n, porque.los verbos .se usa:n siempre El conocimiento en las teorias
de la misma manera en cualq\].ier contexto. Por tantp, la pe.rspectiva del n
hablan~e japones. puede compartirse na turalmen te y. sin esfuerzo con
econ6tnicas y administrativas
el grupo y, a veces, con la socieda,d, debido a la, naturaleza favorable
del verba.· Sin embargo, e~UL.tambien significa-que..a..J.os_j;;tP.Oneses se La separaci6n e.g_!!_: sujeto, me~e ~ e!_yo Y. objetot~}}ernP.s...el..otro..s.e~
les dif.!.~W.~e.. expresa.r._gg_~~!'!:IDJ~g~_ §1!~ .PJ~g~g_:r,p.J~.P...~S .Y :~r:ti~~.s. eiiCU'eJ$;~J~n..~-::ciDas~ru;ias..so.cial..e~cl~....Q..£~l.g~:g...s,~.IDJ.tlmdas .la
Para.el japones, tu y yo somos dos partes de ·un todo, es decir, dos caras e~t...>k.g.Qm.inistE_<?,.\?,..I!~Y)e..t~~la. 2r~au.,.~n. Como mos-
de la misma moneda. El concepto de .ser un individuo independiente traremos mas adelante, la bistoria del pensamiento administrative oc-
y de respetar a otros resulta tan dificil de entender para los japoneses, cidental, que tiene un siglo de existencia, puede considerarse como la
que en ocasiones no comprenden la noci6n occidental .de "publico". lucha de la visi6n "humanista" por veneer ala visi6n "cientifica" del
Las socieda£.~.LQ~Sidentales . promuevell)!!.l~@?;~ci6n del yo indivi- conr>cimiento.' Esta historia refleja el esfuerzo que la filosofia occiden-
·il"r duiil_~<?.mg,.la.me.t_a_pri._m..o;;aiaTg!!J~~Y~4~d!U~nt:r:.?.s..;g),l,l!,.i!jj£.eal de v:ida tal ha hecho durante los Ultimos dos siglos para superar la divisi6n
cartesiana entre el que conoce y lo conocido.
par~ los £iP~Le:.S_~~s ~~mo~2~-~~I}.~Lc.9Jl. _<UI.Q.§....~..Q..DJQ.P.arte de
1J.I1 yo cole,s;.ti.x.o.... Piensan que trabajar para otros es trabajar para uno En esta secci6n estudiaremos a los pensadores de la economia y la
m!smo:-s-; tendencia natural es realizarse .a traves de su relaci6n con administraci6n mas importantes de Occidente desde un punta de vista
los demas. critico, con base en su forma de relacionarse con el conocimiento, y abar-
Este analisis de la tradici6n intelectual nipona sugiere que la reali- caremos desde Alfred Marshall hasta Peter Senge. En esta obra sostene-
dad "Ultima" de los japoneses reside en el delicado y transitorio proce- mos que ninguno de estos pensadores ha enunciado la noci6n dinamica
so de flujo permanente y en la materia visible .y concreta, .mas que en de que los seres humanos pueden cambiar el mundo creando conoci-
una entidad etema, inmutable, invisible y abstracta. Por lo general, ellos miento de manera activa, a la vez que sugerimp~ implicitamente que
ven la realidad en la interacci6n fisica con la naturaleza y con otros seres nuestra visi6n del conocimiento y nuestra teoria de la creaci6n de co-
nacimiento organizacional proporcionan una perspectiva econ6mica y
administrativa fundamentalmente nueva, la cual permite superar los
29
obstaculos generados por las teo~as existentes, limitadas por la divisi6n
Pascale y Athps (19811 mencionan: "En .el idioma japones, los verbos aparecen al fi. cartesiana.
nal de las oraciones, poi lo que el escucha no sabe hacia d6nde va el hablante hasta
que este termina. El hablante ·puede cambiar los verbos que usa ·respondiendo a la
expresi6n del oyente. Tan pronunciado es su deseo de concurrencia, que en·ocasio· ~l~\-A ;-'··~ ( ~~\~,'\)\~\ e~ . .. ~-l.!.~J:· ~~~~)..,. .~.~\,.;,_)\.J~..._~...s_ C;,~
nes los japoneses evitan la definici6n de los verbos. La receptividad o vacilaci6n de
la respuesta <;lel oyente a algunos sustantivos.clave establecen el escenario pru:a una El conocimi6J1!.9...§.n.)g~,_..,te_adaA,~e..c;.Q.n.9mi&lJ§.. _
,..,,-:::."", - - --···-· , . .. , .... .. , ..:·.. · ., . , ·.~ 1..r·c"-""
~\,J....~:;, ~":l...ltt.,.t.. ·.Q> ~i''\.~~·:· ,~J;...,'h.~~..;.:.».,.,~.;.~.o ~~--:.;?-,:~"".. , .... ~ c-_:-_ ,z ~...:.:.., 0 ,., -'"
coreografia de consenso. Los japoneses emplean discusiones abiertas basadas en ge·
neralidades que dejan espacio para el movimiento y el'compromiso:Tienen 19 for· -EO .._.._';;J;..';f._':"> ~ 0 ..\ ',,;:.~Q \i ......;9:-~~. ~'-
mas·para decir no, lo que sugiere la extrema finura con la que su idioma navega a La mayoria ae las teorias econ6niica§_&QQ~ran al conocimiento, ya
traves de los bancos del confl..icto, evitandolo si es posible" (p. 98). sea exp~cita~pii'§~..int'~:9~ixm,...tml.~<;t.oi,¥..i~~1~~:€~J~!en6-
38 LA ORCANIZAC!ON CREADORA DE CONOC!MlENTO
Conocimiento y administraci6n 39 (
30
menos ecan6micos. Sin embargo, existen dHerencias entre elias en (
La escuela austriaca de·economia, representada por Frederich von
cuanto ala forma en la que se maneja el conocimiento, lo cual depen- (
de de la importancia que se le da al conocimiento mismo, del tipo de ~Joseph A. 'el:iU:ffiPet§rest6 mas atenci6n al conocimiento en
conocimiento en el que uno se centra y de la manera en que seadquie- f0s3Sillltos econ6micos. 1\rgumentaban que el conocirniento e~_S.QQjs.:__, (
re y utiliza. En esta secci6n exa.minaremos la noci6n de conocimiento uvo y ~_e_d~.f9_1:!.s.i.9,~r~seJijq. En contrap_osici6n a los ec~n?mist~s (
en la economia neoch1sica de Marshall, en la escuela austriaca de eco- nec:>Crrsicos, tanto Hayek como Shumpeter mtentaron descnbu la di- (
nomia, de Hayek y Schumpeter, en la teoria de la compailia, de Penrose namica del cambia econ6rnico centrandose en el conocirniento exclu-
sive que tiene cada sujeto econ6mico, en lugar de centrarse en el r
y en el modele evolucionista de cambia tecnol6gico, propuesto por
conocimiento carotin compartido por los sU:jetos econ6rnicos. (
Nelson y Winter.3 1
Hayek fue uno de los primeros en seiialar la importancia del cono- i
ci.miento implicito que depende de un contexte especifico. Clasific6 el (-
M.~rsJ;u~ll_ en contraposici6n a Hayek y Schumpeter conocimiento en conocimiento cientifico (por ejemplo, conocimiento de
reglas generales) y el conocimiento de las circunstancias particulares
A pesar de que los economistas chisicos consideran el conocimiento de tiempo y espacio, y sostuvo que las circlinstancias cambiantes
como una categoria "perturbadora" en las especificaciones de sus mo- redefinen continuamente la ventaja relativa que un individuo puede
delos, Alfredt'l'::!?fs:Qa]J.;'Jmo de los antecesores de la actual tradici6n tener en cuanto a conocirniento. SegU.n Hayek (1945):
neoclasica de la economia, fue uno de los primeros en establecer e){-
El peculiar car:kter de los problemas de un arden econ6mico racional est:a
. -
plicitamente la importancia del conocimiento en lo~ as.!J,~tos econ6- determinado precisarnente por el hecho de que el conocimiento de las circuns-
rnicos., SegU.n 1VI.a'rsruilf7[T905')~· "·en·:grari parfe'~f'capital consiste e;- tancias de las cuales debemos hacer usa, nunca se presenta en forma concen- (
conochniento y organizaci6n. (... ) El conocimiento es la maquina de trada o integrada, sino s6lo como fragmentos disperses del conocimiento
producci6n mas poderosa a nuestro alcance (... ) la organizaci6n ayuda incomplete y con frecuencia contradictorio que cada uno de los individuos \-
al conocimiento" (p. 115).32 Pero los_econ.ornistas neoclasicos se ha- posee. Entonces, el problema econ6mico de la sociedad no es Unicamente un
llaban centrados en el usa del S.~IJ:~S~n.;ri.!!nt:.O_eXisten~1 el ~tual esta problema de c6mo colocar recursos "dados" [... )sino un problema de c6mo
representado~por la informaci6n de._precios. SegU.n los mecanismos del
~~ ........,. - ·-· ---
mercado, todas las compaiiias cuentan con el mismo conocirniento fi.jo
utilizar el conocimiento que naclie recibe complete. {pp. 519-520)
~
que les perrnite maximizar las ganancias, en vez de que cada una de ~~lantea que ~-bm~!9.!f..,d.e.l_meq~~~Il!9~~~.,:g~~.SiC?,~ ..~s comuni~. \.
ellas tenga un tipo distinto de conocirniento creado por si misma. Asi, c~_g..rm,_a~iQD-.Y_que .eL.mercado...es el,..prgc~s~uuraves ,del ...cua.L el.
los economistas neoclasicos ignoraron gran parte del conocirniento conocimientQ.jJ:)_diuQ.ua,L.s_e, mQyjliza .SQcialmenJ:e.. No obstante, no se
tacito y explicito, no representado en forma de informaci6n de precios, percat6 del importante papel que deseinpeiia la conversi6n de ese cono-
que se encuentra en los sujetos econ6micos. No estaban interesados cimiento dependiente de contextos especifi.cos, que es en buena parte ~
ep la creaci6n-de. conoci.tr]..i;~ntQ.Y. ~.9-.'J'ei!'lP. ala compaiiia como-~- tacite, en conocimiento explicito. A pesar de su intenci6n original, desa-
dora de,.c.onocil;ni5!n..Jo. ·· rrollar una teoria dinamica del mercado como un continuo proceso de
cambio, Hayek logr6 s6lo 'Una interpretaci6n estatica y se manifesto en
favor de una sim~e utilizaci6n eficiente del conocimiento existente. '.
10
Seg\ln Penrose (1959), "los economistas siempre han reconocido, sin duda, el papel
~umpeter,_cfuien desarroll6 una teoria dinamica del cambia eco-
•
dominante que el conocimiento creciente tiene en el proceso econ6mico, pero se han '-
topado con que el tema del conocimiento es, sobre todo, demasiado resbaloso como n6mico, se eruoc6,..ante t.Q.,d.R~<:;;q.Ja~n.a.tl1raleza .tel'ltatix~..Y.cd~~~f.,~~-l,;i;~:~a
para ser manejable" (p. 77). Sin embargo, finalmente algunos economistas empeza- de la economia capitalista. SegU.n el, "el capitalismo (... ) es, par natura- \:
ron a constrUir Ia economia del conocimiento a traves de la teorfa del crecimiento. leza, una lorma""'O"'ffiet'Od.o...de cambio econ6rnico y no s6lo nunca es,
Entre los ejemplos se encuentra Romer (1986, 1990a, 1990b), de la Universidad de sino que nunca podra ser estatico" (1952, p. 82); ademas, el impulso \,
California, Berkeley.
·
11
Quien busca un analisis del pensamiento econ6mico a partir del punto de vista del fundamental del desarrollo del capitalismo son las "nuevas combina- '·
conocimiento, debe leer a Fransman (1993). Nuestro argumento acerca del conoci- ciones" (1951, p. 66). Schumpeter puso el acento en)a importancia de l
miento en las teorias econ6micas se basa,·en parte, en este libra. combinar el conocimiento explicito. Seiial6 que la aparici6!1 de nuevas \;
12
' Marshall estaba al tanto de Ia contradicci6n entre Ia creciente fragmentaci6n del co- producto~ metodos de _prQdu.c~i_(>,n,_rp.~:r.cadQs, materiaiesy
-----~---~_.., ..._-~~
organizacio-
-"--~.:J~•of..,,v ,.r........,.
nacimiento que provoca el proceso de divisi6n del trabajo y la necesidad de integrar • .-.. :-,. ,_... . .... \;
este conocimiento. Asi, 1dentific6 varias formas de organizad6n que fomentan el nes es resu),_t_g.Qo_d_e.,nue:v:as .'~con;J.bi.~,aciones::.•.cl.~....c.Qn'Q~lmierito. Siri -
desarrollo y el uso del conocimiento. embargo, la "combinaci6n" es s6lo una de las fo:i:mas de.creaci6n de
conocimiento, como veremos en el capitulo siguiente.
'
40 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO Conocimiento y administraci6n 41
[las cursivas son nuestras], .asi como imperatives tecnol6gicos (1982, pp.
258-259). De .esta manera, reconocieron qu~.)a esencia de la tecnolo-
gia es el conocirniento, pero no relacionaron explicitamente la creaci6n
Mientras Schumpeter se concentr6 en el proceso de cambia Cle la del conocirniento tecnol6gico con procesos mas amplios que tienen lugar
economia en su conjunto, Edith P. Penrose (195.9.) se enfoc6 en. el ere- 1 denrro de la empresa.
cimiento individual de las compa:iiias. Ella consideraba que una~
paruaes''taiif<tU'ii'aorgaruzaCi6D.adiD.inistrativa como un conjunto de
recursos productivos, materiales y humanos" (p . .31). SegU.n Penrose, El conocimiento en las teorias
"s6lo los servicios ·que los recursos pueden generar prove.e n la fuerza administrativas y brganizacionales
necesaria para el pro.ceso productive, nunca los recursos en si mismos"
(las ·cursivas son parte del original) (p. 25). Los _s_~.IYJ.ciGs-s.an...lill~· Una de las razones para que los econornistas se centren generalmente
.. ci61!-~.£.J.~......~xper-ienoia-y.• ~Lq.g,p.g.£i..!!lje,p_t..C!~U...~..9.9..§..e.ll-el~inteti.Qr en el conocimiento existente e ignoren la creaci6n activa y subjetiva
a~I~.~~:e:.~as,"'p.or...t~UtQ.,_Cf~.f..h~~!Y~9~~.~;!?....£9.mP.aTI..ia. En esencia, la de nuevo conocirniento llevada a cabo por los sujetos econ6rnicos, es la
• empresa es un dep6sito de conocirniento. tendencia a tratar la economia de manera cientifica.· Los econornistas
• Ademas, Penrose (1959) afirma que el crecimiento de las compafiias tienden a aceptar la visi6n cartesiana del conocimiento, que separa el
conocimiento econ6rnico del sujeto econ6rnico. Aunque encontramos
• es deterrninado en gran parte por el proceso de planilicaci6n. Argumenta
que los planificadores corporativos crean "imagenes" O· modelos men- una tendencia similar en las teorias administrativas, existe tambien una
" tales de la empresa y su media valorando los puntas fuertes· y debiles inclinaci6n hacia la humanizaci6n. Este enfoque humanista quiza sea
de la compafiia segU.n sus servicios productivos y las oportunidades y resultado del gran interes que los investigadores adrninistrativos tienen
limitantes del mediq. Estas irm1genes surgen de la experiencia y' del en las practicas administrativas, pensarniento contrario a la principal
cop.ocimiento que se pueden encontrax: en la empresa. Aunque Penrose inquietud de .los eco!lornistas:· construir modelos abstractos. La biblio-
seii.al6 la imp.ortancia de la experiencia y el conocirniento acumulados grafia administrativa del ultimo siglo se puede dividir en dos lineas de
en la compafiia, no desaJ;Toll6 el tema del mecanisme organizacional desarrollo. Por un !ado esta la corriente cientilica, desde Taylor, pasando
0 del proceso a traves del cual los miembros de una empresa pueden por. Simon, hasta la preocupaci6n contemporanea por la "cienti£izaci6n"
acumular conocimiento. de,la estrategia. Por otro lado, la corriente humanista, desde Mayo, pa-
Nels.o n y Winter (1977, 1982) tambien consideran ala compafiia sando par Weick, hasta la atenci6n prestada recientemente ala cultura
como un dep6sito de conocimiento en.su teoria evolucionista de cambia organizacional. De hecho, el siglo de historia con el que cuentan los
econ6rnico y tecnol6gico. Hacienda eco de las ideas hayekianas acerca estudios adrninistrativos puede considerarse una serie de controversias
del conocirr).iento, Winter (1988) seii.ala: entre las dos corrientes y de vagos intentos par unificarlas (Barnard,
1938), visi6n que resulta muy similar al proceso de desarrollo de la fi-
En esencia, las compaflias de negocios.son organizaciones que saben c6mo losofia occidental que exarninarnos anteriormente.
hacer las casas. (... )De heche( ... ) una firma dada en un momenta dado
es un dep6sito de un .rango bastante especilico de conocimiento producti-
ve, un range que con frecuencia involucra caracteristicas idiosincrasicas Administraci6n cientilica en contraposici6n
que la distinguen basta de otras empresas del mismo ramo de negocios que a la teoria de las relaciones humanas
son superficialmente similares. (p. 175)
La administraci6n cientilica fue creada por Frederick W. Taylor, quien
SegU.n Nelson y Winter, este conocirniento se almacena en forma intent6 elirninar la actitud "soldadesca". de los trabajadores y reempla-
de "patrones de conducta regulares y predecibles" de las compaii.ias, o zar las "reglas de cajon" por la ciencia, para incrementar asi la produc-
tividad. Prescribi6 metodos y procedirnientos cientilicos para organizar
lo que ellos llaman rutinas y comparan con genes. La innovaci6n es una
Y-manejar el trabajo, de los cuales el mas importante es el estudio del
"mutaci6n" de rutinas, impredecible por naturaleza (1982, pp. 14-18).
tiempo y el movimiento para descubrir el mejor 'metoda para llevar a
Nelson y Winter tambien acuii.aron un concepto que denominaron tra- cabo un trabajo. La adrninistraci6n cientifica fue una tentativa para
yectoria natural, un sendero de evoluci6n tecnol6gica establecido por convertir las habilidades tacitas y las experiencias de los trabajadores
un "regimen de tecnologia" que a grandes rasgos se define como "creen- en conocirniento cientifico objetivo. Sin embargo, nunca se pens6 en
cias cognitivas acerca de lo que es factible o por lo menos debe intentarse" considerar las experiencias y los juicios de los trabajadores como una
42 LA ORGANIZACI0N CREADORA DE CONOC!MIENTO Conocimiento y administraci6n 43
(
fuente de nuevo conocimiento. Como resultado, la creaci6n de nuevas El intento de unificaci6n, de Barnard
metodos de trabajo se volvi6 una responsabilidad exclusiva de los ad- /
\
ministradores. Estos recibieron la carga de clasilicar, tabular y reducir Chester I. Barnard intent6 unificai las teorias administrativas de las
(
el conocimiento a reglas y a f6rmulas y aplicarlas al trabajo diario dos corrientes existentes (la racionalidad mecanicista de la adminis-
(Taylor, 1911, p. 36).33 traci6n cientilica y los factores humanos puestos de relieve por la teoria (
La gran difusi6n que tuvo la administraci6n cientifica origin6 la de las relaciones humanas) en un nivel organizacional. Barnard, quien (
teoria de las relaciones humanas, la cual seii.ala la importancia que los trat6 de crear lina ciencia de la organizaci6n con base en su experien- (
factores humanos tienen para la administraci6n. Durante las decadas cia como presidente de la New Jersey Bell Telephone Company, fue (
de 1920 y 1930, un grupo de academicos en administraci6n de la Uni- uno de los piimeros en admitir la importancia de la organizaci6n en
versidad de Harvard, encabezados par George Elton Mayo, llevaron a la administraci6n de los negocios. El conocimiento no era un tema (
cabo una serie de experirnentos en la planta Hawthorne de la Western central del concepto que Barnard tenia de la adri'lin.istraci6n, pero su (
Electric. Los llamados experimentos Hawthorne mostraron que los fac- punto de vista al respecto se puede resumir en dos ideas: 1. El conocirniento :
tores sociales como la moral, el sentimiento de pertenencia a un grupo no contiene unicamente factores 16gico-lingiiisticos, sino tambien fac-
de trabajo y las habilidades interpersonales para entender el comporta-
1:
tores no lingilisticos de conducta. 35 2. Los lideres crean valores, creen-
miento humano (sabre todo el grupal) incrementaban la productividad cias e ideas para mantener fuerte al sistema de conocimiento interne \.
(Roethlisberger y Dickson, 1939).34 de la organizaci6n, asi como para manejar la compaiiia como un sis-
Con base en este descubrimiento, Mayo desarroll6 una nueva teo- tema cooperative.
ria administrativa de las relaciones humanas, en colaboraci6n con F. Barnard puso enfasis en la importancia del conocirniento conductual
]. Roethlisberger y otras personas. Ellos criticaron la vision taylorista para los procesos administrativos, lo que es distinto del conocirniento
de la administraci6n porque trataba al trabajador como un hombre eco- cientilico. Segtin el, los lideres utilizan tanto el conocirniento cientifico \.
n6mico atomizado, y argumentaron que los seres humanos son ani- obtenido de procesos mentales 16gicos, como el conocirniento conduc- (
males sociales quienes deben comprenderse y tratarse a partir del tual extraido de los procesos mentales no l6gicos. Barnard (1938) argumen- (
contexto del grupo social. Mayo (1933) sostenia que los administrado- taba que el Ultimo es mas importante, por la siguiente ·raz6n:
res debian desarrollar habilidades humanas y sociales para facilitar la
comunicaci6n.interpersonal en el seno de los grupos formales e infer- El aspecto esencial del proceso ejecutivo es sentir la organizaci6n como \.
males de la organizaci6n de trabajo. un todo, al igual que a toda la situaci6n relacionada con ella. Trasciende (
La teoria de las relaciones humanas sugiere que los factores hu- la capacidad de los metodos meramente intelectuales y de las tecnicas I,
manos desempeii.an un papel significative en el incremento de la pro- de discriminaci6n de los factores de la situaci6n. Los terminos adecua-
ductividad, a traves de un mejoramiento continuo del conocirniento dos son sentimiento, juicio, sensatez, proporci6n, equilibria y actitud
pn'ictico con el que cuentan los trabajadores de la planta de produc- apropiada. Se trata mas de arte que de ciencia y mas de estetica que de 1',
ci6n. No obstante, no se desarrollaron bases te6ricas claras que dife- l6gica. Por esta raz6n, se le reconoce mas que se le describe y se le cono-
renciaran esta teoria de la visi6n taylorista. Por eso, fue absorbida mas ce mas por sus efectos que por amllisis. [p. 235)
I
tarde por otras teorias mas cientificas sabre la interacci6n social y los
grupos humanos, similares ala teoria de Taylor (como1a dinamica de gru- La esencia del problema de organizar, segU.n Barnard, es transformar { ..
po y el conductivismo operacional), que ·tendian a tratar a los seres a los actores que persiguen estrategicamente metas que son conflicti- {
humanos como maquinas de estimulo-respuesta con muy poca capaci- vas entre si, en un sistema cooperative racional. El conocirniento es (.
dad para crear conocirniento.
15
• Barnard 11938) clasific6 los procesos mentales en 16gicos y no 16gicos. Los procesos
16gicos se refieren al pensamiento consciente o proceso de razonamiento que se pue-
11 cle expresar con palabras y seiiales. Los procesos no l6gicos implican procesos m en-
·· Es necesario aclarar que el mismo Taylor tenia un inten!s humanitario en que los ..
trabajadores recibieran un salario justo y un desarrollo productive, No obstantC!j las tales inexpresables como juicios, clecisiones o acciones pr:lcticos. Estos procesos son
teorias que el y sus colaboradores crearon para incrementar Ia productividad fueron inconscientes y el conocimiento conductual deriva de ellos. Su argumento era que '
(_
mal utilizadas en Ia practica, por Jo que ruvieron efectos deshumanizadores en los las palabras y las seiiales, aunque son correctas, constituyen s6lo Ia capa superior
trabajadores. del inmenso sistema de conocimiento humane, lo que permite asumir que la racio- \..._
•
14
Este tipo de fen6meno, que surge del hecho de que las perso,nas sean descubiertas o nalid~d humana tambi~n es incompleta {p. 303). Estes procesos no l6gicos son esen-
notadas, se conoce como e{ecto Hawthorne. ciales hasta para el trabajo mas rigurosamente cienti.fico. {pp. 303-306)
~
·~ 44 LA ORGANIZACIQN CREADORA DE CONOCIMIENTO Conocimiento y adrninistra.ci6n 45
1 fundamental para asegurar.la racionalidad cooperativa debido a nuestra consecuencias relacionadas con cada estrategia (idealrnente un solo gru-
~ lirnitada capacidad para procesar la informacion. po), de todas las consecuencias posibles. Ademas, Simon sostiene que
~
Barnard reconocio la importancia de la integracion de los proGesos las caracteristicas basicas de la estructura y de la funci6n organizacional
l6gicos y no 16gicos de la actividad mental humana, del cono~irniento se derivan de las cualidades de los procesos de soluci6n de problemas y
cientilico y conductual, y de las funciones adrninistrativas y morales de de las selecciones racionales del ser humano. Por tanto, Simon (1973)
~
desempefla en la crea.ci6n de conocimiento, .y asi dej6 sin exf>llcacion gran bucion .d e la ·informacion entre sus unidades, para reducir la carga de
parte del proceso organizacional de creaci6n de conocimiento.36 El anal.j.- informacion en elias.
sis de Barnard acerca de la organizaci6n no contest6 preguntas importan- Sin embargo, Simon dio demasiada importancia a las lirnitantes de
~ tes: l como convertir ei conocimiento implicito-conductual cie los la capacidad cognoscitiva del ser humaD.o y al aspecto.logico del razo-
·~ rniemb:r;os de la organizaciop. en conocirniento organizac;ional?, y tcual namiento humano y de los procesos organizacionales de toma de deci-
,:.f es la mejor forma de implantar este conocirniento para cambiar el am- siones. lntento formalizar.la informacion y el conocirniento desechando
b'iente'? . · el "proceso mental no lingiiistico" o "conocirniento conductual", de
·~ Barnard, y el "~onocirniento tacj.t o", de Polanyi (.1966).37 Para Simon, el
.:1 conocirniento implicito noes mas que ruido, rnientras que el conteni-
Simony el paradigma .de procesamiento de la informaci6n do logiC<o del razonamiento humano y la toma de decisiones .s on mu-
''j'l
II
El intento de ·Barnard por unificar las visiones cientilica y humanista cl).o mas importantes ql1e cosas tales como el valor o el significado.
.:j de la adrninistraciqn sent6 las bases de la teoria de la organizacion. Tampoco prest6 sufici~nte atencion .al papel de la ambigii.edad y de la
Herbert Simon, inspirado en los descubrirnientos de Barnard acerca del diversidad de un problema, ni a la importancia de la informacion
j redlindallte en la organizacion. Simon senala que un procesarniento efec-
importante pape~ de los eje.c utivos en la organizacion, consider6 que la
t~vo de la informaci6n es po~>ible s6lo cuando los problemas complejos
l
·11
funci6n esenclal de estos es la toma de decisiones. Influido po.r el d~!)a
rrollo de la computadora y de la ciencia cognoscitiva, estudi6 la natu-
raleza de la resoluci6n de problemas y de la toma de decisiones dei ser
se simplifican y cuando las estructuras organizacionales estan su#.cien-
tc;mente especializadas como pa,ra perrnitir que entre las unidaqes no
haya 'n inguna interaccion innecesaria. Esta visi6n cartesiana racionalis ta
humano, y desarrollo una vision de la organizadqn ala que «<nsider6
·1 como una "maquina, de pr:ocesarniento de infon:paci6n". lo condujo a ignorar el potencial h~an~ para crear conocirnien~o, tanto
en el nivel individual como en el organizacionali no pudo considerar a
En Administrative Bebavior (1945) y Organizations (1958, en colabo-
racion con J. March), Simon se impuso la tarea de construir una teoria los ;>eres humanos como aquellos que activamente. descubren proble-
cientilica de la soluci6n de problemas y de la torna de decisiones, a par- IrJ.as y crean conocirniento para resolverlos. . . .
tir de la idea de que la capacidad cognoscitiva del ser humano es lirni- En· suma, Simo11 estimaba que la organizaci6n y su ambjente guar-
tada por naturaleza. En otras palabras: argument6 que.nuestra habilidad dan una reiacion pasiv'a. Argument.o que la organizaci6n de negocios
para procesar informacion en un peiiodo corto es limitada. Utilizando este reacciona a .su ambiente, s.obre todq, ajustando la estructura. de. proce-
concepto de racionalidad lirnitada, Simon cre6 un modelo de compu- sarniento de informacion. Lo que le falt6 fue el aspecto proactivo de la
tadora del proceso de pensarniento humano, al que considero una accion de la organizaciqn en su ambien~e. La organizad.6n que actua
forma de procesarniento de informacion. Seg11n este modelo, los seres en su ambiente n~ s6lo lleva a cabo un procesarniento efectivq de in-
humanos actUa.n como sistemas de procesarniento de informacion que formacion, sino que ademas crea in.'formacion y · conocirniento. E.s te
extraen "estructuras de significado" de entradas de informaci6n a tr,a ves proceso no induye solo una estrategia para reducir .l a carga del proce-
de organos sensoriales, y almacenan estas estructuras de significado . sarniento de Ia iriform:aci6n, sino que tambien requiere que la organi-
como nuevo conocirniento o las usan para decidir que curso de accion zacion evolucione por sf sola ampliando su diversidad, destniyendo los
tomar. Es el conocirniento quien selecciona un nfunero lirnitado de patrones ·de pensarniento y comportarniento existentes, y creando nue-
vas pautas. ··
30
SegU.n Levitt y March (1990), Barnard no intent6 definir claramente lo que son los
procesos no l6gicos, pero una de las cosas que tenia en mente era "la codificaci6n de 17
' Precisamente por esta raz6n, Barnard consider6 que el proceso de toma de decisio-
la experiencia y el conocimiento". Barnard describi6las ventajas y limitaciones de los
prqcesos no l6gicos y algunas de las circunstancias en las que el "buen juicio" o el nes de Simon era demasiado matematico y seflal6la importancia de los procesos men-
"buen sentido" no l6gicos tenian una ventaja sobre la racionalidad (p. 14). tales no l6gicos. · ·
~
Conocimiento y administraci6n 47
46 LA ORCAN!ZAC!6N CREADORA DE CONOCIMIENTO
\.
El modelo de recipiente para basura La idea basica del"dar sentido" es que la realidad es un logro constan-
te que emerge de los esh,Ierzos por crear orden y dar sentido, en retros-
y la teoria del dar sentido pectiva, a lo que ocurre. (... ) El d2t: sentido enfatiza que las personas
intentan hacer las cosas racionalmente explicables para si mismas y para
Cohen, March y Olsen {1972) y March y Olsen {1976) enfrentaron el OtrOS. (p. 635)
paradigma simoniano con su modelo de organizaci6n del "recipiente para
basura", el cual pone de relieve la naturaleza irracional y arnbigua de la Weick piensa en la organizaci6n como ciclos de comportamiento
resoluci6n de problemas y toma de decisiones en el ser humano. Estos estructurado, lo que se puede expresar mejor con el termino organizar
investigadores afirman que una organizaci6n es un conjunto de posibili- (Weick, 1969, 1979). Seiiala que la informaci6n y el significado compar-
dades en busca de problemas, temas y sentirnientos, explorando situacio- tidos asumen tma estructura tanto en las organiZadones como en los
nes de decision en las cuales puedan ser ventilados; en busqueda de comportamientos. A traves del desarrollo del significado y la compren-
soluciones a temas a los que puedan corresponder, y gente que toma de- si6n compartidos, los ciclos de comportarnientos estructurados se vuel-
cisiones para el trabajo (Cohen, March y Olsen, 1972,- p. 2). ven razonables y adquieren significado en si mismos. Las acciones
En este modelo, la selecci6n de oportunidades equivalen a la basu- organizadas ocurren £rente a distintas interpretaciones y disensiones que
ra, y los problemas, las soluciones y la gente que toma decisiones son se localizan alrededor de una dimensi6n de significado, siempre que haya
lo mismo que un "recipiente para basura" . Este modele tambien carac- consenso alrededor de otra (Fiol). El hecho de alcanzar un punto de con-
teriza a la organizaci6n como un sistema de percepci6n que asigna, re- vergencia entre ·los miembros caracteriza el acto de organizar (Weick,
trospectivarnente, un significado a lo que sucedi6, mas que como un 1969) y permite que la empresa interprete tal convergencia como un
sistema de plani£icaci6n y de toma deductiva de decisiones. En contraste sistema (Daft y Weick, 1984). Weick (1969} tambien destaca la impor-
con las teorias dominantes en la economia y la ciencia de las decisio- tancia de la "promulgaci6n" de las organizaciones en su arnbiente. Desde
nes, March (1978) seiiala que las preferencias pueden ser una consecuen- nuestro punto de vista, no obstante, la visi6n de Weick es pasiva y ca- '-
cia de la acci6n m as que guiar esa acci6n a priori, un argumento que rece de una vision proactiva de la organizaci6n que incluya .la noci6n ...
esta. de acuerdo con la idea de racionalidad retrospectiva propuesta por de "caos creative", la cual es indispensable para el proceso de crea-
Karl Weick (1969). ci6n de conocirniento orgaiuzacional. ....
El modelo de recipiente para basura puntualiza el rol de la arnbi-
giiedad o el desorden en la organizaci6n, pero no postula ninguna idea
vilida acerca del aprendizaje de los individuos y de las organizaciones. La ciencia de la estrategia de negocios ·~
tada de actividades y el conocimiento que resUlta seria relevante s6lo debate entre visiones cientilicas y humanistas de la admiriistraci6n, en-
para aquellos que lo produjeron. Es dificil que surgiera una base tre las teorias de·la administraci6n estrategica y la cultura organizacional.
organizacional de conocirniento debido a la dificultad que representa- La cientifizaci6n de la estrategia de negocios se origin6 en el concepto
ria establecer lazes entre el conocirniento generado por distintos indi- del"efecto de curva de la experiencia" propuesto por el Boston Consul- '-
viduos. Ademas, el modelo presupone que los individuos involucrados ting Group (BCG). En la decada de 1960, los acadernicos y consultores
en el aprendizaje organizacional se topan mas o menos al azar con ideas administrativos sostenian que la estrategia de negocios no deberia rela- ·~
importantes. Cuando lo hacen y se las ingenian para establecer un caso cionarse solo con los costos de producci6n, sino con los costas totales.38 t
'-
de causa y efecto, es posible que el conoCimiento organizacional se Ellos afirrnaban que para reducir los costos totales, una compaiiia debe pro-
incremente. Una visi6n tan lirnitada del aprendizaje organizacional no ducir tanto como pueda e incrementar su participaci6n en el mercado.
puede brindar la base necesaria para describir un proceso sist ematico ~
.. , Conocirniento y adrninistraci6n 49
BCG clarilic6 -esta idea y cre6 una tecnica de plani£icaoi6n estrategica vestigadores ignoren la creaci6n de una nueva visi6n o sistema de valo-
114 llarnada Product Portfolio Management (PPM, Adrninistraci6n del porta- res.40 2.. La ciencia de la estrategia presupone la exl,stencia del estilo de
... folio de productos), un sistema donde el flujo de fondos para un -pro-
.. ducto o negocio es determinado por la tasa de crecimiento del mercado
y la participaci6n relativa en el mismo. 39
administraci6n arriba-abajo, en el cual se asume que s6lo los altos di-
rectivos conciben o manipulan el conocimiento explicito existente. Asi,
se tiende a desperdiciar la enorme cantidad de conocimiento tacito que
• Otra tecnica, Hamada Profit Impact of Marketing Strategy (PIMS, esta en manos de todos los demas integrantes de la organizaci6n. 3. Los
..
IIIII
IIIII
Impacto de la estrategia de rnercadotecnia en las utilidades) surgi6 _en
1960 de un equipo de la General Electric (GE) con la i~ea de encontrar
mejores metodos para explicar y pronosticar los resul,tados de los nego-
conceptos. prevalecientes de administraci6n estrategica no prestan la
atenci6n·debida al papel del conocimieto como fuente de competitividad.
Como la sociedad se basa cada vez mas en el conocimiento, la £alta de
cios. El modelo PIMS (Buzzell y Gale, 1987) se basa en los facto~es que atenci6n a tal conocimiento reduce las cualidades de este concepto, que
IIIII han contribuido a que la GE tenga mayores tasas de recuperaci6n de la
,,, inve~si6n (R\'!turn on inv:estrnent, o ROI) en vario~ de ·los mercados o
de .otra manera seria muy atractivo.
En resumen, la vision del conocimiento de la ciencia de la estrate-
negocios en que participa. gia es similar a la del taylorismo. Se pone el acento en el pensamiento
"'
·~
· Porter'(l980) desarroll6 un marco te6rico con el prop6sito de en-
tender c6mo las empres~s creari. Y. mantienen sus ventajas competiti-
l6gico y analitico (por ejemplo, deductivo e inductivo), asi como en el
uso del conocimiento explicito existente en los altos puestos de la or-
·~ vas. Argm;nent6 que una compaii.ia debe tomar dos decisiones en ganizaci6n. Los factores humanos no cuantilicables, como los valores,
•4 cuanto a la estrategia competitiva: 1. el grado de atractivo de l.a in- los signilicados y las experiencias no estan incluidos en la planificaci6n
.~ . dustria; 2.. el posicionamiento competitivo en el interior de·una em- formal de los negocios ni en el despliegue de Jos recursos estrategicos.41
presa. Para analizar el ~ado· d!'! atracci6n de 11na industria, Porter c_re6
..~ I el famoso modelo de ~as 11 cinco fuerzas", el cual perm.ite entep.der la
Como veremos mas adelante, esa £alta de atenci6n al aspecto humano
del conocimiento fue suplida con estudios acerca de la cultura organi-
II
..,, es.tructura de una industria y c6mo esta cambian~o, al ex~nar cin-
co fuerzas cqmpetitivas (las barreras de entrada en el m~rcad9, el poder
zacional, de manera similar a la forma en la que la teoria de las relacio-
nes humanas complement6 ala adrninistraci6n cientifica.
.a I
de negociaci6n de los 'comprado'r~s, el poder· de negociac~6n de.los
.. j proveedores, la amenaza de que haya productos o servicios sustitu-
tos, y la rivalidad entre los competidores existentes). Porter (1985) pro- Estudios sabre cultura organizacional
.-j
puso otro sistema para analizar las fuentes de ventajas competitivas,
~ llamado modelo de la caden'a. de valor. Este modelo es una teoria A comienzos de la decada de 1980, muchas empresas occidentales es-
-4 sistematica que ·con~iste en ex~pninar todas las activida~es de una .c om- taban centradas en la visi6n cientifica y cuantitativa de la estrategia y,
~ paii.ia y la manera en que s.e ·relacion_an. castigadas con el sindrome de la "parilisis por el analisis", empezaron
. Las te~riicas _y los marcos te6ricos desarrollados en .el campo de la a perder su dinamismo y competitividad. Como respuesta ala deman-
~ estrategia asumen irp.I?liCitan:lente la .iinp_m:tancfa del C<?nocim.iento es- da de una alternativa a la visi6n cientifica, Peters y Waterman [1982.)
.lj trategico, pero seria meal pretender que la noci6n de creaci6n de co-
..j nodmiento apare.c iera en este .campq: Las ·mayores limitantes de .l a
.~ visi6n dekonocimiento' cqntenida en la.ciencia, de la estrategia, ~~ . pue ° Como contraargumento, Ohmae (1982) se.ii.al6 Ia importancia de la intuici6n para la
4
~
41
Mintzberg (1994) calific6 tres de los supuestos de la planificaci6n estrategica como
falacias fundamentales: 1. La formalizaci6n que asume sistemas puede hacer que la
estrategia sea mejor que los seres humanos; 2. La imparcialidad que asurne el pen-
j
.w La tecnica llamada PPM fue ampliada mas tarde p_a ra incluir aspectos de recursos samiento, la estrategia, los pensadores ostensibles y los estrategas deberia estar se-
humanos y de organizaci6n en el despliegue de recursos. De tal forma, una gran parada de la acci6n, las operaciones, los hacedores reales y los objetos de sus
variedad de areas, incluidas las funciones, las metas, las estrategias, la estructura y estrategias; 3. La predeterminaci6n que asume el proceso d!! creaci6n de estrategias
los sistemas de control de la organizaci6n, se volvieron parte de Ia administraci6n Y las estrategias mismas pueden ser predeterminadas porque el contcxto de Ia crea-
~
estrategica. ci6n de estrategias es predecible.
~
LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO Conocimiento y administraci6n 51
50
propusieron un modo humanista de administraci6n. Advirtieron que las orisma y evolucionar con el. tiempo por media de la interacci6n social
compaiiias de excelencia se habian esforzado par promover la igualdad entre sus miembros y entre si misma y el ambiente.
de valores entre sus empleados. Cada compaiiia de excelencia ha crea- Aunque los estudios de cultura organizacional admitieron la rele-
do su propia cultura corporativa, la cual determina c6mo se comporta y vancia que tiene el con ocimiento, no le han dado ellugar que se mere-
piensa una empresa. ce. Desde nuestro punto de vista, hay ttes problemas comunes en esta
Schein (1985} argumenta que "es necesario que haya -habido sufi- linea de investigaci6n: 1. La mayoria de estes estudios no ha prestado
ciente experiencia .compartida para alcanzar una visi6n compartida. Esta suficiente atencl.6n al potencial y ·a la creatividad del ser humane.
vision compartida tiene que haber trabajado el suficiente tiempo como 2. En casi todos los casos el ser humano es vista como un procesador
para ser considerada algo seguro y para volverse inconsciente. En este de informaci6n, no como un creador de informaci6n. 3. Se considera
sentido, la cultura es un producto aprendido de la experiencia de gru- que la compaiiia se relaciona pasivamente con su ambiente, con lo que
po" (las cursivas son de los autores) (p. 7}.42 Schein define la cultura como se ignora su potencial para cambiar y crear.
"un patt6n de ideas basicas, sean inventada·s, descubiertas o desarrolla-
das par un grupo dado mientras aprende a superar sus problemas de \
Hacia una nueva sintesis
adaptaci6n externa e integraci6n interna, que ha funcionado suficien-
temente bien como para ser considerado valido y, par tanto, para ser
enseiiado a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pen- Barnard intent6 unificar los puntas de vista humanista ·y cientilico del
sar y sentir en relaci6n con esos problemas" (p. 9}.43 Par otro lado, Pfeffer conocimiemo. Posteriormente, los dos cam:Bos siguieron separandose;
(1981) senal6 la importancia de las creencias. El consideraba que las la visi6n cientifica evolucion6 gracias al modele del procesamiento de la
organizaciones son "sistemas de significados y creencias compartidos, informacion y a la ciencia de la estrategia, mienttas que la visi6n hu-
en donde la construcci6n y el mantenimiento de sistemas de creencias manista se desarrollo a traves del modelo de recipiente para basura, la
que aseguren conformidad, compromise y efectos positives continuos teoria del "dar sentido" organizacional y los estudios de cultura ~
por parte de los participantes, es una actividad administrativa critica" organizacional. Sin embargo, a partir de mediados de la decada de 1980
(p. 1}. Entonces, la cultura organizacional puede concebirse como for- ha habido nuevas intentos de unificaci6n de las corrientes humanista y
mada par las creencias y el conocimiento compartidos por los miem- cientilica en tres ramas de 1a bibliografia. Estas .son: 1. las conjeturas
bros de la organizaci6n.44 acerca de la "sociedad del conocimiento", 2. las teorias del aprendizaje
Los estudios de cultura organizacional han aclarado la idea de orga- organizacional, y 3. los enfoques de administraci6n estrategica basados
nizaci6n como sistema epistemol6gico. Ademas, .han destacado la en los recursos (competencia o capacidad criticas). ..:
importancia de los factores humanos, como los valores, los significa-
dos, los compromises, los simbolos y las creencias, y han preparado el
camino para investigar mas profundamente el aspecto tacito del cono- Drucker en la sociedad del conocimiento
cimiento. Par otro lado, han reconocido que la organizaci6n, como un
sistema de significados compartidos, puede aprender, cambiarse a si Sin duda, la sociedad ha side sujeto de cambia y evoluci6n a lo largo ..:
factura, servicio e informacion tendran su fundamento en el conocimiento ·La necesidad que tienen las organizaciones de cambiar constantemente,
~ y las organizaciones de negocios seguiran mUltiples caminos distintos puesta de relieve por Drucker, durante mucho tiempo ha sido la columna
para convertirse en .creadoras de conocimiento. vertebral del pensamiento de los te6ricos del aprendizaje organi-
IIIII
.. Peter Drucker fue uno de los prirneros en descubrir una senal de zacional.46 Tal como sucede con los individuos, las•organizaciones de-
ben enfrentarse •a nuevos aspectos de sus circunstancias {Cohen y
.. esta gran transformacion. tJ.rededor d~ 1960, acufl6 los terminos tra-
Sproull, 1991). Dicha n ecesidad se incrementa en .e sta era de cambio tec-
.. bajo de conocimiento o trabajador de conocimiento (Drucker, 1993,
p. 5). Seglin afirma en su libro Post"Capitalist Society (La sociedad nologico acelerado y de economias turbulentas. Esta ampliamente acep-
.. poscapitalista, 1993), estamos entrando en la "sociedad del conocimien-
to", donde el recurso econ6mico basico ya noes el ca_pital, ni los recur-
tado que el apre~aje consiste en dos tipos de actividad. El primer tipo
de aprendizaje ~btener know-how para resolver ~lemas especifi-
o.l cos ·con base en premisas existentes. El segundo tip 1S establecer nue-
sos naturales, ni el trabajo, sino que "es y seguinl. siendo el conocimiento".
•A vas premisas {por ejemplo, paradigmas, esquemas, mo elos mentales o
Ademas, en esta sociedad los "trabajadores de conocimiento" tendran
..., un papel protag6nico (p. 7) .
perspectivas) para ·superar las existentes . .A estos dos tipos de conoci-
miento se les llama aprendiiaje de tipo I y aprendizaje de tipo II
... Drucker (1993) sugiere que uno de los retos mas importantes para (Bateson, 1973) o aprendizaje de un solo ciclo y aprendizaje de doble
PI las.organizaciones, como parte de la sociedad del conocimiento, es cons- ciclo .(Argyris y Schon, 1978). Seglli1 nuestro pun!o de vista, la creaci6n
truir practicas sistematicas para administrar su propia transformacion. de co.nocimiento implica sin duda una interaccioi;t de ·estos dos tipos de
·•I La organizaci6n debe estar preparada para abandonar el conocimiento
I
aprendizaje, la cual forma-algo asi como una espiral dinamica.
c•( que se ha vuelto obsoleto y aprender a crear cosas nuevas por medio del Senge (1990) descubrio que muchas organizaciones sufren "impedi-
<j l mejorarniento continuo de todas sus actividades, el desarrollo de nue- mentos de aprendizaje". Para curar las enfermedades y fomentar la capa-
~l vas aplicaciones a partir de su propio exito y un proceso organizado cidad de aprendizaje de la organizaci6n, propane la "organizaci6n que
de innovacion continua. Drucker (1991) tambien sefl.ala que una em- aprende" como un modelo practico. Senge sostiene que la organizacion
·II
I presa ·debe incrementar la productividad de los trabajadores de conoci- que ap~ende tiene capacidad para adoptar el aprendizaje generador {por
·J I miento y de servicio para estar a la altura del reto: ejemplo, activo) y el aprendizaje adaptativo {por ejemplo, pasivo) como
-1 las fuentes 4e ventajas competitivas sostenibles. Seglin Senge, para cons-
.,j El Unico gran reto para los ejecutivos de los paises de5arrollados es incre- truir una organizacion que aprende, los ejecutivos deben hacer lo siguien-
mentar la productividad de los trabajadores de conocimiento y de servi- te: l. adoptar un "pensamiento sistemico"; 2. fomentar la maestria
<I
cio. Este reto, que controlara la agenda administrativa por varias decadas, personal de sus propias :vidas; 3. sacar a flote y desafiar los modelos men-
... determinara el comportamiento competitive de las compaii.ias. All.n mas tales' prevalecientes; 4. crear una vision compartida, y 5. facilitar el apren-
..( irnportante: determinara la con.figuraci6n de la sociedad y la calidad de vida clizaje en equipo .
de todos los paises industrializados. (p. 69) -E~tre estas cinco "clisciplinas", ~Senge destaca la impor~cia,d~1"pen
•I
41
54 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOCIM!ENTO Conocimiento y administraci6n 55
Es posible que Senge no haya tenido la intenci6n de crear una nueva cos del aprendizaje argumeJ?.tan que se requiere algllil tipo de interven-
sintesis entre los puntas de vista cientifico y hurnanista de la adminis- ci6n artificial, como el uso de un programa de desarrollo organizacional.
traci6n, pero al parecer intenta superar el dualismo cartesiana .- Menciona La lirnitante de este argumento es considerar que alguien dentro o fuera
que el"pensamiento sistemico quiza contenga la clave para integrar la de una organizaci6n conoce, objetivamente, el momenta y el metoda ade-
razon y la intuici6n" (p. 168) y que une a las cinco disciplinas, aglu- cuados para poner en practica el aprendizaje de doble ciclo. Hay una vi-
tinandolas "en un cuerpo coherente de teoria y practica" (p. 12). A juz- si6n del dpo cartesiano acerca de la organizaci6n en el coraz6n de tal
gar par el argumento de su libro entero, mas especificamente por los idea. Vista desde la perspectiva.de la creaci6n de conocimiento organi-
terminos modelos mentales, visi6n compartida, aprendizaje de equi- zacional, el aprendizaje de doble ciclo no es una tarea especial y dificil,
po y la cita antes transcrita, su modelo practice de la "organizaci6n que sino una actividad cotidiana en la organizaci6n. Las organizaciones crean
aprende" tiene cierta a£inidad con nuestra teoria de la creaci6n de co- nuevo conocimiento durante todo el tiempo, y todos los dias reconsrru-
nacimiento, que presentaremos en el siguiente capitulo: Sin embargo, yen las perspectivas, los marcos te6ricos y las prernisas existentes. En otras
casi nunca usa la palabra conocimiento y no presenta ninguna idea acerca paJ.abras, la capacidad de aprendizaje de doble ciclo es parte de la consti-
de c6mo se puede crear conocimiento. tuci6n de la organizaci6n creadora de conocimiento y no depende de la
A pesar de la afinidad con nuestra forma de pensar, en la bibliogra- premisa poco real de que existe una respuesta "correcta".
fia acerca de la "organizacion que aprende" con frecuencia se encuen-
tran ciertas limitantes criticas. Primero, como se muestra en ellibro
Un enfoque estrategico basado en los·' recursos
que Senge publico en 1990, las t eorias del aprendizaje organizacional
no incluyen "la visi6n de que el desarrollo de conocimiento es aprendi-
zaje" (Weick, 1991, p. 122). La mayoria de elias estan atrapadas en un Se ha creado un nuevo paradigma de la estrategia corporativa, que lla-
concepto conductual de estimulo-respuesta. Segundo, la inayoria allil
mamos enfoque basado en los recursos, para ayudar a las compaiiias a
utiliza la metafora del aprendizaje individual (Weick, 1991; Dodgson,
competir mejor en el ambiente siempre cambiante y globalizador de los
1993). Despues de 20 a:fios de estudio no han desarrollado una vision
amplia acerca de lo que constituye el aprendizaje organizacional. Ter- a:fios noventa. Contrariamente al modelo estructural, el cual examina- "·
mos con base en la ciencia de la estrategia, el nuevo enfoqu e considera,
cero, existe un acuerdo generalizado en cuanto a que el aprendizaje
organizacional es un proceso de cambia adaptativo influido par las ex- las capacidades, las aptitudes, las habilidades o los activos estrategicos
periencias pasadas, centrado en desarrollar o modilicar rutinas y apoya- como la fuente de ventajas competitivas sostenibles de la compaiiia.
do par la memoria de la organizaci6n.47 Como resultado, las teorias no La cantidad de pti.blicaciones sabre el enfoque basado en los recursos
ha ido en aumento durante los ultimos a:fios, 49 pero las mas importan-
generan una idea de creaci6n de conocimiento.48 La cuarta limitante se
tes son las de Prahalad y Hamel (1990) acerca de las competencias cri- -·
relaciona con el concepto de "aprendizaje de doble ciclo" o "desapren-
dizaje" (Hedberg, 1981), asi como con una marcada tendencia al desa- ticas, y la de Stalk, Evans y Shulman\ (1992) sabre las competencias -·
rrollo organizacional, el cual examinaremos a continuaci6n. basadas en la capacidad. Conceptualmente, el nuevo enfoque tiene su
A partir del desarrollo de la teoria del aprendizaje organizacional origen en la teoria de la firma propuesta por Peruose (1959), que anali-
propuesta por Argyris y Schon (1978), se ha asumido implicita o e:Xpli- zamos anteriorment e.
citamente que a las organizaciones les puede resultar muy diffcil im- Los partidarios del enfoque basado en los recursos seiialan que el
plantar por si mismas el aprendizaje de doble ciclo (el cuestionamiento ambiente competitive ha cambiado drasticamente en la decada de 1990,
'
y la reconstruccion de las perspectivas, los marcos de referencia o las al punta de hacer que la perspectiva estructural, representada por el "
premisas de decision existentes). Para superar tal dificultad, los te6ri-
49
Por ejemplo, Itami (1987) seiial6 la irnportancia de los recursos basados en la infor- .:.
maci6n o "activos invisibles", como la fidelidad del cliente, la imagen de las rnarcas
47 y las·habilidades administrativas; Aaker {1989) determin6 la diferencia entre un ac- ~
Los analisis publicados acerca de aprendizaje 9rganizacional revelan que los t~rmi
nos adaptaci6n y aprendizaje se utilizan en ocasiones como sin6nimos {Levitt y tivo y una habilidad: un activo es "algo que tu compafiia posee, como una marca o
March, 1988; Huber, 1991). un pun to de comercializaci6n que es mejor que el de la competencia", rnientras que
48
Duncan y Weiss {1979), Daft y Weick {1984), Brown y Dugu.ld {1991) y Fiol est:in entre una habilidad es "algo que tu empresa hace mejor que sus competidores, como la ·•
las pocas excepciones de esta limitante. Ellos estudian el aprendizaje organizacional publicidad o una manufactura eficiente" {las cursivas son nuestras) {p. 91 ); Dierickx ,,
desde el punto de vista de la interpretacion organizacional o el "dar sentido" colecti- y Cool( l 990)llaman activos estrategicos a ciertos bienes, como la capacidad tecno-
vo y consideran que el desarrollo de conocirniento es resultado del aprendizaje. 16gica y la lealtad ala marca, que se acumulan con el tiernpo.
56 Conocimiento y administraci6n
• LA ORGANIZACI6N CR.EADORA DE CON.OCIMIENTO 57
.. inarco te6rico de las fuerzas competitivas, propuesto por Porter, se vuelva trenes matrices, lo que 1~ ha dado una ventaja distintiva en los negocios
• obsolete. Stall<, Evans y Shulman.(l992) observan: de autos, de motocicletas, de podadoras y de generadores. Las competen-
cias criticas de Canon en cuanto a 6ptica, imagenes y controladores de
• Cuando la economia era relativamente estatica, la estrategia podia darse microprocesadores le han permitido entrar en mercados aparentemente tan
"' ellujo de ser estatica. En un mundo caracterizado por productos durables, diversos como los de copiadoras, impresoras laser, camaras y escaners, c
• necesidades de consumo estables, mercados nacionales y regionales defi- incluso dominarlos. (p. 83)
.. nidos y competidores bien identificados, la competencia era una "guerra
de posiciones" en la que Jas compaiiias ocupaban espacios competitivos No obstante, seglin Stalk, Evans y Shulman (1992), las habilidades
Ill como si estos fueran los cuadros de un tablero de ajedrez ... mas amplias son las que pueden transformar los procesos clave del nego-
Ill Ahara la competencia es una "guerra de movimientos" en la cual el cio de una compa.iiia en capacidades estrategicas, ala que, como resul-
.. exito depend<:! de anticiparse a las tendencias del mercado y de responder
con premura a las cambiantes necesidades ~e los consurnidores. Los compe-
tado, conducen al exito. Senalan que, por ejemplo, Honda no alcanz6 el
exito s6lo par los disenos innovadores de sus productos 0 la forma en
~ tidores exitosos entran y salen rapidamente de productos, mercados y en la·. que los fabrica, sino tambien por la habilidad de la compaiiia para
ocasiones hasta de negocios enteros, un proceso que resulta mas parecido capacitar y apoyar a su red de distribuidores con procedimientos de opera-
~- a un juego interactive de video que al ajedrez. En tal media, la esencia de
•t la estrategia no reside en la estructura de los mercados y productos de una ci6n y politicas de mercadotecnia, ventas, plani£icaci6n de piso y adrninis-
•I compaiiia, sino en la dinamica del comportarniento de tales mercados y traci6n de servicio; es decir, su pericia para el proceso de "administraci6n
productos (las cursivas son parte del original). (p. 62) de distribuidores". Honda desarroll6 tal pericia prirnero para su n egocio de
•• motocicletas y despues la aplic6 tambien en sus ~podadoras, motores
.. La naturaleza dinamica de la estrategia tambien fue seiialada por
Teece, Pisano y Shuen (1991), quienes desarrollaron el concepto de ca-
fuera de borda y autom6viles .
.A pesar de estas diferencias, entre ambos conceptos hay ciertas si-
...
pa(;idades dinamicas o la capacidad de una organizaci6n para apren- militudes. Prirnero, ambos grupos de autores utilizan en gran medida
... der, adaptarse, cambiar y renovarse con el transcurso del tiempo, lo que a las companias japonesas como cases de estudio de comportarniento
"involucra busqueda, descubrimiento de problemas y soluci6n de pro- ejeifi:plar, como se muestra en los parrafos anteriores. Segundo, tanto
,.j blemas (en el nivel organizacional)" (p. 20). Prahalad y Hamel (1990) uno como otro senalan que hoy en dia las grandes empresas sufren la
ol
tienen una definici6n similar pero menos dinamica de competencia tirania de la unidad estrategica de negocios (UEN) y necesitan supe-
critica, ya que para ellos es "el aprendizaje colectivo en la compaiiia, rarla 1pediante el desarrollo de habilidades organizacionales o que
involucren a toda la campania, para lograr trasmitir las competencias
"'
•I
especialmente c6mo coordinar diversas capacidades de producci6n e in-
tegrar mUltiples corrientes tecnol6gicas" (p. 82). o capacidades de una unidad de negocios a otra. Tercero, ambos creen
,J Como demuestran estas definiciones, no esta muy clara la diferen- que el proceso de identificar y generar competencias o capacidades
cia entre competencias y capacidades criticas. Ambos conceptos destacan incluye un proceso de arriba-abajo, donde los altos directives son los
... que desempeiian el papel principal. Y cuarto, ambos grupos argurnen-
aspectos conductuales de la estrategia, es decir, c6mo decide competir
~, tan que las ventajas competitivas se encuentran en el interior de la
una compa.iiia mas que en d6nde decide hacerlo. Sin embargo, mientras
.j que al definir la competencia critica Prahalad y Hamel (1990) se cen- corp.paiiia, no afuera, en el ambiente del mercado, como establece el
..j tran en las tecnologias y en las capacidades de producci6n que abarcan enfoque estructural.
toda tma campania y son la base de la marejada de sus lineas de ..pro- A primera vista puede parecer que nuestra teoria de la creaci6n de
.J conocimiento se asemeja al enfoque estrategico basado en los recur-
ductos, Stall<, Evans y Shulman. (1992), al definir las capacidades, par-
-l ' teo de una visi6n mas amplia de la base de habilidades y se centran en sos, ya que ambos se centran en: l. c6mo se da la innovaci6n; 2. c6mo
.<l los procesos de negocios, que incluyen la cadena de valor completa . las empresas japonesas han adquirido ventajas competitivas; 3 . las ha-
Prahalad y Hamel (1990) utilizaron los ejemplos que se muestran a bilidades de la organizaci6n mas que en las individuales; 4. el papel
~
continuaci6n para ilustrar la importancia que tienen las tecnologias y de los altos. directives de alto range como participantes clave, y 5. lo
,J que sucede en el interior de la campania. Sin embargo, hay varias di-
las capacidades de producci6n que abarcan toda una compaiiia, para
~
adquirir ventajas competitivas: ferencias fundamentales entre la teoria y el enfoque basado en los re-
~
cursos con la estrategia.
En NEC, las tecnologias digitales, sabre todo la VLSI y los sistemas de in- Primero, mientras que a nosotros nos interesa en forma explicita el
~ conocirnientq, Prahalad y Hamel, asi como Stall<, Evans y Shulman tra-
tegraci6n de habilidades, son fundamentales. Los negocios disparatados se
~ vuelven co)lerentes gracias a la competencia critica en la que se basan ta- tan al conocirniento s6lo de manera irnplicita. Aunque recientemente
i les tecnologias. Es la competencia critica de Honda en cuanto a motores y varios autores han incorporado la noci6n de conocirniento al enfoque
~
58 LA ORGANIZACION CREADORA DE CONOCIM!ENTO Conocirniento y adrninistraci6n 59
basado en los recursos, 50 su punto de vista es todavia confuso debido a tnitegia. Avanzaremos paso por paso para identificar los elementos de
la £alta de definiciones claras, y aceptadas por todos, de los terminos la creaci6n de conocimiento, construir un modelo interactive y alcan-
utilizados. Seglin Teece, Pisano y Shuen (1991): "Persiste una ambigiie- zar un modelo dinamico que incorpore tres dimensiones: epistemo-
dad sustancial en cuanto a terminos tales como recmsos, capacidades l6gica, ontol6gica y de temporalidad. Lo que le £alta al enfoque basado
(y) habilidades (. .. ) y el marco conceptual esta sobredeterminado par- en los recursos es un marco amplio que muestre c6mo las distintas
que existen demasiadas explicaciones contrarias para el fen6meno iden- partes de una organizaci6n interacttian a traves del tiempo para crear
tificado" (pp. 17-18). algo nuevo y Unico.
