Confiabilidad y resultados mediante las 8 competencias básicas del
mantenimiento
Sebastián Giraldo Cardona. PERFORMANCE SOLUTIONS by MILLIKEN
sebastian.giraldo@milliken.com, Bogotá, D.C. – Colombia
http://www.performancesolutionsbymilliken.com/
Resumen – Cuando se trata de gerenciar el
mantenimiento existen un sinnúmero de
metodologías, técnicas y estrategias, algunas
de ellas ciertamente complejas o que requieren
una preparación previa, asesoría e incluso
inversiones cuantiosas en tiempo y
presupuesto, en ciertos casos son exitosas pero
en muchos de ellos son confusas, difíciles de
implementar o sobrepasan la capacidad del
área de mantenimiento para llevarlas a cabo,
es por esto que siempre será mucho más
práctico y efectivo administrar desde lo básico
y fundamental (8 competencias básicas), algo
que los técnicos puedan comprender
fácilmente y que realmente agregue valor al
objetivo de mantenimiento: la confiabilidad de
los equipos al costo óptimo.
I. EL PODER DE LO SIMPLE
Es claro que el mantenimiento en la industria se
hace cada vez más exigente, tenemos equipos
más especializados así como clientes y
productos más demandantes para los activos, la
teoría del mantenimiento evoluciona día a día y
las técnicas van ganando en sofisticación, sin
embargo como respuesta a esta nueva
complejidad nos hemos visto enfrentados y de
paso inmersos en gran cantidad de nuevos
conceptos, estándares, normas internacionales,
indicadores y métricas, niveles de integridad,
valoraciones de riesgo, distribuciones y curvas
de confiabilidad, categorizaciones del
mantenimiento, herramientas tácticas,
metodologías de gestión y modelos de análisis
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de datos con el propósito de ayudar a resolver
esta nueva realidad del mantenimiento, aunque
muchas de estas metodologías y soluciones
tienen probados resultados en la industria y han
sido expuestas y promovidas intensivamente, es
necesario preguntarse, ¿cuántas empresas hoy
en día realmente pueden tener acceso a este
nivel de conocimiento?, ¿cuántas tienen la
experticia, el recurso y muchas veces el tiempo
de traducir este conocimiento en el campo y
transferirlo al día a día de los técnicos?, incluso
¿cuántas han desfallecido en el intento agotadas
a medio camino tratando de implementar
métodos que superan su estructura y recursos?,
con seguridad muchas y en especial aquellas
medianas y pequeñas empresas que batallan
diariamente entre la subsistencia y el deseo de
mejora.
No hay nada de malo con las soluciones
elaboradas y las metodologías complejas solo
que no siempre aplican en todos los casos o no
son alcanzables para todos presupuestos,
muchas veces lo más eficaz para mejorar se
reduce a poner en marcha ideas sencillas en la
empresa y asegurarse de que se cumplan, sin
sofocarnos en conceptos elaborados que no
siempre resuelven los problemas existentes y
pueden terminar por el contrario afectando el
desempeño si no son correctamente utilizadas.
Este documento propone una metodología
sencilla mas no simplista basada en 8
competencias básicas del mantenimiento, estas
competencias son ramas de la gestión del
mantenimiento que si se desarrollan
sistémicamente permiten alcanzar excelentes
resultados en la gestión del mantenimiento,
pueden ser comprendidas fácilmente por el
personal técnico, permiten la participación de
todos los niveles jerárquicos dentro del área,
son generales para la mayoría de las industrias,
no requieren grandes inversiones en su
implementación, son fundamentales por
naturaleza, lejos de falsas tendencias de moda y
pueden integrarse fácilmente a la estrategia
actual del mantenimiento.
Las 8 competencias básicas del mantenimiento
son: 1. Lubricación, 2. Soporte a la producción,
3. Mantenimiento preventivo, 4. Gestión de
repuestos, 5. Desarrollo de habilidades, 6.
Mantenimiento predictivo, 7. Pensamiento cero
pérdidas, 8. Análisis de causa raíz.
Estas competencias básicas no son en absoluto
innovaciones recientes de la gestión de
mantenimiento, por el contrario, son la base
fundamental del mismo y que se proponen
como una base inicial para aquellas empresas
que aún están definiendo el camino hacia la
confiabilidad mediante una estrategia simple
pero poderosa evitando que se confundan en
lenguajes de métodos muy elaborados para su
necesidad o el nivel incipiente en que se
encuentran.
II. LAS 8 COMPETENCIAS BASICAS
DEL MANTENIMIENTO
Por el alcance de este documento no será
posible abarcar todos los detalles de cada una
de las 8 competencias, pero si se pretende
mencionar su objetivo principal y las
principales actividades inmersas en cada una de
ellas para lograr su desarrollo e implementación
exitosa.
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A. Lubricación:
Objetivo: Garantizar la eficacia en la gestión de
la lubricación a través de las mejores prácticas
del uso y almacenamiento de lubricantes.
Actividades asociadas:
 Definición de la condición básica de la
lubricación en cada uno de los equipos.
(especificaciones técnicas de
lubricantes, frecuencias sugeridas de
aplicación, control de niveles y estado
ideal).
 Entrenamiento a los operadores sobre la
importancia de la lubricación y la
conservación de la condición básica.
 Evaluación integral de compatibilidades
y homologación de los lubricantes
necesarios, cantidades de inventario y
unificación de marcas.
 Establecer y mejorar las condiciones de
almacenamiento. Figura 1
 Definición de las rutinas, manuales y
estándares de lubricación de equipos
críticos.
 Mejorar la eficacia de la lubricación,
cantidades óptimas, tiempo de
lubricación, mejora en lugares de difícil
acceso, facilidad en la detección de
anormalidades a través de gestión
visual.
 Evaluación de costos de la lubricación.
Figura 1
B. Soporte a la producción: C. Mantenimiento preventivo:

