EL MODELO DE LA ESCALERA

¿CUÁNTO NECESITO VENDER

PARA OBTENER EL SALARIO QUE NECESITO?

AUTOR: GONZALO ARBELÁEZ ORDÓÑEZ

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 INTRODUCCIÓN
Muchas ideas se quedan simplemente en sueños, porque les hace falta un administrador
que la plasme en un proyecto, e igualmente muchos proyectos se quedan en sueños,
porque les hace falta un líder que las trasforme en una empresa.

Las personas que quieren crear su propia empresa necesitan tener una visión y misión clara
para alcanzar las metas que se propone. Crear un negocio es tan fácil o tan complicado
como se desee. Por eso el tener una claridad de lo que se quiere alcanzar y cómo lo va hacer
permite que ante las dificultades se pueda enfrentar con esfuerzo y valentía para vencerlas,
pero si no se tiene claridad de lo que se desea alcanzar y las estrategias no están
correctamente definidas, los problemas vencen las ideas y por ende los proyectos, por lo
tanto el emprendimiento se declina o se abandona.

La presente cartilla desea ofrecer a todo futuro emprendedor de cualquier negocio la

oportunidad de conocer a tiempo los valores y los datos que arrojará para determinar de
una manera sencilla y práctica si puede y debe emprender.

Se ha tomado uno de los negocios que se puede considerar de los más sencillos, el cual es
la venta de perros calientes, también llamados “Hot Dogs”, por medio de un Carro de
Perros1 Por tal razón se ha escogido este negocio para diseñar el Modelo de la Escalera2, el
cual es aplicable para otros tipos de negocios. Por medio de este Modelo se puede
identificar:

Cuánto se requiere vender para obtener los beneficios financieros (o el salario) que
desea o necesita el inversionista o propietario del negocio
Cuánto es la inversión y cuánto deben ser las utilidades que como mínimo se deben
obtener.

1
De aquí en adelante se seguirá usando CP por Carro de Perros.
2
De aquí en adelante se seguirá usando ME por Modelo de la Escalera.

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 Comprender cuánto deben ser los recursos y determinar si son suficientes para
responder a la demanda.
Comprender si lo que debe vender se puede alcanzar, si tiene una lógica, de acuerdo
a la respuesta del mercado, proveedores, capacidad, entre otros.
Determinar de acuerdo a los ingresos si está preparado para administrar
adecuadamente el negocio.
Conocer cuánto debe ser el capital inicial para arrancar el negocio y su capital de
trabajo.
Decidir si inicia o no el negocio
Decidir si con la utilidad que espera, los ingresos son demasiado altos, debe trabajar
demasiado o la rentabilidad es muy baja con respecto a otros negocios de menor
riesgo o menor esfuerzo.

Espero que esta cartilla le sirva para tomar decisiones y le sea útil para tomarse una primera
impresión de lo que puede ser su negocio y con base en eso pueda determinar si vale la
pena iniciar.