Segundo, aunque Prahalad y Hamel, asi como Stallc, Evans y Shulman
utilizan en gran medida ejemplos de casos japoneses, estos no ilus-
tran c6mo se las han arreglado las empresas para generar competencias La falta de una teoria de creaci6n
o capacidades criticas. En contraste, nuestro interes primordial es c6mo de conocimiento organizacional
las compaiiias japonesas crean conocimiento organizacionaL En el siguien-
te capitulo examinaremos el proceso de creaci6n de conocimiento y en En este capitulo hemos hecho un analisis critico de las teorias eco-
los capitulos subsecuentes identificaremos el modele administrative y la n6micas, administrativas y organizacionales mas importantes. Nos pa-
estructura organizacional mas adecuados para lograr el proceso de crea- rece parad6jico que la mayor parte de estas teorias hablen muy poco
ci6n de conocimiento. Nuestra profunda investigaci6n de campo en al- del conocimiento por si mismo, aunque supuestamente busquen el co-
gunas compaiiias japonesas muestra una visi6n interna exclusiva de c6mo nacimiento cientifico y objetivo bajo la poderosa in!luencia de la tradi-
las mismas manejan el proceso de creaci6n de conocimiento. ci6n epistemol6gica occidental. A pesar de que muchas de las nuevas
Tercero, en cuanto a los ejecutivos de nivel medio, Stalk, Evans y teorias administrativas surgidas desde mediados de la decada de 1980
Shulman (1992) apuntan: "Ya que las capacidades funcionan de forma han senalado la importancia que tendra el conocimiento para la socie-
cruzada, el proceso de cambia (asociado con la creaci6n de capacida- dad y las organizaciones en la era que se inicia, hay muy pocos estudios
des) no puede dejarse a los ejecutivos de nivel medio. Requiere la guia de acerca de la forma en que se crea el conocimiento en el interior de las
primera mana del director ejecutivo y la participaci6n activa de los organizaciones de negocios y entre elias. El interes central de estas teo-
altos directives de alto rango" (p. 65). Prahalad y Hamel (1990) tam- rias reside en la adquisici6n, acumulaci6n y utilizaci6n del conocimiento
bien asignan a los ejecutivos de alto nivel el trabajo clave de identili- existente; no incluyen la posibilidad de crear nuevo conocimiento. Esto
car, desarrollar y administrar las competencias o capacidades; en puede deberse al hecho de que no han estudiado las discusiones filos6-
ningun momenta aclaran cuales son las responsabilidades de los eje- ficas modernas y contemporaneas acerca de c6mo superar el dualismo
cutivos de nivel medio y de los trabajadores de primera linea. En con- cartesiano entre sujeto y objeto o mente y cuerpo. Hasta ahora los as-
traste, en nuestra teoria los ejecutivos de nivel medio desempenan un pectos subjetivo, corporal y tacito del conocimiento siguen siendo ig-
papel esencial como "ingenieros de conocimiento" en la campania. norados en gran medida. Algunos estudios recientes sobre desarrollo de
Funcionan como proveedores de creaci6n de conocimiento, invo- productos (Davis, 1986; Von Rippel, 1994) han empezado a descubrir el
lucrando a los altos directives y a los trabajadores de primera linea factor tacito del conocimiento, pero el interes principal de la investiga-
en un proceso que llamamos administraci6n "centro-arriba-abajo" (en ci6n sigue siendo la transferencia o enunciaci6n de conocimiento taci-
el capitulo 5 se abunda en este tema). to para lograr el intercambio de inforrnaci6n, sobre todo durante el proceso
Y cuarto, el enfoque basado en los recursos aun no llega a la etapa de desarrollo de productos. Como resultado, la creaci6n de conocimien-
de construir un marco te6rico complete. Nuestra intenci6n es la de to explicito a partir de conocimiento tacito esta atin fuera de su alcance.
crear una nueva teoria, algo que Porter logr6 en el campo de la es- Las organizaciones no responden a ambientes inciertos solo a ttaves
de la adaptacion pasiva, sino tambien a traves de la interacci6n activa.
Las organizaciones pueden transformarse a si mismas. Sin embargo, mu-
50 Por ejemplo, Leonard-Barton 11992) define "la capacidad critica como el conjunto de chos puntos de yista acerca de las organizaciones son pasivos y estati-
conocimiento que distingue y proporciona una ventaja competitiva" IP- 113). Seiiala
que un conjunto de conocimiento tiene cuatro dimensiones: el conocirniento y cos. La organizaci6n que desee en&entarse dinamicamente con un
las habilidades de los empleados; los sistemas tecnicos; los sistemas administrati- ambiente cambiante necesita crear informacion y conocimiento, no
vos, y los valores y las normas. Spender 119931 clasifica el conocimiento tacito en s6lo procesarlos con eficiencia. Ademas, sus miembros no deben ser pa-
tres categorias: consciente, automatico y comunitario, cada una de las cuales tiene sivos, sino agentes activos de la innovaci6n. Como veremos en el capi-
diferentes implicaciones estrategic:Js.
tulo siguiente, nuestra vision de la organizaci6n es una en la que esta
.. 60 LA ORCANIZACION CREADORA DE CONOCIMIENTO
...
.. se recrea a si misma destruyendo el sistema existente de conocimien-
.. to para crear nuevas formas de pen samiento y hacer casas.
Simon (1986) critic6 alguna vez a Barnard porque este se preocupa-
oC ba demasiado por los factores estrategicos y n o pudo hacer un "tratado
.."'~
general del proceso de diseiio". Simon decia:
3
Uno de los blancos a los cuales apuota la investigacion acerca de las orga-
.l
..
••
oizaciones en nuestros dias: es entender c6mo adquieren nuevas produc-
tos, nuevas metodos de maoufactura y de mercadotecnia y nuevas formas
organizacionales. Este es el negocio incoocluso que Chester Barnard nos
dej6. (p. 16) Teoria de Ia creaci6n
If
IJ Entender c6mo las organizaciones crean nuevas productos, nuevas del conocimiento organizacional
tl
metodos y nuevas formas organizacionales es importante, pero resulta
mas n ecesario entender c6mo generan el nuevo conocimiento que hace
•I posibles aquellas creaciones. Este es el negocio inconcluso que Herbert
ol Simon nos dej6. En el capitulo siguiente nos dedicaremos a esta desa-
~
Ill fian te tarea.
~tf
.. ~
,J
En el capitulo anterior mostramos que la visi6n occidental caracteristi-
~t ca del conocimiento tiene gran influencia en la forma en la que los te6-
-~ ricos organizacionales tratan al conocimiento. La divisi6n cartesiana
entre sujeto y objeto, el que conoce y lo conocido, ha dado origen ala
~t
visi6n de que las organizaciones sean consideradas mecanismos de pro-
•f cesamiento de informaci6n. Desde esta perspectiva, una organizaci6n
•l procesa in£ormaci6n del ambiente extemo para adaptarse a nuevas cir-
•I cunstancias. Aunque este punta de vista ha probado ser util para expli-
car el funcionamiento de las organizaciones, tiene una limitante
•I fundamental. En nuestra opini6n, no ofrece una verdadera explicaci6n
•I de la innovaci6n. Cuando las compaiiias innovan, no s6lo procesan in-
formaci6n, del exterior al interior, para resolver los problemas existen-
tes y adaptarse al cambiante ambiente que las rodea. De hecho, crean
nuevo conocirniento e informaci6n, del interior al exterior, para redefinir
tanto los problemas como las soluciones y, en el proceso, recrear su
ambiente.
Para explicar la innovaci6n necesitamos una nueva teoria de la crea-
ci6n de conocimiento organizacional. Como cualquier otra visi6n del
conocimiento, tendra su propia epistemologia (teoria del conocimiento),
·I aunque sera sustancialmente distinta de la visi6n·occidental tradicional.
·I La piedra angular de nuestra epistemologia es la distinci6n entre conoci-
·I miento tacite y explicito. Como veremos eo este capitulo, la clave de la
creaci6n de conocimiento es la movilizaci6n y conversi6n del conocimien-
·~ to tacito. Ademas, como lo que nos interesa es la creaci6n de conoci-
·I miento organizacional, como algo opuesto a la creaci6n de conocimiento
,f
LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO
Teoria de la creaci6n del conocimiento organizacional 63
62
individual, nuestra teoria tambien tendra su propia ontologia, la cual se Conocimiento e informaci6n
centra en los niveles de las entidades creadoras de conocimiento (indivi-
dual, grupal, organizacional e interorganizacional). En este capitulo pre- Antes de ahondar en nuestra teoria, describiremos c6mo el conocirniento
sentamos nuestra teoria de la creaci6n de conocimiento, considerando las es similar ala informaci6n y distinto de ella. En este punto, es necesa-
dos dimensiones de esa creaci6n de conocimiento (epistemol6gica y onto- rio hacer. tres observaciones: 1. Cuando se trata de conocimiento, a di-
16gica). En la figura 3.1 se muestran las dos dirnensiones en las que se da ferencia de la informaci6n, se trat~ de creencias y de compromises. El
una espiral de creaci6n de conocimiento. Cuando la interacci6n entre co- conocimiento es una £unci6n de una postura, perspectiva o intenci6n
nacimiento tacito y explicito se eleva dinamicamente de un nivel particular. 2. El conocimiento, a diferencia de la informaci6n, es acci6n.
ontol6gico bajo a niveles mas altos, surge una espiral. Siempre es conocirniento "hasta cierto punta". 3. El conocimiento,
La parte central de nuestra teoria es la descripci6n de c6mo se da como la informacion, trata de significado, depende de contextos espe-
esa espiral. Determinaremos las cuatro formas de conversion de cono- cilicos y es relacional.
cimiento que surgen cuando el conocirniento tacifo y el exPiiCit o Para nuestra teoria de creacion de conocimiento organizacional,
interact:Uan. Estas cuatro formas, que llamamos socializaci6n, exterio-
adoptamos la definicion tradicional de conocirniento, que lo considera
rizaci6n, combinaci6n e interiorizaci6n, constituyen el motor del pro-
una creencia verdadera justificada. Sin embargo, debemos aclarar que
ceso de creaci6n de conocimiento . Esas formas son lo que el individuo mientras la epistemologia occidental tradicional se ha centrado en la
experimenta. Tambien son los mecanismos con los cuales el conoci-
verdad como el atributo esencial del conocirniento, nosotros nos cen-
miento individual es enunciado y amplilicado hacia adentro y a traves
de la organizaci6n. Despues de exponer tales formas e ilustrarlas con tramos en la naturaleza del conocirniento como una creencia ,, justilica-
da. Este enfoque distinto es otra diferencia critica entre el punta de vista
ejemplos, describiremos cinco condiciones que permiten o fomentan este
modelo de espiral de la creaci6n de conocimiento organizacional. Tam- de la epistemologia tradicional occidental acerca del conocimiento y
bien presentamos el proceso de cinco fases a traves del cual se crea el el de nuestra teoria de creaci6n de conocirniento. La epistemologia tra-
conocirniento en el seno de la organizaci6n. dicional pone enfasis en la naturaleza abstracta, estatica y no humana
del conocirniento, expresada tipicamente en las .p roposiciones y la l6gica
formal, pero nosotros consicleramos que el conocirniento es un proceso
Dimension
humano dinamico de justificaci6n de la creencia personal en busca de
epistemologlca la verdad.
A pesar de que los terminos informaci6n y conocimiento con fre-
Conoclmiento cuencia se utilizan indistintamente, hay una clara diferencia entre am-
explicito bos. Como Bateson (1979) seiiala, la "in£ormaci6n consiste en diferencias
que establecen la diferencia" [p. 5). La in£ormaci6n permite interpretar _.
eventos u objetos des'cle un punto de vista clistinto, el cual hace visibles
ciertos significados que antes eran invisibles, o descubre conexiones -·
inesperaclas. Por tanto, la informacion es un medico material necesa-
rio para extraer y construir conocirniento. Lo que hace es restructurarlo
-·
-.:
o aiiadirle algo (Machlup, 1983). De forma similar, Dretske (1981) seiia-
...!
la: "La informacion es una cosa capaz de producir conocirniento y la
Conocimiento
in£ormaci6n que porta una seiial es lo que podemos aprender de ella.
Dimension
tacito ontologica
(... ) El conocimi~nto se identif:i,ca con la creencia produdda (o sosteni-
Individual Grupal Organizacional lnterorganizacional
da) por la infonnacion" [pp. 44, 86).
La informacion puede consiclerarse de dos maneras: sintacticamentc
~ Nivel de conocimiento [por el volumen que tiene) y semanticamente (por el significado que po-
,•
see). Aunque Shannon adnllti6 que su punta de vista de la informacion
Figrua 3.1 Dimensiones de la creaci6n de conocimiento. es problematico,.el analisis que ely Weaver [1949) llevaron a cabo acerca
del flujo de informaci6n, midiendolo sin considetar el significado inhe-
64 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOC!MIENTO Teoria de la creaci6n del conocimiento organizational 65
rente, es nn ejemplo de informacion sintactica. 1 El aspecto semantico Dos dimensiones- de creaci6n de conocimiento
de la informacion es mas importante para la creaci6n de conocimiento,
porque se centra en el significado expresado. Si uno se lirnita al aspecto A pesar de que se ha escrito mucho acerca de la importancia del cono-
sintactico, no puede percatarse de la verdadera importancia que tiene cirniento para la administraci6n, se ha prestado poca atenci6n ala ma-
la informacion para el proceso de creaci6n de sonocimiento. Cualquier nera como se crea el conocimiento y c6mo se administra el proceso de
inquietud acerca de la definici6n formal de la informacion lleva a un creaci6n de conocirniento. En esta secci6n desarrollaremos un marco
excesivo enfasis en el papel d~l procesarniento de la informacion, lo cual te6rico en el cuallas visiones tradicional y no tradicional del conoci-
resulta inutil para la creaci6n de nuevas significados a partir del ca6ti- rniento se integran para formar parte de la teoria de la creaci6n de co-
co, ambiguo mar de la informacion. nacimiento organizacional. Como mencionamos anteriormente, nuestro
Entonces, la informaci6n es nn flujo de mensajes y el conocimiento escenario basico contiene dos dimensiones: la epistemol6gica y la
es creado precisamente par ese flujo de informaci6n, anclado en las creen- ontol6gica (fig. 3 .1).
cias y el compromiso de su poseedor. Esta explicaci6n enfatiza que el Empecemos con la dimensi6n ontol6gica. En sentido estricto, el co-
conocimiento estti en esencia relacionado con la acci6n hum.ana. 2 En su nacimiento es creado s6lo por los individuos. Una compaiiiq no puede
tratado del acto.del habla, Searle (1969) menciona el "compromise" de crear conocimiento sin individuos. La empresa apoya a individuos
los hablantes y la relaci6n cercana que existe entre el lenguaje y la ac- creativos o provee los contextos que necesitan para que creen conoci-
•i
cion humana en terminos de intenci6n. Como una base fundamental de miento. Par tanto, la creaci6n de _c onocirniento organizacional debe ser
la teoria de creaci6n de conocirniento organizacional, centramos nuestra entendida como nn proceso que amplifica organizacionalmente el co-
..
.. atencion en la naturaleza activa y·subjetiva del conocirniento, la cual es
representada par los terminos compromiso y creencia, profundamente
nacimiento creado par los individuos y lo sohdifica como parte de la
red de conocimiento de la organizaci6n. Este proceso se lleva a cabo en
. arraigados en los sistemas de valores de los individuos . el interior de una creciente comunidad de interacci6n, la cual atraviesa
.. Finalmente, tanto el conocirniento como la informaci6n son elemen-
tos de contexto especifico y son relacionales, ya que dependen de la si-
niveles y fronteras intra e interorganizacionales.3
Para explicar la dimensi6n epistemol6gica, utilizamos el texto de
' tuaci6n y se crean dinamicamente durante la interacci6n social de las JVlichael Polanyi (1966) en el cual el autor establece las diferencias en-
·I
personas. Berger y Luckmann (1966) seiialan que al interactuar en cierto tre el conoci.rriiento tacito y el explicito. El tacito es personal y de con-
·I contexto hist6rico y social las personas comparten informacion, con la texte especilico y, asi, dilicil de formalizar y comunicar. Por su parte,
cual construyen un conocirniento social que con£orma una realidad y esta, el conocirniento explicito o "codificado" es aquel que puede trasmitirse
a su vez, in£luye en sus juicios, su comportarniento y su actitud. De for- utilizando el lenguaje formal y sistematico. El argurnento de Polanyi
ma similar, nna visi6n corporativa presentada par un lider como nna es- acerca de la importancia que tiene el conocimiento tacito para el en-
trategia ambigua es convertida organizacionalmente en conocirniento par tendimiento humano, es equiparable con el argurnento central de la psi-
•C los miembros de la corporaci6n, a traves de la interacci6n con el ambiente, cologia de la Gestalt, el cual seiiala que Ia percepci6n se determina
l.o cual a su vez afecta su comportarniento en los n egocios. de acuerdo con la forma en que se integra alv<>t!"6n total o Gestalt. Sin
embargo, mientras la Gestalt enfatiza que todas las imagenes estan in-
•I tegradas intrinsecamente, Polanyi sostiene que los seres humanos ad-
quieren conocimiento creando y organizando activarnente sus propias
1
•I
Shannon tambien coment6: "Cree que la palabra informaci6n esta causando mas
problemas (... ) de los necesarios, aunque resulta d.ilicil encontrar otto termino que
·I estc de alguna forma cerca de ser correcto. Debe entenderse bien que (la informa-
·I
ci6n) es s6lo una medida de la d.ilicultad para trasmitir la secuencia producida por ·' El trabajo de Brown y Duguid {1991) acerca de las "evoluci6n de las practicas en las
una fuente de informaci6n" (citado por Roszack, 1986, p. 12). Boulding (1983) seftala comunidades" muestra c6mo las formas realcs de trabajar y aprender de los indivi-
·I que la afirmaci6n de Shannon es aniloga a un recibo de telefono, el cual se calcula duos pueden ser muy d.ilerentes de las rigidas practicas oficiales especificadas por la
con base en tiempo y distancia, perc no considera el contenido de la informaci6n, y organizaci6n. En realidad, los grupos inforrnales evolucionan gracias a los individuos
·i
la llam6 informaci6n Bell Telephone (BT). Dretske (1981) argumenta que una teoria que buscan resolver un problema particular o persiguen otros objetivos comunes.
_, genuina de la informaci6n seria una teoria acerca del contenido de nuestros mensa- La membresia en estes grupos se otorga seglin la capacidad de los individuos para
jes, no una teoria acerca de la forma que asume ese contenido. intercambiar informaci6n con un valor pn\ctico. Orr (1990) seiiala que los rniem-
1
La irnportancia de la relaci6n conocirniento-acci6n ha side reconocida en el area de bros intercambian ideas y comparten narraciones o "historias de la guerra", logran-
inteligencia artificial. Por ejcmplo, Gruber (1989) exarnin6 el "conocirniento estra- do asi un entendimiento a partir de informaci6n conllictiva y confusa. Por tanto, la
tcgico" que guia las acciones de los expertos y ha intentado desarrollar herramien- creaci6n de conocirnienco no s6lo incluye innovaci6n, sino aprendizaje que puede
tas para adquirir tal conocirniento. dar forma y desarrollar visiones d.ilerentes del t rabajo diario.
66 LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOC!MI:ENTO Teoria de Ia creaci6n del conocimiento organizacional 67
experiencias. De tal manera, el conocimiento que puede expresarse con En el cuadro 3.1 se muestran algunas diferencias entre conocirnien-
mlmeros y palabras representa s6lo la punta del iceberg que es el cuer- to tacito y el explicito. Las caracteristicas que generalmente se asocian
po total del conocimiento. Como d.iria Polanyi (1966): "Podemos saber con los aspectos tacitos del conocimiento estan en la lista de la izquierda,
mas de lo que podemos expresar" (p. 4).4 mientras que las cualidades relacionadas con el conocirniento explicito
En la epistemologia tradicional, el conocimiento se deriva de la se- se hallan a la derecha. Por ejemplo, el conocimiento que surge de la ex-
paraci6n del sujeto y el objeto de percepci6n; los seres humanos, como periencia tiende ~ ser tacito, fisico y subjetivo, mientras que el conoci-
sujetos de percepci6n, adquieren conocimiento analizando los objetos miento racional tiende a ser explicito, metafisico y objetivo. El
externos. En contraste, Polanyi argumenta que los seres humanos crean conocirniento tacito es creado "aqui y ahara" en un contexto especili-
conocimiento involucrandose con los objetos, es decir, a traves del co-practico y se relaciona con lo que Bateson {1973) llama cualidad ana-
autoinvolucramiento y el compromise, o lo que Polanyi llama inheren- loga. Compartir el conocirniento tacito entre individuos a traves de la
cia (indwelling). Saber algo es crear su imagen o patr6n integrando par- comunicaci6n es un proceso analogo que requiere un procesamiento si-
ticularidades tacitamente. Para entender el patr6n como un todo con multaneo de las complejidades de los temas compartidos. Por otro lado,
significado, es necesario integrar nuestro cuerpo con las particularida- el conocirniento explicito consiste en eventos pasados u objetos "alia y
des. La inherencia rornpe las dicotornias tradicionales entre m en te y entonces", y esta orientado hacia una teoria libre de contexto.6 Es crea-
cuerpo, raz6n y emoci6n, sujeto y objeto, y conocedor y conocido. Por do secuencialmente con lo que Bateson llama actividad digital.
tanto, la objetividad cientifica no es la unica fuente de conocimiento.
Gran parte de nuestro conocirniento es fruto del esfuerzo de cada quien
en su trato con el mundo. 5
Polanyi elabora acerca del contenido del conocimiento tacito en un Cuadto 3.1 Dos tipos de conocimiento.
contexto filos6£ico, pero es posible ampliar su idea siguiendo una linea
mas practica. El conocimiento tacito incluye elementos cognoscitivos y
tecnicos. Los elementos cognoscitivos se centran en lo que Johnson-Laird Conocimiento tiicito Conocimiento explicito
(1983) llama modelos mentales: los seres humanos crean modelos acti- {Subjetivo) {Objetivo)
vos del mundo hacienda y manipulando analogias en su mente. Los mo- Conocimiento de la experiencia Conocimiento racional
delos mentales, como esquemas, paradigmas, perspectivas, creencias y
puntas de vista, ayudan a los individuos a percibir y a definir su mundo. (Cuerpo) (Mente)
El elernento tecnico del conocirniento tacito contiene know-how, oficios Conocimiento simultaneo Conocimiento secuencial
y habilidades concretos. En este sentido, es necesario seiialar que los ele- (Aqui y ahora) (Alia y entonces)
mentos cognoscitivos del conocirniento tacito se remiten a las irnagenes
de la realidad y a las·visiones del futuro de un individuo, es decir, lo que Conocimiento analogo Conocimiento digital
es y lo que deberia ser. Como verernos mas adelante, la enunciaci6n de (Priictica) (Teoria)
rnodelos mentales tacitos, a traves de algo asi como un proceso de "movi-
lizaci6n", es un factor esencial para la creaci6n de nuevo conocimiento.
cion ha sido un tanto ignorada.10 En la figura 3.2 se muestran las cuatro sake, comparten cornidas y se baiian juntos en un manantial. Tales jun-
formas de conversi6n de conocimiento. Cada una de estas formas se exa- tas no son exclusivas para los rniembros del equipo, sino que puede
minara con detalle mas adelante, con ejemplos reales. participar cualquier empleado interesado en el proyecto en desarrollo.
Durante estas discusiones nunca se cuestionan las cualidades o el estatus
de los asistentes, pero existe un tabu: la critica no constructiva. Las con-
Socializaci6n: de tcicito a tcicito versaciones se llevan a cabo en el entendido de que "la critica es 10 veces
roas facil que sugerir una altemativa constructiva". Este tipo de cam-
La socializaci6n es un proceso que consiste en compartir experiencias pamentos de tormentas de ideas se han utilizado por mucbas compa-
y, por tanto, crear conocirniento tacito tal como los modelos mentales iiias japonesas, no s6lo por Honda. No s6lo se usan para desarrollar
compartidos y las babilidades tecnicas. 11 Un individuo puede adquirir nuevas productos y servicios, sino tambien para desarrollar sistemas ad-
conocirniento tacito directamente de otros sin usar el lenguaje. Los ministrativos o estrategias corporativas. Un campamento de esa indole
aprendices trabajan con sus maestros y aprenden un o"ficio, no a traves no es Unicamente un foro para· el dialogo creativo; es, ademas, un me-
dellenguaje sino a traves de la observacion, la irnitaci6n y la pnktica. dio para compartir experiencias y fomentar la confianza mutua entre
En el ambiente de negocios, en la capacitacion en el trabajo u sa basica- los participantes. 12 Es especialmente efectivo para compartir conocirnien-
mente el mismo principia. La clave para obtener conocirniento tacito to tacito y crear nuevas perspectivas. Reorienta los modelos mentales
es la experiencia. Sin alguna forma de experiencia compartida, a una de ·todos los individuos bacia la rnisma direcci6n, pero no de manera
persona le resulta extremadamente dilicil proyectarse a si rnisma al inte- forzad.:1.. En cambio, los campamentos de tormentas de ideas son un me-
rior del proceso de pensarniento de otra persona. A menudo, una sim- canismo con el cuallos individuos buscan la armonia al involucrarse
ple transferencia de informaci6n tendra poco sentido si es abstraida tanto en experiencias corporales como mentales.
de las emociones asociadas y de los contextos especificos en los que las El segundo ejemplo, que muestra como una habilidad tecnica tacita
experiencias compartidas se encuentran. Los tres ejemplos siguientes fue socializada, es la de Matsushita Electric Industrial Company. Uno de
muestran c6mo las compailias japonesas emplean la socializaci6n en el los grandes problemas que tuvo la compailia, situada en Osaka, a finales
contexto del desarrollo de productos. de la decada de 1980, durante el desarrollo de una maquina automatica
El primer ejemplo de socializaci6n surge de Honda, la cual estable- para hacer pan en casa, fue c6mo mecanizar el proceso de aroasado, que
ci6 "campamentos de tormentas de ideas" (tama dashi kai), que son es parte del conocirniento tacito que poseen los maestros panaderos. Se
reuniones informales para llevar a cabo discusiones detalladas y resol- analizaron a fonda muestras de pasta amasada por un panadero y por una
ver problemas diliciles relacionados con los proyectos de desarrollo. Las roaquina, pero no se descubri6 nada signilicativo. Ikuko Tanaka, directo-
reuniones se celebran fuera de la oficina, con frecuencia en alglin hotel ra de desarrollo de software, sabia que el mejor pan del area se hacia en
en donde los participantes discuten problemas diliciles rnientras beben el Osaka International Hotel. Para capturar el conocirniento tacito de la
habilidad para amasar, ella y varios ingenieros se ofrecieron para ser apren-
10
Para un an:ilisis superficial de la extcriorizaci6n desde el punta de vista de la crea- dices del maestro panadero del hotel. Hacer pan que fuera tan rico como
ci6n de informaci6n, vease el escrito de Nonaka (1987). el del maestro no era tarea facil. Nadie se explicaba por que. Un dia, sin
11 Con b:tse en una revisi6n minuciosa de la bibliografia ex.istente acerca de los mode- embargo, Tanaka se dio cuenta de que el panadero no s6lo estiraba la masa,
los mentales compartidos y en su investigaci6n acerca de la toma de decisiones en
equipo, Cannon-Bowers, Salas y Converse 11993) definen a los modelos mentales com- sino que tambien la torcia, lo que result6 ser el secreta para hacer buen
partidos como "las estrucruras de conocimiento que tienen los miembros de un equipo
y les perrniten definir con precisi6n las explicaciones y las metas para una tarea dada
y, en cambia, coordinar sus acciones y adaptar su comportamiento a las demandas 11
AI proponer el concepto de epistemologia de campo, Scheflen 11982) destaca la irn-
de la tarea y de otros miembros del equipo" IP· 228). El concepto de fusi6n de hori- portancia que tienen los "ritmos de interacci6n" para la formaci6n de u n campo de
zontes elaborado par el fi16sofo aleman Hans-Georg Gndamer es de gran ayuda para entendimiento comun y sostiene que la comunicaci6n es compartir simultaneamente
en tender c6mo se crean los modelos mentales compartidos. Este concepto fue desa- la informaci6n ex.istente en una situaci6n dada. De igual forma, Condon 11976) se-
rrollado para Ia hermen~utica filos6fica o el estudio de Ia metodologia para Ia interpre- nala que la comunicaci6n es un fen6meno simult:ineo y contextual en el que la gen-
taci6n de textos hist6ricos. Gadamer 11989) afirma que un verdadero entendimiento te siente que se da un cambia, comparte el mismo sentido de cambia y es motivada
de un texto es una "fusi6n" de los horizontes del int~rprete y del autor. Define hori- a entrar en actividad. En otras palabras, sostiene que Ia comunicaci6n es como una
zonte como "el rango ·de visi6n que incluye todo lo que se puede ver desde un punto ala que pasa a trav~s de los cuerpos de las personas y culmina cuando todos se
de vista dado" lp. 302). Aplicando este concepto a nuestro trabajo, podemos decir que sincronizan con la ala. Desde una perspectiva sociopsicol6gica, Hogg y Abrams 11993)
Ia socializaci6n es Ia "fusi6n" del conocimiento t:icito de los participantes en un mo- observan que "el comportamiento grupal puede estar motivado por una busqueda de
delo mental compartido. significado y un concepto coherente del mismo grupo". (p. 189)
72 LA ORGANIZAC!6N CREADORA DE CONOC!M!ENTO Teoria de la creaci6n del conocimiento organizacional 73
pan. Ella socializ6 el conocimiento tacito del maestro panadero a traves deducci6n y la inducci6~. Mazda, par ejemplo, combin6 estos dos
de la observaci6n, la imitaci6n y la practica. metodos de razonamiento cuando desarroll6 el concepto del RX-7, el
La socializaci6n tambien se da entre quienes desarrollan productos y cual se describe como "un autentico-aut6 deportivo de manejo conforta-
sus clientes. La interacci6n con los clientes antes del desarrollo del.pro- ble y emocionante". El' concepto fue deducido del lema corporative del
ducto y despues de haberlo introducido al mercado es un proceso inter- fabricante de autos: "crear nuevas valores y ofrecer el alegre placer
minable de intercambio de conocimiento ticito y de creaci6n de ideas de manejar", y del posicionarniento del nuevo autom6vil como "un auto
para mejorar. Asi fue como la NEC desarroll6 su primera computadora estrategico para' el mercado estadounidense y una imagen de la innova-
personal. El proceso de desarrollo del nuevo producto se inici6 cuando ci6n". Al mismo tiempo, el nuevo concepto fue inducido de "viajes de
un grupo de la Divisi6n de Ventas de· IC y Semiconductores tuvo la idea concepto", experiencias de manejo de 'los miembros del equipo de desa-
de vender el primer kit de microcomputadora japones, el TK-80, para rrollo en Estados Unidos de America, y de "clinicas de concepto", las
promover las ventas de dispositivos semiconductores. La venta publica cuales recababan opiniones de clientes y de expertos en autos. Cuando
en gran escala del TK-80 fue un cambia radical en la historia de la NEC, no podemos encontrar una expresi6n adecuada para una·imagen a traves
acosturnbrada a responder a 6rdenes rutinarias de la Nippon Telegraph de los metodos analiticos de deducci6n e inducci6n, debemos usar un
and Telephone (NTT). Inesperadarnente, una gran variedad de clientes, metoda no analitico. Por tanto, la exteriorizaci6n con frecuencia es guiada
desde estudiantes de bachillerato hasta profesionales df: la computaci6n, por metaforas, analogias o arnbas. El uso de una metafora o una analogia
.. fueron al BIT-INN de NEC, un centro de servicio y exhibici6n localizado
en el distrito Al<ihabara de Tokio, barrio farnoso por su gran ntimero de
atractiva resulta muy efectivo para propiciar un compromiso directo con
el proceso creativo. Recordemos el ejemplo del Honda City. Durante el
tiendas de aparatos electr6nicos. Las experiencias compartidas y los cons- desarrollo del auto, Hiroo Watanabe y su equipo utilizaron la metafora:
. tantes dialogos con los clientes que visitaron el BIT-INN resultaron, al- '~Evoluci6n automotriz." Su equipo compar6 al auto con un organismo y
gunos aiios despues, en el desarrollo de la computadora personal con busc6 su forma Ultima. En esencia, Watanabe pregunt6: "iHacia d6nde
mayores ventas de NEC: la PC-8000. evolucionara el autom6vil?"
rian infimos. Pero ese no era el caso de una copiadora personal. El he- Cuadro 3.2 M etaforas y analogias para la creaci6n de conceptos
che de que una gran cantidad de clientes usaran la maquina solo oca- en et desarrollo de productos.
sionalmente, significaba que el nuevo producto deberia ser sumamente
confiable y requerir muy poco o ningtin mantenimiento. Un estudio de Producto (compaiiia) Mettifora/analogia Influencia en ]a creaci6n de conceptos
mantenimiento mostr6 que 90% de los problemas se relacionaban con City "Evoluci6n automotriz" Idea de maximizaci6n de espa-
el tambor o con las partes aledaiias. Con la meta de reducir los costas (Honda) (metafora) cio como desarrollo u ltimo del
de mantenimiento al tiempo que se mantenia lamas alta confiabilidad, autom6vil.
Concepto creado: "hombre al
el equipo desarrollo el concepto de un sistema de cartuchos desechables maximo, m:iquina al rninimo".
que consiste en reemplazar el tambor o el corazon de la copiadora des- La esfera Idea de lograr el m:iximo
pues de un cierto uso. (analogia) espacio para los pasajeros rnini-
mizando el :irea que ocupan.
El siguiente problema consistio en averiguar si era posible .producir ConCeJ>tO creado: "auto alto y
el tambor a un costo suficientemente bajo como para no alterar el redu- corte (chico-alto)".
cido precio de venta de la copiadora. La fuerza estrategica asignada para ·Minicopiadora Lata de alurninio Idea de similitudes entre
resolver este problema de costas tuvo acaloradas discusiones acerca de la (Canon) (analogia) latas de cerveza y la
fabricaci6n de tambores
producci6n a bajos costas de tambores cilindricos fotosensitivos a partir fotosensitivos.
de un tubo de aluminio fundido. Un dia, Hiroshi Tanaka, quien encabe- Concepto creado: "proceso de
zaba la fuerza estrategica, mand6 por unas latas de cerveza. Una vez que fabricaci6n a bajo coste" .
se termin6 la cerveza, pregunt6: "iCuanto cuesta fabricar esta lata?" Panificadora casera Pan de hotel Idea de mejor pan.
(Matsushita) (metafora)
Entonces, el equipo explor6 la posibilidad de aplicar el proceso de fabri- Maestro panadero del Concepto creado: "masa
cacion de latas de cerveza ala produccion del tambor cilindrico, usando Osaka International torcida".
el mismo material. Despues de aclarar cuales eran las similitudes y las Hotel
I•
(analogia)
diferencias, descubrieron una tecnologia de proceso ·p ara fabricar el tam-
bar de aluminio a bajos costas, lo que dio origen al tambor desechable.
Estos ejemplos de compaiiias japonesas muestran claramente la efec-
tividad del uso de metaforas y analogias en la creaci6n y elaboraci6n de 52). Por tanto, "las metaforas son 1.m mecanisme de comunicaci6n que
un concepto (cuadro 3.2). Como menciono Watanabe, "cuando ya se ha puede servir para reconciliar discrepancias de significado" (p. 48).15
creado un concepto de producto, estamos mas alia de la mitad del cami- Ademas, la metafora es una herramienta irnportante para la crea-
no". En este sentido, la riqueza de lenguaje figurative e irnaginacion de ci6n de una red de nuevos conceptos. Ya que la metafora es "dos pen-
los lideres es un factor esencial para extraer conocimiento tacite de los samientos de cosas diferentes (... ) en una sola palabra, o £rase, cuyo
miembros del equipo. D e las cuatro formas de conversion de conocimien- significado resulta de su interacci6n" (Richards, 1936, p. 63), podemos
to, la exteriorizaci6n es la clave de la creacion de conocimiento, porque relacionar continuamente conceptos que se encuentran muy separa-
crea conceptos explicitos nuevas a partir del ~onocimiento tacite. dos en nuestra mente y hasta vincular conceptos abstractos con con-
zComo podemos convertir, de forma efectiva y eficiente, el conoci- ceptos concretes. Este proceso creativo-cognitivo continua rnientras
miento tacite en conocimiento explicito? La respuesta esta en el uso pensamos acerca de las similitudes entre conceptos y sentimos una £al-
secuencial de la metafora, la analogia y el modelo. Como menciona ta de equilibria, inconsistencia o contradicci6n en sus asociaciones, lo
Nisbet (1969), "mucho de lo que Michael Polanyi llama conocimiento que muchas veces resulta en el descubrimiento de nuevos significados
tacito puede expresarse -en tanto se pueda expresar aunque sea en o hasta en la formacion de un nuevo paradigma.
parte- .con metaforas" (p. 5). La metafora es una forma de percibir o
en tender intuitivamente una cosa imaginando otra cosa sirnbolicamente.
Se utiliza con frecuencia en razonamientos abductivos o metodos no ana- 15
Estes autores destacan en la importancia que tiene crear significados compartidos
liticos para crear conceptos radicales (Bateson, 1979). Noes ni el anilisis para la acci6n organizada, y argumentan que hace £alta desarrollar "significados equifi.
ni la sintesis de los atributos comunes de cosas asociadas. Donnellan, nales" para la experiencia en conjunto a fin de generar un significado compartido en
la organizaci6n. La metafora es uno de los cuatro mecanismos encontrados por estes
Gray y Bougon (1986) seiialan que "las metaforas generan nuevas inter- autores a trav~s de su anilisis de discurso, para desarrollar significados equifinales.
pretaciones de la experiencia al pedirle al oyente que vea una cosa en Quien busca una explicaci6n mas amplia acerca de la metafora y los otros tres me-
terminos de otra" y "crean nuevas maneras de vivir la realidad" (pp. 48, canismos (argumento 16gico, modulaci6n de afecci6n e indirecci6n lingiiistica) debe
revisar el trabajo de Donnellan, Gray y Bougon (1986).
76 LA ORGAN!ZACION CREADORA DE CONOCIM!ENTO Teoria de la creaci6n del conocimiento organizacional 77
Las contradicciones inherentes a una metafora son armonizadas por fran y ponen en operaci6n las visiones corporativas, los conceptos de ne-
analogia, que reduce lo desconocido enfatizando la "comunidad" de dos gocios o los conceptos de producto. La acJ.miWstraci6n de nivel media des-
casas distintas. La metafora y la analogia son confundidas con frecuen- emperia un papel decisive en la creaci6n de nuevas conceptos a traves de
cia. La asociaci6n de dos casas a traves de la metafora depende sabre la distribuci6n en redes de informaci6n y conocirniento codificados. El uso
todo de la intuici6n y la imagineria holistica, y su prop6sito no es en- creative de redes de comunicaci6n por computadoni. y bases de datos de
contrar diferencias. Por otto lado, la asociaci6n a traves de la analogia gran escala facilita esta forma de conversi6n del conocirniento. 18
depende del pensamiento racional y se centra en las similitudes estruc- En Kraft General Foods, campania productora de lacteos y comida
turales/funcionales entre dos casas y, por ende, en sus diferencias. La procesada, la informaci6n proveniente del sistema de PDV (Puntas de
analogia nos ayuda a entender lo desconocido a traves de lo conocido y venta) de las tiendas al menudeo se utiliza no s6lo para descubrir que
nos permite librar la brecha entre una imagen y un modelo l6gico. 16 se vende y que no, sino ademas para crear nuevas formas de venta, es
Una vez que son creados, los conceptos explicitos pueden traducirse decir, nuevas metodos y sistemas de ventas. La campania desarrollo un
en un modelo. En un modelo l6gico no deqe haber contradicciones y programa de mercadeo basado en grandes cantidades de informaci6n que
todos los conceptos y las proposiciones deben expresarse usando un len- se llama micromercadeo (micromerchandizing) y a partir del anilisis
guaje sistematico y una l6gica coherente. Pero en terminos de negocios, de los datos obtenidos a traves de este sistema, hace propuestas de pro-
lejos de ser especificos, los modelos suelen ser descripciones vagas o mociones de ventas y proporciona a los supermercados recomendacio-
bosquejos. En este contexte, por lo general los modelos surgen de las nes precisas y puntuales acerca de la mezcla 6ptima de mercancias en
metaforas cuando se crean nuevas conceptos. 17 un momenta dado. Al u tilizar el metoda individual de anilisis de datos
de Kraft, incluida su exclusiva clasificaci6n de tiendas y compradores
I en seis categorias, el sistema de mercadeo puede serialar precisamente
Combinaci6n: de explicito a explicito quien compra, en d6nde y c6mo. Kraft administra con exito la venta
La combinaci6n es un proceso de sistematizaci6n de conceptos con el de sus productos en los supermercados controlando cuatro elementos del
que se genera un sistema de conocirniento. Esta forma de conversi6n metoda de "administraci6n de categorias": la dinamica de consurnidores
de conocimiento implica la combinaci6n de distintos cuerpos de cono- y categorias, la administraci6n de espacio, la administraci6n de merca-
cimiento explicito. Los individuos intercambian y combinan conoci- deria y la adrninistraci6n de precios. 19
miento a traves de distintos medias, tales como documentos, juntas, En los niveles mas altos de la administraci6n de una compaii.ia, la
conversaciones por telefono o redes computarizadas de comunicaci6n. combinaci6n se lleva a cabo cuando los conceptos de rango media (como
La reconfigura:ci6n de la informacion existente que se lleva a cabo cla- los conceptos de producto) se combinan con grandes conceptos
sificando, ariadiendo, combinando y categorizando el conocimiento ex- (como una visi6n corporativa) y son integrados en estos para que tales
plicito (como en bases de datos de computadora), puede conducir a nuevo conceP.tos adquieran nuevo significado. Por ejemplo, al introducir una
conocirniento. La creaci6n de conocirniento que se da en las escuelas !}Ueva imagen corporativa en 1986, Asahi Breweries adopt6 el concepto
gracias ala educaci6n y al entrenamiento formales, por lo general adopta total" Asahi viva para gente viva". El concepto significaba "Asahi pro-
esta forma. Una maestria en adrninistraci6n de negocios (MBA, en in-
gles) es uno de los mejores ejemplos. 1~ Las tecnologias de informaci6n y comunicaci6n utilizadas para este prop6sito inclu-
En el contexte de los negocios se da la conversi6n de conocirniento . yen VAN (Red de Valor Agregado; Value-Added N etwork), LAN (Red de Area Local;
por combinaci6n, sobre todo cuando los ejecutivos de nivel media desci- Local Area Network), E-mail (correo electr6nico), sistema POS (Punto de Venta; Point-
Of-Sales), "Groupware" para CSCW ITrabajo Cooperativo Apoyado por Computado-
ra; Computer Supported Cooperative Work) y CAD/CAM (Diseiio Asistido por
16
Computadora; Com_puter-Aided Design/Manufactura Asistida por Computadora;
El episodio famoso que relatamos a continuaci6n ilusrra el proceso. F. A. Kekule, un Computer-Aided Manufacturing).
quimico aleman, descubri6 la estructura quimica del benceno (un anillo hexagonal 19 En el sistema de base de datos en triada, la informaci6n del sistema Market Metrics'
de atomos de carbono) despues de soiiar con una serpiente que se afcrraba con la boca · Supermarket Solutions, que integra datos de los POS de los supermercados de todo
a su propia cola. En este caso, «;:1 parr6n de la serpiente fue una metafora y las com- el pais, es ligada a los datos habituales de comportamiento de compras proveidos por
binaciones posibles de este patr6n se volvieron analogias de orros compuestos qui- la Information Resources y a los datos de estilo de vida provenientes de la base de
rnico-organicos. Por tanto, Kekule desarroll6 el modelo estructural de la quirnica datos Equifax Marketing Decision System's Microvision. Para mas inforrnaci6n accrca
organica. de esto, vease Micromerchandizing with KGF", Food and Beverage Marketing, 10,
17
Segtln Lako££ y Johnson (1980), "la metafora profundiza en la vida diaria, no s6lo en nfun. 6 (1991); "Dawn of Brand-Analysis", Food and Beverage Marketing, 10, num.
ellenguaje, sino en el pensamiento y en la acci6n" (p. 3). 10 (1991); y "Partnering", Supermarket Business, 46, nfun. 5 11991).
r 78 LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOC!MIENTO Teoria de la creaci6n del conocimiento organizacional 79
veera productos y servicios naturales y autenticos para aquellos que nacimiento tacite. Ademas, los documentos o los manuales facilitan la
buscan un pensarniento activo y una vida activa". Al tiempo que cre6 transferencia de conocimiento explicito a otras personas, permitiendo
este concepto total, Asahi investig6 la esencia de lo que hace ala cer- que experimenten indirectamente las vivencias de otros, es decir, que
veza atractiva y desarroll6la Asahi Superseca (Asahi Super Dry) con base las reexperimenten. GE, por ejemplo, documenta todas las quejas y pre-
en un concepto de producto nuevo: "intensidad y riqueza". El concepto guntas de los clientes en una base de datos en su Centro de Atenci6n
de producto nuevo es uno de nivel media que hizo el concepto total de (Answer Center) de Louisville, Kentucky, la cual puede ser utilizada,
Asahi mas entendible explicitamente, lo que a su vez alter6 el sistema por ejemplo, por los miembros de un equipo de desarrollo de producto
de desarrollo de productos de la compa:iiia. El saber de la cerveza fue nuevo para reexperimentar las vivencias de los operadores de telefono.
decidido por los ingenieros del departamento de producci6n sin la par- GE estableci6 el Centro de Atenci6n en 1982 para procesar preguntas,
ticipaci6n del departamento de ventas. El concepto "intensidad y rique- peticiones de ayuda y quejas de sus clientes acerca de cualquier producto,
za" se volvi6 realidad a traves del desarrollo cooperative de producto las 24 horas del dia durante los 365 dias del aiio. Mas de 200 operado-
entre ambos departamentos. res de telefono contestan hasta 14 000 llamadas diarias. GE program6
Hay muchos otros ejemplos de interacci6n entre conceptos de ni- su sistema computarizado de base de datos con 1.5 millones de posi-
vel media y totales. Por ejemplo, el concepto C&C (computadoras y bles problemas con sus respectivas soluciones. El sistema esta equipa-
comunicaciones) de NEC condujo al desarrollo de la computadora per- do con una funci6n de diagn6stico en linea que utiliza la tecnologia de
sonal que marc6 una epoca, la PC-8000, basada en el concepto de nivel inteligencia artificial mas moderna para proporcionar respuestas n1pi-
media "procesamiento distribuido". La politica corporativa de Canon, das a cualquier pregunta; un operador de telefono puede obtener respues-
"la creaci6n de una comparua de excelencia que trasciende el negocio ta a cualquier problema en dos segundos. Si algful problema no tiene
de las camaras", llev6 ala minicopiadora, desarrollada a partir del con- una soluci6n disponible en el sistema, en el Centro hay 12 especialis-
cepto de nivel medic "mantenimiento facil". La vision total de Mazda, tas con por lo menos cuatro aiios de experiencia en reparaci6n, que se
"Crear nuevas valores y ofrecer el alegre placer de manejar", fue hecho dedican a encontrar soluciones en el precise memento en que haga £al-
realidad en el nuevo RX-7, "un autentico auto deportivo de manejo c6- ta. Cuatro programadores de tiempo complete capturan las nuevas so-
modo y emocionante". luciones en la base de datos para que la nueva informaci6n este instalada
en el sistema al dia siguiente, por lo general. Esta informaci6n se env.ia
a las divisiones de producto correspondientes una vez al mes. Pero ade-
Interiorizaci6n: de explicito a tdcito mas, las divisiones de producto mandan con frecuencia a los miembros
de sus equipos de desarrollo al Centro de Atenci6n para que conversen
La interiorizaci6n es un proceso de conversion de conocimiento expli- con los operadores de telefono o con los 12 especialistas, reexperimen-
cito en conocimiento tacite y esta muy relacionada con el "aprendien- tando asi sus vivencias.
do hacienda". Cuando las experiencias son internalizadas en la base de La interiorizaci6n tambien ocurre sin necesidad de reexperimentar las
conocirniento tacito de los individuos a traves de la socializaci6n, la vivencias de otros. Por ejemplo, si leer o escuchar una historia de exito
exteriorizaci6n y la combinaci6n, en la forma de modelos mentales hace que algunos miembros de la compa:iiia sientan el realismo y la esen- ·-
compartidos y l<now-how tecnico, se vuelven actives muy valiosos. Los cia de esa historia, la experiencia que tuvo lugar en el pasado puede con-
miembros del equipo de desarrollo del Honda City, por ejemplo, vertirse en un modele mental tacite. Cuando ese modele mental es
interiorizaron las experiencias que tuvieron a finales de la decada de 1970 compartido por la mayoria de los miembros de la organizaci6n, el cono-
y ahara utilizan ese know-how para dirigir proyectos de investigaci6n cimiento tacite se vuelve parte de la cultura organizacional. Esta pn1cti-
y desarrollo (I&D) en la compaiiia. Sin embargo, para que se de la crea- ca es comD.n en Jap6n, en donde abundan los libros y los articulos acerca
ci6n de conocimiento organizacional es necesario que el conocimiento de las compaiiias o sus directores. Tales lecturas son publicadas par es-
tacite acumulado en el plano individual se socialice con otros miem- critores freelance o ex empleados, en ocasiones por petici6n expresa de
bros de la organizaci6n, empezando asi una nueva espiral de creaci6n las compaiiias. En la actualidad, en las librerias se puede encontrar cerca
de conocimiento. de una docena de libros acerca de Honda o de Soichiro Honda, los cuales
Para que el conocirniento explicito se vuelva tacite, es de gran ayu- ayudan ala comparua a crear una fuerte cultura corporativa.
da que el conocimiento se verbalice o diagrame en documentos, ma- Un ejemplo de interiorizaci6n a traves de "aprendiendo hacienda"
nuales o historias orales. La documentaci6n ayuda a los individuos a puede ser la politica corporativa que lanz6 Matsushita en 1993 para re-
interiorizar lo que han experimentado, enriqueciendo, por tanto, su co- ducir las horas de trabajo a 1 800 por aiio. Llamada MIT'93 por "Mind
80 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOC!MlENTO Teoria de la creaci6n-del conocimiento organizacional 81
Dialogo
and Management Innovation Toward 1993" (Innovaci6n de pensarniento
y administraci6n hacia 1993), el objetivo de la politica no era reducir Socializaci6n Exteriorizaci6n
costas, sino renovar la forma de pensar y la administraci6n disminu-
yendo las horas de trabajo pero incrementando la creatividad individual.
Muchos departamentos estaban confundidos acerca de c6mo implantar
tal politica, la cual fue cornunicada clararnente en forma de conocirnien- Creacf6n Armonizaci6n del
to explicito. La oficina de impJementaci6n de la MIT'93 aconsej6 a cada del campo conocimiento
departamento que experimentara con la politica durante un mes, tra- de interacci6n explicito
bajando 150 horas. Gracias a esta experiencia fisica, ·los empleados se
percataron de lo que significaba trabajar 1 800 horas al aiio. Un concep-
to explicito (reducir las horas de trabajo a 1 800) fue int~riorizado a tra- lnteriorizaci6n Combinaci6n
ves de la experiencia vivida en un mes.
Aprender hacienda
Expandir el rango de la experiencia fisica es un factor critico para la
interiorizaci6n. Par ejemplo, el director del proyecto de desarrollo del
Honda City decia todo el tiempo: "Vamos a probar", para fomentar el es- en los que el usa de una metafora o una analogia apropiadas ayudan a
piritu experimental entre los miembros del equipo. El hecho de que el los miembros a enunciar el conocirniento tacito oculto, que de otra
equipo de desarrollo fuera multifuncional permiti6 que sus miembros manera resulta dificil de comunicar. Tercero, la combinaci6n da comien-
aprendieran e interiorizaran una amplia gama de experiencias de desa- zo con la distribuci6n por redes del conocimiento recien creado y el
rrollo que se encontraban mas alia del trabajo o la funci6n en que esta- conocimiento existente de otras secciones de la organizaci6n, cristali-
ban especializados. Una rapida construcci6n de prototipos tambien zandolos asi en un nuevo producto, servicio o sistema administrative.
aceler6la acumulaci6n de experiencias de desarrollo, lo cual puede con- Y cuarto, la interiorizaci6n se origina en aprender hacienda.
ducir ala interiorizaci6n. El contenido del conocirniento creado por cada forma de conversion
es, naturalmen}e, distinto (fig. 3.4). La socializaci6n produce lo que pue-
de llamarse conocimiento arinonizado, como modelos mentales y habi-
El contenido del conocimiento lidades tecnicas compartidos. La habilidad para amasar pan aprendida
y la espiral de conocimiento por "los miembros de Matsushita es conocimiento armonizado.·La exte-
riorizaci6n genera conocimiento conceptual. El concepto "chico-alto" de
Honda es un conocimiento conceptual creado a partir de la metafora "evo-
Como hemos seiialado, la meta de la socializaci6n es compartir el cono-
luci6n automotriz" y la analogia entre una esfera y el concepto "hombre
cimiento tacito. Sin embargo, en si misma es una forma lirnitada de crea-
almfucimo, maquina al minima". La combinaci6n origina conocimiento
ci6n de conocimiento. A rnenos que el conocimiento cornpartido se vuelva
sistemico, como un prototipo y las nuevas tecnologias de componentes.
explicito, no puede ser potenciado facilmente por la cornpaiiia en su con- El programa de micromercadeo de Kraft General Foods es conocirniento
junto. Ademas, usar una simple combinaci6n de piezas discretas de in- sistemico, cuyos componentes son los metodos de administraci6n de
formaci6n explicita para crear un todo nuevo (por ejemplo, un controlador
recaba informaci6n a lo largo y a lo ancho de la empresa y la resume en
un reporte financiero), no extiende la base de conocimiento de la firma. Conocimiento tacite a Conocimiento explicito
do equipos aut6nomos; actualrnente cuenta con 36 prograrnas activos. "'>:Tocnologias Molcao CORlunOS?'
J Agrup;~mionto do tocnologlas b<!.olcas
Ademas, NEC cre6 un concepto llamado sector de tecnologia es- 'f'
con b.oso on lo slnergia tocno16glca
..-----..:y_o_l_do_sarrollo do Ia carrora do los lnvestlgodor~s
trategica lSTD, P<?r sus siglas en ingles) para unir las ·tecnologfas criti- 7
I Retroalimontocl6n
y
)o
..... ~
20
Neisser (1976) argumenta que la cognici6n, considerada como conocer y entender, ~
ocurre solo en un contexte de actividad propositiva. Ademas, desde ·el punto de vista
de una teor.ia de la organizaci6n, Weick (1979) sostiene que la interpretacion que hace
Estralcglo do nogocios t._________ Conferencia do
ostrategla do
1&0/nogocloo
una organizaci6n de la informacion del ambiente contiene un elemento de profecla Rotroallmontaci6n
autorrealizable, porque la organizaci6n tiene -u na gran voluntad para autorrealizarse
ei). lo que quisiera volverse. Elllama a este fen6meno cl establecimiento del ambiente. Figura 3.6 Dominic de conocimiento de NEC. Fuente: NEG.
86 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOC!MIENTO Teoria de la creaci6n del conocimiento or,:;anizacional 87
Autonomia tareas por si mismos, para asi perseguir la meta Ultima expresada en la
intenci6n total de la. organizaci6n. En las_organizaciones de negocios,
La segunda condici6n para que se de la espiral de conocirniento es la el equipo autoorganizable provee una poderosa herramienta para gene-
autonomia. En el plano individual, cleberia consentirse que todos los rar las circunstancias adecuadas a fin de que los individuos actuen aut6-
miembros de una organizacion actuaran tan autonomamente como las nomamente.22 Este equipo debe ser multifuncional, involucrando a
circunstancias lo permitan. Al dejar que actuen de manera aut6noma, m iembros de una ampha secci6n cruzada de las diferentes activida-
la organizaci6n puede incrementar las posibilidades de encontrar opor- des de la organizaci6n. Los equipos de proyecto con diversidad mul-
tunidades inesperadas. La autonomia tambien aumenta las posibilida- tifuncional son utilizados con frecuencia par compaiiias japonesas en
des de que los individuos se motiven a si mismos para crear nuevo todas las fases de lainnovaci6n.·Como se ilustra en la tabla 3.3, la rna-
conocirniento. Ademas, los individuos autonomos funcionan como parte
de la estructura holografica, en la que el todo y cada una de las partes
comparten la misma informacion. Las ideas originales emanan de indivi- Tabla 3.3 Funciones desempeiiadas por los miembros de los equipos
duos autonomos, se difunden en el interior del equipo y entonces se de desarrollo de producto durante su carrera.
vuelven ideas organizacionales. A este respecto, el individuo auto-
organizado asume una posicion que puede considerarse analoga a la Funciones
muii.eca mas chica de una serie de muiiecas msas. Desde el punto de Ventas y
vista de la creacion de conocimiemo, una organizacion asi tiene mas Compafrfa me rca do- Control
oportunidad de mantener mayor flexibilidad en la adquisicion, interpre- (producto) 1&0 Producci6n teen/a Planeaci6n Servlclo de calidad Otros Total
yoria de los equipos de proyectos de iru;lovaci6n constan de entre 10 y 1&0 - · Manufactura Mercadotecnia
30 rniembros que han trabajado en diversas areas durar:i.te SUS Carreras,
~ipoA
I II 1-1 I
como l&D, planilicaci6n, producci6n, control de calidad, ventas y mer- Fase 1 2 3
cadotecnia, y servicios ?1 .c liente. En casi todas las empresas hay entre
cuatro y cinco rniembros principales, cada uno de los cuales ha tenido
una carrera .m uy variada, cumpliendo distintas funciones a lo largo de la Tipo B
rnisma. Por ejemplo, los rnie1:9-bros principales del equipo que desarrollo Fase 1 2 3
la FX.-3500 de Fuji Xerox habian cambiado por lo menos tres veces de
area, a pesar de que tenian apenas treinta aiios (cuadro 3.3).
Tipo C
Cuadro 3.3 Carreras corporativas y antecedentes academicos Fase 1 2 3
de 1os miembros principales del equipo de desarrollo de la FX>3SOO. Figura 3.7 Comparaci6n entre la fase secuencial (A) y las fases
Carrera sobrepuestas (By C) de desarrollo. Fuente: Tekeuchi y Nonaka, 1986.
Nombre Funciones desempeiiadas en Fuji Xerox universitaria
Hiroshi Yoshida Servicio tecnico -+ Personal -+ Educaci6n El flujo de trabajo requeria que los miembros cola):>oraran con sus
Planificaci6n de producto -+ colegas. Hiroo Watanabe, lider del equipo, coment6:
Adrninistraci6n·de producto
Ken'ichiro Fujita Mercadotecnia -+ Planificaci6n de producto -+ Comercio Siempre estoy diciendo a los miembros del eqllipo que nuestro trabajo no
Administraci6n de producto es una carrera de relevos en la que mi labor empieza aqui y ia tuya alia.
Masao Suzuki Diseflo -+ Investigaci6n -+ Diseflo -+ Ingenier~a Toda la gente debe correr todo el trayecto, desde e1 principia hasta el final.
mecanica Como en el rugby, todos debemos correr juntos, pasar la bola de izquierda
Mitsutoshi Kitajima Servicio tecnico -+ Control de calidad -+ Ingenieria a derecha y alcanzar la meta como un conjunto.23
Producci6n electrica
El tipo C de la figura 3.7 ilustra el sistema de rugby. El tipo A mues-
tra el de la carryra de relevos, en la que cada fase del proceso de desa-
:gollo. esta claramente separada de las otras y la estafeta se pasa de un
El equipo aut6nomo puede llevar a cabo numerosas funciones, am- grupo a otro. El tipo B es llamado sistema sashimi en Fuji Xerox, par-
plilicando y sublirnando las perspectivas individuales. Honda, por·ejem-
que parecen rebanadas de pescado crudo (sashimi) servidas en un plato
plo, organiz6 un equipo multifuncional para el proyecto del modelo .City,
una sobre la otra (Imai, Nonaka y Takeuchi, · l985, p. 351) .
integrado por personas de los departamentos de ventas, de desarrollo y
de producci6n. Este sistema fue llamado VID, por Ventas, Ingenieiia
y Desarrollo. Su meta inicial fue la de adrninistrar mas sistematicamente Fluctuaci6n y caos creativo
las actividades de desarrollo integrando el conocimiento y la sabiduria
de "gente normal", en lugar de confiar en unos cuantos heroes. Su
ope- La tercera condici6n organizacional necesaria para fomen tar la espiral
raci6n era muy flexible. Las tres areas funcionales fueron diferenciadas de conocimiento es la fluctuaci6n y el caos creativo, que estimulan la
nominalrnente y existia un proceso de aprendizaje aledaiio que fomen- interacci6n de la organizaci6n y el ambiente externo. 24 La fluctuaci6n
taba la invasion de otras areas. Entre todos los rniembros se cumplian
las funciones siguientes:
23 En el articulo que escribimos para la Harvard Business Review, llamado "El 'nuevo
juego del desarrollo·de nuevos productos" (Takeuchi y N01iaka, 1986), argumenta-
• Conseguir personal, instalaciones y presupuesto para la planta de mos que en.este mundo moderno ·que avanza a pasos agigantados yen el que la com-
producci6n. petencia es una batalla sin cuartel, esta forma de considerar las cosas siguiendo el
• Analizar el mercado de automotores y la competencia. estilo del rugby tiene un gran merito en cuanto a velocidad y flexibilidad.