Objetivo: Garantizar la transferencia de Objetivo: Optimizar las actividades asociadas a

conocimiento técnico de los equipos al área de la prevención de las fallas garantizando alta
operaciones, garantizando su activa efectividad y empleando menores recursos para
participación en el sostenimiento de la su ejecución.
condición básica del equipo: limpieza,
lubricación y ajuste. Actividades asociadas:

Actividades asociadas:  Definir los equipos, las rutinas y la

información relevante (frecuencias,
 Entrenamiento al operador sobre los variables y herramientas) para llevar a
aspectos técnicos básicos del equipo cabo las actividades de tipo preventivo
(partes, sistemas, funcionamiento, de acuerdo a las matrices de criticidad.
ventanas de operación y tipologías de  Estandarizar y documentar las
anormalidades). actividades relevantes de tipo
 Definir las condiciones básicas de preventivo que garanticen su
limpieza, lubricación y ajuste que deben repetitividad, transferencia y
reportarse en caso de anormalidad. mejoramiento.
 Mejorar las condiciones de inspección  Acordar los espacios y tiempos con las
acceso y limpieza que permitan detectar áreas operativas para garantizar la
fácilmente condiciones subestándar. ejecución de los planes de
 Apoyar la elaboración de estándares mantenimiento preventivo.
básicos de inspección. Figura 2  Incrementar la competencia de los
 Restaurar el deterioro forzado detectado técnicos para realizar estas actividades a
por el operador a través de la inspección través de capacitación permanente.
frecuente de la condición.  Optimizar condiciones de inspección,
 Acompañar el entrenamiento del las rutas y la gestión visual de las
entrenador a través de diferentes rutinas.
mecanismos innovadores de  Verificar la eficacia del mantenimiento
transferencia de conocimiento. preventivo y tomar acciones de mejora.

D. Mantenimiento predictivo:

Objetivo: Emplear técnicas de inspección

basadas en el monitoreo de la condición que
permitan anticiparse a las fallas.

