Diferencias culturales    Capítulo 3  113
p r e g u n t a s d e a n á l i s is y razonamiento crítico
1. Explique por qué la cultura de un país influye en los cos-
tos de hacer negocios ahí. Dé ejemplos en su respuesta.
2. ¿Cree que las prácticas de los negocios en un país islámi-
co son diferentes de las de Estados Unidos? ¿Por qué?
3. ¿Cuáles son las implicaciones para las empresas interna-
cionales de las diferencias religiosas o éticas predomi-
nantes en un país?
4. Escoja dos países que le parezca que tienen culturas di-
ferentes. Compare las culturas e indique la influencia de
sus diferencias en a) los costos de hacer negocios, b) las
posibilidades de desarrollo económico y c) las prácticas
empresariales.
5. Lea de nueva cuenta el “Vistazo a un país” sobre el capi-
talismo islámico en Turquía, y responda estas preguntas:
a) ¿Encuentra algo que sea hostil para los negocios en
los valores del Islam?
b) ¿Qué nos enseña la experiencia de la región que cir-
cunda a Kayseri con respecto de la relación entre el
Islam y los negocios?
p r o y e c t o d e i n v e s t i gación
Diferencias culturales
Consulte la página electrónica de globalEDGETM para reali-
zar estos ejercicios.
Ejercicio 1
Usted se prepara para hacer un viaje de negocios a Brasil,
donde tendrá que tratar con muchos profesionales locales.
Por lo tanto, le conviene informarse sobre la cultura nacio-
nal y hábitos de negocios antes de su partida. Un compañe-
ro de Latinoamérica le recomienda que visite el Centro de
Aprendizaje Intercultural y lea las percepciones nacionales
que existen sobre Brasil. Prepare una breve descripción de
las características culturales más sorprendentes que podrían
afectar las interacciones empresariales en dicho país.
CasO FInaL
La expansión extranjera de Wal-Mart
Wal-Mart, el minorista más grande del mundo, ha construido
su éxito con base en la estrategia de ofrecer precios bajos todo
el tiempo, y en un sistema altamente eficiente de operacio-
nes, logística e información que mantiene el inventario al
mínimo y asegura que no haya mercancía de más o de menos.
La compañía da empleo a cerca de 2.1 millones de personas,
c) ¿Cuáles son las implicaciones de los valores islámicos
relacionados con los negocios que estimulan u obsta-
culizan la participación de un país como Turquía en
la economía global?
6. Vuelva a leer la sección “Panorama administrativo” so-
bre DMG-Shangai y responda estas preguntas:
a) ¿Por qué es tan importante cultivar en China el
guanxi y el guanxiwang?
b) ¿Qué nos dice la experiencia de DMG acerca de la
manera en que funcionan las cosas en China? ¿Qué
le ocurriría a un negocio que obedeciera todas las
reglas y regulaciones en lugar de tratar de darles la
vuelta como aparentemente hace Dan Mintz?
c) ¿Cuáles son los problemas éticos que podrían surgir
al recurrir al guanxiwang para operar en China? ¿Qué
sugiere esto con respecto de los límites de utilizar el
guanxiwang para una compañía occidental compro-
metida con altos estándares éticos?
globaledge.msu.edu
Ejercicio 2
Por lo general, los factores culturales determinan las diferen-
cias en la etiqueta comercial que se encuentran durante los
viajes internacionales de negocios. En realidad, las culturas
asiáticas tienen diferencias de protocolo comercial signifi-
cativas en comparación con las culturas occidentales. Por
ejemplo, en Tailandia se considera ofensivo mostrarle a al-
guien la suela de los zapatos o el pie. Antes de partir para su
primer viaje de negocios a Asia, un compañero le informó
que una guía de etiqueta comercial podría serle de utilidad.
En la página electrónica de globalEDGETM encuentre cinco
sugerencias sobre el protocolo comercial del país asiático que
usted escoja.
opera 4 200 tiendas en Estados Unidos y 3 600 en el resto del
mundo, lo cual le genera ventas de casi 400 000 millones de
dólares (según la declaración fiscal de 2008). Aproximada-
mente 91 000 millones de estas ventas se generaron en 15
países fuera de Estados Unidos. De cara a una desaceleración
del crecimiento de Estados Unidos, Wal-Mart comenzó su
114 parte 2    Diferencias entre países
expansión internacional a principios de la década de 1990,
cuando entró a México y se unió en una alianza estratégica
con Cifra, el minorista más grande del país, para abrir una
serie de súpercentros que vendían tanto abarrotes como mer-
cancía en general.