24 La hip6tesis de Gibson (1979) es que el conocimiento esta en el ambiente, oponien-
• Establecer un objetivo en el mercado. dose a la visi6n epistemol6gica tradicional de que existe en el interior del cerebro
• D~terminar un precio y un volumen de producci6n. humano. Norman (1988) sostiene que el conocirniento existe tanto en el interior del
cerebra como en el mundo extemo en forma de cosas, otras personas y situaciones.
90 LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMI:ENTO Teoria de la creaci6n del conocimiento organizacional 91
es distinta del desorden total y se caracteriza por el "or den sin petidores.. Tambien se puede generar intencionalmente cuando los di-
recurrencia", un tipo de orden cuyo patr6n es dificil de predecir al prin- rectores d.e la compaiiia quieren evocar -qn sentimiento de crisis entre
cipia (Gleick, 1987). Silas organizaciones adoptan una actitud abierta los miembros de la organizacion, -estableciendo metas desafiantes.
hacia las seiiales del ambiente, pueden explotar la ambigiiedad, la re- Ryuzaburo Kaku, presidente de Canon, dice: "El papel de los altos direc-
dundancia y el ruido de tales seiiales para mejorar su sistema de cono- tives es dar a los empleados un sentimiento de crisis, asi como un ideal
cimiento. elevado" (Nonaka, 1985, p. 142). Este caos intencional, al que se llama
Cuando se introduce la £luctuaci6n en una organizaci6n, sus miem- caos creativo, incrementa la tension en el interior de la organizacion y
bros se enfrentan a una ruptura de rutinas, habitos o marcos cognoscitivos. hace que los miembros se concentren en defihir el problema y resol-
Winograd y Flores (1986) destacan la irnportancia que tienen tales ruptu- ver la crisis. Este enfoque es altamente contrastante con el paradigma
ras peri6dicas para el desarrollo de la percepci6n hurnana. Una ruptura del procesamiento de la informacion, en el que sirnplemente se plantea un
es una interrupci6n en nuestro estado de ser habitual y comedo. Cuando problema y se encuentra una solucion a traves de un proceso de com-
nos enfrentamos a tal ruptura, tenemos una oportunidad para recon- biriaci6n de informacion relevante, con base en un algoritrno preestablecido.
siderar nuestro pensarniento y perspectivas fundamentales. En otras pa- Este proceso soslaya la importancia de definir cual es el problema que
labras, cuestionamos la validez de nuestras actitudes basicas hacia el debe resolverse. Para alcanzar tal definicion, los problemas tienen que
mundo. Un proceso tal requiere un profunda compromise personal por construirse a partir del conocirniento disponible en un cierto punto en
parte del individuo. Una ruptura exige que prestemos atenci6n al dia- el tiempo yen el contexte.
logo como un medio de interacci6n social, ayudandonos asi a crear
Las firmas niponas recurren a menudo al uso propositivo de la ambi-
nuevas conceptos. 25 Este proceso continuo de cuestionarniento y recon- giiedad y del caos creative. Los altos directives suelen utilizar visiones
sideracion de premisas existentes llevado a cabo por los individuos de la
ambiguas (o la llamada ambigiiedad estrategica) y crear, intencionalmente,
organizacion, foiPenta la creacion de conocimiento organizacional. Una
fluctuacion ambiental genera con frecuencia una ruptura en el interior una fluctuacion en el interior de la organizacion. Por ejemplo, el director
de la organizacion, a partir de la cual se puede crear nuevo conocirnien- ejecutivo de Nissan, Yukata Kume, acuiiola frase "cambiemos el flujo",
to. Algunos describen este fen6meno como "crear conocimiento a par- con la que intento fomentar la creatividad a traves de una investigacion
tir del ruido" u "orden a partir del caos". 26 activa de las opciones posibles a procedimientos establecidos. Cuando la
El caos se genera naturalmente cuando la organizaci6n se enfrenta a filosofia o vision de los altos directives !'!S ambigua, esta ambigiiedad lle-
una crisis, como un rapido descenso en el desempeiio debido a cambios en va a un ambigiiedad interpretativa entre los empleados que deben im-
las necesidades del mercado o a un crecirniento significative de los com- plantar tal vision.
Debemos aclarar que el caos creative rinde beneficios solo cuando '-
En ocasiones, el caos se genera independientemente de la filosofia otros _in ten tan enunciar. En este sentido, la redundancia de informa 7
de los altos directives. Un miembro de la compaiiia puede establecer ci6n acelera el proceso c;le creaci6n :de conocimiento. En esta fase, la
una meta demandante p<ll'a mejorarse a si mismo o para mejorar el equi- redundancia de in.formaci6n permite que; los individuos transgredan
po en el que trabaja. La busqueda de Hiroo ·w atanabe por el auto "ideal", mutuamente sus limites funcionales y que se den consejos o nueva
desafiando el"razonamiento de Detroit", es un ejemplo de ·u na meta informaci6n a partir de perspectivas diferentes. En pocas palabras: la
demandante. Estas metas, sean establecidas por los altos directives o redundancia de la informaci6n introduce un "aprendizaje por entro-
por un empleado, acrecientan el compromise personal. Como seiiala metimiento" en la esfera de percepci6n de c.ada individuo.
Taiyu Kobayashi, alto directive de Fujitsu, las metas demandantes tam- La redundancia de informaci6n es. tambien un requisite del "prin-
bien pueden incrementar la sabiduria individual: cipia. de redundancia de comando potencial", de McCulloch (1965), en
el que cada parte de un sistema tiene la rnisma importancia que las
Relajado en un lugar c6mo~o, es dificil que )JllO piense profl¥ldamente. La demas y tiene el potencial de convertirse en su lider. Hasta en una or-
sabiduria se exprime de alguien que esta al b9rde del .precipicio y esta pe- ganizaci6n estrictamente jerarquica, la informaci6n redundante ayuda
l!!an~o por sobrevivir, (... j sin esa lucha, no hubieramos podido alcanz.ar. a a construir canales de comunicaci6n poco comunes. Asi, la redundan-
ffiM. (Kobayashi, 1985,. p. 171} cia de informaci6n facilita el intercambio entre jerarquia y no jerarquia.27
Compartir·in£ormaci6n adicional tambien ayuda a que los indivi-
En suma, la fluctuaci6n en la organizaci6n puede generar un caos duos entiendan la posici6n que ocupan en la organizaci6n, lo que a su
creative, el cual provoca y fortalece el compromise subjetivo de los vez sirve para eontrolar la dir.ecci6n del pensamiento y la acci6n indi-
individuos. En la operaci6n diaria, los miembros de la empresa no se viduales. -Estes individuos no estan desconectados, sino que funcionan
enfrentan regularmente a una situaci6n asi. Pero el ejemplo de Nissan en parejas unidas de form.a relaj~da y ocupan posiciones significativas en
muestra que los altos directives 'pueden inducir'la fluc.t uaci6n inten- el contexte total de la organizaci6n. Asi, la redundancia de in.formaci6n
cionalmente y permitir que emerja1a ambigiiedad interpretativa en·ru- provee a la organizaci6n de un mecailismo de autocontrol para mante-
veles mas· bajos de la organizaci6n. Esta ambigiiedad actua como un nerla encan1inada bacia una direcci6n.
disparador del cambia de los parametres fundamentales de pensamien- Hay var;i.as maneras de generar redundancia en la organizaci6n. Una
to de los individuos. Tambien ayuda a exteriorizar su conocimiento de elias es adoptar un sistema de sobreposiciones, como lo ilustra el"es-
tacite .. tilo de tipo rugby" de desarrollo de producto en las empresas japonesas,
en el que departamentos con distintas funciones trabajan juntos en una
divisi6n del trabajo no muy bien definida (Takeuchi y Nonaka, 1986).
.R edundancia Algunas empresas dividen al equipo de desarr.o llo de producto en gru-
pos de competencia que desarrollan distintos enfoqu es para el mismo
La re:dundancia es la cuarta condici6n necesaria para lograr una espiral proyecto, y entonces di$CUten acerca de las ventajas y desventajas de
de conocimiento organizacional. Para los administradores occidentales, sus propuestas. Esta competencia interna estimula al equipo para ob-
preocupados por tener un eficiente procesamiento de informaci6n o poi: servar el proyecto cj.esde diversas perspe~tivas. Con la guia de un lider,
reducir la incertiQ.umbre (Galbraith, 19.73), el.termino redundancia pue- d equipo desarrolla un entendimiento comtin del enfoque.
de resultar pernicioso debido a sus distintas connotaciones: duplicaci6n Otra forma de generar redundancia en la organizaci6n. es a craves
innecesaria, desperdicio o sobrecarga de informaci6n. Lo que ·queremos de una rotaci6n estrategica de personal, especialmerite entre areas muy dis-
decir con redundancia es la existencia de informaci6n qu.e va mas tintas en cuanto a tecnologia o funci6n, como I&.D y mercadotecnia.
alia de los requerimientos operacionales inmediatos de los miembros Esta rotaci6n permite que los miembros de la- organizaci6n entiendan
de la organizaci6n. En las organizaciones de negocios,. la redundancia su negocio desde mUltiples puntas de vista, hacienda que el conocirnien-
se refiere a una sobreposici6n intencional de la informaci6n acerca de to organizacional sea mas fluido y mas facil de poner en practica. Tam-
bien permite que cada empleado diversifique sus habilidades y sus
actividades de negocios, de responsabilidad~s administrativas y de la em-
presa en su conjunto.
Para que s~ de la creaci6n de cono~imiento organizac~onal, es in- 27 Utilizando el termino heterarchy, que significa "no jerarqu.(a", Hedlund (1986) ex-
dispensable que el concepto generado por un individuo o un· grupo se plica el papel de la informaci6n redundante como un vehiculo para formular proble-
COIIJ.par~a con otros individuos que quiz~ no.necesite:q. el concepto de mas y crear conocimiento con base en procedimientos distintos de los especificados
manera inmediata. Compartir informaci6n r~dundante permite compar- oficialmente por .la organizaci6n.
tir el conocimiento tacito, porque los individuos pueden sentir lo que
94 LA ORGANIZACION CREADORA DE CONOCIMIENTO Teoria de la creaci6n del conocimiento organizacional 95
veces su sistema divisional durante la ultima clecada. Ademas, rotar al El proceso de creaci6n de conocimiento organizacional empieza al
personal permite que los empleados adquieran conocimiento multi- compartir conocimiento tacito, lo cual corresponde rudimentariamente
funcional, que los ayuda a enfrentar problemas multifaceticos y fl.uc- a la socializaci6n, ya que el conocimiento abundante e inmaculado que
tuaciones en el ambiente. Un ejemplo de rotaci6n de personal de ciclo reside en los individuos debe ser primero amplificado en el interior de la
rapido es el Ministerio de Comercio Internacional e Industria (MIT!, por organizaci6n. En la segunda fase, el conocimiento tacito que ha sido
sus siglas en ingles), en donde los bur6cratas cambian de trabajo cada dos compartido por los miembros de un equipo autoorganizable, por ejem-
aiios. plo, es convertido en conocirniento explicito en la forma de un nuevo
concepto, proceso que es similar ala exteriorizaci6n. El concepto creado
debe ser justilicado en la tercera fase, durante la cualla organizaci6n de-
Modelo de cinco fases del proceso de creaci6n terrnina si .e n verdad vale la pena desarrollar el nuevo concepto. Despues
de conocimiento organizacional de ser aceptados, en la cuarta fase los conceptos son convertidos en un
arquetipo, que puede adoptar la forma de t14 prototipo si se trata del de-
~ Basta ahora hemos analizado cada una de las cuatro formas de conver- sarrollo de un producto "fisico" (hard), ode un mecanisme operacional
si6n de conocimiento y las cinco condiciones que faciliten de la crea- si se trata de una innovaci6n "abstracta" isoft), como un valor corpora-
• ci6n de conocimiento organizacional. En esta secci6n presentamos un
modelo integral de cinco ' fases del · proceso de creaci6n de conoci-
tive, un nuevo sistema administrative o una estructura organizacional
innovadora. La Ultima fase distribuye el conocirniento creado, por ejem-
miento organizacional, utilizando los fundamentos basicos desarrolla- plo, en una divisi6n, ·entre otras personas de la rnisma divisi6n, a traves
dos en el marco te6rico e incorporando la dimensi6n del tiempo a de otras divisiones o hasta entre grupos de interes externos, como parte de
nuestra teoria. El modelo, que debe interpretarse como un ejemplo ideal lo que llamamos distribuci6n cruzada de conocimiento. Entre los gru-
del proceso, tiene cinco fases: compartir conocimiento tacite, crear con- pos de interes extemos se incluye a clientes, compaiiias filiales, univer-
ceptos, justi.ficar los conceptos, construir un arquetipo y distribuir el sidades y distribuidores. Una organizaci6n creadora de conocimiento
conocimiento de forma cruzada (fig. 3.9). no opera como un sistema cerrado, sino como un sistema· abierto que
permite el intercambio constante de conocimiento con el ambiente ex-
Condiciones
terno. En las secciones siguientes describiremos con detalle cada una de
facililadoras las cinco fases.
lntenci6n
Autonomla ············································································
Fluctuacl6n/ Caos creatlvo La primera fase: compartir el conocimiento tacito
Redundancla
Variedad do requisites
funciones trabajan juntos para alcanzar una meta comoo. Entre los ejem- de cada integrante. La variedad de requisites ayuda al equipo en este sen-
plos de equipos de este tipo se encuentran el equipo de la panilicadora tide, proveyendo distintos angulos 0 perspectivas para observar un pro-
casera de Matsushita y el del Honda City. En Matsushita, los miem- blema. La fluctuaci6n y el caos, sean ·del interior o del exterior, tambien
bros del equipo se volvieron aprenclices del maestro panadero del Osaka contribuyen a cambiar el pensamiento fundamental de los miembros. La
International Hotel para capturar la esencia del amasado a traves de la redundancia de informacion perrnite que los miembros entiendan mejor
experiencia fisica. En Honda, los miembros del equipo compartieron sus el lenguaje figurative y que logren un modelo mental compartido.
modelos mentales y habiliclades tecnicas para discutir en que deber.ia
evolucionar un auto ideal, muchas veces bebiendo sake fuera de la ofi-
cina. Estes ejemplos muestran que la. primera fase del proceso de crea- La tercera fase: justificar los conceptos
cion de conocimiento organizacional corresponde a la socializacion.
Un equipo autoorgallizable facilita la creacion de conocimiento En nuestra teoria de la creaci6n de conocimiento organizacional, el co-
organizacional a traves de la variedad de requisites de los miembros del nacimiento se define como la creencia verdadera justificada. Par tanto,
equipo, quienes viven la redundancia de informacion y comparten su los nuevas conceptos creados por los individuos o por el equipo deben
interpretacion de la intencion de la organizacion. La administracion ge- ser justificados en algtin momenta del procedimiento. La justificaci6n
nera el caos creativo-estableciendo metas demandantes y brindando gran incluye determinar si los conceptos creados son en verdad vilidos para
autonorn.ia a los rniembros del equipo. Un equipo aut6nomo establece la organizaci6n y para la sociedad. Es similar a un proceso de filtrado.
sus prQpios lirnites para sus tareas y, como una unidad que expande los Los individuos parecen estar justificando o filtrando la informacion, los
lirnites, cornienza a interactuar con el medic extemo, acumulando co- conceptos o el conocimiento continua e inconscientemente a lo largo
nacimiento tacite y explicito. de todo el proceso. La organizaci6n, sin embargo, 'debe conducir esta jus-
tificaci6n de forma m as explicita, 'para asi verificar si la intenci6n esta
todavia intacta y para asegurarse de que los conceptos generados cubren
La segunda fase: crear conceptos las necesiclades de la sociedad en su totalidad. El momenta mas ade-
cuado para que la organizaci6n lleve a cabo este proceso de filtrado es
La interaccion mas intensa entre conocimiento tacite y explicito ocu- justa despues de que los conceptos se crean. 28
rre durante la segunda fase. Una vez que se ha formado un modele Para las organizaciones de negocios, los criterios normales de justifi-
mental compartido en el campo de la interaccion, el equipo autorgani- caci6n son el costa, el margen de ganancia o utilidad y el grade en el que
zable lo enuncia a traves de mas dialogo continuo, en forma de reflexi6n un producto contribuye al crecirniento de la empresa. Pero los criterios
colectiva. El modelo mental tacite compartido se verbaliza en palabras de justificaci6n pueden ser cualitativos y cuantitativos. Por ejemplo, en
y frases y, finalmente, cristaliza en conceptos expl.icitos. En este senti- el caso del Honda City hubo necesidad de justilicar el concepto "chico-
do, esta fase corresponde a la exteriorizaci6n. alto" en contra de la vision establecida por los altos directives: crear un
Ese proceso de conversion de conocimiento t:kito a explicito se lle- concepto de producto que fuera fundamentalmente distinto de todo lo
va a cabo a traves del uso de multiples metodos de razonamiento, como que la compaiiia habia hecho en el pasado y fabricar un au tom6vil qu e
la deducci6n, la inducci6n y la abduccion. La abducci6n es particular- fue~a economico pero no barato. Tambien hubo necesidad de justificarlo
mente util para esta fase, ya que emplea el lenguaje figurative, como en contra del concepto de linea de producto enunciado por los ejecutivos
metaforas y analogias. Al desarrollar el City, el equipo de Honda utili- de nivel medio: hacer el auto "hombre al maximo, maquina al m.inimo".
z6 ampliamente ellenguaje figurative, como "evoluci6n automotriz", Otros criterios abstractos pueden ser las premisas :valorativas, como la
"hombre al maximo, maquina al minima" y "chico-alto". La calidad aventura, el romanticismo y la estetica. Por tanto, los criterios de justifi-
del dialogo entre los miembros del equipo tambien puede incrementarse caci6n no tienen que ser estrictamente objetivos y basarse en los hechosi
usando la dialectica, la cual inyecta una forma creativa de pensamiento tambien pueden basarse en juicios y estar cargados de valores.
ala organizacion. Es un proceso reiterative y en espiral en el que las condi- En una compaiiia creadora de conocimiento, el papel principal de la
ciones y las paradojas se utilizan para sintetizar nuevo conocimiento. alta direcci6n es formular los criterios de justilicaci6n en forma de in-
En esta fase los conceptos se crean en cooperaci6n, a traves del dia- tencion organizacional, la cual se expresa en terminos de estrategia o vi-
logo. La autonom.ia ayuda a los miembros a divergir su pensamiento li-
bremente y la intenci6n les sirve como una herramienta para hacer
converger su pensamiento en la misma direcci6n. Para crear conceptos, u La justificaci6n final de los conceptos creados y sus formas reales, par ejemplo, pro-
los rniembros del equipo deben reconsiderar las premisas fundamentales ductos, servicios o ambos, se da en el mercado.
100 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO
Teoria de la creaci6n del conocirniento organizacional 101
si6n. Los ejecutivos de nivel medio pueden tambien formular los crite-
Ya que esta fase es complicada resulta ·indispensable que haya una
rios de justifi.caci6n en forma de concepto de alcance media. Aunque los
criterios clave de justifi.cacion son establecidos por los altos directivos y cooperaci6n dinamica entre .varios departamentos de la organizacion.
Tanto la variedad de requisitos como la redundancia de informacion ayu-
hasta cierto punta por ejecutivos de nivel media, esto no ·signilica que
las unidades de la organizacion no puedan tener cierta autonornia para dan en este proceso. La intenci6n total de la organizacion tarnbien fun-
decidir sus propios subcriterios. Por ejemplo, un comite de Matsushita, ciona como una herrarnienta para convertir los mUltiples tipos de
know-how y de tecnologias existentes en la firma, asi como para pro-
compuesto por 200 empleados jovenes, determin6 que en el siglo XXI los
mover la cooperacion interpersonal e interdepartarnental. Par otro lado,
empleados de la compaiiia debian volverse "individuos voluntaries" para
la autonomia y la fluctuacion suelen no ser tan relevantes en esta eta-
adaptarse a los cambios sociales esperados, como veremos en el capitulo
pa.del proceso de creacion de conocimiento organizacional.
siguiente. Asi, los criterios de justilicacion de una empresa deben estar
de acuerdo con los sistemas de valores o las ·necesidades de la sociedad
.. en su conjunto, la cual debe refl.ejarse en la intenci6n tot~tl de la firma.
Para evitar tualql:li.er mal ent~ndido ~c;erca de la intencion, se utiliza la
La quinta fase: expandir el conocim.i.ento
redundancia de informacion para facilitar el proceso de justi£icaci6n. La creacion de conocimiento organizacional es .u n proceso intermina-
ble que se actualiza a si mismo continuamente. No termina una vez
f La cuarta fase: construir un arquetipo que se ha creado un arquetipo . .El nuevo concepto, que ha sido creado,
.. ~n la cuarta fase, el concepto justifi.cado se convierte en algo tangible y
justificado y modelado, continUa adelante hacia un nuevo ciclo de crea-
ci6n de conocirniento en un nivel ontol6gico distinto. Este proceso
concreto, es decir, un arquetipo. Este puede pensarse como un prototi- interactive y en espiral, que llamamos distribuci6n cruzada de conoci-
po en el caso del proceso de desarrollo de un producto nuevo. En el caso miento, tiene Iugar intra e interorganizacionalmente.
de la innovaci6n de servicios u organizacional, el arquetipo puede con- Intraorganizacionalmente, el conocirniento que se ha traido a la
cebirse como un mecanismo operativo modelo. En cualquier caso, se realidad o ha adquirido la forma de un arquetipo puede generar un nue-
construye combinando el conocirniento explicito recien creado con vo ciclo de creacion de conocirniento, expandiendose horizontal y ver-
el conocirniento explicito ya existente. Al constrUir un prototipo, por ticalmente a traves de la organizacion. Matsushita nos ofrece un buen
ejemplo, el conocirniento explicito que se combina puede adoptar la ejemplo de fertilizaci6n cruzada horizontal, ya que la panificadora
forma de tecnologias o componentes. Ya que los conceptos justificados, casera incit6 ala misma division y a otras a crear otros conceptos de
que son explicitos, se convierten en arquetipos, que tambien son expli- productos "facil y rico", como una cafetera automatica en la misma
citos, esta fase es comparable a la combinacion.· division y tma nueva generaci6n de televisores de pantalla gigante en
Tal como un arquitecto construye una maqueta antes de empezar la otra divisi6n. En estos casos, la fertilizacion cruzada se llevo a cabo a
construccion real; los miembros de la organizaci6n se dedican a cons- traves de distintas secciones de una divisi6n y de diferentes divisio-
truir un prototipo del producto real o un modelo del sistema verdadero. nes. Matsushita tambien nos brinda un ejemplo de fertilizaci6n cru-
Para construir un prototipo, refulen a gente con experiencia en diferen- zada vertical. El desarrollo de la panl,ficadora casera inspir6 a la
tes campos (por ejemplo, ·I&D, producci6n, mercadotecnia, control de ca- compaiiia para adoptar la £rase "Electr6nica humana" como el concepto
lidad), desarrollan especilicaciones con las que todos estan de acuerdo y total .(umbrella concept) en el nivel corporativo. Este concepto propi-
fabrican la primera forma en escala total del concepto de producto recien cio una serie de actividades de busqueda espiritual en la compaiiia con
creado. Para construir un modelo, digamos, de una nueva estructura el proposito de definir que tipo de firma deberia ser Matsushita y c6mo
organizacional, las personas de las secciones relacionadas de la organi- pueden ser los empleados "humanos" de la empresa en el siglo XXI.
zaci6n, asi como expertos en diversas materias (por ejemplo, administra- Estas actividades resultaron en el desarrollo :del MIT'93 (Innovaci6n
ci6n de recursos humanos, legal, planilicacion estrategica), se refulen para de pensamiento y administracion hacia 1993 ), proyecto que redujo las
hacer un nuevo organigrama, una nueva descripcion de priestos, un sis- horas de trabajo en la linea frontal a l 800 por aiio, brindando tiempo
tema de reporte o un procedimiento operative. De alguna forma, su pa- libre a las personas de esa linea. En este caso, el conocirniento creado
pel es similar al del arquitecto, ya que son responsables de crear el plano en tma division condujo a la adopci6n del concepto total en el plano
y de construir la nueva forma de un concepto organizacional. Prestar aten- corporativo, lo cual a su vez afecto las vidas de los empleados de la
ci6n a los detalles es la clave para i:rian'ejar este complejo proceso. linea frontal.
Teoria de la creaci6n del conocimiento organizacional 103
102 LA ORCANIZACI6N CREP.DORA DE CONOCIMIENTO
lnterorganizacionalmente, el conocimiento creado por la organiza- proceso de cinco fases de creaci6n de conocimiento organizacional
ci6n puede movilizar el conocimiento de empresas filiales, cli.entes, pro- (compartir conocimiento tacito, crear conceptos, justificar los concep-
veedores, competidores y otros elementos que se encuentran fuera de tos, construir un arquetipo y expandir el conocimiento). En la dimen-
la empresa, a traves de la interacci6n dinamica. Par ejemplo, un nuevo si6n ontol6gica se da otra espiral, cuando el conocimiento creado,
esquema de control de presupuesto desarrollado por una compaiiia po- digamos, en el nivel del equipo de proyecto se transforma en conoci-
dria generar cambios en el sistema de control financiero de una empre- miento en el nivel divisional y eventualmente en el nivel corporative o
sa filial, que a su vez puede dar inicio a una nueva etapa de innovaci6n. interorganizacional. Las cinco condiciones que posibilitan fomentan todo
Tambien, la reacci6n de un cliente o sus opiniones acerca .de un pro- el proceso y facilitan la espiral.
ducto pueden resultar en un nuevo ciclo de desarrollo de producto. En El proceso de transformaci6n de estas dos espirales de conocimien-
Apple Computer, por ejemplo, cuando los ingenieros de desarrollo de to es la clave para entender nuestra teoria. Si tuvieramos un mapa
producto tienen ideas para nuevas productos, construyen un prototipo tridimensional, podriamos demostrar que la espiral epistemol6gica de
que abarque todas estas ideas y se lo muestran directamerite a los clien- conocirniento crece hacia arriba, mientras que la espiral ontol6gica se
tes para ver su reacci6n ante el. Dependiendo de la reacci6n o las opi- mueve de izquierda a derecha y de nuevo a la izquierda ciclicamente.
niones, puede comenzar una nueva fase de .desarrollo. Y, por supuesto, la naturaleza verdaderamente dinamica de nuestra teoria
Para que esta fase funcione efectivamente, es esencial. que cada puede pensarse como la interacci6n de ambas espirales a traves del tiem-
unidad de la organizaci6n tenga la autonomia necesaria para utilizar po. La innovaci6n surge de estas dos espirales .
el conocimiento desarrollado en alguna otra parte y aplicarlo libremen-
te a traves de distintos niveles y limites, La fluctuaci6n interna; como
la rotaci6n frecuente de personal, 1a redundancia de informaci6n y Ia
variedad de requisites facilitan la transferencia de conocimiento. Ade-
mas, en la expansi6n intraorganizacional cruzada, la intenci6n total
de la firma actua como un mecanisme de control de la fertilizaci6n
cruzada en el interior de la .compaiiia, permitiendo o impidiendo su
desarrollo.
Resumen
Empezamos a desarrollar nuestro marco te6rico en este capitulo,
mencionando las dos dimensiones lepistemol6gica y ontol6gica) de la
creaci6n de conocimiento organizacional (fig. 3.1). La dimensi6n epis-
temol6gica, que se representa graficamente por el eje vertical, es doride
se da la conversi6n entre conocimiento tacito ·Y explicito. Discuti:mos
las cuatro formas de conversi6n (socializaci6n, exteriorizaci6n, combi-
naci6n e interiorizaci6n). Estas formas no son -i ndependientes entre si,
sino que su interacci6n produce una espiral cuando se introduce el tiem-
po como la tercera dimensi6n. Hablamos de cinco condiciones orga-
nizacionales lintenci6n, fluctuaci6n/caos, autonomia, redundancia y
variedad de requisitos) que permiten o facilitan (de ahi el termino con-
diciones facilitadoras) a las cuatro formas para transformarse· en la es-
piral de conocimiento.
En la ·d imensi6n ontol6gica, representada en el eje horizontal, es
donde el conocirniento creado por los individuos se transforma en co-
nacimiento grupal y organizacional. Estos niveles no son independien-
tes, sino que interactuan reiterativa y continuamente. De nuevo
..: ........._ ...... ~ ...........:-- ............. 1 ~~,..,--,.., ,.. ..... _,.... 1.:: ........ _ .... ,...._ ... ...:J.: __ ...... _ ......;,< _ _ ,._..... ,..1 ............................. 1 1 .... - ,..,,
4
/
Creaci6n de conocimiento
en la practica
f
.,
manera que el proceso decisivo de amasado, el cual antes dependia del En mayo de 1983 se ammci6 un plan corporative de tres aiios llama-
conocimiento tacite del maestro, puede ser reproducido en forma con- do ACTION 61. ACTIONes un acronimo de "Action, Cost reduction,
sistente utilizando tecnologia electromecanica. Topical products, Initiative in Marketing, Organizational reactivation
La historia del desarrollo de la panilicadora casera apoya nuestra teo- and New.management strength': (acci6n, reduccion de costas, produc-
ria en dos aspectos: 1. Ilustra las cuatro formas de 'conversion de cono- tos de actualidad, iniciativa en rpercaclotecnia, reactivaci6n organizacional
cimiento (socializaci6n, exteriorizacion, combinacion e interiorizaci6n). y nueva fuerza administrativa). El numero 61 · tiene su origen en el
Es especialmente adecuada para rrio"strar como el conocimiento tacito sexagesirno primer aiio de hi era del .e mperador Hirohito, es decir, 1986 .
es movilizado en la b(1squeda de la innovaci6n creativa. 2. Ilustra las Este plan tenia dos objetivos: incrementar la competitividad del negocio
condiciones que hacen posible asi como las cinco .fases de creaci6n clave de Matsushita prestando cuidadosa atenci6n a los costas y al merca-
de conocimiento '( compartir el- conocirniento tacite, crear conceptos, jus- deo, y reunir los recursos. necesarios para entrar en mercados hist6-
tificar los conceptos, construir arquetipos y distribuir el conocimien- ricamente dominados .p or competidores ·como IBM, Hitachi, NEC y
toJ. Aqui mostraremos que la creaci6n de conocimiento noes un proceso Fujitsu, .Estos dos objetivos se expresaron en el lema "Mas alia de los
lineal, sino mas bien un proceso ciclico y reiterative. Prueba de ello es articulos para el hagar". Naoki Wakabayashii en aquel entonces ·jefe de
que para desarrollar la panificadora casera hubo necesidad de pasar por la secci6n de planeaci6n estrategica, recuerda lo vivido en esos ·dias:
las cinco fases de creaci6n de conocimiento tm total de tres veces, o
tres ciclos. Al observar la participaci6n en el ·m ercado (nqs percatamos de que) estaba-
La segunda mitad del caso muestra c6mo el conocimiento creado mos perdiendo terrene en cuanto a televisores y. a radios. El mercado exis-
a traves del desarrollo de la panificadora casera fue elaborado en el in- tente era de partes de repuesto y no crecia. Por. eso necesitabamos ingresar
terior de Matsushita, resultando en una espiral de creaci6n de conoci- en el mercado industrial. Sentimos que no podriamos sobrevivir sin m o-
miento mas amplia. Eventualmente, los avances que tuvieron lugar vernos a un nuevo mundo. (... )Claro esta que el negocio de.articulos para
en la Division de Aparatos para Cocina generaron cambios en otras el hagar era .nuestro .negocio clave y no ibamos a r.etirarnos de el. (,..) (Que-
secciones de la empresa y afectaron en gran medida la estrategia cor- riamos llegar) mas alla del segmento de articulos para el hagar, pero n o
salirnos de el. (Yanagida, 1986, p. 31)
porativa. Este caso tambien muest_ra la importancia de la habilidad que
tiene una organizaci6n para identificar el tipo de conocimiento reque-
Se introdujo un caos creativo en el grupo de articulos para el hogar
rido por el cambiante ambiente competitive y para dar prioridad a las
en 1983, cuando la compaiiia cambi6 su enfoque estrategico de articu-
condiciones que lo posibilitan de manera continua. Las organizacio-
los para el hagar a procluctos industriales y de alta tecnologia. Este cam-
nes no pueden conformarse con el conocimiento presente; ya que el
bia estrategico condujo a 1a reestructuraci6n del negocio clave y a la
conocimiento es perecedero y sera necesario obtener distintos tipos
integraci6n de tres divisiones en la division de aparatos para cocina,
de conocirniento conforme cambia el ambiente competitivo . .Ademas,
como veremos mas aclelante. Esta integraci6n gener6 mas caos y m as
como ya hemos vis to, esta habilidad para crear nuevo conocirniento cons-
variedad de requisitos en la divisi6n recien creada y presion6 al grupo
tantemente es la ·fuente de competitividad en el contexte de tma so-
de articulos para el hogar para que desarrollara productos innovado-
ciedad de conocimiento.
res. El nombre del juego era "Mejorar la competitividad y asegurar la
supervivencia".
Antecedentes corporativos
Integra cion de los "tres niii.os problema"
Empezamos con este caso describiendo los .antecedentes corporativos
que llevaron al desarrollo de la panificadora casera. Cuando en 1970 el En mayo de 1984 se integraron tres divisiones ala division de aparatos
mercado japones de articulos para .e l hagar alcanz6 la madurez y se ini- para cocina como parte del programa ACT ION 61. La intenci6n era do-
cio una fuerte competencia de precios, las ganancias operativas de ble: mejorar la eficiencia organizacional eliminando la duplicaci6n de
Matsushita disminuyeron. Para 1977, 95.4% de las casas japonesas te- recursos y restablecer el crecimiento combinando la tecnologia y el
nian televisores en colo res, 94.5% aspiradoras, 98.4% refrigeradores, know-how de las tres divisiones. Las divisiones eran: la division de
98.5% lavadoras y 94.3% planchas. Ademas, los rivales de paises recien- hervicloras de arroz, que producia hervidoras de arroz controladas par
temente industrializados habian mejorado su posicion como competi- microcomputadora; la divisi6n de articulos calefactores, que fabricaba
dores a bajos costas. bandejas calefactoras, homos tostadores y cafeteras utilizando tecnolo-
Creaci6n de conocim.iento en la practica 109
108 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO
.,·l
solver este problema, la nueva divisi6n mand6 13 ejecutivos de nivel
chas discusiones acerca de los beneficios que generaba la integraci6n en media de distintas secciones a un retiro de tres elias, para que discutie-
cuanto a ventas. Pensamos que no bastaba combinar los negocios existen- ran la situacion de la divisi6n y el rumba que tomaria en el futuro, como
tes, reducir los costas fijos y sobrevivir. Sentiamos que bacia falta empe-
zar algo nuevo, utilizando las caracteristicas de las tres divisiones. 1 un intento por movilizar y compartir su conocimiento tacito. Para di-
fundir el conocimiento explicito a traves de la division, el departamen-
70
to de personal publico un peri6dico para los trabajadores de la fabrica,
60 70
llamado Hot-Line. Keimei Sano, jefe de la division de aparatos para coci- por desarrollar un homo que tambien amasara las materias primas, fa-
na, comento acerca de la importancia de la comunicacion: "Hablar u ti- llanm. Esta experiencia fue clave para que Matsushita se negara a desa-
lizando un lenguaje comun y tener d.iscusiones puede resultar en el rrollar un producto de forma conjunta con Hoshiden. Sin .embargo,
establecimiento del poder del grupo. Este es un aspecto vital, aunque Matsushita todavia estaba interesada en una panificadora automatica,
toma tiempo desarrollar un lenguaje comli.n."2 asi que decidio desarrollarla por su cuenta.
La Ultima condici6n facilitadora era desarrollar la intenci6n organi- Establecidos estos antecedentes, estarnos listos para analizar el pro-
zacional, con el objetivo de guiar a un grupo de ind.ividuos ·hacia una ceso de desarrollo de produc::to de la panificadora casera con mayor de-
misma meta, una direcci6n. Para encontrar pistas y sugerencias acerca talle. Veremos que hubo tres ciclos de creaci6n de conocirniento. Cada
de cual seria esa direcci6n, en 1984 un equipo de planilicaci6n fue envia- uno de ellos cornienza cuando los miembros del equipo comparten ex-
do a Estados Unidos de America para observar las tendencias de la vida periencias. A partir de estas experienc.ias compartidas, se crean concep-
diaria de los estadounidenses. Alla vieron "mas mujeres trabajadoras, tos, arquetipos o ambos. Estos conceptos o arquetipos son justificados
una cocina casera cada vez mas simple y dietas mas p-obres", segli.n comparandolos con la intenci6n de la organizaci6n. Se inicia otro ciclo
Masumura. Despues de descubrir que en Jap6n se daban las rnismas ya sea para mejorar el resultado del primero o para resolver los proble-
tendencias, el equipo lleg6 a la conclusi6n de que los aparatos para co- mas surgidos duran te su transcurso.
cina debian permitir que preparar comida fuera mas simple, pero al El primer ciclo empez6 cuando los miembros del equipo piloto com-
mismo tiempo hacerla sabrosa y rica en nutrimentos. Como resultado, partieron sus experiencias. Entonces exteriorizaron el con cepto de pro-
la divisi6n cre6 el concepto "facil y rico". El equipo pens6 qu e un apa- ducto en forma de caracteristicas de producto especilicas y construyeron
rato que pudiera producir cornida sabrosa y nutritiva cubriria facilmen- un prototipo. Sin embargo, el pan producido por el prototipo original
te las necesidades de mujeres trabajadoras y gourmets aficionados. no era lo suficientemente sabroso como para estar de acuerdo con el
concepto "rico". Como resultado, el proceso entr6 en el segundo ciclo.
El segundo ciclo se inici6 cuando una desarrolladora de software,
La primera espiral de creaci6n Ikuko Tanaka, comparti6 experiencias con un maestro panadero para
de conocimiento del proceso aprender a amasar bien. Para introducir este dilicil know-how en una
de desarrollo de la panificadora casera maquina, Tanal<a cre6 la imagen mental del movimiento, "estirar-tor-
cer", para explicar el amasado. Entonces, la habilidad del amasado fue
Poco tiempo despues del retorno del equipo de planificaci6n a Jap6n, materializada en forma de aditamentos mecanicos especificos, como el
Hoshiden Electronics Co., Ltd.3 propuso el desarrollo de una panificadora movimiento de la helice, la cual amasa los ingredientes, y el diseno de
automatica casera. Por esta propuesta, el equ.ipo de Matsushita se percat6 las varillas especiales. Ya que con el nuevo prototipo se logr6 hacer pan
de que el concepto "facil y rico" podia asociarse con una pan.if.icadora sabroso, el desarrollo avanz6 al tercer ciclo con un nuevo reto: cumplir
automatica. La idea de esta maquina incorporaba muchas de las cuali- los requerimientos de costo.
dades incluidas en los nuevos objetivos de la divisi6n. Era completamente Cuando los miembros del equipo de comercializacion compartieron
nueva e incluia multiples tecnologias, como los sistemas calorificos su conocimiento tacito, dio inicio el tercer ciclo. Se asign6 nuevo per-
computarizados de las hervidoras de arroz, los motores de las pro- sonal, personas de las secciones de mercadeo y de manufactura, al equi-
cesadoras de .alimentosy los dispositivos calori£icos de las -b andejas. po. Se desarrollo una forma .innovadora de controlar la fermentaci6n,
La idea de una panificadora automatica no era del todo nueva para conocida como Chumen en japones. Esta innovacion, aiiadir levadura
Matsushita. En 1977 se empez6 a desarrollar la maquina en una de su s durante el proceso de amasado, produjo un pan aun mejor, a un costa
subsidiarias, la Kyushu Matsushita, pero se su spendi6 en 1980 debido a mas bajo. El pan resultante fue justilicado comparandolo con los reque-
a
dificultades tecnicas y ld 'p redicci6n de una pequena demanda antici- rimientos de costo y calidad establecidos cuando se cre6 el concepto
pada. En 1973, la D ivis16n de Artfculos Caldactores desarrollo e intro- del producto. La pan.ificadora casera perfeccionada se diferenciaba por si
dujo al mercado un homo para ferinentar y ho~ear pan, pero los intentos sola de las marcas de la competencia, que salieron al mercado y se con-
virtieron en productos exitosos. El exito de la panilicadora casera llev6
a la distribuci6n de conocimiento en el nivel corporativo.
2
Entrevistado el 1 de abril de 1988.
1
· La Hoshiden Electronics Co., Ltd., es una manufacturadora de refacciones y disposi-
tivos electr6nicos y no esta afiliada :1 Matsushita.
112 LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOClMIENTO Creaci6n de conocimiento en la practica 113
Soltware L
de producto total
Adqulslcl6n de habilidades
c
para elaboraci6n de pan
Keimei Sana, quien encabezaba la division de aparatos ·para cocina,
Definlcl6n de crlterlos
empez6 el desarrollo de la panificadora en abril de 1984. Form6 un equi- para evaluaci6n del sabor
po piloto, reuniendo empleados del Laboratorio de articulos para el ha-
gar, un laboratorio de I&D para cuatro divisiones incluidos la divisi6n Hardware Diseiio de producto
de aparatos para cocina, un diseiiador mecamco y un desarrollador de Disei'\o de Ia maquina
software, ambos con experiencia en la manufactura de pan. Este equipo
llev6 a cabo varias reuniones para desarrollar el concepto de producto Sistema de control
que reflejaran el conocirniento tacito de cada miembro. Al mismo tiem- Aun en esta etapa, ni el_ maestro panadero ni Tanaka eran capaces
po, el concepto.era tan especilico como para dejar bieh claros cuales eran de enunciar el conocimiento de forma sistematica. Como su conoci-
los requerimientos principales para cualquier desarrollo de producto en miento tacito nunca se volvi6 explicito, otras personas de Matsushita
la divisi6n de aparatos para cocina, es decir, uso facil y calidad genuina. no pudieron aclarar el asmito. En consecuencia, hubo necesidad de lle-
Para hacer que el producto fuera facil de u sar, el conocirniento taci- var a los ingenieros al hotel y permitir que amasaran y homearan pan
to de cada miembro del equipo y los gustos de los consumidores fueron para mejorar su entendimiento del proceso. Sano, jefe de la Divisi6n,
exteriorizados en forma de caracteristicas de producto, especilicando que mencion6: "Silos artesanos no pueden explicar sus habilidades, enton-
"la maquina debia amasar, fermentar y homear el pan automaticamente ces los ingenieros deb en convertirse en artesanos." 5
una vez que los ingredientes se colocaran en ella" y que "un cron6me- Ya que no era ingeniero, Tanaka no podia establecer especilicacio-
tro incluido debia permitir al usuario preparar los ingredientes en la nes mecanicas. Sin embargo, fue capaz de transferir su conocirniento a
noche y tener pan listo para servirse en la manana". Se cre6 un concep- los ingenieros utilizando la eJq>resi6n estirar-torcer para dar u na ima-
to concreto de producto despues de compartir conocirniento tacito. Este gen vaga del arnasado, y sugiriendo la fuerza y velocidad de la helice
concepto de producto fue entonces justificado ante la intenci6n organi- que se usaria en el amasado. Diria: "hagan que la helice se mueva con
zacional. En este caso, las caracteristicas especi£icas del producto se mayor fu erza", o "muevanla mas rapido". Entonces, los ingenieros po-
justificaron considerando el concepto "facil y rico" y fueron aceptadas. drian a justar las especificaciones de la maquina. Este proceso de ensa-
Una vez que el concepto fue aceptado, se construy6 un arquetipo com-
yo y error continuo durante varios meses.
binando conocimiento explicito. En otras,palabras, se construy6 un pro-
Su petici6n de un movimiento de "estirar-torcer" fue interpretada
totipo de la panificadora casera combinando la tecnologia existente. Sin
por los ingenieros y result6 en la instalaci6n de varillas especiales aden-
embargo, este prototip_o, el cual quemaba la costra pero dejaba el inte-
tro del recipiente de la masa, que la detenian mientras la helice giraba,
rior crudo, no era justificable tomando en cuenta el concepto de pro-
ducto original. Como resultado, el proceso de creaci6n de conocimiento de forma que -se estirara. D espues de un aiio de estar en el proceso de
regres6 al inicio del segundo ciclo (fig. 4.4). ensayo y error y de trabajar con otros ingenieros, el equipo logr6 las es-
pecilicaciones de producto que reproducian con exito la tecnica de esti-
rado del maestro panadero y el pan de calidad que Tanaka habia
El segundo ciclo de la espiral de la panificadora casera aprendido a preparar en el hotel. Entonces el equipo materializ6 este
concepto, poniendo todas sus caracteristicas en un manual e incorpo-
El segundo ciclo empez6 cuando una persona que desarrollaba software, randolas en el producto.
llcuko Tanaka, comparti6 el conocirniento tacito de un maestro panadero En noviembre de 1985, el equipo logr6 desarrollar una maquina que
para adquirir la habilidad de amasado. Un maestro panadero aprende el hacia buen pan. Como se ilustra en la figura 4.5, el producto tenia un
arte del amasado, un aspecto decisivo en la manufactura de pan, durante mecanisme de amasado con un motor, un recipiente para la masa y otro
aiios de experiencia. Sin embargo, tal experiencia es dificil de enunciar para la levadura, que la retenia hasta el momenta preciso. Una micro-
en palabras. Para capturar este conocimiento tacite, lo cual generalmente computadora controlaba el calefactor y el recipiente de levadura gracias
requiere mucha imitaci6n y practica, Tanaka propuso una soluci6n a un cron6metro y un termostato.
creativa. iPor que no capacitarse con el jefe panadero del Osaka Interna-
tional Hotel, quien tiene fama de hacer el mejor pan de Osaka, para
estudiar las tecnicas de amasado? Tanaka aprendi6 a amasar a traves de
la observaci6n, la imitaci6n y la practica. Ella mencion6:
Primero, todo era una sorpresa. Despues de equivocarroe varias veces, em-
pece a preguntarle al maestro cual era mi falla y tuvimos diferencias. No
creo que uno pueda entender o adquirir esta habilidad sin llevarla a cabo. Su
pan y el rnio (resultaban) muy diferentes, a pesar de que uti.lizabarnos los
Hacla er segundo clclo ~ -
roismos ingrediemes. Pregunte por que nuestros productos eran tan dis-
times y trate de reflejar la diferencia en nuestra habilidad de aroasado.• Figura 4-4 Primer ciclo de la espiral de la panificadora casera.
4
Entrevistada el 19 de julio de 1988. ~ Entrevistado el 1 de abril de 1988.
116 LA ORGANIZ.ACI6N CREADORA DE CONOCIMIE.NTO Creaci6n de conocimiento en Ia practica 117
----==-=---
Tapa interna Recipii:mte para
levadura
Panel de
operaci6n
Hacia el tercer ciclo
~
sarrollo avanz6 al tercer ciclo . 6 Entrevistado el 1 de abril de 1988.
118 LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMlENTO Creaci6n de conocimiento en la priictica 119
podia controlar la temperatura. Matsushita obtuvo una patente para esta nario y raro en el mercado maduro de aparatos para cocina, que la re-
tecnologia, la cual prob6 ser un factor importante para mantener su vista Fortune public6 un articulo acerca de la rnaquina en su nlirnero
ventaja tecnol6gica sobre las compaiiias rivales que entraron en el mer- del26 de octubre de 1987. Seis rneses despues de la introducci6n en el
cado despues. mercado japones, Matsushita comenz6 a exportar la panificadora case-
En la figura 4. 7 se muestra el proceso de manufactura de pan en una ra a Estados Unidos de America, Alemania y Hong Kong. Los ernbar-
maquina automatica. En total, el proceso de desarrollo requiri6 el ques se ,incrernentaron mas tarde para alcanzar Suecia, Tailandia,
horneado de 5 000 hogazas de pan, utilizando 1.5 toneladas de harina, Australia y Nueva Zelanda. Aunque se establecieron precios rnucho mas
66 kilos de mantequilla y 100 kilos de azucar. altos que en el mercado domestico,la panificadora caser~ ha tenido ven-
El Unico problema del nuevo proceso es que se requerian cambios en tas mundiales mas altas .que las contempladas en el plan de rnanufac-
el diseiio, como desarrollar un recipiente nuevo para la levadura que es- tura. Seglin Matsushita, el mercado ~otal de maquinas panificadoras
tuviese controlado por un cron6metro, y retirar el sistema de en.friarniento, autornaticas se expandi6 basta alcanzar un mill6n de tmidades, debido
lo que retrasaria la introducci6n del producto al mercado por lo menos a la entrada de nuevas competidores en el rnercado.
cuatro meses. La panilicadora caser? habia recibido una entusiasta bienve- La justificaci6n desempeii6 un papel primordial en el tercer ciclo
nida en una junta con los distribuidores que se llev6 a cabo en febrero (fig. 4.8). Durante la fase de ~ornercializaci6n, el equipo se enfrent6 al
de 1986 y su introducci6n en el mercado, programada para noviernbre de problema de reducri el cos to significativarnente, al tiernpo que· cumplian
1986, era rnuy esperada. Tambien se rumoraba que los competidores in- con el requerimiento inicial de calidad. El equipo resolvi6 .e ste proble-
tentaban desarrollar sus propias maquinas automaticas para hacer pan. ma con una inriovaci6n, deshaciendose de un costoso sist.ema de en-
Como parte de una dilicil decision entre la calidad del producto y el friamientci. La soluci6n consisti6 en introducir.la levadura en una etapa
momento adecuado para su introducci6n en el mercado, un factor irn- mas avanzada del proceso de amasado, en lugar de mezclarla con los
portante en el cornpetido rnercado japones, el cornpromiso de Sana con otros ingiedientes des de el·principio. Esto mejor6 la .caiidad y redujo el
el concepto "facil y rico" result6 ganador y se hicieron los cambios. costa al rnismo tiempo. Este metoda, ·conocido como. Chumen, fue
La panilicadora casera de Matsushita fue introducida al mercado en el resultado de la socializaci6n y la exteriorizaci6n del conocimiento
febrero de 1987, a un precio de 36 000 yenes, y durante el primer aiio tacito de los miembros del equipo. . •,
se vendi6 la cifra record de 536 000 unidades. Lleg6 a ocupar el primer Sin embargo, un cambio en el diseno· significaba un retraso en la r-
lugar entre los regalos del Dia de las rnadres. Su exito fue tan extraordi- introducCi6n en el mercado, lo cual representaba un mayor dilema, pues
el momenta adecuado de introducci6n se considera crucial para el exi-
to de un producto en el mercado japones. El compromiso de Sana con
2 4 5 horas
0 3 la intenci6n organizacional "facil y rico" le permiti6 justificar su deci-
,. 12· 13' 14' si6n en favor de hacer los cambios en el diseiio, a pesar del retraso en la '-
Preparado Iermenraci6n Iermenracl6n Iermenracl6n Iermenracl6n introducci6n en el mercado.
Pan hecho de
a mano lngrcdlentcs I I ""!"" F ~ I Los tres ciclos del proceso de cinco fases se presentan en la figura 4.9.
Amasado Horneado Como se muestra, el primer ciclo pasa a traves de cuatro de las cinco
fases de creaci6n de conocirniento, entonces repite el ciclo dos veces
mas antes de pasar ala fase de distribuci6n, la cual examinaremos en
la secci6n siguiente. Esta figura muestra que e1 conocirniento se crea
Pan de Ia
panilicadora
gracias a un proceso en espiral y reiterativo, no a un proceso lineal que
casora se da en una sola ocasi6n.
Gas
D~
Figura 4.7 Comparaci6n de los procesos de manufactura de pan, a mano ·-
y en la panificadora casera. Fuente: Matsushita Electric Industrial Co., Ltd. Figura 4.8 Tercer ciclo de la espiral de la panificadora casera. '-
'-
120 LA ORGANIZACI6N CREAOORA DE CONOC!MIENTO Creaci6n de conocirniento en la practica 121
Distribuci6n del conocimiento en la Divisi6n dos confianza y el deseo de. desarrollar otto producto innovador. Antes
de la panificadora casera, los ingenieros desarrollaban productos para
El exito de la panilicadora casera es especialmente importante si se tie- competir en el interior de la compaitia. Despues de· su introducci6n, se
ne en cuenta que antes Matsushita era considerada como un competi- centraron en la creaci6n de productos con una calidad genuina, que sa-
dor basado en precios y centrado en productos est{mdar participantes tisfacia las necesidades reales de los consurnidores. Ademas, los inge-
en mercados maduros. Su cultura corporativa se habia vuelto conserva- nieros empezaron a investigar los deseos de los consumidores cuando
dora y orientada hacia el statu quo. Par esto, el surgimiento de un "nue- debian desarrollar un concepto. Sana dijo: "Preguntando que sueiios
vo" producto y de un "nuevo" proceso represent6 una aguda ruptura ocupan a la gente en su vida diaria y c6mo los materializan, podemos lie-
con la tradici6n. Este caso es un ejemplo de c6mo los procedimientos gar al siguiente descubrimiento.117
organizacionales establecidos pueden ser revitalizados; ·para apoyar la Baja la influencia del triunio de la panificadora casera, empezaron a
generaci6n de puntas de vista creativos que fomenten la .innovaci6n. surgir productos dirigidos a enfatizar la "calidad de vida'; de los consu-
La experiencia del desarrollo de la Home Bakery disolvi6 los rigi- midores. Uno de estos productos fue una cafetera automatica que ve-
dos limites existentes en la compaiiia a trav~s de la creaci6n d.e equi- nia con un molino de cafe incluido, la primera en su clase en Jap6n,
pos de proyecto interdepartamentales, los cuales operaron como forqs introducida en el mercado en el otoiio de 1987. Malia los granos y ha-
para el debate acerca de una amplia variedad de actividades de la em- cja cafe automaticamente, de forma que los usuarios pudieran disfrutar
presa. La Home Bakery tambien acerc6 a los usuaries y sus opiniones a de un cafe fresco y delicioso, como el servido en las cafeterias y los res-
los ingenieros, lo que fue como una bocanada de aire fresco para la Di- taurantes, en su propia casa. La cafetera con molino integrado fue en
visi6n de Aparatos para el Hagar. Ya que en el pasado los ingenieros extrema exi~osa y la cantidad de unidadt;!S vendidas en la actualidad
habian tratado s6lo con produci:os ya maduros, el proceso fue una ilu- representa la rnitad de las ventas de cafeteras de Matsushita en Jap6n.
minaci6n para . ellos. Se escuchaban comentarios como "Fue tan Otro produc~o que sigui6 los pasos de la .panificadora casera fue la
impactante que yo reia de gusto"; "Casi grito 'jincreible!' Gracias par "Induction Heater'(IH) Rice Cooker" (hervid.o ra de arroz con calefactor
desarrollar esto". par inducci6n), la cual cuece el arroz de forma similar al tradicional
El exito de la panificadora cas~ra cambi6 1~ actitud de los ingenie- kamado (homo japones de vapor) utilizando un sistema electr6nico
ros hacia los nuevas proyectos. Su experiencia gener6 entre los emplea- automatico. Introducida en 1988, esta nueva hervidora de arroz tiene
un sistema calorifico par inducci6n que logra temperaturas mas altas y
permite un mayor control. A pesar de que su precio era de
lnlercambio de Creacl6n de Justificacl6n Construcci6n 59 000 yenes (cerca de 480 d6lares}, aproximadamente el doble del pre-
conocimiento conceptos de conceptos de arquetipos
t<1cito ante cia de una hervidora electrica convencional, ha tenido buenas ventas y
ahara representa mas del40% de las ventas de hervidoras de Matsushita.
Desde la introducci6n en el mercado de la hervidora de arroz IH, las
ventas totales de hervidoras de Matsushita se incrementaron 50% y su
participaci6n de mercado creci6 7%.
El nuevo conocimiento creado durante el desarrollo de la panifica-
dora casera. se disemin6 mas alia del equipo de desarrollo de producto.
Se demostr6 que se podia crear un producto innovador a traves de la
cooperaci6n, en vez de hacerlo a partir de la competencia intema. Tam-
bien demostr6 que los consurnidores respondian positivamente a los pro-
ductos que cumplian con lo establecido par el concepto "facil y rico".
Ademas, demostr6 el valor de los sueiios cotidianos de las personas y
de la creaci6n de un concepto de producto que estuviera de acuerdo con
esos sueiios.
La historia victoriosa de la panilicadora casera se di£undi6 a lo lar-
go y a lo ancho de Matsushita de boca en boca y gracias a las publica-
7
Figura 4.9 Tres ciclos de la espiral de la panificadora casera.
-:::::::::::_ ll_ Entrevistado el 1 de abril de 1988.
122 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO Creaci6n de conocimiento en la practica 123
ciones intemas. Como mencionamos, el conocimiento recien creado fue mananas, liberando y elevarido el espiritu humano a traves de la faci-
transferido a los miembros de la divisi6n, mas alia del equipo de desa- lidad de uso y la calidad genuina, y porque fue materializada como re-
rrollo, fen6meno que llamarnos distribuci6n cruzada de conocirnien- sultado de la aplicaci6n de microcomputadoras, sensores y otros
to. Esto carnbi6 la forma de pensar de los empleados acerca del potencial dispositivos electr6nicos. La panificadora casera gener6 una n ueva es-
de los aparatos para el hogar e inspir6 a otras personas de la comparua piral de creaci6n de conocimiento que tuvo efectos de largo alcance en
para desarr'ollar otros productos innovadores similares a la panificadora los procedimientos organizacionales. El nuevo conocirniento tacito re-
casera. La cafetera automatica con molino integrado y la nueva gene- sultante.puede expresarse como sigue: ·hacer que los ingenieros desarro-
raci6n de hervidoras de arroz siguieron el ejemplo de la panificadora ca- llen un producto interactuando de manera directa con los consumidores
sera, pero todos estos productos se basaban en el mismo concepto: "facil y buscando la calidad genuina libremente. Este conocimiento se transfi-
y rico" (la intenci6n organizacional) (fig. 4.10). ri6 informalmente a otros empleados de Matsushita, quienes lo utilizaron
para desarrollar nuevas productos con estandares de calidad equivalentes,
como televisores, aparatos de cocina y equipos audiovisuales, entre otros
Distribuci6n de conocimiento entre divisiones (fig. 4~11).
Un ejemplo de un nuevo producto que incorporaba el concepto "elec-
El desarrollo de la panificadora casera inspir6 a Akio Tanii, el presiden- tr6nica humana" es "Gaoh" (llamado The One en Estados Unidos de
te, para adoptar el concepto "electr6nica humana" como el concepto America), una serie de televisores de pantalla gigante introducidos en
total de Matsushita en enero de 1986. La idea de "electr6nica humana" octubre de 1990. Gaoh fue un exito debido a la busqueda de calidad ge- ,-
era que Matsushita desarrollara productos mas "humanos" utilizando nuina y de los deseos de los consumidores en cuanto a televisores . C omo
tecnologia avanzada (electr6nica). Para Tanii, un producto "humano" '
era aquel que· podia liberar y elevar el espiritu humano a traves de un Papel hist6rlco de los aparatos para el h'agar
uso facil. La electr6nica incrementaria la satisfacci6n y la felicidad de
los consumidores proveyendo una calidad "genuina". El director admi- Necesidades .. Reemplazar el trabaja ~Retorno al }
nistrativo de Matsushita, Hiroyuki Miztmo, dijo: "El sector de aparatos humanismo
Eleclr6nlca humana
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Campania
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Electr6nlca Software
Tecnologra original
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Figura 4.11 El impacto de electr6nica humana y "cosas y espiritu" en la ....,
Figura 4.10 Distribuci6n de conocimiento en Matsushita. concepcion de productos. Fuente: Matsushita Ele5;tric Industrial Co., Ltd.
-
~lrt: ?~: I LI\.11\N\A.AI.A\)V\ VU-UMA\IV.;)II<..A-1\VVVT"" '(' ~ \'-'..:::.
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128 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO Creaci6n de conocimiento en la practica 129
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grama llamado MIT'93, o Mi:n.d and Management Innovation Toward
ell
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~
1993 (Innovaci6n de pensamiento y administraci<;'m llitG.i.a 1993). Osamu
Tanaka, gerente genera). de la Oficina de Piomoci6n del MIT'93, desta-
c6 que el objetivo del .prograiT).a era incrementar la creatividad de los
empleados, no s6lo reducir las horas de trabajo o los costas:
Hacla el segundo ciclo - - -
No nos hace falta el MIT si lo que queremos es s6lo reducir las horas de
Figura 4.12 Primer·ciclo de~ espiral corporativa. trabajo. Podemos decirles a los empleados que la compaiiia no va a pagar
ninguna hora extra. Los despidos pueden ser otra opci6n durante una rece-
El hecho de que 200 personas compartieran su conocimien~o tacito re- si6n como esta. Debemos recordar el prop6sito del MIT. No se trata de una
•l ~4nple reducci6n de horas de trabajo. Queremos incrementar la producti-
sult6 en una redundancia de informaci6n, la cual proporcion6 una base
·•I de conocimiento comlin para todos los rniembros. El Cornite Human vidad de nuestro grupo ·de apoyo administrative a traves de este proyecto.
