Caterpillar

Durante más de siete décadas, Caterpillar ha dominado los mercados mundiales en el ramo de equipo
pesado para construcción, minería, y tala de árboles. Sus conocidos y amarillos tractores, orugas,
montacargas, excavadoras, camiones amarillos son algo muy común en cualquier sitio de
construcción. Caterpillar vende más de 300 productos en casi 200 países, con lo cual genera ventas
por más de 300 mil millones de dólares anuales. El año pasado, sus ventas crecieron un 33% y sus
ganancias se dispararon hasta el 85%. Capta el 30% del mercado mundial de equipo de construcción
pesado, más del doble que el número dos de la industria, Komatsu. Su participación en el mercado
estadounidense es de más del doble de sus competidores Komatsu y Deere juntos. Son muchos los
factores que han contribuido al duradero éxito de Caterpillar: productos de alta calidad, fabricación
flexible y eficiente, y un flujo continuo de nuevos e innovadores productos. Sin embargo, estas no
son las razones principales que justifican el dominio de Caterpillar. La compañía atribuye tal dominio
a su orientación hacia los clientes y a su ejército de 200 concesionarios independientes destacados
en todo el mundo, los cuales atienden de manera sobresaliente todas las necesidades de cada cliente.
En opinión de Donald Fites, antiguo director ejecutivo de Caterpillar:

“Una vez que el producto sale por nuestra puerta, los concesionarios se hacen cargo. Ellos son
los que están en el frente, los que viven con el producto durante toda su vida, a quienes los
clientes ven… Son los que se aseguran de que, cuando se entrega una máquina, esté en las
condiciones que debe estar. Son quienes capacitan a los operadores del cliente, los que dan
servicio a los productos durante toda su vida útil, los que vigilan de cerca la salud de cada
máquina y programan las reparaciones para evitar el costoso periodo de inactividad. El
cliente… sabe que existe una compañía [de más de 30 mil millones de dólares] llamada
Caterpillar, pero son los concesionarios quienes crean la imagen de una compañía que no sólo
respalda sus productos, sino que los acompaña a cualquier lugar del mundo. Nuestros
concesionarios son la razón de que nuestro lema —Compre la máquina, obtenga la
compañía— no sea un eslogan vacío”.

“Compre la máquina, obtenga la compañía”, es una poderosa propuesta de valor y significa que
cuando se compra un equipo Cat, uno se convierte en un miembro de la familia Caterpillar. La
compañía y sus concesionarios trabajan en estrecha armonía para encontrar mejores formas de
entregar valor a los clientes. Los concesionarios desempeñan un papel crucial en casi todos los
aspectos de las operaciones de Caterpillar, desde el diseño y la entrega de productos, servicio y apoyo
a cada producto, hasta inteligencia de mercado, y retroalimentación a partir del cliente. En la
industria de maquinaria pesada, donde el tiempo de inactividad del equipo puede implicar grandes
pérdidas, el excepcional servicio de Caterpillar le confiere gran ventaja para ganar y conservar
clientes. Consideremos a Freeport-McMoRan, un cliente de Cat que opera una de las minas de cobre
y oro más grandes del mundo, durante 24 horas al día, los 365 días del año. La mina, situada a gran
altura en las montañas de Indonesia, sólo es accesible por teleférico o helicóptero. Freeport-
McMoRan depende de más de 500 equipos de minería y construcción Caterpillar que valen varios
cientos de millones de dólares e incluyen montacargas, tractores, y descomunales camiones de 240
toneladas con más de 2000 caballos de fuerza. Muchas de estas máquinas cuestan mucho más de un
millón de dólares cada una. Cuando uno de estos equipos se descompone, Freeport-McMoRan pierde
rápidamente dinero. Por ello, la compañía paga con gusto un precio especial por maquinaria y servicio
confiables. Sabe que puede confiar en el sobresaliente apoyo de Caterpillar y en su extraordinaria
red de distribución. La estrecha relación de trabajo entre Caterpillar y sus concesionarios no se reduce
únicamente a contratos formales y convenios de negocios. La poderosa sociedad descansa sobre un
puñado de prácticas y principios básicos:

