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Autora: Débora Malamud.


Diseño de tapa e interiores: Débora Malamud; Andrés Wittib.
Ilustraciones de tapa e interiores: Kiti López.
1) Introducción.............................................................................. 1

2) La comunicación en las organizaciones...................... 3

3) Comunicación cooperativa................................................ 7

a. ¿Por qué la comunicación es importante para el


desarrollo de la cooperativa?............................................... 8
b. Comunicar nuestros valores y principios..................... 11
c. La palabra es un lugar de disputa de poder............. 14
d. Roles dentro de la cooperativa........................................... 16
e. Problemas comunes de las
organizaciones autogestionadas....................................... 19

4) Introducción a la comunicación interna...................... 23

a. Algunos beneficios de una buena


comunicación interna................................................................. 26
b. Desarrollo de habilidades interpersonales
para una buena comunicación cooperativa.............. 27
c. Modelos de circulación de la información................. 30

5) Formas de organización y participación...................... 35

a. Niveles de participación........................................................... 36
b. Espacios de participación colectiva................................ 37
c. Formatos de reunión fundamentales
de una cooperativa....................................................................... 38
VI Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

6) Diagnóstico de comunicación.......................................... 43

a. El diagnóstico participativo.................................................... 45
b. Cómo hacer un diagnóstico participativo.................... 46

7) Planificar la comunicación................................................. 51

a. Niveles de la planificación de la comuniación........ 53


b. La planificación participativa................................................. 58
c. Herramientas para la gestión participativa
y colaborativa de la comunicación interna................. 60

8) No estamos solos................................................................... 65

a. Organizaciones y redes............................................................. 66

b. Los medios comunitarios, alternativos


y populares......................................................................................... 67

c. El Estado............................................................................................... 69

Bibliografia........................................................................................................ 71

Referencias Web......................................................................................... 72
En todos los textos se hace uso de la letra “x” cuando se
trata de colectivos que abarcan a todos los géneros exis-
tentes. Es este un ejemplo claro –entre muchos otros que en-
contrarán en este manual- del poder y la lucha que se da en
todos los ámbitos, siendo la palabra uno de ellos.
A lo largo de este manual encontrarán diversos elemen-
tos que contribuyen y complementan la lectura de los textos.
Como definiciones, espacios de reflexión, actividades testi-
monios y ejemplos. Como todxs somos sujetos protagonistas
de nuestros procesos de organización y acción, proponemos
una participación activa de todxs lxs participantes en cuanto a
estas sugerencias. De esta forma, entre todxs reflexionamos,
debatimos y construimos nuestras herramientas y espacios de
disputa para lograr nuestros objetivos.
2 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

En los últimos años en Argen- Este manual busca contribuir a


tina se ha logrado un crecimien- la búsqueda y creación de esa di-
to del movimiento cooperativo, mensión que es la comunicación
sin embargo aún queda mucho a través de la cual construiremos
por hacer. En contraposición a ese discurso colectivo, con recur-
una empresa con fines de lucro, sos y herramientas del campo co-
de organización tradicional ver- municacional que nos permitan
ticalista, las organizaciones de la reflexionar como trabajadorxs so-
economía social están gestionadas bre nuestras prácticas cotidianas,
por sus trabajadorxs, sin empresa- mejorar nuestra organización ha-
rios que se apropien del trabajo cia adentro y hacia afuera, reducir
como ganancia a través de la ex- la conflictividad, hacerla sosteni-
plotación, organizadas horizontal ble y, por sobre todas las cosas,
y democráticamente. Es decir no hacernos escuchar. En este senti-
hay alguien más poderoso que do, se hará foco particularmente
otro, las decisiones se toman co- en la comunicación interna de las
lectivamente y la opinión de todxs organizaciones, lo cual tendrá un
es válida por igual. Es por eso que impacto significativo en la comu-
como desafío actual se torna ne- nicación externa.
cesario fortalecer a estas organiza-
ciones, en general invisibilizadas, Tras la lectura y aplicación de
y lograr que la autogestión genere las propuestas, se espera lograr
espacios de trabajo alternativos y mayor conciencia del profundo
más democráticos. cambio que suscita pasar de una
empresa tradicional a una coo-
Debemos poder construir un perativa, y así reflexionar sobre
discurso unificado pero pluralista, cómo trabajamos al interior de
que dé cuenta de nuestras identi- este modo de organización ho-
dades colectivas, para salir fortale- rizontal para proyectarnos luego
cidos hacia un mercado complejo hacia el exterior desde un posicio-
en competencia constante, con namiento concreto construido por
claridad discursiva e identitaria y todxs.
con capacidad de disputa política.
Una vez que logramos eso queda En un contexto en el cual las
lo fundamental, aquello que le dará relaciones de poder son tan des-
vida y existencia a esas prácticas: iguales, debemos organizarnos y
comunicarlas. Es decir, para que la unirnos para lograr una sociedad
organización sea posible debemos más justa y democrática.
tomar consciencia y conocimiento
de la importancia en cuanto a la
sustentabilidad y desarrollo pre-
sente y futuro de la dimensión co-
municacional en una cooperativa.
4 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

La comunicación es una di- damental y es por eso que realizan


mensión básica de las relacio- una gran inversión en la capaci-
nes entre personas inmersas en tación y fortalecimiento del per-
una sociedad y en una cultura. sonal, en la imagen empresarial,
Es una instancia en la cual hace- posicionamiento propio y de pro-
mos, interpelamos, aprendemos, ductos y servicios en el mercado,
generamos hábitos y costumbres, campañas comunicacionales tan-
compartimos información, inte- to a nivel interno como externo,
ractuamos. Comunicar es poner etc. Los resultados están a la vis-
en común, es hacer comunidad. ta: mayor eficiencia, coherencia,
En definitiva, somos en y a través solidez, fortaleza y crecimiento.
de la comunicación. Algo similar ocurre en los Estado,
sus organismos o cualquier tipo de
En una organización de cual- organización. Una empresa, una
quier tipo, la comunicación es de asociación, federación, etc. con
gran importancia y aporta muchos personas que se conectan y dialo-
beneficios tanto en el proceso de gan dentro de un clima armonioso
trabajo como en los resultados. En de trabajo donde los malentendi-
las empresas comerciales tradicio- dos disminuyen. La comunicación
nales por ejemplo es un pilar fun- motiva, posibilita expresar ideas y
promover debates.

Definición
“Es el reconocimiento de la existencia de actores
que se relacionan entre sí dinámicamente, a tra-
vés de medios o no, donde existe un uno y otro, o
varios otros, con quienes cada sujeto individual o
colectivo establece interacciones objetivas y prin-
cipalmente subjetivas; es decir que se interpelan
intersubjetivamente, lo que ocurre incluso a tra-
vés hasta de la entrega de una máquina de coser
o de un tractor.
Les significa algo, les dice sobre sí mismos y los
demás, va dibujando su sociabilidad con los de-
más, pone en juego sus valoraciones. Es decir, lo
construye, lo que a la vez permite también cons-
truir las relaciones sociales”. Rosa María Alfaro
Moreno1.

1 Alfaro, R. M, Una comunicación para otro desarrollo, 1993.


La Comunicación en las Organizaciónes 5

Toda organización, más allá a día transversalmente dirigiendo


de sus objetivos, debe ser capaz los procesos clave.
de establecer una política de co-
municación que la atravesará en Trabajar de forma planificada
todas sus dimensiones: su iden- aporta sustentabilidad, eficacia y
tidad, sus acciones y decisiones. eficiencia al proyecto, disminu-
Pensar y plantear esos lineamien- ye el riesgo a equivocarse porque
tos permite desarrollar un plan de permite conocer el escenario so-
trabajo a corto y largo plazo, que bre el cual se planifica para tomar
se traducirá en diferentes niveles decisiones, y porque genera cohe-
de un mismo proceso (que articu- rencia tanto en los objetivos y ac-
larán cuestiones generales con las tividades que se propongan como
más específicas): el estratégico, el en los recursos y plazos. Además
táctico y el operativo. En este sen- permite que los equipos de traba-
tido, la comunicación es estraté- jo estén coordinados e informados
gica en cuanto a que las acciones de sus roles y tareas, de los proce-
que se producen se planifican y sos y decisiones fundamentales y
guían por los objetivos de comu- de los valores de la organización.
nicación planteados, que están En todas las etapas de aquello que
directamente ligados a la misión se quiere hacer, la posición políti-
general de la organización. Así, ca e ideológica de la organización
la comunicación está presente debe estar presente con claridad,
en los más altos niveles de tomas guiando todo el proceso.
de decisiones y acompaña el día

Actividad
A modo de introducción a este manual se les pro-
pone ver y reflexionar sobre el siguiente video,
en el cual un referente del movimiento coope-
rativo, en particular del Movimiento Nacional de
Empresas Recuperadas, Eduardo “Vasco” Murua
cuenta su experiencia respecto a la conforma-
ción de una cooperativa con valores propios de
la economía social. https://www.youtube.com/
watch?v=a398LD0geX0
COMUNICACIÓN
COOPERATIVA
8 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

a. ¿Por qué la
comunicación es
importante para
el desarrollo de la
economía social? Definición
Como se dijo anteriormente,
la comunicación atraviesa nues-
tras prácticas y se encuentra pre-
sente en la construcción de las
relaciones que entablamos. Por
ejemplo construye lazos entre
los integrantes de una cooperati- “La comunica-
va y puentes entre las organiza- ción representa
ciones de la economía social y
solidaria, la fortalece. A su vez, el espacio donde
el movimiento cooperativo tien- cada quien pone
de a la formación de federacio-
nes, un afuera que es un aden- en juego su posi-
tro. De ahí que, recogiendo las bilidad de cons-
diversidades, el cooperativismo
pueda construir un discurso de truirse con otros”.
unidad y una identidad. María Cristina
Mata.2
En esas prácticas se crean
sentidos a partir de intereses y
relaciones de poder de los acto-
res que intervienen. La comuni-
cación está inserta en un contex-
to, en una cultura, en un mundo
de poderes, de sentidos que se
disputan, que disputamos todos
los días. Lo que tenemos que
tener claro es qué disputamos,
qué defendemos, y desde qué
lugar lo hacemos.

2 Mata, M. C, Nociones para


pensar la comunicación y la cultura
masiva. Centro de Comunicación
Educativa, La Crujía, 1991.
Comuncación Cooperativa 9

Testimonio
“Los diagnósticos comunicacionales dan cuenta
de que la mayoría de las organizaciones presen-
ta problemas en su comunicación. Por eso, pro-
piciamos y proponemos a la capacitación como
una herramienta fundamental para llevar adelante
con éxito una comunicación estratégica del sector
cooperativo en su conjunto, y de sus cooperativas
de base”. Equipo de comunicación de Femucor3.