Gonzalo Arbeláez Ordóñez

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 ¿SOY EMPRENDEDOR?
Antes de explicar el Modelo de la Escalera, es necesario entender unos criterios iniciales
sobre el emprendimiento que considero necesarios para establecer normas y sobre todo
actitudes que debe tener todo emprendedor.
Existen muchas personas que pasan por su vida dando ideas y nunca las ejecutan, otros
creando y creando pero siempre fracasan en el camino, otros que no hacen nada y siempre
están esperando, y hay otros que imitan lo que otros hacen (este último rango de personas
son la mayoría)
Aquel que desee ser emprendedor debe tener un alto interés de impactar la sociedad con
sus ideas que convertirá en productos o servicios. Aquel que quiere emprender sólo por
dinero no es un emprendedor sino un buscador de dinero. La sociedad se sustenta en las
empresas que perduran, las personas necesitan trabajar y no todos son emprendedores,
por lo tanto quienes deseen emprender deberían tener en su corazón el propósito de crear
empresa para ganar dinero con el fin de dar trabajo, beneficios sociales, impacto a la
sociedad con productos sanos y benévolos que sean útiles para el bienestar de todos los
que los consuman.
LA MATRIZ DE LA CREATIVIDAD
La Matriz de la Creatividad que se presenta, pretende explicar cuál es el tipo de personas y
organizaciones que normalmente existen de acuerdo a su manera de concebir las ideas, los
proyectos y por último el emprendimiento.
En el Eje Y, se encuentra la palabra “Ejecuta” y dos cuadrantes donde se expresa “SI” y “NO”,
es decir, “Si…Ejecuta”, y “No…Ejecuta”,
En el Eje X, se encuentra la palabra “Ideas” y que también tienen la misma configuración:
“Si…Ideas”, y “No…Ideas” Por lo tanto si cruzamos los cuadrantes del “Si…” podemos inferir
que una persona u organización, tiene ideas y las ejecuta, en el caso que evaluamos, las
ejecuta a través de proyectos que se transforman en empresas. Igual para los cuadrantes
“No”

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Por eso encontramos cuatro cuadrantes: Imitador; Vagabundo; Soñador y Creativo. Por lo
tanto vamos a estudiar cada cuadrante de la Matriz.

MATRIZ DE CREATIVIDAD. Fuente el Autor.

El imitador: No tiene ideas, pero desarrolla proyectos, que adopta de otros negocios. Esto
ocurre porque su propósito no está definido simplemente consiste en ganar dinero. Este
tipo de empresas no desarrollan nuevas soluciones, imitan lo que hacen otros y como
depredadores se aprovechan para obtener beneficios. En los negocios, los imitadores son
todos aquellos que producen y comercializan pero no ofrecen en sus productos o servicios
una diferenciación, por lo tanto son empresas que no crean valor.

El vagabundo: No tiene ideas y tampoco desarrolla proyectos. Al no tener definido su

propósito no crea, no innova ni desarrolla proyectos. Este tipo de empresas no saben para
qué existen y solo viven para ganar el dinero suficiente para subsistir, si no lo obtienen
abandonan lo que hacen. En los negocios, los vagabundos son todos aquellos que producen
y comercializan solo por beneficios económicos, por lo tanto no les interesa satisfacer las
necesidades de sus consumidores, generalmente no hay recompra, son empresas que
destruyen valor.

El soñador: Tiene ideas, pero no desarrolla proyectos. Es aquel que propone ideas fabulosas,
pero jamás las lleva a cabo. Sus propósitos son solo sueños, deseos. Este tipo de empresas

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cuando tienen dificultades, por lo general abandona el proyecto. No tiene proyectos
definidos para desarrollar sus planes, todo está en hablar y no actuar. Este tipo de empresas
en lugar de crear valor y ser innovadoras, hacen lo contrario, destruyen la creatividad.

El Creativo: Tiene ideas y desarrolla proyectos. Es aquel que posee un propósito claro y por
eso desarrolla proyecto alcanzar sus metas, por eso sabe dónde quiere llegar y qué debe
hacer. Ante las dificultades, las enfrenta por medio de la innovación. Son empresas que
crean valor, son innovadoras, creativas y lideran el mercado.

Es valioso aclarar cuál es el tipo de personalidad quiere tener para su negocio, porque eso
definirá el éxito del mismo. Una cosa es crear empresa, emprender e innovar para
impactar y beneficiar la sociedad y otra muy distinta es tener un negocio para ganar
dinero y solo beneficiarse individualmente.

Por lo tanto es importante tener en cuenta que todo emprendedor, necesita entre la
Formulación de Ideas y la Formulación de Proyectos, un elemento que le permita conocer
de manera práctica y sencilla si puede y debe emprender en su proyecto o empresa.

Es valioso para cada uno responder las siguientes preguntas:

PREGUNTAS CLAVES

¿Emprendería en un negocio que no le dará las utilidades que espera?