✓ Rentabilidad de los concesionarios: La regla de Caterpillar es “Compartir tanto el dolor como

las ganancias”. Cuando los tiempos son buenos, Caterpillar comparte la abundancia con sus
concesionarios en lugar de tratar de acaparar toda la riqueza; cuando los tiempos son malos,
protege a sus concesionarios. A mediados de la década de 1980, cuando Caterpillar enfrentó
una depresión en el mercado global de equipo para la construcción y la competencia se volvió
feroz, la compañía protegió a sus concesionarios al absorber una buena parte de los daños
económicos. Caterpillar perdió casi mil millones de dólares en sólo tres años, pero no perdió
un solo concesionario. Por contraste, los concesionarios de la competencia se vieron en
aprietos y muchos tuvieron que cerrar. Al final, Caterpillar resurgió con su sistema de
distribución intacto y con una posición competitiva más fuerte que nunca.
✓ Extraordinario apoyo a concesionarios: En ningún aspecto es más evidente este apoyo que
en el extraordinario sistema de entrega de refacciones de la compañía, el más rápido y
confiable de la industria. Caterpillar mantiene 36 centros de distribución y 1500 instalaciones
de servicio en todo el mundo, las cuales mantienen 320,000 componentes distintos en
existencia y embarcan 84,000 artículos al día todos los días del año. A su vez, los
concesionarios han realizado grandes inversiones en inventario, bodegas, flotillas de
camiones, áreas de servicio, equipo de diagnóstico y servicio, y tecnologías de información.
Juntos, Caterpillar y sus concesionarios garantizan la entrega de refacciones en menos de 48
horas en cualquier lugar del mundo. La compañía surte el 80% de los pedidos de refacciones
de inmediato, y el 99% el mismo día en que se recibe el pedido. Por el contrario, es común
que los clientes de la competencia tengan que esperar cuatro o cinco días para obtener una
refacción.
✓ Comunicaciones: Caterpillar se comunica con sus concesionarios de forma íntegra, frecuente,
y honesta. Según Fites: “No hay secretos entre nosotros y nuestros concesionarios. Tenemos
los estados financieros y datos operativos clave de cada concesionario. Además,
prácticamente todos los empleados de Caterpillar y de sus concesionarios tienen acceso en
tiempo real a las bases de datos que contienen información de servicio, tendencias y
pronósticos de ventas, encuestas de satisfacción del cliente, y otros datos críticos”.
✓ Desempeño de los concesionarios: Caterpillar hace todo lo posible para asegurarse de que
sus concesionarios operen bien. La compañía vigila de cerca ventas, posición en el mercado,
 capacidad de servicio, situación financiera, y otras mediciones del desempeño en cada uno
de sus concesionarios. Busca sinceramente que todos sus concesionarios tengan éxito y,
cuando ve un problema, de inmediato interviene para ayudar. El resultado es que los
concesionarios de Caterpillar, muchos de los cuales son negocios familiares, suelen ser
estables y rentables.
✓ Relaciones personales: Además de lazos comerciales muy precisos, Caterpillar forma vínculos
personales estrechos con sus concesionarios en una especie de relación familiar. Un
ejecutivo de Caterpillar relata el siguiente ejemplo: “Cuando veo a Chappy Chapman, un
vicepresidente ejecutivo retirado, en el campo de golf, siempre me pregunta acerca de
concesionarios específicos o de sus hijos, quienes tal vez estén operando entonces el
negocio. Y cada que veo a esos concesionarios, me preguntan: “¿Cómo está Chappy?”. Esa
es la clase de relaciones que tenemos…. Considero a la mayoría de los concesionarios como
amigos personales”.

Así, el admirable sistema de distribución de Caterpillar es una fuente importante de ventaja

competitiva. El sistema está construido sobre una base firme de confianza mutua y sueños
compartidos. Caterpillar y sus concesionarios sienten un profundo orgullo por lo que están logrando
juntos. Como dice Fites: “Existe una camaradería entre nuestros concesionarios de todo el mundo
que realmente convierte al acuerdo financiero en algo más. Sienten que están haciendo algo bueno
para el mundo porque forman parte de una organización que fabrica, vende, y atiende las máquinas
que lo hacen funcionar.