El cooperativismo es un va- de aprendizaje y acción colec-


lor en sí mismo y como tal, debe tiva, una vía para el desarrollo
poder ser transmitido a través de movimientos sustentables
de cada acción del movimiento, con relaciones más solidarias.
cada producto, cada trabajador, Una forma de transformación
cada reunión interna. De allí de realidades. De aquí partimos.
debemos partir. Pero entender y
vivir bajo esos valores no se da
de un día para el otro. Una de
las herramientas fundamentales
para lograrlo es la comunica-
ción, que es un proceso de crea-
ción conjunta de ideas claras y
compartidas; es parte fundamen-
tal de conflictos sociales, de po-
líticas económicas y culturales.
Al preguntarnos por sus aportes
a la economía social y solida-
ria, la comunicación se pre-
senta como una herramienta de
difusión de demandas sociales
y visibilización de problemáti-
cas comunitarias, una estrategia

3 Equipo de comunicación de Femucor. En busca de la visibilidad propia en


Economía Solidaria hacia un nuevo mapa de comunicación. Usina de Medios. Bue-
nos Aires. 2012.
10 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

Actividad
Sugerimos, para comenzar a reflexionar, discutir
en conjunto en qué actividades, espacios (físicos
y simbólicos) identifican la presencia de la comu-
nicación. Entendida ésta tanto a nivel de las rela-
ciones entre pares como en el sentido instrumen-
tal (piezas de comunicación, logos, página web,
etc.). Escríbanlo en un papel grande o cartulina.
Será revisado al finalizar el manual de modo que
puedan completarlo.
Comuncación Cooperativa 11

b. Comunicar
nuestros valores Definición
y principios “La estrategia comunicacio-
nal que promueva nuestra
El cooperativismo nació y acción y nuestras metas, la
se desarrolló en base a ciertos doctrina de comunicación de
nuestro trabajo, y las tácticas
valores y principios que guían concretas de difusión, deben
a cada organización en todo lo corresponderse con el mo-
que hacen. A la hora de comu- delo de construcción comu-
nicarnos dentro de nuestra or- nitaria que nos proponemos.
ganización no debemos perder Deben expresar los valores
de vista dónde estamos, qué históricos de la economía so-
lidaria, y al mismo tiempo su
hacemos, cómo lo hacemos y capacidad económica trans-
hacia dónde vamos. En defini- formadora, y su decisión de
tiva, nuestros pilares. protagonismo económico,
social y político”.

n
Patricio Griffin4.

Cuestiones
Valores Prácticas

• Ayuda Mutua • Gestión Colectiva


• Responsabilidad • Democracia interna
• Equidad • Igualdad
• Responsabilidad • Utilización
social mayoritaria de la
• Educación forma cooperativa
de trabajo
• Democracia
• Dinámica
• Igualdad
autogestionaria
• Solidaridad
• No explotar otros
• Honestidad trabajadores
• Transparencia • Solidaridad Social

4 Griffin. P. La economía solidaria, el Inaes y la comunicación . III Congreso Fe-


deral de Economía Solidaria. Santa Fe. 2007.
12 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

Para empresa auto-


gestionada idealmen- 2. Control democrá-
te podemos, además, tico de los miembros:

a
adaptar estos valores Las cooperativas son
a los siguientes organizaciones demo-
cráticas controladas por
Principios:5 sus miembros, quienes
participan activamente
en la definición de las
políticas y la toma de

1. Adhesión
voluntaria y abierta:
decisiones. Los hombres
y mujeres elegidos para
representar a su coope-
Las cooperativas son rativa responden ante los
organizaciones volun- miembros. En las coope-
tarias, abiertas a todas rativas de base los miem-
las personas capaces de bros tienen igual derecho
utilizar sus servicios y de voto (un socio, un
dispuestas a aceptar las voto), mientras que en
responsabilidades de ser las cooperativas de otros
socio, sin género, social, niveles también se orga-
racial, política o religiosa nizan con procedimien-
discriminación. tos democráticos.
a
3. Participación económica de los miembros:
Los miembros contribuyen de manera equitativa y controlan
de manera democrática el capital de su cooperativa. Por lo
menos parte de ese capital es propiedad común de la coope-
rativa. Usualmente reciben una compensación limitada, si la
hay, sobre el capital suscrito como condición de membresía.
Los socios asignan los excedentes para todos o alguno de los
siguientes fines: el desarrollo de su cooperativa mediante la
posible creación de reservas, de los cuales al menos debe
ser indivisible; beneficiando a los socios en proporción a sus
operaciones con la cooperativa; y el apoyo a otras actividades
aprobadas por los socios.

5 Alianza Cooperativa Internacional (ACI) es una organización no gubernamen-


tal independiente que reúne, representa y sirve a las cooperativas a nivel mundial.
Disponible en www.ica.coop
Comuncación Cooperativa 13

a
4. Autonomía e
independencia:
Las cooperativas son or-
5. Educación, forma-
ción e información:
ganizaciones autónomas,
de autoayuda, gestiona- Las cooperativas brindan
das por sus miembros. Si educación y entrena-
entran en acuerdos con miento a sus miembros,
otras organizaciones, representantes electos,
incluidos los gobiernos, gerentes y empleados
o si consiguen capital de para que puedan con-
fuentes externas, lo ha- tribuir de forma eficaz
cen en términos que ase- al desarrollo de sus
guren el control demo- cooperativas. Informan
crático por parte de sus al público en general
socios y mantengan su —especialmente a los
autonomía cooperativa. jóvenes y a los líderes de
opinión— sobre la natu-
raleza y los beneficios de
la cooperación.
a a

6. Cooperación
entre cooperativas:
Las cooperativas sirven
a sus miembros más efi-
cazmente y fortalecen el
movimiento cooperativo 7. Compromiso
con la comunidad:
trabajando conjuntamen-
te mediante estructuras Las cooperativas traba-
locales, nacionales, jan para el desarrollo
regionales e internacio- sostenible de sus comu-
nales. nidades mediante polí-
ticas aprobadas por sus
socios.
14 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

Ejemplo Actividad
El supermercado del sur Analicen brevemente
de nuestro país, Coope- los productos/servicios,
rativa Obrera, realizó una actividades y relaciones
campaña de comunica- cotidianas de la coope-
ción presentando los sie- rativa. ¿Están realmente
te principios cooperativos presentes los valores y
en los que se basa y los principios del cooperati-
asoció estratégicamente vismo? ¿Dónde? ¿Se po-
con su marca. De esa ma- dría mejorar?
nera logró, tanto interna
como externamente, un
posicionamiento basado
en un valor en sí mismo:
el cooperativismo. Un
valor agregado a todo
lo que las cooperativas
ofrezcan.

c. La palabra es un
lugar de disputa de
poder
Emplear cierto vocabulario mundo. El cooperativismo es un
propio de las empresas de or- movimiento que se caracteriza
ganización verticalista en una por su organización horizontal,
cooperativa no sólo no es menor, democrática, libre de explota-
sino que confunde la experien- ción. Por esta razón, resulta fun-
cia cooperativa con otras con- damental emplear la terminolo-
trapuestas. Cada palabra, cada gía que trae consigo esos valores.
concepto que empleamos trae
consigo una ideología, un uni-
verso de sentidos que corres-
ponde a cierta concepción de
Comuncación Cooperativa 15

Glosario
• Retiro
• Asamblea
• Trabajador/a Asociado/a
Cooperativa • Organización Horizontal
• Propiedad Colectiva
• Libertad Asociativa
• Consejo Directivo
(elegido en asamblea)

• Sueldo
• Reunión de ejecutivos
• Empleado, jefe
Empresa • Organización Vertical
Verticalista • Propiedad Individual
• Libertad Individual
• Directivo

Actividad Testimonio
Proponemos ver el siguiente “En el tiempo hay siempre
video sobre la Cooperativa esta lucha cultural de lo
Chilavert Artes Gráficas e que veníamos atravesan-
identificar en el discurso de do por años de cultura de
lxs trabajadorxs las diferen- trabajo dependiente con
cias que encontraron entre patrón a la nueva forma del
una empresa verticalista y empleo, a la autogestión, a
una cooperativa. https://www. la discusión, la asamblea,
youtube.com/watch?time_ a comprometerse más”.
continue=3&v=8Cqt6qGXJec Eduardo Murua, trabajador
de cooperativa IMPA.
16 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

d. Roles dentro
de la cooperativa
En todos los grupos que con- ble organizarnos sin una división
formamos hay roles. Sin embargo, de tareas. Pero la lógica patrón-
para obtener resultados positivos subalterno no está presente por-
a nivel laboral, esos roles deben que “los dueños” somos todxs. Al
ser conocidos por todxs, ser in- pasar a la lógica horizontal es po-
formados a todxs y cada uno es sible que se lleve a cabo una rea-
responsable de cumplir sus tareas, signación de tareas y, en algunos
derechos y obligaciones según el casos, se multipliquen las funcio-
rol que ocupe. En una cooperativa nes que cada trabajadxr cumple.
todxs somos iguales bajo la lógi- También suele ocurrir que, con el
ca de un trabajadxr un voto. ¿Eso tiempo, haya un intercambio de
significa que todxs hacemos todo? roles (además de los del consejo
¿Significa que no hay jerarquías directivo).
operativas? No. Resultaría imposi-

Testimonio
“Al principio los puestos eran por 2 años. Después
rotaban. Era muy democrático pero muy antipro-
ductivo. Porque al rotar, volvían a tener que apren-
der sobre el puesto. Hay que invertir para formar
trabajadores, gerentes técnicos. Nuestra lógica no
tiene que ver con contratar gente de afuera. Por
eso nos enfocamos en capacitar a otros. Con el
tiempo, lo fuimos modificando. Nos dimos cuenta
de que en apariencia era bárbaro pero no produc-
tivo en el funcionamiento. Nos dimos cuenta que
los trabajadores tenían que presentar proyectos
con lo que creían y se votaba.Y los que ganaban
eran los que conducirían el taller técnicamente.”
Hugo Cabrera, presidente Cooperativa Gráfica Cam-
pichuelo.
Comuncación Cooperativa 17

Roles, derechos y obligaciones

Órgano
Rol al que Derechos y obligaciones
pertenece

Representar a la cooperativa frente


a terceros.

Conocer, respetar y hacer cumplir


el estatuto, los reglamentos y
Consejo de decisiones de la asamblea.
Presidente
Administración
Reunirse cuando el Consejo
Directivo lo disponga.

Mantener contacto con los


asociados.

Citar a los miembros del Consejo


a las reuniones del órgano y a
los asociados, a las Asambleas.

Consejo de Confeccionar órdenes del día y


Secretario
Administración actas de reuniones del Consejo de
Administración y Asambleas.

Cuidar el archivo de la
cooperativa.

Percibir y administrar valores (pre-


supuesto, dinero, cheques, paga-
rés, etc.) de la cooperativa.

Consejo de Presentar informe mensual sobre


Tesorero
Adminitración el estado económico y financiero.

Llevar el Registro de Asociados.

Efectuar pagos.
18 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

Ser el nexo entre el Consejo de


Administración y los asociados.

Controlar el buen funcionamiento


del consejo y velar por que éste
de cumplimiento a la ley, estatuto,
reglamentos y resoluciones asam-
blearias.
Síndico Sindicatura
Representar a los asociados en la
comunicación y defensa de sus
derechos.

Verificar estado de caja, títulos y


valores.

Examinar libros y documentos.

Ocupar cargos en el Consejo de


Administración tras postularse en
Asamblea.

Utilizar servicios de la
cooperativa.

Acceder a los excedentes y decidir


en asamblea su utilización y dis-
tribución.
Asociados Asamblea
Requerir en conjunto, una asam-
blea extraordinaria.

Cumplir con los compromisos de


la cooperativa.

Integrar y acatar las resoluciones


de los órganos de la cooperativa.

