ORGANIZACION GERENCIAL La estructura de organizacion es la mds antigua area de la administraci6n, y la que ha sido estudiada mas detenidamente. Pero ahora afrontamos nuevas necesidades en el campo de la organizacién, y los conocidos y probados disefios estructurales de la organizacion “funcional” y “descentralizada” no pueden satisfacerlas adecuadamente. Estan creandose Nuevos disefios estructurales: “el equipo de la fuerza de tareas”; “la centralizacion simulada”; “la estructura del sistema”. Hemos aprendido que la organizacién no parte de lz estructura sino de los elementos constitutivos; que no existe un disefio acertado 0 universal, Y que cada empresa necesita disefiar alrededor de las actividades fundamentales que som apropiadas para su misién y sus estrategias; que tres clases diferentes de trabajo —operativo, innovador, y de la alta direccién— deben estructurarse y situarse bajo el mismo techo administrativo; y que la estructura de organizacién necesita centrarse en la tarea y en ef personal, y poseer tanto un eje de autoridad como un eje de responsabilidad. 41 NECESIDAD Y ENFOQUES NUEVOS La importancia asignada a la estructura de organizacién en el boom de la administracién — Y sus razones — EI peligro de la estructura equivocada — La importancia de la ‘organizacion para la pequeria empresa — Respuestas finales de ayer — Las “funciones” de Fayol y la “descentralizacién federal” de Sloan — Supuestos tradicionales y necesidades actuales — Lo que hemos aprendido — EI primer paso: identificar los elementos constitutives — “La estructura se subordina a la estrategia” — Las actividades fundamentals — Las tres clases de trabajo: operaciones, alta direccién, innovacién — Lo que necesitamos desaprender — “‘Centrado en la tarea”’ versus “centrado en la persona” — “Jerarquia” versus “forma libre” — “Especialista en derecho constitucional” versus “educador” — De Ia organizacién “monoaxial” a fa “multiaxial” — “Debe existir una respuesta definitiva”. “La produccién de estudios de organizacién es interminable”; tal podria ser la queja de wm salmista moderno. Pues los estudios de organizacién orientados hacia la reorganizacion de empresas, las divisiones y las funciones han sido una de las “‘industrias dindmicas” mis espectaculares de las tltimas décadas. Todos, desde el departamento del organismo oficial © le fuerza armada, hasta el laboratorio de investigacién, pasando por la didcesis catdlica, le administracién universitaria o el hospital —sin hablar de innumerables empresas parecen consagrados a una interminable labor de reorganizar y ser reorganizados. Hace treinta o cazarenta afios los consultores de administracién se interesaban principalmente en el estudio de! trabajo, = flujo de la produccién y la instruccién de ventas. En la deéada de 1960 la parte principal de ss areas y sus ingresos tuvieron que ver con los estudios de organizacién, especialmente de les grandes empresas y los departamentos del gobierno, Incluso el Banco de Inglaterra, que no habfa aceptado a extrafios durante casi trescientos aes, finalmente fue reorganizado por una de las grandes firmas consultoras norteamericanas; y pare agregar el insulto a la injuria, le correspondi6 a un gobierno laborista violar la intimidad de te “anciana dama’” y obligarla a aceptar un estudio de organizacion. Hay razones que justifican este interés en la organizacion y en la conviccién subyacente de que las estructuras organizativas heredadas o las que “simplemente crecen” tienen pocas probabillidadies de ser adecuadas para las necesidades de la empresa. Sobre todo hemos aprendido cudn peligrossNECESIDAD Y ENFOQUES NUEVOS 353 puede ser una estructura organizativa errénea. La mejor estructura no garantizard los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantfa de fracaso. A lo sumo produce friccion-y frustracién. La organizacion equivocada sitaa en primer plano los problemas equivoca- dos, agrava disputas secundarias, y hace una montafia de cosas triviales. Acentda las debilidades y los defectos en el lugar de las virtudes. La estructura organizativa apropiada es por lo tanto un prerrequisito del desempeno. La