Actividades asociadas:

 Identificar los equipos que deban

incluirse basados en las matrices de
Figura 2 criticidad.
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  Evaluar las tecnologías predictivas
requeridas necesarias y las variables a
controlar. Figura 3
 Definir las frecuencias y los prestadores
idóneos del servicio.
 Entrenar los técnicos sobre las
tecnologías seleccionadas de manera
que puedan comprender los análisis y
resultados.
 Evaluar la eficacia y el costo del
mantenimiento predictivo.
Figura 3
E. Gestión de repuestos:
Objetivo: Garantizar la disponibilidad y
servicio de las partes y componentes necesarias
para las actividades de mantenimiento al costo
óptimo.
Actividades asociadas:
 Diagnosticar la condición actual,
niveles de inventarios existentes,
costos, áreas de almacenamiento, días
de rotación, estructura administrativa.
 Eliminar elementos obsoletos y
desalojarlos.
 Reorganizar los componentes
necesarios en las ubicaciones
apropiadas optimizando recorridos y
facilitando la ubicación y el retorno.
Figura 4
4
 Definir criticidad de componentes,
niveles máximos y mínimos de
inventario.
 Definir políticas de manejo de
inventaros, compras, proveedores y
reparaciones.
 Establecer auditorías y métodos de
control y optimización de las
referencias.
Figura 4
F. Desarrollo de habilidades:
Objetivo: Identificar, evaluar y desarrollar las
habilidades necesarias para los técnicos de
mantenimiento que garanticen su participación
en las demás competencias y el logro de
resultados del área.
Actividades asociadas:
 Identificar las habilidades y
conocimientos necesarios a desarrollar.
 Diagnosticar el nivel de conocimiento
actual mediante una evaluación de
conceptos.
 Desarrollar matrices de habilidades por
técnico, establecer el estado actual y el
deseado.
 Elaboración del material y métodos
efectivos de entrenamiento interno y/o
externo.
 Cerrar las brechas de habilidad y
conocimiento a través del
entrenamiento y capacitación práctica.
Figura 5.
  Evaluar nuevamente los conocimientos
y habilidades.
 Verificar la eficacia de la formación
contrastando con los resultados.
Figura 5
G. Pensamiento cero pérdidas:
Objetivo: Crear una cultura hacia la eliminación
de las pérdidas de mantenimiento que permita
alcanzar cero fallos en equipos críticos y el
impacto positivo en el costo del mantenimiento.
Actividades asociadas:
 Comprender las variables asociadas al
costo actual del mantenimiento y su
información relacionada, (mano de
obra, repuestos, servicios, materiales
indirectos etc.)
 Asignar costo a las actividades de
mantenimiento según su tipología:
averías, preventivo, correctivo etc.
Figura 6, de manera que se trabaje la
gestión de costo sobre la eficiencia de
las actividades de mantenimiento y no
sobre la reducción de gastos en cada
centro de costo. (que puede tener
efectos negativos en el largo plazo).
 Estratificar la información relacionando
las actividades de mayor costo asociado
y definir prioridades según su impacto.
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 Definir proyectos de optimización de
tales actividades eliminando aquellas
que no generan valor.
 Evaluar los efectos de estos proyectos
en los costos totales.
Figura 6
H. Análisis de fallos:
Objetivo: Evitar la ocurrencia de los fallos a
través del análisis de las causas raíces y la
retroalimentación a las demás competencias.
Actividades asociadas:
 Evaluar la tipología de los fallos
actuales, crónicos o esporádicos y su
tendencia en el tiempo.
 Definir metodologías de análisis de
fallos y capacitar el equipo técnico en su
uso.
 Seleccionar fallos priorizando según
impacto y tipología.
 Seleccionar los equipos responsables
del caso de análisis y aplicar los
métodos.
 Retroalimentar las demás competencias
según los resultados del análisis de las
causas raíces.
III. INTEGRACION DE LAS 8
COMPETENCIAS
Las diferentes competencias no funcionan de
manera aislada, su mayor impacto realmente
está en la manera en que se integran, el
resultado sobre la confiabilidad de los equipos
depende de las interacciones entre ellas como
un sistema y de su constante retroalimentación