Participar activamente de la coo-


perativa.
Comuncación Cooperativa 19

Actividad
Sugerimos realizar un organigrama completo
de la cooperativa en el cual aparezcan divididas
las áreas de trabajo, los organismos de control y
gestión y cada integrante con su nombre. Se re-
comienda utilizar herramientas digitales como
https://www.lucidchart.com
También, en cada sector de trabajo pueden hacer
uno especificando las tareas y roles.
Una vez terminado es fundamental que se en-
cuentre en un lugar a la vista de todxs. Se pue-
de enviar tanto de forma digital como pegar en
alguna cartelera. Es importante, también que se
muestre a nuevos trabajadores que ingresen.

e. Problemas comunes
en las organizaciones
autogestionadas
Existen diferentes tipos de
problemas comunicacionales co-
munes a las organizaciones ho-
rizontales que pueden llevar a
conflictos internos. Es posible que
en un principio, más aun si veni-
mos de un pasado verticalista, nos
cueste adaptarnos a los nuevos va-
lores y formas de funcionamiento
de una cooperativa. Por eso, es
necesaria una gran capacidad de
adaptación y compromiso con la
democracia interna.
20 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

Algunos ejemplos de problemas comunes


Desinformación entre los integrantes:
• “No sé de qué se trató la reunión a la que fueron mis
compañeros”.
•“Gonzalo viajó a conocer una experiencia y no compar-
tió los resultados”.
• “Tengo un turno médico y tengo miedo de faltar a la
asamblea porque las actas no dicen lo que se habla”.

Falta de coordinación o descoordinación:


• “Con Melina estábamos trabajando sobre lo mismo y no
lo sabíamos. Podríamos haber ahorrado tiempo”.
• “Los dirigentes no se animan a dar indicaciones y esta-
mos desorientados”.
• “Los dirigentes no delegan tareas y los vemos muy estre-
sados, nos preocupa”.

Empleo de energía en tareas que no se resuelven:


• “Perdimos mucho tiempo con discusiones entre dirigen-
tes en la asamblea. No resolvimos nada”.
• “Los compañeros se la pasan haciendo chistes en la
asamblea y perdemos mucho tiempo. Cuando lo digo, me
dicen que soy mala onda”.

Ausencia de expresión de los valores comunes a toda la


organización:
• “Yo no puedo acampar toda la noche, pero me encargo
de los trámites de todos. Los demás creen que soy có-
modo y son ellos los que se la pasan jugando al truco y
tomando mate”.

Desconocimiento o poca claridad de la identidad colectiva


y objetivos institucionales:
• “El presidente se la pasa dándonos órdenes. Se cree
dueño de la cooperativa y toma decisiones sin preguntar”.
Comuncación Cooperativa 21

• “Me preguntan exactamente a qué nos dedicamos y se


me vienen muchas cosas a la mente, no lo tengo claro”.

Creencia injustificada de que algunxs compañerxs trabajan


más que otrxs:
• “A la hora de ponerse al hombro los trabajos que nadie
quiere hacer, como limpiar o hacer las compras, siempre
quedamos los mismos. Los demás se creen muy profesio-
nales y al final siempre trabajamos los mismos”.

Falta de espacios de intercambio y catarsis:


• “Esto es un trabajo, no una familia. No podemos preocu-
parnos por los problemas personales de cada uno”.

Miedo a cometer errores o a asumirlos:


• “No tengo mucha experiencia en armar eventos, mejor
que lo haga otro porque si no, va a salir mal”.

Multiplicación y superposición de tareas o de roles concen-


trados en una sola persona, en varias o en todas:
• “El contador está cansado de recibir llamados con la
misma pregunta de diferentes compañeros. Tenemos que
ponernos de acuerdo sobre quién es la referencia en este
tema y que nos pase la información”.

Falta de referentes y de materiales para la inducción:


• “Cristian tiene tres meses trabajando con nosotros y to-
davía no entiende que tiene que venir a las asambleas”.

Actividad
En base a la lectura de los problemas menciona-
dos como ejemplo, piensen y escriban qué pro-
blemas similares de organización interna surgen
de la cooperativa. ¿Se pueden resolver? Sí. Pero
hay que continuar leyendo.
24 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

Son los procesos de comu- en la cooperativa, resulta tam-


nicación dentro de una organi- bién fundamental tratándose de
zación y está presente en todos un proyecto colectivo democrá-
los ámbitos, es multidimensio- tico y alternativo, pensar en el
nal. Además, sin comunicación cómo hacemos lo que hacemos.
interna, no hay qué comunicar La comunicación interna pro-
hacia el exterior, de ahí también mueve los principios y valores
su importancia. que cimientan a la organización
y contribuye a la co-creación de
una identidad cooperativa co-
Con esto, podemos mún. Esos pilares y esa identidad
decir que la comunica- deberán ser debidamente co-
municados y, por lo tanto, estar
ción interna atraviesa e
presentes en cada decisión que
interviene muchos de los se tome, en cada actividad que
espacios y tiempos de la se organice, en las asambleas,
cooperativa. en los textos que se escriban, en
cada pared que se pinte.

Estas dimensiones, cuyos nom-


bres varían, están interconectadas No existe la no
y hacen al funcionamiento inte-
gral de las organizaciones. Ellas
comunicación y
son: los valores deben estar
allí demostrados en
El inicio: Para empezar, la co- palabras y en acción.
municación estuvo presente en la
idea, el diálogo y la decisión que
llevó a la creación de la coope- Los objetivos: cuando for-
rativa. Y para ponerla en marcha mamos la cooperativa defini-
se necesitó cierta organización, mos, además de nuestros va-
poner en común (comunicación lores, aquellos principios guía
significa exactamente eso) signifi- que hacen a nuestra organiza-
cados y lenguajes y vincularnos ción y de los cuales no debemos
con otrxs para armar algo supera- desviarnos. Esto se relaciona,
dor. Por lo tanto, la comunicación, entonces, con la comunicación
entre otras dimensiones, es condi- estratégica, entendida como un
ción de existencia de la coopera- proceso participativo que tra-
tiva. za una línea de propósitos que
determina cómo se pretende
lograr los objetivos. Todxs los
Los valores: si bien es real- asociadxs deben tener claro
mente importante qué hacemos esos objetivos (de corto y largo
Introducción a la Comunicación Interna 25

plazo) de la cooperativa, y cuál va. La posibilidad que se tiene de


es la visión, es decir aquello presentar propuestas, comunicar
por lo que trabajamos, el hori- ideas, plantear errores, respon-
zonte. A su vez, es importante der, todo en un marco de absolu-
conocer la importancia de cada ta honestidad, libertad y respeto
unx dentro del colectivo y las genera un ida y vuelta entre los
consecuencias e impacto de participantes que lleva al creci-
esa labor a nivel personal y ge- miento colectivo. Además, mo-
neral. tiva la creatividad, los vínculos
entre las personas y lleva, por lo
tanto, a la mejora general.
Sentirse motivados por
el proyecto conjunto Los aprendizajes: al formar
y la tarea diaria es un parte de la economía social, los
objetivo estratégico trabajadorxs de cooperativas por
lo general tienen claro que hay
atravesado por la un horizonte a alcanzar y se ne-
comunicación. cesitan esfuerzos compartidos
para mejorar día a día. Aprender
de lo que hacemos, saber equi-
Las acciones: cada tarea, rol, vocarnos y evaluarnos es una di-
responsabilidades y conocimien- mensión necesaria en la cual la
tos técnicos, normativas, crono- comunicación es indispensable.
grama, planificaciones, etc. Todas Así, establecemos metas, evalua-
estas instancias operativas, del día mos proyectos, definimos qué
a día, no serían posibles sin una esperamos del grupo y de cada
clara comunicación respecto a uno, discutimos y nos damos
qué debemos hacer, cuándo, por feedback, nos retroalimentamos
qué y para qué. Algo básico para y aprendemos de otrxs.
el desarrollo normal de cualquier
organización. Por ejemplo, reu-
niones de trabajo, organigrama,
horarios, reglamento, espacios de
trabajos, actividades semanales,
etc.

El diálogo: dentro de una


organización creada a partir de
valores democráticos, con una
lógica de trabajo una persona un
voto, los espacios de diálogo se
dan constantemente y son clave
para el progreso de la cooperati-
26 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

a. Algunos beneficios de una buena


comunicación interna:

1. Contribuir al cumplimiento de la misión y visión.

2. Desarrollar acciones para gestionar la comunicación


a corto, mediano y largo plazo.

3. Reducir la incertidumbre.

4. Prever posibles crisis y tensiones institucionales.

5. Minimizar riesgos.

6. Optimizar y gestionar recursos disponibles.

7. Mejorar el clima laboral.

8. Fortalecer vínculos internos y con otras organizacio-


nes del sector.

9. Lograr identidad y conciencia para poder exteriori-


zarlo bajo un discurso homogéneo que permita po-
sicionar a la cooperativa desde su valor agregado: el
cooperativismo en sí mismo.

10. Mejorar la productividad.

11. Contribuir a la sustentabilidad de la organización


en el tiempo.
Introducción a la Comunicación Interna 27

b. Desarrollo de ha- formación social que el coope-


rativismo busca. Al igual que la
bilidades interperso- identidad compartida que permite
nales para una bue- trabajar hacia el futuro de forma
unida y planificada. Por otra par-
na comunicación en te, escuchar la opinión del otro
la cooperativa implica que todas las voces son
importantes y todas aportan a la
construcción desde perspectivas e
La escucha activa: Se trata del
inteligencias distintas e igualmen-
compromiso de recibir lo que el
te valiosas.
otro quiere decir con una actitud
abierta, preguntando lo que no se
entiende y siempre pensando que Para asegurar la escucha ac-
“el/la compañero/a está obrando tiva, usamos el Feedback, es de-
y hablando con buena intención”, cir, procesos de retorno que nos
de manera que nuestro juicio no ayudan a comprobar que la otra
interfiera apresuradamente. Es persona entendió correctamente
fundamental para el intercambio, el mensaje que se quiso dar, po-
la construcción conjunta de un demos saber lo que el otro pien-
discurso común. Ese discurso que sa que yo dije. A través de gestos,
es un primer paso para la trans- afirmaciones, respuestas que in-
cluyen lo que uno dijo, etc.

Definición
“Se trata de identificar lo que iguala y lo que di-
ferencia, es decir una valoración no de oposición
sino de coexistencia entre lo individual y lo colec-
tivo y todas las mediaciones existentes entre uno y
otros”. Rosa María Alfaro Moreno.

Interacción: Como proceso de Comunicación verbal: De-


interacción social, la comunica- bemos ser capaces de hacernos
ción se da todo el tiempo, cons- entender y que todo aquello que
ciente e inconscientemente. No decimos en palabras (ideas, sen-
existe la no comunicación. timientos, dudas, conocimientos)
llegue al receptor.