pequefia empresa necesita una estructura adecuada tanto como la grande —y a veces en su caso es mas dificil obtenerla. Hace pocas décadas solamente las empresas muy grandes se interesaban en los problemas de la organizacion. Los ejemplos anteriores —el caso de la estructura de organizacin que Alfred P. Sloan dio a General Motors a principios de la década de 1920- se referian todos a grandes empresas. En la actualidad sabemos que la organizaciOn adquiere cardcter critico sobre todo cuando una Pequefia empresa se convierte en una entidad de tamafio mediano, y un negocio simple en otro complicado (véase el capftulo 53), La pequefia empresa que quiere crecer, aunque solo sea para alcanzar la condicién de una empresa de mediano tamafio, por lo tanto debe meditar y determinar la reorganizacién adecuada que le permitird funcionar como una pequefia empresa y al mismo tiempo transformarse en una entidad mayor. Del mismo modo, la empresa que trabaje sobre la base de un producto y un mercado afronta grandes problemas de organizacién tan pronto quiere acrecentar siquiera en mfnima medida su diversidad o su complejidad. Todavia a principios o a mediados de la década de 1950 los administradores tenfan que ser convencidos de la necesidad de prestar atencién a la organizacién del trahajo y el disefio de la estructura de la organizacion, La oposicién mas obstinada a la reorganizaci6n de la General Electric Company a principios de la década de 1950 no se origind en quienes objetaban los proyectos aparentemente radicales. Provino de gerentes de la empresa que no vefan la necesidad de hacer nada respecto de la organizacién. Admitfan que la estructura heredada era un conglomerado absurdo e informe, superado ya hacia tiempo por la propia empresa. “Pero, épor qué perder tiempo en la organizacién? ”, preguntaban. “Fabricamos y vendemos turbinas, de modo que Zpor qué tenemos que molestarnos acerca de quién hace qué cosa?” Diez afios después ésta era todavia la reaccién de muchos gerentes cuando Paul Chambers, en su condicién de nuevo director ejecutivo de la Imperial Chemical Industries de Inglaterra, abordé el problema de la estructura de organizacién de otro gigante que simplemente “‘habfa crecido”. En cambio, hoy es necesario convencer a las direcciones empresarias de la necesidad de no apresurarse a realizar estudios de organizacion, de no encapricharse en la reorganizaci6n como fin por derecho propio —o como sustituto del planeamiento estratégico y las decisiones empresarias. Las respuestas definitivas de ayer Pero si bien hemos aceptado que la reorganizacin y la estructura administrativa son fundamentales, estamos superando las “respuestas definitivas” de ayer. Dos veces en Ja breve historia de la administracién tuvimos la “respuesta final” a los problemas de la organizaci6n. La primera vez fue alrededor de 1910, después que Henri Fayol, el industrial francés, elaboré lo que hasta hoy son las funciones de una empresa manufacturera. En ese momento la actividad manufacturera era por supuesto el problema organizativo que tenia verdadera importancia. Una generacién més tarde podia afirmarse nuevamente que se ‘‘conocfa la solucién”. Fayol habia aportado “la respuesta” a la empresa manufacturera elaboradora de un solo producto. Alfred P, Sloan (h.) dio el paso siguiente con la organizacion de General Motors a principios de la década de 1920. Hallé “la solucién” de la organizacién de una empresa manufacturera compleja e importante. El enfoque de Sloan, que utilizé la organizacion funcional de las subunidades que habia elaborado Fayo!l —las “divisiones” individuales— pero que organizé la empresa misma sobre la base de la descentralizacién federal” —es decir, sobre la base de la autoridad descentralizada y control centralizado— después de la segunda Guerra Mundial se convirtié en el modelo mundial de organizaci6n, especialmente en las entidades més importantes. Otra generacién mas tarde, es decir a principios de la década de 1970, era evidente que el modelo de General Motors yatno se ajustaba a las realidades, o por lo menos a los problemas organizativos més importantes. Del mismo modo que el modelo