y mejora.
Figura 7
La figura 7 explica la manera en que las
competencias se integran sistémicamente,
donde todas aportan al logro de los objetivos y
resultados del mantenimiento entre estos
resultados la búsqueda de la máxima
confiabilidad, con dos competencias relevantes:
El pensamiento de cero pérdidas y análisis de
fallos, la primera de largo plazo que pretende
desarrollar una cultura en la que se eliminen la
totalidad de las pérdidas asociadas a la gestión
de mantenimiento y el logro de cero fallos en
los equipos críticos, competencia que se basa en
gran medida en la gestión de proyectos que
garanticen la optimización del costo a través de
la máxima eficiencia de las actividades de
mantenimiento y la segunda competencia
relevante el análisis de fallos que como vimos
tiene como objetivo fundamental retroalimentar
las demás competencias pues es en el
entendimiento de las causas de los mismos que
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sabremos cuales son los aspectos a mejorar en
las demás competencias, bien desde la
capacitación, desde los métodos de prevención,
desde la condición básica del equipo o la misma
lubricación. Si las competencias funcionan de
manera asilada se corre el riesgo que se destinen
recursos y se implementen acciones que no
estén conectados con los resultados y la
estrategia del área de mantenimiento.
IV. ETAPAS DE IMPLEMENTACION
Aunque todas las competencias funcionen
integradas es recomendable iniciar su
implementación en cierta secuencia teniendo en
cuenta algunos elementos comunes en su etapa
de preparación.
A. Preparación y elementos comunes.
 Conformar los equipos que integran cada
competencia asegurándose que estos
equipos tengan un líder definido y
comprometido con el desarrollo de los
objetivos. Estos equipos normalmente se
componen de 5 a 8 personas
mayoritariamente personas del área de
mantenimiento, pero no se supeditan
únicamente a esta área.
 Involucrar técnicos de piso como participes
de los equipos de cada competencia, ellos
más que nadie debe hacer parte de la
construcción colectiva a través de sus ideas
y la ejecución de actividades propias de la
competencia (su trabajo no estará limitado
ni exclusivo a labores únicas de la
competencia).
 Dejar claro el objetivo de la competencia en
el entorno de la compañía, definir
indicadores propios de cada una con el cual
se evaluará el resultado, así como las metas
cuantitativas a alcanzar.
 Entrenar a los integrantes del equipo en los
conceptos técnicos de cada competencia.
 Definir los espacios de reuniones, las
frecuencias y los mecanismos de
seguimiento a las acciones definidas en
cada una.
 Establecer un comité con los líderes de las
competencias y el equipo directivo del
mantenimiento para revisión de resultados
periódicos y retroalimentación desde las
causas raíces de las fallas.
B. Desarrollo de las competencias.
Una vez preparados los equipos y definidos los
elementos comunes podemos comenzar la labor
de implementación, sin duda muchas empresas
tendrán ya implementados previamente algunos
elementos o actividades mencionadas en las
competencias por lo que siempre será
recomendable diagnosticar esta situación actual
para determinar qué elementos son existentes y
cuál ha sido su eficacia y aporte al resultado en
el tiempo, partiendo de allí se comienzan a
desarrollar las actividades definidas dentro de
cada competencia, si bien no están presentadas
para que se implementen necesariamente como
una secuencia si se recomienda que se siga esté
orden ya que muchas comienzan con
actividades sencillas de preparación,
entrenamiento o de ejecución básica para luego
pasar a actividades más elaboradas y que
demandarán posiblemente mayores esfuerzos.
No es recomendable comenzar con todas las
competencias al tiempo debido a la demanda
inicial de tiempo y recursos en especial los
tiempos de participación de los técnicos en las
reuniones el seguimiento y ejecución de las
acciones definidas, el orden correcto dependerá
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de la situación de cada compañía pero se
sugiere iniciar con las que garanticen la