¿Emprendería en un negocio en el cual la utilidad que va a obtener no compensa con la

labor a desarrollar porque le llevaría a sacrificar beneficios monetarios y no monetarios?

¿Emprendería en un negocio en el cual no sabe cuánto va a ganar?

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 EL MODELO DE LA ESCALERA
El Modelo de la Escalera pretende enseñar al futuro emprendedor si vale la pena ingresar
en un negocio con sólo suministrar la información básica.
Este sencillo Modelo requiere que se le suministre información veraz para que pueda
arrojar información correcta y se puedan tomar decisiones útiles.
Tal cual como una escalera se debe dar la información pertinente para poder construir cada
peldaño y poder pasar al siguiente.

A medida que se suministra

información en la base de
la escalera, se puede
construir el próximo
peldaño.
La Información 1, sirve para
el primer peldaño, y ayuda
para la construcción del
segundo peldaño o
Información 2, y así
sucesivamente hasta
construir todos los peldaños
que necesita la escalera.

Una de las primeras cosas que se necesita saber para emprender un negocio es: ¿Cuánto
son las utilidades?

Saber cuánto es la utilidad que ofrece con un negocio respecto a la inversión que se aporta
es un elemento primordial y es el fundamento de la creación del Modelo de la Escalera.

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El Modelo de la Escalera necesita información para suministrar datos que el inversionista o
emprendedor debe conocer para la toma de decisiones oportunas y efectivas. En caso que
no la conozca, el modelo pierde su utilidad y beneficios.

Normalmente los financieros o contadores entregan información de hechos ocurridos, y la

información se lee de arriba abajo. Es decir, los ingresos son la primera información que
hallamos en un Estado de Resultados y los Costos una segunda información, los Gastos son
la tercera información y por último las Utilidades.

De esta manera las Utilidades son el resultado de una operación que ha sido un hecho real
de operaciones financieras, de ingresos, costos y gastos.
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Es obvio que las Utilidades son el resultado de una operación financiera, por lo tanto es
posible “devolvernos” y hallar los datos que necesitamos para determinar cuánto pueden
ser los gastos, cuántos pueden ser los costos y cuánto pueden ser los ingresos.

Por eso el Modelo ante todo requiere la información de las Utilidades que se espera obtener
del negocio. Una vez se tiene está información, se puede construir el segundo peldaño y así
sucesivamente. Cabe recordar que si la información que se suministra es errada, el Modelo
arrojará información errada.

Los empresarios novatos en las finanzas, están interesados en saber cuánto ganarán, pero
no saben con certeza cuánto deben vender para obtener esas utilidades. La sorpresa que
se pueden llevar es que para obtener la utilidad que aspira, es sumamente alta con respecto
a lo que el mercado puede responder, o con relación a su capacidad de producción, o con
respecto a su capacidad de inversión. Muchos emprendimientos fracasan no por ser malas
ideas, sino porque en el camino no tuvieron la capacidad de responder a las exigencias del
mercado o porque los ingresos (salarios o utilidades que se le sacaron al negocio) del
emprendedor o propietario lo ahogaron y así lo quebraron.

Cuando un emprendedor o inversionista sabe cuánto tiene que vender para obtener su
salario o sus utilidades, será cauto y sabrá con certeza si puede hacerlo o no. Mientras que
si no lo sabe posiblemente esté sacando dinero para sus necesidades y quizás le esté
quitando al negocio capital de trabajo o lo esté llevando a tener pérdidas.

Por eso la pregunta elemental pero no por eso sumamente importante que todo
emprendedor, propietario o inversionista debe hacerse es:

¿CUÁNTO DEBE VENDER EL NEGOCIO PARA OBTENER LAS UTILIDADES ESPERADAS?

El Modelo de la Escalera le puede dar la información que necesita.