de Fayol no se habia adaptado a las realidades de una empresa muy grande, las que Alfred P. Sloan (h.) habfa afrontado cuando abordé la tarea de convertir a General Motors en una entidad administrable y administrada.354 LA GERENCIA Cuando se ajustan a las realidades afrontadas por el disefiador y el arquitecto de la estructura de organizacién, los modelos de Fayol y Sloan atin son insuperables. La organizacién funcional de Fayol es todavia el mejor modo de estructurar una pequefia empresa, sobre todo de cardcter fabril. La descentralizacién federal de Sloan es ain hoy la mejor estructura para la gran empresa que a ee ee ee estructuras de disefio que se han delineado en las décadas que transcurrieron desde la segunda Guerra Mundial satisfacen los requerimientos de las especificaciones de diserio de la estructura de organizaci6n tan eficazmente como la organizacién funcional y la descentralizacion federal si y cuando se ajustan a la realidad. Pero un area cada vez més dilatada de la realidad institucional que debe estructurarse y organizarse no concuerda con dichos esquemas. Mas alin, los supuestos mismos que subyacen en el trabajo de Sloan —y en el de Fayol—no son aplicables a las principales necesidades y los problemas fundamentales de la organizacién. Supuestos tradicionales y necesidades actuales Quizé el mejor modo de destacar las necesidades actuales de la estructura de organizacion es comparar las caracteristicas basicas de la General Motors Company, las mismas que Sloan estructuré tan eficazmente, con las necesidades y realidades actuales de la organizacion y la estructura. 1. General Motors es una empresa manufacturera, que produce y vende artfculos de un elevado nivel de ingenierfa. Y Fayol también se interes6 en una empresa productora de artfculos fisicos; su modelo fue una compafia mediana dedicada a la minerfa del carbon, En [a actualidad, aftontamos el problema de organizar la gran empresa que no es exclusiva o siquiera principalmente una.compafifa manufacturera. Tenemos no solo las grandes instituciones finan- ieras y los grandes minoristas. Hay compahias mundiales de transportes, empresas de comu- nicaciones, firmas que si bien fabrican, tienen su centro de gravedad en el servicio al cliente (por ejemplo, la mayorfa de las empresas que producen computadoras). Luego tenemos, por supuesto, todas las instituciones de servicios sin fines de lucro, a las que se refirieron los capitulos 11 a 14, Estas instituciones no manufactureras son cada vez més el verdadero centro de gravedad de cualquier econom{a desarrollada. Emplean el mayor numero de personas. Aportan y absorben la parte principal del producto bruto nacional. Representan hoy los problemas fundamentales de la organizacién, 2. General Motors es esenciaimente una empresa de un solo producto, una sola tecnologia y un solo mercado. Mas de cuatro quintas partes de sus ventas estén constituidas por automo- tores. Los vehiculos que General Motors vende ditieren segtin los detalles, el tamano, la potencia y el precio, pero son esencialmente uno y el mismo producto. Ciertamente, la mayoria de los automéviles norteamericanos “producides por GM”, sea cual fuere la denominacién, ahora se arman en las mismas fabricas, y bajo la direccién de un mismo gerente de montaje. Un hombre que ha ascendido, por ejemplo, en la division Pontiac, dificilmente comprobara que Chevrolet lee: del todo exiraio. incluso Opel en Alemania.no.tendré muchas sorpresas para a. En cambio, las empresas tfpicas actuales son entidades multiproductos, aplican variadas tecnologia y venden en diferentes mercados. Es posible que no sean “conglomerados”. Pero son entidades diversificadas. Y su problema fundamental es un problema que General Motors no afronta: la organizacién de la complejidad y la diversidad. 