6 Alfaro, R. M, Una comunicación para otro desarrollo, 1993.


28 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

Comunicación paraverbal tando comportamientos pasivos,


acompañamos palabras con cier- agresivos o manipuladores. De
tas herramientas que servirán para esta manera, la conducta aserti-
llamar y mantener la atención del va es respetuosa de los derechos
auditorio; expresar sentimientos; propios y ajenos, y representa un
indicar comienzos y cierres del punto intermedio entre:
discurso. Los elementos de la co-
municación paraverbal tienen que - Una conducta pasiva, en
ver con el uso de la voz: el tono, la que se vulneran los derechos
pausas, énfasis a determinadas pa- propios por no ser capaz de ex-
labras, cambios de ritmos, silen- presar determinadas emociones
cios. o pensamientos, siempre con el
objetivo de evitar un conflicto
Comunicación no verbal: se o por el temor de causar algún
complementa el mensaje con lo malestar o incomodidad a su
que dice nuestro cuerpo. Mu- interlocutor/a.
chas veces no es necesario ha-
blar para expresarlos. Incluye - Una conducta agresiva, en la
todos los gestos y movimientos, que se vulneran los derechos de
miradas, postura, apariencia que su interlocutor/a expresando sen-
expresemos. timientos o defendiendo los dere-
chos propios de forma impositiva
Capacidad de diálogo: una o violenta.
pregunta con respuesta, un simple
emisario y un receptor (o muchos), Esta habilidad resulta de suma
esa ida y vuelta parece obvio pero importancia a la hora de posicio-
es fundamental en una relación narse como cooperativa frente a
laboral fructífera en la cual de- otras organizaciones en compe-
bemos poder transmitir nuestras tencia.
ideas al igual que ser capaces de
escuchar las del otro. Un diálogo
rico y productivo es capaz de apli- Empatía: representa la capaci-
carse a nuestras tareas y activida- dad de ponerse en el lugar de otrx,
des diarias. poder ver y comprender una situa-
ción desde la perspectiva del/a
interlocutor/ra sin perder de vis-
Asertividad: la capacidad de ta la posición, los objetivos y los
una persona para defender sus intereses propios en el contexto
intereses o derechos, decir lo que de la interacción social. Esta ha-
piensa o siente, sin necesidad de bilidad social permite, entre otros
incomodar o agredir a otrxs. Ser beneficios, alcanzar una mayor
capaz de expresarse y sostener conexión con otros compañerxs,
una posición con seguridad, evi- gestionar o evitar situaciones con-
Introducción a la Comunicación Interna 29

flictivas y aumentar la capacidad cualquier tipo de proceso comu-


de persuasión. En definitiva, opti- nicacional.
mizar e incrementar la eficacia en

Para tener en cuenta


El conjunto de las habilidades mencionadas vienen
de la mano de una actitud integral hacia el trabajo
de cada uno, del otro y de la organización en ge-
neral. En una cooperativa lxs trabajadorxs somos
todxs dueñxs y, si bien tenemos roles, somos todxs
iguales en derechos y obligaciones. Es por eso que
formar parte de una organización así, requiere de
una gran disposición y responsabilidad que debe
ser asumida por cada unx. Y el compromiso de estar
llevando a cabo un proyecto que significa mucho
más que ir a trabajar todos los días a una fábrica,
una oficina, etc. Es un proyecto de transformación
social.
30 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

Actividad
Proponemos reflexionar de forma individual
acerca de qué habilidades (de las presentadas
anteriormente) me caracterizan y cuáles debe-
ría intentar desarrollar. Compártanlo con el res-
to del grupo y piensen qué roles podrían asumir
las personas con determinadas habilidades. Por
ejemplo, quien se destaca por su capacidad de
diálogo y asertividad tal vez pueda ser modera-
dor en las asambleas o participar del Consejo de
Administración.

c. Modelos de circula-
ción de la información
Dentro de la organización cir- diversas herramientas comunica-
cula mucha información impor- cionales útiles para la centraliza-
tante. Lo fundamental es que esa ción, registro y socialización de la
circulación forme parte de un pro- información.
ceso comunicacional formal, en
el cual la información sea com-
partida de forma equilibrada por
todxs, haciendo más productivas
las relaciones y el trabajo. Por su-
puesto que no todxs debemos sa-
ber todo. Eso sería imposible y por
eso, debemos ser capaces de es-
tablecer roles según la personali-
dad, habilidades y conocimientos
de cada unx.

Mantener la información orde-


nada y al alcance hace a un fun-
cionamiento democrático, evita
conflictos y pérdidas de tiempo y
dinero. Más adelante se presentan
Introducción a la Comunicación Interna 31

1. Modelo del teléfono roto: El mensaje se va tergiversando a medida


que se pasa de persona en persona.

Presidente a Socio 1 a Socio 2 a Socio 3 a


Socio 1 q Socio 2 q Socio 3 q Socio 4
“El contador dijo “Dice el Presi- “Dice el Presi- “Dice el asocia-
que debemos dente que hay dente que hay do 1 que hay que
entregar el ba- que mandar el que mandar el mandar el balan-
lance con todas balance para el balance para el ce y no sé qué
las imputaciones viernes y que viernes y que hay que hablar
contables para asociado 4 tiene hay que hacer no con el contador,
el viernes, hay que poner las se qué cosa con creo que para el
que avisarle a imputaciones los conceptos de viernes tiene que
asociado 4 que contables”. gastos”. estar listo”.
lo haga”.

Quienes quedan en el medio manejan más información que quienes


se encuentran a los extremos de la cadena y por lo tanto, su participa-
ción se reduce y les puede llegar un mensaje distorsionado.

2. Modelo circular: idealmente todxs lxs trabajadorxs, con diferentes


roles, tendrán el mismo grado de participación, y posibilidad de hablar
y escuchar. Esto puede resultar productivo para aquellos temas que de-
ben ser conocidos y debatidos por todos. Pero hay que ser cuidadosos de
no poner a colación información que no es relevante para el conjunto y
puede traer confusión.

Socio

Síndico Pte.

Socio 2
32 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

3. Modelo radial: hay una persona que ocupa un rol de liderazgo y


centraliza la información. Muchas actividades o tareas requieren de este
tipo de organización para comunicarse pero necesita de una persona
capaz de distribuir estratégicamente la información. El riesgo aquí es que
el líder monopolice en demasía la información y realice un filtro al trans-
mitirla que tenga impacto negativo en la comunicación y en el trabajo
posterior. Por ejemplo este modelo puede aplicarse a un área específica
cuyo líder sería el que centraliza la información o bien los componentes
pueden ser equipos de trabajo los cuales responden a un área gerencial.

Socio 2

Socio 1
Consejo

Presidente

Ejemplo
“Siendo el líder tuve una equivocación. Por un
problema familiar dejé de ir a la cooperativa por
unos días y no pude ocuparme de transmitir qué
tareas estaban pendientes. Nadie se enteró de lo
que había que hacer.” Daniel López, Cooperativa
Gráfica Vulcano.

4. Modelo tradicional: en una cooperativa se dan relaciones entre


los diferentes espacios o “poderes” principales que son los asociados, el
consejo administrativo y el presidente. En este sentido la comunicación
Introducción a la Comunicación Interna 33

pensada en términos de una organización democrática debe tener una


constante ida y vuelta. Aquí hay que ser muy cuidadosos de no incurrir
en el “gerentismo”, por lo que en las asambleas de asociados no dan ins-
trucciones al consejo y la circulación se da, como en muchas empresas
tradicionales, desde arriba hacia abajo.

Asociados

Consejo

Presidente

Para tener en cuenta


Estos son modelos abstractos que, desde ya, en la
práctica se complejizan y aparecen formas parcia-
les de aplicación o mixtas. Cada organización pue-
de adaptarlos para obtener mayores beneficios.
Por ejemplo, según el tipo de información se po-
drá utilizar uno u otro modelo.
Es importante que el diseño de estas redes pue-
da plantearse, debatirse y pensarse entre todxs. Ya
que no siempre somos conscientes del modelo en
el que estamos insertos y eso genera conflictos al
no estar claros los canales de comunicación. A su
vez, dada la inclusión de sistemas informáticos y
maquinaria, será también necesario repensar estos
circuitos.
34 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

Actividad
1. Dividirse en las áreas habituales de trabajo y re-
flexionar acerca del modelo que creen usar para
comunicarse.
2. Dibujarlo y debatir si es el correcto acorde a los
objetivos específicos y generales del área.
3. Pensar mejoras para el o los modelos que ne-
cesitan.
36 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

La comunicación interna
aporta, en un sentido concreto,
recursos prácticos que facilitan la
tarea diaria en una organización
de modo que todxs los que de-
ben participar estén involucrados
e informados. Así, se presentan Testimonio
espacios y formas de trabajo que
resultan útiles a nivel operativo y
comunicacional. En el año que nos organi-
zamos, arrancamos con el
reglamento y estatuto y lo
a. Niveles de escribimos entre todos. Eso
fue la clave, porque acor-
participación damos todos y ahí aprendi-
mos sobre la asamblea y la
En una organización y más elección democrática. Los
aún en una cooperativa la par- 11 del consejo, los suplen-
tes, síndicos, participaron
ticipación de todxs es funda-
siempre. El presidente, se-
mental y debe darse en todos los cretario y tesorero estaban
niveles. Lxs Trabajadorxs parti- en la gestión. Todo lo hici-
cipan con sus conocimientos y mos mediante la asamblea.
opiniones en la generación de Los puestos eran por 2 años
información, en el diseño de los y podían ser reelectos. Des-
procesos comunicacionales, en pués rotaban.” Hugo Cabre-
el planteo de objetivos, la distri- ra, presidente Cooperativa
bución de tareas y en la toma de Campichuelo.
decisiones en los espacios que
se generen para estos fines. Cla-
ro que según el rol de cada unx,
• Nivel de opinión: los tra-
el nivel de participación en estos
bajadorxs tienen el derecho a
ámbitos debe variar.
opinar en todo aquello que les
competa. Por ejemplo, en una
• Nivel de información: los asamblea general. En este sen-
trabajadorxs deben estar en condi- tido, en base a opiniones y dis-
ciones de evaluar la investigación cusiones se generará impacto en
que maneja. Por eso la informa- las decisiones que se tomen. Para
ción debe circular con una cali- opinar, se necesita información
dad y cantidad atinada respecto a clara y adecuada.
lo que cada uno necesite. Para eso
es importante generar los canales
• Nivel de decisión: el nivel
o vías de distribución de la infor-
más alto conlleva la posibilidad
mación.
de los trabajadorxs de decidir en
Formas de Organización y Participación 37

cuanto a asuntos que les compe- da de modo que se pueda evaluar


tan. Nuevamente, es fundamental y discutir para, finalmente, tomar
contar con la información adecua- decisiones.

b. Espacios de participación colectiva


Para que se generen estos espacios de forma coordinada y se obten-
gan resultados positivos, la organización debe ser diseñada, planificada
y conocida por todxs.

Planificación de una reunión:

8
Tema:
¿Qué temas serán abordados durante la reunión?
Especificación de un orden del día.

A
Abordaje:
¿Cómo será abordado cada tema previsto en el
orden del día? ¿De qué manera se va a tratar?
¿Qué metodología se va a utilizar en cada caso?

v
Tiempos asignados:
¿Cuánto tiempo se prevé que durará la reunión?
¿Cómo se distribuirá ese tiempo para cada tema?

B
Producción:
¿Cuáles son los productos finales que se preten-
de sacar de cada tema durante la reunión?
38 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

Ejemplo
Productos finales: transferencia de información
al grupo; creación de comisiones de trabajo; asig-
nación de responsabilidades; sondeo de opinión
de lxs miembros; contraste de propuestas; elabo-
ración de documentos; logro de acuerdos; apro-
bación de propuestas; seguimiento de acuerdos
alcanzados.

c. Formatos de reunión
fundamentales de una
cooperativa
Asamblea de asociados: es la y ante la frecuente ausencia del
reunión de todos los miembros sindicato, la asamblea de trabaja-
(o debidamente representados, dorxs es esencial como generador
en casos de cooperativas muy de discusión y unidad. Dada la di-
numerosas). Representa el órga- fícil situación que se atraviesa, es
no de mayor poder, dado que es fundamental la organización con
donde se ejerce uno de los valo- la menor cantidad de roces posi-
res y principios fundamentales: la ble, logrando así un apoyo mutuo
democracia. Ésta se aplica a través y la construcción de un horizonte
de la participación de los asocia- común.
dos y el respeto de la igualdad.
La premisa una persona, un voto
debe estar siempre presente. Todo
lo que decidan en Asamblea debe
ser acatado por el órgano encarga-
do de la administración –Consejo
de Administración–, siempre que
lo decidido no vaya en contra de
la Ley, el Estatuto o el Reglamento
Interno.