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 1.- LA INVERSIÓN INICIAL
El primer paso consiste en determinar cuánto es el valor de la inversión en un negocio para
conocer cuánto es la rentabilidad del negocio. Cuando usted va a invertir en cualquier
negocio, una de las preguntas que se hace es ¿cuánto voy a ganar? Y necesita saber esa
información para determinar si es “rentable” de acuerdo a los parámetros que determinan
los límites de su rentabilidad.

Para determinar la rentabilidad de un negocio es necesario saber cuánto dinero va a

invertir, porque la inversión es la base para calcular la rentabilidad.

100%
Rentabilidad =
ó
Un carro de perros necesita los siguientes elementos para su correcto funcionamiento:

• Carro de Perros con todos sus utensilios

• Personal para atender el negocio
• Inventario para vender los productos (perros calientes y bebidas)

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Según la Tabla Valor de la Inversión se presenta discriminados los rubros que se deben para
funcionar inicialmente en el negocio de CP. Es importante tener en cuenta que los datos
suministrados son un aproximado y lo que se busca es explicar el modelo.

Los rubros que se tuvieron en cuenta suman: $10.000.000, con base en este dato, el
inversionista debe evaluar:

¿Se justifica hacer la inversión?3

La justificación del proyecto debe estar medida con los niveles de satisfacción de carácter
financiero que el inversionista espera obtener. Entonces es fundamental y necesario
responder consecuentemente a otro interrogante:

¿Qué rentabilidad espera obtener de su Inversión?

Haciendo un comparativo se puede calcular las utilidades del negocio con respecto a la
inversión y también con relación a otros negocios o alternativas que posee el inversionista.

El inversionista espera obtener en el negocio de CP unos ingresos que le suplan sus

necesidades financieras, si no es así, muy seguramente no invierte.

3
EVALUACIÓN ECONÓMICA DE INVERSIONES, Rodrigo Varela V. Editorial Norma 1989, Pág 111

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Por ejemplo, si el inversionista tiene ahorrados en una entidad financiera la suma de
$10.000.0004 y recibe mensualmente intereses por la suma de $80.000 mensuales, él
espera el negocio de CP le dé en dinero un monto muy superior a éste, y ello es obvio porque
en la entidad financiera su dinero está más seguro y no tiene que hacer un esfuerzo para
obtenerlo.

Por lo tanto debemos partir del hecho que el inversionista debe evaluar el dinero que va a
invertir en el negocio de CP con otros negocios o inversiones que posee.

RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN EN EL CP ≥ EN OTRAS INVERSIONES O NEGOCIOS

4
Se propone este monto de dinero para la inversión inicial, pero este puede variar de acuerdo a cada
negocio y sus respectivas estrategias.

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Asumiendo que un Inversionista está interesado en montar 25 negocios de CP por toda la
ciudad y desea que cada negocio le dé $1.000.000 mensuales, para tener un salario mensual
de $25.000.000.

Se asume que el inversionista desea que cada negocio de CP, le dé:

$1.000.000 mensuales o $12.000.000 anuales.

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 PRIMER PELDAÑO: LAS UTILIDADES

¿Qué son las Utilidades?

Es el dinero que el inversionista o propietario desea o requiere obtener de acuerdo a una

inversión que ha hecho en un negocio.

Las Utilidades se pueden clasificar, según este caso en dos:

Las Utilidades PARA el negocio.

Las Utilidades PARA el propietario.

LAS UTILIDADES PARA EL NEGOCIO [UPN]: Son aquellas que es necesario reinvertir en el
negocio para hacerlo crecer o sostenerlo. Hay que reinvertir en el negocio, porque
indefectiblemente los equipos se harán viejos, obsoletos, o se dañan, lo que puede
ocasionar un inadecuado servicio a los clientes y no quedarán satisfechos.

Una sugerencia es que el porcentaje de las utilidades sean como mínimo del 10% y se
reservan con el fin de ser utilizadas más adelante. Si el propietario desea una mayor reserva
es de acuerdo a sus proyecciones futuras, como por ejemplo crecer con más carros de
perros o tener capital de trabajo, en caso de que se den oportunidades o haya
inconvenientes y por lo tanto se tenga dinero para responder a cualquiera de estos casos.