3. General Motors es todavia esencialmente una compafifa norteamericana. Gravita profun- damente en el mercado internacional de! automotor. Pero los mercados extranjeros no son muy importantes para General Motors (aunque quizd debieran serlo). En Estados Unidos, General Motors domina la industria del automdvil. Pero solo en Australia —un mercado secundario— General Motors es la figura principal de un mercado no norteamericano. En Europa puede afirmarse que en el mejor de los casos ocupa el cuarto lugar. Desde el punto de vista organizativo, el mundo exterior a Estados Unidos es todavia para General Motors una entidad “separada” y “exterior”. Desde el punto de vista organizativo General Motors es todavia una empresa norteamericana, y su alta direccién se interesa principalmente en el mercado nortea- mericano, la economia norteamericana, el movimiento obrero norteamericano, el gobierno norteamericano, etcétera, En cambio, el crecimiento més dindmico de los tltimos veinticinco afios ha correspondido a la empresa multinacional ~es decir, a la firma para la cual muchos paises y muchos mercados tienen la misma importancia, o por lo menos son muy importantes.NECESIDAD Y ENFOQUES NUEVOS . 355 4, Como General Motors es una empresa de un producto y un pafs, en ella la informacion ‘no es un problema organizativo importante, y no ticne por qué ser una preocupacion organi- zativa esencial. En General Motors todos hablan el mismo idioma, al margen de que se trate del lenguaje de la industria del automotor 0 del, inglés hablado en Estados Unidos. Todos comprenden cabalmente lo que el vecino hace 'o deberfa hacer, aunque s6lo sea porque muy probablemente cada uno ha ejecutado una tarea similar. Por consiguiente, General Motors puede organizarse de acuerdo con la légica del mercado, y con la logica de la autoridad y la decision. En su organizacién no necesita preacuparse mucho por la ldgica y el flujo de la informacion. En cambio, las empresas que abarcan varios productos, distintas tecnologias y diferentes paises tendran que preocuparse, en sui disefio y estructura organizativos, por la ereacién de una organizacién concorde con el flujo de la informacion. En el peor de los casos, tendrén que verificar que su estructura de organizacién no viola la légica de la informacion. En este sentido General Motors no oftece ninguna orientacién —pues esta empresa no tuvo que abordar ese problema. 5. Cuatro de cada cinco empleados de General Motors se dedican a la produccién, como operarios manuales 0 como empleados que desarrollan tareas rutinarias. En otras palabras, General Motors utiliza la fuerza de trabajo de antafio, mas que la moderna. Pero el problema organizativo bésico del momento actual es cl trabajo y los trabajadores basados en el conocimiento. Son el sector del crecimiento més dinamico de todas las empresas. En las instituciones de servicio constituyen el nticleo esencial del personal. 6. Finalmente, General Motors ha sido una entidad “‘gerencial” més que “‘empresarial”. La fuerza del enfoque de Sloan residio en su capacidad de administrar, y de hacerlo soberbiamente, lo que ya estaba alli y ya era conocido, General Motors no introdujo innovaciones. En general, fa industria del automotor no se ha mostrado innovadora desde la época anterior a la primera Guerra Mundial. (Hubo innovacién en General Motors. Pero fue esencialmente el aporte de un hombre, Charles Kettering, quien ciertamente fue un genio innovador de primer orden. Pero la propia General Motors no necesito organizarse en relacién con la actividad emptesarial y. la innovacién.) Pero el problema tiende cada vez més a ser la actividad empresarial y la innovacién. Lo que necesitamos es la organizacién innovadora -ademds de la actividad administrativa. Y en este sentido, el modelo de General Motors no ofrece ninguna orientacion.. La necesidad de nuevos enfoques es por lo tanto otfa vez tan considerable en el campo de la organizacion como en la época en que Fayol y Sloan realizaron sus trabajos precursores. Ha terminado el periodo en que la descentralizacion federal podia considerarse el modelo universal =lo que fue el caso sobre todo en el cuarto de siglo del boom de la administracién. Pero, por supuesto, hemos aprendido mucho en los tres cuartos de siglo transcurridos desde que Ia generacién de Fayol afronté por primera vez cl problema de la organizacion, Sabemos cn qué consiste la tarea. Conocemos los enfoques principales. Sabemos qué ocupa el primer lugar. Sa~ bemos lo que no serd eficaz aunque no siempre lo que servird. Sabernos adénde apunta la estructura de la organizacién y por consiguiente cudl es la prueba de un eficaz disenio de la or- ganizacién. Lo que hemos aprendido 1. Lo primero que hemos aprendido es que Fayol y Sloan tenian razén: la estructura de la organizacion no es simplemente un “desarrollo”. Las tinicas cosas que en una organizacién se desarrollan son el desorden, la friccién y el mal desemperio. 