(... )La ·compaiiia quiere devolver tiempo a los individuos para que tengan
·•i 21 le dio autonomia total al cornite de 200 empleados j6venes, para que
este generara innovaci6n. oportunidad de ser creativos. ,iC6mo se puede ser creative si se tnibaja hasta
•I medianoche todos los dias? El sentido de los valores de la gente esta cam-
Ademas, podemos observar claramente dos de las cuatro formas de
•l conversi6n de conocimiento en el primer ciclo del proceso de creaci6n biando rapidamente. No se pueden hacer productos originales s6lo con
otl mirar pianos en la oficina todas las noches.Y
de conocimiento. La socializaci6n tuvo lugar entre los rniembros del
•( Comite Human 200-People cuando compartieron sus experiencias. La Matsushita consideraba que para incrementar la creatividad debia
exteriorizaci6n se produjo cuando su discusi6n acerca del tipo de indi- darse 1a innovaci6n tanto en la forma de pensar de la gente como en el
viduos que necesitaria Matsushita en el futuro fue enunciada explicita- sistema administrative, de ahi el nombre del programa. El proyecto de
mente como el concepto "individuos voluntaries". las l 800 horas se consideraba un simbolo de la innovaci6n de Mat-
sushita en cuanto a los sistemas operacionales y de administraci6n.
La oficina de promoci6n del MIT'93 pidi6 a cada una de las .divisio-
El segundo ciclo de la espiral corporativa nes que desarrollaran nuevos sistemas operacionales y de adrninistra-
ci6n que permitieran reducir las horas de trabajo a 1 800 al aiio. Se
En el segundo ciclo, el concepto "individu os voluntaries", creado en el establecieron tres comites (en.los departamentos de relaciones labora-
primer ciclo, se puso en operaci6n. Su objetivo era que los empleados les, ·d e personal y contaduria general) para coordinar este esfuerzo. Pero
de Matsushita se volvieran voluntarios, ambiciosos, creativos y men- el verdadero desarrollo de nuevos sistemas operacionales y de adminis-
talmente productivos, asi como buenos ciudadanos, miembros de familia traci6n se dej6 en manes de equipos autoorganizables en cada divisi6n.
e individuos. Un medio operacional para lograr estos objetivos fue re- No se dieron detalles para especificar c6mo se debian reducir las
ducir las horas de trabajo. Eliminando o reduciendo el tiempo utilizado horas .. Las Unicas guias establecidas por la oficina de promoci6n eran
para trabajos rutinarios (como el procesarniento de informacion), los analizar las horas de trabajo existentes y los procesos de negocios; des-
empleados podrian ser mas productivos mentalmente, ambiciosos y cubrir las causas de ineficiencias, y hacer que la gente experimentara
creativos. Al incrementar el tiempo privado, su vida personal como ciu- un horatio de 150 horas al mes (equivalente a 1 800 al aiio).
dadanos o rniembros de familia resultaria enriquecida. El analisis de las horas de. trabajo existentes y los procesos de nego-
Matsushita descubri6 que las ineficiencias en el trabajo estaban blo- cios en el grupo de apoyo administrativo condujo a los siguientes des-
.4 queando la creatividad de sus empleados y robandose su tiempo perso- cubrimientos:
~ nal. La gente del equipo de apoyo adrninistrativo tenia baja productividad,
.( rnientras que la productividad de las actividades de linea habia alcan- • El 45% de las horas de trabajo de·las ·Secciones de I&D se ocupa-
zado un nivel fijo, lo que llevaba a un trabajo rutinario en horas extra.
~ El promedio anual de horas de trabajo en la empresa fue de 2 131 horas en
ba en cosas no relacionadas con el desarrollo, como el seguirniento
de los cambios adicionales en el diseiio de los productos una vez
1990 para el personal de apoyo administrative y de l 903 para el personal que estos se entregaban a la division de producci6n.
de linea, lo que resulta en un promedio de 2 036 horas para la compaiiia.
Para resolver este problema, Matsushita estableci6 una meta en
1991: reducir las horas de trabajo a s6lo 1 800 al aiio, siguiendo el pro- • Entrevistado el2 de .diciembrc de 1993.
LA ORGANIZAC!ON CREADORA DE CONOC!MrENTO
Creaci6n de conocimiento en la priictica 131
130
• El 40% de las horas de trabajo en la secci6n de adrninistraci6n de ria concurrente, las especificaciones de las caracteristicas de los produc-
materiales se utilizaba en el seguimiento de los cambios adiciona- tos eran documentadas durante la fase temprana del desarrollo utilizando
les en el diseno de los productos o en los planes de producci6n. los medias electr6nicos, como CAD/CAM.. Cargar informaci6n expli-
\..
• El20% de las horas de trabajo en I&D se usaba para juntas inter- cita al inicio ayuda a que la.ingenieria de producto ("corriente arriba")*
nas, contactos con visitantes y entrevistas no relacionadas con "se haga bien desde la primera vez" y permite que la ingenieria de pro-
cesos ("corriente abajo")*_.. tenga contacto mas pronto con las especili-
el trabajo de desarrollo.
• Menos del 20% de las horas de labores del personal de ventas se caciones de diseno del producto, lo que reduce el tiempo necesario para .._
ocupaba en charlas con los clientes. resolver los problemas. El usa de CAD/CAM. asegura mayor exactitud
en la comunicaci6n de in£ormaci6n y reduce la cadena de comunicaci6n.
Estos descubrirnientos revelaron que habia grandes oportunidades En el segundo ciclo de la espiral corporativa se cre6 tm nuevo siste-
para mejorar los sistemas operatives existentes. Los miembros de los ma operacional para dar mas tiempo a los empleados y para que estos .....
equipos de las secciones de I&D y de administraci6n de materiales des- se volvieran creativos (fig. 4.13). Para alcanzar esta meta, Matsushita \...
cubrieron que la £alta de eficiencia se debia en gran medida a las de- estableci6 un equipo autoorganizable en cada una de sus divisiones y
ficiencias del proceso de desarrollo de productos al estilo japones. El de las comparuas del grupo. El proceso de creaci6n de conocirniento em-
pez6 cuando los rniembros de cada equipo compartieron su conocimien- 1.....
desarrollo de producto en Matsushita se llevaba a cabo al estilo rugby,
en el que areas diversas, como ingenieria, manufactura, plani£icaci6n y to tacito acerca del tipo de trabajos que los empleados debian y no debian \..
,
mercadotecnia, trabajaban juntas como parte de un equipo multi- realizar para aprovechar toda su creatividad. Los equipos tambien ana- .....
funcional, intercambiando informacion y compartiendo el conocirniento lizaron los patrones de trabajo existentes y descubrieron las causas de
las ineficiencias. Para empezar, tuvieron la impresi6n de que las perso-
',
tacito a traves del dialogo en las juntas o los campamentos. Este sis- (,
tema tenia ciertas ventajas, como permitir que se diera la coordina- nas de I&D debian usar la mayor parte de su tiempo en labores de in- '
ci6n mas facilmente, lograr que el desarrollo se completara antes y vestigaci6n y desarrollo, y no en el seguimiento de los cambios I,
asegurar que los nuevas productos resultantes satisficieran las necesi- adicionales en el diseno. El concepto "innovaci6n de pensamiento \..
dades de los clientes. Pero tambien llevaba a la desventaja de tener que y administraci6n bacia 1993" se cre6 para incrementar la creatividad y 1.....
cambiar constantemente los disenos y las especilicaciones originales. reducir las horas de trabajo. Este concepto fue justificado ante el obje-
El desarrollo al estilo del rugby tendia a un exceso de confianza en el tivo de reducir las horas de trabajo a 1 800 por ano, permitiendo asi que
modo de la socializaci6n, lo que conducia a ineficiencias pues el mime- se desarrollara basta adquirir la forma de un sistema operacional (ar- '.....
ro de personas involucradas aumentaba y se multiplicaba la cantidad quetipo) que introdujera los elementos de la ingenieria concurrente en ·,
de sugerencias para introducir cambios. los sistemas operacionales existentes. El objetivo fue alcanzado y
Hacer que los empleados experimentaran un horario de 150 horas Matsushita cerro la Oficina de Promoci6n del MIT'93 en marzo de 1994.
al roes, por ejemplo, ayud6 a que los encargados del desarrollo de pro- En este ciclo, tambien podemos observar las cinco condiciones fa-
cultativas en la practica. La demandante meta establecida por Matsu- r_
ductos se dieran cuenta de los problemas del desarrollo al estilo del
rugby. Thvieron experiencias de primera mana acerca de lo que se pue- shita, reducir las horas de trabajo a 1 800 por ano, introdujo la fluctuaci6n/
de y lo que no se puede hacer cuando se tiene una agenda de trabajo caos en la comparua. Un sentimiento de crisis se arraig6 en ella, ha-
mas corta. Su experiencia fisica los convenci6 de que no se pueden in-
troducir muchos de los cambios de diseno y de que se debia eliminar
cienda que las personas se comprometieran a buscar las causas de la
ineficiencia. La intenci6n organizacional de Matsushita, producir "in-
.1.....
'
cierto trabajo innecesario. Esta experiencia llev6 al conocimiento taci- dividuos voluntaries", orient6 el compromise de las personas hacia la
to de lo que era trabajar 1 800 horas al ana. misma direcci6n. Se establecieron equipos, formados par personas con
Esta experiencia tambien result6 en el desarrollo de un innovador antecedentes distintos, en todas las divisiones y comparuas del grupo,
proceso de desarrollo de producto llamado ingenierfa concmrente, en y se les brind6 una total autonomfa para desarrollar ideas que conduje-
el que se establecian las especilicaciones en una etapa temprana del ran al perfeccionamiento. La redundancia de informacion prevaleci6 en '""
desarrollo y, en consecuencia, se reducia la necesidad de introducir cam-
bios en el diseno durante las etapas posteriores. Al experimentar lo que • Upstream: termino que describe el movimiento de una actividad, en un n egocio,
era trabajar 150 horas al roes, todos se percataron de que no podian te- que proviene de los niveles inferiores hacia los superiores. (N del T.)
ner tantas juntas como antes y que la comunicaci6n a traves de redes • • Downstream: movimiento de una actividad, en un negocio, que proviene de los su- \..
computacionales debia aprovecharse mejor. Al apoyarse en la ingenie- periores hacia los inferiores. (N del T.)
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funci6n y el diseiio de los televisores existentes" (Kohno, 1992, p. 79).
Matsushita empez6 el desarrollo de Gaoh en 1987, justa cuando se
abria el mercado para televisores de pantalla gigante y los competido-
En la secci6n anterior presentam:os una descripci6n detallada de la pri-
mera espiral de creaci6n de conocirniento. Empez6 con el trabajo de
rl res se apresuraban a introducir nuevas productos. Con el conocimiento Tanaka como aprendiz, continu6 con el exito de la panificadora casera
adquirido gracias a la panificadora casera, es decir, que la busqueda de y culmin6 con la 'd istribuci6n del conocimi ento mas alia del equipo ori-
la calidad genuina debia estar prirnero apesar de las dilicultades tec- ginal de desarrollo y de la Divisi6n de Aparatos para Cocina, resultan-
·~I nol6gicas que pudieran surgir, el equipo de desarrollo de Matsushita in- do en otros productos triunfadores, como Gaoh.
tent6 sobreponerse a todas las carencias de los televisores de pantalla En esta secci6n analizaremos el esfuerzo de Matsushita para crear
arl
•I gigante existentes. Al final, el equipo de desarrollo de Gaoh lleg6 a la conocimiento continuamente, en el nivel corporativo. La resultante de
.., conclusi6n de que producir una televisi6n que ofreciera calidad genui- la creaci6n de conocimiento despues de la primera espiral asurni6 la
.., na haria felices a los consumidores. En otras palabras, silos consumi-
dores pueden obtener calidad genuina en terminos de buena de£inici6n,
forma de productos como la panificadora casera o Gaoh. Pero los pro-
ductos no son la Unica resultante de la creaci6n de conocimiento. Tam-
HI bien se puede crear nuevo conocimiento en cuanto a las formas de hacer
.., so~do de alta fidelidad, buen cliseiio (incluyendo bocinas escondidas) y
uso facil, sus espiritus elevariani los televisores podrian ser, de hecho, negocios, de adrninistrar una divisi6n, de desarrollar nuevas productos
.., "sensibles para los hurnanos" .
Por lo comlin, el desarrollo de un nuevo televisor tarda seis meses
ode administrar el factor gente. En el segundo ciclo, nos centramos en
ellado "suave" de la creaci6n de conocimiento, como un contrario del
lado "duro" del conocirniento, el cual se enfoca en el desarrollo de pro-
e incluye algunos cambios tecnol6gicos. Sin embargo, la divisi6n de
ductos. Ellado "suave" se relaciona con resultados menos tangibles,
televisores de Matsushita tard6 dos aii.os para entregar Gaoh, que con- como sister:p.as de administraci6n, mecanismos operacionales o progra-
tenia una cantidad considerable de avances tecnol6gicos. Como men- mas de de administraci6n de recursos hurnanos, los cuales son igual de
cion6 uno de los miembros del equipo de desarrollo: importantes para la generaci6n de innovaci6n en una compaiiia y para
ganar, a cambio, una ventaja competitiva sostenible.
El desarrollo tecnol6gico fue arduo e hizo falta cambiar casas hasta cuatro La segunda espiral nos lleva a traves de la busqueda del"ideal" de
o cinco meses antes de la introducci6n en el mercado. Estabamos extre- compaii.ia para Matsushita en el siglo XXI y la cliscusi6n acerca de c6mo
madamente presionados. (... )Nos sentiamos en crisis( ... ) como si la divi- debia ser la gente de la empresa de acuerdo con ese concepto total. A
si6n de televisores no fuera a sobrevivir. 8 est~ proceso lo llamamos el primer ciclo de creaci6n de conocimiento
en el nivel corporativo. Una vez decidido d tipo de compaiiia que de-
Gaoh vendi6 mas de un mill6n de unidades en los prirneros 14 bia ser y el tipo de individuos que debian ser sus empleados, da comienzo
meses, ci.fra equivalente a mas de 10% de los televisores vendidos en el siguiente ciclo del proceso de creaci6n de conocimiento, el cual nos
Jap6n. Con un promedio mensual de 16 mil millones de yenes en ven- lleva a traves del desarrollo de los sistemas administrativos y opera-
tas, Gaoh alcanz6 el tercer lugar en la lista de "Los 2.0 mejores produc- cionales necesarios para aplicar este "nuevo" ideal.
tos de 1991" (elegidos por el Mitsubishi Research Institute de acuerdo
con el volurnen de ventas), despues del Honda Civic Ferio y la camcorder
de Sony. Fue notable_que un producto para el hogar, ya maduro, como El primer ciclo de la espiral corporativa
un televisor, haya logrado estar en la lista de los mejores 2.0.
Para resumir, el triunfo de la panifi~adora caser~ valid6 la idea cen- Matsushita comenz6 en 1989 el proceso para establecer su vision cor-
tral del concepto "facil y rico" de que-la calidad genuina y la facilidad porativa para el siglo XXI. Los altos directivos se cuestionaron hacia d6nde
de uso generarian productos exitosos. Para distribuir este conocimien- iba la compaiiia y que clase de empresa les gustaria que fuera. Mientras
to mas alla de los limites de la Divisi6n, Matsushita desarroll6 el con- todo el pais estaba atrapado en la euforia de la burbuja econ6mica, los
cepto total "electr6nica humana", el cual inspir6 la creaci6n de directivos de Matsushita perrnanecian bastante escepticos en cuanto a
productos como Gaoh (fig. 4.10). la posicion de la compaiiia, por lo que decidieron evaluar a la empresa
criticamente (Hirata, 1993).
Al percatarse de que los j6venes de entonces serian los dirigentes de
8 Entrevistado el 2 de dicicmbre de 1993. la firma en el futuro, Matsushita pidi6 a 2.00 de sus empleados, quienes
126 LA ORCANIZAC!6N CREADORA DE CONOCTMIENTO Creaci6n de conocimiento en Ia pn1ctica 127
tenian entre 20 y 30 aiios, que delinearan la visi6n corporativa de la En abril de 1990, Matsushita anunci6 oficial y publicamente su vi-
empresa para el siglo XXI. En un inicio, la tarea ~e desarrollar la visi6n si6n corporativa, que consistia en volverse una "compariia que busca
fue encomendada al Comite Human 21, conformado por ejecutivos de posibilidades". Tomando en cuenta esta visi6n, Matsushita estableci6
nivel·alto media con grandes responsabilidades. Como estos ejecutivos cuatro objetivos en las areas de ~egocios, tecnologia, gente y globalizaci6n:
tenian ideas originales y estimulantes muy pocas veces, Matsushita
decidi6 formar otro grupo compuesto por empleados j6venes, cuya ma- 1. "Negocio de im;1.0vaci6n humana": un negocio que crea nuevas
yoria se encontraba entre los 25 y 32 arios. Llamado el Comite Human estilos de vida con base en la creatividad, el confort y la alegria,
200-People, empez6 con 200 "estrellas" seleccionadas entre un gran asi como en la eficiencia y la conveniencia.
numero de participantes. 2. "Tecnologia humanware": tecnologia basada en estudios "burna-
El Comite Human 200-People fue organizado en cada una de las 12 nos", como inteligencia artificial, l6gica indefinida y neuro-
compariias del Grupo Matsushita. Se formaron aproximadamente 20 computadoras, asi como en sistemas de chips y tecnologia de
equipos y los rniembros, quienes serian los lideres de la compariia en el redes, todos necesarios para el negocio de "innovaci6n humana".
siglo XXI, discutieron· sus ideas acerca del siglo pr6ximo y escribieron 3. "Grupo activo heterogeneo": una cultura corporativa basada en
reportes acerca de esas discusiones. Entonces, el Cornite Human 21 la individualidad y la diversidad.
asumi6 el papel de ombudsman, exarninando los informes y decidien- 4. "Administraci6n de redes multilocales y globales": una estruc-
do si la empresa debia adoptar las sugerencias hechas. tura corporativa que permite tanto la cultura localista como la
Se celebraron reuniones cada dos fines de semana, ya fuera en To- sinergia global.
kio o en Osaka. Una de las ·preguntas que el grupo intent6 contestar
fue: II zQUe tipo de grupo deben formar los empleados de Matsushita?" N6tese que los dos primeros objetivos son ·derivados directos del
De sus discusiones surgi6 el concepto "un grupo de individuos volun- concepto total "electr6nica humana" y enfatizan mucho en los clien-
taries". Los empleados mas j6venes sentian que los sistemas de valores tes y la tecnologia de ·puma. El tercer objetivo correspon de a una de
de la gente iban a cambiar en el futuro. Mas especilicamente, las perso-
nas en el siglo XXI no s6lo perseguirian la afluencia de lo m·aterial, sino
nuestras condiciones requeridas, la variedad de requisitos. Matsushita
sabia que la creaci6n de conocimiento no seria posible sin la diversidad .-
ademas un bienestar espiritual. En una sociedad asi, cada miembro de la de experiencias individuales. El cuarto objetivo seriala la importancia de
corporaci6n debia ser lo que Matsushita llam6 individuos voluntarios, trascender la dicotornia entre la cultura localista y la globalizaci6n. ~
quienes creyeran en valores como el voluntarismo, la ambici6n, la crea- El primer ciclo de creaci6n de conocimiento en el nivel corporative
tividad y la productividad mental. Cada uno de los empleados de empez6 con 200 personas compartiendo sus experiencias y dialogando
Matsushita debia reconsiderar el trabajo y la administraci6n concienzu- en el Comite Human 200-People. El dialogo se centr6 en lo que la so-
damente, e intentar ser no s6lo un buen hombre de negocios, sino tam- ciedad seria en el futuro y en lo que esto significaria para Matsushita.
bien un buen ciudadano, miembro de familia e individuo. Tales esfuerzos El concepto "individuos voluntaries" result6 de lo anterior y fue justi- !
llevarian a "un grupo de individuos voluntaries". Esta idea fue el fruto ficado por el Cornite Human 21. El modelo de cinco fases no esta re- .._·
de las reflexiones de los miembros del equipo de proyecto acerca de c6mo presentado en su totalidad, pero el primer ciclo del proceso de creaci6n
\,'
poclia la corporaci6n ser en verdad espontanea, ambiciosa y creativa. de conocimiento nos llev6 a traves de tres de las fases (fig. 4.12).
El Comite Human 21 se bas6 en la idea "un grupo de indivicluos Tambien podemos observar las cinco condiciones requeridas en la \..
voluntaries" para desarrollar el concepto "compaiiia que busca posi- practica. A traves del programa Human 21, los altos ejecutivos expre- 1..::
bilidades" como la vision corporativa de Matsushita. En una compa- saron sus· dudas acerca del statu quo y desarrollaron un nuevo ideal o
iiia de tal indole, un grupo de individuos voluntaries con abundantes intenci6n organizacional de lo que Matsushita debia ser. Esta rede-
y diversas bases de conocimiento compartirian ideas y valores sirnila- finici6n result6 en una reacci6n en cadena, incrementando al maximo
res. En pocas palabras, Matsushita se consideraba envuelta en el pro-
ceso de convertirse en una compariia creadora de conocimiento. Ya que
la ansiedad de los empleados (fluctuaci6n/caos), lo que a su vez fomen-
t6 el compromise de los empleados j6venes con el Comite Human 200-
·-
la idea de volverse una compariia de ese tipo resultaba radical y nue- People. El comite estaba compuesto por 200 personas de distintas
va, no era de sorprender que algunos de los ejecutivos senior de la divisiones y compariias del grupo (variedad de requisitos). Esta diversi-
..:.
firma no quisieran aceptar tal visi6n. Sin embargo, el entusiasmo dad fue vital cuando el cornite se vio £rente a un futuro incierto, ya que
de los empleados mas j6venes se sobrepuso a las ideas de los altos
ejecutivos.
la incertidumbre (del medio) es con frecuencia reducida o absorbida por la
misma incertidumbre (por ejemplo, la incertidumhre de la membresia).
·-
'
"'f 132 LA·ORGANIZACION CREADORA DE CONOCIMIENTO Creaci6n de conocimiento en la practica 133
Pero despues de nueve aiios, Matsushita se percat6 de que la capa total tacito. Ikuko Tanal<a se ofreci6 como aprendiz del maestro panadero y
extra (el sistema de grupo de negocios) inhibia la autonomia y el com- adquiri6 la habilidad a partir de la observacion y la imitacion. Los inge-
promiso con la innovacion de la division. La elirninaci6n de la capa del nieros tuvieron que vivir el verdadero proceso de elaboraci6n del pan para
grupo propici6 que las divisiones tuvieran mas iniciativa para coordi- adquirir esa habilidad.
nar las actividades entre divisiones a traves de un sistema mas flexible 2.. El exito de la panificadora casera condujo a la creaci6n del con-
y ad hoc, como un equipo interdivisional de proyecto. cepto "electr6nica humana" y de una serie de productos triunfadores
Matsushita tambien en£atiz6 la intenci6n y la fluctuaci6n/caos al que incorporaban este concepto. Para hacer la creaci6n de conocimien-
establecer metas muy demandantes. EllO de enero de 1994, la compa- to verdaderamente dinamica, el conocimiento creado en un nivel debe
iiia anunci6 "El plan de reanimaci6n", el cual estipulaba que para el ser amplificado hasta los diferentes niveles de la organizacion. Solo hay
aiio fiscall996la rentabilidad sabre ventas se incrementaria en 5% (ba- una forma para que las compaiiias obtengan los beneficios reales de
sandose en la relaci6n normal de ingreso-ventas), de 1.4% que se obtu- la creaci6n de conocimiento organizacional, a traves de la distribuci6n.
vo en 1993. Para alcanzar este nivel de rentabilidad, la firma identilic6 En el caso de Matsushita, vimos como el conocirniento creado durante
la necesidad de cambiar su sector estrategico ala multimedia, una in- el desarrollo de la panificadora casera se m1vi6 en espiral para crear nue-
dustria emergente en la que podria capitalizarse gracias ·a sus capacida- vo conocimiento en el nivel corporative; Los conceptos totales como
des en hardware (por ejemplo, audiovisual, televisi6n), equipo para "facil y rico" y "electr6nica humana" desempeiiaron un papel signifi-
computadoras y para comunicaciones, y software (entretenimiento). Al cative en la conexi6n entre una creaci6n de conocimiento y la otra.
3. El proceso de creaci6n de conocimiento de Matsushita seiiala la
rnismo tiempo, decidi6 incrementar en 30% la productividad de su gru-
irnportancia de acrecentar las condiciones facultativas organizacionales,
po de apoyo administrative. Este demandante objetivo introdujo un caos
las cuales fomentan las cuatro formas de conversi6n de conocirniento,
creativo a lo largo y a lo ancho de la empresa, lo que forz6 a sus emplea-
asi como el proceso de cinco fases. Vimos c6mo Matsushita intent6
dos a abandonar el statu quo y buscar soluciones nuevas. "El plan de re- incrementar la redundancia y la variedad de requisitos brindando in-
animaci6n" tarnbien actualiz6 la intenci6n organizacional, lo cual tuvo formaci6n actualizada a las personas de I&D; devolver la autonomia a
el efecto de redirigir a los empleados hacia la rnisma ambiciosa meta. las divisiones restructurando la organizaci6n; e introducir una intenci6n
y un caos creativo ala organizaci6n estableciendo metas demandantes, (
representadas por el cambia ala multimedia o el incremento de 30%
Resumen e implicaciones en la productividad.
I •
clrniento tacito. Pero esta habilidad era indispensable para hacer que la cimiento organizacional. Como veremos, para que el nuevo modelo sea \.
maquina arnasara correctamente los ingredientes. El ejemplo de la pa- efectivo, no puede basarse en un escenario antiguo, como los estilos ad-
nilicadora casera tarnbien muestra la importancia de la socializaci6n ministrativos "arriba-abajo" o "abajo-arriba", o una estructura jerarquica
como un media para que los individuos .compartan el conocirniento tradicional. Es necesario tener un nuevo escenario o contexto.
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·•II
·II El modelo
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·•I u centro-arriba~abajo",
:I un proceso de
administraci6n para Ia
creaci6n del conocimiento
Administraci6n arriba-abajo y abajo-arriba administrativa que hicimos.en el capitulo 2., hay personas que critican
el modelo arriba-abajo de administracion, el cual .esta muy ligado a la
Tarde o temprano, toda organizacion llega a crear nuevo conocimiento, tradicion de administracion cientifica de Taylor, desde su inicio. Estos
pero en la mayoria de elias este proceso se da como mera casualidad, criticos, quienes pertenecian al campo humanista, crearon un modelo
accidentalmente, y como tal no es posible predecirlo. Lo que distingue alternative de adrninistraci6n que se clio a conocer como administra-
a una empresa creadora de conocimiento es que administra siste- ci6n abajo-arriba. En lugar de jerarquizar y dividir las labores, se permite
la autonomia. En vez de que el conocimiento sea creado y controlado
maticamente el proceso de creacion de conocimiento. La experiencia
por los altos ejecutivos, se crea en los niveles inferiores y, en gran me-
de las firmas niponas que hemos estudiado sugiere que el proceso a·d-
dida, es controlado por las personas en esos niveles.
rninistrativo mas adecuado para crear conocimiento organizacional es bas- Una organizaci6n que funciona de abajo a arriba tiene una forma
tante distinto de los modelos tradicionales de adrninistracion con los que plana y horizontal. Al eliminar la jerarquia y la division de labores, la
casi todos los ejecutivos estan familiarizados, es decir, los modelos arri- organizacion puede tener solo tres o cuatro capas de administraci6n entre
ba-abajo y abajo-arriba. los altos directives y la linea frontal. Los altos directives dan pocas or-
El modelo arriba-abajo es en esencia el modelo jerarquico clasico. denes e instrucciones y sirven como patrocinadores de los empleados
Se origina en el pensamiento de Max Weber y Frederick Taylor y cul- de prirnera linea, quienes tienen una visi6n empresarial. El conocirniento
mina con Herbert Simon. Dicho modelo considera la creacion de cono- es creado por estos empleados, quienes operan de forma independiente
cimiento desde el punta de vista del procesarniento de la informacion. y separada y prefieren trabajar solos. Hay poco dialogo directo con otros
Informacion seleccionada y sirnplificada es trasmitida hacia arriba de miembros de la organizacion, ya sea vertical u horizontalmente. El prin-
la piramide hasta los altos directives, quienes la usan para crear planes cipia operative es la autonomia, nola interaccion. El conocimiento es
y dar ordenes, los cuales se trasmiten hacia abajo de la jerarquia. La infor- creado por algunos individuos, no por un grupo de individuos que
macion se procesa utilizando la division de labores: los altos directives interactua entre si.
crean los conceptos basicos para que los miembros de los niveles infe- Estos dos modelos tradicionales pueden ser altemativas el uno del
riores los apliquen. Estos conceptos se vuelven las condiciones operacionales otro, pero ninguno de ellos es adecuado como proceso de administra-
de los ejecutivos de nivel media, quienes deciden cuales son los ins- ci6n de la creaci6n de conocirniento. El modelo arriba-abajo es adecua-
rrumentos necesarios para mareriali.zarlos. A su vez, las decisiones de estos do para tratar con conocimiento explicito, pero al controlar la creaci6n \.
ejecutivos constituyen las condiciones operacionales de los empleados de de conocirniento desde arriba, ignora el desarrollo de conocimientn ta-
primera linea, quienes ponen en marcha tales decisiones. En el nivel cito que puede darse en la linea frontal de una compaiiia. Por otro lado,
de la primera linea, la ejecucion de estas decisiones se vuelve ruti- el modelo abajo-arriba es apto para tratar con el conocimiento tacito, ....
naria en gran parte. Como consecuencia, la organizacion en su conjunto pero su enfasis en la autonomia hace -muy dificil compartir y distribuir
ejecuta gran cantidad de trabajo y de in£ormaci6n. tal conocimiento en el interior de la organizaci6n. ' ...
Si visualizamos las relaciones diadicas entre los altos directives y Dicho de otra forma: ninguno de los dos modelos es apto en cuanto
a la conversion de conocimiento. El modelo arriba-abajo provee una ......
los de nivel media, y entre los de nivel .medio y los empleados de· pri-
mera linea, veremos que una organizaci6n que funciona de arriba a abajo conversi6n parcial enfocandose s6lo en la combinaci6n (explicito a ex- ....
tiene la forma de una piramide. En este modelo tradicional se asume plicito} y la interiorizaci6n (explicito a tacito}. De manera similar, el \ ..
de manera implicita que s6lo los altos directives tienen la capacidad y modelo abajo-arriba lleva a cabo una conversi6n parcial centrandose en ,_
estan en posici6n de crear conocimiento. Ademas,. el conocimiento la socializaci6n (tacito a tacito) y la exteriorizaci6n (tacito a explicito}.
creado por ellos existe unicamente para ser procesado o aplicado; por Como observamos en el capitulo 3, el proceso medular de creaci6n
tanto, es s6lo un media, noun fin. Los conceptos generados por los altos de conocirniento organizacional se da intensivamente en el nivel grupal.
directives deben estar libres de toda ambigiiedad o ambivalencia. En Por ejemplo, las rondas sucesivas de dialogo directo y significative en
el interior del grupo generan exteriorizaci6n. Mediante estos dialogos,
otras palabras, los conceptos se basan en la premisa de que tienen un los rniembros del equipo enuncian su pensarniento, en ocasiones con
significado singular. Como tales, son·estrictamente funcionales y prag- metaforas o analogias, revelando asi un conocirniento tacito oculto que
maticos. Es esta transformacion deductiva la que permite a los trabaja- de .otra manera seria dificil de comunicar. Es poco probable que este tipo
dores con una capacidad de procesarniento de informacion lirnitada, de interacci6I1 intensa se de en la jerarquia al estilo militar del modelo
relacionarse con una cantidad considerable de informacion. arriba-abajo o entre los individuos motivados por la .autonomia del
La administraci6n abajo-arriba es, en esencia, inversa a la adminis- modelo abajo-.arribfi . .Ademas, las nociones como el ruido, la fhictua-
tracion arriba-abajo. Como aclaramos en el anilisis de la bibliografia
:I
140 LA ORCANIZACl6N CREADORA DE CONOClMlENTO El modelo "centro-arriba-abajo", un proceso de ... 141
ci6n y el caos estan prohibidas en el modelo arriba-abajo y se incorpo- El hecho de. que la administraci6n centro-arriba-abajo ponga de re-
ran s6lo de forma individual en el modelo abajo-arriba. lieve el papel dinamico de los ejecutivos. d~ nivel_medio1 distingue
..,
El hecho de que el conocimiento se cree sobre todo. en la mente inequivocamente nuestra teoria de las teo-rias administrativas conven-
t( cionales. En Occidente1 donde las empresas estan deshaciendose de miles
de los individuos y no se amplilique o refine a traves de la interacci6n1
crea otro problema potencial. En el caso del modele arriba-abajo1 se • de ~jecut~vos_ de nivel me~?~ 1~ e_:cp_resi6n ejecutivo de nivel me_dio es
-tl corre el riesgo de que el destine de algunos altos directives se vuelva oas1 un terrn1no de .despreC101 smolllffio ·de 11retraso 11 , 11 estancarnient0 11
el mismo que el destine de la,compa:iiia. En el caso del modele abajo- y 11 resistencia al cambio 11 • Sin·embargo1nosotros argumentamos que la
~
arriba1 ·la preeminencia y la autonomia otorgadas al individuo hacen clave para lograr la innovaci6n continua se encuentra en los ejecutivos
que la creaci6n de conocimiento sea mucho mas lenta1 ya que el paso de nivel medio. ·
al que se 9a tal creaci6n depende ·de la paciencia y el talento del indi- No estamos de acuerdo con las afirmaciones de algunos de los mas
viduo en particular. importantes pensadores occidentales. No hace mucho tiempo1 Tom
"' Otra lirnitante obvia1 pero considerable de ambos modelosl es que a
los ejecutivos de nivel medio no se les da reconocirniento ni relevancia.
Peters (1987) dijo: 11 Y0 1 como muchos otros1he atacado a los ejecutivos
de nivel medio en repetidas ocasiones. Y sin duda tenemos demasiadas
Tal parece que fueron ignorados casi por complete por los dos modelos. capas1 demasiado personal11 (p. 367). Rosabeth Kanter declar6 friamen-
En la ·administraci6n arriba-abajo1 los creadores de conocimiento son te ·en 1989 que las compaiiias triun£adoras del futuro casi no tendran
los altos directives. L9s ejecutivos de nivel medio procesan gran can- ejecutivos de nivel medio y que la era de las carreras lineales ha termi-
tidad de informaci6n en la tipica organizaci6n arriba-abajo1 pero tie- nado (Peters1 1992). James Quinn (1992) los considera un obstaculo:
nen un papel minima en la creaci6n de conocjmiento. Eli una jerarqu,ia1
los ejecutivos de nivel medio sop. responsal:Jles de hacer reportes a los Por lo general, los problemas no se encuentran en la parte alta o la parte
altos ejecutivos1 de ana'lizar los problemas y las oportunidades de nego- baja de las comparuas, sino en la administraci6n de nivel media. Tal como
cios1 o de trasmitir los Gomandos y las 6rdenes de-los que se encuen- Gorbachev cambi6 el nivel superior de la URSS y estableci6 apoyo de base
tran sobre ellos a los que se hillan abajo de ellos1 pero nada mas. En la para lograr un cambio rapido, sin alterar .las capas inte:rmedias de su buro-
cracia, los administradores occidentales se niegan eternamente a hacer
administraci6n abajo-arriba1 el creador de conocirniento es el individuo cambios radicales. Jan Carlson no tuvo dilicultades para caii?-biar el cuer-
emprendedor que se encueiitra en el nivel mas bajo de la organizaci6n. po directive y .motivar a las personas importantes de SAS, pero le result6
Debido al pequeiio tamaiio de las oficinas generales/ ala estructqra orga- diab6licamente clificil mover las enormes burocracias.de nivel medio que
nizacional plana1 a la .tendenc~a de los altos directives a servir como las pr~cticas del pasado habian construido. Son pocos los ejecutivos de nivel
patro~inadores directos y a la ~utonomia otorgada a los individuos1 los medic> que quieren cambiar el estilo y las hab-!lidades que tanto trabajo les
ejecutivos de nivel medio ni siquiera parecen te.n er un lugar en el cost6 aprender Su antigua y predecible escala de ascenso· desapareci6 de
tipico modele abajo-arriba. pronto. Y ellos se preguntan: tc6mo puede ·uno ascender, cuando la
orgariizaci6n es plana y no ~ay (hi?ar hacia) arriba? (p. 377)
Administraci6n "centro-m:riba-abajo" ·En la bibliografia reciente1 los ejecutivos de nivel medio se han des-
crito por lo general como frustrados1 desilusionados1 atrapados con tra-
Las compaiiias japonesas que hemos estudiado sugieren un tercer tipo bajos mon6tonos en'la Initad de una jerarquia (Johnson y ·F r6hman, 1989)
de administraci6n de la creaci6n de conocimiento. No es arriba-abajo y con pocas esperanzas de 'lograr una mejora en su carrera; y cada vez
ni abajo-arriba1 sino 11 centro-arriba-abajo 11 • A pesar de lo extraiio qu mas cerca de ser reemplazad9s por los avances tecnol6gitos (Dopson y
parece este termin01 es el que mejor expresa el proceso continuo y rei- Stewart, 1990). 1 SegU.n Borucki y Byosiere (1991), quienes hablan de la
terative a traves del cual se crea el conocimiento. Puesto de forma sirn- ruina argumentan que el' papel tradici6nal de los ejecutivos de nivel
ple1 el conocimiento es creado por los ejecutivos de nivel medio1quienes medio como irnplementadores ·de la estrategia, esta desapareciendo a con-
con frecuencia son lideres de uri equipo o una fuerza estrategica1 a tra-
ves de un proceso de conversi6n en espiral que involucra tanto a los
1
altos directives como a los empleados de la linea frontal(por ejemplo1 Entre la bibliografia reciente acerca de los papeles y las responsabilidades de los eje-
cutivos de nivel medio se cncuentran los trabajos de Guth y Macmillan (1986),
inferior). El proceso coloca a los ejecutivos de nivel medio en el centro Westley (1990), Wooldridge y Floyd (1990), Kaplan (1984), Conger y Kanungo (1988),
de la administraci6n de conocimiento1 justo en la intersecci6n de los Kraut et aL (1989) y Block (1987). Para investigaciones hechas en el pasado, sc puc-
flujos de informaci6n horizontal y vertical de la compa:iiia. denver Stewart (1967), Campbell et al. (1970) y Mintzberg (1973). ·
142 LA ORCANIZAC16N CREADORA DE CONOCIMIENTO
temas sociotecnicos y equipos de trabajo aut6nomos. Estos argumen- do real. En otras palabras, el papel de los altos directivos es crear una gran
tos dan la impresion de que quiza los ejecutivos de nivel media estan teoria, rnientras que los administradores de nivel medio buscan una teorfa
en el negocio de dejar el negocio. de medio alcance que puedan probar empiricamente en el interior de la
Sin embargo, un puii.ado de investigadores describen el destino de compaiiia con la ayuda de los emp1eados de 1a linea frontal (fig. 5.1).
la administracion de nivel media con mucho mas optirnismo, argumen- En el ejemplo del Honda City que expusimos en el capitulo 1, los
tando que de hecho estan "iluminados" o "facultados'? Estando entre altos ejecutivos sofiaban con crear "algo diferente del concepto existen-
los lideres protagonistas, nosottos consideramos que los ejecutivos de te" e iniciaron el proyecto del City con ellema "Juguemos al azar".
nivel media cuentan con un papel clave en la realizacion de la creaci6n I-Iiroo Watanabe, un ejecutivo de nivel media que entonces tenia 35
de conocimiento organizacional. Ellos funcionan como el nudo estrate- aiios, desarrollo conceptos mas concretos ("evolucion automotriz",
gico que une a los altos ejecutivos con los empleados de la linea fron- "hombre al maximo, maquina al minima" y "chico-alto") que los em-
tal. Operan como un puente entre los ideales visionaries de los altos pleados de la linea frontal pudieran entender y poner en practica. Uno
ejecutivos y las realidades muchas veces caoticas de los negocios en- de estos empleados recuerda: "Aunque suene ilogico, siento que el exi-
frentados por los trabajadores de la linea frontal. Como veremos mas to de este proyecto se debe en gran medida ala enorme brecha entre lo
adelante, ellos son los verdaderos "ingenieros del conocirniento" de la ideal y lo real. Hacia falta una reformulacion revolucionaria y, para lograr-
campania creadora de conocimiento. la, se generaron nuevas conceptos y tecnologias uno tras otro".
Como dijimos al inicio de este libra, los empleados de la linea fron- En el cuadro 5.1 se comparan las caracteristicas relevantes de los
tal estan rodeados de los detalles cotidianos de tecnologias particulares, tres modelos. Como descubriremos en la siguiente seccion de este ca-
productos y mercados. Nadie es mas experto que ellos acerca de las rea- pitulo, el modelo de adrninistracion centro-arriba-abajo es, par mucho,
lidades del negocio de una compaiiia. Pero aunque estan inmersos en el mas clara en cuanto a quien esta involucrado; el que incluye todo lo
informacion sumamente especifica, con frecuencia les resulta en extre- necesario en cuanto a que tipo de conocirniento es creado; el mas am-
ma dificil convertir esta informacion en conocirniento util. Por un lado, plio en cuanto a en d6nde se almacena el conocirniento; y el mas flexible
las seiiales del mercado pueden ser vagas y ambiguas. Por otto lado, estos en cuanto a c6mo se crea el conocirniento. Al final de esta seccion,
empleados del £rente pueden estar tan lirnitados por una perspectiva retomaremos el cuadro 5.1 para estudiarlo con mayor detalle.
estrecha, que pierden de vista la escena total. Ademas, aun cuando de-
sarrollan ideas y pensamientos significativos, puede resultarles difi- Gran teoria (lo que deberia ser)
cil comunicat la importancia de tal informacion a otros. La gente no '·-
recibe el conocirniento pasivamente; lo interpreta de forma activa para - -- ----,~- - ------ ~ ----> ~
ajustarlo a su propia situacion y perspectivas. Asi, lo que tiene sentido en "' ..... ... .,. - -""< ....
un contexto puede adquirir otro significado o incluso perderlo cuando se
comunica ·a personas situadas en otro contexto. En la administracion
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·-
I I
centro-arriba-abajo la tarea principal de los ejecutivos de nivel media Resolviendo Ia r I
I
I
es encauzar esta caotica situacion bacia la creacion de conocirniento con contradicci6n I I
I 1
proposito. Para lograrlo, brindan a sus subordinados un marco concep- \I
I
I
tual que los ayude a encontrar sentido a su experiencia. /
- - ---_,
.....,,,\ /
\1 - - - - --......
\, 1
I
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"' /
/ ' /
2
Vease Nonaka (1988 b), Dopson y Stewart (1990), Borucki y Byosiere (1991) y Nonaka, '---
Arnikura, Kanai y Kawamura (1992).
Figura 5.1 Proceso de creaci6n de conocimiento centro-arriba-abajo.
•II
Cuadro 5.1 Comparaci6n de la creaci6n de conocimiento rna en la que procedi6 para lograr esos cambios era "arriba-abajo" por
.,_,J I naturaleza. Esta naturaleza del estilo de administraci6n de Welch pue-
en los tres modelos administrativos.
..._.1, Arriba·abaio Abaio·arriba Centro·arriba-abaio de observarse en el papel que tuvo como creador ae conceptos y como
..,II Quien Agcnte de 1a cre:a.ci6n de
conocimiento
Alto.s directives lndlviduo
emprC:ndedor
Equipo lque utlliz2n a
los ejecutivos de nivel
negociador. Cada uno de estos papeles se analiZa a continuaci6n.3
••,t media como ingenic.ros
de conocimlento)
Catali~ador
...I Papel de Ia alta direeci6n Com:md.:mtes POJ.trocin3dorcs/ Creaci6n de coi,J.ceptos
... Papel de los ejecutivos
de ni vel medic
Procc.s3dores de
informaciOn
Cap.tcitodorcs
lndlviduo
empren.dedor
Udcr de cquipo
El8 de diciembre de 1981, durante una reuni6n con analistas de valo-
wt aut6no,mo
ConversiOn parcial
T~c.ito
Conve.u.iOn parcial
.£xplicJ.to y t.icito
ConversiOn en espi.ral
res de Wall Street, Welch enunci6 una visi6n que se convirti6 en la
marca personal de sus inicios como director ejecutivo en jefe. Tal vi-
conocimiento ccntradJ. en l11 enfocada en Ia d~ la_interiorizaci6n/
exte.rioriz.2.ci6n/ ·
si6n demandaba que GE se volviera la "nfu:nero l o la numero 2." en
comblnaci6n/ socializaei6n/
in te.riorizaci6n exterioriz3ci6n combinaci6n/ cada uno de los mercados en los que participara. El predijo que en la
socializatiOn
D6nde Almacenamiento de Manuales/bases de datos lneorporado en los .Base de conocimicn to decada de 1980 no habria cabida para el proveedor mediocre de produc-
comput:uizadas individuos organiz:~cional
conocJmlento
Equipo de proyecto y
tos o servicios. Los triunfadores serian aquellos que insistieran en ser
Como Orga.nizaci6n )erarqulo Jc:rarqub y fuc:.rz.a
red informal estrat~gic;1 lhipenexta) el nfu:nero uno o el nfunero dos en cualquier negocio en el que ya par-
Comuni~ci6n Ordene3/instruccionc.s Principia de la Oi.ilogo y usa de lu
autoorganiuci6n met.iforas y las ticiparan. Hizo una pregunta muy directa a los adrninistradores de GE:
analogias
Tolenncia ante. la caos/Uuctu:aci6n no Caos/fluetuaci6n Cre31 y amplif.icar el
ambigOedad pc:.rmiticb como prcmisa caosf f_luctuaci6n zPueden ustedes ser los nlimero uno o los nfunero dos en el juego que van
Debilidad Alta depcndencia de Ia Toma mucho ticmpo Dcsgaste humano a jugar, en la gu~rra que van a librar, en la escaramuza en la que se van a
alta direcci6n Cubrir el costo de Ia Cubrir el cos to de "Ia .
coordin:~ci6n de rcdundancia encontrar? zPueden ir. sin dudar a la .guerra:, a la escararnuza, con buen
.1ndividuos equipo, buenas ~as, buenas tropas, con cualquier .otra cosa que quieran
utilizar como metafora? zPueden jugar en la plaza como el jugador ml.me·
Estudios de caso para lo_s ties modelos de administraci6n ro uno o el nfunero dos? ·
Welch no permiti6 que casi nada quedara sin respuesta. Advirti6 que
En esta secci6n presentamos tres estudios de caso que ilustran los tres
todo negocio que no pudiera volverse nfu:nero 1 o nu.mero '2, por cual-
modelos de administraci6n. Como ejemplo del modelo arriba-abajo pre-
quiera raz6n, no seria parte de GE:
sentamos a General Electric (GE), dirigida por Jack Welch; como ejem-
plo del modelo abajo-arriba esta 3M, y como ejemplo del modelo Cuando nos encontremos en un lugar en el que no podarnos ser el niimero
centro-arriba-abajo utilizamos el proceso de desarrollo de la rninico- uno o el niimero dos y no tcngarnos o no vislumbremos una ruta para al-
piadora de Canon. En el caso de GE, Jack Welch desarrolla conGeptos canzar un avance tecnol6gico, debemos hacernos la dilicil pregunta formu-
que se convierten en las condiciones operativas para las personas de la lada por Peter Drucker: "Sino estas en el negoc.io, zentrarias ahora?" Las
organizaci6n. En 3M, la direcci6n general funciona como mentor de "in- administraciones y las compaiiias que no hagan esto en los aiios ochenta
dividuos con iniciativa1' que parecen estar casi obsesionados co.n el de- (... )no estaran aqui en 1990. (Slf,lter, 1991, p. 74)
sarrollo de ideas nuevas. El caso de la rninicopiadora Canon muestra el
papel esencial qu e desempefiaro1,1los ejecutivos de nivel medio cuando La visi6n articulada por Welch tuvo poco impacto entre los analistas
formaron parte de la fuerza estrategica ·de desarrollo de producto y crea- de valores que se habian reuuido para escuchar su primera explicaci6n de
ron un concepto novedoso. lo que pretendia hacer. La misma visi6n provoc6 un gran bostezo a
muchos .ejecu tivos de GE, quienes pensaban que la compafiia ya era
nfu:nero uno. Result6 poco popular o una idea loca para GE, la cual n o
Administraci6n arriba-abajo: queria que Welch agitara el asunto. Pero el persigui6 su visi6n sin des-
General Electri c, dirigida por Jack Welch canso, ayudando a que GE fuera una de las empresas mas competitivas
del mundo una decada despues.
Lo que Jack Welch hered6 en 1981, cuando fue nombrado CEO de GE,
fue una burocracia. Desde entonces, ha puesto en marcha una serie de
3 Basacio en una·entrevista realizada el 25 de marzo de 1986 en las oficinas generales
de· GE, y en otras publicaciones. ·
acciones para deshacerse de la burocracia y de la jerarquia. Pero la for-
LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO El modele "centro-arriba-abajo", un proceso de ... 147
146
Welch sigui6 intentando explicar su visi6n cada vez que podia, aun- var a cabo el cambia en la organizaci6n e inicio el"Work-Out", un pro-
que muchas veces sus primeros esfuerzos no expresaron lo que tenia grama que daba a los empleados de la linea frontal de un equipo la autori-
en mente. Sin embargo, en 1982 hizo un borrador de tres circulos dad para recomendar soluciones posibles paia problemas de negocios.
interconectados en un sobre para ilustrar lo que era la compaiiia, asi Despues, cre6 el concepto "diversidad integrada", basado en la convicci6n
como lo que no era. Este borrador, que lleg6 a ser conocido como el de que los variados negocios de GE podian mantener su independencia
concepto de los tres circulos, ayud6 a que GE visualizara el disei1o to- operativa al mismo tiempo que trabajaban como equipo. Otro concepto
I tal de Welch claramente (fig. 5.2). El primer circulo contenia los nego-
cios criticos de la empresa, el segundo los negocios de alta tecnologia y
reciente de Welches "sin fronteras", el cual seiiala la ruptura de las barre-
ras intemas, como la jerarquia, la geografia y la funci6n, asi como el in-
el tercero los negocios de servicios, lo que resultaba en un total de 15 ten to de integrar los grupos de interes localizados fuera de la compaiiia.
II negocios. S6lo los negocios en los que la empresa era nfunero 1 o nu-
mero 2 estaban dentro de los circulos. Los negocios que no cumplian con
Lo que resulta Unico de GE es que el mismo director ejecutivo en
jefe llev6 a cabo el proceso completo, creando los conceptos (estrategicos
el criteria de numero 1 o numero 2 tenian que crear una estrategia para y operacionales), refinandolos, comunicandolos en forma entendible a tra-
ingresar en los circulos o desaparecer. Estar afuera de los circulos no ves de metaforas y analogias, y reiterandolos en repetidas ocasiones. Con-
signilicaba que se estuviera en espera, sino que a esos negocios se les sideremos, por ejemplo, el concepto "sin fronteras". Es un prototipo qu e
dio la opci6n de Superarse, vender o cerrar". El mensaje era clare. El
11 a m:ucha gente se le dificulto entender. Para explicar su manera de pen-
diagrama de los tres circulos clarific6 la forma de pensar de Welch y, sar, Welch utiliza una casa como analogia de los tres tipos de barreras
mas importante alin, ayud6 a trasmitir su vision de forma mas efectiva que existen en una empresa: las paredes, que funcionan como una barre-
a los miembros de la organizacion. ra horizontal; los pisos y los techos, que son barreras verticales; y las
Los conceptos como "nfunero 1 o numero 2", "tres circulos" o "su- paredes exteriores, que. constituyen una barrera extema. Su mensaje es
perarse, vender o cerrar", eran estrategicos por naturaleza. Enviaron un clare: rompan las fronteras funcionales, las fronteras de las divisiones de
mensaje clare acerca de la direcci6n estrategica de la compaiiia. Pero producto y las fronteras geografi.cas que sirven como paredes; destruyan
Welch tambien confiaba en el poder de sus ideas para construir concep- las capas (pisos y techos) que vienen con la jerarquia; y construyan rela-
tos operacionales, lo que le perrniti6 controlar el proceso de cambio fun- ciones cercanas con los clientes, los proveedores y los socios inversionistas
damental, o revoluci6n, como el lo llamaba, en la organizacion. Por del exterior. Welch considera que el vivir sin fronteras sera un sustitu-
ejemplo, a finales de la decada de 1980 desarrollo la expresi6n rapidez, to de la burocracia.
sencillez y confianza en si mismo como concepto operacional para lie- El desagrado de Welch hacia la burocracia fue evidente cuando asu-
mi6 su puesto como director ejecutivo en jefe en 1981. Ahara else en-
cuentra todavia trabajando para erradicar la burocracia de GE. En el
reporte anual de 1991, escribi6:
Jack Welch es tambien conocido como un consumado negociador. Du- El arreglo parecia ideal, en parte quiza porque GE y RCA habian
rante los primeros cuatro afws de su direcci6n, Welch vendi6 125 nego: formado parte de la rnisma compaiiia hasJ:a 1933, cuando GE vendi6
cios. Una de ellos fue la venta de la divisi6n de productos para el hagar RCA · ante la amenaza de verse envuelta en un litigio por practicas
a Black &. Decker. Esta divisi6n, que producia planchas, tostadores y monop6licas. Asi, 52 aiios des.p ues parecia que atin d.ebian estar junt~s.
otros aparatos pequeiios, se consideraba parte esencial de la identidad Pero Welch no compr6 RCA ~6lo para reunificarse con una vieja alia,da
de GE ·desde su creaci6n en la decada de 1900. Otro caso que gener6 con el prop6sito de crecer.·Ante todo, el trato se ajustaba al diseiio to-
incredulidad fue la separaci6n de Utah International, una compaflia de tal de Welch.
carb6n sumamente lucrativa localizada en Australia. La venta de esta El trato de la RCA se cerro despues de un.a negociaci6n entre Welch
unidad,· considerada un sector por si rnisma, represent6 un ingreso de y Thorn.t on Bradshaw, presidente de RCA, que se realiz6 en el departa-
2 400 rnillones de d6lares para GE. Welch habia situado ambos negocios mento de Bradshaw cerca del Centro Rockefeller. Welch tom6 la ini-
jla divisi6n de productos para el hagar y Utah International) fuera de ciativa y llam6 a Bradshaw. En esta junta Welch se ofr~ci6 a comprar
los circulos, asi'que no' fue una gran sorpresa que hayan sido vendidos. RCA a un precio de 61 d6lares por acci6n, en. efectivo, 30% mas que el
Pero en los siguientes dos aiios, dos tratos pusieron'a prueba la crea- prec:;io pe m~rcado de 47 d6lares por acci6n. Llegaron a un acuerdo en
tividad de Welch como negociador. El priniero fue la compra en efecti- menos .de una. semana. , ,
vo de RCA, por 6 300 rnillones de d6lares.'Welch explic6los fundamentos El segundo trato fue un swap concebido durante una breve conver-
para este crudo negocio, que fue la adquisici6n mas grande de una com- saci6n en Francia entre Welch y Alain Gomez, presidente de Thomson
paflia no relacionada con el petr6leo: S.A., la campania electr6nica mas grande de Francia. Se acord6 inter-
cambiar el negocio de consurnibles electr6nicos de GE por el negocio
de diagn6stico medico de Thomson mas 800 millones de d6lares en efec-
tivo. Thomson adquiri6 todos los productos de audio y video que lleva-
4
A pesar de que hemos dcscrito el estilo de Jack Welch como arriba-abajo, ~~ ha su- ban la etiqueta de RCA y GE, mientras que GE adquiri6 maquinas de
frido una trans£ormaci6n y ha cvolucionado de scr el "jefc mas rude de America"
o "Neutron J~ck" a inicios de los ochenta, i cultivar una actitud mis amplia a fi-
rayos X y de otro tipo que se· vendian en Europa. Como menciona Welch,
nales de esa decada. Noel Tichy, quien ha trabajado estrechamente con Jack Welch la decisi6n se tom6 en gran medida de arriba·a abajo:
desde principios de la decada de 1980, dijo: "Habiendci empezado como el hombre
de rrial caracter, gritando a los subordinados que no podian: mantener el paso, evo- No nos hizo £alta ir a las oficinas ·generales para hacer·un analisis estrate-
lucion6. a ser·un entrenador, con la voluntad de introducir una pausa (... ) para ayu- gico y un puiiado de reportes. Conceptualmente hablando, nos tom6 30
dar a otros" (Tichy y Stratford, 1993, pp. 209-21.0). Una persona de GE tambien not6 minutos decidir que el ti:ato tenia sentido. (Slater, 1991, p. 195)
un cambia parecido: "Ustedes saben, vi la reencarnaci6n de Welch, o el renacimiento
de Welch, o lo que fuese que 1!! haya pasad,o. No conOZ$:0 todps los elem~ntos rela-
cionados con su nuevo nacimiento y ni siquie.ra me importa cuales sean, pero sin Los dos tratos sqrprendieron al publico y a la prensa. De hecho, el
duda me gusta que haya sucedido. Es un· hombre distinto de lo que era en 1981" trato de la RCA fue quiza lo mas riesgoso que Welch jamas hizo. Pero
{p. 210). Algunos dicen que se debe a la aplicaci6n del ·"Work-Out", el cual es un en ambos casas, el pre.s idente tuvo· todo el control. Fue su pericia como
proceso que funciona en gran medida de abajo a arriba, involucrando a empleados
de la line~ frontal que fueron habilitados para proponer soluciones a los problemas negociador lo que le perrniti6llevar a cabo estos dos "home-ruris", para
cotidianos d~ los. negocios. Pero la adopci6n del"Work-Out" no significa que Tack utilizar· una de las expresiones favoritas de Welch ..
Welch se cambi6 por complete al modelo abajo-arriba o al centro-arriba-abajo. Ahara La habilidad de Welch para·cerrar un trato con un apret6n de rna-
hay muchos mas equipos en GE, pero todavia no funcionan de forma autoorga- nos "justifica"·la visi6n que cre6. De hecho, el no necesita apoyarse en
nizable. Los ejecutivos de nivel medio ya no "patean al perro", pero tampoco son
lideres del grupo. ..
otros para lograr la justificaci6n; puede justificar su visi6n y su acci6n
por si solo. Este tipo de poder es particularmente efectivo para promo-
150 LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOCIM!ENTO El modele "centro-arriba-abajo", un proceso de ... 151
ver la combinaci6n {conversion de conocimiento explicito a explicito) Los vendedores fueron de almacen en almacen tocando puertas. Pero no
tanto en el interior de la compaiiia como entre compaiiias. Un mando se detuvieron en la oficina del agente comprador, fueron a la trastienda a
II conversar con los muchachos y averiguar que se necesitaba, que nadie es-
fume £omenta la mezcla de conocimiento interorganizacional a traves
de los limites de las compaiiias. tuviera haciendo.s
Como resultado, naci6 una compaiiia formada por personas que re-
Administraci6n abajo-arriba: 3M suelven problemas en la pra.ctica, fueran vendedores o tecnicos.
Todo parece indicar que el esquema abajo-arriba se insert6 en la
En la Minnesota Mining and Manufacturing Company {3M), la direc- empresa desde los inicios de su historia. Un contador y el tercer direc-
ci6n general no era el centro de atenci6n. Los nombres de varias perso- tor ejecutivo en jefe de la compaiiia, William McKnight, describe c6mo
nas que fueron directores generales son relativarnente desconocidos y se administr6 3M durante sus aiios de formaci6n:
lo que dicen o hacen parece importar poco a los empleados de 3M. En
carnbio, se presta mas atenci6n a los inventores y emprendedores indi- Conforme crece nuestro negocio, resulta cada vez mas necesario que quie-
viduales, y es muy posible que en el exterior se les conozca mas que al nes ocupan las posiciones administrativas deleguen responsabilidades y
director. Las historias acerca de c6mo un tecnico de laboratorio llarnado estimulen a ejercitar su iniciativa a los hombres que reciben tales res-
Dick Drew cre6 el masking tape y la cinta adhesiva Scotch o c6mo un ponsabilidades. Esto requiere una tolerancia considerable. Aquellos hom-
gerente de ventas, John Borden, cre6 un dispensador para cinta adhesiva, bres a quienes delegamos la responsabilidad y la autoridad, si son buenos
con una navaja incluida, se han vuelto leyendas. Mas recientemente, la hombres, tendran sus propias ideas y querran hacer el traba;o a su modo.
historia de c6mo Art Fry cre6 esos ubicuos pedacitos de papel autoadhe- Me parece que estas son caracteristicas que quisieramos que los hombres
rible color amarillo conocidos como Post-it, ha sido escuchada una y mil tuvieran y (elias) deben ser estimulados en tanto que su forma (de hacer
veces en el interior y el exterior de la empiesa. las casas) este de acuerdo con las politicas de nuestro negocio y con los
De muchas maneras, 3M representa la antitesis del estilo de adminis- patrones generales de operaci6n. Se cometerin errores, pero si la persona
traci6n arriba-abajo de GE. Los principios guia de 3M son la autonomia y es en esencia correcta, creo que a la larga sus errores no serin tan graves
la actitud empresarial, las cuales se traducen en la practica como sigue: como el que la administraci6n cometeria si fuera dictatorial y se dedicara
a decirle a las personas bajo su autoridad y a quienes ha asignado respon-
• Ausencia de planificaci6n excesiva sabilidades, c6mo deben hacer exactamente su trabajo. Si la administra-
• Poco papeleo ci6n es intolerante y destructivamente critica cuando se cometen errores,
• Aceptaci6n de los errores como alga normal creo que eliminaria la iniciativa, y es indispensable que tengamos hom-
bres con iniciativa si pretendemos seguir creciendo. !Huck, 1955, p. 239)
• Ruptura regular de las fronteras
• Fomento de la iniciativa
• Flujo de ideas desde niveles inferiores
• Minima interferencia de los altos directivos Individuos con iniciativa
• lmposibilidad de los altos directiVQS para eliminar una idea
• Mantenirniento de una estructura organizacional pequeiia y plana Al pasar los aiios, 3M ha tenido la fortuna de contar con una gran can-
tidad de lo que McKnight llama individuos con iniciativa. Peters y
Nuestra opini6n es que 3M ejemplifica mejor el modelo de adrni- Waterman (1982)los denominaban heroes y Gifford Pinchot {1985)
nistraci6n abajo-arriba, que cualquiera de las otras compaiiias grandes intrapreneurs. Como sea que se les llame, necesitarnos centrarnos en
que conocemos. individuos especificos si queremos entender la esencia de la adminis-
El origen de 3M quiza se relacione con su estilo de administraci6n. traci6n abajo-arriba de 3M. Haremos hincapie en las historias de dos de
En 1902. un grupo de inversionistas de Minnesota compraron una mina, elias: Dick Drew y Art Fry. 6
pensando que contenia un mineral dificil de conseguir y muy valioso
llarnado corind6n, utilizado para producir abrasivos de alto gradiente. Pero
la mina contenia s6lo minerales de bajo gradiente. Los inversionistas,
decepcionados, concluyeron que· la unica forma de redirnirse era crear 5
Entrevistado el 14 de noviembre de 1985 en las oficinas generales de 3M.
productos afines que tuvieran un alto valor. Lew Lehr, director ejecuti- 6
Las historias presentadas en esta secci6n se h:m adaptado sabre todo de los libros
vo en jefe de la compaiiia de 1979 a 1986, dijo: Minnesota Mining and Manufacturing Company (1977), y Huck (19551.