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También es importante tener en cuenta los recursos que el negocio necesita para poder
operar, lo que se denomina “capital de trabajo” Un negocio como el de un carro de perros,
requiere de recursos para cubrir sus necesidades financieras, tales como pago de nómina,
compra de insumos o inventarios, etc.

Por lo tanto es importante determinar con cuánto dinero necesita el negocio de carro de
perros para operar eficientemente.

Para el negocio se estiman $250.000 mensual, lo que equivale a $3.000.000 anuales para el
Capital de Trabajo o para invertir en el negocio.

LAS UTILIDADES PARA EL PROPIETARIO [UPP]: Son aquellas que el propietario toma para
él y las usa para sus intereses propios o necesidades y son diferentes a los del negocio. Si el
propietario desea jubilarse antes de cierta edad, él destina un dinero que le ayudará para
hacerlo o si desea invertir en otros negocios, si desea vacaciones, entre otros.

¿Cuánto es la Utilidad que espera de su negocio?

La respuesta a esta pregunta es TRASCENDENTAL para la construcción del Modelo de la

Escalera. Es fundamental saber cuánto desea ganar en su negocio o cuánto dinero necesita
para sus gastos.

De acuerdo al capítulo anterior, las utilidades esperadas por el inversionista (UPP) son de
$1.000.000 mensuales. Si se desea obtener esta suma, la pregunta aquí es:

¿Cuánto se necesita vender para obtener la utilidad esperada?

Téngase en cuenta que las Utilidades para el Propietario [UPP], son las que se sacarán del
negocio y el inversionista o propietario para sus gastos personales. Y las Utilidades para el
negocio [UPN] se pueden estimar de acuerdo al Capital de Trabajo que requiere el negocio
de CP o a las inversiones que se deseen hacer a futuro, el cual se estima en $3.000.000 al
año. Por lo tanto las Utilidades son la suma de lo que requiere el Inversionista más las
Utilidades para el negocio CP.

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 Utilidad Total = UPP + UPN

Utilidad Total = [$1.000.000 ∗ 12 meses] + [$3.000.000]

Utilidad Total = $12.000.000 + $3.000.000

Utilidad Total = $15.000.000

Por lo tanto, esta suma se debe incluir en el Modelo con el fin de iniciar el cálculo de los
ingresos esperados.

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Se asume para este ejercicio, que los impuestos de renta por el negocio de CP, son del 40%
sobre la Utilidad Operativa. Por lo tanto se puede inferir que:

Utilidad Operativa = Utilidades + Impuestos

% Utilidad Operativa = %Utilidades + %Impuestos

De esta fórmula conocemos el Porcentaje de Impuestos [%Impuestos] que es del 40% y el

valor de la Utilidad es de $15.000.000 y corresponde al 60%, calculando con una sencilla
“Regla de Tres” tenemos entonces:

40%
Impuestos =
60%
Por lo tanto reemplazando los datos en la formula, tenemos:

$15.000.000 0.40
Impuestos =
0.60
Por lo tanto, tenemos:

Impuestos = $10.000.000

Ahora calculemos la Utilidad Operacional con la siguiente formula:

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 Utilidad Operativa = + 678 9

Por lo tanto reemplazando los datos en la formula, tenemos:

Utilidad Operativa = $15.000.000 + $10.000.000

Por lo tanto, tenemos:

Utilidad Operativa = $25.000.000

Reemplazando los datos calculados, se puede observar que en el ME, ya se tiene más
información para poder obtener los Ingresos esperados.

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 SEGUNDO PELDAÑO: LOS GASTOS

¿Qué son Los Gastos? 5

Los gastos son los pagos que se realizan en el negocio para poder operar eficientemente6

No todos los pagos son gastos. Hay pagos que pueden ser inversiones, otros pueden ser
costos y otros pueden ser gastos. En este caso, nos interesa distinguir los gastos en los
cuales se incurren para el funcionamiento del negocio de CP.