1ampoco puede afirmarse que la estructura adecuada, o incluso soportable, es “‘intuitiva’ —del mismo modo que no fo fucron los templos griegos o las catedrales goticas. Las tradiciones pueden indicar donde estén los problemas y las disfunciones, pero no ayudan a resolverlos. Ef diseio y la estructura de la organizacion requieren reflexi6n, andlisis y un enfoque sistemadtico. 2. Hemos aprendido que cl primer paso no consiste en.disenar una estructura de organiza: ‘én; ése es el Ultimo paso. El primero es identificar y analizar los elementos constitutivos de la organizacion —es decir, las actividades que deben abarcarse en la estructura final, y que a su vez sostienen la “carga estructural” dol edificio definitivo. Eso es, por supuesto, lo que Fayol hizo en sus funciones. Pero el problema no consiste slo en que’ estas funciones corresponden s6lo a una empresa manufacturera. Sobre todo, Fayol procuré disefiar sus funciones de acuerdo con el trabajo que se ejecutaba.356 LA GERENCIA, Sabemos ahora que los elementos constitutivos estan determinados por la clase de contri- Sucién que realizan. Y sabemos gue la clasificacién tradicional de las contribuciones —por ejemplo, el concepto de “estado mayor y linea” de la teorfa organizativa norteamericana convencional— es més un inconveniente que una ayuda para entender el asunto. EI disenio de los elementos constitutivos es, por as/-decirlo, la “fase de ingenierfa’” del disefio de organizacién. Suministra los “materiales” basicos. Y como todos los materiales, estos elementos constitutivos tienen sus caracterfsticas especificas. Pertenecen a distintos lugares y concuerdan de distintos modos. 3. “La estructura se subordina a la estrategia”. La organizacién no es una forma mecénica. No es un “montaje”. No puede “prefabricarse’”. La organizacién es una forma orgénica y nica de cada empresa o institucién individual. Pues ahora sabemos que para ser eficaz y valida la estructura debe subordinarse a la estrategia”. La estructura es un medio de alcanzar los objetivos y las metas de una institucién. Por consiguiente, el trabajo ejecutado sobre la estructura debe partir de los objetivos y la estrategia. Este es quizd el concepto nuevo més fecundo que poseemos en el campo de la organizacion. Puede parecer obvio, y lo es, pero algunos de los peores errores en la creacion de la organizacién se han cometido porque se impuso a una empresa viva y real un modelo mecénico de una organizaci6n “ideal” o “universal”. La estrategia —es decir, las respuestas a las preguntas “qué es nuestra empresa, qué debe ser, qué seré”— determina el propdsito de la estructura. Por eso mismo determina cudles son las. actividades fundamentales en una empresa dada o en una instituci6n de servicio. La estructura efectiva es el disefio que determina que estas actividades fundamentales puedan funcionar y rendir. Y a su vez, las actividades fundamentales son los “elementos que soportan la carga” en una estructura funcional. El disefio de organizacion se ocupa, o debe ocuparse, principalmente de las actividades fundamentales; el resto es secundario. Las tres clases de trabajo Definir los elementos constitutivos como diferentes clases de trabajo fue un malentendido. Pero hay diferentes clases de trabajo en todas las organizaciones, por pequefias y simples que ellas sean. Tenemos, en primer lugar, el trabajo operative —es decir, el trabajo de administrar lo que ya existe y se conoce, de desarrollarlo, de aprovechar sus posibilidades, de resolver sus problemas. Siempre hay trabajo de direccién, y (como se examinara en los capftulos 49 a 52) es un trabajo peculiar, con sus propias tareas y requerimientos. Finalmente, hay