Lectura: Fundación y proceso de generación

de la empresa familiar.

 Etapa Inicial

Nace la empresa, una o más personas comienzan una actividad para

fabricar un producto o dar un servicio.

Esta primera etapa, independientemente de que la empresa cuente con

recursos o no, el gerente (para simplificar cuando digo Gerente me refiero
al líder de la organización) es guía, con una alta dosis de visión, es el que
rompe moldes, el que empuja a la empresa hacia delante. El fundador
acompañado con un grupo, generalmente pequeño (casi siempre
familiares), de colaboradores que están muy motivados resuelve todos
los problemas que aparecen. Todo es nuevo, el nivel de compromiso y
acción es muy alto. A esta etapa se la conoce también como “Inicio
problemático creativo” se presenta un caos, todos hacen de todo, todos
saben adonde van, cada uno puede resolver casi sin preguntar el como
porque conoce los objetivos y se encuentra comprometido con ellos.

El fundador como ya se dijo empieza a ser un hombre “orquesta”

trabajando en todos los aspectos del negocio, en México generalmente
consigue la ayuda de sus hijos, padres, esposa, hermanos y demás
familiares según el caso, éste los incorporará de la siguiente manera:
Como socios. Algunas veces aportando dinero, otras aportando trabajo y
en algunas ocasiones las dos cosas.
 1) Como socios. Los abuelos ayudan al fundador a independizarse, la
esposa y los hijos se incorporan por beneficio propio y los
hermanos se unen a la empresa siempre y cuando tengan ciertos
objetivos comunes con el fundador (no necesariamente con la
empresa).

2) Como acreedores. Generalmente su capital es muy pequeño y tiene

dificultades para obtener recursos financieros, entonces se recurre
a la familia debido a que son quienes pueden confiar en él y no
tienen un patrimonio suficiente para garantizar algún crédito.

3) Como trabajadores. Se convence a los familiares para que le

ayuden generalmente con horarios parecidos a los del fundador,
sin prestaciones con la promesa implícita de que si funciona la
empresa van a ser socios o podrán tener puestos importantes
dentro del negocio.

Las ventajas que se obtiene de lo anterior es que los empleados son

totalmente gratis o con un sueldo mínimo, son de total confianza y la
cantidad de tiempo en el trabajo es mucho más largo que cualquier otro
empleado y por si fuera poco tienen un fuerte compromiso de lograr las
metas de la empresa familiar. No hace falta un control estricto porque la
empresa es pequeña y fácil de manejar.

En esta etapa el fundador normalmente forma parte de la rueda operativa

(comprar, producir, vender, entregar, cobrar, pagar) en casi todas sus
etapas.

A medida que la empresa va creciendo se van incorporando personas

que, al principio, se adaptan fácilmente al resto. Porque a medida que van
llegando los que ya están les contagian el compromiso y el entusiasmo.
La cantidad de gente aumenta, y los nuevos no reciben la comunicación
porque todos están muy ocupados. Estos comienzan a trabajar sin
conocimiento real de los objetivos, pero con mucha energía y se presenta
entonces una subcultura “rutinaria”, estos nuevos no pueden resolver
muchos de los problemas que se presentan. No hay tiempo para pensar.
El Gerente tiene que ocuparse de todo, no puede delegar, un poco porque
no sabe como y otro poco porque al personal no se le han explicado sus
tareas y objetivos y por lo tanto no resuelve nada sin preguntar.

Comienza la sensación de que faltan controles, la información generada

no es suficiente, todo depende del Gerente, que, lógicamente, no va a
poder resolver en forma adecuada todos los conflictos que se presenten.

Al presentarse las situaciones anteriores, inician los conflictos como

pueden ser:
- Baja de ventas o productividad
- Es inadecuado el ambiente laboral debido a las tensiones.
- No hay suficiente información para tomar decisiones.
- Si no está el gerente nadie resuelve problemas.
- Solamente el gerente es el que domina la crisis introduciendo
los cambios necesarios para pasar a la otra etapa con lo que
se corre el riesgo de una equivocación.

 Etapa Intermedia

Si la empresa sobrevive a la primera crisis, sobreviene la etapa de

transformación de la misma. Debemos ahora cuidar nuestra estructura,
capacitación y liderazgo, es mirar hacia dentro de nuestra empresa,
debemos mostrar la visión a cada miembro.

El líder es quien planea, organiza y capacita, y es el que debe hacer

comprender a todos la visión de la empresa.
Generalmente en esta etapa las crisis se presentan cuando el líder no
pudo delegar completamente la cuestión operativa para dedicarse a
problemas de su entorno, se preocupa solamente por la operación. Se
preocupa por vender, producir y organizar la empresa pero no se da
cuenta de los cambios en los diferentes sectores. Debido a lo anterior se
empieza a observar lo siguiente:

- Ventas bajas o producción menor.

- No existe un orden.
- Se empieza a perder el control.
- No se ven las metas definidas por lo que no se pueden alcanzar
los objetivos propuestos.
- Al existir directivos con objetivos distintos, aparecen los
conflictos.
- No desaparecen los problemas, mientras uno se soluciona
aparece otro.
- Al no existir satisfacción con sus actividades, no se
comprometen con las metas.
- Se observa la transición de ser un operativo a ser un directivo
por lo que pueden aparecer ciertas discrepancias con el manejo
de la organización.
- No existe prevención de conflictos.
- Se hace costumbre resolver los problemas hasta que aparecen.
- La empresa va perdiendo visión.
- Si el nuevo líder no tiene la misma visión del fundador los
problemas empiezan a aparecer.

 Etapa Final

Si se consiguió pasar las anteriores, significa que el líder empezó a

mantener el equilibrio, se encarga del progreso en las estructuras
complejas, como ya habíamos mencionado son pocas las empresas
familiares que sobreviven hasta aquí, pero si lo logran tienen un gran
futuro.
 Las transiciones generacionales llegan a buen término y se siguen las
normas establecidas en el protocolo familiar y se profesionalizó o
institucionalizó la empresa.

En base a lo anterior podemos deducir que:

- Las razones para el fracaso de las empresas familiares son

infinitas, las razones para el éxito muy pocas.
- Cuando la personalidad y los objetivos del fundador con los
sucesores de la empresa no son los mismos e ingresan
familiares con distintas visiones se forman subculturas con sus
propias necesidades y objetivos.
- El líder goza de una visión positiva pero no las lleva a cabo en la
empresa, es decir tiene poca acción genera una estructura
burocrática.
- El Burócrata impone controles rígidos y frena toda creatividad y
expansión.

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Extracto del Texto: Empresas Familiares
Gómez Arreola Miguel (2006)