Por lo general, en empresas


recuperadas por sus trabajadorxs,
Formas de Organización y Participación 39

Para tener Para pensar


en cuenta
¿Cómo convocamos a una
asamblea y logramos que
Las normas del cooperativis- todxs se enteren? Algunas
mo en su mayor literalidad, ideas:
no aseguran la democracia • Publicación de un aviso
interna, ya que la asamblea de la convocatoria en un
puede reducirse a su míni- lugar visible de la sede so-
ma expresión: una reunión cial de la cooperativa.
anual para aprobar balances.
En esos casos, lxs asociadxs • Publicación de un aviso
limitan su participación a lo de la convocatoria en dia-
meramente formal, lo cual rios de circulación masiva
produce en mucho casos correspondiente a la juris-
que se pierda real concien- dicción de la sede social
cia del papel de un traba- de la cooperativa.
jadxr cooperativista. • Notificación telegráfica a
Por esto, intentamos com- cada unx de lxs asociadxs y
prometernos y superar estas notificación en forma per-
limitaciones formales para sonal de manera fehaciente
llevar adelante una autoges- • Hacer uso de grupos de
tión real acorde a los princi- mails, whatsapp o face-
pios cooperativos y objeti- book, en la medida en que
vos a corto y largo plazo de se haya acordado previa-
la organización. mente que esa vía de co-
municación será revisada
por todxs.

Consejo de Administración: Asociados. El Consejo, como mí-


tiene la función de atender la mar- nimo, estará conformado por tres
cha de la cooperativa, hacer cum- miembros: presidente, secretario y
plir el estatuto y los reglamentos tesorero. La cantidad de aspectos
sociales. En definitiva, administrar legales y contables de los empren-
la cooperativa. Los integrantes dimientos asociativos miembros
del Consejo de Administración de este órgano se establece en el
son elegidos en la Asamblea de estatuto de la cooperativa. La du-
40 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

ración del mandato de sus inte- Capacitaciones: las coope-


grantes se establece en el estatuto rativas están obligadas por ley a
de la cooperativa. El máximo que destinar parte de sus ingresos a
permite la Ley de Cooperativas es la educación y capacitación en
de 3 años. Los consejeros pueden temáticas relativas al desarrollo
ser removidos de sus funciones del movimiento. Es por eso que la
en cualquier momento por re- organización de talleres y cursos
solución de la Asamblea de Aso- resulta un espacio habitual en la
ciados o bien, pueden presentar vida de las cooperativas. Organi-
su renuncia por iniciativa propia. zarlos de forma planificada y aten-
Deben reunirse como mínimo una diendo a las necesidades puntua-
vez por mes, salvo que el estatuto les de la organización es más que
fije un plazo menor. Siempre debe- importante a la hora del diseño de
rán dejar asentado lo sucedido en este tipo de espacio.
cada reunión, en el libro de actas
del Consejo de Administración.

Reuniones de área/equipo:
subdividirnos en grupos/equipos
de trabajo es una forma de agili-
zar las tareas específicas para la
especialidad de cada uno. Es im-
portante tener en cuenta cuándo
es conveniente trabajar de esta
forma.

Está justificado cuando: se


necesita aumentar la cantidad de
aportes que pueden salir de una
reunión; se trata de tareas que se
pueden dividir sin dificultad; hay
poco tiempo para resolver una
tarea o tomar una decisión y es
posible el trabajo en simultáneo;
existe la necesidad de aportar di-
ferentes perspectivas para solu-
cionar un problema; se necesita
la implicación o el protagonismo
de mayor cantidad de personas y
aportes; previo al debate en grupo
grande.
Formas de Organización y Participación 41

Actividad
En base a las formas posibles de reunión, suge-
rimos:
1) Consensuar dónde se publicará la convoca-
toria a la Asamblea de modo que el mensaje
llegue a todxs. No olvidar de asumir el compro-
miso de chequear ese espacio.
2) Presenten un problema complejo actual que
deben resolver con rapidez y entre todxs. In-
tenten dividirlo en diversas partes y agrúpense
en equipos con el fin de solucionarlo de forma
compartimentada. ¿Fue útil la modalidad?
3) Desarrollen una planificación anual de capa-
citaciones que les interesaría realizar según sus
necesidades. Tal vez resulte útil organizar una
comisión de educación encargada del área.
44 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

Un diagnóstico es un proceso
a través del cual nos formamos
una imagen de un problema.
Identificamos elementos y sus
relaciones para luego desarro-
llar acciones que ayuden a solu-
cionar o mejorar aquello que se
encontró problemático. Como
dice Ezequiel Ander Egg7, esa si- Definición
tuación debe ser conocida lo más
profundamente posible, quiénes
intervienen, cuáles son sus com-
ponentes, qué recursos tenemos
para resolverla, en qué tiempos, “Se debe tener
etc. Esto aplica tanto para realizar en consideración
un diagnóstico de un problema
de comunicación como de otra que el diagnóstico
situación en la que se piensa ac- no es definitivo,
tuar.
siempre se debe
actualizar, debido
a que la realidad
se encuentra ex-
puesta a constan-
tes cambios”.
Ezequiel Ander
Egg8.

7 Aguilar Idáñez, M., Ander Egg, E., Diagnóstico social. Conceptos y metodo-
logía. Buenos Aires, Grupos Editorial Lumen.
8 Ander Egg, E. Metodología y práctica del desarrollo de la comunidad. Hu-
manitas, 1965
Diagnóstico de la Comunicación 45

a. El diagnóstico servirá, sin duda, para el diagnós-


tico a realizar.
participativo
En este sentido, el diagnósti-
Hay muchas modalidades para co participativo no debe ser una
realizar un diagnóstico. Una de imposición que unos pocos “espe-
ellas es el diagnóstico participati- cialistas” realicen sobre el resto.
vo, el cual tiene la particularidad Si bien se puede solicitar ayuda
de ser pensado y ejecutado de for- externa, en este caso todxs nos
ma grupal y con el consentimien- estaremos evaluando construc-
to de todxs. Es verdad que ciertas tivamente y para ello se necesita
herramientas o conocimientos son la participación activa de los y las
necesarios para llevar a cabo este compañerxs para enriquecer el
tipo de actividad. Sin embargo, proceso desde todos los puntos de
gran parte de esa información ya vista. A mayor participación, ma-
la tenemos como trabajadorxs y yor eficacia.

Definición
“Todo ser humano tiene conocimientos válidos
para enfrentar la situación que le toca vivir. En ese
sentido, nadie es totalmente ignorante, hay una sa-
biduría de la vida cotidiana, producto de acumu-
lación de experiencias de la confrontación con las
condiciones de existencia, sabiduría algunas ve-
ces más válida que las propuestas teóricas”, Daniel
Prieto Castillo9.

Esta instancia resulta funda- Los diagnósticos sirven para


mental y muy rica para las organi- relevar datos sobre cuestiones in-
zaciones ya que permitirá mejorar ternas y externas. Desde un diag-
las prácticas diarias, las relaciones nóstico sobre la situación comu-
entre los trabajadorxs, su organi- nicacional de la organización (los
zación, la imagen de la coopera- flujos de información, materiales
tiva interna y externa y su produc- identitarios, etc.) como evaluar las
tividad. relaciones de la organización con
el entorno y grupos de interés.

9 Prieto Castillo, D., Diagnóstico de la comunicación, Quito, CIESPAL, 1990


46 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

Definición
“Participar significa tomar parte de algo con otros,
significa repartir o entrar activamente en la distri-
bución. Por la complejidad de la participación, ella
debe ser analizada con relación a la cantidad de
actores que participan, niveles, campos posibles y
grados de la misma”. Mario Robirosa10.

b. Cómo hacer un tivamente para tenerlos siempre


presentes (memorias, minutas,
diagnóstico partici- cuadros). También es importan-
pativo te la dimensión material de esta
construcción, ya que es necesario
que todos los integrantes puedan
Antes de comenzar con un ver y ser parte del proceso de ge-
diagnóstico participativo se debe neración de conclusiones: usando
poner el foco en las condiciones, afiches, carteleras, pizarras.
tanto materiales como políticas,
para realizar un diagnóstico co-
municacional de la cooperativa. 3- Herramientas útiles para
Esta etapa previa es comúnmente el diagnóstico: a continuación se
llamada prediagnóstico. Pasos ha- detallan brevemente diversos mé-
cia el diagnóstico: todos para realizar diagnósticos
y planificaciones participativos.
Desde ya, que hay muchos otros
1- Definición de objetivos del que podrán ser de utilidad y se
diagnóstico: qué aspectos genera- podrán hacer modificaciones y
les y específicos se buscan evaluar adaptaciones según las necesida-
(no podemos evaluar todos los as- des de la cooperativa. Pero la idea
pectos al mismo tiempo). Para qué central es intercambiar con lxs
se quiere realizar el diagnóstico. compañerxs información, saberes
y perspectivas de modo que se
2- Definición de herramien- generen propuestas nuevas, alter-
tas de registro de los diagnósti- nativas y creativas a los problemas
cos: cómo vamos a registrar las que compartimos.
conclusiones construidas colec-

10 Robirosa M., y otros, Turbulencia y planificación social. Lineamientos meto-


dológicos de gestión de proyectos sociales desde el Estado., Buenos Aires, UNICEF-
Siglo XXI de España Editores, 1990
Diagnóstico de la Comunicación 47

Encuestas, entrevistas, perativa en general como de algún


proyecto específico. El objetivo fi-
reuniones: nal es lograr, a partir del análisis,
planificar nuevas ideas y estrate-
Hablar con cada trabajador gias para proceder. Saber dónde
puntualmente sobre sus opinio- estamos parados y hacia dónde
nes: ¿Qué sabe sobre el tema? vamos.
¿Cuál es la misión y visión?
¿Cómo se informa sobre el tema? En un cuadro de doble entrada
¿Cómo sabe cuáles son los cana- deben anotarse los aspectos inter-
les de obtención de información? nos de la organización (fortalezas
¿Tiene acceso a las actas? ¿Cómo y debilidades) y aquellos externos
se comunica con sus compañeros? (oportunidades y amenazas) que
¿Qué rol cree ocupar? resultan del sector en el que está
inmersa la cooperativa, por ejem-
plo el mercado.
Diagrama F.O.D.A
(Fortalezas, Oportu- Una vez completado el cua-
nidades, Debilidades, dro, se recomienda discutir co-
Amenazas): lectivamente cómo aprovechar las
fortalezas y oportunidades, por
ejemplo a nivel comunicacional,
Este método se compone de y, por otro lado, pensar cómo su-
un diagrama que sirve justamente perar las debilidades y sortear las
para diagnosticar rápidamente la amenazas externas.
situación actual tanto de la coo-

Fortalezas Debilidades
de la organización de la organización

Oportunidades Amenzas
del entorno del entorno
48 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

Mapa de grupos de in- relacionan directa o indirectamente


con la cooperativa y aquellos que
terés: no lo hacen pero podría estable-
cerse un vínculo. Luego dibujar un
El mapa consiste en identificar gráfico de círculos concéntricos y
aquellos grupos externos e inter- ubicar a estos grupos considerando
nos que tienen algún tipo de re- la distancia con la cooperativa, que
lación con la cooperativa. El obje- se ubica en el medio. Por ejemplo,
tivo es no sólo realizar una suerte “consejo directivo” estará adentro
de análisis de situación y posición del círculo central.
de los grupos sino que también
sirve para proyectar nuevos lazos Este mapa también puede rea-
entre organizaciones, con quie- lizarse de modo ideal y cambiar la
nes tenemos intereses comunes o ubicación de los actores de modo
descartar otros que resulten inne- que se visualice qué tipo de rela-
cesarios, siempre de acuerdo a la ciones se quieren establecer a fu-
visión de la cooperativa. turo. Es a partir de ese mapa que
podría partir la planificación de la
Primero se debe elaborar un lis- comunicación, con objetivos y re-
tado de grupos o entidades que se cursos claros.