trabajo innovador —y también éste (véase el capitulo 61) es un trabajo distinto, que tiene diferentes exigencias tanto en el rea operativa como en el sector de la alta direcci6n. Como se veré en los capitulos siguientes de esta seccién, ninguno de los principios de disefio disponibles puede: utilizarse para organizar_a la totalidad de estas diferentes clases de trabajo. Sin embargo, es necesario organizarlas. Es necesario integrarlas en una organizacién general. Lo que necesitamos desaprender También necesiiamos desaprender algunas cosas. Algunas de las disputas més estridentes y que insumen més tiempo en el campo de la teoria y la practica de la organizacion carecen totalmente de sustancia. Plantean la eleccién entre alternativas contrarias; sin embargo, la respuesta adecuada es “ambas —en distintas proporciones” 1. La primera de estas batallas ficticias que mas conviene olvidar es la que se libra entre la tarea como eje y la persona como eje en el disefio de cargos y la estructura de la organizacién, Para repetir lo que ya dijimos (capitulo 32) la estructura y'el diseio de cargos deben centrarse en la tarea. Pero las asignaciones de tareas deben ajustarse tanto a la persona como a las necesidades de Ia situacidn. No tiene objeto confundir las dos cuestiones, como insiste en hacer la antigua y trillada discusi6n de un problema inexsitente, Para decirlo nuevamente, el trabajo €s objetivo impersonal; la tarea misma estd a cargo de una persona, 2, La discusién de la organizacién jerdrquica versus la organizacién de forma libre hasta cierto punto se relaciona con esta antigua controversia.NECESIDAD Y ENFOQUES NUEVOS +. 357 La teorfa tradicional de la organizacién conoce una sola clase de estructura aplicable tanto a los elementos constitutivos como a la construccién completa: la denominada organizacién escalar, es decir la piramide jerarqui¢a del superior y los subordinados. La teorfa tradicional de fa organizacién considera que esta estructura es apropiada para todas las tareas. En la actualidad, esté poniéndose de moda otra teorfa de la organizacidn, igualmente doctrinaria. Sostiene que la forma y la estructura se ajustan a lo que deseamos —su forma es 0 deberia ser “libre”. Todo -la forma, el tamafio y aparentemente las tareas~ deriva de las relaciones interpersonales. Ciertamente, el propésito de la estructura es posibilitar que cada individuo “haga fo suyo”. Lo primero que puede afirmarse acerca de esta controversia es que sencillamente no es Gierto que una implique regimentacion y la otra represente la libertad. La medida de disciplina requerida en ambas es igual; solo su distribucién es diferente. Contra lo que afirman los criticos, una jerarquia no confiere mas poder al superior. Por lo contrario, el primer efecto de la reorganizacion jerarquica es la proteccién del subordinado contra la autoridad arbitraria. Una organizacién escalar o jerarquica obtiene este resultado definiendo cuidadosamente la esfera dentro de la cual el subordinado ejerce autoridad, dentro de la cual el superior no puede interferir. Protege al subordinado permitiéndole decir: “Esta es ‘mi tavea asignada”. La proteccién del subordinado subraya también la insistencia del principio escalar en que un hombre tiene un solo superior. De lo contrario, es probable que el subordinado se encuentre atrapado entre exigencias antagonicas, ordenes contrarias, y conflictos de intereses y de sentimicntos de Icaltad. “Mejor un mal amo que dos buenos”, dice un antiguo proverbio campesino. La primera estructura de organizacién del Occidente moderno fue establecida en el derecho canénico de la Iglesia Catélica, hace ochocientos afos. Determind una organizacién rigurosa- mente escalar. Pero la mayoria de las cldusulas del derecho candnico que se refieren a la estructura y la organizacion de la Iglesia Catdlica definen los aspectos que sdlo el parroco —es decir, el hombre de menor jerarquia en la piramide— puede realizar en su parroquia. El obispo lo designa; y ajustindose a limites bien definidos de procedimientos, puede removerlo. Pero en su parroquia s6lo el parroco puede cumplir las funciones canénicas que le