Gastos de Administración: Son todos aquellos egresos relacionados con el personal que
opera en el negocio de CP. Los rubros que lo integran son: sueldos, salarios, prestaciones
sociales, seguro de salud, seguro de riesgos laborales, seguro de pensión o jubilación,
vacaciones, auxilio de transporte.

Gastos de Ventas: Son todos aquellos egresos que se efectúan para incrementar las ventas
o los ingresos del negocio de CP. Los rubros que lo integran son: publicidad, mercadeo,

5 Control de Costos y Gastos en Los Restaurantes. Francisco José Cuevas. Editorial Limusa.
México.
6 Control de Costos y Gastos en Los Restaurantes. Francisco José Cuevas. Editorial Limusa.

México.
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comisiones de ventas, promociones, gastos de reparto o de domicilios, artículos
promocionales (suvenires)

Gastos de Operación: Son todos aquellos egresos que se deben realizar para mantener o
sostener las instalaciones administrativas y operativas en perfecto estado del negocio de
CP. Los rubros que lo constituyen son: renta o alquiler de espacios, locales o equipos,
depreciación de equipos e inmuebles, mantenimiento preventivo y/o correctivo los equipos
e inmuebles que son necesarios para el buen y correcto funcionamiento del negocio de CP,
servicios de energía o de gas, de agua, alcantarillados y recolección de basuras, teléfono,
vigilancia, papelería, transporte de insumos de materia prima.

Otros Gastos: Son todos aquellos egresos generador por los imprevistos que no se han
tenido en cuenta o que no se han considerado en los anteriores tipos de gastos. Los rubros
que se pueden considerar son: Impuesto predial, licencia de funcionamiento gastos legales,
asesorías, reparaciones, seguridad.

Gastos Financieros: Son aquellos egresos relacionados con transacciones de índole

financiero con entidades financieras o personas. Los rubros que se pueden contemplar son:
comisiones, cheques devueltos, pago de intereses por préstamos o por sobregiros,
intereses causados por proveedores, comisiones de tarjetas de crédito.

Los Gastos del negocio de CP, se pueden determinar de la siguiente manera:

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Pero los podemos clasificar de acuerdo a los tipos de Gastos de la siguiente manera:

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Por lo tanto, esta suma se debe incluir en el Modelo con el fin de iniciar el cálculo de los
ingresos esperados.

Ya calculados los Gastos Operativos, incluimos el dato en el Modelo de la Escalera

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 TERCER PELDAÑO: LOS COSTOS

¿Qué son los Costos?

Los costos son el valor de los recursos cedidos a cambio de un artículo o servicio. El Costo
significa la inversión en materia prima para su respectiva fabricación o procesamiento con
el objeto de transformarlo en un producto o la prestación de un servicio.

Se puede identificar un costo en cuanto al negocio de CP, como aquel que se compra con el
objetivo de transformarlo para venderlo a los clientes.

Entre los costos tenemos: el pan, la salchicha, las salsas, y los ingredientes que el cliente
quiere adherirle a su producto para consumirlo.

El costo unitario del perro caliente, siempre debe ser inferior a su precio de venta, en caso
que no sea así, habrá pérdidas.

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CÁLCULO DEL COSTO UNITARIO DEL PRODUCTO

Para calcular el Costo Unitario de un perro caliente, es necesario saber cuáles son los
productos o ingredientes que lo componen:

• Salchicha
• Pan
• Salsas (Tomate, mayonesa
• Servilleta
• Empaque

Para este Modelo, se tienen en cuenta únicamente los elementos básicos que componen
un perro caliente para facilitar su explicación o enseñanza.