152 LA ORCANIZA06N CREADORA DE CONOCIMIENTO El modelo "centro-arriba-abajo", un proceso de ... 153
Dick Drew encontrara las palabras para·explicarlo, nadie entenderia (... )''En lugar de
hacer esto, Fry distribuy6 muestras en la compafi.ia-y pidi6 a la gente que
Cuando Dick Drew vendia papel de lija, se percat6 de la dilicultad que las probara. El resto es historia. Las Post-it Notes tuvieron gran exito, gra-
sus clientes de la industria automotriz tenian para pintar los autom6- cias a la dedicaci6n empresarial y la incansable persistencia de Art Fry.7
viles condos colores. Un dia prometi6 a un pintor que haria una cinta Historias como esta se escuchan una y otra vez en 3M. La compa-
para resolver el problema. Como ni 3M ni ·Drew habian trabajado con iiia atesora tales historias y las mantiene vivas. Cada historia trata acerca
cintas en el pasado, sus primeros· intentos fallaron. Despues de una se- de un heroe y uha leyenda. Ademas, cada una de elias tiene una mora-
rie de £alias sucesivas, McKnight, ·el presidente, temiendo que la repu- leja, pero existe un tema comt1n en todas: "Persigue con libertad tu
taci6n de 3M resultara dafi.ada entre los clientes de la industria suefi.o". Persigue tu suefi.o a pesar de la oposici6n o lainterferencia que
automotriz, le dijo a:l jefe de Drew que lo retirara del proyecto de la cinta surja de la admiri.istraci6n. Persiglie tu sueiio a pesar del tiempo que la
y lo pusiera de nuevo a trabajar con el papel de lija. . idea ·en bruto tarde en llegar al mercado. Persigue tu sueiio utilizando
Drew fue ~signado a trabajar en un papel crepe flexible que se utili- canales informales. Persigue tu sueno· aunque fracases.
zaria como soporte del papel 4e lija. At1n obsesionado por encontrar una Es importante notar que los individuos con iniCiativa no podrian
soluci6n para el problema.del pintado.de autos de dos colores, a Drew se perseguir sus sueiios si la compaiiia no les otorgara la libertad y los fon-
le ocurri6 utilizar papel crepe con adhesives. Cuando estaba a punto de dos para hacerlo. En 3M, los investigadores pueden usar 15% de su tiem-
probar su idea en ellaboratorio, Drew se encontr6 con McKnight, quien po en la compaiiia para perseguir sus sueiios. Esta "regia del 15%"
le pregunt6 si sabia que se le habia ordenado dejar la cinta y volver al signific'a que los investigadores tienen la libertad de hacer cualquier cosa
papel de lija.-Drew admiti6 que lo sabia pero explic6, convencido, c6mo que ·gus ten durante aproximadamente un dia por semana. La 3M tam-
iba a funcionar su idea y c6mo ayudaria a sus clientes. McKnight le dio bien permite que aquellos que intenten realizar un sueno utilicen los
permiso de continuar y, despues de cientos de pruebas fallidas, el soporte recursos de 1a COilJ.paiiia: Art Fry aprovech6 ·esta disponibilidad de re-
de papel crepe qued6listo. Entonces surgi6 el masking tape ("cinta para cursos cuando tom6 el adhesivo creado por Spence Silver de· algunas
enmascarar"), la primera cinta fabricada por 3M. Cinco afi.os despues, botellas que estaban olvidadas en el laboratorio, para fabricarse unos
Drew se centr6 en la invenci6n de la cinta Scotch. · marcadores autoadheribles para 4imnos._Tambien us6 el equipo de otras
divisiones, CO:ql.O disdntos tipos de plantillas y tratamientos de papel,
para probar sus ideas. Al Boese, otro individuo de 3M con iniciativa, y
Art Fry su grupo, recibieron fondos para encontrar nuev.a s aplicaciones para los
materiales no tejidos y asi crear productc;>s exitosos _que estuvieran mas
Fry cantaba en el ·coro de una iglesia y not6 que las hojitas de papel que alla de los limpiadores para lentes.
colocaba entre las partituras para marcar los himnos seleccionados, se
caian. Decidi6 crear un marcador que se adhiriera a las paginas, pero El papel de la q.dministraci6n como m entor
que pudiera despegarse sin dafi.ar el papel. Utiliz6 un adhesivo des"
prendible que Spence Silver habia desarrollado en el Laboratorio Cen~ La idea de "jefe" no es muy aceptada en 3M. A los emprendedores les
tral de Investigaci6n cuatro afi.os antes para fabricar algunos prototipos gusta pensar que ellos controlan su propio destiiio. Un episodic de la
de papel autoadherible y usarlos el mismo. decada de 1950 ilustra c6mo 3M pretende negar 'la jerarquia:
AI percibir tin mercado que llegaba mas alia de simples marcadores
para bimnos, Fry consigui6 un permiso para usar una planta piloto y En los aiios cincuenta, Ames Smithers, un reportero del Wall Street Journal
trabaj6 por las noches desarrollando una forma para aplicar en papel el que queria escribir un articulo acerca de 3M, entrevist6 al presidente
adhesive inventado por Silver. Cuando le dijeron que la maquina que Buetow. En alg-6n momento el periodista mencion6 que entenderia mu-
habia diseiiado tardaria seis meses en ser construida y costaria una pe- cho mejor a la compaiiia si tuviera oportunidad de ver un organigrama.
queiia fortuna, se encerr6 en su s6tano una noche para elaborar, sin mas, Buetow cambi6 de tema, como si no hubiera oido. El visitante repiti6 su
petici6n varias veces. No hubo respuesta directa de Buetow.
una versi6n "en bruto" de la maquina y llevarla al trabajo la manana Fillalmente, · cada vez mas moles to, el reportero interrumpi6: -De su
siguiente. La maquina funcion6, pero las personas de mercadotecnia lle- renuencia a hablar acerca de, o mosti:anne un organigrama, wuedo asumir
varon a cabo algunas encuestas entre los clientes potenciales, quienes que ni siquiera tiene uno? -Oh, claro que tenemos uno-- contest6 Buetow,
dijeron que no veian la necesidad de un papel cubierto con adhesivo li-
gero. Fry <Jj.jo: "A pesar de que senti que habria demanda para el produc-
to, no sabia c6mo explicar (ese sentimientoJ con palabras. Aunque 7 Entrevistado el 12 de noviembre de 1985.
;:r;:
abriendo timidamente el caj6n de su escritorio -Pero no nos agrada mos- La obsesi6n por las ideas para nuevas productos
trarlo a diestra y siniestra. Hay algunas personas maravillosas aqui que po- -
En 3M, son muy pocas las cosas que se consideran sagradas, pero el
drian enojarse si descubrieran quienes son sus jefes. (Pinchot, 1985, p. 208)
desarrollo de ideas para nuevos productos es, sin duda, una de elias. Se
En este tipo de escenario, es rara la ocasi6n en 1a que un jefe da una concede libertad a los individuos para que persigan sus sueiios mien-
orden o comando. McKnight lo hizo una vez, si recuerdan. Tuvo la tras los ejecutivos se muerden la lengua y aprietan los dientes para fo-
impresi6n de que la reputaci6n de 3M entre sus clientes de la industria mentar el desarrollo de ideas para nuevos productos. Hasta existe un
automotriz pudiera ser daiiada per las constantes fallas de Dick Drew m andarniento que opera como guia de comportarniento, conocido en la
con su cinta, por lo que le orden6 al jefe de Drew que lo retirara del compaiiia como el undecimo mandamiento, que dice: "No mataras las
proyecto. Todos sabemos que sucedi6 con esa orden, fue ignorada. Una ideas para nuevos productos". Si alguna persona quiere detener un pro-
orden o un comando tienen poca relevancia en una compaiiia que £o- yecto de desarrollo de un producto nuevo, es ella quien debe fener prue-
menta la desobediencia que lleva al merito. bas, no qui en lo propuso. SegU.n un empleado de la empresa, "cuando
En 3M, los ejecutivos senior actlian como mentores, capacitadores se sustituye la obligaci6n de probar que la idea es buena, por la obliga-
y patrocinadores. Estan alli para observar a los individuos que creen ci6n de probar que la idea no sirve, se logra un gran cambio en el am-
apasionadamente en algo y darles la autoridad para seguir su intuici6n. biente que persiste en la compaiiia alrededor del patrocinio de las
Estan alii para proteger a las personas del nivel inferior de interferencias personas emprendedoras" . (Peters y Waterman, 1982, pp. 227-228]
prematuras y para empujarlos fuera del nido cuando llega el momenta. Para decirlo de manera mas formal, cada divisi6n debe cumplir con
La homilia "el capitan se muerde la lengua basta que sangra", con fre- un requerirniento corporative, el cual dicta que por lo menos 25% de
cuencia se utiliza en 3M para describir su papel. Esta frase es una ex- sus ventas deben provenir de productos que no existian cinco aiios atras.
presi6n naval relacionada con la paciencia que tiene un capitan para Este requerirniento, que es exclusivo de 3M, funciona como la fuerza
aguantar sin decir palabra rnientras un joven oficiallleva a un gran bu- positiva de impulso que sustenta la estructura financiera de la compa-
que al puerto por primera vez. Lew Lehr lo explica asi: iiia. Ademas, obliga a que cada gerente de divisi6n busque nuevos
productos, sobre todo considerando que en los niveles senior la com-
(La expresi6n) "el capitan se muerde la lengua basta que sangra" significa pensaci6n esta ligada al porcentaje de ventas de nuevos productos. Se-
que una vez que un patrocinador le ha apostado a alguien, no habla en gU.n DeSimone, en los ultimos aiios la compaiiia ha logrado que ese
contra del proyecto de que se trata. Las cualidades que debe tener un pa- porcentaje sobrepase 30%.
trocinador son confianza, paciencia y la visi6n para distinguir entre una
equivocaci6n menor y un fracaso totaJ.K En el interior de la compaiiia, este tipo de requerimiento controla
la "regia dellS%" y el"undecimo mandarniento", mientras que en el '-
Como era de esperarse de una compaiiia que fue fundada a partir de exterior £omenta un contacto cercano con los clientes y los usuaries.
una equivocaci6n, 3M se enorgullece de seguir aceptando el fracaso como Para hacer mas facil el desarrollo de nuevos productos, la empresa pro-
algo normal en cualquier negocio. Lehr admite que todos sus colegas vee fondos para practicamente todas las ideas y permite que cualquiera
ejecutivos senior han apoyado a algunos cuantos perdedores en algU.n utilice las instalaciones para pmebas piloto. En la figura 5.3 se muestra
momento. Por otro lado, Desi DeSimone, el presidente a.c tual, acepta el la serie de caracteristicas organizacionales que sustentan el proceso de
error que represent6 oponerse a lo que result6 ser un producto exitoso: innovaci6n continua en 3M.
ba el proyecto de desarrollo y era un director administrative senior de vendedores o escritores independientes y hasta a las familias; en pocas
palabras, a las personas que comprarian una fotocopiadora para su uso
..,, la empresa, asi como director del Centro de Desarrollo de Maquinas para
el N egocio de la Imagen. 10 · personal. Para atraer este mercado, el -nuevo producto debia ser peque-
El nuevo producto estaria dirigido a·las oficinas pequeiias, a los due- iio, ligero, econ6mico y facil de usar, pero sin comprometer la calidad.
.... nos de negocios pequeiios, a profesionales como medicos o abogados, a
"Los altos ejecutivos expresaron su deseo, no su orden, de realizar el
sueiio-de desarrollar una 'copiadora de 1 000 d6lares' con base en un
concepto nuevo",, dijo Teruo Yamanouchi, director del Centro de Ope-
/
Nivel organizacional raciones y Plani£icaci6n Tecnica Corporativa (Yamanouchi, 1991, pp.
344-345 ). .
1. Estrategia Nicho (mercado deshabitado) Despues de una serie de·discusiones in£ormales, empez6 a surgir una
2. Base de conocimiento
Categorizaci6n de Ia tecnologfa. crftica (120) vaga imagen de una copiadora personal que se ajustaba a los parametres
Sinergfa establecidos por la adrninistraci6n. Esta imagen fue expresada a traves
3. Estructura divisional pequeiia de cinco metas. Primero, la copiadora debia producir copias claras y
Sindrome "crece y divide"
4. Sistema de asociaci6n intracompaiifa estables constantemente. Segundo, debia ser la mas pequeiia y la mas
Compromise con el cido de vida del producto ligera del mundo (menos de 20 kg o 50 lbs). Tercero, su precio debia ser
(proyecto - departamento - divisi6n) equivalente a aproxirriadamente la mitad del precio de la copiadora mas
Multiples fuentes de fondos
pequeiia existente en el mercado, o menor a 200 000 yenes o 1 000 d6-
,, 5. Sistema de personal
Sistema multiescala lares en Estados Unidos de America.
6. Medidas de desempei'\o corporative Cuarto, debia evitarse el mantenimiento en la mayor medida_posi-
ROI (20-25.%), rango d(il ganancias por ventas (20-25%) ble, que nq hiciera £alta sustituir piezas o darle servicio regularmente.
Rango de crecimiento d!l ventas (19· 15%)
Ran~o de desarrollo de nuevos productos en cuatro aiios (30%) Quinto, debia ser creativa y contener un elemento divertido (por ejem-
plo, utilizar colores o distintos tamaiios de papel). "Cuando se estable-
El equipo vio que las dos preguntas se originaban en lo mismo. La desechable para que despues de obtener un numero determinado de
mayoria de las copiadoras utilizaban un mecanisme de imagenes com- capias el usuario tirara ·el modulo completo e insertara uno nuevo? Con
plicado y delicado que requeria un servicio constante. Ademas de que esta idea, la copiadora no necesitaria mantenimiento. Como el cilindro
el papel se atascaba, los investigadores descubrieron que entre 97 y 98% de una copiadora convencional era un componente con una vida opera-
de los problemas de servicio de las copiadoras se relacionaban con el donal de termino abierto, lo que significaba que sin duda fallaria en
cilindro y los mecanismos que lo rodeaban. Como este servicio era muy algun momenta y tendria que ser reparado, el equipo de factibilidad
costoso, cualquier reducci6n en el mantenimiento peri6dico significa- encontr6 una forma nueva de pensar acerca del cilindro. Este se recon-
ba que una copiadora podia venderse a un precio mucho mas bajo. 0 ceptu6 como un cartucho con una expectativa de vida limitada pero
mejor aun, se podia eliminar el mantenimiento. conocida. Todas las partes importantes de la copiadora (el conjunto del
Los miembros del equipo se vieron involucrados en diversos argu- cilindro, el toner y el revelador) se incluirian en un cartucho desecha-
mentos durante varies gasshukus, o sesiones de campo, improvisados, ble. Asi naci6 un concepto nuevo, utilizando un cartucho para image-
que eran seminaries de tormenta de ideas llevados a cabo fuera de la nes que eliminaba la necesidad de mantenirniento constante. En 1982,
oficina. Los rniembros del equipo no s6lo debatian entre si para encon- Hiroshi Tanaka.opin6 acerca de este avance:
trar una soluci6n al problema, sino tambien con personas de otras areas
de Canon. Como dijo Kei Saito, uno de los rniembros mas importantes del Basta ahara, las llamadas pidiendo mantenimiento y servicio han sido in-
equipo, adrninistrar los distintos "ritrnos" existentes en el equipo se separables del negocio de las copiadoras porque los circuitos y el revelador
convirti6 en la clave para alcanzar una soluci6n creativa durante las de las maquinas, asi como las unidades cargadoras, son complejos y, por
sesiones de campo: tanto, sensibles al minimo cambio ambiental. Para empeorar el problema,
en algunas regiones no hay suficientes ingenieros de servicio calificados.
Para resolver una pregunta fundamental como el desequilibrio entre coste Decidirnos que una forma de superar los obstaculos relacionados con el
y confiabilidad hace £alta reorientar la mente. Primero, uno debe pregun- servicio era poner el coraz6n del mecanisme de la copiadora en un cartu-
tar: 11 i cuil es la esencia? 11 Entonces, se enumeran y difunden las formas cho protector que pudiera cambiarse despues de obtener un numero deter-
existentes para tratar con ello. Creo que la mente divergente es distinta de minado de capias, terminando asi con la necesidad de llamadas de
la convergente, la cual descubre que tipo de tecnologia se utiliza para fa- mantenimiento en busca de ingenieros de servicio. Establecimos la vida
bricar productos. Cuando estas se mezclan, lo que resulta es algo que esta de liD cartucho en 2 000 copias. 12
encogido. Con frecuencia, ello sucede cuando las personas tienen ritmos
que no se llevan. Los intentos por unificarlos no tienen exito cuando son El cartucho desechable signific6 un avance conceptual que gener6
divergentes. Silos ritmos estan coordinados desde el principia, sera dificil otros beneficios. Nitanda explica el efecto ondulatorio como sigue:
obtener un buen resultado. Se da s6lo una propuesta principal y mas tarde
se divide a la gente en grupos totalmente divergentes para que compitan. La idea de empaquetar el cilindro y los componentes afines en un cartu-
Como hay varios grupos, en lugar de s6lo uno, que trabajan en paralelo, es cho nos revel6 gran cantidad de casas. Primero, como todo es reunido, se
normal que haya desperdicio y estamos conscientes de ello mientras lo puede simplificar la estructura y se reduce el numero de partes esenciales
hacemos. Crear los ritmos de divergencia y de convergencia es la clave para necesarias. Asi, se puede hacer un diseiio de alta precisi6n utilizando la
lograr una sesi6n de campo exitosa. 11 combinaci6n en el diseiio. El producto se vuelve menos confuse. Ademas,
el m6dulo clave se vuelve bastante compacta porque los mecanisme de
Las sesiones de campo constituian el foro ideal para reunir a perso- liberaci6n entre unidades ya no son necesarios. Por tanto, se lograra obte-
nas con ritmos diferentes, lo que generaba conflictos, y debian sincroni- ner bajo cos toy confiabilidad al mismo tiempo. En aiiadidura, con un car-
zarlos para encontrar una soluci6n creativa. tucho el sello del toner no se abre hasta que esta en manos del cliente.
I_
Esto signific6 que la planta tenia que desarrollar un proceso de producci6n
sin inspecci6n de imagenes, lo cual permiti6 una mayor e£iciencia. 13
El cartucho desechable
El equipo de factibilidad organi~6 dos sesiones de campo adiciona-
Despues de muchos debates (o "desequilibrios/1), una de las ideas que les (una en un hotel junto al mar, cerca de Tokio, y la otra en un peque-
surgieron empez6 a cobrar sentido para todos. i. Que sucederia si la par- ii.o hotel de n egocios en Tokio) para analizar la ~structura de costas de
te problematica de la copiadora (el cilindro y su mecanisme) se hiciera
12
Entrevistado el 4 de septiembre de 1984.
11
11
Entrevistado el 28 de noviembre de 1984. • Entrevistado el 28 de noviembre de 1984.
160 LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO El modelo "centro-arriba-abajo", un proceso de ... 161
I
I
I fl I
I. I 166 LA ORGANIZAC!6N CREADORA DE CONOCIM!ENTO El modelo "centro-arriba-abajo", un proceso de ... 167
PC-10 y la PC-20, en 1982. La campania obtuvo 470 patentes par el GE, creando conceptos y justificandolos el mismo, los altos directives
desarrollo de estas maquinas, 340 de las cuales surgieron del nuevo sis- de 3M se desempenaron mas como patrocihaaores o mentores. Como
tema de cartuchos. sucede con Kawamoto en el ejemplo del Honda City, en Canon, Hiroshi
El conocirniento creado par el proyecto de desarrollo de la rnini- Tan~<a oper6 mas bien como cat.aliz;flSlor, dejando el verdadero vroceso
copiadora se ha utilizado en diversas areas importantes de la campania. de creaci6n de conocimiento en manos · · e nivel me-
Primero, el conocimiento de producto generado par la minicopiadora, ue as1 . Por tanto, los responsables .de llevar a cabo las cinco
sabre todo en cuanto al cartucho desechable, se ha adoptado en otros fases del proceso (compartir conocirniento tacito, crear conceptos, jus-
exitosos equipos para la automatizaci6n de la oficina introducidos por tificar los conceptos, construir arquetipos y distribuir el conocirniento
Canon. Entre estos equipos se encuentran las impresoras laser, de las en forma cruzada) fueron Nitanda y Saito, al involucrar en el asunto
cuales Canon controla 80% en del m ercado mundial, asi como facsimiles tanto a los directives como a los empleados del £rente. Los diversos
y lectores-impresoras de microfilmes. Segundo, el conocimiento adqui- papeles que desempenaron los altos directives, los directores de nivel
rido gracias al proyecto en cuanto al proceso de £abricaci6n (como la media y los empleados de la linea frontal se examinan con mayor deta-
reducci6n de un tercio de la cantidad de partes, una precision 10 veces lle en la siguiente secci6n de este capitulo.
mayor en el procesamiento de partes y Ia introduccion del sistema au- Pasando ala secci6n "que" del cuadro 5.1, podemos observar que
tomatico de inspecci6n de imagen), allan6 el camino para la auto- los tipos de conocirniento acumulado son distintos en los tres modelos.
matizaci6n de la producci6n de copiadoras. Este cambia fue esencial para Como mencionamos, el modelo arriba-abajo se relaciona mas con el co-
propiciar un auge en las ventas de copiadoras y maquinas para oficina, nacimiento explicito, el abajo-arriba con el conocirniento tacito y el
las cuales representan mas de tres cuartos de las ventas de Canon en la centro-arriba-abajo con ambos tipos de conocimiento. Ademas, este Ul-
actualidad. Tercero, el conocimiento organizacional obtenido de la rni- timo modelo provee un escenario mas apropiado para.llevar a cabo las
nicopiadora, ante todo en cuanto al critico papel que tuvieron los eje- cuatro formas de conversi6n de conocimiento, mientras que los otros
cutivos de nivel media y a Ia importancia de trabajar juntos cruzando dos modelos incluyen solo dos de las formas de conversion.
las fronteras de las funciones de cada quien, se refleja en la forma en la Las secciones "d6nde" y "c6mo" del cuadro 5.1 se analizaran de ma-
que Canon es administrada hoy en dia. Se puede ver a los ejecutivos de nera mas profunda en el capitulo 6, en el cual se propane una nueva
nivel media desempenando el papel de creadores y convertidores de co- estructura organizacional que resulta mas adecuada para la creacion de
nacimiento organizacional, de promotores de proceso y de agentes del conocirniento. Pero se puede observar la diferencia acerca de c6mo se
cambia. Ellos fomentan el dialogo directo y se colocan en el centro da la comunicaci6n en los tres modelos. Los conceptos creados por Jack ·.._
rnismo de la interaccion que tiene Iugar en la campania. Como Nitanda Welch, como "nfunero 1 o nfunero 2" y "rapidez, sencillez y confianza en \.._
dice ahara: "Despues de la experiencia de la minicopiadora, me asegure si mismo", se trasmiten a los niveles inferiores de la compallia como una
de que los j6venes tuvieran muchas oportunidades para expresar sus arden o instruccion que debe ser curnplida. En el caso de 3M, las ideas
opiniones. Par ejemplo, h ago que digan cualquiera cosa que tengan en generadas por individuos con iniciativa son comunicadas por los indi-
mente durante 30 minutos todas las mananas en el cborei (reuni6n viduos involucrados, quienes trabajan con base en la autoorganizacion.
matutina), que lo escriban como un memoranda y distribuyan temas En contraste, las companias como Canon y Honda se apoyan mas en la
antes del mediodia" (Magami, 1990, p. 85). comunicaci6n en dos sentidos, como el dialogo, las sesiones de campo
"-
y las reuniones para heber (de hecho, algunas compaiiias utilizan Ia pala-
bra nomunicaci6n, un hibrido que resulta de combinar la palabra japo-
Comparaci6n de los tres modelos de administraci6n nesa beber, nomu, con la palabra comunicaci6n, para describir este tipo ...
de reuniones), y con frecuencia hacen uso de meta.foras y analogias.
Los tres casas presentados nos permiten identificar las diferencias en-
tre los sistemas de administraci6n prevalecientes en GE (arriba-abajo),
3M (abajo-arriba) y Canon (centro-arriba-abajo). Utilizando el cuadro 5.1 El equipo creador de conocimiento
como marco de referencia, podemos ver la diferencia en cuanto a quien
es el agente de la creaci6n de conocimiento en cada uno de estos casas. Para crear nuevo conocimiento en la campania cniadora de conocirniento
Sin duda es Jack Welch, presidente ejecutivo, en el caso de GE; Dick se requiere la participaci6n de los empleados de Ia linea frontal, de los
Drew, Art Fry y otros individuos emprendedores en el caso de 3M; y ejecutivos de nivel medio y de los altos directives. Todas las personas de
los ejecutivos de nivel media (Hiroshi Nitanda y Kei Saito) en el caso una compaiiia creadora de conocirniento son creadoras de conocirniento.
de Canon. Mientras que Jack Welch actu6 como el "ccimandante" en
Sin duda, el valor de la contribucion de cada integrante es deterrninado
.,I'
I
168 LA ORGANJZACION CREADORA DE CONOCIMIENTO El modelo "centro-arriba-abajo", un proceso de ... 169
A
•• f mas par la importancia de la informaci6n que provee al sistema total nacimiento como un "recurso" y su principal interes radica en la pro-
_,,1 de creaci6n de conocimiento, que por la posici6n que la persona ocupa ductividad del trabajo y los trabajadores de -cono~imiento. Nosotro.s
en la jerarquia de la empresa. Sin embargo, esto no signilica que no haya .consideramos al conocirniento como un recurso y como un."producto"
'I diferentes papeles o responsabilidades en la compa:fiia creadora de cono- y estamos mas interesa:dos en la creaci6n de conocirniento que lleva a
. ,, cimiento. De hecho, la creaci6n de nuevo conocimiento es producto de
la interacci6n dinamica de los siguientes tres tipos de personas: los prac-
cabo el equipo creador de conocirniento. Nuestra definici6n de los rniem-
bros de este equipo es tambien diferente del termino analista simb6lico,
ticantes de conocimiento; los' ingenieros de conocimiento y los funcio- acuiiado por Reich (1991, p. 177), el cual se ha aplicado genericamente a
narios de conocimiento. las personas que utilizan la L9-ente en vez de las manos. Como veremos
Basta ahara, nos hemos referido a los tres tipos de personas como mas adelante, en un equipo creador de conocimiento se incluyen per-
empleados de linea frontal, ejecutivos de nivel ·m edio y altos directives. sonas que usan tanto la mente como las manos.
Pero son percepciones tardias, titulos heredados de una estructura
organizacional tradicionalmente jerarquica en la que el proceso admi-
nistrative dominante es el arripa-abajo. Nece.s itamos desarrollar un con- Practicantes de conocimiento
junto de titulos mas apropiado para una estructura organizacional que
puede aprovechar tanto ima jerarquia como una fuerza estrategica (tema El papel basico que desempeiian los practicantes de conocimiento es la
•• que se desarrolla ampliamente en el siguiente capitulo). Utilizaremos encarnaci6n de conocimiento. Ellos acumulan, generan y actualizan
el termino equipo creador de conocimiento para referimos a todos los in- conocimiento tacito y explicito todos los dias, funcionando casi como
•t dividuos involucrados en la creaci6n de conocimiento en la empresa. "archivos andantes". Como la mayoria de ellos trabajan en la linea fron-
•I
El equipo creador de conocimiento esta conformado por los practicantes tal de los negocios, es decir, que estan en contacto directo con el mun-
de conocirniento, los ingenieros de conocimiento y los funcionarios de do externo durante todo el tiempo, tienen acceso a la informaci6n mas
tl
,, conocirniento. Estos tres tipos de personas corresponden vagamente a
los tres titulos que hemos utilizado hasta ahora {cuac4o 5.2).
actual acerca de los avances en el -m ercado, la tecnologia o la compe-
tencia. La calidad del conocirniento que acumulan y generan es deter-
II Los practicin.tes de conocimiento son responsables de la acumula- minada por la calidad de sus experiencias en la linea frontal del n egocio
,, ci6n y generaci6n de conocirniento, tanto tacito como explicito. Se di- cotidiano. Par tanto, los ingenieros y los funcionarios de conocimiento
deben asignarles tareas que demanden tanta exploraci6n y representen
viden en dos tipos: "operadores de conocirniento", quienes interactuan
·~,, sobre todo con el conocirniento tacito; y "especialistas en conocimien- el mayor reto como sea posible.
to", quienes interacruan principa,lm.ente con el conocirniento explicito. Como mencionamos, los practicantes de conocirniento se dividen
•I Los ingenieros de conocimiento son responsables de la conversi6n de en dos grupos complementarios: "operadores de conocimiento" y "es-
,, conocirniento de tacito en explicito, y viceversa, y asi facilitan las cua- pecialistas en conocirniento". Los operadores acumulan y generan un
,, tro formas de conversi6n de conocimiento. Los funcionarios de conoci- conocirniento tacito abundante en forma de habilidades encarnadas
,, miento son responsables de la administraci6n, en el nivel corporativo,
de todo el proceso de creaci6n de conocimiento.
basadas en la experiencia. En la mayoria de los casas, son empleados de
la linea frontal o gerentes de linea que se encuentran mas cerca de las
•I Debemos aclarar que estos.rniembros del equipo no son lo qll:e Peter realidades del negocio que cualquier otra persona. En este grupo se in-
Drucker llama trabajadores de conocimiento. Seg(ln el (1992, p. 8), asi cluyen las personas de la organizaci6n de ventas, quienes interact1lan
como los capitalistas eran "dueiios" de los medias de producci6n {capital, con los clientes. en el mercado; los trabajadores y supervisores compe-
d
tierra o trabajo) en la sociedad capitalista, en la sociedad poscapitalista tentes de la linea de producci6n, los artesanos habiles, los gerentes de
•• los trabajadores de conocimiento son "dueiios" de su propio conocimien- linea y otros, quienes estan involucrados con ellado operacional del
.. to y lo llevan consigo a dondequiera que van. Drucker considera al co- negocio. Elias interactuan constantemente con las realidades de los dis-
tintos campos y acumulan conocirniento tacito a traves de la experien-
Cuadro 5.2 Equipo creador de conocimiento. cia fisica.
Practicantes de conocimiento
Por lo general, los operadores de conocirniento utilizan la mente y
Empleados de linea frontal y
ejecutivos de linea las manos. Los rniembros del Grupo Yazaki de Nissan Motor, que tra-
Ingenieros de conocirniento bajan como conductores de prueba, son ejemplo del papel que desem-
Ejecutivos de nivel medio peiian los operadores en el proceso de creaci6n de conocirniento. Estos
~
Funcionarios de conocirniento Altos directivos conductores con frecuencia se quedan en un pais especifico durante
170 LA ORCANlZACJ6N CREADORA DE CONOCIMIENTO El modelo "centro-arriba-abajo", un proceso de ... 171
aproximadamente un aiio para lograr compenetrarse con las condicio- menta adecuado acerca de la mezcla de mercancias y la promoci6n de
nes y los estilos locales de manejo, asi como para conocer los modos de ventas 6ptimas (vease el capitulo 3, para mayores detalles), tarnbien son
vida, los habitos, las costumbres y los valores dellugar. Su experiencia especialistas de conocirniento. Los investigadores del grupo corporative
y know-how personales adquieren valor cuando los diseiiadores y pla- de I&D de Sharp estan asimismo en este grupo. Ellos recaban informa-
nificadores que trabajan en un proyecto de desarrollo de producto nue- cion acerca de las necesidades de I&D de cada grupo de negocios, com-
vo les piden su opinion acerca de c6mo se comportara el modele en ese parten los resultados de la investigaci6n con los laboratories de
pais, en relaci6n con los modelos de los competidores. Los rniembros investigaci6n de cada grupo y desarrollan prototipos para los grupos
del Grupo Yazaki proveen retroalimentaci6n sabre los posibles proble- de negocios. Otro ejemplo de especialistas de conocimiento son los in-
mas que puede tener el modelo nuevo, con base en su profunda conoci- vestigadores de mercadotecnia, quienes llevan a cabo entrevistas y apli-
rniento del ambiente local y los modelos de los competidores. Es comtin can cues tionarios para luego analizar las respuestas utilizando metodos
que a veces se lleven a los ingenieros a un recorrido de prueba para que cuantitativos elaborados.
"sientan" los prol)lemas ellos mismos. Lo ideal es que los practicantes de conocimiento tengan las siguien-
Una experiencia fisica parecida es la base del nuevo conocirniento tes caracteristicas: altos estandares intelectuales, gran sentido del com-
entre el personal de ventas de la linea frontal. Por ejemplo, las compa- promise para recrear el mundo de acuerdo con su propia perspectiva,
iiias fabricantes de ropa mas importantes de Jap6n, como Onward- gran variedad de experiencias tanto dentro como fuera de la compaiiia,
Kashiyama, Renown o Sanyo, envian a sus vendedores al piso de venta habilidad para sostener dialogos con los clientes y con los colegas de la
de las tiendas departamentales y los alientan a establecer dialogos con empresa, y estar abiertos a la posibilidad de llevar a cabo discusiones
los clientes. Como la mayoria de las necesidades de los consurnidores ligeras y debates con otras personas.
son tacitas, no pueden decir con exactitud y de forma explicita lo en
realidad quieren o les hace falta. Cuando se les pregunta "i Que necesi-
tas o quieres?", la mayoria tienden a responder utilizando ellirnitado Ingenieros de conocirniento
conocimiento explicito que han obtenido de los productos que adqui-
rieron en el pasado. Al establecer dialogos significativos, los vendedo- Hemos mencionado en repetidas ocasiones que los ejecutivos de nivel
res pueden movilizar la base de conocirniento tacite de los clientes. Este media son los ingenieros de conocirniento de las compaiiias creadoras
conocimiento incrementa la habilidad de las compaiiias para descubrir de conocirniento. Funcionan como un puente entre los ideales visiona-
que estan pensando los clientes y actuar en consecuencia hacienda pla- ries de los altos directives y la realidad de mercado, con frecuencia ca6-
nes para e1 futuro. tica, de las personas que se encuentran en la linea frontal de los negocios. -
Los especialistas de conocimiento, el otro grupo de practicantes de Al crear negocios de nivel media y conceptos de producto, median entre ~
conocimiento, tambien acumulan, generan y actualizan el conocirniento, lo "que es" y "lo que deberia ser". Elias rehacen la realidad o, para decirlo '-
pero de un tipo distinto del que manejan los operadores de conocirnien- de otra forma, dirigen la ingenieria de conocirniento, ajustandose a la
visi6n de la compaiiia. '.
to. Los especialistas movilizan conocimiento explicito bien estructura-
do en forma de datos tecnicos, cientilicos y otros tarnbien cuantificahles, Hiroo Watanabe, de Honda Motor; Hiroshi Nitanda, de Canon; e
el tipo de conocirniento que puede trasmitirse y almacenarse en tma llcuko Tanaka, de Matsushita, son los ejemplos perfectos de ejecutivos
computadora. En este grupo estan los cientificos de I&D, los diseiiadores de nivel media que personifican ·el papel de ingenieros de conociri:J.ien-
industriales, los ingenieros en computaci6n, los ingenieros de ventas, to. En Honda, la decisi6n tomada por los altos directives para intentar
los planificadores estrategicos y los especialistas que trabajan en posi- algo totalrnente nuevo, asumi6 una forma concreta en el nivel del equipo
ciones de apoyo como finanzas, personal, legal e investigaci6n de mer- de desarrollo de Hiroo Watanabe, a traves del concepto "chico-alto". En
cadotecnia. Ellos se encuentran cerca de lo que Reich llama analistas Canon, el deseo de la empresa (hacer una excelente compaiiia trascen-
simb6licos, y utilizan sabre todo la mente. diendo el negocio de las camaras) se hizo realidad cuando Hiroshi
Hay varies ejemplos de especialistas de conocirniento, entre elias Nitanda y su fuerza estrategica desarrollaron el concepto "mantenirnien- ....
los rniembros mas j6venes del equipo de desarrollo del Honda City, el to facil", el cual origin6la minicopiadora. Yen Matsushita, el concep-
equipo de desarrollo de la panificadora casera y el equipo de desarrollo to total de la compaiiia, "electr6nica humana", se hizo realidad gracias
de la minicopiadora Canon. Los ingenieros de sistemas de la Kraft Ge- a los esfuerzos de llcuko Tanaka y otras personas, quienes desarrollaron
neral Foods, quienes desarrollaron el programa de micromercadeo que el concepto de medio alcance "facil y rico" y lo incorporaron a la
provee a los supermercados con recomendaciones precisas y en el mo- panificadora automatica.
El modele "centro-arriba-abajo", un proceso de ... 173
If! 172 LA ORCANIZA06N CREADORA DE CONOCIMIENTO
enunciar el "marco conceptual" de la compaii.ia, los conceptos totales "Pensemoslo asi: estamos hacienda historia y nuestro destino es enfren-
que en terminos universales y abstractos identilican caracteristicas co- tarnos a este reto". Yamamoto evoco la aspiraci6n fundamental de la
munes de actividades o negocios en apariencia no relacionados, unien- compaiiia, lo que llamaba dedicaci6n a valores inflexibles, y la estrate-
dolos en un conjunto coherente. En NEC, los altos directives dividieron gia de avanzada tecnol6gica que los altos directives habian enunciado,
en categorias la base de conocimiento de la compaiiia considerando para mostrar que el motor rotative expresaba el compromise de la em-
cuales eran las tecnologia.s criticas y entonces desarrollaron la metafo- presa hacia su vision. La decisi6n de continuar el proyecto llev6 al de-
ra "C&C", a partir de Computadoras y Comunicaciones. En Kao, el con- sarrollo de un exitoso auto deportivo que usa un motor rotativo: el
cepto total es "ciencia de las superficies", que se refiere a las tecnologias Savanna RX-7. .
para recubrir el area de superficie de los materiales. Este concepto ha Hemos observado a varios ejecutivos senior que personifican el rol de
guiado la diversificacion de la compaii.ia a productos que abarcan desde funcionarios de conocimiento. El primero es Hiroshi Tanaka, de Canon,
detergentes y cosmeticos, hasta disquetes, todos elias derivados natu- que en aqt~el entonces era director administrative senior del desarrollo
rales de la base critica de conocimiento de Kao. de la minicopiadora. Tanaka adrninistro todo el proceso de desarrollo de
Otro papel clave de los funcionarios de conocimiento es establecer la minicopiadora, estableciendo un equipo de factibilidad, organizando
una vision de conocimiento que defina el sistema de valores de la com- sesiones de campo, utilizando latas de cerveza como metafora del ci-·
paiiia. Es este sistema de valores lo que evalua, justifica y determina la lindro fotosensitivo, adoptando la £rase "Hagamos la AE-1 de las copia-
calidad del ·conocimiento creado por la empresa. Los funcionarios de doras" como lema de la fuerza estrategica y promoviendo un estilo de
conocimiento deben estar conscientes de que sus aspiraciones e ideales adrninistraci6n centro-arriba-abajo. El segundo es Nobuhiko Kawamoto,
determinan la calidad del conocimiento que genera la compaii.ia. Aun- que era vicepresidente cuando se desarroll6 el City y actualmente es
que los ideales de los altos ejecutivos son importantes, no resultan su- presidente de Honda. Kawamoto asign6 a Hiroo Watanabe como lider
ficientes por si mismos; deben fomentar un gran compromise personal del proyecto del City y le encomend6 alcanzar una exigente meta: "crear
entre otros miembros del equipo de creaci6n de conocimiento. Para algo diferente a partir del concepto existente", y rechazo la propuesta
hacerlo, es preferible una vision abierta y ambigua, susceptible de ser del equipo en repetidas ocasiones diciendo a Watanabe que empezara
todo desde cero, pero le dio al joven equipo del proyecto la suficiente ....
interpretada de diversas maneras. Una vision mas ambigua da a los
autonomia y autoridad a lo largo del proceso de desarrollo. •,
miembros del equipo autoorganizable la libertad y la autonomia para
establecer sus propias metas, hacienda que se comprometan mas con Lo ideal es que un alto directive o un senior tenga las siguientes ....
descubrir el significado de los ideales de los altos directives. En Honda, caracteristicas para ser funcionario de conocimiento: habilidad para
un lema tan vago como "Juguemos al azar" y un plantearniento extrema- enunciar una vision de conocimiento que le de a las actividades de crea-
ci6n de conocimiento de la compaiiia un sentido de direccion; capaci- ''-
damente amplio de la mision, llevaron al equipo del Honda City a estable-
cer sus propias metas y a desarrollar nuevas conceptos innovadores. dad para comunicar la vision, asi como la cultura corporativa en la que "-
Los funcionarios de conocimiento tambien son responsables de jus- se basa, a los miembros del equipo de proyecto; capacidad para justifi-
tificar el valor del conocimiento que el equipo desarrolla de manera car la calidad del conocimiento creado con base en los criterios o
constante. Deben tamar una decision estrategica acerca de que planes estandares organizacionales; talento indiscutible para elegir ellider de
han de apoyar y desarrollar. Hemos descubierto que los criterios cuali- equipo adecuado; deseo de crear caos en el equipo de proyecto estable-
tativos, como la sinceridad, la belleza o la bondad, son igual de impor- ciendo, por ejemplo, metas inusualmente exigentes; habilidad para
tantes que los criterios cuantitativos, como la eficiencia, el costo o el interactuar de manera directa con los miembros del equipo y deman-
rendimiento de la inversion. dar su compromise; y capacidad para dirigir o administrar el proceso
Un ejemplo clasico del tipo cualitativo de justificacion es la deci- total de creacion de conocimiento organizacional.
sion de Mazda de continuar desarrollando el motor rotativo. En 1974, En ~ste capitulo hemos propuesto un nuevo modelo para el proceso
habia una gran presion en la compaiiia para que el equipo de desarrollo de adrninistraci6n, que llamamos administraci6n centro-arriba-abajo.
de producto que trabajaba en el nuevo motor abandonara el proyecto. Este modelo proporciona el mejor escenario para la creacion de conoci-
El motor rotativo era considerado un "tragagasolina" y los criticos sos- miento organizacional. La administraci6n centro-arriba-abajo sintetiza
tenian que no tendria exito en el mercado. Pero Kenichi Yamamoto, en un solo modelo lo mejor que ofrecen los dos modelos tradicionales
quien encabezaba el equipo de desarrollo y es ahora presidente de Mazda, [arriba-abajo y abajo-arriba). Pero para que una compaiiia creadora de co-
argumentaba que detener el proyecto seria renunciar al sueiio de la com- nacimiento aproveche al maximo este nuevo modelo de administracion,
paiiia de revolucionar el motor de combusti6n. Yamamoto propuso: es necesario que reconsidere los papeles de los personajes clave. Sugeri-
.., 176 [A OPCANIZACION CRIADORA DE CONOClMIENTO
•• "
Ill mos establecer un equipo de creaci6n de conocimiento, formado por
.,, practicantes de conocimiento, ingenieros de conocimiento y funciona-
utl rios de conocimiento, para facilitar el proceso de creaci6n de con oci-
miento.-Ademas, una compaiiia creadora de conocimiento debe establecer
lflj
..,, una nueva estructura organizacional que de apoyo institucional a los
•• ,t
miembros de este equipo de conocimiento. Esta nueva estructura
organizacional basada en el conocimiento se presenta en el capitulo si-
6
,.,, I
guiente.
lif l
I U na nueva estructura
•I
•I
organizacional
.,,
•I
•I
'
•I
En el capitulo anterior presentamos e~ estilo de ·administraci6n centro-
•I arriba-abajo como el mas adecuado para la creaci6n de conocimiento
•I organizacional. Pero para que este modelo trabaje efectivamente, necesi-
tamos una estructura organizacional que sustente el proceso de adrni-
nistraci6n. La creaci6n de conocimiento no s6lo involucra al proceso
.. ·,
de administraci6n, sino tambien, profundamente, a la estructura
organizacional. En este capitulo desarrollarnos las bases te6ricas y pn1c-
ticas de una nueva estructura organizacional, la que llamamos organi-
~~
zaci6n de tipo hipertexto, que permite a una compaiiia crear conocimiento
de fonna eficaz y continua.
El conocimiento y la innovaci6n se vuelven cada vez mas impor-
tantes para la obtenci6n de un exito competitivo, y que el descontento
con las estructuras organizacionales tradicionales se este incrementando,
no debe ser una sorpresa. Durante la mayor parte de este siglo, la es-
tructura organizacional ha oscilado entre dos tipos basicos: la burocracia
y la fuerza estrategica. Pero cuando se trata de la creaci6n de cono-
cimiento, ninguna de estas estructuras es adecuada: se requiere una
combinaci6n o sintesis de las dos. ·
En este capitulo mostrarnos que existe un modelo sorprendente que
logra tal sintesis. Se trata del ejercito de Estados Unidos de America, el
cual es burocratico en tiempos de paz, pero en gran medida tendiente al
tipo' fuerza estrategica durante tiempo de guerra. Considerarnos que la
victoria estadounidense sobre Jap6n en la Segunda Guerra Mundial fue
una victoria "organizacional" de la estructura sintetizada (ejercito de EUA)
sobre una estructura cien por ciento burocratica (ejercito japones).
178 LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOC!MIENTO Una nueva estructura organizacional 179 '"
\.
Presentamos este caso militar como preludio de dos estudios de caso La fuerza estrategica es.una estructura organizacional disenada pre- I,
de companias japonesas que intentan llevar a cabo la sintesis entre bu- cisamente para senalar la debilidad de la bu:J:ocracia.-Es flexible, adapta- \.
rocracia y fuerza estrategica. Introducimos a Kao como un modelo en ble, dinamica y participativa. En las organizaciones de negocios, la fuerza
transici6n de la nueva estructura sintetizada y a Sharp como un mode- estrategica es un tipo institucionalizado de equipo o grupo que con un
fundamento intensive y flexible reline a representantes de varias uni-
•\..
le mas perfeccionado. Pero antes de empezar a describir esta nueva es-
tructura organizacional, ala que llamamos hipertexto, es necesario hacer dades, en muchos casos para tratar un tema temporal.3 Las personas que ';.
un rapido analisis de las dos estructuras tradicionales (burocracia y fuerza integran una fuerza estrategica trabajan con un limite de tiempo dado
estrategica) que forman la base de la nueva estructura. y centran su energia y sus esfuerzos en una meta especifica. En este
sentido, la organizacion de tipo fuerza estrategica con frecuencia tiene
•I_
exito cuando se trata de lograr avances considerables en campos como
Critica de las dos estn.zcturas el desarrollo de nuevos productos.
organizacionales tradicionales Sin embargo, el modelo de fuerza estrategica tambH:n tiene sus '-
limitantes. Debido a su naturaleza temporal, el nuevo conocimiento o
\..
La oscilacion entre burocracia y fuerza estrategica se origina en el siglo know-how creado en los equipos de fuerzas estrategicas no es facil de
transferir a otros miembros de la organizacion una vez que el proyecto ....
XIX, cuando Max Weber declar6 que las organizaciones mas racionales y
eficientes de la sociedad moderna tienen caracteristicas burocraticas termina. Por tanto, la fuerza estrategica no es adecuada para explotar y l
(Gerth y Mills, 1972, pp. 196-198). 1 La estructura burocratica funciona transferir el conocimiento continuamente y a lo largo y ancho de orga- t_
nizaciones enteras. Cuando la firma estft compuesta por muchas fuer-
bien cuando las condiciones son estables, pues enfatiza el control y la
predicibilidad de funciones especificas. La estructura burocratica, que zas estrategicas de pequeiia escala, resulta incapaz de establecer las metas
y la vision en el nivel corporative.
es en extreme formal, especializada, centralizada y dependiente de la
En los ultimos anos se ha propuesto una miriada de modelos t
estandarizaci6n de los procesos de trabajo para lograr la coordinacion organizacionales, en esencia versiones del modelo de la fuerza estrate-
organizacional, es adecuada para llevar a cabo trabajo rutinario en gran gica. Entre ellos se incluye una ad-hocracia, una "organizacion infini- ·-
escala. Es comful en las industrias estables y maduras que realizan, so-
bre todo, trabajo de tipo repetitive y racionalizado.
tamente plana", una "telarana (red)", una "piramide invertida", una
"constelacion de estrellas (satelite)" y un "mercado interno".4 Quienes
.
~--
'-·
Sin embargo, el control burocratico puede mermar la iniciativa in- proponen estos modelos sostienen que la estructura burocratica es de- ·,_
dividual y ser en extrema disfuncional durante periodos de incertidum-
bre y cambia rapido. 2 La burocracia puede generar otras caracteristicas
disfuncionales, como resistencia intraorganizacional, papeleo innece- 3
El concepto de fuerza estrategica evolucion6 a partir de la operaci6n militar. Dicho '-
sario, tension, evasion de responsabilidades, medios que se vuelven ob- principia es utUizado par la armada y los infantes de marina para organizar fuerzas 1_
enfocadas en objetivos especificos, al tiempo que se mantiene una organizaci6n ad-
jetivos y sectorismo (Merton, 1940; Selznik, 1949; Gouldner, 1954}. ministrativa separada para el entrenarniento y el mantenimiento de las fuerzas. Una
Tambien suele amenazar la motivaci6n de los miembros de la compa- \...
organizaci6n de tipo fuerza estrategica puede funcionar en varias magnitudes
iiia. Muchos psicologos sociales argumentan que una estructura organizacionales, desde campaiias de flotas en teras durante una guerra basta un solo L
organizacional orgaruca y orientada a la participaci6n puede ser mas barco durante una rnisi6n (mica.
4
efectiva que la burocracia para fomentar la motivaci6n (McGregor, 1960; Mintzberg 11989, cap. 61 propuso las ad-hocracias, las cuales contienen "estructuras ·1
de proyecto" que pueden fusionar las contribuciones que los expertos han recolecta- '--
Likert, 1961; Argyris, 1964}. do de diversas especialidades, para asi formar equipos creativos que funcionan ade- t
cuadamente.
D. Quinn Mills 1199 1) argumenta que los esquemas que han sido siempre acepta- ,_
' Segl1n Weber, Ia burocracia moderna tiene las sigu.ientes caracteristicas: un arden fijo dos como jerarquias formales est:in desapareciendo en muchas grandes empresas que
y oficial establecido con reglas administrativas o !eyes; una jerarquia, es decir, nive- antes eran burocraticas. Estas instituciones se estan moviendo hacia los que ellla-
ma organizaciones de racimo.
·-
les de autoridad por grados; una administraci6n basada en docurnentos escritos, y
una operaci6n basada en trabajo especifico y especializado. Otro ejemplo.de conceptos de nueva organizaci6n es una organizaci6n in/inita-
2 Burns y Stalker (1961) iniciaron la teorfa de las contingencias describiendo Ia estruc- mente plana, la cual cuenta con muchos puntas de avanzada guiados por un sistema
tura burocratica como un sistema mecaruco que funciona bien s6lo en un arnbiente central basado en reglas o de busqueda controlada por computadora (Quinn, 1992). ·-..
estable. Por otro !ado, un sistema de administraci6n organica con una estructura no La organizaci6n de tipo red opera esencialmente sin autoridad formal o jerarquias
burocriitica es mas apropiado para un ,ambiente inestable. Estos temas se pueden basadas en "6rdenes" o con el minima de estas llmai e Itarni, 1984). Este modo de
consultar en los libros de Thompson (1967), Perrow (1967, 1973), Nonaka (1972) y organizaci6n en ocasiones se describe como Ia "tela de una araiia" gracias a que su ,_
Galbraith (1973) . estructura interconectada es ligera, pero completa (Quinn, 1992).
180 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO Una nueva estructura organizacional 181
..
masiado lenta para responder a .medios inciertos. Cuando son concep- espiral. Desde ese punto de.vista, la burocracia es efectiva para generar
tuados de manera adecuada, estos nuevos modelos pueden restarle aten- la combinaci6n y la interiorizaci6n, mientras que la fuerza estrategica
ci6n ala autoridad para asi elim.inar las costosas estructuras administrativas es adecuada para la socializaci6n y la-exteriorizaci6n. En otras palabras,
y apoyar la nl.pida ejecuci6n de las estrategias. Estas formas organi- la primera es la estructura· mas id6nea para la explotaci6n y acumula-
zacionales han forzado a un replanteamiento total de la relaci6n entre ci6n de conocimiento, rnientras que la Ultima es mejor para compartir
•1
altos ejecutivos, administradores de nivel medio y el nivel inferior. y crear conocirniento. La organizaci6n de negocios debe buscar tanto la
Todos estos nuevos conceptos organizacionales tienen ciertas carac- eficiencia de la burocracia como la flexibilidad de la fuerza estrategica;
•1 teristicas comunes. Tales organizaciones tienden a ser mas planas que hace falta una combinaci6n o sintesis de las dos para obtener una s6li-
•I sus predecesoras jerarquicas; asumen una dinamica constante en lugar da base de creaci6n de conocirniento.
'I
de una estructura estati·ca; apoyan la autorizaci6n para que las perso-
nas tengan un contacto directo con los clientes; enfatizan la importan-
•I Un intento de sintesis: el caso
cia de las competencias (tecnologias y habilidades tinicas), y reconocen
al intelecto y al conocimiento como uno de los activos mas influen- de la organizaci6n militar
ciables de una compama.
A pesar de que muchas· veces estos nuevos modelos han sido consi- Antes de describir tal sintesis en una organizaci6n de negocios, anali-
derados como la cura de casi cualquier mal administrativo, no constitu- zaremos las estructuras militares que ternan Estados Unidos de America
•I
yen una panacea. Todos los modelos son 1ltiles en ciertas situaciones, pero y Jap6n durante la Segunda Guerra Mundial. Mientras que el ejercito
no en otras. Cada uno de ellos requiere una infraestructura desarrollada japones se apeg6 a la burocracia, el estadounidense intent6 sintetizar la
,, con precisi6n (cultura, estilo y sistema de recompensas) para apoyarlo. burocracia y la fuerza estrategica. Nosotros sosten~mos que el ejercito
Cuando estan bien configuradas, estas organizaciones desagregadas pue- japones se sobreadapt6 a los exitos pasados, logrados bajo la burocracia.
den ser efectivas para recolectar los .recursos intelectuales necesarios En camqio, el ejercito estadounidense evolucion6 hacia una estructura
H
para alcanzar un prop6sito determinado. Cuando estan mal configura- mas flexible centrandose en la organizaci6n de tipo fuerza estrategica y
•I das, pueden ser atin menos efectivas que la burocracia a la antigua. gan6 la guerra. ·
•• De hecho, estos modelos recien creados se lirnitan a recapitular un Mientras la teoria organizacional ha enunciado con frecuencia la di-
,, debate muy viejo y algo olvidado acerca de la dicotornia entre burocra- cotomia entre burocracia y fuerza estrategica, las organizaciones mili-
cia y fuerza estrategica. Pero desde el punto de vista de creaci6n de co- tares han estado hist6ricamente interesadas en la forma de mantener
nocimiento, este debate tal vez represente una dicotornia falsa. Sin duda una burocracia de forma dinarnica y flexible. Sin duda, las organizacio-
se puede argumentar que es producto de una tendencia peculiarmente nes militares mantienen una estructura burocratica tipica en tiempos
occidental hacia el pensamiento dicot6mico. Nosotros consideramos que de paz. Sin embargo, en tiempo de guerra tambien deben demostrar
en vez de ser puntos de vista excluyentes, la burocracia tradicional y la movilidad. Una mirada a la confrontaci6n entre los ejercitos de Jap6n y
fuerza estrategica son complementarias. de Estados Unidos de America durante la Segunda Guerra Mundial nos
Una organizaci6n de negocios debe estar equipada con la capacidad brinda un estudio de caso Unico acerca de la sintesis que hemos estado
•1 estrategica para explotar, acumular y crear nuevo conocimiento conti- discutiendo.
nuamente y en repetidas ocasiones a traves de un proceso dinamico en
•d La burocracia en el Ejercito
Para algunas compaiiias, las personas que tienen contacto directo con los clientes Imperial japones
son tan importantes que en Iugar de operar en modo plano o de red, literalmente
invierten su organizaci6n, hacienda que todos los ejecutivos de linea, los sistemas y La caracteristica central de la organizaci6n militar japonesa era su es-
el personal de apoyo trabajen en favor de la linea frontal (Quinn, 1992). tricta conformidad con la burocracia. El Ejercito y la Armada lmperiales
Algunas compaiiias que son altamente innovadoras han descubierto que Ut}a for-
ma especial de disgregaci6n {mejor descrita como organizaci6n starbtlrst o satelite] japoneses estaban establecidos como entidades separadas organi-
resulta muy efectiva. Estas empresas dividen y venden unidades durante todo el tiem- zacionalmente bajo el control directo del emperador, como se muestra
po, como estrellas fugaces despegadas de las eompetencias criticas de sus padres en la figura 6.1. La rigida burocracia de las fuerzas armadas japonesas
{Sakakibara, Numagami y Ohtaki, 1989). se volvi6 un obstaculo mayl1sculo durante la Segunda Guerra Mundial,
Hace algtin tiempo, varios acadernicos propusieron el concepto de organizaci6n
de mercado interno que interna los mecanismos del mcrcado, como la transici6n desde cuando se enfrent6 a un medio nuevo y dinamico. La estructura dirigia
la jerarquia {Halal, Geranmayeh y Pourdehnad, 1993). la estrategia en el caso del ejercito japones.
r
182 LA ORCANIZAC!6 N CREADORA DE CONOC!M!ENTO Una nueva estructura organizacional 183
..•I, nizacional flexible durante la Segunda Guerra Mundial. 5 Entre las inno- sur gracias a los infantes de marina, el ejercito de Estados Unidos de
vaciones organizacionales que llevaron a cabo, hablaremos de la America empez6 a bombardear las principales islas de Jap6~ con sus
introducci6n de la organizaci6n de tipo fuerza estrategica, centrando- grandes bombarderos, los cuales despegaban de las bases situadas en las
''l nos particularmente en las operaciones anfibio [combinaci6n de tierra islas ocupadas.
ll y mar).6 Las fuerzas armadas estadounidenses desarrollaron una opera-
tlj ci6n anfibio a traves de desembarcos en 18 islas del Pacifico durante la
•I guerra contra Jap6n. El desembarco en Guadalcanal fue la primera ofen- En busca de una sintesis:
siva estadounidense, asi como ~a primera ocasi6n en la que los infantes la organizaci6n de tipo hipertexto
de marina llevaban a la practica una operaci6n anfibio.
A pesar de que una operaci6n anfibio tiene caracteristicas comunes Tal como las tropas estadounidenses crearon una fuerza estrategica apar-
con las batallas normales en tierra o en mar, requiere la integraci6n si- te de las estructuras jerarquicas tradicionales del ejercito y la armada,
multanea de varias actividades que las fuerzas de tierra, mary aire reah- una organizaci6n de negocios debe tener una estructura no jerarquica y
autoorganizable que funcione en linea con su estructura jenirquica for-
5
mal. Este punto es particularmente importante para la creaci6n de co-
·•i Debido a la estructura de sus fuerzas armadas, la Armada Imperial japonesa, junto
con su fuerza a~rea, instituyeron una fuerza estrat~gica comandada por la fuerza a~
nacimiento organizacional. Conforme la escala y la complejidad de las
•i rea antes de que los estadounidenses lo hicieran, .perQ no desecharon, hasta el final organizaciones de negocios aumentan, estas deben maximizar, al mis-
de la guerra, la estructura y estrategia convencionales centradas en los acorazados. mo tiempo, la eficiencia en el nivel corporativo y la flexibilidad local.
