La Danzas del Cambio

LOS RETOS DE SOSTENER EL IMPULSO EN

ORGANIZACIONES ABIERTAS AL APRENDIZAJE
PETER SENGE

Verdaderos creyentes e incrédulos

Peligros de las ideologías compartidas
William Isaacs

William Isaacs es propietario de DIA 810gos, firma consultora de Cambridge,

Massachussets, conferenciante en la Escuela de Administración Sloan del MIT,
y director del Proyecto Diáloga-del MIT. En esta colaboración va más allá de
la superficie en las relaciones entre los creyentes, los incrédulos y los hábitos
de pensamiento que los animan.

En el fondo del cambio organizacional hay una tremenda paradoja. Por una parte, no
podemos producir cambio sin tener una imagen de lo que buscamos, de nuestras
aspiraciones. Hoy en las compañías todos anhelan tener un sentido de pertenecer y la
oportunidad de producir trabajo significativo, ideologías que parecen hacer falta en la
vida cívica moderna. Desgraciadamente las ideologías son peligrosas. Al dedicarnos a
una imagen abstracta de nuestras aspiraciones, corremos el riesgo de perder contacto
con las oportunidades reales de alcanzar lo que queremos. Cuando fijamos la atención
en un ideología, aun cuando sea elevado como visión, apertura, aprendizaje o procesos
naturales, servimos a una imagen fija, una manera de imponer orden al mundo. Al fin
esa imposición produce consecuencias que no buscábamos ni queríamos. La ideología
misma se convierte en una trampa. Las ideologías se vuelven normas externas usadas
para castigar la desobediencia en lugar de inspirar nueva acción. Los ideólogos suponen
que las personas necesitan "una nueva manera de pensar", como si no tuvieran ya su
propia manera de hacerlo. Las afirmaciones de visión corporativa fijan las actitudes,
impidiendo a la compañía ser sensible a las realidades siempre cambiantes del mercado.
Los sistemas fuertemente impulsados por una ideología tienen una marcada tendencia a ser
paralizados por la ideología misma, como si ésta los cegara a su experiencia.
Una organización que ha hecho frente valerosamente a estas cuestiones es Herman
Miller Company, fabricante de muebles de oficina fundada por personas imbuidas de
los principios igualitarios de la Iglesia Holandesa Reformada. Fue muy famosa por los
enfoques innovadores a la gerencia participativa y a la propiedad de acciones por los
empleados. En 1987 el director ejecutivo y presidente de la junta directiva, Max de
Pree, publicó un libro popular sobre administración, Leadershíp Is an Art (Nueva York:
Doubleday/Currency, 1987), inspirado en la idea de que un líder de una corporación
debe ser no solamente un jefe sino una inspiración creadora y un guardián. Los muebles
Herman Miller se exhibían en el Museo de Arte Moderno; el invento de la "oficina
activa" revolucionó los planos de las oficinas. (Esto incluía el hoy desacreditado
cubículo, que se inventó, irónicamente, como una manera ideológica de dar a los
empleados un lugar de trabajo más flexible y vibrante. Los empleados de Herman Miller
eran (y son) de los más brillantes y los más creativos de todo el mundo de los negocios.
Sin embargo, a principios de los años 90 toda la compañía se vio en dificultades y