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Con base en un estudio, se determinaron los precios de venta de los productos que
componen el perro caliente y que son vendidos en los diferentes supermercados, se puede
considerar aproximadamente que los valores por unidad para elaborar un perro caliente
son:

Este valor de $2.000, es lo que le cuesta al negocio producir su producto “Perro Caliente”
para venderlo a sus clientes.

Por lo tanto es importante hacer un estudio de competidores para evaluar sus productos
(perros calientes) y conocer el precio de venta que ofrecen.

Asumiendo que un cliente por un “buen” perro caliente está dispuesto a pagar $5.000,
entonces se puede calcular el Porcentaje de la Utilidad Bruta que deja la venta de cada perro
caliente.

<9 9 = 100%
% Utilidad Bruta = 100% ;
> ?9 =
Por lo tanto reemplazando los datos en la formula, tenemos:

$2.000 100%
% Utilidad Bruta = 100% ;
$5.000

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Por lo tanto, tenemos:

% Utilidad Bruta = 60%

Según esto se puede interpretar que por cada perro caliente que se vende, el 60% es la
utilidad que le queda al negocio de CP, aún sin pagar los gastos de operación.

También se puede calcular el % Costo de Ventas y el % de Utilidad Bruta, siguiendo estos

pasos:

<9 9 =
% Costo de Ventas = 100% x
> ?9 =
Por lo tanto reemplazando los datos en la formula, tenemos:

$2.000
% Costo de Ventas = 100% x
$5.000

Por lo tanto, tenemos:

%Costo de Ventas = 40%

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Por cada perro caliente que se vende, el porcentaje del costo del producto es del 40% con
respecto al precio de venta, por lo tanto el Porcentaje de Utilidad Bruta es la resta del
Porcentaje del Precio de Venta [100%] menos el Porcentaje del Costo de Ventas [40%]

% Utilidad Bruta = Porcentaje [Ingresos ; Costo de Ventas]

Reemplazando los datos en la fórmula tenemos:

% Utilidad Bruta = 100% ; 40%]

Por lo tanto, tenemos:

% Utilidad Bruta = 60%

En este cuadro podemos ver lo siguiente:

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Ahora es necesario ver el Estado de Resultados:

Es necesario calcular la Utilidad Bruta. Ésta se obtiene con la siguiente fórmula:

Utilidad Bruta = Gastos Operativos + Utilidad Operativa

Reemplazando los datos que tenemos podemos calcular la Utilidad Bruta:

Utilidad Bruta = $35.000.000 + 25.000.000

Por lo tanto la Utilidad Bruta para este caso es:

Utilidad Bruta = $60.000.000

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Teniendo en cuenta que la Utilidad Bruta es del 60% y el Porcentaje del Costos de Ventas
es del 40%, podemos calcular a cuánto corresponden los Ingresos y Costo de Ventas Totales
con las siguientes formulas:

G 8 % <9 9 =
Costo de Ventas =
% G 8
Reemplazando los datos tenemos que:

$60.000.000 40%
Costo de Ventas =
60%

Por lo tanto, tenemos:

Costo de Ventas = $40.000.000

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 CUARTO PELDAÑO: LOS INGRESOS

¿Qué son los ingresos?

Se entienden por ingresos el dinero que entra al negocio de CP por la venta de los productos
(perros calientes) que vende a sus clientes.

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Ya calculados las Utilidades, los Gastos y los Costos, nos queda por calcular los Ingresos, los
cuales se pueden calcular con la siguiente formula:

Ingresos = Costo de Ventas + Utilidad Bruta

Reemplazando los datos tenemos que:

Ingresos = $40.000.000 + $60.000.000

Por lo tanto, tenemos:

Ingresos = $100.000.000

Para que el propietario del negocio de CP pueda obtener Utilidades de $1.000.000

mensuales para él y $3.000.000 anuales, es decir, $15.000.000 al año, debe vender por lo
menos $100.000.000, cien millones de pesos al año.

¿Cuántos perros calientes debe vender al año?