Por ejemplo, la fuerza estrat~gica Nagumo, formada para atacar Pearl Harbor coloc6 En esta secci6n presentarnos un diseiio organizacional que ofrece una
Jl a los acorazados siguiendo una forma cuadrada normal, con barcos de advertencia base estructural para la creaci6n de conocimiento organizacional. El re-
repartidos fuera del perimetro de los buques de batalla. Sin embargo, con este sistema
>4
era imposible utilizar canones y ametralladoras antia~reos para defender al portavio·
querimiento central para este disefto es que provea a una compaiiia crea-
-41 nes de los cazas enemigos. Sin un sistema de radar, la unica opci6n del portaviones dora de conocimiento con la habilidad estrategica para adquirir, crear,
era la autodefensa. El Ej~rcito Imperial japon~s tampoco integraba a la infantcda, la explotar y acumular conocimiento nuevo continua y repetidamente
artilleda y la fuerza aerea. La infanterfa, que llevaba a cabo combates cuerpo a cuer· como parte de un proceso ciclico. La meta es lograr una estructura
po, dominaba esta estructura como su parte central, y la infanteria y la artilleria se organizacional que considere a la burocracia y a la fuerza estrategica
usaron por separado en muchas batallas.
,j 6
Por ejemplo, la armada estadounidense desarroll6 un sistema circular de defensa
como complementarias, en lugar de m utuamente excluyentes. La me-
., antiaerea en el cual nueve buques de batalla, incluidos acorazados, cruceros y des- tafora mas apropiada para tal estructura es hipertexto, concepto desa-
tructores, se localizaban a intcrvalos regulares en la periferia. La formac i6n tenia un rrolla~o originalmente en computaci6n.7
radio de 1 500 metros, con un portaviones en el centro. Los aviones enemigos que se
.t lanzaban sabre el portavioncs eran atacados par los flancos y los bombarderos eran
derribados en el perimetro, a una distancia de 1 500 metros de su blanco, euando
volaban a baja altitud para lanzar torpedos. 7 Para mayores detalles, consUltese el tcxto de Nonaka et al., publicado en 1992.
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capas. Esta caracteristica hace posible que cualquier persona que mire ~·- ~
la pantalla no solo "lea a traves" del texto, sino ademas se "introduz- -y,
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puede "introducirse" a otro medio, como el video. Por ejemplo, una ver- vs~ v'i:IJ~ &>"1~
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sion en hipertexto de Hamlet quiza mcluya videoclips de diversos ac- ~ x. !I~~~ ......
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tores representando de distintas maneras el mon6logo "Ser o no ser". La ,;'0• •:;r,.;jJI _;;. h •: f- 0\
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caracteristica esencial del hipertexto es su habilidad para entrar y salir
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Tales capas deben interpretarse como los contextos disponibles. Las H ey ·.~"'f• 'tl•·~(·i•: ilifa l
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capas colocan el conocimiento del documento de hipertexto en otro ! ...g i-1:
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contexto. Siguiendo el ejemplo de Hamlet, la obra es un contexto. La ;:
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bibliografia academica acerca de la psicologia del personaje principal es 5n~ : -~~ i gu ~
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otto contexto, con el cual ellector puede interpretar la obra a partir de otra
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perspectiva. Los videoclips de actores que representan el monologo "Ser -~~uh~j.~"l> ~ d.i
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o no ser" forman otro contexto mas, el cual ayuda a que el observador H~~;'i·i-a.~.il H~s
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cambie su vision tanto de la obra como de los escritos academicos. Por l •. ~~::"il""~ ·~h~ 0
tanto, en terminos de conocimiento, cada uno de las capas es en reali- § ~~il·n~~~; j~ ii~ u
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dad otro contexto. En la figura 6.2 se muestra un ejemplo de hipertexto J a~ ~ ~~~H
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to, como el desarrollo de nuevos productos. Los rniembros de los equi- "~h~ ..0
~
pos se traen de diversas unidades del sistema de negocios y son asignados 6b
exclusivamente a un equipo de proyecto hasta que este se haya finali- r.r:: "
zado. Al fondo se encuentra la capa de la "base de conocimiento ", en la
que el conocirniento organizacional generado por las otras dos capas es
recategorizado y recontextualizado. Esta capa no es una entidad or-
ganizacional real, pero se basa en la vision corporativa, la cultura
organizacional o la tecnologia. La vision corporativa proporciona la di-
reccion en la que deben avanzar los productos o la tecnologia de la com-
188 LA ORGANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO Una nueva estructura organizacional 189
pania, y especifica el campo en el que quiere jugar. La cultura or- capas. Los miembros de un,equipo de proyecto que se encuentran en
ganizacional sirve para orientar la mentalidad y las actividades de cada 1a capa superior, quienes al ser seleccionados cumplen .diversas funcio-
empleado. Mientras que la visi6n corporativa y la cultura organizacional
brindan la base de conocimiento necesaria para producir conocimiento
tacite, la tecnologia clasifica el conocimiento tacite generado en Ios otros
dos estratos.
nes en varios departamentos del sistema de negocios en capas, se cen-
tran en actividades de creaci6n de conocimiento. Su esfuerzo es guiado
por la visi6n corporativa diseiiada por los altos directives. Una vez que
el equipo termina su tarea, los rniembros bajan a la capa de la base de
l \.0
'~
Lo qu·e resulta particular de la org$lizaci6n tipo hipertexto es que conocimiento y hacen un inventario del conocimiento creado o adqui-
Ill tres capas o contextos totaliDente diferenciados coexisten en la misma rido durante su estancia en el equipo de proyecto. Este inventario incluye ~
•I organizaci6n. Como sucede con el ejemplo de Hamlet, el conocimien- tanto los exitos como los fracases, los cuales se documentan y analizan. -=6
.., to puede estar en el contexte del sistema de negocios, el cual es analo- Despues de recategorizar y recontextualizar el nuevo conocimiento ad- +
go ala obra de teatro. El equipo de proyecto incorpora ~tro contexte, el quirido, los miembros del equipo regresan ala capa del sistema de ne-
hi
cual ·permite que los miembros de la organizaci6n consideren el con-
texte organizacional tradicional de una manera par complete distinta.
gocios para dedicarse a operaciones de rutina hasta que se les llama para
participar en otto proyecto. La habilidad para moverse entre los con-
l·s
Como tal, es analogo a la bibliografia academica sobre Hamlet. La base .textos de conocimiento de manera flexible y rapida, para formar un ciclo -=F.
de conocimiento es el tercer contexte, en el que reside el conocirnien- dinamico de conocimiento, determina en Ultima instancia la capacidad 0
~
H
to. Es en este contexte _donde se almac~na y recontextualiza el conoci- de la organizaci6n para crear conocimiento.
"' miento creado en los otros dos contextos. La base de conocimiento es La organizaci6n de tipo hipertexto, una sintes1s dinarnica de la es-
U-1 analoga a los videoclips de las actuaciones de varies actores. La carac- tructura burocratica y la fuerza estrategica, obtiene beneficios de am- +
teristica central de la organizaci6n de tipo'hipertexto es la habilidad que bas. La estructura burocratica implanta, explota y acumula nuevo L1
"'••I
••I
tienen sus miembros para cambiar de contexte: pueden moverse entre
los tres contextos para ajustarse a los cambiantes requerimientos genera-
des por las situaciones tanto dentro como fuera de la organizaci6n. Esta
conocimiento eficazmente, a traves de la interiorizaci6n y la combina-
ci6n, mientras que la fuerza estrategica es indispensable para generar
nuevo conocimiento por medio de la socializaci6n y la exteriorizaci6n.
l.:.:s
~
..•••, habilidad ofrece la misma flexibilidad que tiene un operador al mover- En la organizaci6n de tipo hipertexto, la eficacia y la estabilidad de la
se facilmente a traves de un documento de hipertexto. burocracia se combinan con la efectividad y el dinarnismo de la fuerza _e
El proceso de creaci6n de conocimiento organizacional es concebi- estrategica.8 Por .o tra parte, aiiade una capa, mas, la base de conocimiento, ~
do como un ciclo dinamico de conocimiento que viaja entre las tres que sirve como "casa de compensaci6n" para el nuevo conocimiento ge- +
nerado en las capas del sistema de negocios y del equipo de proyecto.
Huelga decir que .el contenido de conocirniento acumulado en las
capas del sistema de negocios es diferente del generado en las capas del
-~
Colaboraci6n entre
equipos de proyecto equipo de proyecto. Usando la terminologia desarrollada en el capitulo u:-
~
·4 para promover Ia
creaci6n de conoclmlento 3, la burocracia es mejor para la acumulaci6n de conocimiento opera-
...(
cional {por medio de la interiorizaci6n) y conocimiento sisternico (a tra- • caci6n entre estos altos directivos,.los de nivel medio y los de ni-
ves de la combinaci6n), rnientras que el equipo de proyecto genera co- vel bajo, puede comprirnirse, lo que resulta en un di.alogo mas
nacimiento conceptual (a traves de la exteriorizaci6n) y conocimiento detallado y profunda entre los niveles de administraci6n. En cierto
armonizado (par medio de la socializaci6n). El papel del estrato de la sentido, la organizaci6n de tipo hipertexto £omenta la adminis-
base de conocimiento es mezclar estos contenidos distintos de cono- traci6n centro-arriba-abajo.
cimiento, recategorizarlos y recontextualizarlos para formar algo que
resulte mas significative para la organizaci6n en su conjunto. Una or- En aii.adidura, la organizaci6n de tipo hipertexto tiene la capacidad
ganizaci6n de tipo hipertexto tiene la capacidad organizacional para con- organizacional para convertir el conocimiento proveniente del exterior
vertir, constante y dinamicamente, los contenidos de conocirniento de la organizaci6n. Esta clase de organizaci6n es un sistema abierto que
generados por la burocracia y el equipo de proyecto. tambien se caracteriza por tener una interacci6n continua y dinamica de
La organizaci6n de tipo hipertexto no debe ser confundida con la conocimiento con los consumidores y con otras organizaciones. Esta do-
estructura rna~, utilizada para realizar dos o mas tipos de trabajo en tada de la capacidad para considerar la respuesta de los clientes a los
una organizaci6n jerarquica convencional.9 Comparada con la estructura nuevas productos, encontrar nuevas tendencias en las necesidades de
matriz normal, una organizaci6n de tipo hipertexto puede distinguirse consume o generar nuevas ideas para conceptos de nuevas produ ctos
de la siguiente forma: en conjunto con otras compaiiias.
La caracteristica central de la organizaci6n de tipo hipertexto es la
1. En estructura de matriz, los rniembros de la compaiiia deben per- habilidad que tienen sus rniembros para cambiar de contexte, ya que
tenecer o reportarse ados estructuras al mismo tiempo. En cam- entran y salen facilmente de un contexte a otro. En la siguiente sec-
bia, en la estructura de hipertexto los integrantes de la organizaci6n cion ilustraremos el esquema de la organizaci6n de tipo hipertexto uti- t.
pertenecen o se reportan s6lo a una estructura en un momentb lizando como ejemplo dos compaiiias japonesas. La primera es Kao, la
determinado. La persona es asignada al equipo de proyecto rnien- cual se encuentra todavia en la transici6n entre la matriz y el hipertexto.
tras este dure, o al sistema de negocios en tiempos normales. Asi, En esta empresa, los miembros de los proyectos se involucran en pro-
los miembros del proyecto pueden centrarse cien por ciento en yectos especificos al tiempo que se reportan a la capa del sistema de '·
l.-
el proyecto desarrollado. negocios. No son asignados exclusivamente a un equipo de proyecto.
2.. La creaci6n de conocimiento organizacional fluye naturalmente En cambia, Sharp presenta una forma mas perfeccionada de la organi- 1,
en la organizaci6n de tipo hipertexto, pues cada estructura genera zaci~n de hipertexto. Los rniemb:J;"OS de la organizaci6n se mantiene s6lo r,
y acumula conocimiento de manera diferente, mientras que la en un estrato a la vez y se mueven a otro cuando hace falta.
conversl.6n de conocirniento no es uno de los objetivos principa-
,_
les de la estructura matriz.
3. En una organizaci6n de tipo hipertexto, los contenidos de cono- Kao: Un caso en transici6n
cimiento se combinan a traves de las capas y a lo largo del tiempo de organizaci6n de tipo hipertexto
de manera mas flexible.
4. Como se establecen fechas limite para los proyectos, los recur- Analizaremos a Kao, empresa lider en Jap6n en la manufactura de pro-
sos y la energia de la organizaci6n de tipo hipertexto se pueden ductos quimicos y para el hogar, como un ejemplo de organizaci6n de
usar de forma mas concentrada para alcanzar la meta establecida tipo hipertexto allil en transici6n. Kao se estableci6 en 1887 y desde en- '
durante el periodo de que se trate. tonces sus negocios se han expandido desde productos para baii.o hasta
5. Como en la jerarquia formal los proyectos estan bajo el control cosmeticos y disquetes. 10 D esde el punto de vista de nuestra teoria, Kao
directo de los altos ejecutivos, el tiempo y la distancia de comuni- califica como organizaci6n de tipo hipertexto porque cuenta con tres
estratos, pero se le considera en transici6n por cuanto prevalece la estruc-
tura matriz, pues los miembros de sus equipos de proyecto continuan ,_
9
El concepro de estructura matriz es un pun to medio entre dos o mas formas de agru- reportandose a dos estructuras a la vez. '-
pamienro, por ejemplo, seglln la funci6n y segtin el mercado [o, para el caso, una cla-
se de mercado con otra, digamos, regional con producto). Esto se logra creando una
estructura de autoridad dual, es decir, una estructura en la que la responsabilidad 10
por las decisiones romadas se asigna en conjunro e igualitariamente en dos gerentes, Adem:is, la compailia esca planeando ingresar a los mercados de comida y de im-
unidades o individuos. presi6n.
I
La interacci6n entre miembros con distintas experiencias se enaltece del sistema de negocios. En otras palabras, un miembro de la compaiiia
de igual forma. a traves del sistema de cambia fluido de personal. Para no esta nunca comprometido solo con un equipo de proyecto; la persona
empezar, los investigadores de una clivisi6n son con frecuencia transfe- esta al mismo tiempo en el sistema de negocios yen el cornite.
ridos a otras divisiones u otras areas funcionales, como ventas o finan- E1 Comite para la Estrategia de Divisi6n, que se reUn.e dos veces al
zas, con base en la idea "quien sea necesario, en donde sea necesario". aiio y al cual asisten los vicepresidentes y los jefes de divisi6n, deterrni-
Como explica un director de personal: "El cambia interminable es el na los nuevos productos que los equipos interdivisionales deben desarro-
camino basico. Cualquier miembro debe experimentar por lo menos tres llar [fig. 6.4). Por ejemplo, entre los proyectos interdivisionales actives se
posiciones durante sus primeros 10 aiios en la compaiiia." Este tipo de incluye un proyecto de tratarniento para fijacion del cabello, un proyecto
sistema de rotaci6n activa de empleo, sobre todo entre personas de I&D, nuevo de cosmeticos para hombres y un proyecto de productos de papel
incrementa la acumulaci6n y el intercambio de conocimiento tacito y ultradelgado para usarse en diversos productos, como paiiales y toallas
promueve el desarrollo interdisciplinario de nuevos productos en la sanitarias. Los rniembros de estos equipos provienen de las diversas divi-
comparua. Por ejemplo, Kao entr6 en el mercado de cosmeticos a me- siones, asi como de los departamentos de I&D y de producci6n.
cliados de los aiios ochenta, con un producto para el cuida.do de la piel Las actividades del equipo de proyecto de Kao no se lirnitan al de-
llamado Sofina, el cual result6 del esfuerzo cooperative de personas que sarrollo de productos nuevas; estan relacionadas a una gran variedad de
trabajaban en la ciencia de superficies activas y en el cuidado biol6gico asuntos de toda la organizacion, como en el caso del Comite para laIn-
de la piel. novaci6n en Mercadotecnia. Este cornite se reline dos o tres veces por
Como hemos vista, la estructura. organizacional de Kao puede ex- roes y en el participan los rniembros del area de mercadeo de la divi-
plicarse como un sistema divisional equipado con varios mecanismos si6n de productos, asi como los ingenieros graficos y los investigadores
para el intercambio activo de informaci6n y la interacci6n directa de de mercado, quienes operan afuera de la division. El cornite examina '·
(,
los empleados. A pesar de ser una burocracia, la estructura es plana, pues temas comunes de merca.dotecnia que ataiien a varias divisiones, inclui-
todos los miembros de la organizaci6n estan en condiciones iguali- das tecnicas eficaces de investigacion de mercado, la mezcla correcta •,
tarias y crean nuevo conocimiento a traves de la interacci6n directa de de medias de publicidad y el uso de empaques proambientales. El co- '..:
sus funciones respectivas. Su sistema de negocios en ocasiones se des- mite genera proyectos de Innovaci6n en mercadotecnia, los .cuales ata- \,:
cribe como un pisapapeles de estilo japones, el cual tiene la forma de can estos temas y desarrollan recomendaciones apropiadas.
una gran moneda circular con un pequeiio m ango en el centro. La me- El Cornite para la Administraci6n de los Recursos Humanos es otro '-..
tafora expresa las condiciones igualitarias de 1:odos los miembros, con cornite horizontal e interdivisional. Este grupo esta formado por los '-
los altos ejecutivos desempeii.andose como mango. jefes de division y se reUn.e una vez al roes. Alii se revisa el estatus ge-
neral del desarrollo interdivisional de los recursos humanos y se decide
'-
que personas de cada divisi6n son las idoneas para participar en los pro-
La capa del equipo de proyecto: equipos yectos de nuevas productos y de innovaci6n en mercadotecnia. ·~
de proyecto h.orizontales e interdivisionales Kao aplica la idea de activida.des horizontales e interdivisionales en '--
equipo hasta en la operacion de su personal corporative. Cada uno de
Almque la estructura organizacional de Kao es basicamente un sistema los centros especializados, ya sea .relaciones publicas, asuntos legales, .__
divisional tradicional en el que el trabajo diario se organiza de divisi6n
en divisi6n, la rapida toma de decisiones y la eficiente ubicaci6n de re- (Departamento de produclos para el hogar/Sistema divisional)
(Depanamen to de apoyo en mercadolecnla)
cursos se logran tratando a cacla divisi6n como un centro de utilidades
independiente. Sin embargo, cuando se trata del desarrollo de nuevas Creallvo Comilepara
Ia Estratogia
productos, de la innovaci6n de mercado y de la administraci6n de los re- Medios de D ivisi6n
cursos humanos, las divisiones cooperan en forma horizontal. Ademas Invesllgaci6n de mercado comite "
~ de Innovacl6n
de las divisiones de producto verticales, Kao organiza tres comites ho- Marcas en mercadotecn la
rizontales para tratar los temas interdivisionales estrategicos: el Comi- Promoci6n de ventas ComiiElpara ra
te para la Estrategia de Division, el Comite para la Innovaci6n en Adminlslraci6n de los
Centro de serv1cro Recursos Humanos
Mercadotecnia.y el Comite para la A.dministracion de los Recursos Hu-
manos. Decimos que la estructura organizacional de Kao se encuentra jEQulpos Interdlvlslonales de proyecto I
en transicion porque estos comites no son totalmente independientes Figura 6.4 Equipos interdivisionales de p royecto de Kao. Fuente: Kao Corp.
196 LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO Una nueva esrructura organizacional 197
·I
contabilidad y finanzas, o recursos humanos, lleva a cabo las funclo-
I nes normales, pero se forman equipos intergrupales para tratar temas
que conciemen a toda la compa:fiia, como la reducci6n del costo fijo, la
administraci6n de riesgos, la reducci6n de horas de trabajo y la sirn-
plificaci6n de la operaci6n corporativa. Por ejemplo, cuando se intenta
reducir el costo fijo, las personas del centro de contabilidad y finanzas
trabajan con sus colegas de recursos humanos y asuntos legales.
... capas del sistema de negocios y del equipo de proyecto son capturadas y o "' en
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\.)
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...-· cientilicas", que le dan un sentido de direcci6n a Kao en cuanto a cua- o 'o E
~~/i\""'"'cncu &!
.., les nuevas mercados debera ingresar en el futuro. Ademas, el conoci-
miento tacite generado en los dos estratos es acurnulad9 y reconceptuado
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Kao, la cual reorienta el pensamiento de todos los empleados. ~ ~:~ u
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Las "cinco areas cientificas" en
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En Kao se considera que existen cinco areas cientificas clave que resul- ·§ -~ "c::
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fisica aplicada (fig. 6.5). Estos cinco campos cientilicos estan muy rela- Ol
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1923. La segunda area tuvo su inicio despues de la Segunda Guerra
Mundial, con la producci6n de agentes activos en superficies, como a
t'C
lr:
detergente, a partir de acidos grasos. La tercera area, ciencia de los
polimeros, se estableci6 como resultado de los estudios acerca de agen-
tes actives en superficies. Como estos agentes se aplican a fibras y estas
se hacen con polimeros, las dos tecnologias estan estrechamente rela-
cionadas. La biologia y la fisica aplicada se desarrollaron hace poco como
areas cientificas clave para el futuro .
El conocimiento creado en las .capas del sistema de negocios y del
equipo de proyecto puede ser recategorizado en estas cinco areas cien-
tilicas, y permite que Kao participe en mercados que a prirnera vista
pueden parecer lejanos de sus negocios medulares. Estos productos tal
198 LA ORGANJZACIQN CREADORA DE CONOC!MIENTO Una nueva estructura organizacional 199
vez parezcan muy distantes en el nivel producto, pero pueden tener cla- Contribuci6n al consumidor signilica que el prop6sito principal de la
ras afinidades en el nivel de ciencia basica. Este en.foque en la ciencia corporaci6n no es recibir ganancias o incrementar la participaci6n en el
es lo que permite que Kao produzca cosmeticos y, al rnismo tiempo, mercado, sino ofrecer alegria y satisfacci6n a los consumidores por me-
disquetes. Como explica el presidente Tokiwa, recontextualizar los ne- dia de productos. El compromise de Maruta para servir mejor a los clien-
gocios de Kao alrededor de ciencias basicas ha ayudado a que la compa- tes a traves del conocirniento se evidencia en el siguiente comentario:
:iiia entre en nuevas mercados:
I
conforman, a su vez, la base de conocimiento tacito de Kao. Proveen ci6n de conocirniento. El menciona: 1::
el contexto en el cual se define su cultura corporativa. Esta fuerte
cultura corporativa afecta el comportamiento de todos los empleados La inteligencia de una corporaci6n no surge de su presidente o de los altos
de Kao. A continuaci6n describiremos cada uno de los principios filo- ejecutivos. Debe brotar de la reuni6n de todo el concicirniento de todos sus
s6ficos de Maruta. miembros. Una compaii.ia gra..ri.de esta separada en numerosas secciones.
Si esta compaiiia no tiene el sistema adecuado para integrar el conocirniento ·~
de cada secci6n, el conocirniento recien creado sera escaso. El conocirnien-
t 12 Entrevistado el 21 de mayo de 1991. tO de cada secci6n no es el de su ejecutivo principal. Por ejemplo, un ope-
''-
200 LA ORCANIZACIQN CREA.DaRA DE CaNOCIMIENTO Una nueva estructu ra organizacional 201
•I
radar de linea puede brindar una gran idea para la racionalizaci6n. La pras- si6n o departamento., la fecha o el area. La informaci6n que es util para
" peridad en ellarga plaza de una carparaci6n depende de si puede integrar
y acumular estas ideas como si fuera una sala. 13
resolver ciertos problemas, con frecl!encia .se incluye en informes que
se envian a los departamentos interesados, incluidos I&D, producci6n,
mercadotecnia y ventas. 14
El conocimiento recabado de los miembros de la compaiiia se alma-
cena en la base de conocimiento tacito de Kao, la cual esta fuertemente
... Consulta
~·
in.fluida por los principios filos6£i.cos de Maruta. Esta base de conocimiento
tacito es la guia de comport:iimiento de los empleados de Kao y se des-
(dudas, opiniones)
Recepci6n de consultas I
empeiia como control de su exclusiva cultura corporativa. Respuesta Recuperaci6n
de
Entradas informaci6n Exhibici6n
(no impresas)
•• Interacci6n con el exterior: el sistema ECHO, de Kao
ECHO/SE ECHO/SdA
."', Como hemos vis to, Kao se encuentra en el proceso de asurnir una forma (Sistema
de entrada)
(Sistema de apoyo)
... Kao esta. equipada con mecanismos que permiten la interacci6n de cono-
Entrada
de materia
(OS-7E)
de lnformaci6n
de producto ~ • HI·CAPTAIN
• Archivo TOS
t'l cimiento con los clientes fuera de la compaiua. El Sistema ECHO de I~ • DS-7E
Kao es ejemplo de esto. (ECHO es un acr6nimo de la £rase en ingles Echo ( Administraci6n )
'"'
.... of Consumer's Helpful Opinion, que signilica "Eco de la valiosa opi-
ni6n de los consumidores".) El Sistema ECHO procesa y analiza las pre-
de informaci6n
de vida
ul guntas y las quejas que puedan tener los clientes acerca de los productos
de Kao. Los operadores de la compaiiia, quienes se encuentran en todo Transfercncia Recuperaci6n de nombres
de archivos (tiempo real)
Jap6n, contestan las llamadas de ·telefono de los clientes utilizando tres
subsistemas: el sistema de entrada ECHO, el sistema de apoyo ECHO
y el sistema analitico ECHO (fig. 6.6). ECHO/SA • Estado de Ia mas reciente informaci6n de consulla
El sistema de entrada permite que un operador ingrese las pregun-
tas y las quejas de los consumidores de acuerdo con palabras clave
I Consumidores I (Sistema
analftico)
UNISYS/
~ Recuperaci6n estandarizada
• Frecuencia de consultas por·tipo de materia
• Recuperaci6n fibre
preasignadas y, en casas complicados, en forma de oraciones. Los ope- Anlitri6n) • Recuperaci6n de nombres do cllentes
radores de Kao reciben hasta 250 llamadas por dia y mas de 50 000 lla-
madas al aiio. Amilisis estadfstico
El sistema de apoyo permite que los operadores resuelvan rapida-
Oivisi6n de Kao • Plantas, laboratorios, ventas I
mente las dudas de los clientes. Por ejemplo, una madre puede hacer
una llamada de urgencia, preguntando que d~be hacer si su hijo ingiri6 I • Mercadotecnia
!
detergente. En este caso, el operador de Kao utiliza el sistema de apoyo
como referenda para obtener una rapida respuesta. Los operadores tam-
bien pueden consultar ejemplos de problemas similares ocurridos en el
I •Perfeccionamiento o desarrollo de producto
1 • Desarrollo de informaci6n
I
pasado, como desteiiido de la ropa, manchas en las tinas, manchas de
grasa en ventiladores de cocina, etcetera. Figura 6.6 Sistema ECHO de Kao. Fuente: Kao Corp.
El sistema analitico permite que la informaci6n recabada a traves
del sistema se utilice en cualquier parte de la campania a la manana
siguiente. Se pueden cargar y analizar mas de 350 000 preguntas y que-
14 Kao cuenta con un sistema estrategico de informaci6n ISEI) amplio, uno de los mas
avanzados en Jap6n, del cual el sistema ECHO es s6lo una parte. Kao considera que
jas de los clientes almacenadas en el sistema, usando 8 000 palabras clave; la inforniaci6n tacita es tan importante como la generada por la computadora. Por
p9r ejemplo, considerando el nombre del cliente, el producto, la divi- ejemplo, cuando disminuyen las ventas de una subsidiaria local, el director de la di-
visi6n de ventas y su personal visitan y observan las tiendas en el area para descu-
brir las causas de la caida de las ventas y desarrollar entre todos medidas para superar
13
Entrevistado el27 de marzo de 1991. el problema.
~
202 LA ORCANIZAC!6 N CREADORA DE CONOCIMJENTO Una nueva estructura organizacional 203
Sharp como organizaci6n y los laboratories de la division de negocios con temas de corto plaza
(de aflo y media o menos).
de tipo hipertexto perfeccionada Pero estas tres estmcturas estan alineadas como tma jerarquia tra-
En esta secci6n analizaremos c6mo Sharp construy6 un forma p erfec- dicional y los descubrimientos de investigaci6n se trasrniten hacia aba-
cionada de estmctura organizacional de tipo hipertexto para crear nuevo jo a traves de las estructuras de m anera arriba-abajo. Los descubrimientos
de investigaci6n logrados en el grupo de I&.D corp01 ..tivo se transfieren
conocimiento en el nivel organizacional. 15 Aunque la creaci6n de co-
a los laboratorios de investigaci6n de los nueve grupos de negocios y
nacimiento se da en distintas capas o contextos en el interior de Sharp,
despues allaboratorio de cada division de negocios. Durante el proceso
un miembro de la organizaci6n permanece en una sola capa, ya sea el
de desarrollo de producto, se preparan prototipos "en bruto" por antici-
del sistema de negocios o el del equipo de proyecto. Se diferencia de la
pado. Los investigadores tanto de los laboratories del grupo de negocios
estmctura de transici6n de Kao en que el estrato del equipo de proyec-
como de los laboratories de la division de negocios, quienes reciben los
to esta plenamente desarrollado y es independiente en su totalidad de prototipos, en ocasiones se integran al grupo corporative de I&.D por
las capas del sistema de n egocios. Al mismo tiempo, Sh arp es similar a algunos meses para mejorar su comprension de los descubrimientos
Kao pues tiene tanto una base de conocimiento explicito como una de realizados por el grupo corporative de I&.D. En cambia, cu ando los des-
conocimiento tacito que funcionan como la .tercera capa de la estructu- cubrimientos deben utilizarse con premura para la comercializaci6n del
ra de hipertexto. producto, los investigadores del grupo corporative de I&.D bajan ya sea
Desde su fundacion en 1912, Sharp tiene fama de crear nuevas pro- a los laboratories del grupo de n egocios o a los de la division de negocios.
ductos: desde una h ebilla autoajustable y ellapiz Sharp en sus prime- El conocimiento explicito relacionado con I&.D es transferido con efi-
res afi.os, basta los televisores de proyeccion de crista! liquido y los ciencia y combinado eficazmente en este tipo de estmctura jerarquica.
organizadores electr6nicos de hoy en dia. 16 Esta repu taci6n se expresa Para coordinar las actividades de los laboratories en los tres niveles . ~
en ellema del fundador de la compaii.ia: "No imites". Su constante se llevan a cabo varias juntas y conferencias (fig. 6.8), las cuales penni-. ,_
busqueda de creatividad y originalidad llev6 a Sharp a formular sus ac- ten que los rniembros de I&.D de Sharp intercambien conocimiento, no
tividades de I&.D seglin la estmctura organizacional de tipo hipertexto. s6lo en el interior de cada nivel sino cmzando todos los niveles. La pri-
Nuestro estudio de caso se centra en como se crea el conocimiento en mera es la conferencia de tecnologia general, que se realiza una vez al rnes
la secci6n de I&.D de Sharp a traves del uso efectivo de las tres capas: el y ala cual asisten el presidente, los vicepresidentes, los directores ejecu-
sistema de negocios, el equipo de proyecto y la base de conocimiento. tivos y los administradores de los nueve laboratories del grupo de nego- \-
cios. En esta conferencia se discute el tipo de actividad de investigaci6n
'·
que debe efectuar cada laboratorio durante el aflo siguiente. Estas discu-
Las capas del sistema de negocios: siones, que enfrentan lo relacionado al diseno total del I&.D corporative, ~.
tma jerarquia tipica con frecuencia se taman acaloradas y duran hasta seis horas, con un des- \:
canso para comer. La segunda es la conferencia de directores de laborato-
Las actividades diarias de I&.D de Sharp estan organizadas de manera rio, que se lleva a cabo una vez al mes y cuenta con la asistencia de los
tradicional y jerarquica. La estructura esta formada par el grupo corpo- administradores de los laboratories del grupo de negocios y de la divisi6n
rative de I&.D, los laboratorie s del grupo de negocios y los laboratories de negocios, el director de la oficina de planeaci6n de I&.D corporative y el ~
de la division de negocios (fig. 6.7). Estas tres estmcturas estan separa- director de la oficina de la propiedad intelectual. En esta conferencia se
das con base en el tiempo necesario para·el desarrollo tecnologico y de taman decisiones especificas y detalladas, incluidos cuando y c6mo
'-
produc to. El grupo corporative de I&.D trata con temas de I&.D de largo transferir cierta tecnologia a los grupos de negocios y en que puntas se
plaza (tres o m as afi.osh los laboratories del grupo de negocios con te- debe colaborar con un grupo extemo. La tercera es la conferencia de la es-
mas de mediano plaza (desde alrededor de afi.o y medio h asta tres anos) trategia de desarrollo de tecnologia, que se realiza una vez al mes en cada
grupo de negocios. La participaci6n en esta conferencia no se iirnita a los
1
rniembros de labo'ratorio del grupo de negocios, sino que puede incluir
~ Este estudio de case se basa en el texto de Numagami, Nonaka y Ohtsu bo publicado
en 1991.
a miembros del departamento de planeaci6n de productos y del depar-
16
La historia de Sharp se inici6 en 1912, cuando el inventory herrero Tokuji Hayakawa tamento de ingenieria de productos, asi como algunas personas del gru-
fund6 una pequefta herreria en Tokio. Hayakawa era una persona con inventiva y po de I&.D corporative. Esta conferen cia no se efectua solo para recibir
siempre impulsaba a sus empleados a perseguir Ia creatividad cliciendo: "No imites, tecnologia del grupo de I&.D corporative, sino para deliberar activamente
haz algo que otros quieran imitar." En Ia actualidad, Sharp posee una posici6n (mica acerca de que tecnologias clave debe desarrollar cada grupo de negocios.
en Ia industria japonesa de artlculos de consume electr6nicos.
...., 204 LA ORGANIZACION CREADORA DE CONOCIMIENTO Una nueva estructura organizacional 205
~I
•• o~l
Laboratories centrales de investigaclon
Grupo de 1&0 corporative
Junta de dlrcctores administratlvos
Grupos de negoclos
1!11
Laboratories de investigacion de Tokio : Est~t; ias-de~;g~ios- -:
~ - - L de med?ano y largo plazas
-- - - - - - -- -
_-:_-:_-=_~][==-=--=<
-~
·~
,.,,. Laboratories de conversion de energia
' Estrategias de 1&0
1 de medlano y la rgo plazas 1
; Estrategias de desarrollo ,
L - - - ·-· - - - - .... _I L ~a !:~~o!!r~ __ __ _,
Grupe de I&D corporative
•11
Laboratories de tecnologia de precision
..-JI Oficina general de planeaclon
.... I
tecnol6gica Laboratories de sistemas computacionales
~o>~i
Centro de I&D en telecomunicaclones
""
.... I Coordinacf6n y enlace (petlcl6n de desarrollo,
~
Centro de desarrollo de tecnologia de produccion transferencia de resultados de lnvestigacl6n,
intercambio de fnformaci6n, etcetera)
. ..,
_
l
-·
..-4
Laboratories Sharp de Europa, Ltd.
Laboratorlos/centros
de desarrollo
Equlpos de desarrollo de proyectos urgentes Laboratorloslgnupos
de negoclos
l
Grupe de pantallas de crista! liquido Laboratorio de pantallas de cristal liquido merosas juntas para planear cl producto, pues se considcra una forma de asegurar la
cooperaci6n y la uni6n entre las secciones de ingenierfa, mercadotecnia y produc-
Equipos de proye.ctos urgentes Un equlpo organizado para un tema cion. Para empezar, se estableci6 el comit~ de planeaci6n de producto para rcforzar
importante por medic del reclutamiento la uni6n entre la planeaci6n de mercadotecnia y de producci6n en la divisi6n de ne-
l de personal tecnico y de otras funciones gocios. El objetivo del comite es refinar los conceptos de producto relacionados con
(Desde 1977) del grupe de I&D y cada grupo la planeaci6n, analiz:indolos a partir del punto de vista de la mercadotecnia. Al mis-
de negocios para desarrollar mo tiempo, el comit~ incrementa el sentido de participaci6n y de compromise de la
urgentemente un producto secci6n de mercadotecnia. Por otro lado, se estableci6 la junta de promoci6n de pla-
nes y programas para coordinar los esfuerzos de la secci6n de planeaci6n con los de
la secci6n de producci6n. Durante estas juntas, se consideran las formas y los medics
para convertir los conceptos de producto en productos concretes.
Figura 6.7 Estructura organizacional de I&D en Sharp. Fuente: Sharp Corp.
206 LA ORCANIZAC!6N CREADORA DE CONOC!MIENTO Una nueva estructura organizacional 207
tema de proyectos urgentes" . 18 A diferencia de la estructura de tipo dia originalmente. Cada division de negocios propane proyectos que
hipertexto en transicion de Kao, en donde los miembros del proyecto requieren el esfuerzo de toda la compm.ua para lograrse y que deben ser
mantienen su posicion en sus respectivos departarnentos, los rniembros terrninados en poco tiempo. Estas propuestas son aceptadas o rechaza-
del sistema de proyectos urgentes son reubicados y trabajan exclusiva- das, o " justificadas", durante la conferencia general de tecnologia, la
junta mas importante para toma de decisiones en Sharp. ,_
mente para el equipo de proyecto. ...
Durante el periodo que dura el proyecto, el sistema de pr oyectos Ala fecha, se han comercializado muchos productos con el sistema
urgentes le da a sus miembros, quienes pueden ser reclutados de cual- de proyectos urgentes. Entre los ejemplos se encuentran el organizador
quier seccion o departamento de la compaiiia, la misma autoridad de electr6nico, el televisor de proyecci6n de cristal liquido, los discos
tipo "placa dorada" que a los directores corporativos. Laplaca dorada, magnetoopticos y el aire acondicionado controlado por inversores. Mas
que es una placa de color oro con el nombre de la persona inscrito, se adelante haremos un anilisis mas complete acerca del desarrollo del
llama kin-badge (kin significa oro en japones y badge, placa, en ingles). organizador electr6nico. Esta historia da vida a los eventos internes de
(
Kin tiene el rnismo sonido que la primera silaba de la palabra urgente una organizaci6n de tipo hipertexto. En la actuahdad, cerca de 20 equi-
en japones, kin-kyu . Llevar la placa dorada tiene tm significado espe- pos estan involucrados en proyectos urgentes. 19 ....
cial, no solo para los rniembros del proyecto, sino para los otros em- El exito del sistema de proyectos urgentes origino cambios en el r,
pleados de Sharp. Los miembros de un proyecto urgente desarrollan un sistema de negocios de Sharp. Recientemente, la compa:iiia dio inicio a
producto o tecnologia prioritarios en un aiio o dos. Pero como el equi- dos juntas estrategicas: la junta estrategic.1 de la nueva vida y la junta '\:
po es adrninistrado directamente par el presidente, el presupuesto es estrategica para el "NEWING" de productos, para difundir la idea de
ilimitado. Las personas que llevan la placa dorada, y su proyecto, tie- los proyectos urgentes en toda la empresa. En la junta estrategica de la l.
nen la rm1xima prioridad para el usa de las instalaciones y el equipo de nueva vida, organizada una vez al mes con la participaci6n del presi- ',
dente, los vicepresidentes y los adrninistradores del grupo de negocios
la campania, asi como para obtener material. Un gerente de la division \...
y de la divisi6n de negocios, los gerentes de division exphcan los pla-
de negocios describe el sistema:
nes para el desarrollo de nuevos productos. Como resultado, se ehgen '...-
Los miembros tienen la libertad de hacer todo lo que sea necesario para el los "productos superexcelentes" (PS). Los requerirnientos para un PS son !._:.
desarrollo. Siempre cxiste la posibihdad de que fallen, pero ponen su cora- muy estrictos. Debe ser capaz de crear una nueva tendencia de merca-
z6n y su alma en la investigaci6n y eso es lo que genera productos cerca- do, representar una tecnologia nueva, usar materiales cien por ciento '....:
nos al concepto innovador. (Numagami, et al., p. 16) nuevos y emplear metodos de manufactura tarnbien nuevas. \.._
la junta es que "empezamos par decir 'si' en vez de 'no"' a las nuevas Todo el conocirniento generado en los estratos del sistema de nego-
ideas y conceptos sugeridos. Esta actitud positiva £omenta las nuevas cios y del equipo de proyecto es recategorizado y recontextualizado de
ideas y motiva los esfuerzos de desarrollo. Los asistentes a la junta la acuerdo con la visi6n corporativa de optoelectr6nica. Representa la
describen como "una junta en verdad pnl.ctica; sale uno en extrema imagen del mundo en el que Sharp quiere vivir y es uno de los concep-
·~I cansado de la junta". En cada junta se analizan dos propuestas y ave- tos clave en la descripci6n de lo que Sharp deberia ser. Aunque tiene
~I
ces las discusiones duran mas de seis horas. impacto en toda la compa:iiia, posee una presencia especial entre los
Una vez que un plan de desarrollo es reconocido como un producto investigadores y 'los ingenieros. Por ejemplo, el vicepresidente Atsushi
...q PS o "NEWlNG", comienza-la labor de desarrollo en la divisi6n. La au- Asada coment.a c6mo afecta la visi6n de los investigadores y·de los in-
toridad otorgada al equipo de desarrollo es similar a la que se concede a genieros:
ocl los proyectos urgentes, pues los miembros del equipo reciben el apoyo
•Ill directo del presidente y tienen el derecho de pedir cualquier cooperaci6n
que les haga £alta. Sin embargo, difiere de los proyectos·urgentes en que Definitivamente hay un limite a lo que surge de forma espontanea de una
las personas involucradas perrnanecen en.la capa del sistema de nego- tecnologia en particular. Al tratar de incorporar una tecnologia a 'un pro-
ducto, la visi6n del investigador se limita. Mostrar un concepi:o de mane-
cios y ejecutan otras labores durante el proceso de desarrollo. ra mas macrosc6pica le da al investigador un mayor grado de libertad. (... )
Al rnisrno tiempo, su horizonte rp.ental se amplia y se dispara una serie de
Base de conocimiento explicito y tacito en Sharp nuevas propuestas. Un horizonte mental mas arnplio resulta inmediata-
rnente en una mayor libertad para el desarrollo de tecnologia. 2 1
Dada la importancia del conocimiento tacito y el explicito, debemos pen-
sar en la base de conocimiento de una forma mucho mas amplia que la Gran parte del conocimiento acumulado en forma de optoelectr6nica
tradicional de la mayoria de las compaiiias occidentales. En el caso de consiste en conocim~ento creado a traves de la conversi6n dinamica de
It Sharp, su base de conocimiento explicito se puede describir con el con- varios contenidos de conocimiento. La esencia de la estrategia basa~a
cepto total optoelectr6nica, el cual sirve como modelo para identilicar el en la optoelectr6nica de Sharp pti'etle describirse como una conversi6n
" nuevo conocirniento que es util y relevante. El concepto optoelectr6nica dinamica de tecnologias componentes :y conceptqs de produ,cto, como
define el campo de investigaci6n en el que Sharp quiere estar y los.pro- se muestra en la fi.gura 6.10. Para u~ar la terqill{ologia'j.ntroducida en
ductos resultantes en los que esta interesada. La base de conocirniento el capitulo 3, las tecnologias co.r:nponentes pueden se,r iritierpretadas
tacito de Sharp puede simbolizarse cori el concepto "no.irnites", que tam- como conocimiento sistemico (generado' por la via de la combinaci6~) y
bien funciona como un modele. Compenetrados en la comprensi6n taci- los conceptos de producto como conocirniento conceptual (creado por 1a
ta de la necesidad por no imitar, los investigadores de Sharp aprenden a via de la .exteriorizaci6n). Al corribinar el conocimiento explicito · (por
distinguir entre un verdadero "producto nuevo" y uno que nolo es. ejemplo, concicimientb sister:oic;o) y convirtiendo el conocimiento taci-
to en explicito (par ejemplo, conocimiento conceptual), Sharp ha tenido
La optoelectr6nica como base de conocimiento explicito exito en el desarrollo de nuevas .tecnolo~as y productos.
El concepto optoelectr6nica: tambien afecta la comprensi6n tacita
El concepto optoelectr6nica designa el campo tecnol6gico al que Sharp del imperative "rio imitar", como describe el. presidente Tsuji:
quiere apostar. La compaiiia piensa que debe crear su propio campo,
combinando la tecnologia "opto" (luz o fotovisi6n) con la microelec- Cuando estrechamos los campos (de acci6n), la optoelectr6.nica y la
tr6nica. Sharp desea convertirse en una empresa que tenga una posici6n rni.croe~ectr6nica se volvieron nuestras prioridades y empez~os a pensar
inigualable en este campo.20 En otras palabras, el concepto optoelec- en c6xp.o .incluir las tecnologias componentes que surgiaJ;l. de elias en cl
tr6nica es su visi6n corporativa (fig. 6.9). negoCio "op~o.'". l ...) Al ser fabricantes, hacemos toda · clase de cosas, pero
si fueramos· "promedio" en todo lo que hacemos, no seriainos capaces de
crear un producto fuera de lo comUu. 1... )22
20 Por ejemplo, el organizador electr6nico con pantalla de cristalliquido fue comerciali-
zado por Sharp con base en sus ideas originales y sigue siendo inigualable en terminos
de su concepto de producto y de las tecnologias componentes. En el mercado de telefo-
nos caseros, Sharp fue la primcra compaiila en introducir un telefono inalambrico con
contestadora incluida. El telefono CJ-A300 se introdujo en el mercado en septiembre
de 1989 y en cuatro meses se vendieron 250 000 unidades. Gracias a este producto, 21 Entrevistado el 18 de diciembre de 1990.
Sharp incrementO su participaci6n de mercado de 9.5% en 1988 a 18.7% en 1989. 22 Entrevistado el 29 de enero de 1991.
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Figura 6.9 Desarrollo de tecnologfas optoelectr6nicas. Fuente: Sharp Corp.
Tecnologfa
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Mo 2001
Organizador electr6nico
Procesador de palabras
Fax casero
Televisor de cristal
lfquido
1986·1990
I I
Figura 6.10 Espiral dinamica de tecnologfa componente y concepto de producto. Fuente: Sharp Corp.
,- r - r r ,- r ,-
212 LA ORGANIZACION CREADORA DE CONOClMIENTO Una nueva estructura organizacional 213
El concepto "no imites" como base Tambien dije una cosa mas a nuestro personal clave: "Cuando condu-
de conocimiento tacito ces un auto,-quiza tendras que mirar el ~_p~jo_retrovisor-algunas veces. Pero
si vas a gran velocidad en un camino sinuoso, es mas irnportante ver ha-
El principia del fundador, "no im.ites", representa la cultura corporati- cia adelante. ,:z.. .
va de Sharp. El principia da forma a la base de conocimiento tacito de
Como indican las palabras del .presidente Tsuji, "no im.ites" se ha
la empresa, o un entendim.iento tacito del imperative de no imitar. El
vuelto un modelo' para enfatizar la necesidad de ser creativo. Esta base
presidente Tsuji explica que, gesde su fundaci6n, el prop6sito de la com-
de .conocim.iento tacito £omenta la cultura corporativa de Sharpe influ-
paiiia ha sido siempre la creaci6n de campos y conceptos de producto
singulares: ye en el comportamiento de cada uno de sus empleados.
tos, se llama a personas -relacionadas con el tema, que forman 11 grupos era popular entre los hombres de·negocios en aquella epoca. Para que
focales 11 en el Centro. Los empleados experirnentados que realizan las en- su idea diera fruto, Honda tenia que utilizar tecnologias de otras divi-
cuestas extraen in£ormaci6n de las personas participantes, la cual perma- siones (la nueva tecnologia de cristalliquido y la tecnologia de LSI),
neceria tacita de otra manera. Este sistema, que empez6 en 1985, le ademas de la tecnologia de calculadoras. Tambien tenia que reunir a
permite a Sharp predecir las tendencias de consume que habra 10 aiios muchos ingenieros de distintos campos de la compa:illa, lo cual signifi-
mas tarde. caba que el proyecto requeria la aprobaci6n de la Conferencia General
Un segundo ejemplo es el"sistema creador de vida", instaunido a de Tecnologia, · el cuerpo de mayor importancia en Sharp en cuanto a
inicios de la decada de 1990. Este sistema establece un "experimento toma de decisiones. relativas a l&D.
vivo" durante el cual se pide a los consumidores que toquen y usen Honda desarroll6 el concepto inicial de producto .para persuadir a
nuevas productos potenciales cuando aun no estan listos para salir al los altos directives que asistieron a la junta. Posicion6 el producto como
mercado. Es decir, el Centro puede dar las partes relacionadas con los algo mas que s6lo el sucesor de la calculadora y lo llam6 herramienta
lentes de una camara de video a varies niii.os y representantes de diver- para unificar la automatizaci6n de la oficina y la automatizaci6n per-
sas industrias, incluido un vendedor de juguetes, con la esperanza de sonal, la cual permitia transferir la informaci6n·almacenada en el orga-
que cooperen y generen un concepto de nuevo producto. Este y otros nizador electr6nico a una computadora a traves de una tarjeta IC o una
"experimentos vivos" se llevan a cabo en el"sistema creador de vida". linea de telecomunicaci6n. Honda seiial6 que los usuaries del organi-
zador se volverian clientes potenciales de las computadoras y los
procesadores de palabras de la empresa.
Una organizaci6n de tipo hipertexto
en acci6n: el organizador electr6nico de Sharp
La obtenci6n de la placa dorada
La historia del desarrollo del organizador electr6nico de Sharp revela los
mecanismos internes de una organizac16n de tipo hipertexto. La irnpor- Estes ·esfuerzos resultaron en la aprobaci6n del plan de prqyecto duran-
tancia de esta historia se encuentra en el proceso a traves del cual el te la Conferencia General de Tecnologia. El 1 de junio de 1985 se en-
proyecto se mueve de la capq del sistema de negocios al del equipo de pro- tregaron una placa dorada y un documento que establecia un "anuncio
yecto, y de vuelta al primero. Mientr'as este entrecruce tiene lugar, los oficial de directiva urgente" a ocho miembros del "Proyecto Urgente
miembros de la organizaci6n que participan en el desarrollo del organiza- All07" . Este anuncio algo exagerado signi£icaba que un proyecto de
dor electr6nico tarnbien "entran" en los dos estratos o contextos y salen desarrollo de un producto nuevo, el cual mas tarde terminaria en la
de ellos. introducci6n del primer organizador electr6nico del mundo, se habia
El organizador electr6nico naci6 en el estrato del sistema de nego- iniciado oficialmente ese dia en el sistema de proyectos urgentes de
cios en enero. Q_e 1985. Toshio Honda, en ese entonces gerente de desa- Sharp. El tiempo limite era de un aiio y se esperaba iniciar la venta del
rrollo de productos de la divisi6n calculadoras, se enfrent6 ala necesidad producto en octubre de 1986.
urgente de desarrollar un nuevo producto: ~ El equipo, dirigido por Hiroshi Nakanishi, en ese entonces gerente
de la secci6n de ingenieria de la divisi6n de maquinaria personaljantes
En aquel tiempo los mercados de calculadoras domestico y de ultramar divisi6n de calculadoras), estaba formado por cinco miembros de la di- ·-
despertaron un fuerte sentimiento de crisis en mi. A mediados de los ochen- vision de maquinaria personal, un ingeniero de la divisi6n ICy un in-
ta, la producci6n anual alcanz6 los 20 millones de unidades y el mercado geniero de la divisi6n de cristal liquido del grupo de dispositivos
japon~s se encontraba casi saturado. En el mercado de ultramar surgieron
electr6nicos. La edad promedio de los miembros era de 32 aiios, j6ve-
muchas compaiiias NIES y se volvieron una amenaza competitiva para nes en relaci6n con las personas que trabajaban en otros' proyectos. Como
Sharp. Dada esta situaci6n, se me ocurri6 que Sharp debia buscar un pro-
ducto que generara un nuevo mercado utilizando las tecnologias relacio- resultado del a.riuncio oficial, los miembros estaban oficialmente "fue-
nadas con la calculadora. (Komiya, 1988, p. 127) ra" del estrato del sistema de negocios y se "adentraban" exclusivarnente
en las actividades del equipo de proyecto urgente.
Al principia Honda promovi6 el producto como una "calculadora El origen multidivisional del equipo fue util durante el proceso de
con una tarjeta IC para usos multiples" y lo llam6 una pequeiia rna- desarrollo. Por ejemplo, la tecnologia para incorporar el LSI en una tarjeta
quina de administraci6n de la in/ormaci6n. Su idea se basaba en la IC de 2 mm de grosor fue desarrollada por los miembros de la divisi6n IC,
"agenda de sistema", como la Filofax, con paginas reemplazables, que mientras que el desarrollo del panel digital fue llevado a cabo, en su mayor
216 LA ORCANIZACJ6N CRE.ADORA DE CONOClMIENTO Una nueva estructura organizacional 217
parte, por el miembro de la divisi6n de cristal .l iquido. Nakanishi ejer- Aun sin la autoridad conferida por la placa dorada, el equipo
cit6 el poder que le otorgaba la placa dorada para desarrollar el LSI ne- intradivisional de desarrollo logr6 crear un organizador electr6nico con
cesario para la operaci6n del panel de cristalliquido. la funci6n de procesamiento de kanji en dos meses. El producto, llama-
Un aiio despues, el proyecto urgente All07 fue terminado .de acuer- doPA 7000, fue introducido al mercado en enero de 1987. Result6 un
do con el plan y se present6 una maquina prototipo a los altos ejecuti- gran exito, ya que se logr6 vender 5 millones de unidades para 1991 y
vos de la conferencia general de tecnologia. El presidente Tsuji examin6 controlar mas de 70% del mercado en ese mismo aiio.27
el prototipo en la junta y rechaz6 su comercializaci6n sin dar una .ex- El desarrollo· de producto del organizador ilustra los mecanismos
plicaci6n precisa. El proyecto estaba oficialmente cerrado y los j6venes utilizados por Sharp para lanzarse a nuevos productos y mercados. Tam-
miembros del .equipo regresaron decepcionados a sus posiciones origi- bien muestra c6mo el sistema de proyectos urgentes permiti6 a los par-
nales en el estrato del sistema de negocios. ticipantes aprovechar el sistema de tecnologias clave de Sharp.
En este capitulo argumentamos que la organizaci6n de tipo hiper-
texto es la estructura ideal para £omentar la creaci6n continua de cono-
El proceso de desarrollo continua cimiento organizacional. La estructura organizacional de tipo hipertexto
en el "sistema de negocios" hace posible que una compaiiia cree y acumule conocimiento de forma
eficaz y efectiva, al transformar el conocimiento dinamicamente entre
Los lideres del equipo, sin embargo, nunca se rindieron. Honda y dos estratos estructurales: el sistema de negocios, organizado como una
Nakanishi se unieron para analizar por que el proyecto habia sido re- jerarquia tradicional, y el equipo de proyecto, estructurado como la ti-
chazado. Descubrieron que la raz6n principal era el hecho de que los pica fuerza estrategica. El conocimiento generado en las dos capas es
caracteres japoneses, o kanji, no podian usarse en el producto. Honda entonces recategorizado y recontextualizado en la tercet"capa, la base
mencion6: de conocimiento. Presentamos dos estudios de caso, K.ao como organi-
zaci6n de tipo hipertexto en transici6n y Sharp como la versi6n perfec-
Los resultados de la investigaci6n de mercado apoyaban claramente la nece- cionada, para ilustrar c6mo la nueva estructura organizacional que
sidad de utilizar kanji. (... ) Sin embargo, pensamos que el producto se valve- proponemos es la mejor para crear conocirniento continuamente en el
ria inaccesiblemente caro incluyendo tal funci6n. (Komiya, 1988, p. 133) nivel organizacional.
Nalcmishi hizo un comentario similar:
Esta.bamos abrumados por la preocupaci6n de que tendriamos graves pro-
blemas con una gran cantidad de especificaciones y un alto consume de
energia si incorporabamos el procesamiento .del kanji. (Komiya, 1988, p. 133) .......
A pesar de que era bien sabido cuales eran las correcciones n ecesa- '
rias, no habia un experto en procesarniento de kanji en la divisi6n de
Nalcanishi (maquinaria personal) y sin la todopoderosa placa ~orada no
podia solicitar la asist~ncia de ingenieros de otras divisipnes. Fue
--
' --"'
~
Esto genera dos preguntas: 1. iEl proceso de creaci6n de conocimiento
usado por estas compaiiias funciona fuera de Jap6n? 2. zQue ajustes ''-
~
deben realizarse cuando las empresas niponas trabajan fuera de su pais \..
en conjunto con firmas no japonesas?
La homogeneidad etnica y cultural que ha facilitado el intercambio l_
del valioso conocimiento tacito entre los japoneses, podria convertirse
en una desventaja competitiva en el ambito de la economia global, que '-
es muy diversa etnica y culturalmente. Quiza las compaiiias niponas
no sean capaces de manejar esa diversidad. Sin embargo, los dos casas \.
presentados en este capitulo muestran que el proceso de creaci6n de '
'
conocimiento organizacional utilizado par esas compaiiias si funciona
en una escala global, aunque deben hacerse ciertos ajustes. Los japone-
ses son suficientemente flexibles como para adaptar el proceso de crea-
ci6n de conocimiento sintetizando los puntas de vista occidentales acerca
de la creaci6n de conocimiento organizacional. La diversidad provee una
fuente natural de variedad de requisitos para la globalizaci6n de las com-
paiiias niponas, las cuales pueden aprovechar el elevado nivel de esta
condici6n facultativa cuando se encuentran en una naci6n extraiia.
220 LA ORCAN1ZACI0N CREADORA DE CONOCIMIENTO Creaci6n del conocimiemo organizacional global 221
Este capitulo se centra en c6mo se da la creaci6n de conocimiento acumula con rapidez en el nivel individua.;. y organizacional a traves de
organizacional en una escala global. Aqui mostramos la importancia de- la producci6n en masa o de la implant~ci6n de ~ arguetipo. El enfasis
cisiva que tienen la socializaci6n y la exteriorizaci6n para la creaci6n puesto en el conocimiento tacito durante el proceso de creaci6n de co-
de conocimiento global. Los casas del Nissan Primera y de la REGA de nocimiento al estilo japones puede llevar a los sindromes llamados pen-
Shin Caterpillar Mitsubishi muestran c6mo las compaiiias japonesas se samiento de grupo y sobreadaptaci6n a exitos pasados. 1
las arreglaron para aprender o socializar el conocimiento tacito no ja- J1€ 3. El proceso de creaci6n de conocimiento al estilo occidental es
pones. A pesar de que ambos casas se centran en el desarrollo de produc- sensible a ciertas condiciones posibilitadoras, como una clara inten~ion
to, los descubrimientos pueden aplicarse sin problemas a la creaci6n de organizacional, una baja redundancia de informacion y de tareas (por
conocimiento a traves de las fronteras politicas en .general. ejemplo, el caos creativo noes producido por una realizacion secuencial
Ante~ de presentar estos casqs~ es ne~esario aclarar que si existen de tareas, sino por la variedad de requisitos "natural"}, una menor fluc-
diferencias entre las formas de considerar la creaci6n de co0 ocimiento tuacion desde lamesa directiva, una alta autonomia en el nivel indivi-
organizacional en Jap6n y en Occidente. Las di.vergencias mas impor- dual y una amplia gama de requisites a traves de las diferencias
tantes se encuentran en tres areas. individuales "naturales". En cambia, la creacion de conocimiento ales-
l. En Occidente la interacci6n de conocimiento tacito y explicito tilo japones se caracteriza por una intencion organizacional mas bien
tiende a darse sabre todo en el nivel individual. Los conceptos suelen ambigua, una alta redundancia de informacion y de tareas (por ejem-
ser creados a trav~s de los esfuerzos de exteriorizaci6n de los altos di- plo, ei caos creative se consigue gracias a la superposici6~ de tareas),
rectivos (por ejemplo, Jack Welch, de GE) o los creadores de productos una fluctuaci6n frecuente de lamesa directiva, una alta autonomia en
lideres (como Art Fry, de 3M) y son entonces combinadas organiza- el nivel de grupo y una amplia gama de requisites a traves de equipos
cionalmente para generar arquetipos de nuevas productos, servicios o de proyecto interdivisionales (Kagono et al., 1985). En la 'figura 7.1 se
sistemas de adrninistracion. En Japon, por otro lado, Ia interacci6n de cono- muestran las diferencias entre las practicas japonesas y his
occidenta-
cimiento tacito y explicito tiende a darse en el nivel grupal. Los eje- les de creaci6n de conocimiento.2
cutivos de nivel medio dirigen equ~pos de proyecto que son creadores Debemos tener presentes estas diferencias cuando exarninemos los
de conocirnient9, los cuales desempeiian un papel esencial eri el inter- dos casos de creaci6n de conocirniento en el nivel global que conduje-
cambia de conocimiento tacito entre los miembro$ del equipo. Este co- ron a la creaci6n de dos productos exitosos:. el primer auto global de
nacimiento tacito interactua con el conocimiento explicito, el cual Nissan, el Primera, y la serie de palas hidraulicas REGA de la Shin
asUm.e la forma de un concepto total diseiiado por los altos directivos y Caterj)illar Mitsubishi.
de la informacion enviada desde la linea frontal de negocios. Esta
interacci6n humana intensiva produce conceptos de mediano alcance,
asi como conceptos para los productos, servicios o sistemas de negocios El proyecto del Primera de Nissan
que se estan buscando. ·
2.. Las practicas de negocios occidentales enfatizan el conocimiento
En el primer caso, analizaremos c6mo desarroll6 Nissan su modelo Pri-
mera, un "auto global" que originalmente estaba· dirigido al mercado
explicito creado a traves de habilidades analiticas y de formas concre-
europeo, en donde el alto desempeiio es un factor decisivo, y despues a
tas de expresi6n visual y oral, como documentos, manuales y bases de
los mercaqos estadotinidense y, japones, en el que los usuarios .tienden
datos computarizadas. Hablando con los terminos de las formas de con- a demandar una bl,lena imagen, ihteriores afelpados y una mayor varie-
versi6n de conocimiento, la 'fuerza occidental radica en la exterioriza-
dad de modelos y accesorios. Para familiarizarse con las expectativas
ci6n y en la combinaci6n. La creaci6n de c·onocimiento al estilo de los europeos en cuanto a desempeiio, los ejecutivos de Nissan reali-
occidental puede conducir al ·llamado sfnd:rome de partil.isis por and.li-
zaron un ejercicio masivo de socializaci6n. Asi, durante las primeras
sis. Por otro lado, para llevar a cabo la creaci6n de conocimiento los
empresarios nipones tienden ·a apoyarse en gran medida en el · cono-
cimiento tacito y utilizan ellenguaje intuitivo y figurativo ·(ambiguo}, 1 Como sugerimos en el capitulo 6, Ia sobreadapta.ci6n a los exitos pasados fue el fac-
asi como la experiencia ·fisica. Son relativamente debiles en cuanto a tor .mas 4Uponante ·en las repetidas derrotas del.Ejercito y la Armada imperiales ni·
habilidades analiticas, carencia que compensan con una frecuente ponas durante la Segunda Guerra Mundial. Al parecer, muchas comparuas japonesas
tienen la m isma tendencia.'
interacci6n personal (socializaci6n}. Otro de los pumos fuertes de la 1 Si se busca una comparaci6n entre Ia administraci6n de conocimiento en Occidentc
creaci6n de conocimiento al estilo .japones es la interiorizaci6n.: Una vez . (sobre todo en Estados Unidos de America) y en .Jap6n, debe consultarse cl texto de
que se ha creado un arquetipo, el·conocirniento tacito de alta calidad se Hedlund y Nonaka publicado en 1993.