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perdió considerable impulso estratégico por causa de las consecuencias derivadas de su
propia ideología "participativa".
Los primeros síntomas de que algo andaba mal aparecieron a mediados de los años 80.
Los competidores, que siempre habían "rematado" los diseños de la compañía para
reventa en mercados más baratos, empezaron a retirarse como sus principales clientes.
La participación de mercado y la rentabilidad decayeron. Los competidores crecieron en
tamaño. Dentro de la compañía, los empleados, fieles a sus ideologías, estaban ansiosos
de desempeñar su papel para ayudar a remediar la situación, pero se encontraron en
conflicto. Mientras los artesanos y los diseñadores argüían que la compañía tenía que
volver a sus raíces como líder en diseño, otras voces insistían en que la clave del futuro
estaba en mejorar las operaciones comerciales y de marketing. En los años que siguieron,
mientras la compañía seguía ambas orientaciones, las tensiones se ahondaron. Hubo
interminables conversaciones abstractas sobre la filosofía administrativa de la empresa
pero poco acuerdo para fijar prioridades inmediatas.
Tampoco hablaron de su divisionismo. No podían hablar de eso porque el ideal de
participación hacía casi imposible que vieran que estaban divididos. Al fin y al cabo,
"todos tenían voz y voto", pero la compañía carecía de una manera de traducir esas
voces en acción. La participación se convirtió en parálisis y no se tomaban decisiones
sin una extensa consulta. Decisiones críticas se demoraban meses enteros.
Poco a poco una transformación cultural empezó a sacar a la superficie algunos de estos
puntos; pero esto ocurrió con un gran costo: erosión de la participación de mercado, alta
rotación en la cumbre y un espíritu de trabajo innecesariamente bajo.
En un nivel más amplio, la historia de Herman Miller muestra una tentativa por
reconciliar una de las tensiones más difíciles en la sociedad industrial: entre el mercado
libre, inseguro, competitivo y aislante, y el compromiso con la comunidad necesario
para un alto rendimiento. Los directivos afrontan a veces esa tensión tratando de tener
una visión: de encontrar significado coherente que los una a todos en una meta común al
servicio tanto de la institución como del individuo.
Por más energía que aviven temporalmente, esos esfuerzos también tienen su lado som-
brío. Estimulan a los empleados a prescindir de determinadas conductas y elogiar y a-
doptar otras. Sin embargo, el ser humano no puede deshacerse a voluntad de una parte
de sí mismo. Cuanto más trate de esconder el lado burocrático, autoritario u hostil al cliente,
más intensifica la fuerza de la conducta indeseada hasta que salta en el momento menos
oportuno. En los peores días de Herman Miller, algunos empleados prometían cosas que
no podían cumplir y después actuaban como si el problema estuviera fuera de su control.
Las caras de la locura
Hay una palabra para esta condición: locura. La locura es un fenómeno común, no sólo
en las corporaciones sino también en los gobiernos y en la conducta individual. Es tan
común y tan importante como fuerza en los asuntos humanos, que algunos pensadores e
historiadores han querido categorizarla. El problema no está en las ideologías en sí
mismas sino en la manera como pensamos en ellas. La ecología de nuestro pensamiento
-la red heredada de maneras de pensar, hablar y actuar en el mundo- nos induce a hacer
de nuestras ideas ídolos. Mientras no encontremos una manera de pensar juntos e
inquirir juntos acerca de estos hábitos de pensamiento, estamos condenados seguramente a
volver a crear las condiciones que tratamos de modificar. Para que los directivos de Herman
Miller se libraran de su parálisis, era necesario que aprendieran a ver el daño que les estaba