Al principio, la compañía se topó con algunos vientos
contrarios en México. Descubrió rápidamente que los hábi-
tos de compra eran distintos. La mayoría de las personas pre-
fería comprar producto fresco en tiendas locales, en especial
productos como carne, tortillas y pan dulce, que no duran
muy frescos de un día para otro (muchos mexicanos no te-
nían grandes refrigeradores). Una cantidad considerable de
consumidores tampoco tenían automóviles, y no compraban
grandes volúmenes como lo hacían los consumidores de Es-
tados Unidos. Wal-Mart adaptó su estrategia para satisfacer
las condiciones locales: contrató administradores nativos que
entendían la cultura mexicana y les permitió que ellos con-
trolaran la estrategia de comercialización, construyó tiendas
más pequeñas que la gente podía recorrer en su totalidad en
menor tiempo y ofreció mayores cantidades de producto fres-
co. Al mismo tiempo, la compañía creyó que podría cambiar
gradualmente la cultura de compra en México, educando a
los consumidores al mostrarles los beneficios de la cultura
comercial estadounidense. Después de todo, razonaron los
directivos, la gente también compró alguna vez en tiendas
pequeñas en Estados Unidos, pero a partir de los cincuenta
comenzó a emigrar cada vez más hacia las grandes tiendas
como Wal-Mart. A medida que construía sus sistemas de dis-
tribución en México, Wal-Mart pudo reducir sus costos, lo
cual repercutió en precios más bajos para los consumidores
mexicanos. La adaptación, la persistencia y los precios bajos
dieron resultado. Los mexicanos comenzaron a cambiar sus
hábitos de compra. En la actualidad, Wal-Mart es el mino-
rista más grande de México, y se considera que el país es la
alianza extranjera más exitosa de la compañía.
A continuación, Wal-Mart se expandió a diversas nacio-
nes desarrolladas, como Gran Bretaña, Alemania y Corea del
Sur. La experiencia no resultó tan exitosa. En esos tres países,
la compañía se topó con rivales locales bien establecidos que
habían adaptado muy bien sus ofertas a los hábitos locales de
compra y a las preferencias de los consumidores. De hecho,
los consumidores de dichos países parecían preferir mercan-
cías de alta calidad, y no se sintieron tan atraídos por la es-
trategia de descuentos de Wal-Mart como los consumidores
de México y Estados Unidos. Después de años de pérdidas,
Wal-Mart se retiró de Alemania y de Corea del Sur en 2006.
Al mismo tiempo, siguió buscando oportunidades de vender al
menudeo en otros países, particularmente en naciones en desa-
rrollo en donde no existían fuertes competidores locales, donde
podría alterar gradualmente a su favor la cultura de compra y en
los que la estrategia de precios bajos resultaba atractiva.
Recientemente, el punto central de sus esfuerzos de expan-
sión internacional ha sido China. Wal-Mart abrió su primera
tienda en ese país en 1996, pero al principio se expandió muy
lentamente, y en 2006 sólo tenía 66 tiendas. Sin embargo, la
empresa descubrió que los chinos eran buscadores de ofertas,
y estaban abiertos a la estrategia de precios bajos y a la amplia
variedad de productos que se ofrecían en las tiendas Wal-Mart.
En realidad, en términos de sus hábitos de compra, la florecien-
te clase media china parecía más americana que europea. Sin
embargo, la empresa descubrió también que para tener éxito
en China, tenía que adaptar su estrategia de comercialización
y operaciones para entremezclarse con la cultura del país. Uno
de los aprendizajes de la compañía era que los consumidores
chinos insistían en que los alimentos debían ser frescos, o in-
cluso los animales sacrificados frente a ellos. Al principio, Wal-
Mart ofendió a los consumidores chinos al tratar de venderles
pescados muertos, así como carne empacada en charolas de
poliestireno y cubiertas con celofán. Los compradores recha-
zaban lo que ellos veían como mercancía vieja. Por lo tanto,
Wal-Mart comenzó a desplegar la carne descubierta, instaló
tanques con peces en los cuales los consumidores podían su-
mergir redes para sacar su cena, y comenzó a vender tortugas
vivas para hacer sopa. Las ventas se dispararon.
Wal-Mart aprendió también que, en China, el éxito pasa
por aceptar a los sindicatos. A pesar de que la compañía se
ha resistido vigorosamente a la sindicalización en Estados
Unidos, acabó por darse cuenta de que en China los sindi-
catos no pelean por contratos colectivos. En lugar de ello,
son un brazo del Estado, que proporciona fondos al Partido
Comunista para asegurar, desde el punto de vista del gobier-
no, el orden social. A mediados de 2006, Wal-Mart rompió
con su antiguo antagonismo hacia los sindicatos y accedió a
permitirlos en sus tiendas chinas. Muchos piensan que esta
medida planteó el escenario para la movida más reciente de
Wal-Mart, la compra de 35% de las acciones de la cadena
Trust-Mart en diciembre de 2006, que posee más de 101 hiper-
mercados en 34 ciudades en todo el país. Ahora, Wal-Mart
ha anunciado que China está en el centro de su estrategia de
crecimiento. A principios de 2009, Wal-Mart tenía cerca de
243 tiendas en el país, y a pesar de la desaceleración econó-
mica global, la compañía insiste en que continuará abriendo
nuevas tiendas en China a un “ritmo de doble dígito”.66
Preguntas para analizar el caso
1. ¿Wal-Mart podría trasladar su estrategia comercializado-
ra al mayoreo a otro país y tener éxito? Si piensa que no,
explique las razones.
2. ¿Por qué considera que Wal-Mart tuvo éxito en México?
3. ¿Por qué Wal-Mart fracasó en Alemania y Corea del Sur?
¿Cuáles son las diferencias entre México y esos países?
4. ¿Qué debe hacer Wal-Mart para tener éxito en China?
¿Va por buen camino?
5. ¿A qué grado una compañía como Wal-Mart cambia la
cultura de la nación donde realiza sus negocios?