222 LA ORCANJZACI6N CREADORA DE CONOC!MIENTO Creaci6n del conocimiento organizacional global 223
Organizaci6n japonesa Organizacion' occidental pones. Estos requisitos, sin.precedente en Nissan, se convirtieron en la
intenci6n organizacional deseada por los altos directivos.
• Basada en los grupos • Basada en los individuos Esa intenci6n organizacional introdujo una.cantidad considerable de
• Orientada al conocimiento • Orientada al conocimiento £luctuaci6n en la organizaci6n. Para compensar esto, Nissan dio inicio a
tacite explfcito ~
• Fuerte en cuanto a • Fuerte en cuanto a su · un sistema organizacional total, llamado Divisi6n de Estrategia de Pro-
socializaci6n y a exteriorizacion y combinacion .d ucto, en ·el cual el supervisor de un equipo de desarrollo de producto
interiorizacion coordinaba las ·actividades de diversas areas, como la planeaci6n, el dise-
• Enfasis en Ia experiencia • Enfasis en el analisis
• Podria sufrir de "pensamiento
iio, las pruebas, la producci6n y la mercadotecnia, para un modelo de auto-
grupal" y de "sobreadaptacion • Pod ria sufrir de "panilisis por -m6vil determinado (fig. 7.2.). Este sistema asignaba especilicamente la
a exitos pasados" analisis" responsabilidad de cada modelo y, al rnismo tiempo, brindaba considera-
• Su intenci6n organizacional
es ambigua • Clarq intencion organizacional
• La autonomfa se da en el • La autonomfa se da en el
nivel g rupal nivel Individual Division de Estrategia de Producto
• Genera el caos a traves de Ia • Genera el caos a traves de
las diferencias individuales r - -,r - -,r - -,
superposiclon de tareas
• Fluctuacion frecuenta de Ia • Menor fluctuacion de Ia alta ('~:~::"1 (~::~!"1 r':::::"l
alta direccion
• Redundancia de Ia
direccion
• Menor redundancia de Ia
, II 2 II 3
informacion informacion I II I I I
• Logra Ia variedad de
requisites a traves de equipos
multifuncionales
• Logra Ia variedad de requisi-
tes a traves de las diferencias
individuales
I Diselio de Ia carrocerfa
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Conoclmiento f\ t\ ft
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Conoclmlento
taclto
J ~ ~
taclto .
99 I Diselio interior
II II
I ll ll l . . I
Figura 7.1 Comparaci6n entre los estilos japones y occidental de II II
creaci6n de conocirniento organizacional.
I Pruebas l :l :: : . · I
etapas del proyecto de desarrollo cientos de empleados experimentaron II II
de primera mano lo que era el mercado de automotores europeo, su
cultura automovilistica y las condiciones de sus carreteras.
I Producci6n : : : : : : .. ~-- I
En abril de 1986, Nissan decidi6 desarroUar un auto global de alto II II
desempeiio que recibi6 el nombre Primera. Al ser un auto global, debia
cumplir con ciertos requisitos. Los altos directivos establecieron que de- I Mercadotecnia : l: :l : ..· I
bia ser fabricado tanto en Jap6n como en Gran Bretaiia; que 80% de sus II II
componentes debian ser fabricados en Europa y que se venderia sobre todo L _ .JL _ .JL _ .J
en el mercado europeo, y ademas en los mercados estadounidense y ja- Figura 7.2 Organizaci6n para el desarrollo de producto en Nissan.
224 LA ORCANIZACJ6)'1 CREADORA DE CONOCIMIENTO Creaci6n del conocimiento organizacional global 225
ble autonornia al supervisor y al equipo de proyecto. El supervisor del delo de primera clase que se .d esempeiiara como avanzada de su esfuer-
proyecto del Primera fue Yasuhisa Tsuda. zo de mercadotecnia a lo largo y a lo ancbo de Eur_O.J?-!J.,
Tsuda estudi6 en el Colegio Tecnico de Berlin y babia trabajado para Las discusiones con otros supervis·oresa cargo de modelos exporta-
Nissan en Estados Unidos de America, por lo que bablaba aleman e dos a Europa y con gerentes de la division de ventas de ultramar en Ja.-
ingles de manera fluida. En Estados Unidos babia encabezado el desa- p6p, resultaron en un concepto que serviria como la imagen de Nissan
rrollo conjunto del Santana con Vollcswagen, lo que le dio experiencia en el mercado europeo: '1funcionalidad comoda". Este concepto de me-
de primera mano en la administraci6n de un proyecto intemacional. diana alcance clio origen a varias ideas, como una insignia y un panel
Ademas, viaj6 con frecuencia a Europa por negocios, donde se transpor- frontal uniformes, asi como tableros mas o menos estandarizados, in-
t6 en autos alquilados y adquiri6 una buena idea de las preferencias de cluidos apagadores, estereos y calefacciones, que pudieran ser utiliza-
los consumidores. Gracias a estas experiencias, pudo interiorizar el co- dos en diferentes modelos dirigidos a Europa.
nacimiento acerca de la administraci6n de proyectos inteJUacionales y
socializarse a si mismo con el conocimiento tacite acerca del mercado
de automotores, la cultura automovilistica y las condiciones de las ·ca- La creaci6n del concepto de producto
rreteras europeas. Tsuda tambien escribi6 varies informes a sus supe- y su division
riores acerca de ideas basadas en estas experiencias y basta llev6 a cabo
sesiones informales de estudio sabre el mercado europeo. A traves de Shigeru Sakai, uno de los gerentes del proyecto del Primera, desarroll6
estos esfuerzos, desarrollo su propia teoria del mercado europeo, la cual el concepto de mediano alcance "funcionalidad comoda" basta lograr un
ayud6 a dar forma al concepto de producto del Primera y a identificar concepto de producto para el Primera asociando el auto con la Autobahn
los carnbios que debian hacerse para tener exito en el mercado europeo. (autopista alemana). Una conversaci6n con el equipo de diseiio del cha-
sis y la reflexi6n subsecuente resultaron en una £rase: "Segura, rapido y
c6modo en la Autobahn", el concepto de producto del Primera.
Formaci6n de un equipo de desarrollo y creacion Desde el inicio del proyecto estaba clara que el Primera no podia ser
de un concepto de mediano alcance una mera copia de modelos europeos. Ademas de establecer estandares
de alto desempeiio mas demandantes que los de los modelos de la compe-
Nissan reconoci6 que para llevar a cabo una ofensiv? de gran escala en tencia, se puso de relieve la comodidad. como la caracteristica distintiva
Europa debia adquirir conocimiento tacito y explicito acerca del mer- del Primera. Esta caracteristica fue entonces dividida en lo que Sakai
cado de automotores, la cultura y las condiciones de las carreteras euro- llamo Comodidad 10, o las 10 dimensiones de la comodidad: espacio,
peas. La soluci6n obvia era formar un equipo con pe.r sonas que ya aceleraci6n, ventilaci6n/aire acondicionado, texturafsentimiento, soni-
tuvieran experiencia en el Viejo Continente. Se reunieron ocbo geren- do, canipo de visi6n, visibilidad, operabilidad, proteccion y seguridad
tes japoneses bajo el mando de Tsuda. Todos habian trabajado en Euro- {cuadro 7.1 y fig. 7.3). Para que el concepto de producto estuviera clara
pa y compartido conocimiento tacite acerca de los retos que enfrentaban, para las personas involucradas en el proyecto directa o indirectamente,
sabre todo el heche de que los modelos japoneses existentes no funcio- Sakai form6 un catalogo de 50 paginas con numerosos dibujos que
narian en el mercado europeo. Yoshiharu Obtake, miembro del equipo externalizaban el modelo mental o la imagen del Primera. Fue la pri-
y encargado de las pruebas, dijo: ~'Era dolorosamente obvio que los mera vez que Nissan formaba un catalogo de este tipo antes de iniciar
modelos japoneses no cuadraban con el mercado. El deseo de encontrar el proceso de desarrollo. del producto.
una soluci6n tecnica a este problema arraig6 en rni mientras estaba en
Europa."
Tsuda y su colega, Shigeki Miyajima, dedicaron un tiempo conside- Divulgaci6n del concepto de producto
rable a desarrollar la estrategia de mercadotecnia. Sabia:n que debido a y busqueda de mayor apoyo
la n aturaleza del mercado europeo y la posicion de Nissan en el, se gana-
ria muy poco si el nuevo modele era pensado como la linica joya de Los esfuerzos por clarificar el concepto de producto y las caracteristi-
una corona opaca. Ademas de ser un exito por su propio derecho, el nue- cas especilicas del proyecto del Primera no s6lo eran nuevos para Nissan,
vo modele debia dar gran impulse ala imagen de Nissan e incrementar sino que representaban un recbazo a la forma convencional de llevar a
la confianza de los consurnidores europeos en ella. El nombre "Prime- cabo el desarrollo de producto, un proceso inundado de fluctuacion y
ra" fue seleccionado para reflejar el deseo de Nissan por producir un mo- caos creative. Para romper con el pasado, la prioridad principal del equipo
r
226 LA ORGANIZACION CREADORA DE CONOCIMIENTO Creaci6n del conocimiento organizacional global 227
Cuadro 7.1 Notas para desarrollar el concepto de producto del Primera. era conseguir mayor apoyo en la organizaci6n. Los miembros del equipo
de proyecto recorrieron la empresa mostrando un cata.logo para expli-
Estrategia de negocios ld6nde y c6mo)
car los requerimientos especilicos que un auto debia tener para triunfar
• Conseguir ganancias en Europa - iprecio de venta y precio de en el mercado europeo. Pero las explicaciones verbales y los bosquejos
fabrica? tenian sus limitantes. Las personas que nunca habian estado en Ale-
• .Mejorar la imagen de los modelos Nissan en - iC6mo? mania, no comprendian por completo las implicaciunes de conducir en
Europa · la Autobahn.
• Cambiar la imagen de los modelos Nissan en Para remediar esto, Nissan decidi6 enviar personas a la Autobahn
Jap6n para que pudieran very experirnentar la situaci6n directamente. Durante
• Mantener el volumen de producci6n en Ia - evitar la erosi6n de las
Nissan Motor Gran Brerafta INMUK) ganancias los prirneros tres aiios del proyecto del Prirnera, la compaiiia envi6 a
• Clientes objetivo: - perfil familiar considerando Europa cerca de 1 500 personas de los departamentos de planeaci6n, dise-
Comp:n1ias y familias britanicas aspectos como miembros de la ii.o, pruebas, producci6n y mercadotecnia, para que adquirieran conoci-
Familias alemanas familia, ingresos, educaci6n, miento tacito acerca del mercado de automotores, la cultura automovilistica
edad, estilo de vida, actitud
y las condiciones de las carreteras. Esta experiencia ayud6 a alcanzar
un entendimiento comlin de las diferencias entre los mercados japones
• Nuevos modelos Nissan de tamaflo mediano y europeo.
CaracterfsUcas Requerlm/entos
do los usuarios lmportanles para un CDractorlstic:Js
dol Primor.J Tecnologfas
clini(:as seleci::ionaron dos modelos.
lfplcos un Dutomdvil
· El siguiente paso consistia· en crear modelos de barro en escala real.
El auto como una
nocesidad do Ia
Interior c6modo Disofto adOCU3do para roalizat
viajes largos, soguros y c6modos
Poco.poso El interior debia tener un techo suficientemente amplio como para al-
- bloquo cllindrlco de alumlnlo
vida (Cor.roorOAO 10) - guardalangos·para Uantas do 13 bergar a cuatro adultos·de 1.90 m (o 6'3") de estatura, pero el.exterior
- espaclo pulgodas
bosompono a alta
velocldad - aslcnto debia ser compacto al mismo tiempo que aerodinam.ico. Este requeri-
Necesidad do - vontllacl6n
largos vlajos a alta - toxtura (scnllmlonto) lnlorlor miento significaba que se debia lograr el espacio de cabina mas amplio
vclocidad - colidad de sonldo - modldores f4cllos de loor posible en el interior de la cubierta mas compacta posible, para alcan-
Buon kilome~aje - vislbllidad - majores cinturones do segurldnd
- oporabilidad -
-
cstllo curopeo
alre acondlclonado econ6mlco
zar la mejor aerodinamica posible: Una vez que· el prototipo estuvo lis-
Mano}o en caminos \ - eonvol de Ia proteccl6n
de aroas urbanas Protecci6n y seguridad - visibiUdad interior .- sisloma de audio de alta colidad to, se 1e someti6 no s6lo a la cantidad normal de pruebas realizadas en
con mucho trwto; - protccci6n conva robo
ostaclonamicnto on
Jap6n, sino ademas a pruebas de manejo en Europa que excedieron par
Motor: rnrnisl6n, chasls
ca!les estrcchas
Carrocorfa compacta
Dosempoilo a alta velocidad
surrcicnte para Ia Autobahn - motor do v~as mU!UpJes mucho la norma. Especificamente, las pruebas de manejo en Europa
- nuevo osc<~opo con baJa omlsiOn
- dasompcOo dol mot?r y
do contamlnantos alcanzaron los 180 000 km (o 112 500 millas).
kllomovajo
Sontir uMinlif!lidad \
con 13 lccnolo!;iia Alto dosompeilo do
- ma.nojo y si:Hcrm do hcnado - suspensiOn frontal nueva
- susponsl6n tf3Sora mcjor<~.da
El equipo de diseiio del Primera sostuvo dialogos frecuentes con la
estables
- conocer Ia
d1ferencln
· las luncloncs bAslcns Oficina Europea de Enlace Tecnol6gico durante el desarrollo del diseiio
- preferencla por
las mnrcas Estilo ouropco con nuevos Carroccrfas y extcrlores de interiores. La meta era desarrollar el mejor diseiio de interiores, el
- carroccrla do superliclo Flash
cstablocldas Un concopto do
concoptos
- fronto bajo y corto (valor 0.29 cd.) cual proveyera comodidad y placer, sin importar la distancia o la velo-
- utllizaciOn da producto porsuaslv~ - Puorta lnnovadora an Ia cojueln
divorsos modios apoylldo por las
- cabina larga y espaclosa
., cs~lo aerodlnOrtico - quomococos rna.nuaJ cidad, asi como visibilidad y operabilidad: Como parte del proceso, al-
dilcrontes tocnologfas - limpiadoras para ma.neJo o alb
volocldad
gunos diseiiadores fueron a Europa y realizaron ·viajes de 800 km (500
Alta calldad millas) en modelos existentes, travesias preparadas par la oficina de
Bruselas.
Figura 7.3 Anilisis del concepto del Primera. Fuente: Nissan. El motor tambien se someti6 a una serie de pruebas rigurosas. Du-
rante las primeras etapas, los miembros del equipo de proyecto del Pri-
y los BMW, al mismo tiempo que mantenian las virtudes distintivas de mera viajaron a Europa para comparar motores europeos y japoneses
los autos japoneses. Despues de estudiar los autom6viles europeos du- mientras eran utilizados en la Autobahn. Estas pruebas revelaron ciertos
rante dos aiios, el equipo de diseiio exterioriz6 cuatro objetivos de de- problemas con el motor japones. Para ·a lcanzar a los modelos europeos,
sarrollo: alto desempeiio, comodidad en la cabina, diseiio distintivo y la camara del motor debia tener la misma eficiencia de combusti6n cuan-
lujo de la mas alta· calidad. La meta era ser lideres mundiales en las do estaba a niveles altos de revoluciones par minuto (rpm) que cuando
cuatro areas. estaba a niveles medias o bajos, y mantenerse fria a altas velocidades.
Algunos ·miembros· de este equipo ya se habian socializado con la El problema se resolvi6 con el desarrollo de un nuevo motor, el SR20DE,
cultura automovilistica y las condiciones de las carreteras europeas antes para el Primera. Ningful fabncante de autos puede darse ellujo de desa-
de entrar en el proyecto del Prim.era. Para empezar, Mikio Fuj1to, en- rrollar un motor nuevo para cada modelo, pero la impor'tancia estrate-
cargado del diseiio de exteriores, estudi6 en el Real Colegio de Artes, gica del Prim.era hizo que la inversi6n valiera la pena. Ademas de la
en Londres. Desarroll6 varios bocetos de diseiios durante las primeras maquina, despues de muchos recorridos en la pista de pruebas de Jap6n
etapas de proyecto, con la ayuda de dos 'j6venes diseiiadores que habian se descubri6 que la suspensi6n debia ser mejorada, lo que result6 en el
sido enviados a Europa desde Jap6n. Esos bocetos, dibujados en Europa, se desarrollo de una nueva suspensi6n multilink.
utilizaron en Jap6n para hacer modelos de barro en una escalade 1/4. El proyecto del Primera no pudo iniciarse en mejor momento, pues
Se hicieron ocho· modelos de barro y los cuatro mas prometedo·r es se en aquel entonces Nissan estaba realizando una reforma total en la or-
enviaron a la Oficina de Enlace en Bruselas. · ganizaci6n, cuya corriente principal se dirigia a cambiar la filosofia que
Estos cuatro modelos y otros preparados por diseiiadores 1o'c ales dictaba la elecci6n del statu quo, par la que dictaba la elecci6n del miedo
fueron sometidos a severos anilisis durante las clinicas de diseiio de la al fracaso. Para utilizar nuestra terminologia, se introdujo la £l.uctuaci6n
compa.iiia que se llevaron a .cabo en Bruselas. Mas de 100 personas, in- en la compa.iiia. El presidente de la empresa, Yutaka Kume, orden6 que
cluidos diseiiadores, ingenieros y vendedores tanto europeos como ja- se llevaran a cabo diversas medidas, como delegar autoridad en los su-
poneses, asistian a estas clinicas .,En. elias se evaluaba cada .modelo en pervisores del producto para asi acortar el tiempo del proceso de toma
escala para decidir, por ejemplp,. si el. dis.eiio era frio o cilido y si apa- de decisiones y rotar el personal entre departamentos a fin de incremen-
230 LA ORCAN1ZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO
Creaci6n del conocimiento organizacional global
con otros miembros del equipo del Primera. Shigeru Sakai, a cargo de
~
tar la diversidad, lo cual fomentarla la autonornia y la variedad de re-
la planificaci6n, recuerda:
quisites. Como parte de esta reforma, los ingenieros de la empresa
empezaron su propio movirniento abajo-arriba, llamado Campana 901,
para incrementar el nivel tecnol6gico de Nissan basta alcanzar el Tenia mucho contacto con ellos. Estaba todo el tiempo en la pista de prue-
liderazgo mundial en 1990. Antes de que comenzara esta campaiia, s6lo bas. Ellos eran los pilotos de prueba y nosotros los disenadores y planifica-
dores. Como planilicador, debia escuchar lo que decian los pilotos.(... )Digo
cerca de 1% de los casi 700 ingenieros del departamento de motores "pilotos" porque yo queria hacer el equivalente automotor del avi6n caza
realizaron viajes de negocios a ultramar. Esta campaiia incluy6 el envio Zero. (Nonaka, 1992, p. 22.)
de muchos de ellos al extranjero. Tales viajes sacaban a los ingenieros
del ambiente japones, acrecentando la £1.uctuaci6n y la socializaci6n y,
por tanto, los ayudaban a mejorar su habilidad para definir el desempe- Preparaci6n de la producci6n
~
iio automotor mas objetivamente. Estos ingenieros representaron un
en Gran Bretaiia
irnportante papel en la busqueda de un desempeiio superior del proyec-
to del Primera. Las personas de producci6n de Jap6n participaron en el desarrollo del
producto durante la etapa de desarrollo de concepto. No era extraiio que
Formaci6n del grupo Yazaki los ingenieros hicieran bocetos que podian causar problemas en la eta-
pa de fabricaci6n. Estos problemas no se habrian resuelto de no haber
Otro beneficia de la campaiia fue la creaci6n de un grupo de ingenieros sido por el vasto dep6sito de conocirniento tacito adquirido gracias al
de desarrollo-conductores de prueba, ·c uyo papel era evaluar y comunicar trabajo realizado directamente en la planta, un conocimiento que . era
sus experiencias fisicas a los ingenieros de diseiio. Se forrn6 un grupo dilicil exteriorizar en foiii!a de lenguaje explicito. La participaci6n di-
\.
de experimentados conductores de prueba llamado grupo Yazaki, enca- recta de las personas que ternan este conocimiento en la etapa tempra-
bezado por Yoshiaki Yazaki. na, ayud6 al diseiio de un producto de alta calidad que podia ser fabricado '
Un conductor de prueba experimentado puede exteriorizar en po- con mayor facilidad y eficiencia.
cas horas muchos de los detalles y problemas de un nuevo modelo .. Sin Conforrne el nuevq producto se acercaba mas a la realidad en Ja-
embargo, es mucho mas dilicil decidir que sera corregido y c6mo, espe- p6n, la a~enci6n se centr6.en asegurar que la Nissan Motor Gran Breta-
cialmente cuando se trata de asuntos que dependen en gran medida del iia (NMUK), encargada de la producci6n en Europa, estuviera lista para
ambiente de manejo local. La persona que hace la evaluaci6n debe te- la fecha de lanzamiento planeada. La calidad del Prim era debia ser acorde ·-
ner tm gran conocimiento tacito del mercado al que .se destinara el auto, con los estandares de calidad de su producci6n en )ap6n, al tiempo que
incluidos condiciones de los caminos, estilos de manejo, costumbres
relevantes, etc. Para capacitar a estos evaluadores, Nissan envi6 a inge-
cumplia con las limitantes de costa aplicadas alia. Si esto no se logra-
ba, toda la estrategia de Nissan en Europa estaria en peligro.
·~
-
nieros seleccionados a algunos mercados de ultramar por un periodo de Mientras el diseiio basico del Primera se terrninaba en Jap6n, la
'-
aproximadamente un aiio, para que socializaran, exteriorizaran e in- NMUK organiz6 una.fuerza estrategica para establecer la interfaz nece-
teriorizaran los estilos de vida y los valores locales. A su regreso fueron saria con los proveedores locales de partes. Una experiencia previa con
eapacitados por Yazaki para refinar su habilidad de conversion de cono- otro modele fabricado en NMUK mostr6 que los proveedores de partes ,_
cirniento. debian involucrarse en·el proyecto durante las primeras etapas. En con-
Durante el desarrollo del Prirnera, el grupo Yazaki se neg6 a compro- secuencia, NMUK realiz6 contactos con los proveedon!s locales rapida-
meterse con los ingenieros de desarrollo. Para seiialar alga, un miembro mente y al mismo tiempo desarroll6 un metoda efectivo para la
del grupo Yazaki llevaba a los ingenieros de diseiio a los recorridos de transferencia de conocirniento de Jap6n a NMUK.
prueba para que tuvieran una experiencia fisica directa de algun area Nissan intent6 "hacer que la operaci6n en Gran Bretaiill. ftiera tan
problematica en el prototipo que no se ajustaba al concepto de produc- similar a su operaci6n en Jap6n como fllese posible, pero r~Gonoci6 la
to. Yazaki demandaba a los ingenieros de diseiio que no consideraran si importancia de las diferencias culturales y de otros tipos que habia en-
el desempeiio del Primer-a era mejor que los modelos equivalentes mas tre los ambientes de ambos paises, La operaci6n en Jap6n requeria po-
importantes de la competencia, sino si era el mejor ·desempeiio del cos man'uales y procedimientos formales, l'u'es 'los trabajadores en ese
mundo. Asi, los evaluadores y los diseiiadores lograron un.entendimiento pais coni"partian tma cantidad relativamente grande de:·conocimiento
coml!n del concepto de producto. El grupo Yazaki tambien interactuaba
232 LA ORCANIZAC!ON CREADORA DE CONOCIMIENTO Creaci6n del conocirniento organizacional global 233
tacito. Un comentario realizado·por un gerente japones describe el statu durante un periodo largo y .logr6 -transformar a tales proveedores de lo
quo en Jap6n: pear en lo mejor. Esa transferencia de ingenieros jap_O!l~~es ayud6 a gene-
rar confianza y a establecer una relaci6n de largo plaza entre NMUK y
Mucho del conocimiento acerca de la producci6n que Nissan ha construi- sus proveedores·(vease. el texto de Womack y Jones, 1994, pp. 100-102).
do tan arduamente durante las Ultimas decadas puede e:xpresarse, por su-
puesto, con palabras y nfuneros. Pero mucho de el esta encerrado en los
cerebros de los individuos. (Nonaka, 1992, p. 28..) El Primera como auto global
En cambia, los trabajadores britanicos estaban acostumbrados a re-
En cuanto el Primera fue introducido al mercado europeo en 1990, tuvo
cibir sus responsabilidades y procedimientos de operaci6n especificos
una buena reacci6n en el mercado, como muestra su tendencia de ven-
enunciados en lenguaje explici~o. Por ella, Nissan codilic6 su know-bow
tas. Dt'lrante.las primeras cuatro semanas despues dellanzarniento, los
acerca de c6mo prepararse para la p~oducci6n de un nuevo modele en
ped,idos en Europa alcanzaron las 28 175 unidades. En ese aflo se pro-
forma de un manual y lo transfiri6 a NMUK
Para acrecentar la socializaci6n, NMUK envi6 cerca de 300 ingenie- dujeron 124 000 unidades en Europa, que excedieron por un amplio mar-
gen el volumen de producci6n planeado de 100 000 unidades. Ademas,
ros·y tecnicos de nivel media a Jap6n para que adquirieran el know-bow
para los inicios de 1994 el·Primera habfa. ganado 19 prernios al mejor
de producd6n necesario ·a traves de un programa de capacitaci6n en la
autom6vil en el continente europeo.
pr3,ctica en una planta j~ponesa. 3 Con este prc:>grama, la operac~6n b~
El Primera tambien tuvo buena recepci6n en Jap6n yen Norteame-
tanica obtuvo una base de conocimiento mas poderosa acerca de los
rica. En Jap6n, 1a producci6n mensual programada para 1990, 3 000 unida-
procedimientos de producci6n, lo cual prob6 ser de mucha utilidad para
cies, .fue facilmente sobrepasada pues el promedio ·de ventas mensuales
resolver problemas durante la etapa d~ fabricaci6n. Para ampliar este
alcanz6 las 5 030 unidades ese afro y se increment6 a 6 260 unidades en
intercambio, Nissan enviaba a sus ingenieros japoneses a Gran' Bn!tafla
1991. En Norteamerica, el Primera se posicion6 como un auto compacta
frecuentemente. Como resultado de esta preparaci6n temprana, la pro-
de.lujo y se vendi6 a traves de la Infiniti de Nissan. Tambien sobrepas6 el
ducci6n del Primera en NMUK dio inicio s6lo seis meses despues de
volumeD. esperado de ventas en Norteamerica, lo cual indica que la visi6n
que comenzara la producci6n en Jap6n.
de Nissan para desarrollar un auto global fue respaldada por el mercado.
Sin embargo, NMUK tuvo serios problemas durante la etapa de inicio
de la producci6n; cuando varios de sus proveedores.no entregaron ciertas
partes exPlotables a tiempo. Para mejorar este proceso clave, NMUK
Implicaciones del case del Primera
envi6 a ingenieros japoneses a cada uno de los proveedores problematicos
para la creaci6n de conocim.iento
3
A pesar de que existe abundante bibliograHa accrca de la transferencia de tccnologl:a
Este estudio de caso muestra que la forma japonesa de lidiar con la crea-
(por ejemplo, conocimiento) a traves de fronteras empresariales o nacionales, son pocos ci6n de conocimiento organizacional funciona igual de bien fuera de
los estudios en verdad relevantes. Por ejemplo, Teece {1981) argumentaba, citando a Jap6n, aunque deben hacerse algunos ajustes. Este caso senala que la
Polanyi (1966): socializaci6n es aun mas vital para la creaci6n de conocirniento global·
El know-bow no puede ser siempre codificado, pues con frecuencia tiene una que para la creaci6n domestica de conocimiento, sabre todo cuando se
importante dimensi6n t:l.cita. Es posible que los individuos sepan mas de lo que son
capaces de expresar. Cuando el conocimiento tiene un gran contenido tacito, resulta involucra ala producci6n. Proporciona un ejemplo ilustrativo de "so-
muy dificil transferirlo sin un intimo contacto, demostraci6n y compromise perso- cializaci6n intercultural", un proceso largo y costoso que resulta indis-
nates. Sin duda, cuando no h ay contacto humano intimo, a veces la transferencia de pensable para llevar a cabo la creaci6n de conocimiento organizacional
tecnologfa resulta imposible. (p. 86) mas alia de las fronteras nacionales.
Por tanto, Teece reconocc la dimensi6n tiicita·del conocimiento y la necesidad
de socializaci6n. El concepto informaci6n pegajosa de von Hippe! {1994) se relacio- En el caso del Primera tuvieron lugar des etapas de socializaci6n.
na con el articulo de Teece. Contrariamente a la visi6n econ6mica convencional de En la primera se enviaron cientos de ingenieros japoneses a Europa du-
la informaci6n como un elemento que se puede transferir sin costos, Hippel sefl.ala rante las primeras etapas del proyecto, para adquirir conocimiento taci-
que la informaci6n es a menudo costosa o dilicil de adquirir, transferir y utilizar, debi- te acerca del mercado de automotores, la cultura automovilistica y las
do a sus propias caracteristicas (por ejemplo, la calidad de tacito) o las de quienes la
buscan (por ejemplo, Ia falta de informaci6n complementaria). Hippel tambi~n sefl.a-
condiciones de las carreteras en el Viejo Continente. Nissan estableci6
la la importancia de la "informaci6n" y las habilidades humanas tacitas, inspirando· un centro informative en Bruselas para facilitar este proceso. La segun-
se en Polanyi (1958). da etapa de socializaci6n, dirigida a la transferencia de experiencia en
r·
234 LA ORGANJZACI6N CREADORA DE CONOCIMTENTO Creaci6n del conocimiento organizational global 235
la fabricaci6n de Jap6n a la planta britamca, consisti6 en enviar alrede- la conformidad del conjunto. En otras palabras, puede llevar al riesgo
dor de 300 ingenieros y tecnicos britanicos a Jap6n para que adquirie- de lograr un compromise o consenso a partir del denominador comtin
ran conocimiento tacito acerca de las practicas de fabricacion. Nissan inferior. Como la influencia relativa de los departa.mentos de mercado-
exterioriz6 el conocimiento t:kito que habia estado interiorizado par un tecnia y de fabricacion es fuerte, el esquema al estilo rugby tiende a obs-
largo periodo en las plantas japonesas, compilandolo en manuales para truir la blisqueda implacable del potencial tecnol6gico.
que las personas de NMUK aprendieran las practicas japonesas de fa- Ademas, puede ser que el esquema no conduzca a establecer objeti-
bricaci6n niponas. vos o estandares de desempeiio precisos para cada departamento, pues
Este caso tambien muestra la importancia de movilizar a emplea- el proceso de desarrollo esta sujeto a cambios constantes. La BMW, la
dos como Tsuda y Fujita, quienes ya se habian autosociaJ.i.zado en un Mercedes Benz y otros fabricantes europeos de autos de primera clase,
mercado y una cultura extranjeros, asi como a especialistas en capaci- todavia organizan su proceso ·de desarrollo par funci6n (es decir, por
taci6n, como los miembros del grupo Yazaki, quienes son expertos en departamentos) y se adhieren al sistema "etapa por etapa" para permi-
la socializaci6n de conocimiento tacito y en su exteriorizaci6n en for- tir que cada departamento busque la perfecci6n y la totalizaci6n en cada
ma de lenguaje explicito. En nuestros terminos, ellos son los "especia- etapa. No obstante, este seguimiento por fases alarga el tiempo pro-
listas de conocimiento" en cuanto a socializaci6n y a exteriorizaci6n. gramado y requiere un gran esfuerzo para coordinar las diversas acti-
Una implicaci6n menos obvia, pero muy significativa del caso del vidades y asegurar que el producto final cumpla con un estandar total
Primera, es el nacimiento de una nueva forma de realizar el desarrollo de de calidad (en el cuadro 7.2 se comparan los estilos japones y europeo de
producto. Como seiialamos antes, los fabricantes japoneses han estado desarrollo de producto ).
superponiendo las etapas del desarrollo· como parte de lo que llamamos El argumento recien presentado asume que el desempeno y el tiempo
el estilo rugby, para reducir su tiempo programado de introducci6n de programado son mutuamente excluyentes. Pero con el Primera se logra-
nuevas productos; lo que les permite lanzar nuevas modelos cada tres ron ambos, pues se desarrollo en menos· de cuatro anos como cualquier
o cuatro aii.os y hacer cambios menores alrededor de una vez cada dos aii.os. otro modelo japones, pero se alcanzaron los estandares de desempeno
En contraste, a los fabricantes de autos estadounidenses y europeos les europeos. Aun mas, con el Primera se pudo cumplir con -el contenido
toma mucho mas tiempo hacer cambios totales de modelo.4 Esta habi- local prestablecido para la producci6n en Gran Bretana y con los estan-
lidad para introducir nuevas productos en un periodo de desarrollo mas dares de calidad £ijados par Nissan para su producci6n en Jap6n. l_
corto, ha sido considerada durante mucho tiempo como una de las fuen- ·utilizando meta.foras formadas con ·expresiones del mundo de los
tes de la competitividad japonesa. La superposici6n funciona generando depones, ..bemos etiquetado el esquema de superposici6n que prevalece '-
pocos conflictos organizacionales gracias a la intensiva socializaci6n y en Jap6n como de rugby y el esquema de etapas usado con frecuencia en ......
la resultante redundancia de informacion que se dan entre los miem- Occidente como de relevos. Lo que sugiere el caso del Primera es un \ ..
bros del equipo, quienes provienen de departamentos que realizan di- tercer esquema que puede aprovecbar ambos procedimientos. Para con-
1...
versas funciones. Este avido intercambio y distribuci6n de informacion tinuar con la metafora deportiva, hemos llamado al nuevo estilo futbol
unifican a todos los departamentos en pos de una meta comun. La su- americana. Este logra, en un solo intento, tanto un tiempo programado '-
perposici6n tambien involucra al departamento de produccion desde his corto como mayores niveles de desempeiio.
primeras etapas de proyecto, lo que conduce al desarrollo de disenos que En el estilo japones de rugby, un concepto total (por ejemplo, estra- \_
ajustan con la fabricacion. Este proceso restilta, a su vez, en un corto tegia de negocios), un concepto de mediano alcance, silo hay, y un con-
tiempo programado y en·una alta calida.d de producto. cepto de producto se clarifican gradualmente a traves de una interacci6n
El estilo rugby, sin embargo, tiene sus inconvenientes. Como este larga y continua de los miembros del proyecto. Sin embargo, en el esti-
,_
esquema resuelve los problemas utilizando un grupo interdeparta.mental lo futbol americana, un concepto total, un concepto de mediano alcan-
de personas, quienes comparten el rnismo espacio y el mi:smo tiempo, ce y el concepto de producto se determinan y clarifican al inicio del
el proceso tiende a dar demasiada importancia a conservar la unidad y desarrollo por. parte de un pequeno numero de lideres de proyecto,
mediante un dia.logo exhaustive e intensive. Este proceso corresponde
ala definicion del plan y las tacticas del juego que lleva a cabo el entre-
• Estas diferencias en el tiempo programado parecen reducirse pues los 'fabricantes ia- nador en jefe y los coordinadores de ofensiva y defensiva antes del partido
poneses de autos lo alargaron intencionalmente durante Ia ultima recesi6n, ocurrida
despues de la explosi6n 9.e la economia burbuja, y porque los fabricantes estadouni-
de futbol americana. Es necesario deterrninar los conceptos en esta eta-
denses y europeos han aprendido Ia ingenieria concurrente, cuya idea basica se deri- pa inicial porque el dia.logo frecuente y directo que se puede realizar eritre
va del esquema a! estilo rugby. todos .los rniembros del proyecto en el esquema tipo rugby, no. se puede
236
..
LA ORGAN1ZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO
Creaci6n del conocirniento organizacional global 237
Cuadro 7.2 Comparaci6n del.desarrollq del prod.u cto de autom6viles de
Tercero, todos los miembros del.proyecto se dedican a evaluar o probar
"'
.. lujo entre .los estilos japones y europ,e o.
hidn\ulicas eran un producto con un potenciallirnitado y decidi6 no en- lograr sin sobrepasar el costo asignado?" Sin embargo, en Estados Uni-
trar en el mercado. En 1970, sin embargo, el veloz crecirniento del mer- dos la seguridad y el desempeiio se consideraban mas import:_antes. En
carlo hizo que Caterpillar cambiara su decisi6n. A pesar de que tres aiios ese pais habia estrictas leyes de responsabilidad de producto y se debia
despues la empresa lanz6 su primera pala hidraulica en Estados Uni- prestar suma atenci6n a la seguridad. Caterpillar se neg6 a sacrificar la
dos, su contrato con Mitsubishi le impedia vender su producto en Ja- seguridad. Como habia realizado negocios en una sociedad predispues-
p6n, pais que se habia convertido en el mercado mas grande del mundo ta a involucrarse en pleitos legales, como la estadounidense, Caterpi-
para este tipo de producto. En 1977, Caterpillar intent6 resolver este llar estaba preocupada por la posibilidad de enfrentar costosas demandas.
problema proponiendo una uni6n entre su divisi6n de palas hidraulicas Pero el banda japones queria elirninar cualquier factor que incrementara
y Caterpillar Mitsubishi, pero se topo con una negativa de parte de Mit- los costas y no contribuyera directamente a las ventas, sabre todo par-
subishi. Esta no queria pagar una licencia para usar la tecnologia de que en ese~tiempo se desarrollaba una corrompida guerra de precios en
Caterpillar, que no era la mas avanzada, y ternia que la firma estado- el mercado japones de equipo para la construcci6n. Los ingenieros nipo-
unidense explotara la fuerza de Mitsubishi como lider productor de palas nes insistian en que los clientes japoneses eran muy sensibles al precio
hidraulicas. Ninguno de los bandos se podia comprometer y la negocia- y la calidad. Par otto lado, los ingenieros estadounidenses sostenian que
ci6n fue un fracaso. los clientes de Caterpillar comprarian un producto de alto desempeiio
Durante la decada de 1980, tanto Mitsubishi como Caterpillar tuvie- aunque tuviera un alto precio.
ron buenas razones para reconsiderar sus decisiones. Mitsubishi ansiaba El segundo choque ocurri6 cuando se intentaba decidir quien debia
eliminar la innecesaria duplicaci6n de actividades que ocurria entre su encabezar el proceso de creacion de concepto. En Estados Unidos de
division de palas hidraulicas y la divisi6n de tractores de Caterpillar America prevalecia un modelo basado en la mercadotecnia, en el que
Mitsubishi. Par su lado, Caterpillar sufrio su primera perdida en media las opiniones del departamento de mercadotecnia se reflejaban con fuerza
siglo, en 1983, y se enfrentaba a una tenaz competencia en el mercado en el proceso de desarrollo. En Caterpillar, era el departamento de mer-
estadounidense de palas, por parte del mayor fabricante japones de equi- cadotecnia el que establecia las especificaciones de producto m as im-
po para construccion, Komatsu, que entro en el mercado en 1982. En portantes. Sin embargo, en Jap6n la regia estaba constituida por un modele
esta ocasion, Mitsubishi estaba mas abierta a la propuesta de Caterpi- basado en la t ecnologia, y el departamento de I&D era el que tomaba la
llar. Despues de nueve episodios de dificiles negociaciones, se form6 una iniciativa. En Mitsubishi Heavy Industries era la seccion de planeacion
,.
nueva alianza, Shin Caterpillar Mitsubishi, en julio de 1987. Involucr6 del departamento de ingenieria la que deterrninaba las especificaciones.
los recursos que ambas compaiiias tenian en el negocio de las palas hi- Uno de los gerentes de Caterpillar describio asi la situacion: '-
draulicas. Ademas, Caterpillar obtuvo acceso al mercado japones y ala ,_
Las ideas de diseiio y ventas de Mitsubishi se centraban en minimizar los
tecnologia de Mitsubishi, mientras que Mitsubishi adquirio una ruta costas de producci6n. Sino se podia alcanzar un costo minima, las especifi- '-
para su expansion global a traves de la red mundial de ventas de Cater- caciones debian ser cambiadas y el precio de venta reducido. Esto haria que \,;.
pillar. renunciaramos a buena parte de las ganancias potenciales.( ... ) Sin embar-
1..
go, las ganancias de Caterpillar no se derivan s6lo de las ventas, sino de las
refacciones y del servicio posterior gracias a nuestra organizaci6n de ventas, '
·~
Surgen cheques debido a diferencias la cual reline a distribuidores de primera y a usuaries. Mas de 50% de las 1..
en los esquemas de desarrollo de producto ganancias de Caterpillar provienen de las refacciones y los servicios. Cater-
pillar siempre tiene muchas ideas de marketing y de diseiio. No obstante,
La serie REGA de palas hidraulicas "ultraavanzadas" fue el primer inten- Mitsubishi no; esta ultima toma sus decisiones con base en que diseiio se '-
to que hizo Shin Caterpillar Mitsubishi para desarrollar un producto para puede producir a mas bajo costo y no considera el servicio posterior y otros
el mercado global. Se esperaba que fuera fabricado en Jap6n, Estados aspectos. Estamos enfrentando un proceso conceptual por complete dife-
rente en cuanto a cultura. (Nonaka, Ohtsubo y Fukushima, 1993, p. 12) ....
Unidos de America y Europa. Pero las diferencias entre los esquema~
de desarrollo de producto japones y estadounidense llevaron a una serie de
cheques, que analizaremos a continuacion. El tercer cheque se centr6 en c6mo debia llevarse a cabo el proyec-
El primer encuentro entre ambos esquemas se debi6 a la importancia to de desarrollo. En Estados Unidos de America cada una de las fases de
relativa del costa, la calidad, el desempeiio y la seguridad. En Japon, el un proceso de desarrollo se realizaba secuencialmente, como en los re-
costo era considerado el factor mas relevante, como evidencia la frecuen- levos. En Caterpillar, el proceso tenia cuatro fases: creaci6n del concep-
temente formulada pregunta: "zCual es la mejor calidad que podemos to, fabricaci6n de prototipos, pruebas piloto y producci6n en masa. En
240 LA ORGANIZA06N CREADORA DE CONOCIMIENTO Creaci6n del.conocimiento organizacional global 241
., seiio, separada de acuerdo con los componentes de diseiio, como la es-
cambio, el metodo japones empezaba con la creaci6n del concepto, pero
la fabricaci6n de prototipos, las pruebas piloto y la preparaci6n para la .t ructura, el mecanisme hidraulico, el sistema ~ectrico. y electr6nico, y
4(t producci6n en masa se realizaban casi en paralelo. Las pruebas pHoto otros equipos. La divisi6n de planeaci6n seconvirti6 en el eje principal
se iniciaban antes de que se hubiera terminado.con los prototipos y .los y su director manejaba todo el proyecto.
resultados de estes y de las pruebas piloto se-incorporaban al sistema de i C6mo trabajaban los ingenieros estadounidenses y japoneses segU.n
producci6n en masa. El estilo rugby de los japoneses reducia el tiempo este esquema? Desde el p1incipio, tanto D. R. Larsen como Takeji Adachi,
de desarrollo. Por lo general, ~1 ciclo de desarrollo de producto en Jap6n gerentes generales en conjunto del centro de diseiio, hicieron grandes
tardaba entre tres y cinco aiios, mientras que el ciclo en Estados Uni- esfuerzos por lograr una buena comunicaci6n. Sus escritorios estaban
dos de America llevaba entre cinco y 10 aiios. uno allado del otto. Pasaban tanto tiempo juntos como fuera posible,
El cuarto choque fue acerca de si el diseiio se debia estandarizar. o no s6lo en la oficina sino en su tiempo libre: sostenian largas discusio-
no en todo el mundo. Caterpillar creia firmemente qu~ la · estandari- nes, visitaban sus casas y viajaban juntos. A traves de este esfuerzo de
zaci6n en el nivel mundial tenia ciertas ventajas, como las partes inter- socializaci6n se desarroll6 una relaci6n cercana entre ambos. Ademas,
cambiables. Ademas, como era dueiia de sus plantas .en todo el mundo, habia dos gerentes generales y dos subgerentes generales en el centro
la disposici6n y las instalaciones eran identicas a las de sus fabricas do- de diseiio. En cada caso, uno era japones y el otto estadounidense. Como
mesticas, lo que descartaba el problema de tener diferencias entre las los dos principales, tenian el mismo estatus y trabajaban en escritorios
localizadas en distintos paises. Por tanto, Caterpillar insisti6 en la estan- contiguos. A partir de 1992, habia 21 ingenieros estadounidenses con
darizaci6n en el nivel mundial tanto del diseiio como del proceso de planta en el centro de diseiio.
fabricaci6n. Pero los japoneses sostenian que su planta de Akashi era Este proyecto fue la primera experiencia en e1 extranjero para mu-
distinta de las de Caterpillar, lo que hacia dificil·irnplantar una estan- chos de los ingenieros estadounidenses. En verdad, la mayoria de ellos
darizaci6n. Mitsubishi invit6 a los vicepresidentes de manufactura de ni siquiera tenian pasaportes antes de viajar a Jap6n. Larsen les acon-
Caterpillar a visitar su planta en Akashi; estaban sorprendidos por las sej6 que "siempre pensaran positivamente" y "tuvieran presente el
diferencias entre esa planta y las suyas. Como resultado, Caterpillar contexto total" . Pero, en cuanto los ingenieros japoneses y estadouni-
reconsider6 su politica de estandarizaci6n de diagramas de producci6n. denses empezaron a trabajar juntos, surgi6 un problema mayor. Los es-
•• Entender estas diferencias y lograr un compromise tom6 gran canti-
dad de tiempo ·durante el proyecto REGA. Conforme proseguian las dis-
tadounidenses no podian entender lo que decian los japoneses. Como
aquellos estaban acostumbrados a expresar sus sentimientos, insistian
cusiones, ambos lados se percataron de que el factor que obstaculizaba en preguntar "iPOr que?" una y otra vez hasta, que los nipones se sin-
el entendimiento mutuo no era s6lo una barrera de lenguaje, sino distin- tieron arrinconados. Adachi, que habia trabajado en la construcci6n de
••, tos valores y formas de tratar los problemas. Al final, Caterpillar confi6 barcos y era cien por ciento aficionado en cuanto a palas hidraulicas, co-
el esquema comp+eto del proyecto REG}\ a Shin Caterpillar Mitsubishi, ment6:
con la condici6n de que no comprometeria el desempeiio y la seguridad
•• y que presentaria a Caterpillar informe:'! regulares del progreso. En con- La mayoria de los japoneses se quedan sin respuestas si se les prcsiona
..4
secuencia, REGA fue desarrollado usando en gran parte metodos japo- preguntando "£por que?" Los ingenieros estadounidenses siempre tienen
neses de desarrollo de producto. una respuesta. Un aficionado como yo puede entender por que estos ulti-
mos siguen preguntando. (Nonaka, Ohtsubo y Fukushima, 1993, p. 14)
Para REGA no se form6 un equipo especial de proyecto. Los miembros Lo que mAs me sorprendi6 en mi primera visita a Jap6n fue la diferencia
del proyecto mantuvieron sus posiciones normales y ·utilizaron una entre los procesos l6gicos.( ... ) He trabajado con ingenieros franceses, bel-
"segunda camiseta" para REGA. Por ejemplo, un diseiiador trabajaria gas y alemanes. Ellos utilizan un tipo de proceso l6gico similar. Por tanto,
en REGA, pero al mismo tiempo diseiiaria o~ros equipos. El centro de pensamos que el proceso l6gico seria el mismo.( ...) Atin estamos intentan-
diseiio de excavadoras hidraulicas, encargado del desarrollo de REGA, do determinar c6mo superar este problema. (Ibid)
usaba una organizaci6n de matriz. La diVisi6n de planeaci6n era uno de
los ejes, dividida' en. tres areas, gr~des, medianas y pequeiias, segU.n el La mayor fuente de diferencias en el"proceso l6gico" surgia de la ten-
tamaiio de Ia pala hidraulica diseiiada. E1 otto eje era la divisi6n de di- dencia de los ingenieros japoneses a comunicarse con base en el cono-
242 LA ORGANIZACJ6N CREADORA DE CONOCIMIENTO Creaci6n del conocimiento organizacional global 243
cimiento tacito, practico, que compartian. De los nipones, pocos eran munmente en otros paises.- Consultaron a distribuidores de todo el
buenos para enunciar su ex:periencia. Los ingenieros japoneses del centro mundo acerca de esta idea y decidieron intentar vender las variaciones.
de diseflo descubrieron que la comunicaci6n basada en el conocirniento La idea de ofrecer opciones para el brazo y la pala fue linica y se convir-
tacito no funcionaria bien con los extranjeros. Asi, lograr la exterioriza- ti6 en la caracteristica mas importante para la venta de REGA.
ci6n se convirti6 en un tema importante para el proyecto REGA.
ba al respecto. Ahora, tuvimos que explicar esto de forma clara y no ambi- ci6n con base en los planos enviados par el centro de diseiio. Este tipo
.... gua a personas que no son japonesas. A pesar de que hubo bastante fric- de trabajo no existia en Caterpillar. Sin dude!, el..hecho..de disponer de un
ci6n, ganamos especializaci6n, experiencia y know-how tecnicos a traves japones trabajando en tal posici6n no tenia precedent'e en la compaiiia.
-· del trabajo en conjunto. Se volvieron valiosos activos. (Nonaka, Ohtsubo
y Fukushima, 1993, p. 18)
Itakura institucionaliz6 un junta matutina efectuada una vez par
semana durante una hora, durante la cual externalizaba su opini6n y
sus e:xperiencias, sobre todo los errores que habia cometido o presen-
..,, Los manuales se convirtieron en una de las formas mas concretas
de capturar el conocimiento e:xplicito. El valor de los manuales fue par-
ciado en el pasado. Al principia s6lo hablaba Italcura, pero despues de
unos tres meses otros empezaron a participar. Varias personas comen-
•• ticularrnente evidente cuando se reemplazaba a los ingenieros. Cuando zaron a desafiarlo, diciendo: "eso no puede ·estar bien, Nori" . En oca-
llegaron nuevas ingenieros estadounidenses a reemplazar a 15 de los 20 siones no bastaba una hora, par lo que se anadia una sesi6n especiaL
enviados originalmente por Caterpillar, s6lo tenian dos semanas para De esta manera, Itakura desarroll6 un canal de comu'nicaci6n de dos
•I
cubrir las responsabilidades de sus predecesores. La informaci6n en los
vias entre ely sus subordinados.
manuales les permiti6 completar la transferencia de deberes en el pe- · En estas juntas matutinas, Itakura hablaba con frecuencia de la ac-
riodo seiialado. Makoto Deguchi, director y gerente general de la plan-
titud mental que debia tener un diseiiador. Los diseiiadores de Caterpi-
ta de Akashi, mencion6:
•• llar casi nunca visitaban las plantas ni tocaban las maquinas que
.,, En Jap6n, la especializaci6n y el know-how tecnicos se acumulan en el desarrollaban. Todas las responsabilidades estaban claramente divididas
., interior de los individuos y es dificil transferirlos a otros. Por eso es que se en secciones: los operadores trabajaban con las maquinas, el personal
cometia el mismo error una y otra vez cuando se reemplazaba a un super- de los laboratories hacia reportes y los diseiiadores los exarninaban.
•t Itakura puso enfasis en la importancia que tenia observar y tocar las
visor. Pero hemos elirninado este desperdicio y nos hemos vuelto capaces
de transferir el conocimiento sin problemas. (Ibid) maquinas que. desarrollaban y e:xplic6 a los diseiiadores estadouniden-
., ses las virtudes del trabajo "en la practica" y "1~ e:xperiencia real" japo-
Aunque para los japoneses seguia siendo dilicil asumir el trabajo de n~ses. En esencia, estaba seiialando la irnportancia de la socializaci6n.
otra persona contando s6lo con un periodo de dos semanas, el proyecto Al principia, Itakura tambien estaba sorprendido par la escasa con-
les hizo descubrir.su £alta de habilidad para archivar y hacer presenta- ciencia de costa que tenian los ingenieros de diseiio de Caterpillar. En
ciones, asi como la gran necesidad que tenian de capacitarse para mejo- Jap6n, manten,er los cos.tos dentro de un parametro predeterminado se
rar sus habilidades de exteriorizaci6n. consideraba un asunto clave desde el inicio de la fase de diseiio. En Esta-
dos Unidos, Itakura recibia miradas de extraiieza cuando decia algo como:
"Bueno, siva a <;:ostar tanto, no podemos hacerlo." Para los diseiiadores
Itakura visita Estados Unidos de America estadounidenses, "poder o no poder" era una cuesti6n puramente tec-
En d.iciembre de 1990, Adachi 1e pidi6 a Noriyuki Ital<l,lia, entonces nica, cien por ciento ajena al costa. Para combatir esa £alta de concien-
gerente de planeaci6n para equipos de gran tamano, que fuera ala plan- cia acerca del costa, Ita~cura reuni6 a su personal y habl6 de su experiencia
ta Aurora de Caterpillar en Estados Unidos de America. Esta result6 ser en la reducci6n de costas yen el trabajo con limites de costa en la planta
una oportunidad de oro para que Itakura St convirtiera en un "ingenie- Akashi. A pesar de que el esquema de reducci6n de costas habia estado
ro de conocirniento global", un elemento esencial para sintetizar los activo en la planta Akashi durante 10 anos, apenas empez6 a probar su
esquemas de creaci6n de conocimiento organizacional japones y oc- efectividad en los Ultimos cinco. La primera rnitad de ese periodo, fue
cidental. en su mayorfa una repetici6n de ensayo y error.. Si se cometfa un error,
El primer trabajo de Itakura fue desempeiiarse como enlace, obser- seria analizado y los problemas se identificarian y resolverfan uno par
vando la producci6n de una m aquina REGA piloto y reportando cualquier uno. Al escuchar sus historias acerca de la planta Akashi, su personal
problema ala planta de Akashi. Itakura regres6 temporalmente a Jap6n estadounidense pronto se dio cuenta de que estos problemas eran los
... rnismos que enfrentaba la planta Aurora.
despues de seis semanas, pero se volvi6 a encontrar en un avi6n hacia
Estados Unidos en septiembre de 1991. En esta ocasi6n lleg6 a trabajar Itakura tambien trasmiti6 su e>..'Periencia sabre reducci6n de costas
ala planta Aurora como "ingeniero supervisor del proceso de produc- a su jefe inmediato, D. M. Murphy. En una junta en privado, le e:xplic6
to", donde se responsabiliz6 de alrededor de 20 trabajadores. Su trabajo la historia·del plan de redu cci6n de costas irnplantado en la planta de
era una mezcla de ingenieria y ·producci6n, pues trabajaba con q_uienes Akashi. Murphy hizo que Italcura conociera a su jefe maximo, E. D .
estaban en ellugar y resolvia los problemas surgidos durante la produc- Gramme, en febrero de 1992. Armada s6lo con su e:xperiencia y me-
246 LA 0RGANIZAC!6N CREADORA DE CONOC!M!ENTO Creaci6n del conocimiento organizacional global 247
morandos escritos a mano, Itakura explic6 una vez mas el plan de reduc- Introducci6n de REGA al mercado
ci6n de costas. Su recuerdo de esta junta es que "deje una fuerte impre-
si6n, pero no fui comprendido cabalmente". En febrero de 1992, Shin Caterpillar Mitsubishi realiz6 una conferencia
Sin embargo, seis meses mas tarde varios miembros del personal de de prensa para anunciar la introducci6n de la serie REGA 300. REGA \
Caterpillar convirtieron la explicaci6n de Itakura en un poderoso pro- superaba a las palas hidraulicas convencionales en todos los aspectos, (
grama de software. Como parte de su plan de reducci6n de costas, Cater- incluidos desempefio y seguridad. Ademas de su operaci6n suave y c6-
pillar cre6 un sistema de monitoreo de costas en el que se incorporaban moda, su gran poder para excavar.y desplazarse, y su seguridad integral,
los conceptos de reducci6n de costas y de seguimiento que Itakura ha- una de las caracteristicas mas irnponentes de la REGA era su diseiio
bia descrito. Este sistema permiti6 que Caterpillar comparara los cos- original. Por lo regular, una pala hidraulica tiene la imagen de una rna-
tas de las refacciones en cualquier parte del mundo y monitoreara las quina sucia en un area de construcci6n, algo totalmente desconectado
fluctuaciones diarias de costas. Asi, el conocimiento taci_to acumulado del mundo del diseiio. Pero el cuerpo y la cabina del operador de la REGA
l
en Jap6n fue documentado y transformado. efectivamente en un siste- habian sido diseiiados por la fuma que diseii6 el Diamante de Mitsubishi
ma explicito por las habilidades computacionales estadounidenses. Motors, un modelo que gan6 varios premios. La firma de diseiio utiliz6
Itakura mencion6: la metafora de-un sable japones, representado por lineas negras locali- I,
proyecto del Primera, dirigido por japoneses, pues hubo una colisi6n
l•tl entre dos sistemas de valores, patrones de l6gica en ingenieria (onego-
P-c,
cios) y esquemas de creaci6n de conocimiento organizacional. Pero tam-
bien muestra lo que puede hacer la socializaci6n para convertir estos
"''
··•I
,...;
choques, que podrian ser destructivos, en oportunidades de innovaci6n
surnamente valiosas. 8
..,I El desarrollo de REGA r$!presenta una fascinant e sintesis de los
esquemas japones y estadounidense de creaci6n de conocimiento or-
..,
••I ganizacional. Esta sintesis es una sinergia de las fuerzas nipona y nortea-
mericana. La fuerza japonesa es representada, por ejemplo, por el uso
Implicaciones administrativas
"" .
efectivo de la socializaci6n !juntas entre plantas) y los equipos autoor-
··•I
..,, ganizables (el estilo rugby de desarrollo de producto). Poi: otro lado, la
fuerza estadounidense ·s e encuentra en la exteriorizaci6n (preguntar 11 iPOr
y teoncas
... que? 11 insistentemente, pianos mas especificos y manuales de operaci6n
estandarizados) y la combinaci6n (el sistema de moiritoreo de costas).
Tambien debemos senalar que ambos bandos intentaron superar sus
debilidades en la creaci6n de conocimiento y trataron de c.o rregirlas
utilizando las cuatro formas -de conversi6n de c.o nocirniento. Los inge-
nieros japoneses aprendieron a exteriorizar el conqcirniento tacito para
volverlo conocimiento explicito, ·y lo interiorizaron. Los ingenieros es-
tadounidenses aprendieron a socializar el conocirniento tacito a partir
de la interacci6n con otras personas o la experiencia directa en el higar, y
lo interiorizaron. El descubrirniento y la correcci6n de·las debilidades, Nuestro viaje esta a punta de tenninar. Iniciamos la travesia con lain-
tanto en el nivel individual como organizacional, es la clave para obtener tenci6n de alcanzar grandes metas: construir una nueva teoria de la crea-
un proceso efectivo de creaci6n de conocimiento organizacional global. ci6n de conocimiento organizacional, explicar desde un enfoque distinto
f~almente, el caso de REGA muestra que para lograr una exitosa
par que ciertas compaiiias japonesas han tenido exito para lograr una
creaci6n de conocimiento organizaci9nal global se deben cumplir las si- innovaci6n continua y desarrollar un modelo de adrninistraci6n univer-
guientes tres .condiciones: l. Los altos directives de l~s organizaciones sal que unifique las practicas nipon:as y occidentales de adniinistraci6n.
participantes deben mostrar gran compromise con el proyecto. Este apoyo Al reflexionar, hemos dado un gran paso adelante hacia los dos primeros
evidente ayuda a persuadir a los rniembros del proyecto a comprometer- objetivos. En el capitulo anterior trabajamos con el tercer objetivo, pero
se con el 2. La asignaci6n al proyecto de ejecutivos de nivel media .capaces no lo hemos desarrollado por completo, lo que pretendemos hacer a con-
como "ingenieros de conocimiento globales11 es un factor decisivo. Por tinuaci6n.
ejemplo, la asignaci6n de Itaku.ra· facilit6 la conversion de conocimiento En este capitulo mostrarnos dos tipos de implicaciones resultantes de
en el interior de la alianza estrategica. 3. Los participantes del proyecto de- nuestra investigaci6n. El primer tipo esta constituido por implicaciones
ben lograr un nivel suficiente de confianza entre si. Para lograr confianza practicas, dirigidas a los hombres de negocios interesados en irnplantar
mutua se requiere el uso de un lenguaje explicito que sea comprensible un program_a de creaci6n de conocimiento en sus compaiiias. El segundo
para todos y de una frecuente y prolongada socializaci6n, o diaJ:ogo direc- tipo es de natu.raleza mas conceptual y ofrece mayores datos acerca del mo-
to de dos sentidos, que brinde segu.ridad acerca de ciertos aspectos dudo- delo universal de adrninistraci6n que surge de nuestros descubrirnientos.
sos y conduzca al deseo de respetar la sinceridad del otro banda.