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causando su más querido ideal. Sólo entonces pudieron afrontar el aspecto perjudicial de su
ideologismo y reconstruir su posición de mercado.
En la disciplina de modelos mentales basada en las teorías de Chris Argyris sobre "aprendi-
zaje de doble circuito", las personas practican destrezas de reflexión e investigación para
sacar a la superficie esas intenciones y actitudes escondidas. Pero sólo volvernos a
entrenar como individuos no es suficiente para alterar las ideologías compartidas que
colectivamente sostienen la locura. Un grupo de personas que sigan una visión común
casi inevitablemente se volverán verdaderos creyentes. Sin darse cuenta de ello,
reforzarán sus respectivos puntos de vista lo mismo que sus ineficiencias.
Algunas personas tienen patrones previsibles de conducta y acción en tomo a ellas,
patrones que son reflejo de la ecología local de su pensamiento. Recuerden la sombra
que seguía al personaje de la tira cómica Pigpen adonde quiera que fuera. Llevaba
consigo su propio entorno. La mayoría de las personas hacen lo mismo. Yo recuerdo a
un alto directivo que estaba rodeado de personas que dudaban de él. Se decía que era
candidato para un puesto más alto pero luego lo postergaron. La gente decía: "La verdad,
no era tan eficiente". La historia tenía cierta calidad magnética; organizó mis
pensamientos aun cuando yo no conocía a ese individuo, y cuando lo conocí, descubrí que
él también aceptaba la historia. La ecología de su mundo, inclusive sus propios
pensamientos sobre sí mismo, eran un reflejo de ese patrón. El mundo que lo rodeaba
parecía deslucido y sin energía.
Los grupos también llevan consigo su propio entorno. Un grupo piloto que proyecta una
iniciativa de cambio establece determinada presencia para sí mismo dentro de la
organización. Esa presencia se compone de su propio modo de pensar junto con el
pensamiento de otros que lo rodean. Si el grupo piloto y la organización se rechazan
recíprocamente en forma contraproducente pero inevitable hay posiblemente un
problema en la ecología de su pensamiento en el sistema. Si usted es miembro de ese
grupo piloto es poco lo que podría hacer directamente para cambiar el modo de pensar
de la contraparte. Sólo puede empezar en su propio lado, unilateralmente, ensayando
algunos nuevos pensamientos que puedan ayudarle a desarrollar nuevas capacidades para
hacer frente a los peligros de sus ideologías. Van a continuación cuatro conjuntos de
tales pensamientos.
Abstracción, fragmentación . . . y participación
Intelectualmente, viéndolo bien, sabemos que el cuerpo humano no ha hecho ninguna
división entre los dedos y la mano ni entre la mano y la muñeca. Pero a cualquiera que
le pregunten ¿cuántos dedos son éstos?, su primer pensamiento es considerar el dedo
como una cosa aparte.
La idea de "dedo" es una abstracción que hemos incorporado en un objeto. De modo a-
nálogo, cuando observamos nuestra organización vemos distintos equipos, divisiones y
funciones. lntelectualmente reconocemos que todas están conectadas y son parte de un
todo más grande, pero a nivel de nuestro pensamiento actuamos como si las divisiones
fueran reales y esto las hace reales. Las fronteras entre los países son líneas parecidas,
creadas sólo por el pensamiento, y sin embargo son tan reales que es virtualmente
imposible olvidarlas. Cuando los primeros astronautas se elevaron en el espacio exterior
y desde allí vieron la Tierra, les sorprendió que, a diferencia de la imagen mental que
ellos tenían del planeta, en la Tierra no había ninguna línea entre las naciones.