Co
o
pe
ra
tiv
as
s
nte

de

C
Clie

la
on

red
sej
o directivo

Proveedo
iados

Cooperativa
soc
ado

res
Est
Diagnóstico de la Comunicación 49

Árbol de problemas: mite analizar el problema desde


diversas perspectivas y aspectos
Este ejercicio se realiza gru- que puedan afectarla.
palmente y consiste en consen-
suar un problema que se esté te- El objetivo es desentramar el
niendo en la cooperativa, como la problema, observar cuáles son las
falta de comunicación. Planteada causas y consecuencias, estable-
la problemática de forma oral, se cer jerarquías entre los aspectos
procede a dibujar un árbol en el de la problemática y encontrar, fi-
cual cada rama será un área o as- nalmente, vías para solucionarlo a
pecto de ese problema. Esto per- partir de la planificación.

Consecuencia
indirecta

Consecuencia
principal
Consecuencia Consecuencia
principal principal

Problema
principal

Causa
directa Causa
directa
Causa
directa

Causa
indirecta
50 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

Primero debemos identificar el 4- Conclusiones del diagnós-


problema principal y formularlo tico: Los resultados, deben res-
brevemente. Luego, anotamos las ponder a las siguientes preguntas:
causas de modo de ir ramificándo- ¿Quiénes son los actores intervi-
lo. Y, acto seguido, las consecuen- nientes? ¿Quiénes son los gene-
cias principales del problema y radores y receptores de informa-
sus derivaciones. Ahora sí, se di- ción? ¿Cuáles son los diagramas
buja el árbol con las causas y los de flujos informativos? ¿Qué de-
efectos encontrados. Por último, mandas surgieron? ¿Cómo pue-
visualizarlo de manera global y den satisfacerse? ¿Es posible sa-
pensar si lo descripto tiene senti- tisfacerlas? ¿Podemos solucionar
do. Así ya está listo para pensar en el problema o podemos tenerlo
soluciones a planificar. en cuenta? ¿Qué medidas vamos
a tomar al respecto del conflicto?

Actividad
Luego de haber leído acerca del diagnóstico parti-
cipativo, contesten oralmente a las siguientes pre-
guntas: ¿Habían realizado un diagnóstico o algo
similar alguna vez en la cooperativa? ¿Con qué
herramientas (de las presentadas) creen posible
realizar un análisis de situación de la cooperativa?
¿Qué aspectos podrían analizar? ¿Quiénes po-
drían encargarse de hacerlo?
52 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

Planificar significa organizar probable es que no obtengamos


una serie de tareas y recursos buenos resultados. Así, planeando
para llevar a cabo acciones en un lo que haremos y cómo lo hare-
futuro cercano o lejano. En defini- mos, nos aseguramos (claro que
tiva, pensar antes de actuar. Si no nunca en un 100%, todo puede
decidiéramos ni ordenáramos las fallar) el éxito en cuanto a los ob-
actividades a realizar, junto a sus jetivos que nos hayamos propues-
recursos, destinatarios, etc. lo más to.

Ejemplo
Les proponemos pensar en la organización de un
asado. ¿Qué necesitamos para prepararlo y que
nada falte el gran día? Planifiquemos a partir de
algunas preguntas:
1) ¿Por qué lo hacemos? ¿Qué queremos logar? Fes-
tejar un cumpleaños, juntarnos en familia o amigos,
anunciar una gran noticia, etc.
2) ¿Con qué recursos (tiempo, dinero, sillas, mesas,
etc.) cuento? ¿Me alcanza para cumplir mis objetivos?
3) ¿Quiénes serán los encargados de la organización
y de cocinar?
4) ¿Quiénes serán los participantes? ¿Qué y cuánto
come cada uno?
5) ¿Cuándo lo haremos? ¿Dónde? ¿Cuánto va a durar?
6) ¿Cuál será el menú?
7) ¿Cómo convoco a los invitados?
8) Y una vez realizado, ¿Cómo salió? ¿Se cumplió lo
planeado? ¿En qué puedo mejorar?

Como se desprende del ejem- u otras necesidades. Además, debe-


plo, consciente o no, siempre plani- mos tener en cuenta en qué contex-
ficamos lo que hacemos y partimos to realizamos el asado. Por ejemplo,
de un diagnóstico. Ya que lo hace- puede ser una actividad que organi-
mos por alguna razón, para solucio- zamos una vez por mes en el mar-
nar un problema que encontramos co de la cooperativa. En ese caso,
Planificar la Comunicación 53

encontramos que el asado es parte


de un proyecto mayor, que tiene
a. Niveles de la pla-
ciertos objetivos, entre los cuales se nificación de la co-
encuentra el fortalecimiento de las
relaciones internas entre asociados
municación
y el desarrollo del sentido de per-
tenencia. Es una actividad, dentro Como dijimos, la comunica-
de un plan mayor, que por supuesto ción también se planifica y abarca
tendrá también su evaluación. varios niveles que la cooperativa
debe atravesar a la hora de pensar
quién es, qué comunica y cómo lo
Con la comunicación ocurre hace y traduce a todas sus acciones.
algo muy similar. Hay valores y En este gráfico piramidal podemos
objetivos generales y específicos observar cómo la planificación
que guían los procesos; hay una atraviesa todos los niveles. En la
identidad organizacional atrave- cúspide encontramos el nivel de la
sada por la comunicación y distri- identidad, que conlleva siempre un
buida en todos los proyectos; hay posicionamiento político. Luego el
planes estratégicos que nos permi- nivel estratégico, de modo que se
ten alcanzar metas y actividades guíen los procesos en base a los ob-
dentro de esos planes, tácticas; jetivos ya acordados y, por último,
hay un diagnóstico previo y hay el nivel base que son las acciones
una evaluación continua y final. y actividades concretas que se lle-
En definitiva, hay planificación en varán a cabo, el plan, lo operativo.
la comunicación.

Misión, VIsión,
Valores, Objetivos
q Ideas guías de los
Estrategia de la procesos sostenibles
Comunicación en el tiempo

Plan de Comunicación q Objetivos específicos


para un tiempo y espacio
determinados. Segui-
miento y evaluación
54 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

1) Nivel Político: identidad dos y aceptados por todxs. Claro


cooperativa está, entonces, que estos elemen-
tos serán fundamentales a la hora
de pensar la comunicación de la
Existen muchos aspectos que
cooperativa y el posicionamiento
hacen a la identidad de la coope-
de la misma al interior y al exte-
rativa. Estructuran, guían y permi-
rior. Nos ayuda a determinar des-
ten construir y trabajar conjunta-
de dónde comunicamos, a quié-
mente con objetivos y principios
nes, por qué, para qué y bajo qué
comunes que fueron consensua-
principios.

Actividad
Antes de continuar, recomendamos tomarse unos
minutos y discutir si alguna vez pensaron en la
identidad de la cooperativa y, en ese caso, reali-
zar una lluvia de ideas (escribir el nombre de la
cooperativa en medio y sacar flechas hacia afuera
con las palabras que se digan) con conceptos que
consideren parte de la identidad. Una vez con-
cluído, seguimos leyendo.
Planificar la Comunicación 55

Componentes de la identi- derse a la pregunta ¿para qué ha-


dad: cemos lo que hacemos?

La visión: es aquello que que- Los valores: son aquellos prin-


remos a futuro. Se vincula a la cipios sobre los que se realiza la
transformación social que como tarea desde el primer día de traba-
cooperativistas nos proponemos. jo. Podría responder a la pregunta
En ella estarán presentes los va- ¿de qué forma hacemos lo que ha-
lores y deseos de la organización cemos? Tener en claro cuáles son
para su futuro o del movimiento estos principios rectores es funda-
cooperativo o de la sociedad en mental para cada decisión que se
general (se usan ambas opciones). toma y para posicionarse como
Se debe partir de la situación ac- cooperativa desde ciertos valores
tual para, luego identificar una que se cumplirán siempre.
situación deseada. Podría respon-

Ejemplo Ejemplo
Ser líderes en el acopio de Servicio Eficaz: Nos ocupa-
granos, defendiendo el va- mos de desarrollar trabajos
lor de la producción de los de impresión con la más alta
asociados; siendo la opción calidad gráfica.
más competitiva, transparen- Confianza: Nuestra respon-
te y confiable para la venta sabilidad y profesionalismo
de bienes y servicios agro- garantizan la confianza de
pecuarios, abrazando los nuestros clientes.
valores del cooperativismo.
Cooperativa agropecuaria Compromiso: Cumplimos
General Paz. con el desarrollo del trabajo
en los plazos estipulados.
Responsabilidad: Más de 55
años avalan nuestro compro-
miso con usted.
Cooperativa Gráfica Cogtal.
56 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

La misión: concretamente qué somos? ¿Qué hacemos? ¿Cómo


hace la cooperativa. Deberá res- lo hacemos? ¿De qué se ocupa la
ponder a ¿Qué somos? ¿Quiénes cooperativa? ¿Para qué existe?

Ejemplo
Satisfacer necesidades económicas, sociales y cultu-
rales de la población, procurando un adecuado equi-
librio entre la calidad del servicio y la economía de
precios. Supermercado Cooperativa Obrera.

Los objetivos: son las metas 5 años). Para identificarlos correc-


que tenemos en nuestra misión tamente y poder llevarlos adelante
sin perder de vista la visión. De- es necesario identificar objetivos
berá consensuarse el período en generales (horizontes a largo pla-
el cual se planea el cumplimien- zo) y objetivos específicos (hori-
to de los objetivos. Pueden ser de zonte de realización a mediano y
corto, mediano y largo plazo (3 a corto plazo).

Para pensar
Identificar los valores y objetivos de nuestra coo-
perativa. ¿Se corresponden con las acciones que
queremos promover? ¿Y con las que efectivamen-
te promovemos? Puede ser un buen momento
para replantearlos

Sistema de identidad visual: de modo tal que sea identificada


Los elementos que hacen a la de inmediato con sus principios
cultura de la cooperativa deben y objetivos. Para ello la identidad
poder estar presentes en cada ac- visual es indispensable.
ción, en cada tarea, en cada tra-
bajador, en cada proyecto y pro- Pensemos en una organiza-
puesta. Pero también deben poder ción que no tenga nombre, logo,
ser visibles y tangibles. Deben po- color, etc. ¿existe? pues no. Cada
der distinguir tanto interna como organización debe poder comuni-
externamente a la cooperativa, carse y dejar, como su nombre lo
Planificar la Comunicación 57

indica, una marca. El color, el di- a transmitir y ayudan a identificar


bujo y la tipografía también comu- la marca.
nican. Sirven para reforzar la idea

Observar los siguientes ejemplos de cooperativas y analizar los


componentes de su identidad visual:

Actividad
A partir de la lectura, pensemos nuevamente: ¿en qué
elementos de la cooperativa se advierte la identidad
visual? ¿Debemos incorporar el logo en otros com-
ponentes? ¿Vemos representados nuestros valores en
el logo? Si la respuesta es no, entonces comencemos
a discutir ideas para desarrollar una nueva identidad
visual de la cooperativa, acorde a nuestros objetivos.
Pensemos: ¿Qué tipografías y colores usaríamos?
¿Qué significa cada uno?