De acuerdo a los datos suministrados por el Modelo, calculemos cuántos perros calientes
debe vender en un año, de acuerdo a la fórmula:

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 H 9
Cantidad de PC =
> ?9 9
Reemplazando los datos tenemos que:

$100.000.000
Cantidad de PC =
$5.000

Por lo tanto debe vender anualmente:

Cantidad de PC = 20.000

Necesita vender 20.000 perros calientes al año para obtener utilidades de $15.000.000 al
año.

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 SOBRE EL AUTOR

Gonzalo Arbeláez Ordóñez es MBA y Administrador de Empresas, graduado de la

Universidad ICESI, es Especialista en Mercadeo de la Universidad de los Andes y obtuvo su
MBA - Maestría en Administración de Empresas de la Universidad del Valle.
Posee una extensa y exitosa experiencia como gerente y líder estratega en organizaciones
de diversos sectores económicos.
Su orientación como líder se sustenta en un pensamiento estratégico en principios morales,
lo que le lleva a resaltarse en su gestión para sobrepasar las metas y optimizar recursos, por
medio de consolidar equipos de trabajo, potenciar el talento humano y generar
crecimiento, innovación y desarrollo en las áreas.
Su apuesta como gerente y líder está fundamentada estratégicamente en la creatividad e
innovación para alcanzar ventajas competitivas sostenibles para sobrepasar las metas y
desarrollado proyectos transformadores exitosos y con altos beneficios en las
organizaciones.
Es conferencista y expositor en temas relacionados con Marketing, Dirección Estratégica y
Marca Personal.

Miembro de Redes en Management y Marketing Estratégico: American Management

Association, American Marketing Association, Strategic Management Society. Docente
universitario en prestigiosas Instituciones donde enseña Estrategia, Negociación,
Emprendimiento, Dirección y Planeación Estratégica, Planes de Mercadeo y de Negocios.

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Par Académico del Ministerio de Educación. Autor de libros y artículos en revistas
nacionales e internacionales. Conferencista y Ponente Internacional en Estrategia. Ha
trabajado en prestigiosas

Autor de artículos y libros:

Libro: Factibilidad para nuevos programas académicos en Universidades. Par del
MEN de CONASES desde el año 2006.
¿CUÁNTO ME GANO EN ESTE NEGOCIO?: EL MODELO DE LA ESCALERA Conozca
cuánto debe vender para ganarse el dinero que necesita
La Escalera del Estratega.
Libro-Guía: Factibilidad para nuevos negocios en Centros Comerciales
Artículos Publicados en Revistas Indexadas:
(i) La Otra Cara del Outsourcing (ii) Hablemos de Estrategia
Ponencias Nacionales e Internacionales:
• XVIII Congreso Internacional de Investigación en Contaduría, Administración,
México D.F. Octubre de 2013. Ponencia aceptada por el Congreso “El Modelo
ARPA”
• Pensamiento Estratégico, un cambio de paradigmas administrativos.
Publicado en International Review of Business Research Papers. Ponencia en
Las Vegas EEUU.
• Génesis del Pensamiento Estratégico – Congreso Internacional
• La Matriz ARPA en el desarrollo de un Plan Estratégico – Congreso Nacional
• Ponencia “Mercadeo con bajos recursos” Ponencia en la Feria Internacional
de Artes y Letras 2013.
Creador y Director de Diplomados, Seminarios, Cursos en Planeación y Dirección
Estratégica, Emprendimiento, Mercadeo.
Creador de Blog www.viajesus.com desde 2009

Contactos:
Gonzalo Arbeláez Ordóñez
gonzaloarbelaez@gmail.com
Móvil: 31041603556

BIBLIOGRAFIA
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AKTOUF, Omar. La metodología de las ciencias sociales y el enfoque cualitativo de las
organizaciones. Artes Gráficas del Valle Ltda. Cali, 2.002.
ARBOLEDA, Vélez, Germán. Proyectos, Formulación, Evaluación y Control. AC Editores. Cali, Colombia,
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