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Una forma común de abstracción es la fragmentación. En ésta creamos divisiones y
luego olvidamos que nosotros mismos las hemos creado. La fragmentación es útil para
concentrarse en un propósito estrecho pero nos hace perder la conciencia de la conexión
entre las partes y el todo. Ésta es más o menos la idea que tenía David Bohm cuando
escribió que "el pensamiento crea el mundo y luego dice 'Yo no lo hice"'. Cuando los
miembros de un grupo piloto presumen que ellos "no son lo mismo que el resto de la
organización", están creando una imagen abstracta de sí mismos que llevará a mayor
abstracción y fragmentación.
Para remediar los problemas de abstracción y fragmentación en el pensamiento,
volvemos la atención a los detalles de nuestra experiencia: a ver el ambiente externo tan
directamente y tan de cerca como sea posible. En verdad el grupo es a la vez parecido y
distinto del resto de la organización, en formas que no podemos entender hasta que
hayamos aprendido a ver las cosas sin referirlas automáticamente a los nombres que les
hemos dado.
Practique mirar un árbol sin darle el nombre "árbol". Tal vez se le ocurrirán varias
asociaciones: deseos de salir al jardín, la clase de árbol, pensamientos sobre la salud del
árbol. Cuando se le ocurran, obsérvelas y luego déjelas pasar. Mire, en cambio, el árbol
con los ojos, con el cuerpo. Vea cómo se vuelve más enigmático y extraño para usted,
más como un ser vivo innombrable. No le dé ningún nombre ni descripción;
simplemente mírelo.
La experiencia directa del mundo es un remedio para el problema de la abstracción.
También es lo que el budismo Zen llama "la mente del principiante": una percepción
primitiva con muchas posibilidades mientras que para la mente del experto existen pocas.
Memoria, Idolatría . . . y pensamiento
Imagínese que usted va caminando por una calle oscura. Ve una sombra y se imagina
que es un asaltante. El corazón le da un vuelco; busca la forma más rápida de escapar.
Luego se da cuenta de que no era sino una sombra, tal vez la de usted mismo. Se
tranquiliza. Los pensamientos y sentimientos que esa sombra desencadenó fueron
pensamientos nuevos; el peligro vino de su memoria. (También pudo haber un asalto
real, pero su alarma le dificulta saberlo.)
Idolatría es la percepción de la memoria como pensamiento. Lo mismo que los sonidos
de una grabadora, los pensamientos y los sentimientos que guardamos en la memoria
están listos para opacar instantáneamente cualquier nuevo pensamiento que podamos
tener. Pensamos en los ídolos como los dioses falsos de la antigüedad, pero la era actual
está llena de ídolos: imágenes que hemos aceptado, que nos ciegan o nos limitan a otras
posibilidades. Los directivos de Herman Miller tenían el ídolo de "participación" en la
mente; otras compañías hacen "ídolos" de sus clientes como seres celosos, caprichosos,
que no aprecian lo que ofrece la compañía.
Los individuos con frecuencia no reconocen la manera como ellos mismos contribuyen
a crear estos ídolos ni se avienen fácilmente a ver cómo su propia conducta y la
conducta de los que los rodean no llegan al ideal. El sistema los lleva, en cambio, a
culparse unos a otros. Cuando los valores de los idólatras incluyen tolerancia y apertura,
los resultados son especialmente irónicos: culturas "abiertas" que se cierran a cualquiera
que no les parezca suficientemente "abierto", o culturas tolerantes que cierran filas para
protegerse contra los intolerantes.

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Sólo podemos remediar estos problemas de memoria, idolatría y pensamiento con el
principio de formulación. Esto implica el proceso gradual de aprender a decir la verdad
de lo que sentimos. Este principio para el diálogo se basa en una premisa que el físico
David Bohm llama el orden implícito: la idea de que hay una realidad invisible formada
esperando para desarrollarse en forma presente, visible. La naturaleza, sostenía Bohm,
constantemente se desenvuelve y se vuelve a envolver, no solamente en las plantas y los
animales sino también en el pensamiento humano.
Para Bohm estas reacciones habituales de la memoria son rezagos de un pensamiento
anterior. Pensar de nuevo tarda más tiempo y surge más suavemente; aparece a veces en
simples ideas que se destacan entre la multitud de pensamientos pasajeros, que
contienen una sorpresa, que incluyen cosas en que no habíamos pensado antes, que
tienen el potencial de cambiarnos.
Para aprender a pensar en lugar de seguir los rezagos del recuerdo, escuchamos nuestras
propias reacciones automáticas y de ellas adquirimos perspectiva. Nos preguntamos:
¿Por qué hice eso así? Ralph Waldo Emerson dijo: "Confía en ti mismo. Todo corazón
vibra con esa cuerda de hierro". Confiar en nosotros mismos significa hacer el duro
trabajo de escuchar y dar voz a la verdad tal como la vemos, escuchar continuamente
para ver si todavía estamos poniendo atención a nuestras memorias en lugar de seguir
los pensamientos que se desenvuelven dentro de nosotros.
Certeza, quietud . . . y movimiento
Una señora a quien conocí hace poco encontraba intolerable que algunas personas
cazaran y mataran osos en nueva Inglaterra, sobre todo teniendo en cuenta que el
hombre ya casi ha acabado con estos animales en esta parte del mundo en lo que va
corrido del presente siglo. A los que no estaban de acuerdo con ella los consideraba
trogloditas y a los que sí compartían sus puntos de vista los tenía por sensatos. Al
mismo tiempo quería aprender a influir en las personas que estaban en desacuerdo con
ella y reconocía que aprender a cambiarlas significaría cambiar ella misma primero. Si
bien era penoso saber que los osos sufren y mueren, se había vuelto igualmente penoso
sostener una idea que causaba tanto distanciamiento entre ella y otras personas.
Luego le vino otra idea más inquietante. "Si no conservo esta creencia -se dijo- ¿qué me
queda? Puedo quedarme sin nada".
Muchos de nosotros desarrollamos comprensiones parciales que tenemos por completas.
Juanita Brown llama a estos rígidos puntos de vista "nobles certidumbres". Cuanto más
seguros nos sintamos de ellos, tanto más limitan nuestra libertad de pensar. Podemos
haber gastado años para llegar a ellos y tras el temor de abandonarlos está el temor de
quedamos sin nada.
El problema general de la certidumbre se puede remediar con conciencia del
movimiento del cambio. Esto ocurre mediante "reflexión en acción": entrenamos
deliberadamente para ver el flujo de la actividad que sostiene todas las cosas. Esto
incluye la capacidad para abandonar, para "suspender" nuestras certezas, para ver las
cosas desde otro punto de vista. La idea de que todo está en movimiento, en proceso,
puede aliviamos de la presión para tener todo fijo y resuelto, puesto que de lo único que
podemos estar seguros es de que esta situación también cambiará.