2) Nivel estratégico logía planteada, y lo meramente


operativo, y representa un conjun-
Esta dimensión de la planifica- to de ideas fuerza y lineamientos
ción opera como nexo entre lo po- generales. Se trata de pensar un
lítico, es decir la identidad e ideo- conjunto de medidas orientado-
58 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

ras de las decisiones y acciones, y concreto.


que tengan coherencia entre sí y
con la política de comunicación. - Programas: es un conjunto
de proyectos que asigna recursos
Si se va a solucionar un pro- en el corto y mediano plazo y
blema, atender una necesidad debe lograr resultados apreciables
comunicacional, lanzar un nuevo y medibles. Un programa conec-
producto, capacitar al personal, ta con un plan dando respuesta a
etc. cuestiones de nivel operativo, algunos de los objetivos que éste
se necesita basarse en estrategias último plantea.
generales que contemplen el con-
texto, las necesidades, recursos, - Proyectos: es la unidad bási-
fortalezas y debilidades de la or- ca de la planificación, por lo que
ganización. En base a ellas y para responde a una lógica de la máxi-
cada caso, se desarrollarán diver- ma operatividad posible.
sas actividades -llamadas tácticas-
que de forma coherente cumpli-
rán con la estrategia. b. La planificación
participativa
Lo estratégico además pasa
por nunca perder de vista la mi- Una vez que hayamos definido
sión y visión de la cooperativa. la visión, la misión y los objetivos,
A la larga, todas las propuestas y y pasamos por la etapa diagnósti-
líneas de trabajo particulares de- ca de la organización y su entor-
ben aportar a los objetivos insti- no, es el momento de ponerse a
tucionales. trabajar con todos esos resultados.
¿Cómo planificamos concreta-
3) Nivel operativo de la mente el trabajo para poder lle-
planificación var adelante los objetivos que nos
propusimos?
Supone aterrizar y viabilizar
ese horizonte, traduciéndolo a un Como ya dijimos, entre hacer
conjunto de actividades, de recur- algo de forma planificada y hacer-
sos, de objetivos y de plazos con- lo de forma individual e improvi-
cretos. Los elementos de este nivel sada, hay una clara diferencia. Al
son: planear ciertas acciones, estamos
pensando, evaluando, actuando a
partir de cierto diagnóstico previo
- Planes: detalla las acciones
y haciéndolo colectivamente. Si se
a realizar y la forma en que serán
encontró, entre todos, un proble-
ejecutadas durante un período de
ma, es de esta forma que se debe
tiempo, por ejemplo un año. Tiene
pensar un plan para enfrentarlo y
un importante contenido empírico
Planificar la Comunicación 59

mejorar. La participación en este Si bien existen diversos tipos


tipo de procesos tan importantes de planificación, aquí se reco-
para la cooperativa, permite que mienda la planificación prospec-
los trabajadores se identifiquen, se tiva. Esta forma de planificar tiene
sientan parte de la misma en todo como base la producción colecti-
sentido más allá del trabajo con- va de conocimiento en el marco
creto que realicen, y se estrechen de un proceso educativo partici-
los vínculos entre lxs compañerxs. pativo.
Participar en un proceso de cons-
trucción conjunta no es en abso- La asamblea de asociados es
luto menor y debe considerarse una instancia de construcción de
parte del rol de cada asociado. consenso colectivo que podría ser
viable para esta etapa.

Para tener en cuenta


Si la organización no es muy numerosa, se puede ele-
gir a personas con más habilidades comunicacionales
para que lleven adelante la moderación de la planifi-
cación. Si la organización es numerosa, se aconseja
que en asamblea se vote una comisión de comuni-
cación que se encargue de organizar el proceso de
planificación.

Pasos de la planificación de 1- Objetivos generales y es-


la comunicación pecíficos: qué se quiere lograr a
partir del plan (debe tener direc-
ta relación con los resultados del
No perdamos de vista que el
diagnóstico previamente realiza-
plan de comunicación a imple-
do). Pueden ser tanto a corto, me-
mentar nunca dejará de ser políti-
diano y largo plazo.
co. Es decir, dentro de sus objeti-
vos y más allá de lo estrictamente
comunicacional, hay un trasfondo 2- Metas y resultados espera-
político, una ideología un hori- dos: metas se refiere a resultados
zonte acordado por todxs que cuantitativos y resultados, a aque-
debe respetarse en base a lo que llo que se espera generar a partir
se quiere lograr realmente. Por lo de las actividades.
general seguimos este orden:
60 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

3- Planteo de la estrategia de
trabajo: las líneas de acción que
c. Herramientas
se seguirán para cumplir los obje- para la gestión par-
tivos. Debe incluir quienes partici-
parán, de qué manera se llevarán a
ticipativa y colabo-
cabo, con qué recursos se cuenta rativa de la comuni-
(materiales, tiempos, presupuesto, cación interna
gente, etc.).
Como ya presentamos, den-
4- Tácticas: definición de acti- tro del plan de comunicación se
vidades concretas que se llevarán encuentran las actividades y re-
a cabo dentro de cierto proyec- cursos que se usarán para poner
to que responderá a la estrategia en práctica lo planificado. Aquí
(qué y cómo se hace). presentamos una serie de herra-
mientas y actividades que pueden
5- Herramientas y soportes: ser utilizadas según los objetivos y
selección de medios para desa- modalidades de cada cooperativa.
rrollar cada actividad (web, mail, Cada una supone diversos niveles
carpetas, folletería, etc.). Serán de comunicación, distancia entre
desarrolladas en el siguiente apar- lxs asociadxs y masividad. Una
tado. buena combinación de ellas debe
surgir del resultado del diagnósti-
6- Evaluar correspondencia co y la planificación. Es decir, su
entre los objetivos, los resultados uso tiene un sentido y una cohe-
esperados y las actividades de los rencia con la situación, los objeti-
proyectos que se realizarán. vos y la estrategia planteada.

7- Temporalización de las acti- • Carteleras: Este ancestral


vidades: definir el orden cronoló- pero efectivo medio de comunica-
gico y duración. ción se debe colocar en un lugar
de tránsito seguro de lxs asociadxs.
Puede contener información ge-
8- Evaluación: previa de cada neral, normativas institucionales
proyecto (qué viabilidad tiene); e informaciones que intercambian
evaluación continua realizada so- lxs asociadxs. Es necesario que su
bre la marcha, a partir de la cual contenido esté ordenado y no su-
se pueden realizar modificacio- perpuesto para que sea de rápida
nes; evaluación de resultados ge- lectura, y notorio el cambio perió-
nerales al finalizar el plan. dico de su información. Es necesa-
rio, para evitar malos entendidos,
consignar en cada mensaje los re-
mitentes y su fecha.
Planificar la Comunicación 61

• Manual de inducción: Cual- • Publicación Institucional:


quier persona que ingresa a una Una revista interna informa, moti-
institución nueva necesita saber va y cohesiona al personal. Su im-
a dónde se ha incorporado. Pue- portancia es que en ella confluyen
de incluir: una síntesis histórica, informaciones de diferentes áreas.
objetivos, misión y visión, normas Así, se produce una comunica-
internas, organigrama, sus inte- ción ascendente, descendente y
grantes, etc. Es muy importante lateral. Además, la identificación
que quien ingresa a una coope- de los integrantes con su conteni-
rativa entienda de qué se trata y do conlleva, por un lado, la valo-
en qué contexto se encuentra: el ración como persona y por otro,
movimiento cooperativo en el que un sentimiento de pertenencia.
se está inserto, los objetivos que se Estas publicaciones se adecuan a
buscan, las relaciones que se esta- los hábitos de lectura de cada cual
blecen con otras organizaciones, y crea una cita periódica entre la
etc. redacción y el personal. Puede ser
en formato digital.
• Manual de procedimientos:
Es una herramienta que especifica

q
ciertos procedimientos relativos a
cada trabajo específico. Por ejem-
plo, puede haber un manual por
sector de trabajo.

• Manual de estilo: Son guías


sistematizadas de procedimientos
• Videos institucionales: Es un
institucionales que reúnen la in-
recurso dinámico que muestra
formación técnica, organizativa,
en un tiempo breve, a qué se
histórica, etc. Ayudan a organi-
dedica la organización. Es útil
zar y coordinar las actividades.
tanto para los trabajadores y
Además, como la dimensión de
nuevos ingresantes como para
la comunicación es amplia cola-
difundir la cooperativa de for-
bora indirectamente en la imagen
ma externa.
creando una sinergia de discursos
no necesariamente verbales; evi-
tando contradicciones.
• Programa radial: Algunas
• Folletos: Sobre temas particu- cooperativas, siguiendo sus valo-
lares de la organización que quieran res y principios, han creado radios
difundirse entre los trabajadores, en para difundir sus tareas y compro-
el marco de campañas internas y miso con la economía social y so-
también hacia el exterior. lidaria. Es también una forma para
que los trabajadores se integren e
62 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

identifiquen con la organización, nificación planteada y los valores


fortalezcan sus relaciones internas de modo que la reunión se apro-
y externas y difundan el trabajo. veche al máximo con respeto y
confianza entre los participantes.
• Reuniones: Las reuniones
son un espacio de comunicación • Eventos deportivos: Den-
para: informar, capacitar, reflexio- tro de las actividades no formales
nar, tomar decisiones, etc. Lo im- de una cooperativa pueden, y es
portante es contar con un espacio recomendable, que se organicen
acorde y convocar a los partici- eventos deportivos en los que par-
pantes con la debida antelación. ticipen lxs asociadxs. Esto fortale-
Las hay formales e informales. Las ce los vínculos internos, promueve
principales reuniones formales en valores democráticos y logra una
la cooperativa son la asamblea de identificación con el colectivo.
asociadxs y las reuniones del con-
sejo directivo.

P
• Capacitaciones: Dado que
la cooperativa destina parte de sus
ingresos a la formación continua,
la organización de talleres, cursos,
etc. deben aprovecharse estos ám-
bitos para el encuentro y diálogo
entre los asociados.
• Buzón de comunicacio-
• Festivales: En muchas coo- nes: Permiten que todos los in-
perativas se organizan, según cada tegrantes de la organización se
caso, eventos de festejo de logros expresen con libertad y puedan
colectivos y días especiales. Son dar a conocer a los niveles su-
espacios que sin duda fortalecerán periores de la organización su
los lazos internos y la confianza planteo. Los mensajes pueden
entre lxs trabajadorxs. ser anónimos y se debe elegir
una persona encargada de leer
los mensajes y organizarlos.
• Supervisiones: Con el fin de
mejorar y evaluar el trabajo rea-
lizado, se plantean a lo largo del
año, con la frecuencia que se ne- • E-mail: Es importante que
cesite según los objetivos plantea- los trabajadores tengan cada uno
dos, encuentros de supervisión y un mail laboral. Ya sea personal, o
evaluación de la tarea. Es de suma por áreas de trabajo.
importancia tener presentes aquí
las bases de la cooperativa, la pla-
• Intranet: Es una red interna.
Planificar la Comunicación 63

Presenta la ventaja de ser un me- de prever un área restringida sólo


dio rápido e instantáneo. Se nece- para los integrantes de la institu-
sita colocar las computadoras en ción e implementar los foros.
red y un servidor propio. Una des-
ventaja es que se hace necesario • Google Drive: Creación y
contar con soporte técnico. edición de diversos tipos de do-
cumentos de forma participativa.
Todxs tienen acceso a los archivos

L
y permiso (según cada caso) para
modificarlos. Se puede acceder
tanto con un entorno Windows
como con Linux.