competen —por ejemplo, dispensar os sacramentos de bautismo y el matrimonio, y oir la confesidn. Incluso cl Papa debe ser invitado formalmente por el sacerdote antes de que pueda oficiar en determinada parroquia. Al mismo tiempo, la organizacién jerdrquica otorga la maxima libertad individual. Mientras el ocupante del cargo cumpla los deberes impuestos a su posicién, estd ejecutando la tarea que le-corresponde. Fuera de estos limites, no asume ninguna responsabilidad. En la actualidad se habla mucho del individuo que “hace lo suyo”, Pero la nica estructura de organizacién en la cual ello es remotamente posible es la organizacion jerarquica. Es la que exige menos al individuo, en el sentido de que se subordine a las metas de la organizacién 0 armonice sus necesidades’ con las necesidades y exigencias de otros. En general, cuanto més claramente una estructura define el trabajo, la autoridad y las relaciones, menores exigencias de autodisciplina y autosubordinacion impone al individuo. Por supuesto, la organizacién de forma libre es una designacién errénea. Lo que quiere decir es que la organizacion esta disefiada para tareas especificas mas que en relacion con propésitos presuntamente “‘eternos”. Sobre todo, se pretende aludir a la organizacion del trabajo en pequefios grupos y equipos. Este aspecto (como se examinar4 mas detalladamente en los capftulos siguientes de esta seccidn) exige sobre todo mucha autodisciplina en cada miembro del equipo. Cada uno debe vjecutar “la tarea del equipo”. Todos deben asumir la responsabilidad del trabajo de todo el equipo y de su desempefio. Ciertamente, la critica de Abraham Maslow? a la Teoria Y, de la ‘que afirmo que planteaba exigencias inhumanas a las muchas personas que son débiles, vulnerables, timidas 0 defectuosas, puede aplicarse con mayor razon ain a la organizacion de forma libre. Cuanto més flexible una organizacién, mas fuertes deben ser los miembros individuales, y mayor la carga que tendrén que soportar. Pero la jerarquia es también una necesidad tanto de los miembros individuales como de toda la organizacién en cualquier estructura. Alguien debe adoptar una decision; pues de lo contrario la organizacion se convierte en un club de interminables debates. Sobre todo la organizacién basada en el conocimiento necesita poseer una situacién muy clara respecto de la autoridad de decision y de los “canales” especificos y designados. (véase el capitulo 35). Cualquier organizacién puede hallarse a veces en una situacién de peligro comin. E inevitable-358 LA GERENCIA mente serd destruida si determinada persona no. ejerce una autoridad de mando clara e inequivoca. La discusién de la jerarquia versus la forma libre es sencillamente otra versién de ta discusién més antigua y trillada de la teoria politica: la discusién entre el especialista en derecho constitucional, que con razén insiste en la necesidad de tener leyes eficaces y claras, y el educador, que con igual derecho sostiene la ineficacia de a mejor Constitucion si no existen gobernantes rectos. Y asf como los estadisias aprendieron have mucho que tanto las leyes eficaces como los buenos gobernantes son necesarios, los constructores de organizaciones (e incluso los tedricos de la organizacién) tendran que aprender que una buena estructura organizativa requiere tanto una estructura jerdrquica de autoridad y decision, una pirdmide, como la capacidad de organizar fuerzas de tareas, equipos e individuos para el trabajo sobre una base permanente y temporaria. Pero los defensores de la organizacion jerarquica y los que propugnan la organizacin de forma libre suponen, aunque sea inconscientemente, que una organizacién debe tener un eje. Debe ser jerdrquica 0 exhibir una “forma libre”. Pero se trata de un supuesto mecanicista —y la organizacion es un fenémeno social. Ciertamente, se atribufa un solo eje a la estructura de la organizacion clasica: cl de la autoridad formal en sentido descendente, y la “subordinacién” hacia arriba. Pero los primeros estudios de la organizacidn real en los trabajos iniciales de la “escuela de relaciones humanas” de la década de 1920* destacaron inmediatamente