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Juicio, violencia . . . e inclusión
Un problema final del pensamiento se relaciona con el juicio. Defendemos nuestras
interpretaciones buscando pruebas de que tenemos razón y no haciendo caso o
descartando las pruebas de que estamos equivocados. Luego imponemos nuestro juicio
a los demás. No podemos ver lógica alguna ni validez en las opiniones de ellos. Por
tanto, o bien tienen que cambiar, o bien están actuando "obviamente" de mala fe y es
preciso detenerlos.
En ArmCo Steel, en diálogos entre directivos y empleados, ambos grupos se defendían,
no el uno del otro sino de las punzantes ideas que tenían. Un miembro del sindicato lo
dijo muy bien: "Cuando oímos la palabra sindicato, ustedes dicen '¡uh!' y nosotros
decimos '¡Ah!' ¿Por qué?" El solo sonido de esas ideas desencadenaba una reacción de
"huir o pelear".
Mantener tales actitudes defensivas lleva directamente a la violencia, al empleo
indebido de la fuerza. Sin violencia de pensamiento -la tentativa de imponer lógica,
juicios y valores a los demás, aunque se crea que es en defensa propia- no habría acción
violenta. La violencia empieza en nuestra propia cabeza.
¿Qué remedio puede existir para juzgar el mundo exterior? Sólo el reconocimiento de
que la divisoria entre nosotros y el resto del mundo no existe como nosotros la
percibimos. Casi todos pensamos que sencillamente vivimos "en" el mundo. Decimos:
"Yo estoy aquí; el mundo está allá, alrededor". Pero es más exacto decir que el mundo
está en nosotros. Todo lo que nos ocurre sucede en nuestra conciencia. Estas palabras
cuando usted las lee se vuelven parte de su conciencia. Puede pensar en ellas,
descartarlas o no hacer caso de ellas, pero ya han entrado a formar parte de usted.
Piense en las personas que le interesan. Su influencia no lo abandona simplemente
porque no estén presentes. Siguen viviendo en usted como fuerzas vivas que lo guían.
Al principio es un poco inquietante pensar de esta manera, pero hay en ello un poder
real y potencial. En prácticas como el diálogo aprendemos a buscar maneras de
conectamos, lo mismo que de separamos unos de otros.

ooo

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