La mayoría de las compañías no pueden proporcionar valor a sus clientes por sí solas, sino que deben
trabajar estrechamente con otras compañías dentro de una red de entrega de valor más grande

Goodyear

Durante más de 60 años, Goodyear vendió neumáticos de refacción exclusivamente a través de su

gran red de 5300 concesionarios independientes Goodyear. Sin embargo, a mediados de 1992,
Goodyear sacudió a sus concesionarios al acordar vender sus neumáticos en los centros automotrices
de Sears. Pronto siguieron acuerdos similares con Wal-Mart y Sam’s Club, enfrentando así a los
concesionarios contra los detallistas más poderosos de la nación. Goodyear afirmaba que el cambio
era esencial. Los compradores de neumáticos que buscaban valor estaban comprando cada vez más
en expendios más baratos que ofrecían muchas marcas y en tiendas departamentales. Al vender
exclusivamente a través de su red de concesionarios, Goodyear simplemente no ponía sus
neumáticos en los lugares donde los clientes los podían comprar. Lamentablemente, a medida que
Goodyear se expandía en los nuevos canales, no tomó las medidas correctas para proteger a su
preciada red de concesionarios exclusivos. Desde que realizó este cambio, las relaciones de Goodyear
con sus concesionarios se han ido deteriorando. Ellos se quejan no solamente de tener que competir
con los grandes detallistas, sino también del mezquino trato y de la injusta fijación de precios de
Goodyear. Por ejemplo, para vender más neumáticos, hasta hace poco Goodyear ofrecía descuentos
a granel a los detallistas y mayoristas más grandes. “El resultado fue una locura en la fijación de
precios”, dice un observador. “Algunos concesionarios pequeños pagaban más por los neumáticos
de lo que Sears cobraba por la venta al detalle”. Como resultado, algunos de los mejores
concesionarios de Goodyear se fueron con la competencia, y muchos otros vendían y anunciaban
marcas de la competencia. Un antiguo concesionario dice: “Después de aguantar muchos golpes en
el rostro, uno dice ‘es suficiente”. Las ventas de los neumáticos de repuesto de Goodyear, que
conforman el 70% de los ingresos de la compañía, se han desplomado. Remendar las relaciones con
los concesionarios Goodyear, que se han deteriorado durante muchos años, tomará tiempo. “Aún
tenemos un largo camino que recorrer en esto”, admite el vicepresidente de ventas de neumáticos
de repuesto de Goodyear. “Perdimos la perspectiva de que nos conviene que nuestros
concesionarios tengan éxito”.

Larry Hauck, propietario de Wells Tire de Alton, Illinois, concesionario exclusivo de Goodyear durante
35 años hasta finales de la década de 1990, está de acuerdo; él es el tipo de concesionario alguna vez
leal a la compañía que Goodyear quiere atraer de regreso. Sin embargo, recientemente Goodyear lo
expulsó de su red de concesionarios. ¿La razón? No estaba comprando suficientes neumáticos. Hauck
afirma: “No entiendo por qué ellos quieren acabar con las personas que les han sido leales todos
estos años”. Algunos conflictos suscitados en el canal asumen la forma de competencia saludable, lo
cual puede ser benéfico para el canal; sin la competencia, el canal se volvería pasivo y falto de
innovación. Pero conflictos severos o prolongados, como en el caso de Goodyear, podrían destruir la
eficacia del canal y perjudicar irremediablemente las relaciones de canal. Las compañías deben
manejar adecuadamente los conflictos de canal para evitar que se salgan de control.

Preguntas de análisis:

1. Compare los canales de Caterpillar y Goodyear. Trace un diagrama que muestre los tipos de
intermediarios presentes en cada canal. ¿Qué opina Usted de los canales que utiliza cada
compañía?

2. ¿Qué papeles desempeñan y qué responsabilidades tienen los miembros de cada canal?

3. ¿Qué tan bien cooperan esos miembros para que el canal tenga éxito en su totalidad?