la existencia de una segunda estructura en todos los grupos de trabajo estudiados. Los especialistas en relaciones humanas la denorfinaron ~erréneamente— organizacién “informal” (habria sido mejor llamarla "no escrita”; nada tiene de informal una organizacién informal que, basada en la costumbre mas que en reglas especifi- cas, tiende a ser mas formal, y sobre todo mucho menos flexible que las reglas escritas del organigrama formal). De todos modos, persiste la creencia de que 1a estructura organizativa debe ser “monoaxial”. Pero cualquier sistema superior a la mas simple reunién mecénica de materia inanimada es un sistema “multiaxial”. Un cuerpo animal como el humano tiene un. sistema esqueleto- muscular, varios sistemas nerviosos, un sistema de ingestién-digestién-eliminacién, un sistema Fespiratorio, érganos sensoriales —cada uno de los cuales constituye un sistema—, un sistema procreador, etc. Cada uno es aut6nomo. Pero todos interactiian. Cada no constituye un “eje de organizacién”. Ninguna empresa puede o debe ser tan compleja como un organismo biolégico. Sin embargo, las organizaciones que necesitamos disehar y estructurar las organizaciones de la empresa y ‘a institucién de servicios ptiblicos- tienen una serie de ejes: la autoridad de decision, pero también la informacidn; la légica de la tarea, pero también la dindmica del conocimiento. Ya hemos examinado antes (en el capitulo 32) el hecho de que los cargos individuales deben disefiarse y distribuirse en relacién con una serie de cjes —tareas y asigna- iones; responsabilidad de la decision; informacién y relaciones. Lo mismo vale para cl disefio y la estructura de la organizacion. 3. En el fondo, estas batallas ficticias —entre la organizacion centrada en la tarea y centrada en la persona, y entre la organizacion escalar y la de forma libre— reflejan la creencia dela tradicional’ teorfa de la organizacion en el sentido de que debe existir “un principio supremo”, el Unico “vilido”, y que adems tiene “validez” permanente. Es decir, la creencia de que debe existir una respuesta definitiva. Es posible que asi sea; en todo caso, no la conocemos. En lugar del unico principio “valido”, en los veinticinco afos transcurridos desde el final de la segunda Guerra Mundial se han delineado tres nuevos principios fundamentales de disefio, que han ido a reunirse con las funciones de Fayol y la descentralizacion federal de Sloan. Estos tres Principios —el equipo, la descentralizacion simulada, y la administracién de sistemas— no desplazan a los diseios anteriores. Ninguno de ellos podria formular la pretension de que es un principio “universal’’; mas atin, los tres exhiben grandes defectos estructurales y limitada aplicabilidad. Pero son las mejores soluciones disponibles en ciertos tipos de trabajo, las mejores estructuras utilizables para ciertas tareas, los mejores enfoques en problemas importantes de organizacién como la direccién empresaria superior, la innovacion, la estructura de comparacion en los materiales, las industrias del transporte y las finanzas, 0 la empresa multinacional. Por consiguiente, la ultima tradicion que debemos desaprender es la que se refiere a la “necesaria existencia de una respuesta definitiva”. La respuesta acertada reside en la estructura -sea ella la que.{uere-- que permite el desempefo y el aporte de la gente. Pues el propésito deNECESIDAD Y ENFOQUES NUEVOS 359 la organizacién es liberar o movilizar las energias humanas —mds que obtener simetria o armonia. El desempefio humano es su meta y su prueba. NoTAS 1 Sloan utilizé intensamente el trabajo un poco anterior de Pierre du Pont en la Du Pont Company. Acerca de esta cuestion, véanse tos dos libros do Alfred. D, Chandler indicados en a Bibliogratia 2 La obra fundamental acerca de esta cuestion fue rvalizada por Alfred D. Chandler en su libro Strategy and Structure (M.1.T. Press, 1962), que-es.un-profundo estudio del diseAoWe-la organizacién modeina en las empresas norteamericanas de avanzada, por vjemplo Du Pont, General Motors y Sears. Véase el capitulo 19. 4 Especialmente fos de Elton Mayo, 4 quien nos hemos referido en el capitulo 2