Estos dos estudios de caso muestran claramente que el esquema
japones de creaci6n de conocirniento organ.iZacional. puede ser aplicado Un resumen de nuestros descubrimientos
fuera de Jap6n y que el ajuste clave que debe realizarse es una larga fase
de socializaci6n y de exteriorizaci6n. Este ajuste es necesario y lograr Antes de exarninar los dos tipos de implicaciones, es irnportante que
que las personas de culturas diversas compartan el conocirniento tacito contemos con un entendimiento comun acerca de lo que hemos sido
toma tiempo. Tambien se lleva mas tiempo alcanzar ·una confianza capaces de descubrir, hasta ahora, en lo relativo a la creaci6n de co-
mutua entre personas de diferentes contextos culturales. · nacimiento organizacional. El primer paso para comprender c6mo se
~ 250 LA ORCAN1ZAC!6N CREADORA DE CONOCIM!ENTO Implicaciones administrativas y te6ricas 251
~i -~ crea el conocimiento organizacional es recurrir a proftmdos fundarnen- creando estratos de actividades en diversos niveles organizacionales, (.
~~ tos epistemol6gicos para distinguir entre dos tipos de conocimiento: ta- como vimos en el caso de Matsushita.
~ ;::r cito y explicito. La interacci6n de estos dos tipos de conocimiento, que Este caso tarnbien muestra que la creaci6n de conocirniento orga- r
~ ~ llamamos conversion de conocimiento, origin6las siguientes cuatro for- nizacional es un proceso infinite y reiterative. Recordemos c6mo el de- '·
~ ~ mas: socializaci6n (de tacito a tacito), exteriorizaci6n (de tacite a expli- sarrollo de la panificadora casera pas6 por varios ciclos que involucraron
cito); combinaci6n (de explicito a explicito) e interiorizaci6n (de explicito a toda la organizaci6n corporativa. Pero el proceso circular infinite no se
a tacito}. limita ala organizaci6r+, sino que tarnbien se da interorganizacionalmente.
Segundo, dijimos que esta interacci6n de conocimiento tacito y expli- El conocirniento creado por la organizaci6n moviliza al conocimiento ''
cito se lleva a cabo por los individuos, no por la organizaci6n misma. tacito de las personas que se encuentran fuera de ella, quienes lo con-
En repetidas ocasiones insistimos en que la organizaci6n no puede crear vierten en conocimiento .explicito, el cual sera devuelto a la firma en
conocimiento sin los individuos. Pero si el conocimiento nose puede forma de fluctuaci6n arnbiental. En la mayor parte de los casos esta
compartir con otros o no es amplifii::ado en el nivel grupal o divisional, interacci6n tiene lugar entre el producto, el servicio o el sistema que
tal conocimiento no forma una espiral organizacionalmente. Este pro- ofrece la en;1presa y los clientes, los proveedores, los distribuidores y los '·
ceso en espiral a traves de distintos niveles ontol6gicos es una de las competidores. '
claves para entender la creaci6n de conocimiento organizacional. Quinto, ninguno de los modelos de administraci6n, ni el arriba- I
utilizan con frecuencia en el dialogo, pues permiten que los miem- de gran ayuda para lograr la combinaci6n y la iriteriorizaci 6n. He aqui .....
bros del equipo enuncien sus propias perspectivas y, asi, revelen el por que estos dos modelos estan limitados en cuanto a hacer que la
\.:
espiral de conocimiento pase por las cuatro fases y l os .nivel es
conocimiento tacito que de otra manera seria dificil comunicar. La com- ontol6gicos. Propusimos un nuevo modelo de administraci6n llama- \ ":..
binaci6n se inicia cuando el concepto generado por el equipo se combi-
do centro-arriba-abajo, que integra los beneficios de los modelos arri- '-._::
na con .la informacion existente y con el conoci.miento que se ba-abajo y abajo-arriba y es el mas adecuado para la creaci6n de
encuentra fuera del equipo, para crear especificaciones mas faciles de conocimien to organizacional. '-
compartir. La interiorizaci6n es inducida cuando los miembros em- Sexto, ni una jerarquia formal ni una fuerza estrategica flexible pro- l;
piezan a interiorizar el nuevo conocimiento explicito que se divulga a porcionan por si solas la estructura organizacional en la que florece la '-
lo largo y a lo ancho de la organizaci6n. Es decir, lo usan para ampliar, creaci6n de conocimiento. La estructura jerarquica es efectiva para lo-
extender y redefinir su propio conocimiento tacito. grar la combinaci6n y la interiorizaci6n, mientras que la fuerza estrate-
Tercero, la parte esencial del proceso de creaci6n de conocimiento l.
gica resulta adecuada para la socializaci6n y la exteriorizaci6n. Propusimos
organizacional se da en el nivel grupal, pero la campania provee las con- una organizaci6n de tipo hipertexto como una nueva estructura ''-
diciones facilitadoras necesarias. La organizaci6n proporciona contex- organizacional que resulta mas apropiada para buscar tanto la eficien- ''-
tos o instrurnentos organizacionales que facilitan las actividades del grupo cia de una jerarquiafburocracia como la flexibilidad de la fuerza estra- '-
y la creaci6n y acurnulaci6n de conocimiento en el nivel individual. Ci- tegica. Esto no significa que contar con tma organizaci6n de tipo hipertexto
tarnos cinco condiciones que se requieren en el nivel organizacional para sea un requisite para la creaci6n de conocirniento .organizacional, pero
£omen tar la espiral de conocimiento: intenci6n, autonomia, fluctuaci6n disponer de ella facilita el proceso.
y caos creativo, redundancia y variedad de requisites. Septima, ni la metodologia japonesa de creaci6n de conocirniento, '<..
Cuarto, nuestros estudios de caso sugieren que el proceso por m edio ni la occidental, proveen la·soluci6n total.· En la occidental, la interacci6n '....
del cual se da la creaci6n de conocimiento organizacional es interactive de conocimiento explicito y tacito tiende a darse sobre todo en el nivel ....
y no lineal. Nuestro modelo de cinco fases de este proceso, que consiste individual y son unos cuantos individuos los que desempeiian el papel mas
en intercambio de conocimiento tacito, creaci6n de un concepto, justi- importante. Aunque en la metodologia japonesa la interacci6n del co- (.
£icaci6n del concepto, construcci6n de arquetipos y distribuci6n de co- nacimiento tacito y el explicito se da en.el nivel grupal, en ella se tien- (_
nacimiento, difiere de los modelos de proceso "horizontal" en que se de a sobreestimar el uso de lenguaje figurative y del simbohsmo, ignorando ,.
los ~squemas mas analiticos y la documentaci6n. Necesitarnos integrar los "-
mueve ciclicamente y a traves de niveles. Las primeras cuatro fases ,
se mueven horizontalmeme, pero la quinta se mueve en forma vertical, puntas a favor de las metodologias japonesa y occidental para desarrollar '-
',
252 LA ORGANIZACION CREADORA DE CONOC!MIENTO· Implicaciones adrninistrativas y te6ricas 253
un modele universal de creacion de conocimiento organizacional. Y como campo o sector que brinda a los miembros corporativos un mapa men-
la creacion de conocimiento se encuentra ·en el coraz6n de la adminis- tal del mundo en el que viven y define que tipo de conocimiento deben
tracion en la "sociedad de conocimiento" de la actualidad, este modelo buscar y crear. Es similar ala intencion organizacional y debe servir
servira como modelo universal para la administracion en gran escala . . como fundamento para formulru· la estrategia de la empresa. La esencia
••( de la estrategia es desarrollar la capacidad organizacional para adquirir,
.-. Implicgciones pnicticas
crear, acurnular y explotar el sector de conocimiento. Pero en la actua-
lidad, cuando.formulan su estrategia las compaii.ias consideran solo pro-
·-4 ductos y servicios. Esta preocupacion puede ser. un tanto limitante, pues
Cualquier administrador o gerente que lea la prensa se dara cuenta de los productos y, basta cierto punto, los servicios tienen limites muy
que nos encontramos en la "sociedad de conocimiento", en la cual el co- definidos. En contraste, los lirnites del conocimiento son mucho mas
nacimiento no es solo un recurso mas aparte de los facto.r:es tradicionales oscuros, lo cual ayuda a expandir el rango competitive y el horizonte
de produccion {trabajo, capital y tierra), sino el mas importante. Los adini- tecnologico de la compaii.ia.
nistradores tambien se percataran de que el futuro pertenece a los "tra- Par ejemplo, el hecho de que Kao defina su sector de conocimiento
bajadores de conocimiento", quienes usan su cabeza en lugar de hs como "ciencia de las superficies" permite que la empresa, que nacio de
manos, y de que la· clave 'para alcanzar la prosperidad en los aiios veni- los agentes ac.tivos en superficies que se utilizan en los detergentes, in-
deros es educar y capacii:ar a estos trabajadores. Segful el pensamiento po- grese en nuevas mercados como el de cosmeticos o el de disquetes. Des-
pular, silas compailjas "capacitan, capacitan, capadtan a estos trabajadores de el punta de vista de la ciencia de las superficies, una crema para la
--tl de conocimiento, emonces aprenderan, aprenderan, aprenderan". piel puede pensarse como la superficie entre aceite y piel, y un disque-
d Este modelo simplista tuncionara si la compaiifa esta interesada solo te como una pelicula plastica cubierta con polvo magnetico.
~ en absorber conocimiento de alguna parte y transferirlo a los individuos De forma similar, tanto NEC como Sharp definen su sector de co-
de la organizacion. Pero no funcionara si la intencion es crear cono- nacimiento en terminos de sus tecnologias criticas. NEC, par ejemplo,
~
cirniento, no solo en el nivel individual, sino en el nivel grupal y considera que el reconocimiento de patrones y el procesamiento de
J organizacional. En el caso sirnplista, el conocimiento se mueve lateral- irnagenes son parte de sus tecnologfas criticas y pretende relacionarlos
mente yen una direccion, mientras que cuando se crea conocimiento con actividades de negocios a traves del"sector de tecnologia estrategi-
organizacional, se mueve en espiral. ca" (STD), del que hablamos en el capitulo 3. Como el STD conecta
En esta seccion presentamos siete medidas que se pueden adoptar varias tecnologias criticas para crear un concepto de producto, no solo
para irnplantax un program~ de creacion .d e conocimiento organizacional representa un sector de producto, sino tambien un sector de conocimien-
en una compaiiia. Por desgracia, el proceso no es tan simple como se to: En Sharp, la tecnologia critica es la "optoelectronica", la cual repre-
muestra en la prensa, pero esta garantizado que es mas efectivo. Estas senta al mundo·en el que Sharp quiere vivir yes uno de los conceptos
medidas, que se exaxninaran mas adelante, son: clave que definen lo que la empresa debe ser. En el capitulo 6 mostra-
AE:. mos que gran parte del conocimiento acumulado como optoelectronica
1. Crear una vision de conocimiento. esta formado por el conocimiento creado por .::nedio de la conversion
2. Desarrollar personal de conocimiento. dinamica de diversos contenidos de conocimiento. La esencia de la es-
3. Construir un ccu:npo de .interaccion de alta densidad en la linea trategia basada en la optoelectronica de Sharp puede ser descrita como
&on tal una conversion dinarnica de las tecnologfas componentes y los concep-
4. Apoyarse en el proceso de desarrollo de nuevas productos tos de producto.
5. Adoptar la administra.cion centro-arriba-abajo. Una vision de conocirniento creada por los altos ejecutivos ayuda a
6. Adoptar una organizacion de tipo hipertexto. fomentar un alto grado de comprorniso personal par parte de los ejecu-
7. Construir una red de conocirniento con el exterior. tivos de nivel media y los trabajadores de primera linea. Le da signifi-
cado a las tareas que llevan a cabo todos los dias y define el tipo de
conocirniento que deben buscar. La vision de conocirniento tambien ayu-
Crear una vision del conocimiento da a reestructurar un sistema de conocirniento existente, lo cual puede
ser particularmente util durante los periodos de transicion. Sin una vi-
Los altos directivos deben crear una vision del conocimiento y di- sion, es posible que el conocirniento se base s6lo en experiencias pasa-
vulgarla en la organizacion. Una vision de conocimiento debe definir el das, sabre todo las exitosas. Si las experiencias exitosas de los altos
254 LA ORGANJZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO Implicaciones administrativas y te6ricas 255
( -
ejecutivos se vuelven el Unico criteria, se toma dificil cambiar a algo local, probaron ser una ventaja cuando se trabaj6 con los europeos du-
nuevo o diferente. rante el proyecto del Primera.
Para propiciar un alto grado de compromise entre los miembros Para asegurarse de que el conjunto de talentos disponibles en la
de la organizaci6n, la vision del conocimiento debe dejarse equivoca compaii.ia mantenga su libertad y autonomia, la empresa tambien debe \
y abierta a prop6sito . Una visi6n mas equivoca otorga a los miembros ser capaz de ofrecer diversidad en cuanto a escalas de superaci6n profe- '-
la libertad y la autonornia para establecer sus propias metas, hacien- sional. Atraer a individuos con intuici6n y discernimiento puede ser con- I.
da que se comprometan mas en la busqueda del verdadero significado traproducente si s6lo se les puede acomodar a lo largo de escalas '\.
que tienen los ideales de los altos directives. estandarizadas y jerarquicas. La mayoria de las companias actuales tie-
En un futuro cercano, los altos directives senln evaluados no solo nen escalas separadas de ascenso para un gerente de linea y un especia- '
de acuerdo al desempeiio econ6mico, sino tambien seglin la calidad de lista. Ademas de estas dos escalas, debe establecerse una escala aparte '-
la visi6n del conocimiento que presenten a los constituyentes tanto den- para los lideres de proyecto. Un lider de proyecto es algo asi como un (__-
tro como fuera de la compaii.ia. Sin duda, el paso a la sociedad de cono- empreudedor intrafirma con un gran espiritu aventurero. Los lideres de
'-
cimiento acelerara este cambia. Quien se encuentre en alglin puesto proyecto se emocionan cuando intentan alga nuevo 0 toman la inicia-
importante tendra que ser capaz de ver al mundo desde una perspecti- tiva. Pero tambien· estan preparados para coordinar y administrar pro- '-...
va de conocimiento, movilizar el poder latente de conocimiento de la yectos, generar nuevas hip6tesis o conceptos, integrar varios metodos \...
organizaci6n y justificar el conocimiento creado por la firma. Los altos para la creaci6n de conocimiento y comunicarse con los miembros del '-
directives deberan percatarse de que la altura de su aspiraci6n personal equipo, ganc'mdose su confianza. ,_
y de su intenci6n organizacional determinara la calidad del conocirniento Hemos hablado de varias personas que serian candidates ideales para
creado por la campania. lideres de proyecto. En el escenario local estan Ilwko Tanaka de '-
Matsushita, Hiroo Watanabe de Honda y Hiroshi Nitanda de Canon; '-
mientras que Yasuhisa Tsuda de· Nissan y Noriyuki Itakura de Shin c.
Desarrollar personal de conocimiento Caterpillar Mitsubishi califican como lideres de proyecto global. Seglin
las tres categorias de personal de conocimiento que desarrollamos en el \...
La creaci6n de nuevo conocimiento tiene su inicio en el individuo. capitulo 5 (practicantes de conocimiento, ingenieros de conocirniento
Pero como menciona Robert Howard (1993): "La creaci6n de conoci- y funcionarios de conocirniento), todos ellos entran en la categoria de --=
miento nuevo no es un simple 'procesarniento' de informacion objetiva. ingenieros de conocimiento. Senalamos que estos encabezan la conver- '-=
De hecho, es una activi dad subjetiva yen ex treme personal" (p. xvii). sion de conocimiento, la creaci6n de una espiral modal y la generaci6n
Por tanto, la creaci6n de conocimiento comienza con el esfuerzo de de otra espiral a traves de distintos niveles de la empresa. A este respecto,
tm individuo para validar o justificar sus creencias y su compromise son los lideres de proyecto del proceso de creaci6n de conocirniento em-
con el trabajo y la empresa; las perspectivas o "modelos mentales" perso- presarial. Tener una escala de ascenso profesional exclusiva para este
nales tambien entran en juego. Los discernimientos y la intuici6n alta- grupo de "intrapreneurs" enviara un mensaje definido y posilivo a lo ·----
'-...
mente subjetivas se encuentran en la raiz de la creaci6n de conocirniento largo y a lo ancho de la organizaci6n. Ademas, clara considerable empu- ·-::
y la innovaci6n. je a la implantacion del esfuerzo de creaci6n de conocirniento.
\::
Para generar buenos discernimientos e intuiciones, una compaiiia Tambien debe establecerse un criteria diferente para evaluar el de-
creadora de conocimiento necesita diversidad en el conjtmto de talen- sempeno de estos lideres de proyecto. El metodo de evaluaci6n "punto '-.:
tos disponibles en el interior de la empresa. Esta diversidad incrementa de penalizacion" tradicional no es adecuado para los ingenieros de co- '-
la variedad de requisitos, que es una de las condiciones facultativas, nacimiento ·encargados de crear algo nuevo. Para las companias crea-
en la organizaci6n. Ya mencionamos que algunos de los rniembros del doras de conocirniento es imperative cambiar el criteria de evaluaci6n
proyecto del Primera de Nissan tenian antecedentes poco comunes. de uno negative a uno positive; el rnismo criteria debe aplicarse a todos
Tsuda, tmo de los ingenieros de conocimiento, estudi6 en el Colegio los integrantes del equipo. Los rniembros deben ser evaluados seglin la '-
Tecnico de Berlin y habla fluidamente el aleman y el ingles. Shigek.i cantidad de nuevas empresas intentadas. Se les debe permitir cometer
~
'.
Miyajima, de NMUK, estudi6 en la Universidad de Glasgow y esta "£alias significativas", como en 3M, y dar incentives para lograr tanta
~ casado con una britanica. Y:Mikio Fujito, -disenador de ext eriores, es- experiencia original como sea posible. Hasta cierto pun to; la asignaci6n
. tudi6 en el Real Colegio de Arte de Londres. Tales antecedentes aca- de la "placa dorada" en Sharp tiene un efecto similar, ya que habilita a
-,
dem.icos, asi como la familiaridad de estos individuos con el escenari o los miembros del equipo para realizar proyectos innovadores sin temor
'·
~
-~.
256 LA ORCANIZACION CREADORA DE CONOCIMIENTO Implicaciones administrativas y te6ricas 257
~I a ser penalizados. Elias pueden reclutar para el proyecto a cualquier per- inconsistente. Estas discrep~cias y brechas entre la imagen y la expre-
--tl sona de la compa:iiia y proceder contando con un presupuesto ilimitado. si6n ayudan a promover la interacci6n de los in<4~uos y en muchas
·~
' Shin Caterpillar Mitsubishi, durante las cuales el comentaba su forma
de pensar, su experiencia y sus errores; los recorridos de prueba del
productos de Sharp (organizador electr6nico), NEC (PC-8000), Mazda (el
nuevo RX-7), Asahi Breweries (Super Dry), Fuji Xerox (FX-3500) y otros.
Primera en la Autobahn y el sistema de piso abierto de Kao, par media zPor que la coincidencia? La razon es muy simple: porque sucede
... j del cual se removieron las paredes dellaboratorio de I&.D para crear un que el proceso de desarrollo de nuevas productos es el proceso central
gran espacio abierto en el que se promoviera el intercambio de infor- de la creaci6n de conocirniento organizacional. Esta creaci6n es como
~ maci6n entre los.investigadores. un "derivado" del desarrollo de nuevas productos. Asi, cuan bien ma-
Reiteramos: nuestra teoria de la creaci6n de conocimiento se basa neja una campania el proceso de desarrollo de nuevas productos se
en la importante prernisa de que el conocimiento humano se crea y vuelve el determinante critico de cuan exitosa sera la creacion de co-
expande a traves de la interacci6n social de conocimiento tacito y ·expli- nacimiento organizacional.
cito. El proceso -quintaesenciado de creacion de conocirniento tiene lu- Para manejar adecuadamente el proceso de desarrollo de nuevas
gar cuando el conocimiento tacito es convertido en conocimiento productos, las compaiiias deben prestar atenci6n a las siguientes carac-
explicito. En otras palabras, nuestros discemimientos, percepciones, teristicas:
modelos mentales, creencias y experiencias se convierten en algo que puede
ser comunicado y .trasrnitido con lenguaje formal y sistematico. Un l. Las empresas deben mantener un esquema altamente adaptable
campo de alta densidad es ellugar donde se inicia la conversion por y flexible para el desarrollo de nuevas productos. Deben aceptar
media de cierto tipo de clialogo. Es ahi en donde los rniembros del equi- que el desarrollo de productos casi nunca es lineal y estatico.
po cornienzan a construir un lenguaje comun y a sincronizar sus rit- Implica un proceso reiterative, dinamico y continuo de ensayo y
~ mos mentales y fisicos. error. Quiza el mejor ejemplo de ella sea la industria del software.
Las metaforas y las analogias se utilizan con frecuencia en los dia- Un estudio reciente de Cusumano y Selby (1995) muestra que
~ logos entre los rniembros del equipo. Como el conocirniento tacito es el desarrollo de software se da de forma espiral y reiterativa.
~ inexpresable, las metaforas y las analogias sirven como media de ex- Quienes desarrollan software se movilizan entre las fases, entre
II( presion. Pero ellenguaje que usamos para expresarnos (como "evolu- el diseii.o, la codificaci6n y las pruebas conforrne el proyecto avan-
cion automotriz" en el caso del City de Honda o "lata de cerveza" en za. Ademas, prueban el producto de manera constante seglin
~ el caso de la minicopiadora de Canon) suele ser inadecuado y a veces es producido y desarrollan prototipos rapidamente, en lugar de
J(
258 LA ORCANIZACI6N CREADORA DE CONOCIMIENTO ''-
Implicaciones administrativas y te6ricas 259
hacer pruebas sobre todo al final del ciclo de desarrollo. Tam-
bien mejoran continuamente las caracteristicas, introduciendo de mediano alcance. Al hacer esto, sintetizan el conocimiento tacito de
productos en ciclos de liberaci6n mUltiples. Por tanto, es im- los altos directivos y los empleados de .p rimera linea, lo hacen explicito
portante que las organizaciones mantengan un esquema altamen- y lo incorporan a nuevas tecnologias, productos y programas. (_
te adaptable y flexible para manejar el proceso de desarrollo de Nuestro punto de vista es que los ejecutivos de nivel medio repre-
nuevas productos. sentan un papel central en el proceso de creaci6n de conocimiento
2. Las compaillas deben asegurarse de que un equipo autoorganizable organizacional. Ellos tienen mucho conocirniento, pues se encuentran
supervise el proceso de desarrollo de nuevas productos. Un equi- en la intersecci6n de los flujos vertical y horizontal de informaci6n de ....
po asume el caracter de autoorganizable conforme es llevado a- la compariia, lo que los hace aptos para trabajar como lideres de equi- ,_
un estado de "cero informacion", en el cual no aplique el cono- po. Pero nuestro punto de vista no est<:i de acuerdo con los ataques qu e
cirniento anterior. En este estado abundan la ambigiiedad y la fluc- han recibido recientemente en Occidente, en donde los ejecutivos de
\..
tuaci6n. Al dejarlo solo, el proceso cornienza a crear su propio nivel medio han sido descritos como "cancer" y "raza en extinci6n" . En
orden diml.rnico. El proyecto empieza a operar como una campa- cambia, en una.compariia creadora de conocirniento estan posicionados
nia nueva, tomando la iniciativa, asumiendo riesgos y generan- como el"nudo", el"puente" y los "ingenieros del conocimiento".
do su propia agenda. En cierto punto, el equipo crea su propio .....
concepto. Asi, las compariias deben estar dispuestas a dar auto- ~~
nomia al equipo de proyecto y, al mismo tiempo, tolerar la fluc- Adoptar una organizaci6n de tipo hipertexto
tuaci6n y el caos creativo.
3. Las empresas deben fomentar la participaci6n de personas sin Para que una compariia califique como creadora de conocirniento, debe ~
experiencia en el desarrollo de nuevas productos, lo que ariade tener la capacidad organizacional para adquirir, acumular, explotar y \...
variedad de requisitos al proceso. A diferencia de los expertos, que crear nuevo conocimiento continua y dinamicamente, y para reca- I
'-
no pueden tolerar los errores ni siquiera en 1% de las veces, los no tegorizarlo y recontextualizarlo de forma estrategica para que lo utili-
experimentados estan dispuestos a desafiar el statu quo. Por tan- cen otras personas de la organizaci6n o las generaciones futuras. Por ·~
to, las empresas deben estar preparadas para tolerar y anticipar desgracia, las estructuras organizacionales c"o nvencionales no son tan
errores. Los ingenieros de Honda, por ejemplo, siempre dicen: "Una flexibles como para desemperiar todas estas funciones. La jerarquia es '-
tasa de 1% de exito esta apoyada por errores cometidos durante la estructura mas eficaz para la adquisici6n, la acumulaci6n y la explo-
l:
99% del tiempo." · taci6n de conocimiento, rnientras que la fuerza estrategica es la mas
efectiva para la creaci6n de nuevo conocimiento. Para recategorizar y '-
recontextualizar el conocirniento generado en estas dos estructuras o '-
Adoptar la administraci6n centro-arriba-abajo estratos es necesario establecer un tercer estrato que llamamos base de '-
conocimiento. Este estrato no existe como una entidad organizacional \..
Con frecuencia, el proceso de creaci6n de conocirniento organizacional real, pero se apoya en la visi6n corporativa, la cultura organizacional o
se inicia con una sensaci6n de urgencia o crisis en la compaiiia. Hemos la tecnologia. La visi6n corporativa y la cultura organizacional extraen
observado que el caos creativo puede ser generado internamente esta- el conocirniento tacito, rnieritras que la tecnologia extrae el conocirnien-
bleciendo metas organizacionales demandantes que se encuentran fue- to explicito generado en los dos estratos. ·~
ra del alcance de las capacidades de la organizaci6n, o promoviendo la Adoptar una organizaci6n de tipo hipertexto, que incluye las tres
"reflexi6n en acci6n", cuando la compariia alienta a sus rniembros a capas, no es facil de ninguna manera. Usando una metafora compu-
dudar y negar las prernisas cognoscitivas/conductuales existentes. '-
tacional, las tres capas de texto son guardados por separado en arcbivos
Una de las formas mas efectivas para manejar el caos creativo, en separados y pueden ser cargados ala pantalla conforme haga falta. Con-
nuestra opinion, es la administraci6n centro-arriba-abajo. En este mo- veneer a los ejecutivos que tienen una mentalidad de elecci6n-exclu- '-
delo, los altos directivos enuncian la vision o el suerio de la compariia, si6n, de que deben considerar la jerarquia y la fuerza estrategica como
mientras los empleados de primera linea que se encuentran en las trin- complementarias en lugar de mutuamente excluyentes es un reto por ~
cheras ven la realidad. La brecha entre el suerio y la realidad es reduci- si solo. Colocar otra capa (la base de conocirniento) encima de las dos y .,
qa por los ejecutivos de nivel medio, quienes se desempeiian como decir "puedes estar en cualquiera de estas tres capas en cualquier mo-
intermediaries entre ambas creando conceptos de negocios o productos menta", tal vez sea pedir demasiado. Pero esta habilidad para moverse ,_
'11 256 LA ORCANIZACION CREADORA DE CONOCIMIENTO Implicaciones administrativas y te6ricas 257
..~I,,
a ser penalizados. Ellos pueden reclutar para el proyecto a cualquier per- inconsistente. Estas discrep?-Ticias y brechas entre la imagen y la expre-
sona de la compailla y proceder contando con un presupuesto ilimitado. si6n ayudan a promover la 1nteracci6n de los individuos y en muchas
ocasiones_llevan a una reflexi6n colect'iva-:--- -- · -
_,.,I Los miembros del equipo, sobre todo quienes estan en la linea fron-
.,. Construir un campo tal, llevan a cabo otro tipo de dialogo, es decir, un dialogo con el mer-
..•, de interacci6n de alta densidad en la linea frontal cado. El mercado provee otro campo de alta densidad, pero la interacci6n
.., Para nutrir la mentalidad altamente subjetiva y personal de los indivi-
se da entre los miembros del equipo y el exterior. En este campo la
interacci6n es menos obvia pero igual de importante, pues el conoci-
duos en la empresa, una compaflia creadora de conocimiento debe te- niiento se siiua en el m ercado. Cuanto mas maduro sea un mercado, mas
..., ner un lugar en el que se pueda obtener una rica fuente de experiencia es el conocimiento que se vuelve tacite. Por tanto, en un mercado rna-
.,, original, -lo que llamamos un campo de alta densidad. Es decir, un
ambiente en el que se de una interacci6n frecuente e in"tensiva de los
duro los miembros del equipo deben interactuar de forma mas intensi-
va y frecuente con el mercado, pues la importancia del tipo mas
•:1 miembros del equipo. Este campo puede ser representado por los equi- cualitativo de informaci6n se incrementa con la madurez.
••I pos interdivisionales de desarrollo de productos nuevas de los que he-
Hj mas hablado a lo largo dellibro, incluidos al del City de Honda,.la Home
Bakery de Matsushita,la minicopiadora de Canon, el Primera de Nissan Apoyarse en el proceso de desarrollo de nuevas productos
Ml y la serie REGA de Shin Caterpillar Mitsubishi. Un campo de alta densi-
dad tambien asume la forma de las juntas grupales, como la tamada- No es coincidencia que la mayoria de los casos ilustrados en este libro
ol shi-kai de Honda, la "sesi6n de campo" de Canon y la "NEWING" de esten anclados en proyectos de desarrollo de nuevas productos. Ademas
Sharp. Entre otros ejemplos se encuentran las juntas matinales lleva- de los proyectos de Honda, Matsushita, Canon, Nissan y Shin Caterpi-
••I
das a cabo una vez a la semana por Itakura en la planta de Aurora de llar Mitsubishi, nos hemos referido a proyectos de desarrollo de nuevas
Shin Caterpillar Mitsubishi, durante las cuales el comentaba su forma productos de Sharp (organizador electr6nico), NEC (PC-8000), Mazda (el
de pensar, su experiencia y sus errores; los recorridos de prueba del nuevo RX-7}, Asahi Breweries (Super Dry}, Fuji Xerox (FX-3500} y otros.
Prirnera en la Autobahn y el sistema de piso abierto de K.ao, par medio zPor que la coincidencia? La raz6n es muy simple: porque sucede
... del cual se removieron las paredes dellaboratorio de I&.D para crear un
gran espacio abierto en el que se promoviera el intercambio de infor-
que d proceso de desarrollo de nuevas productos es el proceso central
de la creaci6n de conocimiento organizacional. Esta creaci6n es como
~ maci6n entre los investigadores. un "derivado" del desarrollo de nuevas productos. Asi, cuan bien ma-
Reiteramos: nuestra teoria de la creaci6n de conocirniento se basa neja una campania el proceso de desarrollo de nuevas productos se
en la imponante premisa de que el conocimiento humane se crea y vuelve el determinante critico de cuan exitosa sera la creaci6n de co-
~ expande a traves de la interacci6n social de conocimiento tacite y expli- nacimiento organizacional.
cito. El proceso quintaesenciado de creaci6n de conocirniento tiene lu- Para manejar adecuadamente el proceso de desarrollo de nuevas
gar cuando el conocimiento tacite es convertido en conocimiento productos, las compaflias deben prestar atenci6n a las siguientes carac-
r4 explicito. En otras palabras, nuestros discernimientos, percepciones, teristicas:
~ modelos mentales, creencias y experiencias se convierten en algo que puede
ser comunicado y trasrnitido con lenguaje formal y sistematico. Un 1. Las empresas deben mantener un esquema altamente adaptable
campo de alta densidad es el lugar donde se inicia la conversi6n por y flexible para el desarrollo de nuevas productos. Deben aceptar
~ medio de cierto tipo de dialogo. Es ahi en donde los rniembros del equi- que el desarrollo de productos casi nunca es lineal y estatico.
po cornienzan a construir un lenguaje comun y a sincronizar sus rit- Implica un proceso reiterative, dinamico y continuo de ensayo y
~ mos mentales y fisicos . error. Quiza el mejor ejemplo de ello sea la industria del software.
Las metaforas y las analogias se utilizan con frecuencia en los dia- Un estudio reciente de Cusumano y Selby (1995} muestra que
~ logos entre los miembros del equipo. Como el conocimiento tacito es el desarrollo de software se da de forma espiral y reiterativa.
!t{ inexpresable, las metaforas y las analogias sirven como medio de ex- Quienes desarrollan software se movilizan entre las fases, entre
presi6n. Pero ellenguaje que usamos para expresarnos (como "evolu- el diseiio, la codificaci6n y las pruebas conforme el proyecto avan-
ci6n automotriz" en el caso del City de Honda o "lata de cerveza" en za. Ademas, prueban el producto de manera constante segun
el caso de la minicopiadora de Canon} suele ser inadecuado y a veces es producido y desarrollan pr6totipos rapidamente, en lugar de
1
258 LA ORCANIZACION CREADORA DE CONOC!MIENTO \.
Implicaciones administrativas y te6ricas 259
hacer pruebas sobre todo al final del ciclo de desarrollo. Tam-
bien mejoran continuamente las caracteristicas, introduciendo de mediano alcance. Al hacer esto, sintetizan el conocimiento tacito de
productos en ciclos de liberacion multiples. Por tanto, es im- los altos directives y los empleados de .p rimera linea, lo hacen explicito (
...
portante que las organizaciones mantengan un esquema altamen- y lo incorporan a nuevas tecnologias, productos y programas. (_
te adaptable y flexible para manejar el proceso de desarrollo de Nuestro punta de vista es que los ejecutivos de nivel media repre- (
nuevas productos. sentan un papel central en el proceso de creacion de conocimiento
2. Las compaii.ias deben asegurarse de que un equipo autoorganizable organizacional. Ellos tienen mucho conocimiento, pues se encuentran
supervise el proceso de desarrollo de nuevas productos. Un equi- en la intersecci6n de los flujos vertical y horizontal de informacion de ·...
po asume el caracter de autoorganizable conforme es llevado a- la compaiiia, lo que los hace aptos para trabajar como lideres de equi- t
,_
un estado de "cera informacion", en el cual no aplique el cono- po. Pero nuestro punta de vista no esta de acuerdo con los ataques que
cirniento anterior. En este estado abundan la ambigi.i.edad y la fluc- han recibido recientemente en Occidente, en donde los ejecutivos de
\....
tuaci6n. Al dejarlo solo, el proceso comienza a crear su propio nivel media han sido descritos como "cancer" y "iaza en extinci6n". En
arden dinarnico. El proyecto empieza a operar como una campa- cambia, en una.compaiiia creadora de conocimiento estan posicionados
nia nueva, tomando la iniciativa, asurniendo riesgos y generan- como el"nudo", el"puente" y los "ingenieros del conocirniento" . ·-.
do su propia agenda. En cierto punta, el equipo crea su propio '....
concepto. Asi, las compaiiias deben estar dispuestas a dar auto- \...
nomia al equipo de proyecto y, al mismo tiempo, tolerar la fluc- Adoptar una organizaci6n de tipo hipertexto
tuacion y el caos creative.
3. Las empresas deben fomentar la participacion de personas sin Para que una compaiiia califique como creadora de conocirniento, debe
experiencia en el desarrollo de nuevas productos, lo que aiiade tener la capacidad· organizacional para adquirir, acumular, explotar y \ ..
variedad de requisites al proceso. A diferencia de los expertos, que crear nuevo conocirniento continua y dinamicamente, y para reca-
tegorizarlo y recontextualizarlo de forma estrategica para que lo u tili- ....
no pueden tolerar los errores ni siquiera en l% de las veces, los no
experimentados estan dispuestos a desafiar el statu quo. Por tan- cen otras personas de la organizaci6n o las generaciones futuras. Por
to, las empresas deben estar preparadas para tolerar y anticipar desgracia, las estructuras organizacionales c.o nvencionales no son tan '-
errores. Los ingenieros de Honda, por ejemplo, siempre dicen: "Una flexibles como para desempenar todas estas funciones . La jerarquia es '-
tasa de l% de exito esta apoyada por errores cometidos durante la estructura mas eficaz para la adquisici6n, la acumulaci6n y la explo- ·-.:
99% del tiempo." taci6n de conocimiento, mientras que la fuerza estrategica es la mas
....
efectiva para la creaci6n de nuevo conocimiento. Para recategorizar y
recontextualizar el conocirniento generado en estas dos estructuras o ' -.
Adoptar la administraci6n centro-arriba-abajo estratos es necesario establecer un tercer estrato que llamamos base de '--
conocimiento. Este estrato no existe como una entidad organizacional
'--
Con frecuencia, el proceso de creaci6n de conocimiento organizacional real, pero se apoya en la visi6n corporativa, la cultura organizacional o
se inicia con una sensacion de urgencia o crisis en la compaiiia. Hemos la tecnologia. La visi6n corporativa y la cultura organizacional extraen
observado que el caos creative puede ser generado internamente esta- el conocimiento tacite, rnieritras que la tecnologia extrae el conocimien-
bleciendo metas organizacionales demandantes que se encuentran fue- to explicito generado en los dos estratos. ·-..
ra del alcance de las capacidades de la organizacion, o promoviendo la Adoptar una organizaci6n de tipo hipertexto, que incluye las tres I~
"reflexion en accion", cuando la compaiiia alienta a sus rniembros a capas, no es facil de ninguna manera. Usando una metafora compu- \....
dudar y negar las prernisas cognoscitivasjconductuales existentes. tacional, las tres capas de texto son guardados por separado en archivos
Una de las formas mas efectivas para manejar el caos creative, en separados y pueden ser cargados a la pantalla conforme haga falta. Con-
nuestra opini6n, es la administraci6n centro-arriba-abajo. En este mo- veneer a los ejecutivos que tienen una mentalidad de elecci6n-exclu-
dele, los altos directives enuncian la vision o el sueiio de la campania, si6n, de que deben considerar la jerarquia y la fuerza estrategica como
rnientras los empleados de primera linea que se encuentran en las trin- complementarias en lugar de mutuamente excluyentes es un reto por ...
cheras ven la realidad. La brecha entre el sueiio y la realidad es reduci- si solo. Colocar otra capa (la base de conocimiento) encima de las dos y (
qa por los ejecutivos de nivel media, quienes se desempeiian como decir "puedes estar en cualquiera de estas tres capas en cualquier mo-
intermediaries entre ambas creando conceptos de negocios o productos menta", tal vez sea pedir demasiado. Pero esta habilidad para moverse
.,_
•I
ves de las cuatro formas de conversion de conocimiento:· socializacion, interacruan para crear una sintesis. En otras palabras, nuestro modelo '-
exteriorizacion, combinacion e interiorizaci6n. La segunda espiral se da se centra en "A" yen "B" simultaneamente.
en la dimension ontologica, en la cual el conocimiento desarrollado en el La interacci6n dinamica y sirnultanea de los extremes opuestos de
'-
nivel individual se transforma en conocirniento en el nivel grupal yen "falsas" dicotomias crea una soluci6n nueva y diferente. En otras pala- '-·
el organizacional, como se muestra en la figura 3.5. Aunque cada dimen- bras, "A" y "B" crean "C", la cual sintetiza lo mejor de "A" y "B". "C" '-
sion produce una espiral dinfu:nica, la naturaleza verdaderamente dina- esta separada yes independiente de "A" y "B", noes algo "entre elias" '-
mica de nuestra teoria se puede describir como la interacci6n de las dos o "en medic" de elias. Esto corresponde ala adrninistracion centro-arri-
espirales de conocimiento a traves del tiempo. Este proceso dinfu:nico es ba-abajo, la cual es creada tomando lo mejor de los modelos arriba-aba-
el que genera innovaci6n. jo y abajo-arriba; asi como corresponde al hipertexto, creado sintetizando
El conocimiento organizacional tambien es creado por medic de un la burocracia y la fuerza estrategica. En ambos cases, "C" se crea bus-
proceso interactivo. Las interacciones en las dimensiones epistemol6gica cando a "A" y a "B" sirnultaneamente. Nuestro esquema se centra en '-
y ontologica producen las dos espirales mencionadas. En la dimension tomar lo mejor de dos mundos y crear algo nuevo a partir de su '-
epistemol6gica, es la interaccion de las cuatro formas de conversion la interacci6n dinamica. Es decir, por medic de un proceso de conversi6n
que produce una espiral cuando se introduce e1 tiempo como tercera ·.:
dinamico, interactive y simultaneo que involucra a "A" y a "B", se crea
dimension. En la dimension ontol6gica, las interacciones reiterativas y "C", la cual es una sintesis de las otras dos. '-
continuas que se dan a traves del tiempo entre, digamos, el nivel del Nuestro esquema contrasta totdmente con el esquema de seleccion
equipo de proyecto, el nivel divisional y, eventualmente, el nivel cor- de una de dos opciones que prevalece en Occidente. En un modele "A con- '-
porative o interorganizacional, producen una espiral que puede visua- tra B" se utiliza un proceso dialectico para encontrar una respuesta a uno \_
lizarse como moviendose de derecha a izquierda y de regreso. de los dos extremes opuestos del dualismo (por ejemplo, sea A o B). Pero
La clave de nuestra teoria es comprender la naturaleza de la conver- no esta clare como ocurre una sintesis en el proceso dialectico. En este '<..
si6n subyacente del proceso dinamico e interactive de creacion de co- proceso se da un "boxeo 16gico" y ambos lades son representados por co- '-·
nacimiento. Encontramos una variedad de conversiones a lo largo del nacimiento explicito. Como en el boxeo, surge un ganador despues de la '-
libro. La mas irnportante y evidente es, por supuesto, la conversion de confrontacion (por ejemplo, A o B). En nuestro esquema, la sintesis ocurre
conocirniento tacite en explicito y viceversa, ala cualliamamos con- a traves de una transforrnacion, o lo que llamamos una conversi6n de co-
versi6n de conocimiento. Entre otros ejemplos esta la conversi6n ad- nacimiento, no solo entre conocimiento explicito y explicito, sino tambien
rninistrativa de estilos arriba-abajo y abajo-arriba en una adrninistracion entre explicito y tacite, y entre tacite y tacite. Esta transformaci6n se lle- ....
centro-arriba-abajo, o la conversion organizacional de burocracia y fuerza va a cabo por medic de la confrontaci6n y de la colaboracion. ....
estrategica en estructura de hipertexto. Nos hemos topado con varias dicotomias "falsas" a lo largo delli-
El punto de inicio hacia la construcci6n de una conversi6n es reco- bro. En esta seccion final nos centraremos en siete dicotomias, las cua-
nocer la necesidad de trascender las dicotomias. Descubrimos una fuerte
tendencia en Occidente a ver el mundo en terminos de una dicotomia.
les se detallan a continuaci6n aproximadamente en el orden en el que
aparecieron en ellibro: '
\.
Esta tradici6n intelectual stirgio de la dualidad o divisi6n cartesiana,
como virnos en el capitulo 2. "A" es enfrentada a "B", lo que resulta I. Tacito/explicito
en el modele "A contra B". Los debates acerca del objeto en contrapo- ...
2. Mente/cuerpo
;j
-4l 264 LA ORCANIZACI6N CRE.AOORA DE CONOC!MIENTO Implicaciones adrninistrativas y te6ricas 265
....,
"''
~•I
3. Individuoforganizacion
4. Arriba-abajofabajo-arriba
Cada una de las formas..de conversi6n genera un contenido de co-
nacimiento distinto. Como vimos brevemente en el capitulo 3, la
5. Burocracia/fuerza estrategica ~ socializaci6n genera conocirniento "armonizado", como modelos men-
de la experiencia directa o pura es igualmente importante para las otras efectivamente. Por tanto, la integraci6n dinamica entre los individuos
tres formas de conversi6n de conocimiento. De la experiencia fisl.ca se ("A") y la organizaci6n ["B") crea una sint esis que asume la forma de
obtienen intuiciones y corazonadas. · · un equipo autoorganizable ("C"), el cual desempeiia un papel central
Hemos argumentado que la experiencia personal y fisica es tan va- en el proceso de creaci6n de conocimiento. Provee un contexto com-
liosa como la abstracci6n indirecta intelectual. Por ejemplo, recordemos partido en el que los individuos pueden interactuar. Los miembros del
c6mo en la educaci6n samurai medieval se consideraba que ser un equipo crean nuevas perspectivas por media del dialogo y la discusi6n.
"hombre de acci6n" conrribu;a mas a la fortaleza del caracter que co-
nocer la filosofia y la literatura. Eisai, uno de los £undadores .del budis-
mo zen en el Jap6n medieval, llam6 unidad de cuerpo y mente a la Dicotomia arriba-abajo/abajo-arriba
sintesis de los dos extremos de este dualismo. Esta £ilosofia prevalece
en Jap6n y hace que alcanzar una sintesis ("C") entre dos conceptos apa-
'
Los modelos de administraci6n arriba-abajo y abajo-arriba han sido con-
rentemente opuestos (cuerpo y mente, "A" y "B") sea mas facil que en siderados desde hace mucho tiempo como extremes opuestos del espec-
Occidente. tro del proceso de aclministraci6n. La premisa implicita del modelo '
arriba-abajo es que s6lo los altos directives pueden y estan au tori- '-
zados para crear conocimiento. Ademas, el conocimiento creado p or los
Dicotomia individuo/organizaci6n altos directives existe para ser procesado o implantado. En cambia, el
modelo abajo-arriba asume que el conocimiento es creado por los em- '
Como seiialamos, el conocimiento es creado s6lo por los individuos. Una pleados de primera linea que tienen una mentalidad empresarial, y los
organizaci6n no puede crear conocimiento sin individuos. Asi, es muy \..
altos ejecutivos dan muy pocas 6rdenes e instrucciones. Ciertos indivi-
importante que la organizaci6n apoye y estimule las actividades de los duos, noun grupo de ellos que interactua, crean conocimiento, pues hay '-
individuos que esten relacionadas con la creaci6n de conocimiento o relativamente poco dialogo entre los miembros de la organizaci6n.
que provea los contextos apropiados para elias. La creaci6n de conocimien- H emos conclui do que ninguno de estos modelos es adecuado como ......
to organizacional debe entenderse como un proceso que amplifica or- proceso para administrar la creaci6n de conocimiento. Para empezar, el
ganizacionalmente el conocimiento creado por los individuos y lo modelo arriba-abajo es adecuado para tratar con el conocimiento expli-
cristaliza en el nivel grupal a traves del dialogo, la discusi6n, el inter- cito, pero no con el tacito, rnientras que el modelo abajo-arriba es id6- \...
cambia de experiencias o la observaci6n. neo justa para lo inverse. Debido a esta limitante, esos moclelos s6lo
Recordemos c6mo el equipo de desarrollo del nuevo producto de pueden llevar a cabo conversiones de conocimiento parciales, es decir, '-
Honda discuti6 lo que podria significar ellema de Hiroo Watanabe an- el modelo arriba-abajo se centra en la combinaci6n y en la inte-
tes de crear una metafora propia: "hombre al maximo, maquina al mi- riorizaci6n, y el abajo-arriba en la socializaci6n y la exteriorizaci6n. Otra ''-
nima". Este ejemplo ilustra el papel central que desempeiian los equipos lirnitante obvia de estos modelos es que ambos ignoran a los ejecutivos '-
autoorganizables en el proceso de creaci6n de conocimiento. Proporcio- de nivel media. En la administraci6n arriba-abajo los ejecutivos de ni-
nan un contexte compartido en el que los individuos pueden entablar vel media procesan una gran cantidad de informaci6n, pero casi nunca '-
un dialogo, el cual puede generar conflictos y desacuerdos considera- se involucran en la creaci6n de conocimiento. En la administraci6n
'-
bles. Pero como mencionamos antes, es precisamente este conflicto lo abajo-arriba, el creado,r de conocimiento es sin duda el individuo con
que lleva a los individuos a cuestionarse las premisas existentes y a en- mentalidad emprendedora que se encuentra al frente de la compaiiia y
contrar un nuevo sentido a sus experiencias. Este tipo de interacci6n los ejecutivos de nivel media desempeiian un papel minima. .,
dinamica facilita la transformaci6n del conocimiento personal en co- De nuevo, el modelo centro-arriba-abajo provee la sintesis de los dos '-
nacimiento organizacional. extremos de la dicotornia. En este modelo, el conocimiento es creado
Sin duda queda clara, gracias ala explicaci6n anterior, que un indi- por los ejecutivos de nivel media, quienes con frecuencia son lideres de
viduo y una organizaci6n no son extremes opuestos de una dicotornia. un equipo o una fuerza estrategica, durante un proceso que incluye una ....
El individuo es el"creador" de conocimiento y la campania es el"am- interacci6n en espiral entre los altos ejecutivos y los empleados de pri -
pli£icador" de conocimiento. Pero el contexte en el que gran parte de la mera linea, como se muestra en la figura 5.1. El modelo coloca a los
conversi6n tiene Iugar se genera en el nivel grupal o de equipo. El gru-
po funciona como el"sintetizador" de conocimiento. Cuanto mas au-
ejecutivos ·de nivel media justa en el centro de la construcci6n de la
sintesis. El conocimiento no es creado por "A" ni por "B", sino a tra-
"
t6nomo, diverse y autoorganizable sea el equipo, funcionara mas ves de "C", la cual unifica lo mejor de dos mundos.
268 LA ORGANJZACI6N CREADORA DE. CONOCIMIE.NTO Implicaciones administrativas y te6ricas 269
La burocracia y la fuerza estrategica son dos estructuras organiza- En la figura 3.7 colocamos los esquemas de desarrollo de nuevas
cionales opuestas que surgieron hace mucho tiempo . .La burocracia, productos secuencial de "relevos" y sobrepuesto de "rugby", como si
que es una estructura altamente formalizada, especializada y centra- fueran· extremos opuestos de una dicotornia. En el esquema de relevos,
lizada, funciona bien cuando se trata de realizar eficazmente el traba- el desarrollo de nuevas productos se realiza secuencialmente de fase en
jo rutinario en gran escala. La tuerza estrategica, en cambia, es flexible, fase (desarrollo del concepto, estudios de factibilidad, diseiio de producto,
adaptable, dinamica y participativa, y resulta particularmente efecti- proceso de desarrollo, producci6n de modelos piloto y produccion final);
va para llevar a cabo una tarea muy definida que debe terrninarse en asi, un grupo de especialistas le pasa la estafeta al siguiente grupo. En
un lapso determinado. este esquema, la regla es la divisi6n de labores, por lo que las funciones
Sin embargo, ninguna de estas estructuras es apropiada para la crea- son especializadas y separadas. Uno de sus mayores problemas es ellargo
ci6n de conocimiento organizacional. La burocracia limita la iniciativa tiempo que se requiere para desarrollar un producto; pero, por otro lado,
individual debido a su fuerte tendencia al control y puede ser dis- el esquema fase a fase permite que cada grupo de especialistas busque
funcional en periodos de incertidumbre y cambia acelerado. No es la perfeccion y la finalizaci6n del trabajo en cada etapa, lo cual con fre-
adecuada para adquirir, crear, explotar y acumular el conocimiento taci- cuencia resulta en altos est2ndares de desempeiio.
te. La fuerza estrategica, gracias a su naturaleza temporal, no es tan efec- En el esquema de rugby, el proceso de desarrollo de nuevas produc-
tiva explotando y transfiriendo conocimiento ·continua y ampliamente tos emerge de la interaccion continua de un equipo multidisciplinario
a lo largo y a lo ancho de la organizaci6n. Tampoco es buena para extraer cuyos rniembros trabajan juntos desde el inicio y hasta el final. En el
el conocimiento explicito. articulo que publicamos en la Harvard Business Review en 1986
La estructura de tipo hipertexto, una sintesis de la burocracia y (Takeuchi y Nonaka), argumentamos que las compaiiias que querian
la fuerza estrategica, extrae beneficios de ambas.- La estructura buro- desarrollar nuevas productos nipida y flexiblemente necesitaban utili-
cratica implanta, explota y acumula nuevo conocimiento eficazmente zar el esquema de rugby. La interacci6n constante de los miembros los
por medio de la interiorizaci6n y la combinaci6n. La fuerza estrate- estimulaba para retar el statu quo, para iii;lplantar el ensayo y error, y
gica es indispensable para producir nuevo conocimiento a traves de para fomentar nuevas tipos de aprendizaje. Usando la terminologia de-
la exteriorizaci6n y la socializaci6n. En una organizaci6n de tipo sarrollada en este libra, el esquema de rugby trabajo bien debido al pro-
hipertexto se combinan la estabilidad y la eficacia de la burocracia ceso intensivo de socializacion y la redundancia de informaci6n
•I con la efectividad y el dinamismo de la fuerza estrategica. A este resultante que se dieron entre los rniembros del equipo, especializados
respecto, se considera que "A" y "B" son complementarias, en lugar en diversas areas. Pero como mencionamos en el· capitulo 7, se puede
de mutuamente excluyentes. correr el riesgo de comprometer los estandares de desempeiio al esfor-
Ademas, la compaiiia de tipo hipertexto contiene un tercer es- zarse por mantener la unidad y la conforrnidad del grupo.
trato organizacional, llamado base de conocimiento, en el que se Sin embargo, en el capitulo anterior vimos que no es necesario co-
recategoriza y reconceptua el conocimiento organizacional generado locar a los esquemas de rugby y de relevos como extremos opuestos de
por la burocracia y par la fuerza estrategica, de acuerdo con la visi6n una dicotornia. La elecci6n intrinseca entre el desempeiio brindado por
corporativa, la cultura organizacional o la tecnologia de la firma. el esquema de relevos y la velocidad del esquema de rugby se puede
Como mencionamos, la vision corporativa ayuda a establecer una evitar utilizando el esquema de futbol americana, el cual aprovecha las
direcci6n bacia la cual la empresa debe desarrollar su tecnologia o ventajas de los otros dos. El esquema de futbol americana, que se utili-
sus productos, y clarifica el sector en el que se quiere competir. La z6 parcialmente durante el desarrollo del Primera de Nissan en Europa,
cultura organizacional calibra la mentalidad y la acci6n de cada uno puede brindar tanto estandares de desempeiio excepcionalmente altos
de los empleados. La tecnologia extrae o aplica el conocimiento ex- como un corto tiempo de desarrollo. Cuando tuvieron que desarrollar
plicito generado en la burocracia yen la fuerza estrategica, mientras un auto en dos lugares que se encuentran a varios miles de kil6metros
que la vision corporativa y la cultura organizacional extraen el co- de distancia, los rniembros del equipo del Primera no pudieron llevar a
nacimiento tacito creado en .los otros dos estratos. De esta forma, cabo la constante interacci6n cara a cara del esquema de rugby, a la que
una estructura de tipo hipertexto ("C") recategoriza y sintetiza el estaban acostumbrados. Por tanto, tuvieron que definir la estrategia total
conocimiento generado en "A" y "B" por medio de un proceso de y desarrollar conceptos concretes de mediano alcance y de producto
interaccion continua. antes de dar inicio al proyecto. Las decisiones fueron tomadas por fuera
Implicaciones administrativas y te6ricas 271
270 LA ORCAN1ZACI0N CRF.ADORA OF. CONOC!MrF.NTO
realizarian juntas matutinas una vez ala semana para compartir sus ex- y se confirma con los datos de POS. Las hip6tesis exitosas son recolec-
periencias personales con los otros, o insto a los ingenieros estadouni- tadas por el consejero de campo y se selecciona una de elias para mostrar-
denses a tocar las maquinas de cuya fabricacion eran responsables. la e~ la junta semanal en las oficinas generales, ala que asisten todos los
Estos simples descubrimientos son muy importantes para el alla- consejeros, los altos ejecutivos y el personal de las oficinas generales.
namiento del camino bacia una sintesis Oriente-Occidente de la crea- La hipotesis se gone a prueba en todas las tiendas durante las siguien-
ci6n de conocimiento organizacional. Nuestra opinion es que esta tes semanas. Gracias a este sistema que extrae el conocimiento de las
sintesis ya se esta dando, tanto en Occidente como en Oriente. Como lineas frontales, la compaiifa se ha convertido en el minorista con ma-
muestra tenemos dos compaiiias empresariales: Microsoft y Seven;Ele- yores ganancias de Jap6n yen la actualidad estii ensefi.ando el sistema a
ven Japan. Creemos que ambas han logrado incorporar "lo mejor de los la U.S. ?-Eleven, la cual compr6 en 1991.
dos mundos". Nuestra opinion es que el futuro pertenece a las compa:iiias que
IYlicrosoft es conocida como una compafi.ia estadounidense que se puedan aprovechar lo mejor de Occidente y de Oriente y empezar a
maneja como empresa japonesa. Como muchas otras co:inpafi.ias esta- construir un modelo universal para crear nuevo conocimiento en sus
dounidenses, tiene, por· ejemplo, un complejo sistema de correo elec- orgahizaciones. La nacionalidad no es relevante, pues la caracteristica
tronico (e-mail) con el que cualquier persona puede intercambiar clave de las empresas exitosas ya no sera calificada como japonesa, es-
conocimiento explicito. Un empleado de la linea frontal recibe un pro- tadounidense o europea. En la nueva "sociedad del conocimiento" el
media de 50 e-mails cada dia, lo ejecutivos reciben alrededor de 100 exito sera juzgado de acuerdo con las capacidades de creaci6n de cono-
todos los dias y el presidente, Bill Gates, recibe unos 200 e-mails todos cimiento. Para convertirse en compafi.ias creadoras de conocimiento, los
los dias. Ademas, Microsoft utiliza este sistema para llevar a cabo "juntas ejecutivos de Oriente y de Occidente necesitan construir y administrar
virtuales", en las que un grupo de personas se sientan £ren te a su com- mUltiples conversiones, espirales y sintesis, y no conformarse con rea-
putadora personal y no solo intercambian datos, sino tambien m ensa- lizar un simple enfrentamiento boxistico unidimensional. La clave se
jes de voz, grilicas, fotografias y videos. Quienes desarrollan el software encuentra en llevar a cabo multiples transformaciones a traves de mUl-
de la empresa tratan de extraer tanto conocimiento tacito como sea tiples dimensiones, o lo que llamamos hipertransformaciones. Estas
posible por media de un proceso que surgi6 del esquema "en la practi- implicaran necesariamente un proceso dinamico, interactive y simul-
ca" de desarrollo de productos utilizado por las empresas japonesas. Se taneo, como hemos vista en esta seccion dellibro. En el anilisis final,
lleva un prototipo al mercado, se hace que los clientes lo prueben, las compaii.ias que puedan orquestar una hipertransformaci6n y hacerlo
se obtiene un sentir de lo que les gust6 y no les gust6 a los clientes y se rapido, adquiriran una ventaja competitiva sustentable en este cambiante
obtienen pistas acerca de c6mo mejorar el producto. Este proceso de en- medio corporative. Por ·tanto, la velocidad con la que tengan lugar las
sayo y error puede repetirse varias veces antes de que un producto sea conversiones, las espirales y las sintesis sera una capacidad clave en el
introducido al mercado. futuro .
La Seven-Eleven Japan es administrada como una compafi.ia estado- Esperamos que ahara las compafi.ias japonesas ya no resulten tan
unidense. Esta cadena de tiendas accesorias utiliza muchisimo los ma- enigm:hicas para los occidentales . Durante los Ultimos 50 aiios, las
nuales (por ejemplo, conocimiento explicito quintaesenciado), para la empresas niponas existieron en un ambiente en el que la Unica certeza
operacion de las tiendas, la capacitaci6n de los empleados y el recluta- era la incertidumbre. Aunque se permitieron un poco de descanso du-
miento de franquiciatarios, lo cual aprendi6 de la U.S. ?-Eleven y adap- rante la economia "burbuja", ahora enfrentan una economia en la que
to a las condiciones japonesas. La compaiiia tambien cuenta con el mejor la Unica certeza es, otra vez, la incertidumbre. Para soportar esta incer-
sistema de informacion comercial de Japon. Los duefi.os de las tiendas tidumbre se estan convirtiendo en compaiiias creadoras de conocimiento
asi como los empleados de medio tiempo tienen acceso a datos de pun- en una escala global. Emergeran mas fuertes de la crisis actual, pues las
tas de venta (POS, por sus siglas en ingles) y pueden hacer ordenes de semillas para la innovaci6n continua ya han sido sembradas. Las firmas
compra a traves de computadoras de mano llamadas terminales grafi- japonesas nos han demostrado que se puede lograr una innovaci6n con-
cas de compra. Cuando ordenan un producto formulan una hip6tesis tinua creando nuevo conocimiento de forma constante, diserninandolo
acerca de que productos se venderian bien, que cantidad se necesita y ampliamente en la organizaci6n e incorporandolo n'ipido a nuevas tec-
c6mo deben venderse, con base en su criteria y su experiencia asi como nologias, productos y sistemas. Este proceso de creacion de conocimiento
en datos de POS, la opini6n de los "consejeros de campo" de las ofici- ya no es un enigma. Ademas, ya no es endemico de las compaiiias ja-
nas locales de Seven-Eleven, la informacion acerca del clima, los even- ponesas; es universal.
tos locales y otras casas. Cada hip6tesis se prueba ordenando el producto