condición básica: Apoyo a la producción,
Lubricación y mantenimiento preventivo
soportadas desde luego por el análisis de fallos,
luego pueden venir competencias de más alto
nivel técnico como el desarrollo de
competencias de técnicos de mantenimiento,
gestión de repuestos, mantenimiento predictivo
y pensamiento de cero pérdidas como una
manera de impactar la eficiencia en las
actividades de mantenimiento reduciendo el
costo global.
Los equipos que integran las competencias se
mantienen activos en el tiempo y deben hacer
una revisión periódica de resultados para tomar
acciones de mejora o integrar nuevos
participantes, los equipos de competencias no
son proyectos con fecha de caducidad, son
equipos de mejoramiento enfocados en un
objetivo común.
V. MAS ALLÁ DE LAS 8
COMPETENCIAS
Una vez avanzado el desarrollo de las 8
competencias básicas estas pueden ser
complementadas con otras competencias que
permitan explorar otros elementos del
mantenimiento en la medida que estos sigan
aportando a la estrategia del negocio y el logro
de objetivos, estas competencias cubren nuevos
alcances y permitirían alcanzar nuevos niveles
de resultados.
Competencias complementarias (opcionales):
 Planeación y programación del
mantenimiento
 Optimización del lugar de trabajo (5S)
 Gestión diaria del mantenimiento
  CMMS (Computerized maintenance
management system)
 Liderazgo y gestión diaria del
mantenimiento.
 Sistemas avanzados de confiabilidad.
VI. CONCLUSIONES
 Las 8 competencias del mantenimiento
deben verse como actividades
fundamentales que permiten a las empresas
que comienzan su camino hacia la gerencia
del mantenimiento tener una opción clara e
integrada de los aspectos claves a trabajar
para lograr resultados sin confundirse o
frustrarse buscando métodos confusos que
no están a su alcance.
 El éxito de las competencias radica en su
sencillez y fácil comprensión por parte del
técnico, las actividades relacionadas en
cada competencia permiten que en su
implementación vayan poco a poco desde lo
más simple hasta actividades que requieren
mayores esfuerzos.
 La integración sistémica de las
competencias hacia el logro de resultados es
fundamental y deben retroalimentarse
constantemente.
 La preparación de los equipos es necesaria
para su buena implementación, no se trata
de herramientas se trata de personas con
objetivos comunes.
 La participación activa de los técnicos de
campo en cada competencia aporta ese
involucramiento que muchas veces hace
falta en las empresas para el logro de
resultados, elevando la motivación y
aprovechando el máximo potencial de las
personas.
 Definir el orden de su implementación es
importante y dependerá de la necesidad de
cada negocio donde existan brechas
prioritarias a trabajar.
 Una vez desarrolladas las competencias
básicas pueden complementarse con otras
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más avanzadas que aceleren el logro de
nuevos objetivos.
VII. REFERENCIAS
[1] Suzuki Tokutaro, “TPM en industrias de
proceso”, Madrid, Productivity Press, 1995.
[2] Ramesh Gulati, “Maintenance and reliability
best practices”, USA, Industrial Press, 2013.
[3] Levitt Joel, “Lean maintenance”, USA,
Industrial Press, 2008.
[4] Kotter John P, “Acelerar”, Colombia,
Conecta, 2014.
[5] Trout Jack, “El poder de lo simple”, España,
McGrawHill, 2005.
[6]http://www.performancesolutionsbymilliken.c
om/news-media/leadership-blog/
SEBASTIÁN GIRALDO CARDONA.
- Ingeniero mecánico y de manufactura.
Universidad Autónoma de Manizales.
- Especialista en gerencia de mantenimiento
Universidad Industrial de Santander - UIS.
- MBA con énfasis en sistemas integrados de
gestión. Universidad Viña del Mar – Chile.
- Instructor TPM certificado por IM&C
internacional (Sao Paulo - Brasil).
- Entrenado en renovación de plantas
industriales para una producción más limpia.
(Kitakyushu - Japón).
- Entrenado en gerencia de producción y
operaciones. (Toyata-shi – Japón)
- Amplia Experiencia como ingeniero de
mantenimiento y mejora continua en la
industria de alimentos y actualmente
consultor internacional en PERFORMANCE
SOLUTIONS by MILLIKEN.