• Diagrama Gantt: es una


herramienta útil cuyo objetivo es
exponer gráficamente la planifica-
• Boletín informativo: Se ción de la organización. Nos deja
puede enviar un correo electró- ver el tiempo de dedicación pre-
nico con información sobre lo visto para diferentes tareas o ac-
acontecido y actividades que se tividades a lo largo de un tiempo
llevarán a cabo en un futuro cer- total determinado. Sirve para pe-
cano. La frecuencia se adecúa a riodos largos o cortos de tiempo,
las necesidades de cada coope- para actividades que nos llevan
rativas. Esta herramienta puede meses, semanas o días. El Diagra-
usarse como medio de comu- ma de Gantt no indica las relacio-
nicación interno, pero también nes existentes entre actividades,
producir boletines informativos pero permite chequear a simple
para difusión de actividades ha- vista los acuerdos consensuados
cia la comunidad. durante la etapa de planificación.

• Trello: Es una de las llama-


• Blogs, foros de discusión: das “metodologías ágiles” para
Puede servir para motivar a los facilitar procesos productivos.
integrantes en el uso de estas Funciona online y es de distribu-
herramientas y estimular su per- ción gratuita. Sirve para identifi-
tenencia. Los temas pertinentes car y realizar tareas en períodos
serían institucionales y del sec- de trabajo cortos sin generación
tor. Incluso, se le puede dar lugar de conflictos, estableciendo jerar-
a lxs trabajadorxs que lo deseen, quías de tareas desde el principio
para escribir sobre algún tema que y trabajando de a poco sostenida-
conozcan o en el que trabajen. A mente (evitando la sobre-autoex-
su vez, en la página web se pue- plotación y repartiendo tareas de
64 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

manera equitativa). Cada tarea de chat de Gmail. Se pueden armar


tiene una persona asignada y una conversaciones (de texto y video)
fecha de finalización. de más de 2 personas. Whatsapp
o Telegram son aplicaciones de
Condiciones para que funcio- mensajes para celulares. Pueden
ne: 1) cada ciclo de tareas debe crearse grupos de personas por
durar 15 días aproximadamente. áreas de trabajo, comisiones, etc.
Si consideramos más tiempo, esta
herramienta deja de ser útil. 2) Los • Redes sociales: Facebook
proyectos deben tener por lo me- permite armar grupos secretos
nos un coordinador asignado que para intercambiar noticias, artí-
ayude a armar los ciclos de trabajo culos, humor gráfico y compartir
y las jerarquías. 3) La idea es que información y fotos con el grupo;
por día se hagan 3 tareas aproxi- comunicarse a través del chat; y
madamente, no más. www.trello. crear una página institucional de
com la organización en la que se publi-
quen las actividades sociales y se
• Servicios de mensajería ins- difunda el trabajo.
tantánea: Hangout es el servicio
66 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

Una economía social y soli- des de organizaciones, como fe-


daria que no esté integrada, que deraciones y confederaciones de
no esté formada por muchas or- cooperativas. Como espacios de
ganizaciones interconectadas, no generación de lazos, ayuda mutua
podría subsistir. Y, como ya vimos, y relaciones político instituciona-
para relacionarse entre sí, la co- les. Es por lo general a través de
municación es esencial. Legitimar estos organismos que el coopera-
el cooperativismo requiere que se tivismo logra incidir en políticas
difundan sus principios, valores y públicas u otros logros de los que
su trabajo. Esto puede hacerse a resultan, por ejemplo, la baja de
través de entablar vínculos con di- costos para cierto sector.
versos grupos de interés.

Tales como otras cooperativas


y organizaciones de la economía
social, los medios de comunica-
ción comunitarios, los sindicatos
e incluso el Estado.

a. Organizaciones
y redes
Tanto a la hora de comerciar
como de comunicar, unirse no
está de más sino que da más. Ade-
más de la importancia de organi-
zarse como sector de modo que se
logre mantener su sostenibilidad
socioeconómica.

Con otras cooperativas puede


resultar útil establecer contacto a
nivel comercial, para vender en
conjunto, intercambiar productos,
derivar clientes, coordinar acti-
vidades de difusión y educación,
ayudarse en situaciones difíciles y
más.

A su vez, resulta de gran im-


portancia la participación en re-
No Estamos Solos 67

Ejemplo
El Movimiento Nacional de Fábricas Recuperadas
nace en Argentina por el año 2000 a raíz de la recu-
peración de fábricas en quiebra por parte de sus
trabajadorxs. En un contexto de crisis y vaciamien-
to de la industria nacional, lxs trabajadorxs se unie-
ron, se organizaron y se conectaron para resistir y
mantener sus fuentes de trabajo, ya dueños de los
medios de producción. Sin esa unión, las dificulta-
des a la hora de recuperar una fábrica, serían aún
peores.

Además, en algunos casos los con diversas organizaciones. En


sindicatos también resultan alia- este sentido, resultan un aliado es-
dos, razón por la cual es impor- tratégico a la hora de difundir el
tante intentar entablar relaciones trabajo o actividades de la coope-
con los mismos. En especial, sue- rativa en particular y para la soste-
len ser de gran ayuda en momen- nibilidad sociopolítica del sector,
tos conflictivos como ser la lucha en general.
por la recuperación de una fábri-
ca, aportando asesoramiento legal Claro que si pensamos en una
y contable y apoyando los acam- estrategia comunicacional para
pes y manifestaciones. la cooperativa, debemos tener en
cuenta nuestra misión y visión y
b. Los medios co- evitar el deseo de querer aparecer
en los medios por el sólo hecho
munitarios, alterna- de estar.
tivos y populares
Además, necesitamos conocer
Los medios comunitarios, cuáles son los medios a los que
desde su forma de gestión demo- accedemos, los que están en nues-
crática, promueven, divulgan y tro barrio o sector y qué periodis-
fomentan los principios y noveda- tas podrían ayudarnos, para pu-
des de la economía social y dan blicitarnos de manera tradicional
visibilidad a sus problemáticas a o periodística (realizándonos una
través de estrategias comunica- entrevista, por ejemplo). Hacien-
cionales en articulación constante do visible no solamente el trabajo
68 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

puntual de la cooperativa, sino la tablar relaciones solidarias donde


situación del sector, sus valores, su prima el intercambio más allá de
visión de la realidad. lo mercantil. Esto es importante ya
que no sólo contribuye a la soste-
Una ventaja de estos medios nibilidad económica de las orga-
por sobre los privados con fines de nizaciones sino que posibilita la
lucro, es que están abiertos a en- concreción de proyectos conjun-
tos beneficiosos para todxs.

Ejemplo
Existen experiencias de cooperativas que han lle-
gado a desarrollar sus propios medios. Como la
fábrica recuperada IMPA (Industrias Metalúrgicas
y Plásticas Argentina) cuyxs trabajadorxs crearon
un centro cultural educativo y luego de mucho
esfuerzo, Barricada TV, un canal de televisión po-
pular, que transmite desde su edificio. Este caso
es representativo además de las posibilidades que
podemos aprovechar de los medios digitales (re-
des sociales, página web, videos y spot radiales),
los cuales tienen un costo menor y, con una buena
estrategia, se puede lograr llegar a gran cantidad
de personas en todo el mundo.
Otro ejemplo significativo es Radio Gráfica (FM
89.3), surgida a partir de la imprenta recuperada
Gráfica Patricios. Hace más de diez años que, a
través de diversas propuestas comunicacionales,
difunden el trabajo, eventos y luchas del sector,
en especial el gráfico, contribuyendo así a su for-
talecimiento. Si bien la radio se formó a partir de
la cooperativa Patricios, su forma jurídica es aso-
ciación civil. Esto es una manera bastante habitual
en la que las cooperativas van creando entidades
hermanas con objetivos similares.
No Estamos Solos 69

c. El Estado
A su vez, el cooperativismo ha • Apoyarse y ayudarse en
tenido, especialmente en los úl- malas situaciones económicas. In-
timos años, un socio estratégico cluso cuando se necesita presen-
que ha contribuido al desarrollo cia de trabajadorxs en las calles
del sector: el Estado. Si bien, de- por alguna acción de protesta.
pende de las políticas de cada go-
bierno de turno, el Estado, por lo • Difundir el trabajo de cada
general, es un actor que puede, a organización a través de otras coo-
través de sus organismos y progra- perativas pero, especialmente, de
mas, brindar ayuda a las coopera- medios de comunicación comuni-
tivas tanto en el sentido financiero tarios.
como en diversas líneas respecti-
vas a la consultoría, capacitación
y equipamiento. A esto se suma el • Incidir en políticas públi-
establecimiento de lazos entre el cas a favor de la economía social
movimiento cooperativo, en ge- y solidaria.
neral a través de federaciones, con
el Estado nacional, lo cual puede
resultar beneficioso a la hora de
dictar leyes y desarrollar políticas
a favor del cooperativismo. En de-
finitiva, incidir políticamente.

En resumen, ¿Para qué sirve


vincularse con otros actores?

• Comercializar en conjunto:
al articular con otras cooperativas
dedicadas a procesos productivos
relacionados con mi misma cade-
na de valor. Así se facilita la co-
mercialización, se puede hacer en
conjunto, abaratar costos y conse-
guir mayor valor agregado.

• Compartir bienes: con el fin


de reducir costos de producción y
recursos, es posible realizar una
compra conjunta de propiedades,
vehículos, maquinarias, etc.
70 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

Actividad
Proponemos elaborar un mapa de grupos de inte-
rés (detallado más arriba) con aquellas organiza-
ciones de la economía social cercanas (incluidos
los medios) y organismos estatales con las que
nos relacionamos y con las que deseamos rela-
cionarnos para cumplir con nuestros objetivos.
Como segundo paso planificar una estrategia de
acercamiento al grupo de interés con quien que-
remos relacionarnos. No olviden el planteo de los
objetivos y la coherencia con la misión y visión de
la cooperativa.

Como podrán apreciar, las ra que las organizaciones vienen


cooperativas y otras organizacio- sosteniendo hace años, en pos de
nes de la economía social no es- una sociedad más justa y demo-
tán solas y deben ser capaces de crática. Una de las vías, herra-
aliarse, en base a las similitudes mientas y dimensiones que facili-
y también a las diferencias, de tan esa búsqueda y trabajo es la
modo que se cumpla, de forma comunicación. Es un recurso po-
paulatina, la meta transformado- deroso, no lo perdamos de vista.
Bibliografía
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metodología. Buenos Aires, Grupo Editorial Lumen, 2001.
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dad. Humanitas, 1965. 
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72 Manual de Comunicación Interna para Cooperativas

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